FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA EMPRESARIAL

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Emprendimiento e innovación

IMPLEMENTACIÓN DE UN ENFOQUE SISTÉMICO DE GESTIÓN PARA MEJORAR

EL SERVICIO DE ATENCIÓN DE LOS PACIENTES DE LA CLÍNICA OFTALMO
VITTES, HUANCAYO EN EL AÑO 2023

PARA OPTAR EL GRADO DE

BACHILLER EN INGENIERÍA EMPRESARIAL

PRESENTADO POR

DANIEL, LLANA MOLINA

KEEVING, CHAVEZ BORJA

HUANCAYO - PERÚ
2023
 INDICE GENERAL

INDICE GENERAL....................................................................................................................i
RESUMEN................................................................................................................................iii
ABSTRACT..............................................................................................................................iv
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................v
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO.................................................................1
1.1 Planteamiento y formulación del problema................................................................1
1.1.1. Planteamiento del problema...............................................................................1
1.1.2. Formulación del problema..................................................................................2
1.2 Objetivos.....................................................................................................................3
1.2.1. Objetivo general..................................................................................................3
1.2.2. Objetivos específicos..........................................................................................3
1.3 Justificación e importancia.........................................................................................3
1.3.1. Social..................................................................................................................3
1.3.2. Económica..........................................................................................................4
1.3.3. Ambiental...........................................................................................................4
1.3.4. Teórica................................................................................................................4
1.4 Delimitación del proyecto...........................................................................................4
1.5 Hipótesis y variables...................................................................................................5
1.5.1. Hipótesis general................................................................................................5
1.5.2. Hipótesis especificas...........................................................................................5
1.5.3. Variables.............................................................................................................5
1.5.4. Operacionalización de variables.........................................................................5
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO.........................................................................................11
2.1 Antecedentes de la investigación..............................................................................11
2.1.1. Antecedentes internacionales............................................................................11
2.1.2. Antecedentes Nacionales..................................................................................12
2.2 Bases teóricas............................................................................................................14
2.2.1. Enfoque Sistémico de Gestión..........................................................................14
2.2.2. Servicio de Atención de los Pacientes..............................................................27
2.3 Definición de términos básicos.................................................................................34
CAPÍTULO III METODOLOGIA...........................................................................................37
3.1 Método, tipo o alcance de la investigación...............................................................37
3.1.1. Método..............................................................................................................37

i
 3.1.2. Alcance.............................................................................................................38
3.1.3. Población y muestra..........................................................................................38
CAPÍTULO IV ASPECTOS ADMINISTRATIVOS..............................................................39
4.1 Presupuesto...............................................................................................................39
4.2 Cronograma..............................................................................................................40
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................................41
ANEXOS..................................................................................................................................46

ii
 RESUMEN

La calidad deficiente en la atención médica tiene consecuencias negativas tanto para los
usuarios como para los prestadores de salud, incluyendo riesgos de complicaciones, errores
evitables y estrés laboral. Según la Organización Mundial de la Salud y el Banco Mundial, el
acceso a servicios de salud esenciales sigue siendo limitado, y los costos de atención médica
empujan a millones de personas a la pobreza. Además, informes de la Defensoría del Pueblo
destacan deficiencias en la atención médica en la región Junín, afectando a los más
vulnerables.En este contexto, nuestro estudio tiene como objetivo evaluar la influencia de la
implementación del enfoque sistémico de gestión en el servicio de atención de los pacientes
de la Clínica Oftalmo Vittes de Huancayo en el año 2023. Para abordar esta pregunta,
utilizaremos enfoques deductivos e inductivos, basados en una revisión exhaustiva de la
literatura sobre gestión de clínicas y enfoques sistémicos de gestión. Además, llevaré a cabo
una investigación experimental utilizando un diseño de grupos de comparación pretest-postest
para medir el impacto del enfoque sistémico en la accesibilidad, calidad de atención,
eficiencia operativa e ingresos generados por la clínica. Este enfoque permitirá una
evaluación objetiva de la efectividad de la implementación. Los resultados proporcionarán
información valiosa para mejorar la gestión en el entorno de atención médica de la Clínica
Oftalmo Vittes y en instituciones similares.

Palabras clave: Calidad de atención médica, Servicios de salud, Enfoque sistémico de gestión

iii
 ABSTRACT

Poor healthcare quality has adverse consequences for both patients and healthcare providers,
including the risks of complications, preventable errors, and workplace stress. According to
the World Health Organization and the World Bank, access to essential healthcare services
remains limited, and healthcare costs push millions into poverty. Additionally, reports from
the Ombudsman's Office highlight deficiencies in healthcare in the Junín region, particularly
affecting vulnerable populations.In this context, our study aims to assess the impact of
implementing a systemic management approach on the service delivery of Clínica Oftalmo
Vittes in Huancayo in 2023. To address this question, we will employ both deductive and
inductive approaches, grounded in a comprehensive review of the literature on clinic
management and systemic management approaches. Furthermore, experimental research will
be conducted using a pretest-posttest comparison group design to measure the influence of the
systemic approach on accessibility, healthcare quality, operational efficiency, and revenue
generation at the clinic. This approach will enable an objective evaluation of implementation
effectiveness. The results will provide valuable insights for enhancing management in the
healthcare environment of Clínica Oftalmo Vittes and similar institutions.

Keywords: Healthcare quality, Healthcare services, Systemic management approach

iv
 INTRODUCCIÓN

La Clínica Oftalmo Vittes está ubicada en la ciudad de Huancayo, fue fundada en el año 1964
por el Dr. Oscar Tovar Romero, quien en ese entonces era el único médico que atendía a
pacientes en la ciudad de Huancayo. En la década de 1970, la Clínica Oftalmo Vittes de
Huancayo se expandió y modernizó sus instalaciones, incorporando equipos y tecnologías
médicas de última generación. En los años siguientes, la clínica se convirtió en uno de los
centros médicos más importantes y reconocidos de la región Junín. En la actualidad, la
Clínica Oftalmo Vittes Huancayo cuenta con modernas instalaciones y una amplia gama de
servicios médicos, incluyendo consultas médicas, emergencias, hospitalización, cirugías,
laboratorio, imagenología, entre otros. Sin embargo, la clínica Oftalmo Vittes ha presentado
diversas problemáticas durante su desarrollo desde un mala atención y servicio deficiente por
parte del personal médico y administrativo hasta no contar con especialistas adecuados para
las distintas áreas de salud que dispone.

Esta investigación es necesaria para todo el personal y áreas (administración, finanzas,

recursos humanos, atención al paciente, servicios médicos y de apoyo) de la Clínica Oftalmo
Vittes; porque, mejorara la visión de la clínica de sus indicadores de gestión, procesos,
objetivos y metas, controles y seguimiento respectivo, para asegurar que sus procesos y
servicios cumplan con las necesidades y expectativas de sus clientes. Este enfoque tiene como
objetivo que la Clínica puede garantizar una atención médica eficiente, segura y de calidad a
los pacientes, y busque una mejora continua en sus procesos y servicios.

Por lo tanto, se ha identificado la oportunidad de implementar un enfoque sistémico de

gestión para la clínica Oftalmo Vittes. Primero con los procesos críticos identificados de la
clínica (accesibilidad, calidad de atención médica, eficiencia operativa y finanzas), se
recopilará datos precisos y confiables sobre cada indicador de gestión de los procesos críticos,
utilizando herramientas y sistemas adecuados. Quinto, analizar y evaluar los datos para
identificar patrones, tendencias y áreas de mejora. Sexto, implementar mejoras en los
procesos y en la gestión de la clínica para alcanzar las metas y objetivos establecidos. Y
séptimo, monitorear y ajustar los indicadores y metas según sea necesario para garantizar que
la clínica esté operando de manera óptima y brindando un servicio de alta calidad.

v
 CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

I.1 Planteamiento y formulación del problema

Tema. Implementación de un enfoque sistémico de gestión para mejorar para mejorar
el servicio de atención de los pacientes de la clínica Oftalmo Vittes, Huancayo en el
año 2023

I.1.1. Planteamiento del problema

El mal cuidado y servicio deficiente tienen consecuencias negativas tanto

para los usuarios como para los prestadores de salud. Para los usuarios,
implica un mayor riesgo de sufrir complicaciones, errores, daños o muertes
evitables; una menor adherencia al tratamiento; una menor confianza en el
sistema de salud; y una mayor vulnerabilidad a la pobreza por los gastos
catastróficos en salud. Para los prestadores, implica una menor eficiencia y
uso efectivo de los recursos; una menor reputación e imagen institucional;
una mayor exposición a demandas y sanciones legales; y una mayor
desmotivación y estrés laboral (1)

Figura 1. Índice de cobertura sanitaria de servicios de salud esenciales. Fue

extraído de “La falta de salud es un desperdicio de capital humano: cinco
formas de lograr la cobertura universal de salud” y elaborado por Banco
Mundial (2018)
(https://www.bancomundial.org/es/news/immersive-story/2018/12/07/lack-
of-health-care-is-a-waste-of-human-capital-5-ways-to-achieve-universal-
health-coverage-by-2030).

1
 El mal cuidado y servicio deficiente requieren de acciones urgentes para
aumentar la calidad del cuidado en salud y garantizar el derecho a la salud de
todas las personas. Algunas de las acciones posibles son: fortalecer el
financiamiento y la asignación equitativa de los recursos; desarrollar la
formación, capacitación y evaluación del personal; implementar sistemas de
acreditación, auditoría y desarrollo continuo de la calidad; promover la
comunicación efectiva, el respeto y la empatía entre el personal y los
usuarios; impulso de la participación social y el empoderamiento de los
usuarios; y desarrollar sistemas de gestión e información que permita el
seguimiento y retroalimentación del desempeño.

Según (2) un reporte de la Organización Mundial de la Salud y del Banco

Mundial, el 50 % de la población mundial está privada de servicios de salud
esenciales, y por año, 100 000 000 de personas se encuentra en la pobreza
extrema a razón de los costos de atención médica. En todo el mundo, 800 000
000 de personas pagan por lo menos el 10.% de su fondo familiar en gastos
médicos y, frecuentemente, tienen que escoger ya sea por su salud u otras
necesidades familiares, como la alimentación, el transporte o la matrícula
escolar.

Y según (3) un reporte por parte de la Defensoría del Pueblo, en el periodo

2019 se registraron 113 quejas por deficiencias en la asistencia de servicios
de salud en la región Junín. El 41% de las quejas corresponden a la ausencia
de insumos médicos y medicamentos, el 17% a la falta de personal médico y
administrativo, el 15% al retraso en la atención y el 12% a la falta de equipos
e infraestructura adecuada. El informe señala que estas deficiencias afectan el
derecho a la salud y la vida de los usuarios, especialmente de los más
vulnerables.

I.1.2. Formulación del problema

I.1.2.1. Problema general

¿Cómo influye la implementación del enfoque sistémico de gestión
en el servicio de atención de los pacientes de la clínica Oftalmo
Vittes de Huancayo en el año 2023?

I.1.2.2. Problemas específicos

2
 a) ¿Qué efectos produce el enfoque sistémico de gestión en la
accesibilidad de los pacientes de la clínica Oftalmo Vittes de
Huancayo en el año 2023?
b) ¿En qué medida favorece el enfoque sistémico de gestión a la
calidad de atención médica en la clínica Oftalmo Vittes de
Huancayo en el año 2023?
c) ¿Cuál es la influencia del enfoque sistémico de gestión en la
eficiencia operativa de la clínica Oftalmo Vittes de Huancayo en
el año 2023?
d) ¿Cómo influye el enfoque sistémico de gestión en los ingresos
generados por los servicios médicos especializados de la clínica
Oftalmo Vittes de Huancayo en el año 2023?

I.2 Objetivos
I.2.1. Objetivo general

Evaluar la influencia de la implementación del enfoque sistémico de gestión

en el servicio de atención de los pacientes de la clínica Oftalmo Vittes de
Huancayo en el año 2023

I.2.2. Objetivos específicos

a) Medir el impacto del enfoque sistémico de gestión en la accesibilidad de

los pacientes a los servicios de la clínica Oftalmo Vittes de Huancayo en
el año 2023.
b) Identificar en qué medida favorece el enfoque sistémico de gestión en la
calidad de atención médica en los pacientes de la clínica Oftalmo Vittes de
Huancayo en el año 2023.
c) Examinar la influencia del enfoque sistémico de gestión en la eficiencia
operativa de la clínica Oftalmo Vittes de Huancayo en el año 2023.
d) Determinar la influencia del enfoque sistémico de gestión en los ingresos
generados por los servicios médicos especializados de la clínica Oftalmo
Vittes de Huancayo en el año 2023.

I.3 Justificación e importancia

I.3.1. Social

El proyecto contribuirá a desarrollar la atención médica y la complacencia de

los pacientes que acuden a la Clínica Oftalmo Vittes, así como a fortalecer la
colaboración y participación de los profesionales médicos y administrativos

3
 en gestionar los recursos que utilizan en sus actividades asistenciales. De esta
manera, se promoverá la vida de las personas y el derecho a la salud,
especialmente de las más vulnerables, y se generará un resultado positivo en
el bienestar y el desarrollo humano de la población de Huancayo.

I.3.2. Económica

El proyecto optimiza el uso de los recursos humanos, tecnológicos,

intelectuales y organizacionales de la Clínica Oftalmo Vittes, reduciendo los
costos operativos, los desperdicios y las ineficiencias. Asimismo, se
incrementará la productividad, la rentabilidad y la competitividad de la
clínica en el mercado de salud, lo que se traducirá en mayores ingresos y
beneficios para la institución y sus trabajadores.

I.3.3. Ambiental

El proyecto favorecerá el cuidado del medio ambiente al implementar

medidas de gestión ambiental que minimicen el impacto negativo de las
actividades médicas y administrativas en el entorno. Entre estas medidas se
podrían incluir el uso racional del agua y la energía, el manejo adecuado de
los residuos sólidos y líquidos, la prevención de la contaminación acústica y
atmosférica, y la promoción de una cultura ambiental entre los profesionales
y los pacientes.

I.3.4. Teórica

El proyecto contribuirá a ampliar el conocimiento científico de la gestión

clínica como estrategia para sistematizar y mejorar los procesos de atención
salud de manera adecuada y eficaz, con base en los mejores datos científicos
de la actualidad. Además, se aplicará el enfoque sistémico de gestión como
una perspectiva que considera a las organizaciones como sistemas abiertos
compuestos por subsistemas interdependientes que interactúan con el entorno
para lograr una finalidad común. El proyecto también servirá como referencia
para futuros estudios e investigaciones sobre este tema.

I.4 Delimitación del proyecto

Espacio geográfico: El proyecto se realizará en la Clínica Oftalmo Vittes, ubicada en
la ciudad de Huancayo, región Junín, Perú.

Tiempo: El proyecto tendrá una duración de un año, desde enero hasta diciembre del
2023.

4
 Población: La población objeto de estudio incluirá los pacientes que atiende la
Clínica Oftalmo Vittes.

Muestra: La muestra se seleccionará mediante un muestreo aleatorio simple,

estimando un nivel de confianza del 95.0 % y un margen de error del 5.0 %. Se
estima que la muestra estará compuesta por 384 pacientes.

I.5 Hipótesis y variables

I.5.1. Hipótesis general

La implementación del enfoque sistémico de gestión influye mejorando el

servicio de atención de los pacientes de la clínica Oftalmo Vittes de
Huancayo en el año 2023.

I.5.2. Hipótesis especificas

a) La implementación del enfoque sistémico de gestión aumenta la

accesibilidad de los pacientes de la clínica Oftalmo Vittes de Huancayo
en el año 2023.
b) La implementación del enfoque sistémico de gestión mejora la calidad
de atención médica en la clínica Oftalmo Vittes de Huancayo en el año
2023.
c) La implementación del enfoque sistémico de gestión influye
incrementando la eficiencia operativa de la clínica Oftalmo Vittes de
Huancayo en el año 2023.
d) La implementación del enfoque sistémico de gestión influye
incrementando los ingresos generados por los servicios médicos
especializados de la clínica Oftalmo Vittes de Huancayo en el año 2023.

I.5.3. Variables

a) Variable Dependiente: Enfoque Sistémico de Gestión

b) Variable Independiente: Servicio de Atención de los Pacientes

I.5.4. Operacionalización de variables

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10
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

II.1 Antecedentes de la investigación

II.1.1. Antecedentes internacionales

Según (6) en su trabajo de investigación, el objetivo fue identificar elementos

sistémicos de carácter conceptual y operativo que pueden ser aplicados en los
sistemas de salud y contribuyan a superar los obstáculos e inercias que
impiden la gestión y los resultados médicos. Como objetivo, estudio los
sistemas de salud y como se relacionan con los programas de seguimiento y
evaluación, la innovación y la integración. Esta fue una revisión documental
y bibliográfica del pensamiento sistémico y su aplicación a los sistemas de
salud. Se utilizaron métodos de análisis de contenido como clasificación,
codificación y verificación cruzada. Los resultados obtenidos durante la
revisión bibliográfica y documental fueron analizados para cada aspecto del
pensamiento sistémico (complejidad dinámica, variables estructurales,
relación programa-sistema, seguimiento y evaluación de funciones, papel de
la innovación e integración). Y el pensamiento sistémico ha sido identificado
como parte de las “4 revoluciones en el lugar del trabajo” que están ayudando
a transformar la industria de la salud y sus sistemas de atención. Se han
propuesto conceptos y herramientas para aplicar un enfoque de sistemas a los
sistemas de salud, como mapas de causa y efecto, diagramas de impacto,
modelos lógicos, lógica y ciclos PDCA. Se ha enfatizado la importancia de
considerar el contexto, los procesos y los resultados en la gestión continua de
la salud.

Según (7) en su tesis de investigación, presenta un enfoque sistemático para

mejorar la cultura de servicio del Hospital Universitario San Pablo para
determinar la efectividad de los planes septiembre a noviembre del periodo
2019, tuvo como objetivo estudiar el clima organizacional en la clínica San
Pablo. Para ello, se realizó un estudio aplicado, con un diseño cuasi-ensayo
antes y despues del ensayo grupal. Se utilizó la encuesta ambiental
organizacional (EDCO) del Ministerio de Salud como herramienta de
recolección de datos. Se utilizaron metodos descriptivos y lógicos, como
frecuencia, porcentajes, medias, prueba “t” y ANOVA. Los resultados antes y
11
 despues de la prueba se comparan por cada aspecto del entorno
organizacional (cultura, diseño, potencial de las personas y satisfacción), así
como a nivel global. Y resulto que el plan con un enfoque sistemático,
mejoro efectivamente el clima organizacional en el servicio hospitalario de la
clínica San Pablo, pues se observaron diferencias significativas entre el pre y
el pro juicio probados en todos los aspectos y a nivel mundial, del clima
salubre al clima saludable.

Según (8) en su tesis de investigación, demuestra cómo desarrollar la gestión

de enfermería basada en un enfoque de sistemas en el campus del hospitalaria
del Hospital San Agustín de Loja entre agosto y diciembre del periodo 2022.
Para estudiar la gestión del cuidado de enfermería en la sala de ingreso del
del Hospital Clínica San Agustín en Loja. Se trata de una investigación
aplicada con un enfoque cualitativo. El diseño utilizado fue un estudio de
caso. Se utilizaron entrevistas semiestructuradas y observaciones de los
participantes como métodos de recolección de datos. la entrevista
semiestructurada y la observación participante como técnicas de recolección
de datos. Se utilizaron métodos de análisis de contenido como clasificación,
codificación y verificación cruzada. Los resultados de las observaciones y
entrevistas fueron analizados para cada aspecto del enfoque de sistemas
(estructura, resultados y proceso), así como para el diseño de la gestión de
enfermería. También se ha encontrado que la gestión de enfermería actual
carece de aspectos de un enfoque de sistemas, como la falta de comunicación,
planificación, coordinación, evaluación y retroalimentación. Se propuso
diseñar la gestión de enfermería a partir de un enfoque sistémico, que incluya
los siguientes componentes: misión, visión, valores, objetivos, estrategias,
actividades, indicadores y mecanismo de control.

II.1.2. Antecedentes Nacionales

Según (9) en su trabajo de investigación, el objetivo del trabajo fue analizar

el impacto del tratamiento clínico en la calidad y seguridad de la atención
interdisciplinaria ginecológica y obstetricia brindada al paciente en el
Hospital Nacional Arzobispo Loayza. Es un estudio básico, explicativo-
descriptivo y no empírico. Los sujetos de investigación incluyeron
profesionales médicos del departamento de obstetricia y ginecología del
hospital, principalmente médicos, enfermeras y obstetras; el tamaño de la
muestra se determinó estadísticamente con un total de 108 profesionales

12
sanitarios. Las herramientas utilizadas para la recolección de datos fueron tres
cuestionarios para cada variable: la gestión clínica, la calidad y seguridad de
los servicios obstétricos y ginecológicos. Los resultados muestran que la
gestión clínica influye en la seguridad y calidad de la atención obstétrica y
ginecológica. La significación estadística del modelo de regresión propuesto
para demostrar la relación entre la calidad y gestión clínica fue 0.001, que es
menor que la significancia estadística y teórica del modelo de regresión
propuesto para demostrar la relación entre seguridad y gestión clínica fue de
0.00, que es menor el valor teórico. La gestión clínica ha sido vista como una
herramienta para la mejora continua de la calidad y seguridad, directamente
relacionada con la obligación ética de los establecimientos de salud de
proteger la calidad y seguridad de la atención brindada al usuario, en el
contexto del derecho a la salud.

Según (10) en su trabajo científico, el objetivo proponer fue lineamientos y

estrategias para mejorar la calidad de la atención en los servicios de salud en
el Perú, bajo la Cobertura Universal de Salud (CUS). El tema del estudio fue
el sistema de salud peruano y los desafíos para lograr CUS de alta calidad.
Esta metodología incluyo una revisión bibliográfica y documental de fuentes
nacionales e internacionales sobre el tema. El plan de evaluación fue una
síntesis importante y proactiva de hallazgos y recomendaciones. El proceso
de resultados incluyo la identificación de los principales logros y deficiencias
del sistema de salud peruano en términos de prevalencia y calidad de la
atención médica, así como las acciones clave que se deben tomar para
mejorar el sistema de salud. Los resultados obtenidos fueron los lineamientos
y estrategias propuestos por el autor en base a 4 ejes: liderazgo en la gestión,
fortalecimiento de habilidades para la resolución de problemas, mejora
continua de la calidad y participación ciudadana.

De acuerdo con (5), su propósito es brindar una atención de salud segura,

humana, orientada a las personas, a la familia y a la comunidad, coordinada,
eficiente y continua; con intervenciones colaborativas e institucionales para
mejorar la calidad de la atención de salud y fomentar el autocuidado. El tema
de estudio fue el sistema de salud peruano y los temas relacionados de
calidad, accesibilidad y equidad. Este enfoque implica una propuesta común
que ha sido consensuada con los diferentes actores del sistema de salud, a
partir de un marco conceptual y normativo. Un marco analítico, un modelo
lógico que forma elementos de plan, estrategia, acción e indicadores. El

13
 proceso de consecución de resultados incluyo la ejecución de las acciones
previstas en el plan, el seguimiento de su avance y la evaluación de su
impacto. El resultado fueron las ganancias esperadas en la calidad de
atención, satisfacción del usuario y del proveedor y el desarrollo de la
capacidad institucional.

II.2 Bases teóricas

II.2.1. Enfoque Sistémico de Gestión

II.2.1.1. Modelo de Sistema de Información Gerencial (SIG)

A. Definiciones y elementos del modelo de sistemas de información
gerencial
Definiciones
Según (11), los sistemas de información gerencial (SIG) son el
conjunto de procesos relacionados y organizados que apoyan a
los directivos de las empresas, sin importar su magnitud, a tomar
decisiones. Son aplicables a todos los niveles de la empresa
(operativo, de conocimiento, administrativo y estratégico).
Según (12), los sistemas de información gerencial son soluciones
administrativas mediante el uso de la tecnología de la
información, y que colaboran como sistemas de apoyo con el
proceso de toma de decisiones en los niveles de la organización
más altos.
Según (13), el sistema de información gerencial se entiende
como un sistema integrado usuario – maquina, para proveer
información que apoye las operaciones, la administración y las
funciones de toma de decisión en una empresa.
Según (14), el SIG es una herramienta que permite a los gerentes
tomar decisiones más informadas y oportunas al proporcionar
información relevante y oportuna
Elementos
Son los componentes físicos y lógicos que permiten el
funcionamiento de un SIG. Según (15),se compone de cuatro
elementos principales: el hardware, el software, las
telecomunicaciones y las redes, y la base de datos.
El hardware se refiere a los dispositivos físicos que permiten el
ingreso, el procesamiento, el almacenamiento y la salida de datos

14
 e información. Por ejemplo, computadoras, impresoras,
escáneres, etc.
Software
El software se refiere a los programas o aplicaciones que
ejecutan las instrucciones lógicas para manipular los datos e
información. Por ejemplo, sistemas operativos, procesadores de
texto, hojas de cálculo, etc.
Telecomunicaciones y redes
Las telecomunicaciones y las redes se refieren a los medios y
protocolos que permiten la transmisión y el intercambio de datos
e información entre diferentes ubicaciones. Por ejemplo, cables,
fibra óptica, wifi, bluetooth, etc.
Base de datos
Hace mención a una colección organizada de datos e
información que se almacena y se consulta por medio del
software. Por ejemplo, archivos, tablas, registros, campos, etc.
Estos elementos deben ser compatibles, confiables, seguros y
actualizados para garantizar la calidad y disponibilidad de la
información que apoya la toma de decisiones y el control de las
operaciones en una organización.
B. Dimensiones del modelo de sistemas de información gerencial

Las dimensiones del modelo de Sistemas de Información

Gerencial (SIG) son los aspectos o componentes que conforman
y caracterizan a un sistema de información gerencial. Según
(16), se pueden identificar diferentes dimensiones, pero en
general se pueden agrupar en tres categorías: la dimensión
tecnológica, la dimensión organizacional y la dimensión
humana.

Dimensión Tecnológica

La dimensión tecnológica se refiere a los elementos físicos y

lógicos que permiten el funcionamiento de un SIG, como el
hardware, el software, las telecomunicaciones y las redes, y la
base de datos2. Estos elementos deben ser compatibles,
confiables, seguros y actualizados para garantizar la calidad y
disponibilidad de la información.

15
 Dimensión Organizacional

La dimensión organizacional se refiere a los procesos,

estructuras, funciones y objetivos que determinan las
necesidades y usos de la información en una organización3. Esta
dimensión implica el análisis y diseño de los sistemas de
información según la misión, visión, estrategias y políticas de la
organización, así como la alineación de los sistemas de
información con los procesos de negocio.

Dimensión Humana

La dimensión humana se refiere a las personas que interactúan

con los sistemas de información, ya sea como usuarios,
diseñadores, desarrolladores o administradores4. Esta dimensión
implica el estudio y la satisfacción de las expectativas,
necesidades y preferencias de los usuarios, así como el
desarrollo de sus habilidades y competencias para el uso efectivo
de los sistemas de información.

C. Tipos de sistemas de información gerencial

El modelo de SIG se puede aplicar a diferentes niveles y áreas
funcionales de la organización, según los requisitos de
información de cada uno. Según (17),existen cuatro tipos
principales de sistemas de información según su alcance: los
sistemas operativos, los sistemas de conocimiento, los sistemas
administrativos y los sistemas estratégicos.
Sistemas Operativos
Los sistemas operativos apoyan las actividades rutinarias y
repetitivas que se realizan en el nivel operativo de la
organización, como el registro de transacciones, el control de
inventarios o la programación de recursos.
Sistema de Conocimiento
Los sistemas de conocimiento apoyan las actividades creativas e
innovadoras que se realizan en el nivel de conocimiento de la
organización, como el diseño, la investigación o el desarrollo.
Sistemas Administrativos
Los sistemas administrativos apoyan las actividades de
planificación, organización y control que se realizan en el nivel

16
 administrativo o gerencial de la organización, como el
presupuesto, el análisis o la evaluación.
Sistemas Estratégicos
Los sistemas estratégicos apoyan las actividades de formulación,
implementación y seguimiento que se realizan en el nivel
estratégico o directivo de la organización, como la definición de
objetivos, estrategias o indicadores.
D. Medición del sistema de información gerencial
El diseño e implementación de un SIG requiere seguir una
metodología que permita identificar los requisitos funcionales
del sistema, es decir, las entradas, salidas y procesos que debe
realizar el sistema para satisfacer los requisitos de información
de los usuarios.
Según (18), una metodología comúnmente utilizada es la
metodología CASE (Computer-Aided Software Engineering),
que consiste en utilizar herramientas informáticas para apoyar
las fases del ciclo de vida del desarrollo del software: analizar,
diseñar, codificar, probar e instalar. El análisis implica examinar
el estado actual de la organización y sus problemas u
oportunidades. El diseño implica identificar una solución
propuesta al problema u oportunidad identificado. La
codificación consiste en escribir el programa o aplicación que
implementa la solución propuesta. La prueba consiste en
verificar que el programa o aplicación funcione correctamente y
cumpla con los requerimientos funcionales. La implantación
consiste en poner en marcha el programa o aplicación en el
entorno real de la organización.

E. Ejemplo de aplicación del modelo de sistemas de información

gerencial

Un caso particular del estudio realizado por (19),quienes

diseñaron un modelo conceptual para un sistema de información
gerencial para una pequeña empresa del sector construcción. Los
autores utilizaron la metodología CASE para identificar los
requerimientos funcionales del sistema a partir del análisis
DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) de
la empresa y sus estrategias organizacionales. Luego, utilizaron

17
 una herramienta CASE llamada GenClip para generar los
modelos conceptuales para cada área funcional: gerencia,
constructivo, administrativo y financiero, recursos humanos y
compras. Los modelos conceptuales incluyeron diagramas
entidad-relación para representar las entidades involucradas en
cada proceso y sus atributos; diagramas estructurados para
representar las funciones o actividades que realiza cada proceso;
diagramas Nassi-Shneiderman para representar las estructuras
lógicas o algorítmicas que rigen cada proceso; y diseños gráficos
para representar las interfaces o pantallas que interactúan con los
usuarios. El modelo conceptual propuesto permitió documentar
los conceptos y procesos involucrados en el sistema de
información gerencial, así como facilitar su comprensión y
validación por parte de los usuarios. El modelo conceptual
también sirvió como base para el diseño lógico y físico del
sistema de información gerencial, que se realizará en una etapa
posterior.

II.2.1.2. Modelo de Gestión por Procesos

A. Definiciones, características y enfoques del modelo de gestión

por procesos
Definiciones
La Gestión por Procesos significar controlar toda la organización
en función de los procesos. Un proceso se define como un serie
de actividades interrelacionadas que transforman insumos
(recursos, materiales, información, etc.) en unas salidas
(productos, servicios, resultados, etc.) que aportan valor al
cliente o usuario (20).
Características
Según (21), el modelo de Gestión por Procesos implica una
visión horizontal de la organización, que supera las barreras
funcionales y jerárquicas y que se enfoca en el flujo de valor que
se entrega al cliente o usuario. Algunas características distintivas
de este modelo son:
 El cliente o usuario es el centro de atención y el criterio de
calidad del proceso.

18
  Los procesos se identifican, documentan, analizan, diseñan,
implementan, controlan y mejoran de forma sistemática y
participativa.
 Los procesos se interrelacionan e integran entre sí mediante
interfaces definidas y acordadas.
 Los procesos se alinean con la estrategia y los objetivos de la
organización.
 Los procesos se miden mediante indicadores de eficacia
(grado de cumplimiento de las perspectivas del usuario o
cliente) y eficiencia (grado de optimización de los recursos
utilizados).
 Los procesos se gestionan mediante responsables asignados
(propietarios o dueños del proceso) que tienen autoridad y
autonomía para tomar decisiones y acciones sobre el proceso.

Enfoques

Según (22), existen diferentes enfoques o metodologías para

aplicar el modelo de Gestión por Procesos en las organizaciones.
Algunos ejemplos son:

 El ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), que se

basa en el método científico y que promueve la mejora
continua.
 El modelo EFQM (European Foundation for Quality
Management), que es un marco de referencia para la gestión
de la calidad total según nueve criterios: liderazgo, política y
estrategia, personas, alianzas y recursos, procesos, resultados
de los clientes, resultados de las personas, resultados de la
comunidad y resultados clave.
 El modelo BPM (Business Process Management), que es un
conjunto integrado de conceptos, métodos y herramientas
para gestionar los procesos de negocio desde una perspectiva
tecnológica e informática.

B. Dimensiones del modelo de gestión por procesos

Se puede analizar desde diferentes dimensiones o aspectos que lo

componen y caracterizan. Según (23),se pueden identificar

19
 diferentes dimensiones, pero en general se pueden agrupar en
cuatro categorías:

La dimensión estratégica

Menciona la relación entre los procesos y la misión, visión,

objetivos y estrategias de la organización. Implica el análisis del
entorno externo e interno, la definición del mapa estratégico y el
despliegue de los objetivos estratégicos en objetivos operativos
para cada proceso.

La dimensión operativa

Se refiere a la ejecución de las actividades que conforman cada

proceso. Implica el diseño del flujo óptimo del proceso, la
definición de las entradas y salidas esperadas, los recursos
necesarios, los roles y responsabilidades involucrados y los
procedimientos e instrucciones a seguir.

La dimensión organizativa

Se refiere a la estructura y cultura organizacional que facilita o

dificulta la gestión por procesos. Implica el establecimiento de
una estructura matricial o dual que combine las funciones con
los procesos, el fomento de una cultura orientada al cliente y a la
mejora continua, la creación de equipos multidisciplinarios e
interfuncionales y el desarrollo de competencias para la gestión
por procesos.

La dimensión tecnológica

Se refiere a los sistemas y herramientas informáticas que apoyan

la gestión por procesos. Implica el uso de software específico
para modelar, simular, automatizar, monitorear y mejorar los
procesos, así como para integrar y compartir la información
entre los diferentes actores y áreas de la organización.

C. Tipos de procesos de la gestión por procesos

Según (24),el modelo de Gestión por Procesos se fundamenta en
la Teoría de Sistemas, que considera a la organización como un

20
 sistema compuesto por subsistemas interrelacionados que
interactúan con el entorno. Desde esta perspectiva, los procesos
son los subsistemas que conforman el sistema organizacional y
que se clasifican en tres tipos según su finalidad:
 Procesos estratégicos: son los que definen la misión, visión,
objetivos y estrategias de la organización. Están relacionados
con la dirección y el liderazgo.
 Procesos operativos: son los que generan los productos o
servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los
clientes o usuarios. Están relacionados con la producción y la
prestación.
 Procesos de apoyo: son los que proporcionan los recursos y
las condiciones necesarias para el funcionamiento de los
procesos operativos y estratégicos. Están relacionados con la
administración y el soporte.
D. Medición de la gestión por procesos

La medición es una actividad fundamental para la gestión por

procesos, ya que permite conocer el estado actual del proceso,
evaluar su desempeño, detectar sus fortalezas y debilidades,
tomar decisiones basadas en datos objetivos y verificar el
impacto de las acciones de mejora.

Según (25), la medición se realiza mediante indicadores, que son

variables cuantitativas o cualitativas que expresan una
característica relevante del proceso. Los indicadores deben ser
definidos según el objetivo del proceso, las expectativas del
cliente o usuario, los requisitos legales o normativos aplicables y
las mejores prácticas del sector.

Los indicadores se pueden clasificar según diferentes criterios o

características. Algunas clasificaciones posibles son:

 Según su naturaleza: se distinguen dos tipos principales:

indicadores cuantitativos, que expresan una magnitud
numérica, e indicadores cualitativos, que expresan una
cualidad o atributo.
 Según su orientación: se distinguen dos tipos principales:
indicadores de eficacia, que miden el grado de cumplimiento

21
 de las expectativas del cliente o usuario, e indicadores de
eficiencia, que miden el grado de optimización de los
recursos utilizados.
 Según su temporalidad: se distinguen dos tipos principales:
indicadores de resultado, que miden el efecto o el impacto del
proceso en el corto o largo plazo, e indicadores de proceso,
que miden el funcionamiento o la ejecución del proceso en el
corto plazo.
 Según su relación: se distinguen dos tipos principales:
indicadores de entrada, que miden las características o
condiciones iniciales del proceso, e indicadores de salida, que
miden las características o condiciones finales del proceso.

Los indicadores deben ser medidos y analizados periódicamente

mediante técnicas estadísticas y gráficas que permitan identificar
tendencias, variaciones, desviaciones y problemas. Los
resultados deben ser comunicados a los responsables y
colaboradores del proceso, así como a los clientes y usuarios,
mediante informes, tableros de control o cuadros de mando que
faciliten la toma de decisiones y acciones correctivas o
preventivas (MALLAR, 2010)

E. Conclusiones del modelo de gestión por procesos

Según (20), el modelo de gestión por procesos es un enfoque de

gestión eficiente que busca mejorar el desempeño de la
organización mediante la optimización de los procesos, la
orientación al cliente y la mejora continua. El modelo se basa en
la Teoría de Sistemas y se puede analizar desde diferentes
dimensiones: estratégica, operativa, organizativa y tecnológica.
El modelo implica una visión horizontal de la organización, que
supera las barreras funcionales y jerárquicas y que se enfoca en
el flujo de valor que se entrega al cliente o usuario. El modelo
requiere seguir una metodología que permita identificar,
analizar, diseñar, implementar, controlar y mejorar los procesos
de forma sistemática y participativa. El modelo aporta múltiples
beneficios a la organización, tales como:

22
  Aumentar la satisfacción y fidelización de los clientes o
usuarios, al ofrecer productos o servicios de calidad que
cumplan sus requisitos y expectativas.
 Mejorar el desempeño y la eficiencia de los procesos, al
reducir los costes, los tiempos, los errores y los desperdicios.
 Fomentar la innovación y el aprendizaje organizacional, al
facilitar la identificación y aprovechamiento de las
oportunidades de mejora.
 Potenciar el trabajo en equipo y la comunicación interna, al
involucrar a todos los colaboradores en el diseño,
implementación y mejora de los procesos.
 Incrementar la competitividad y la sostenibilidad de la
organización, al adaptarse mejor a los cambios del entorno y
a las necesidades del mercado

II.2.1.3. Modelo de Gestión por Objetivos

A. Definiciones, características y enfoques del modelo de gestión

por objetivos

Definiciones

Según (26), Peter Drucker, quien introdujo este concepto por

primera vez en su libro “Práctica de Gestión” en 1954, la gestión
por objetivos es “un sistema en el que los objetivos específicos
se determinan conjuntamente por el empleado y su superior, se
revisan periódicamente y se recompensa al empleado según el
grado de cumplimiento”.

Otra definición es la de George Odiorne, quien considera que la

gestión por objetivos es “un proceso mediante el cual los líderes
y subordinados de una organización definen sus metas comunes,
definen áreas de responsabilidad mutua con base en los
resultados esperados y usan estas metas para guiar las
operaciones de la unidad y la contribución de cada individuo a la
evaluación del desempeño”.

La administración o gestión por objetivos (MBO) es un enfoque

estratégico para mejorar el desempeño organizacional al alinear

23
 las metas de los miembros del equipo con las metas de la
organización. (27).

Características

Según (28), las principales características de la gestión por

objetivos son las siguientes:

 Es un proceso participativo, en el que los empleados y sus

superiores acuerdan los objetivos a alcanzar.
 Es un proceso orientado a resultados, en el que se establecen
criterios claros y medibles para evaluar el desempeño.
 Es un proceso dinámico, en el que se revisan y ajustan los
objetivos periódicamente según las condiciones cambiantes
del entorno.
 Es un proceso integrador, en el que se alinean los objetivos
individuales con los de la organización.
 Es un proceso motivador, en el que se reconoce y recompensa
el logro de los objetivos.

Enfoques

Según (29), existen diferentes enfoques para aplicar la gestión

por objetivos, según el grado de participación, el nivel de detalle
y la periodicidad de los objetivos. Algunos ejemplos son:

 El enfoque directivo, en el que los superiores definen los

objetivos y los comunican a los subordinados, sin consultarles
ni involucrarles.
 El enfoque consultivo, en el que los superiores consultan a los
subordinados sobre los objetivos, pero tienen la última
palabra sobre ellos.
 El enfoque negociado, en el que los superiores y los
subordinados negocian conjuntamente los objetivos,
buscando un acuerdo mutuo.
 El enfoque participativo, en el que los superiores y los
subordinados participan activamente en la definición y
revisión de los objetivos, compartiendo la responsabilidad y
el compromiso.

B. Dimensiones del modelo de gestión por objetivos

24
 Según (29), el modelo de gestión por objetivos tiene cuatro
dimensiones principales:

La dimensión estratégica

Se refiere a la definición de la misión, la visión y los valores de

la organización, así como a la formulación de los objetivos
generales y las estrategias para lograrlos.

La dimensión táctica

Se refiere a la descomposición de los objetivos generales en

objetivos específicos para cada unidad o departamento de la
organización, así como a la asignación de recursos y
responsabilidades para su ejecución.

La dimensión operativa

Se refiere a la definición de los objetivos individuales para cada

empleado o equipo de trabajo, así como a la determinación de las
acciones y actividades necesarias para su cumplimiento.

La dimensión evaluativa

Se refiere al seguimiento y control del desempeño de cada

empleado o equipo de trabajo respecto a sus objetivos
individuales, así como al

C. Modelos de la gestión por objetivos

Según (29), existen diferentes modelos o metodologías para

implementar la gestión por objetivos en una organización.
Algunos ejemplos son:

 El modelo SMART (Specific-Measurable-Achievable-

Relevant-Time-bound), que propone establecer objetivos
específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con plazos
definidos.
 El modelo OKR (Objectives and Key Results), que propone
establecer objetivos ambiciosos e inspiradores, acompañados

25
 de indicadores clave de desempeño (KPI) y resultados clave
cuantificables.
 El modelo de indicadores clave de rendimiento (KPI),
propone establecer métricas clave de rendimiento para medir
qué tan bien se están logrando los objetivos.
D. Identificación y medición de la gestión por objetivos
Según (30), señala 3 metodologías que son las más eficaces en la
tarea de identificar indicadores:
a) Enfoque Cliente Proveedor: El enfoque cliente-proveedor es
una guia que se emplea para diseñar indicadores de gestión.
Esta se basa en la relación entre el proveedor y cliente, en el
cual el cliente es el usuario final del producto o servicio y el
proveedor es la empresa que lo produce o lo proporciona
(31).
b) Balanced Scorecard: El Balanced Scorecard es una
metodología de gestión estratégica que se utiliza para medir y
monitorear el rendimiento de una organización en relación
con sus metas y objetivos estratégicas (32) .Esta metodología
fue desarrollada por David Norton y Robert Kaplan en el
periodo de 1990 y se ha transformado en una herramienta
popular para la gestión empresarial (33).
c) Modelo de Excelencia en la Gestión Malcom Baldrige: Es
una guía de mejores prácticas que brinda a las organizaciones
un enfoque integrado para la gestión del desempeño
organizacional que mejora la eficacia y las capacidades de
toda la organización, brinda valor a los clientes y partes
interesadas y promueve la sostenibilidad organizacional y la
gestión del conocimiento. (34).

E. Conclusiones de modelo de gestión por objetivos

El modelo de gestión por objetivos es una herramienta útil para

mejorar el rendimiento organizacional e individual mediante la
definición conjunta y participativa de metas claras y medibles
(27). Sin embargo, según (28) también presenta algunos
inconvenientes o limitaciones, tales como:

26
  La dificultad para establecer objetivos coherentes y realistas
con las capacidades y recursos disponibles.
 La rigidez o inflexibilidad ante situaciones imprevistas o
cambios en el entorno.
 La posible pérdida del sentido global o integral del trabajo al
centrarse solo en aspectos parciales o cuantitativos.
 La posible generación de conflictos o competencia entre
empleados o unidades al comparar sus resultados.

Por lo tanto, se recomienda aplicar este modelo con criterio y

adaptarlo a las características y necesidades específicas de cada
organización.

II.2.2. Servicio de Atención de los Pacientes

A. Definición
El servicio de atención de los pacientes es el conjunto de actividades que
una organización realiza para interactuar con sus clientes o usuarios
antes, durante y después de la prestación de un producto o servicio, con
el fin de satisfacer sus necesidades, resolver sus dudas o reclamos y
generar una relación de confianza y lealtad (35) .

B. Clasificación

Nivel de Atención

Primario

El nivel de atención básica e integral que se brinda a las personas en su

entorno familiar y comunitario. Es el primer contacto que tiene el
paciente con el sistema sanitario y el lugar donde se solucionan la
mayoría de los problemas de salud. El nivel primario de atención incluye
actividades de apoyo, prevención, diagnóstico, terapéuticas y de
rehabilitación, así como la derivación oportuna a otros niveles cuando sea
necesario. El nivel primario de atención se realiza en establecimientos
como centros de salud, puestos de salud y hogares en la comunidad. El
personal que presta este nivel de atención está conformado por médicos
generales, enfermeras, parteras, agentes comunitarios y curanderos
tradicionales (36).

Secundario

27
El nivel secundario de atención corresponde a la atención especializada
que se brinda a las personas que requieren una mayor complejidad
técnica o científica. Es el segundo contacto que tiene el paciente con el
sistema de salud y la ubicación donde se solucionan los problemas de
salud que no pueden ser considerados en el nivel primario. El nivel
secundario de atención incluye actividades de diagnóstico, tratamiento y
rehabilitación, así como la referencia oportuna a otros niveles cuando sea
necesario. El nivel secundario de atención se realiza en establecimientos
como hospitales locales, distritales o regionales. El personal que presta
este nivel de atención está conformado por médicos especialistas,
enfermeras especializadas y otros profesionales sanitarios (36).

Terciario

El nivel terciario de atención corresponde a la atención altamente

especializada que se brinda a las personas que requieren una mayor
complejidad técnica o científica y una mayor infraestructura o
equipamiento. Es el tercer contacto que tiene el cliente con el sistema de
salud y la ubicación donde se solucionan los problemas de salud que no
pueden ser atendidos en los niveles anteriores. El nivel terciario de
atención incluye actividades de diagnóstico, tratamiento y rehabilitación,
así como la referencia oportuna a otros niveles cuando sea necesario. El
nivel terciario de atención se realiza en establecimientos como hospitales
regionales, provinciales o nacionales y hospitales especializados. El
personal que presta este nivel de atención está conformado por médicos
subespecialistas, enfermeras sub especializadas y otros profesionales
sanitarios (36).

Especialidad Medica

Ramas de la medicina que se dedican al estudio, diagnóstico y

tratamiento de las enfermedades que afectan a diferentes órganos,
sistemas o grupos poblacionales. Según el tipo de intervención que
realizan, se pueden clasificar en clínicas, quirúrgicas o mixtas. A
continuación, se describen brevemente algunas de las especialidades
médicas más comunes:

Medicina Interna

28
Es la especialidad que se dedica al estudio, diagnóstico y tratamiento de
las enfermedades del adulto que afectan a sus órganos y sistemas
internos, sin recurrir a técnicas quirúrgicas. Estudia al paciente de forma
integral y holística. Es considerada la base de la medicina clínica y
abarca un amplio espectro de patologías, desde las más frecuentes hasta
las más raras o complejas (37).

Pediatría

Es la especialidad que se ocupa de la salud y el desarrollo de los niños

desde el nacimiento hasta la adolescencia. Incluye aspectos preventivos,
curativos y educativos. Dentro de la pediatría existen subespecialidades
como la neonatología, la endocrinología pediátrica, la gastroenterología
pediátrica, la cardiología pediátrica, la neurología pediátrica o la
oncología pediátrica (38).

Ginecología

Es la especialidad que se encarga del sistema reproductor femenino, tanto

en sus aspectos normales como patológicos. Diagnostica y trata las
enfermedades ginecológicas y realiza exámenes preventivos como el
Papanicolaou o la mamografía (38).

Cardiología

Es la especialidad que se dedica al estudio y tratamiento de las

enfermedades del corazón y del sistema circulatorio. Realiza pruebas
diagnósticas como el electrocardiograma, el ecocardiograma o el
cateterismo cardíaco y aplica tratamientos farmacológicos o
intervencionistas como la angioplastia o el implante de marcapasos (38).

Neurología

Es la especialidad que se ocupa de las enfermedades del sistema nervioso

central y periférico. Diagnostica y trata patologías como el ictus, la
epilepsia, el Alzheimer, el Parkinson, la esclerosis múltiple o las cefaleas.
Realiza pruebas como el electroencefalograma, la resonancia magnética o
la punción lumbar (38).

Psiquiatría

Es la especialidad que se encarga de la prevención, diagnóstico y

tratamiento de los trastornos mentales y del comportamiento. Utiliza

29
métodos biológicos como los psicofármacos o la electroconvulsoterapia y
métodos psicológicos como la psicoterapia o la rehabilitación psicosocial
(38).

Dermatología

Es la especialidad que se ocupa de la piel y sus anexos (pelo, uñas y

glándulas). Diagnostica y trata las enfermedades dermatológicas como el
acné, la psoriasis, el vitíligo o el cáncer de piel. Realiza procedimientos
como la biopsia cutánea, la crioterapia o la cirugía dermatológica (38).

Oftalmología

Es una ocupación médica que se ocupa del estudio y tratamiento de las

enfermedades oculares y los defectos de visión, los cuales se pueden
corregir en algunos casos con tratamiento y en otros con cirugía (38). La
oftalmología se ocupa de la precaución, la evaluación y la medicación de
las patologías que afectan al globo ocular, los párpados, las vías
lagrimales y la órbita. (38).

Otorrinolaringología

Es una rama de la medicina y la cirugía que se ocupa de la investigación

y el tratamiento de las enfermedades del oído, la nariz, la garganta y las
estructuras relacionadas de la cabeza y el cuello (38).

Cirugía General

Es un departamento quirúrgico que estudia, investiga y maneja temas

como interdisciplinarios con otras especialidades: trauma, shock,
equilibrio electrolítico y ácido-base, infecciones, inmunología, así como
microbiología básica, nutrición y cuidado de heridas (39).

Cirugía plástica

Es la especialidad médico-quirúrgica que se encarga de la corrección

quirúrgica de cualquier proceso congénito, adquirido, tumoral o
involutivo que requiera reconstrucción o reposición de estructuras que
afecten la imagen, forma y función corporal. (40).

Anestesiología

Es la especialidad médica dedicada a la atención y cuidados especiales de

los pacientes durante las intervenciones quirúrgicas u otros procesos que

30
puedan resultar molestos o dolorosos (endoscopia, radiología
intervencionista, procedimientos dentales, de urgencia, etc.) (41).

Radiología

Es la especialidad que ut utiliza métodos de imágenes para diagnosticar y

tratar enfermedades. Se puede dividir en dos áreas bien diferenciadas:
radiología diagnóstica y radiología intervencionista. Los especialistas en
el campo de la radiología se llaman radiólogos. La radiología de
diagnóstico ayuda a los proveedores de atención médica a ver las
estructuras del cuerpo mediante imágenes como la tomografía
computarizada (TC), la resonancia magnética nuclear (RMN), la
mamografía, la medicina nuclear, las radiografías simples, la ecografía y
la tomografía por emisión de positrones (PET). Estas imágenes permiten
diagnosticar la causa de los síntomas, monitorear la respuesta al
tratamiento y detectar diferentes enfermedades como cáncer, cardiopatías
o anomalías congénitas (42).

Tipo de Financiamiento

El tipo de financiamiento se refiere a la forma de obtener los recursos

económicos para sostener el funcionamiento de la clínica. Existen cinco
tipos principales de financiamiento: público, privado, mixto, social y
cooperativo, que se describen a continuación:

Publico

Financiamiento público es aquel que proviene del Estado, a través de

impuestos, tasas o contribuciones sociales. El financiamiento público
tiene como objetivo garantizar el acceso universal a los servicios de
salud, así como la equidad y la solidaridad entre los ciudadanos1. El
financiamiento público se realiza mediante un fondo común que se
distribuye entre los diferentes niveles y establecimientos de salud según
criterios de población, necesidad y eficiencia (43).

Privado

Financiamiento privado es aquel que proviene del sector privado, ya sea

de las empresas, las familias o los individuos. El financiamiento privado
tiene como objetivo complementar o sustituir al financiamiento público,
según el grado de cobertura y calidad que se desee obtener1. El
financiamiento privado se realiza mediante el pago directo en el

31
momento de la prestación del servicio, el seguro privado o el seguro
voluntario (43).

Mixto

Financiamiento mixto es aquel que combina el financiamiento público y

el privado, buscando aprovechar las ventajas de ambos y compensar sus
desventajas. El financiamiento mixto tiene como objetivo mejorar la
eficiencia y la calidad de los servicios de salud, así como ampliar las
opciones y la satisfacción de los usuarios1. El financiamiento mixto se
realiza mediante modalidades como la colaboración público-privada, el
copago o el subsidio a la demanda (43).

Social

Financiamiento social es aquel que proviene de organizaciones sociales o

comunitarias, como las ONG, las fundaciones o las asociaciones. El
financiamiento social tiene como objetivo apoyar o suplir al
financiamiento público o privado, especialmente en zonas o poblaciones
con menor acceso o cobertura. El financiamiento social se realiza
mediante donaciones, cooperación internacional o proyectos sociales
(43).

Cooperativo

El financiamiento cooperativo es aquel que proviene de asociaciones o

cooperativas formadas por los propios usuarios o trabajadores de los
servicios de salud. El financiamiento cooperativo tiene como objetivo
fortalecer la participación y la autogestión de los actores involucrados en
el sistema de salud. El financiamiento cooperativo se realiza mediante
cuotas, aportes o beneficios compartidos (43).

Población Objetivo

La población objetivo se refiere al grupo o sector social al que se dirige

preferentemente la atención clínica. Existen cinco tipos principales de
población objetivo: general, específica, vulnerable, prioritaria y excluida,
que se describen a continuación:

General

La población objetivo general es aquella que abarca a toda persona que

solicite o requiera los servicios de salud, sin distinción de edad, sexo,

32
condición social, económica o cultural. La población objetivo general
tiene derecho a recibir una atención integral, equitativa y de calidad por
parte del sistema de salud (44). La población objetivo general se atiende
en clínicas generales o de primer nivel de atención (45).

Especifica

La población objetivo específica es aquella que presenta determinadas

características o condiciones que la diferencian de la población general y
que requieren una atención especializada o diferenciada. La población
objetivo específica puede estar definida por criterios como la edad (por
ejemplo, niños, adolescentes, adultos mayores), el sexo (por ejemplo,
mujeres embarazadas), la enfermedad (por ejemplo, pacientes con cáncer,
diabetes, VIH), la ocupación (por ejemplo, trabajadores de la salud,
mineros), entre otros (44). La población objetivo específica se atiende en
clínicas especializadas o de segundo y tercer nivel de atención (45).

Vulnerable

La población objetivo vulnerable es aquella que presenta un mayor riesgo

o necesidad de sufrir problemas de salud o de no acceder a los servicios
de salud por factores personales, sociales o ambientales. La población
objetivo vulnerable puede estar afectada por situaciones como la pobreza,
la exclusión, la discriminación, la violencia, el desplazamiento, el
desastre natural o el conflicto armado (44). La población objetivo
vulnerable se atiende en clínicas comunitarias o móviles que brindan una
atención integral y humanitaria (45).

Prioritaria

La población objetivo prioritaria es aquella que presenta una mayor

relevancia o urgencia para recibir los servicios de salud por su situación
epidemiológica o sanitaria. La población objetivo prioritaria puede estar
determinada por criterios como la prevalencia (por ejemplo,
enfermedades endémicas o epidémicas), la mortalidad (por ejemplo,
enfermedades crónicas o degenerativas), la transmisibilidad (por ejemplo,
enfermedades infectocontagiosas), la prevención (por ejemplo,
enfermedades inmunoprevenibles), entre otros (44). La población
objetivo prioritaria se atiende en clínicas especializadas o de referencia
que brindan una atención oportuna y efectiva (45).

33
 Excluida

La población objetivo excluida es aquella que presenta un menor acceso

o cobertura a los servicios de salud por barreras geográficas, económicas,
culturales o institucionales. La población objetivo excluida puede estar
conformada por grupos como los indígenas, los afrodescendientes, los
migrantes, los refugiados, los habitantes rurales o fronterizos, entre otros
(44). La población objetivo excluida se atiende en clínicas comunitarias o
móviles que brindan una atención intercultural y accesible (45).

II.3 Definición de términos básicos

a) Enfoque sistémico
Enfoque que considera a la organización como un sistema compuesto por partes
interdependientes que trabajan juntas para lograr un objetivo común (46). Un
enfoque de sistemas (también conocido como el pensamiento sistémico o la teoría
de sistemas) proporciona un marco amplio y diverso para guiar el pensamiento
analítico y el pensamiento crítico sobre una variedad de problemas, situaciones y
fenomenos. (47). Un método de análisis que busca comprender y resolver los
problemas complejos a partir de la identificación y la interacción de los
elementos que los conforman. El enfoque sistémico considera que todo objeto o
fenómeno puede ser visto como parte de un sistema, entendiendo por sistema un
conjunto de partes que se relacionan entre sí para lograr un objetivo común (48).
El enfoque sistémico se utiliza para analizar la clínica como un sistema completo,
en lugar de analizar cada parte por separado. Al hacerlo, se pueden identificar las
interacciones entre las diferentes partes del sistema y cómo afectan los resultados
generales. De esta manera, se pueden hacer cambios en todo el sistema para
mejorar los resultados generales.
b) Gestión
Proceso que implica planificar, organizar, administrar y controlar los recursos
(humanos, financieros, materiales) para lograr las metas establecidas (46). Y en
términos generales, la gestión es una serie de tareas que se realizan para acometer
un fin planteado con antelación (49). Se refiere a la administración y
organización de la clínica Oftalmo Vittes en Huancayo, es decir, el proyecto debe
administrar de forma eficiente y efectiva los elementos humanos, materiales,

34
 financieros y técnicos que intervienen en el funcionamiento de la clínica, así
como los trámites y las actividades que se realizan para ofrecer sus servicios.
c) Eficiencia
Capacidad para hacer las cosas bien con el menor uso posible de recursos (46).
Como fenómeno ampliamente estudiado en el campo de la economía, se refiere a
la necesidad de una menor distribución de los factores que producen bienes y
servicios en cierta medida (50). La eficiencia se refiere a la capacidad de mejorar
los resultados de la gestión de la clínica utilizando un enfoque sistémico, es decir,
el proyecto pretende optimizar el uso de los recursos humanos, materiales,
financieros y técnicos que dispone la clínica, así como reducir los costes y los
desperdicios que se generan en sus procesos.
d) Efectividad
Capacidad para lograr los objetivos establecidos (46). En otras, la efectividad se
refiere a los efectos de una actividad y sus resultados finales, beneficios y
consecuencias para una población en relación con los objetivos establecidos (51).
La efectividad se refiere a la capacidad de mejorar los recursos empleados en la
gestión de la clínica utilizando un enfoque sistémico, es decir, que el proyecto
medirá el impacto y los beneficios que se obtienen al aplicar este enfoque en la
clínica, comparando los resultados antes y después de la intervención.
e) Mejora continua
Proceso que implica identificar oportunidades para mejorar los procesos y
productos/servicios ofrecidos por una organización (46). También, como proceso
basado en el trabajo en equipo y orientado a la acción, que promulga que el
camino de mejora hacia la perfección es propiedad y debe ser conducido por
todos los individuos de la organización. En otras palabras, la mejora continua
incluye tanto una filosofía como un sistema que apunta a mejorar el desempeño
en términos de niveles de calidad, productividad, costos, niveles de satisfacción,
niveles de seguridad, tiempo de ciclo total, tiempo de respuesta y confiabilidad de
los procesos de calidad. (52). Esto implica que la clínica aplicará una
metodología de mejora continua para optimizar sus procesos, reducir sus costes,
aumentar su calidad y satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.
f) Competencia
Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para realizar una
tarea o trabajo específico (53). En otras palabras, la competencia es un conjunto
relacionado de conocimientos, habilidades y actitudes (KSA, por sus siglas en
inglés) que afectan ampliamente el trabajo (roles o responsabilidades) o están

35
 relacionados con el desempeño laboral, que pueden medirse mediante estándares
bien aceptados y mejorarse a través de esfuerzos de capacitación y desarrollo.
(54). Esto implica que la clínica desarrollará las competencias necesarias para
gestionar sus procesos de forma eficaz y eficiente, adaptándose a las necesidades
del mercado y los clientes.
g) Meta
Es el resultado esperado o imaginado que una persona o un sistema se propone
alcanzar mediante un plan de acción específico, dentro de un plazo determinado y
con criterios de observación y evaluación, que se relaciona con la satisfacción de
sus necesidades y la expresión de su propósito (55). Esto señala que el proyecto
tiene un fin claro y medible, que se basa en una planificación y una ejecución de
acciones específicas para lograrlo.
h) Indicador
Un indicador es la medición definida, clara y objetivamente verificable de los
cambios o resultados de una actividad o necesidad. Los indicadores son
herramientas que permiten evaluar y monitorear el desempeño de un sistema o
proceso. Para (56) señala que los indicadores son "herramientas para definir
metas e impactos de manera más exacta y precisa (...). son medidas verificables
de cambio o resultado (...) que actúan como un estándar contra el cual se evalúa
el progreso (...) en función a metas fijas, contribuyen a la distribución de
recursos, producción de (...) productos y logrando objetivos. Esto señala que el
proyecto tendrá una forma de medir el impacto y la eficacia de las acciones que
se realicen para alcanzar la meta propuesta.
i) Objetivo
Resultado específico que se desea alcanzar (46). El objetivo también es el que
guía las acciones, indica una acción posterior e indica el propósito de tal proceso:
resolver una situación, contribuir o contribuir al desarrollo y desarrollo de un
determinado campo del conocimiento. Una meta es una referencia cruzada, se
establece al principio, se monitorea durante su implementación y es el punto que
finalmente determina si se hace o no lo que se dice. (57). Señala que el proyecto
tiene un propósito claro y definido, que orienta las acciones y los recursos que se
emplearán para alcanzarlo.
j) Planificación
Proceso que implica establecer objetivos y determinar las acciones necesarias
para lograrlos (46). También se puede definir la planificación es el proceso de
establecer metas y elegir los medios para lograr esas metas. En términos

36
 generales, la planificación es un proceso metódico destinando a lograr un objetivo
específico (58) Esto implica que el proyecto debe tener una estructura y una
metodología claras, que le permitan organizar y ejecutar las actividades
necesarias para alcanzar su objetivo.

CAPÍTULO III
METODOLOGIA

III.1 Método, tipo o alcance de la investigación

III.1.1. Método

A. Deductivo e Inductivo
El enfoque deductivo se utilizaría para establecer un marco teórico sólido
basado en la revisión de la literatura existente sobre gestión de clínicas y
enfoques sistémicos de gestión. Esto proporcionaría la base teórica para
formular hipótesis o afirmaciones que se probarían o analizarían durante
el estudio.
El enfoque inductivo se utilizaría para recolectar datos empíricos en la
Clínica Oftalmo Vittes y analizarlos para identificar patrones y
tendencias. Esto permitiría generar nuevos conocimientos y comprensión
sobre cómo se aplica el enfoque sistémico de gestión en un contexto
específico.
B. Investigación experimental.

La investigación seria de tipo experimental para probar la efectividad de

la implementación del enfoque sistémico de gestión en la clínica. Para
observar si las hipótesis se comprueban.

C. Diseño de experimento

El diseño del experimento podría ser un diseño de grupos de

comparación pretest-postest. En este diseño, se realizaría una evaluación

37
 inicial de los resultados y de las prácticas de gestión en la Clínica
Oftalmo Vittes antes de la implementación del enfoque sistémico de
gestión (pretest). Luego, se implementaría el enfoque sistémico de
gestión en la clínica y se llevarían a cabo las intervenciones
correspondientes. Finalmente, se realizaría una evaluación posterior para
medir los resultados después de la implementación (postest). Los
resultados obtenidos por el grupo con la implementación del enfoque
sistémico de gestión se compararían con los resultados del grupo de
comparación que no recibió la intervención.

III.1.2. Alcance

La investigación seria de tipo explicativa ya que el objetivo principal es

comprender y explicar las relaciones causales entre la implementación del
enfoque sistémico de gestión y los productos obtenidos en la gestión de la
Clínica Oftalmo Vittes. El estudio se desarrollará en la Clínica Oftalmo
Vittes, ubicada en la ciudad de Huancayo, región Junín, Perú, y tendrá una
duración de un año, desde enero hasta diciembre del 2023. La población
objeto de estudio estará conformada por los profesionales médicos y
administrativos que trabajan en la clínica, así como por los pacientes que
reciben atención en dicho establecimiento. Centrándose en comprender y
explicar cómo la implementación del enfoque sistémico de gestión afecta los
resultados en la gestión de la Clínica Oftalmo Vittes. Se analizará su impacto
en la accesibilidad, calidad, eficiencia y generación de ingresos, con el
objetivo de proporcionar información y recomendaciones para mejorar la
gestión de la clínica.

III.1.3. Población y muestra

Para la población de 100 personas, con un valor de estimación p = 0.5 se ha
considerado determinar el tamaño muestral a través de la siguiente formula:

38
 Figura 2. Tamaño muestral para la estimación de la proporción p

Con un valor de confianza del 95 % y un margen de error del 5 % se ha

obtenido 95.06 redondeando a 95 participantes.

CAPÍTULO IV
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

IV.1 Presupuesto
Tabla 2. Presupuesto de Implementación del Enfoque Sistémico de Gestión

Concepto Costo Estimado

(Soles)

Revisión de literatura S/. 1,000

Recopilación de datos S/ 2,000

Análisis de datos S/ 3,000

Diseño e implementación del enfoque sistémico S/ 4,000

de gestión

Capacitación del personal S/.2,000

Materiales y suministros S/ 1,000

Gastos de difusión y comunicación S/ 500

Otros gastos S/ 500

39
 Total S/ 14,000

Fuente: Propia

IV.2 Cronograma
Tabla 3. Cronograma de Actividades del Proyecto

Fuente: Propia

40
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46
 ANEXOS

ANEXO 1 - MATRIZ DE CONSISTENICA

Problema Objetivos Hipótesis Variables Dimensiones Indicadores Método a Emplear

Problema general Objetivo general Hipótesis general Variable Para el Para el Enfoque Deductivo e Inductivo:
Independiente Enfoque en los procesos: El enfoque deductivo se
¿Cómo influye la Evaluar la influencia La implementación del Enfoque sistémico de sistémico de utilizaría para establecer un
implementación del de la enfoque sistémico de gestión gestión: Tasa de Utilización de marco teórico sólido
enfoque sistémico implementación del gestión influye Citas Programadas basado en la revisión de la
de gestión en el enfoque sistémico mejorando el servicio La forma de gestionar Enfoque en los (citas programadas- literatura existente sobre
servicio de atención de gestión en el de atención de los una organización procesos citas atendidas) gestión de clínicas y
de los pacientes de servicio de atención pacientes de la clínica considerando que esta es enfoques sistémicos de
la clínica Oftalmo de los pacientes de Oftalmo Vittes de un sistema compuesto Enfoque en los Para el Enfoque en los gestión. Esto
Vittes de Huancayo la clínica Oftalmo Huancayo en el año por elementos empleados empleados: proporcionaría la base
en el año 2023? Vittes de Huancayo 2023 interrelacionados que teórica para formular
en el año 2023 interactúan con el Enfoque en el Porcentaje de hipótesis o afirmaciones
Problemas Hipótesis especificas entorno para lograr los cliente capacitación de los que se probarían o
específicos Objetivos objetivos establecidos empleados analizarían durante el
Específicos La implementación del (4). Enfoque en el estudio.
¿Qué efectos enfoque sistémico de crecimiento Índice de Satisfacción El enfoque inductivo se
produce el enfoque Determinar el gestión aumenta la Dependiente Enfoque en la del Personal utilizaría para recolectar

47
sistémico de gestión impacto del enfoque accesibilidad de los mejora datos empíricos en la
en la accesibilidad sistémico de gestión pacientes de la clínica Servició de Atención continua Para el Enfoque en el Clínica Oftalmo Vittes y
de los pacientes de en la accesibilidad Oftalmo Vittes de cliente: analizarlos para identificar
la clínica Oftalmo de los pacientes a Huancayo en el año El servicio de atención patrones y tendencias. Esto
Vittes de Huancayo los servicios de la 2023 de los pacientes es el Para el Numero de comentarios permitiría generar nuevos
en el año 2023? clínica Oftalmo conjunto de actividades Servicio de adicionales conocimientos y
Vittes de Huancayo La implementación del que se realizan para Atención de comprensión sobre cómo se
¿En qué medida el en el año 2023. enfoque sistémico de satisfacer las los Pacientes: Número de aplica el enfoque sistémico
enfoque sistémico gestión mejora la necesidades y retroalimentaciones de gestión en un contexto
de gestión favorece Identificar en qué calidad de atención expectativas de los Accesibilidad específico.
a la calidad de medida el enfoque médica en la clínica usuarios o clientes de Para el Enfoque en la
atención médica en sistémico de gestión Oftalmo Vittes de una organización, Calidad de en la mejora Investigación
la clínica Oftalmo favorece en la Huancayo en el año mediante la prestación atención continua: experimental:
Vittes de Huancayo calidad de atención 2023 de una asistencia médica
en el año 2023? médica en los profesional, Porcentaje de Pacientes La investigación seria de
pacientes de la La implementación del personalizada y oportuna Eficiencia Utilizando Servicios tipo experimental para
¿Cuál es la clínica Oftalmo enfoque sistémico de (5). Operativa Adicionales probar la efectividad de la
influencia del Vittes de Huancayo gestión influye implementación del
enfoque sistémico en el año 2023. incrementando la Finanzas enfoque sistémico de
de gestión en la eficiencia operativa de Para la Accesibilidad: gestión en la clínica. Para
eficiencia operativa Examinar la la clínica Oftalmo Número de médicos observar si las hipótesis se
de la clínica influencia del Vittes de Huancayo en disponibles para la
48
Oftalmo Vittes de enfoque sistémico el año 2023 atención de pacientes comprueban.
Huancayo en el año de gestión en la Porcentaje de Citas
2023? eficiencia operativa La implementación del Programadas en Diseño de experimento:
de la clínica enfoque sistémico de Horarios Extendidos o
¿Cómo influye el Oftalmo Vittes de gestión influye de Fin de Semana El diseño del experimento
enfoque sistémico Huancayo en el año incrementando los podría ser un diseño de
de gestión en los 2023. ingresos generados por Para la Calidad de grupos de comparación
ingresos generados los servicios médicos atención médica: pretest-postest. En este
por los servicios Determinar la especializados de la diseño, se realizaría una
médicos influencia del clínica Oftalmo Vittes Porcentaje de pacientes evaluación inicial de los
especializados de la enfoque sistémico de Huancayo en el año satisfechos con el resultados y de las prácticas
clínica Oftalmo de gestión en los 2023 servicio médico de gestión en la Clínica
Vittes de Huancayo ingresos generados recibido Oftalmo Vittes antes de la
en el año 2023? por los servicios implementación del
médicos Tiempo de espera de enfoque sistémico de
especializados de la atención en sala de gestión (pretest). Luego, se
clínica Oftalmo espera implementaría el enfoque
Vittes de Huancayo sistémico de gestión en la
en el año 2023. Para la Eficiencia clínica y se llevarían a cabo
Operativa: las intervenciones
Nivel de cumplimiento correspondientes.
de cronograma de Finalmente, se realizaría
49
atención una evaluación posterior
para medir los resultados
Tiempo Promedio de después de la
atención por Paciente implementación (postest).
Los resultados obtenidos
Para las Finanzas: por el grupo con la
implementación del
Margen de enfoque sistémico de
Contribución por gestión se compararían con
Paciente los resultados del grupo de
comparación que no recibió
la intervención.

50
ANEXO 2 - FICHA DE OBSERVACIÓN: PUNTUALIDAD DE CITAS FECHA DE OBSERVACIÓN:
OBSERVADOR: ÁREA DE OBSERVACIÓN:
DETALLES DE LA OBSERVACIÓN:

HORA DE CITA NOMBRE DE ¿El paciente HORA DE LLEGADA HORA DE ATENCIÓN DE TIEMPO DE ¿Atendieron TIEMPO DE
PROGRAMADA PACIENTE llegó a DEL PACIENTE PACIENTE ESPERA EN al paciente ATENCION
atenderse? SALA DE de manera DE
(SI/NO) ESPERA puntual? PACIENTE
(SI/NO)

51
52
Indicador: Tasa de utilización de citas programadas y citas atendidas:

Tasa de Utilización Significado de Utilización

Menos del 50% Bajo: Indica que la tasa de utilización de citas programadas y
citas atendidas es menor del 50%. Esto podría sugerir una baja
eficiencia en la gestión de citas o una baja demanda de
servicios.
50% - 75% Medio: Indica que la tasa de utilización está en el rango del
50% al 75%. Esto sugiere una utilización moderada de las citas
programadas y atendidas, con margen para mejorar la
eficiencia.
Más del 75% Alto: Indica que la tasa de utilización es mayor del 75%. Esto
sugiere una alta eficiencia en la gestión de citas y una alta
demanda de servicios.

Indicador: Nivel de cumplimiento de cronograma de atención:

Nivel de Cumplimiento Significado

Menos del 50% Bajo: Indica que el nivel de cumplimiento del cronograma
de atención es menor del 50%. Esto sugiere un
cumplimiento deficiente de los horarios programados.
50% - 75% Medio: Indica que el nivel de cumplimiento está en el rango
del 50% al 75%. Esto sugiere un cumplimiento moderado
de los horarios programados, con espacio para mejoras.
Más del 75% Alto: Indica que el nivel de cumplimiento es mayor del
75%. Esto sugiere un cumplimiento eficiente de los
horarios programados y una alta puntualidad en la atención.

Indicador: Tiempo de espera de atención en sala de espera:

Tiempo de Espera Significado

0 - 13 minutos Muy Ideal: Un tiempo de espera extremadamente corto, lo
que indica una atención inmediata y altamente eficiente.
13 - 25 minutos Ideal: Un tiempo de espera corto, que refleja una atención
rápida y eficiente.
25 - 35 minutos Aceptable: Un tiempo de espera moderado, que indica una
atención razonablemente eficiente, pero con margen para
mejoras.
35 - 45 minutos Necesita Mejora: Un tiempo de espera que comienza a ser
prolongado, sugiriendo la necesidad de mejoras en la
eficiencia de la atención.
Más de 45 minutos Insatisfactorio: Un tiempo de espera largo, que indica una
atención insatisfactoriamente lenta y que requiere una
mejora significativa.

Indicador: Tiempo promedio de atención por paciente:

Tiempo Promedio de Atención Significado
Menos de 10 minutos Insatisfactorio: Un tiempo de atención
extremadamente corto, lo que sugiere una atención
apresurada y posiblemente insuficiente.
10 - 15 minutos Ideal: Un tiempo de atención dentro del rango
ideal, lo que indica una atención eficaz y eficiente,
proporcionando el tiempo adecuado para la
atención del paciente.
Más de 15 minutos Necesita Mejora: Un tiempo de atención que
comienza a ser prolongado, sugiriendo la
necesidad de mejorar la eficiencia en la atención
para acercarse al rango ideal.
ANEXO 3 – DIAGNOSTICO DE CAPACITACIÓN

DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Diagnóstico enfocado a los empleados de la clínica Oftalmo Vittes, con el propósito de

saber cuales son las necesidades esenciales de capacitación del personal.

Fecha: Edad:

Género: Masculino Femenino

Responsabilidad:

Área:

Años que labora en la institución: 0-1 2-5 6 a más

Nivel de educación:

Primaria: Universidad incompleta

Secundaria incompleta Universidad completa

Secundaria completa Post grado

Instrucciones: Revise cada pregunta y escriba con una x la alternativa que más se
acerque a su experiencia en esta clinica.

1. ¿La clinica cuenta con un presupuesto destinado para los procesos de desarrollo
y capacitación de sus empleados?

Sí No

2. ¿La clinica cuenta con un programa de capacitación?

Sí
No No sabe
Si la respuesta es “si” ¿Cada que tiempo se lleva a cabo?
Trimestral Semestral Anual
 Se imparte, espontáneamente cuando se da la oportunidad

3. ¿Piensa que los temas impartidos dentro la clínica influyen

positivamente en el desempeño de sus funciones?

Sí No
4. ¿Existe interés por parte de sus colegas de su área en participar en
los cursos de capacitación?
Sí No
5. ¿Quiénes considera de los empleados que necesitan una constante
capacitación?

Solo el personal nuevo

Solo el personal antiguo

Solo el personal que tiene un contacto directo con los ciudadanos

Todo el personal sin importar el tiempo que labore y el cargo que

desempeñe en la institución.

Otros ¿Cuál?

6. ¿Piensa que el personal necesita ser capacitado para mejorar su

desempeño laboral?
Sí No
7. ¿Qué temas de capacitación cree usted que ayudarían a mejorar el
desempeño de los empleados? Señale los tres principales temas
según el nivel de urgencia empleado una escala del 1 al 3 donde 1
es urgente y 3 que se puede esperar.

Nivel de urgencia Cargos Temas de

 prioritarios capacitació
que n
necesiten
capacitación
Urgente (1)

Considerablement
e urgente (2)
Se puede
esperar
(3)

Presupuesto destinado para capacitación:

Sí [2 puntos]
No [0 puntos]
Programa de capacitación:

Sí [2 puntos]
No [0 puntos]
No sabe [1 punto]
Frecuencia del programa de capacitación (solo si la respuesta anterior es "Sí"):

Trimestral [3 puntos]
Semestral [2 puntos]
Anual [1 punto]
Se imparte espontáneamente [0 puntos]
Influencia de los temas de capacitación en el desempeño:

Sí [2 puntos]
No [0 puntos]
Interés de los colegas en participar en cursos de capacitación:

Sí [2 puntos]
No [0 puntos]
Empleados que necesitan constante capacitación:

Solo el personal nuevo [1 punto]

Solo el personal antiguo [1 punto]
Solo el personal que tiene contacto directo con los ciudadanos [1 punto]
Todo el personal, sin importar tiempo de trabajo o cargo [3 puntos]
Otros [2 puntos]
Necesidad de capacitación para mejorar el desempeño:

Sí [2 puntos]
No [0 puntos]
Temas de capacitación prioritarios (asigna valores según la urgencia, donde 1 es urgente y 3
se puede esperar):
Nivel de urgencia [Valor asignado]
Cargos prioritarios que necesiten capacitación [Especifica]
Temas de capacitación [Especifica]

Escala de valorización Baremo de DIAGNOSTICO DE CAPACITACIÓN:

Puntaje más alto 22 puntos
Puntaje más bajo 3 puntos

Nivel Intervalo
Significado
Muy Bajo 3-6
nivel de capacitación es muy bajo, y se requiere una
mejora significativa en las habilidades o
conocimientos evaluados.
Bajo 7-10
nivel de capacitación bajo, lo que significa que hay
margen para mejoras considerables en las
habilidades o conocimientos evaluados.
Medio 11-14
nivel indica que la capacitación se encuentra en un
punto medio, lo que sugiere que las habilidades o
conocimientos son razonables, pero aún pueden
mejorarse.
Alto 15-18
nivel de capacitación se considera alto, lo que
indica que las habilidades o conocimientos
evaluados son sólidos y bien desarrollados.
Muy Alto 19-22
nivel más alto de la escala y sugiere que el nivel de
capacitación es excelente, con habilidades o
conocimientos altamente avanzados y completos en
relación con los criterios evaluados.

ANEXO 4 – CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN - SATISFACCIÓN LABORAL PART.1

A continuación, tiene una pequeña lista que incluye diferentes aspectos relacionados
con su trabajo, sobre los que se le pregunta por su grado de satisfacción.
Por favor, ponga una cruz dentro del cuadro correspondiente a la inicial que elije,
teniendo en cuenta que:

M = MUY SATISFECHO; B = BASTANE; P = POCO; N = NADA

Preguntas M B P N

¿Está Ud. satisfecho con su salario?

¿Con el tipo de trabajo que hace?

¿Con los empleados que dependen de Ud.?

¿Con los jefes y superiores?

¿Con los compañeros?

¿Con sus posibilidades de ascenso?

¿Con la organización del trabajo que actualmente tiene?

CONTANDO TODAS LAS COSAS

¿Qué satisfacción tiene usted en su empresa?

ANEXO 5 – CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN - SATISFACCIÓN LABORAL PART.2

Instrucciones
Retroceda mentalmente en el tiempo hasta el dia y momento en que Ud. experimentó una
gran satisfacción por algo en relación sus trabajo. Y tambien a ese otro momento en que se
sintió extremadamente descontento por algo relacionado asimismo con su vida de trabajo.
Piense unos momentos y escriba brevemente lo que pasó, en los espacios en blanco que
siguen a las dos cuestiones que se plantean a continuación:
1) Por favor, describa un hecho que a lo largo de su vida de trabajo (bien en sus emprea
actual o en otra anterior) le halla producido una gran satisfacción, o la mayor
satisffación que cuerda:

Factor N°

2) Describa asimismo un hecho de su vida de trabajo que le haya provocado un gran

insatisfacción o digusto:

Factor N°

3) Anote en los recuadros de la derecha los factores que a su juicio han sido causantes
de la situaciones (tres como minimo en cada casilla, escogidos de entre los que
enumeramos a continuación).

FACTORES DESCRIPCION DE LOS FACTORES

1.LOGROS Metas alcanzadas, resultados o

rendimientos del trabajo, sentimiento
del deber cumplido.

2.RECONOCIMIENTOS De sus trabajo: procedente de jefes,

compañeros, subordinados, etc.:
elgoios, censuras.

3.EL TRABAJO MISMO Trabajo atrayente, creativo, desafiante,

variado.

4.RESPONSABILIDAD Nivel de supervisión. Responsable de

su propio trabajo o del de otros.
Trabajo importante.

5.PROMOCION Cambio de nivel o posición.

Posibilidad de ascenso, formación a
cargo de la empresa.

6.COMPETENCIA DEL SUPERIOR Competencia de la Organización y

Dirección de la empresa. Sistema de
Administración. Claridad de Politicas.
 7.REMUNERACION Sueldo, primas, ventajas económicas.

8.DIRECCIÓN Y RELACIONES Relaciones con susperiores, colegas e

HUMANAS inferiores.

9.CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente fisico (Iluminiación, confort,

etc.) Cantidad de trabajo: condiciones
de seguridad

ANEXO 6 – ANALISIS CUANTITATIVO_INDICE DE SATISFACCION LABORAL

Procedimiento
Los porcentajes correspondientes al grupo analizado en cada una de las casillas de
 clasificación se multiplican por el número de ponderación asignado y el total de la
suma se divide por 300. Con lo que los índices obtenidos oscilan entre un máximo de
ponderación de +1 y un mínimo de cero, sin tener el punto medio (0,5) significación
estadística.

Como es fácil ver, lo que se intenta es cuantificar los resultados para poder
establecer comparaciones en la intensidad y generalidad de los procesos
estudiados. De forma que cada índice es una variable unidimensional que nos da la
siguiente fórmula:

i = (3M + 2B + P) /300

donde M representa el porcentaje de las personas que en ese grupo manifestaron

estar muy contentas, B el porcentaje de aquéllas que manifestaron estar bastante
satisfechas y P el porcentaje de las que contestaron estar poco satisfechas.

ASPECTOS DE SATISFACCIÓN NIVEL DE SATISFACCIÓN (0 NADA

SATISFECHO – 1 COMPLETAMENTE
SATISFECHO)

SALARIO 0,51

TRABAJO QUE HACE 0,68

SUBORDINADOS 0,69

JEFES Y SUPERIORES 0,60

COMPAÑEROS 0,77

PROMOCIÓN 0,53

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 0,47

GENERAL (MEDIA) 0.60

ANEXO 7 – ANALISIS CUALITATIVO_CUADRO BIPOLAR

Se puede realizar de varias maneras. Sugerimos utilizar el método del perfil de
Herzberg que compara en un cuadro bipolar las frecuencias de los motivos de
satisfacción e insatisfacción. Agrupa los primeros en logros, reconocimiento de
méritos, gusto por el trabajo propiamente dicho, responsabilidad y la promoción.
Entre los determinantes de insatisfacción la política y administración de la
empresa, la vigilancia excesiva, los salarios y las condiciones de trabajo.

FACTOR DE FRECUENCIA ACTOR DE FRECUENCIA

INSATISFACCIÓ SATISFACCIÓN

1.LOGROS 1.LOGROS 40%

2.RECONOCIMIEN 2.RECONOCIMIEN
 TOS TOS

3.EL TRABAJO 3.EL TRABAJO

MISMO MISMO

4.RESPONSABILI 4.RESPONSABILI
DAD DAD

5.PROMOCION 5.PROMOCION

6.COMPETENCIA 30% 6.COMPETENCIA

DEL SUPERIOR DEL SUPERIOR

7.REMUNERACIO 7.REMUNERACIO
N N

8.DIRECCIÓN Y 8.DIRECCIÓN Y
RELACIONES RELACIONES
HUMANAS HUMANAS

9.CONDICIONES 9.CONDICIONES
DE TRABAJO DE TRABAJO

En este ejemplo, puedes observar que la "Competencia del superior" es el factor de

insatisfacción más citado por los empleados, con 30%. Por otro lado, "Logros" son los
factores de satisfacción más citados, con 40% respectivamente.

Esto sugiere que, para mejorar la satisfacción laboral en esta organización, es importante
abordar el problema de la "Competencia del superior" y considerar estrategias para ofrecer a
los empleados más oportunidades en obtener "Logros".
ANEXO 08 - ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE ATENCIÓN

Nombre de la Clínica: Clínica Oftalmo Vittes

Fecha de la Encuesta: [Fecha de la Encuesta]

Instrucciones: Por favor, tómese un momento para completar esta encuesta. Sus respuestas
son anónimas y nos ayudarán a mejorar nuestros servicios. Marque con una "X" la opción que
mejor refleje su experiencia.

1. Información del Paciente

Nombre: [Opcional]

Edad: [Opcional]

Género: [Opcional]

2. Experiencia en la Clínica

a) Tiempo de Espera:

Excelente

Bueno

Aceptable

Necesita Mejora

Malo

b) Atención del Personal de Recepción:

Excelente

Bueno

Aceptable

Necesita Mejora

Malo

c) Atención del Personal Médico:

Excelente

Bueno

Aceptable

Necesita Mejora
Malo

3. Comunicación y Explicación

a) Explicación del Diagnóstico y Tratamiento por parte del Médico especialista en

Oftalmología:

Excelente

Bueno

Aceptable

Necesita Mejora

Malo

b) Respuestas a Preguntas y Dudas:

Excelente

Bueno

Aceptable

Necesita Mejora

Malo

4. Recomendación

a) ¿Recomendaría nuestra clínica a familiares o amigos?

Sí, definitivamente

Sí, probablemente

No estoy seguro

No, probablemente no

No, definitivamente no

5. Comentarios Adicionales Opcional (queja o sugerencia):

[Área para que los pacientes proporcionen comentarios adicionales]

¡Gracias por completar nuestra encuesta! Su opinión es muy importante para nosotros y nos
ayudará a mejorar nuestros servicios.

Escala de valoración Baremo de la ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE ATENCIÓN:

Puntaje más alto 30 puntos
Puntaje más bajo 6 puntos

Nivel Intervalo Significado

Bajo 6-13 Insatisfecho: El paciente

está muy insatisfecho y hay
puntos significativos que
necesitan mejorar.

Medio 14-21 Aceptable: La experiencia

fue neutral y puede haber
margen para mejoras en
algunos aspectos.

Alto 22-30 Satisfecho: El paciente está

satisfecho o muy satisfecho,
lo que indica una
experiencia positiva.

Indicador: Número de retroalimentaciones hechas por el paciente

Número de Significado
Retroalimentaciones (Quejas o
Sugerencias)

0-25 Bajo: Indica que un tercio o menos de las 75 personas

generaron retroalimentaciones (quejas o sugerencias) en
la encuesta, lo que sugiere una participación baja o
moderada, pero aún hay margen para mejorar la
participación.

26-50 Medio: Indica que entre un tercio y dos tercios de las 75

personas generaron retroalimentaciones (quejas o
sugerencias) en la encuesta, lo que sugiere una
participación moderada, pero aún hay espacio para
aumentar la participación.

51-75 Alto: Indica que dos tercios o más de las 75 personas

generaron retroalimentaciones (quejas o sugerencias) en
la encuesta, lo que sugiere una alta participación y una
buena respuesta por parte de los pacientes.
ANEXO 9 – FICHA DE OBSERVACIÓN: PORCENTAJE DE PACIENTES UTILIZANDO
SERVICIOS ADICIONALES
FECHA DE OBSERVACIÓN:
OBSERVADOR: ÁREA DE OBSERVACIÓN: RECEPCIÓN / ADMISIÓN
DETALLES DE LA OBSERVACIÓN:

NOMBRE DE PACIENTE Número de Paciente Utilizó Servicios

Adicionales (Sí/No)

001

002

003

004

005

006

007

008

009

010

012

013

014

015

016

017

018

019

020

021

022
023

024

025
Porcentaje de Pacientes
Utilizando Servicios Significado
Adicionales
Menos del 25% Muy Bajo: Indica que un porcentaje muy bajo de pacientes
utiliza servicios adicionales, lo que sugiere una baja adopción
o conciencia de estos servicios.
25% - 50% Bajo: Indica que un porcentaje moderado de pacientes utiliza
servicios adicionales, lo que sugiere una adopción moderada
o una conciencia razonable de estos servicios.

51% - 75% Medio: Indica que un porcentaje significativo de pacientes

utiliza servicios adicionales, lo que sugiere una adopción
sustancial o una conciencia considerable de estos servicios.
Más del 75% Alto: Indica que un porcentaje muy alto de pacientes utiliza
servicios adicionales, lo que sugiere una adopción destacada o
una conciencia elevada de estos servicios.
ANEXO 10 – FICHA DE OBSERVACIÓN NÚMERO DE MÉDICOS DISPONIBLES PARA LA ATENCIÓN DE PACIENTES
FECHA DE OBSERVACIÓN: OBSERVADOR:
ÁREA DE OBSERVACIÓN: CONSULTORIOS / ÁREA DE ATENCIÓN
DETALLES DE LA OBSERVACIÓN:

Hora de Observación Número de Médicos Disponibles

09:30 AM

10:30 AM

11:30 AM

12:30 PM

3:30 PM

4:00 PM

4:30 PM

5:00 PM

5:30 PM

6:00 PM
6:30 PM

7:00 PM
ANEXO 11 - FICHA DE RECOLECCIÓN DE DATOS: PORCENTAJE DE CITAS PROGRAMADAS EN HORARIOS EXTENDIDOS O DE FIN DE
SEMANA

Período de Registro: [Especifica el período de tiempo que abarca la recolección de datos]

Responsable del Registro:

Fuente de Datos (si existiera): Registro de citas en Excel de la clínica Oftalmo Vittes

Instrucciones:

● Accede al registro de citas en Excel para el período especificado.

● Identifica las citas programadas en horarios extendidos.

● Registra el número total de citas programadas y el número de citas programadas en horarios extendidos o de fin de semana en la siguiente tabla.

Registro de Datos:

Nombre de Programada en
Fecha de Cita Hora de Cita Tipo de Cita Horario Extendido
Paciente
o de Fin de Semana
DD/MM/AAAA HORA AM/PM [Especifica el tipo de cita] [Sí / No]
HORA AM/PM
DD/MM/AAAA [Especifica el tipo de cita] [Sí / No]
HORA AM/PM
DD/MM/AAAA [Especifica el tipo de cita] [Sí / No]
 HORA AM/PM
DD/MM/AAAA [Especifica el tipo de cita] [Sí / No]
HORA AM/PM
DD/MM/AAAA [Especifica el tipo de cita] [Sí / No]
ANEXO 13 – DOCUMENTACIÓN MARGEN DE BENEFICIO POR PACIENTE

Período de Registro: [Especifica el período de tiempo que abarcará la recolección de datos]

Responsable del Registro:

Fuente de Datos (si existiera):

Registro de Datos:

MES SEMANA Pacientes Costo Costo por Ingresos Ingresos por Margen de
Promedio semana Promedio semana Beneficio
por por
Consulta Consulta

JULIO SEMANA 1 S/ 80.00 S/ 0.00 S/ 160.00 S/ 0.00 S/ 0.00

SEMANA 2 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

SEMANA 3 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

SEMANA 4 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

AGOSTO SEMANA 5 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

SEMANA 6 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

 SEMANA 7 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

SEMANA 8 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

SEPTIEMB SEMANA 9 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

RE

SEMANA 10 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

SEMANA 11 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

SEMANA 12 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00

123
124
125
126
127
128
ANEXO 15 – RECOLECCIÓN DE FICHAS DE OBSERVACIÓN

129
ANEXO 16 – RECOLECCIÓN CITAS EXTENDIDAS

130
ANEXO 17 – RECOLECCIÓN SERVICIOS ADICIONALES

131
ANEXO 18 – RECOLECCIÓN DATOS DISPONIBILIDAD

132
ANEXO 19 – RECOLECCIÓN ENCUESTAS

133
ANEXTO 17 – EVIDENCIAS DE RECOLECCIÓN

134