Caso Ualas Enfoque

Machine Translated by Google
EN1763
Caso de estudio
Estrategia de Clientes “Tech and Touch” de Ualá:

Un David Fintech vs. los Goliat de la industria de servicios financieros en
América Latina
Adaptado con permiso
06/20216677
Este estudio de caso fue escrito por David Dubois, profesor asociado de marketing en INSEAD. Está destinado a ser
utilizado como base para la discusión en clase más que a ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación
administrativa. El autor desea agradecer a Pierpaolo Barbieri, Maia Eliscovich Sigal, Manuel Franck, Martin Bellocq,
Marcelo Morales Rins, Andres R. Ledermann por su tiempo y aportes, así como a Agustin Bastien (MBA '20J), Hazel
Hamelin, Annie Peshkam y Stevan Jito. Suwiko por ayudarnos a desarrollar el caso.
Hay materiales didácticos adicionales disponibles en https://publishing.insead.edu/case/
uala Copyright © 2021 INSEAD

NO SE PUEDEN HACER COPIAS SIN PERMISO. NINGUNA PARTE DE ESTA PUBLICACIÓN PUEDE SER COPIADA, ALMACENADA, TRANSMITIDA,
TRADUCIDA, REPRODUCIDA O DISTRIBUIDA EN NINGUNA FORMA O MEDIO SIN EL PERMISO DEL PROPIETARIO DE LOS DERECHOS DE AUTOR.
Este documento está autorizado para su uso únicamente en el Enfoque al Cliente de Jesús Vega Centeno Paliza (PRE 2023II) en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) de agosto de 2023 a diciembre.
Introducción
Marzo de 2021. Trabajando desde su oficina central en Buenos Aires, Pierpaolo Barbieri, CEO y fundador de Ualá, cerró su
computadora portátil después de una larga reunión con los miembros principales del equipo: la jefa de negocios de Ualá (y
ex jefa de personal), Maia Eliscovich, jefa de producto. Marcelo Morales Rins, y el jefe de marketing Martín Bellocq. En
menos de cuatro años desde su lanzamiento en octubre de 2017, la compañía había adquirido la asombrosa cifra de 2,7
millones de nuevos clientes de un mercado de 45 millones en Argentina.
Barbieri, historiador de formación, se sintió orgulloso de este resultado. Después de haber estudiado cómo se desarrolló el
nazismo a costa de los alemanes económicamente privados de sus derechos en la década de 1930 e incluso haber
publicado un libro sobre la economía nazi1 muy bien cómo las luchas financieras de la gente podían alimentar el extremismo.
, Sabía
Y estaba convencido de que una mayor confianza en la banca y la inclusión financiera podrían desempeñar un papel
positivo en la precaria situación social y política de Argentina. Desde que Barbieri pensó por primera vez en Ualá en 2015,
estas ideas contribuyeron a moldear los valores de la empresa y la ambición de combinar su misión social y al mismo
tiempo volverse rentable.
A pesar del éxito de Ualá y de una nueva ronda de financiación de 150 millones de dólares, estaban surgiendo más
desafíos. Nuevos competidores del sector financiero habían ingresado al mercado tras el éxito de Ualá. Brubank, un banco
digital fundado por el ex director ejecutivo de Citibank, había intensificado la competencia en el espacio de gestión de
finanzas personales. Mercado Pago, el brazo financiero del mercado en línea Mercado Libre (apodado “el Amazonas de
América Latina”) había ganado prominencia con el cambio a las compras en línea durante la pandemia y se estaba
expandiendo al espacio B2B. En una región que había sufrido una mayor devastación sanitaria y económica a causa de la
pandemia que cualquier otra, ¿cómo cambiarían estos acontecimientos la forma en que las personas administran sus
finanzas personales?2
El equipo había estado discutiendo cómo asegurar el crecimiento futuro en preparación para la próxima reunión de
inversores. Su ambición era ser el próximo “unicornio” de América Latina. Sobre la mesa había dos opciones que no se
excluyen mutuamente:
Profundizar el alcance de los servicios financieros entre los clientes existentes (es decir, agregar otros
servicios financieros, aún sin explotar)
Aprovechar la reputación y experiencia de Ualá en la rápida adquisición de clientes para expandirse a otras geografías
o segmentos (por ejemplo, pymes) en América Latina.
Barbieri se preparó para su carrera diaria. Pensaba mejor cuando corría y quería tiempo para reflexionar sobre la salsa
secreta de Ualá. Independientemente del camino elegido, todo el equipo de liderazgo estaba convencido de que debían
aprovechar lo que habían hecho y aprendido hasta ahora. Tenían una semana para finalizar el plan antes de reunirse con
los inversores.
El mercado bancario argentino en 2017

Marcado por repetidas turbulencias financieras desde la década de 1990 y una inflación crónica, el sector bancario argentino
permaneció entre los menos confiables del mundo. 3 Conciencia y uso de productos financieros
1 Barbieri, Pierpaolo (2015) El imperio en la sombra de Hitler: la economía nazi y la guerra civil española (Cambridge, Mass.: Harvard
Prensa Universitaria)
2 www.worldbank.org/en/news/pressrelease/2021/03/29/recoveryofferschancetobuildbackbetterinlatinamericaand
el Caribe
3 Monitor de confianza Edelman 2018
Copyright © INSEAD Este 1

documento está autorizado para su uso únicamente en el Enfoque al Cliente de Jesús Vega Centeno Paliza (PRE 2023II) en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) de agosto de 2023 a diciembre
era bajo. En 2017, el 44% de los argentinos supuestamente tenía una cuenta bancaria, una cifra menor que la de sus
vecinos Brasil (56%) y Uruguay (61%), y muy por debajo del 91% de Estados Unidos o el Reino Unido (ver Cuadro 1).
La penetración de las tarjetas fue igualmente baja. Una pequeña proporción dependía de los bancos para obtener un
préstamo (7%) o una cuenta de ahorro (6%). La mayoría de los argentinos usaban efectivo y confiaban más en el dólar
estadounidense que en el peso argentino. “Integrado en la cultura del país”, el dólar sigue siendo “la moneda en la que
4
se realizan transacciones inmobiliarias, se contraen algunas deudas y, si es posible, se acumulan ahorros”.
La estructura del sistema financiero hizo poco para fomentar la confianza en las organizaciones bancarias (Anexo 2).
En 2017, los bancos públicos y privados administraron respectivamente aproximadamente el 40% y el 30% de los
activos, y el resto lo manejaron compañías de seguros, fondos mutuos y un fondo gubernamental (FGS) creado
después de la crisis financiera de 2008. 5 Los cinco principales bancos (los estatales BNA, Provincia, Santander,
Galicia y BBVA Francés) tenían 91.000 millones de dólares en activos bajo gestión (la mitad del total del país).
Dependían de las sucursales tradicionales para atender a los clientes, lo que generaba la percepción de que los bancos
estaban pasados de moda y el acceso era limitado.
Los bancos argentinos tenían uno de los niveles más altos de rentabilidad bancaria.6 Cobraban tarifas mensuales
incluso por servicios simples como abrir y mantener una cuenta corriente o de ahorro, realizar depósitos y retiros de
efectivo, y por tarjetas de débito. Además, las sucursales no estaban convenientemente ubicadas y los consumidores
a menudo eran rechazados debido a papeleo inadecuado o barreras administrativas. Acceder a préstamos o realizar
pagos en línea no fue fácil. A menudo se formaban colas frente a las sucursales bancarias para pagar las facturas
(antes de Covid). Para las personas que trabajaban en la economía informal (empleos no registrados, a menudo
pagados en efectivo), los bancos eran particularmente inaccesibles. En cambio, la mayoría de los argentinos dependían
de la comunidad, la familia o los amigos para ahorrar, prestar o pedir dinero prestado.
Barbieri, nacido y criado en Argentina, sabía por experiencia que los servicios bancarios podían mejorarse mucho.
Había viajado mucho y había visto los primeros experimentos de banca en línea en Europa y Estados Unidos,
particularmente cuando era estudiante en Harvard y Cambridge, donde se especializó en Historia. 7
El auge de la banca en línea: primeros experimentos

Sujeto a regulaciones estrictas y un largo legado, el sector bancario global llegó tarde a la transformación digital en
comparación con otros, como los bienes de consumo de rápido movimiento. Los servicios bancarios en línea no
despegaron hasta 200809, impulsados por una pérdida de confianza en los bancos tradicionales tras la crisis financiera
y un renovado interés en formas alternativas de banca (Anexo 3).
Las innovaciones en el espacio de la banca en línea tomaron diversas formas. Algunos experimentos iniciales
provinieron de bancos tradicionales obligados a responder a la creciente demanda de finanzas personales en línea. Por
ejemplo, bancos como BoA y Wells Fargo actualizaron sus interfaces bancarias en línea para ofrecer servicios similares
a las sucursales: depósitos, transferencias y pagos nacionales en línea. En Argentina, bancos como Santander habían
incorporado progresivamente la banca en línea desde 2015, pero con resultados mixtos debido a la mala experiencia
del cliente.
Varios actores globales tradicionales también lanzaron sus propios bancos con un nombre diferente.
Los bancos franceses BNP Paribas y Société Générale lanzaron respectivamente Hello Bank! y
4 www.aljazeera.com/economy/2019/9/13/theusdollarissewnintoargentinaseconomyanditsculture 5
www.imf.org/external/pubs/ft/scr/2016/cr1664.pdf 6
www.ft.com/content/ad59b079fc1d468184cb3218768f0c6c 7
https://en.wikipedia.org/wiki/Pierpaolo_Barbieri

Banco Boursorama. Atrajeron a nuevos consumidores e incorporaron progresivamente productos complejos como crédito, comercio en
línea y otras herramientas de gestión financiera personal.
Alternativamente, los grandes actores podrían adquirir una nueva empresa de tecnología financiera capaz de garantizar una experiencia
de cliente en línea perfecta.
Barbieri se inspiró particularmente en Simple, una nueva empresa bancaria con sede en Oregón, lanzada en 2009 y adquirida por el
español BBVA: “Se inició mucho antes que los bancos digitales europeos y era solo eso: una simple cuenta corriente con una tarjeta
blanca, UI UX [interfaz de usuario, experiencia de usuario] muy simple y atractivo para cualquiera”.8
La competencia también aumentó debido al auge de los servicios bancarios exclusivamente en línea –algunos inicialmente sin licencia
bancaria– denominados “neobancos”, como el alemán N26 (2013), el brasileño Nubank (2013) y los ingleses Revolut (2015) y Monzo
(2015). ). Las empresas de tecnología financiera crecieron más allá de su mercado inicial al ofrecer aplicaciones populares, centradas en
el cliente y solo para dispositivos móviles que facilitaron la banca.
Su éxito se debió en gran medida a costos más bajos y una experiencia superior para el cliente. 9 La falta de una
infraestructura bancaria heredada en Argentina y una gran porción de la población "no bancarizada" impulsaron importantes inversiones
de capital de riesgo en el espacio fintech con la ambición de desafiar el status quo.
Finalmente, los nuevos participantes alteraron el panorama al lanzar sus propios servicios. El grupo de telecomunicaciones Orange creó
Orange Bank en 2017. La disrupción también provino de China, donde las 'grandes tecnológicas' competían para establecer bancos en
línea. WeBank de Tencent (lanzado en 2015) lideró la carrera, ocupando el primer lugar en activos totales, préstamos totales, ganancias
netas y retorno sobre el capital, además de reclamar el índice de préstamos morosos más bajo. 10
El movimiento inicial de Ualá: decisiones clave
Fue en este contexto que Barbieri puso en marcha su nueva oferta financiera en 2017. Después de un largo período de crecimiento,
seguido de una severa recesión, la economía argentina estaba comenzando a recuperarse gracias a la liberalización y la resolución de
cuestiones políticas clave. Su idea había estado madurando desde 2015 y resonó entre los inversores experimentados David Fialkow y
Kevin Ryan, así como en el fondo de gestión de George Soros. La ronda serie A recaudó 10 millones de dólares en 2015.
Al crear la empresa, invirtió tiempo en reclutar personas con las habilidades necesarias para respaldar sus objetivos de crecimiento. Sus
dos primeras incorporaciones fueron Javier Alcalde, Jefe de Administración, y Marcelo Morales Rins, Jefe de Producto. En 2017, el ex
Googler Martín Bellocq, Joaquín Diz, Andrés Ledermann y Andrea Arrebola (todos con una sólida experiencia bancaria) se unieron al
equipo inicial (ver Anexo 4). Quizás porque se había especializado en historia, Barbieri veía a las personas como los pilares de cualquier
empresa duradera, tanto en los negocios como en la política, e instó al equipo a adoptar una mentalidad ágil (Anexo 5).
A finales del verano de 2017, había llegado el momento de ultimar las decisiones y poner en marcha la estrategia de lanzamiento en la
que habían trabajado durante dos años. Barbieri recordó el principal tema de discusión antes del lanzamiento: la salsa secreta que le
permitió a Ualá conquistar 2,7 millones de clientes en menos de cuatro años.
8 www.ft.com/content/23db80d461934b228b15074ba2f96d1c 9
www.investorschronicle.co.uk/fundsetfs/2020/10/01/fintechdisruptors/ 10
www.chinabankingnews.com/2019/02/26/tencentleadschinesetechgiantsinonlinebanking/

Segmentación, Targeting y Posicionamiento de Clientes

Barbieri y su equipo primero tuvieron que decidir a qué segmento(s) de clientes dirigirse. Habían identificado al menos
seis grupos distintos que diferían en demografía y necesidades bancarias, además de otros aspectos que vale la pena
considerar para una empresa digital (ver Anexo 6). Dados sus recursos limitados, el equipo tuvo que limitar el enfoque,
elegir un solo segmento o una combinación de ellos, o incluso un subsegmento.
El siguiente paso fue definir la identidad y posicionamiento de la marca. Las mejores marcas, reflexionó Barbieri,
ocupaban un espacio bien definido en la mente de los consumidores, muchas veces cristalizado en una palabra o frase
de alto impacto. Esto fue especialmente cierto para las nuevas marcas. Como admirador del Dollar Shave Club, que
había revolucionado la distribución de maquinillas de afeitar y productos de aseo personal (comprados por Unilever por
mil millones de dólares), sabía que los cofundadores Mark Levine y Michael Dubin habían impulsado el "bajo costo"
como diferenciador. .
Más cerca de casa, Nubank, la fintech más grande de América Latina y de gran éxito en Brasil, enfatizó el
"empoderamiento del consumidor", según el lema "Finalmente, tienes el control de tu dinero" del cofundador David Vélez.
11 El banco digital francés Boursorama Banque adoptó un posicionamiento de estilo
de vida, destacando los beneficios sin complicaciones de la banca en línea (menos tiempo dedicado a las operaciones
bancarias, más en la vida).12 El equipo tuvo que identificar los beneficios clave y el marco de referencia para construir
una identidad de marca. para apoyar la nueva oferta de Ualá. ¿Qué posicionamiento resonará mejor con el segmento
elegido?
Lanzamiento al mercado: cartera de productos y precios, promoción y

Comunicación
La estrategia de comercialización implicó una serie de cuestiones operativas clave. El primero fue el producto en sí:
¿Ualá debería tomar la forma de un banco digital? ¿Deberían considerar abrir instalaciones bancarias físicas? Dada la
baja penetración de tarjetas en el país, ¿Ualá debería lanzar una tarjeta? ¿Y cómo debería abordar las barreras
regulatorias (por ejemplo, la necesidad de una licencia bancaria)? Una posibilidad era ofrecer servicios permitiendo que
un banco existente o un servicio de transferencia de dinero proporcionara la interfaz con el cliente.
Cualquiera que fuera la naturaleza del servicio, había que determinar e implementar la estrategia y el surtido del producto.
¿Qué niveles de servicio (tipo de cuenta: de ahorros o corriente)? ¿Productos (por ejemplo, tarjeta de débito o crédito)?
¿Transacciones (transferencia de dinero, transacción en línea)? ¿Funciones de apoyo (solicitudes de préstamos,
interacción con representantes bancarios, cajeros automáticos)?13 Dependiendo del segmento elegido, ¿hasta dónde
deberían invertir en educación? Los clientes nuevos en la banca se beneficiarían de las “demostraciones” de servicios y
consejos de administración de dinero.
Una segunda pregunta tenía que ver con los precios. Las opciones sobre la mesa incluían (a) un costo por transacción
(b) una tarifa mensual, (c) alguna combinación de las dos. Los disruptores en línea habían demostrado ser innovadores
a este respecto. Revolut había cambiado a una estrategia freemium unos años después de su entrada al mercado – básico
11 https://techcrunch.com/2021/01/28/fintechdarlingnubankraisesblockbuster400mseriesgat25bvalue/;
consulte también la campaña “Now You See” de Nubank: www.youtube.com/watch?
v=HJ8TXUl1Vps 12 Véase, por ejemplo, “¡el banco que te permite evitar el banco!” de Boursorama
Banque. campaña www.youtube.com/watch?
v=mel2f2QwsBU 13 Ver http://en.wikipedia.org/wiki/Mobile_banking

Los servicios estaban libres de cargos por servicio, con actualizaciones opcionales para usuarios avanzados. 14 El pago por uso
La opción Ir implicaba establecer tarifas mensuales para distintos umbrales de servicio. Finalmente, en el caso de que Barbieri optara
por una estructura cooperativa sin licencia, tendría que haber algún reparto de cargos con los socios bancarios, algo que se negociaría.
El conjunto final de preguntas estuvo relacionado con la mezcla de marketing. ¿Qué canales de comunicación, estrategia de contenido
y promoción respaldarían mejor el éxito? Barbieri, que tiene experiencia de primera mano en las redes sociales (Twitter), ya contaba
con decenas de miles de seguidores en 2017. Entendía la importancia de la mecánica de la influencia en línea, pero se preguntaba
hasta qué punto podría respaldar una nueva oferta en el sector bancario. ¿Qué estrategia de contenido y qué medios tuvieron más
sentido para comunicar el mensaje (por ejemplo, una combinación de medios pagos como la televisión, medios propios como el sitio
web de Ualá y medios ganados creados por los consumidores)? ¿Debería Ualá aprovechar a los influencers en línea y, de ser así,
cómo podrían respaldar mejor el posicionamiento?
A través de su conversación con Bellocq, Barbieri también se dio cuenta de la importancia de los datos en la estrategia de acceso al
mercado. ¿Cuál es la mejor manera de utilizar los datos para impulsar el crecimiento con un presupuesto publicitario mucho menor que
el de los grandes bancos tradicionales?
Avance rápido hasta 2021: Estrategia de crecimiento posterior a la COVID: ¿dónde y cómo?
Barbieri reflexionó sobre el impresionante crecimiento al que habían conducido sus decisiones de 2017:
En abril de 2020 se superó el listón de los 2 millones de clientes.
Solo en 2020, los volúmenes de pago de facturas se multiplicaron por cinco y el dinero se transfirió digitalmente.
a cuentas online en su Argentina natal se había multiplicado por seis.
Luego de su lanzamiento en México en septiembre de 2020, Ualá había alcanzado 100,000 clientes en un tercio del tiempo que
tomó en su mercado local.15
Pero el éxito trajo desafíos por parte de los actores emergentes Brubank y un nuevo “Goliat digital”, el servicio de pago en línea
Mercado Pago. Para ganar la segunda ronda, tuvieron que aprovechar su éxito inicial. ¿A qué se debe el crecimiento de Ualá y cómo
podría responder el equipo a los nuevos participantes?
Había que tomar decisiones estratégicas rápidamente: ¿profundizar los servicios financieros de Ualá con los clientes existentes, crecer
geográficamente o expandirse a nuevas categorías (como B2SmallB/Pymes) donde Mercado Pago había incursionado?
14 https://fintechlabs.com/subscriptionbankingrevolutlaunchesafreemiummodel/ 15
Pandemia impulsa al sector tecnológico de América Latina, Financial Times, 6 de abril de 2021

Exhibición 1
Penetración de Servicios Financieros en LATAM (EE.UU. y Reino Unido como referentes)
Fuente: Bank Global Findex 2017 .1 Cuenta de institución financiera (% de edades entre 15 y 34 años). 2 Posesión de tarjeta de débito (% de 15 años o más).
3 Tomada prestada de una institución financiera (% de 15 años o más). 4 Ahorró en una institución financiera en el último año (% de 15 a 34 años).
Anexo 2
Estructura del Sistema Financiero Argentino, 2016 (en %)
Fuente: Banco Central Argentino

Anexo 3
Búsquedas web globales sobre el tema “banca en línea” (datos de Google, 20042021)
Fuente: Tendencias de Google (https://trends.google.com/trends/explore?date=all&q=%2Fm%2F0352k1)

Anexo 4
Equipo de Liderazgo de Ualá
Fuente: Ualá

Anexo 5
Sede de Ualá en Buenos Aires, 2019
Fuente: Ualá

Anexo 6
Segmentación de clientes en 2017
Fuente: Análisis del autor.


Caso Ualas Enfoque

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Ualas Enfoque

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Ualas Enfoque

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Machine Translated by Google

Estrategia de Clientes “Tech and Touch” de Ualá:

Adaptado con permiso

Hay materiales didácticos adicionales disponibles en https://publishing.insead.edu/case/

uala Copyright © 2021 INSEAD

El mercado bancario argentino en 2017

Copyright © INSEAD Este 1

El auge de la banca en línea: primeros experimentos

Copyright © INSEAD Este 2

El movimiento inicial de Ualá: decisiones clave

Copyright © INSEAD Este 3

Segmentación, Targeting y Posicionamiento de Clientes

Lanzamiento al mercado: cartera de productos y precios, promoción y

Copyright © INSEAD Este 4

­ En abril de 2020 se superó el listón de los 2 millones de clientes.

Copyright © INSEAD Este 5

Fuente: Banco Central Argentino

Copyright © INSEAD Este 6

Fuente: Tendencias de Google (https://trends.google.com/trends/explore?date=all&q=%2Fm%2F0352k1)

Copyright © INSEAD Este 7

Copyright © INSEAD Este 8

Copyright © INSEAD Este 9

Fuente: Análisis del autor.

Copyright © INSEAD Este 10

También podría gustarte

En abril de 2020 se superó el listón de los 2 millones de clientes.