TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE POZA RICA

PROGRAMA EDUCATIVO LICENCIATURA EN CONTADOR PÚBLICO

TEMA: DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE REIGENIERIA DE LA EMPRESA AVICOLA

SINAI PARA MEJORAR LOS PROCESOS DE OPERACIÒN.

PRESENTA:
MARTINEZ AZUARA MERARI SALMAI
LIMA MONROY JUAN ANDRES
MEDINA TALABREGO EVELIN
NO. DE CONTROL:
196P1200
196P1197
196P1202

EMPRESA “AVICOLA SINAI”

ASESOR INTERNO:
FLORES VAZQUEZ ALEJANDRO

ASESOR EXTERNO:
MATINEZ AZUARA JOSUE ISAI

POZA RICA DE HIDALGO, VERACRUZ AL 10 DE DICIEMBRE 2022.

INDICE
AGRADECIMIENTOS..................................................................................................................................................3
CAPITULO I “GENERALIDADES DEL PROYECTO”.......................................................................................................4
INTRODUCCION........................................................................................................................................................5
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA....................................................................................................................6
1.2 DATOS GENERALES.............................................................................................................................................7
1.3 FUNCIONES...................................................................................................................................................10
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................................................................10
1.5 OBJETIVO GENERAL......................................................................................................................................10
1.5 OBJETIVOS ESPECIFICOS...............................................................................................................................11
1.6 JUSTIFICACION..............................................................................................................................................11
CAPITULO II MARCO TEORICO................................................................................................................................12
2.1 CONCEPTO DE EMPRESA..................................................................................................................................12
2.1.1 TIPOS DE EMPRESA........................................................................................................................................13
2.1.1.1 POR SECTOR...........................................................................................................................................13
2.1.1.2 POR TAMAÑO.........................................................................................................................................13
2.1.1.3 POR SU AMBITO DE ACTUACION............................................................................................................14
2.1.1.4 POR SU FORMA JURIDICA.......................................................................................................................14
2.1.1.5 POR SU CUOTA DE MERCADO................................................................................................................15
2.1.1.6 POR SU PROCECENDIA DE CAPITAL........................................................................................................16
2.1.2 EMPRESA AVICOLA........................................................................................................................................16
2.1.2.1 CONCEPTO..............................................................................................................................................16
2.1.2.2 CARACTERISTICAS...................................................................................................................................17
2.1.2.3 PROCESO DE PRODUCCION....................................................................................................................18
2.1.2.4 DEPARTAMENTOS..................................................................................................................................18
2.3 ANTECEDENTES DE LA REIGIENERIA.................................................................................................................27
2.4 CONCEPTO DE REIGENIERIA.........................................................................................................................27
2.4.1 COMPONENTES BASICOS DE LA REIGIENERIA...........................................................................................30
2.4.2 ETAPAS DE LA REIGIENERIA.......................................................................................................................31
2.5 CAMPOS RELACINADO CON LA REIGIENERIA................................................................................................33
2.6 TIPOS DE REIGENIERIA..................................................................................................................................33
2.7 REIGENIERIA DE PROCESOS..............................................................................................................................34
2.7.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA......................................................................................................................34

2
 2.7.2 OBJETIVOS.................................................................................................................................................35
CAPITULO III “APLICACIONES Y RESULTADOS”.......................................................................................................35
3.1 SOLUCION DEL PROBLEMA...............................................................................................................................35
3.1.1 ANALISIS INTERNO.........................................................................................................................................37
3.1.2 ANALISIS EXTERNO........................................................................................................................................37
3.2 INSTRUMENTOS EMPLEADOS...........................................................................................................................38
3.2.1 GRAFICO DE CONTROL DE PROCESO.............................................................................................................39
3.2.2 DIAGRAMA DE PARETO.................................................................................................................................40
3.4 CONCLUSION....................................................................................................................................................42
3.5 RECOMENDACIONES........................................................................................................................................43
BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................................................44

3
 AGRADECIMIENTOS

Este trabajo no se hubiera podido realizar sin la ayuda de mis compañeros, los cuales hicieron
grandes aportes para permitir que avanzáramos con cada parte de este gran proyecto.
Agradezco a mis maestros, por estar pendientes a las dudas que hemos tenido a lo largo de
este proyecto integrador.
Se agradece infinitamente la asesoría brindada por parte de nuestro asesor de proyecto, el
cual nos permite descubrir los aspectos faltantes de este trabajo.
Al igual se le agradece a la institución por la prestación de la instalación para hacer
investigaciones con libros de la biblioteca, entre otras áreas mas.

RESUMEN
En este proyecto se busca resolver la perdida de inventario mediante un rediseño o
reingeniería de procesos para lograr llevar a cabo un a nueva implementación de estrategias que
permitan optimizar los inventarios de la empresa y así aumentar las ganancias, al igual será de utilidad
implementar nuevas políticas internas que permitan que el personal desarrolle valores que beneficien
las operaciones que se realizan dentro de la empresa.

Palabras clave: Inventario, rediseño, reingeniería, estrategias, ganancias, políticas internas,

operaciones

4
CAPITULO I “GENERALIDADES DEL PROYECTO”

INTRODUCCION

En el presente proyecto se busca la implementación de una reingeniería, para que la empresa

tenga algo nuevo en cuanto a sus políticas internas y administración, para optimizar el margen
de ganancias.

La reingeniería es establecer secuencias en interacciones nuevas en procesos administrativos

y regulatorios. Es un análisis y rediseño radical de la economía y de la concepción de los
negocios para lograr mejoras significativas en medidas como en costos, calidad, servicio y
rapidez.

Hacer que la empresa sea más rápida, mediante la reingeniería, es una tarea ardua, que
requiere la cooperación de todos los pertenecientes a la empresa, por lo cual se tendrán que
implementar políticas internas que beneficien bastante a la parte del inventario, la ética dentro
de la empresa, los procesos administrativos y las operaciones en la empresa.

Para evaluar la efectividad de una aplicación de reingeniería existen más de 8 procedimientos

diferentes, pero en este proyecto se utilizaran 2 solamente para verificar la viabilidad de la
aplicación de esta, si implica una reducción de costos significativa, una mejor optimización de
las actividades que se realicen en la empresa, una mejor distribución de los productos, un
mejor almacenamiento con más control en las entradas y salidas que este tenga, entre otras
cosas más.

Al final, se darán las recomendaciones debidas, para lograr implementar estrategias efectivas,
que ayuden a las problemáticas presentadas en la empresa y asi lograr solucionar los
problemas mencionados en un tiempo de 6 meses hasta 1 año dependiendo el ritmo que
vayan tomando estas recomendaciones.

5
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Hace más de 13 años, el dueño. Josué Isaí Martínez Azuara empezó con la empresa Avícola
Sinaí de pollos en poza rica en 2009. Josué Isaí Martínez; como todos lo llaman, hombre
apegado a la religión, conocido por su integridad, franqueza, espíritu visionario y dedicación al
trabajo, decide crear su propio negocio en poza rica. Así, en el año 2009 el Dueño Isaí funda
Avícola Sinaí como distribuidora de pollos, en base a tecnología que poseía, convirtiéndose
pronto en líder en la distribución en su zona de pollos por sus productos de primera calidad.

En los siguientes años, avícola Sinaí empezó a moverse hacia la integración vertical, donde
pudiese controlar el producto desde el transporte hasta la mesa del consumidor. Primero se
añadieron la compra y Venta de proveedores, los que fueron un éxito. Luego se decidió
formular su distribuidora de pollos, inaugurando su almacén de pollos. Posteriormente se
inauguraron la empaquetadora.

Luego de que el nombre Avícola Sinaí se convierte en un nombre conocido en el mercado de

productos de calidad, Avícola Sinaí incursiona en los Municipios de Manantial, Tihuatlán,
Zacate, entre otros. Obteniendo un contundente éxito.

Rápidamente, Avícola Sinaí entra en una etapa de diversificación e innovación.

Ahora contamos con una completa variedad de productos elaborados y procesados en base al
peso y tamaño, de nuestros proveedores. Avícola Sinaí es el líder de la venta de pollo por
menudeo.

1.2 DATOS GENERALES

Empresa: “AVICOLA SINAI”

Régimen de la empresa:Es persona física y está en el Régimen de Incorporación Fiscal

(RIF)

6
Aspectos de los socios

La empresa Avícola Sinaí tiene como dueño al C. Josué Isaí Martínez Azuara, de 32 años,
que se encarga de la administración de la empresa y sus funciones básicas.

Ubicación

Calle Adolfo López Mateos, Colonia Vicente Herrera, Poza Rica, Ver, Código postal 93290

Se encuentra en una comunidad urbana y las ventajas que tiene son:

 Se encuentra cerca de sus clientes, es decir tiene facilidad de entrega

 Cuenta con un lugar amplio en el cual puede poner los pollos, tener las camionetas y
motos.
 Que no tiene competencia cercana.

Números telefónicos:782-826-54-14 o al 782-114-53-93)

MISION

Es una empresa comprometida a distribuir alimento de origen avícola, cumpliendo un estándar

de calidad, utilizando los mejores insumos, con crecientes métodos de manejo, bajo
supervisión y ejecución de personal competente, manteniendo un sistema de mejoramiento
continuo, cumplimiento de la normatividad, siempre en busca de la satisfacción de nuestros
clientes.

VISION

Ser la empresa de distribución más importante en Veracruz y a nivel nacional enfocado en la

población y en brindar un servicio superior a nuestros clientes.

VALORES

 Servicio: Brindar una atención oportuna y eficaz a nuestros clientes.

7
 Responsabilidad: entregar los pedidos en tiempo y forma.
 Austeridad: Proteger los activos, evitando el consumo o desperdicio innecesario.
 Eficiencia: Logra la eficiencia generando resultados que aprovechan al máximo los
recursos de la empresa.
 Confianza: Ofrecer la confianza a los clientes de poder hacer sus pedidos y dar sus
direcciones sin miedo, ya que somos una empresa integra.

ORGANIGRAMA

8
DESCRIPCION DE PUESTOS

9
1.3 FUNCIONES
 La empresa Avícola Sinaí se encarga de la distribución de pollos en las diferentes
pollerías que se encuentran en la localidad en lo cual se realizan los pedidos por
llamada telefónica o mensaje un día antes, para así tener una planificación optima de la
ruta de entrega.
 Se lleva un control de los pollos recibidos y entregados
 Los consumidores que en este caso son las pollerías obtendrán un producto de calidad,
eficacia en las entregas. Los pollos se pueden vender vivos o muertos, dependiendo de
cómo lo quiera el cliente.
 El proceso de venta es:
1. Se atiende el pedido del cliente (se pide por pollo, es decir 25, 30 o más pollos
a los números siguientes: 782-826-54-14 o al 782-114-53-93)
2. Se hace la nota del cliente, en la cual lleva los datos del cliente, el total de
kilos, precio y cantidad total a pagar.
3. se hace la entrega correspondiente en la hora y día acordado
4. Se hace el cobro de efectivo

1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente la empresa ha tenido rendimientos muy bajos en la administración, derivados al
mal manejo de inventarios, pesaje de materia prima y falta de honestidad de sus trabajadores,
esto causando problemas a la situación económica actual que atraviesa la empresa a nivel
local, los cuales se ven reflejados en los valores diarios obtenidos en ventas, por tal motivo
dicha organización busca establecer estrategias de mejoras para poder mediar la situación
actual que atraviesa.

1.5 OBJETIVO GENERAL

Diseñar la reingeniería en la cual se implementen y establezcan políticas con los
procedimientos adecuados para el manejo del inventario y la administración de la
empresa.

10
1.5 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Realizar un estudio con la finalidad de hacer una evaluación económica y poder
comparar estados financieros (Realizar estados financieros balance y estado de
resultados)
2. Verificar y evaluar el funcionamiento del inventario (decir que vimos el proceso desde
que ingresa hasta que sale el pollo, y decir lo de la báscula)
3. Establecer políticas y procedimientos para desarrollar e implementar un mejor control
interno. (establecer un manual del proceso)

1.6 JUSTIFICACION
Hoy en día los procesos administrativos son esenciales dentro de cualquier organización,
derivado a que el orden y el buen manejo de inventarios y materia prima son la iniciativa para
obtener un número considerable dentro de las utilidades o pérdidas. Es por ello por lo que en
la Empresa Avícola Sinaí implementaremos una reingeniería, la cual consiste en establecer
nuevos procesos, replanteando y rediseñando las actividades de la empresa, con esto
ayudaremos a mejorar 3 componentes los cuales son las tres C, Cambio, Clientes y
Competencia, cada uno desde distinto punto.

11
CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1 CONCEPTO DE EMPRESA

Los autores del libro Prácticas de la Gestión Empresarial Julio García y Cristóbal Casanueva
se refieren a la empresa como un ente que, mediante la organización de elementos humanos,
materiales, tecnológicos y financieros, ofrece bienes o servicios a precios que permiten
alternativas, recursos y el logro de ciertos objetivos. (Julio Garcia del Junco C. C., 2000)

Para Idalberto Chiavenato, autor de Introducción a las Organizaciones y Tecnología

Empresarial, una empresa es una organización social en el sentido de que es una corporación
en la que las personas se unen para explotar una meta específica (como la ganancia) o una
meta social que requiere atención. (Chiavenato, 1993)

Según Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores de "Ser Empresa: Un Reto", la
empresa puede ser vista como un sistema en el que una persona o grupo de personas se
encargan de la distribución de bienes y/o servicios en el marco de un fin comercial específico.
(Zoilo Pallares, 2005)

Recordando los conceptos anteriores, una empresa es una organización de recursos

humanos, financieros y materiales utilizados para crear un bien o servicio que satisfaga una
necesidad.

12
2.1.1 TIPOS DE EMPRESA
2.1.1.1 POR SECTOR
Las empresas pueden clasificarse según la industria en la que operan (es decir, las
actividades que realizan). Estos departamentos son:
-La industria primaria incluye las actividades económicas relacionadas con la recolección,
extracción y transformación de los recursos naturales. Esto puede incluir agricultura, pesca,
ganadería, apicultura, silvicultura, silvicultura, etc.
-Los representantes de la industria secundaria son responsables de todas las actividades que
transforman las materias primas en bienes de consumo o mercancías. La categoría incluye
subcategorías como artesanía, industria, construcción y energía.
-La industria terciaria, también conocida como industria de servicios, no incluye actividades
productivas o transformadoras, pero está diseñada para satisfacer las necesidades de las
personas del mundo y puede involucrar comercio, comunicaciones, servicios públicos,
finanzas, turismo, entre otros.
-La industria cuaternaria se caracteriza principalmente por el conocimiento. Sus servicios
permiten la mecanización de acciones como la generación e intercambio de información,
actividades tecnológicas, educación, investigación y desarrollo intelectual

2.1.1.2 POR TAMAÑO

Las empresas pueden ser grandes, medianas o pequeñas y tienen subcategorías bien
conocidas y establecidas.
-Las microempresas son entidades económicas con menos de 10 empleados.
-Las pequeñas empresas son aquellas que tienen de 11 a 49 empleados.
-Esta mediana empresa tiene de 50 a 249 empleados.
-Una empresa grande tiene más de 250 empleados.

13
2.1.1.3 POR SU AMBITO DE ACTUACION
Existe una clasificación de empresas dependiendo del ámbito geográfico en el que realicen
sus actividades. Entre estos se incluyen:
Las empresas locales son aquellas empresas que venden sus productos o servicios dentro de
una localidad determinada.
-Las empresas nacionales actúan dentro de un país.
-Las empresas multinacionales/internacionales se localizan en un país, pero venden sus
productos o servicios en diferentes países. Estas organizaciones hacen exportaciones de
mercancías y cuentan con relaciones de comercio exterior importantes que solidifican su
presencia y producción.
-Las empresas transnacionales no sólo están establecidas en un país, sino que también están
constituidas en otros lugares del mundo. El propósito de habilitar varios lugares de operación
consiste en cumplir con procesos de distribución, venta y producción en los países en donde
están asentadas.

2.1.1.4 POR SU FORMA JURIDICA

Esta clasificación se concentra en la identidad que una empresa asume legalmente. Esta
determina el número de socios, capital y tipo de responsabilidad de cada una de las personas
involucradas en la dirección de la empresa.

Algunas de las formas jurídicas en las que se clasifican las empresas se encuentran:

 Persona física es la empresa constituida por una sola persona autónoma, también
conocida como «emprendedor», quien es el máximo responsable de cualquier situación
financiera y legal dentro de la organización. Por lo tanto, es la única que recibe los
beneficios de dicho negocio.
 Sociedad o asociación civil es la empresa conformada por la unión de varias personas
para sobrellevar las actividades empresariales en conjunto. En este sentido todos sus
miembros son responsables de todos los beneficios y deudas.
 Persona moral es la unión de dos o más individuos para conseguir los beneficios de
una actividad comercial lucrativa. En este tipo de empresas, las responsabilidades,

14
 riesgos y objeto social deben dividirse, según un previo acuerdo entre las personas
involucradas.
 Cooperativa es un esquema jurídico se refiere a las empresas que se crean para cubrir
necesidades socioeconómicas de sus propietarios.
 Sociedad comanditaria es la que ostenta dos tipos de socios: colectivos con
responsabilidad ilimitada y los comanditarios con responsabilidades limitadas de
aportación de capital.
 Sociedades limitadas son empresas en las cuales los socios asumen una
responsabilidad limitada. Por lo tanto, solo responden por las inversiones o acciones
que han aportado a la compañía.
 Sociedad anónima Al igual que las sociedades limitadas, en la sociedad anónima los
socios no tienen que asumir todos los compromisos de la empresa. Más bien, cada
persona puede decidir si desea o no adquirir acciones.

2.1.1.5 POR SU CUOTA DE MERCADO

La cuota de mercado es el porcentaje o participación que una empresa obtiene por la venta de
algún producto o servicio en relación con las ventas totales de dicho producto o servicio en un
territorio concreto y durante un periodo determinado. Este tipo de empresas tienen la siguiente
clasificación:

 Empresa aspirante Esta empresa se caracteriza por tener una estrategia dirigida a
ampliar su cuota frente al líder y las otras compañías competidoras. Su actuación
depende de sus objetivos comerciales.
 Empresa especialista Las empresas especialistas responden a necesidades muy
particulares en un segmento de mercado determinado. Pueden actuar casi en
condiciones de monopolio; por ello, tienen que ser empresas relativamente grandes
para tener un alto nivel rentabilidad.
 Empresa líder Las empresas líderes, como lo sugiere su nombre, marcan la pauta en
todos los aspectos de negocio: precio, publicidad, innovación, logística, etc. Suele ser
un negocio «modelo» que otras empresas más pequeñas buscan imitar.

15
  Empresa seguidora: Este tipo de empresas no tienen suficiente rentabilidad ni un nivel
de cuota suficiente como para alarmar o llamar la atención de alguna empresa líder en
el mercado en común.

2.1.1.6 POR SU PROCECENDIA DE CAPITAL

Este tipo de empresas recibe su clasificación dependiendo del tipo de capital que recibe o
utiliza para su gestión.

 Empresa privada es aquella cuyo capital e inversiones que recibe proviene de

individuos particulares que desean obtener una rentabilidad y beneficios a través de
sus actividades comerciales.
 Empresa pública es la que, en oposición a las empresas privadas, recibe inversiones
de las arcas del Estado. Usualmente son negocios que prestan servicios a la sociedad
y no tienen deben implicar beneficios para ningún particular.
 Empresa mixta es la que posee tanto capital público como privado; esto ocurre cuando
la inversión pública no cubre las necesidades completas para que la empresa realice
sus actividades. Por ello, pueden recibir apoyo de la inversión privada para ejecutar con
sus procesos con efectividad. (Palacios, 2021)

2.1.2 EMPRESA AVICOLA

2.1.2.1 CONCEPTO
La industria avícola es uno de los puestos de trabajo más importantes en la producción de
proteína animal y una de las principales alternativas para suplir la escasez de proteína en
nuestro medio ya que toma poco tiempo utilizarla antes de que llegue al mercado en
comparación con otros programas ganaderos (CAO, 2003).

La producción de pollo ha logrado un importante desarrollo en los últimos años y es

predominante en nuestro país especialmente en las regiones de clima templado y cálido
debido a sus altos márgenes de rentabilidad y buena aceptación en el mercado (pues la
población actual tiende a consumir “carne blanca” a “carne roja” debido a a su bajo costo),
fácil de encontrar muy buenas variedades y alimento concentrado de alta calidad, y logró
buenos resultados en la tasa de conversión alimenticia.

16
Sin embargo, para que una granja avícola funcione bien, se deben gestionar adecuadamente
cuatro factores, a saber: la raza, la alimentación, el control de la higiene (prevención de
enfermedades) y, por último, la gestión de la granja. Estos factores están inevitablemente
relacionados con la gestión, que es absolutamente necesaria en este tipo de explotación, y si
se utiliza adecuadamente, los productores pueden estar al tanto de la situación financiera de
su empresa, evaluar los "pros y los contras" de la empresa y, con suerte, invertir en su futuro.
(GRECO, 2000)

IMPORTANCIA

Con la tasa de crecimiento más alta entre los sectores de agricultura, ganadería y pesca, la
industria avícola es un sector esencial de la producción de alimentos y una parte importante
de la dieta de la mayoría de la población del país.

Pronósticos del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA, por sus siglas en
inglés) indican que la producción mundial de pollo alcanzará un récord de 97,8 millones de
toneladas en 2019. Esta cifra superará en 2,3 % la producción mundial de 2018.

Publicado por INEGI El Hogar Nacional 2016 La Encuesta de Ingresos y Gastos confirmó que
la mayor proporción del gasto en alimentos entre los grupos de bajos ingresos se gastó en la
compra de carne de ave, representando el 7,4% del gasto total en alimentos y el 6,2% en el
consumo de huevos, porcentajes superiores al 4,9% para la carne de res y el 4,9% % para
carne de cerdo 2,2%.

De 1994 a 2018, la producción de carne de ave en México aumentó 166.4%, mientras que el
consumo nacional aumentó 179.5% en el mismo período, impactando las importaciones.

El USDA estima que, si esta tendencia continúa, se necesitarán más de 1 millón de toneladas
para satisfacer el consumo interno para 2025, lo que implica que se necesitará importar casi el
25,0% de ese volumen, frente al 12,1% del consumo nacional registrado en los EE. UU. en
2018 porcentaje. (cedrssa.god.mx, 2019)

17
2.1.2.2 CARACTERISTICAS
La industria avícola se caracteriza por criar grandes cantidades de aves, principalmente pollos
y gallinas ponedoras. Dada las características de su producción, las granjas avícolas deben
contar con ciertas condiciones específicas en cuanto a su sistema y estructura.

En primer lugar, la granja avícola debe establecerse en el espacio rural, la ubicación es de

suma importancia por eso se deben tener en cuenta ciertos factores al momento de iniciar
este tipo de actividad tales como el terreno, las vías de comunicación y servicios, las
características de la zona, etc. (by, 2018)

2.1.2.3 PROCESO DE PRODUCCION

Para conocer los deseos y necesidades de los clientes y la demanda mercado se elaborará un
cuestionario para proceder a realizar las encuestas una vez determinada la muestra, se
realizará la validación y corrida de estos para tabular y ser analizados.

Para el estudio técnico del proyecto se seleccionará la línea de producción óptima, teniendo
información sobre los procesos requeridos para el engorde y el faenado de pollos y para su
conservación, para así diseñar la línea conservación, para así diseñar la línea de producir de
producción tal que se en tal que se optimicen los procesos.

Para determinar los equipos y maquinarias requeridas para el s para el proceso lo proceso lo
haremos a través de haremos a través de catálogos de catálogos de maquinarias y consultas
a maquinarias y consultas a personas especializadas en este tipo este tipo de procesos de
procesos teniendo en cuenta los costos que representan y la capacidad de producción,
definido esto se calculará los espacios necesarios para la logística de la planta.

En el estudio de localización identificaremos las alternativas para la localización de las granjas

y la planta procesadora; se elegirá la alternativa más conveniente para el negocio.

Para realizar un flujo de caja con la información obtenida se hará una proyección de ventas y
los montos de costos e inversión estimados en los estudios anteriores. (pereira, 2010)

18
2.1.2.4 DEPARTAMENTOS
SACRIFICÓ

En áreas donde la influenza aviar altamente patógena (IAAP) es endémica, la manipulación

de aves vivas es probablemente la actividad con mayor riesgo de exposición al virus para los
granjeros, sus familias y los trabajadores de las granjas avícolas. .Según un estudio realizado
en Guangzhou, China en 2007 y 2008, en un mercado de aves de corral vivas donde también
se realizaba el sacrificio de aves de corral, el 15 % de los trabajadores avícolas tenían
anticuerpos contra la IAAP que representaban solo el 1 % de la población (Wang, Fu y Zheng,
año 2009).

Sin embargo, los seres humanos también corren el riesgo de exposición a patógenos durante
el sacrificio, el procesamiento, el almacenamiento, la manipulación y la preparación de las
aves de corral.

Las aves de corral pueden estar contaminadas con agentes infecciosos dañinos, y los
productos avícolas crudos son responsables de un número significativo de casos humanos de
enfermedades transmitidas por los alimentos.

El control de la contaminación de las canales con patógenos en estas etapas es un gran

desafío, especialmente en las granjas de pequeños agricultores. En los países tropicales, la
temperatura ambiente suele estar por encima de los 20°C y la humedad es alta, lo que crea
condiciones favorables para la reproducción de la mayoría de las bacterias. Durante la
temporada de calor, aumenta la cantidad de bacterias en los cadáveres de aves.

Para cuantificar los riesgos de inocuidad de los alimentos en la cadena de producción y

distribución, es importante comprender cómo, dónde y cuándo se produce la contaminación
microbiana. Una vez que sepamos las respuestas a estas preguntas, se pueden iniciar
medidas de reducción de riesgos.

La adopción de tecnologías mejoradas y de estrictas medidas de higiene puede reducir con

frecuencia el riesgo de contaminación de las canales. La instalación de sacrificio debe estar
dividida en al menos tres secciones separadas: una zona para las aves vivas, una zona de
sacrificio, incluido el desplume, y una zona de elaboración, que da comienzo con la
evisceración. Para reducir el riesgo de multiplicación de patógenos en las canales, la carne y

19
las canales de las aves de corral deberán refrigerarse o consumirse inmediatamente después
del sacrificio.

La microflora autóctona de las aves de corral procesadas está compuesta por muchos tipos
de bacterias y levaduras, la mayoría de las cuales forman parte de la microflora de las aves de
corral vivas. Esta microflora llega hasta la instalación de elaboración en el interior del cuerpo y
los intestinos de las aves. Así, por ejemplo, las bacterias Campylobacter spp. y Salmonella
spp. viven en el intestino de las aves sanas y pueden causar enfermedades en los seres
humanos, dependiendo de su patogenicidad y del número y concentración de bacterias en el
producto. La suma de estos factores determinará si el consumidor corre o no algún riesgo en
el momento del consumo.

Cuanto más limpias lleguen las aves al lugar del sacrificio, menor será el número de bacterias
presentes en sus canales durante el mismo. En muchas granjas, es difícil lograr un recuento
bacteriano bajo en la piel y las plumas de las aves, por lo que debería hacerse hincapié en la
higiene en la cadena de sacrificio.

MATADEROS COMERCIALES DE GRAN ESCALA

En las modernas instalaciones de sacrificio de gran escala, se utiliza un equipo adecuado y se

aplican procedimientos estrictos para minimizar la contaminación. Casi todos los
procedimientos son automáticos y el contacto de las aves con las superficies o los
trabajadores avícolas se reduce al mínimo. Por ejemplo, las canales se escaldan en un
sistema de contraflujo, donde el agua fluye de limpio a sucio en la dirección opuesta a la de
las aves. La automatización permite un control eficaz de la higiene, los residuos, etc.

Aunque los sistemas de control son caros, al ser las operaciones de gran escala, este gasto
tendrá solo un efecto marginal sobre los precios de los productos finales. Estas soluciones
técnicas y controles garantizan la entrega de un producto altamente inocuo.

Si las canales procesadas se conservan refrigeradas y se entregan rápidamente al

supermercado, donde se mantienen a temperatura adecuada, el consumidor puede estar
seguro de comprar un producto avícola inocuo.

20
INSTALACIONES DE SACRIFICIO DE PEQUEÑA ESCALA

En las pequeñas instalaciones de sacrificio, las aves se sacrifican y después se escaldan en

agua caliente. Posteriormente, se procede al desplume y evisceración de las canales,
principalmente a mano. Antes y después de la evisceración, a menudo se lavan las canales, lo
que puede contribuir a la difusión de bacterias dentro de las canales y de una canal a otra.
Más tarde en la cadena de comercialización, las aves a menudo se exponen en estanterías a
temperatura ambiente hasta que se venden. En ocasiones, las aves que no se venden se
meten en el frigorífico por la noche. Cuando la temperatura ambiente es entre moderada y alta
(por encima de 20 °C), los microorganismos se multiplican rápidamente, provocando un rápido
deterioro de la calidad e inocuidad de la carne si los productos no se almacenan en frigorífico.
Se ha documentado que las prácticas tradicionales de sacrificio durante la temporada de calor
causan un incremento significativo de la incidencia de la flora bacteriana en las canales de las
aves de corral (Cohen et al., 2007). Cuando las canales se enfrían correctamente (de 4 a
10 °C), el crecimiento de patógenos aminora, reducir la contaminación de las canales de aves
de corral en las instalaciones de sacrificio de PEQUEÑA ESCALA.

Las aves que van a sacrificarse deberán estar limpias y secas; cuanto más limpias estén,
menos contaminadas estarán sus canales y su carne (Bolder, 2007). Para evitar que las
plumas se ensucien con las heces, las cajas para el transporte de las aves de corral no
deberán apilarse unas encima de otras, salvo que existan divisiones sólidas entre ellas.

Las personas que se ocupan del sacrificio de las aves deberán tomar precauciones, como
lavarse las manos con frecuencia y evitar las salpicaduras de sangre en la cara y la ropa.

En las instalaciones comerciales de elaboración de aves de corral, las canales se despluman

mecánicamente, después de desprender las plumas por escaldado (Arnold, 2007). El
escaldado consiste en sumergir las canales en agua caliente (durante cuatro minutos en agua
de 50 a 58 °C o por inmersión repetida en agua a 65 °C) para desprender las plumas de la
piel. En las instalaciones de pequeña escala, el escaldado se realiza a menudo en una olla.

Una canal poco escaldada será difícil de desplumar, mientras que una demasiado escaldada
tendrá la piel desgarrada o la carne cocida. Las bacterias nocivas y los virus pueden sobrevivir
al proceso de escaldado. En algunas culturas, las aves se escaldan en agua hirviendo. Esto

21
reduce el riesgo de propagación de virus, pero la carne puede quedar cocida. La calidad y la
temperatura del agua de escaldado son fundamentales para determinar el grado final de
contaminación de las canales. El agua debe cambiarse con frecuencia.

La contaminación cruzada entre las canales es un problema importante del proceso de

desplume. El equipo de desplume mecánico funciona por centrifugación: las canales se
disponen en dispositivos giratorios y las plumas se eliminan mediante dedos de caucho. La
contaminación de las canales puede tener lugar mediante:

• el contacto directo entre las canales contaminadas y no contaminadas;

• la compresión de la canal, que provoca la expulsión de las heces internas a la

superficie;

• los dedos mecánicos;

• las plumas contaminadas que quedan en la despluma dora.

Mediante el eviscerado se abre la cloaca, se extraen los órganos internos y se conserva la

molleja, el hígado y el corazón. Las canales pueden contaminarse si se esparce el contenido
de los intestinos.

Las bacterias presentes en los trabajadores avícolas también pueden transferirse a las
canales y, posteriormente, a los consumidores. A este respecto, el Staphylococcus aureus es
una bacteria que causa especial preocupación.

En los lugares donde el eviscerado se lleva a cabo manualmente, como en la matanza

tradicional, existe un riesgo potencialmente grave de contaminación con esta bacteria. La
práctica de lavarse las manos es poco frecuente, lo que agrava aún más el problema.

El factor principal que contribuye a la aparición de brotes de intoxicación alimentaria por

estafilococo es el inadecuado control de la temperatura después del sacrificio; la
contaminación inicial a menudo se debe a la escasa higiene personal de los manipuladores de
alimentos. Si después del sacrificio el almacenamiento se realiza a temperaturas que permiten
el crecimiento y multiplicación de las bacterias, se producirán toxinas. Las toxinas
estafilocócicas se caracterizan por su resistencia al calor y, por lo general, no pueden
desactivarse mediante el normal tratamiento térmico de los alimentos (Cohen et al., 2007).

22
Esto significa que, una vez que las toxinas están presentes en la carne cruda, la gente puede
enfermar incluso si los alimentos están bien cocidos.

En los lugares donde se realiza el enjuague de las aves (con una ducha o spray), el agua
utilizada debe ser agua potable. El enjuague con agua fría reduce la cantidad de
microorganismos en las canales durante el proceso de sacrificio. Para una buena higiene y
para eliminar toda la suciedad, las bacterias, etc., es esencial contar con un suministro regular
de agua limpia. Asimismo, debe haber siempre agua a disposición para la higiene personal y
la limpieza de cuchillos y otros utensilios. La cantidad y calidad del agua determinan el nivel
de higiene.

La contaminación cruzada de las canales puede producirse durante la elaboración, en las

mesas de trabajo, los lavabos o los escurridores. La mejor manera de prevenir la
contaminación de las canales limpias es colgar las aves. Los trabajadores de los mataderos
que manipulan las canales y los cuchillos contaminados pueden actuar también como
vectores para la contaminación cruzada de las canales.

En su preparación para la venta, las canales de las aves a veces se ponen en bolsas de
plástico, lo que previene su ulterior contaminación. En otros casos, se lleva a cabo el
flameado de la superficie de la canal, lo que constituye un buen método para reducir el
número de bacterias que contaminan la canal. La refrigeración rápida entre 4 y 10 °C es la
mejor manera de prevenir el crecimiento bacteriano. (Weeks, 2007)

DESECHOS DEL MATADERO

Los desechos de los mataderos avícolas incluyen el agua de procesamiento y los

subproductos orgánicos sólidos. Esto también es cierto para las instalaciones de
procesamiento a muy pequeña escala y en el caso de los rebaños de aldeas y familias (de
traspatio). El Grupo del Banco Mundial (2007) ha desarrollado lineamientos de seguridad y
salud ambiental, útiles y detalladas para todas las etapas del procesamiento avícola, desde la
recepción de las aves vivas hasta el sacrificio y el tratamiento de desechos.

Esta nota informativa se centra en el uso de sólidos orgánicos, de los cuales se estima que
cada año se generan en todo el mundo un millón de toneladas. Al igual que los residuos de
producción avícola (estiércol y cama de pollo), los sólidos orgánicos pueden considerarse

23
tanto recursos potenciales como posibles contaminantes ambientales, dependiendo de su
manejo y tratamiento.

De la misma manera que en las instalaciones de producción, para la ubicación de los

mataderos también se debe prestar especial atención a los temas de bioseguridad y vecindad.

Es oportuno que el tratamiento y destino ambiental de las aguas residuales de procesamiento

y residuos orgánicos sólidos se base en las necesidades, normativas y ubicaciones
específicas de los mataderos. Por ejemplo, en algunas regiones existen requisitos muy
específicos para la descarga de residuos orgánicos e inorgánicos en aguas superficiales
después del tratamiento, mientras que en otras existen restricciones o regulaciones sobre los
sólidos procesados que pueden formar parte de la composición del alimento.

Animales Siempre que sea posible, el tratamiento de desechos sólidos debe apuntar a
producir subproductos vendibles de valor agregado, como componentes de alimentos para
animales o acuicultura, energía (a través de la producción de biogás) y fertilizantes agrícolas.
Para parvadas muy pequeñas o de traspatio, es probable que el sacrificio genere cantidades
muy pequeñas de desechos sólidos.

Composición, caracterización y reprocesamiento de los sólidos procedentes de los

mataderos

Los rendimientos de las canales de las aves de corral representan entre un 70 y un 75  por
ciento aproximadamente del peso vivo. La cantidad de residuos sólidos potencialmente
vendibles depende de la eficacia de los métodos de procesamiento y de la salud de las aves
antes del mismo. La sangre constituye alrededor del 2 por ciento del peso vivo de las aves y
una fuente con alta concentración de proteínas cuando se filtra y se seca para producir harina
de sangre.

Durante el sacrificio, la sangre suele recogerse separada de las vísceras y, dependiendo de

las condiciones de refrigeración y el tiempo de almacenamientos previos a la elaboración,
puede requerir el uso de productos químicos para evitar la coagulación.

24
La harina de sangre procesada puede utilizarse como fertilizante y en los piensos para
animales y peces. Las plumas constituyen entre el 7 y el 10 por ciento aproximadamente del
peso vivo de las aves y son también una fuente de proteínas (del 75 al 90 por ciento de
proteínas brutas), si bien el valor de utilización de las plumas como componente de la
alimentación animal depende de los métodos de procesamiento ulterior destinados a mejorar
la digestibilidad (por ejemplo, cocción a alta presión > 100ºC o tratamiento enzimático).

Las plumas procesadas pueden utilizarse también para artículos de cama, prendas de vestir y
otros artículos de mercado para los seres humanos.

La cabeza, los pies (aprovechados para el consumo humano en algunas regiones) y las
vísceras no comestibles constituyen el resto de los sólidos de mataderos. Tras su procesado
mediante métodos convencionales como el aprovechamiento de grasas a temperaturas y
presiones específicas, en función del destino previsto y del factor de riesgo del material, se
producen productos vendibles en forma de grasas y harinas ricas en proteínas.

En algunas áreas, si se han adoptado medidas de bioseguridad, puede no ser necesario el

ulterior procesamiento de estos subproductos. Por ejemplo, en algunas regiones hay una gran
demanda de residuos de vísceras no comestibles de alta calidad para la cría intensiva de
peces que requieren antes de su uso solo una simple trituración y mezcla con un aglutinante
en la misma unidad de producción avícola. Independientemente de su ubicación, antes de la
reprocesamiento, los sólidos de mataderos pueden ser caracterizados en general bien como
material de bajo riesgo procedente de aves sanas, bien como material de alto riesgo que
puede transmitir enfermedades a los seres humanos, al ganado o a las aves de corral.

Por ejemplo, será material de alto riesgo el que procede de aves muertas por causas distintas
al sacrificio o de aves o partes de aves clasificadas como no aptas para el consumo humano.
Las aves que son portadoras, confirmadas o presuntas, de enfermedades transmisibles, en
particular de una enfermedad como la influenza aviar altamente patógena (IAAP), deben
caracterizarse como material de alto riesgo. Deberán adoptarse medidas de atención y
gestión para mantener separados los materiales de alto riesgo de los materiales de bajo
riesgo, ya que su mezcla comportaría la clasificación de todo el lote en la categoría de alto
riesgo.

25
Esto es importante no solo para las medidas preventivas de salud e inocuidad, sino también
por motivos económicos relacionados con los requisitos de procesamiento adicional de los
materiales de alto riesgo en comparación con los de bajo riesgo.

El tratamiento de los materiales de alto riesgo destinados a la alimentación animal o a su uso

como fertilizantes consiste, por lo general, en procedimientos de transformación con un alto
consumo energético o procedimientos alternativos de tratamiento térmico, mientras que la
reprocesamiento de material de bajo riesgo puede consistir en métodos menos estrictos para
usar los sólidos en los piensos animales o en la acuicultura.

En estas zonas, la digestión anaeróbica, es decir la degradación biológica de materia orgánica

en metano en condiciones anaeróbicas, es una alternativa que representa una oportunidad
para la recuperación de energía y, dependiendo del tipo de digestión anaeróbica empleado,
para reducir los microorganismos patógenos en el sustrato sólido digerido.

Si se gestiona adecuadamente, la digestión anaeróbica puede reducir también los olores

molestos de los desechos del matadero, y conservar los componentes de nutrientes que no
contienen carbono en el material digerido, los cuales pueden recuperarse para su uso como
fertilizantes o, eventualmente, en los piensos. Salminen y Rintala (2002) proporcionan una
revisión exhaustiva e información relevante para determinar la aplicabilidad de la digestión
anaeróbica y la recuperación de material procedente de los desechos de mataderos de aves
de corral. (Salminen, 2002)

2.3 ANTECEDENTES DE LA REIGIENERIA

El primer término conocido de Reingeniería fue el de Reingeniería Organizacional pero hoy en
día Reingeniería o Reingeniería de Procesos son términos de reciente ingreso al léxico
empresarial.

La Reingeniería de Procesos, es un término que nace a principios del año 1993, en un artículo
de Hammer, “Reengineering Work”, y posteriormente dio su aparición en el libro “Manifiesto
para la Revolución de los negocios”, es entonces cuando La reingeniería es tomada como la
nueva herramienta de gestión, la que no es más que el resultado de la reacción al cambio que
tienen las realidades empresariales, pretendiendo dar soluciones a los nuevos retos
impuestos por el entorno. (Davenport, 1992)

26
2.4 CONCEPTO DE REIGENIERIA
La reingeniería ha adoptado varias definiciones entre algunas que se pueden citar tenemos:

(Janson, 1992): “reingeniería es un nuevo proceso u cambio organizacional radical que

muchas compañías usan para renovar su compromiso con el servicio al cliente”.

(Parker, 1994): “reingeniería ha sido simplemente definida como el análisis y el rediseño de

negocios y procesos de manufactura para eliminar lo que no agrega un valor”.

Hammer y Champy presentan su definición como: "La Reingeniería es el replanteamiento

fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas
dentro de medidas críticas y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez". (Hammer, 1994).

Otro concepto dice que la reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos
estratégicos de una empresa con valor agregado de los sistemas, las políticas y las
estructuras organizacionales que los sustentan, para optimizar los flujos de trabajo y la
productividad de una organización. (Manganelli, 1997).

La definición anterior planteada por Hammer y Champy, al ser la más aceptada se resaltan
cuatro palabras claves: Fundamental, Radical, dramáticas y Procesos.

Estas palabras son claves debido a que:

1. Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.

2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).

3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).

4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

Dentro de esta definición se puede acotar que un proceso es una serie de actividades
relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. (Klein, 1997).

27
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de
un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y
suposiciones básicas de los procesos en la organización.

De las definiciones presentadas se puede concluir que una reingeniería es un cambio

dramático en el proceso y que como efecto de esto se tendrá un rompimiento en la estructura
y la cultura de trabajo.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto, en

general las empresas no logran la satisfacción del cliente.

Las 3Cs, Clientes, Competencia y Cambio.

Los padres de la Reingeniería, Hammer y Champy respaldan su teoría señalando que ésta
solo tendrá éxito empezando por descartar técnicas pasadas que ya no se ajustan al ritmo
actual de vida, ellos identifican tres fuerzas influyentes, responsables de este cambiante
mercado como son: Clientes, Competencia y Cambio, denominadas también como las 3Cs;
por ello es momento de rediseñar la empresa para lidiar con el nuevo mercado, que tiene
variables direcciones. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son muy distintas de
cómo fueron en el pasado. Reingeniería e innovación decisiva tampoco son cosa nueva, como
ya se mencionó anteriormente, lo que sí es nuevo es tomar a esta como una técnica que se
puede aplicar a cualquier negocio.

CONSUMIDORES

Para entender el actuar de los consumidores, es necesario revisar brevemente sus

antecedentes, los mismos que situarán u orientarán hacia el actual consumidor, la misma que
a continuación se presenta:

Tras la aparición del capitalismo, la adquisición competitiva de riqueza se convirtió en la forma

de alcanzar el estatus de gran hombre; empezaron a aparecer ricos que vivían de forma
moderada, más adelante cuando sus fortunas se hicieron más seguras y la clase alta empezó
con el consumo y el despilfarro para impresionar a otros individuos, mientras la clase media
continuaba con el ahorro; pero el crecimiento industrial saturó su nicho de mercado y era
momento de abastecer a otro también. Las grandes compañías se formaron a través de

28
uniones de industrias de bienes tanto de consumidores como de productores, (Byars, 2009);
es entonces cuando empieza la industria a inducir al consumo a la clase media y baja, a
través de publicidades, las mismas que provocaron dejar el ahorro a un lado y comprar,
consumir y gastar cantidades cada vez mayores en bienes y servicios.

COMPETENCIA

Competencia, es todo aquel producto o servicio que luche por el dinero del consumidor,
interese a éste y lo convenza de adquirirlo. (Laura Fischer, 2004).

Ante la creciente industrialización, la competencia se convirtió en una constante evolución, es

decir, si antes era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y
ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más
competencia, sino que se compite de distintas formas.

Existen varios factores por los que se escoge un producto de otro entre ellos están: el precio,
el producto, la calidad o el servicio previo, durante y posterior a la venta y sobre todo la
publicidad.

La publicidad es una actividad por medio de la cual la firma transmite comunicaciones

persuasivas a los compradores. (Kotler, 2004)

Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de
competir y nueva competencia, Internet, por ejemplo.

Tecnología, se puede considerar como, el medio para transformar ideas en productos o

servicios permitiendo, además desarrollar o mejorar procesos.

CAMBIO

29
Al estar inmersos en un mercado de competencia agresiva y consumidores exigentes, el
“cambio” actúa a un ritmo acelerado, se ha vuelto poco esparcido y persistente.

Los ambientes industriales caracterizados por cambios muy rápidos requieren que las
empresas adapten sin demora sus estrategias. (Thomson Jr., 2008)

2.4.1 COMPONENTES BASICOS DE LA REIGIENERIA

La organización de una compañía debe ser por procesos en lugar de segmentarla por
funciones, los cuatro componentes básicos de la reingeniería son (Lowenthal, 1994):

1. Una gran orientación de la empresa hacia los clientes (internos y externos);

2. Repensar de manera fundamental de raíz los procesos en la organización, que lleven

a mejorar la productividad y los tiempos de ciclo;

3. Una reorganización de la estructura administrativa, la cual típicamente rompe con las

jerarquías funcionales y la sustituye por equipos de procesos.

4. Nuevos sistemas de medición e información, los cuales usan tecnología de punta para

mejorar la distribución de información y la toma de decisiones.

2.4.2 ETAPAS DE LA REIGIENERIA

Cinco pasos para la aplicación de una reingeniería, (Klein, 1997):

ETAPA 1 PREPARACIÓN.

Es básicamente el levantamiento previo de información sobre las metas y los objetivos que se

buscan alcanzar.

• Reconocer la necesidad.

• Desarrollar un consenso ejecutivo.

• Capacitar al equipo.

• Planificar el cambio.

30
ETAPA 2 IDENTIFICACIÓN.

Esta etapa está orientada al cliente; identifica los procesos estratégicos y críticos, tanto de
valor agregado como los medulares.

• Identificación de clientes.

• La modelación de procesos.

• Identificar actividades que agregan valor.

• El análisis del flujo de trabajo.

• El análisis del valor del proceso.

• Fijar prioridades de proceso.

ETAPA 3 VISIÓN.

Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza y los estructura como
“visiones” de cambio radical.

• El análisis de flujo de trabajo.

• El análisis del valor de procesos.

• El benchmarking.

• La visualización.

• La gestión del cambio.

ETAPA 4 SOLUCIÓN.

Esta se divide en 2 etapas básicamente, las cuales se efectúan en forma simultánea:

Diseño técnico.

• Análisis de flujo de trabajo.

• La automatización estratégica.

• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.

31
• Facultar a los empleados.

• La especificación de los cargos.

• El sistema de compensación por homologación.

• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.

• Las recompensas y los incentivos a empleados.

ETAPA 5 TRANSFORMACIÓN.

Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena producción de los
nuevos procesos.

• La modelación de procesos.

• La formación de equipos

• La mejora continua.

• La medida del rendimiento.

• La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación

2.5 CAMPOS RELACINADO CON LA REIGIENERIA

La reingeniería, (Klein, 1997), se ve obligada a entender, pensar y cuestionar asuntos tales

como:

- Estrategias corporativas y de proceso,

- Expectativas y percepciones de la clientela,

- Aspectos de valor agregado de los procesos claves,

- Potencial de cambio radical,

- Deficiencias de los procesos actuales y el potencial de cambio radical,

- Visión de lo que puede ser cuando satisfacen las expectativas del cliente y se eliminan las
deficiencias.

32
2.6 TIPOS DE REIGENIERIA

La reingeniería tiene 3 tipos que pueden ser implementados por las empresas, (Lefcovich,
2010) estos son:

• REINGENIERÍA DE PROCESOS PARA MEJORAR COSTOS.

Esta se refiere a cuando la empresa u organización se ve presionada a bajar sus precios de

venta por la competencia, entonces es hora no de reducir costos necesariamente sino de dar
mayor valor a dichos procesos optimizando el uso de los recursos tanto humanos como
monetarios y físicos.

• REINGENIERÍA DE PROCESOS PARA LOGRAR SER EL MEJOR DE SU CLASE.

Esta es la que debería ser aplicada por toda empresa ya que al estar en un mercado tan
competitivo como el actual, la necesidad de mejorar constantemente es vital, porque las
empresas deben ir evolucionando al ritmo del entorno, y si no lo hacen al no estar preparadas
pues otras empresas las devoraran rápidamente y quedarán obsoletas y fuera de
competencia.

• REINGENIERÍA DE PROCESOS PARA REALIZAR UN PUNTO DE INNOVACIÓN

RADICAL.

Esta reingeniería de procesos deberá ser aplicada por empresas que necesiten estar en la
cumbre, como son las que trabajan con tecnología, ya que estas son empresas que dependen
directamente de un punto de innovación radical para estar fuertemente posicionadas en los
distintos mercados.

El mercado de la tecnología es el único que realmente solo se maneja con innovación radical,
dicho de otra manera, liderará la empresa u organización que cree ideas totalmente
renovadas o nuevas para mantenerse como la mejor.

33
2.7 REIGENIERIA DE PROCESOS
2.7.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA
La Reingeniería de Procesos es una herramienta gerencial moderna, orientada al
mejoramiento de los procesos. Su adecuada aplicación seguida de innovación y
mejoramientos continuos nos permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento
puede por sí sola ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización. Y su
aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa. Las ventajas de la reingeniería de
procesos son:

 Procesos sencillos que pueden ser controlados fácilmente.

 Eliminación de duplicidad de funciones.

 Eliminación actividades sin valor agregado.

 Reducción de tiempos y costos de operación (GRECO, 2000)

2.7.2 OBJETIVOS
El objetivo primario de la reingeniería se concentra en aquellos procesos que
simultáneamente son estratégicos y generan valor agregado, que por lo general representan
la cuarta parte de estos. El éxito en el proceso de implantación de la reingeniería está en la
concentración de todos los esfuerzos en aquellas actividades que constituyen los procesos
más importantes de la organización. Pero esto no significa que, se descuide los sistemas, las
políticas y las estructuras organizacionales.

Los objetivos que persigue una reingeniería de procesos son diagnosticar la situación actual
de la empresa para poder identificar su estado y sus procesos, hacer un plan de mejoras de
ser necesario e implementar nuevos procesos de requerirlos para poder obtener:

 Mejoras en la calidad de servicios

 Reducción de desperdicios
 Mejoras en los niveles de satisfacción del cliente interno y externo
 Mejoras en los tiempos de ciclos.
 Mejorar el flujo de fondo de la empresa. (Rojas, 2006)

34
CAPITULO III “APLICACIONES Y RESULTADOS”

3.1 SOLUCION DEL PROBLEMA

La empresa Avícola Sinaí presenta ciertas deficiencias en cuanto a su inventario, debido a

que este sufre ciertas perdidas sin saber aparentemente hacia donde van, lo cual se puede
corregir con una reingeniería aplicada correctamente, lo cual permitirá a los empleados tener
una mejor ética laboral, implementar procesos operacionales óptimos que puedan permitir la
claridad en cuanto a los registros.
La metodología para la reingeniería de procesos que desarrollaremos se puede utilizar para:
• Corrección de deficiencias en el proceso.
• Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de
los ciudadanos, reformas administrativas, etc.).
• Búsqueda de mejora continua (incorporación de innovaciones, nueva tecnología o
herramientas de gestión).
• Estructuración de un nuevo proceso.
En la reingeniería que aplicaremos en la empresa se utilizaran 3 procesos diferentes para
poder llevarla a cabo:

35
Plan estratégico: Debe considerarse como un requisito previo para la selección y rediseño o
reingeniería de los procesos. En tal sentido, un aspecto clave de esta primera etapa es, sin
duda, la verificación de la estrategia de la organización, analizando las probables ventajas y
consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño o reingeniería. En esta
etapa se deben definir, a partir de los objetivos y metas fijadas, los procesos que serán objeto
de rediseño o reingeniería en forma prioritaria, la composición del equipo multidisciplinario de
trabajo y las técnicas de descripción de los procesos actuales y de las formas de presentación
de los que serán propuestos.
El rediseño o reingeniería del proceso sólo tiene sentido si es coherente con la estrategia de
la organización. Particularmente en grandes organizaciones, la vinculación del rediseño o
reingeniería con el plan es un permanente desafío al relacionar en términos prácticos de
ejecución el “qué” con el “cómo”. En tal sentido, puede decirse que el rediseño o reingeniería
de procesos es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos
específicos previamente establecidos. La congruencia entre estrategia y rediseño o
reingeniería es particularmente importante cuando se establecen como metas del proyecto
cambios significativos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos, la
elaboración de las propuestas de mejoras y la planificación de los cambios que se deberán
realizar.
La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en
gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y
cultural de la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los
cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente
a partir de la implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o
reingeniería, de modo que esta etapa es de capital importancia, tal vez la más conflictiva y
difícil, aún en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades
espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las
posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible
y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan.
Esta etapa incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de
los cambios, el control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.

36
3.1.1 ANALISIS INTERNO

En el ambiente microeconómico de la empresa, es todo lo que se puede manejar,

determinando las fortalezas y debilidades, esto quiere decir que se detallara lo importante
dentro de la empresa, analizando clientes, comes, competencia y precios.
Los clientes se pueden diferenciar por personas normales y empresas dedicadas a los
servicios alimentarios
En referencia a lo anterior, podemos dividir a los clientes entre personas y restaurantes.
Las personas son residentes de poza rica, pidiendo cantidades más individuales de pollo.
Los puestos dedicados a los servicios alimentarios hacen pedidos más grandes para tener
determinado inventario y brindar servicios.
En ciertos casos, los clientes pueden ser de las diferentes regiones aledañas a poza rica,
tales como las personas de tihuatlan, Coatzintla o incluso Papantla.
La competencia que tiene en cuanto a la venta y distribución de pollo, pueden ser cualquier
tipo de pollerías particulares, tales como la pollería Martínez o cualquier carnicería dedicada a
la venta de pollos por menudeo, o incluso pudiendo competir con los productos dedicados al
pollo que se vendan en los centros comerciales tales como Chedraui, soriana, Wal-Mart,
Sam’s club, entre otros más.
El precio que se ofrecen en los productos de la empresa pueden variar debido a que pueden
pedir diferentes partes del pollo asi como puede ser por mayoreo o menudeo.

3.1.2 ANALISIS EXTERNO

Hay muchos factores a considerar, los cuales pueden interferir en el desarrollo de la empresa
de manera indirecta, sin estar relacionados directamente con la empresa, lo que implica crear
algún método contra estos factores fuera de la empresa.
Los FACTORES POLITICOS son unos de los principales que pueden afectar a la empresa,
debido a que los productos de la canasta básica, en los cuales se engloba el pollo, puede
verse afectado en cuanto a precio, elevándolo por las diferentes políticas monetarias que
pueda dar el gobierno.
El ingreso que reciban las personas definirá, cuanto pueden comprar, en que momentos
pueden comprar y de que calidad podrían comprar el pollo.

37
Otra amenaza más, es la inseguridad, actualmente poza rica pasa por un código rojo, lo cual
implicaría una baja en cuanto a flujo de clientes debido a los incidentes recientes.
Los FACTORES ECONOMICOS por lo regular pueden afectar bastante, la inflación es el
fenómeno actual que se conoce por afectar el precio de ciertos productos, entre esos se ve el
precio del pollo, el cual se ve afectado por la alta demanda o la alta oferta que este tenga, lo
cual hará que el pollo pueda tanto aumentar como disminuir su precio.
Los FACTORES TECNOLOGICOS influyen mucho en cuanto a la venta de pollo, debido a
que existen basculas automatizadas, las cuales ayudan a medir de mejor manera para dar la
cantidad correcta de pollo, pueden existir otros aparatos tecnológicos mas, que puedan
ayudar a la venta de pollo, como los sistemas de puntos de ventas, computadoras para
registrar operaciones, entre otros dispositivos más.

3.2 INSTRUMENTOS EMPLEADOS

En este proyecto, se aplicó un gráfico de control de proceso entre el año 2021-2022 para
saber si la empresa conocía la reingeniería y como se encamina el control organizacional
dentro de la empresa, que mejoras puede haber y el conocimiento de un proceso.
Para saber en qué situación se encuentra la empresa, primero se analizan los departamentos
que hay dentro de la empresa, la situación presentada dentro de estos, desde la descripción
de puestos, ingresos y egresos, también presupuestos implementados a principio del ejercicio.
Después se implementa un control para saber si será viable aplicar una reingeniería para
evitar que haya fugas en cuanto al inventario, que el personal tenga ética profesional y exista
un mejor control interno.
En el gráfico de procesos, se describen los errores más comunes en la empresa, los cuales
son el robo hacia el inventario, el bajo flujo de clientes que se ha estado viendo últimamente y
la falta de ética profesional del personal en la empresa, por lo cual se establece cual tiene
mayor importancia, mediana importancia y menor importancia.

38
En el diagrama de Pareto, se ven los diferentes procesos a los cuales se enfrentara la
empresa al aplicar una reingeniería, donde se manejan probabilidades individuales, así como
también se manejan los problemas anteriormente visto en el gráfico de procesos, de una
manera más específica para rediseñar.

3.2.1 GRAFICO DE CONTROL DE PROCESO

Para la elaboración del gráfico se realizaron los siguientes pasos:

1. Se estableció un límite de calidad (LC), considerado por el organismo como aceptable para
el buen funcionamiento del proceso: la cantidad tolerable de errores cometidos
mensualmente, no debía exceder el número de cuarenta, por lo tanto LC=40.
2. Según registros históricos donde constan asentados los desajustes cometidos en el
proceso, se calculó el límite de calidad superior (LCS), como el promedio de los valores
totales superiores a LC., resultando LCS=60 errores mensuales.
3. De los mismos registros históricos se extrajeron los datos para calcular el promedio de los
valores totales inferiores a LC., resultando LCI=20 errores mensuales.

39
El gráfico mostró claramente que el equipo de trabajo debía investigar, en primer lugar, las
causas de los errores que superan el LCS y darle solución rápidamente, ya que son las que
están afectando más seriamente los resultados del proceso y están, seguramente, fuera de
control. En segundo lugar, se fijaron como prioridades detectar e investigar las causas de los
errores que superan el LC y corregirlos a fin de optimizar el proceso.
Finalmente, se determinó dejar la investigación de los errores que en el gráfico figuran por
debajo de LC, que afectan poco los resultados del proceso.

3.2.2 DIAGRAMA DE PARETO

El objetivo más importante a alcanzar con este diagrama es el de detectar frecuencias de

errores o problemas y determinar su importancia relativa en relación al resto de los
encontrados en el proceso. En él se muestran los problemas por incidencia, en orden
decreciente y al mismo tiempo se indica la participación porcentual acumulada para cada tipo
de problema. El trabajo se inicia con la identificación de los problemas y recolección de los
datos necesarios y con ellos se elabora una tabla que debe contener, mínimamente:
1) Tipos de problemas.
2) Totales individuales y acumulativos.
3) Porcentajes individuales y acumulativos.

40
El mayor aporte que Pareto ha realizado para la detección de problemas y evaluación de
procesos ha sido demostrar, a través de miles de experiencias acumuladas, que gran parte de
los efectos surgen de pocas causas. A pesar de que la proporción no se cumpla en forma
precisa este método ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas producen el 80 %
de los efectos.

El análisis, además de ser racional y útil, resulta ágil, práctico y efectivo dado que requiere
poco esfuerzo y permite concentrar la atención en pocas causas de fundamental importancia
ya que generan la mayor parte de los problemas, dejando de lado las causas triviales que
pueden ser “atacadas” posteriormente. La información presentada en el cuadro anterior puede
verse claramente en el siguiente gráfico:

41
El problema representado por la barra más alta es el que tendrá la prioridad para ser
“atacado”, pues es en el que podrá ser alcanzado el mejor resultado. Las barras menores
muestran problemas menos importantes.
En este sentido, se debe destacar otra importante función de esta herramienta: promover la
priorización de aspectos que necesitan ser mejorados o rediseñados: la gráfica es tan
contundente que es imposible no visualizar rápidamente donde están las causas que
necesitan ser atacadas prioritariamente.
La utilización del diagrama de Pareto debe hacerse sólo en los casos en donde existe un nivel
de precisión y un tiempo de observación adecuados, ya que si el muestreo es tomado en
forma superficial y parcial, el resultado no será válido y coherente, haciendo peligrar la toma
de decisión de mejora / reingeniería.

3.4 CONCLUSION

En este proyecto, podemos determinar que la reingeniería o rediseño es útil para volver a
construir determinados procesos que la empresa requiera dependiendo sus debilidades o falta
de oportunidades que tenga para explotar ciertas áreas en las cuales tenga deficiencias.

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La empresa Avícola Sinaí, es una empresa que puede comenzar a realizar un proceso de
expansión masiva, centrándose en conseguir algún diferenciador de su competencia, lo cual
podría ser el precio, la calidad de sus productos, la eficiencia en el servicio que presta o
cualquier otro diferenciador útil para resaltar delante de su competencia.
La falta de políticas internas ha causado una libertad errónea en todo el personal que esta al
servicio de la empresa, debido a que estos aprovechan el fallo en el recuento de inventario,
causando pérdidas considerables en la empresa, en cuanto a materia prima, procesos
operacionales e ingresos de esta misma.
La ética profesional es algo que se tiene que inculcar en cualquier empresa, debido a que es
vital que cada empleado tenga una forma de comportarse adecuada a la empresa, debido a
que esto puede permitir que la empresa se desarrolle de mejor forma, encaminando los
objetivos de la directiva de la empresa con los del personal, causando una relación
encaminada a ganar-ganar.
La aplicación de algún instrumento para mejorar los procesos, el control interno y la
administración de la empresa, es algo que mejorara en gran medida en todos los ámbitos a la
empresa, debido a que muchos de los problemas que se tienen actualmente, derivan a la falta
de una administración optima y sólida, por lo cual, se deberán delegar responsabilidades,
encomendar funciones a cada persona perteneciente a la empresa.

3.5 RECOMENDACIONES

 Rediseñar las políticas internas de la empresa.

 Delegar responsabilidades correspondientes al personal.
 Utilizar métodos de inventarios para estar al tanto de las entradas y salidas.

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  Realizar estados financieros bimestrales para estar al tanto de las ganancias, pérdidas
y demás.
 Promover normas que ayuden a mejorar las relaciones entre el personal de la empresa.
 Generar canales de comunicación funcionales en el personal y la directiva.
 Mejorar los aspectos generales de la empresa para encaminar la misión, visión y
objetivos.
 Elaborar un manual de procesos para personal nuevo.
 Elaborar un manual de control interno donde se abarquen las recomendaciones para
mejorar los procesos de inventario, ventas y gastos.
 Crear un plan alternativo para lograr actualizar los métodos usados en la reingenieria.

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