El documento describe tres niveles de incertidumbre en la estrategia de negocios. El Nivel 1 se refiere a cuando el futuro es bastante predecible, permitiendo el uso de herramientas tradicionales de planificación estratégica. El Nivel 2 implica futuros alternativos con escenarios discretos que pueden analizarse con técnicas como matrices y árboles de decisión. El Nivel 3 supone un futuro muy incierto con múltiples posibilidades continuas e innumerables.
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El documento describe tres niveles de incertidumbre en la estrategia de negocios. El Nivel 1 se refiere a cuando el futuro es bastante predecible, permitiendo el uso de herramientas tradicionales de planificación estratégica. El Nivel 2 implica futuros alternativos con escenarios discretos que pueden analizarse con técnicas como matrices y árboles de decisión. El Nivel 3 supone un futuro muy incierto con múltiples posibilidades continuas e innumerables.
El documento describe tres niveles de incertidumbre en la estrategia de negocios. El Nivel 1 se refiere a cuando el futuro es bastante predecible, permitiendo el uso de herramientas tradicionales de planificación estratégica. El Nivel 2 implica futuros alternativos con escenarios discretos que pueden analizarse con técnicas como matrices y árboles de decisión. El Nivel 3 supone un futuro muy incierto con múltiples posibilidades continuas e innumerables.
El documento describe tres niveles de incertidumbre en la estrategia de negocios. El Nivel 1 se refiere a cuando el futuro es bastante predecible, permitiendo el uso de herramientas tradicionales de planificación estratégica. El Nivel 2 implica futuros alternativos con escenarios discretos que pueden analizarse con técnicas como matrices y árboles de decisión. El Nivel 3 supone un futuro muy incierto con múltiples posibilidades continuas e innumerables.
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Alejandro Indacochea
Profesor CENTRUM Católica Graduate Business School Presidente de Indacochea Asociados
La Estrategia Strategia | Liderazgo y Gerencia
en Tiempos de Incertidumbre
E l modelo tradicional de la estrategia asu- me que la incertidumbre en una industria es bastante baja y los ejecutivos pueden “La manera como se estaba hacer predicciones precisas y razonables sobre el futuro, en la cual se sustenta la enseñando desarrollo 64 estrategia del negocio. Situación determi- estratégico en la mayoría de nística que por cierto hoy no existe en el mundo de los negocios. las escuelas de negocios y como lo están aplicando las Coyne y Subramaniam (1996, 32-33) señalaron que en compañías importantes era la realidad, el futuro es usualmente más complicado, y los ejecutivos adoptan dos posiciones: la más simple, anticuado y no servía para la pretende que la incertidumbre no existe, y la otra, una mayoría de los problemas parálisis ante el problema. actuales”. Courtney (2002,32) criticó esa visión binaria de la in- Hugh Courtney certidumbre de “todo o nada” y propone lo que deno- McKinsey mina una previsión 20/20, para lo cual se debe limitar la incertidumbre residual al nivel más bajo posible que es la que queda después de haber hecho el mejor análisis posible del problema, para separar lo desconocido de lo incognoscible. Señaló que la incertidumbre residual “no es lo que uno no hace, sino lo que no se puede desarrollar un simple pronóstico con una visión única conocer”. Se debe tener en cuenta que si no hay in- del futuro. En cierta forma existe un solo pasado y un certidumbre (incertidumbre residual cero), un simple solo futuro y lo que queremos planificar es totalmen- pronóstico es suficiente para tomar decisiones. te predecible.
A continuación se muestran los modelos de gestión La incertidumbre general podría existir pero no es ne- adecuados para un entorno de incertidumbre: cesario tomarla en cuenta, pues no altera lo medular o central del proceso de toma de decisiones. Nivel 1: Futuro Bastante Claro (Courtney, 2002, 201-205) Esto ocurre en industrias que tienen un futuro que En este nivel de incertidumbre el futuro es bastante está claramente definido y es fácilmente predictible. claro, altamente predecible y cierto, donde es posible Es el caso de aquellos sectores cuya demanda está en
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65 Foto: Maggy Producciones función del factor demográfico del crecimiento po- des que pueden ser totalmente innumerables y puede blacional como podría ser el caso de un negocio de ser descrito como unas cuantas alternativas o escena- consumo permanente y masivo. rios discretos. Esto es similar a las pruebas de selección Strategia | Liderazgo y Gerencia
de repuestas que había que contestar en los exámenes.
En el nivel 1 se utilizan todas las herramientas tradi- cionales del planeamiento estratégico convencional Un caso típico es el de la predicción probabilística de como: el análisis de las cinco fuerzas de Porter, análisis las características genéticas de la herencia de acuerdo de la cadena de valor, investigación de mercados, ex- a las leyes de Mendel, en donde las probabilidades de trapolación de tendencias, necesidades del consumidor, que la descendencia tenga determinadas características benchmarking de costos, análisis FODA, diagnóstico de de sus antecesores resultan claramente definidas. competencias básicas, modelos de flujos descontados de fondos, entre otras. La dinámica competitiva trabaja Otro ejemplo es el comportamiento del tipo de cam- bajo un enfoque prescriptivo (racional) que es total- bio del sol con el dólar sin saber si la moneda local se mente estructurado de la estrategia tradicional basada aprecia o deprecia con el dólar, pero sí es posible pen- en los conceptos militares de ataque y defensa. sar sobre las consecuencias de diferentes escenarios discretos con distintos tipos de cambio. La gran paradoja surge al desarrollar un plan estratégi- co en el nivel 1 ya que este trata de cambiar el futuro Tradicionalmente las empresas se han organizado al- el cual está claramente definido por el pasado. rededor del escenario más probable y los planes de contingencia contemplan cuando los otros escenarios Nivel 2: Futuros Alternativos (Courtney, se hacen realidad. 66 2002,205-217). El segundo nivel de incertidumbre se caracteriza porque Hay muchas herramientas para tratar el nivel 2 de in- el contexto está cambiando y el futuro tiene posibilida- certidumbre, entre ellas: análisis de matrices, los árbo- les de decisión, los planes de contingencia, el modelaje de negocios y la teoría competitiva de juegos. Hay muchas herramientas para tratar el nivel 2 de En el caso de los arboles de decisiones son usados para seleccionar el mejor curso de acción entre dos incertidumbre, entre ellas: o más opciones. Por ejemplo, un pequeño empresario, análisis de matrices, los árboles ante la llegada de los grandes supermercados puede decidir tratar de mantenerse igual, asociarse o vender de decisión, los planes de el negocio y tratar de cuantificar qué sucede bajo cada contingencia, el modelaje de una de estas opciones y probabilidades de que ocu- negocios y la teoría competitiva rran las mismas. De modo que un árbol es un modelo que permite poner en evidencia la opción que sea de juegos. más probable de obtener un rendimiento favorable. El nivel 2 de incertidumbre requiere de un mapeo de Esto se da especialmente en áreas de alta tecnología, las principales opciones (toman la forma de escena- como biotecnología y genética, donde hay un alto gra- rios), y es posible asignar probabilidades que sean ob- do de incertidumbre residual. jetivas. El análisis de la matriz de impacto cruzado y la aplicación de las herramientas clásicas del análisis de En este caso, hay múltiples dimensiones de incertidum- toma de decisiones para evaluar el riesgo y el retorno bre las cuales interactúan y crean un entorno que es asociado con cada opción. virtualmente imposible de predecir.
Nivel 3: Una Variedad de Futuros Posibles El análisis ni siquiera permite identificar un rango de (Courtney,2002, 217-223) posibilidades ni escenarios. Dentro de ese rango, la ca- El nivel 3 de la incertidumbre se parece al nivel 2, pacidad de predicción queda anulada por la variedad y donde una serie de posibles estados futuros no dis- número de circunstancias fuera de control. cretos pueden ser razonablemente pronosticados solo cualitativamente, porque no es posible asignar El rango es ilimitado y no es posible identificar todas probabilidades a los mismos. Se enfrenta un rango las variables pertinentes que van a definir el futuro. de los estados futuros posibles, entre un extremo Son situaciones raras y ocurren durante grandes dis- positivo y otro negativo. Se trata de “co-crear” el continuidades tecnológicas, económicas o sociales de
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futuro donde hay que tomar decisiones estratégicas un mercado, cuando los mercados se están formando, dentro de un abanico (gama) de resultados que pue- como Rusia en 1992 y China hoy. den ser identificados. Bajo estas situaciones, las herramientas más apropia- En el nivel 3, a falta de las medidas cuantitativas del das son estrictamente cualitativas y están basadas en la nivel 2, como es el valor esperado y el equivalente de aplicación de analogías y metáforas. certidumbre se trabaja con el análisis cualitativo de las decisiones, por lo cual las herramientas tradicionales Referencias de pronóstico fracasan. Courtney ,H; Kirkland; J y Viguerie, P. (1997). Strategy Under Uncertainty. Las técnicas más usadas son: ejercicios de planeación Harvard Business Review, Noviembre - Diciembre 67-79. de escenarios, teoría de juegos, técnicas de investiga- ción de mercados de demandas latentes, modelos de Coyne,K.P y Subramaniam S. (1996). Bringing discipline dinámica de sistemas, técnicas VOR basadas en mode- to strategy. The los de valoración de financieras, como el black-scholes. Mckinsey Quarterly, No. 4, 29-39.
Temas socio económicos de futuro como: cambio cli-
mático, disponibilidad de agua, producción de alimen- tos, planificación urbana, salud pública, etcétera, encie- 67 rran un nivel 3 de incertidumbre.
Los escenarios que describen los puntos extremos en
el rango de posibles resultados suelen ser relativamen- te fáciles de desarrollar, pero los puntos intermedios que son los que dan más información para tomar deci- siones estratégicas son más difíciles de identificar.
Nivel 4: Ambigüedad Verdadera (Courtney,
2002,223-230) El nivel 4 de la incertidumbre de la ambigüedad verda- dera muestra múltiples dimensiones donde la incerti- dumbre interactúa de modo que crea un entorno que es imposible predecir. El pasado ya se dio y el futuro tiene muchas posibilidades que no es posible imaginar.
