Liderazgo Organizacional

El Liderazgo Organizacional
Criterios para el ejercicio del liderazgo organizacional.

5 Criterios de Liderazgo Organizacional
1.- Model de Way
2.- Inspire a Shared Vision
3.- Challenge the process
4.- Enable Others to act
5.- Encourage the Hearth
Seguir la presentación: formulario.

Based on Kouzes & Posner Book: “The Leadership Challenge”.
● Para lograr que un equipo de trabajo te siga (no solo
obedezca), debes de representar para ellos alguien
significativo a quien seguir.
I.- Model de Way
● “Si no crees en el mensajero, no creerás el mensaje”
Poner el ejemplo es la base ● La gente primero escucha palabras, después

de la autoridad observa acciones.
moral.Aunque la autoridad ● Para construir credibilidad, el líder debe: Hacer lo que
formal se delega y legitima, dice que va a hacer.
los equipos con los más
● La gente no sigue tu posición, ¡te sigue a ti!
altos rendimientos se basan
en la inspiración del líder y
no solo en la obligación del
subordinado.
● Define tus valores: ¿Quién eres?¿Qué esperas?¿En qué crees?¿En qué confías?.... clarifícalos
y compártelos.
● En cuanto más se puedan alinear los valores institucionales a los personales, más efectivo
podrás ser.
● Alinear los valores es un proceso, no un predicamento; No es igualarlos, es armonizarlos.
● Los líderes no pueden imponer sus valores, se debe trabajar por conocerlos, valorarlos y
alinearlos.
I.- Model de Way

● Los líderes siempre están en vitrina: ¡SIEMPRE!
● Pon el ejemplo:
○ ¿Quieres tiempo? Dedícales Tiempo.
○ ¿Quieres compromiso? Comprométete con sus causas
○ ¿A qué le dedicas Tiempo, dinero y esfuerzo?.. Eso realmente te importa.
¡Cuida tu lenguaje!
Verbal, pero más tu no verbal.
Busca retroalimentación.- No todo lo haces bien, identifica por donde puedes mejorar.
Retroalimentación en el comportamiento, no en la personalidad.
Pon el ejemplo.- La autoridad formal se delega, la moral se conquista.
I.- Model de Way

Ver Video
Aquí
I.- Model de Way

¿Conviene poner el ejemplo?
¿Qué implica?
¿Qué ganas?
I.- Model de Way

● Los líderes son optimistas respecto al futuro y están
Inspire a Shared convencidos que la gente puede hacer la diferencia.
Vision
● Imagina un futuro positivo y compártelo.
Para lograr los mejores
resultados, es importante ● Comparte con tu equipo la visión del futuro: un líder
saber que no se logran por la
nunca llega solo a sus principales metas.
sabiduría de uno, sino la
inteligencia colectiva de
varios. Sin una visión ● Una visión compartida atrae más gente y compromete
compartida, la meta es de mejor al equipo: la gente debe saber que lo que
una persona y difícilmente se hacen es valioso para cumplir los objetivos
cumple como se espera.
● Los líderes comparten la visión del triunfo y hacen ver,

que todos caben en “la gran pintura” y se requiere de
todos para lograrla.
Reflexiona del pasado,
Atiende tu presente,
Prospecta el futuro
Hazlo con pasión.
¿Tu equipo está apasionado por

cumplir sus metas?
La gente no sigue a un líder

medianamente apasionado.
Los Mejores líderes saben

escuchar con cuidado lo que los Una visión compartida se conquista, nunca
demás tienen que decir y sienten. se impone.
II.- Inspire a Shared Vision

Si la gente no cree en el
mensajero, menos confiará en el
mensaje.
SET DE EXAMPLE.

¿Qué comportamientos y actitudes se
encuentran en una organización donde
comparten la visión los colaboradores?
¿Qué situaciones existen cuando los

colaboradores no comparten la visión
compartida?

● “Si quieres resultados diferentes, haz las cosas de
Challenge the diferente manera” A. Einstein.
process ● Desafía los procesos para hacer mejores las cosas;
renovar el espíritu y alcanzar mejores resultados.
El “siempre se ha hecho así” ● A veces el líder debe sacudir las estructuras para
es el primer candado de la romper la zona de confort.
creatividad que posibilita la
● ¡Hay que tomar riesgos para mejorar!; ningún proceso
innovación. Las “cegueras de
está probado antes de echarse a andar en tu contexto.
taller” y acostumbrarse a los
procesos son dos de los ● También importa darle a otros la oportunidad de hacer
peores cánceres de las las cosas diferentes.
organizaciones. ● Asume las críticas constructivas; permite la
retroalimentación.
● Estar convencido de lo que se hace es lo correcto. si
no se comparte la certeza, se vivirá siempre con duda.
Permanece abierto a nuevas ideas y formas de hacer las cosas.
Involucra a tus clientes: ¿Qué piensan y sienten ellos?
Aprende de la experiencia.
GENERA PEQUEÑAS VICTORIAS.

Ningún gran cambio se hace de un brinco, se requieren pequeñas
victorias. Las pequeñas victorias provocan confianza; ven que su trabajo
hace la diferencia
Forma en la resiliencia
III.- Challenge the process

¿Por qué convendría desafiar ciertos
procesos organizacionales?
¿Qué situaciones evidenciarían que hace

falta desafiar el proceso?

Acceder a
Video Aquí

● Desarrolla una cultura de colaboración y trabajo en
Enable Others to equipo.
Act ● Crea un clima de confianza; invierte en ella.
● Los mejores resultados organizacionales se alcanzan
Desarrolla una cultura de cuando existe confianza en el equipo.
acompañamiento. Faculta a ● Primero debe existir la confianza, para que el liderazgo
los demás para hacer las
sea efectivo: nunca al revés.
cosas, confía en la persona y
● El líder pone el ejemplo en la confianza.
evalúa sus resultados.
● La confianza es contagiosa: es viral.
● Demuestra preocupación en el otro, no solo en lo que
hace el otro.
● Comparte con ellos información y conocimientos:
desarrolla su competencia.
1. Facultar - Delegar
2. Define responsabilidades y metas comunes; así la

colaboración será también necesaria.
3. Dar retroalimentación es vital.
4. La gente debe saber que trabajando en conjunto

obtiene mejores resultados.
5. Desarrolla en la gente su autoconfianza en sus

habilidades y capacidades.
6. La proactividad no se censura, se canaliza.
7. Delega responsabilidad para rendir cuentas sobre

cosas específicas.
8. Rendición de cuentas para mejorar.
IV.- Enable others to act

¿Por qué solemos ser controladores de los
comportamientos de las personas?
¿Qué situaciones nos generan esas

actitudes y cómo resolverlo?

● Reconoce el esfuerzo de la gente: suficiente o no, es
Encourage the un desempeño sujeto a valoración.
Heart ● Espera lo mejor; clarifica esa expectativa.
● Personaliza el reconocimiento.
Reconocer el esfuerzo, ● Cree en el equipo; hazlo evidente.
valorar el empeño y evaluar ● ¡Aguas! Efecto pigmaleón.
los resultados deben ser
● Asignales retos que desafíen; esto evidencía
procesos formativos y
confianza.
gratiﬁcantes. La motivación
es una necesidad ● Clarifica tus estándares de excelencia.
permanente. ● Retroalimentación siempre, para mejorar y para
reconocer.
● ¿Sabes qué motiva a tu gente?
● Se creativo para reconocer.
● “Just Say Thank You”
1. APRENDE A CELEBRAR.
2. Revive el sentido de comunidad, de propósito y
logro.
3. Recuerdale a la gente su propósito.
4. No olvides los reconocimientos públicos.
5. Celebra con todos, hasta con los que no se
involucran.
6. Las personas agradecen cuando nos
preocupamos por ellos, no solo por lo que hacen.
7. Recuerda los momentos especiales de las
personas; esto hará que se sientan presentes.
V.- Encourage the Heart

¿Hasta qué punto vale la pena reconocer el
esfuerzo de la gente?¿Siempre?¿en todo?
¿Cuándo sí y cuando no?
¿Qué pasa cuando no se reconoce el

desempeño de la gente?¿Qué situaciones
o actitudes?
III.- Encourage the Heart

1. Identifica en tu ejercicio de liderazgo, 3 ejemplos por cada uno de los 5 criterios
planteados:
Conclusión.
1.- Model de Way
2.- Inspire a Shared Vision
3.- Challenge the process
4.- Enable Others to act
5.- Encourage the Hearth
Ejemplos sobre experiencias que sí pasan o que no pasan; que tu como líder sí realizas o
aquellas que consideras deberías realizar.
Vía blackboard, cierra el jueves a media noche. Actividad individual
Actividad
Conclusión.
Actividad
Conclusión.
Actividad
ESTUDIO DE CASO:
Resuelve en equipos el siguiente estudio de caso. sobre el liderazgo
Conclusión.
organizacional. La actividad se deberá realizar en equipos de 4
personas.
Actividad

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1.- Model de Way

2.- Inspire a Shared Vision

3.- Challenge the process

4.- Enable Others to act

5.- Encourage the Hearth

Seguir la presentación: formulario.

Poner el ejemplo es la base ● La gente primero escucha palabras, después

● Alinear los valores es un proceso, no un predicamento; No es igualarlos, es armonizarlos.

I.- Model de Way

Pon el ejemplo.- La autoridad formal se delega, la moral se conquista.

I.- Model de Way

I.- Model de Way

I.- Model de Way

● Los líderes comparten la visión del triunfo y hacen ver,

¿Tu equipo está apasionado por

La gente no sigue a un líder

Los Mejores líderes saben

II.- Inspire a Shared Vision

II.- Inspire a Shared Vision

¿Qué situaciones existen cuando los

II.- Inspire a Shared Vision

GENERA PEQUEÑAS VICTORIAS.

III.- Challenge the process

¿Qué situaciones evidenciarían que hace

III.- Challenge the process

III.- Challenge the process

2. Define responsabilidades y metas comunes; así la

3. Dar retroalimentación es vital.

4. La gente debe saber que trabajando en conjunto

5. Desarrolla en la gente su autoconfianza en sus

6. La proactividad no se censura, se canaliza.

7. Delega responsabilidad para rendir cuentas sobre

8. Rendición de cuentas para mejorar.

IV.- Enable others to act

¿Qué situaciones nos generan esas

III.- Challenge the process

V.- Encourage the Heart

¿Qué pasa cuando no se reconoce el

III.- Encourage the Heart

2.- Inspire a Shared Vision

3.- Challenge the process

4.- Enable Others to act

5.- Encourage the Hearth

Vía blackboard, cierra el jueves a media noche. Actividad individual

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