“Año de la unidad, la paz y el desarrollo”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA PERUANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y DE NEGOCIOS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

TEMA: “Planeamiento Estratégico”

PLANES DE NEGOCIOS

TRABAJO MONOGRÁFICO
GRUPO 2
Integrantes:
DEL AGUILA CHUNG, SERGIO IAN
SANTILLÁN SOLANO, MABEL DE FÁTIMA
MONTES CHUMBE, ESTEFANI NAYELI
NOGUEIRA TUANAMA, ALANA SOLANGE

Docente:
LIC. ADM. BENY PASQUEL FLORES, DR

NIVEL: IV CICLO: VIII

Iquitos, Perú Enero, 2023

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................3

CAPÍTULO I. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO............................................................................4

1.1 Definición................................................................................................................................4

1.2 Características de la planeación estratégico............................................................................5

1.3 ¿Por qué desarrollar un plan estratégico?................................................................................5

1.4 Formulación de la estrategia....................................................................................................6

1.5 Evaluación de la estrategia......................................................................................................7

1.6 Ejecución de la estrategia........................................................................................................7

CAPÍTULO II. MISIÓN........................................................................................................................8

CAPÍTULO III. VISIÓN.......................................................................................................................9

CAPÍTULO IV. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...............................................................................10

CAPÍTULO V. GRUPOS DE INTERÉS.............................................................................................10

CAPÍTULO VI. ANÁLISIS FODA.....................................................................................................12

6.1 El objetivo de la matriz FODA..............................................................................................12

6.2 Ejemplo práctico:...................................................................................................................13

CAPÍTULO VII. ESTRATEGIAS GENÉRICAS...............................................................................15

7.1 ¿Para qué sirven estas estrategias?.............................................................................................15

7.2 ¿Cuáles son estas estrategias?....................................................................................................15

7.3 ¿Cuál sería la mejor estrategia para tu empresa?........................................................................17

CONCLUSIONES...............................................................................................................................19

BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................................................20

2
 INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo, presentaremos acerca del planeamiento estratégico, sus características, el por
qué es importante desarrollarlo, y cómo hacerlo. Además, se tratará temas como la misión y la visión
de un negocio o empresa, los objetivos estratégicos, análisis FODA y, así mismo, las estrategias
genéricas dadas por Michael Porter.

Nuestros objetivos son informar y dar a conocer a cada uno de los lectores, sobre todo a futuros
administradores o gerentes de empresas, sobre qué es y cómo hacer un planeamiento estratégico,
explicar el desarrollo de un análisis FODA y hacer ver la importancia de tener una misión y visión
como empresa, además de la necesidad de ponerse objetivos estratégicos, para así progresar en el
mercado competitivo. También tenemos por objetivo que los lectores sean capaces de comprender
los alcances del planeamiento estratégico y, así mismo, determinar su campo de aplicación.

Los métodos que utilizamos para el desarrollo del trabajo fue la recopilación de información de
diversas fuentes que se mencionarán en la respectiva bibliografía.

El trabajo está estructurado en siete capítulos. En el capítulo I. “Planeamiento estratégico”,

mostraremos la definición, características, el por qué y cómo desarrollar esto. En el capítulo II.
“Misión”, daremos a conocer un poco sobre lo que se trata la misión en una empresa y un pequeño
ejemplo. En el capítulo III. “Visión”, también se dará a conocer de lo que trata y un ejemplo. En el
capítulo IV. “Objetivos estratégicos”, se explicará cómo se establecen y para qué sirven. En el
capítulo V. “Grupos de interés”, se podrá apreciar las diferentes categorías de grupos de interés que
existen. En el capítulo VI. “Análisis FODA”, se tocará el tema ampliamente, explicando sus partes y
pasos a seguir, posteriormente se verá un ejemplo práctico muy detallado. Y en el capítulo VII.
“Estrategias genéricas”, se mostrará las tres estrategias que Porter clasificó, explicando a detalle
cómo identificar y desarrollar las mejores estrategias para tu negocio o empresa. Finalmente se darán
las respectivas conclusiones y bibliografías.

3
 CAPÍTULO I. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
1.1 Definición
El planeamiento estratégico es un concepto que data de mediados del siglo XX, como una herramienta
administrativa de la alta dirección de las empresas.

El autor George Steiner (1983) nos dice sobre los orígenes del planeamiento estratégico, que la planeación
estratégica formal, fue introducida por primera vez a mediados de 1950, en algunas de las empresas
comerciales más importantes de aquel tiempo en el Reino Unido, y lo denominó como sistema de
planeación de tipo operacional, la cual se centraba en la gestión de áreas específicas, resolviendo
problemas a corto y mediano plazo.

Un Plan Estratégico es un conjunto de elementos y/o conceptos que orientan, unifican, integran y dan
coherencia a las decisiones que dan rumbo y destino a una organización, departamento o unidad de
producción. Es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones
en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y
servicios que se proveen.

El término “plan” proviene del latín y significa “espacio que ocupa la base de un edificio”, y más tarde se
entendió como “diseño de un edificio”, o, más precisamente, “distribución del espacio que ocupa la base
de un edificio”. Lo que podría equivaler a “esquema básico de diseño de cimientos y base de un edificio”.
Siglos después, su sentido se amplió hasta significar la “representación gráfica de cualquier lugar”.

“Planear no es eliminar la intuición. Es eliminar la improvisación (...). El planeamiento es un método de

trabajo por medio del cual las cosas se “preparan”, concomitantemente se acompaña la acción y se
aprende de lo que en realidad sucede”. Alberto Levy (1981)

Diversos autores coinciden en definir al plan como una toma anticipada de decisiones destinada a reducir
la incertidumbre y las sorpresas, y a guiar a la acción hacia una situación deseada, mediante una
instrumentación reflexiva de medios. El acto anticipatorio adelanta en el tiempo la imagen de los futuros y
las respuestas posibles, lo compara con el porvenir deseado y encara la elaboración de previsión de
situaciones y de acciones con vistas a satisfacer una intencionalidad, una vocación de alcanzar
determinadas situaciones que forman parte del deseo. En el plan está presente siempre la idea de futuro y
de construcción del porvenir mediante la acción, y se presenta a la reflexión como un conjunto de
interrogantes y de conjeturas sobre el devenir posible, como incógnitas a develar sobre sucesos que
pueden acontecer o como situaciones deseadas a mantener o alcanzar.”

4
 El término “estrategia” en su raíz etimológica, designa originalmente el nombre del “puesto” del titular
del ejército, el lugar de mayor jerarquía. Con el correr del tiempo, el alcance del concepto se extendió
hasta incorporar a su significado atributos de tipo psicológico y conocimientos y habilidades que se
supone deben formar parte de la personalidad del jefe de un ejército: visión general, carácter, temple,
destreza y pericia en el manejo o conducción de los hombres.

“La estrategia se emplea en la dirección básica a largo plazo (...) es cualitativa, proporciona orientación
a los planes de corto, integra los planes funcionales en un esquema general, es realista y se halla
orientada a la acción.” Boris Yavitz, William Newman.

Hoy los conceptos de plan y de estrategia han sido incorporados al lenguaje habitual de las
administraciones pública y privada, de la investigación y de la docencia, de la gerencia empresaria, de la
política y, en general, de aquellas actividades humanas que requieran de una especial precisión y balanceo
de factores a la hora de determinar fines y de organizar medios para alcanzarlos.

1.2 Características de la planeación estratégico

 Tener la capacidad de obtener el objetivo que se desea.
 Dar a la organización una ventaja en competencias que sea sostenible y única en el tiempo.
 Tener una conexión buena con los recursos y el entorno de las competencias y la organización.
 Cubre aspectos de carácter macro en el Mediano y Largo Plazo.
 Es un proceso continuo, retroalimentándose de cómo están funcionando las estrategias.
 Se orienta a las grandes decisiones, estableciendo Objetivos Estratégicos a lograr en el horizonte de
planeamiento.
 Toma en cuenta los aspectos del ambiente externo, y cómo éstos influyen en el ambiente interno.

1.3 ¿Por qué desarrollar un plan estratégico?

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión
más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una
mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

a) La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución

El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la misión, planificar y
determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución. La planificación estratégica
permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización
y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa de dirección y
liderazgo.

5
 b) Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones

La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de los problemas
críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones,
anticipando e identificando nuevas demandas.

c) Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas

Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y
coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administración. La
planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que las organizaciones se dejen llevar por los
cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos
externos.

1.4 Formulación de la estrategia

En la formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de las

oportunidades y amenazas externas de una organización, la determinación de las fortalezas y debilidades
internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de
estrategias específicas a seguir.

De acuerdo con Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008), manifiestan que los asuntos relacionados con la
formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresara la
organización, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o
diversificar las operaciones, si es conveniente entrar en los mercados internacionales, si es mejor fusionarse
con otra organización o formar una organización común, y la manera de evitar una toma de control hostil.
Puesto que ninguna organización posee recursos ilimitados, los estrategas deben decidir cuáles son las
estrategias alternativas que proporcionan mayores beneficios. Las decisiones sobre la formulación dejan
estrategias, comprometen a una organización con productos, mercados, recursos y tecnologías específicos
durante un periodo prolongado. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo.

Se destaca entonces que la formulación de las estrategias requiere que una organización establezca objetivos
anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya recursos de tal manera que se ejecuten las
estrategias formuladas. Asimismo, la creación de las estrategias incluye el desarrollo de una cultura que les
apoye, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de

6
mercadotecnia, la preparación de presupuesto, la creación y utilización de sistemas de información y la
vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la organización.

1.5 Evaluación de la estrategia

La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo
ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para
obtener información. En opinión de Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008), todas las estrategias están sujetas
a modificaciones futuras porque los factores internos y externos cambian constantemente. Existen tres
actividades fundamentales en la evaluación de estrategias:

2) La medicón del
rendimiento

1) La revisión de los
factores internos y
externos en la que La toma de medidas
se basan las correctas
estartegias
actuales

Fuente: Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008)

Dentro de este marco, la evaluación de estrategias es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de
mañana. Se destaca que el éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes y las organizaciones
complacientes desaparecen. En este sentido, se debe generar procesos dentro del plan estratégico para
promover la competitividad en las empresas. Aunado a ello, las actividades de formulación, implantación y
evaluación de estrategias ocurren en tres niveles jerárquicos en una organización grande: directivos, de
división o unidad de negocio estratégica, y funcional. Para Serna (2007), la dirección estratégica ayuda a una
organización a funcionar como un equipo competitivo por medio del fomento de la comunicación y la
interacción entre los gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar en forma activa en las
actividades de dirección estratégica.

1.6 Ejecución de la estrategia.

La implantación de las estrategias se conoce a menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica. La
implantación de la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las
estrategias formuladas.

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Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampell (2008) esta etapa es considerada como la etapa más difícil de la
dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantación exitosa de la
estrategia depende de la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más que un arte que
una ciencia. Por otro lado, Parra y Duran (2014) sostienen que las habilidades interpersonales son importantes
para lograr el éxito en la importancia de la estrategia. Las actividades de ejecución de estrategias afectarán a
todos los empleados y gerentes de una organización. Cada división y departamento debe responder a los
diferentes procesos que a su bien estén orientados desde su plan general de trabajo. En este ámbito se genera
el reto es estimular a los gerentes y empleados de una organización para que trabajen con orgullo y
entusiasmo hacia el logro de los objetivos establecidos.

CAPÍTULO II. MISIÓN

¿Quiénes somos, Qué hacemos, para quiénes?

La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de
otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y
formular estrategias. Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente
y solo el cliente quien decide lo que es una organización. La misión debe ser básicamente amplia en su
alcance para que permita el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin
frenar la creatividad de la gente. La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización,
en otros términos, es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?

Resumida definición:

 Cuál es el propósito de la Organización.

 Qué hace: descripción de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega).
 Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos los productos
finales (bienes y servicios).
 Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la población objetivo a la que se dirige su
accionar, a través de los productos provistos.

Ejemplo:
“Somos una empresa fabricadora de zapatos femeninos con la finalidad de brindar la mejor calidad a
nuestros clientes, buscando la seguridad y empoderamiento “

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 CAPÍTULO III. VISIÓN

Según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización, define la visión de futuro como: la
declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto
de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y
el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización.

Debe ser coherente con los propósitos y el concepto adoptado y, sobre todo, más específica y concreta. La
visión consiste en reflexionar sobre: ¿qué es lo que en realidad queremos hacer con la Unidad de Producción,
lo que realmente se quiere crear o transformar en lugar del estado y desempeño que guardan en la actualidad?
¿Hacia dónde se quiere llevar a la Unidad de Producción? ¿Cómo se describiría el estado futuro al cual se
tendería y para lo cual se tendría que llevar a cabo una nueva forma de organizarse?

Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos:

 Debe ser formulada por líderes

 Dimensión de tiempo
 Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
 Debe ser realista en lo posible
 Comunica entusiasmo
 Proyecta sueños y esperanzas
 Incorpora valores e intereses comunes
 Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
 Logra sinergismo
 Debe ser difundida interna y externamente

Ejemplo:

“En el año 2028 nos convertirnos en una de las empresas líderes del mercado de zapatos femeninos,
generando buenas expectativas por la gran calidad de nuestra mercadería”

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 CAPÍTULO IV. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados,
pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la
entidad. La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de
una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Establecen como se van a lograr los objetivos estratégicos. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o
las emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva.
Esta no es más que cualquier característica de la organización que la diferencia de la competencia directa
dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten.

Una habilidad distintiva se refiere a la única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones
superiores en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente. Las políticas son reglas o
guías que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de
acciones de contingencia para resolver conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las
políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también
determinan su viabilidad.

Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes
operativos, que son los que especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos. Los programas ilustran como dentro de los límites establecido por las políticas serán logrados los
objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten
establecer una base dinámica para medir el progreso de tales logros. Las decisiones estratégicas son aquellas
que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios
predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su
interés o competencia.

CAPÍTULO V. GRUPOS DE INTERÉS

Los grupos de interés son todas las personas, empresas o instituciones que pueden influir en su proyecto, o
verse afectadas por él, de forma positiva o negativa. Pueden ser organismos gubernamentales, comunidades o
asociaciones locales, consumidores, empleados, proveedores, funcionarios electos, etc.

La identificación de los grupos de interés dependen de las condiciones sociales, económicas y políticas de la
sociedad donde se desarrollan las actividades de la organización, dicha identificación se puede llevar a cabo
por medio de formatos de identificación de partes interesadas, lo que permitirá visualizar la participación y el

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nivel de impacto de los miembros involucrados en el desarrollo de las actividades organizacionales, durante
esta identificación se pueden desarrollar preguntas tales como: ¿Con quién tiene la empresa obligaciones
financieras, legales y operativas? ¿Qué personas o grupos tienen influencia en la organización? y ¿Qué
personas o grupos pueden verse afectados por la operación de la empresa?

Tenemos el siguiente ejemplo de los grupos de interés:

CATEGORIA GRUPOS DE INTERES

Propiedad Propietarios Accionistas
Personal Personal Sindicato
Personal de fabrica
Personal directo Familia de los empleados
Personal externo
Proveedores y subcontratistas Proveedores de equipos
Proveedores de materia prima
Servicio de limpieza
Servicio de logística
Clientes Clientes finales
Grandes superficies comerciales
Minoristas
Competidores Competidores locales
Competidores Internacionales
Medio ambiente Grupos ecologistas
Comunidad local Vecinos
Empresas locales

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 CAPÍTULO VI. ANÁLISIS FODA
El análisis FODA, también conocido análisis DAFO, es una herramienta de planificación estratégica,
diseñada para realizar un análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y
Amenazas) en la empresa. Con esto, querían identificar lo negativo y positivo de una organización.

El trabajo del FODA es desarrollar una estrategia con un enfoque diferente de una empresa,
mejorando sus departamentos y sus estructuras respectivamente, empleando efectivamente
estrategias necesarias para el buen desarrollo de la misma y el surgimiento optimo.

6.1 El objetivo de la matriz FODA

Fortalezas: Los atributos o destrezas, como son ciertas habilidades y capacidades del personal o
empresa para alcanzar objetivos.

Debilidades: Una debilidad de una organización se define como un factor considerado vulnerable en
cuanto a su organización, ya sean los factores desfavorables para la ejecución del objetivo.

Oportunidades: Las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la popularidad y
competitividad que tenga la industria u organización útiles para alcanzar el objetivo.

Amenazas: Lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o empresa que se

encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en oportunidades, para alcanzar el
objetivo.

Estos puntos de cruce nos dan la creación de las estrategias FO, estrategias DO, estrategias FA y las
estrategias DA.

Las estrategias FO: Utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las
oportunidades externas.

Las estrategias DO: Tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.

Las estrategias FA: Utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las
amenazas externas.

Las estrategias DA: Son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las debilidades internas y a
evitar las amenazas externas.

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Sirve como base de un plan estratégico:

El plan estratégico es un proyecto muy importante para una empresa, principalmente cuando está
iniciando sus actividades. Entender cómo hacer análisis FODA permite planificar el camino para
alcanzar los objetivos que han sido definidos previamente.

Un diagnóstico hecho a partir del análisis FODA nos permitirá planear acciones fácilmente. De esta
manera se podrá deducir si vale la pena ejecutar algunas estrategias y ayudar a identificar problemas
con antecedencia.

A partir del análisis FODA es posible localizar los problemas y oportunidades. 

Cuando hayas creado tu plan estratégico y analizado completamente el panorama actual del mercado,
será posible tomar decisiones para mejorar el rumbo de tu empresa.

 Algunas decisiones importantes son:

 Contratar más empleados.
 Crear políticas de atención al cliente.
 Segmentar nuevamente a tu público objetivo.
 Lanzar más productos o servicios.

Procedimiento para desarrollar el análisis FODA:

 Definir el objetivo
 Desarrollo del FODA
 Ejecutarlo

6.2 Ejemplo práctico:

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a) La mayor fortaleza que tengo son la CAPITAL PARA MATERIA PRIMA Y MATERIA
PRIMA DE CALIDAD.
b) En cuanto a las oportunidades tenemos que la mayor es el CRECIMIENTO DEL
MERCADO Y CALIDAD DE PRODUCTO, es decir, tenemos que aprovechar las
oportunidades
c) En cuanto a amenazas, la más grande es LA COMPETENCIA
d) En mi fortaleza más grande para enfrentar estas amenazas tengo a CAPITAL PARA
MATERIA PRIMA
e) En debilidad tenemos que la debilidad CRECIMIENTO DE MERCADO salió un promedio
de 5.0, QUIERE DECIR QUE NUESTRA DEBILIDADES VAN A INTERFERIR PARA
APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES
f) Sin embargo, tenemos en la fila de oportunidades a 3.8 Y 3.5, esto nos quiere decir que las
debilidades de POCA PUBLICIDAD E INEXPERIENCIA DE MERCADO son dos
debilidades que van a ser un problema para aprovechar las oportunidades.
g) En las amenazas tenemos que las mayores son la COMPETENCIA NUEVA y la MUCHA
COMPETENCIA, es decir, que con ese grupo de debilidades yo puedo activar esas dos
amenazas más. Y, por último, que nuestra mayor amenaza es la INEXPERIENCIA EN EL
MERCADO CON 5.5 Y CON ESA AMENAZA PODEMOS ACTIVAR TODAS LAS
AMENZAS.

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 CAPÍTULO VII. ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Una estrategia competitiva es un conjunto de acciones ofensivas y/o defensivas que se ponen en
marcha para lograr una posición ventajosa frente al resto de los competidores. El objetivo de la
estrategia es consolidar una ventaja competitiva que se sostenga a lo largo del tiempo, y redunde en
una mayor rentabilidad.

Cuando se habla de estrategias genéricas, nos referimos a las tres estrategias genéricas de Porter. En
estas se deben basar las empresas para poder superar las cinco fuerzas competitivas en el mercado las
cuales también fue él quien las clasificó.

7.1 ¿Para qué sirven estas estrategias?

Principalmente, fueron creadas para generar ventaja competitiva en el mercado, de tal manera que
sirvan para ganar y mantener tu cuota de mercado, es decir, el porcentaje o proporción de ventas que
tiene una empresa en relación con las ventas totales de tal producto en ese mismo territorio o sector
en un periodo determinado. También, ayudará a aumentar la rentabilidad empresarial, o sea, tendrá
suficiente utilidad o beneficio, sus ingresos serán más elevados que sus gastos.

En resumen, las estrategias genéricas de Michael Porter te ayudan a desarrollar tu ventaja

competitiva para tener un negocio exitoso que ofrezca cada vez más mayor rentabilidad.

7.2 ¿Cuáles son estas estrategias?

a) Liderazgo en costes

Consiste en tratar de superar a la competencia al producir bines o servicios a un menor costo que

ésta. Existen dos ventajas que se desprenden de esta estrategia. En primer lugar, gracias a sus
menores costos, la empresa puede cobrar un precio menor que el de su competencia. En segundo
lugar, ante un aumento de rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para poder sostenerse en
una situación de guerra de precios.

Una empresa que sigue una estrategia de liderazgo en costos tiene un bajo nivel de diferenciación
de sus productos o servicios, no segmenta al mercado, ya que se dirige al consumidor promedio,
o sea, al mercado masivo, y sus habilidades distintivas son la fabricación y administración de los
materiales.

Para poder conseguir liderar en costes se deberá reducir estos mismos en todos los eslabones de
la cadena de valor por lo que se necesitará de tres puntos fundamentales:

15
  Conocer en profundidad tu cadena de valor para que así sepas en qué actividades puedes
reducir los costes y en cuáles no.
 Contar con mucha experiencia en la producción que te haya hecho optimizar tus
procesos de producción, minimizando el coste por unidad producida.
 Estar muy atento al cambio tecnológico, ya que cualquier cambio que implemente tu
competencia antes que tú lo hagas, puede hacer que su coste de producción reduzca y el
tuyo no. Aquí no importa la experiencia, ya que, para todos, la tecnología es nueva.

Entonces, existen dos formas de liderar en costes:

 Buscar el menor precio: consiste en posicionarte como el competidor que ofrece el

menor precio de todos.
 Buscar la mejor relación calidad-precio: consiste en ofrecer el precio más bajo que se
pueda manteniendo la calidad del producto. Por lo tanto, te intentarás posicionar como el
precio más barato dentro de un mismo rango de calidad.
b) Diferenciación

La ventaja competitiva por diferenciación se logra al crear un producto que es percibido por el
consumidor como exclusivo o superior al promedio, es decir, el consumidor asigna mayor valor
al producto diferenciado, haciendo que estén dispuestos a pagar más por tener tu producto.

Una empresa diferenciadora tiene un alto nivel de diferenciación, realiza un gran esfuerzo por
segmentar sus mercados y sus habilidades se concentran en el marketing, la investigación y
desarrollo.

Las ventajas de la diferenciación es que se genera lealtad a la marca por parte de los
consumidores y el producto diferenciado crea su propia barrera de entrada al mercado.

Para poder crear una estrategia de diferenciación debemos:

 Analizar tu cadena de valor para entender qué es lo que te hace diferente en cada una de
tus actividades. Dicha diferenciación puede estar en tu tecnología, procesos de
producción, servicio al cliente, diseño de tu producto o en tu propia marca.
 Estar al tanto a las imitaciones que pueda sacar el mercado, ya que, siempre que algo
funciona empieza a haber un sinnúmero de imitaciones.

Si ya tiene una diferenciación en el mercado, es importante que sepas mantenerlo y ser pionero
en ella, caso contrario, perderás tu diferenciación y los competidores se aprovecharán.

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c) Enfoque o Segmentación

Esta estrategia consiste en elegir un segmento al cual atender y, una vez seleccionado éste,
decidir si se va asumir una tendencia hacia la diferenciación o hacia el liderazgo en costos. Una
empresa presentará diversas características en función del sesgo elegido, diferenciación o costos.

Las ventajas de una estrategia de enfoque provienen de la habilidad de la empresa para adaptar la
selección de sus habilidades distintivas a los requerimientos de su segmento. Puede proporcionar
productos que sus rivales no están en condiciones de ofrecer. Los competidores potenciales
tienen que vencer la lealtad de los clientes para poder ingresar al segmento enfocado. Otras
ventajas es que éste permanece cerca del cliente y, por tanto, puede responder rápidamente a sus
necesidades.

Para poder crear una estrategia de enfoque, deberás:

 Buscar un nicho pequeño en el que no se hayan metido tus competidores.

 Asegurarte de que hay suficientes posibles clientes para que sea un negocio rentable para
ti.
 Diseñar productos enfocados a nichos concretos de clientes con gustos específicos, que
estén dispuestos a pagar más por tus productos adaptados a sus necesidades.

Entonces, hay dos formas de enfocarse en un segmento:

 A través del bajo coste: consiste en conseguir una ventaja competitiva en tu nicho a
través de un bajo coste que te lleve a implementar una estrategia de liderazgo de costes en
tu nicho.
 Diferenciación: consiste en conseguir una ventaja competitiva satisfaciendo las
necesidades y gustos específicos de los miembros del nicho elegido, siendo así, mejores
que la competencia.

7.3 ¿Cuál sería la mejor estrategia para tu empresa?

Según el tamaño de tu empresa, podrás decidir, en teoría, la mejor estrategia, ya que, no existe en sí
una opción definitiva, que sea mejor o peor, todo depende del modelo de negocio que tengas o
quieras tener.

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a) Empresa grande
Lo más recomendable para este tipo de empresas son las estrategias de liderazgo en costes y
diferenciación. Aunque estas empresas pueden llevar a cabo cualquiera de las tres estrategias
que vimos, pero, lo mejor sería no centrarse solo en un segmento pequeño, ya que, la “gran
empresa” tiene la capacidad de abarcar mucho mercado.
b) Empresa pequeña
En este tipo de empresas, lo más recomendable serían las estrategias de diferenciación y
enfoque, porque una pequeña empresa nunca podrá competir por el liderazgo en coste, ya que, se
necesita una gran base de producción para poder disminuir el coste por unidad. Entonces, lo que
les queda a estas empresas es competir mediate estrategias de segmentos reducidos o de
diferenciación.

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 CONCLUSIONES
En conclusión, la planeación estratégica es aquella que contribuye a las características de las
estrategias de la empresa, consiste en aclarar nuestros objetivos a futuro. La planeación estratégica se
basa en las fortalezas y debilidades, de esta manera, la misión y visión de la empresa se
cumplen a largo plazo. Entonces, para que una planeación estratégica tenga éxito en la empresa,
tienen que tener gerentes eficientes para llevar a cabo la misión y visión de la organización.

Además, la matriz FODA no es sólo identificar los factores internos y externos, eso es apenas la
mitad del camino, lo importante es identificar las estrategias a seguir al combinar esos factores.

En definitiva, las estrategias genéricas de Porter, nos ayudarán a posicionar a nuestra empresa en lo
más alto del mercado, diferenciándonos de los demás, entendiendo nuestro sector, analizando
nuestros costes de producción para poder reducirlos lo máximo posible. Siempre la tecnología
avanza, y debemos estar pendientes a ello, ya que, este será un factor importante para la reducción de
costes y posicionamiento de nuestra empresa. Debemos tener en cuenta, también, a otros factores
como el servicio al cliente, diseño de nuestros o el marketing en general. Para empresa que recién
está saliendo al mercado, o una pequeña empresa, se recomienda usar las estrategias de
diferenciación o enfoque, pero, si ya es una empresa grande, posicionada en el mercado, se
recomienda usar las estrategias de liderazgo en costes y también la diferenciación.

19
 BIBLIOGRAFÍA

Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en el Sector Público. Marianela

Armijo, ILPES

Castelán, B. (1985). Planeación estratégica y control de gestión su interacción. México: ECASA

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