Tecnológico Nacional De México

Instituto Tecnológico De Zacatepec

Materia: Instrumentos De Presupuestación

Empresarial

Grupo: QA

Profesora: Rivas Flores María De Jesús

Periodo: Enero-junio-2023

Tema: 5

Alumno: Cazares Torres Rogelio

Numero De Control: 21090663
 5.1 TIPOS DE CONTROL.
Toda organización es perfectible; es decir, siempre puede mejorar
determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración.
Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar
dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia
que tiene para ejercer el control administrativo. Ese control sólo es posible
si se cuenta con un sistema de información que sirva como punto de
referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, lo cual traerá como
consecuencia el incremento del valor de la empresa. Errónea la idea, muy
arraigada en algunas organizaciones, de que un sistema de control
administrativo solo es útil para diagnosticar fallas, también muestra los
ciertos de lo administrativo, con el fin de que se capitalicen en planes
futuros. Resulta vital conocer las fallas y los ciertos para lograr una
superación constante. Se alcanzará esta superación en la medida en que se
posea un sistema de información que permita ejercer un buen control
administrativo.
Tipos de control que son de carácter básico y funcional para toda empresa:

1. Control según la periodicidad de aplicación:

❖ Control preliminar: Es aquel que se efectúa antes de realizar las
actividades
❖ Control concurrente: Se ejerce de manera simultánea a la
realización de actividades, como un proceso continuo. Un control
esporádico de nada sirve para la consecución de las metas de la
organización
❖ Control posterior: Se aplica después de haber realizado las
actividades planeadas. Su objeto es suministrar información para
comparar los resultados obtenidos, en relación con lo
preestablecido.

2. Control por áreas funcionales:

❖ Control de producción: La función de control en esta área busca el
incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la
uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto
se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y
movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica,
análisis estadísticos y gráficas
❖ Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la
efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de
los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de
 este departamento; se lleva a cabo básicamente a través de la
auditoria de recursos humanos
❖ Control de ventas: Los pronósticos y presupuestos de ventas son
esenciales para el establecimiento de este control, ya que
permiten fijar normas de realización sin las cuales sería imposible
evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La
función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza
de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma
que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar
las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio
al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las
facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al
vendedor a través de campañas publicitarias, revisar
periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de
los mismos, aumentar sus áreas de acción y ampliar sus
perspectivas
❖ Control de finanzas: Proporciona información acerca de la
situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos
monetarios de los recursos, departamento y actividades que la
integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos
innecesarios y para canalizar adecuadamente los fondos
monetarios de la organización, auxiliando de esta manera a la
gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.

3. Otra clasificación de los tipos de control es la siguiente:

❖ Control Guía o direccional: Este método consiste en que los
resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas
deben efectuarse antes de completar la operación. Un ejemplo
sería un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones
correctivas antes del alunizaje.
❖ Control selectivo: Consiste en la verificación de muestras de
determinada operación para detectar si cumple los requisitos
previstos, para determinar si se puede continuar con el proceso.
Como ejemplo de este método se encuentra el control de calidad,
en la modalidad que emplean muchas empresas de producción.
❖ Control después de la acción: Una vez que la operación ha
concluido, se miden los resultados y se compraran con un
estándar previamente establecido. Los presupuestos son el
ejemplo típico de este sistema de control.
 ❖ Objetivos del control administrativo: El control administrativo en
la organización contribuye al logro de los siguientes objetivos:
diagnosticar, comunicar y motivar.

5.1.1 SISTEMAS DE CONTROL

ADMINISTRATIVO.
El control administrativo es un proceso en el cual la administración se
asegura que los recursos sean conseguidos y usados eficientemente en
función de los objetivos planeados por la misma organización. Es
importante ya que las organizaciones siempre pueden superar determinadas
etapas para lograr los objetivos fijados además de encontrar sus fallas y
corregirlas. Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta con un
sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar
las fallas y aciertos, de tal forma que constantemente se estén depurando
los errores y reuniendo los aciertos, esto traerá como consecuencia el
incremento de utilidades y, consecuentemente el alza del valor de la
empresa. Lo más importante al implementar un sistema de control, es el
convencimiento del personal, entonces se pueden enunciar las etapas para
diseñar e implementar un sistema de control administrativo:
Establecer las metas y objetivos a los que se quiere llegar: Implementar un
sistema de control administrativo empieza en función a los objetivos
establecidos por la administración. En este punto se debe tratar de que los
resultados planeados expresen en forma cuantificable la definición de los
resultados deseados.
❖ Establecer los pronósticos que servirán de guía para llegar a los
resultados deseados: Para tener un control administrativo seguro se
debe determinar con anticipación los componentes de predicción que
a lo largo del proceso de control ayudarán a conseguir los resultados
deseados.
❖ Establecer los componentes de predicción en función del resultado: Lo
que se intenta en este punto es precisar el nivel que se considera
admisible ya que conste se harán las comparaciones. O sea que cada
elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados
deseados
❖ Especificar el flujo de información: El éxito de un sistema de
información para ejercer el control administrativo está en función de
aplicar la filosofía de la calidad del servicio.
 ❖ Evaluación de resultados y aplicación de las correcciones: Antes de
comenzar las acciones correctivas se necesita elaborar un análisis
cauteloso de cada componente predictivo para detectar donde están
realmente las fallas y no emprender acciones correctivas sin estar
seguros de la certeza de la acción correctiva. La elección final y
aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de
línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal de
actividades.

5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS

DE RESPONSABILIDAD.
Cada organización tiene una estructura, la cual tiene la función de distribuir
la responsabilidad en diferentes líneas, que se hacen llamar niveles, áreas,
centros, unidades, departamentos, etc. Sin importar el nivel, un gerente es
la persona que se compromete a cumplir con los objetivos de cada centro de
responsabilidad. Este se enfoca en obtener información y conocimientos,
ayuda a los gerentes a enfocarse primero en a quien deben preguntar para
obtener información y no en a quien debe culpar. En otras palabras, no
busca encontrar culpables sino obtener información que permita mejorar a
futuro. Las ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad, se
resumen en cuatro aspectos que a continuación se describen:
❖ Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la
empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su
objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de
cada área.
❖ Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a
cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente
obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a
detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser
eliminados.
❖ Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una
mejor delimitación de responsabilidad.
❖ Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya
que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos
destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para
lograrlo.
 5.3 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS
CENTROS POR ÁREA DE RESPONSABILIDAD.
La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus
insumos y resultados. Dicha relación puede ser medida comprando lo que
agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza
esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de
que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un
centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices
que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar
el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha
unidad o área.
Los objetivos de la actuación presupuestaria por centros de responsabilidad
pueden ser los siguientes:
❖ Obtener información que facilite la toma de decisiones.
❖ Planificar las actividades a llevar a cabo por cada centro de
responsabilidad.
❖ Coordinar las actividades de las diferentes unidades y, en
consecuencia, estimular el trabajo en equipo.
❖ Comunicar los objetivos a los diferentes responsables y centros.
❖ Motivar en orden a la consecución de los objetivos.
❖ Facilitar la posterior evaluación del resultado y de la actuación de
responsables centros.

5.3.1 CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR.

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los
resultados multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de
cada producto obtenido. Se detectan así las variaciones del área de
producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y
en el área específica. Generalmente, el director de producción es evaluado y
controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el
enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe
incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estándar, como
normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etcétera, lo cual también
se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente analizar
ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo,
etcétera.
 5.3.2 CENTROS DE INGRESOS.
Un centro de ingresos es la operación de la empresa responsable de generar
ingresos de ventas de una empresa. Este sistema de control parte del
principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad
física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido. Se detectan
así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que
se produce en la empresa y en el área específica. Generalmente, el director
de producción es evaluado y controlado en función de su manejo eficiente
de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este
sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los
costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada,
etcétera, lo cual también se debe indicar en forma estandarizada. También
es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de
personal, moral del grupo, etcétera. Centros de ingresos pueden ser
departamentos, divisiones o unidades de negocio que tienen una
interacción directa con los consumidores para vender bienes y servicios. Por
ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un contador de café para
generar ventas adicionales. Las empresas normalmente rompen sus
operaciones comerciales en centros de ingresos para determinar la
rentabilidad década bien o servicio se produce. Tamaño de la compañía, el
número de producto líneas de servicios y estándares de la industria es que
todos de empresas de factores utilizan cuando elegir o agregar centros de
ingresos para sus operaciones. Trata de medir la captación del mercado,
expresada en términos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que
cuesta logrará esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un
presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que
periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las
diferencias.

5.3.3 CENTROS DE GASTOS DISCRENCIONALES.

Centros cuya responsabilidad básica está relacionada con la ejecución de
una serie de actividades necesarias y de interés para la empresa pero que no
admiten su concreción en salidas de productos y/o servicios
estandarizarles. Estas áreas son las administrativas: de contraloría,
relaciones industriales, departamento legal, investigación y desarrollo,
finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la línea. Claro está que a
todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se
compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia
no podrían ser traducidas en términos monetarios. De aquí se desprende
que el control de gastos no es representativo de la actuación de los
ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de
mantenerlo, ajustándose a él.

5.3.4 CENTROS DE UTILIDADES.

Centros cuya responsabilidad básica se orienta al a maximización del
beneficio que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre
los ingresos como sobre los costes relacionados directamente con los
mismos. Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden
básicamente un subconjunto de la utilidad de la organización a que
pertenecen. Es necesario mantener la independencia de actuación de cada
uno de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visión completa de la
actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea
responsable de ingresos y costos. Lo importante aquí es que un centro de
utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre
ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al
evaluar los insumos, mercados y la interacción de ellos.

5.3.5 CENTROS DE INVERSIONES.

Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, además de
las ya citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversión en
activos que requiere su actividad. Lo que distingue un centro de utilidad de
uno de inversión consiste en que lo que se mide en este último es la forma
como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o división
de la compañía. Centro de responsabilidad, cuya gestión se evalúa sobre la
base del rendimiento obtenido por el capital invertido en el mencionado
centro.

5.4 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚAN

LAS DIFERENTES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.
La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus
insumos y resultados. Dicha relación puede ser medida comparando lo que
agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza
esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de
que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un
centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices
que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar
el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha
unidad o área. Determinado las áreas, sus responsables y la codificación
respectiva, toca determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el
control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas
controlables son la clave para evaluar la actuación de los ejecutivos. El
costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y
responsabilidad sobre su ocurrencia. Esto no quiere decir que el ejecutivo
responsable de un área solo se preocupe de las partidas controlables,
porque existen ciertas partidas que, aunque no sean controlables para él, se
deben mostrar en su reporte de actuación, para analizarle cuidado que tiene
al administrar los recursos encomendados él. Por ejemplo, la depreciación
de la maquinaria del grupo tecnológico dos, no es controlable para el jefe
del cuidado del grupo tecnológico, porque el monto de la inversión y de la
depreciación fue decidido por el director de la división. En conclusión:
Cuando se trabaja por áreas de responsabilidad facilita a una empresa medir
la eficiencia de la unidad sujeta a evaluación.

5.4.1 IDENTIFICACÍON DE CADA CENTRO

Identificadores y Centros de Responsabilidad. La formulación de la
estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos
específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. La
descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas
encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección
pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de
carácter más estratégico. Desde la perspectiva del control de cada
organización es necesario identificar las características de cada centro de
responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado
de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades,
mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe
realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de
decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia

Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

❖ Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
❖ Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de
decisión.
❖ Estimulan la motivación y la iniciativa.
❖ Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la
identificación de problemas. Al ser determinados y coordinados los
centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que
permitan:
❖ Establecer los objetivos iníciales de las diferentes unidades.
❖ Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de
cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.
 ❖ Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y
el control.
❖ Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los
indicadores.
❖ Medir la contribución de cada centro al resultado. Evaluar la
actuación de cada responsable.

Bibliografía:
https://cursos.clavijero.edu.mx/cursos/area-
basica/009_fa/modulo6/contenidos/63_tipos_de_control
es.html
https://www.studocu.com/es-mx/document/instituto-
tecnologico-superior-de-chicontepec/mecanica-de-
fluidos/portafolio-unidad-5-instrumentos-de-
presupuestacion-dddddddddddddddd/16211541
https://www.autonoma.pe/comunidad/blogs/control-
administracion-empresas/