PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

Business Consulting – Molitalia S.A.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO
POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

PRESENTADA POR

W
José Manuel Chávez Burgos, DNI 10141527
IE
Beatriz Regina Jiménez Lavado, DNI 42344409
EV

Jorge Luis Meza Huamán, DNI 42689738

Carlos Antonio Milla Muñoz, DNI 40735267

PR

Gladys Sujey Pérez Bendezú, DNI 41307439

ASESOR

Asesora: Beatrice Elcira Avolio Alecchi, DNI 09297737

ORCID código 0000-0002-1200-7651

JURADO

Percy Samoel Marquina Feldman, Presidente

Jorge Benny Benzaquen de la Casa,, Jurado

Surco, enero 2021

 Agradecimientos

Expresamos nuestro profundo y especial agradecimiento a nuestras familias y amigos

por el apoyo brindado a lo largo de la maestría. Además, agradecemos la colaboración del

personal de la empresa Molitalia S.A. por brindarnos su confianza y tiempo a lo largo del

desarrollo de esta consultoría.

Agradecemos a nuestra asesora, la profesora Beatriz Avolio Alecchi por su guía y

orientación, la cual nos orientó con su experiencia y profesionalismo para realizar la

consultoría.

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 Dedicatoria

A Dios en primer lugar y a nuestras familias por su apoyo constante y fuerza de

motivación para alcanzar esta meta, así como su comprensión por el tiempo sacrificado para

culminar nuestros estudios.

W
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PR
 Resumen Ejecutivo

Molitalia S.A. es una empresa peruana que inició actividades en el año 1964 y se

expandió por Latinoamérica a partir de 1997 formando parte de un sólido grupo empresarial

llamado Carozzi que está orientado a la fabricación y comercialización de alimentos de

consumo masivo, presente en gran parte de Latinoamérica y con un crecimiento sostenido a

través de los años. El objetivo de la consultoría fue identificar el problema principal sobre las

desviaciones en la planificación de producción de galletas y caramelos en la planta de Los

Olivos, a través del análisis de las principales causas, así como, brindar propuestas sobre

alternativas de solución. En consecuencia, el problema principal identificado es el impacto de

W
las averías de mantenimiento en la planificación de producción, la cual tiene como origen una

deficiente gestión de averías con niveles altos de tiempos promedios de atención de fallas,
IE
falta de repuestos críticos en almacén, alto inventario de repuestos sin consumo, deficiente

programas de capacitación en operadores y mantenedores. Para solucionar este problema, a

EV

través del análisis causa-raíz y en base al análisis interno, externo y de la literatura revisada,

se encontraron cinco alternativas de solución, las cuales están orientadas al rediseño y

PR

optimización de procesos de atención de averías. La implementación de un aplicativo que

permita definir que repuestos se deban tener en stock, programa de capacitación continua a

operadores y mantenedores y finalmente, el monitoreo de la gestión de mantenimiento,

logística y operaciones a través de indicadores que se pueda visualizar en tiempo real en

plataformas como el Power BI.

 ii

Tabla de Contenidos

Capítulo I. Situación General ................................................................................................. 1

1.1. Presentación de Molitalia S.A......................................................................................... 1

1.1.1. Modelo de negocio ................................................................................................... 2

1.2. Visión, Misión, Valores y Códigos de Ética ................................................................... 5

1.2.1. Misión ...................................................................................................................... 5

1.2.2. Visión ....................................................................................................................... 5

W
1.2.3. Valores ..................................................................................................................... 5

1.2.4. Cultura...................................................................................................................... 7
IE
1.2.5. Principios Éticos ...................................................................................................... 7
EV

1.3. Análisis de la Industria del Consumo Masivo ................................................................ 7

Capítulo II: Análisis del Contexto ........................................................................................ 10

PR

2.1. Análisis Externo de Molitalia S.A. ............................................................................... 10

2.1.1. Análisis del entorno (PESTE) ................................................................................ 10

2.1.2. Análisis del entorno competitivo ........................................................................... 16

2.1.3. Oportunidades y amenazas .................................................................................... 19

2.2. Análisis Interno de Molitalia S.A. ................................................................................ 20

2.2.1. Análisis interno AMOFHIT ................................................................................... 20

2.2.2. Matriz evaluación de factores internos (MEFI) ..................................................... 27

Capítulo III: Problemas Claves ............................................................................................ 29

 iii

3.1. Metodología de Trabajo ................................................................................................ 29

3.2. Lista de Problemas ........................................................................................................ 30

3.2.1. Altos índices de MTTR (Tiempo Medio de Reparación) en mantenimiento ........ 30

3.2.2. Impacto de las fallas en la planificación de operaciones ....................................... 32

3.2.3. Alto stock de repuestos en almacén ....................................................................... 35

3.3. Matriz de Criticidad ...................................................................................................... 37

3.4. Problema Central .......................................................................................................... 38

Capítulo IV: Revisión de la Literatura ................................................................................ 39

W
4.1. Mapa de la Literatura .................................................................................................... 39
IE
4.2. Revisión de la Literatura ............................................................................................... 42

4.2.1. Gestión de mantenimiento ..................................................................................... 42

EV

4.2.2. Gestión de inventario de repuestos ........................................................................ 45

4.2.3. Gestión de costos de mantenimiento...................................................................... 49

PR

4.2.4. Gestión de procesos productivos ........................................................................... 51

Capítulo V: Análisis Causa – Raíz ....................................................................................... 54

5.1. Material ......................................................................................................................... 54

5.1.1. Repuestos defectuosos ........................................................................................... 54

5.1.2. Repuestos obsoletos ............................................................................................... 55

5.1.3. Falta de stock de repuestos críticos ........................................................................ 55

5.2. Maquinaria .................................................................................................................... 57

5.2.1. Deficiencia en las condiciones básicas de funcionamiento ................................... 57

 iv

5.2.2. Obsolescencia de equipos ...................................................................................... 59

5.2.3. Capacidad subestándar de los equipos ................................................................... 60

5.2.4. Defectos de diseño de los equipos ......................................................................... 61

5.3. Método .......................................................................................................................... 62

5.3.1. Deficiente planificación de mantenimiento ........................................................... 62

5.3.2. Falta proceso para identificar repuestos críticos .................................................... 66

5.3.3. Deficiente gestión de inventario y reposición de almacén ..................................... 67

5.4. Entorno.......................................................................................................................... 68

W
5.4.1. Comunicación deficiente con los proveedores ...................................................... 68
IE
5.4.2. Ausencia de sinergia entre las áreas competentes.................................................. 68

5.5. Mano de Obra ............................................................................................................... 69

EV

5.5.1. Falta de capacitación especializada a mantenedores ............................................. 69

5.5.2. Falta de competencias adecuadas al personal técnico............................................ 69

PR

5.5.3. Falta de capacitación especializada a operadores .................................................. 70

Capítulo VI: Alternativas de Solución ................................................................................. 71

6.1. Rediseño de Procesos para la Atención de una Avería ................................................. 71

6.1.1. Flujo actual de atención de una avería ................................................................... 72

6.1.2. Rediseño del flujo de atención de una avería......................................................... 75

6.2. Rediseño de Procesos en el Flujo de Compras de un Repuesto .................................... 85

6.2.1. Flujo actual de gestión de compras de un repuesto critico .................................... 85

 v

6.2.2. Flujo propuesto para la gestión de compras de un repuesto crítico y su

planificación ..................................................................................................................... 87

6.3. Diseño de Programa de Actualización Continua de Competencias del Personal de

Mantenimiento ..................................................................................................................... 93

6.3.1. Revisión y ajuste de los perfiles de mantenedores y operadores ........................... 94

6.4. Plan de Evaluación Continua de Mantenedores y Operadores ..................................... 97

6.4.1. Plan de retroalimentación de mantenedores y operadores ................................... 100

6.4.2. Programa de capacitación continua para mantenedores y operadores ................. 101

W
6.5. Control de Gestión ...................................................................................................... 105

6.6. Resumen...................................................................................................................... 108

IE
Capítulo VII: Plan de Implementación .............................................................................. 109
EV

7.1. Actividades ................................................................................................................. 109

7.1.1. Rediseño de procesos ........................................................................................... 109

PR

7.1.2. Rediseño del flujo de compras de repuestos ........................................................ 112

7.1.3. Plan de capacitación ............................................................................................. 114

7.1.4. Plan de implementación de indicadores ............................................................... 115

7.2. Gráfico de Implementación Gantt ............................................................................... 117

7.3. Resumen...................................................................................................................... 117

Capítulo VIII: Resultados Esperados ................................................................................ 121

8.1. Beneficios del Rediseño de Proceso ........................................................................... 121

8.2. Beneficios del Rediseño del Flujo de Compras de Repuestos .................................... 124
 vi

8.3. Beneficios de Capacitación Continua ......................................................................... 127

8.4. Beneficios de la Implementación de Indicadores ....................................................... 128

Capítulo VIX: Conclusiones y Recomendaciones ............................................................. 132

9.1. Conclusiones ............................................................................................................... 132

9.2. Recomendaciones ....................................................................................................... 134

Referencias............................................................................................................................ 136

Apéndice A: Guía de Entrevista ......................................................................................... 141

W
IE
EV
PR
 vii

Lista de tablas

Tabla 1 Productos y Categorías de Productos ....................................................................... 21

Tabla 2 Indicadores MTTR 2019 Molitalia ............................................................................ 31

Tabla 3 Indicadores MTTR 2020 Molitalia ............................................................................ 32

Tabla 4 Inventario por Años del 2007 al 2020 ....................................................................... 36

Tabla 5 Matriz de Criticidad de Problemáticas Analizadas ................................................... 38

Tabla 6 Mapa de Literatura .................................................................................................... 40

Tabla 7 Cuadro de Priorización de Repuestos Críticos ......................................................... 56

W
Tabla 8 Perfil del Puesto de Operador ................................................................................... 94
IE
Tabla 9 Perfil del Puesto de Mantenedor – Electricista ......................................................... 96

Tabla 10 Perfil del Puesto de Mantenedor - Mecánico .......................................................... 97

EV

Tabla 11 Carrera: Operador de Procesos en la Industria Alimentaria - SENATI ............... 101

Tabla 12 Carrera: Mecánico de Mantenimiento - SENATI .................................................. 102

PR

Tabla 13 Carrera: Mecánico de Producción - SENATI ....................................................... 103

Tabla 14 Carrera: Electricista Industrial - SENATI ............................................................ 103

Tabla 15 Cuadro de Indicadores Sugeridos ......................................................................... 105

 viii

Lista de figuras

Figura 1. Modelo de negocio Molitalia S.A. ............................................................................. 3

Figura 2. Cuadro de Valores Molitalia - Grupo Carozzi ........................................................... 6

Figura 3. Organigrama gerencial Molitalia S.A. ..................................................................... 25

Figura 4. Organigrama jefatural de producción de Molitalia S.A. .......................................... 25

Figura 5. Fórmula de cálculo del MTTR................................................................................. 30

Figura 6. MTTR 2019 versus 2020 de Molitalia ..................................................................... 31

Figura 7. MTTR por línea de producción 2019 ...................................................................... 32

W
Figura 8. Variación producción real versus presupuesto 2019 ............................................... 33
IE
Figura 9. Porcentaje de variación producción galletas versus MTTR Molitalia ..................... 34

Figura 10. Porcentaje de variación producción caramelos versus MTTR Molitalia ............... 34
EV

Figura 11. Origen de fabricación de repuesto ......................................................................... 35

Figura 12. Consumo de repuestos por años............................................................................. 36

PR

Figura 13. Desglose de equipos de las líneas de producción .................................................. 43

Figura 14. Criterios para definir criticidad de equipos............................................................ 44

Figura 15. Tipos de mantenimiento de equipos ...................................................................... 45

Figura 16. Modelo de optimización de inventario .................................................................. 49

Figura 17. Diagrama del modelo de Ishikawa......................................................................... 54

Figura 18. Acumulado de número de fallas - Planta de galletas ............................................. 58

Figura 19. Cronograma de Auditorías en la Planta de Galletas para el año 2021 ................... 58

Figura 20. Cálculo de la eficiencia operacional ...................................................................... 60

 ix

Figura 21. Resultados de eficiencia 2020 en planta de galletas .............................................. 61

Figura 22. Curva de la bañera ................................................................................................. 62

Figura 23. Tipos de mantenimiento aplicados en Molitalia .................................................... 63

Figura 24. Matriz de criticidad de equipos .............................................................................. 64

Figura 25. Clasificación ABC ................................................................................................. 65

Figura 26. Cumplimiento octubre 2020 .................................................................................. 66

Figura 27. Flujo de decisión de compra de repuestos ............................................................. 67

Figura 28. Flujo actual de atención de averías en Molitalia.................................................... 73

W
Figura 29. Nuevo flujo propuesto de actividades ante una avería .......................................... 78
IE
Figura 30. Formato propuesto de la bitácora de operador de línea ......................................... 79

Figura 31. Módulo de avisos en SAP ERP.............................................................................. 81

EV

Figura 32. Flujo de gestión de compras de un repuesto crítico ............................................... 86

Figura 33. Flujo propuesto en los procesos de compra ........................................................... 88

PR

Figura 34. Prototipo del aplicativo móvil 4 primeros pasos ................................................... 90

Figura 35. Prototipo del aplicativo móvil hasta el último paso ............................................... 91

Figura 36. Matriz educativa actual de la planta de galletas de Molitalia a noviembre del 2020

.................................................................................................................................................. 98

Figura 37. Resultado de evaluaciones de competencias de la planta de galletas de Molitalia.

.................................................................................................................................................. 99

Figura 38. Matriz Educativa Propuesta para Mantenedores para la planta de Galletas de

Molitalia. ................................................................................................................................ 100

 x

Figura 39. Diagrama Gantt, aplicado en Molitalia S.A. ........................................................ 120

Figura 40. Primer beneficio del rediseño de proceso ............................................................ 122

Figura 41. Segundo beneficio: Proyección MTTR 2021 ...................................................... 123

Figura 42. Tercer beneficio: Ajuste en la planificación de producción ................................ 124

Figura 43. Resultado en soles de ejecutar el aplicativo de gestión de repuestos - Costos .... 125

Figura 44. Resultado de ejecutar el aplicativo de gestión de repuestos - Cantidad .............. 126

Figura 45. Consumo actual de repuestos en cantidad de años .............................................. 127

Figura 46. Cantidad de órdenes de compra del 2018 a 2019 ................................................ 129

W
Figura 47. Tiempo de liberación del SOLPED (Solicitudes de pedido) ............................... 129
IE
EV
PR
 1

Capítulo I. Situación General

1.1. Presentación de Molitalia S.A.

Los inicios de Molitalia S.A. se remontan al 02 octubre de 1964, fecha en que un

grupo de descendientes de inmigrantes italianos, Franco Pizzolli, Ernesto Lanata Piaggio,

Gabriel Lanata Piaggio, Arturo Madueño, Renato Lercari Piaggio y Luis Piaggio Matute,

fundan la empresa. Inicialmente, el objeto social de Molitalia se limitaba a la producción de

harina de trigo, comercializada bajo marca del mismo nombre. Con este fin se montaron

equipos de molienda adquiridos de la compañía OCRIM Spa, de Cremona, Italia. Es con esta

línea de producto que se acuña el ya famoso lema “Como en Italia”, el cual se ha mantenido

W
invariable en el tiempo, transmitiendo el posicionamiento que vincula a la marca Molitalia

con la calidad, tradición y tecnología italiana. Más adelante, en 1968, Molitalia decide
IE
ampliar su oferta e ingresar a la producción de fideos, para lo cual adquiere maquinaria de la
EV

fábrica OM Pavan Spa, de Pavona, Italia. Las primeras líneas instaladas fueron las de fideo

cortado, pastina y largo, pastas que también fueron comercializadas bajo la marca Molitalia.

Molitalia S.A. es una empresa peruana que, desde sus inicios, estuvo vinculada a la
PR

fabricación y comercialización de harinas y fideos. La empresa inició un acelerado proceso

de expansión e innovación por Latinoamérica en 1997, a través del importante grupo

empresarial Carozzi que adquiere el 100% de acciones de Molitalia S.A..Pasado un año de la

adquisición de Molitalia S.A., se absorbe por fusión la empresa Costa Perú S.A., la cual era

ya de propiedad del grupo desde el año 1995. Con esta fusión, Molitalia S.A. ingresa a un

nuevo foco de negocio, el cual tiene como principales categorías de producto a los wafers,

bizcochos, chocolates y galletas. En el 2001, Molitalia S.A. absorbe por fusión la empresa

Ambrosoli Perú S.A., empresa con presencia en el mercado peruano desde los 60 's. Con esta

fusión, Molitalia S.A. ingresa al negocio confitero, con productos en las categorías

caramelos, chupetes, toffees y gomitas, entre otros. Con los exitosos resultados del negocio
 2

golosinero, se hace imprescindible la ampliación de la capacidad productiva de la planta de

las marcas Costa y Ambrosoli, para lo cual se compra maquinaria a la empresa Candy Perú.

Además, se adquieren marcas como Fruna, Cocorocos y Mellows, entre otras, para ampliar y

consolidar la oferta de golosinas. En 2006 se adquiere la marca de cereales O ‘Rayan, para

participar en el segmento de productos para el desayuno. Así, se describe la trayectoria de

una empresa peruana, con más de 50 años de experiencia en proveer productos de la mejor

calidad en el mercado de alimentos y golosinas, cuya operación en los últimos años se

traduce en un acelerado crecimiento de sus ventas y que es fuente de trabajo para muchas

familias peruanas (Patiño, 2015).

W
1.1.1. Modelo de negocio

A continuación, presentamos el lienzo modelo de negocio de Molitalia S.A:

IE
EV
PR
 3

Figura 1. Modelo de negocio Molitalia S.A.

Para analizar el modelo de negocio de Molitalia, se empleará el método Business

model Canvas creado por Osterwalder (2009), el cual permitirá presentar la propuesta de

valor y sus actividades principales para la sostenibilidad del negocio mediante sus nueve

pasos:

Segmentación de clientes. La empresa Molitalia tiene como sus principales clientes a

los consumidores finales quienes son los que realmente disfrutan de los productos

alimenticios que ofrece la empresa, también tiene como clientes a los distribuidores

W
mayoristas y minoristas como son el caso de las bodegas.
IE
Propuesta de valor. La propuesta de valor de Molitalia es el valor que atrae y por el

que están dispuestos a pagar los clientes que consiste en: 1) la fabricación y comercialización
EV

de alimentos de consumo masivo; 2) la producción de productos alimenticios que aportan a la

salud de toda la ciudadanía del Perú un alto nivel de proteínas y vitaminas y; 3) cuenta con un
PR

portafolio de marcas fuertes líderes en cada una de sus categorías.

Relación con el cliente. Molitalia teniendo como principal propósito “Dar siempre lo

mejor de nosotros para que las personas disfruten de la vida”, generan confianza y

fidelización de sus clientes a través de las áreas post venta y sugerencias que se dan por vías

telefónicas y sus redes sociales.

Canales. Los canales principalmente utilizados por Molitalia son los canales

indirectos, conformados por mayoristas y minoristas. Los mayoristas están conformados por

diversas empresas distribuidoras y cadenas de supermercados. Los minoristas están

conformados por diversos comercios tradicionales. Además, recientemente cuenta con el

 4

canal directo de llegada al cliente a través de la web donde da a conocer la diversidad de

productos que ofrece. Para el abastecimiento de forma directa cuenta con la plataforma Riqra

que entrega abarrotes, mascotas, confites, panetones, postres y productos combos.

Flujo de ingresos. Las principales fuentes de ingreso de Molitalia son: 1) la

comercialización de productos de consumo masivo a través de las ventas directas que se da

por los distintos canales de distribución; 2) las líneas de crédito; y 3) el cobro de productos.

Recursos clave. Los recursos clave de Molitalia son: 1) la maquinaria y equipos; 2)

los colaboradores quienes trabajan en las operaciones de la compañía; 3) la energía hacia

insumos menos contaminantes; 4) la materia prima como la harina y los elementos líquidos y

W
5) las marcas que son consideradas como activos intangibles sin vencimiento. La valorización
IE
de estos recursos como clave deviene del valor agregado que en su conjunto estos cuatro

recursos generan en la principal actividad de la compañía que es la transformación de materia

EV

prima en productos alimenticios, en su mayoría, elaborados en base a la harina de trigo.

Actividades clave. Como principales actividades claves se tiene: 1) la producción de

PR

alimentos, confites, panetones y comida para animales; 2) control de calidad a través de la

administración de los sistemas de gestión de calidad, ambiental y seguridad alimentaria

mediante políticas y lineamientos para la elaboración de los productos y; 3) la gestión de

marketing que se basa en la transmisión del valor nutricional y la seguridad que tienen los

clientes al comprar productos de calidad.

Socios clave. Molitalia como socios claves externos tiene a los proveedores de

materias primas y material de empaque, los importadores, las empresas de transporte y

empresas de maquila. Instituciones claves como DIGESA, INDECI, Municipalidades,

 5

Ministerios como el de Salud, de trabajo y del Ambiente. Como socios clave internos se tiene

a las áreas de finanzas, compras, logística y almacenes.

Estructura de costos. La estructura de costos de Molitalia está conformado

principalmente por 1) los costos de mano de obra; 2) costos de insumos, energía y de

transporte; 3) costo de desarrollo y mantenimiento de infraestructura y maquinaria y; 4)

costos de publicidad y promoción.

1.2. Visión, Misión, Valores y Códigos de Ética

1.2.1. Misión

W
Satisfacer los requerimientos de sus clientes, brindándoles soluciones integrales con

productos y servicios de alta calidad, oportunidad y al menor costo. Dar siempre lo mejor de
IE
nosotros, para que las personas disfruten más la vida (Reporte Sostenibilidad Carozzi, 2019).
EV

1.2.2. Visión

Ser reconocido por sus clientes y grupo de interés como una empresa líder en su
PR

segmento del mercado, en la creación de valor. Ser la compañía de consumo masivo más

respetada y valorada de Latinoamérica (Reporte Sostenibilidad Carozzi, 2019).

1.2.3. Valores

En Molitalia se hace negocio teniendo en cuenta que son responsables del bienestar de

nuestra comunidad (Reporte Sostenibilidad Carozzi, 2019). Por eso sus acciones están

guiadas por los siguientes valores:

Yo respeto a los demás: trato a todos con respeto. Acepto y valoro las diferencias,

siendo empático y conciliador, cuidando además el estilo para relacionarnos que nos

caracteriza. Me preocupo por mi entorno, el medioambiente y las comunidades que nos

rodean.
 6

Yo actúo con sencillez: busco el equilibrio evitando los excesos, sin aparentar ni

afectar la imagen de la Compañía. Soy auténtico y busco la simpleza, creo en la sana

competencia y evito las comparaciones.

Yo me comprometo con nuestra compañía: busco aportar en los desafíos de mi área,

colaborando además en los de la Empresa. Me identifico con nuestra cultura, la cuido y

también promover la buena imagen de la Compañía.

Yo soy honesto: digo lo que pienso de manera asertiva, escuchando a los demás.

Actúo con franqueza, transparencia y probidad, reconociendo mis errores. Evito los rumores.

Yo siento pasión por el trabajo bien hecho: excelencia en todo lo que hago, dando

siempre lo mejor de mí, administrando los recursos de manera sobria y eficiente. Transmito al

W
equipo la importancia del trabajo bien hecho, buscando siempre nuevas formas de lograr
IE
buenos resultados.
EV
PR

Figura 2. Cuadro de Valores Molitalia - Grupo Carozzi

Tomado de “Reporte de Sostenibilidad”, por Carozzi, 2019, p.7.
 7

1.2.4. Cultura

La cultura de Molitalia se identifica con un modo particular de relacionarse y hacer las

cosas, teniendo como eje central el respeto por el otro; es decir, tratar a cada uno como espera

y merece ser tratado. Este sello propio ha permitido que nuestra cultura a lo largo de los años

se consolide como un elemento que nos destaca como organización (Reporte Sostenibilidad

Carozzi, 2019).

1.2.5. Principios Éticos

Los aspectos valóricos y éticos que demanda Molitalia son de alta importancia en la

gestión de cualquier organización. La premisa de Molitalia es que la ética forma parte de la

W
cultura organizacional. Nuestra filosofía corporativa está construida sobre un valor central, el
IE
respeto por las personas, y sobre este, se apoyan otros cuatro valores: la honestidad, la

sencillez, el compromiso y la pasión por el trabajo bien hecho. Tenemos un sólido modelo de
EV

gestión ética, con una estructura, responsabilidades, políticas y normativas relacionadas, que

son lideradas por un Comité de Ética y Conducta (Reporte Sostenibilidad Carozzi, 2019).
PR

1.3. Análisis de la Industria del Consumo Masivo

Analizando la tendencia de la industria del consumo masivo, Valdivieso (2015) indicó

que la tendencia global indica que las empresas en la industria vienen concentrando sus

esfuerzos en consolidar sus portafolios de marcas que llegan a formar parte del Core de sus

respectivas líneas de negocios debido a la reducción de sus planes de inversión en bienes de

capital (CAPEX) para los próximos años. Asimismo, señaló que tres de los referentes en la

industria de consumo masivo a nivel mundial: a) Nestlé de Suiza; b) Procter & Gamble de

Estados Unidos y; c) Unilever de Inglaterra-Holanda, liberaron varias de sus marcas debido a

la incertidumbre del entorno económico el cual no era favorable, concentrándose en las líneas

de negocio que les permitieran generar mayores utilidades. En el mercado peruano la

 8

industria no ha sido ajena a esta tendencia ya que muchas empresas vienen desprendiéndose

de líneas de negocio para consolidar las más importantes, de esta forma las alinean para

generar efectivo con el fin de cubrir deudas y realizar nuevas inversiones. Otro factor que

influye en esta tendencia, además de la desaceleración económica, es la elevada ratio de

endeudamiento. Sin embargo, se estima una recuperación del consumo impulsado por el

gobierno para los próximos años al tener una medida reactivadora como la reducción del

impuesto a la renta (Valdiviezo, 2014). Por otro lado, el comportamiento del consumidor se

convierte en un reto para la industria y va de la mano con la especialización de las empresas,

al tener la obligación y el compromiso de atender mercados cada vez más exigentes los

cuales solicitan nuevas presentaciones y mayor diversidad de productos. Esto permitirá tener

W
empresas participantes en cada categoría de 3 productos especializadas en su Core, generando
IE
un posicionamiento que ayude a lograr los objetivos.

Los desafíos que podrían enfrentar las industrias de productos de consumo masivo en
EV

cinco años a partir de ahora, es en la preparación para una gama de futuros posibles productos

mediante el aprovechamiento de la tecnología, la reinvención de las marcas, y la exploración

PR

de nuevos modelos de negocio. Las empresas de productos de consumo se enfrentan a una

confluencia de tecnologías en rápida evolución, cambios demográficos de consumo, cambios

en las preferencias de los consumidores, y la incertidumbre económica. Estas dinámicas

tienen el potencial de socavar no sólo las fuentes históricas de crecimiento rentable, sino

también a las fuentes históricas de la ventaja competitiva, y volver los modelos operativos

tradicionales obsoletos (Deloitte, 2020).

Molitalia, una de las empresas de alimentos y golosinas más grandes de Perú, ha

sabido sobresalir a la primera mitad del 2020 a pesar de la crisis ocasionada por el Covid-19.

Por lo tanto, la industria de alimentos en esta crisis ha sido menos profunda e impactada, por
 9

la variedad de su portafolio que les ha permitido compensar los resultados de unas categorías

versus otras. En la primera mitad del año 2020, Molitalia Fideos, Pomarola, Tres Ositos y

Mimaskot han sido las marcas que han tenido mejor desempeño de su portafolio orientado a

la fabricación y comercialización de alimentos de consumo masivo. Por consecuencia,

Molitalia analiza ampliar la capacidad en confites, en pastas y en mascotas, en los cuales

invertirán lo último en tecnología y vendrán muchos desarrollos en productos. Debido a la

pandemia del Covid-19, Molitalia ha tenido que intensificar la producción de algunas líneas y

responder así a la mayor demanda. Las más demandadas fueron pastas, salsa de tomate,

mermeladas y avenas, que no son de impulso y son consumidas en casa, mientras que las que

van por la dinámica de snacks que son más para consumo de colegios y oficinas si se han

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visto afectadas. Molitalia ha realizado grandes esfuerzos a nivel de cadena de abastecimiento,
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adecuando líneas y formatos para maximizar la producción, trabajando de la mano de

proveedores de insumos y materias primas. Finalmente, Molitalia como empresa de consumo

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masivo está obligada a monitorear el comportamiento del consumidor y atender sus

necesidades (Reporte Sostenibilidad Carozzi, 2019).

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Capítulo II: Análisis del Contexto

Con la finalidad de entender los factores que afectan el desarrollo del negocio de

Molitalia S.A., se realizó una investigación, tanto externa como interna, para identificar las

oportunidades que permitan alcanzar ventajas competitivas y buscar alternativas que

reduzcan las amenazas. Asimismo, se realizaron entrevistas para entender el funcionamiento

del negocio y así, identificar las fortalezas y principales debilidades.

2.1. Análisis Externo de Molitalia S.A.

2.1.1. Análisis del entorno (PESTE)

El análisis del entorno de Molitalia se desarrolla desde cinco perspectivas como son:

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el factor político, económico, social, tecnológico y medioambiental.
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Político. En el año 2019, Perú estuvo marcado por un punto de inflexión política que

fue el cierre constitucional del Congreso, quedando así el país sumido en una crisis
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institucional que se debió al enfrentamiento y la relación conflictiva entre el Poder Ejecutivo

y el Legislativo. Sin embargo, esta crisis política del 2019 queda alejada frente al nuevo
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escenario mundial 2020, que sufre el país a causa de la pandemia global del Covid-19. Hasta

el mes de junio del 2020, el Perú era el segundo país con más casos en América Latina, a

pesar de las tempranas medidas tomadas por el gobierno (BBC, 2020).

El Perú se caracteriza por experimentar constantes tensiones y enfrentamientos

políticos que traen consigo un impacto negativo en la economía del país y en nuestras

finanzas personales. Si bien la crisis sanitaria ha dejado las cuentas nacionales debilitadas, la

crisis política incrementa su impacto negativo. La disminución en la confianza de los

inversionistas, el alza del tipo de cambio, el aumento del riesgo país y el desempleo son

algunas de las secuelas que estamos presenciando (Gárate, 2020).

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Esta situación, tiene como consecuencia cambios en los hábitos de los consumidores

ya que cuando hay momentos de crisis los usuarios tienden a entrar al modo ahorro siendo

más conscientes de los precios. Además, unos de los factores muy importantes que ha

generado el retraso del inicio de importantes proyectos de incremento de capacidad en las

plantas, se deben a la alta carga burocrática en los gobiernos locales para poder entregar los

diferentes permisos que se necesita para la ampliación de las diferentes operaciones en las

plantas (BBVA, 2020).

Ante la coyuntura y, para prevalecer la vida y salud de la población resaltamos que las

leyes que se encuentran directamente relacionadas a la industria del consumo masivo son las

normas, leyes de supervisión del impacto ambiental y los de inocuidad de los alimentos para

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que la malla productiva, especialmente en el caso de las empresas como Molitalia S.A.,
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tengan un correcto funcionamiento ofreciendo productos adecuados y minimizando el

impacto ambiental.
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En cuanto a las políticas de Estado y la intervención del Gobierno Central

consideramos y cabe resaltar que en junio del 2008 se aprobó la creación de la Ley de

Inocuidad de los alimentos mediante el Decreto Legislativo Nº 1062, con el objetivo de

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garantizar la inocuidad de los alimentos destinados al consumo humano, a fin de proteger la

vida y la salud de las personas, donde los proveedores de alimentos deben cumplir con las

siguientes obligaciones según lo indicado en el artículo 5 sobre las obligaciones de los

proveedores: (a) cumplir con las normas sanitarias y de calidad aprobadas por la autoridad de

salud de nivel nacional, las normas de la presente ley, (b) brindar información, en el caso de

alimentos elaborados industrialmente de manufactura nacional, en términos comprensibles en

idioma castellano y de conformidad con el sistema legal de unidades de medida (Decreto

legislativo Nº1062, 2008).

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