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8 – Planificación de Acciones 5S
IMPLANTACIÓN MODELO 5S
HERRAMIENTAS DE MEJORA ORGANIZATIVA
 Curso: Metodología 5S (8/9)

8.1 - ¿Qué nos ofrece este módulo?

En este módulo del curso aprenderemos como debemos de planificar las

acciones necesarias para la correcta implantación de las 5S en la empresa.

El éxito o el fracaso de cualquier proyecto en el que participen un grupo de personas

se puede prever por el grado de implicación que cada una de estas personas muestre hacia
el proyecto, y el sentimiento de grupo existente. Para ello, además de recibir información y
formación, deben percibir el compromiso de la Dirección y hacerles partícipes de las mejoras
que se consiguen con su trabajo.

Se debe de percibir el compromiso de la

Dirección de la empresa

8.2 – Planificación de Acciones 5S

Tras decidir el área en la que se va a implantar la metodología 5S, en el caso de nuestro
ejemplo, el área de mecanizado de una empresa, y como paso previo a la formación del
personal, hay que conformar el Comité 5S.
Éste será el organismo encargado de fijar el rumbo de la puesta en marcha del nuevo
sistema, controlar el proceso de desarrollo y confirmar la consolidación de la nueva forma de
trabajar.
Las funciones de este Comité serán:

 Definir la composición del propio Comité y sus atribuciones.

 Definir la responsabilidad de los jefes y de cada trabajador.

 Prever los recursos económicos y humanos que van a ser necesarios.

 Diseñar y coordinar las diferentes fases del proyecto.

El número de personas que integran este Comité varía en función del número de personas
que trabajen en el área, número de turnos de trabajo, necesidad de coordinación entre
varias naves, etc. Como se comentó anteriormente, en la línea en la que se desarrolla el
proyecto trabajan entre diez y trece personas distribuidas en dos turnos de trabajo. Por eso
en este caso el comité estará conformado por los siguientes miembros:

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El Jefe de Área, Jefe de Fábrica y/o Director del Departamento de Producción, participarán
en el proceso de creación del Comité y estarán presentes en todas las reuniones del
organismo, participando en la toma de decisiones.

Es interesante que el Comité reciba primero la formación en la metodología 5S, de modo

que todas las dudas sobre el sistema y posibles resistencias al cambio queden aclaradas y
que cuando se comience a formar al resto del personal el Comité esté plenamente
convencido de las ventajas que aporta esta nueva forma de trabajar. En esta primera fase de
formación se debe anunciar también de manera clara y manifiesta, la política y el
compromiso de la Dirección en implantar las 5S.

Posteriormente hay que formar al resto de los trabajadores del área. Para ello se negociarán
con el Jefe de Producción unas horas reservadas para reuniones de capacitación que no

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durarán más de una hora y a la que deben asistir todos los miembros de la línea. Es
importante que acudan todos para resolver dudas e ir creando el espíritu de trabajo en
equipo. También se tratará con él la cronología de las acciones, trazando un horizonte
temporal en el que no se demore mucho tiempo entre una fase y otra, ya que se corre el
riesgo de volver a situaciones anteriores y que se descontrole o abandone la implantación.

Serán necesarias en todo el proceso entre seis y ocho reuniones de formación que se fijarán
con tiempo en el calendario, dejando abierta la posibilidad de dedicar más horas si el Comité
lo cree oportuno. Más adelante se verá una planificación temporal de las acciones, que
podrá ser adaptada a las necesidades de tiempo que marque la Dirección.

Aparte de las reuniones de formación, se realizarán otras para la Planificación de Acciones

5S:

 Planificación de Acciones 5S: en estas reuniones, los miembros del Comité se

dedicarán a exponer problemas y encontrar posibles soluciones. Habrá que
realizar una de estas reuniones antes de iniciar una nueva “S” y servirá también
para evaluar las anteriores fases del proyecto y verificar su correcta implantación.
Para conseguir una mayor participación y compromiso por parte del grupo, es
importante que las decisiones se tomen por consenso, sin aplicar medidas como
la votación o la elección de las soluciones de manera unilateral. De este modo se
conseguirá que todas las personas presentes y a las que representan, tomen las
medidas adoptadas como si fuesen suyas propias, aumentando el grado de
implicación. Para estas reuniones se usarán las plantillas que se muestran a
continuación y en las que se recogen las actas de las reuniones, las acciones a
realizar y el resultado de dichas acciones:

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La labor del Coordinador del Comité 5S no termina con la implantación de la última “S”.
También será el responsable, junto con el Jefe de Área, de las Auditorías.

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Es responsabilidad del Coordinador fijar la fecha de realización de las Auditorías acordándolo
con el Jefe de Área, dejando claro que la finalidad de estas es asegurar una eficiente
implantación de la metodología y no buscar errores y culpables. Habrá tres tipos de
Auditorías:

 Inicial: se hará una evaluación previa de la situación. Se puede emplear la misma

plantilla evaluadora que se emplee para la evaluación posterior a la implantación,
de modo que al final todos los trabajadores puedan ver en el Panel 5S la
evolución en el área y sirva de guía para no volver al estado anterior. Esta
evaluación inicial también servirá para fijar objetivos reales en la planificación de
las acciones.
 De Fase: Tras cada implantación de una nueva “S”, se hará una Auditoría de
desarrollo con las plantillas que se verán más adelante. También se evaluará el
aprendizaje de las “S” y se verá si hay situaciones no deseadas, puesto que el
sistema aún no está consolidado y puede perder el impulso inicial que produce un
nuevo reto o desafío.
 De Autoevaluación: con la implantación de la quinta “S” llegan las evaluaciones
periódicas. Estas se realizarán con la misma plantilla que la Inicial por el motivo
anteriormente comentado. Al final de la implantación se realizarán evaluaciones
semanales que se irán espaciando en el tiempo conforme se vaya consolidando el
nuevo sistema de trabajo. Habrá que confeccionar una tabla lo suficientemente
clara como para evitar la subjetividad en las evaluaciones.

8.3 – Dificultades a la hora de implantar las 5S

En una empresa han existido y existirán paradigmas que imposibilitan el pleno desarrollo de
las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la dirección para promover sus
actividades, ejemplo por parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes de los
sitios de trabajo. El apoyo de la dirección con su mirada atenta permanente de la actuación
de sus colaboradores, el estímulo y reconocimiento es fundamental para perpetuar el
proceso de mejora. Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se
desarrollen con éxito en las empresas son:

 PARADIGMAS DE LA DIRECCIÓN - Estas son algunas de las apreciaciones de directivos

ante el programa 5S:
 PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar. La dirección ante
las presiones de entregar oportunamente y en cantidades suficientes los
productos que se fabrican, no acepta fácilmente que en un puesto de trabajo es
más productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y limpio. Se
considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo, pero no
se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de averías como el
polvo, lubricación en exceso y fuentes de contaminación.
 PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio. Para que perder tiempo la
dirección considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los niveles
operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen metas
para mejorar los métodos, será difícil que el operario tome la iniciativa. Es seguro

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que los trabajadores apreciarán los beneficios, ya que son ellos los que se ven
afectados directamente por la falta de las 5S.
 PARADIGMA 3. Hay numerosos pedidos urgentes como para perder tiempo
limpiando. Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que
realizar un trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de producción a veces
presionan tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las
actividades de las 5S se deben ver como una inversión para lograr todos los
pedidos del futuro y no solamente los puntuales requeridos para el momento.
 PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado. No tardamos tanto
tiempo...Algunas personas consideran sólo los aspectos visibles y de estética de los
equipos son suficientes. Las 5's deben servir para lograr identificar problemas
profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la máquina la que
permite identificar averías o problemas que se pueden transformar en graves
fallos para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la
inspección de mantenimiento preventivo en la planta.
 PARADIGMA 5. ¡Contrate un trabajador inexperto para que realice la
limpieza...sale más barato¡ El trabajador que no sabe operar un equipo y que es
contratado únicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento
sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compañía y se pierda. El
contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas, mejorar la
información hacia los técnicos expertos de mantenimiento pesado y aumenta el
conocimiento del operario sobre el comportamiento de los procesos.

 PARADIGMA DE LOS OPERARIOS: La aplicación de las 5S tiene sus barreras en ciertos

pensamientos de los operarios:
 PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar. A veces, el personal
acepta la suciedad como condición inevitable de su estación de trabajo. El
trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de trabajo sucio
tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la productividad de la
empresa.
 PARADIGMA 2. ¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar? El trabajador considera
que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea para personas con menor
experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor
sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminación si control en el puesto de
trabajo. Los trabajadores de producción asumen a veces que su trabajo es hacer
cosas, no organizarlas y limpiarlas.
 PARADIGMA 3. Necesitamos más espacio para guardar todo lo que tenemos. Esto
sucede cuando al explicar las 5 `s a los trabajadores, su primera reacción ante la
necesidad de mejorar el orden es la pedir más espacio para guardar los elementos
que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo armario
para guardar todo esto...."
 PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5's. Puede ser muy difícil
implantar las 5's en empresas que son muy eficientes o muy limpias como en el
caso de las fábricas de productos personales o farmacia. Sin embargo, no todo
tiene que ver con la eliminación de polvo o contaminación. Las 5's ayudan a
mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no dejan ver los
mecanismos internos por guardas plásticas de seguridad que permitan la

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observación del funcionamiento de los equipos; o la aplicación de las 5's en el
cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios.

Distinguir entre lo necesario y lo

superfluo

Un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar

Procurar no limpiar, evitando que

se ensucie

Todo igual que siempre

Mantener lo logrado

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Para poder implementar la metodología de las 5 “s” es necesario cumplir con lo siguiente:
1. Resolución de un problema.
2. Proceso de implantación 5 “s”

1.- RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA.

La ejecución de las 5S debe ser aplicado respectivamente a un problema, de igual forma se

debe tener la capacidad para identificarlo. Esto se consigue con el siguiente procedimiento:
 Identificar problemas relacionados con las 5S
 Priorizar los problemas.
 Determinar las causas que originan los problemas.
 Definir indicadores.
 Listar las acciones de mejoras acordadas.
 Asignar responsables de las acciones de mejora.
 Establecer plazos de ejecución de las mejoras.
Una vez identificados los problemas se debe tomar la acción de la implantación de las 5S con
el siguiente orden:
 Compromiso de la dirección.
 Elegir el área de inicio de implantación de las 5S.
 Informar del proceso al personal de otras áreas.
 Definir los problemas a resolver.
 Establecer los equipos de mejora.
 Formar a los equipos en metodología 5S
 Crear un registro de las diferentes acciones emprendidas.
 Seguimiento del problema.
 Visualizar mejoras.
2 .- IMPLANTACIÓN DE LAS 5 “S” EN LA EMPRESA

La funcionalidad de dichas metodologías se lleva a cabo con dedicación a través del

compromiso serio de la dirección con toda la empresa, siempre considerando dos reglas
básicas:

“Empezar por uno mismo”

“Educar con el ejemplo”
La elaboración de un plan de trabajo es fundamental para establecer en donde se aplicarán
las metodologías ya mencionadas, por lo tanto, el líder del proyecto deberá asignar a su
grupo de trabajo, las tareas o actividades tomando en cuenta que a lo largo del desarrollo
del proyecto debe asumir un papel para:

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 Liderar el programa 5S
 Mantener un compromiso activo.
 Promover la participación de todos los implicados.
 Dar seguimiento al programa.

8.4 – Listas de Verificación:

8.4.1 Lista de Verificación de la primera “S” -

CLASIFICACIÓN
Para lograr la implementación de la primera “S” se deben cumplir satisfactoriamente
los siguientes criterios de verificación:

 Que no haya carteles, posters o publicidad caducos en los pasillos.

 Evitar objetos de cualquier índole que impidan la libre circulación por las
áreas.
 Evitar objetos apilados o innecesarios, aunque estén debidamente
clasificados.
 Que no haya objetos obsoletos o que no sean necesarios para desarrollar las
actividades.
 Que los documentos que se encuentren en el área de trabajo sean necesarios
para el desempeño de las actividades.
 Que los documentos se encuentren clasificados adecuadamente.
 Que no haya cajas sin clasificar.
 Procurar que todo el equipo esté debidamente rotulado.
 Que la instalación sea la correcta para el buen funcionamiento del equipo.
 Que no haya objetos inservibles encima, debajo o en los cajones.
 Que no haya herramienta, artículos de papelería o elementos rotos o
inservibles.
 Que no haya objetos que no funcionen.
 Que no se tenga más de un objeto personal.
 Que todas las herramientas y artículos se encuentren debidamente
guardados.
 Que exista un lugar para guardar en bodegas y archiveros y se clasifique
correctamente
 Que exista subclasificación por tema, orden alfabético, numérico.
 Que existan lugares definidos para guardar y clasificar.
 Evitar cableado y transmisiones de energía que representen un riesgo
 Que se definan con claridad los elementos y cantidades de los materiales que
se utilizan

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8.4.2 Lista de Verificación de la segunda “S” -

ORGANIZACIÓN
Para lograr la implementación de la segunda “S” se deben cumplir satisfactoriamente
los siguientes criterios de verificación:

 Que exista orden en los materiales y control de sus existencias.

 Que al organizar los materiales se etiqueten de manera descriptiva.
 Que el manejo, recuento y localización sea fácil.
 Que los documentos y formatos utilizados estén perfectamente identificados,
bien organizados y su manejo sea ágil y eficiente.
 Que el control de CD”S, discos y cualquier material de cómputo esté
organizado adecuadamente.
 Que la distribución de espacios físicos sea funcional.
 Que no existan cajas o elementos que bloqueen los pasillos e impidan la
circulación.
 Que los archivos y estantes estén bien ubicados y distribuidos en el área
respectiva.
 Que existan inventarios de mobiliario y equipo así como del recursos
materiales, que se conozca lo que se requiere y en qué cantidad, si se surten
con oportunidad y de manera adecuada.
 Que los libros utilizados se encuentren bien colocados y ubicados, además las
etiquetas seleccionadas para todo deben observar una clara descripción.
 Que el uso y forma de operar los equipos de cómputo sea adecuada.
 Que la señalización en el área sea adecuada y visible.
 Verificar que se mantengan los principios de la Primera “S”.

8.4.3 Lista de Verificación de la tercera “S” - LIMPIEZA

Para lograr la implementación de la tercera “S” se deben cumplir satisfactoriamente
los siguientes criterios de verificación:

 Que no haya polvo, manchas, pegotes o calcomanías en paredes, pisos,

ventanas, puertas, mobiliario o equipo.
 Que no existan elementos que generen malos olores.
 Que las carpetas, archiveros o cajas no presenten suciedad.
 Que los documentos archivados se encuentren limpios y sin factores de
deterioro.
 Que se cuente con recipientes y sitios adecuados para colocar la basura.
 Que en el proceso de limpieza se verifique el estado del equipo.
 Que exista un programa de limpieza y que el personal lo conozca.
 Que exista un adecuado suministro de materiales de limpieza.
 Que se realicen controles de supervisión al programa de limpieza.

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 Si existen programas de reciclado o clasificación de basura, que éstos sean
conocidos por el personal.
 Que la ventilación en el área de trabajo sea la adecuada.
 Verificar que se mantengan los principios de la Primera y Segunda “S”.

8.4.4 Lista de Verificación de la cuarta “S” -

ESTANDARIZACIÓN
Para lograr la implementación de la cuarta “S” se deben cumplir satisfactoriamente
los siguientes criterios de verificación:

 Que el personal conozca la misión, visión y valores de la institución.

 Que se cuente y se difundan las instrucciones, normas, políticas,
procedimientos o reglamentos para el mantenimiento de las “S” anteriores.
 Que existan estándares.
 Que existan políticas de seguridad en el área de trabajo.
 Que se encuentre reglamentado el uso de espacios, mobiliario y equipo.
 Que el personal conozca su responsabilidad en la implementación y
cumplimiento de estándares.
 Que los procedimientos del área de trabajo se encuentren estandarizados y
sean del conocimiento del personal.
 Que el personal porte el gafete o identificación permanente para conservar la
buena imagen del servidor público y su Dependencia.
 Que exista una imagen gráfica estandarizada.
 Que se estandarice la ubicación de los objetos en el área de trabajo.
 Que existan estándares para el manejo de documentos y la recopilación de los
mismos.
 Es conveniente estandarizar en todas las dependencias la existencia de áreas
especificas para consumo de alimentos y contingencias
 Que se muestre evidencia del cumplimiento de las normas, políticas o
reglamentos que contengan los estándares.
 Que se estandaricen los mecanismos de evaluación de las “S”.
 Revisar el cumplimiento de los principios de las tres primeras S’s.

8.4.5 Lista de Verificación de la quinta “S” - DISCIPLINA

Para lograr la implementación de la quinta “S” se deben cumplir satisfactoriamente
los siguientes criterios de verificación:

 Que exista puntualidad en el horario de entrada.

 Que no exista ambiente laboral desagradable.
 Que se respeten las reglas, estándares, políticas.

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 Que el personal del área de trabajo conozca sus obligaciones y
responsabilidades.
 Que se dé una adecuada prestación de los servicios.
 Que exista compromiso por parte de la alta Dirección.
 Que se realicen reuniones periódicas del equipo ejecutivo o Comité de
Calidad.
 Que se realicen acciones de motivación hacia el personal.
 Que el personal colabore permanentemente para generar una cultura de
calidad.
 Que exista difusión suficiente de resultados y logros en la implementación de
la Herramienta de Calidad 5 S’s.
 Que la actitud de los Servidores Públicos sea positiva y participativa.
 Que exista evidencia de las autoevaluaciones y supervisiones periódicas.
 Verificar el cumplimiento y mantenimiento de las cuatro “S” anteriores.

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Notas:

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