1. Estrategia de costos bajos.

Se esfuerza por lograr costos generales más bajos

que los
rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.
2. Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la
empresa del
de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.
3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un
pequeño
segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en
posición de
ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.
4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. Se concentra
en un pequeño
segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que
satisfaga
los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que
los que ofre-
cen la competencia.
5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor
por su dinero
al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor
que los
rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite
que una
empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos
superiores
semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos de las
estrategias
de diferenciación y de costos bajos de un modo único.
Por ejemplo, una empresa puede reforzar sus intentos de abrir
una ventaja de costos duradera sobre los competidores al:
• Bajar más que los rivales las especificaciones de los materiales, partes y
componentes
comprados. Así, un fabricante de computadoras personales (PC) emplearía los
discos
duros, microprocesadores, monitores, lectores de DVD y otros componentes de
precio
bajo que encuentre para obtener costos más baratos que sus rivales
Capítulo 5 Las cinco estrategias competitivas genéricas 137
• Eliminar funciones y características de sus productos que los compradores
sensibles al
precio o cazadores de ofertas no valoren en demasía. Restringir a propósito la
oferta del
producto de la empresa a “lo esencial” puede ayudarla a recortar los costos
asociados a
los atributos elegantes y una línea completa de opciones y accesorios. También
se elimi-
nan actividades y costos al ofrecer menos servicios a los compradores.
• Ofrecer una línea limitada de productos en lugar de una línea completa.
Eliminar los
productos de ventas bajas de la línea y conformarse con satisfacer las
necesidades de la
mayoría de los compradores en lugar de hacerlo con todos ellos elimina
actividades y
costos asociados a las numerosas versiones y amplia selección de los productos.
• Distribuir el producto de la empresa sólo mediante canales de distribución de
bajo costo
y evitar los de precios elevados.
• Elegir el método más económico para entregar pedidos a los clientes (aunque
sea más
tardado). implica desempeñar activida-
des de la cadena de valor de manera rentable, sino también elegir con cuidado
los plantea-
mientos estratégicos para ahorrar costos.
Para tener éxito con una estrategia de costos bajos, los administradores deben
estudiar
cada actividad generadora de costos y determinar los factores causantes de
que sean altos o
bajos. Después, deben emplear esta información para agilizar o rediseñar el
desempeño de
cada actividad, al procurar de forma exhaustiva eficiencias de costos a lo largo
de la cadena
de valor. Deben ser proactivos al reestructurarla para eliminar las etapas de
labor no esen-
ciales y las actividades de bajo valor
Una estrategia competitiva dedicada al liderazgo en costos bajos en particular
es contun-
dente cuando: La competencia de precios entre los vendedores rivales es
especialmente vigorosa. Los productos de los vendedores rivales son en esencia
idénticos y están disponibles con cualquiera de los vendedores. Hay pocas
maneras de lograr una diferenciación de producto que tenga valor para los
compradores. La mayoría de los compradores usa el producto de la misma
forma. Los compradores incurren en costos bajos al cambiar sus adquisiciones
de un vendedor a otro. Los compradores son grandes y tienen un significativo
poder de negociación para bajar los precios. Los recién llegados a la industria
emplean los precios bajos de introducción para atraer compradores y construir
una base de clientes. . Cuando los aumentos de ventas totales provenientes de
un precio
menor exceden los aumentos de costos totales asociados a un mayor volumen
de
ventas, el recorte de precios es una acción rentable. Pero si un menor precio de
venta
genera ingresos menores a los aumentos de los costos totales, las ganancias de
la
empresa resultan más bajas que antes y el recorte de precio termina por
reducir
ganancias en lugar de elevarlas, No debe
procurarse la reducción de costos con tanto celo que la empresa termine con
un
producto demasiado austero para que sea atractivo a los compradores.
Una empresa que pretenda
tener éxito con la diferenciación debe estudiar las necesidades y conductas de
los compra-
dores con mucho cuidado para saber qué consideran importante, qué creen
que tiene valor y cuánto están dispuestos a pagar por ello Una estrategia de
diferenciación implica una propuesta de valor única para el cliente. La
estrategia consigue
su objetivo cuando a una cantidad atractivamente grande de compradores le
parece tenta-
dora la propuesta de valor para el cliente y se identifica con más fuerza con los
atributos
diferenciados de la empresa.
La diferenciación exitosa permite que una empresa: Fije un precio mayor por su
producto.
• Aumente las ventas unitarias (a causa de los compradores adicionales que
llegan por las
características diferenciadoras).
• Obtenga lealtad del comprador hacia su marca (porque a algunos
consumidores les atraen
mucho las características distintivas y se sienten unidos a la empresa y sus
productos)

Las empresas pueden buscar la diferenciación desde muchos ángulos: un sabor

único (Dr. Pepper, Listerine), características múltiples (Microsoft Office,
iPhone),
amplia selección y compras en un solo lugar (Home Depot, Amazon.com),
servicio
de gran calidad (FedEx), diseño y desempeño de motores (Mercedes, BMW),
prestigio y distinción (Rolex), confiabilidad del producto (productos para bebé
de
Johnson & Johnson), calidad de fabricación (alfombras Karastan, llantas
Michelin,
automóviles Honda), liderazgo tecnológico (pegamentos y recubrimientos de
3M
Corporation), una variedad completa de servicios (asesoría bursátil de Charles
Schwab), una amplia línea de productos (sopas Campbell’s) e imagen y
reputación
superiores (Gucci y Chanel).
Esforzarse por crear productos con características, diseño y desempeño
superiores.
Mejorar el servicio al cliente o añadir más servicios.
Procurar actividades de IyD para producción.
Esforzarse por la innovación y los avances tecnológicos.
Procurar mejoras continuas de calidad.
Aumentar la intensidad del marketing y las actividades de ventas.
Buscar insumos de alta calidad.
Mejorar las habilidades, conocimientos y experiencia de los empleados
mediante actividades de administración de recursos humanos.

El objetivo es ofrecer a los clientes algo que lo rivales no pueden ofre-

cer, al menos en términos del grado de satisfacción. Hay cuatro rutas básicas
para lograrlo.
La primera es incorporar atributos al producto y características para el usuario
que
reduzcan los costos generales del comprador por usar la mercancía de la
empresa. Ésta es
la ruta menos obvia y más ignorada para lograr ventajas por diferenciación. Es
factor de diferenciación pues ayuda a que los compradores sean más
competitivos en sus mercados y más confiables.
Una segunda ruta es incorporar características tangibles que aumenten la
satisfacción
del cliente con el producto, como sus especificaciones, funciones y estilo. Esto
se logra con
atributos que añadan funcionalidad, mejoren el diseño, expandan la gama de
usos, ahorren
tiempo y sean más confiables, o hagan que el producto sea más limpio, seguro,
silencioso,
fácil de usar, portátil, conveniente o duradero que las marcas rivales.
Una tercera ruta hacia una ventaja competitiva basada en la diferenciación es
incorporar características intangibles que aumenten la satisfacción del
comprador
de formas no económicas. La cuarta ruta es promover el valor del producto de
la empresa a los compradores;
las formas habituales son precios altos (en los casos en que un precio elevado
implica alta
calidad y desempeño), empaques más atractivos o elaborados que los de los
competidores,
anuncios que destaquen los atributos sobresalientes, la calidad de los folletos y
presentaciones
de ventas, y el lujo y la atmósfera de las instalaciones del vendedor (importante
para los
minoristas de prestigio y para las oficinas u otras instalaciones que frecuenten
los clientes).
Las estrategias de diferenciación tienden a funcionar mejor en circunstancias
comerciales
en las que: Las necesidades y usos del producto por parte del comprador son
diversos, Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos
compradores las perciben y valoran. Pocas empresas rivales siguen un
planteamiento semejante de diferenciación. El cambio tecnológico es veloz y la
competencia gira en torno a las características del producto que evolucionan
con rapidez.
El segmento objetivo, o nicho, puede definirse por su singularidad geográfica,
por los requisitos especializados en el uso del producto o por los atributos
especiales de la mercancía que atraigan sólo al nicho.

Las estrategias de mejores costos son un híbrido de estrategias de bajos costos y de

diferenciación que pretenden ofrecer los atributos deseados de
calidad/características/desempeño/servicio mientras vencen a los rivales en el precio.

Para emplear de manera redituable una estrategia de mejores costos, una empresa debe
contar con los recursos y capacidades para incorporar atributos atractivos o avanzados a
su oferta de producto con un costo menor que sus rivales a estrategia de empresa de
mejores costos funciona mejor cuando en el mercado la diferenciación del producto es la
norma y hay un número atractivo de compradores conscientes del valor que prefieren
productos de mitad de la tabla que productos básicos y baratos o caros con los mejores
atributos. Una empresa de mejores costos necesita posicionarse en la mitad del mercado
con un producto de calidad media a un precio menor al promedio o un producto de alta
calidad a un precio promedio o un poco más alto que eso.
Para aplicar con éxito una estrategia de empresa de costos bajos, debe contar con los
recursos y capacidades necesarias para mantener sus costos por debajo de lo que lo hacen
los competidores; esto significa tener la experiencia para manejar las actividades de la
cadena de valor de manera rentable y mejor que los rivales, o la capacidad innovadora de
evitar ciertas actividades de la cadena de valor que desempeñan los rivales.
mplear con éxito una estrategia de mejores costos requiere recursos y capacidades para
incorporar al mismo tiempo atributos deseables al producto o servicio y entregarlos a un
menor costo que los rivales. Para conseguir una fuerte diferenciación de producto de
forma atractiva para los compradores, una empresa debe tener recursos y capacidades
para incorporar atributos únicos a su oferta de producto de modo que una amplia gama
de compradores considere atractiva y que vale la pena pagar por él; es más fácil decirlo
que hacerlo, pues, con el tiempo, los competidores logran clonar casi cualquier
característica de producto que los compradores consideren muy atractiva.
Una estrategia dirigida genera una ventaja competitiva al conseguir menores costos que
los rivales para atender a los clientes que constituyen el nicho de mercado deseado o al
desarrollar una habilidad especializada para ofrecer a los compradores de un nicho un
producto diferenciado que satisfaga sus necesidades mejor que las marcas rivales. Una
estrategia dirigida basada en costos bajos o en diferenciación es cada vez más atractiva
cuando el nicho de mercado deseado es lo bastante grande para ser rentable y promete
buen potencial de crecimiento, cuando es caro o difícil que los competidores de varios
segmentos pongan en marcha capacidades con el fin de satisfacer las necesidades
especializadas del nicho de mercado deseado y al mismo tiempo satisfagan las
expectativas de sus clientes principales, y cuando pocos rivales se esfuerzan en
especializarse en el mismo segmento deseado.
Las estrategias de empresa de mejores costos combinan un acento estratégico en costos
bajos con un acento estratégico en una calidad, servicio, características o desempeño más
que mínimos. La idea es crear una ventaja competitiva al dar a los compradores más valor
por su dinero a cambio de productos de rango mediano, planteamiento que implica 1)
igualar a los rivales cercanos en atributos claves de
calidad/servicio/características/desempeño, 2) superarlos en los costos de incorporar
estos atributos al producto o servicio y 3) cobrar un precio más económico. Una estrategia
de empresa de mejores costos funciona mejor en mercados con grandes cantidades de
compradores conscientes del valor deseosos de comprar productos y servicios buenos y
atractivos por menos dinero.

Estrategia de marketing
La estrategia de marketing se concentra en el precio, la venta y la distribución de un
producto. Por medio del uso de una estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o
unidad de negocio puede: 1) capturar una mayor parte de un mercado existente para los
productos actuales a través de la satura- ción y penetración de mercado o 2) desarrollar
nuevos mercados para productos actuales.

Por medio de la estrategia de desarrollo de productos, una empresa o unidad de negocio

puede: 1) desarrollar nuevos productos para mercados existentes o 2) desarrollar nuevos
productos para nue- vos mercados.
empuje a una estrategia de atracción, en la que la pu- blicidad “arrastra” los productos a
través de los canales de distribución.

La estrategia financiera examina las implicaciones financieras de las opciones estratégicas

de nivel corporativo y de unidades de negocio e identifica el mejor curso de acción
financiero. En una compra apalancada una empresa adquiere otra mediante una
transacción financiada principalmente con deuda, la cual se obtiene por lo general de una
tercera parte, como una empresa aseguradora o un banquero de inversión. Finalmente, la
deuda se paga con el dinero que gene- ran las operaciones de la empresa adquirida o con
la venta de sus activos.
Una acción de rastreo es un tipo de acción común que se relaciona con una parte de los
nego- cios de una corporación. Esta estrategia permite a las empresas destacar una unidad
de negocio de alto crecimiento sin vender el negocio. Si mantiene a la unidad como una
subsidiaria con sus acciones co- munes identificadas de manera independiente, la
corporación puede conservar el control de la subsidia- ria e incluso otorgarle capacidad
para financiar su propio crecimiento sin dinero externo.

La estrategia de IyD se ocupa de la innovación y el mejoramiento de productos y procesos.

También aborda la mezcla adecuada de diferentes tipos de IyD (básica, de productos o de
procesos) y la pregun- ta de cómo tener acceso a nueva tecnología, ya sea a través del
desarrollo interno, de la adquisición ex- terna o de alianzas estratégicas.
Un nuevo enfoque de la IyD es la innovación abierta, en la que una empresa utiliza
alianzas y re- laciones con laboratorios corporativos, gubernamentales y académicos para
conocer nuevos desarrollos.
La estrategia de operaciones determina cómo y dónde se fabricará un producto o servicio,
el nivel de integración vertical del proceso de producción, el despliegue de recursos físicos
y las relaciones con los proveedores. Debe ocuparse también del nivel óptimo de
tecnología que la empresa debe usar en sus procesos de operaciones.
Un sistema de producción masiva era un método excelente para producir un gran número
de bienes y servicios estándar de bajo costo.
La mejora continua permite a las empresas usar la mis- ma estrategia competitiva de bajo
costo que utilizan las empresas de producción masiva, pero obtienen un nivel de calidad
mucho mayor, por lo que está reemplazando rápidamente a la producción masiva como
una estrategia de operaciones.
El concepto del ciclo de vida de un producto que conduce finalmente a la producción
masiva de un solo modelo es desafiado cada día más por el nuevo concepto de
personalización masiva. Adecuada pa- ra un ambiente en cambio continuo, la
personalización masiva requiere el rediseño del personal, los procesos, las unidades y la
tecnología para proporcionar a los clientes exactamente lo que desean, cuando lo
requieran.
La estrategia de compras se ocupa de obtener materias primas, partes y suministros
necesarios para realizar la función de operaciones. La estrategia de compras es importante
porque los materiales y los componentes adquiridos de proveedores comprenden 50% del
total de los costos de manufactura de empresas fabriles del Reino Unido, Estados Unidos,
Australia, Bélgica y Finlandia.
. Los proveedores múltiples proporcionan al comprador mejor información sobre nueva
tecnología y capacidades de rendimiento. Las limitaciones de la fuente única han conduci-
do al desarrollo del suministro paralelo. En el suministro paralelo, dos proveedores son
proveedores exclusivos de dos partes diferentes, pero que también son proveedores de
respaldo de las partes de ca- da uno. Si un proveedor no puede suministrar todas las
partes a tiempo, se le pide al otro proveedor que supla la diferencia.2
Las empresas que siguen una estrategia competitiva de diferenciación a través de una
excelente ca- lidad utilizan en mayor grado la información que proporcionan subordinados
y colegas en las evalua- ciones de desempeño que las empresas que siguen otras
estrategias de negocios.30 Una completa eva- luación del desempeño de 360 grados, en la
que la información se recaba de múltiples fuentes, se usa ahora en más de 10% de las
corporaciones estadounidenses y se ha convertido en una de las herramien- tas más
populares para el desarrollo de nuevos administradores.
Las corporaciones usan cada vez más la estrategia de tecnología de información para que
sus unida- des de negocio obtengan una ventaja competitiva.

Por lo tanto, cuando determina la estrategia funcional, el estratega debe:

■■■
Identificar las competencias clave de la empresa o unidad de negocio Asegurarse de que
las competencias sean fortalecidas continuamente
Administrar las competencias de tal manera que se conserve mejor la ventaja competitiva
que éstas crean
La la capacidad de la estrategia propuesta de manejar factores es- tratégicos específicos
que se desarrollaron previamente en el análisis FODA. Si la alternativa no apro- vecha las
oportunidades ambientales ni las fortalezas o competencias corporativas, ni tampoco se
aleja de las amenazas ambientales ni de las debilidades corporativas, probablemente
fracasará.
Otro aspecto importante a considerar cuando se selecciona una estrategia es la capacidad
de cada alternativa para cumplir los objetivos acordados con la menor cantidad de
recursos y de efectos colaterales negativos.

Si una estrategia es incompatible con la cultura corporativa de una empresa, su

probabilidad de éxito es muy baja. La pereza e incluso el sabotaje surgen cuando los
empleados luchan para resistir un cambio radical de la filosofía corporativa. Los
precedentes tienden a limitar el tipo de objetivos y estrategias que se pueden considerar
con seriedad.64 La influencia de los fundadores de una corporación puede permanecer
mucho tiempo después de su existencia porque sus estr están impresos en los miem- bros
de la corporación.
La opción estratégica significa la evaluación de estrategias y la selección de la mejor
alternativa. Existe una evidencia creciente de que cuando una organización enfrenta un
ambiente dinámico, las me- jores decisiones estratégicas no se logran a través del
consenso en el que todos están de acuerdo en una alternativa. En realidad, conllevan
cierta cantidad de desacuerdos acalorados e incluso conflictos

logra tres objetivos:

Obliga a realizar concesiones entre demandas de recursos en competencia.
Evalúa la solidez estratégica de una acción en particular.
Establece límites dentro de los cuales deben operar los empleados y al mismo tiempo les
concede la libertad de experimentar dentro de ellos.

La matriz de cambio se puede usar para abordar los siguientes tipos de preguntas:
■ Viabilidad: ¿Constituyen las actividades y los programas propuestos un sistema
estable y con- gruente? ¿Son las actividades actuales congruentes y estables? ¿Es probable
que la transición sea difícil?
■ Secuencia de ejecución: ¿dónde debe comenzar el cambio? ¿Cómo afecta la
secuencia al éxito? ¿Existen puntos de interrupción razonables?
■ Ubicación: ¿es mejor instituir el nuevo programa en un nuevo sitio o se pueden
reorganizar las ins- talaciones existentes a un costo razonable?
itmo y naturaleza del cambio: ¿debe ser el cambio lento o rápido, gradual o radical? ¿Qué
gru- pos de actividades en curso se deben cambiar al mismo tiempo?
■ Evaluaciones de las partes interesadas: ¿se pasa por alto alguna actividad o
interacción importan- te? ¿Se debe obtener más información de las partes interesadas?
¿Qué programas nuevos y activida- des en curso ofrecen las mayores fuentes de valor?
La planificación de un presupuesto es la última verificación real que una corporación
realiza sobre la viabilidad de su estrate- gia seleccionada. Una estrategia ideal se podría
considerar completamente impráctica sólo después de calcular en detalle el costo de
programas de implementación específicos.
Después de aprobar los presupuestos de programas, divisionales y corporativos, se deben
desarrollar procedimientos. Denominados con frecuencia procedimientos operativos
estándar (SOP, por sus siglas en inglés, Standard Operating Procedures), por lo general
detallan las diversas actividades que se deben llevar a cabo para completar los programas
de una corporación. Conocidos también como ruti- nas organizacionales, los
procedimientos son los medios principales por los que las organizaciones lo- gran gran
parte de lo que hacen.7 Después de desarrollarlos, los procedimientos se deben actualizar
para reflejar cualquier cambio tanto en la tecnología como en la estrategia.

Una de las metas a lograr en la implementación de la estrategia es la sinergia entre las

funciones y las unidades de negocios. Por esta razón, las corporaciones se reorganizan
comúnmente después de una adquisición. Se dice que existe sinergia en una corporación
divisional si el retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés return on investment)
de cada división es mayor de lo que sería si cada división fuera una empresa
independiente.
Con frecuencia, las corporaciones se encuentran en dificultades porque existen obstáculos
que les im- piden pasar a la siguiente etapa lógica de desarrollo. Los obstáculos al
desarrollo pueden ser internos (como la escasez de recursos, la falta de capacidad o la
renuencia de la administración de alto nivel a delegar la toma de decisiones en otros) o
externos (como condiciones económicas, escasez de mano de obra y falta de crecimiento
del mercado).
El ciclo de vida organizacional describe la for- ma en que las organizaciones crecen, se
desarrollan y finalmente declinan. Es el equivalente organiza- cional del ciclo de vida del
producto en marketing. Estas etapas son nacimiento (etapa I), crecimiento (etapa II),
madurez (etapa III), declive (etapa IV) y muerte (etapa V).
Esa estructura de matriz es muy útil cuando el ambiente externo (sobre todo sus aspectos
tecnológicos y de mercado) es muy complejo y cambiante. Sin embargo, genera conflictos
que giran en torno a tareas, autoridad y asignación de recursos.
La estructura organizacional de red proporciona a las empresas mayor flexibilidad y
adaptabilidad para enfrentar un cambio tecnológico rápido y patrones cambiantes de
comercio y competencia inter- nacional. Les permite concentrarse en sus competencias
distintivas y reunir al mismo tiempo las efi- ciencias de otras que concentran sus esfuerzos
en sus áreas de destreza. Sin embargo, la red posee des- ventajas. Algunos creen que, en
realidad, es sólo una estructura de transición porque es inherentemente inestable y está
sujeta a tensiones.

Como se ha planteado, la estructura celular es semejante a una tendencia actual en la

industria de usar empresas conjuntas internas para combinar temporalmente destrezas y
habilidades especializadas internas de una corporación con el fin de llevar a cabo una
tarea que las unidades individuales no po- drían realizar por sí solas.

La reingeniería es el rediseño radical de procesos de negocio para obtener beneficios

importantes en costos, servicio o tiempo. No es un tipo de estructura en sí misma, pero es
una forma eficaz de imple- mentar una estrategia de cambio.
Michael Hammer, quien popularizó el concepto de reingeniería, sugiere los siguientes
principios para este enfoque:
■ Organizarse alrededor de resultados, no de tareas: diseñar el trabajo de una
persona o departa- mento alrededor de un objetivo o resultado en vez de hacerlo en torno
a una tarea o serie de tareas.
■ Hacer que lleven a cabo el proceso los que utilizan sus resultados: ahora, los
procesos se pueden rediseñar a través de sistemas de información basados en
computadora, de tal manera que el perso- nal que necesita el resultado del proceso pueda
llevarlo a cabo por sí mismo.
■ Incluir el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce
la informa- ción: el personal o los departamentos que producen la información también
pueden procesarla para su uso en vez de enviar simplemente datos crudos a otros
empleados de la organización para que los interpreten Tratar los recursos dispersos
geográficamente como si estuvieran centralizados: con base en los sistemas de
información actuales, las empresas pueden proporcionar un servicio flexible local- mente y
mantener al mismo tiempo los recursos reales en una ubicación centralizada con
propósitos de coordinación.
■ Relacionar las actividades paralelas en vez de integrar sus resultados: en lugar de
hacer que di- ferentes unidades realicen distintas actividades que finalmente se
integrarán, hay que permitir que se comuniquen mientras trabajan para que lleven a cabo
la integración.
■ Asignar la toma de decisiones al sitio donde se realiza el trabajo y crear control
sobre el pro- ceso: el personal que realiza el trabajo debe tomar las decisiones y llevar a
cabo su propio control.
■ Capturar la información una vez y a nivel de la fuente: en lugar de que cada unidad
desarrolle su propia base de datos y actividades de procesamiento de información, ésta se
puede incluir en una red de tal manera que todos puedan tener acceso a ella.

directrices clave para el encaje estraté- gico entre los socios de alianzas son las siguientes:
■ Los socios deben estar de acuerdo en los valores fundamentales y tener una visión
compartida sobre el potencial para la creación conjunta de valor.
■ La alianza estratégica debe provenir de la estrategia de negocios, corporativa y
funcional. ■ La alianza debe ser importante para ambos socios, especialmente para la
administración de alto nivel. ■ Los socios deben ser mutuamente dependientes para
lograr objetivos claros y realistas. ■ Las actividades conjuntas deben generar valor
agregado para los clientes y los socios. ■ La alianza debe ser aceptada por las
principales partes interesadas. ■ Los socios contribuyen con fortalezas clave, pero
protegen sus competencias centrales.
Para que una estrategia se lleve a cabo eficazmente, debe estar orientada hacia la acción.
Esta orientación se logra a través de una serie de programas que se financian por medio
de presupuestos es- pecíficos y que contienen nuevos procedimientos detallados.
Para implementar estrategias de crecimiento, es necesario contratar y capacitar personal
nuevo. Es necesario encontrar personas experimentadas con las destrezas necesarias para
ser promovidas a puestos administrativos creados recientemente. Cuando una
corporación sigue una política de crecimiento a tra- vés de la estrategia de adquisición,
puede descubrir que necesita reemplazar a varios administradores de la empresa
adquirida.
administrador de integración exitoso, una persona debe tener: 1) un conocimiento
profundo de la empresa adquirien- te, 2) un estilo de administración flexible, 3) capacidad
para trabajar en equipos de proyectos interfun- cionales, 4) disposición para trabajar de
manera independiente y 5) suficiente inteligencia emocional y cultural para trabajar de
manera eficiente con personal de cualquier procedencia.
Las empresas deben examinar su sistema de recursos humanos para garantizar no sólo
que el per- sonal sea contratado sin importar sus orígenes raciales, étnicos o religiosos,
sino también para identifi- carlos con el propósito de capacitarlos y promoverlos de la
misma manera. La diversidad de la admi- nistración podría ser una ventaja competitiva en
un mundo multiétnico. Con más mujeres en el lugar de trabajo, un número creciente de
ellas se está integrando a la administración de alto nivel.

Considere las siguientes directrices que se han propuesto para realizar una exitosa
reducción de personal:
■ Eliminar el trabajo innecesario en vez de realizar reducciones generalizadas:
dedicar tiempo a investigar dónde se pierde dinero y a eliminar la tarea, no a los
trabajadores, si ésta no agrega valor a la producción de la empresa. Reducir el número de
niveles administrativos en vez del número de puestos individuales. Buscar relaciones
interdependientes antes de eliminar actividades. Identificar y proteger las competencias
centrales.
■ Subcontratar el trabajo que otros pueden realizar en forma menos costosa: por
ejemplo, Ban- kers Trust, de Nueva York, ha subcontratado su sala de correo y servicios de
impresión, así como al- gunas de sus actividades de nómina y cuentas por pagar a una
división de Xerox. La subcontratación puede ser más barata que la integración vertical.
■ Planificar eficiencias a largo plazo: no eliminar simplemente todos los gastos
aplazables, como mantenimiento, IyD y publicidad, con la esperanza injustificable de que
el ambiente se vuelva más favorable. Continuar la contratación, el crecimiento y el
desarrollo, particularmente en áreas críticas.
■ Comunicar las razones de las acciones: decir a los empleados no sólo por qué la
empresa despide personal, sino también lo que trata de lograr. Fomentar programas
educativos.
■ Invertir en los empleados restantes: como la mayoría de los “supervivientes” de
una corporación que ha reducido su personal estará realizando tareas diferentes de las
que hacían antes del cambio, las empresas necesitan diseñar nuevas especificaciones de
empleos, estándares de desempeño, téc- nicas de evaluación y paquetes de
compensación. Se requiere una capacitación adicional para ga- rantizar que todos posean
las destrezas adecuadas para asumir las responsabilidades y los empleos ampliados.
Delegar responsabilidades en grupos e individuos clave y destacar la formación de equi-
pos. Identificar, proteger y orientar al personal con talento de liderazgo.
■ Desarrollar empleos de valor agregado para equilibrar la eliminación de empleos:
cuando no existen otros empleos disponibles en la organización en ese momento para
transferir a los emplea- dos, la administración debe considerar otras alternativas de
colocación de personal. Por ejemplo, Harley-Davidson trabajó con los sindicatos de la
empresa para encontrar otros empleos para traba- jadores excedentes y decidió realizar
en sus plantas el trabajo que realizaban anteriormente los pro- veedore La
implementación también implica dirigir al personal a la vez que se lo adiestra para que
utilice sus habilidades y destrezas con mayor eficiencia y eficacia con el propósito de lograr
los objetivos organi- zacionales. Sin dirección, el personal tiende a realizar su trabajo
según su punto de vista personal con relación a qué tareas se deben llevar a cabo, cómo y
en qué orden. Pueden abordarlo como lo han he- cho en el pasado o dar mayor
importancia a las tareas que más disfrutan, sin importar las prioridades de la empresa.
Estas actitudes pueden crear problemas reales, sobre todo si la empresa opera internacio-
nalmente y debe adaptarse a las costumbres y tradiciones de otros países.

existe una cultura corporativa ideal. La cultura óptima es la que mejor apoya la misión y la
es- trategia de la empresa de la que forma parte. Esto significa que, del mismo modo que
la estructura y la dotación de personal, la cultura corporativa debe apoyar a la estrategia.
A menos que ésta concuerde completamente con la cultura, a ningún cambio importante
de la estrategia deberá seguir una modifica- ción de la cultura de la organización.

Existen cuatro métodos generales para dirigir dos culturas diferentes (vea la figura 10.2).
La elec- ción del método que se utilizará se debe basar en: 1) cuánto valoran los miembros
de la empresa adqui- rida la preservación de su propia cultura y 2) qué tan atractiva
perciben a la cultura de la empresa ad- quiriente:69
1. La integración implica un intercambio relativamente equilibrado de prácticas culturales
y admi- nistrativas entre socios fusionados, sin una fuerte imposición de cambio cultural
en ninguna de las empresas. Fusiona a las dos culturas de tal manera que las culturas
diferentes de ambas empre- sas se preservan en la cultura resultante.

La asimilación implica el dominio de una organización sobre otra. El dominio no es

forzado, sino bienvenido por los miembros de la empresa adquirida, quienes, por muchas
razones, sienten que su cultura y sus prácticas administrativas no han tenido éxito.

La separación se caracteriza por una división de las culturas de las dos empresas. Ellas
están se- paradas estructuralmente, sin intercambio cultural. En la fusión Shearson-
American Express, am- bas partes acordaron mantener a Shearson, de ritmo acelerado,
completamente separada de Ame- rican Express, orientada hacia la planificación.

Ladeculturaciónimplicaladesintegracióndelaculturadeunaempresadebidoalapresióninde-
seada y extrema de otra para imponer su cultura y prácticas. Éste es el método más
común y des- tructivo de tratar con dos culturas diferentes. Con frecuencia, este
procedimiento viene acompaña- do de mucha confusión, conflicto, resentimiento y
tensión.
 Foro 3 y 4 de las organizaciones, open clases

1. ¿Cómo se refleja en el éxito de la empresa el manejo

estratégico?

El resultado del éxito de Disney se observa en la popularidad,

reconocimiento, consolidación y reconocimiento internacional como una
de las compañías de entretenimiento de mayor impacto en la historia, la
estrategia de diseño de un ambiente mágico que cumple y satisface las
fantasías de niños, jóvenes y adultos. Ofreciendo la experiencia con
servicios que se mantienen a la vanguardia, con altos estándares de
calidad, seguridad e higiene. De manera que las claves del éxito de Walt
Disney Company ha sido la conexión emocional sin importan edad,
cultura o nacionalidad, por su parte el trato a sus empleados ha estado
rodeado de una cultura laboral de valoración de sus trabajadores y
cuidado a su vez Disney ha sabido escuchar a sus clientes y adaptarse al
contexto social del momento (Rodríguez, 2015).

2. ¿Cuáles son las áreas de oportunidad de Disney?}}

Alguna de las áreas de oportunidad de Disney es la ampliación del mercado en otros países
para diversificar la empresa, ofreciendo la experiencia y calidad desde la cultura e identidad
de dicho país. Desarrollando nuevos productos y diseños creativos. Otra de las áreas de
oportunidad es el entretenimiento digital en nuevas plataformas con lanzamientos nuevos,
mejores propuestas de servicios para lograr el posicionamiento (Mínguez, 2019).

3. ¿Qué otras actividades consideras necesarias de incorporar

a su giro para mantener su posicionamiento y gusto en el
público?

Adquirir nuevas franquicias, incursionar en área de juegos así como

también establecer nuevas estrategias para casos como la pandemia,
puesto que debe de invertir en plataformas digitales y shows que
puedan ser trasladados al mundo digital, además de fortalecer las
alianzas con otros países y compañías.

Referencia
 Rodríguez, D. (2015). El imperio Disney: La clave de su éxito. Universidad de málaga. pp. 27
a 28.

Mínguez, A. (2019). The Walt Disney Company, el imperio del divertimiento. Pp. 59 a 60.

Replicas

Hola buenas tardes estimada

Coincido completamente contigo en que el éxito se ve reflejado en las

experiencias que brinda a los pequeños y adultos. Además, como bien mencionas
la innovación, liderazgo y creatividad han sido clave puesto que se han enfocado
en la estrategia de desarrollo de producto y servicio han representado el plan de la
administración para mantener la mejora continua y nuevos lanzamientos al
mercado con base a las necesidades y de acuerdo con lo que los compradores
esperan. Por otro lado, la área de oportunidad de crear promociones para la clase
media baja, sería una estrategia riesgosa, puesto que un menor precio de venta
genera ingresos menores a los aumentos de los costos totales, las ganancias de
la empresa resultan más bajas que antes y el recorte de precio termina por reducir
las ganancias en lugar de elevarlas, no debe procurarse la reducción de costos tan
estrictamente que ocasione que la empresa termine con un servicio austero y de
baja calidad con lo que ofrece Disney (Thompson, 2012).

Espero que te encuentres bien, saludos

Referencia

Thompson, P. (2012). Administración estratégica. McGraw-Hill. pp. 130 a 154.

Hola buenas tardes, Ingrid Galicia

Como bien lo mencionas la estrategia que se fomenta con un servicio de confiabilidad y gusto con
valores a sido el éxito que logra satisfacer las necesidades de entretener y cumplir con fantasías de
magia y ficción. Para lograr una administración exitosa y de crecimiento es importante que en la
dirección se cuente con un conocimiento profundo de la empresa, así como un estilo de
administración flexible, alta capacidad para trabajar en equipos de proyecto interfuncionales,
disposición para trabajar de manera independiente, inteligencia emocional y cultural para trabajar
de manera eficiente con personal de cualquier procedencia. Por otra parte, como lo mencionas las
áreas de oportunidad que tiene Disney son establecer el marketing con productos de
compensación a la lealtad de los clientes. Con la posibilidad de contactar con productos o servicios
gratis. También es importante considerar la contratación de los recursos humano con una
diversidad administrativa puesto que podría ser una ventaja competitiva en un mundo
multiétnico. Y con más mujeres en el trabajo para lograr la equidad de género, integración y por lo
tanto de igualdad de oportunidades en dirección y administración de alto nivel.