Análisis estratégico de una

empresa real

Autor: Leticia Magallón Burgués.

Tutor: Olga Urbina Pérez.

 INDICE

1. INTRODUCCION ......................................................................................................................................... 2

2. BASES TEORICAS ........................................................................................................................................ 5

3. EMPRESA REAL: MECANIZADOS JARAIZ .................................................................................................. 22

3.1 CONSTITUCION E HISTORIA DE LA EMPRESA ........................................................................................ 23

3.2 COMO TRABAJA LA EMPRESA ............................................................................................................... 30

4. APLICACIÓN DE LAS BASES TEÓRICAS A UN EMPRESA REAL................................................................... 32

4.1 Análisis interno ...................................................................................................................................... 34

4.2 ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................................ 42

4.2.1 Entorno General ................................................................................................................................. 43

4.2.2 Entorno Específico .............................................................................................................................. 49

4.3 ANÁLISIS DAFO ...................................................................................................................................... 54

4.4 ESTRATEGIA Y EXPORTACION ................................................................................................................ 56

5. CONCLUSIONES ....................................................................................................................................... 59

6. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................................... 64

1
 1. INTRODUCCION

Para realizar un análisis estratégico de una empresa, lo primero que

tenemos que tener claro es el concepto de dirección estratégica.

Según Ventura (2008), la Dirección Estratégica es la planificación de la

empresa como organización para conseguir sus objetivos, asegurando su
supervivencia y prosperidad, es el modo en que una empresa emplea sus
recursos y capacidades en un entorno con el fin último de alcanzar sus metas.
Todas las empresas cuentan con una estrategia, y su estudio y análisis puede
ser muy valioso para mejorar su posición competitiva y los resultados
obtenidos.

Es importante realizar un Plan Estratégico en cualquier empresa,

independientemente del tipo que sea (microempresa, Pyme, gran empresa) y
del sector al que pertenezca, donde deberán reflejarse las estrategias seguidas
y actuaciones para conseguirlas, proponiendo alternativas para obtener buenos
resultados económicos, teniendo en cuenta la mejora continua para satisfacer
necesidades de los clientes y los factores internos y externos que afecten a la
propia empresa.

El objetivo principal es, que este trabajo sirva para la actualización del
análisis estratégico de Mecanizados Jaraíz, que se trata de una empresa real,
con la que hemos mantenido contacto mediante correo electrónico y
entrevistas para poder realizar este trabajo. Para ello, comenzaremos
realizando tanto un análisis interno como un análisis externo.

En el análisis interno investigaremos, el conjunto de los recursos, medios

principales y habilidades de la empresa para detectar las fortalezas y
debilidades de la misma.

2
 En el análisis externo se analizara el entorno general realizando un
análisis PEST, posteriormente se realizara un análisis de las cinco fuerzas
competitivas de Porter, con el objetivo de detectar las principales
oportunidades y amenazas del entorno.

A continuación realizaremos el análisis DAFO, para concluir en qué

posición se encuentra la empresa respecto a sus competidores. Por último,
estudiaremos cuál es la estrategia por la que ha optado y como ha sido el
transcurso de la empresa respecto a la exportación.

Un aspecto importante de este trabajo consistirá en analizar la estrategia

de internacionalización ya que, esta empresa ha optado por una estrategia de
este tipo, debido a que exporta el 90% de sus productos al extranjero y tan
solo el 10% se mantiene en España. Por tanto, en este trabajo también
trataremos la estrategia de internacionalización, y como se desarrolla por la
empresa que analizamos. Como se puede observar la mayor parte de su
actividad se exporta, es muy importante para la empresa. También
hablaremos sobre la estrategia de diferenciación de productos, ya que esta
empresa predomina por ello.

Mecanizado Jaraíz S.A, es una empresa que pertenece al sector

metalúrgico, desde 1915. Está ubicada en Zaragoza. Sus principales productos
son: mecanización de componentes para aerogeneradores, mecanización de
piezas de vuelo del programa ARIANE.IV, mecanización estructuras satélite
HISPASAT, construcción y mecanización de diversos elementos y utillajes de
tierra para sector aeronáutico, construcción de piezas complejas para turbinas
de gas, construcción de piezas para turbinas hidráulicas medias y pequeñas
minicentrales, prensas para pulpa de remolacha con tecnología propia, calderas
pirotubulares y acuotubulares de vapor saturado y agua sobrecalentada; y
elementos especiales para industria papelera y alimentación (camisas
filtrantes).

3
 El trabajo se ha estructurado en 3 apartados, en primer lugar, se
realizara una revisión bibliográfica sobre el proceso estratégico. En segundo
lugar, se trataran las bases teóricas explicadas en el primer apartado, y se
aplicaran a la empresa, y por último, se tratara de analizar los datos
obtenidos en los apartados anteriores para poder elaborar las conclusiones
respecto a la situación de la empresa, a partir de su análisis estratégico.

4
 2. BASES TEORICAS
Como ya hemos visto en la introducción, para realizar el análisis
estratégico de la empresa, tenemos que tener claro el concepto de dirección
estratégica, y seguir unas pautas concretas para poder realizar correctamente
dicho análisis. Siguiendo esas pautas, conseguiremos el objetivo.

En este apartado trataremos las referencias bibliográficas para poder

comprender y realizar el proceso de Dirección Estratégica de esta empresa, lo
más sencillo posible.

Lo primero que analizaremos es cuál es la misión, visión y valores de la

empresa y saber si lleva a cabo alguna actividad relacionada con la
responsabilidad social corporativa.

Misión: según Navas y Guerras (2012) consiste en crear una serie de

principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad y por los
que representa su identidad y personalidad, tanto en el momento actual, como
cara al futuro. Es importante que la misión sea conocida por todos los
miembros de la organización, para que así el funcionamiento de la misma, sea
más eficaz y eficiente.

Visión: es una trayectoria mental del funcionamiento de la empresa. Se

pretende conseguir una determinada posición de la empresa en el futuro, para
ello se establecen unos criterios que se utilizan como referencia para que todas
las actuaciones que realicen los individuos, se ajusten a la empresa (Thomson
2012)

Valores: Los valores, son principios éticos sobre los que se asienta la
cultura de la empresa y que permite crear unas pautas de comportamiento.

Los valores de la empresa suelen estar relacionados con la responsabilidad

social corporativa, por lo que estudiaremos la responsabilidad social en

5
relación a esta empresa. Además, llevar a cabo acciones de responsabilidad
social, puede estar relacionado con la estrategia que han elegido.

Responsabilidad Social Corporativa (RSC): Las empresas están afirmando

su responsabilidad social y sus obligaciones más allá de las reglamentarias y
convencionales, con estas prácticas que van desde el compromiso con la
comunidad, a la protección del medio ambiente, pasando por el respeto de los
derechos humanos de todos los trabajadores de la empresa.

Es un concepto por el cual las empresas deciden, siempre

voluntariamente, contribuir al logro de una sociedad mejor y con mejores
cualidades, sin olvidarse nunca del medio ambiente que debe estar más limpio
y adecuado para generaciones futuras. Esta responsabilidad es afrontada por
todos los trabajadores y por los stakholders 1 de la empresa, desde los
proveedores hasta los clientes.

De esta manera hay que tener en cuenta que, el objetivo último de las
empresas es generar beneficios, pero cuando la RSC cumple un papel y está
dentro del proceso de gestión de la empresa, puede influir en el
funcionamiento normal de la empresa de una manera más ética y más
humana, por lo que envuelve a las organizaciones, y les da un papel ya no solo
de generadoras de riqueza, si no de motores para el día a día de todos (Stoner
y Freeman, 1994).

El primer paso a seguir después de definir cuál es la misión, visión y

valores de la empresa, es realizar el análisis estratégico de la empresa, que se
basa en evaluar el análisis interno y externo de la empresa.

Análisis interno: consiste en averiguar las fortalezas y debilidades que

tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva. Para ello, hay
una serie de técnicas que se utilizan para analizar aspectos parciales del
interior de la empresa teniendo en cuenta sus ventajas e inconvenientes. Su
utilización conjunta puede aportar mayor riqueza al análisis.

1
Stakholders. Agrupa a trabajadores, organizaciones sociales, accionistas y proveedores,
entre muchos otros actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa.

6
 Teoría de los recursos y capacidades

Siguiendo la propuesta de Guerras (2008), esta teoría plantea que las

organizaciones son diferentes entre sí, en función de los recursos y
capacidades que poseen en un momento determinado, ya que dichos recursos
y capacidades, no son iguales para todas las empresas en las mismas
condiciones. La combinación entre recursos y capacidades permite diseñar la
estrategia competitiva a llevar a cabo por la empresa; los recursos se integran
en procesos, rutinas operativas y administrativas que dan lugar a las
capacidades.

Figura 1: Tipos de recursos

Fuente: Elaboración propia a partir de Guerras, (2008)

A continuación lo que analizaremos será la delimitación de la identidad de

la empresa, que consiste en un análisis de carácter muy general, que pretende
conocer mejor los rasgos que la definen, para que sean tenidos en cuenta
como información complementaria en un análisis más exhaustivo, a través de
7
otras técnicas. Algunas de las características básicas que tendremos en cuenta
para esta aproximación son:

- Edad de la empresa

- Tamaño de la empresa

- Campo de actividad

- Tipo de propiedad

- Ámbito geográfico

- Estructura jurídica

Lo siguiente que tendremos en cuenta sera la cadena de valor, para

conseguir identificar las fuentes de ventaja competitiva, es decir, los aspectos
o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total
obtenido.

La cadena de valor es uno de los instrumentos mas ricos y populares

desarrollados para el analisis y diagnostico interno de la empresa, y su
propuesta y difusion se debe a Porter (1987)

. La cadena de valor hace referencia a la desagregacion de la empresa en

las actividades básicas, que es preciso llevar a cabo para vender un producto o
servicio. Cada actividad incorpora una arte del valor asociado al producto final
y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. La
construccion se lleva a cabo mediante la identificacion de las actividades
básicas de la empresa, las cuales a su vez pueden ser clasificadas en
actividades primarias, y de apoyo.

8
 Gráfico 1: La cadena de valor de Porter

Infraestructura de la empresa

Actividades Administración Recursos Humanos

de apoyo
Desarrollo de tecnología

Margen
Aprovisionamiento

Logística Logística Comercial/ Servicio

Actividades Producción
primarias Interna Externa Marketing Post-Venta

Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1987)

Como podemos observar en el grafico 1 la ventaja competitiva no nace de

la realización de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre
ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad
especifica, sino precisamente por su relación con otras.

Una vez obtengamos estos datos, investigaremos el conjunto de los

recursos, medios principales y habilidades de la empresa, para detectar las
fortalezas y debilidades de la misma. Con la recopilacion de esta informacion
procedemos a realizar el análisis externo.

Análisis externo: es el diagnóstico de los retos, impactos, amenazas y

oportunidades que el ámbito exterior a la empresa ofrece a su desarrollo
estratégico. Habitualmente se suele distinguir entre dos tipos de análisis
externo, diferenciando el entorno general del entorno especifico.

Para poder realizar correctamente el análisis externo, lo primero que

tenemos que entender es el concepto de entorno. El concepto de entorno se
refiere a todos aquellos factores externos a la empresa, que ésta no puede
controlar y que tienen una influencia significativa en el éxito de la estrategía
empresarial (Mintzberg,1984). Por lo tanto, por un lado entendemos como

9
entorno general, se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una
perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del
sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. Y por otro lado,
entendemos entorno especifico, al que se refiere a la parte del entorno más
próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de
actividad económica al que la empresa pertenece.

Para analizar el entorno general, se trata de realizar un adecuado informe

de la siuación actual y futura con el propósito de destacar las amenazas y
oportunidades con las que cuenta. Una de las herramientas que se utilizan
para analizar el entorno genérico es análisis PEST(Johnson y Scholes, 2001).
Esta herramienta consiste en clasificar en cuatro factores los elementos mas
relevantes del entorno entendido en un sentido general. Dichos factores son
Socio-cultural, económica, tecnologica y politico-legal. Dentro de cada
dimensión se incluyen con carácter general un listado amplio a tener en
cuenta, que deberá ser adaptado a cada situación.

Para analizar el entorno especifico tenemos que tener en cuenta que es

fácil de comprender su concepto, pero, en muchas ocasiones, es dificil
delimitar para una empresa en concreto. Para poder analizar el entorno
especifico es importante entender que se entiende por industria o sector
industrial. Según Bueno y Morcillo (1994) definen este concepto como el
conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y
venden un producto bien definido o una línea de productos afines. Ademas del
concepto de sector industrial aparecen otros que estan estrechamente
relacionados con él, como son los de mercado y negocio, los cuales pueden
ayudar a resolver los problemas de delimitación, siguiendo el planteamiento de
Abell.

El modelo de Abell (1980): requiere delimitar el concepto de sector, dado

que es la unidad de análisis. Dicho concepto, al igual que el de mercado, dista
de poderse precisar con claridad. Abell ha optado por equiparar el concepto de
sector al concepto de industria, entendida esta como el conjunto de empresas

10
capaces de satisfacer un conjunto de funciones o necesidades, a un
determinado grupo de clientes utilizando la misma base o dominio tecnológico.
El negocio se define a partir de tres dimensiones:

o Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o

servicios.

o Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está

estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas.

o Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en

que una función es cubierta.

Por otro lado, tenemos que analizar el modelo de Porter (1980) para
entender mejor el análisis externo, ya que se trata de una herramienta para
adaptarse a cualquier industria y conocer las causas estructurales que la hacen
más o menos atractiva. Para ello, tenemos que comprender que es este
modelo.

Modelo de Porter (1980): el papel que desempeñan las barreras de

entrada para dificultar la entrada de nuevos competidores, la importancia de
no rivalizar mediante variables destructivas, como son los precios, las
amenazas que supone la presencia de productos sustitutivos, dado que limitan
la capacidad de subir precios conjuntamente ante la pérdida de clientes y la
importancia de las condiciones en que se efectúan las transacciones, entre las
empresas de la industria y sus clientes y proveedores, lo que depende del
poder negociador de cada parte.

11
 Figura 2: Fuerzas de Porter

Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1980)

Tras realizar el análisis interno y el análisis externo, y con los aspectos

más relevantes en cada caso, realizaremos el análisis DAFO.

El Análisis DAFO es una técnica de diagnóstico, que consiste en un

resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo, al
presentar de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del
mismo. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-
Amenazas-Fortalezas-Oportunidades. Sin embargo, antiguamente adolecía de
integración entre ambos tipos de análisis, al no establecer relaciones entre las
variables clave que componen ambos sistemas. En la actualidad esta

12
integración sí que se puede realizar mediante una figura como la que se
presenta a continuación.

Figura 3: DAFO

Advertencias Potencialidades

D F
Interno

Debilidades Fortalezas

A O
Externo

Amenazas
Oportunidades

Fuente: Elaboración propia a partir de Ventura (2008)

A continuación vamos a tratar cuál es la estrategia y como la empresa

tiene que decidir cuál se adapta más a sus características. Además de hacer un
pequeño resumen de los tipos de estrategias que existen.

Todas las empresas tienen que llevar a cabo una estrategia competitiva
para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios
concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma.

Una vez que la empresa ha elegido la industria donde quiere competir,

deberá identificar la forma en la que lo va hacer para conseguir rentabilidades

13
superiores a las de sus competidores. A ello se dedican los conceptos de
estrategia y ventaja competitiva. Estamos, por tanto, en la definición de
estrategias a nivel de negocio o competitivo, en el que las empresas deciden
como quieren competir.

La estrategia competitiva es un campo de gran interés para los gerentes y

se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de los sectores
industriales, comercio y servicio, de sus competidores y entorno.

Para una organización en particular, según Grant (2006) se requiere

diseñar estrategias competitivas y para eso se necesita entender su industria y
su negocio, así como el de los competidores. El análisis de la competencia,
además de formular la estrategia corporativa, contribuye además a planear las
finanzas, el marketing, el análisis de valores y muchos otros aspectos de la
vida cotidiana de un negocio.

Hax y Majluf (1991) proponen una definición de estrategia que recoge 6

dimensiones diferentes con la pretensión de captar todos los elementos
relevantes que el pensamiento estratégico encierra:

1. Es un patrón de toma de decisiones coherentes, unificado e integrador.

2. Determina y revela el propósito de la organización en cuanto a sus

objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la
asignación de recursos.

3. Selecciona los negocios en que se participa o se va a participar.

4. Intentar lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada negocio

respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas del
entorno y a las fuerzas y debilidades de la organización.

5. Comprende todos los niveles jerárquicos de la organización

(corporativo, negocio, funcional).

6. Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas

con los grupos relacionados con la actuación de la empresa.

14
 A continuación realizaremos un pequeño esquema donde queden
reflejadas los tipos de estrategias que existen, para que a la hora de aplicarlo a
la empresa, resulte más fácil.

Según Cuervo (1995), se suelen distinguir tres niveles de definición de

estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización,
a cada uno de los cuales se le asignaran diferentes competencias respecto de
la toma de decisiones.

o Estrategia corporativa o de empresa: trata de fijar la orientación básica

de la empresa en su conjunto, respecto a la identificación de las
actividades o negocios en las que se requiere desempeñar. Dentro de
este tipo podemos encontrar estrategias de: expansión de actividades,
diversificación de actividades e integración vertical, y debido a la gran
importancia que tiene se considera también como estrategia la
internacionalización. En este caso nos centraremos en la de
internacionalización, ya que es la que ha adoptado la empresa, que
explicaremos en la parte práctica en que consiste.

o Estrategia competitiva o de negocio: se trata de determinar cómo

competir mejor en un conjunto de actividades, negocios o unidades
estratégicas de negocio. Entre ellas se encuentran las estrategias de
liderazgo en costes, diferenciación de productos, grado de madurez de la
industria. De todas ellas, explicaremos en el apartado de aplicación de
las referencias bibliográficas, la estrategia de diferenciación de
productos, ya que es por la que ha optado la empresa.

o Estrategias funcionales: se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos

y habilidades dentro de cada área funcional de cada unidad de negocio,
con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Disponer de una estrategia quiere decir que las decisiones se toman de

acuerdo con un proceso de reflexión previo que aporta el grado de coherencia
necesario para actuar conjuntamente en una decisión determinada (Porter
1987).
15
 En este trabajo nos centraremos principalmente en el proceso de
internacionalización, debido a la gran importancia que tiene para la empresa.

El proceso de internacionalización de la empresa hace cada vez más

necesario que la empresa decida dedicarse a parte de su ámbito geográfico
natural y conocido, en el que ha surgido y en el que se ha desarrollado
tradicionalmente su actividad, para empezar a competir fuera de sus fronteras
nacionales en nuevos países. Ello permite abrir nuevas oportunidades de
negocio (Bael 1997). La decisión de internacionalización se puede considerar
como una estrategia corporativa. Son múltiples y variadas las justificaciones
para la internacionalización. En este caso las agruparemos en dos grandes
bloques:

Figura 4: Razones para la internacionalización

INTERNAS EXTERNAS

• Reducción de costes • Ciclo de vida de la industria

• Tamaño mínimo eficiente • Demanda externa

• Búsqueda de recursos • Seguir al cliente

• Disminución del riesgo global • Globalización de la industria

• Explotación de recursos y
capacidades

Fuente: Elaboración propia a partir de Thompson y otros, (2012)

Las razones internas están relacionadas con la capacidad de la empresa

para tomar decisiones encaminadas a mejorar su competitividad. Entre ellas
encontramos las que se pueden observar en la Figura 4. Por otra parte,
encontramos las razones externas, son independientes de la voluntad de la
empresa, que complementan la justificación de la salida de los mercados

16
exteriores. Entre las que destacan cuatro, reflejadas en la figura de las razones
para la internacionalización.

Para realizar el estudio de penetración en mercados internacionales,

según Bael (1997), se pueden diferenciar tres fases:

o Fase I: investigación general: antes de “lanzarnos” a un nuevo mercado

debemos hacer unas comprobaciones previas.

o Fase II: investigación: recopilación de la información publicada: las

fuentes de información a las que podríamos recurrir pueden ser:
organismos oficiales, cámaras de comercio, oficinas comerciales
españolas en el exterior, bancos y entidades financieras, institutos
estadísticos, ferias internacionales, asociaciones profesionales o gremios,
revistas y presa especializada; y euroventanillas.

o Fase III: toma de contactos: el mailing es la primera “fotografía” de

nuestra empresa. Debe ser breve, claro y resaltar lo que ofrecemos y,
por supuesto, dirigido a una persona concreta de la empresa. Una vez
enviado es aconsejable esperar un tiempo prudencial que puede estar
entre 5-10 días para llamar a la persona destinataria y preguntarle su
opinión de nuestros productos.

Una de las maneras de llevar a cabo este tipo de estrategia, es mediante

la exportación (Bael, 1997). Actualmente, la empresa española tiene necesidad
de buscar mercados exteriores para colocar sus productos y/o servicios. Los
mercados globales tienden a intensificarse e incrementar su fuerza económica
y debemos actuar con esta perspectiva global. No podemos pensar que todos
los mercados son iguales, porque entonces no tendría éxito la operación.

Exportar no significa hacer una venta esporádica en el exterior, debido a

un pedido ocasional o por necesidad de sacar stock, sino que es una estrategia
de implantación en los mercados internacionales a medio/largo plazo,
generando una corriente de negocios con la finalidad de obtener un incremento
rentable en la cifra de ventas.

17
 Según Bael (1997), las ventajas de una política de exportación las
podríamos resumir en 5 puntos:

o Acceso a un amplio mercado y diversificación del riesgo.

o Test permanente de la competitividad de nuestros productos

o Una mejor imagen y prestigio de nuestra empresa

o Una mayor cultura empresarial, lo que incide en una mayor apertura a

las innovaciones.

o Una disminución de los costes de producción, debido al logro de

economías de escala.

Hemos de saber si estamos dispuestos actuar con seriedad en la

exportación invirtiendo en tiempo, dinero, medios técnicos y con la energía
suficiente.

Siguiendo la propuesta de Bael (1997), la clave está en el estudio de los

tres instrumentos siguientes: recursos humanos, recursos financieros y
producción.

A. Recursos humanos: el comercial debe conocer idiomas, saber negociar y

poder tomar decisiones y aceptar que puede pasar más del 50% del
tiempo fuera del hogar.

B. Recursos financieros: se deben considerar los recursos monetarios

existentes, el grado de endeudamiento, las posibilidades de obtención de
préstamos, los flujos de caja, etc. La recuperación de la inversión puede
tardar años. Y si esto no se tiene claro, todo el dinero invertido podrá
llegar a ser una perdida.

C. Producción: debemos saber si nuestra capacidad productiva es suficiente

para captar nuevos pedidos. ¿somos conscientes de que la exportación
nos puede llevar a rediseñar y adaptar los productos a los nuevos
mercados? Modificaciones que pueden ir desde un cambio de etiqueta al

18
 idioma y reglamentación del país, hasta modificaciones técnicas del
producto.

El catálogo: debe ser rediseñado ofreciendo una imagen internacional con

textos en varios idiomas a ser posible. La traducción debe estar efectuada por
un nativo del país del idioma que queramos traducir. Por otro lado debemos
comprobar que las imágenes que salgan en el catálogo sean aceptadas por los
mercados potenciales. Además habrá que adaptarse y cumplir con la normativa
del país receptor del producto.

Por el simple hecho de pertenecer a la Unión Europea creemos que todas

las reglamentaciones técnicas son iguales entre los países miembros.
Desgraciadamente todavía queda un gran camino para conseguirlo. Y aquí es
donde aparecen las barreras técnicas al comercio internacional, que son las
reglamentaciones comerciales de los estados, susceptibles de obstaculizar,
directa o indirectamente, los intercambios comerciales.

La selección del país de destino dependerá de la mayor o menor

probabilidad de tener éxito y de mantenerlo a largo plazo. En general las
variables más relevantes se podrían concentrar en dos grandes grupos (Navas,
Guerras, 2012):

o Características del país de destino.

- Condiciones macro económicas

- Expectativas de crecimiento

- Riesgo país: político y económico

o Dificultad para operar en el mercado local:

- Necesidad de adaptación del producto

- Diferencia cultural

- Condiciones competitivas locales

19
 Para saber que productos exportamos, tenemos que tener en cuenta,
aquellos que resulten rentables y que sean competitivos. Además tiene que
existir capacidad de producción por parte de la empresa. También tiene que
tener una capacidad de adaptación, ante los continuos cambios y mejoras y,
ante las diferentes culturas. Han de exportar en aquellos países en los que la
demanda del producto este en crecimiento. Y para que la exportación sea
eficaz, tendrán que hacer productos homologados y cumplir con las normativas
técnicas establecidas en el país receptor.

Para realizar la distribución de los productos, tendremos en cuenta que los

canales de venta dependerán totalmente de la clase de nuestros productos, y
hemos de tener en cuenta que no hemos de utilizar necesariamente el mismo
canal en cada país. Continuando con la teoría de Bael (1997), los canales más
utilizados son:

La exportación directa: Esta es la modalidad más ambiciosa, donde el

exportador debe administrar todo el proceso de exportación, desde la
identificación del mercado hasta el cobro de lo vendido. Este tipo de
exportación es el camino más directo para aumentar las ganancias y obtener
un sólido crecimiento empresarial a mediano y largo plazo. Entre las que
destacan: la venta personal, agentes o representantes e inversiones directas.

La exportación indirecta: existe un operador que se encarga de alguna o

todas las actividades vinculadas a la exportación, asumiendo la responsabilidad
de la misma. Entre los que destacan; consorcios de exportación, asociación de
nuevos exportadores y trading companies.

Otras formas de introducción: franquicias, Joint-Venture. Como franquicia

entendemos: Es una relación comercial entre dos partes, por la cual una
persona paga una cierta cantidad de dinero para tener la licencia para
comenzar un negocio utilizando una marca ya consolidada en el mercado. Por
otra parte, como Joint-Venture es una definición utilizada en el mundo de los
negocios para describir a la acción de juntarse o asociarse dos o más empresas
para la consecución de un proyecto común. Es el resultado de un compromiso

20
entre dos o más sociedades, cuya finalidad es realizar operaciones
complementarias en un negocio determinado.

21
 3. EMPRESA REAL:
MECANIZADOS JARAIZ
Para realizar este apartado, y tratándose de un empresa real, vamos a
explicar la manera de obtener los datos de Mecanizados Jaraíz.

Desde un principio sabía que quería hacerlo sobre la rama de

organización de empresas estudiada durante estos 4 años, aunque no sabía
que tema desarrollar ni en qué empresa centrarme. Al final, decidí realizar un
análisis estratégico, ya que es un tema que te permite analizar diversos puntos
importantes.

Pidiendo consejo a familiares y amigos, me aconsejaron hacerlo de la

empresa donde trabajaba uno de ellos. A partir de ese momento, nos pusimos
en contacto con el responsable de recursos humanos y este lo transmitió a sus
superiores, y ellos permitieron que realizara el trabajo sobre su empresa,
siempre y cuando mantuviera en anonimato del nombre real de la empresa.

Durante la elaboración de este trabajo, se ha estado en continuo contacto

mediante correo electrónico, con el responsable del departamento de Recursos
Humanos. En esos correos le enviaba una entrevista con las cuestiones que
necesitaba en cada momento, adjuntándole la parte teórica correspondiente a
la entrevista, para que le resultase más fácil su comprensión y no perdiera
demasiado tiempo en responder a las preguntas planteadas.

Con menos frecuencia, he mantenido contacto con la responsable del

departamento de calidad.

En varias ocasiones me he reunido con las personas encargadas, en la

empresa, para realizar entrevistas, y tratar los temas que por correo
resultaban complejos de explicar. Me enseñaron las instalaciones de la
empresa para que me hiciera una idea y tener más claro el funcionamiento de
esta.

22
 Las entrevistas, las llevaba preparadas, en el momento, seguía el guion
establecido, aunque en muchas ocasiones se desviaba la entrevista a otros
temas relacionados, o nos centrábamos en el asunto de mayor relevancia para
el trabajo.

En las entrevistas los responsables de la empresa sugerían temas que

resultarían interesantes para el trabajo, además de facilitar la comprensión del
mismo.

Me han facilitado información confidencial para poder realizar el trabajo de

manera adecuada. Y también me proporcionaban documentos para poder
trabajar fuera de la empresa, y si no entendía algo, en cualquier momento me
lo explicaban para que pudiera entenderlo.

3.1 CONSTITUCION E HISTORIA DE LA EMPRESA

Mecanizados Jaraíz, S.A. se constituye como Sociedad Anónima en 1915

sobre la base de unos talleres mecánicos del mismo nombre existentes dos
décadas antes. Desde sus comienzos su actividad se centró en la construcción
de Bienes de Equipo para la Industria Azucarera, así como otros sectores
industriales.

A lo largo de estas décadas ha mantenido en lo sustancial su programa de

fabricación junto con actividades temporales demandadas por el proceso
histórico, como la construcción de máquinas, herramientas, material de guerra
y actuaciones en otros sectores industriales (el naval y otros).

Entre los años 1977 - 1981 Mecanizados Jaraíz atraviesa un profundo

proceso de reconversión que se culmina sin que la Sociedad llegue a
enfrentarse con actos económicos negativos como suspensiones de pagos.

En este último periodo la actuación industrial se consolida en la fabricación

de Bienes de Equipo para la Industria azucarera, papelera, calderas de vapor y

23
algunas nuevas líneas de producto que se incorporan entonces como,
elementos para la industria aeronáutica y turbinas de gas, bombas de vacío
(de anillo líquido), chapas mecanoperforadas, etc.

También se promueven con diferentes fórmulas de relación, ideas y

actividades industriales diversas como, una planta de sinterización de piezas
en carburo de tungsteno, es decir, una máquina que hace piezas de hierro que
se mezclan con unos polvos para que se ponga más duro y sirve para hacer
matices, de fabricación de contenedores y otras.

Mecanizados Jaraíz, S.A. dispone de 40.000 m2. de superficie con 15.000

m2 construidos en 9 naves con 2/3 grúas por nave de hasta 9,5 m. de altura
de gancho y 25 Tm. de elevación.

Campo de actividad: Sus principales productos son; mecanización de

componentes para aerogeneradores, mecanización de piezas de vuelo del
programa ARIANE.IV, mecanización estructuras satélite HISPASAT,
construcción y mecanización de diversos elementos y utillajes de tierra para
sector aeronáutico, construcción de piezas complejas para turbinas de gas,
construcción de piezas para turbinas hidráulicas medias y pequeñas
minicentrales, prensas para pulpa de remolacha con tecnología propia,
calderas pirotubulares y acuotubulares de vapor saturado y agua
sobrecalentada; y elementos especiales para industria papelera y alimentación
(camisas filtrantes).

Sus principales mercados son; absorbiendo el mercado español en una media

del 90% de la cifra de ventas, y el resto se reparte en operaciones en EE.UU.,
Austria, Reino Unido, Alemania, Marruecos, Canadá, Polonia, Francia, México
y en menor medida en otros países.

Sus clientes mayoritariamente son empresas que requieren del producto

propio de la empresa o recambios de estas ya instaladas. Como ya hemos visto,
se trata de una empresa que ha ido creciendo a lo largo del tiempo, también ha

24
crecido en su estructura. En la actualidad Mecanizados Jaraíz, presenta la
siguiente estructura interna:

Gráfico diagrama 2: organigrama de la empresa

Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias de la empresa Mecanizados

Jaraíz

25
 Número de trabajadores: actualmente está compuesta por 40 empleados,
distribuidos de la siguiente manera:

• Consejo de administración: tres personas

• Dirección económico financiera: una persona encargada de este
departamento.
• Dirección industrial: una persona
• Departamento de Administración: dos personas encargadas de
contabilidad, administración, finanzas y servicios. Realizando diferentes
funciones de cada sección como son:

o Contabilidad general
o Actualizar conocimientos de legislación contable, fiscal y social
o Relaciones con gestores asesores y juristas
o Organizar la gestión administrativa de los pedidos, desde su recepción
hasta la entrega
o Facturación, seguimiento y cobro de pedidos
o Tramitar expedientes de subvenciones y ayudas industriales, laborales y
fiscales
o Telecomunicaciones internas y externas
o Organización de desplazamientos y reservas
o Gestionar la tesorería
o Definir condiciones generales y específicas de cobro y pago, etc.

• Departamento de proceso de datos: dos personas; informática, logística,

analítica, nominas. Encargados de realizar funciones como por ejemplo;

o Actualización y seguimiento de hardware y software en ordenador

central, periféricos, PC
o Ofimática, redes, router, puesta en marcha y seguimiento de
aplicaciones informáticas internas y externas

26
 o Asegurar la protección de ficheros, procedimientos y tratamientos, de
inventarios privados y oficiales
o Almacén de primeras materias, productos en curso, productos
terminados, materiales inventariarles, de transporte nacional,
adquisiciones, entregas, circulación interna, vehículos, contenedores y
vertidos
o Transporte internacional, documentación aduanera, transito,
importación/exportación, facturación por series; aduanas
o Legislación nacional y comunitaria y obtención de permisos; elaborar y
adaptar el sistema de costes internos
o Controlar márgenes de coste de pedidos e informar periódicamente
o Elaborar tarifas de precios
o Calcular primas, vacaciones, horas extras, bajas, ausencias, retenciones
sociales y fiscales, anticipos, dietas, desplazamientos; realizar las
nóminas y las transferencias; etc.

• Departamento de Talleres mecánicos: veintiséis trabajadores. Sus

funciones son muy diversas dependiendo del proyecto a que se dediquen en
cada momento, pero las principales funciones son:

o Cumplimientos de plazos de entrega

o Control de tiempos empleados
o Construcción de componentes y maquinaria
o Montajes en taller y en obra
o Reparaciones de maquinaria
o Planificación de recursos humanos y materiales, de acuerdo con los
listados recibidos de producción, etc.

• Departamentos técnicos-comerciales: está compuesto por cinco personas,

este departamento es muy importante ya que se ocupan del mercado exterior, y
es algo imprescindible en la empresa. Las funciones que realizan son:

27
 o Relación con los clientes existentes y desarrollar nuevos clientes
o Calculo y elaboración de ofertas
o Negociar y obtener pedidos
o Compra de materiales, equipos y servicios
o Distribuir entre los departamentos técnico-comerciales, en función de su
naturaleza, consultas de clientes extranjeros
o Elaboración y seguimientos de ofertas a clientes extranjeros
o Desarrollar nuevos clientes extranjeros
o Distribuir y registrar todas las comunicaciones con clientes y proveedores
extranjeros
o Organizar él envió de los productos fabricados al extranjero, etc.

• Departamentos técnicos: una persona: calidad, producción y I+D

ingeniería; encargados de realizar funciones como:

o Gestión del manual del aseguramiento de la calidad

o Auditorias de calidad internas y externas
o Emisión programadas de puntos de inspección
o Confección y distribución de listados de la planificación de taller
o Establecimiento de sistemas de incentivos en colaboración en talleres y
personal
o Diseño y cálculo de maquinaria, incluido revisión, verificación, validación
y cambios
o Tecnología de soldadura
o Métodos de trabajo en taller (apoyo)
o Revisión de pedidos y hojas d ruta, etc.

• Departamento de Subdirección Industrial: Es un departamento que lo

lleva a cabo el responsable de recursos humanos. Es un paso intermedio entre
los superiores de la empresa y los inferiores.

28
 • Departamento de Recursos Humanos: una persona. Este departamento
se encuentra en la etapa estratégica, ya que es importante a la hora de llevar a
cabo la estrategia.

En Mecanizados Jaraíz S.A, se trata de un departamento nivel staff, es

decir, asesora al presidente y a los subordinados, en las funciones de recursos
humanos. Tiene más importancia porque esta formado por
expertos/especialistas en la materia.

Las funciones que se realizan en este departamento son:

o Contratación y despidos de personal, a partir de las necesidades

planteadas por los Jefes de Departamento
o Formación de personal, a partir de las necesidades planteadas por los
jefes de departamento
o Colaboración en control del personal
o Estudio y propuesta de sistemas de retribución
o Propuesta de reajustes salariales
o Inspecciones laborales y sociales
o Elecciones sindicales
o Prevención de riesgos laborales
o Adaptación de instalaciones a la legalidad vigente
o Colaboración con producción y talleres en el establecimiento de sistemas
de incentivos
o Colaboración con todos los departamentos de la empresa

Como hemos visto, tiene una estructura interna muy amplia, esto se debe a
que ha crecido a nivel estatal y a nivel internacional. Por eso, es necesario
todos los departamentos que tiene, y las funciones que realizan cada uno de
ellos, son de gran relevancia para que el funcionamiento de la empresa sea el
correcto y eficaz.

29
3.2 COMO TRABAJA LA EMPRESA

En la Figura 5 se muestra como se realiza el proceso de trabajo en

Mecanizados Jaraíz, como podemos ver se recibe el material para la realización
del trabajo, una vez que tienen el material para conformarlo y teniendo en
cuenta las especificaciones del cliente, se procede a la elección de la máquina y
herramienta más adecuada para la mecanización de este trabajo.

Una vez que el trabajador termina la pieza se procede a verificar y medir

para comprobar, que cumplen las tolerancias que les requiere el plano de
trabajo. Para esto se comprueba las tolerancias dimensionales, geométricas y
la calidad superficial.

Si alguna parte de las tolerancias o calidad no es conforme, se procederá

a la reparación de esta, si fuera posible, y volver a verificar para comprobar
que ya es apta. En caso de no ser posible la reparación habría que volver a
pedir material de nuevo y empezar el proceso desde el principio.

Superado el proceso de calidad la pieza será destinada al montaje si es

parte de un conjunto, o se le dará la limpieza necesaria para embalarla y
enviarla a su destino final.

30
 Figura 5: Diagrama de flujo del proceso

Fuente: Elaboración propia a partir de información recibida por parte de la

empresa

31
 4. APLICACIÓN DE LAS BASES
TEÓRICAS A UNA EMPRESA
REAL
Para comenzar aplicando las bases teóricas descritas anteriormente a la
empresa Mecanizados Jaraíz, empezaremos delimitando cual es la misión,
visión y valores de la empresa.

Tanto la misión, visión y valores son reales de la empresa, ya que los

tienen explicados en la memoria de la empresa, y todos los trabajadores
conocen estos aspectos.

Mecanizados Jaraíz S.A tiene como misión principal la satisfacción de sus

clientes, la eficacia del servicio brindada, la excelencia en la fabricación de sus
productos cumpliendo con los requisitos establecidos por sus clientes, la
puntualidad en la entrega y la mejora continua de sus procesos.

Su visión consiste en convertirse en una empresa reconocida

internacionalmente en la fabricación y montaje de maquinaria para la industria
pesada y el servicio de mantenimiento industrial.

Valores: No olvidemos que los valores son la personalidad de nuestra

empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de los
dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad.

• Compromiso; cumpliendo en tiempo y forma con las expectativas de

nuestros clientes.

• Honestidad; garantizando la buena calidad del trabajo así como los

componentes utilizados.

• Respeto; conduciéndose de una manera equitativa y respetuosa ante

nuestros semejantes.

32
 • Lealtad; guiándose de manera fiel ante nuestros socios comerciales,
empleados y accionistas.

Relacionado con estos valores, esta empresa lleva a cabo medidas de

responsabilidad social corporativa establecidas como:

• Medioambiente: llevan a cabo medidas medioambientales con el fin de

generar un menor impacto en el medioambiente, promoviendo su protección.
Para garantizar su compromiso con el medio ambiente se centra en tres
objetivos:

o Reducción de costes: Todas las acciones están diseñadas para obtener

una mayor eficiencia energética, de materiales y en el uso del agua cuya
primera consecuencia es la reducción de gastos.
o Reducción de la huella ecológica: la disminución del impacto
medioambiental de la actividad comercial en todos los ámbitos: residuos,
energía, materiales, agua, ruido, e integración en el entorno urbano.
o Mejora de la competitividad: tanto de forma directa, al ser el cliente
consciente de las mejoras ambientales que se desarrollan, como
indirecta, al aumentar la calidad de los servicios y reducir costes.
• Publico interno: los trabajadores reciben la formación adecuada para
mejorar la sostenibilidad del negocio, la comunicación existente es
transparente y fluida, estando prohibida cualquier muestra de discriminación.
Potencian la igualdad en la organización y la integración más favorable del
trabajador.

33
4.1 Análisis interno

Teoría de los recursos y capacidades.

A continuación vamos a realizar un estudio de los diferentes tipos de

recursos, las capacidades con las que cuenta la empresa.

Tipos de recursos: Los recursos productivos de las empresas se clasifican

tal y como nos muestra la figura 1, planteada anteriormente

En primer lugar tenemos los recursos tangibles, aquellos que son fáciles
de detectar y evaluar a partir de estados contables. Dentro de este tipo de
recursos nos encontramos con:

• Recursos Físicos: Las instalaciones y maquinaria en fábrica que posee

Mecanizados Jaraíz S.A son adecuadas a su nivel de producción y a su cuota de
mercado. Cuenta con una fábrica, situada en el centro de la ciudad, donde se
lleva a cabo todo el proceso de producción, un almacén donde, se encuentran
las materias primas y en algún caso puntual los productos terminados, ya que
por norma cuando se termina un trabajo se embala y se exporta directamente
desde la cadena de producción.

34
 Tabla 1: Maquinaria de la empresa
Mandrinadora-fresadora CNC de 12.000 x 3.000 m. Ram
(Carnero) = 1.250 mm.
Mandrinadora de columna móvil SACEM de 130 mm.de husillo,
de 7.600 x 2.500 mm. de recorrido, con CNC a 3 ejes HEIDENHAIN

Mandrinadora de columna fija UNION de 125 mm.de husillo, de

3.000x2.800 mm. de recorrido, con CNC a 4 ejes HEIDENHAIN

Fresadora columna móvil HURON de 4.600x2.000 mm. de

recorrido (con visualizador de cotas)

Fresadora puente HEID de 3.600x1.200x1.000 mm. de

recorrido, con CNC 3 ejes BOSCH

Taladro puente 2.500x2.000 mm. de recorrido, con CNC 3 ejes

FAGOR

Taladro puente 2.000x2.000 mm. de recorrido, con CNC 3 ejes

FAGOR

2 Taladros IBARMIA 30, con CNC 3 ejes FAGOR

Torno vertical TOKAPHO de 3.260 mm. Ø útil y 1,600 mm. de

altura (con visualizador de cotas)

Torno vertical SCHIESS de 2.200 mm. Ø útil y 1.500 mm. de

altura (con visualizador de cotas)

Torno horizontal HERYLIGENSTAEDT de 1,480 mm.sobre

bancada y 10.500 mm.longitud entre puntos. Etc.

Fuente: elaboración propia a partir de información proporcionada por la

empresa

35
 • Recursos Financieros: es la capacidad de endeudamiento y de generación
interna de fondos de la empresa. Podemos estudiarlos a través de varios
indicadores, en este caso vamos a centrarnos en el Ratio de endeudamiento.
Aunque sus índices de rentabilidad económica y financiera (ROA Y ROE
respectivamente) hayan disminuido en los últimos años, son similares a los de
las empresas de mayor tamaño del sector. Además su ratio de solvencia se
sitúa muy por encima del óptimo, lo que supone que la empresa dispone de un
exceso de activos corrientes.

Tabla 2: rentabilidades
DATOS 2011

Rentabilidad Económica
6,98%
(ROA)

Rentabilidad Financiera
8,51%
(ROE)

Ratio de Solvencia 3,58

Fuente: Elaboración propia con datos del 2011

Según Sanz, C (2011); la rentabilidad económica (ROA): Se calcula

dividiendo el beneficio neto obtenido entre el activo total de la empresa. El
resultado obtenido lo multiplicamos por 100, para calcular el porcentaje.

La rentabilidad financiera (ROE): Se calcula dividiendo el beneficio neto

entre los recursos propios que tiene la empresa; y se multiplica por 100 para
obtener el porcentaje que le corresponde.

36
 Tanto la rentabilidad económica como la rentabilidad financiera cuanto
más mayor es el porcentaje son mejor para empresa. En este caso es un
porcentaje amplio.

El ratio de solvencia: Se divide el activo circulante entre el exigible a corto

plazo. Se considera normal el valor de 1,5 – 2 por lo que en este caso se
encuentra muy bien posicionada.

Por otra parte, los recursos intangibles son aquellos difíciles de detectar y
evaluar a partir de estados contables, puesto que en muchos casos
permanecen invisibles. Pertenecen a este grupo los siguientes:

• Recursos Tecnológicos: Además de la amplia experiencia con la que

cuenta la empresa, posee de los medios tecnológicos necesarios para llevar a
cabo la elaboración del producto, que se han ido adaptando a las necesidades
requeridas.

• Reputación: engloba el prestigio que la empresa posee entre sus clientes

y proveedores. Ya que tiene presencia en las fábricas que se realiza el
producto. En este caso tiene una reputación muy positiva entre sus clientes y
sus competidores.

• Cultura: hace referencia a los valores que tiene la empresa, y que hemos
mencionado con anterioridad. La empresa trabaja por proyectos, es decir, les
llega un encargo y tienen fecha para terminarlo. A veces tienen que hacer más
horas, para poder terminarlo en el plazo establecido. para ello los trabajadores
tienen que tener el compromiso de acabarlo en tiempo y forma exigidos.
También garantizar la calidad del producto realizado. Siempre manteniendo
respeto hacia sus competidores. La cultura ofrece formas definidas de
pensamiento, sentimiento y reacción que guían las actividades de las personas
en la Organización.

Y por último tenemos que tener en cuenta, los Recursos Humanos, que a
través de sus conocimientos, destrezas y habilidades ofrecen servicios a la
empresa. Es un recurso difícil de valorar, siendo la cualificación personal,

37
técnica y educativa de los empleados un indicador importante. Mecanizados
Jaraíz S.A cuenta con personal cualificado dentro de su proceso de producción,
desde los comerciales a los técnicos que ponen a diario el servicio de la
empresa todos sus conocimientos y la técnica perfecta para que el producto
final sea de la mayor calidad posible.

Como trabajan por proyectos, tienen que trabajar eficazmente y acorde a

los valores de la empresa. Para ello es muy importante la motivación de los
trabajadores. La motivación en esta empresa se consigue mediante una
retribución fija y una retribución variable. La retribución variable consiste en
un incremento por hora trabajada y un plus anual por la dedicación al trabajo,
en el cual se les da una retribución en relación a las horas trabajadas de más.
Además se les dan más días de vacaciones.

o Capacidades
Las capacidades de una empresa son las formas en que los recursos
interactúan, están integrados, organizados y se complementan en rutinas
organizativas, compuestas por acciones secuenciales. Grant (1996) definió
capacidad como la actitud o habilidad de un grupo de recursos para realizar
alguna tarea o actividad, por lo que podemos ver que recursos y capacidades
están estrechamente relacionados.

En este aspecto, Mecanizados Jaraíz S.A tiene ventaja frente a algunos de

sus competidores, pues lleva trabajando en el sector desde 1915, por lo que
en sus 100 años de historia ha sido capaz de crear una rutina organizativa
adecuada a su nivel de producción, de forma que es capaz de mantener la
competitividad mediante el refuerzo, combinación y protección. Además de ser
capaz de integrar el conocimiento del proceso a todo su personal.

La cadena de valor: como ya hemos explicado en las bases teóricas es uno

de los instrumentos mas ricos y populares desarrollados para el analisis y
diagnostico interno de la empresa y su propuesta y difusion se debe a Porter
(1987). La construccion se lleva a cabo mediante la identificacion de las

38
actividades basicas de la empresa, las cuales a su vez pueden ser clasificadas
en actividades primarias y de apoyo. A continuación analizaremos la cadena de
valor de esta empresa, la cual se distribuye de la siguiente manera:

39
 Figura 6: Cadena de valor
Actividades de apoyo
Infraestructura:
• Capacidad financiera para asumir gran carga de trabajo y realizar los proyectos en un corto
plazo de entrega
• Los proyectos son llevados a cabo por un coordinador que lleva los trabajos, encargado de
realizar el planing y de que se cumpla en las fechas establecidas.
• El coordinador cuenta con los encargados de cada departamento, para garantizar y mejorar
en lo posible la planificación y desarrollo de los proyectos.
Administración de Recursos Humanos:
• Prácticas de reclutamiento
• Formación continua de los trabajadores
• Retribución variable como incentivo para aumentar la motivación
Desarrollo de tecnología:
• Adaptación continua de la maquinaria, según la evolución del mercado
• Innovación en la elaboración de los productos
• Informatización de las bases de datos de la empresa
Aprovisionamiento:
• Stock de piezas para dar un servicio rápido y eficaz
• Mantenimiento preventivo de la maquinaria y constante modernización
Logística interna: Operaciones: Logística Comercialización Servicio pos-
Disposición de stock Adaptación del externa: y marketing: venta:
de materias primas personal, según Se trabaja Contacto continuo La empresa
informatizado. cargas de sobre pedido y con los clientes. consta de
La relación con los trabajo. se distribuye Adaptación de los servicio de
proveedores es La empresa mediante productos a las mantenimiento
mediante contacto trabaja con transportes necesidades de y
continuo. Hay proyectos y se especiales. los clientes. reparaciones.
proveedores casuales tienen que Mejora continua
porque son materiales adaptar en cada de la calidad de
especiales, y se momento, a las los productos
contacta con ellos características y debido a la
mediante correo fechas de cada experiencia de la
electrónico. proyecto. empresa.

Actividades primarias

Fuente: Elaboración propia a partir de información proporcionada por la

empresa

40
 En la Figura 6 se recoge la cadena de valor aplicada a la empresa,
destacando en los aspectos en lo que destaca la empresa. Tanto en las
actividades de apoyo como en las actividades primarias.

Como podemos deducir, la misión, visión y valores de la empresa está

muy bien establecidos, ya que todos los trabajadores trabajan de manera
homogénea respecto a las cuestiones planteadas en la cadena de valor, para
conseguir los objetivos propuestos por la empresa.

De los tipos de recursos, deducimos que la empresa se encuentra en una

posición muy óptima respecto a sus competidores, debido a que tienen unos
recursos físicos adecuados a su nivel de producción y a su cuota de mercado,
además de disponer de una infraestructura adecuada a todo el proceso
productivo. Esta empresa se encuentra muy bien posicionada respecto a los
recursos financieros, aunque sus índices de rentabilidad económica y financiera
hayan disminuido debido a la situación por la que atraviesa. España, se
encuentran en una situación similar a la de sus competidores, pero destacan
sobre todo en que disponen de un exceso de activos corrientes. Con la
evolución de su empresa se han ido adaptando a las nuevas tecnologías para la
elaboración de sus productos. Y con todo esto han conseguido una gran
reputación entre sus clientes. La empresa cuenta con trabajadores cualificados.

Además como podemos ver en la cadena de valor de forma esquemática,

los aspectos donde más destaca esta empresa, como por ejemplo en la
capacidad financiera para asumir gran carga de trabajo y realizar los proyectos
en un corto plazo de entrega, o adaptación continúa de su maquinaria, etc.

Con todo esto podemos deducir cuáles son sus debilidades y cuáles son
sus fortalezas, las que analizaremos en el análisis DAFO posteriormente.

41
4.2 ANÁLISIS EXTERNO

En este apartado analizaremos los retos, impactos, amenazas y

oportunidades que el ámbito exterior a la empresa ofrece a su desarrollo
estratégico. Para delimitar el concepto de sector al que pertenece esta
empresa tendremos en cuenta las tres dimensiones propuestas por Abel
(1980). Como ya hemos mencionado anteriormente sus clientes son empresas
que requieren del producto propio de la empresa o reparaciones para su
maquinaria. Las funciones que el producto cubre a dichos clientes es que se
tratan de productos específicos para cada empresa. Además la tecnología
empleada es específica y actualizada en cada momento. Esta empresa
pertenece al sector del metal.

La industria mundial del acero crecerá más del 3% corto plazo, pero a
futuro se anticipa un panorama difícil 2. La industria está en un período muy
difícil. La única solución que proponen los expertos para frenar esta situación
es el aumento de la demanda en los países desarrollados, incapaces de
absorber una sobreoferta de millones de toneladas del metal.

El sector del metal en España 3 está formado en su mayoría por pequeñas

o medianas empresas - el 98% de las empresas tienen menos de 50
asalariados-, es responsable del 9% del PIB español, del 25% de la formación
bruta de capital, de casi el 50% del total de exportaciones y del 30% de la
inversión en I+D+ i de nuestro país. España es, además, la quinta potencia en
la industria del metal de la Unión Europea, en la que los productos metálicos
suponen más de la cuarta parte de la producción industrial y un tercio de las
importaciones de productos manufacturados.

2
El economista. Crisis en la industria mundial del acero
3
“Las estadísticas del sector del metal en España” Martha Moya Laos

42
4.2.1 Entorno General

En el perfil estratégico analizaremos las cuatro dimensiones más

importantes para analizar el entorno externo, este análisis es conocido como
Análisis PEST. Para ello, hemos centrado el estudio en destacar y desarrollar
aquellos factores que incide con mayor fuerza en el sector en que opera
Mecanizados Jaraíz S.A, teniendo en cuenta principalmente la
internacionalización.

• Factores Socio-culturales: La empresa tiene que saber adaptarse a las

costumbres, enfatizando el concepto de religión de según que países (Islam).
Ademas tienen que hacer los productos homologados según la normativa
aplicable en cada pais en el que exporta.

• Factores Económicos: En los ultimos 5 años, las ventas, fabricación y

facturación nacional han descendido un 80%. Mientras en el extranjero, no ha
afectado la crisis, pero si ha habido problemas belicos, como por ejemplo en
los paises como Ucrania y Siria, donde se han perdido proyectos. Y en Egipto
se ha ralentizado el proceso final de firma de contrato de los proyectos de
obra, y por tanto la facturación.

• Factores Tecnológicos: Los procesos de producción se han modernizado

gracias a los continuos avances tecnológicos. Los departamentos de I+D
cobran una especial importancia en las empresas de este sector. Se ha
conseguido adquirir nuevos materiales más ligeros y resistentes, que conlleva
a poder fabricar estructuras más ligeras y económicas, además la introducción
de nuevos materiales especiales 4, que permiten el contacto directo en la
industria alimentaria, ha permitido sustituir las piezas que antes tenían que
forrarse, o que posteriormente el producto tenía que volver a tratarse.

La llegada de Internet y las nuevas tecnologías ha supuesto un importante

avance en el acceso a la información por parte de los consumidores, a la vez

4
AISI 316L+S: material exclusivo para la fabricación de máquinas que trabajan directamente
con productos alimenticios.

43
que ayuda a la empresa a tener más información sobre los consumidores y
poder desarrollar un marketing más personalizado.

En este caso, la empresa cuenta con una página web general, en la que
expone todos sus productos con una breve descripción y la historia de la
compañía y, además, una página de cada uno de los productos más
importantes que fabrica, proporcionando una información ampliada sobre ellos.

Es destacable también que llevan un exhaustivo control de las posibles

emisiones negativas de su actividad. Como es la gestión de las aguas
residuales y la separación y recogida de la viruta sobrante de la mecanización.

• Factores Politicos-legales:

La empresa tiene que cumplir las normas UNE, que son gestionadas
mediante AENOR, entidad líder en certificación de sistemas de gestión,
productos y servicios, y responsable del desarrollo y difusión de las normas
UNE.

A continuación vamos a ver la legislación que le afecta:

 UNE-EN 22768-1:1994; Esta norma se refiere a las tolerancias

generales, Parte 1: tolerancias para cotas dimensionales lineales y angulares
sin indicación individual de tolerancia.

 UNE-EN 22768-2: 1994; Parte 2: tolerancias para cotas geométricas sin

indicación individual de tolerancia.

 DIN 1683-1; Esta norma se refiere a tolerancias generales, concesión de

maquinaria, fundición y materiales. Las referencias son:

- DIN 1680-1: piezas de fundición, tolerancias generales.-

- DIN 1681: condiciones de entrega técnica.

- DIN 7182-1: tamaño, desviaciones, tolerancias y ajustes. Conceptos

básicos.

44
 - DIN 17245: propiedades de acero ferrificó fundido a elevadas
temperaturas. Condiciones de entrega técnica.

 ISO 9001:2008; Diseño y fabricación de maquinaria de industria

azucarera y otros procesos industriales, recipientes a presión y fabricación de
componentes de alta tecnología.

Para que lo productos obtengan la certificación correspondiente, primero

tienen que estar certificadas las herramientas y aparatos de medidas con las
que se va a realizar para garantizar esa certificación.

Esto conlleva que la empresa tiene que estar al día de las modificaciones
normativas y cumplimiento de ellas. Una muestra de que se aplica, y se
cumple con las certificaciones, se muestra en el control interno de maquinaria
y equipos de certificación de la empresa.

45
 Tabla 3: Plan de calibración y verificación periódica de los dispositivos de
seguimiento y medición

PLAN DE CALIBRACIÓN Y Emite: ------

VERIFICACIÓN PERIÓDICA DE LOS Rev. 0
DISPOSITIVOS DE SEGUIMIENTO Y
MEDICIÓN Fecha: 2014-01-13

2014
intervalo máx. de calibr. / verific.
descripción del equipo uso al que está destinado
ef. calibr. / verific. realizada por

24 meses: bloques Laboratorio

Equipos de control
1 medición de longitudes exterior
dimensional 36 meses : columna

Dpto. de
Calidad
2 ensayos no destructivos 12 meses
Laboratorio
exterior

laboratorio
3 durómetros ensayos de durezas 36 meses
exterior

laboratorio
24 meses soldadura exterior
4 Termómetros digitales Medición de temperatura
36 meses pintura laboratorio
exterior

laboratorio
5 rugosímetros acabado superficial 36 meses max exterior

1 año 50 utilizaciones laboratorio

6 Manómetros Pruebas hidrostáticas
exterior

Control de parámetros de 24 meses Laboratorio

7 Pinza amperimétrica
soldeo exterior

Fuente: Elaboración propia a partir información proporcionada por la

empresa

46
 Como podemos observar en la Tabla 3, se lleva a cabo un control de la
calibración, variando del aparato de medida basado en su precisión tendrá una
frecuencia mayor o menor de inspección.

El objeto de la calibración de los equipos de inspección, medida y ensayo

es poder efectuar su confirmación metodológica, es decir, determinar, a través
de los resultados obtenidos en las calibraciones, si el equipo es garantizar la
precisión requerida en las medidas.

Normalmente, la precisión de medida requerida en el equipo, a establecer

en cada caso por el usuario o empresa, determina de forma directa el criterio
de aceptación, pudiendo definir este último como el valor que comparemos con
el resultado de la calibración, o verificación para determinar si el equipo aún en
condiciones de funcionar adecuadamente y garantizar la precisión requerida.

Los equipos han de calibrarse dado que sus respuestas no son estables en
el tiempo, debido a múltiples y diferentes causas que todas ellas afectan de
forma mínima, pero que en conjunto pueden superar la precisión mínima
establecida (tolerancia), induciéndonos a error en la aceptación o rechazo
correspondiente.

Dentro de estas causas de variaciones podemos incluir el envejecimiento

del equipo, deterioros, limpiezas inadecuadas, reacciones químicas varias, etc.

47
 Tabla 4: Listado de los dispositivos seguimiento e inspección
Emite ----------
LISTADO DE LOS DISPOSITIVOS DE Rev1
SEGUIMIENTO E INSPECCION
Fecha 2014-01-13

2014
Nº Según Plan 2014
Nº anterio CAMPO DE MEDIDA DENOMINACIÓN calibración
r verificación
01/01 1/01 0-1250 mm Columna de bloques patrón Calibración: OCTUBRE 2013

01/02-01 -- L ≤ 100 Caja de bloques patrón longitudinales 47 unidades Calibración: 2014

01/03 03/01 0 – 200 mm Pie de rey Somet Calibración: OCTUBRE 2013

02/02 02/02 1,2 – 200 mm Medidor de espesores SonatestSonagage II Verificación: 14-marzo-13

02/03 2 – 4000 mm Detector de UT SonatestSitescan 250 Calibración: DICIEMBRE 2013

03/01 03/01 0 – 2000 A cc Detector de electrodos (CC) magnaflux KH 20 Cedido: Ebroacero

03/02 03/02 ------ Yugo Contourprobe (CA) Verificación: 11-enero -13

03/03 03/03 ------ Yugo Magnaflux Y-6 (CA) Verificación: 21-diciembre-13

HB 30-700 / HV 80-
04/01 04/01 Durómetro portátil time HLN-11A Calibración:SEPTIEMBRE2013
1030

05/02 -60 ºC a +500 ºC Termómetro a distancia por infrarrojos Calibración: 2014

05/03 0ºC a 70ºC Termohigrómetro Calibración: OCTUBRE 2013

Ra 0,005-40 µm Rz
06/02 06/02 RugosímetroSurfer TR-200 Calibración: SEPTIEMBRE 2013
0,02-160 µm

06/04 N9, N8, N7, N6 Patrón rugotest Calibración: SEPTIEMBRE 2013

07/01 07/01 0-25,5 mm 0-60º Galga de uniones soldadas Verificación: MARZO 2013

08/01 08/01 N.F 3,8-22 Indicador de ferrita en acero inoxidable Verificación: AGOSTO 2013

09/08 - 0 – 2,5 bar Manómetro Calibración: 2013

09/15 - 0 - 10 bar Manómetro Calibración: ENERO 2013

10/01 -- Pinza amperimétrica PAN6540T Calibración: SEPTIEMBRE 2013

13/01 -- 0-5000 mm Flexometro Calibración: MAYO 2013

15/01 -- 0-500 μm Medidor espesores de pintura Calibración: MAYO 2013

Fuente: Elaboración propia a partir de información proporcionada por la

empresa.

48
 En la Tabla 4, tenemos los equipos de medida para diferentes procesos de
calidad, los cuales son para uso interno de la empresa y no para certificar la
conformidad de que el producto ha pasado la inspección final, si no para uso
de los trabajadores, que también tienen un control de calidad sus equipos de
trabajo.

La organización determina el seguimiento y la medición a realizar y que

equipos son los necesarios para llevarlo a cabo. Los resultados nos
proporcionan la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos
exigidos. La organización debe establecer procesos para asegurarse que se
realiza el seguimiento y medición.

4.2.2 Entorno Específico

Para analizar este entorno, nos centraremos en el modelo de porter, que

como ya hemos mencionado en las bases teóricas, se trata de una herramienta
para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas estructurales que la
hacen más o menos atractiva.Las consecuencias de la rentabilidad a largo
plazo de un mercado, o de algún segmento de este, están determinadas por
las denominadas cinco fuerzas de Porter. A través del análisis de las fuerzas
podremos determinar la rentabilidad del sector, con el fin de evaluar el valor y
la proyección de Mecanizados Jaraíz S.A dentro de él.

• Rivalidad de los competidores:

Mecanizados Jaraíz tiene principalmente dos competidores importantes,

que son Babbini, que se localiza en Italia; y Stord, localizada en Noruega.

La principal competencia con Babbini, es la política industrial de cada país,

ya que en Italia tienen la ventaja de subvenciones y tarifas planas sobre
sueldo, seguridad social, electricidad, etc.

49
 La competencia con Stord, se debe a que tiene una mayor antigüedad, y
por lo tanto mayor prestigio. A parte de la política industrial del país, que tiene
ventajas respecto a la española. Mecanizados Jaraíz, fueron licenciatarios de
Stord, ya que fabricaban para ello, bajo licencia.

A continuación haremos un breve análisis de los factores que determinan

la rivalidad entre las empresas dentro del sector.

- Concentración: Estamos ante un sector concentrado con pocas y grandes

empresas.

- Diferenciación del producto: En este caso, la diferenciación se debe a la

calidad del producto. Una mayor diferenciación de producto reduce la
intensidad de la rivalidad en precios, ya que el comprador mantendrá sus
preferencias a pesar de las variaciones del precio.

- Crecimiento del mercado: El mercado del azúcar, como sector maduro

que es, se encuentra en un periodo en el que las ventas están estancadas. Al
encontrarnos ante un sector que depende de la producción de remolacha, la
única manera que tienen las empresas de crecer es porque se ha localizado de
forma concreta en países en expansión. Aumentado su cuota de mercado.

- Barreras de salida: Son los costes o dificultades que una empresa debe
superar para abandonar el sector productivo en el que opera. La producción de
maquinaria requiere de tecnología de gran coste y con una larga vida útil, por
lo que las barreras de salida son grandes. Cuando existen barreras de salida
importantes, las empresas que no logran cumplir con sus objetivos no salen
del sector, recurren a estrategias diferentes para poder seguir operando dentro
de él.

• Amenaza de los productos sustitutivos:

Los productos sustitutivos son aquellos que satisfacen la misma necesidad

que otro bien o presentan una alternativa para satisfacer la demanda. Cuando
podemos encontrar productos sustitutivos reales o potenciales con facilidad el
atractivo del mercado desciende.

50
 No hay amenaza de productos sustitutivos, ya que es maquinaria
exclusiva y los intentos que hubo de sustitución por maquinaria vertical 5
fracasaron.

• Amenaza de entrada de nuevos competidores:

La posibilidad de que puedan entrar nuevos competidores y la facilidad

con la que lo hagan es un importante indicador de la rentabilidad de un
mercado. La amenaza de ingreso en un sector depende de las barreras de
entrada que estén presentes; mediante las barreras de entrada las empresas
ya presentes adquieren ventajas sobre sus competidores potenciales,
dificultando o impidiendo que estas últimas se instalen en el mercado.

Las amenazas para que se creen nuevos competidores son mínimas,

debido a esta serie de circunstancias:

- Economías de escala: se dan cuando una empresa obtiene ventajas en

términos de coste gracias al aumento de su producción, a medida que el
tamaño de la instalación y los niveles de utilización de inputs aumentan se
consiguen reducciones en los costes unitarios. Pero en este caso como se
tratan de productos hechos a medida, no se puede hacer un trabajo en serie.

- Inversión necesaria: Es ineludible una gran capacidad financiera con la

que hacer frente a los gastos de inversiones en tecnología, para fabricar los
productos. También será necesaria una importante inversión a la hora de crear
redes de distribución, la instalación de la fábrica de producción y un personal
cualificado para poder desarrollar los trabajos.

- La diferenciación del producto: como ya hemos mencionado

anteriormente, la diferenciación de este tipo de productos se basa en la
calidad, una mayor robustez y una mayor vida útil.

5
Maquinaria vertical: se intentó tratar la materia prima, en vez de sentido horizontal, en
sentido vertical. Esto no funciono ya que es mucho más costoso el montaje y el
mantenimiento de esta forma de trabajo.

51
 - Acceso a canales de distribución: Es fundamental que el consumidor final
tenga acceso al producto, y para ello son imprescindibles los canales de
distribución, ya que se tratan de productos de transporte especial. Dentro del
sector observamos que todas las empresas que cuentan con una cuota de
mercado destacable han llevado a cabo una integración vertical hacia adelante,
creando así parte de su canal de distribución y haciendo todavía más difícil la
entrada de nuevos competidores y estructurando mejor los márgenes de
precios.

- Barreras administrativas y legales: Como ya hemos visto dentro del

análisis PEST, existen numerosas normativas que las empresas deben de
cumplir para poder realizar su actividad dentro del sector. El cumplimiento de
todas ellas requiere de importantes inversiones que, nuevamente, pueden ser
consideradas como una barrera de entrada.

- Curva de experiencia: A mayor experiencia acumulada menores costes

de producción por unidad, y los nuevos competidores siempre contarán con
una menor experiencia que las compañías que ya están dentro del sector. En
este aspecto esta empresa tiene una mayor ventaja ya que, lleva dedicándose
a esta actividad 100 años.

• Poder de negociación de los clientes:

El poder negociador de los clientes es alto. Los consumidores finales son

exigentes, buscan calidad, buen precio. Por todas estas razones, los clientes
son la fuerza competitiva más importante. El costo de cambiar de proveedor es
bajo, pero hay una gran diferencia de producto.

• Poder negociador de los proveedores:

Los proveedores tienen limitado el número de clientes potenciales, por lo

que su poder es reducido. Si a esto le sumamos que las materias primas
principales para la elaboración de la maquinaria no son de difícil acceso, por lo
todavía se ve más limitado el poder negociador de los proveedores.

52
 De este análisis podemos deducir, que la empresa tiene que adaptarse a
las costumbres de cada país y aplicar la normativa necesaria en cada país en el
que exportan, además tienen que tener en cuenta los factores económicos,
tanto de España como de los países receptores. Todo esto va unido al rápido
avance de las tecnologías que se han de adaptar constantemente. Todo ello
tiene que cumplir una serie de normativa, para que en todo momento se
encuentre en situación legal. Todos estos factores influyen en el
comportamiento de la empresa, y también en como es su evolución.

Del modelo de Porter, podemos concluir que la rivalidad de los

competidores, es un factor en el que hay que mejorar, ya que tiene dos grande
competidores europeos. Sin embargo, la amenaza de productos sustitutivos es
casi inexistente ya que se trata de maquinaria exclusiva. En cuanto a la
amenaza de entrada de nuevos competidores, depende en gran medida de la
situación económica de cada momento, ya que se tiene que hacer una gran
inversión. Además, se necesita de experiencia para que puedan saber cómo
pueden desenvolverse en el sector. Por lo que en este aspecto tampoco corre
mucho peligro, y por lo que no se tienen que preocupar. Al tratarse de
productos exclusivos para cada cliente específico, el poder de negociación de
los clientes es alto. Sin embargo, al no haber un gran número de clientes
potenciales su poder es reducido.

53
4.3 ANÁLISIS DAFO

A continuación realizaremos el análisis DAFO, que como ya hemos

explicado en la teoría, consiste en un resumen tanto del análisis interno como
del análisis externo, se trata de una técnica e diagnóstico.

Figura 7: DAFO de la empresa

FORTALEZAS DEBILIDADES

− Empresa de renombre − Altos costes de

mundial, exportando en más mantenimiento de la
de 20 países. estructura.

− Grupo presente en todas las − Altos gastos en la reparación

etapas del sector. y mejoras de la maquinaria.

− Calidad del servicio − Dificultades adversas por el

trabajo a distancia con los
− Esfuerzos de investigación y
clientes.
desarrollo.

− Infraestructura con capacidad

para soportar una gran carga
de trabajo.

− Calidad del capital humano

− Alta flexibilidad para

adaptarse al producto y al
plazo de entrega del cliente.

− Consolidación de imagen de
calidad.

54
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

− Entorno dinámico y complejo que − Efecto de los cambios legislativos.

obliga al cambio continuo.
− Falta de profesionales en el
− Eliminación de barreras ya que la mercado laboral.
tecnología y los transportes han
− Situaciones políticas en países
evolucionado mucho.
donde la empresa trabaja
− Escasa competencia porque es un (conflictos como por ejemplo
mercado específico. Ucrania).

− Nuevos países en expansión donde − Precios menos económicos ante la

abrir nuevos mercados. competencia debido a la alta
calidad ofrecida.

Fuente: elaboración propia a partir de información obtenida por la empresa

Tras analizar tanto el análisis interno como el externo, hemos realizado el

análisis DAFO, para poder resaltar sus debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades, como podemos observar en la Figura 7.

La empresa está muy bien posicionada respecto a sus competidores.

Mecanizados Jaraíz, tiene aspectos en los que predomina, que son bastantes,
como por ejemplo su reputación entre los clientes, la calidad de sus productos,
infraestructura con carga para soportar una gran carga de trabajo. También
tienen poca competencia porque se trata de un mercado específico. Pero
también tienen aspectos en los que tiene que mejorar, como son las
dificultades adversas por el trabajo a distancia con los clientes. Sin embargo,
hay algunos aspectos en los que no puede mejorar por si sola ya que son
generales para todas las empresas como son, los efectos de los cambios
legislativos, situaciones políticas en los países que la empresa trabaja, etc.

55
4.4 ESTRATEGIA Y EXPORTACION

A partir de las conclusiones obtenidas anteriormente y siguiendo el guion

establecido en las bases teóricas, vamos a explicar cuál es la estrategia que
lleva a cabo Mecanizados Jaraíz, además de cómo implantaron esa estrategia.
Y nos centraremos en la exportación de sus productos, ya que se trata de un
asunto de gran relevancia para esta empresa, debido a que exporta casi un
90% fuera del territorio nacional y tan solo un 10% de producción va
destinado a territorio español.

En este caso han optado por una estrategia de diferenciación de productos

y también por la estrategia de internacionalización. Como ya hemos
mencionado antes en el esquema de los tipos de estrategias, se trata de una
estrategia competitiva, y una estrategia corporativa respectivamente.

En primer lugar, explicaremos en que consiste la estrategia de

diferenciación de productos, se entiende que la empresa tiene una ventaja
competitiva en diferenciación de productos cuando ofrece un producto o
servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos
que lo hacen que sea percibido como único por los clientes por lo que estos
están dispuestos a pagar más por ese producto que por el de los competidores.
Esta empresa opto por esta estrategia debido a que la mayoría de sus clientes
contactan con la empresa para demandar sus productos. Estos son específicos
para cada empresa en concreto. Al comienzo de su actividad no tenían esta
estrategia, ya que hacían productos estándar, pero con el paso de los años, se
ha ido especializando. Y esto es una de las causas por que la empresa obtiene
beneficios, entre otras ventajas. Y con esta estrategia han conseguido tener
una reputación muy favorable respecto a sus competidores.

En segundo lugar, explicaremos que se entiende por estrategia de

internacionalización. La estrategia corporativa, desde la perspectiva territorial,
analiza cómo puede verse afectada la posición competitiva de una empresa,
ante la amenaza de nuevos competidores provenientes de otros países y, al
56
mismo tiempo, qué nuevas oportunidades se identifican con la expansión de
sus negocios fuera de sus fronteras. A partir de especializarse en hacer
productos que destacasen por su exclusividad y calidad, y teniendo en cuenta
la demanda de clientes de otros países, implantaron una estrategia de
internacionalización. Actualmente estas dos estrategias están
interrelacionadas. Esto hace que la empresa destaque competitivamente entre
las empresas que se dedican a la misma actividad en España, y también tienen
una ventaja competitiva entre las empresas de otros países.

A continuación explicaremos el desarrollo de la actividad de esta empresa,

en relación con la exportación de sus productos.

Mecanizados Jaraíz, tras llevar varias décadas, realizando el

mantenimiento de las azucareras, comenzó a fabricar prensas pulpa 6 al pasar
a ser licenciatarios, (esto significa que se trata de una empresa que otorga a
otra planos y diseño para realizar los mismos equipos, es decir, Strod fabrica
prensas en Noruega y para abaratar costes de mano de obra y transporte, deja
a otra empresa española que fabrique sus mismos equipos para venderlos a
Marruecos, Egipto, etc. Bajo licencia, la empresa española no factura al cliente
final, simplemente emite su factura al cliente final), de Stord, en el año 1970
y principalmente para los países árabes.

Posteriormente, mecanizados Jaraíz, a través de la experiencia adquirida

en el mantenimiento y fabricación e instalación de prensas, y teniendo la
maquinaria necesaria, procedió al diseño y fabricación de sus propias prensas.

Evolución de la exportación: nuestra Empresa se basa en la contratación

de agentes comerciales en países estratégicos tales como Rusia, Egipto, EEUU
y Sudamérica. La función de estos agentes es conocer las posibilidades de
mercado en su propio país, contactar con clientes potenciales y obtener
pedidos de compra. Por cada venta obtenida, al agente comercial
evidentemente se le aplica una comisión en beneficio de sus gestiones.

6
Prensa pulpa: maquina mediante la cual se elimina lo máximo posible la humedad de la
remolacha cocida.

57
 La evolución del mercado de exportación está en alza, dadas las
circunstancias industriales negativas que desde hace unos años atraviesa
nuestro país. Por ello, y para poder mantener una industria como la nuestra,
nos hemos visto obligados en hacer más hincapié en los mercados del exterior.

Como ejemplo podemos citar que hasta hace más de 10 años, la

facturación anual se componía de un 80% a nivel nacional y el 20%
correspondía a la exportación. Estas cifras a día de hoy han variado justo en el
sentido contrario, siendo la facturación de exportación la de mayor porcentaje.

Ha habido que mejorar e innovar técnicas para incrementar la venta de

productos, para ello se han realizado nuevos anuncios, páginas web
relacionadas con la industria que afecta a nuestros fabricados, aumentando el
marketing comercial e asistiendo a ferias nacionales e internacionales.

No hay que olvidar que actualmente, la mayoría de personal técnico y

comercial domina uno o varios idiomas extranjeros, lo cual facilita la
comunicación y las relaciones comerciales con el exterior.

Destacar también que las ventas e introducción de nuestros productos en

países árabes no fue tarea fácil. No hay que olvidar los aspectos intelectuales,
políticos y religiosos de esos países. Un factor importante es la llamada
psicología del marketing internacional, en donde principalmente las
costumbres, leyes y actitudes personales tienen que ser conocidas y
respetadas ante una posible venta o relación comercial. No es lo mismo tratar
o negociar con un europeo que con un marroquí, ruso o estadounidense por
citar algunos.

Actualmente la empresa exporta en los siguientes países: Inglaterra,

Francia, Alemania, Holanda, Suiza, Austria, Polonia, Rumania, Croacia,
Bielorrusia, Rusia, Ucrania, Turquía, Marruecos, Egipto, Siria, Republica Checa,
Estados Unidos, Canadá, Portugal, China y Chile.

58
 5. CONCLUSIONES

Como ya hemos dicho en varias ocasiones a lo largo del trabajo, se trata

de una empresa real, por lo tanto hemos realizado un análisis estratégico real,
mediante contacto directo con el responsable de Recursos Humanos de
Mecanizados Jaraíz, que me ha facilitado información de la empresa para poder
realizar este trabajo.

Tras realizar el análisis desde lo más general, la industria, hasta lo más

particular, en este caso la empresa Mecanizados Jaraíz, he podido completar
todo el proceso estipulado para realizar un correcto análisis estratégico de
esta empresa.

Durante todo el trabajo, me he centrado en la empresa, llevando a cabo

tanto un análisis interno mediante el estudio de la cadena de valor, la teoría
de los recursos y capacidades como un análisis externo mediante un análisis
general y especifico, y el análisis DAFO, para evaluar la posición actual de la
empresa en el mercado, con el objetivo de desarrollar a continuación el
planteamiento estratégico.

Una vez situada la empresa dentro del sector comenzamos con un análisis
de la situación general dentro del análisis externo, gracias al que hemos
podido identificar los factores que afectan a la totalidad de las empresas que
llevan a cabo su actividad en alguna industria española a través del análisis
PEST.

En un principio se ha identificado el sector en el que opera la empresa,

que es el metalúrgico, y se ha realizado un análisis de este. Nos encontramos
ante un sector maduro, con un crecimiento lento, donde las cuotas de mercado
de las tres empresas principales son muy altas, pues son las únicas que tienen
mayor relevancia en Europa, y que trabajan para todo el mundo. Como ya

59
hemos dicho su concentración en el mercado se trata de pocas empresas de
gran tamaño.

A continuación, para ir centrándonos en el objeto final del estudio, se ha

llevado a cabo el análisis del entorno específico, aquel que afecta únicamente a
las empresas que operan dentro del sector metalúrgico junto a Mecanizados
Jaraíz. Este análisis lo hemos realizado mediante las 5 fuerzas de Porter, donde
he sacado las siguientes conclusiones.

La rivalidad de los competidores, es un factor en el que hay que mejorar,

ya que tiene dos grande competidores europeos. Sin embargo, la amenaza de
productos sustitutivos es casi inexistente ya se trata de maquinaria exclusiva.
En cuanto a la amenaza de entrada de nuevos competidores, depende en gran
medida de la situación económica de cada momento, ya que se tiene que hacer
una gran inversión. Además se necesita de experiencia para que puedan saber
cómo pueden desenvolverse en el sector. Por lo que en este aspecto tampoco
corre mucho peligro, y por lo que no se tienen que preocupar. Al tratarse de
productos exclusivos para cada cliente específico, el poder de negociación de
los clientes es alto. Sin embargo al no haber un gran número de clientes
potenciales su poder es reducido.

Como se puede deducir del análisis DAFO efectuado en el trabajo la

empresa está muy bien posicionada respecto a sus competidores. Debido a que
tiene aspectos en los que predomina, como por ejemplo su reputación entre
los clientes, la calidad de sus productos, infraestructura con carga para
soportar una gran carga de trabajo. Pero también tienen aspectos en los que
tiene que mejorar, como son las dificultades adversas por el trabajo a distancia
con los clientes. Sin embargo, hay algunos aspectos en los que no puede
mejorar por si sola ya que son generales para todas las empresas como son,
los efectos de los cambios legislativos, situaciones políticas en los países que la
empresa trabaja, etc.

60
 Mecanizados Jaraíz ha optado por una estrategia de diferenciación, donde
la exclusividad de sus productos y también por una estrategia de
internacionalización ha conseguido fidelizar a sus clientes durante sus casi 100
años de existencia, tratando de acercarse cada vez a más grupos de clientes
potenciales.

Con la internacionalización, la empresa ha conseguido una mayor cultura

empresarial, lo que incide en una mayor apertura a las innovaciones; y una
mejor imagen y prestigio de nuestra empresa. Es un factor importante en la
empresa como ya hemos reiterado varias veces a lo largo del trabajo, ya que
exportan el 90% de sus productos y tan solo el 10% se queda en España. Esta
situación cambió hace tan solo 10 años, hasta entonces era al contrario. La
empresa se ha beneficiado de la situación económica por la que está
atravesando España. En la actualidad la empresa exporta sus productos en
más de 20 países.

La empresa ha tenido que mejorar e innovar técnicas para incrementar la

venta de productos, para ello se han realizado nuevos anuncios, páginas web
relacionadas con la industria que afecta a nuestros fabricados, aumentando el
marketing comercial e asistiendo a ferias nacionales e internacionales. Sin
olvidar la llamada psicología del marketing internacional, en donde
principalmente las costumbres, leyes y actitudes personales tienen que ser
conocidas y respetadas ante una posible venta o relación comercial

Es un ejemplo de como una empresa pequeña y familiar puede hacerse

hueco y mantenerse dentro de un sector como este, trabajando día a día sin
olvidar sus valores, teniendo en cuenta en todo momento a sus clientes, que a
fin de cuentas es quien decide el producto que va a consumir.

61
 Este trabajo le servirá a la empresa para ver la posición de su empresa
vista por una persona ajena a ella. Además para tener de forma escrita, su
análisis estratégico, ya que nunca se habían propuesto realizar este proceso de
una manera tan detallada. También les servirá de ayudar para ver en qué
posición se encuentran frente a sus principales competidores y cuáles son los
aspectos en los que tienen que mejorar para mantener su posición competitiva
o incluso mejorarla.

62
 NOTA

El nombre de la empresa es ficticio, ya que la empresa ha dado el

consentimiento de realizar el trabajo pero manteniendo anónima su identidad.

63
 6. BIBLIOGRAFIA

• Abell, D.F. (1980): “Defining the Business”, Prentice Hall, Englewood.

• Baell, G. (1997): La exportación está en sus manos. GESTION 2000.

• Bueno, E. y Morcillo, P. (1994): Fundamentos de economía y

organización industrial, McGraw-Híll, Madrid.

• Cuervo, A. (1995): Dirección de Empresas de los noventa: Homenaje al

profesor; Marcial Jesús López Moreno, Civitas, Madrid.

• Grant, R.M. (2006): Dirección Estratégica, conceptos, técnicas y

aplicaciones Quinta edición THOMSON CIVITAS.

• Guerras, L.A. (2008): La Dirección Estratégica de la empresa: teoría y

aplicaciones, Madrid, THOMSON CIVITAS

• Hax, A.C. y Majluf, N.S. (1991): The Strategy Concept and Process. A
Pragmatic Aprroach London: Prentice Hall International Inc.

• Johnson, G. y Scholes, K. (2001): Dirección Estrategica. 5ed. México,

Pearson Educación de México.

• Mintzberg, H. (1984): La Estructuración de la Organizaciones, Editorial

Ariel.

• Navas J.E. y Guerras L.A. (2012): Fundamentos de dirección estratégica

de la empresa, Cizur Menor (Navarra), Civitas.

• Navas, J.E y Guerras L.A. (2004): La Dirección Estratégica De La

Empresa: teoría y aplicaciones, tercera edición, reimpresión revisada
THOMSON CIVITAS

• Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors. Free Press, New York,.

• Sanz, C. (2011): Contabilidad. Universidad de Zaragoza, Facultad de

Ciencias Sociales y del Trabajo.

64
• Stoner, J. y Freeman, R. (1994): Administración. Tercera Edición,
México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.

• Tena, G. (2012): Manual Dirección y gestión de RR.HH. Universidad de

Zaragoza, Facultad de Ciencias Sociales y del Trabajo.

• Ventura, J. (2008): Análisis Estratégico de la Empresa, PARANINO

CENGAGE Learning.

• El economista. Crisis en la industria mundial del acero.

• “Las estadísticas del sector del metal en España” Martha Moya Laos.

65
 ÍNDICE TABLAS
Figura 1: Tipos de recursos ........................................................................................................................ 7

Gráfico 1: La cadena de valor de Porter .................................................................................................... 9

Figura 2: Fuerzas de Porter ...................................................................................................................... 12

Figura 3: DAFO ......................................................................................................................................... 13

Figura 4: Razones para la internacionalización ....................................................................................... 16

Gráfico diagrama 2: organigrama de la empresa .................................................................................... 25

Figura 5: Diagrama de flujo del proceso .................................................................................................. 31

Tabla 1: Maquinaria de la empresa ......................................................................................................... 35

Tabla 2: rentabilidades ............................................................................................................................ 36

Figura 6: Cadena de valor ........................................................................................................................ 40

Tabla 3: Plan de calibración y verificación periódica de los dispositivos de seguimiento y medición .... 46

Tabla 4: Listado de los dispositivos seguimiento e inspección................................................................ 48

Figura 7: DAFO de la empresa ................................................................................................................. 54

66
 www.guerrasynavas.com

Aplicación 5.7

ANALISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA DE LA TELEVISIÓN

Arturo Marañón Barnusell

Universidad Rey Juan Carlos

La industria de la televisión ha cambiado mucho en los últimos años debido a la aparición de internet,
que ha supuesto una nueva forma de entender la industria, cambiando casi por completo su estructura,
con lo que ha aumentado la necesidad de su análisis para entender cuáles son las principales
oportunidades y amenazas para competir en ella.
Para realizar este análisis, veremos en primer lugar los factores más importantes dentro de cada una
de las cinco 5 fuerzas del modelo de Porter y, a continuación, los aspectos más importantes a tener en
cuenta de la ampliación de dicho modelo. Sin embargo, antes de proceder con el análisis del atractivo,
es necesario definir la industria, ya que debido a los grandes cambios que ha sufrido en los últimos años,
la concepción de industria de la televisión que teníamos ha cambiado.
Según la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), se puede considerar parte de la
industria a toda aquella empresa que “tiene como finalidad principal proporcionar, a través de redes de
comunicaciones electrónicas, programas y contenidos con el objeto de informar, entretener o educar al
público en general, así como emitir comunicaciones comerciales” (CNMV, consultado el 7 de enero de
2021). A esto es importante añadir que los contenidos ofrecidos por las empresas de la industria deben
ser siempre contenidos audiovisuales, para así poder ser considerados dentro de la industria de la
televisión. Atendiendo a esta definición, podemos decir que la industria de la televisión en España está
formada por las empresas que poseen una licencia para emitir a través de la televisión en abierto (RTVE,
Atresmedia, Mediaset, etc.), las empresas que ofrecen televisión de pago (Movistar+, Vodafone TV, etc.)
y las plataformas que ofrecen contenidos en streaming (Netflix, HBO, Amazon Prime Video, etc.).
a) El modelo de las cinco fuerzas
Una vez definida la industria, podemos continuar analizando su atractivo a través del modelo de las
cinco fuerzas de Porter, donde encontramos:
Intensidad de la competencia: Uno de los factores más relevantes para analizar la intensidad de la
competencia dentro de la industria es el número de competidores existente y el equilibrio entre ellos. En
el caso de la industria de la televisión, como hemos podido comprobar en la propia definición, el número
de competidores no es excesivamente elevado.
Así, podemos encontrar, por un lado, las empresas que ofrecen un servicio lineal en abierto, es decir,
empresas que emiten de manera gratuita y siguiendo una programación establecida, lo que incluye tres
empresas principalmente: RTVE, Atresmedia y Mediaset, que se reparten más de un 70% de la
audiencia, con unos porcentajes en el año 2020 de 15,4%, un 26,3% y un 28,4% respectivamente según
el informe de Barlovento Comunicación.
Por otro lado, empresas que ofrecen un servicio lineal codificado, es decir, la televisión de pago,
donde podemos ver cómo otras tres empresas, Movistar+, Vodafone TV y Orange TV se reparten el
mercado casi por completo, existiendo un gran dominio por parte de Movistar+. Esto se ve claramente
reflejado en el estudio elaborado por Barlovento Comunicación, realizado sobre las personas de más de

1
 www.guerrasynavas.com

14 años (40 millones de personas en España), Movistar se sitúa a la cabeza, con más del 17% de la
población, es decir, unos 7 millones de usuarios, seguido de Vodafone TV, con un 6% y de Orange TV
con un 4%.
Por último, encontramos las empresas que ofrecen un servicio OTT (Over the top), es decir, las
plataformas en streaming. En España, atendiendo al estudio de Barlovento Comunicación, vemos cómo
Netflix se sitúa a la cabeza, con un 34% de la población, seguido de Amazon Prime Video con un 14,5%
y de HBO con un 9,3%, repartiéndose entre ellas prácticamente la totalidad de este mercado.
Por tanto, podemos decir que se trata de una industria de momento concentrada, ya que está
dominada por unas pocas empresas que controlan casi por completo la industria, lo cual aumenta su
atractivo. Sin embargo, es importante destacar que se ha producido una cierta fragmentación en los
últimos años, debido a la aparición de internet, y si antes la industria estaba dominada por cuatro
empresas prácticamente, RTVE, Atresmedia, Mediaset y Movistar+, cada vez son más las empresas con
importancia en la industria, y habrá que analizar su posible evolución.
Otro punto importante en este apartado es el ritmo de crecimiento de la industria, ya que, si ésta
crece, permitirá a las empresas crecer sin afectar al resto de empresas. Aunque la industria de la
televisión se encontraba en una fase de madurez, la aparición de internet ha supuesto una cierta
revitalización, haciendo que haya vuelto a experimentar un crecimiento considerable que, sin embargo,
se reparte de forma desigual entre los diferentes segmentos de la industria.
Por un lado, el servicio lineal tiene todavía margen de crecimiento. Según un estudio realizado por
PricewaterhouseCoopers (PwC, 2017:36), el servicio lineal de televisión iba a crecer principalmente
gracias a la penetración de la Televisión de Pago, con un aumento de en torno al 47% en el número de
clientes hasta 2022. Esto se debe a la subida de la contratación de paquetes de servicios, que incluyen
la televisión de pago junto con otros servicios como pueden ser de telefonía móvil, internet, etc.
Por otro lado, en el servicio no lineal, los servicios OTT -plataformas en streaming-, vemos cómo sí
que existe un claro crecimiento que se ha visto favorecido con la reciente situación provocada por la
pandemia mundial del COVID 19, llegando a un contexto “donde la televisión tradicional o lineal, aunque
sigue siendo mayoritaria, pierde ingresos de forma progresiva en favor de los servicios OTT audiovisuales
ofrecidos a través de Internet” (Ontsi, 2021:25).
Éstas, además, han podido crecer gracias a que se ha dado la posibilidad de la suscripción múltiple,
es decir, la contratación de varias plataformas al mismo tiempo, lo cual favorece el crecimiento ya que
su principal fuente de ingresos viene dada por el pago de la suscripción a la plataforma, no por el
consumo en sí, aunque en cierto modo esté implícito, a diferencia del servicio lineal, donde la principal
fuente de ingresos viene de la publicidad, que se nutre de la audiencia y, por tanto, esta última cobra
gran importancia, de manera que aumenta la rivalidad, ya que la audiencia que gana uno, casi siempre
será a costa de la que pierde el otro.
Amenaza de nuevos competidores: En cuanto a la amenaza de nuevos competidores, dos aspectos
importantes de la industria de la televisión son, por un lado, las fuertes barreras de entrada que existen
para entrar a competir, ya que las necesidades de capital son bastante altas, ya sea para comprar
derechos de contenidos audiovisuales, que si son valorados por el público tendrán un precio muy
elevado, o bien para producir contenidos propios, en cuyo caso, el coste es muy elevado si se quiere
ofrecer calidad. Tanto es así que algunas de las series más famosas como “Juego de Tronos” o “The
Crown”, pueden tener un coste por capítulo de entre 10 y 13 millones de euros (Sánchez-Vallejo, 2021).
Otro aspecto importante es, en el caso del servicio lineal en abierto, la necesidad de poseer una
licencia otorgada por el gobierno para poder competir, lo cual se convierte en una barrera casi absoluta.
Por otro lado, nos encontramos con que el producto de la industria es muy diferenciado, lo que hace que

2
 www.guerrasynavas.com

sea complicado atraer clientes si no se tiene una cierta imagen de marca creada o se ofrecen contenidos
de muy buena calidad, lo que hace que sea difícil entrar a competir. Todo esto hace que las barreras de
entrada sean bastante altas y con ello aumente el atractivo de la industria al reducirse la posibilidad de
tener que repartir las rentas de ésta entre un mayor número de competidores.
Amenaza de productos sustitutivos: Dentro de este punto es importante destacar el caso de Youtube
y de Twitch, dos plataformas que bien podrían entrar dentro de la propia definición de industria de la
televisión, pero que por su condición de interactividad entre usuarios se acerca también a la
consideración de red social. Lo cierto es que ambas plataformas ofrecen contenidos audiovisuales. En
el caso de Twitch, contenidos principalmente en directo.
Las cifras de ambas plataformas hacen competencia directa a la industria de la televisión. Según “El
Rosco del Contenido Audiovisual” de enero de 2021, elaborado por Barlovento Comunicación, los
españoles mayores de 18 años consumieron de media 366 minutos de contenidos audiovisuales al día,
de los cuales 37, es decir, el 10% se corresponden con el consumo de Youtube. Por otro lado, Twitch
cuenta con retransmisiones en directo que han superado el millón de espectadores, lo cual hace
competencia directa a la industria de la televisión. Este aspecto, sumado al hecho de que el principal
público de este tipo de contenidos es un público joven, hace que los productos sustitutivos sean un punto
muy a tener en cuenta de cara al futuro, que puede disminuir el atractivo de la industria.
Además de las plataformas mencionadas, que se pueden considerar sustitutivos directos de la
industria, hay que tener en cuenta otros muchos productos sustitutivos, donde se incluirían todos aquellos
que satisfagan las mismas necesidades. En este caso, al definir la industria, dijimos que las principales
necesidades cubiertas por la industria son la de entretener e informar.
Por un lado, en cuanto a la información, tenemos como principales productos sustitutivos la prensa,
tanto digital como en papel, que, a pesar de estar viviendo un cierto declive, sigue teniendo un peso
considerable y se puede considerar como sustitutivo, o también la radio, que no solo cumple con la
necesidad de información, sino que también lo hace con la de entretenimiento.
Por otro lado, en cuanto al entretenimiento, nos encontramos con un abanico muy amplio de productos
capaces de ser sustitutivos de la televisión, como pueden ser las actividades al aire libre, juegos de mesa,
videojuegos, cine, etc. En cuanto al cine, resulta muy interesante ya que, ya que no solo se ajusta al
criterio de sustituibilidad de mercado satisfaciendo una de las principales necesidades de la industria de
la televisión, sino que también lo hace desde el punto de vista tecnológico, al tratarse de un contenido
audiovisual.
Sin embargo, lo cierto es que si bien el cine está en cierto modo integrado en la industria de la
televisión, ya que las grandes producciones cinematográficas son uno de los principales atractivos de las
empresas que participan en la industria al ofrecerlas meses después de su estreno como parte de su
producto, el cine entendido en su conjunto como una actividad lúdica para visualizar los estrenos de cine,
no es un sustitutivo directo de la industria de la televisión ya que el consumo de cine se realiza de una
forma más casual, con mucha menos frecuencia, mientras que el consumo de televisión se entiende
como un consumo diario, que forma parte de las costumbres y rutina de la sociedad en general.
Poder de negociación de clientes y de proveedores: Los clientes de la industria de la televisión son,
en este caso, todos los consumidores de contenidos audiovisuales, cuyo principal punto a favor, es el
apenas inexistente coste de cambio de proveedor que tienen, ya que pueden consumir contenidos de
casi todas las cadenas y plataformas, a un bajo coste o, en algunos casos, como es el caso del servicio
lineal en abierto, de manera gratuita. Otro de los factores a tener en cuenta es el de las opiniones y los
gustos de la sociedad, ya que los contenidos ofrecidos por todas ellas se irán adaptando y su éxito o
fracaso dependerá de cómo la oferta se ajuste a los gustos de ésta. Pero no solo eso, sino que las

3
 www.guerrasynavas.com

empresas también deben cuidar en cierto modo sus contenidos ya que, en caso de ofrecer algún tipo de
contenido que pueda afectar la sensibilidad de los espectadores, podría llegar a dañar su imagen y
provocar una reacción de la sociedad contra dicha empresa pudiendo suponer la pérdida de rentabilidad.
Por otro lado, los proveedores, entendidos como aquellos que elaboran los contenidos audiovisuales,
tienen como principal punto a favor la diferenciación del producto, ya que, en caso de poseer un producto
muy diferenciado, es decir, un tipo de contenido muy valorado por los clientes, ganarán poder de
negociación ante las empresas de la industria.
Sin embargo, podemos decir que tanto clientes como proveedores se presentan de manera mucho
más fragmentada que la propia industria de la televisión, lo que hace que, en general, tengan poco poder
de negociación frente a las empresas de la industria, siendo esto un factor muy atractivo de la industria.
b) Ampliación del modelo de las cinco fuerzas
Una vez analizado el modelo de las cinco fuerzas de Porter, veremos algunos aspectos que no son
tenidos en cuenta por Porter en su modelo de análisis y que es importante tener en cuenta:
Agentes de frontera: Dentro de la industria de la televisión, encontramos un fuerte impacto en el caso
del servicio lineal en abierto del gobierno y de su regulación ya que, por un lado, regula el tiempo de
publicidad que se puede emitir cada día, lo cual afecta a la principal fuente de ingresos de las empresas
que actúan dentro de este segmento y, por otro lado, regula el tipo de contenido que se puede ofrecer
dependiendo de las diferentes franjas horarias, existiendo ciertos tramos del día en los que el contenido
debe ser apto para todos los públicos, que no pueda perjudicar el desarrollo físico, mental o moral de los
menores (CNMV).
Productos complementarios: En este aspecto nos encontramos con que, por un lado, los dispositivos
necesarios para reproducir los contenidos audiovisuales han aumentado a lo largo del tiempo con los
cambios tecnológicos y, si antes el televisor era el único modo de acceder a este tipo de contenidos, hoy
en día existe una gran variedad de dispositivos con los que poder acceder como son los ordenadores,
móviles, tablets, etc. Esto ha supuesto que la industria de la televisión no dependa en este sentido de su
complementario, al estar más diversificado y no depender de una única industria.
Por otro lado, la industria de internet se presenta en algunos casos como un complementario
indispensable para la industria de la televisión, como puede ser en el caso del servicio OTT que necesitan
de acceso a internet para poder funcionar. Además, cada vez más la industria de internet se adentra en
la propia industria de la televisión, siendo muy común la venta de “paquetes” en los que se ofrece una
tarifa de internet, móvil y televisión de manera conjunta. En este sentido, sí que puede resultar
preocupante el hecho de que la industria evolucione en esta dirección y acabe dependiendo por completo
de la industria de internet, perdiendo así el poder frente a su complementario.
Dinámica de la industria: en los últimos años, se han producido una gran cantidad de movimientos
derivados en su mayoría por los cambios tecnológicos que se han vivido, por lo que es importante
tenerlos en consideración a la hora de analizar el atractivo de la industria, ya que no parece que esta
evolución haya llegado a su culmen y, por tanto, puedan seguir dándose cambios de aquí en adelante.
Por un lado, como ya mencionábamos antes, con la aparición de internet la industria ha vivido una
cierta revitalización que ha supuesto un crecimiento principalmente en el segmento de las plataformas
en streaming. Este crecimiento se ha visto también aumentado a causa del confinamiento que se ha
dado por motivo de la pandemia mundial. Prueba de ello es que, en España, según el estudio realizado
por Barlovento Comunicación en 2020, el consumo medio de televisión fue de 269 minutos por persona,
lo que supone un aumento de 32 minutos con respecto al año anterior.

4
 www.guerrasynavas.com

Otro factor importante cuando hablamos de la dinámica de la industria es la globalización, que afecta
de primera mano a la industria. Por un lado, una gran parte de los contenidos son producciones
extranjeras, es decir, los proveedores de la industria se encuentran bastante globalizados y, por otro
lado, en los últimos años han aumentado considerablemente los competidores de origen extranjero,
principalmente en forma de plataformas en streaming, como Amazon Prime Video, Disney+, HBO, Netflix,
etc. que son todas empresas de carácter internacional.
A la hora de entrar a competir, es importante conocer esto, ya que el hecho de que sea una industria
globalizada y que, cada vez vaya a ir aumentando el grado de globalización, puede afectar mucho a la
hora de competir a las empresas, ya que la amenaza de nuevos competidores es mayor al poder provenir
de cualquier parte del mundo. Y, en cuanto a la oferta, el hecho de depender de proveedores extranjeros
tiene un cierto riesgo ya que, en caso de producirse algún cambio significativo en la legislación u otro
ámbito del país del proveedor, puede afectar claramente a la rentabilidad de la empresa.
c) Síntesis del análisis de la industria
Tras realizar el análisis de la industria, se puede determinar cuál es el atractivo de la misma, cuáles
son las principales oportunidades y amenazas, y cuáles son las expectativas de rentabilidad de las
empresas que compiten en ella. Sin embargo, es importante destacar dos puntos. Por un lado, el propio
análisis de la industria nos ha llevado de manera casi automática a identificar diferentes segmentos
dentro de la misma, existiendo algunos factores con mayor o menor atractivo dependiendo del segmento
en concreto, por lo que, aunque a grandes rasgos se pueden identificar los segmentos con mayor
atractivo, sería necesario realizar un análisis más exhaustivo dentro de cada uno de ellos para determinar
su grado de atractivo. En este caso en concreto, hemos podido observar que el segmento de servicios
OTT es a priori el más atractivo, no solo por todos las oportunidades que presenta, sino también por su
posible importancia de cara al futuro. Tanto es así, que hemos visto cómo las empresas de los otros
segmentos ya se están introduciendo en el segmento de las plataformas en streaming.
Por otro lado, es importante recalcar que la industria es dinámica, es decir, está en constante
evolución, por lo que a pesar de que en el análisis se haga mención a posibles aspectos futuros de la
industria, será necesario realizar dicho análisis de manera periódica para tener en cuenta en todo
momento los posibles cambios que se puedan producir en la industria.
Fuentes de información
Barlovento Comunicación. (2020). OTT y plataformas de pago en España.
https://www.barloventocomunicacion.es/informes-barlovento/analisis-ott-tv-pago-espana/
Barlovento Comunicación. (2021). Análisis de la industria televisiva-audiovisual.
https://www.barloventocomunicacion.es/audiencias-anuales/analisis-televisivo-2020/
Ontsi, (2021). Informe anual del sector de los Contenidos Digitales en España 2020, Recuperado de
https://www.ontsi.red.es/es/estudios-e-informes/contenidos-digitales/informe-anual-contenidos-digitales-
2020
Sanchez-Vallejo, M. A. (21.02.2021) Adictos a las series: así es el negocio millonario del ‘streaming’. El
País.
PwC, (2017). Entertainment and Media Outlook 2018-2022. España. Recuperado de
https://www.pwc.es/es/entretenimiento-medios/entertainment-media-outlook-espana-2018.html
Web de la CNMV, Recuperado de https://www.cnmc.es/faq-audivisual el 7 de enero de 2021
Fecha de publicación: Octubre de 2021

5
Taller Análisis Porter-FODA

Taller de Proyectos IQ66C-

IQ66C-BT66D
Universidad de Chile
Agenda

Introducción análisis estratégico en los proyectos

Análisis FODA

Análisis de Porter

Análisis de Cadena de Valor

Estrategia Competitiva Genérica

Aplicación a proyectos del curso.

IQ66C-BT66D
 Introducción
Etapas de un proyecto:

IDEA PREINVERSIÓN INVERSIÓN OPERACIÓN

Estudios y Plan de Negocios

Selección de los mejores proyectos de inversión, constituye un proceso que

sigue las siguientes etapas iterativas:
Generación y Análisis de la idea del proyecto

Estudio en el Nivel de Perfil

Estudio de Prefactibilidad

Estudio de Factibilidad

IQ66C-BT66D
Plan de Negocios

Un Plan de Negocios es un documento que presenta el objetivo de la

empresa y la estrategia asociada, incluyendo temas como modelo de
negocio, la organización, financiamiento.

Un plan de negocio es fundamental para conseguir financiamiento o para

su presentación a los directores de la empresa.

Desarrollar un plan de negocios permite adquirir un mejor entendimiento

del negocio y de las opciones disponibles.

Un plan de negocios debe poseer las siguientes características:
 Poseer una visión global y sistemática del proyecto
 Abordar el proyecto desde una perspectiva estratégica.
 Todos los aspectos de diseño del proyecto deben estar alineados con la
perspectiva estratégica definida.
 Debe entregar las directrices claras para la construcción del proyecto.

IQ66C-BT66D
Planes de negocios y Estrategia Competitiva

La estrategia de una empresa es la base de su éxito futuro pues identifica los

objetivos y aspectos claves de la organización y la forma de lograrlo a través de
la identificación de las ventajas, oportunidades, amenazas, etc.

La estrategia y el plan de negocios debe apuntar a obtener ventajas
competitivas que permitan el éxito futuro de la empresa.

La estrategia es la base e hilo conductor del plan de negocios.

El Plan de negocios debe hacerse cargo de las características y oportunidades
que presenta el mercado, debe formular una estrategia coherente con las
conclusiones del análisis interno y externo.

IQ66C-BT66D
 Planes de negocios y Estrategia Competitiva

La clave de la elección de una estrategia competitiva es la identificación de los
factores centrales del negocio.

La estrategia debe buscar oportunidades que puedan posicionar a la empresa
con una ventaja competitiva

Esta identificación de los factores claves permite lograr una ventaja sostenible a
Largo Plazo

Responde a:
 Neutralizar amenazas
 Corregir debilidades
 Aprovechar oportunidades
 Explotar fortalezas

IQ66C-BT66D
Planes de negocios y Planificación Estratégica

DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Misión, Visión

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

Fortalezas y Debilidades Oportunidades y Amenazas
Análisis de Cadena de Valor 5 Fuerzas de Porter (Análisis de la industria)

ANÁLISIS OFERTA
ANÁLISIS DEMANDA

FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

IQ66C-BT66D
Agenda

Introducción análisis estratégico en los proyectos

Análisis FODA

Análisis de Porter

Análisis de Cadena de Valor

Estrategia Competitiva Genérica

Aplicación a proyectos del curso.

IQ66C-BT66D
ANALISIS FODA

•Esta herramienta busca contraponer una perspectiva externa (el entorno de la

empresa) y una perspectiva interna (situación de la empresa). La perspectiva
externa hace referencia a las amenazas y oportunidades, mientras que la
perspectiva interna a las fortalezas y debilidades.

Fortalezas
INTERNO
Debilidades

Oportunidades
EXTERNO
Amenazas

IQ66C-BT66D
ANALISIS FODA

Las fortalezas son aquellos aspectos positivos de la organización de la

empresa que generan ventajas competitivas. Se deben analizar desde dos
dimensiones: la ventaja que representan en relación con los competidores y la
facilidad con que podría ser copiado por ellos.
facilidad de copia

alta baja

alta defensa ventaja

enérgica para estructural de
mantenerse fácil defensa
ventaja sobre
adelante
los
competidores baja no constituye a mantener sólo
una fortaleza si el esfuerzo es
estratégica bajo

IQ66C-BT66D
ANALISIS FODA

Las debilidades de la empresa son los aspectos criticables de la organización

de la empresa, o sea las características negativas que le ocasionan
desventajas frente a sus competidores y son materia pendiente de
mejoramiento. Su análisis debe seguir dos dimensiones, las desventajas que
representan en relación con los principales competidores y la facilidad con la
que se podrían fortalecer estas debilidades.
Facilidad de fortalecimiento
Alta Baja
Alta Acortamiento fácil de Desventaja estructural
Desventaja desventajas de difícil solución
respecto de
los
competidores Baja Desventaja recuperable si No constituye una
el esfuerzo es bajo debilidad estructural

IQ66C-BT66D
ANALISIS FODA

Las oportunidades son las tendencias que pueden repercutir favorablemente sobre
los planes existentes o futuros de la empresa. Su análisis debe seguir dos
dimensiones: el grado de atractivo que representa y la probabilidad de éxito.

Probabilidad de éxito

Alta Baja

Alta Aprovecharla de Interesante si el

inmediato riesgo es
aceptable
Grado de
atractivo
Baja Interesante si el Descartable, sin
esfuerzo es bajo importancia

IQ66C-BT66D
 ANALISIS FODA
Las amenazas son tendencias que pueden repercutir desfavorablemente sobre los
planes existentes o futuros de la empresa. Su análisis se debe hacer en función del
grado de seriedad que representan su impacto en la empresa y la probabilidad de
su ocurrencia.

Probabilidad de ocurrencia
Alta Baja
Alta Riesgo que debe Riesgo de
ser evitado a toda cobertura
costa especulativa
Grado de
seriedad
Baja Riesgo a ser Situación de
evitado si el impacto débil
esfuerzo es bajo

IQ66C-BT66D
ANALISIS FODA

El análisis FODA debe orientarse hacia la acción, por lo cual es muy

conveniente cruzar la cuatro variables de mayor importancia en una matriz
que podría ser la siguiente:

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Situación positiva que debe La empresa debe trabajar

ser aprovechada y fuertemente para revertir
sostenida las debilidades

AMENAZAS Se deben planificar Situación negativa que

acciones para evitar o requiere un profundo
contrarrestar la influencia replanteo interno
negativa

IQ66C-BT66D
ANALISIS FODA

Fuerzas y Oportunidades
debilidades de y Riesgos de la
la Industria
competencia

Factores Factores
internos de la ESTRATEGIA externos de la
compañía COMPETITIVA compañía

Valores Expectativas
personales de sociales
los principales generales
ejecutivos

IQ66C-BT66D
ANALISIS FODA

• El análisis de oportunidades y amenazas se debe orientar hacia el futuro

para anticipar los probables escenarios competitivos que puedan surgir en
el entorno externo.
• El análisis de fortalezas y debilidades debe iniciarse hacia el presente en
una primera instancia y luego hacia el futuro de la empresa.

IQ66C-BT66D
Agenda

Introducción análisis estratégico en los proyectos

Análisis FODA

Análisis de Porter

Análisis de Cadena de Valor

Estrategia Competitiva Genérica

Aplicación a proyectos del curso.

IQ66C-BT66D
ANÁLISIS EXTERNO

Consiste en analizar a la industria a la cual pertenece la empresa.

Modelo de las 5 fuerzas de Porter, es el marco más influyente y el que más se
utiliza para la evaluación del atractivo de la industria, es un análisis estructural del
sector industrial que se basa en 5 fuerzas básicas.

• Intensidad de la rivalidad entre competidores

• Amenaza de nuevos participantes
• Amenaza de sustitución
• Poder de negociación de los compradores
• Poder de negociación de los proveedores

La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el
sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido.

IQ66C-BT66D
ANÁLISIS EXTERNO

Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes
Poder de
Negociación
Competidores
de Proveedores
Actuales
Proveedores Compradores
Rivalidad de Poder de
competidores Negociación
actuales de Compradores

Amenaza de
Sustitución

Sustitutos
 ANÁLISIS EXTERNO
Ejemplo Análisis Industrial Supermercados
Amenazas de Nuevos Ingresos
Barreras a la entrada: Nuevos Rivalidad de Competidores Actuales
economías de escala ↓ Participantes Industria semi-concentrada ↑
bajo costo de cambio de los Industria en relativo crecimiento ↑
compradores ↑ Costo fijo alto ↑
difícil acceso a terrenos↓ Bajo costo de cambio ↑
Importantes incrementos de capacidad ↑
políticas económicas coherentes ↑ Competidores Alta
facilidades a la inversión extranjera ↑ Actuales
Media-alta
Proveedores Compradores
Rivalidad de
Poder de Negociación de los Proveedores competidores
Mayor número relativo de proveedores actuales Poder de Negociación de los Compradores
importantes ↓ ¯ Gran número de compradores de nula
Baja disponibilidad de sustitutos concentración ↓
competitivos ↓ ¯ Disponibilidad de sustitutos ↑
medianos costo de cambio de los competidores Costo de cambios nulos ↑
amenaza de integración hacia atrás de los Media-Alta
competidores (marcas propias) ↓ ¯
Importancia de la industria para los beneficios
netos de los proveedores ↓ ¯ Amenaza de Sustitución
Baja Disponibilidad de sustitutos cercanos ↑
Sustitutos baja agresividad y rentabilidad del productor
del sustituto ↓ ¯
bajo Valor-precio del sustituto ↓ ¯
Baja
 ANÁLISIS EXTERNO
• El análisis externo permite identificar posición en el sector industrial en la cual
pueda defenderse mejor la empresa contra las fuerzas competitivas o pueda
inclinarlas a su favor.
• Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva
así como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas
son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación
de la estrategia.

• Lo Importante no son las fuerzas en si, lo realmente importante son las

conclusiones que se pueden obtener, por lo tanto el análisis no debe
centrarse en tan solo enumerar las fuerzas.

IQ66C-BT66D
ANÁLISIS EXTERNO

Intensidad de la rivalidad entre los competidores

Determinantes de rivalidad entre competidores:
• Crecimiento de la industria : menor tasa de crecimiento ⇒competencia más dura.
• Costo fijo (o de almacenamiento) :altos CF ⇒ mayor rivalidad.
• Diferenciación de productos :a menor diferenciación el cons. comparará por precio ⇒mayor rivalidad.
• Concentración y equilibrio entre competidores: mayor cant. de competidores ⇒mayor rivalidad.
• Incrementos de capacidad intermitentes
• Costos de cambio de los compradores
• Barreras a la salida
• costos de salida por una vez
• interrelaciones estratégicas con otros negocios
• restricciones gubernamentales y sociales
• especialización de activos

IQ66C-BT66D
ANÁLISIS EXTERNO

Amenaza de nuevos participantes

En ocasiones, el problema estratégico más crítico para la empresa no es lograr
ventajas sobre los actuales competidores, sino que dirigir la atención hacia una
posible entrada en la industria de nuevos participantes.

La principal motivación estratégica de la firma pasa a ser :

La Creación de Barreras de Entrada.

Búsqueda de nichos para desarrollar competencias únicas y distintivas.

Porque mayor oferta ⇒ menor precio y mayor costo ⇒ menor margen, las dos
proposiciones ⇒ menor rentabilidad.

IQ66C-BT66D
 ANÁLISIS EXTERNO

Amenaza de nuevos participantes

Barreras de entrada
• Economías de escala
• Diferenciación del producto
• Identificación de la marca
• Costo de cambio de los compradores
• Acceso a canales de distribución
• Requerimientos de capital
• Acceso a la última tecnología
• Experiencia y efectos del aprendizaje

Acciones del gobierno:protección a la industria; regulación de la industria.

IQ66C-BT66D
ANÁLISIS EXTERNO

BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA

 Aunque las barreras de salida y las barreras de entrada son conceptualmente distintas,
su nivel conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial.
 Las barreras a la entrada están relacionadas positivamente con el atractivo de la
industria. En tanto que las barreras a la salida aumentan la inestabilidad (riesgo) del
negocio.

Barreras de salida
Bajas Altas

Rendimientos bajos Rendimientos bajos

Bajas y riesgosos
y estables
Barreras de
entrada Rendimientos elevados Rendimientos elevados
Altas y estables y riesgosos

IQ66C-BT66D
ANÁLISIS EXTERNO

Amenaza de productos sustitutos

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad promedio de

largo plazo de la industria depende de una serie de factores, tales como:

• Disponibilidad de sustitutos cercanos

• Costos del cambio para el usuario
• Agresividad de los productores de sustitutos
• Relación valor-precio del sustituto

IQ66C-BT66D
ANÁLISIS EXTERNO

Poder Negociador de los compradores

Factores que influyen en el poder de los compradores:
• Número de compradores de importancia
• Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria
• Costos de cambio de los compradores
• Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrás
• Amenaza de la industria de integrarse hacia delante
• Contribución a la calidad o servicio de los productos de compradores
• Costo total de los compradores contribuido por la industria
• Rentabilidad de los compradores

IQ66C-BT66D
ANÁLISIS EXTERNO

Poder Negociador de los Proveedores

Factores que influyen en el poder de los proveedores
• Número de proveedores de importancia
• Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores
• Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores
• Amenaza de integración hacia adelante por parte de los proveedores
• Amenaza de integración hacia atrás por parte de la industria
• Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de los productos de la
industria
• Costo total de la industria contribuido por los proveedores
• Importancia de la industria para los beneficios de los proveedores

IQ66C-BT66D
ANÁLISIS EXTERNO

• No todas las fuerzas son igualmente importantes

• No todos los factores son igualmente importantes.
• No todos los factores están en la lista (son una guía).

• La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que observar la estructura

actual, sino que también las tendencias futuras más probables.

IQ66C-BT66D
Agenda

Introducción análisis estratégico en los proyectos

Análisis FODA

Análisis de Porter

Análisis de Cadena de Valor

Estrategia Competitiva Genérica

Aplicación a proyectos del curso.

IQ66C-BT66D
Análisis de Cadena de Valor

La metodología para realizar el análisis es:

• Analizar las capacidades que la firma puede controlar y en las que tiene
que sobresalir para lograr una ventaja competitiva sostenible.

• Desarrollo de un perfil competitivo midiendo fortalezas y debilidades del

negocio frente a cada uno de los competidores de mayor importancia.

• Resumen de la identificación de las fortalezas y debilidades generales.

IQ66C-BT66D
Análisis de Cadena de Valor

Infraestructura de la Firma

Manejo de Recursos Humanos

Desarrollo de Tecnología

Adquisiciones

Logística Logística Marketing

de Operaciones de y Servicio
Entrada Salida Ventas

IQ66C-BT66D
Análisis de Cadena de Valor

Actividades Primarias:

Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control

de inventario, programación de vehículos y devolución a proveedores.

Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio final.

Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de
equipos.

Logística Externa: distribución del producto terminado. Almacenaje de productos

terminados, operación de vehículos de despacho, procesamiento y programación
de pedidos.

Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra a los clientes. Diseño

de producto, selección y relación con canales de distribución, determinación de
precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos.

Servicio: realza o mantiene el valor del producto. Instalación, reparación,

entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

IQ66C-BT66D
Análisis de Cadena de Valor

Actividades de Apoyo:

Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems.

Desarrollo de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos e insumos

tecnológicos que precise cada actividad de la cadena del valor.

Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación; evaluación,

recompensas, desarrollo administrativo y relación accionistas / ejecutivos /
empleados.

Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas, manejo

contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad

IQ66C-BT66D
Análisis de Cadena de Valor

•Cada uno de los sectores de la cadena de valor es un " proveedor" potencial de

ventajas competitivas.
•A diferencia del análisis externo, las actividades son controlables.
•A través del estudio de la cadena de valor, se puede hacer un diagnóstico de la
performance competitiva comparándonos con la competencia, y estableciendo
acciones para mejorar en cada una de las actividades. Es decir se mide por un lado
la eficiencia operativa en cada una de las actividades, como también la
diferenciación respecto de los consumidores.

IQ66C-BT66D
Agenda

Introducción análisis estratégico en los proyectos

Análisis FODA

Análisis de Porter

Análisis de Cadena de Valor

Estrategia Competitiva Genérica

Aplicación a proyectos del curso.

IQ66C-BT66D
ESTRATEGIA COMPETITIVA GENÉRICA

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad

por sobre el promedio de la industria.

Se identifican Tres estrategias genéricas (categorías de estrategias) para alcanzar

una ventaja competitiva sostenible:

LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACIÓN

FOCALIZACIÓN

IQ66C-BT66D
Agenda

Introducción análisis estratégico en los proyectos

Análisis FODA

Análisis de Porter

Análisis de Cadena de Valor

Estrategia Competitiva Genérica

Aplicación a proyectos del curso.

IQ66C-BT66D
 Análisis
FODA
Definición
Características
Ejemplos
 FODA
El Análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores
Proviene del fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de
acrónimo en inglés una organización, así como su evaluación externa, es decir las
SWOT (Strengths, oportunidades y amenazas.
Weaknesses,
Es un ejercicio introspectivo de diagnóstico empresarial, en donde se
Opportunities and
realiza la identificación a través de un análisis previo, con la mayor
Threats) en objetividad posible, de las características propias de la organización o
español las siglas persona que la hacen fuerte ante los competidores, y que la distinguen
son FODA de la competencia.
(Fortalezas,
oportunidades, También se identifican las debilidades, o sea aquellas características o
áreas en las que se encuentran en desventaja con respecto al resto de la
debilidades y
comunidad empresarial y que hace falta mejorar o fortalecer para
amenazas). equilibrar el desempeño global de la entera organización.

Análisis FODA 1
 análisis FODA
Metodología de estudio
de la situación de una
empresa o proyecto

AMENAZAS FORTALEZAS
Situaciones que provienen del Capacidades especiales y
entorno atentando contra la recursos con que cuenta
estabilidad de la organización. la empresa.

Ejemplos Ejemplos

Conflictos gremiales Buen ambiente laboral

Regulación desfavorable Proactividad en la gestión
Cambios en la legislación Conocimiento del mercado

DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Factores que provocan una Factores que resultan positivos
posición desfavorable frente a y favorables en el entorno
la competencia de la empresa.
Ejemplos Ejemplos

Salarios bajos Regulación a favor

Equipamiento viejo Competencia débil
Falta de capacitación Mercado mal atendido

Fuente: Ponce, H. La matriz FODA: Alternativas de diagnóstico y determinación de estrategias de intervención en diversas organizaciones [en línea]. Enseñanza e investigación
en psicología, junio 2017 [fecha de consulta: 08 agosto 2014]. Vol. 12, Num.1: 113-130. Disponible en <http://cneip.org/documentos/revista/CNEIP_12-1/Ponce_Talancon.pdf> www.telescopio.galileo.edu
 Variables
Para Porter las
fortalezas y
FORTALEZAS
debilidades son las
capacidades, el estudio Función que realiza la organización de manera correcta, como son
tanto de los aspectos ciertas capacidades especiales por las que cuenta con una
fuertes como débiles de posición privilegiada frente a la competencia. Son los recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se tienen y
las organizaciones
actividades que se desarrollan positivamente.
(productos, distribución,
comercialización y ventas, ¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien,
operaciones, investigación mejor que muchas otras?
e ingeniería, costos ¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento
generales, estructura al que apunta? ¿Por qué?
financiera, organización, ¿El equipo de gente está comprometido con la empresa
habilidad directiva, etc. y con la visión a futuro?

Análisis FODA 3
 Variables
DEBILIDADES
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
Identifica las competencia. Son los recursos de los que se carece, habilidades que no se
debilidades y poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. pero que
desarrolla una podemos tener influencia sobre ellas al conocerlas, para reducir sus
estrategia con efectos en la empresa.
los aspecto fuertes
¿Cuáles son las razones de los problemas existentes?
para superarlas.
¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos
o de una mal aasignación de los mismos?

Análisis FODA 4
 Variables
Las oportunidades y OPORTUNIDADES
amenazas establecen la
necesidad de emprender
Variables que resultan positivas, favorables, explotables y que
acciones de carácter
se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa,
estratégico.
ya que permiten
obtener ventajas competitivas con respecto a otras.

La oportunidad en el ¿El mercado en el que opera tu empresa está en

medio es un factor de gran crecimiento?
importancia que permite ¿Los productos o servicios satisfacen las tendencias de
de alguna manera consumo, o podrían adaptarse para hacerlo?
moldear las estrategias de ¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco
las organizaciones. regulatorio que tu empresa pueda aprovechar?

Análisis FODA 5
 Variables
AMENAZAS
Situaciones que provienen del entorno (variables externas) y que pueden llegar a atentar incluso contra
la permanencia de la organización, difícilmente podemos incidir en estas, sin embargo es esencial
conocerlas para minimizar la capacidad que tienen de afectarnos.

¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?

¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?
¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenazan el futuro de tus
productos o servicios?

Análisis FODA 6
 Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
- Capacidades fundamentales en áreas - No hay una dirección estratégica clara
claves - Instalaciones obsoletas
- Recursos financieros adecuados - Falta de oportunidad y talento gerencial
- Buena imagen de los compradores - Seguimiento deficiente al implantar la
- Propiedad de la Tecnología estrategia

OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Atender a grupos adicionales de clientes - Entrada de competidores con costos
- Ingresar en nuevos mercados o segmentos menores
- Diversificarse en productos relacionados - Incremento en las ventas y productos
- Complacencia entre las compañías rivales sustitutos
- Crecimiento más rápido en el mercado - Crecimiento más lento en el mercado
 Características del análisis FODA
Permite valorar la posición de la empresa en el tiempo, ya que sus
componentes son dinámicos y no estáticos.
Su implementación en el proceso de planeación estratégica se considera
funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son
incrementadas, el impacto de oportunidades es capitalizado en el alcance
de los objetivos de la empresa, los cuales principalmente son:
sobrevivencia en el mercado y elevar el nivel de ganancias.
Sirve como un filtro que reduce nuestro universo de análisis, disminuyendo
nuestra necesidad de procesamiento.
Es una herramienta de mucha importancia para identificar los giros
estratégicos que los empresarios tienen que realizar en ocasión de mantener
sus empresas a flote y un mejor manejo.
Busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un
negocio en un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen
uso de sus fortalezas y una neutralización de sus debilidades.
Brinda información de diagnóstico para la adecuada toma de decisiones.

Análisis FODA telescopio.galileo.edu 8

 FODA
Ejemplos de análisis FODA

http://infomipyme.tmp.vis-hosting.com/Docs/NI/ http://132.248.52.100:8080/xmlui/bitstream/ha d/132.2

Offline/uam/Analisis_FODA%20_UAM_IADE.pdf 48.52.100/3462/castellanosdominguez.pdf?sequence=1

Análisis FODA telescopio.galileo.edu 9

 Bibliografía
Análisis FODA: diagnóstico para decidir. Equipo Editorial Buenos Negocios [en línea] 17 de
diciembre 2012 [4 de septiembre 2014] Disponible desde Internet: <www.buenosnegocios.-
com/notas/231-analisis-foda-diagnostico-decidir>.

Análisis FODA: Un instrumento de aplicación práctica pra las MYPIMES. Equipo Editorial Buenos
Negocios. Managua, Niguaragua [en línea] Junio 2002 [4 de septiembre 2014] Disponible
desde Internet: <http://infomipyme.tmp.vis-hosting.com/Docs/NI/Offline/uam/A-
nalisis_FODA%20_UAM_IADE.pdf>.

10
 Cuadernos de Gestión
ISSN: 1131-6837
belen.vallejo@ehu.es
Universidad del País Vasco/Euskal Herriko
Unibertsitatea
España

PERIÁÑEZ CAÑADILLAS, IÑAKI; QUINTANA DAZA, MIGUEL ÁNGEL

Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de
Marketing
Cuadernos de Gestión, vol. 9, núm. 1, 2009, pp. 99-121
Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea
Vizcaya, España

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=274320570006

Cómo citar el artículo

Número completo
Sistema de Información Científica
Más información del artículo Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal
Página de la revista en redalyc.org Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del
Museo Guggenheim Bilbao desde
una perspectiva de Marketing

I ÑAKI P ERIÁÑEZ CAÑADILLAS

M IGUEL Á NGEL Q UINTANA DAZA
Universidad del País Vasco / Euskal Herriko Unibertsitatea
Recibido el 15 de mayo de 2008, aceptado el 13 de enero de 2009

Resumen:
La dimensión del mercado turístico y dentro de éste el mercado turístico cultural no deja de crecer y desarro-
llarse. En algunas regiones su importancia ha sido vital al servir como motor al propio desarrollo económico de
la zona. Éste ha sido el caso del fenómeno conocido como Museo Guggenheim que ha contribuido de una forma
clara e importante al desarrollo económico de la zona del Gran Bilbao y ha servido de ejemplo para intentar el
mismo modelo con mayor o menor éxito en diferentes zonas de España.
En este trabajo hemos tratado de investigar y plasmar algunas de las características que han contribuido a
tal éxito analizándolas a través de la metodología seguida para el desarrollo de los planes estratégicos de marke-
ting. Hemos contado para nuestro trabajo con las diferentes memorias publicadas por el propio museo así como
con algunos de los planes estratégicos que el museo ha ido desarrollando a lo largo de su actividad.
Nosotros hemos incorporado una visión distinta desde el punto de vista de aquellos factores tanto internos
como externos que, analizados, creemos que han contribuido al éxito en su gestión. El trabajo pretende servir de
reflexión a los diferentes museos para analizar y auditar sus propios sistemas de marketing.

Palabras clave:
Museo, marketing, turismo, planificación de marketing.

Abstract:
The dimension of tourism, which includes the cultural tourism market, is growing and developing. In some
cities its importance has been vital as a driving force to the economic development. The Guggenheim Museum
is an example. It has clearly contributed to the economic development of the Gran Bilbao and it has even been
something to imitate in other parts of Spain.
In our survey we have tried to investigate and show some features which have contributed to success, and
analysed them through the methodology followed for the development of marketing strategic plans.
We have been able to look into the different economic memorandums of the Museum for the last few years, as
well as some strategic plans that the Museum has developed recently.
Our approach has incorporated both elements, internal and external, which once investigated, we believe,
are the most important parts to success in management.
This survey would like to be a starting point of reflection for the different museums to investigate and audit
their marketing plans.

La dirección de contacto: Iñaki Periáñez Cañadillas, Fac. de Ciencias Económicas y Empresariales, Avda Lehen-
dakari Aguirre, nº 83 (48015) Bilbao. Bizkaia, e-mail: inaki.perianez@ehu.es.

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
99
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing

Key Words:
Museum, marketing, tourism, marketing planning.

1. METODOLOGÍA DEL CASO

El presente trabajo esta basado en la metodología del caso aplicado al museo Guggen-
heim Bilbao centrado en los aspectos de marketing estratégico.
El método del caso, forma parte de las diferentes metodologías utilizada por las escue-
las de negocios para evaluar los avances obtenidos en sus conocimientos por los alumnos.
Otras metodologías empleadas son los Simuladores, Role Playing, etc.
El Método del Caso fue desarrollado por Harvard Busines School (problem-solving
analysis)1. Su aplicación parte de la entrega de una información, más o menos elaborada
sobre una empresa, a partir de la cuál los alumnos elaboran una serie de propuestas que se
discuten en clase en presencia de los otros alumnos y del profesor, que actúa como guía
y moderador de la discusión, proporcionando soluciones que estén en consonancia con su
experiencia y los conocimientos proporcionados a los estudiantes.
Tiene como objetivo desarrollar la capacidad de análisis de los alumnos, enseñarles a
identificar problemas y sus causas, a buscar o juzgar diversas soluciones y a proponer cómo
implementarlas. Resulta un instrumento muy adecuado para enseñar al alumno a cómo
enfrentarse a la complejidad de la vida empresarial.
En nuestro caso y en esta misma introducción, hemos añadido una guía recordatoria de
las teorías sobre las que se sustenta la parte teórica del caso, lo que permite a los alumnos
tener a mano y poder discutir sobre ella, así como sobre la metodología y pasos seguidos
para realizar la presentación del caso.
La metodología empleada para el desarrollo del caso es la utilizada en La Dirección
Estratégica de Marketing.
La dirección Estratégica de Marketing de la empresa, puede ser incluida en lo que se
define como el tercer nivel de la Dirección Estratégica de la empresa: las Estrategias Fun-
cionales.
Estas se centran en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada
área funcional del negocio. Las áreas funcionales que se contemplan suelen ser: Produc-
ción, Marketing, Financiación, Recursos Humanos, e Investigación y Desarrollo.
La Dirección Estratégica de Marketing, implica la toma de decisiones a tres niveles,
Análisis estratégico, Elección estratégica e Implantación de la estrategia. Estas decisiones
que aquí se presentan secuencialmente, son contempladas realmente por los responsables
de llevarlas a cabo, como actividades complementarias lo que obliga a una continua revi-
sión y actualización de cada uno de los pasos adoptados2.
Cada una de las etapas citadas sigue una metodología bien definida y experimentada a
lo largo del tiempo y que ha sido adoptada con ligeros cambios por diferentes autores: D.
A. Aaker, (1980), G. Johnson y G Scholes, 2003, Kotler P. (2008) y otros.

1
http://www.hbs.edu/learning/
2
Adaptado a partir de Dirección Estratégica 5ª Edición. G Jonson, K. Scholes (2003). Editorial Prentice Hall.
Madrid.

100 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122 ISSN: 1131 - 6837
Iñaki Periáñez Cañadillas / Miguel Ángel Quintana Daza

El análisis estratégico, sin embargo, parece que debiera ser el primer paso a dar, par-
tiendo del supuesto de que cualquier decisión empresarial comienza por conocer lo mejor
posible el entorno en el que se mueve la empresa y las actividades internas que lleva a cabo.
Este análisis consta de las siguientes etapas:

Análisis Externo
Proporcionará como output, las Amenazas y Oportunidades a las que podría enfrentarse
la empresa. Se pretende comprender lo mejor posible el entorno en el que debe competir.
Este entorno lo forman todos aquellos factores externos que la empresa no puede con-
trolar y que influyen en su estrategia empresarial. La envergadura y la extensión de su
estudio son prácticamente ilimitadas
El input, estará constituido por la información que los responsables de llevar a cabo el
análisis sean capaces de recopilar. Este análisis debe realizarse lo más exhaustivamente
posible, teniendo en cuenta que hay siempre una limitación de medios y de tiempo.
Con el fin de repasar cada uno de los puntos importantes que puedan afectar a la em-
presa se utilizan listas, que como si fuese una auditoría, de empresa ayudan a recordar los
apartados más importantes y que generalmente incluyen los siguientes puntos3, teniendo en
cuenta que cada sector industrial y cada empresa tiene sus propias peculiaridades.
La tecnología:
–Madurez de las viejas tecnologías
–Aparición de nuevas tecnologías
La demografía
–Edad
–Ingresos
–Formaciones familiares
–Situación geográfica
La cultura
–Estilo de vida
–Modas
–Opiniones
Economía
–Tasas de interés
–Variación del PIB
–Política Impositiva
–Estabilidad
La ecología
–La presión social por el medio ambiente
La legislación
–Normativa Local

3
Porter M.E. (1980), Competitive Strategy Techniques for analysing industries and competitor. Free Press. N.Y.

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
101
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing

–Normativa Autonómica
–Normativa del Estado
–Normativa Europea
Análisis de la competencia
–La amenaza de los productos sustitutivos
–La entrada de nuevos competidores
–El poder de negociación de los proveedores
–El poder de negociación de los clientes

Análisis Interno
Proporciona como output los Puntos fuertes y Puntos Débiles de la empresa. Trata de
conocer lo mejor posible las actividades que se desarrollan en el interior de la empresa.
Para la realización del Análisis Interno se cuenta con la información que dispone la
empresa. El problema puede venir de que esa información no este disponible por no estar
registrada, o que esté dispersa por diferentes departamentos de la empresa.
La metodología para llevar a cabo esta actividad se hace mediante un recorrido por las
diferentes áreas funcionales que podemos encontrar en la empresa.
Área comercial
–cuota de mercado
–características del producto
–imagen de marca
–fuerza de ventas
–red de distribución
–publicidad y promoción
Área de producción
–estructura de costes
–control de calidad
–características de proceso de producción
Área financiera
–solvencia financiera
Área tecnológica
–tecnología disponible
–investigación y desarrollo
Área de recursos humanos
–clima social
–nivel de formación
–nivel de participación
Área de dirección y organización
–estilo de dirección
–cultura empresarial
–sistema de información

102 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122 ISSN: 1131 - 6837
Iñaki Periáñez Cañadillas / Miguel Ángel Quintana Daza

–sistema de control y planificación

El objetivo final del Análisis Interno es tratar de identificar el potencial de la empresa
para establecer Ventajas Competitivas Sostenidas mediante la valoración de los recursos y
habilidades que poseen las empresas, a partir de los puntos fuertes encontrados.
Una vez realizados ambos análisis se procede a identificar el DAFO de la organización.
Éste estará formado por los Puntos Fuertes y Débiles, así como por las Amenazas y Opor-
tunidades encontradas.
El mejor escenario para la empresa es que una posible Oportunidad encontrada pueda
ser relacionada con un Punto Fuerte, que sea a su vez una Ventaja Competitiva Sostenida,
mientras que la peor situación se dará cuando detectada una debilidad, la empresa no dis-
ponga de recursos ni habilidades para hacerla frente, es decir, sólo hayamos identificado
Puntos Débiles.

La elección de la Estrategia
La metodología para desarrollar este apartado consta de los siguientes puntos:
Definir la Misión y la Visión de la empresa
Definir los objetivos
Definir las estrategias
Por medio de la Misión de la empresa, se trata de esclarecer cuál es el papel que la
organización tiene pensado desarrollar, ésta suele ser una afirmación genérica sobre el pro-
pósito general de la organización, mientras que la Visión, también denominada Intención
Estratégica, trata de reflejar el futuro deseado a la aspiración de la sociedad empresarial4.

Los objetivos
La empresa deberá fijar con la mayor precisión posible cuáles son los Objetivos comer-
ciales que espera alcanzar. Estos suelen fijarse para un determinado plazo de tiempo que
puede oscilar entre uno y tres años. También es conveniente que se fijen cuantitativamente,
lo que permitirá evaluar el desempeño de la labor desarrollada por los responsables de las
estrategias de marketing. Obviamente también pueden aparecer objetivos cualitativos, que
pongan de manifiesto la voluntad de alcanzar determinadas metas. La mayor dificultad de
los objetivos de este tipo está en su dificultad para ser evaluados.

Las Estrategias de Marketing

Hemos seleccionado tres tipos de estrategias que han sido identificadas por los autores
Porter5, Ansoff6 y Kotler7.

4
Campbell A., Devine M. y Young D. (1990), A Sense of Mission, Hutchinson Business. London.
5
Porter M. E.(1980) Competitive Strategy. Free Press. N.Y.
6
Ansoff H.(1988), Corporate Strategy, Penguin. Harmonds Worth.
7
Kotler P. y Armstrong G. (2008) Marketing (12e) Pearson. Prentice-Hall Inc. Madrid.

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
103
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing

1ª Estrategias basadas en la matriz desarrollada por Ansoff empleando los Mercados y

Productos:

Productos
Mercados

Existentes Nuevos
Existentes Proteger/Penetrar Desarrollo de producto
Nuevos Desarrollo del mercado Diversificación

2ª Las estrategias basadas en la obtención de las ventajas competitivas explicadas por

Porter: Estrategia de Costes, Estrategia de Diferenciación y Estrategia de Especialidad.
Sobre éstas se han realizado algunas modificaciones que han tratado de completarlas,
como es la propuesta del conocido reloj estratégico de Bowman8 que diferencia las siguien-
tes posibilidades:
Estrategia «Sin filigranas», Precio bajo, Híbrida, Diferenciación, Segmentación en di-
ferenciación, Precio incrementado, Valor reducido.
3ª Kotler, propone diferentes estrategias de posiciones competitivas que la empresa
ocupe en el mercado: Estrategias de Líder de mercado, Estrategias del Aspirante, Empresa
Seguidora y Empresa Especialista en Nicho.

2. INTRODUCCIÓN AL CASO

El sector turístico es el primer sector de la economía mundial. Un sector maduro pero

que dentro de él aparecen otras alternativas que cuentan cada vez con más posibilidades
como son el turismo cultural o el de ciudades que tiene sus aspectos de coincidencia. Pre-
cisamente este aspecto común es lo que hace que el Museo haya sido considerado el motor
del interés turístico de Bilbao y a su vez el que ha hecho que aumente el número de turistas
de la ciudad, de la provincia y por extensión de la Comunidad Autónoma del País Vasco
(CAPV). El Museo Guggenheim se ha convertido en un signo de identidad de la ciudad y
símbolo de su renacimiento urbano9.
Desde un punto de vista del concepto tradicional de turismo relacionado con el sol y
playa, la CAPV no ha sido un destino habitual, salvo algunas zonas del litoral. Esto ha
significado, por un lado, que el impulso económico debido al desarrollo de esta actividad
a nivel estatal apenas se haya notado en esta comunidad y, por otro, que algunas de las
deficiencias que presentaba el sector se hayan mantenido durante largo plazo de tiempo.
Sin embargo, en los últimos años está situación está cambiando. Este cambio se manifiesta,
económicamente, en una aportación del sector turístico cada vez mayor al PIB en la CAPV,
siendo actualmente de un 4%, todavía inferior al 9% a nivel estatal, pero incrementándose
año tras año.

8
Faulkner D. y Bowman C. (1995) The Essence of Compettitve Strategy. Prentice Hall. London.
9
Sirva como muestra el Premio al Mérito Turístico 2005 obtenido por este Museo. Es una distinción otorgada por
el Ministerio de Cultura que reconoce la destacada contribución del Museo Guggenheim al proceso de regeneración
del turismo del País Vasco y del área metropolitana de Bilbao.

104 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122 ISSN: 1131 - 6837
Iñaki Periáñez Cañadillas / Miguel Ángel Quintana Daza

La evolución del sector, se debe tanto al cambio en la consideración general del turismo
(las instituciones y la sociedad vasca en general son conscientes del interés que supone el
desarrollo del turismo) como al impulso de una política sectorial orientada a la superación
de las deficiencias tradicionales del sector. En abril de 1994 se aprobó en el Parlamento
Vasco la «Ley de Ordenación del Turismo», cuyo objetivo fundamental es «la regulación
del sector turístico en la CAPV y el establecimiento de los principios y criterios a los que
habrá de acomodarse la acción administrativa en lo concerniente a la planificación, pro-
moción y fomento del turismo».
La CAPV, debido fundamentalmente a la climatología, no puede ofertar el denomi-
nado turismo de sol y playa, pero sí puede ofertar otras alternativas para las que sí está
bien dotada y en las que cuenta con ventajas comparativas en relación a otros territo-
rios. En este sentido, se podrían relanzar con más intensidad si cabe, actividades rela-
cionadas con los valores arquitectónicos (cascos urbanos, monumentos, edificios...),
pictóricos y culturales (artesanía, gastronomía...) y en definitiva, todas aquellas acti-
vidades que conforman la idiosincrasia de un pueblo.10 Y por ello se invierte más en
este sector.
En las postrimerías de los años ochenta la crisis industrial, y como consecuencia de ello
la crisis social, se apoderaban de la sociedad vasca, haciéndose especialmente visible en las
márgenes del Nervión donde se ubicaban las principales empresas.
La industria vasca estaba basada en la industria pesada y fundamentalmente relacio-
nada con el hierro y el acero. Empresas significativas como Altos Hornos de Vizcaya,
Astilleros Euskalduna, General Eléctrica Española, etc. junto con otras industrias auxi-
liares de menor tamaño se vieron avocadas al cierre o a la reconversión originando la
pérdida de miles de puestos de trabajo, así como el empobrecimiento de la Comunidad
Autónoma.
En esos momentos de crisis aguda parecía que no había solución para poder salir de esa
situación tan lamentable.
La población estaba desanimada, la inmigración volvía a sus lugares de origen y la falta
de autoestima se apoderaba de la sociedad. 11
En esta situación se concibió un ambicioso plan de obras públicas que generarían nue-
vas infraestructuras y al mismo tiempo sirviera como revulsivo de la inversión privada a
medio y largo plazo, guiadas por un nuevo concepto hasta entonces inimaginable en nues-
tra sociedad, el turismo y la cultura como ejes capaces de generar riqueza.
Como elemento destacado de este plan se pensó en la creación de un museo de arte mo-
derno y contemporáneo: un proyecto innovador, destacado y de prestigio internacional que
sirviera de emblema en el siglo XXI de una Euskadi moderna y vanguardista. La cultura
es una variable instrumental válida para conseguir fines ligados a políticas de desarrollo
económico y revitalización urbanística y en ese sentido es:
– un claro factor de influencia en decisiones de localización de proyectos empresariales.
– estímulo del turismo cultural y de negocios.
– activador del sector servicios.

10
http://www.euskonews.com/0128zbk/gaia12803es.html
11
Ver informe Ria2000. www.bilbao.bm30.es/informe/IAP_2004_cast.pdf

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
105
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing

– instrumento de proyección de imagen exterior.

– estímulo de la creatividad, expresión artística o forma de identidad cultural.
Así mismo el papel que desempeñan las administraciones públicas en el decidido im-
pulso de estos proyectos es vital.
El museo Guggenheim es el resultado de una colaboración sin precedentes entre las
Administraciones Vascas y la Salomon R. Guggenheim Foundation que se basa en la
confluencia de sus intereses y la complementariedad de sus recursos.
Por su parte la Salomon R. Guggenheim Foundation se hallaba inmersa en un proyec-
to global internacional, puesto que sus museos de Nueva York y Venecia ya no bastaban
para albergar sus colecciones. Habían intentado ampliar su sede de Venecia sin éxito,
su tentativa de Salzburgo también había resultado infructuosa. En 1991 y tras una labor
de planificación, la Fundación Guggenheim estaba preparada para encarar un proyecto
internacional. No se trataba sólo de utilizar más la colección, sino de aprovechar las
sinergias y las economías de escala que se generarían con un proyecto global de mayor
envergadura en un mundo cada vez más transnacional. Numerosos proyectos están diri-
gidos a públicos que se encuentran en diferentes partes del mundo.
Se produjo, por lo tanto, una confluencia de intereses de ambas partes y, de ese modo,
en Febrero de 1991 empezaban los primeros contactos entre los responsables de las Ad-
ministraciones Vascas y la Salomon R. Guggenheim Foundation, firmándose a finales de
ese mismo año el Acuerdo de Servicios, Desarrollo y Programación para el museo Gugg-
enheim de Bilbao en virtud del cual, las Administraciones Vascas aportaban su autoridad
política y cultural, la financiación para la construcción del edificio, que se establecía en
14.000 millones de Pts., la financiación del funcionamiento del museo y la creación de
su propio fondo artístico, para el que se destinaron 6.000 millones de Pts. Por su parte, la
Salomon R. Guggenheim Foundation aportaba sus colecciones, sus programas de expo-
siciones especiales y su experiencia en la gestión museística internacional.
Para albergar el Museo era necesario construir un edificio espectacular, una obra
capaz de encarnar y transmitir la identidad de una ciudad, una construcción de calidad
y fuerza.
Tras descartar un edificio del centro de la ciudad, el espacio elegido para ubicar el
nuevo Museo fue un solar situado en una curva de la ría del Nervión en la zona de Aban-
doibarra. Para ello se convocó un concurso al que se invitaría a tres prestigiosos estudios
de arquitectos, representante cada uno, de un continente diferente: Coop. Himmelblau,
Arata Isozaki y Frank O. Ghery. Finalmente el diseño de Ghery fue el elegido por en-
tenderse que era el que mejor resolvía la peculiar forma del solar, la imbricación del
Puente de La Salve en el conjunto y la integración del edificio en la trama de la ciudad
de Bilbao.
En julio de 1992 el Gobierno Vasco y la Diputación de Bizkaia constituyeron el
Consorcio del Proyecto Guggenheim Bilbao, cuyo fin sería ejercer todas las facultades
de las Administraciones Vascas según lo previsto en el Acuerdo de Desarrollo hasta la
apertura del Museo.
El día 19 de octubre de 1997, el Museo Guggenheim Bilbao abrió sus puertas al
público.

106 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122 ISSN: 1131 - 6837
Iñaki Periáñez Cañadillas / Miguel Ángel Quintana Daza

3. ANÁLISIS EXTERNO

3.1. Competencia directa

Análisis de la evolución de los visitantes en los museos

El Prado Thyssen Reina Sofía Guggenheim

Año 2007 2.652.924 978.064 1.418.032 1.002.963
Año 2006 2.164.763 736.731 1.301.389 1.008.774
Año 2005 1.966.496 643.784 1.590.099 965.000
Año 2004 2.001.546 683.491 1.445.253 909.000

3.2. Precios de la competencia

Respecto a la política de precios que lleva adelante el museo es una estrategia de dis-
criminación en precios basada en el tipo de usuario. Como se observa en la tabla siguiente
el liderazgo en precios con los museos competidores en el ámbito nacional es claro. Es el
museo más caro de todos, aunque convendría resaltar que su autofinanciación alcanza el
65%, la más alta del Estado y de Europa.

Tarifas/ IVAM Museo Nacional Museo Reina Museo Guggenheim

Museos (Instituto del Prado Sofía Bilbao
Valenciano de
Arte Moderno)

Tarifa general 2€ 6€ 3€ 12,5€

Tarifa reducida 1€ 1,5€ 1,5€ 7€

Fuente: Elaboración propia.

3.3. Competencia indirecta

Siguiendo la terminología de Abell y adaptándola a nuestro caso podemos decir que el

Museo delimitará el mercado de referencia dentro de los siguientes ejes 12 que determina-
rán el grado y número de competidores.
Funciones:
Generar Emociones
Proporcionar ocio

12
Abell, D.F. Defininig the Business: The Starting Point of Strategic Planning
Englewood Ciliffs, Prentice-Hall Inc,. 1980. N.Y.

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
107
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing

Dar una formación cultural

Proporcionar una formación artística
Grupos de usuarios:
Familias
Jóvenes
Jubilados
Tecnologías aplicadas:
Viajes turísticos
Espectáculos
Parques temáticos
Museos
Podemos considerar que el Museo tiene una forma de competencia muy importante en
las diferentes ofertas de entretenimiento destinadas al mismo segmento de mercado.
La aparición de nuevos parques temáticos, especialmente en la zona del litoral Medite-
rráneo, pretende aumentar la oferta de ocio destinada a su ya importante turismo local.

3.4. Entorno económico

Consideramos de especial relevancia la evolución de los tipos de interés y la aparición

de compañías aéreas de low cost.
El que los tipos de interés evolucionen al alza hace que se resientan distintos sectores
de la economía y entre ellos el sector turístico. Una de las primeras cosas en la que dejamos
de invertir en épocas de crisis es en ocio.
La aparición en los últimos años de las líneas de vuelo económicas ha facilitado el
desplazamiento de millones de turistas, teniendo especial incidencia en el turismo de viajes
de corta duración.
Viajeros en el Aeropuerto de Loiu ( Fuente AENA):
Año 2007: 4.200.000
Año 2006: 3.870.000
Año 2005: 3.554.951
Año 2004: 3.386.828
Año 2003: 2.839.039

3.5. Segmentación del mercado

Los mercados que podemos distinguir dentro de la actividad del museo son los siguien-
tes:
El mercado internacional, representa el 67% de los visitantes, principalmente de Fran-
cia, Gran Bretaña y EE.UU. Es un mercado de alto poder adquisitivo.

108 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122 ISSN: 1131 - 6837
Iñaki Periáñez Cañadillas / Miguel Ángel Quintana Daza

Gran Francia Alemania Italia Portugal EE.UU. Otros

Bretaña
1998 4% 9% 2% 2% 1% 4% 5%
1999 6% 13% 6% 4% 3% 7% 7%
2000 6% 13% 6% 4% 3% 7% 7%
2001 7% 12% 5% 5% 3% 8% 8%
200213 9% 15% 7% 4% 0% 8% 12%
Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias del Museo Guggenheim

Los mercados estatales, principalmente Madrid y Barcelona, representa aproximada-

mente el 14% de los visitantes.
El resto del estado supone el 10%.
El mercado Local, la CAPV representa el 9% de los visitantes.
Es un mercado de gran importancia puesto que de él provienen los Amigos del Mu-
seo.
Los miembros individuales-Amigos del mueso

Evolución de las cifras en nº de amigos

Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias del Museo Guggenheim

En el año 2007 se han cifrado en 16.100 amigos del museo con una fidelidad en torno al 80%.
Lo que muestra el sostenido apoyo que el entorno social más próximo presta a este museo.13

3.6. Consideraciones legales: Contratos que fijan las relaciones con Salomon R.
Guggenheim Foundation.14

Constitución y actividades
La Fundación del Museo Guggenheim de Bilbao (en adelante la Fundación) se consti-
tuyó el 3 de junio de 1996 por el Gobierno Vasco, Diputación Foral de Bizkaia y Salomon
R. Guggenheim Foundation.

13
Los datos del 2003 - 04- 05-06-07 son muy similares por lo que hemos decidido no repetirlos.
14
Ver memoria del Museo

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
109
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing

Su objeto social y actividad principal desde su constitución consiste en la gestión, di-

rección, mantenimiento, conservación y promoción del Museo Guggenheim Bilbao, que
reunirá, conservará y exhibirá el arte del siglo XX en el marco de una obra singular de la
arquitectura, sirviendo de símbolo cultural de la revitalización económica del País Vasco y
de la orientación internacional de Salomon R. Guggenheim Foundation
La Fundación se financia principalmente, a través de las subvenciones que recibe del
Gobierno Vasco y de la Diputación Foral de Bizkaia.
El patronato es órgano supremo de gobierno y representación de la Fundación. Así
mismo el Comité ejecutivo ejerce las funciones de gestión, gobierno, administración y
representación de la Fundación.

Acuerdos de servicios de desarrollo, programación y gestión

El Gobierno Vasco, Diputación Foral de Bizkaia y Salomon R. Guggenheim Founda-
tion suscribieron un acuerdo de desarrollo y programación para el Museo Guggenheim
Bilbao, por el se acordó la construcción de un Museo por la Administración Vasca y la
creación de la Sociedad de Gestión Inmobiliaria, Inmobiliaria de Arte Moderno y Con-
temporáneo de Bilbao S.L., cuyo capital social está constituido por el Gobierno Vasco un
45%, Diputación Foral de Bizkaia 45% (ambas en adelante la Administración Vasca) y
ayuntamiento de Bilbao 10% cuyo objeto social es la construcción y propiedad de la sede
física del Museo Guggenheim Bilbao
La Administración Vasca asume el control y es responsable de la sede física del Museo,
financiando las necesidades de capital y los gastos de gestión y funcionamiento del museo.
Así mismo Salomon R. Guggenheim Foundation pone los fondos artísticos que cons-
tituyen sus colecciones a disposición del Museo e igualmente prestará su nombre y repu-
tación y se compromete a supervisar y dirigir el diseño, la planificación, el desarrollo y
la organización del Museo, de acuerdo con las condiciones establecidas en el acuerdo de
gestión suscrito el 21/12/1994.
La Fundación ha suscrito unos contratos privados de cesión y conservación de obras
de arte con Tenedora Museo de Arte Moderno y Contemporáneo de Bilbao S.L., sociedad
participada por Gobierno Vasco 50% y Diputación Foral de Bizkaia 50%. Esta sociedad es
titular de una colección de obras de arte en propiedad o en préstamo, así como de las que
se incorporen o excluyan en el futuro para su exposición en el Museo Guggenheim Bilbao.
La duración inicial de estos contratos es de 30 años. Se fija una renta periódica anual como
contraprestación por cada uno de los mencionados contratos.
Así mismo la Fundación ha suscrito con Inmobiliaria de Arte Moderno y Contempo-
ráneo de Bilbao S.L. sociedad propietaria del terreno y edificios donde se ubica el Museo
Guggenheim Bilbao, un contrato público por el se constituye un derecho real de usufructo
sobre el terreno y edáficos sobre los que su ubica el Museo. La duración inicial de dicho
contrato es de 30 años. Las obligaciones de conservación del terreno y del edificio, no serán
por cuenta de la fundación. Se fija una renta periódica anual como contraprestación.
También se ha firmado un contrato entre la Fundación y Inmobiliaria de Arte Moderno
y Contemporáneo de Bilbao S.L para el mantenimiento de relativo al desarrollo de la ac-
tividad de la gestión inmobiliaria conservación y mantenimiento del mencionado terreno
y edificios.

110 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122 ISSN: 1131 - 6837
Iñaki Periáñez Cañadillas / Miguel Ángel Quintana Daza

4. ANÁLISIS INTERNO

4.1. El organigrama15

Consta de las siguientes subdirecciones:

Subdirección de actividades museísticas
Área cultural
Área de registro
Área de conservación
Área de instalaciones y servicios de exposiciones
Área de biblioteca y archivos
Área de educación
Subdirección de administración y finanzas
Área de atención al visitante
Área de finanzas
Área de sistemas informáticos
Área de mantenimiento e instalaciones
Área de recursos humanos
Área de seguridad
Subdirección de desarrollo y comunicación
Área de desarrollo
Área de comunicación
Subdirección de actividades Auxiliares
Área de tienda-librería
De todas estas áreas las que realizan labores más próximas al marketing, pueden ser el
Área de atención al visitante y la Subdirección de desarrollo y comunicación

4.2. El modelo de gestión

El museo Guggenheim Bilbao es un proyecto internacional que comparte culturas dis-

tintas, una idea en sí revolucionaria, y que parte de la ventaja de contar con una alianza que
lo hermana con uno de los principales referentes museísticos de arte moderno contemporá-
neo, la Salomon R. Guggenheim Foundation.
El 19 de diciembre de 2003, la entidad certificadora AENOR otorga al museo Guggen-
heim Bilbao la certificación UNE 170.001-2 que acredita la implantación de un sistema de
gestión de la accesibilidad global, siendo el museo la primera organización del Estado en
obtener esta acreditación.
El sistema de accesibilidad global adoptado por el museo está en perfecta consonancia
con la más reciente legislación, que amplia el concepto de accesibilidad física y completa

15
Ver memorias del Museo

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
111
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing

la igualdad de oportunidades, no discriminación y accesibilidad universal de las personas

con discapacidad.
En julio de 2004, obtiene la ISO 14001 en gestión ambiental, se convirtió en una de las
primeras instituciones culturales europeas en obtener esta calificación. La ISO 14001 tiene
como objetivo primordial la protección del medio ambiente.
En diciembre de 2004 obtiene la Q de plata a la calidad en la gestión, según el modelo
EFQM de excelencia empresarial, primer museo que obtiene esta certificación en Europa

4.3. El modelo económico

El museo además sirve de motor para el desarrollo económico y para promocionar en

el exterior la imagen del país, por lo que recibe el reconocimiento y apoyo de toda la socie-
dad, siempre abierta y dispuesta a colaborar con el museo.
Principales resultados del Modelo de impacto16

Euros 1997 1998 1999 2000 2001 (2) 2002

Impacto
Gastos
40.568.317 190.400.635 202.799.514 191.903.165 149.724.135 143.706.595
directos
Generación
31.517.075 147.921.099 157.555.323 149.087.063 168.331.470 162.327.827
PIB
Empleo (1) 832 3.906 4.161 3.937 4.415 4.265
Ingresos
5.871.888 27.562.415 29.359.441 27.784.790 26.949.383 25.988.685
Haciendas

Euros 2003 2004 2005 2006 (3) 2007 TOTAL

Impacto
Gastos di-
153.745.225 163.711.085 165.835.281 233.621.942 242.986.389 1.879.002.283
rectos
Generación
173.089.191 184.046.738 186.197.551 211.633.296 220.240.289 1.791.956.922
PIB
Empleo (1) 4.547 4.842 4.893 4.232 4.399 4.370
Ingresos
27.711.580 29.465.882 29.810.227 28.822.339 29.994.526 289.321.156
Haciendas
Fuente: Impacto de las actividades del Museo Guggenheim Bilbao en la economía del País Vasco en el año 2007

(1) Refleja la contribución al mantenimiento de empleo, no la generación de nuevos

puestos de trabajo. El total refleja la media anual de empleos a cuyo mantenimiento se ha
contribuido sin tener la cuenta el año 1997 por no ser un año de actividad completa.

16
Informe del propio Museo

112 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122 ISSN: 1131 - 6837
Iñaki Periáñez Cañadillas / Miguel Ángel Quintana Daza

(2) El impacto desde el año 2001 incluye no sólo los efectos directos e indirectos sino
también los efectos inducidos, que no fueron contemplados en los años anteriores.
(3) El cálculo de impacto del año 2006 contempla la actualización de los multiplicado-
res sectoriales según las tablas Input-Output del año 2004, últimas disponibles, frente a los
impactos de años anteriores calculados a partir de las tablas I-O de 1999

4.4. La cultura de marketing

Podemos decir que el Museo sigue las pautas definidas para ser identificado como un
líder en el sector.
Desarrolla continuamente nuevas actividades para la captación de recursos. Desde las
continuas renovaciones de las exposiciones, con mucha diferencia es el Museo que más
veces durante el año renueva sus exposiciones, lo que se puede considerar como una in-
novación en los productos/servicios, hasta nuevos programas de captación de Amigos del
Museo y Miembros corporativos. Por otra parte el Museo desarrolla multitud de activida-
des para diferentes públicos, que en algunos casos han sido adoptadas por otros museos.17

4.5. El producto

Podemos distinguir como primer producto el museo, tomado como edificio.

El público objetivo de este producto será:
El público en general, para las exposiciones
Los amigos del museo, para las exposiciones
Miembros corporativos, para diferentes usos del museo.
El beneficio de este servicio para el público general puede ser un lugar de encuentro
familiar donde realizar una actividad relacionada con el ocio y la cultura que satisfaga la
necesidad de conocer.
Para los amigos del museo además, convertirse en miembro individual del museo es un
motivo de orgullo. «Yo contribuyo a el relanzamiento de mi ciudad si apoyo al Museo».
Para los miembros corporativos una posibilidad de realizar donaciones que pueden ser
rentabilizadas con comunicación. También confiere prestigio ser miembro corporativo y
mejora la imagen.

4.5.1. Las exposiciones temporales

Van dirigidas al público en general y a los patrocinadores.

Se puede definir como la propuesta estética concreta del museo. Su beneficio para su
público es percibir una manifestación artística que produce una determinada sensación, que
puede ser cultural, curiosidad, o de entretenimiento.

17
Ver programas de actividades del Museo

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
113
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing

4.5.2. Restaurante

Su público objetivo es el público en general, visitante y no visitante.

El restaurante es un producto bien diferenciado. Pertenece a la categoría de la «nueva
cocina vasca» y está bajo la dirección de Martín Berasategui, que está considerado entre los
cuatro mejores restauradores españoles actuales (tres estrellas Michelin).
El beneficio fundamental es dar la oportunidad de poder comer en el propio Museo a los
visitantes, pero no se debe perder de vista las posibilidades como restaurante de prestigio
con vistas al público no visitante.

4.5.3. Tienda-Librería

Se dirige al público en general: visitante, no visitante y amigos del museo.

La tienda-librería se compone de publicaciones de alta categoría sobre artistas, exposi-
ciones, movimientos artísticos, etc. Se centra en un público entendido que busca mejorar
sus conocimientos. Los libros de arte son por lo general caros.
En el mismo espacio se encuentra la tienda, sus productos buscan proporcionar al clien-
te el beneficio de los recuerdos de la visita, junto con la venta de productos de alto nivel
vendidos bajo el sello del Museo.

4.5.4. Actividades varias

Como son cine, conciertos, conferencias, etc. y cuyo público objetivo es el público en
general, visitante y no visitante.
Productos diferentes que deben tratarse separadamente pues presentan perfiles distin-
tos. No tienen de momento gran importancia en los ingresos del mueso.

4.5.5. La programación artística

La programación artística está concebida como una experiencia única, no como una repe-
tición, basada en presentaciones de su Colección Permanente y en exposiciones temporales.
El Museo Guggenheim Bilbao cuenta con una Colección Permanente cuya presenta-
ción se realiza de un modo dinámico, de una manera que la totalidad de sus fondos se pue-
den ir mostrando al público a través de diversas instalaciones que proporcionan diferentes
perspectivas del recorrido de la historia del arte de este siglo. Esta colección permanente
se compone de los fondos procedentes de las colecciones Guggenheim de Nueva York,
Venecia y Bilbao.
En cuanto a la Colección Permanente18: en los museos suele ser, junto con las exposiciones
temporales, uno de los factores diferenciadores y, que más propician el éxito de un museo.
Quizás el factor más determinante de diferenciación, viene de la posibilidad de encargar
obras que sean creadas por artistas consagrados teniendo en cuenta el espacio del museo.

18
Ver memorias del Museo

114 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122 ISSN: 1131 - 6837
Iñaki Periáñez Cañadillas / Miguel Ángel Quintana Daza

4.5.6. El edificio

El edificio nace sobre la hipótesis de que en un museo, especialmente de arte contem-

poráneo, la arquitectura no es un factor neutro, ni residual. Por otra parte a partir de 1950
comienzan a producirse obras de arte cuya escala excede los límites físicos habituales de
los museos más convencionales.
De este modo, el hecho de que el edificio sea un elemento representativo de Museo
Guggenheim Bilbao no es una casualidad, sino que obedece a una estrategia intencionada
iniciada con el edificio Salomon R. Guggenheim Foundation Museum de Nueva York, hito
arquitectónico creado por Frank LLoyd Wright.

4.5.7. La marca

La marca Guggenheim en el ámbito del mercado del arte es una de las más potentes a
nivel internacional. Por lo tanto el hecho de que el Museo disponga y pueda explotar tanto
la marca como el saber hacer de esta institución fue una garantía de éxito, desde el primer
momento para el desarrollo del proyecto.

4.6. El precio

En estos momentos la entrada individual es 12,5 € los adultos, estando entre las más
caras del estado.
Los amigos del museo pagan una cuota anual que en la fórmula familiar es de 65€ y
la individual 36€.
Miembro internacional, depende de las diferentes categorías.

4.7. El público objetivo

El perfil socio demográfico:

Hombres: 51% Mujeres 49%
Por edades:

Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias del Museo Guggenheim

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
115
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing

Por origen geográfico.

Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias del Museo Guggenheim

Visitantes:

Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias del Museo Guggenheim

El perfil de los amigos del museo se corresponde con el de los visitantes, con la diferen-
cia de su origen siendo fundamentalmente local, 90% de Bizkaia.

4.8. Las ventas

4.8.1. Desglosadas por cuotas de producto

– La venta de entradas e ingresos de la tienda-librería, el 48% del total

116 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122 ISSN: 1131 - 6837
Iñaki Periáñez Cañadillas / Miguel Ángel Quintana Daza

– Ingresos procedentes de los amigos del museo, el 2% del total

– Ingresos procedentes de las aportaciones de las empresas privadas que colaboran de
diferentes formas en función de acuerdos previamente establecidos, denominados
Miembros Corporativos, el 25% del total.
– Ingresos procedentes del restaurante, Ingresos del alquiler de espacios y de otras
actividades (cine, conciertos etc.) 25% del total.
Subvenciones que cubren los resultados anuales del Museo, dándose la circunstancia
de que son las menores en la categoría de museos públicos; aproximadamente los recursos
propios alcanzan a cubrir el 78% del presupuesto.

4.8.2. Estacionalidad

El momento de visitar el museo parece estar más relacionado con la temporada

de vacaciones o fiestas que con las exposiciones, como se puede ver en el siguiente
gráfico. Además las exposiciones estrellas suelen corresponder con los períodos vaca-
cionales.

5 . ANÁLISIS DAFO

Como resumen del análisis interno y externo podemos presentar las siguientes oportu-
nidades, amenazas, puntos fuertes y puntos débiles.

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
117
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing

OPORTUNIDADES CONSECUENCIAS
El crecimiento en el turismo ha experimentado Expectativas de aumentos de visitantes en los
una desaceleración, sin embargo el turismo próximos años.
cultural cada vez cuenta con más seguidores.
Es considerado como oferta complementaria Se producen sinergias entre el turismo «de
a otros destinos con mayor tradición turística siempre» y el nuevo turismo cultural.
como es Donostia-San Sebastián.
La aparición de las compañías de aviación de Permiten a gran cantidad de nuevos turistas
bajo precio. realizar viajes de corta duración.

AMENAZAS CONSECUENCIAS
La subida en los tipos de interés. Hace que el consumo se contraiga. Y una de
las primeras cosas de las que se prescinde es de
viajar y de hacer turismo en general.
Creciente número de competidores. Mayores dificultades para diferenciar la oferta
y atraer la demanda.
Nuevas formas de entretenimiento Mayor oferta para el ocio de las familias y más
lugares para visitar.

PUNTOS FUERTES CONSECUENCIAS

El edificio Gran atracción turística internacional
Posibilidades de exposiciones únicas
La marca Guggenheim Fácil comunicación con los medios; con las
instituciones; con otras empresas.
El apoyo de la Fundación en las compras de Facilidad para acceder al mercado del arte y
obras de arte seleccionar adecuadamente
Las exposiciones presentadas previamente en Despierta expectativas en los futuros visitantes.
N. Y. Fácil venta de los medios
Apoyo social Disposición de medios económicos para la
compra de obras de arte
Cambios continuos en las exposiciones Los visitantes se sienten en la necesidad de
volver
Cultura proactiva Pensamiento innovador

PUNTOS DÉBILES CONSECUENCIAS

El edificio canibaliza el valor de las exposicio- Imagen de que todo es envoltura y no hay valor
nes artístico dentro
Falta de un departamento de marketing Actividades diseminadas en el organigrama que
debieran estar dependiendo del responsable de
marketing

118 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122 ISSN: 1131 - 6837
Iñaki Periáñez Cañadillas / Miguel Ángel Quintana Daza

6. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES19

MISIÓN:
Reunir, conservar e investigar el arte moderno y contemporáneo y exponerlo en el con-
texto de la Historia del Arte desde múltiples perspectivas y dirigido a una audiencia amplia
y diversa, para contribuir al conocimiento y disfrute del arte y los valores que éste repre-
senta, en el marco de una obra emblemática de la arquitectura, como pieza fundamental de
la red de los Museos Guggenheim y sirviendo de símbolo de la vitalidad del País Vasco.
VISIÓN:
El Museo aspira a...
Consolidar el reconocimiento del Museo como referente europeo en el ámbito de las
exposiciones temporales y en la presentación de una Colección Permanente en continuo
proceso de crecimiento.
Ser líder en el Estado y referente en Europa por su programación educativa orientada a
una audiencia diversa.
Afianzar los niveles de afluencia de público y fomentar su pluralidad.
Ser líder en la aplicación de modelos de gestión innovadores para instituciones museís-
ticas y culturales del ámbito europeo.
Maximizar el aprovechamiento de las sinergias derivadas de la operatividad conjunta
desarrollada por los Museos Guggenheim
VALORES:
1. Sensibilidad y respeto por el arte.
2. Integración con la comunidad artística.
3. Compromiso con la calidad.
4. Orientación al cliente.
5. Orientación didáctica.
6. Orientación económica.
7. Integración y cooperación de los Museos Guggenheim.
8. Compromiso con la sociedad.
9. Confianza en las personas.

7. OBJETIVOS

7.1. Objetivos cuantitativos

Con respecto a las instituciones: establecer un sistema de financiación que garantice

el 30% del total de los ingresos, es decir una financiación del 70%, en el año 2006. Este
objetivo en estos momentos se ha superado al llegar a una cuota del 80%.
En relación con los clientes: consolidar la cifra de 850.000 visitantes de los cuales al
menos el 75% sean extranjeros el 10% del País Vasco y el 15% del resto del estado.

19
Ver el Plan Estratégico 2005-2008

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
119
 Caso práctico: La Planificación Estratégica del Museo Guggenheim Bilbao desde una perspectiva de Marketing

7.2. Objetivos cualitativos

Manteniendo el presupuesto actual destinado a comunicación, mejorar la imagen del

Museo, haciendo un esfuerzo por que sea identificado por la importancia de sus coleccio-
nes y exposiciones.
Realizar promociones concretas para que visiten el museo el colectivo de personas
mayores.

8. PREGUNTAS DE REVISIÓN

1ª Pregunta:
Valora la importancia del sector turístico en el desarrollo económico de Euskadi desde
los años 90 hasta la actualidad y más concretamente en el área del Gran Bilbao.
2ª Pregunta:
Realiza un estudio del mercado de referencia del Museo, basado en los análisis de D. F.
Abell, y represéntalo en los tres ejes siguientes: Funciones, Usuarios y Tecnologías.
3ª Pregunta:
Comenta y opina sobre la importancia del apoyo social que el Museo tiene de la so-
ciedad vasca y su influencia en el desarrollo alcanzado. Compáralo con otros museos que
conozcas.
4ª Pregunta:
En tu opinión, consideras que está suficientemente representada el área de marketing
en el organigrama del Museo.
5ª Pregunta:
¿Cómo catalogarías las relaciones económico-administrativas de la Administración
Vasca con Salomon R. Guggenheim Foundation?. ¿A qué tipo de contrato comercial crees
que nos estamos refiriendo?.
7ª Pregunta:
¿Cuáles serían las estrategias básicas según Porter, las estrategias de crecimiento de
Ansoff, y las estrategias para competir según Kotler?.

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AAKER, D. (1980). Management Estratégico del Mercado .Editorial Hispano Europea. Barcelona.
ABELL, D.F. (1980). Defininig the Business: The Starting Point of Strategic Planning Englewood
Ciliffs, Prentice-Hall Inc, N.Y.
ANSOFF, H. (1988). Corprate Strategy, Penguin, Harmonds Worth.
BIGNE, E., FONT, X. Y ANDREU, L. (2000). Marketing de destinos turísticos: Análisis y estrate-
gias de desarrollo. Esic, Madrid.
CAMPBELL A., DEVINE M. Y YOUNG D. (1990). A Sense of Mission, Hutchinson Business,
London.

120 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122 ISSN: 1131 - 6837
Iñaki Periáñez Cañadillas / Miguel Ángel Quintana Daza

FAULKNER D Y BOWMAN C. (1995). The Essence of Compettitve Strategy. Prentice Hall, London.
JOHNSON G. Y SCHOLES K. (2003). Dirección Estratégica 5ª Edición. Prentice Hall. Madrid.
KOTLER P. Y ARMSTRONG G. (2008). Marketing (12e) Pearson. Prentice-Hall Inc, Madrid.
PERIÁÑEZ I. Y DEL ALCÁZAR B. (1999). «El museo Guggenheim, creador de un nuevo produc-
to turístico» Harvard Deusto Business Review, nº 92. Septiembre- Octubre, Páginas: 64 - 72.
PERIÁÑEZ I. Y VILLALBA FCO. J. (2000). «El Turismo en el País Vasco: el efecto Guggenhe-
im». Libro de Actas del XIV Congreso Nacional y X Congreso Hispano-Francés de la Asocia-
ción Europea de Dirección y Economía de la Empresa (AEDEM). Ed. Manuel Parras Rosas.
Páginas: 223 - 231.
PERIÁÑEZ I. Y GÓMEZ P. M. (2001). «Turismo Urbano: una aproximación a la relación entre el
marketing turístico y el marketing de ciudades». Libro de Actas del XV Congreso Nacional y XI
Congreso Hispano-Francés de la Asociación Europea de Dirección y Economía de la Empresa
(AEDEM). Ed. Antonio Marrero Hernández y Juan Manuel García Falcón. Páginas: 243 - 247.
PORTER M.E. (1980). Competitive Strategy Techniques for analysing industries and competitor.
Free Press, N.Y.

Páginas web de interés:

http://www.euskonews.com/0128zbk/gaia12803es.html
www.bilbao.bm30.es/informe/IAP_2004_cast.pdf
www.guggenheim-bilbao.es
www.euskonews.com/0128zbk/gaia12803es.html
www.eustat.es
www.euskadi.net/turismo/datos/boletin7_03.pdf
www.bilbao.bm30.es/informe/IAP_2004_cast.pdf
www.museos.consumer.es/documentos/info/examen.php
http://www.hbs.edu/learning/

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 9. Nº 1 (Año 2009), pp. 99-122
121
Responsabilidad Social Corporativa
Bélgica L. Sosa
Julio, 2008
 En este nuevo siglo, la
Responsabilidad Social
Corporativa se ha
convertido en el mayor reto
para las empresas. Un reto
apasionante y a la vez
necesario y demandado
por la sociedad.
1 Responsabilidad Social Corporativa, concepto y modelo
integrador

2 Indicadores de Sostenibilidad en el ámbito de la RSC

3 Inversión Socialmente Responsable

4 Fondos de Inversión Socialmente Responsables

5 Consumo Socialmente Responsable

6 Responsabilidad Social Corporativa y Políticas Públicas

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

¿Qué es responsabilidad Social?

Responsabilidad Social Corporativa
(RSC), también llamada
Responsabilidad Social Empresarial
(RSE), es la contribución activa y
voluntaria de las empresas al
mejoramiento social, económico y
ambiental, con el objetivo de mejorar su
situación competitiva y su valor
añadido.

La Responsabilidad Social Corporativa, va más allá del

cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su
respeto y estricto cumplimiento.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La Responsabilidad Social
Corporativa es un valor que
en la actualidad ya se
percibe como un aspecto
necesario para las
organizaciones. Se trata de
integrar de forma voluntaria
en la empresa, las
preocupaciones sociales y
medioambientales, tanto en
sus operaciones comerciales
como en la relación con sus
interlocutores
(stakeholders).
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Empresa, sociedad y medio ambiente: un modelo

integrador

El apoyo a las
comunidades más
desfavorecidas desde la
perspectiva empresarial
es básico en un entorno
en el que la visión de
justicia, solidaridad y
desarrollo sostenible es
reclamada por la
comunidad.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Empresa, sociedad y medio ambiente: un modelo

integrador
Sistema Natural
La empresa orientada hacia
la sostenibilidad concibe su Sociedad
acción a largo plazo como
una interrelación de esferas
Comunidad
de influencia y ámbitos de
actuación, en donde el Clientes,
sistema natural y el sistema proveedores
económico son capaces de
evolucionar conjuntamente. Empresa
1 Responsabilidad Social Corporativa, concepto y modelo
integrador

2 Indicadores de Sostenibilidad en el ámbito de la RSC

3 Inversión Socialmente Responsable

4 Fondos de Inversión Socialmente Responsables

5 Consumo Socialmente Responsable

6 Responsabilidad Social Corporativa y Políticas Públicas

INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD
EN EL AMBITO DE LA RSC

Ventajas de la empresa sostenible

Las empresas sostenibles que desarrollan
su responsabilidad social corporativa:
• Obtienen mejores resultados económicos
• Son emocionalmente más atractivas para trabajar
• Son menos vulnerables a las crisis
• Son mas atractivas para inversores responsables
• Tienen mejor reputación corporativa
• Transparencia y buen gobierno
• Calidad oferta comercial
• Calidad laboral
• Responsabilidad ética, medioambiental y social
• Innovación

En definitiva, la empresa sostenible está legitimada por la sociedad

para sobrevivir a medio y largo plazo.
 INDICADORES DE SOSTENIBILIDAD
EN EL AMBITO DE LA RSC

¿Cómo se evalúa si una compañía es

socialmente responsable o no? A través de
análisis extra financiero.
™ DJSI (Dow Jones Sustainability Index) en EEUU
™ Financial Times Stock Exchange (FTSE4Good) en Europa
™ GRI (Global Reporting Initiative) iniciativa apoyada por las
Naciones Unidas.
™ Norma SGE21, sistema europeo de evaluación y
certificación en RSC
™ Norma SA 8000 (Social Accountability), auditable y
certificable
™ Norma ISO 26000, Guía sobre Responsabilidad
Social en desarrollo

Las empresas quieren estar en el índice para tener la cualificación de

empresa sostenible, y además adquirir un activo intangible como la
Reputación y la Marca.
1 Responsabilidad Social Corporativa, concepto y modelo
integrador

2 Indicadores de Sostenibilidad en el ámbito de la RSC

3 Inversión Socialmente Responsable

4 Fondos de Inversión Socialmente Responsables

5 Consumo Socialmente Responsable

6 Responsabilidad Social Corporativa y Políticas Públicas

 INVERSION
SOCIALMENTE RESPONSABLE
(ISR)

La Inversión Socialmente Responsable (ISR) es

aquella que incorpora consideraciones éticas,
sociales y medioambientales, junto a las financieras,
en la toma de decisiones de inversión de una
empresa.

Apoya el desarrollo Mundial

 INVERSION
SOCIALMENTE RESPONSABLE
(ISR)

Orígenes de la ISR

1920 Nace en EEUU con la Iglesia Metodista

60’s Las raíces modernas de la ISR nacen en los 60 con la guerra de

70’s Vietnam, la igualdad de las mujeres en los 70’s, la preocupación
80’s social en los 80’s y el calentamiento global y la destrucción de la
90’s capa de ozono desde los 90’s.

Resoluciones Sociales, Medioambientales

2000 Y de Gobierno Corporativo
 INVERSION
SOCIALMENTE RESPONSABLE
(ISR)
La ISR está cada vez más relacionada al
desarrollo sostenible, capta fuentes de capital
lo más rentable y recurrentes posibles que
permitan la sostenibilidad del valor de la
compañía en el tiempo.

La ISR está
al servicio del Desarrollo

Las empresas que llevan a cabo las mejores prácticas en material

social y medioambiental, son las escogidas por los Fondos de
Inversión Socialmente Responsables (FISR).
 INVERSION
SOCIALMENTE RESPONSABLE
(ISR)

Los estudios han

demostrado que la
rentabilidad media de los
Es preferible invertir
fondos de ISR es igual a la
rentabilidad media de los en valores sostenibles
fondos tradicionales.

Cuando la Inversión es Socialmente Responsable

está respaldada por un mercado transparente,
cuenta con la credibilidad del sector y apoyo de
los inversionistas y gobiernos.
 INVERSION
SOCIALMENTE RESPONSABLE
(ISR)

Factores claves del éxito de la ISR

Apoyo Gobiernos Rentabilidad

Apoyo Inversores CLAVES Valoración Inversión

Institucionales a largo plazo

Credibilidad Transparencia de
del Sector la información
1 Responsabilidad Social Corporativa, concepto y modelo
integrador

2 Indicadores de Sostenibilidad en el ámbito de la RSC

3 Inversión Socialmente Responsable

4 Fondos de Inversión Socialmente Responsables

5 Consumo Socialmente Responsable

6 Responsabilidad Social Corporativa y Políticas Públicas

 FONDOS DE INVERSIÓN
SOCIALMENTE RESPONSABLES

Los Fondos de los Jubilados requieren máxima

seguridad y eficacia. Es por ello importantísimo el
papel que juegan los inversores institucionales
asociados a los fondos de pensiones, tanto en el
sistema económico general como en la promoción
de la ISR.
En países como Reino Unido, Alemania y Francia
exigen a los Fondos de Pensiones publicar su
política sobre ISR. Y en los Países Bajos le ofrecen
ventajas fiscales a los FISR.

La ISR advierte a las compañía de que su conducta ambiental, sus

políticas éticas y transparencia pueden incidir en el precio de sus
acciones y, por consiguiente, en el valor de la compañía.
 FONDOS DE INVERSIÓN
SOCIALMENTE RESPONSABLES

Cada vez es más fácil invertir el Fondo Ético Morgan Stanley

Incrementa el rendimiento de la renta fija a medio
dinero en fondos que, además de plazo cooperando en la financiación de proyectos
en países del Sur. Es muy sencillo: la subscripción
proporcionar rentabilidad, a este fondo* cede un porcentaje a la realización
de proyectos de desarrollo y ayuda humanitaria de
contribuyen al desarrollo de los distintas ONG como Intermón Oxfam. Cuenta con
países. una Comisión Ética que define los criterios éticos
de actuación y valora las posibles inversiones.

Depósito solidario de La Caixa BS Plan Etico y Solidario

Innovador depósito de ahorro a plazos que
permite a los clientes destinar la totalidad o El plan de pensiones ético y solidario es una
parte de sus rendimientos al sostenimiento de propuesta de inversión en organizaciones que
proyectos sociales de diferentes ONG. El garantizan criterios de acción relativos a la
cliente podrá elegir el porcentaje del sostenibilidad del medio ambiente, la
rendimiento obtenido que desea donar. Dichos responsabilidad social y el respeto de los
fondos irán destinados, en nuestro caso, de derechos humanos. El Banco Sabadell cede a
forma íntegra al proyecto de refugiados de Intermón Oxfam un porcentaje sobre el patrimonio
Darfur en los campos del este de Chad. que se destina a proyectos de desarrollo y ayuda
humanitaria.

Ergo Seguros Vida Jubilación Plus

Un producto mixto de DKV Seguros que resulta de la integración de un seguro de ahorro y un seguro de
fallecimiento. Es un seguro solidario que dona el 0,7% de las ventas a la construcción e implementación del
Área de Emergencia y atención materno infantil del Hospital de Ambato, provincia de Tungurahua, al sur de
Quito (Ecuador), una zona urbana marginal que mejorará sus servicios sanitarios.
 FONDOS DE INVERSIÓN
SOCIALMENTE RESPONSABLES

Principios de Inversión Responsable (PRI)

Dictados por la ONU a través del Pacto Mundial

Basados en:
¾ Los Derechos Humanos
¾ Las Normas Laborales
¾ La Protección del Medio Ambiente
¾ La lucha contra la corrupción

Estos principios garantizan los fines éticos de los fondos de los

inversores institucionales que lo suscriben.
1 Responsabilidad Social Corporativa, concepto y modelo
integrador

2 Indicadores de Sostenibilidad en el ámbito de la RSC

3 Inversión Socialmente Responsable

4 Fondos de Inversión Socialmente Responsables

5 Consumo Socialmente Responsable

6 Responsabilidad Social Corporativa y Políticas Públicas

 CONSUMO
SOCIALMENTE RESPONSABLE

Aprender a comprar de acuerdo a nuestros valores.

A nosotros nos toca decidir si nuestro dinero apoya formas de

producción sana, social y ambientalmente responsables o si
apoyamos a quienes contaminan, engañan y abusan de su poder
económico. Un consumidor responsable:

9 regula su consumo a partir de valores humanos

9 realiza sus compras de manera consciente
9 intenta que su consumo ayude a preservar los recursos naturales
9 se da cuenta que comprar es un acto político con sentido humano

Unidos, los consumidores

podemos decidir el rumbo del
mercado.
1 Responsabilidad Social Corporativa, concepto y modelo
integrador

2 Indicadores de Sostenibilidad en el ámbito de la RSC

3 Inversión Socialmente Responsable

4 Fondos de Inversión Socialmente Responsables

5 Consumo Socialmente Responsable

6 Responsabilidad Social Corporativa y Políticas Públicas

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Y POLITICAS PUBLICAS

La adopción de criterios de Responsabilidad Social Corporativa

en la gestión empresarial entraña la formalización de políticas y
sistemas de gestión en los ámbitos económico, social y
medioambiental.

Los gobiernos deben encaminar sus iniciativas a despertar el

interés de los inversores, haciendo entender que las políticas de
RSC incrementan el valor de una compañía. Son los promotores
de impulsar medidas legislativas, incentivos fiscales y
regulaciones.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Y POLITICAS PUBLICAS

Formalización de Políticas:

Ámbito
Ámbito del
del
Medio
Medio
Relaciones
Relaciones Ambiente
Ambiente Respecto
Respecto
con
con aa los
los
Empleados
Empleados Clientes
Clientes

Empresas
Empresas
Relaciones
Relaciones Respecto
Respecto
con
con aa los
los
Stakeholders
Stakeholders Proveedores
Proveedores
Respecto
Respecto
aa los
los
Clientes
Clientes
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Y POLITICAS PUBLICAS

Actores del Mercado

Inversores particulares
concienciados

Agencias de Inversores Inversores colectivos

Empresas
rating institucionales posicionalmente obligados

Inversores prudentes

Marco Legal
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Y POLITICAS PUBLICAS

Marco de Acción de la Administración Pública:

™ Educar sobre la importancia de la RSC y su potencial

transformador.
™ Fomentar la transparencia informativa en asuntos de RSC por
parte de las compañías.
™ Crear programas de ayuda a las empresas que alcancen
parámetros aceptados de RSC.
™ Fomentar los criterios de RSC en los consumidores.
™ Promover la adopción de normas sobre RSC.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Y POLITICAS PUBLICAS

Latinoamérica
™ Dando pasos en relación al tema de RSC.
™ No existe legislación orientada a la RSC, sólo Brasil, Argentina y
México están presentando avances en este sentido.

República Dominicana
™ En el año 2000 firmó la Declaración del Milenio.
™ Forma parte de países pilotos del Proyecto Milenio de la ONU.
™ En el 2005 se llevó a cabo la Primera conferencia Nacional sobre RSC
en el país.
™ En el 2006 se dio el lanzamiento del Pacto Global en la República
Dominicana. 150 empresas han firmado.
 CONCLUSIÓN

La República Dominicana, como país en vía de

desarrollo y realizando claros esfuerzos para
mejorar, puede beneficiarse del desarrollo
sostenible que aporta la RSC, así como, de los
recursos disponibles en los FISR que existen en la
actualidad. Pero para lograrlo necesitamos :
™ Compromiso mancomunado del sector público y el privado, con
miras de fomentar el desarrollo de proyectos sociales y
medioambientales sostenibles.
™ Propiciar la ejecución de programas de difusión y dar
seguimiento a las acciones ya iniciadas.

Todos los aquí presentes podemos ser gestores de este cambio,

!Hagámoslo!
Muchas gracias
bsosa@bpd.com.do
Strategy Management and Decision
Making

Clase 1: Planeación Estratégica

Antecedentes de la Planeación

Sun Tzu, fue uno los destacados escritores y pensadores

chinos, y el más antiguo de los estrategas: En su libro “El
Arte de la Guerra” el dice: "El general (estrategos) debe
estar seguro de poder explotar la situación en su
provecho, según lo exijan las circunstancias.

Baidaba, en su libro Calila e Dimna escribió sobre las tres

cosas en que debía concentrarse la atención del
gobernante en:
Antecedentes de la Planeación

1)“Analizar cuidadosamente los hechos

pasados y las razones de fracaso”.
2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la
situación en su hora presente y de sus
aspectos buenos y malos”.
3)"La tercera de estas cosas reside en el
estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que
a su juicio le reserva”
Inicios de la Planeación

Aníbal Barca, Es considerado uno de los líderes militares

más importantes de la historia por sus excepcionales
habilidades en la táctica y la estrategia en el campo de
batalla.

Von Neuman y Oskar Morgenstern en su teoría de

juegos dicen que: "una serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una
situación concreta”.
Inicios de la Planeación

En 1974 Peter Drucker escribió su libro “La sociedad

post-capitalista”, en el que destacaba la necesidad de
generar una teoría económica que colocara al
conocimiento en el centro de la producción de riqueza.

Al mismo tiempo, señalaba que lo más importante no

era la cantidad de conocimiento, sino su productividad
¿Qué es la Planeación?

Es la etapa del proceso administrativo en

donde se deben identificar los objetivos a
lograr, definir las prioridades y determinar los
medios a utilizar; así como la correcta
utilización y/o aplicación de estos en el logro
del fin esperado.
Propósitos de la Planeación

Propósito: hace referencia a una función o tarea

básica de una empresa o una agencia o de cualquier
parte de ella.

Los propósitos de la planeación son:

•Propósito Protector
•Propósito Afirmativo
•Propósito de Coordinación
La Necesidad de Planear

La necesidad de planear,
esencialmente se deriva del hecho de que toda
empresa, o institución opera en un medio que
experimenta constantes cambios (tecnológicos,
políticos, competitivos, actitudes y normas sociales,
económicos) derivados del proceso de globalización.
Partes del Proceso de la Planeación

FINES: Especificar metas y objetivos

MEDIOS: Elegir políticas, programas, procedimientos y
prácticas para alcanzar los objetivos
RECURSOS: Determinar los tipos y cantidades de
recursos necesarios para alcanzar los objetivos
REALIZACIÓN: Diseñar los procedimientos para tomar
decisiones.
CONTROL: Diseñar un proceso para prever y detectar
los errores o fallas del plan
¿Qué es la Estrategia (H. Mintzberg)?

El concepto de estrategia proviene de la palabra griega

strategos y del verbo griego stategos (jefes del
ejército), tradicionalmente utilizada en el terreno de las
operaciones guerreras.

En los últimos años el concepto de estrategia ha

evolucionado de manera tal que ha surgido una nueva
escuela de administración y una nueva forma de dirigir
las organizaciones, llamada “administración
estratégica”
Planeación Estratégica

Planeación estratégica es una herramienta que permite

a las organizaciones prepararse para enfrentar las
situaciones que se presentan en el futuro ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas
de desempeño.
Características de la
Planeación Estratégica

Sus principales características son:

•Esta proyectada a varios años

•Ampara a la empresa como una totalidad,
•Es definida por la cima de la organización y
corresponde al plan mayor.
¿Por qué Planeación Estratégica?

La importancia para los gerentes y las organizaciones

ha aumentado en los últimos años.
La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un
concepto muy claro de nuestra organización.
Valores Estratégicos

•Responsabilidad por resultados

•Sinergia
•Modelos
•Gestión
•Innovación
•Liderazgo
•Conocimiento del Mercado
•Conocimiento del cliente y satisfacción
•Seguimiento
Pensamiento Estratégico

•El pensamiento estratégico comienza con la reflexión

sobre la naturaleza mas profunda de un proyecto y
sobre los desafíos que plantea.

•Definir que es lo esencial y que es lo secundario y

que factores no pueden ignorarse sin poner en peligro
el éxito de la organización.
Objetivos

Entre estos comprendemos:

•Análisis de Ambiente
•Análisis Externo
•Análisis Interno
•Toma de Decisiones Estratégicas
•Identificación de Alternativas Estratégicas
•Evaluación de Opciones Estratégicas
•Selección de Alternativas Estratégicas
Objetivos

•Implementación de la Estrategia
•Diseño de una Estructura Organizacional
•Diseño del Sistema de Control
•Adecuación de la Estrategia, la Estructura y los
Controles
•Manejo del Conflicto, las Políticas y el Cambio
•Evaluación de la Estrategia
Concepto de Estrategia

La naturaleza humana exige contar con una definición

para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada
de múltiples modos.

Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola

manera. El reconocimiento implícito de muy variadas
definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil
campo.
Henry Mintzberg define la
Estrategia como

Las Cinco Ps de la Estrategia

•Estrategia como Plan

•Estrategia como Plan de acción
•Estrategia como Patrón
•Estrategia como Posición
•Estrategia como perspectiva
La Estrategia como Pauta de
Acción

Pauta de acción o Maniobra (Utiliza la palabra

“Play”) dirigida a derrotar un oponente
competidor.

Aquí la verdadera estrategia “Es la amenaza, no

la expansión.
La Estrategia como Patrón

En la estrategia se requiere una definición que abarque

el comportamiento que deseamos se produzca.
Por tal motivo se propone una tercera definición:
La Estrategia como MODELO o patrón, de acuerdo a
esta definición, la estrategia es consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional como si no lo
es.
Estrategia Deliberada y
Emergente

Henry Mintzberg reconoce la existencia de

"estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes"
como puntos limites de un continuo a lo largo del
cual se pueden encontrar las estrategias que se
"modelan" en el mundo real.
Diversos tipos de Estrategias:
Desde las Deliberadas hasta las Emergentes

•La Estrategia Planeada

•La Estrategia Empresarial
•La Estrategia Ideológica
•La Estrategia Sombrilla
•El proceso de la estrategia
•La Estrategia Desarticulada
•La Estrategia de Consejo
•La Estrategia Impuesta
Estrategia Deliberada y
Emergente
La Estrategia como Posición

Posición identifica la posición de la organización

en el entorno en que se mueve (Tipo de
Negocio, segmento de mercado, etc.)

La Estrategia como Perspectiva

Perspectiva relaciona a la organización con su
entorno, que lo llena a adoptar determinados
cursos de acción.
Dirección Estratégica

La acción de Administrar (dirigir o

gestionar) una organización globalmente
y estratégicamente (usando perspectiva y
herramientas estratégicas)
Estrategia Vs Táctica

•La estrategia toma como un todo la

organización.
•La táctica se refiere a un solo
departamento.
•La estrategia es un medio por el cual se
cumplen los objetivos de la organización.
•La táctica cumple los objetivos por
departamento.
Elementos esenciales de
la Estrategia

Las Metas: Establecen que es lo que se va a

lograr y cuando serán alcanzados los resultados.
Pero no como serán logrados.

Las Políticas: Reglas que expresan los limites

dentro de los que debe ocurrir la acción.

Los Programas: Ilustran como, dentro de los

limites planteados por las políticas, serán
alcanzados los objetivos.
Estrategia Organizacional

Es una rama de la Administración de empresas y

se basa en los conocimientos de otras ciencias
como el Marketing, las Finanzas Corporativas. La
estrategia de una organización debe ser
apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. Un objetivo de la
estrategia corporativa es poner a la organización
en posición para realizar su misión con eficacia y
eficientemente.
La Puesta en Práctica de la
Estrategia

Asignar la responsabilidad de tareas o de

procesos específicos a los individuos o a grupos
específicos.

También implica manejar el proceso.

Esto incluye la supervisión de resultados,
comparar con estándares y con las mejores
prácticas, la evaluación de la eficacia del
proceso, controlarlos desvíos y realizar los
ajustes necesarios al proceso.
Estrategias Deliberadas y
Emergentes

Henry Mintzberg reconoce la existencia de

"estrategias deliberadas" y "estrategias
emergentes" como puntos límites de un
continuo a lo largo del cual se pueden encontrar
las estrategias que se "modelan" en el mundo
real.
El Planeamiento Estratégico

Reinó en el mundo del management hasta

comienzos y mediados de lo años 80, en esta
época la planeación a largo plazo, se transformo
en la guía para la acción de las empresas.
El Planeamiento Estratégico

Las empresas pusieron énfasis en el orden y el

control de un proceso de planificación como eje
para coordinar sus actividades.

El planeamiento estratégico surge como una

actividad exclusiva de la alta dirección.
El Planeamiento Estratégico

Las empresas pusieron énfasis en el orden y el

control de un proceso de planificación como eje
para coordinar sus actividades.

El planeamiento estratégico surge como una

actividad exclusiva de la alta dirección.
Razones por las que Fallan las
Estrategias

•Falta de entender al cliente

•Fallas en la coordinación operativa
•Falta de compromiso con la estrategia de la alta
gerencia
Lo que no es la Planeación
Estratégica

•No trata de tomar decisiones futuras

•No pronostica las ventas de un producto paran
después determinar que medidas tomar con el fin de
asegurar la realización de tal pronostico en relación
con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra.
•No es nada mas un conjunto de planes funcionales.
Roles del Administrador

Henry Mintzberg, identificó una serie de roles que

cumplen los administradores al desempeñar las
funciones básicas de planear, organizar, dirigir y
controlar que agrupa en tres categorías:

Roles Interpersonales
Roles Informativos
Roles Decisionales
Roles Interpersonales

Se requiere que todos los administradores

desempeñen funciones que tienen una naturaleza
ceremonial y simbólica.
Ya que muchas veces desempeñan un papel de
representación o figura decorativa.
Todos los administradores tienen un rol de líder, este
rol incluye la contratación, capacitación, motivación y
disciplina de los empleados.
Roles de Información

Todos los administradores, hasta determinado grado,

reciben y captan información de organizaciones fuera
de la suya. Por lo común, esto se hace por medio de la
lectura de revistas y al hablar con otras personas para
saber los cambios en los gustos del público, lo que
pueden estar planeando los competidores, y cosas
semejantes.
A esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o
vigilancia.
Roles Decisionales

Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor

de la toma de decisiones.
Los cuales son:

•Emprendedores
•Manejadores de disturbios
•Asignadores de recursos
•Negociadores
Asignaciones

Cierto número de estudios de seguimiento han

probado la validez de las categorías de los roles de
Mintzberg en distintos tipos de organizaciones y en
diferentes niveles dentro de algunas organizaciones.

La evidencia apoya en general la idea de que los

administradores sin que importe el tipo de
organización o su nivel dentro de la misma-
desempeñan roles similares.