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Índice

1 Introducción a la Gestión de Riesgos. ..................................................................................................... 3

2 Definición de Riesgo y Gestión de Riesgos .......................................................................................... 4
3 Riesgo Individual y Riesgo General ......................................................................................................... 6
4 Incertidumbre, ambigüedad, complejidad y volatilidad ............................................................... 7
5 Tendencias y Prácticas Emergentes en Gestión de Riesgos.................................................... 9
6 Consideraciones sobre Adaptación de la Gestión de Riesgos y la Incertidumbre .... 10
7 Factores críticos de éxito para la Gestión de Riesgos. ................................................................ 11
8 Actitud Frente al Riesgo de los Actores Interesados ................................................................... 12
9 Iteratividad de la Gestión de Riesgos .................................................................................................... 12
10 Rol del Director del Proyecto en la Gestión de Riesgos .................................................... 13
11 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 15
12 Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................... 16

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cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Objetivos
• Conocer el marco de referencia adecuado para gestionar los riesgos de forma
adecuada y proporcionada al proyecto en concreto.

• Integrar el esfuerzo relacionado con la gestión de riesgos dentro del esfuerzo

global del proyecto.

• Conocer el vocabulario y las buenas prácticas internacionalmente aceptadas.

1 Introducción a la Gestión de Riesgos.

La gestión de riesgos del Proyecto se configura como una disciplina cada vez más
La Gestión de Riesgos hace referencia tanto
importante dentro de la Gestión de Proyectos, aunque no sería posible llevarla a cabo
a los eventos con impacto negativo
(amenazas) como a los eventos con
de forma autónoma si no integrada con el resto de los procesos de dirección.
impacto positivo (oportunidades).
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en
todos los proyectos, por ello, es necesario implementar una gestión proactiva y
temprana para conseguir los siguientes objetivos:

• Aumentar la posibilidad de ocurrencia y el impacto de los eventos positivos y,

por otro lado, disminuir la probabilidad de ocurrencia y el impacto de los eventos
negativos.

• Proteger el éxito de los objetivos del proyecto, buscando factores que pudieran
afectarlos.

• Anunciar posibles problemas con suficiente antelación, cualificando y

cuantificando sus efectos.

• Reducir la incertidumbre asociada a todo proyecto.

• Identificar y explotar las oportunidades.

La gestión de riesgos se refiere tanto a eventos con impacto negativo (amenazas) como
a eventos con impacto positivo (oportunidades), por lo que el principal objetivo de la
gestión de riesgos es eliminar las amenazas y explotar las oportunidades.

La gestión de riesgos del proyecto no es de consideración opcional si no obligatoria, ya

que resulta esencial para el éxito de la gestión del proyecto. Debe ser tenida en cuenta
en todos los proyectos ya que se configura como una parte esencial en la gestión de
cada elemento del proyecto, en cada fase del mismo y en cada grupo de procesos.

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 Cuanto antes sean identificados los riesgos en el ciclo de vida del proyecto, más
realistas serán los planes de gestión del proyecto así como las expectativas del propio
proyecto. La gestión de riesgos adopta un rol importante al proporcionar expectativas
realistas para las fechas de finalización y los costes del proyecto, incluso si hubiera
pocas posibilidades para cambiar los escenarios futuros.

Como se ha comentado anteriormente, todos los proyectos están sujetos a

incertidumbre. La incertidumbre es inevitable en la medida en la que los proyectos son
La incertidumbre es inevitable en la medida
que todos los proyectos son temporales y
esfuerzos temporales que generan resultados únicos basados en restricciones y
están sujetos a restricciones y asunciones. asunciones, completando los entregables según las necesidades y expectativas de
múltiples interesados que requieren multitud de requisitos. Se puede entender la
gestión de proyectos como una herramienta para controlar estos ambientes inciertos, a
través del uso de técnicas como, entre otras, la estimación, planificación, control de
costes, distribución de actividades, análisis del valor ganado, reuniones de seguimiento
y control.

2 Definición de Riesgo y Gestión de Riesgos

Según la Guía del PMBOK®1 7ª Edición del PMI ®2 “el riesgo de un proyecto es un evento
o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en uno o
más de los objetivos” 3 como, por ejemplo, el alcance, cronograma, coste y calidad.

El riesgo se califica en base a los siguientes elementos:

• Evento o condición. Todo aquello que podría suceder y ocasionar un impacto al

proyecto.

• Incertidumbre. Descrita en términos de probabilidad de ocurrencia.

• Impacto. Efectos/consecuencias en los objetivos del proyecto.

La definición de riesgo abarca los eventos inciertos que pueden tener tanto efectos
negativos (amenazas) como positivos (oportunidades). Tanto oportunidades como
amenazas deben gestionarse de manera unificada dentro de los procesos. Es necesario
diferenciar correctamente entre la causa que genera el riesgo, el evento de riesgo y los
efectos en caso de ocurrencia:

1
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
2
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
3
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 180.

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 • Causa: evento o circunstancias que existen actualmente, o que seguro existirán
en el futuro, y que podría convertirse en un riesgo.

• Efecto: eventos o condiciones potenciales futuros que podrán afectar

directamente a uno o más de los objetivos del proyecto si se materializa el riesgo
asociado.

Cuando un evento de riesgo ocurre, deja de incierto. Las amenazas que finalmente se
Cuando una amenaza finalmente ocurre se materializan se denominan problemas, mientras que las oportunidades que finalmente
denomina “problema” mientras que una
ocurren se denominan beneficios.
oportunidad que se materializa se denomina
“beneficio” De la misma forma la Guía del PMBOK4® 6ª Edición define la “Gestión de Riesgos del
Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos,
identificación, análisis, planificación de respuesta, implementación de la respuesta y
monitoreo de los riesgos de un proyecto”5, Disponible en PMIstandar+ 6. Para tener éxito,
una organización debe comprometerse a abordar la gestión de riesgos de manera
proactiva y consistente a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de lo contrario es
probable que aparezca un mayor número de problemas como consecuencia de las
amenazas no gestionadas.

La gestión de riesgos del proyecto proporciona un enfoque mediante el cual la

incertidumbre puede entenderse, valorarse y gestionarse. Este esfuerzo queda
compilado en los procesos de gestión de riesgos determinados por el PMI® (Project
Management Institute), que son los siguientes:

1. Planificar la Gestión de Riesgos.

2. Identificar los Riesgos.
3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos.
6. Implementar la Respuesta a los Riesgos
7. Controlar los riesgos.

4
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
5
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Sixth Edition, Project Management Institute, Inc., 2017, Page 395.
6
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El
PMBOK® Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.

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 3 Riesgo Individual y Riesgo General
Dentro de la gestión de riesgos del proyecto es importante considerar los riesgos del
proyecto en dos niveles: riesgo individual y riesgo global.

Los Riesgos Individuales son eventos o condiciones específicos que pueden afectar a
los objetivos del proyecto:

• Pueden afectar positiva o negativamente a los objetivos del proyecto, a otros

En un proyecto, hay que tener en elementos y a las actividades.
consideración tanto el riesgo individual como
el general. Es necesario identificar y gestionar
• El correcto entendimiento de los riesgos individuales puede ayudar a determinar
ambos. cómo aplicar esfuerzos y recursos para mejorar las probabilidades de éxito del
proyecto.

• La gestión diaria de los riesgos individuales debe centrarse en los riesgos

individuales con la finalidad de mejorar las perspectivas de un resultado exitoso.

El Riesgo General representa el efecto de la incertidumbre sobre la totalidad del proyecto

como conjunto, siendo mayor que la suma de todos los riesgos individuales. Representa la
exposición de los interesados a las variaciones en el resultado del proyecto:

• Habitualmente depende de la complejidad, la ambigüedad y la volatilidad.

• Es un componente fundamental para la toma de decisiones estratégicas en la

gestión de programas, portafolios y gobierno del proyecto, en base al cual se
establecen las prioridades.

• Puede ser también positivo o negativo.

• El objetivo es mantener la exposición al riesgo dentro de un rango aceptable, por

lo que deben identificarse los umbrales de riesgo, los cuales se definen como la
variación aceptable sobre un objetivo del proyecto. El equipo del proyecto debe
conocerlos para gestionar el riesgo de forma más aefectiva.

• A este alto nivel, resulta necesario establecer objetivos realistas sobre el coste y
la duración del proyecto, establecer una reserva de contingencia necesaria para
proteger a los actores interesados, establecer las prioridades adecuadas del
proyecto y determinar si el nivel de riesgo aumenta o disminuye según avanza el
proyecto.

• Las respuestas al riesgo general del proyecto son las mismas que para las
amenazas y oportunidades individuales, aunque éstas se aplican al proyecto en
su totalidad.

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4 Incertidumbre, ambigüedad, complejidad y volatilidad
La incertidumbre está presente en todos los proyectos, por ello resulta complicado
predecir con precisión cualquier aspecto relacionado con las actividades del proyecto
(estimar duración, costo y recursos, por ejemplo). No obstante, existen algunas
opciones para hacer frente a la incertidumbre:

• Recopilar información: con más y mejor información, se puede reducir la

incertidumbre. Por ejemplo, realizar investigaciones, preguntar a expertos o
realizar un análisis de mercado.

• Prepararse para múltiples resultados: el equipo del proyecto puede disponer de

varias soluciones para el desarrollo del proyecto, de manera que disponga de
una solución primaria, pero, al mismo tiempo, desarrolle planes de reserva o
contingencia en caso de que la solución primaria no sea viable.

• Diseño basado en conjuntos: pueden investigarse diversos diseños o alternativas

al principio del proyecto para reducir la incertidumbre. El objetivo es explorar las
opciones para que el equipo del proyecto pueda aprender trabajando con las
diversas alternativas. Las alternativas que no resultan óptimas son desestimadas
a lo largo del proceso.

• Incorporar resiliencia: la resiliencia es la capacidad de adaptarse y responde

rápidamente a cambios inesperados, en este entorno se aplica tanto a los
miembros del equipo como a la organización. Si el enfoque inicial de diseño de
un producto no es eficaz, el equipo y la organización deben ser capaces de
aprender, adaptarse y responder de manera rápida.

Algunos de los aspectos del entorno que contribuyen a la incertidumbre son los
siguientes:

• Factores económicos como, por ejemplo, la volatilidad de precios actuales,

disponibilidad de recursos, capacidad de financiación o cambios en los tipos de
interés o devaluación de la moenda.

• Factores técnicos: como, por ejemplo, aparición de tecnología novedosa o de

última generación.

• Factores legales, derivado de nuevos requisitos legales o modificación de éstos.

• Factores físicos como, por ejemplo, seguridad laboral y condiciones

climatológicas.

• Ambigüedad relacionada con las condiciones actuales o futuras.

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 • Factores sociales y de mercado.

• Fcores políticos, ya sean internas o externas a la organización.

La ambigüedad, suele diferenciarse entre:

A. Ambigüedad concpetual: es la falta de compresnión efectiva, se produce cuando

las personas utilizan términos o argumentos similares de manera diferentes.
Puede reducirse estableciendo, de manera formal, normas y definiciones
comunes de los términos.

B. Ambigüedad situacional: surge cuando es posible más de un resultado, es decir,

tener varias opciones para resolver un problema es una forma de ambigüedad
situacional.¿Cómo puede explorarse este tipo de ambigüedad?

a. Elaboración progresiva: aumentar el nivel de detalle de un plan a medida

que se dispone de más información y estimaciones más precisas.

b. Experimentos: pueden ayudar a identificar las relaciones causa-efecto y, al

menos, reducir la ambigüedad.

c. Prototipos: pueden ayudar a diferenciar las relaciones entre diferentes

variables.

La complejidad es una característica de un programa, proyecto o su entorno. El

resultado de la complejidad es que resulta muy complicado hacer predicciones
precisas sobre la probabilidad de cualquier resultado potencial. Las fuentes de la
complejidad son las siguientes:

• Comportamiento humano: hace relación a la conducta, comportamiento,

actitudes y experiencia de las personas, als cuales introducen elementos de
subjetividad en el proyecto como, por ejemplo, agendas personales o conflicto
de intereses. Las distintas ubicaciones de los miembros del equipo, así como
diferencias culturales o de idioma ayudan a aumentar la complejidad.

• Comportamiento del sistema: debido a las interdependencias dinámicas dentro

de los elementos del proyecto, lo cual puede derivar en la aparición de riesgos
conectados o crear problemas emergentes.

• Innovación tecnológica: las nuevas tecnologías, junto con la incertidumbre sobre

su utilización, aumentan la complejidad. Puede causar interrupciones en los
productos, procesos o servicios por descoordinación en la transición hacia la
nueva tecnología.

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Por último, la volatilidad está presente en un entorno que se encuentra sujeto a
cambios rápidos e impredecibles. Generalmente afecta al costo y cronograma. Puede,
no obstante, enfrentar la volatilidad con:

• Análisis de alternativas: encontrar y evaluar alternativas, las cuales pueden

incluir, por ejemplo, buscar diferentes formas de cumplir un objetivo, buscar una
nueva manera de secuenciar el trabajo o subcontratar parte del trabajo.

• Reserva: la reserva de costos puede utilizarse para cubrir ciertos sobrecostos del
presupuesto como resultado de la volatilidad de los precios de determinados
materiales o equipameintos. También se dispone de reserva para el cronorgama.

5 Tendencias y Prácticas Emergentes en Gestión de Riesgos

Las tendencias y prácticas emergentes en relación a la Gestión de Riesgos son las
siguientes:

• Riesgos no relacionados con eventos. En un proyecto, los riesgos suelen estar

relacionados con un evento que puede o no suceder (por ejemplo, retraso de un
proveedor, alcance descontrolado o un evento climatológico). Sin embargo,
actualmente existen riesgos no relacionados con eventos concretos que pueden
impactar al proyecto como, por ejemplo:

- Riesgo de Variabilidad: la incertidumbre recae sobre alguna de las

características clave de un evento planificado, una actividad o una decisión.
Por ejemplo:

▪ Eventos climatológicos que suceden fuera de la temporada

correspondiente.

▪ Número de errores encontrados superiores a los esperados.

▪ Rendimiento mayor o menor del esperado inicialmente.

▪ Pueden gestionarse mediante la utiliación del Análisis Monte Carlo (se

estudiará más adelante), que es una técnica de análisis cuantitativo de
riesgos.

- Riesgo de Ambigüedad: la incertidumbre recae sobre lo que podría ocurrir

en el futuro debido a la falta de conocimiento o conocimiento imperfecto
que afecta a la capacidad del proyecto. Por ejemplo:

▪ Diferentes soluciones técnicas para resolver un problema.

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 ▪ Evolución futura de marcos regularorios.

▪ Complejidad del sistema la que pertenece el proyecto.

▪ Pueden gestionarse añadiendo mayor conocimiento en las áeras

con déficit de información, aportando para ello estudios comparativos
o la opiniónde expertos externos.

6 Consideraciones sobre Adaptación de la Gestión de

Riesgos y la Incertidumbre
No existe una única forma de gestionar los riesgos debido a la singularidad de cada
proyecto. Por ello, es necesario tomar en consideración los siguientes factores:

• Tamaño del proyecto: en términos de presupuesto, duración, alcance o tamaño

del equipo. A mayor tamaño, mayor esfuerzo necesario para la gestión de riesgos.

• Complejidad del proyecto: altos niveles de innovación, utilización de nuevas

tecnologías o vinculación a dependencias externas al proyecto. A mayor
complejidad, mayor esfuerzo necesario para la gestión de riesgos.

• Importancia del proyecto: desde el punto de vista estratégico o para acceder a

nuevos clientes. A mayor importancia del proyecto, mayor esfuerzo necesario
para la gestión de riesgos.

• Enfoque de desarrollo: si el proyecto se desarrolla en un entorno predictivo o

iterativo/adaptativo. Hay aque prestar atención singular al riesgo en cada uno de
estos entornos.

Así mismo, la Guía del PMBOK®7 7ª Edición del PMI®8.plantea una serie de preguntas
que ayudarán a determinar cuál debe ser el enfoque de la gestión de riesgos adecuado
y adaptado a cada proyecto en particular. Son las siguientes:

• ¿Cuál es el apetito al riesgo y la tolerancia al riesgo del emprendimiento?

• ¿Cómo se identifican y abordan mejor las amenazas y oportunidades en base al

enfoque de desarrollo seleccionado para el proyecto?

• ¿Qué impacto tendrá en el proyecto la complejidad, incertidumbre tecnolñógica,

novedad del producto y/o seguimiento del progreso?

7
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
8
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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 • ¿Los altos niveles de innovación, las nuevas tecnologías, los acuerdos
comercailes u otras dependencias externas requieren un sólido enfoque para la
gestión de riesgos? O, por el contrario, ¿el proyecto es l bastante pequeño para
que sea suficiente un proceso de gestión de riesgos reducido?

• ¿Qué tan importante resulta el proyecto desde el punto de vista estratégico? 9

7 Factores críticos de éxito para la Gestión de Riesgos.

Para que la gestión de riesgos funcione y sea lo más eficiente posible, existen unos
factores críticos para su éxito, que son los siguientes:
La gestión de riesgos no actúa de forma
autónoma si no que requiere ser integrada 1. Reconocimiento del valor de la gestión de riesgos. La gestión de riesgos debe
con el resto de procesos directivos y tener
entenderse como una disciplina que aporta valor al proporcionar un retorno
en consideración los factores críticos para
que sea exitosa.
potencial positivo de las inversiones tanto de la organización, de los actores
interesados como de los miembros del equipo.
2. Compromiso y responsabilidad individual. La gestión de riesgos es
responsabilidad de todos. Todos los que participen en el proyecto, así como los
actores interesados deberán aceptar responsabilidades sobre actividades
relacionadas con los riesgos.
3. Comunicación abierta y honesta. Cualquier información no facilitada sobre la
gestión de riesgos reduce la efectividad de la gestión y dificulta la toma de
decisiones.
4. Compromiso de la organización. Sólo puede conseguirse si la gestión de riesgos
está perfectamente alineada con los valores y objetivos de la organización. La
gestión de riesgos necesita un apoyo de la alta dirección superior a otras áreas de
conocimiento, ya que gestionar algunos riesgos requiere aprobaciones o respuestas
de niveles superiores al director del proyecto.
5. Proporción del esfuerzo en la gestión de riesgos. Las actividades de gestión de
riesgos deben estar proporcionadas con el valor que aporta el proyecto
particular a la organización.
6. Integración con la dirección de proyectos. El éxito de la gestión de riesgos
requiere la correcta ejecución del resto de procesos de la dirección de
proyectos, ya que los riesgos están estrechamente vinculados con el tiempo,
coste, comunicación e interesados, entre otros.

9
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) –
Seventh Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 150.

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 8 Actitud Frente al Riesgo de los Actores Interesados
La actitud frente al riesgo es una disposición mental hacia la incertidumbre, adoptada
La actitud frente al riesgo es una
implícita o explícitamente por personas y/o grupos, basada en la percepción y en las
disposición mental hacia la incertidumbre,
adoptada implícita o explícitamente, por pruebas obtenidas a través de la observación. La actitud frente al riesgo se recoge en
ello, debe ser conocida y entendida para un amplio espectro, pero las actitudes más comunes son las siguientes:
que la gestión de riesgos se realice de
forma realista y consistente. • Aversión al riesgo. No se admite ningún nivel de riesgo negativo en ningún
momento del proyecto.

• Tolerancia al riesgo. Cierto nivel de riesgo negativo en algún momento del

proyecto se entiende tolerable. Se establece un umbral de tolerancia, un rango
de resultados máximo y mínimo considerado aceptable.

• Neutralidad al riesgo. Ni se intenta evitar el riesgo ni ganar la oportunidad.

• Buscadores de riesgo. Cuanto más riesgo, mejor.

Algunos factores que influyen en la actitud de los interesados frente al riesgo son los
siguientes:

• Importancia del proyecto dentro del resto de actividades de los interesados.

• Sensibilidad del interesado en relación con asuntos como los impactos

medioambientales, relaciones profesionales, etc.

Resulta clave que la actitud de los interesados sea conocida y entendida antes de
proceder a identificar y analizar los riesgos para conseguir la satisfacción de los
interesados en relación a los resultados.

La actitud de un interesado puede cambiar de un proyecto a otro, incluso dentro del

mismo proyecto puede adoptar actitudes distintas dependiendo de la fase en la que se
encuentre.

9 Iteratividad de la Gestión de Riesgos

El riesgo no es estático si no dinámico, es decir, la propia naturaleza de los proyectos
A lo largo del proyecto se identifican
nuevos riesgos que necesitan ser
implica que las circunstancias cambien a medida que el proyecto se planifica y ejecuta
evaluados y respondidos, otros son y, por tanto, los riesgos también. Alguno de los eventos de riesgos identificados tendrá
eliminados por quedar obsoletos y los lugar y otros no, se identificarán nuevos riesgos y cambiarán las características de los
riesgos existentes deben reevaluarse. Esto
riesgos existentes.
es lo que se entiende por iteratividad de la
gestión de riesgos.

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 Como consecuencia, la gestión de riesgos debe repetirse a lo largo de todo el ciclo de
vida del proyecto para acomodar las nuevas circunstancias. La frecuencia y el detalle
de las revisiones, reevaluaciones y actualizaciones dependerán de la naturaleza del
proyecto y del entorno en el que se esté desarrollando el proyecto.

10 Rol del Director del Proyecto en la Gestión de Riesgos

El director del proyecto ejerce un rol fundamental en relación con la gestión de riesgos
dentro del proyecto, debiendo mantener en todo momento una actitud proactiva que
incluye, entre otras, las siguientes responsabilidades:

• Fomentar el apoyo de la alta dirección en la gestión de riesgos.

• Determinar el nivel de riesgo aceptable para el proyecto de acuerdo con los

actores interesados.

• Desarrollar y aprobar el Plan de Gestión de Riesgos.

• Facilitar que la comunicación sobre la gestión de riesgos sea eficaz y honesta

con el equipo del proyecto y el resto de interesados.

El Director del Proyecto ejerce el rol principal en • Aprobar las respuestas a los riesgos y las acciones asociadas antes de su
la gestión de riesgos pero en el Plan de Gestión implementación.
de Riesgos también se identifican los roles de
líder y apoyo y en la planificación de las • Utilizar las reservas de contingencia para dar respuesta a los riesgos
respuestas se identifica al propietario del riesgo. identificados que se acepten si finalmente ocurren durante el proyecto.

• Supervisar la gestión de riesgos en proveedores y subcontratistas.

• Auditar la respuesta a los riesgos para documentar su eficacia en las lecciones

aprendidas.

• Informar regularmente a los interesados clave sobre el estado de los riesgos,

incluyendo recomendaciones para tomar decisiones estratégicas oportunas.

• Escalar los riesgos identificados a la alta dirección cuando sea apropiado : son
riesgos que están fuera de la autoridad o el control del director del proyecto,
cualquier riesgo que requiera una acción desde fuera del proyecto.

Ejemplo. Cuando un país construye un gaseoducto, toma en cuenta muchos parámetros,

obstáculos y posibilidades. Factores económicos, datos topográficos o criterios vinculados
al medio ambiente. Pero cuando la empresa estatal de gas israelí diseño una gran tubería en

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las afueras de Jerusalén en un ambicioso proyecto de 35 kilómetros no tuvo en sus cálculos
encontrarse con una aldea de 2300 años de antigüedad

Sus restos se encontraron a medida que avanzaban las obras. La estructura que ha
sorprendido a los responsables de la compañía de gas es una comunidad rural habitada
durante dos siglos en la época del segundo templo de Jerusalén.

Con estos antecedentes, se plantean las siguientes preguntas:

A. ¿La empresa estatal de gas llevó a cabo una gestión de riesgos del proyecto
correcta?

B. A tenor de los pocos datos proporcionados, ¿la empresa estatal de gas estará
acostumbrada a realizar la gestión de riesgos en sus proyectos?

C. ¿Habría alguna forma proactiva de haber evitado el problema descrito?

Solución:

A. Por los datos aportados, se puede interpretar que la empresa estatal de gas llevó a
cabo una gestión de riesgos correcta, identificando riesgos de distintas categorías
como: económicos, geográficos o medioambientales. Sin embargo, tuvo lugar un
riesgo denominado desconocido (unknown – unknown), asociado a la idea de
impredecibilidad, es decir, la ausencia total de información sobre un evento que
pudiera impactar en el proyecto. Frente a este tipo de riesgos, no es posible anticipar
una respuesta y ello no significa que la gestión de riesgos sea incorrecta.

B. La empresa estatal se dedica a construir gaseoductos por todo el territorio de Israel,

por lo que podemos asumir que tendrán estandarizados procesos para la gestión de
riesgos así como identificadas distintas categorías de riesgos, sobre todo en los
proyectos con este objeto, en los cuales hay que tener en cuenta multitud de
factores como, por ejemplo: la traza del gaseoducto, realizar un estudio de
alternativas, estudios geológicos y geotécnicos de la traza y adyacentes, estudios
topográficos así como un estudio exhaustivo de seguridad y salud.

C. Los riesgos desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva, ya que sólo se

identifican cuando suceden y, por tanto, se convierten en problemas. La gestión de
los riesgos desconocidos requiere una gestión reactiva, es decir, a posteriori, una vez
que el problema ha ocurrido y ha impactado en el proyecto. Se implementan
soluciones temporales (workaround) para tratar de solucionar las consecuencias.

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(http://www.elmundo.es/ciencia/2014/02/20/5305ce9c22601d885e8b456e.html)

11 Conclusiones
• La Gestión de Riesgos proporciona un marco de referencia adecuado para que las
organizaciones gestionen los riesgos de los proyectos de forma eficiente y
consistente.

• Los procesos de Gestión de Riesgos son de consideración obligatoria y requieren

que el enfoque sea único para cada proyecto.

• El comportamiento humano, las interacciones del sistema y las innovaciones

tecnológicas aumentan la complejidad y, como resultado, a mayor complejidad,
mayor incertidumbre en el proyecto.

• La Gestión de Riesgos necesita profesionales cualificados, con alto conocimiento no

sólo de riesgos si no también de proyectos en sentido amplio.

• Uno de los principales objetivos de la Gestión de Riesgos es anticipar problemas, por

lo que necesita una actitud proactiva. Así mismo, el esfuerzo de gestión de riesgos
debe ser permanente ya que, en cualquier momento pueden aparecer riesgos
nuevos, por lo que necesita ser iterativa.

• La comunicación con los interesados es un aspecto básico para que la Gestión de

Riesgos se lleve a cabo de forma abierta, honesta y profesional.

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 • La distinta percepción que los interesados pueden tener del riesgo requiere que
el director del proyecto dedique esfuerzo a identificar estas actitudes y a tenerlas
en cuenta en la gestión posterior.

12 Referencias Bibliográficas
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge 7 th Edition (2021)

• A Guide to the Project management Body of Knowledge 6 th Edition (2017)

• PMI® Practice Standard for Risk Project Management 2 nd Edition.

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