GESTIÓN DE

RIESGOS

Incrementar la
probabilidad y el impacto
de eventos positivos, así
como disminuir la
probabilidad y el impacto
de evento negativos.
Objetivos del Curso

Entender la importancia de la gestión de riesgos en los

proyectos.

Conocer la metodología propuesta de la gestión de

riesgos

Conocer algunas herramientas de tecnología para las

simulaciones probabilísticas de riesgos.
Agenda

Módulo 1 - El Riesgo
Introducción - Beneficios
- Componentes

Módulo 2 - Gestión de Riegos

Gestión de Riesgos - Planificación
- Identificación de Riesgos
Módulo 3 - Análisis Cualitativo
Análisis y planes de - Análisis cuantitativo
respuesta - Planes de respuesta y disparadores

Módulo 4 - Areas de Gestión y riesgos

Enfoque en áreas de - Sofware de TI para riesgos
gestión y TI
TALLER
PLANIFICA
TU VIAJE

Preparar a los
participantes
para la gestión
de riesgos
Planifica tu viaje.
El verano está de regreso y Daniel ha decidido emprender una caminata de
5 KM en Chosica. Ayudemos a Daniel a pensar en que necesita llevar para la
travesía.
¿Consideraste alguno de estos?
• No llevar nada. • Tijera
• Botella de agua • Cámara
• Chaquetas de lluvia • Radio de Comunicación
• Repelente
• Bloqueador
• Comida enlatada
• Un gorro
• Un paraguas
¿En que Contexto?
• Zapatillas antideslizante
• Lentes de sol
• Bastón
• Canguro/Morral
¿Cuales son los costos y consecuencias de
los riesgos que ocurren en el proyecto?

¿Cuales es la tolerancia al riesgo que

tienen los diferentes grupos?
Introducción a la
gestión de riesgos
Capítulo 1
Introducción a la gestión de Riesgo

Gestión de riesgos

Beneficios de gestión de riesgos

Mitos y/o creencias

Riesgo

Categorías del riesgo

Roles y responsabilidades de la gestión de riesgo

Estándares de gestión de riesgo

Introducción a la gestión de Riesgo

Gestión de riesgos

Beneficios de gestión de riesgos

Mitos y/o creencias

Riesgo

Categorías del riesgo

Roles y responsabilidades de la gestión de riesgo

Estándares de gestión de riesgo

¿Cómo se hubiera evitado esta situación?

PLAN DE
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
¿Qué es gestión de riesgos?
¿Qué es gestión de riesgos?

1. Planificar 2. Identificar 3.Analizar

4. Planificar como 5. Implementar los

enfrentarlos planes
¿Qué es gestión de riesgos?

…la probabilidad y el impacto de

los eventos positivos
&
…la probabilidad y el
impacto de los eventos
adversos
¿Qué es gestión de riesgos?

PROHIBIDO
Introducción a la gestión de Riesgo

Gestión de riesgos

Beneficios de gestión de riesgos

Mitos y/o creencias

Riesgo

Categorías del riesgo

Roles y responsabilidades de la gestión de riesgo

Estándares de gestión de riesgo

 Beneficios de la gestión de riesgos
1. Ayuda a ser CENTRALIZA e
PROACTIVOS INTEGRA los
mejorando la riesgos y su
predicción gestión

3. Asegura tener Contribuye a un

PLANES para mejor manejo de
responder ante las ÁREAS de
riesgos gestión

5. Genera información valiosa

que permite una mejor toma
de DECISIONES.
Introducción a la gestión de Riesgo

Gestión de riesgos

Beneficios de gestión de riesgos

Mitos y/o creencias

Riesgo

Categorías del riesgo

Roles y responsabilidades de la gestión de riesgo

Estándares de gestión de riesgo

 MITO 1
¿Los riesgos se
gestionan en
proyectos grandes o
complejos
SOLAMENTE?
 MITO 2
¿Gestionar los riesgos
insume demasiado
tiempo y dinero?
 MITO 3
¿Gestionar los riesgos
es muy difícil?
Introducción a la gestión de Riesgo

Gestión de riesgos

Beneficios de gestión de riesgos

Mitos y/o creencias

Riesgo

Categorías del riesgo

Roles y responsabilidades de la gestión de riesgo

Estándares de gestión de riesgo

¿Qué es un riesgo?
Riesgo es…

“un evento o condición incierta, que si ocurre, afecta negativa o

positivamente a uno o más de los objetivos del proyecto”. Estos
objetivos pueden ser el costo del proyecto, su calidad, su tiempo,
o su alcance, entre otros. Fuente: Guía PMBOK
Tipos de riesgo

NEGATIVOS

IMPREVISIBLE TIPOS DE PREVISIBLE

RIESGO

POSITIVOS
Tipos de riesgo

Riesgo Negativo Riesgo Positivo

¿Qué puede salir ¿Qué oportunidades

mal? hay?

AMENAZA OPORTUNIDAD
Riesgo Negativo

¿Qué hacer? Minimizarlos

Riesgo: El cantante por

algún motivo no pueda
asistir.
Causa: Se demoró el vuelo
del cantante o se enfermó el
cantante

Impacto: Se cancela el
concierto
Riesgo Positivo

¿Qué hacer? Maximizarlos

Riesgo: OPORTUNIDAD de
lograr el doble de asistencia
que en el año previo.

Causa: Lugar conocido y uso

de medios

Impacto: Mayores ingresos

Tipos de riesgo

Riesgo Previsible Riesgo imprevisible

Es posible No se puede
identificarlos y identificar o
gestionarlos. gestionar
proactivamente.
Tipos de riesgo

Riesgo Previsible Riesgo imprevisible

Explosión de la
Accidente Nuclear de
plataforma petrolífera
Fukushima I
Deepwater Horizon USA
Grafica imprevisible o previsible

No hay información Hay información Se tiene toda la

parcial información

reservas de reservas de
Desconocido Conocido
gestión contingencia

Espectro de la gestión de riesgos del proyecto

Incertidumbre total Incertidumbre parcial Certidumbre total

Cuanto menos información exista, más riesgos van a haber.

+ RIESGOS

- INFORMACIÓN
+
Componentes en el riesgo
Disparador
Foco

Disparador
Causa RIESGO

Si ocurre Disparador

Consecuencia consecuencia positiva

negativa (AMENAZA) (OPORTUNIDAD)
minimizarlos maximizarlos

IMPACTO
en los objetivos del proyecto
Ejemplo

Debido a la <Causa> puede ocurrir el <Riesgo o evento incierto>, lo

que provocaría el <Impacto en el/los objetivos del proyecto>.

Debido a la <alta rotación de personal expatriado del proyecto>

puede ocurrir una <mala gestión de los recursos humanos>, lo que
provocaría una <disminución de la productividad y aumento del
plazo del proyecto>.
Probabilidad e impacto del riesgo

RIESGO = FUNCIÓN DE ( PROBABILIDAD * IMPACTO)

Pronóstico Máxima
Lluvia 19°C
CONSECUENCIAS
Probabilidad Mínima
50% 13°C
Tolerancia al riesgo

¿ Cuál es tu actitud frente al riesgo?

Indica que niveles de riesgo aceptan o no los involucrados, en qué áreas es
tolerante y en cuáles no

Reacio Neutral Atraído por el riesgo

Umbral del riesgo

Nivel de Riesgo
• Costo

Aceptable Inaceptabl
• Tiempo
• Calidad

e
UMBRAL
• Técnico
• Recurso
Introducción a la gestión de Riesgo

Gestión de riesgos

Beneficios de gestión de riesgos

Mitos y/o creencias

Riesgo

Categorías del riesgo

Roles y responsabilidades de la gestión de riesgo

Estándares de gestión de riesgo

Categoría de Riesgos

CATEGORÍAS DE RIESGO
según

La estructura de desglose de La fase en que se encuentra

riesgos (RBS) el proyecto
La estructura de desglose de riesgos (RBS)

Proyecto de Ingeniería
y construcción

Riesgos de Riesgos
Ingeniería Construcción Procura Comunidad
gestión imprevisibles
Competencia de
Experiencia Precom&Com Proveedores Seguridad
dirección

Información Actividades Tráfico y

Constructabilidad Medio Ambiente
brindad críticas logística

Cambios Ing. detalle

Financiamiento
La estructura de desglose de riesgos (RBS)

Proyecto sitio web

Riesgos de Riesgos Riesgos de Riesgos Riesgos Riesgos

gestión técnicos capacitación internos externos imprevisibles
Competencia Hardware y Disponib. del Resistencia
Políticos
de dirección plataforma profesor al cambio

Fechas Diferencias Recursos

Software económicos inflación
ajustadas culturales técnicos

Mnto Cambios en
Hipótesis
impuestos

Definición
del alcance
La estructura de desglose de riesgos (RBS)

Proyecto sitio web

Riesgos de Riesgos Riesgos de Riesgos Riesgos Riesgos

gestión técnicos capacitación internos externos imprevisibles
Categorías de riesgo: Riesgos en la dirección del proyecto
Competencia Hardware y Disponib. del Resistencia
El director del proyectoprofesor Políticos
no tiene mucha experiencia, con lo cual el plan del proyecto podría ser irrealista,
de dirección plataforma al cambio
impidiendo lograr en tiempo y forma los objetivos de tiempo, costo o calidad.
Fechas La cantidad de requerimientos técnicos y funcionales
Diferencias Recursosa implementar y probar en el proyecto son demasiados
considerando el tiempo disponible para ello, podrían no terminarseeconómicos
Software a tiempo, provocando entregar el
inflación
ajustadas culturales técnicos
proyecto tarde.
Se asume que se contará con seis ingenieros en el proyecto desde el inicio, si no cumplen con su
Cambios en
Hipótesis compromiso
Mnto de asignar a estas personas, el proyecto se retrasaría. Otra causa del riesgo: Las hipótesis
cambian durante el proyecto. impuestos
Una definición incompleta o muy genérica del alcance pone en riesgo el implementar todo el alcance,
Definición impactando negativamente la satisfacción del cliente con el proyecto.
del alcance Otras causas de riesgo: requerimientos no aprobados, cambios frecuentes al alcance, y redundancia en el
alcance
La fase en que se encuentra el proyecto
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Comienzo Planificación Ejecución Cierre
valores en $/ riesgo

Período donde el impacto

es más alto

Tiempo

Planes y especificaciones Cliente

Falta de expertos Huelgas
genéricas insatisfecho
Mala definición del problema Falta una EDT realista Mala comunicación Falta de fondos
Desacuerdos con el
Objetivos no están claros Poco apoyo del patrocinador
proveedor
Causas de riesgo por fase, o en la vida del proyecto
Introducción a la gestión de Riesgo

Gestión de riesgos

Beneficios de gestión de riesgos

Mitos y/o creencias

Riesgo

Categorías del riesgo

Roles y responsabilidades de la gestión de riesgo

Estándares de gestión de riesgo

Roles y responsabilidades de la gestión de riesgo

 Asegurar una Organización COMPROMETIDA

 Transmitir la GESTIÓN DE RIESGOS.

 IDENTIFICAR LOS RIESGOS con el equipo

 ANALIZAR LOS RIESGOS con el equipo

 PLAN DE GESTIÓN de riesgos, el REGISTRO DE

RIESGOS y las PLANTILLAS
 Asignar a un “DUEÑO DE CADA RIESGO”

 SUPERVISAR los riesgos y usar las reservas de

contingencia
Otros roles en la gestión de riesgos

El patrocinador Los dueños de los Integrantes del equipo

riesgos del proyecto
Introducción a la gestión de Riesgo

Gestión de riesgos

Beneficios de gestión de riesgos

Mitos y/o creencias

Riesgo

Categorías del riesgo

Roles y responsabilidades de la gestión de riesgo

Estándares de gestión de riesgo

Estándares de gestión de riesgo

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CIERRE

PLANIFICAR LA
IDENTIFICAR LOS
ANALIZAR RESPUESTA A CONTROLAR
RIESGOS
RIESGOS

CUALITATIVO CUANTITATIVO
¿Qué puntos clave se han
llevado?
La metodología de
gestión de riesgos
Capítulo 2
La metodología de gestión de riesgos

¿Preciso un análisis numérico o

Planificar cómo se gestionarán los riesgos Plan de gestión de
riesgos más profundo de los riesgos?

Identificar y documentar los riesgos Lista de riesgos Analizar los riesgos

cualitativamente

Registro de SI
Analizar los riesgos
riesgos con
análisis Analizar los riesgos
numéricamente
Planificar cómo enfrentar los riesgos Planes de
respuesta
Paso obligatorio
Ejecutar planes. Supervisar riesgos y Paso opcional
Cambios y
comunicar
actualizaciones
La gestión de riesgos en un proyecto de ingeniería y construcción

Ing. de Detalle
Entrega y
Ing. Ing. Comisiona
Definición Procura Uso por el
Conceptual Básica miento
Construcción Cliente

Ciclo de vida del proyecto EPC

Propuestas y
Ejecución del proyecto
Sel. Contratos BP Op.

Identificar y documentar
los riesgos
Planificar cómo Ejecutar planes. Supervisar riesgos
se gestionarán Analizar los riesgos
y comunicar
los riesgos
Planificar cómo
enfrentar los riesgos
Planeamiento de la gestión de Riesgos

¿Preciso un análisis numérico o

Planificar cómo se gestionarán los riesgos Plan de gestión de
riesgos más profundo de los riesgos?

Identificar y documentar los riesgos Lista de riesgos Analizar los riesgos

cualitativamente

Registro de SI
Analizar los riesgos
riesgos con
análisis Analizar los riesgos
numéricamente
Planificar cómo enfrentar los riesgos Planes de
respuesta
Paso obligatorio
Ejecutar planes. Supervisar riesgos y Paso opcional
Cambios y
comunicar
actualizaciones
Planificar cómo se gestionarán los riesgos
La construcción del arca de Noe

Génesis 6:14-6:17
Planificar cómo se gestionarán los riesgos

Las Pirámides de Egipto

¿Cuándo se planifica la forma en que se gestionarán los riesgos?

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CIERRE

Paso 1. Planificación de la gestión de riesgos

ACTUALIZAR
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Procesos y herramientas de gestión

Roles y Responsabilidades
Presupuesto y reservas para los riesgos
Momento y periodicidad de la gestión
Plan de Categorías de riesgo del proyecto
Gestión de Dependencias del proyecto
Riesgos Matriz de probabilidad e impacto
Probabilidad, impacto y escala
Tolerancias de los interesados
Plantillas e informes
Seguimiento, auditoría y métricas
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Procesos y herramientas de gestión

El Departamento de Energía de Usa incluyó lo siguiente

en su plan de gestión de riesgos del proyecto de cierre
Miamisburg:
Plan de
Gestión de “Se utilizará una metodología de evaluación simple para
Riesgos analizar los riesgos identificados, la cual se basa en gran
parte en un análisis cualitativo derivado de entender del
mejor modo las condiciones que afectan a los ítems de
los riesgos individuales. La metodología es la publicada
por el PMI: Gestión de riesgos en proyectos y
programas, de la serie de sus estándares globales.”
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Roles y Responsabilidades

“ El director del proyecto será el responsable de

Plan de gestionar los riesgos y de crear el plan de gestión de
Gestión de riesgos. También mantendrá actualizado el registro de
Riesgos riesgos y convocará a las reuniones de evaluación del
estado de los riesgos. En la identificación de los riesgos
participará todo el equipo del proyecto, el patrocinador,
el cliente, y los principales interesados.”
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Presupuesto y reservas para los riesgos

Esto tiene que ver, entre otros, con estimar cuánto va a

costar gestionar los riesgos del proyecto. También
Plan de describe cómo se van a utilizar las reservas de
Gestión de contingencia de costos y quién aprobará que se liberen
Riesgos las reservas de gestión.

Por ejemplo, “ el proyecto contará con US$ 10.000 para

gestionar las contingencias
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Momento y periodicidad de la gestión

Por ejemplo, “ El equipo se reunirá durante una semana

Plan de en la fase de planificación para planificar la gestión
Gestión de riesgos. Una vez que se haya creado el plan de gestión
Riesgos de riesgo, el equipo se reunirá una vez por semana para
evaluar el estado de los riesgos.”
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Categorías de riesgo del proyecto

Plan de
Gestión de Por ejemplo, “Se utilizará la Estructura de Desglose de
Riesgos Riesgos creada en el proyecto ABC como base para
identificar distintos tipos de riesgos.”
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Dependencias del proyecto

Plan de Aquí se describen las dependencias que tiene tu

Gestión de proyecto de otros (internos o externos), ya que una de
Riesgos las fuentes de riesgo comunes en los proyectos es no
gestionar bien las dependencias que pueda tener el
proyecto.
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Matriz de probabilidad e impacto

Plan de
Gestión de Indica qué tipo de matriz de probabilidad e impacto se
Riesgos usará cuando se analicen los riesgos.
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Probabilidad, impacto y escala

Documenta de qué modo se define la probabilidad de

ocurrencia de los riesgos del proyecto en cuestión, y su
Plan de impacto sobre los objetivos del proyecto. Esto se hace
Gestión de para los riesgos negativos y para los positivos.
Riesgos
Para la probabilidad también se indica cuál es su escala
relativa o numérica. Se podría decir que un riesgo tiene
una alta probabilidad de ocurrir, o que su probabilidad es
media o baja.
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Tolerancias de los interesados

Plan de Por ejemplo, el patrocinador no tolerará riesgos que

Gestión de puedan dañar la imagen del proyecto o de la compañía.
Riesgos El director del proyecto no tolerará que se agreguen
cambios continuamente al alcance. El cliente le gusta
tomar riesgos.
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Plantillas e informes

Por ejemplo, “ La información de los riesgos estará

Plan de disponible en el registro de riesgos ubicado en el
Gestión de repositorio de documentos del proyecto. Todos los
Riesgos miembros del equipo podrán accederlo online en
cualquier momento. Se comunicarán los riesgos a la
oficina del proyecto y al patrocinador en el informe
semanal de avance del proyecto.”
 Planificar cómo se gestionarán los riesgos – Contenido del plan de Riesgos

Seguimiento, auditoría y métricas

Por ejemplo, “En cada reunión semanal de avance del

Plan de proyecto se destinarán 15 minutos para tratar
Gestión de grupalmente la situación de los riesgos del proyecto. El
Riesgos dueño del riesgo le dará un seguimiento de cerca a los
riesgos. En cualquier momento los interesados podrían
detectar un riesgo y deberán comunicárselo al director
del proyecto.”
Descripción- ¿cómo hacer un plan de gestión de riesgos?

Tan grande e El nivel de detalle Las herramientas

Depende de… que se usen
importante del plan

Gente Tiempo Dinero

La cantidad de…

Acorde a factores del proyecto como …

Sensibilidad
Riesgos Dimensión Importancia Duración Ubicación
política
Metodologías

CAPACITACIÓN

OPINIÓN DE CONSULTORES Y EXPERTOS

REUNIONES
Metodologías- capacitación en gestión de riesgos

“Un aspecto importante de la planificación de riesgos

es brindarle capacitación en dirección de riesgos al
personal del proyecto, que la dicten individuos que
tienen una experiencia importante en gestión de
riesgos en proyectos reales, sino la capacitación no
será más que un ejercicio académico con poco o nada
de valor”.
Metodologías- capacitación en gestión de riesgos

La capacitación asegura que todos entiendan lo mismo

sobre la gestión de riesgos. Unifica los criterios y la
terminología de riesgos a usar. Asegura que todos
conozcan las herramientas y plantillas a usar, y el
beneficio de la gestión
Requiere de personas, recursos materiales y
económicos, y del tiempo para preparar, coordinar y
realizar la capacitación.
Metodologías- opinión de consultores y externos

Los consultores y expertos brindan conocimientos

y experiencia experta rápidamente

Podrían ser costosos. Cuanto mejor es el experto en

general se cotiza más. Además, puede ser difícil
encontrar expertos en determinados lugares.
Metodologías- reuniones
¿Qué se discute y se hace Se responde ¿cómo se gestionarán los
allí? riesgos? ¿Qué tan formal o detallado
debería ser el plan?- Que hay que
documentar y definir

El director del proyecto o si el proyecto

¿Quién las modera? es grande, podría haber un director de
riesgos..

El director del proyecto y su equipo,

¿Quién asiste? sin embargo, hay que identificar los
distintos interesados fuera del equipo.
Metodologías- reuniones

Permite involucrar al equipo y tener una

retroalimentación directa e inmediata

Su efectividad depende de la experiencia

de quienes participan en la reunión y de su
moderador.
¿Qué puntos clave se han
llevado?
Identificación de Riesgos

¿Preciso un análisis numérico o

Planificar cómo se gestionarán los riesgos Plan de gestión de
riesgos más profundo de los riesgos?

Identificar y documentar los riesgos Lista de riesgos Analizar los riesgos

cualitativamente

Registro de SI
Analizar los riesgos
riesgos con
análisis Analizar los riesgos
numéricamente
Planificar cómo enfrentar los riesgos Planes de
respuesta
Paso obligatorio
Ejecutar planes. Supervisar riesgos y Paso opcional
Cambios y
comunicar
actualizaciones
Descripción- ¿cuándo se identifican los riesgos?

Iterativo o recurrente
Durante todo el proyecto

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CIERRE

Paso 2. Identificación y
Es tarea de todos
documentación de los riesgos

ACTUALIZAR
Descripción- ¿por qué se documentan los riesgos?

GESTIONARLOS

CONTROLARLOS

RIESGO CATEGORÍA

REGISTRO DE
RESULTADO RIESGOS
Documentación

IDENTIFICAR RIESGOS

• DOCUMENTO
• PLANES
• ESTIMACIONES
• CONTRATOS
Metodologías para la identificación de Riesgos

TALLER DE IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

FODA

LLUVIA DE IDEAS Y MAPAS MENTALES

Metodología - Taller de identificación de riesgos

• Revisa la documentación o
los insumos
• Uso de técnicas de
diagramación: Tormenta de
ideas, diagrama de espina
de pescado, etc.
• Usar una agenda

• Se deben dar las reglas

básicas del taller, objetivos
y herramientas a utilizar.
Metodología- taller de identificación de riesgos

Un taller de identificación de riesgos tiene

la ventaja de involucrar a los integrantes y
lograr que contribuyan. Es personal y
directa.

Requiere tiempo. Puede haber personas

que no quieran asistir. Hay que saber
moderarla. Si las personas necesarias no
van, puede ser de poco valor.
Metodología - FODA
• Análisis FODA – Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
• Por cada componente de la matriz
el equipo debe proponer sus ideas
para ser discutidas y llegar a un
+ - consenso
• En el caso de Amenazas y
Oportunidades se debe hacer la
diferenciación por tipo de riesgos
+ -
(ROC, ROL y ROT) dado que esto
facilitará el desarrollo de la matriz
de Riesgos y Oportunidades

R/O
Fort R/O R/O
Legales
Deb Técnicos Comercial
contrato
Metodología- Análisis FODA

Ayuda a identificar riesgos positivos y

negativos, internos y externos; dándole
igual relevancia a cada una de las cuatro
perspectivas

Ayudan a identificar riesgos genéricos, no

muy detallados
Metodología – Lluvia de ideas y mapas mentales
• Una conversación por vez
• Cantidad es lo importante
• Construye Frases
• Construye sobre ideas de otros
• Apoya la ideas locas
• Sé visual
• Mantén el ritmo sobre el tema
• No hacer juicios
Metodología- Análisis FODA

Ayuda a identificar muchos riesgos de

forma rápida, fácil y creativa.
La gente se inspira con las ideas de otros.
Ayuda a que todos se sientan involucrados
La herramienta es conocida.

Requiere tiempo, un buen moderador y

que asista la gente indicada.
DOOMSDAY
CLOCK

Elaborar el plan
de riesgos e
identificar
algunos.
Proyecto inmobiliario Proyecto de Tecnología de
información

Proyecto de infraestructura

?
Elige tu proyecto
 Reglas del Brainstorming

Una conversación por vez

Cantidad es lo importante
Construye Frases
Construye sobre ideas de otros
Apoya la ideas locas
Sé visual
Mantén el ritmo sobre el tema
No hacer juicios

Debido a la <Causa> puede ocurrir el <Riesgo o evento incierto>, lo

que provocaría el <Impacto en el/los objetivos del proyecto>.
¿Qué puntos clave se han
llevado?
Análisis de Riesgos

¿Preciso un análisis numérico o

Planificar cómo se gestionarán los riesgos Plan de gestión de
riesgos más profundo de los riesgos?

Identificar y documentar los riesgos Lista de riesgos Analizar los riesgos

cualitativamente

Registro de SI
Analizar los riesgos
riesgos con
análisis Analizar los riesgos
numéricamente
Planificar cómo enfrentar los riesgos Planes de
respuesta
Paso obligatorio
Ejecutar planes. Supervisar riesgos y Paso opcional
Cambios y
comunicar
actualizaciones
Tipos de análisis de riesgo

Análisis de Riesgo

Análisis Cualitativo de Riesgo Análisis Cuantitativo de Riesgo

Orden Secuencial
Tipos de análisis de riesgo

Análisis de Riesgo

Análisis Cualitativo de Riesgo Análisis Cuantitativo de Riesgo

Orden Secuencial
Descripción: Análisis cualitativo de Riesgos
Se evalúan dos cosas:

Probabilidad Impacto

Cuál es la probabilidad de Cuál es el impacto que tiene

que un evento de riesgo el evento de riesgo sobre el
realmente suceda proyecto

Depende de la naturaleza del Avance, Presupuesto, Recursos,

evento de riesgo. P.ej Lluvia en una Entregables, Costos, Calidad,
zona árida tiene baja probabilidad Alcance, Productividad
Documentación requerida para el análisis de riesgos

Plan de
Riesgos
Gestión de
Identificados
Riesgos

Estado
Datos
actual del
Históricos
proyecto

Lista
Alcance
documentada
del proyecto
de supuestos
Herramientas y técnicas: Análisis cualitativo de riesgos

Lluvia de ideas

Entrevistas
Revisados en la Identificación de
Riesgos. Complementan las escalas
Método Delphi de calificación de riesgo
Análisis FODA

Data histórica
Asignación de probabilidades e
impactos a los riesgos de manera
Escalas de calificación de Riesgo cualitativa (p.ej. alto, medio, bajo)
Herramientas: Escala de Calificación de Riesgos - Análisis cualitativo de riesgos
Se realiza un análisis subjetivo utilizando:
- Expertos en análisis de riesgo y de áreas técnicas del proyecto
- Datos históricos de proyectos similares
Se califican los riesgos según su probabilidad e impacto y se colocan en la
matriz de calificación de riesgos

MATRIZ DE IMPACTO
ALTO MEDIO BAJO
COSTO >=5% Costo industrial <1%,5%> Costo industrial <=1% Costo industrial
PLAZO Mayor o igual a 30 días Entre 15 y 30 días Menor o igual a 15 días

MATRIZ DE PROBABILIDAD
ALTO MEDIO BAJO
Muy frecuentemente Podría suceder Eventualmente o casi nunca
FRECUENCIA
(>=50% de probabilidad) (<50%,15%> de probabilidad) (<=15% de probabilidad)
Escala de Calificación de Riesgos - Análisis cualitativo de riesgos

Se muestra una calificación de ejemplo, pero tener en cuenta que varía según el
proyecto
Herramienta: Matriz de calificación de riesgos - Análisis cualitativo de riesgos
Una vez identificadas la probabilidad y el impacto se colocan los eventos de
riesgo en una matriz y se evalúa qué riesgos requieren análisis posteriores y
planes de respuesta, categorizándolos en amenazas severas, significativas y
despreciables, u otra escala similar.
MATRIZ DE CALIFICACIÓN
IMPACTO

A M A A
M B M A
B B B M
B M A
PROBABILIDAD
Tipos de análisis de riesgo

Análisis de Riesgo

Análisis Cualitativo de Riesgo Análisis Cuantitativo de Riesgo

Orden Secuencial
Descripción: Análisis cuantitativo de Riesgos
Es utilizar modelos matemáticos para conocer el impacto de los riesgos sobre el
proyecto, asignando valores numéricos a las probabilidades y a los impactos y se
pueda cuantificar la exposición del proyecto frente a los riesgos.

Valor esperado:
Es el valor numérico que se le da al impacto que un evento de riesgo provocaría en
caso suceda, influye en el plan de respuesta que se tomará y depende del método
utilizado para hallarlo.

El Análisis Cuantitativo es por lo general más costoso que el análisis cualitativo, sin
embargo es requerido en riesgos y amenazas severas, en casos que la seguridad
del personal esté comprometida, o en otros casos que la gerencia del proyecto lo
determine.
Documentación requerida para el análisis cuantitativo
Se trabaja con la misma documentación que el análisis cualitativo, añadiendo el
resultado de los análisis cualitativos

Riesgos Alcance Datos

Identificados del proyecto Históricos

Plan de Lista Estado

Gestión de documentada actual del
Riesgos de supuestos proyecto
Herramientas: Análisis de sensibilidad y gráfico de tornado
• Permite ver que eventos de riesgo tienen los mayores impactos.
• Principalmente se usa para riesgos que involucran el avance, costo, o rentabilidad.
• Se debe establecer un rango de variación para cada uno de esos elementos,
incluyendo niveles de aceptabilidad.
• A mayor incertidumbre se aumenta el rango de sensibilidad del riesgo.
• Muestra las variables más críticas
• Generalmente se analiza de dos a cinco valores

Por ejemplo:
• Si el precio del combustible sube 15$ el presupuesto aumentará en $70
000
• Si el precio del cemento aumenta $3 por bolsa, el costo del proyecto se
incrementará en 8$ 000+
Herramientas: Análisis de sensibilidad y gráfico de tornado

Gráfico de Tornado

Variable 1: Precios del Acero

Variable 2: Precio del Petróleo

Variable 3: Productividad encofrado

Variable 4: Productividad Mov. Tierras

Variable de
200K 400K 600K 800K 1000K
Variable
entrada Impacto en el proyecto
de salida
Herramienta: Análisis de árboles de decisión
• Muestra la secuencia de eventos y decisiones interrelacionadas y los resultados
esperados de escoger una alternativa en lugar de otra.
• Principalmente usada para eventos de riesgo que impactan tiempo o costo.

Pasos para aplicar el análisis:

• Escoger el evento de riesgo
• Dibujar el Árbol de Decisiones
• Asignarles probabilidades a los diversos estados.
• Estimar los resultados de cada una de las posibles combinaciones de alternativas y estados de la
naturaleza.
• Resolver el problema calculando los valores monetarios esperados de cada nodo de
probabilidades
Ejemplo de árbol de decisión.

Fuerte 65%
demanda
80M
Construir
nueva planta
EMV = 41.5
35%
Poca demanda -30M
¿Construir o
mejorar?
EMV = 49M
Fuerte 65%
Demanda
70M

Mejorar planta
existente
EMV = 49M
35%
Baja Demanda 10M
Ejemplo: Árboles de decisión
La compañía ABC esta considerando licitar para la construcción de unas instalaciones
complejas. Si licita, estima que tiene un 60% de probabilidades de ganar el contrato.
Debido a la complejidad del proyecto, la compañía puede escoger una de las
siguientes 3 opciones una vez que gane el contrato: (1) Invertir en nuevos equipos y
tecnologías, (2) usar los equipos y tecnologías actuales, (3) Subcontratar partes del
proyecto a contratistas especializados. Los resultados esperados de esas alternativas
están en la tabla ubicada abajo. El costo de preparar la oferta se estima a 2 millones
de dólares. Si la compañía no licita, invertirá en otra oferta con una ganancia
asegurada de 30 millones de dólares. Utilice la metodología de árboles de decisiones
para predecir el valor esperado por cada opción.
Invertir en nuevas Utilizar la tecnología Subcontratar
tecnologías actual
Resultados
Probabilidad Ganancia Probabilidad Ganancia Probabilidad Ganancia
(mllns $) (mllns $) (mllns $)
Muy exitoso 0.30 $600 0.50 $300 0.00 -
Éxito moderado 0.60 $300 0.30 $200 1.00 $250
Fracaso 0.1 -$100 0.20 -$40 0.00 -
Solución
Muy exitoso (0.3)
$600 MM
Nodos de Decisión
Éxito
$350MM moderado(0.6)
Nodos de Probabilidad $300MM
Invertir en
Resultado Final
tecnología
Fracaso (0.1)
-$100MM

$348MM Muy exitoso (0.5)

$2 MM $300 MM
No invertir en
Licitar tecnología
Éxito
moderado(0.3)
$200MM
$202MM
Fracaso (0.2)
-$40MM
No licitar
$0MM $250 MM
$250 MM
$30MM Subcontratar
Herramienta: Técnicas de simulación
• Análisis de Monte Carlo:
• Analiza el cronograma y los riesgos de costo de manera individual y desde la perspectiva global
de todo el proyecto.
• Analiza las variaciones de plazos y costos para cada entregable del EDT, utilizando por lo general
resultados optimistas, pesimistas y probables.
• Entrega un rango de posibilidades de plazos de entrega y costos del proyecto y un vistazo
general del efecto que cada variable o riesgo tiene sobre el proyecto a nivel general.

Ejemplo de resultados de simulación Montecarlo

Método sin Montecarlo

Contigencia según PxC El método actual encuentra el valor de

contingencia a considerar en el presupuesto
Impacto a
Riesgo Impacto total %P
considerar
A 50,000.00 40% 20,000.00 multiplicando el impacto total por un
B
C
100,000.00
25,000.00
60%
20%
60,000.00
5,000.00
porcentaje de probabilidad de impacto más
D 150,000.00 15% 22,500.00 probable.
E 400,000.00 60% 240,000.00
F 5,000.00 70% 3,500.00
Cont: 351,000.00 Tanto el impacto total como el porcentaje de
impacto más probable se asignan en base a
juicio experto y experiencia.

Con este método se estaría asignando al presupuesto el Valor esperado del monto
en riesgos, pero no necesariamente tiene un alto grado de confiabilidad de que
suceda así en la realidad.
Análisis de Monte Carlo
Contigencia según PxC Contigencia según PxC
Impacto a Impacto más
Riesgo Impacto total %P Riesgo Impacto optimista Impacto pesimista
considerar probable
A 50,000.00 40% 20,000.00 A 17,928.00 20,000.00 50,000.00
B 100,000.00 60% 60,000.00 B 23,725.00 60,000.00 100,000.00
C 25,000.00 20% 5,000.00 C 3,695.00 5,000.00 25,000.00
D 150,000.00 15% 22,500.00 D 5,523.00 22,500.00 150,000.00
E 400,000.00 60% 240,000.00 E 136,752.00 240,000.00 400,000.00
F 5,000.00 70% 3,500.00 F 3,400.00 3,500.00 5,000.00
Cont: 351,000.00 Cont: 191,023.00 351,000.00 730,000.00

1. Impacto pesimista: lo máximo que el riesgo podría impactar en monto al

proyecto. Más que eso es imposible que suceda. Se asume que esto sucede el
1% de las veces.
2. Impacto más probable.
3. Impacto optimista: “en el mejor de los caso… como mínimo… este riesgo nos
afectaría en este monto”. Se asume que esto sucede el 1% de las veces.
Análisis de Monte Carlo
Contigencia según PxC
Impacto más
Riesgo Impacto optimista Impacto pesimista
probable
A 17,928.00 20,000.00 50,000.00
B 23,725.00 60,000.00 100,000.00
C 3,695.00 5,000.00 25,000.00
D 5,523.00 22,500.00 150,000.00
E 136,752.00 240,000.00 400,000.00
F 3,400.00 3,500.00 5,000.00
Cont: 191,023.00 351,000.00 730,000.00

1. Impacto pesimista: lo máximo que el riesgo podría impactar en monto al

proyecto. Más que eso es imposible que suceda. Se asume que esto sucede el
1% de las veces.
2. Impacto más probable.
3. Impacto optimista: “en el mejor de los caso… como mínimo… este riesgo nos
afectaría en este monto”. Se asume que esto sucede el 1% de las veces.
Análisis de Monte Carlo

Se confirma que el valor

esperado está en el
orden de 350K

Monto de contingencia
calculado 5000 veces
Análisis de Monte Carlo

Contigencia según PxC

Impacto a
Riesgo Impacto total %P
considerar
A 50,000.00 40% 20,000.00
B 100,000.00 60% 60,000.00
C
D
25,000.00
150,000.00
20%
15%
5,000.00
22,500.00
440K tiene 20% de
E 400,000.00 60% 240,000.00 prob. de excederse
F 5,000.00 70% 3,500.00
Cont: 351,000.00

350K tiene
64% de prob.
de excederse

La contingencia debería ser de US$ 440K para tener un grado de confiabilidad de 80%. En
este ejemplo la contingencia debió ser 26% mayor a la calculada de la manera que se hace
actualmente.
Herramientas: Distribuciones probabilísticas
• Normalmente se usan distribuciones continuas de probabilidad para representar la
incertidumbre en los valores tales como las duraciones de las actividades del
cronograma y los costos de elementos del proyecto. Las distribuciones discretas
pueden usarse para representar eventos inciertos tales como el resultado de una
prueba o un escenario probable en un árbol de decisión.
• Las distribuciones uniformes pueden usarse si es que no hay un valor obvio que es
más probable que ocurra que cualquier otro, entre límites altos y bajos bien
especificados.

Ejemplo de distribuciones
¿Qué puntos clave se han
llevado?
Planificar cómo enfrentar los riesgos

¿Preciso un análisis numérico o

Planificar cómo se gestionarán los riesgos Plan de gestión de
riesgos más profundo de los riesgos?

Identificar y documentar los riesgos Lista de riesgos Analizar los riesgos

cualitativamente

Registro de SI
Analizar los riesgos
riesgos con
análisis Analizar los riesgos
numéricamente
Planificar cómo enfrentar los riesgos Planes de
respuesta
Paso obligatorio
Ejecutar planes. Supervisar riesgos y Paso opcional
Cambios y
comunicar
actualizaciones
Planificar cómo enfrentar los riesgos

• Es el proceso de desarrollar opciones y determinar las acciones para:

• Mejorar las oportunidades y
• Disminuir las amenazas a los objetivos del proyecto.
• Incluye:
• La identificación y asignación de personas o grupos (el “propietario de la respuesta al riesgo”)
para que tome responsabilidad de cada respuesta de riesgos acordada y que ha recibido un
presupuesto.
Planificar como enfrentar los riesgos
• Antes de definir los planes de respuesta a riesgos y sus respectivos disparadores se
deben definir las estrategias de respuesta para tratar tanto los riesgos negativos
como los riesgos positivos.
• Para ello, debemos saber que todos manejan el riesgo a diario y se preparan para
responder ante él. Todos identifican los riesgos, los califican y luego deciden qué
hacer al respecto. Por ejemplo, puede ser que se haga referente al riesgo o que lo
aceptemos pasivamente, pero hay una decisión.

Plan de
Disparador
Respuesta
 Planificar como enfrentar los riesgos – Estrategia del plan de acción

Evitar
100%
Transferir
80%
Probabilidad

Mitigar
60%

40% Aceptar

20%
Catastrófico
Minimo

Menor

Crítico
Medio

Impacto Negativo
 Planificar como enfrentar los riesgos – Estrategia del plan de acción

Evitar
100%
Transferir
80%
Probabilidad

Mitigar
60%

40% Aceptar

20%
Catastrófico
Minimo

Menor

Crítico
Medio

Impacto Negativo
 Planificar como enfrentar los riesgos – Estrategia del plan de acción

Evitar
100%
Transferir
80%
Probabilidad

Mitigar
60%

40% Aceptar

20% Transferir
Catastrófico
Minimo

Menor

Crítico
Medio

Impacto Negativo
 Planificar como enfrentar los riesgos – Estrategia del plan de acción

Evitar
100%
Transferir
80%
Probabilidad

Mitigar
60%

40% Aceptar

20%
Catastrófico
Minimo

Menor

Crítico
Medio

Impacto Negativo
Planificar como enfrentar los riesgos – Ejemplo
Ejemplo: Riesgo
• Amenaza: Robo de mi vehículo
• Mitigar: Instalar alarma al vehículo.
• Compartir: Adquirir un seguro vehicular.
• Eliminar: Vender mi vehículo.
• Aceptar: Aceptar el riesgo sin tomar ninguna acción.
Planificar como enfrentar los riesgos – Ejemplo
Ejemplo: Riesgo
• Oportunidad: Acabar antes con mi proyecto
• Mejorar: Capacitación a todo el equipo en el producto a desarrollar.
• Compartir: Alianza con un socio estratégico que cuenta con personal
capacitado en el producto a desarrollar.
• Explotar: Contratación de expertos en el producto a desarrollar.
• Aceptar: Aceptar el riesgo sin tomar ninguna acción.
Ejecutar planes. Supervisar riesgos y comunicar

¿Preciso un análisis numérico o

Planificar cómo se gestionarán los riesgos Plan de gestión de
riesgos más profundo de los riesgos?

Identificar y documentar los riesgos Lista de riesgos Analizar los riesgos

cualitativamente

Registro de SI
Analizar los riesgos
riesgos con
análisis Analizar los riesgos
numéricamente
Planificar cómo enfrentar los riesgos Planes de
respuesta
Paso obligatorio
Ejecutar planes. Supervisar riesgos y Paso opcional
Cambios y
comunicar
actualizaciones
La gestión de riesgos en un proyecto de ingeniería y construcción

Ing. de Detalle
Entrega y
Ing. Ing. Comisiona
Definición Procura Uso por el
Conceptual Básica miento
Construcción Cliente

Ciclo de vida del proyecto EPC

Propuestas y
Ejecución del proyecto
Sel. Contratos BP Op.

Identificar y documentar los

riesgos
Planificar cómo Ejecutar planes. Supervisar
se gestionarán Analizar los riesgos riesgos y comunicar
los riesgos
Planificar cómo enfrentar los
riesgos
Ejecutar planes. Supervisar riesgos y comunicar
• En este paso es cuando se controlan los riesgos al avanzar el proyecto con el fin de
identificar si suceden o no.
• Se monitorean sus disparadores.
• Se activan los riesgos residuales y se evalúa que tan efectiva esta resultado la
gestión de riesgos en el proyecto.
• Durante el proyecto los riesgos pueden desaparecer o cambiar. Además pueden
surgir nuevos riesgos.

Son los que permanecen luego de haber

Riesgos Residuales
ejecutado los planes de respuesta

Surgen a raíz de haber implementado una

Riesgos secundarios
estrategia de respuesta.
Diagrama de Flujo de los procesos de riesgos

Crear registro de Eliminar riesgos

riesgos cambiando el plan

Reducir probab. e Añadir riesgos Actualizar el plan

Identificar riesgos impacto adicionales a la de gestión del
cambiando el plan lista de supervisión proyecto

Crear lista de
supervisión de
Aceptar el Identificar riesgos Desarrollar planes
riesgo residuales de contingencia
riesgos no críticos
Ejecutar planes. Supervisar riesgos y comunicar

• A continuación se muestran los principales puntos a tener en cuento para poder

monitorear los disparadores y los planes de respuesta.

Reuniones del proyecto

Evaluación de riesgos

Registro de incidentes
Puntos de
Monitoreo Auditorías de riesgos

Análisis y desvío de tendencias

Medición del desempeño

Análisis y uso de la reservas.

PUBLICA TU
ANUNCIO

Calificar a los
riesgos
¿En que riesgos te enfocarías?
Oportunidades 100% Riesgos

5 4 3 2 1 Probabilidad 1 2 3 4 5
Beneficio Costo
¿Qué puntos clave se han
llevado?
El enfoque de
Riesgos
En las áreas de gestión
Comuni
Alcance Tiempo Costo Persona Contratos Calidad
cación
Riesgos en el alcance - El Acta del proyecto Alc Tie Cos Per Con Cal Com
y los riesgos

Supuestos y Riesgos Fecha del

Alcance
restricciones Claves proyecto

En la carta de inicio Puede comprometer

Todo supuesto y Ayuda a definir los al proyecto si se
del proyecto ya
restricción conlleva grandes límites del trabajan con fechas
indican algunos
Riesgos. proyecto irrealistas
riesgos claves
Riesgos en el alcance - WBS y Riesgos. Alc Tie Cos Per Con Cal Com

Una de las razones de fracaso es no tener claro el alcance del proyecto.

EL WBS es una fuente de

información muy rica, ya que allí se
encuentran todos los entregables y
componentes del proyecto.

Se puede usar el WBS para saber

cuales es la incertidumbre de cada
elemento del proyecto.
Riesgos en el alcance - Solicitudes de Cambio Alc Tie Cos Per Con Cal Com

Cualquiera que sea la causa, los cambios se deben gestionar.

Solicitud
de
cambio Las solicitudes de
cambio pueden
traer riesgos
asociados

Una forma de minimizar riesgos en el proyecto y en su alcance es contar

con un proceso claro, sencillo, documentado y en funcionamiento para
procesar las solicitudes de cambio o requerimientos del proyecto.
Riesgos en el cronograma - Las estimaciones Alc Tie Cos Per Con Cal Com

Principales razones de fracaso en proyectos

68%
64% 62% Las estimaciones a menudo son
riesgosas ya que tiene diferentes
grados de precisión

68 Estmación estándar en proyectos

64 62
Método de Tipo Exactitud Tiempo
estimación
Parametrico Orden de -25% a 75% Días
Magnitud
Análoga Presupuesto -10 % a 25% Semanas
Fechas Personal Alcance mal
irrealistas inadecuadas definido Ingeniería Definitiva -5% a 10% Meses

Fuente: Info-Tech Research Fuente Rango de exactitud de estimaciones por Harold Kerzner
Riesgos en el cronograma – Ruta Crítica Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• Se debe analizar muy específicamente los riesgos de todas las tareas del camino
crítico y asegurarse de realizar, al menos, un análisis cualitativo de ellas y tener
planes de respuesta.
Cuantos más
caminos críticos hay,
es mas riesgoso el
cronograma.

Si bien es cierto todas las

tareas son necesarias en un
proyecto, algunas hay que
seguirlas más de cerca
Riesgos en el cronograma – Recursos críticos Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• La técnica de la cadena crítica aborda la gestión de los recursos críticos.

La Práctica común:
Estimación más habitual

A B C

Tiempo Seguridad
agresivos

El Método de la Cadena Crítica:

A B C
Pulmón del proyecto
Riesgos en el cronograma – Recursos críticos Alc Tie Cos Per Con Cal Com

10 10 16
20
12 12 12 12

1. Eliminar conflictos de Recursos

2. La identificación de la Cadena Crítica

Es necesario
conocer cuales son
los recursos críticos
142 y su disponibilidad
Riesgos en el cronograma – Recursos críticos Alc Tie Cos Per Con Cal Com

¿Cómo neutralizar los mecanismos responsables de la pérdida de la

seguridad?

3. Identificar la seguridad y reducir las actividades de la CC.

4. Quitar la Seguridad "local".

816
10 20
12 6
12 6

Seguridad quitada = 30d

Riesgos en el cronograma – Recursos críticos Alc Tie Cos Per Con Cal Com

Debemos proteger a la entrega del proyecto en su conjunto, no el

plazo para la terminación de cada actividad.

5. Vuelva a colocar la seguridad quitada de forma agregada y reducida, al

final de la CC  Pulmón de Proyecto
8
10 PP 15
6 6

Seguridad reubicada (Pulmón del Proyecto) = 30d/2 = 15d

Riesgos en el cronograma – Recursos críticos Alc Tie Cos Per Con Cal Com

6. Repita los pasos anteriores para las tareas NO críticas, con inserción de
seguridad en puntos de convergencia con CC para protección de la
Cadena Crítica  Pulmón de Convergencia

5 5 PC 5 8
10 PP 15
6 6
Seguridad reubicada (Pulmón de Convergencia) = 10d/2 = 5d

146
Riesgos en el costo – Algunas fuentes Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• Fluctuaciones económicas
• Cambios de legislación El costo estimado inicial del
proyecto se estima como un rango
• Riesgos relativos a la mano de obra
de valores que se va haciendo mas
• Mal control del costo angosto con el tiempo hasta
converger en un varlor más
probable
Riesgos en el costo - Análisis de Valor Ganado Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• El valor ganado sirve para mantener el proyecto a tiempo, dentro del presupuesto y
del alcance.
• Usa 3 dimensiones principales.
• Valor planeado
• Valor ganado
• Valor real

Brinda información que permite tomar

medidas preventivas y correctivas para
mantener el proyecto según el plan y
minimizar los riesgos.
Riesgos en el costo - Conclusión Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• Cuando se estima el costo del proyecto es bueno considerar los riesgos e incluirlos
en las estimaciones de manera de reserva de contingencia.
• Para minimizar el riesgo de exceder el costo es fundamental partir de una buena
definición del alcance, así como un buen WBS completo y detallado para lograr
hacer una estimación de costos razonable.
• El análisis adecuado de los riesgos reduce los costos del proyecto.
Riesgos en las personas - Roles y responsabilidades Alc Tie Cos Per Con Cal Com
• Las personas suelen estar confundidas sobre cuál es su rol y cuántas son sus
responsabilidades.

Usar una matriz DOR o RAM es

esencial para evitar los conflictos
provocados por riesgos
derivados de los roles y
responsabilidades de las
personas.
Riesgos en las personas - disponibilidad Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• El no contar con la cantidad de personas necesarias.

• El no contar con personas que tengan la capacidad o habilidad adecuada.
• EL no prestar especial atención a las personas críticas.

Se deben planificar los

Es importante tener balanceado recursos humanos del
los recursos a fin de no proyecto, para asegurarte
sobreasiganar trabajos. de contar con ellos
cuando se necesita
Riesgos en las contrataciones - Adquisiciones Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• El plan de adquisiciones describe entre otros:

• Los tipos de contrato usados con sus respectivos riesgos.
• Supuestos del plan de adquisiciones.
• Plazos para realizar la adquisición
• Qué se va hacer o producir internamente.
• Que hacer en caso de incumplimiento.

Para la gestión de riesgos se puede usar un contrato para transferir los riesgos,
compartirlos o asignarlos a un tercero.
Cada tipo de contrato trae consigo diferentes riesgos. Al final para cada tipo, el
riesgo, es asumido en un mayor o menor grado por cada una de las partes.
Riesgos en las contrataciones Alc Tie Cos Per Con Cal Com

Tipos de modalidades de pago.

Suma Alzada: El contratista recibe una suma fija por la ejecución de los trabajos
especificados en el contrato. La suma puede ser ajustada si el propietario decide realizar
cambios en el alcance, o existen condiciones en el terreno distintas a las informadas,
demoras, especificaciones técnicas defectuosas, entre otros.

Por Administración: Al contratista se le paga por el costo real del trabajo mas un fee de
overhead y utilidad. Acordar las definición de costos reembolsables es clave para evitar
disputas. Los fees pueden ser fijos o como porcentaje del costo, este último incentiva al
contratista a gastar más para incrementar su fee. En ambos casos el control de costos y
auditorias son claves para mantener el proyecto dentro del presupuesto.

Precios Unitarios: El contratista recibe una suma fija por cada unidad de trabajo
completada. Dado que la cantidad de unidades no es fijo, usualmente pueden ser
renegociadas si ocurren cambios sustanciales en los metrados.
Riesgos en las contrataciones Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• Riesgos por tipos de contrato

Costo Precios
Suma Alzada
Reembolsable Unitarios

El cliente, ya que el precio no El ejecutor, ya que su

El cliente y ejecutor asumen
Menor Riesgo cambia a menos que cambie el ganancia es segura sin
riesgo.
alcance. importar los costos incurridos

Aumentan los riesgos Aumentan los riesgos

del ejecutor del cliente

Suma Alzada Tiempo y Materiales Costo Reembolsable

Riesgos en las contrataciones - Otras Fuentes Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• Falta de proveedores
• El no compartir información
• Incapacidad del proveedor de cumplir la demanda.
• Problemas de calidad con el proveedor
• Uso de tecnologías nuevas que no han sido probadas
• Distancias físicas entre proveedor y comprador
• Inestabilidad financiera del proveedor
• Inestabilidad política que afecta al proveedor.
Riesgos en las contrataciones - Conclusiones Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• Si bien es cierto cada tipo de contrato le asigna un riesgo menor o mayor a los
diferentes participantes, es importante notar que el riesgo no se puede eliminar, si
no solo transferirlo.
• Es bueno considerar la naturaleza del mercado de los proveedores, la probabilidad
de que el mercado falle, que tan difícil o riesgoso es conseguir los bienes o
servicios.
• es importante incluir al equipo directivo de adquisiciones para que ellos con su
experiencia puedan identificar los riesgos relativos a tiempos, tipos de gestión, etc.
Riesgos en la calidad – Fuentes Típicas Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• No tener un plan de calidad.

• No tener un líder de calidad.
• No tener estándares, procesos ni procedimientos de calidad.
• No tener recursos para la calidad.
• Mala gestión de la calidad en las adquisiciones-

Ejemplo.
Si el equipo técnico no tiene a tempo el equipo de inspección listo, existe el
riesgo de impactar en las pruebas planificadas de calidad.
Riesgos en las comunicaciones - Fuentes Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• Falta de comunicación en el proyecto

• La comunicación no es efectiva
• No se planifica como comunicar los riesgos
• Minimizar la complejidad de la comunicación de riesgos.
• Deshonestidad al comunicarse
Riesgos en las comunicaciones Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• ¿Cómo planificar la comunicación de los riesgos?

Acta de constitución
¿Para
Quién?
Resumen ejecutivo
Plan de del alcance ¿Cuándo?
Comunicaciones
¿Por
del proyecto Reporte semanal quién?
¿Para
Registro de riesgos que?
Riesgos en las comunicaciones Alc Tie Cos Per Con Cal Com

• Comunicación efectiva de riesgos

Comunicar los
riesgos
mediante
gráficos
¿Qué puntos clave se han
llevado?
Software para la
gestión de Riesgos
Herramientas de tecnologías de
información que nos ayudan a
gestionar los riesgos.
Software de Análisis de Riesgo
• Los software que asisten en la gestión de riesgos tocan etapas o herramientas de
análisis:

Precision Tree ™

Características:
• Permite realizar diagramas de
árbol de decisiones
• Permite realizar análisis de
sensibilidad o “what-if”
Software de Análisis de Riesgo: Árboles de decision con Precision Tree™
Software de Análisis de Riesgo

@Risk™

Características:
• Permite realizar simulaciones de escenarios
– Monte Carlo
• Amplia variedad de distribuciones de
probabilidad para diferentes situaciones
• Está integrado en Excel y MS Project

• Entrega resultados gráficos personalizables,

resúmenes, gráficos de tornado, diagramas
de dispersión, etc.
Software de Análisis de Riesgo: Video @Risk
Software de Análisis de Riesgo: Herramientas de @Risk™
Software de Análisis de Riesgo

Primavera Risk Analysis™

Características:
• Posee una guía de gestión de riesgos
• Permite simulación Monte Carlo integrado
con el cronograma y los costos
• Tiene plantillas para diferentes situaciones
de riesgo
• Está integrado en Primavera y MS Project
• Posee una herramienta para realizar el
registro de riesgos

• Entrega resultados gráficos de tornado,

diagramas de dispersión, etc.
Software de Análisis de Riesgo: Registro de riesgos con Primavera Risk Analysis™
No es necesario el software especializado
para hacer una gestión de riesgos
MONITOREO Y
PLANES DE
RESPUESTA

Comprender la importancia de
elaborar a fin de que podamos
reducir el impacto negativo y
maximizar las oportunidades de
mejora.
Dinámica de Planes de Respuesta

Bajo Impacto (60k) Mediano Impacto (120k) Alto Impacto (200k)

Riesgo

Baja probabilidad (33%)

Alta probabilidad (66%)
Negativo

Riesgo Positivo
(Oportunidades)

Bajo Impacto (40k) Mediano Impacto (80k) Alto Impacto (120k)

Dinámica de Planes de Respuesta

• Planes de Respuesta:
K: Evitar/Explotar – Elimina el riesgo/Asegura la
oportunidad
Q: Transferir/Compartir – Reduce un 50% del
impacto/Asegura el 50% de la oportunidad
J: Mitigar/Mejorar – Reduce el impacto en un
20%/Asegura el 20% de la oportunidad
• Se cuenta con:
• 01 plan de Evitar
• 03 planes de Mitigar
• 03 planes de Transferir
Dinámica Planes de Respuesta
• Ejemplo
Explotar: +100
Riesgo Positivo
Compartir: +50
(+100)
Mejorar: +20

Evitar: 0
Riesgo Negativo Transferir: -50
(-100)
Mitigar: -80
Dinámica Planes de Respuesta
• Se comienza con 500k
• Se tienen 4 riesgos identificados (boca arriba) y 6 sin identificar (boca abajo)
• A partir del segundo turno, en cada turno se revela una carta de riesgo, según el
orden mostrado.

1 2 3 4 5 6
Dinámica Planes de Respuesta
• Orden de acciones:
• Se revela la siguiente carta de riesgo (a partir del segundo turno).
• Se decide en consenso si se utilizará un plan de respuesta frente al riesgo del turno actual.
• Determinar el dado de probabilidad según el palo de la carta.
• Se lanza el dado que determinará si el evento de riesgo sucede o no.
• Si se dispara el evento, descontar el impacto del riesgo del monto inicial. En caso de haberse
realizado un plan de respuesta, descontar el monto respectivo.

1 2 3 4 5 6
Dinámica Planes de Respuesta
• Guarda un registro de los planes de respuesta y a qué riesgo fueron aplicados, en
una tabla similar a la que se muestra abajo.
• El juego termina cuando todos los riesgos hayan sido resueltos.
• Contabilizar la rentabilidad del proyecto.
Impacto inicial Ocurrió el
Turn Probabilid Tipo de Plan de
Riesgo riesgo (SI-NO) Impacto Final
o ad Respuesta
(CARTA) Según dado

…
¿Qué puntos clave se han
llevado?
Muchas Gracias