1.

INTRODUCCIÓN
En esta unidad se analizará la evolución en la dirección de personas, desde el enfoque
de recursos humanos hasta las fases de la evolución de la dirección de personas. Para
ello, se realizará un recorrido histórico por las principales teorías hasta plantear los
elementos en los que se fundamenta la dirección de personas basada en el talento.

Al terminar la unidad, podrá diferenciar la administración de recursos humanos, en

comparación con la gestión del talento humano.

De igual forma, se analizarán las fases en la evolución de la dirección de personas y

podrá identificar en qué Fase de la evolución de la dirección de las personas se encuentra
la empresa u organismo del que usted forma parte

A partir de ello, se podrán proponer cambios que considere se pueden implementar en la

empresa u organismo en el que usted trabaja para llegar a la Dirección de personas
basadas en el talento.

Es importante revisar y analizar estos elementos teóricos e históricos para buscar aportar
a la competitividad de las empresas mexicanas desde donde estemos actualmente, como
empleados, directivos, emprendedores o empresarios.

Tenemos un área de oportunidad en la que podemos aportar a partir del desarrollo del
talento humano: impulsar a nuestra organización hacia estrategias más adecuadas para
permanecer y crecer en el volatil mundo empresarial del siglo XXI.

2. ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
Unidad 1: Evolución y Principios Básicos.

1.1 La evolución en la dirección de personas

1.2 El enfoque llamado Recursos Humanos
1.3 Las 5 Fases en la evolución de la dirección de personas
1.3.1 Fase 1. La persona como un número.
1.3.2. Fase 2. Las personas se desarrollan y son personas.
1.3.3 Fase 3. Las prácticas de alto rendimiento
1.3.4 Fase 4. La estrategia en la dirección de personas
1.3.5 Fase 5. La dirección de personas basada en el talento

2
 3. DESARROLLO DE CONTENIDOS.

Sí tu no trabajas por tus sueños, alguien te contratará para que trabajes por los suyos.

Steve Jobs

Unidad 1. Evolución y Principios Básicos

1.1 La evolución en la dirección de personas

La persona, como ser humano pensante, organizador,
creativo y activo, ha sido siempre y será el elemento clave
del devenir organizativo. Su carácter proactivo,
acumulativo de conocimiento y sinérgico le ha hecho con
el tiempo evolucionar de una especie puramente primate a
un ser pensador que se desarrolla en las sociedades cada
vez más complejas. Fruto de esta complejidad social y
organizativa surgieron las primeras empresas e industrias,
debiéndose plantear un nuevo sistema de relación humana
en la empresa.

Atrás quedaban años de artesanos y aprendices que compartían conocimiento de modo

tosco y rudimentario. Ahora todo se hacía de un modo «diferente». Eran épocas de
cambios en la Revolución Industria l, de la que surgiría un nuevo modo de trabajar. Es
nuestro comienzo en la dirección de personas, donde se da una clara y directa
supervisión de trabajos. Al mismo tiempo, las fábricas acumulan trabajadores que
procedían del campo para poder producir más, en un consumo emergente. Y es aquí
donde comienza nuestra historia, una historia cargada de acontecimientos que dignifican
la labor de una profesión actual de gran trascendencia para la empresa, la de la dirección
de personas basada en el ta lento o DPT.

Los primeros intentos por comprender mejor los mecanismos de trabajo de las personas
fueron realizados por Frederick Winston Taylor, al aplicar métodos científicos a los
problemas de la administración y querer conseguir una elevada eficiencia industrial. Para
ello se basó en la observación y la medición, publicando sus primeros libros en 1896, A
Piece-rate System, y en 1903, Shop Managementl. Posteriormente, en 1991, aparece su
obra más carismática, The principies of Scientific Management, donde refleja claramente
su pensamiento al establecer los principios de la administración científica del trabajo.

3
 La obra de Taylor se fundamenta en tres
elementos principales, de gran relevancia
en la dirección de personas:

3. La incorporación de
2. El hecho de
1. La utilización de la figura de una
introducir el incentivo
estudios de métodos y especialista en el
para la realización del
tiempos. análisis de las
trabajo.
condiciones laborales.

Extendiendo el pensamiento de Taylor, Chiavenato (2000) establece diez aspectos

principales de la organización racional del trabajo:
El análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos .
El estudio de la fatiga humana (la fatiga está inversamente relacionada con la
productividad y la calidad del trabajo).
La división del trabajo y especialización del obrero.
El diseño de cargos y tareas
Los incentivos salaria les y premios por producción
El concepto de horno economicus.
Las condiciones ambientales de trabajo (como iluminación o comodidad).
La racionalidad del trabajo.
La estandarización de métodos y máquinas.
La supervisión funcional.

Al principio, el ser humano fue asimilado por la noción de «hombre- máquina» de la

administración. El énfasis se ponía en la producción y no en el individuo en su vertiente
humana. También es verdad que la dirección de empresas estaba naciendo como
disciplina y que la dirección de personas ha ganado protagonismo recientemente,
después de todo un proceso de aprendizaje de las organizaciones.

4
Sin embargo, la preocupación por la productividad trajo consigo la consideración del
elemento humano como variable también a incluir y comprender. De hecho, el modelo
taylorista niega al empleado su naturaleza humana, en beneficio de su naturaleza
meramente productiva. Es precisamente esta preocupación por la productividad la que
provoca que se desarrollen por Elton Mayo los experimentos de Hawthorne a partir de
los años veinte, generándose un debate importante sobre la influencia de los aspectos
psicosociales en la organización, y apareciendo temáticas de investigación claramente
vinculadas con el comportamiento organizativo, como la comunicación grupal, la presión
grupal, la motivación o el liderazgo, entre otras.

Esta nueva visión de la organización la produjo una corriente denominada escuela

humanista de la administración o teoría de las relaciones humanas, y surge en gran
medida como reacción a la teoría clásica de la administración. Podemos englobar en dos
características principales:

La necesidad de dar un valor más

La labor desarrollada por
humano y democrático al contexto
disciplinas que iban asumiendo un
organizacional. Además, esta
papel de mayor protagonismo en
escuela surge principalmente en
los contextos organizacionales,
Estados Unidos, donde el
como la psicología y la sociología,
concepto democrático ocupaba un
gracias a autores como Elton
papel social importante. Esto vino
Mayo y Kurt Lewin, entre muchos
apoyado por los estudios del
otros científicos sociales de la
experimento de Hawthorne (1927-
época.
1932).

Asumir esta nueva versión de la dirección de personas con un mayor énfasis en las
relaciones humanas suponía profundizar en la integración social, en las normas y en los
comportamientos sociales. Por ello se comienzan a analizar nuevos conceptos en la
investigación y en la intervención profesional, como el control social, la cooperación y los
grupos informales, donde además cobran protagonismo variables como las expectativas
de los profesionales o los sentimientos y emociones en la organización. De este modo,
se amplía el concepto de incentivación meramente monetaria para introducir el
reconocimiento social, la participación, la aprobación y la aceptación del grupo como
elemento clave de la pertenencia e identidad.

Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación,
opuesta a la del homo economicus de los clásicos: el hombre es motivado no por

5
estímulos económicos o salaria les, sino por recompensas sociales, simbólicas y no
materiales.

También se comenzó a poner el énfasis en la interacción entre el individuo y las variables

ambientales y del entorno, con autores como Kurt Lewin, que trabajó en el campo
dinámico actual, donde se integraba el espacio de vida de la persona y su ambiente
psicológico. Así, el comportamiento humano se puede explicar por la función relaciona l
entre la persona y el ambiente que la rodea. Comenzaron entonces los estudios sobre
liderazgo, pues el líder ayuda al grupo a conseguir los objetivos grupales, dando valor a
la comunicación en las estructuras informales de las organizaciones.

Esta nueva versión de la dirección de personas dio lugar a la

clásica ya diferenciación que establece McGregor sobre las dos
escuelas del pensamiento, la teoría X (clásica) y la teoría Y
(relaciones humanas). Es interesante comprobar el grado en
que coinciden nuestras creencias con la cultura organizativa
donde trabajamos, o en su caso su discrepancia.

Posteriormente a la teoría X e Y era fácil de prever que el

pensamiento en la dirección de empresas y en la dirección de
personas siguiera evolucionando hacia lo que William Ouchi
denominó la teoría Z. La evolución del pensamiento directivo
japonés en el management hacia la confianza del empleado y su participación hizo
plantearse a muchos empresarios, sobre todo de Estados Unidos, los avances de este
modelo tan centrado en la persona.

Durante los años sesenta y setenta los aspectos económicos y tecnológicos en la

empresa pasan a un primer plano, con lo que disminuye la atención por el factor humano.
Este enfoque pretendía traer racionalidad, precisión, uniformidad en el trato, reducción
de costes y mayor rendimiento de la organización. A partir de la década de los ochenta,
con la aparición de la dirección estratégica, la dirección de personas, que en su momento
se denominaba administración de personal, pasa a denominarse recursos humanos
(RRHH), considerándose de nuevo importante como un elemento clave en la dirección,
eso sí, como recurso. Esto se debe principalmente a dos razones:

1) Una razón interna, ya que el mayor nivel general de formación de las personas
lleva a un mayor nivel de exigencias en busca de la satisfacción en el trabajo.

2) Una razón externa, a saber, la evolución del entorno: fluctuaciones en el crecimiento

económico, la evolución tecnológica, la globalización económica, la importancia cada vez
mayor de la calidad y de la orientación al cliente, etc.

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Desde el punto de vista estratégico, los recursos humanos cobran protagonismo en las
organizaciones, siendo este un punto álgido de valor organizativo que nunca se había
alcanzado en su evolución histórica.

Sin embargo, a pesar de la mejora que supone el aporte estratégico para la disciplina,
queda mucho camino por recorrer en la evolución de la dirección de personas, pues estas
siguen siendo un recurso que normalmente se confronta con los costes laborales
principalmente. Son aún muchas las cuestiones que quedan por resolver respecto a la
situación y la relación del empresario con el empleado, no solo por el tipo de contrato
psicológico, sino también por las creencias propias que tiene sobre el valor de la persona
en la organización.

También surge el tema de la ética y responsabilidad social, sobre todo en empresas

grandes y multinacionales, que reciben en muchos casos subvenciones estatales o loca
les por su gran impacto en la economía y en el empleo.

Más allá de problemáticas que surgen del propio

planteamiento estratégico, quedan también muchas
temáticas por resolver en los recursos humanos.
Dependiendo del grado de evolución del país, el nivel y
necesidad de resolverlas será distinto. Y lo más
escandaloso es que gran parte de nuestro consumo está
basado en productos fabricados en situaciones de grave
deterioro de los derechos laborales.

Incluso en países desarrollados, encontramos aún

muchas diferencias y discriminación laboral por género, por edad o incluso recientemente
por cultura. Como veremos a lo largo de la materia, la gestión del talento no entiende de
diferencias por prejuicios determinados, sino por meritocracia. La verdadera dirección de
personas basada en el talento (DPT) establece una relación directa entre las
competencias de los individuos y las competencias y capacidades organizativas,
eliminando sistemas de poder coercitivos y jerárquicos que impiden la comunicación y el
buen funcionamiento competitivo.

Pero es solo a finales del siglo XX, y en principios del XXI, cuando se da realmente una
mayor concienciación por la gestión del talento, y con ella un cambio realmente
importante que profundiza en el concepto de talento individual y organizativo. Por eso,
ésta materia se basa en un nuevo enfoque, capaz de integrar lo mejor de los modelos
anteriores y que abre paso a un nuevo futuro esperanzador en la dirección de personas.
Y es que la DPT se establece como un nuevo marco conceptual basado en los recursos

7
y capacidades, así como en las capacidades dinámicas, y que integra lo mejor de las
relaciones humanas en la empres. Esta integración entre la economía, la psicología, la
sociología y el derecho, entre otras disciplinas, establece un nuevo enfoque capaz de
integrar la estrategia de negocio y la estrategia de Desarrollo del Talento Humano.

En la dirección estratégica de recursos humanos se conjugaban las prácticas de alto

rendimiento para conseguir fortalecer las estrategias competitivas de la empresa. En la
DPT las prácticas en sí no cobran tanto protagonismo, sino que se consigue avanzar en
la estrategia profundizando en un cuerpo de prácticas estratégicas, que son las que la
guían. Con el tiempo, las empresas profundizarán en el valor real que tiene la marca del
empleador en elementos clave de la gestión del talento, como la gestión de la diversidad,
la responsabilidad social corporativa y los comportamientos éticos.

Así, las empresas que buscan la excelencia en la DPT se plantean prácticas estratégicas
clave como la atracción del talento, su fidelización y su desarrollo en la organización. Y
son estas componentes estratégicas en la DPT las que canalizan prácticas de alto
rendimiento alineadas, que dan fuerza a la estrecha unión que tienen con el rendimiento
y la competitividad de la organización.

Esta materia está dedicado precisamente a la dirección de personas basada en el talento,

pues en la actualidad la organización que no gestione desde el talento tendrá menos
oportunidades en los nuevos entornos y aprovechará menos los componentes
competitivos que son claves en la organización.

El Desarrollo del Talento Humano no es una moda basada en un concepto profesional,

sino una evolución necesaria para superar los principios en la dirección de personas que
ponían el énfasis en la persona como mera máquina (ingeniería y economía), como
relaciones humanas (psicología y sociología) y como recurso competitivo (economía).

El Desarrollo del Talento Humano es sistémico, y por tanto está dotado de una mayor
potencia y alcance en la organización actual. No se puede descomponer la empresa en
partes, como disciplinas o tendencias; La empresa es un todo que integra su realidad con
un fin único, que es competir en el mercado con sus mejores capacidades estratégicas
y, con ello, con el mejor talento posible alineado a estas capacidades.

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1.2 El enfoque llamado Recursos Humanos
La dirección de personas ha cambiado mucho en los
últimos años, y fruto de ello ha surgido una reflexión muy
clara sobre hasta qué punto las personas son recursos.
Una de las corrientes teóricas principales de la dirección
de empresas es la conocida como teoría de los recursos
y capacidades, que sugiere que las organizaciones se
diferencian por los recursos y capacidades que poseen.
Los recursos pueden ser físicos, intangibles, capital
humano y capital organizacional, los cuales se integran
en procesos y rutinas, conformando lo que se denomina
«capacidades». De este modo, los recursos de capital
humano son las personas que ocupan cargos en la
organización así como sus competencias.

En su momento, la dirección de recursos humanos fue superada por un planteamiento

simplista sobre la manera de relacionarse con los empleados. Así, la economía ha
sugerido que el individuo en sí es bastante complejo como para incluirlo muchas veces
en sus formulaciones, y de ahí que prefiriera llamar a este conjunto de comportamientos
impredecibles la «caja negra». De hecho, para muchos economistas tradicionales el
comporta miento humano era o un hábito o un elemento irracional.

La caja negra se abrió con el tiempo, y al principio fueron grises todos los colores;
después se aplicaron diferentes tonalidades, hasta llega r a la realidad actual, donde el
ser humanos es considerado pieza clave organizativa como componente competitivo y
estratégico. Quizá el salto más importante es el que está dándose en los últimos años,
con la consideración de dirección de personas y la negación del término «recurso». Y es
que, aunque la extensión de su uso es considerable, ya son muchos los departamentos
de las empresas más avanzadas que han pasado a llamarse de dirección de personas,
aunque se siga utilizando la abreviatura RRHH en escritos e informes, por su utilidad y
por la amplia difusión del térm ino.

9
 El cambio de recursos humanos (RRHH) al desarrollo del
talento humano es realmente considerable, pues supone por
fin la ruptura de la consideración del trabajador o profesional
como un ser inerte y manipulable a través del intercambio del
salario. En sí supone un avance en la dignidad y en la ética
laboral, al considerar que la dirección de personas asume los
principios más básicos de respeto y equidad humana en su
aplicación a las organizaciones.

Es común también encontrar la denominación de capital humano, como marco teórico

que ha influido bastante en la consideración económica del ser humano en la empresa.
De hecho, bajo esta perspectiva se ubican las capacidades laborales y las habilidades
que, como intangible, son capaces de ser un elemento más que afecta a los aspectos
macroeconómicos. Se definen como los conocimientos, competencias y otros «atributos»
que poseen los individuos. Y es que, al fin y al cabo, la economía en términos generales
ha sido algo ambigua en su consideración de «lo humano», quizá por su difícil
regularización y la complejidad de su estandarización y formal ización.

Uno de sus autores principales, Theodore Schultz, premio Nobel de Economía en 1979,
asumía que hay cinco factores fundamenta les que contribuyen a la mejora y aumento de
la capacidad humana:

Los equipos y servicios de salud.

La formación en el puesto de trabajo.

La educación formal.

Los programas de estudios para adultos.

La emigración de individuos y familias para adaptarse a las oportunidades laborales.

Otro de sus grandes exponentes fue Gary Becker, académico de la Universidad de

Chicago y también premio Nobel de Economía en 1992. Su labor fue valorada sobre
todo por ampliar la disciplina del análisis microeconómico a un mayor espectro de
comportamientos humanos fuera de lo que es el mercado.

10
 En una nueva aproximación conceptual
destacan tres aspectos fundamentales:

2. Las personas no como

1. Las personas como 3. Las personas como
meros recursos (humanos)
seres humanos socios de la organización,
sino como elementos
profundamente diferentes capaces de llevarla a la
impulsores de la
entre sí. excelencia y al éxito.
organización.

1.3 Las cinco fases en la evolución de la dirección de personas

Evidentemente ha cambiado la función de la dirección de personas desde los principios
de la Revolución Industrial hasta la actualidad, cargada de modernidad, innovación
y tecnología. En el mundo global actual, donde la empresa es más internacional que
nunca, los valores y los modelos de dirección se incorporan entre países y culturas.

Podemos distinguir cinco fases fundamentales por las que han pasado las empresas
teniendo en cuenta cómo han dirigido a las personas que integran sus plantillas. Las cinco
fases no pretenden ser exhaustivas, sino más bien servir como modelo pedagógico de
la evolución tanto de los departamentos como de los directivos y profesionales que se
dedican a la DPT.

Fase • Las persona como un número

1:

Fase • Las personas se desarrollan y son personas

2:

Fase • Las prácticas de alto rendimiento

3:

Fase • La estrategia en la dirección de personas

4:

Fase • La dirección de personas basada en el talento

5:

11
1.3.1 Fase l. La persona como un número: altas, bajas y relaciones laborales

Durante el comienzo de la Revolución Industrial, la

revolución tecnológica supuso un nuevo concepto de
empresa, en la que había muchos más empleados y donde
estos cohabitaban con la maquinaria. La posibilidad de
poder hacer productos en gran cantidad era algo nuevo, y
con ello surgen los principios de la especialización y de las
relaciones laborales. Las personas en esta fase no dejan
de ser en muchos casos la extensión de las máquinas,
preocupando mucho a los empresarios la eficacia y
eficiencia de movimientos y acciones para conseguir la
mayor productividad .

Las prácticas relacionadas con las personas que se desarrollan en esta fase están muy
centradas en la contratación del personal (procedimientos de altas y bajas) y en las
relaciones laborales y sindicales (en su caso). Son modelos muy sencillos de
organización donde el personal no importa mucho, siendo el objetivo fundamental el
financiero, bien a través de la producción o de las ventas, pero nunca de las personas.
Los estilos de dirección asumidos en esta fase suelen ser o bien autoritarios o bien
de estilo familiar, teniendo claro que lo que importa en realidad son los resultados.
Aunque se pueda pensar en primer lugar en pequeñas empresas o incluso en empresas
familiares, nos podemos encontrar también empresas grandes con mentalidades
clásicas. En todo caso, en este tipo de empresas las personas son como cualquier otro
tipo de recurso para la organización, siendo por tanto la inversión en personas nu la o
muy baja.

1.3.2 Fase 2. Las personas se desarrollan y son personas: seleccionar y formar.

En esta segunda fase se encuentran aquellas empresas que han

superado la fase 1 y contemplan al personal como personal
especializado que debe estar activo y creciendo fundamentalmente
a través de la formación. De hecho, en sus planes de cómo
relacionarse con los empleados surge la formación como algo
distintivo. Los departamentos pasan de ser algo meramente
administrativo a contemplar dos prácticas básicas: la
selección y la formación.

Por tanto, aparece en muchas empresas la figura de un responsable capaz de aunar

todos los esfuerzos por mejorar a los empleados y conseguir especializarlos más en sus

12
funciones. De la mano de la formación viene la selección, pues se descubre la
importancia de conseguir personal ya formado para tener que hacer menos inversión; es
decir, si el personal se selecciona adecuadamente la inversión en formación y
socialización es menor. Estas dos prácticas suponen ya u n paso importante en la DPT,
pues en realidad es un cambio de mentalidad, al contemplar al ser humano como algo
más allá de una máquina o de un número dentro de la organización.

En esta fase el estilo de liderazgo sigue siendo autoritario o familiar, pero ya se ven los
primeros atisbos de un liderazgo incipiente en la organización. De hecho, la preocupación
por quién entra en la empresa de modo profesional o de cómo se le forma ya supone un
pensamiento diferencial desde las estrategias de talento. Se pueden ver pinceladas de
liderazgo participativo, aunque muchas veces existen contradicciones claras entre
mandos y la dirección principal. El modelo más participativo y abierto se está gestando,
aunque sin coherencia ni equidad. Podemos ya asumir que hay una relativa inversión en
el personal, aunque aún muy baja, pero al menos existe ya una preocupación por
profesionalizar los estadios más básicos de la dirección de personas.

1.3.3 Fase 3. Las prácticas de alto rendimiento: muchas prácticas para maximizar
el rendimiento

En esta tercera fase la empresa ha superado las etapas anteriores, y por tanto crece en
su discurso y posibilidades en la DPT. Más allá de la selección y la formación, la empresa
es consciente de la importancia de comenzar a hacer una gestión de la retribución algo
más compleja, con sistemas de compensación total donde se incluye no solo la
incentivación económica. En esta dimensión estarían todos los beneficios indirectos,
como seguro médico, medidas de igualdad o, cercanía al hogar, horarios, etc.

La empresa es consciente que necesita evaluar al personal para alinear los objetivos
individuales con los organizativos, y para ello efectúa mediciones anual es (con mayor o
menor acierto) para tener una valoración individual que vincular a la retribución variable.
Aun sin tener una noción muy clara del impacto en la equidad de estos sistemas
retributivos y sus evaluaciones del rendimiento, las empresas en esta fase se lanza n a
utilizar estas medidas para todo el personal. Asimismo, también es típica en esta fase la
evaluación del cli1na de la organización, aunque no necesariamente todos los años, lo
que permite haber obtenido en algún momento un resultado global de la organización.

Quizá lo que más caracteriza a esta fase es la gran cantidad de prácticas relacionadas
con la DPT que se desarrollan, a veces de modo indiscriminado. Sencillamente se

13
 parametrizan en un cronograma bajo la dirección por
objetivos y se van cumpliendo en el tiempo. Y aunque se
tiene un relativo control de las prácticas que se desarrollan ,
en cierto n1odo falta un sentido más global y trascendente
que sea capaz de aglutinar y conseguir las sinergias entre
las prácticas.

Las empresas que se encuentran en esta fase se preocupan

más de la productividad, pero también son conscientes que
la empresa está formada por personas y que cuidando a las personas se obtienen
mejores resultados. Por eso, esta fase se vincula también al concepto de prácticas de
alto rendimiento (PAR), habiéndose investigado científicamente para comprobar qué
prácticas tienen más impacto en los resultados de la empresa. Aunque siempre limitadas
por el presupuesto anual, existe ya una mayor creatividad en la función, donde se trabaja
no solo con los empleados sino también con los directivos.

Al mismo tiempo, existe una mayor conciencia del concepto «equipo» y de la necesidad
de realizar acciones formativas tipo outdoor training, de tal modo que se puedan efectuar
formaciones en espacios ajenos a la empresa e incluso con alguna actividad asociada de
riesgo físico. Y aunque ni la empresa ni los empleados son conscientes del todo de los
beneficios de tales prácticas, se intenta dar unos primeros pasos en la construcción del
sentimiento de pertenencia y orgullo para conseguir el compromiso de los empleados.

En esta fase, los departamentos de DPT son ya más grandes en personal y presupuesto,
al contemplarse la necesidad de poner en marcha todos los planes del departamento.
Por ello puede haber hasta áreas especializadas dentro del departamento, por ejemplo
en formación, desarrollo o selección, entre otras. Y esto doca al departamento de más
poder en la organización, Jo que supone una garantía de la estabilidad de la aplicación
de prácticas en la dirección de personas.

La dirección en esta fase está mucho más profesionalizada, pues los mandos intermedios
y directivos son conscientes de la importancia del liderazgo en la empresa. Por ello,
reciben formación al respecto y buscan con ahínco ser «buenos jefes», aunque lo normal
es que haya una distribución desigual en la empresa entre el liderazgo desarrollador y el
liderazgo más tóxico. Por tanto, en este tipo de en1presas sigue habiendo abandono
voluntario del personal de la organización, pero con un ratio menor que en las fases
anteriores. Los modelos de liderazgo ya incluyen de modo más claro el modelo
participativo y por objetivos, y se ven casos de líder coach y liderazgo transformacional,
aunque sea de modo aislado.

14
Del mismo modo; se utilizan términos como <<gestión del talento» y «alto potencia l en
la organización», aunque su cultura aún no está preparada para este cambio, que es
típico de las organizaciones en la última fase. De hecho, se suelen ver muchas
incongruencias entre lo que se pretende y Jo que realmente se está dispuesto a hacer,
siendo claramente un diferencial en mentalidad el principal impedimento. En esta fase la
inversión en dirección de personas es media.

1.3.4 Fase 4. La estrategia en la dirección de personas: uniendo prácticas de modo

coherente y sinérgico

La estrategia en la dirección de empresas supone una mayor

flexibilidad organizativa con los entornos, permitiendo
adecuar mejor los recursos internos con las necesidades
externas. En este sentido, las prácticas de alto rendimiento
en la dirección de personas en la fase anterior pasan a un
mayor nivel de abstracción, al ordenarse en función de los
objetivos organizativos. De este modo, la estrategia de la
empresa, bien esté explícita en un documento como tal o
sea implícita por los comportamientos de la organización,
lanza una necesaria relación con la DPT para movilizar solo
aquellas prácticas que se alinean con los objetivos concretos que se buscan. Así, la
intensidad de las prácticas está condicionada por la necesidad organizativa, y se busca
la sinergia entre prácticas capaz de provocar mayores resultados para la organización.
Si esta selección se hace correcta mente ayudará al cambio organizativo que la empresa
quiere provocar.

Esas relaciones entre las prácticas garantizan objetivos más allá de los beneficios de la
práctica en sí. De hecho, en esta fase el responsable del área de DPT suele pertenecer
al Comité de Dirección, un paso ya importante para la empresa que simboliza la realidad
de un departamento que gana poder y fuerza en la empresa, pasando de ser un mero
departamento que sirve a otros, a considerarse un departamento estratégico capaz de
movilizar otros departamentos o ser el catalizador del cambio organizativo.

En esta fase se encuentran muchas empresas que ya tienen incorporado el concepto de

gestión del talento en la organización pero no necesariamente han dado el salto, pues
aunque vinculan el rendimiento y el potencial, o pueden tener programas de altos
potenciales, aún suele encontrarse incoherencia en los valores de los directivos y la
dirección principal, generando situaciones de pérdida de talento e inequidad organizativa.

El liderazgo es claramente participativo, aunque se pueden seguir viendo casos en los

que se valora más el poder en la organización que el talento. Y es que en estas

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organizaciones la profesionalización es la base del rendimiento, y por tanto el poder
jerárquico sigue siendo importante. Afortunadamente ya se ven casos de líderes con
mucha mayor dosis de humildad y que se inician al valor real de la gestión del talento.
Sin embargo, las promociones y el desarrollo de carrera siguen siendo una mezcla entre
poder y talento que genera situaciones difíciles de gestionar. En esta fase la inversión en
dirección de personas es media, o medio-alta.

1.3.5 Fase 5. La dirección de personas basada en el talento: la gestión del talento y

la dirección de personas, donde el talento importa de verdad

Reflexionemos, ¿Quién no quiere ser parte en una organización donde se ve que el

talento importa de verdad? En las anteriores fases nos encontramos con muchos
modelos falsos de meritocracia que en realidad son autoritarismos y relaciones de poder
o de consanguineidad. Sin embargo, llegar a esta fase 5 supone haber superado muchas
barreras, o sencillamente haber nacido como start-up con estos valores. También supone
poseer valores más actuales, que se relacionan con el valor que cada persona aporta,
sin prejuicios ni sesgos, donde no importa ni la edad n i el género ni el país de origen, sol
o el talento que se es capaz de aportar. Muchas empresas pretenden estar en esta fase,
pero sin embargo es más reducido de lo que parece. Para algunas empresas esta fase
es más su objetivo a largo plazo, si es que existe hoy en día ese término. Para algunas
es un ideal, para otras una máscara de su irrealidad, y para muchas algo ajeno y distante.
Lo que sí está claro es que las empresas que pertenecen a esta fase tienen lo que se
denomina employer branding o marca del empleador. Y más allá de tener un ranking u
otro en los diferentes sistemas de medición internacionales, la mejor manera de saberlo
es precisamente a través de los empleados que trabajan y de los empleados con talento
que quieren trabajar en ellas. Lo que las distingue no es que quieran trabajar muchos
empleados en estas empresas, sino que quieran trabajar los mejores talentos en ellas.
Por tanto, son fuente de reclutamiento de trabajadores con empleabilidad y talento, que
en muchos casos están trabajando ya en otras «buenas empresas».

Si algo caracteriza a estas empresas es su verdadera mentalidad de talento en la

dirección, capaz de desarrollar a sus directivos y estar en continuo reto y crecimiento. El
valor no es el poder, sino la capacidad de aportar en la innovación y productividad para
la sostenibilidad de la empresa. El talento es la clave en estas empresas, que son
conscientes de que para gestionar el talento hay que romper muchos moldes
tradicionales, si es que los tuvieron. Por tanto, temas clave que son problemáticos para
algunas empresas, con los horarios, la presencialidad , la supervisión, la falta de
conciliación personal o la sobrecarga laboral, etc., son superados con toda tranquilidad
porque el concepto es radicalmente diferente.

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La empresa que se encuentra en esta última fase se preocupa de sacar lo mejor del
empleado, sabiendo que su aportación resulta clave para la organización, y por tanto
genera entornos de crecimiento y desarrollo continuos, para que tanto el alto potencial
como el talento pueda n entrar en su fluir profesional y personal. Esta relación de
sincronía con el trabajo y con la empresa genera empleados felices y productivos,
capaces de no solo de rendir tres o cuatro veces más que un empleado normal, sino que
también cualitativamente generan un impacto de gran valor en la organización.

En esta fase el empleado no es evaluado, porque es visible y aporta su talento en todo

momento, bien en proyectos bien en acciones concretas. Y es que es tal la comunicación
y comunión que existe entre los objetivos individuales y organizativos, que la organización
no necesita muchas de las prácticas que existen en la fase 4. Sencilla mente el empleado
se autogestiona, es su modelo de ser profesional, y por tanto cualquier medida que sea
de control y no de desarrollo puede ser vista por el talento como una presión innecesaria,
una pérdida de tiempo y de dinero, aparte de poder impactarle en su motivación
intrínseca. Por eso la dirección en realidad trabaja desde modelos de alto rendimiento,
de modo continuo y con mucha libertad en los procesos, sencillamente porque el personal
es consciente de los objetivos, tiempos y necesidades de la empresa.

No es solamente que el empleado se sienta orgulloso

de la empresa, es que se siente en realidad empresa y
tiene una alta vinculación con los proyectos. Este
principio genera uno de los compromisos más fuertes
que existen en la organización. Por eso podemos decir
que la fase 5 es en realidad un salto cualitativo
necesario de la fase 4, y no solo cuantitativo, pues no
es una mera adición de otras prácticas u
ordenamientos. Como hemos visto, se transformarán de
modo integral prácticas típicas como la evaluación del
rendimiento tal y como la conocemos, pasando a
modelos enfocados al desarrollo del talento, que es su
verdadero objetivo. También la formación y el desarrollo pasarán a ser completamente
personalizados, siendo el departamento de DPT un departamento que trabaja uno a uno
con sus empleados. La retribución, aun siendo importante, pasa a un segundo plan
ganando poder la compensación total, pues la empresa busca provocar siempre el
crecimiento del empleado desde su autonomía y acompañamiento. Cualquier
formalización excesiva será vista como un mecanismo de control o presión innecesario.
En esta fase la inversión en dirección de personas es medio-alta o alta.

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 4. GLOSARIO
Los RH como función o departamento: En este caso RH se refiere a la unidad
operativa que funciona como un área del staff; es decir, como elemento que presta
servicios en el terreno del reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración, la
comunicación, la higiene y la seguridad en el trabajo, las prestaciones, etc.

Los RH como un conjunto de prácticas de recursos humanos: Es la forma en que la

organización maneja sus actividades de reclutamiento, selección, formación,
remuneración, prestacio- nes, comunicación, higiene y seguridad en el trabajo, etc.

Los RH como profesión: Son los profesionales que trabajan de tiempo completo con los
recursos humanos, a saber: seleccionadores, formadores, administradores de salarios y
prestaciones, ingenieros de seguridad, médicos laborales, etc.

Las personas como asociadas de la organización: En la actualidad las

organizaciones amplían su visión y su actuación estratégica. Cualquier proceso
productivo sólo es posible con la participación conjunta de diversos grupos de interés y
cada uno de ellos aporta algún recurso.

Era del conocimiento: Periodo que comenzó al inicio de la década de 1990. Es la época
que estamos viviendo en la actualidad. La característica principal son los cambios, que
se han vuelto rápidos, imprevistos y turbulentos. Las tecnologías de la información,
trajeron desarrollos imprevisibles y convirtieron al mundo en una aldea global. Su impacto
es comparable al de la Revolución Industrial en su época.

Dirección del Talento Humano: En la era del conocimiento, los cambios que ocurren en
las empresas no son sólo estructurales. Son, sobre todo, cambios culturales y
conductuales que transforman el papel de las personas que participan en ellas. En la
DTH, los aspectos organizacionales y culturales, se incorporan para adecuarse a las
nuevas exigencias de la era del conocimiento. Esto permite agregar valor a la
organización, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas, ya que las personas
deben desempeñar funciones cada vez más versátiles y complejas.

Talento humano: Un talento es siempre un tipo especial de persona. Y no siempre toda

persona es un talento. Para ser talento, la persona debe poseer algún diferencial
competitivo que la valore. Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para
la competencia individual: Conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes.

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 5. RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS
Luna Arocas, R. (2018). Gestión del talento. Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.
Recuperado de Biblioteca Virtual UANE https://elibro.net/es/lc/uane/titulos/123076

BAC Credomatic. (2017, noviembre 07). Título del video: Importancia del Talento Humano
en la organización. Recuperdado de https://www.youtube.com/watch?v=RbiUC1iDkes

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