Calero GF
Calero GF
Calero GF
TESIS
AUTOR
Flor María CALERO GUEVARA
ASESOR
Lima, Perú
2018
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Usted puede distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir del documento original de modo no
comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
creaciones bajo las mismas condiciones. No se permite aplicar términos legales o medidas
tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica
DEDICATORIA
lo que hago. A mis padres que desde donde están esbozarán una sonrisa
AGRADECIMIENTO
misma. Estoy consciente que nada de esto pudo ser real sin las
INDICE
RESUMEN ------------------------------------------------------------------------------------ 1
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE FIGURAS
RESUMEN
Los resultados obtenidos han ratificado la relación entre las variables, a través
de sus dimensiones; trabajo en equipo, comunicación organizacional, valores
organizacionales y estilo gerencial como dimensiones de la cultura y las dimensiones
del desempeño que son: eficiencia, rotación y recompensas, satisfacción y
productividad. Como aporte práctico de la investigación se presenta una propuesta de
evaluación del desempeño para este sector, cuya ejecución es de forma permanente y
de fácil manejo, la que por sus características ocasionará un nivel mínimo de gastos
en su implementación, pero contribuirá de manera significativa a mejorar los
resultados de las empresas.
2
PALABRAS CLAVE:
Cultura Organizacional, Estilo Gerencial, Productividad, Eficiencia, Desempeño
3
ABSTRACT
Organizations as dynamic entities of society, are the first choice of research that, in a
different order, guide the actions of the human being in its mission to contribute, from
this space, to the knowledge and solution of social problems whose goal is to achieve
the collective benefit. Companies can’t go ahead alone, they need the intervention of
human beings who analyze, act and are proactive in their work to achieve results, but
these people enter with a cultural burden of their own, which can’t always be adjusted
to the institutional, so that it is considered that the organizational culture present in
their place of work must be learned by them, assimilated and put into practice, being
precisely the managers who have to achieve that.
The results obtained have ratified the relationship between the variables, through their
dimensions; teamwork, organizational communication, organizational values and
management style as dimensions of culture and performance dimensions that are:
efficiency, rotation and rewards, satisfaction and productivity. As a practical
contribution of the research, a performance evaluation proposal is presented for this
sector, whose execution is permanent and easy to use, which due to its characteristics
will cause a minimum level of expenses in its implementation, but will contribute
significantly to improve the results of companies.
KEYWORDS:
Organizational Culture, Management Style, Productivity, Efficiency, Performance
4
Por ello, en este proceso, mediante el cual se analizan las creencias, buenas
costumbres, hábitos, valores y desarrollo profesional, según Daft (2011), son factores
que podrían determinar el trabajo realizado. Su relevancia radica en aquello que los
directivos quieren transmitir a sus subordinados. En el mismo sentido, el tema del
desempeño laboral, variable cuya relevancia reside en la forma en que los empleados
ejecutan sus funciones es, punto neurálgico durante las evaluaciones de rendimiento
que ayudan al empleador para considerar elementos como la aplicación de liderazgo,
el manejo o gestión del tiempo laboral, las habilidades para administrar los recursos y
el resultado que toma el nombre de productividad, para medir el rendimiento de cada
empleado y para determinar si un colaborador es apto para ser promovido, mantenerse
en el cargo o ser despedido, considerando también su disposición para realizar
capacitación no sólo cuando la empresa organiza sino por iniciativa propia.
Con el paso de los años se mejoran los sistemas de pesca, pasando de una
actividad de tipo primaria al establecimiento de actividades empresariales
permanentes y reguladas que producen en Manabí un cambio en la idea de hacer
negocio con la pesca, por lo que no sólo se comercializa pescado crudo, sino que se
ha desarrollado una importante cantidad de empresas procesadoras de atún situadas en
la ciudad de Manta, considerada como uno de sus cantones de mayor desarrollo
económico. Entre las pioneras se encuentran INEPACA, desde el año 1949, CIESA
desde 1976, y en 1977, SEAFMAN, que se convierten en las precursoras de un cambio
en el procesamiento de enlatados de atún, con gran variedad de productos en el
mercado nacional e internacional.
Es a partir del año 1980, cuando estas empresas adoptan una forma de negocio de
proyección hacia el futuro, por la facilidad en la obtención de la materia prima, lo que
se vislumbra como una gran oportunidad para la creación de fuentes de empleo con
apoyo del sistema financiero, como la Corporación Financiera Nacional [CFN] y el
Banco del Pacífico, instituciones financieras que posibilitaron la creación de la mayor
flota atunera del Ecuador
La Cultura
Organizacional
SE
RELACIO
NA...
Desempeño
Laboral en las
empresas
procesadoras
de atún de
Manabí
Por ser de tipo transversal, se efectuó un corte en el año 2017 que se realizó la
investigación, es decir, una imagen en un tiempo y espacio determinado, para sugerir
si fuera necesario la implementación de una propuesta que sirva al sector
12
manufacturero de productos del mar para analizar su cultura y tomar acciones a partir
de resultados.
Del análisis de estas dos posturas filosóficas, se puede concluir que la de Taylor,
en la actualidad, no es la más aplicable, por cuanto no puede confiar las acciones a
seguir a los jefes inmediatos y los trabajadores. Hoy se considera fundamental, que el
jefe debe instruirse lo suficiente para poder realizar controles adecuados. La
planificación debe estar a cargo de alguien con experiencia, pero también con criterios
que se han generado desde los estudios superiores, por la experiencia y la
19
partir de la lectura de varios autores como Schein, Robbins, Daft, Chiavenato. En este
contexto se analizó los aportes de cada uno y se determinó qué características eran las
más idóneas para que puedan ser tomadas como dimensiones de la Cultura y el
Schein (1998), citado por Pedraza et al. (2015), sostiene que la cultura
organizacional es “el lenguaje común, categorías conceptuales, límites grupales y
criterios para la inclusión y exclusión, poder y jerarquía, intimidad, amistad y amor,
recompensas y castigos, ideología y religión; es cómo se pretende comprender,
identificar y reconocer el nivel de la cultura” (p.79).
Paz, 2008). El paso del tiempo ha marcado su impronta a través de los cambios en los
diferentes sistemas, como el educativo, social, individual y organizacional; es aquí
donde ha habido alto impacto, debido a que, es el referente de producción y
crecimiento.
explican que “la cultura de una organización puede sufrir cambios espontáneos, ya sea
intencionados por la gerencia, o por causa de subculturas que podrían ayudar a reforzar
la cultura principal”.
Azevedo (2007) citado por Leite (2009), en tanto, se refirió a “la cultura
organizacional como el único factor que diferencia las empresas sostenibles, debido a
la complejidad, singularidad y el silencio que se maneja, lo que hace que se vuelva
muy difícil de duplicar o imitar”. De esta forma, “la cultura organizacional es un
elemento importante para impulsar la competitividad y productividad de la empresa,
ya que reconoce las capacidades intelectuales, el trabajo y el intercambio de ideas entre
los grupos. Al permitir el intercambio de ideas, facilita la realización de las actividades
de la empresa, y al mismo tiempo, de entrega en el trabajo favorable a su nivel de
producción” (Soria, 2008).
Para otros autores como Febles y Oreja (2008), quienes consideraron en su obra
varios criterios de autores de trascendencia, la Cultura Organizacional se la mira desde
dos puntos de vista, uno es el que considera “la organización interna con enfoque de
recursos y capacidades, destaca que la competitividad de la empresa, depende de que
ésta sea capaz de configurar un conjunto de recursos difícilmente copiables por los
competidores, y confieran capacidades o competencias distintivas”.
Daft y Steers (1992) en este mismo sentido, concuerdan con Mayoral (1994), en
el punto de vista que “el cambio organizativo es cada vez mayor a través del cambio
en el entorno de la organización. Al ser el entorno cada vez más complejo, dinámico
e interrelacionado, la empresa está obligada a cambiar para garantizar su propia
supervivencia”, por este motivo Kreitner y Kinicki (1997), plantearon “los beneficios
44
Febles (2008) enfatizó que “en los últimos años se ha hecho de la variable cultura
la clave del éxito o fracaso de la implantación y desarrollo de las estrategias, lo cual
ha llevado a la definición de la denominada cultura estratégica”, entendida, como “el
conjunto de normas y valores de un grupo social que determina sus preferencias por
un tipo concreto de comportamiento estratégico”.
Esto significa que, la clave para conseguir convertir la cultura en una ventaja competitiva
está en acumular recursos muy específicos, de alto valor interno por sus rasgos
idiosincrásicos, y en consecuencia poco explotables por terceros, lo que reduce la
posibilidad de que erosionen la ventaja competitiva. (Fernández, 1993).
tienen la suficiente influencia con el paso del tiempo; el siguiente nivel es el valorativo,
comprende las normas, las estructuras, las estrategias, los sistemas, las habilidades y los
estilos de liderazgo que dirigen el comportamiento de un grupo social y, por último, el
nivel de las manifestaciones observables, es decir, el nivel donde las prácticas y las
estrategias adquieren verdadero significado dando origen a una realidad organizacional
dotada de una identidad que la hace diferente a las demás. Todo lo anterior con el fin de
integrar y coordinar las conductas que faciliten la eficiencia y la eficacia de la
organización. (p. 288)
Es de esta manera que las empresas necesitan diferenciarse de las demás, es allí
donde interviene la cultura organizacional y donde radica la importancia. Aquí surge
un criterio de Arnoletto (2010) quien afirmó que “la Cultura Organizacional es el modo
que tenemos de hacer las cosas por aquí, refiriéndose a la empresa”, para él “la cultura
es muy importante en la vida del grupo. (p. 176)
tratan las personas entre sí, cómo se atiende a los clientes, cómo es la relación con
los proveedores, entre otros. (p. 73)
creencias, las costumbres, así como los valores que privilegia la organización en
atención a los detalles, cómo se forman los equipos de trabajo, así como su filosofía,
la estabilidad que ofrece a su personal, entre otras. El cumplimiento permanente de
estas condicionantes puede llevar a la empresa a triunfar en mercados competitivos o
al fracaso porque su personal no va acorde al dinamismo de la fuerza externa.
Según De la Cruz (2000) basado en este esquema, una organización posee tres
componentes íntimamente ligados:
Un sistema socio-estructural compuesto de interacciones de las estructuras formales, de
las estrategias, políticas y procesos gerenciales, así como de todos los elementos
auxiliares de la vida y del funcionamiento organizacional (objetivos y metas formales,
estructuras de autoridad y de poder, mecanismos de control, motivación y recompensas,
procesos de selección, de reclutamiento y formación); 2) Un sistema cultural que reúne
los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema colectivo de
significados simbólicos: los mitos, las ideologías y los valores. Comprende también los
artefactos culturales (ritos, ceremonias y costumbres; metáforas, acrónimos, léxicos y
eslóganes; cuentos, leyendas y folklor organizacional; emblemas, arquitectura, etc.). Este
sistema cultural tiene la influencia de la sociedad que lo rodea, por el pasado de la
organización y por los diversos factores de contingencia. Evoluciona también bajo la
acción de los funcionarios predominantes actuales y la interacción dinámica entre sus
elementos culturales y estructurales; 3) Los empleados particulares, dotados de
personalidad, de experiencias y talentos propios, quienes, según su estatuto y su posición
jerárquica, pueden contribuir a la elaboración y modificación del sentido de la cultura.
Todos los empleados, cualquiera sea su función, tienden a elaborar una imagen coherente
de la realidad con el fin de comprender el universo organizacional. El tipo de relación
con el sistema cultural (competencia cultural) y el grado de participación en el sistema
49
Para Robbins y Judge (2017), nos indicó que, a partir de las investigaciones sobre
cultura organizacional realizadas, “buscan la manera en la cual los empleados ven a
su organización. ¿Estimula el trabajo en equipo? ¿Recompensa la innovación?
¿Apoya las iniciativas?”, sin embargo, hay que observar que el término cultura
organizacional es de tipo descriptivo (p.527).
51
direccionadas hacia los objetivos institucionales; la normativa que los rige que es de
aplicación basada en la práctica de valores; los símbolos; los ritos que se constituyen
en las actividades que se realizan en forma rutinaria, y ceremonias por los éxitos
alcanzados por la empresa o empleados; un sinnúmero de mitos , leyendas o historias
que narran la historia de la organización y que puede servir de elemento motivante
para el mejor manejo de las relaciones interpersonales y por ende el desarrollo de sus
funciones (Giarratana 2008).
que la desafían. En este espacio, hay tres fuerzas que tienen una función especialmente
relevante en el mantenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de
la alta gerencia y los métodos de socialización. (p. 559)
directivos y lo que proyecten como respuesta los empleados, serán los factores que
indiquen si están preparados para el cambio de cultura, y sólo permanecerán los que
se han manejado con verdaderos valores organizacionales.
David (2013) mencionó que “la cultura de la organización se puede definir como
un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a
enfrentar sus problemas de adaptación al exterior e integración interior” (p. 159).
También afirma, “La cultura de la organización refleja la visión o misión de los
fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar
una imagen de lo que debe ser la organización” (p. 74)
Por su parte, Robbins (2012), sostiene que “la cultura es un sistema de significado
compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados y enlista las
características de la cultura organizacional”, que se señalan a continuación:
57
En efecto, para Barba (2013) “el diseño de las organizaciones del futuro implica
la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por
medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el
diálogo estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas
empresas que pueden aprender más rápidamente” (p. 54).
Sin duda ya tenemos otros factores que debe considerar el directivo actual a más
de las TIC, los procesos que pueden ayudar a manejar los costos y la cultura de calidad
que debe existir en la organización. En este último punto afirmado, Gaither y Frazier,
(2000) enfatizaron “que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr
calidad para convertirse en una compañía de clase mundial es desarrollar una cultura
de calidad en la organización”. Para Robbinson (2000) “se debería realizar una
auditoría cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparación de la misma
con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos
culturales que se necesitan cambiar específicamente” (p.413).
Barba (2013) sostuvo “que una técnica que pueden usar los gerentes para
promover el cambio en la cultura es promover el conflicto, buscar el desequilibrio
persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organización por medio del
59
desequilibrio” (p. 54). Además, como sugirió Robbinson (2009) “La evidencia
muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta
constructivo… Los individuos que desafían el statu quo sugieren ideas innovadoras,
ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales” (p.413).
que las personas actúen en forma correcta en su trabajo basado en la confianza que el
directivo demuestre en él, es decir, a mayor confianza, mejores resultados.
Para la creación de los equipos Robbins (2013) afirmó que se deben considerar
que existan:
a) Recursos adecuados: cada equipo depende del apoyo de recursos externos al grupo; b)
Liderazgo y estructura: Los equipos no pueden funcionar si no están de acuerdo con la
61
división de las actividades; c) Clima de confianza: Los miembros confían unos en otros
y también en sus líderes; d) Evaluación del desempeño y sistemas de recompensas:
Además de evaluar y recompensar a los trabajadores por sus contribuciones individuales,
la gerencia debería modificar la evaluación tradicional orientada al individuo, así como
el sistema de recompensas (p.313).
Para que todo este proceso se pueda ejecutar, es necesario que se realice la
formación del equipo, donde se considerará las habilidades de los miembros y su
personalidad, esto conlleva, a unir personalidades que puedan ser compatibles y se
unan al engranaje que es el trabajo en equipo. Así mismo para asegurarnos de la
eficacia que deberá existir en los equipos se deben considerar que esta unión de
personas será de acuerdo al propósito y planes comunes; considerando las metas
específicas para las que han sido creados; la experiencia en la eficacia de los equipos;
los modelos mentales de sus integrantes; qué conflictos podrán surgir por sus
personalidades, tomando en cuenta que podrían ser conflictos positivos que motiven
o auguren buenos resultados; finalmente que no se llegue a una pereza social, es decir
que hayan personas que esperen que el resto haga las actividades y ellos se tornan en
meros observadores (Robbins y Judge 2013).
2.3.3.2.1 Concepto.
La comunicación organizacional es una joven disciplina que tiene sus matrices
conceptuales y teóricas en la Psicología Social, la Sociología y las Ciencias de la
Administración, sin embargo, dado que involucra al ser humano y su interacción con
las personas se la denomina Comunicación Social.
ser miradas homogeneizantes para países con otros contextos socioeconómicos, políticos
y culturales, sobre lo cual han advertido, estudiosos latinoamericanos Orozco, (1997),
Kaplún, (2000), Baccin, (2003), Kunsch, (2003).
1.3.2.3.1 Actitudes.
Las actitudes son reacciones corporales que se expresan cuando una persona vive
una situación que le causa mucha alegría como cuando digo “me gusta mi empleo”, es
decir es favorable; o, de disgusto como cuando se afirma “ese cliente me trató mal”.
Para las organizaciones las actitudes del personal son importantes debido a lo que
realmente contiene su comportamiento, porque una mala actitud siempre tendrá una
causa. Cada uno tiene miles de actitudes, pero el comportamiento organizacional
67
Con énfasis en este rema Drucker (1999) definió seis factores clave para la
productividad personal de los trabajadores del conocimiento:
El trabajador del conocimiento debe ser capaz de responder a la pregunta “¿Cuál es la
tarea?” Debe ser responsable de su trabajo. Eso significa que tiene que gestionarse a sí
mismo. La innovación continua es parte del trabajo. El aprendizaje continuo es parte del
trabajo, como también lo es enseñar. La productividad no es una cuestión de cantidad de
resultados. La calidad es, al menos, igual de importante. El trabajador del conocimiento
ha de querer trabajar para una determinada organización y, para ello, la organización debe
considerar que el trabajador es un activo, no un coste. Así que, sea que se trabaje por
cuenta propia o para una empresa, en el mundo actual se necesita potenciar la capacidad
de ser autónomo a través del conocimiento de sí mismo. La sociedad demanda
trabajadores del conocimiento que, además de hacer bien lo que saben hacer bien, sepan
gestionarse a sí mismos, definiendo sus propias tareas y concentrándose en las que son
más importantes en cada momento. En resumen, depende de cada persona hacerse un
lugar en el mundo del trabajo y de ser capaz de aportar valor en una vida laboral que bien
puede durar unos 50 años.
Son esenciales para entender las actitudes y la motivación de las personas y también
influyen en nuestras percepciones. Los individuos ingresan a una organización con
nociones preconcebidas acerca de lo que “debe ser”. Estas ideas no están libres de
valores, sino que, por el contrario, contienen interpretaciones de lo que es correcto e
incorrecto, así como de las preferencias por ciertos comportamientos o resultados sobre
otros; que nublan la objetividad y la racionalidad, influyen en las actitudes y en la
conducta (p.530).
Ejemplos de actividades
Rol Descripción
identificables
Interpersonal
Figura de autoridad Jefe simbólico: obligado a realizar deberes Recibir a los visitantes, firmar
rutinarios de índole legal o social. documentos legales
Líder Responsable de la motivación de los subordinados; Realizar prácticamente todas las
responsable de reunir al personal, capacitarlo y actividades que se refieren a los
deberes relacionados subordinados
Enlace Crea y mantiene una red de contactos externos e Tramitar el correo; trabajar con
informadores que le hacen favores y le dan organismos externos; realizar otras
información actividades con gente de fuera
Informativo
Supervisor Busca y recibe amplia información interna y Leer periódicos e informes; cultivar
externa para comprender a fondo la organización y contratos personales
el ambiente
Difusor Transmite la información recibida de fuera o de los Celebrar juntas de información; llamar
subordinados a los miembros de la organización por teléfono para difundir información
Vocero Transmite información a gente de fuera sobre los Celebrar juntas de directores; dar
planes de la organización, políticas, acciones, información a los medios de
resultados, etc. comunicación
De decisión
Empresario Busca oportunidades en la organización y el Organizar la estrategia y sesiones de
entorno e inicia “proyectos de mejora” para revisión para crear programas nuevos
producir cambios
Manejador de Es responsable de las acciones correctivas cuando Organizar la estrategia y sesiones de
la organización enfrenta perturbaciones graves e revisión en caso de perturbaciones y
perturbaciones
inesperadas crisis
Distribuidor de recursos Es responsable de la asignación de todos los Programar; solicitar autorizaciones;
recursos de la organización; toma o aprueba todas realizar las actividades que conciernen
la decisiones importantes de la organización al presupuesto y la programación del
trabajo de los subordinados
Negociador Es responsable de representar a la organización en Participar en las negociaciones
las principales negociaciones contractuales con el sindicato
Del mismo modo, Katz (2014), estableció las habilidades directivas que podrían
ser adquiridas y no sólo por los directivos, sino por quienes se perfilen ocupar cargos
de relevancia en la organización. Consideró que éstas evolucionan con el paso del
tiempo, motivadas por los cambios que se producen alrededor de la organización y
también de los que tienen lugar en su interior. Se desarrollan habilidades para lograr
transformaciones, con adaptación, que lleve de la mano a buenos directivos que
quieran actualizar sus habilidades a través de un entorno de mejora continua; donde se
podrían evaluar también las habilidades conceptuales.
Mientras que en las personas Y, “se observa que el esfuerzo físico y mental en el
trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le
disgusta el trabajo en sí, por tanto, no es necesaria la coacción, fuerza o amenazas”.
Encontramos en este grupo a quienes están comprometidos con la organización, hay
71
En el mismo sentido, Alles (2011) sostiene que “todo gerente debe tener un estilo
de delegación” y utiliza el término Empowerment; afirmó que “el concepto al que ella
se refiere es delegar autoridad, a partir de la confianza mutua y visión compartida; de
este modo se aumenta el sentido de responsabilidad y se reemplazan las jerarquías por
modernos equipos auto dirigidos”. Para ella, “la empresa nace como una actividad
con fines de lucro y requiere siempre el liderazgo de un emprendedor”; afirma que “el
emprendedor cambia recursos económicos desde zonas de baja productividad y
rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento”.
de la gestión del desempeño se orienta los criterios al proceso administrativo como tal,
basado en la planificación a corto y largo plazo, la organización de los recursos
humanos, la dirección como tal o toma de decisiones y el control. Por ello se ha
considerado necesario actualizar los conceptos y aplicarlos a la vida empresarial.
2.3.3.1 Concepto.
Para Chiavenato (2009) “las organizaciones están conformadas por personas y
dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las
personas, las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos
personales en el mínimo tiempo, con menor esfuerzo y conflicto”. Muchos de los
“objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal
aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de
varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría gestión
del talento humano” (p.532).
personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las personas, la
organización también debe saber cómo desempeñan sus actividades. (p.345)
remunerado; y, compromiso normativo cuando siente que por razones morales debe
continuar en la organización.
Así mismo, Robbins y Judge (2013) afirmó que “los modelos teóricos proponen
que los trabajadores comprometidos son menos proclives al aislamiento laboral,
incluso si se sienten insatisfechos, ya que tienen un sentimiento de lealtad
organizacional”. Por otro lado, “los individuos que no están comprometidos, que
sienten menos lealtad hacia la organización, tienden a exhibir niveles menores de
asistencia laboral en general” (p.527).
La mayoría de estas técnicas constituye un esfuerzo por reducir los inconvenientes que
padecen otros enfoques. Ninguna técnica es perfecta; cada una posee ventajas y
desventajas. Tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia
puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
77
a) Autoevaluaciones: cada empleado se autoevalúa, pudiendo ser una técnica muy útil, es
menos probable que se presenten actitudes defensivas; b) Administración por objetivos:
es establecer objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles inferiores de la
organización; c) Evaluaciones psicológicas: evaluar el potencial del individuo y no
determinar su desempeño anterior; d) Método de los centros de evaluación: Se basa en
apoyar a los administradores de capital humano en la selección de los candidatos idóneos
para ocupar un nuevo puesto; e) Método de escalas gráficas o por conceptos: con base en
factores de evaluación previamente definidos y graduados, que son cualidades valiosas
que debe ostentar el personal que se desea evaluar; f) Sistema de evaluación de 360
grados: es un sistema en el cual participan las personas que tienen contacto de trabajo con
el evaluado, es decir, los compañeros de trabajo, además del supervisor. (p.312)
78
Chiavenato (2011) al respecto, sostuvo, que este tipo de evaluación tiene las
siguientes ventajas:
Los métodos a) Ensayos escritos: método básico donde se debe redactar las fortalezas,
debilidades, el desempeño anterior y el potencial del empleado, y referir sugerencias para
que mejore; b) Incidentes críticos: el evaluador debe informar en el formato los incidentes
destacables y los no gratos del empleado (trabajo bueno y malo importante); c) Escalas
79
gráficas de calificación: se evalúan varios aspectos como cantidad y calidad del trabajo,
los conocimientos para desempeñar su cargo, la cooperación, la puntualidad y la
iniciativa, todos estos factores son cuantificables en una escala; d) Escalas de calificación
basadas en el comportamiento: el evaluador califica a los individuos con base en reactivos
ubicados a lo largo de un continuo, se combinan los incidentes y las escalas; e)
Comparaciones forzadas: se evalúan el desempeño del individuo con respecto al
desempeño de otro u otros empleados, las dos más utilizadas son la grupal y la individual:
Clasificación grupal requiere que el evaluador coloque a los trabajadores en una
clasificación particular y la clasificación individual ordena a los trabajadores del mejor
al peor. (p.320)
2.3.4.1 Eficiencia.
Chiavenato (2006) se refiere a la eficiencia como una relación entre costo y
beneficio, así mismo, expresa que:
El término se ocupa de los medios, de los métodos y los procedimientos más indicados
que deben estar debidamente planeados y organizados para asegurar el uso óptimo de los
recursos disponibles. No se ocupa de los fines sino de los medios, hacer bien las cosas
para que los costos sean menores es un claro ejemplo de sus expresiones. (p.205)
b) Para Poontz y Leihrich (2010) “la eficiencia es el logro de las metas con la
menor cantidad de recursos”.
c) Para Robbins y Coulter (2014) “la eficiencia consiste en obtener los mayores
resultados con la mínima inversión".
d) Para Da Silva (2008) “la eficiencia significa operar de modo que los recursos
sean utilizados de forma más adecuada”.
Se podría nombrar muchos autores cuyos criterios tienen semejanza, sin embargo,
se observa que todo gira alrededor del logro de resultados en el menor tiempo posible,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, utilizando los recursos necesarios y
logrando un producto final que pueda ser mejor valorado frente a la competencia.
Si un individuo tiene un alto nivel de satisfacción laboral, sin duda tendrá una actitud
positiva hacia su trabajo. En contraste, quien se sienta insatisfecho exhibirá una actitud
negativa. Cuando la gente habla de las actitudes de los empleados, por lo general están
haciendo referencia a su satisfacción laboral. Estos autores nos dicen que hay niveles de
satisfacción de la fuerza laboral, relaciones entre satisfacción y varios factores, por
ejemplo:
1. Satisfacción y productividad: Se puede afirmar con cierta certidumbre que la
correlación entre satisfacción y productividad es bastante fuerte, las organizaciones que
tienen más empleados satisfechos tienden a ser más eficaces que aquellas con menos
trabajadores satisfechos, sin embargo, este criterio no está científicamente comprobado.
2. Satisfacción y ausentismo: No existe una correlación sólida, sin embargo, parecería
lógico que los empleados insatisfechos sean más propensos a faltar al trabajo, pero
existen otros factores que afectan la relación.
3. Satisfacción y rotación de personal: los resultados de las investigaciones evidencian
que esta relación es más fuerte, los empleados satisfechos tienen niveles más bajos de
rotación que los trabajadores insatisfechos. La investigación sugiere que el nivel de
satisfacción es menos importante como predictor de la rotación en el caso de los
empleados con rendimiento sobresaliente porque, por lo general, la organización hace
todo lo posible por retenerlos: aumentos de sueldo, reconocimiento, más oportunidades
de ascensos, entre otros.
4. Satisfacción laboral y satisfacción del cliente: Los empleados satisfechos aumentan la
satisfacción y la lealtad de los clientes. En las organizaciones de servicio, la retención y
pérdida de clientes dependen mucho del trato que éstos reciben de parte de los empleados
de primera línea. Los empleados satisfechos son más proclives a mostrarse amigables,
optimistas y sensibles, rasgos muy apreciados por los clientes; y, como los trabajadores
satisfechos son menos propensos a abandonar sus empleos, aumenta la probabilidad de
que los clientes encuentren rostros familiares y reciban un servicio más experimentado.
5. Satisfacción laboral y mal comportamiento en el lugar de trabajo: Cuando los
empleados no están satisfechos con su trabajo, terminan por expresarlo de alguna manera,
el problema estriba en la dificultad de predecir cómo lo harán. Algunos podrían renunciar,
otros utilizando su tiempo de trabajo para jugar en sus computadoras, otros podrían
agredir verbalmente a sus compañeros. Para los gerentes es mejor cortar esta
insatisfacción que tratar de arreglar los problemas o tratar de estar delante de lo que podría
hacer un trabajador. (p. 450-452)
83
2.3.4.3 Productividad.
La productividad ha sido considerada como el factor más importante en el futuro
de las organizaciones, puesto que el ser humano es el principal apoyo para el progreso.
Dentro de este concepto encontramos la eficiencia, eficacia, el compromiso laboral y
la motivación que deben permanecer en el actuar del empleado para que pueda ser útil
a la empresa y llegar a ese grado de satisfacción recíproco.
Eficacia: Chiavenato (2011) afirmó que “es una medida normativa del logro de
resultados; en términos económicos, la eficacia de una organización se refiere a la
capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad mediante los productos (bienes
o servicios) que proporciona”. Cuando el administrador “utiliza instrumentos para
evaluar el alcance de los resultados, verificar si las cosas están bien hechas” como
debe ser, es cuando de verdad se ocupa de la eficacia. En tal sentido, Likert (2015) al
analizar la eficacia “considera factores como variables intervinientes que conducen a
la eficacia administrativa, como calidad de vida en el trabajo, nivel de confianza,
interés, motivación, lealtad, desempeño, comunicarse abiertamente en la organización,
interactuar de manera eficaz y llegar a decisiones adecuadas”.
Motivación: Para Robbins (2014) “la motivación son los procesos que inciden en
la energía, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar
un objetivo” (p.506). Chiavenato (2011) sostuvo que “motivo es el impulso de una
persona a actuar de determinada manera, da origen a un comportamiento específico.
Este impulso a la acción puede ser consecuencia de un estímulo externo o interno, por
los procesos mentales del individuo” (p.41).
Presiones
de los
superiores
Estados de Influencia
energía de los
interna colegas
El individuo
Condiciones Sistemas
en la
ambientales Personales
organización
Programas Cambios
de en la
capacitación tecnología
y desarrollo Requerimie
ntos de la
familia
Figura 5. Factores externos que afectan la conducta de las personas en las organizaciones
Fuente. Libro Administración de Recursos Humanos – El capital humano de las organizaciones.
escaza, puesto que, hay dos factores claros que les afectan: uno, el cambio climático
hace que las especies se alejen de las costas, por tanto, se deba invertir más en
aprovisionamiento para la gestión de pesca, y; dos porque para prevenir la extinción
de las especies, en el Océano Pacífico, se ha instaurado vedas que consisten en meses
(actualmente 3 en el año) que la flota pesquera no puede realizar faenas de pesca, sin
embargo flotas como las chinas, transgreden estos acuerdos y realizan sus faenas todo
el año; ahora encontramos especies de tamaños pequeños porque no se les da tiempo
de crecer.
por lo que una alternativa consiste en que el cambio periódico de una tarea a otra en
el mismo nivel y que requiera de habilidades similares (como una capacitación
cruzada), puede ser una buena alternativa para que el personal no sea tan especializado
en algo específico, de tal forma que cuando haya una salida por renuncia, despido,
vacaciones, licencia de algún tipo, entre otras, siempre haya quien cubra el lugar de
trabajo y no se interrumpan los proceso productivos. Esta capacitación cruzada
permitirá que el personal crezca en conocimiento y apoye de alguna forma a un
mejoramiento continuo.
•Ascenso a jefatura
Rotación 1 •Ascenso a Supervisión
•Ascenso a Líder de equipo
•Cambio de área o
departamento
Rotación 2 •Manteniendo mismo nivel
Empresa salarial y de rango
•Salida voluntaria
Rotación 3 •Salida por otro trabajo
•Salida forzada (despido)
Empleado
Figura 6. Formas de Rotación del Personal
Fuente: Elaboración propia
Las fotografías que se indican a continuación muestran parte del proceso de obtención de
la materia prima a través de la flota atunera, luego la selección y proceso de la materia prima,
para luego tener el producto final que es puesto en el mercado.
88
El texto del referido acuerdo indica que durante los años 2016 y 2017, y en número no
superior al 20% del total de trabajadores estables de cada empresa, se podrá utilizar la
modalidad de contrato por ejecución de obra o prestación de servicio dentro del giro del
negocio para la contratación de trabajadores dedicados exclusivamente a actividades de
producción que tengan como fin atender un incremento excepcional de la demanda de
bienes que son producidos por empresas manufactureras para la fabricación y producción
de sus bienes. La verificación de la correcta aplicación de este contrato será controlada
por las autoridades competentes de trabajo.
De acuerdo a la ley, el Ministro Berrezueta explicó que dentro del año calendario
siguiente al de culminación de la obra, el empleador tiene la obligación de contratar
nuevamente al trabajador, si es que se lo requiere para una producción extraordinaria.
Esto es una garantía de estabilidad laboral “y si no se lo hace dentro se configura el
despido intempestivo”, aseguró. Además, que, todas las medidas y políticas que se
generan desde esta cartera de Estado, tienen como fin el garantizar los derechos de los
trabajadores y trabajadoras, y en esa medida, la generación de empleo digno es el
principal objetivo. El Ministerio del Trabajo vela por el cumplimiento de los derechos
de los trabajadores en un marco de equidad y justicia, anteponiendo siempre al ser
humano por sobre el capital. (Acuerdo ministerial 242)
H4: Existe relación entre la dimensión estilo gerencial y el desempeño del personal
en las empresas procesadoras de atún de la provincia de Manabí-Ecuador.
(Y1) Eficiencia
(Y2) Rotación y Recompensas
(Y3) Satisfacción
(Y4) Productividad
La población estuvo compuesta por todos los empleados de las ocho empresas
procesadoras de atún de la provincia de Manabí seleccionadas, con quienes se
consolidaron todos los resultados (ver anexo 1).
3.4 Indicadores
Los indicadores que se consideraron para el análisis de la información e
interpretación de los resultados, con la finalidad de buscar mejoras en el desempeño
basado en una cultura organizacional ideal, para lograr de manera efectiva el
cumplimiento de los objetivos institucionales; son los siguientes:
Cultura Organizacional:
Desempeño Laboral:
Retroalimentación
Tipo de Investigación
Diseño de la Investigación
Trabajo de campo
Unidad de análisis Tamaño de la Tipo de muesteo
muestra - Visita preliminar a
Población universo - Gerentes - Muestreo no los gerentes
- Mandos medios . 8 Gerentes probabilístico, se
- Personal de las - Visita a Jefes de
empresas procesadoras - 314 personas escogió al personal
- personal TTHH
de atún de Manabí repartidas entre los que tenía
administrativo disponibilidad de - Visita a cada
tres grandes grupos de
- Trabajadores labores tiempo empresa para realizar
encuestas
Retroalimentación
Variable cualitativas
Z2 PQN
n = ------------------------
e2 (N-1) + Z2 PQ
En el caso de los gerentes, para las entrevistas, únicamente se tuvo apertura por
parte de cinco empresas preparadas para ello, sin embargo, hay una información que
se ha obtenido por parte de los empleados y mandos medios que permite tener una
idea de la realidad de cada entidad.
Su fórmula es:
K
K i 1
S i2
1
K 1 S t2
Donde:
: Valor del coeficiente Cronbach para determinar la confiabilidad del
instrumento, resultado de confiabilidad que puede ser expresado en %.
b) Si una persona no responde una pregunta o por error marca dos alternativas, se
le asignará el valor “9” en ese ítem. Se considera esta como la manera de
codificar los valores perdidos en el SPSS.
La figura 14 muestra un fichero de datos del software SPSS donde los sujetos son
las filas y las preguntas las columnas, éstas correspondieron al cuestionario para medir
la Cultura Organizacional.
Análisis de las preguntas: Por cada pregunta del cuestionario, se obtuvo el índice
de homogeneidad (HC) o correlación pregunta-test corregida; es decir, eliminando del
test la pregunta cuya correlación se está hallando. De manera seguida se realizó el
análisis inicial de los 23 ítems en el SPSS. Al procesar la información en el programa
el resultado se muestra en la siguiente tabla:
3) Es flexible en su horario de
trabajo cuando debe apoyar al
equipo para el desarrollo de una
97,05 45,945 0,451 0,772
actividad
6) El ambiente donde
desarrolla su trabajo cuenta con
todos los recursos para
97,4 43,832 0,536 0,765
realizarlo
20) Se ha institucionalizado el
uso de TIC’s para la
comunicación interna en la 97,4 46,568 0,221 0,781
empresa, Ud. está de acuerdo
con esta forma de comunicación
Alfa de N de
Cronbach elementos
0,784 23
b) Si una persona no responde a una pregunta o por error marca dos alternativas,
se le asignará el valor “9” en ese ítem. Se considera esta como la manera de
codificar los valores perdidos en el SPSS.
La fig. 7 muestra un fichero de datos del software SPSS donde los sujetos son las
filas y las preguntas las columnas, éstas correspondieron al cuestionario para medir el
Desempeño Laboral.
111
3) La empresa reconoce su
buen trabajo y le otorga 62,05 103,524 0,104 0,841
reconocimientos
112
4) Es puntual en la asistencia
60,45 103,103 0,309 0,833
a su lugar de trabajo
5) Existen controles
adecuados para verificar la 60,4 106,568 -0,039 0,841
asistencia del personal
9) Se le ha permitido
aprender funciones de otros
61,6 87,621 0,587 0,817
cargos que puedan apoyar a que
se den ascensos horizontales
Alfa de N de
Cronbach elementos
0,835 17
La figura 16 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión del trabajo en equipo también lo hace al nivel de la
eficiencia de los trabajadores (una pendiente de 0.50 y un ajuste de 1.90); sin embargo,
cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la eficiencia se dispersa mucho más para
valores elevados de la dimensión Trabajo en Equipo, es decir, la relación entre estas
dos dimensiones se hace positiva, como se evidencia en el personal en las procesadoras
de atún de Manabí-Ecuador. Se puede concluir entonces que, las respuestas de la
encuesta aplicada a la muestra de 314 trabajadores de empresas procesadoras de atún,
muestran una sensibilidad aproximada de 0.50 entre trabajo en equipo y eficiencia, es
decir tiene relación mediana para los trabajadores.
116
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
y = 0.7589x + 0.7476
1.00 R² = 0.263
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 17 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión trabajo en equipo, también lo hacen al nivel de la
satisfacción laboral de los trabajadores (una pendiente de 0.76 y un ajuste de 0.75);
sin embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la satisfacción laboral se
dispersa mucho más para valores elevados de la dimensión trabajo en equipo, es decir,
la relación entre estas dos dimensiones se hace positiva, como se evidencia en el
personal en las empresas procesadoras de atún de Manabí, Ecuador.
c) Sobre la productividad
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
y = 0.3511x + 2.7046
1.00 R² = 0.1045
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 18 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión trabajo en equipo, también lo hacen al nivel de la
productividad de los trabajadores (una pendiente de 0.35 y un ajuste de 2.70); sin
embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la productividad se dispersa
mucho más para valores elevados de la dimensión trabajo en equipo, es decir, la
relación entre estas dos dimensiones se hace positiva, como se evidencia en el personal
en las empresas procesadoras de atún en Manabí, Ecuador.
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 19 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión trabajo en equipo, también lo hacen al nivel de la
rotación de personal de los trabajadores (una pendiente de 0.51 y un ajuste de 1.79),
sin embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la rotación de personal se
dispersa mucho más para valores elevados de la dimensión trabajo en equipo, es decir,
la relación entre estas dos dimensiones se hace positiva, como se evidencia en el
personal de las empresas procesadoras de atún en Manabí, Ecuador.
a) Sobre eficiencia
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
y = 0.3966x + 2.4235
1.00 R² = 0.1931
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 20 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión comunicación organizacional, también lo hacen al
nivel de la eficiencia de los trabajadores (una pendiente de 0.40 y un ajuste de 2.42),
sin embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la eficiencia se dispersa
mucho más para valores elevados de la dimensión comunicación organizacional, es
decir, la relación entre estas dos dimensiones se hace positiva, como se evidencia en
el personal de las empresas procesadoras de atún en Manabí - Ecuador.
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
y = 0.6526x + 1.3123
1.00 R² = 0.3688
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 21 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión comunicación organizacional, también lo hacen al
nivel de la satisfacción laboral de los trabajadores (una pendiente de 0.65 y un ajuste
de 1.31), sin embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la satisfacción
laboral se dispersa mucho más para valores elevados de la dimensión comunicación
organizacional, es decir, la relación entre estas dos dimensiones se hace positiva, como
lo que se evidencia en el personal de las empresas procesadoras de atún en Manabí,
Ecuador.
c) Sobre productividad
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
y = 0.2236x + 3.2986
1.00 R² = 0.0804
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 22 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión comunicación organizacional, también lo hacen al
nivel de la productividad de los trabajadores (una pendiente de 0.22 y un ajuste de
3.29); sin embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la productividad se
dispersa mucho más para valores elevados de la dimensión comunicación
organizacional, es decir, la relación entre estas dos dimensiones se hace positiva, como
se evidencia en el personal de las empresas procesadoras de atún en Manabí, Ecuador.
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
y = 0.4836x + 1.9745
1.00 R² = 0.2336
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 23 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión comunicación organizacional, también lo hacen al
nivel de la rotación de los trabajadores (una pendiente de 0.48 y un ajuste de 1.97), sin
embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la rotación de personal se
dispersa mucho más para valores elevados de la dimensión comunicación
organizacional, es decir, la relación entre estas dos dimensiones se hace positiva, como
se evidencia actualmente en el personal de las empresas procesadoras de atún en
Manabí, Ecuador.
a) Sobre eficiencia.
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
y = 0.6358x + 1.4229
1.00 R² = 0.2641
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 24 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión valores organizacionales también lo hacen al nivel
de la eficiencia de los trabajadores (una pendiente de 0.63 y un ajuste de 1.42); sin
embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la eficiencia se dispersa mucho
más para valores elevados de la dimensión valores organizacionales, es decir, la
relación entre estas dos dimensiones se hace positiva, como se evidencia en el personal
de las empresas procesadoras de atún en Manabí, Ecuador.
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
y = 0.6475x + 1.3501
1.00 R² = 0.1933
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 25 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión valores organizacionales, también lo hacen al nivel
de la satisfacción laboral de los trabajadores (una pendiente de 0.65 y un ajuste de
1.35); sin embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la satisfacción
laboral se dispersa mucho más para valores elevados de la dimensión valores
organizacionales, es decir, la relación entre estas dos dimensiones se hace positiva,
como se evidencia en el personal de las empresas procesadoras de atún en Manabí,
Ecuador.
c) Sobre la productividad
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
La figura 26 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión valores organizacionales y lo hacen también al nivel
de la productividad.de los trabajadores (una pendiente de 0.53 y un ajuste de 2.01); sin
embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la productividad se dispersa
mucho más para valores elevados de la dimensión valores organizacionales, es decir,
la relación entre estas dos dimensiones se hace positiva, como se evidencia en el
personal de las empresas procesadoras de atún en Manabí, Ecuador.
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
La figura 27 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión valores organizacionales, también lo hacen al nivel
de la rotación de personal de los trabajadores (una pendiente de 0.43 y un ajuste de
2.21); sin embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la rotación de
personal se dispersa mucho más para valores elevados de la dimensión valores
organizacionales, es decir, la relación entre estas dos dimensiones se hace positiva,
como se evidencia en el personal de las empresas procesadoras de atún en Manabí,
Ecuador.
a) Sobre la eficiencia.
y = 0.4771x + 2.141
6.00 R² = 0.269
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
La figura 28 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión estilo gerencial, también lo hacen a nivel de la
eficiencia de los trabajadores (una pendiente de 0.48 y un ajuste de 2.14); sin embargo,
cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la eficiencia se dispersa mucho más para
valores elevados de la dimensión estilo gerencial, es decir, la relación entre estas dos
dimensiones se hace positiva, como se evidencia en el personal de las empresas
procesadoras de atún en Manabí, Ecuador.
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
y = 0.8828x + 0.3638
1.00 R² = 0.485
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 29 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión estilo gerencial, también lo hacen al nivel de la
satisfacción laboral de los trabajadores (una pendiente de 0.88 y un ajuste de 0.36);
sin embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la satisfacción laboral se
dispersa mucho más para valores elevados de la dimensión estilo gerencial, es decir,
la relación entre estas dos dimensiones se hace positiva, como se evidencia en el
personal de las empresas procesadoras de atún en Manabí, Ecuador.
6.00
4.00
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 30 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión estilo gerencial, también lo hacen al nivel de
productividad de los trabajadores (una pendiente de 0.34 y un ajuste de 2.80); sin
embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la productividad se dispersa
mucho más para valores elevados de la dimensión estilo gerencial, es decir, la relación
entre estas dos dimensiones se hace positiva, como se evidencia en el personal de las
empresas procesadoras de atún en Manabí, Ecuador.
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
y = 0.5469x + 1.7238
1.00 R² = 0.2147
0.00
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00
La figura 31 muestra resultados donde se observa que, cuanto más bajos sean los
valores asignados a la dimensión estilo gerencial, también lo hacen al nivel de la
rotación de personal de los trabajadores (una pendiente de 0.54 y un ajuste de 1.72);
sin embargo, cabe indicar que las puntaciones obtenidas en la rotación de personal se
dispersa mucho más para valores elevados de la dimensión estilo gerencial, es decir,
la relación entre estas dos dimensiones se hace positiva, como se evidencia en el
personal de las empresas procesadoras de atún en Manabí, Ecuador.
a. Hipótesis Específica 1:
1
Para hacer las correlaciones más exactas y concisas, los datos se “corren” por el programa
econométrico E-Views, programa computacional estadístico.
132
ñ _ .= _
� � � = . ∗ + .
incrementa en 0.53 puntos. Por otro lado, la desviación estándar asciende a 0.043.
2
Además, cabe indicar que 68% (1- ) de los cambios en el desempeño son explicados
por otros componentes distintos al trabajo en equipo.
Se puso a prueba la hipótesis a través del parámetro estadístico Chi Cuadrado con
4 grados de libertad ({n-K}*{n-1}), siendo “n” el número de coeficientes2 y K número
de ítems con un nivel de confianza del 95%.
DES_PER
2
314 y 2, respectivamente.
134
b. Hipótesis Específica 2:
ñ _ .= ó _ �
� � � = . ∗ Ó � + .129
3
n=5
136
DESPER
Significación
asintótica
Valor gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 101,060a 4 ,000
Razón de verosimilitud 91,183 6 ,000
Asociación lineal por lineal 73,464 1 ,000
N de casos válidos 314
c. Hipótesis Específica 3:
ñ _ .= ó _ �
� � � = . ∗ � + .
4
n=5
139
DESPER
Siempre Recuento 1 53 42 96
Significación
asintótica
Valor gl (bilateral)
d. Hipótesis Específica 4:
ñ _ .= _�
Estimation Equation:
=========================
DESEMP_PERSONAL= C(1)* ESTILO_GERENCIAL + C(2)
� � � = . ∗ � + .
141
5
n = 3 ; K=1
142
DESPER
_ = . ∗ �� �� � � − .
144
Estadísticos de Regresión:
6
n=5
145
DESPER
Alguna
Vez Frecuentemente Siempre Total
Recuento
1,4 15,6 3,9 21,0
esperado
Recuento
15,6 174,4 44,0 234,0
esperado
Siempre Recuento 0 0 59 59
Recuento
3,9 44,0 11,1 59,0
esperado
% del total 0,0% 0,0% 18,8% 18,8%
Total Recuento 21 234 59 314
Recuento
21,0 234,0 59,0 314,0
esperado
La media del nivel de trabajo en equipo es 4.40, en tanto que los datos se desvían,
respecto al promedio, en 0.44. Así mismo, el 50% del total del criterio de los
empleados, asignó un puntaje máximo de 4.50 al nivel del trabajo en equipo, el 25%
menos de 4.17 y otro 25% considera un mínimo de 4.67 puntos.
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5
-50
Cabe señalar que de los cuatro indicadores que se han tomado para esta
dimensión, más del 80% de los encuestados mencionaron que siempre existe un nivel
deseado de trabajo en equipo, quiere decir que la mayoría de trabajadores tienen un
buen criterio sobre la cultura organizacional en esta dimensión.
148
Organizacional.
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5
-50
Cabe señalar que de los seis indicadores que se han tomado para esta dimensión,
más del 80% de los encuestados mencionaron que siempre existe un nivel deseado de
comunicación, quiere decir que la mayoría de trabajadores tienen un buen criterio
respecto a la cultura organizacional de la empresa sobre esta dimensión.
149
Organizacionales.
La media del nivel de Valores organizacionales es 4.23, en tanto que los datos se
desvían respecto al promedio, en 0.44. Así mismo, el 50% del total del criterio de los
empleados, asignó un puntaje de máximo 4.17 al nivel de Valores organizacionales, el
25% menos de 4.00 y otro 25% considera un mínimo de 4.50 puntos.
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5
-50
Cabe señalar que de los seis indicadores que se han tomado para esta dimensión,
más del 80% de los encuestados mencionaron que siempre existe un nivel deseado de
Valores Organizacionales, quiere decir que la mayoría de trabajadores tienen buen
criterio acerca de la cultura organizacional de la empresa sobre esta dimensión.
150
La media del nivel de Estilo Gerencial es 4.22, en tanto que los datos se desvían,
respecto al promedio, en 0.51. Así mismo, el 50% del total del criterio de los
empleados, asignó un puntaje máximo de 4.25 al nivel de cultura organizacional, el
25% menos de 3.88 y otro 25% considera un mínimo de 4.63 puntos.
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5
-50
Cabe señalar que de los siete indicadores que se han tomado para esta dimensión,
más del 80% de los encuestados mencionaron que siempre existe un nivel deseado de
Estilo Gerencial, quiere decir que la mayoría de trabajadores tienen una buena
percepción de la toma de decisiones gerenciales como parte de la cultura
organizacional de la empresa, en esta dimensión.
151
Estadísticos Valor
Media 4.11
Mediana 4.00
Desviación Estándar 0.55
Percentil 25 3.75
Percentil 75 4.50
La media del nivel de Puntualidad es 4.11, en tanto que los datos se desvían,
respecto al promedio, en 0.55. Así mismo, el 50% del total del criterio de los
empleados, asignó un puntaje máximo de 4.00 al nivel de Eficiencia, el 25% menos
de 3.75y otro 25% considera un mínimo de 4.50 puntos.
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5
-50
Cabe señalar que de los seis indicadores que se han tomado para esta dimensión,
más del 90% de los encuestados mencionaron que siempre existe un nivel deseado de
eficiencia, quiere decir que la mayoría de trabajadores tienen un buen desempeño
laboral sobre esta dimensión.
152
Estadísticos Valor
Media 4.03
Mediana 4.00
Desviación Estándar 0.60
Percentil 25 3.67
Percentil 75 4.33
La media del nivel de Rotación de Personal es 4.03, en tanto que los datos se
desvían, respecto al promedio, en 0.60. Así mismo, el 50% del total del criterio de los
empleados, asignó un puntaje máximo de 4.00 al nivel de rotación, el 25% menos de
3.67 y otro 25% consideró un mínimo de 4.33 puntos.
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5
-50
Cabe señalar que de los dos indicadores que se han tomado para esta dimensión,
más del 70% de los encuestados mencionó que siempre existe un nivel deseado de
Rotación de Personal, quiere decir que la mayoría de trabajadores tiene un buen
criterio, respecto a que pueden rotar en sus niveles laborales y su desempeño puede
ser correcto sobre esta dimensión.
153
La media del nivel de Satisfacción Laboral es 4.09, en tanto que los datos se
desvían, respecto al promedio, en 0.65. Así mismo, el 50% del total del criterio de los
empleados, asignó un puntaje máximo de 4.00 al nivel de satisfacción laboral, el 25%
menos de 3.63 y otro 25% consideró un mínimo de 4.03 puntos.
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5
-50
Cabe señalar que de los tres indicadores que se tomaron para esta dimensión,
más del 50% de los encuestados mencionaron que a veces existe un nivel deseado de
satisfacción laboral, quiere decir que la mayoría de trabajadores tiene un desempeño
laboral correcto, aunque no está totalmente satisfecho en esta dimensión.
154
La media del nivel de Productividad es 4.25, en tanto que los datos se desvían,
respecto al promedio, en 0.48. Así mismo, el 50% del total del criterio de los
empleados asignó un puntaje máximo de 4.20 al nivel de productividad, el 25% menos
de 4.00 y otro 25% considera un mínimo de 4.60 puntos.
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5
-50
Cabe señalar que de los tres indicadores que se tomaron para esta dimensión, más
del 80% de los encuestados mencionaron que siempre existe un nivel deseado de
Productividad, quiere decir que la mayoría de trabajadores tiene un desempeño laboral
correcto sobre esta dimensión, pues se considera que se encaminan a ser productivos.
3%
11%
47%
25-35
39%
36-45
46-55
55-60
134, 43%
180, 57%
Femenino Masculino
1%
14% 3%
Menos de 600
601-1200
55%
27% 1201-2000
2001-2500
Más de 2501
El nivel de ingresos es bajo, pues el 55% de los trabajadores manifiestan que sus
ingresos no exceden los 600 dólares, otro 27% no gana más de 1200 dólares. El 14%
gana hasta 2000 dólares y el 1% hasta 2500 dólares, sólo el 3% de los encuestados
gana más de 2501 dólares. Los ingresos que perciben los varones es más alto que el
de las mujeres. El 47% de los varones perciben menos de 600, mientras 51% de las
mujeres tiene la misma remuneración.
157
3er Nivel
51% Bachillerato
37%
7%
19% 4% 10%
20% 26%
25%
25% 32%
32%
33%
57% 43%
10%
Pesimistas Optimistas
El 78% de las mujeres (33% del total de encuestados) tuvo una respuesta
optimista al declarar siempre, casi siempre y a veces tienen comunicación con sus jefes
y pueden participar en la toma de decisiones.
18%
64% 36%
18%
Muj que ganan hasta 600 Hom que ganan hasta 600
Figura 47. Porcentaje de trabajadores que perciben menos de $600, por sexo
Figura 48. Porcentaje de trabajadores que perciben hasta $2000, por sexo
En este gráfico, se observa que casi el 100% de las mujeres (133 de 134) solo
perciben hasta $2000, mientras que el 10% de los hombres ganan más de $2000.00.
mujeres y 23% de hombres en tercer y cuarto nivel, es decir que las mujeres tienen
Para contestar esta interrogante se toma como referencia las preguntas 16,
Laboral, en este caso se ha tomado las respuestas más positivas dentro del
.
CRECER
Feedback de Feedback para
reconocimiento el cambio
Reconocimeinto de los
Recibir información que
comportamientos
no dispongo
adecuados
Reflexionar ante
información recbida y
Fuente de motivación analizar las
impilcaciones en mi
conducta
Tomar decisiones y
acciones para lograr el
cambio
Interpretar lo Evaluarlo
oído
Integrar en la Ignorar o
memoria rechazar
Los Valores organizacionales son tan importantes como los valores de cada
persona que labora, porque ello hace que el personal ponga en práctica los que cada
uno conoce que no puede estar distante de los objetivos de la empresa, y su trabajo
será más cómodo porque no se fuerzan actitudes, labores y trato con las personas.
Alles, M. (2007) sostiene que la empresa nace con fines de lucro, es decir ese es
el pensamiento inicial, pero cuando ya hay una organización, es fundamental aprender
a manejar el capital humano, porque sólo ese factor es el que va a dar realmente valor
a la empresa, porque va a ser quien ayude a lograr los objetivos departamentales y las
metas gerenciales.
167
Para que este personal que labora en las empresas pueda ser competente puede
estar la empresa en capacidad de hacer que asista a cursos y se perfeccione, porque
cada uno ya tiene su carga liviana que es el conocimiento para el desarrollo de sus
actividades habituales; sin embargo, es esa otra parte la que no podemos descuidar,
esto es, que la persona cree en su interior el valor del servicio y convertirse en un ser
humano de valores que aporta al trabajo en equipo. En pocas palabras para determinar
quiénes son las personas que deben permanecer en la organización es imprescindible
evaluar constantemente su desempeño, pero a través de un medio que lo motive a hacer
algo más de lo que pueda quedar como “letra muerta” en un documento, sino lo que
realmente debe comprometerse con la empresa.
Para Cantillo (2013) afirmó “que hay falta de consenso en la definición, sin
embargo, destaca que en la mayoría de los estudios la incidencia que ejerce la cultura
organizacional en el desempeño”. Así mismo Morelos y Fontalvo (2014), hablaron de
168
factores de la cultura donde se hace énfasis a las dimensiones que se han colocado en
la presente investigación.
169
6.2 Introducción
Para que exista un cambio en cualquier organización se parte de un proceso donde
todo el personal colabora con los mandos medios, subgerentes y gerentes, autoridades
que tienen bajo su responsabilidad la implementación de técnicas o estrategias que
contribuyan a renovar la empresa para el cumplimiento de los objetivos que se hayan
planteado.
a) Criterio de verdad.
b) Aprendizaje integral
171
Tres tipos de
Diagnóstico Actas como respaldo de conversatorios, a nivel de
organizacional de la todos los conversatorios gerencia, mandos medios
estructura realizados y trabajadores o
empleados
Conversatorio: pedidos
Cambio de cultura
Indicadores de gestión de efectivos, reclamos
organizacional basada en
cada departamento efectivos y disculpas
valores
efectivas
Conversatorios verticales
Definición de
(con jefe inmediato y el
comportamientos Mejoramiento continuo
representante de Talento
alineados a los valores
Humano)
Los resultados quedan sentados por escrito en las actas, anulando la posibilidad
de que se actúe en función del estado emocional del jefe inmediato o de los
evaluadores.
Las evidencias quedan claras en cada acta, por tanto, cuando se requiera revisar
del desempeño de alguien, será necesario remitirse a estos documentos de
respaldo.
segundo el aporte que cada uno va a dar y tercero el desafío de hacer que la
gente se identifique con los valores institucionales.
CONCLUSIONES
a) El análisis de los resultados de las encuestas, ha permitido concluir que la
relación entre la Cultura Organizacional y el desempeño del personal de las
empresas procesadoras de atún en la provincia de Manabí-Ecuador es real, por
tanto, de acuerdo a los resultados obtenidos se puede precisar que, si la
empresa logra implantar cambios en su cultura y que ésta centra su interés en
el ser, entendido como los colaboradores, en primer lugar y luego a la
optimización de los recursos económicos, puede lograr más aporte por parte
del personal y el crecimiento en conjunto va a ser de mayor trascendencia.
d) La empresa hace visible los valores organizacionales y esto motiva a que los
empleados los pongan en práctica a pesar que no todos los tengan como
habituales; es decir, cuando se afianza en la persona los valores que debe
aplicar en su trabajo, es cuando el desempeño realmente mejora.
RECOMENDACIONES
Bibliografía
Azanza, G., Moriano, J., & Molero, F. (2013). Liderazgo auténtico y cultura
organizacional como impulsores de la satisfacción laboral de los trabajadores.
Journal of Work and Organizational Psychology, 45-50.
Campbell, J., Dunnette, M., Lawlwe, E., & Weick, K. (1970). Managerial behavior,
performance and effectiveness. McGraw-Hill.
Carro, J., Sarmiento, S., & Rosano, G. (2017). La cultura organizacional y su influencia
en la sustentabilidad empresarial. La importancia de la cultura en la
sustentabilidad empresarial. Estudios Gerenciales, 33(145), 352-365.
Chiang, M. M., Méndez, G. U., & Sánchez, G. B. (2010). Job Satisfaction influence on
job performance: Business Retail. Theoría: Ciencia, Arte y Humanidades, 21-
36.
Cújar, A., Ramos, C., Hernández, H., & López, J. (2013). Cultura Organizacional:
Evolución de la Medición. Estudios Gerenciales, 250-355.
Cújar, A., Ramos, C., Hernández, H., & López, J. (Julio de 2013). Cultura
Organizacional: evolución en la medición. Estudios Gerenciales, No. 29 (p.
128).
Daft, R. L. (2011). Teoría y diseño organizacional (Décima ed.). (J. R. Martínez, Ed.)
Col. Cruz Manca, Santa Fe, México DF, México: Cengage Learning.
Desphande, R., & Webster, F. (enero de 1989). Organizational Culture and Marketing:
Defining the research Agenda. Journal of Marketing, 53.
Díaz, S., & Guzmán, C. (2014). Una mirada a la realidad desde la comunicación
organizacional. La Habana: Editorial Universitaria.
Febles Acosta, J., & Oreja Rodríguez, J. (2008). Factores Externos e Internos
determinantes de la Orientación de la Cultura Estratégica de la Empresas.
Ferro Camargo, M. B., Páez Becerra, F. J., Bermúdez Gómez, C., Velosa Porras, J., &
Gómez Villamar, M. (2012). Evaluación del clima organizacional de la
Facultad de Odontología de la Pontificia Universidad Javeriana. Revista
Odontológica. Javeriana.
Fitzgerald, L., Drasgow, F., Hulin, C., Gelfand, M., & Magley, V. (1997). Antecedents
and consequences of sexual harassment in organizations: A test of an integrated
model.
García, R., & Fadel, B. (2010). Interferencias en los flujos informacionales (IFIs):
rescate y preservación de la cultura organizacional. Ibersid, 211 - 218.
Gómez, A. (2003). Cultura en las Pymes del Sector del juguete y auxiliares:
implicaciones para la implantación de sistemas de calidad.
Guillén, I., & Aduna, P. (enero de 2008). La Influencia de la Cultura y del estilo de
gestión sobre el clima organizacional. Estudio de caso de la mediana empresa
en la delegación Iztapalapa. Estudios gerenciales, No. 24, (p. 47-64).
Hellriegel, D., & Solocum, J. (1974). Organizational Climate: Measures, research and
contingencies. Academy of Managment Journal, (p: 255-280).
Hofstede, G. (1997). Culture and organizations. In Software of the mind. New York:
Mc Graw Hill.
Jelinkek, M., Smircich, L., & Mirsh, P. (September de 1983). Introduction: a code of
many colors. Admnistrative Science Quarterly.
Koch, R. (2013). El líder 80/20: Diez formas para convertirte en un gran líder. México,
D.f.: Penguin Random House Grupo Editorial México.
Lewin, K., Lippit, R., & White, R. (1939). Patterns of aggressive behavior in
experimentally crated "social climates". Journal of Social Psychology, 271-
299.
Lisbona, A., Palací, F., & Gómez, A. (2008). Escala de clima para la iniciativa y para
la seguridad psicológica: adaptación al castellano y su relación con el
desempeño organizacional. Revista de Psicología del Trabajo y de las
organizaciones No 24, (p:153-167).
Litwin, G., & Stringer, R. (1968). Motivation and organization climate. Cambridge:
Harvard University.
López, F. J., Guerrero, A. C., & Guerra, J. F. (2006). La satisfacción hacia el trabajo.
Un análisis basado en las teorías de las expectativas y de equidad. México:
119-134.
Loufatt, E. (2012). Administración del Potencial Humano (Segunda ed., Vol. 1). (M.
F. Crespo, Ed.) Buenos Aires, Argentina: CENGAGE Learning. Recuperado el
7 de 12 de 2017.
Mejía, Y., Rodríguez, M., & Hernández, A. (2014). Importancia estratégica del capital
intelectual en la industria manufacturera de la región sureste del Estado de
Coahuila, México. Revista internacional administración & finanzas, No. 4
volumen 7.
Morán, E., & Volkwein, J. (1992). The cultural approach to the formation of
organizational climate. Human Relations No 45, (p:19-47).
Morelos, J., & Fontalvo, T. (enero de 2014). Análisis de los factores determinantes de
la cultura organizacional en el ambiente empresarial. Entramado, 10(1).
Moreno, M. P., Carrión, M. A., Pérez, G. A., & Lozano, S. S. (2006). Factores
Psicosociales en el trabajo. Guadalajara: Universidad de Guadalajara.
Naranjo, J., Jiménez, D., & Sanz, R. (2012). ¿Es la cultura organizativa un
determinante de la innovación en la empresa? Cuadernos de Economía y
Dirección de la Empresa, 15, 63 - 72. España.
Naranjo, J., Jiménez, D., & Sanz, R. (enero de 2016). Estudiando el vínculo entre
Cultura Organizacional, Innovación y desempeño en empresas españolas.
Revista Latinoamericana de Psicología, 48(1).
OIT. (16 de noviembre de 2015). Indicadores Clave del Mercado de Trabajo 2015.
Omar, A., & Florencia, A. (2010). El impacto de la cultura nacional sobre la cultura
organizacional. Universitas Psychologica, 79.92.
Parkington, J., & Schneider, B. (1979). Some correlates of experienced job stress: A
boundary role study. Academy of Management Journal No22, (p:270-281).
Pedraza, L., Obispo, K., Vásquez, L., & Gómez, L. (2015). Cultura Organizacional
desde la Teoría de Edgar Schein: Estudio Fenomenológico. Clío América, 17-
25.
Robbins, S., & Coulter, M. (2014). Administración (12a ed.). (G. D. Chávez, Ed.)
Ciudad de México, México: Pearson.
Robbins, S., & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional (Décimo tercera ed.,
Vol. XIII). (P. M. Rossas, Ed.) Naucalpán de Juárez, México, México: Pearson
Prentice Hall.
Ruíz, P., Ruíz, C., & Martínez, R. (abril de 2012). Cultura organizacional, ética y
generación de valor sostenible. Investigaciones europeas de dirección y
economía de la empresa, 18. La Mancha, España.
Salazar, J., Guerrero, J., Machado, Y., & Cañedo, R. (2009). Clima y cultura
organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral.
ACIMED, 67-75.
Sánchez, J., & Otálora, J. (2006). Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de
trabajo. Madrid: McGraw-Hill.
Sánchez, J., Lanero, A., Yurrebaso, A., & Tejero, B. (2007). Cultura y desfases
culturales de los equipos de trabajo: implicaciones para el compromiso
organizacional. Psicothema, 19(2), 218-224.
Taylor, F. (1911). The Pinciples of Scientific Management. New York: Harper &
Brothers Inc.
Vega, D., Sandoval, A., Aguilar, J., & Giraldo, J. (2006). Panorama sobre estudios de
clima organizacional en Bogotá, Colombia. Revista Diversitas, Perspectivas en
Psicología, 2, 329-349.
Vera, C., & Monfort, P. (2007). Organización del trabajo: análisis de una experiencia.
Transporte Desarrollo y Medio Ambiente, 31-34.
192
Werther, W., Davis, K., & Guzmán, M. (2014). Gestión del capital humano. En M. Á.
Castellanos (Ed.), Administración de los Recursos Humanos (J. M. Gómez,
Trad., Séptima edición ed., pág. 311). Ciudad de México, Delegación Álvaro
Obregón, México: Mc Graw-Hill/ Interamericana editores, s.a. de c.v.
ANEXOS
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3
196