MaryuryCruz ITL Finalizado 031223

Descargar como docx, pdf o txt
Descargar como docx, pdf o txt
Está en la página 1de 89

“OPTIMIZACIÓN DE ESPACIOS EN EL ALMACÉN DE MATERIA

PRIMA EN LEAR CORPORATION, PLANTA NACO”


UNIVERSIDAD DE SAN PEDRO SULA
INGENIERIA INDUSTRIAL

INFORME TÉCNICO LABORAL

“OPTIMIZACIÓN DE ESPACIOS EN EL ALMACÉN DE MATERIA


PRIMA EN LEAR CORPORATION, PLANTA NACO”

PREPARADO POR:
MARYURY CAROLINA CRUZ NOLASCO

ASESORADO POR:
MÁSTER ALDO EDSON PAVON CAMBAR

PREVIA OPCIÓN AL TITULO DE


INGENIERO EN GESTIÓN INDUSTRIAL Y DE PROCESOS

SAN PEDRO SULA, SEPTIEMBRE 2023


ÍNDICE GENERAL

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS...................................................................1
HOJA DE APROBACIÓN...................................................................................1
JUSTIFICACIÓN.................................................................................................5
RESUMEN EJECUTIVO.....................................................................................6
OBJETIVO GENERAL........................................................................................7
OBJETIVOS ESPECIFICOS...............................................................................7
CAPITULO I........................................................................................................8
1.1 GENERALIDADES:...................................................................................9
1.1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA:.............................................................9
1.1.2 TIPO DE EMPRESA O RAZÓN SOCIAL:...........................................9
1.1.3 UBICACIÓN Y ACCESO:....................................................................9
1.1.4 RESEÑA HISTÓRICA.......................................................................10
1.1.5 VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS.......................................................13
1.1.6 PRINCIPALES PROVEEDORES Y CLIENTES................................14
1.2 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS..................................................16
1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA......................................................16
1.2.2 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS......................................................17
1.2.3 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
PERSONAL:...............................................................................................18
1.2.4 POLITICA SALARIAL:......................................................................19
1.2.5 SISTEMA DE INCENTIVOS:.............................................................19
1.2.6 CAPACITACIÓN DE PERSONAL.....................................................20
1.2.7 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...................................................20
1.3 EL PRODUCTO O SERVICIO.................................................................20
1.3.1 NOMBRE DEL PRODUCTO.............................................................20
1.3.2 DESCRIPCION DEL PRODUCTO....................................................20
1.3.3 ESPECIFICACIONES TECNOLÓGICAS Y/O DE OTRO TIPO........20
1.4 EL MERCADO.........................................................................................21
1.4.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO..................................................21
1.4.2 VOLUMEN DE VENTAS Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO..........21
1.4.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN:...................................................22
1.4.4 PROGRAMAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN.......................22
1.5 SISTEMA PRODUCTIVO........................................................................22
1.5.1 DIAGRAMA DEL PROCESO............................................................23
1.5.2 TECNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN O SERVICIOS...................................................................24
CAPITULO II.....................................................................................................25
DIAGNÓSTICO DEL ÁREA SELECCIONADA................................................25
2.1 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA SELECCIONADA.......................................26
2.2 METODOLOGÍA....................................................................................28
....................................................................................................................... 28
2.3 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN...........................................30
2.4 INTERPRETACIÓN DE DATOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL............36
2.5 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA...................................................37
2.6 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO..............................................38
CAPITULO III....................................................................................................39
PROPUESTA DE MEJORAS............................................................................39
3.1 PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA..................................................40
3.2 OBJETIVO DE LA PROPUESTA DE MEJORA......................................40
3.3 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL........................................................40
3.4 PROPUESTA ARGUMENTADA..............................................................45
3.5 ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO..............................................................57
3.6 CONCLUSIÓN DE LA PROPUESTA......................................................61
CAPITULO IV....................................................................................................62
INFORME DE PRÁCTICA LABORAL..............................................................62
4.1 NOMBRE DE LA EMPRESA......................................................................63
4.2 PERIODO EN QUE REALIZÓ LA PRÁCTICA........................................63
4.3 HORARIO DE LA PRÁCTICA LABORAL...............................................63
4.4 ANTIGÜEDAD LABORAL.......................................................................63
4.5 PERSONAL BAJO SU RESPONSABILIDAD.........................................63
4.6 PERFIL DEL PUESTO.............................................................................63
4.7 ACTIVIDADES REALIZADAS POR ORDEN DE IMPORTANCIA O POR
ORDEN CRONOLÓGICO..............................................................................64
4.8 PROBLEMAS Y SOLUCIONES A SU GESTIÓN....................................64
4.9 IDEA QUE PIENSA DESARROLLAR COMO PARTE DE SU INFORME
TÉCNICO.......................................................................................................64
4.10 FORMA EN QUE LO EVALUÓ SU JEFE DE INMEDIATO...................65
CONCLUSIONES............................................................................................. 68
RECOMENDACIONES.....................................................................................69
GLOSARIO....................................................................................................... 70
ANEXOS........................................................................................................... 71
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................ 78

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Logo Empresa Lear Corporation............................................18
Ilustración 2. Ubicación Lear Corporation....................................................19
Ilustración 3. Proveedores Lear Corporation...............................................23
Ilustración 4. Clientes Lear Corporation.......................................................24
Ilustración 5. Organigrama de la empresa....................................................25
Ilustración 6. Organigrama del Departamento de Materiales......................25
Ilustración 7. Reclutamiento de personal.....................................................27
Ilustración 8. Selección de personal.............................................................28
Ilustración 9. Principales clientes..................................................................31
Ilustración 10. Diagrama de proceso.............................................................32
Ilustración 11. Áreas saturadas de material..................................................36
Ilustración 12. Metodología............................................................................37
Ilustración 13. Los 5 Porqués.........................................................................39
Ilustración 14. Los hallazgos por falta de orden y limpieza........................40
Ilustración 15. Área de Servicio.....................................................................54
Ilustración 16. Área de Terminales................................................................55
Ilustración 17. Área de Cable.........................................................................56
Ilustración 18. Área de Recibo.......................................................................57
Ilustración 19. Criterio de Evaluación en Tablas de Evaluación de 5S......59

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Indicador de entregas de materiales equivocados........................32
Tabla 2. Indicador de Reprocesos por materiales devueltos......................32
Tabla 3. Tiempo empleado en la búsqueda de material...............................33
Tabla 4. Tiempo para descargar y acomodar................................................33
Tabla 5. Tiempo para entrega de material de Cable.....................................34
Tabla 6. Tiempo para entrega de material Crítico.........................................34
Tabla 7. Tiempo para entregar material de Servicio.....................................34
Tabla 8. Tiempo para entregar material de Manguera..................................35
Tabla 9. Tiempo para entregar terminales.....................................................35
Tabla 10. Tiempo para entregar material Controlado...................................35
Tabla 11. Evaluación de Clasificar.................................................................50
Tabla 12. Evaluación de Ordenar...................................................................50
Tabla 13. Evaluar............................................................................................. 51
Tabla 14. Evaluación de Estandarizar............................................................51
Tabla 15. Evaluación de Mantener la Disciplina...........................................51
Tabla 16. Indicador de entregas de materiales equivocados......................53
Tabla 17. Indicador de Reprocesos por materiales devueltos...................53
Tabla 18. Tiempo empleado en la búsqueda de material............................54
Tabla 19. Tiempo para descargar y acomodar.............................................54
Tabla 20. Tiempo para entrega de material de Cable...................................55
Tabla 21. Tiempo para entrega de material Crítico.......................................55
Tabla 22. Tiempo para entregar material de Servicio...................................55
Tabla 23. Tiempo para entregar material de Manguera................................56
Tabla 24. Tiempo para entregar Terminales..................................................56
Tabla 25. Tiempo para entregar material Controlado...................................56
Tabla 26. Costo de Materiales para la Mejora...............................................57
Tabla 27. Gasto en Pagos de Horas Extras para la implementación de la
mejora metodología de las 5s........................................................................57
Tabla 28. Pago Único en pago de Materiales para Mejora..........................58
Tabla 29. Costo total de Plan de Mejora........................................................58
Tabla 30. Referencia Actual de Producción..................................................58
Tabla 31. Ingreso Actual de Producto Terminado.........................................59
Tabla 32. Ingreso con el Plan de Mejora........................................................59
Tabla 33. Diferencia de los Ingresos..............................................................59
Tabla 34. Diferencia del Costo Actual-Costo de Implementación...............60
Tabla 35. Fórmula Costo/Beneficio................................................................60
INDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Ayudas Visuales en estanterías y Racks.......................................71


Anexo 2. Ayudas Visuales en cada nivel de Terminales..............................71
Anexo 3. Charla sobre las 5S.........................................................................72
Anexo 4. Horario de aseo...............................................................................72
Anexo 5. Ayudas Visuales para Cable..........................................................73
Anexo 6. Líder de Rack para verificar el aseo y Auditorias.........................73
Anexo 7. Nuevos Rótulos de Rack 1-Rack 34...............................................74
Anexo 8. Rótulos de Recibo1- Recibo18.......................................................74
Anexo 9. Auditoria diaria................................................................................75
Anexo 10. Checklist 5s................................................................................... 76
Anexo 11. Formato de Verificación del seguimiento y control 5S..............77
Anexo 12. Tabla comparativa de las eficiencias...........................................78
UNIVERSIDAD DE SAN PEDRO SULA
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

RECTOR ACADÉMICO:
SENEN EDUARDO VILLANUEVA HENDERSON, PH. D

SECRETARIA GENERAL:
ABOGADA MARIDELIA DISCUA ROMERO

FACULTAD:
CIENCIAS TÉCNICAS

DECANA:
BEATRIZ BRITO VIÑAS, PH. D

CARRERA:
INGENIERIA INDUSTRIAL

DIRECTOR DE ESCUELA:
MÁSTER WALTER ALFREDO MIRANDA RUBIO
HOJA DE APROBACIÓN

ASESORADO POR: __________________________________


MASTÉR. ALDO EDSON PAVON

TERNA EVALUADORA

EVALUADO POR __________________________________

EVALUADO POR __________________________________

RATIFICADO POR __________________________________

APROBADO POR __________________________________

________________________

FECHA DE APROBACIÓN
“Si lloras porque no puedes ver el sol, las lágrimas no te dejarán ver las estrellas.”

Rabindranath Tagore
A Dios, mis padres, abuela, hermano, mi esposo y mi hija, que han sido mi mayor apoyo
incondicional.
Agradezco a Dios en primer lugar que me ha dado las fuerzas necesarias para
llegar hasta donde me encuentro, dándome la sabiduría y el entendimiento
para culminar mis estudios, inmensamente feliz de poder terminar esta etapa
de mi vida.

A mi abuela que desde muy pequeña ha sido un pilar importante en mi vida,


apoyándome en todos los ámbitos para poder continuar mis estudios a través
de su amor, cariño, comprensión y atención.

Mis padres que con esmero y dedicación me han costeado mis estudios, a
pesar la distancia los siento aquí apoyándome y brindándome sus estimas con
el mayor amor.

A Lear Automotive EEDS Honduras, S.A por abrirme las puertas y poder
realizar mi práctica profesional, de esta manera podré crecer profesionalmente,
sobre todo adquirir nuevos conocimientos.

A todo el departamento de Materiales, especialmente a mi jefe Fernando


Benítez, por el apoyo y conocimiento que se me ha compartido en la empresa.

Y finalmente a mis amigos y compañeros de trabajo por brindarme y facilitarme


todo el apoyo necesario para poder terminar mis estudios con éxito, a mis
catedráticos que fueron parte de mi proceso de aprendizaje, me ayudaron a
formar mi educación profesional a lo largo de mi carrera universitaria, y así
poder ser una persona destinada y comprometida con nuestra sociedad
hondureña.
JUSTIFICACIÓN
El presente Informe Técnico Laboral surge por la necesidad de optimizar los
espacios del almacén en el Departamento de Materiales de la Planta Naco,
Lear Corporation.

Asimismo, mediante este informe se presenta una mejora de los espacios del
almacén, donde se generarán estos que en su debido momento no han sido
bien aprovechados, obteniendo una mejor organización de la materia prima, y
que las áreas de trabajo estén más ordenadas, sobre todo los espacios
existentes que en su debido momento no han sido bien ordenados y
acomodados.

Por medio de una metodología de investigación en el área de los servicios de


los racks, se optimizará los espacios mediante una mejora continua, también se
desarrollarán las estrategias necesarias para una fácil identificación de los
cables, terminales, conectores, componentes, sellos y canaletas, ya que el
departamento de Materiales necesita ser mejor señalizado, este trabajo tiene
como finalidad dar movilidad a los espacios; reubicar los materiales productivos
para aumentar la eficiencia en las entregas de materia prima a las plantas.
RESUMEN EJECUTIVO
En el área de almacén, donde se ubica toda la materia prima, se presentan
problemas de falta de espacios, por lo cual se deben optimizar, ya que se
cuenta con una longitud de 68.877 M2. los cuales se almacena materia prima
para 5 naves: Planta Copán, Planta Santa Bárbara, Planta Lempira, Planta
Esperanza y Planta Cortés; se mantiene materiales de producción y también
hay en existencia materiales obsoletos, así que se organizará toda la
mercancía mediante la aplicación de la metodología de las (5s), se debe
mejorar la organización del mismo, para agilizar el movimiento y las entregas
de materia prima, y que los empleados puedan movilizar los materiales en
pedidos de una manera más ágil, de esta manera aumentar la Eficiencia en las
entregas que hacen los materialistas.

Se mejorará la fácil identificación de materiales para que no se impida la


obtención de espacios, pues hay mucho en los pasillos debido a los altos
niveles de material almacenado.

Ahora bien, el Informe Técnico Laboral para su presentación está dividido en


cuatro capítulos:

Capítulo I: Llamado generalidades de la empresa, se realiza una descripción de


la empresa donde se realizó la práctica profesional, reseña histórica, misión,
visión, ubicación geográfica, clientes, productos que se ofrecen y el diagrama
organizacional.

Capitulo II: Llamado diagnóstico del área seleccionada, donde se presenta una
breve descripción de la misma, siendo este el departamento de Materiales. En
el levantamiento de la información, se aplicarán herramientas y métodos para
conocer la situación actual del almacén.

Capitulo III: Aquí se muestra la propuesta de mejora, descripción de la


propuesta, objetivo, alternativas de solución, descripción definitiva de la
propuesta, costo-beneficio y conclusión de la propuesta.

Capitulo IV: Descripción de las actividades realizadas durante el periodo de


practica donde se incluyen, nombre de la empresa, horario de entrada y salida,
problemas y soluciones y evaluación del jefe inmediato.
OBJETIVO GENERAL
 Obtener mayor almacenaje en las instalaciones físicas del Departamento
de Materiales Lear Corporation, planta Naco; mediante mejoras en el
Almacén.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Diagnosticar la gestión del almacenamiento que se utiliza dentro del


almacén.
2. Demostrar las eficiencias actuales de las áreas de trabajo, mediante un
análisis de Estudio de Tiempos, que ayude a liberar el espacio
disponible y facilitar el resto de las labores asociadas a la logística de
almacén.
3. Determinar el impacto económico que la mejora gestión de
almacenamiento basado en las 5s, tiene en la empresa mediante en
análisis del costo beneficio.
CAPITULO I
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 GENERALIDADES:
1.1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA:
Lear Corporation

Ilustración 1. Logo Empresa Lear Corporation

1.1.2 TIPO DE EMPRESA O RAZÓN SOCIAL:


Lear Automotive EEDS Honduras, S.A

1.1.3 UBICACIÓN Y ACCESO:


KM 22 Carretera a occidente, Planta Naco.
Ilustración 2. Ubicación Lear Corporation

1.1.4 RESEÑA HISTÓRICA

 William Lear (1902-1978) fue un inventor autodidacta que comenzó su


carrera reparando aparatos de radio en su casa ubicada en Quincy,
Illinois durante la época de la Primera Guerra Mundial.

 Inventó el Learscope Direction Finder, un dispositivo de radio


triangulación; posteriormente creó el primer radio comercial para
automóviles para la compañía que más tarde se convertiría en Motorola;
también inventó el primer recibidor ligero de señal para aviación y el
Lear Jet Stereo 8 track en 1963, el cual fue el precursor de los casetes
de cinta.

 Fundó Lear Jets, la primera compañía en manufacturar un avión privado


de lujo, el cual debutó en 1963.

 Lear debe su nombre a este gran innovador, pero su entidad original fue
American Metal Products (AMP), fundada en Detroit por Fred Matthaei
(1892-1973), quien en agosto 24 de 1917 comenzó dicha compañía con
una planta y 18 empleados para manufacturar ensambles tubulares de
acero soldados y estampados para las industrias automotriz y de
aviación.

 Para mantenerse concentrado en la aviación, William Lear vendió Lear,


Inc. a la Siegler Corporation en 1962, convirtiéndose así en Lear Siegler,
Inc. (LSI), que más tarde adquirió a AMP en 1966.

 En la década de los 70’s LSI introdujo la primera estructura de aluminio


para un asiento sin soldadura y la producción de asientos totalmente
tapizados para los fabricantes más importantes de automóviles de ese
entonces.

 En 1987, LSI dividió el negocio de asientos, resultando en una nueva


compañía llamada Lear Siegler Seating Corporation (LSSC), la cual más
tarde se convirtió en Lear Seating Corporation.

 En mayo de 1996, LSC cambió su nombre a Lear Corporation con


capacidad para todo el sistema interior del automóvil, incluyendo la
manufactura de asientos completos, con una infraestructura de
alrededor de 150 plantas de producción en 21 países, más de 40,000
empleados dando servicio a 26 fabricantes de automóviles y ventas por
más de $6 billones de dólares.

 Como parte de su expansión en sistemas de distribución eléctrica, en


1999 Lear Corporation adquirió a United Technologies Automotive (UTA);
en 2004 concretó la adquisición de la compañía alemana de terminales y
conectores Grote & Hartmann.

 En septiembre de 2011, el CFO Matt Simoncini, se convirtió en


presidente y CEO de Lear Corporation; posteriormente, en 2012, Lear
adquirió Guilford Mills que posteriormente cambió su nombre a Guilford
Performance Textiles. Ese mismo año ganó el premio “Premier
Automotive Supplier’s to Excellence” (PACE), por la caja inteligente de
conexiones de estado sólido.

 En 2015, Lear Corporation adquirió a Eagle Ottawa, el proveedor más


grande de piel en el mundo para la industria automotriz; ese mismo año
se agregaron nuevas oportunidades al portafolio de productos
electrónicos con la adquisición de Autonet Mobile y Arada Systems,
generando nuevas capacidades en software y hardware críticos para la
comunicación en el vehículo y entre vehículos.

 En diciembre del 2016 adquirió AccuMed, un desarrollador privado y


fabricante de telas especiales.

 En abril del 2017, Lear compró la división de asientos de Grupo Antolin,


con operaciones en Europa y África.

 El 24 de agosto de 2017, Lear Corporation celebró en todo el mundo su


aniversario de 100 años reafirmando su historia de éxitos a través del
tiempo.

 A finales del mismo año adquirió a EXO Technologies, un desarrollador


de tecnología GPS que proporciona soluciones de alta precisión para
aplicación en vehículos autónomos y conectividad automotriz.
 A partir de marzo del 2018, Mat Simoncini es sucedido como CEO por
Ray Scott, dando inicio a una nueva etapa para la historia moderna de
Lear Corporation.

 En abril del 2019 Lear adquirió a Xevo Inc., un proveedor líder de


software automotriz que desarrolla soluciones inteligentes y así expandir
la conectividad en el vehículo.
1.1.5 VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS

VISIÓN

1. Cambios significativos en la industria automotriz y en Lear.

2. Ser más competitivos en el mercado.

3. Ajustar nuestro mindset.

4. Incrementar nuestro liderazgo en la industria (Seating and E-Systems).

5. Fuerte excelencia operacional.

MISIÓN

Apoyar a las operaciones y áreas funcionales en la reducción de desperdicio y


optimización del valor en todo lo que hacemos. Apoya “un solo Lear”
compartiendo las mejores prácticas globalmente; y celebremos el éxito con
entusiasmo y energía en torno a todas las actividades de mejora continua.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS:

Sé inclusivo:

1. Libertad de pensamiento

2. Diversidad

3. GROW

4. Globalización

Sé innovador:

1. Innovación

2. Mejora continua

3. Tecnología

22
4. Nuevos productos

5. Reorganización

Obtén resultados de la forma correcta:

1. Conocer a los clientes y el negocio.

2. Tomar decisiones efectivas y oportunas.

3. Desarrollar e invertir en el talento.

4. Trabajo en equipo.

1.1.6 PRINCIPALES PROVEEDORES Y CLIENTES

Ilustración 3. Proveedores Lear Corporation

23
Ilustración 4. Clientes Lear Corporation

24
1.2 SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS

1.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA


ORGANIGRAMA GENERAL

Ilustración 5. Organigrama de la empresa

ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO

Ilustración 6. Organigrama del Departamento de Materiales

25
1.2.2 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
NOMBRE DEL PUESTO: INGENIERIA DE ALMACÉN
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
DESCRIPCIONES ESPECIFICAS:
Planificar, dirigir y coordinar las actividades de abastecimiento, reposición,
almacenamiento y distribución de los materiales y productos de la compañía
orientar, evaluar y supervisar constantemente al equipo de trabajo. Asignar las
tareas concernientes al almacenaje; optimizar tanto el espacio del almacén
como las tareas que allí se llevan a cabo.

REQUERIMIENTO DEL PUESTO:


• Estudiante de la carrera de Ingeniería Industrial, Logística o carreras
afines.
• Experiencia en manejo de inventarios/almacenes.
• Liderazgo.
• Manejo de personal.
• Manejo de ofimática (Microsoft Office).
• SAP preferiblemente.

ESCOLARIDAD:
Educación Superior: Estudiante universitario (3ER AÑO).

HABILIDADES:
 Capacidad para toma de decisiones.
Capacidad de trabajo en equipo.
 Ser una persona responsable.
 Constante.
 Ser capaz de trabajar bajo presión.

CARACTERISTICAS PERSONALES:
 Aptitudes para la planificación.
 Bien organizado.
 Buena forma física.
 Capacidad para priorizar tareas.
26
 Capacidad para trabajar en equipo.
 Capaz de identificar problemas.
 Capaz de mantener la calma bajo presión.
 Capaz de realizar observaciones.

1.2.3 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE


PERSONAL:
Se solicita personal por medio de recomendaciones personales a través de los
mismos empleados.

FLUJOGRAMA

Ilustración 7. Reclutamiento de personal

PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL:


El departamento de Recursos Humanos en Lear Corporation, mantiene
posiciones de selección establecidos para la contratación del personal. Los
candidatos proporcionan su información personal y académica a través de
formularios que primeramente ya se han solicitado (curriculum vitae),
seguidamente se verifica solicitando los documentos que hagan soporte a
estos mismos. En base a esta información, se considera si los candidatos son
aptos para el trabajo y concretar una entrevista.

27
FLUJOGRAMA

Ilustración 8. Selección de personal

1.2.4 POLITICA SALARIAL:


No fue brindado por la empresa.

1.2.5 SISTEMA DE INCENTIVOS:

• Bonificación por asistencia perfecta.


• Bonos navideños.
• Por ahorro en cooperativa se le
• brinda préstamos a baja tasa de interés.
• Becas para empleados.
• Becas para niños con excelencia académica.
• Celebración del día del niño en los establecimientos (incluyen regalos
personales).

28
1.2.6 CAPACITACIÓN DE PERSONAL
A todo el personal se capacita en una semana de inducción, brindando
las siguientes:
Cultura Lear.
Reglamento Interno.
E-System.
Seguridad.
Calidad.

A todo el personal contratado se le capacita al menos una vez al año, se hacen


revisiones de los descriptores de cargo, una vez evaluados se revisa los
registros organizacionales que servirán para evaluar el impacto de la
capacitación.

1.2.7 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


Se hacen evaluaciones sobre la cultura de la empresa, los sueldos,
prestaciones, el equilibrio entre el trabajo y la vida, también se les evalúa según
las exigencias de cada puesto, cuando se realiza un cambio o movimiento de
estación de trabajo; se le evalúa si posee el conocimiento requerido para
removerlo a un nuevo puesto.

1.3 EL PRODUCTO O SERVICIO


1.3.1 NOMBRE DEL PRODUCTO: Arneses para carro (sistema
eléctrico).

1.3.2 DESCRIPCION DEL PRODUCTO: Los arneses de cables se


utilizan para organizar un grupo de cables que transmiten energía e
información a dispositivos para realizar funciones, el sistema eléctrico para
automóviles, son apegados a las nuevas tecnologías de diseño y a un estándar
ya que la exigencia del cliente cada vez es mayor.

1.3.3 ESPECIFICACIONES TECNOLÓGICAS Y/O DE OTRO TIPO


En la actualidad, Lear es el proveedor de asientos más rentable con las
capacidades de componentes más completas de cualquiera de sus
competidores y, además de proporcionar estructuras y mecanismos de
asientos, ofrece cuero, tejido y experiencia en costura de tapicería líder en la

29
industria, este es un proceso que comienza desde realizar los arneses para
luego terminar en las estructuras para estos mismos.

1.3.4 NECESIDADES O CARENCIAS QUE SATISFACE

Transporte en Vehículos con altas tecnologías de seguridad a la vez brinda una


comodidad a sus usuarios los cuales mantienen una preferencia por los
vehículos producidos por estas marcas reconocidas en el mundo.

1.4 EL MERCADO

1.4.1 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO


Segmentación demográfica basada en el género: Lear Corporation, fabricante
de asientos automotrices de lujo, puede segmentar el mercado basado en las
preferencias de los hombres y el de las mujeres, y lo puede hacer designando
ciertos tonos de colores en los asientos para las mujeres y otros para los
hombres, diseños sofisticados y elegantes para las mujeres mientras que para
los hombres asientos más varoniles y llamativos, entre otros.

Segmentación demográfica basada en los ingresos: Lear Corporation fabrica


asientos de lujo, por lo que no todos los consumidores podrán tener el acceso a
adquirirlos. Esta segmentación se basa en una variable importante, los
ingresos, ya que ayudan a determinar el precio de los productos, en este caso,
asientos para carros. Los carros, por ejemplo, se crean de manera más
específica para este segmento ya que los clientes prefieren el lujo por encima
de cualquier otra cosa. La alta tecnología que Lear implementa en la
fabricación de sus asientos se refleja en el precio de los mismos. La
segmentación demográfica ayudará a Lear Corporation a desarrollar su
presencia en el mercado.

1.4.2 VOLUMEN DE VENTAS Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO


El mercado de ventas en Lear dirige 34% de sus ventas a GM y Ford. Su
demás porcentaje lo distribuye a principales fabricantes de automóviles del
mundo.

30
Ilustración 9. Principales clientes

1.4.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN:


Vía aérea, marítima y terrestre.

1.4.4 PROGRAMAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN


Publicaciones vía web: Las plazas vacantes, su responsabilidad social con el
medio ambiente (Lear sustentable), ayudas, entre otras.

1.5 SISTEMA PRODUCTIVO

31
1.5.1 DIAGRAMA DEL PROCESO

Ilustración 10. Diagrama de proceso

DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO


Se inicia con el ingreso de la materia prima en el almacén, seguidamente se
realizan los pedidos por cada planta o nave, que en este caso son cinco, los
materialistas reciben los pedidos por cada Líder de las líneas de producción,
los materialistas llevan el material en los pallets hasta cada estación, los
operadores realizan una inspección de los materiales recibidos, luego inician el
corte de cable y despunte, pasan a remachado, para realizar una reinserción
de sello, luego pasan a soldadura de resistencia, para instalarles reductores de
calor y se les realiza un corte de conductos; ahora se le hace una pre-inserción
de
32
terminales, a este momento se le instala las cintas y los accesorios que debe
llevar, aquí se les realiza una prueba eléctrica, si no pasa se regresa a un
retrabajo por lo tanto llevara una cinta donde indique que fue retrabajado, si
este pasa va directo a cuarentena quien después lo montan a dimensiones
donde miden el arnés, luego pasa amarre, aquí se realiza una inspección final,
si pasa se empaca, se audita y para finalizar se llevan al transporte; sino pasan
esta inspección al final son retenidos para inspección respectiva.

1.5.2 TECNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE


LA PRODUCCIÓN O SERVICIOS

Lear Corporation utiliza las metodologías de JIT, PPAP, APQP, Manufactura


esbelta, entre otras.
Estas herramientas se utilizan con la finalidad de alcanzar las metas y
objetivos de productividad, costos y mejora; por lo que vigorosamente se
realizan estudios de capacidad y observar si el personal es capacitado.

33
CAPITULO II

DIAGNÓSTICO DEL ÁREA SELECCIONADA

34
2.1 DESCRIPCIÓN DEL ÁREA SELECCIONADA

En Lear Corporation Planta Naco, cuenta con un almacén de materia prima


ubicado en la planta Copán, teniendo una estructura organizativa:
 Coordinador banda III: 3 Coordinadores que se encargan de supervisar
la logística de todo el almacén en global.
 Coordinador banda II: 3 Coordinadores que se encarga de supervisar el
trabajo de los colaboradores de las áreas donde se movilizan los
materiales.
 Supervisor: 6 Supervisores que llevan a cargo personal de las áreas de
Cable, Terminales, Servicio, Críticos, Recibo/Acomodo y
Controlado/Sensitivo.
 Auxiliar: Son 7 Auxiliares que son los que dan soporte a las
asignaciones de recibir envíos de materiales entre otras actividades
asignadas.
El proceso inicia desde el área de Recibo/Acomodo que son quienes se
encargan de recibir los contenedores donde 6 materialistas asignados a esta
labor, se encargan de acomodar la materia prima haciendo uso de 2
montacargas asignados, alrededor de 3 y 4 contenedores que llegan en un
turno de 8 horas, para surtir las áreas de Servicio, Cable, Terminales entre
otras; el área de Cable también tiene asignado otros dos montacargas para
bajar estos de las posiciones de racks.
Luego el material se acomoda según cada área (Terminales, Servicio, Cable,
Crítico y/o Controlado), antes de ser estribado el material de servicio se le
coloca un FIFO (etiqueta), que contiene la información y fecha de llegada.
Esto se hace para que cuando se saque material se pueda hacer con el que
tiene fecha más antigua y no de los nuevos lotes ingresados, todo material
contiene un número de parte que lo hace único, para agregarlos a un directorio
(base de datos, interactiva, multifuncional, punto de reorden, baja y alta
rotación.) y de esta manera buscar los materiales en inventario, es así como se
hacen los pedidos o compras a los proveedores.
Los materialistas que se encargan del área de Cable llevan material a las
máquinas de corte que están dentro de la planta Copán, ya que son estos los
únicos que se trabajan en la misma planta, mientras que el área de servicio
distribuye a las plantas de Santa Bárbara, Cortés, Lempira y La Esperanza.
35
Las terminales las distribuyen los materialistas de Cable que son quienes se
encargan de llevarlas a las máquinas de Corte.
Mediante la observación se puede notar que cuando llegan las cargas; el
almacén mantiene saturado los pasillos y se dificulta movilizar la bajada de
Cables en los racks, como podemos observar en la ilustración 11.
Por lo tanto, este será el área por trabajar, para mejorar los espacios del
departamento de Materiales.

Ilustración 11. Áreas saturadas de material

36
2.2 METODOLOGÍA

Ilustración 12. Metodología

MÉTODO DE OBSERVACIÓN
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o
caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis. La observación
es un elemento fundamental de todo proceso de investigación; en ella se apoya
el investigador para obtener el mayor número de datos. (Sanjuán, 2011)

OBSERVACIÓN CIENTIFICA
Observar científicamente. Significa observar un objeto claro, definido y preciso:
el investigador sabe que es lo que desea observar y para que quiere hacerlo, lo
cual implica que debe preparar cuidadosamente la observación. (Sanjuán,
2011)

MÉTODO CUANTITATIVO
El método cuantitativo consiste en aplicar técnicas cuantitativas para mejorar la
toma de decisiones, suele llamarse investigación de operaciones o bien ciencia
de la administración. Este método aplica herramientas estadísticas, modelos de
optimización, modelos de información y simulaciones por computadora a las
actividades de la administración. (Robbins, 2018)

37
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
Son métricas que miden la eficiencia de una máquina, una persona o un
proyecto. Su objetivo es brindar un valor numérico objetivo que facilite el
análisis de problemas y oportunidades en una organización, además de
fundamentar la toma de decisiones estratégicas. (Perez Rodriguez, 2013)

ESTUDIO DE TIEMPOS
Cruelles define el proceso del estudio de tiempos y movimientos así: Una tarea
está compuesta por un conjunto de operaciones que podrán ser de distintos
tipos; su duración se medirá con un cronómetro quedando registrado el tiempo.
Previo al registro del tiempo, el analista debe valorar y asignar la actividad.
Para cada operación se deberá tomar un número determinado de mediciones
en función de su complejidad, dimensión, repetición e importancia. (Ruiz, 2012)

MÉTODO CUALITATIVO
Las investigaciones cualitativas suelen ser multimetódicas en su aproximación
al objeto de estudio, es decir, que suelen aplicar distintos métodos de obtención
de información al mismo tiempo. Arroja datos de tipo descriptivo: el contenido
cultural de las personas, los datos observables de lo que dicen, etc. (Lincoln,
2015)

5 POR QUÉ

La técnica de los 5 porqués puede ser muy útil para la gestión


de riesgos empresariales pues tiene por objetivo resolver una
situación o problema a través del planteamiento de
cuestionamientos en cadena: al plantear el primer «porqué»,
otros se van desencadenando hasta llegar a la solución,
respuesta o razón. (Calidad, 2000)

METODOLOGÍA 5S

38
Las 5s son métodos definidos como “orden y limpieza”, es decir dirigido a poner
en orden el puesto de trabajo (sección, cadenas, oficinas), son el punto de
partida operativo para cualquier empresa que quiera implementar con éxito el
sistema de producción Toyota (TPS). El nombre “5s”, deriva de las iniciales de
cinco palabras japonesas, seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke, que indican
las cinco fases de implementación de un programa 5S. (Galgano, 2004).

2.3 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN


LLUVIA DE IDEAS
Se convocó a una reunión con los Supervisores y Coordinadores del
departamento de Materiales del área del Almacén, para dar aportes e ideas de
las posibles causas que estén afectando a la organización, la falta de orden y
limpieza que están en los pasillos del mismo; concluyendo el uso de las
herramientas a utilizar para detectar los posibles problemas.

A continuación, se presentan los instrumentos de medición: Cualitativos y


Cuantitativos con el fin de detectar las causas del problema:

39
Ilustración 13. Los 5 Porqués

Ilustración 14. Los hallazgos por falta de orden y limpieza

INDICADORES DEL PROCESO


Se presentan los indicadores de productividad, que nos permitirá identificar las
causas del problema en almacén, nos brindará un valor numérico que nos
facilite el análisis de problemas en el Departamento de Materiales.

40
A continuación, en la tabla 1 se mide los errores en las entregas de
materiales de los meses de Enero a Septiembre, con el objetivo de
cuantificar la cantidad de errores mensuales y así poder determinar si
se cumple o no con las exigencias de la empresa.

Tabla 1. Indicador de entregas de materiales equivocados

En la tabla 2, se observan la cantidad de materiales devueltos por grupos de


trabajo; de Enero a Septiembre por reprocesos.

Tabla 2. Indicador de Reprocesos por materiales devueltos

41
INDICADOR DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
A continuación, en la Tabla 3, podemos observar los tiempos que se emplean
en la búsqueda de un material para reproceso:

Tabla 3. Tiempo empleado en la búsqueda de material

En la siguiente Tabla 4, se puede observar una muestra del tiempo del área de
Recibo, los tiempos empleados para la descarga de material y su respectivo
acomodo:

Tabla 4. Tiempo para descargar y acomodar

En la siguiente Tabla 5, se puede observar los tiempos del área de cable, el


proceso para entregar material a cada una de las máquinas que surten de
Cable:

42
Tabla 5. Tiempo para entrega de material de Cable

En la Tabla 6, se observa los tiempos y las actividades que se emplean para la


entrega de material crítico:

Tabla 6. Tiempo para entrega de material Crítico

En la Tabla 7, se observa el tiempo y las actividades que se emplean para el


área de Servicio de componentes:
Tabla 7. Tiempo para entregar material de Servicio

43
En la Tabla 8, se observa el tiempo empleado y las actividades que se realizan
para entregar material de Manguera:

Tabla 8. Tiempo para entregar material de Manguera

En la Tabla 9, se observa el tiempo que se da para el área de Terminales, y


cada una de las actividades que se realizan:

Tabla 9. Tiempo para entregar terminales

En la Tabla 10, se observa los tiempos y las actividades que se realizan para la
entrega de material Controlado/Sensitivo:

Tabla 10. Tiempo para entregar material Controlado

44
2.4 INTERPRETACIÓN DE DATOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

En esta sección se resaltan los hallazgos encontrados una vez desarrolladas


las herramientas antes mencionadas:

LOS 5 POR QUÉ: Indican que el problema actual, en las demoras de las
entregas de materia prima a cada una de las Plantas, es debido a que
no existe una optimización de los espacios físicos de infraestructura y
estantería del almacén.
5S: Según se observa en el Almacén Planta Naco, en los equipos de
trabajo(áreas): Recibo/Acomodo, Cable, Terminales, Crítico,
Controlado/Sensitivo, Manguera y Servicio de componentes, los
resultados obtenidos son: desorden, ausencia de limpieza en las áreas
de Servicio y Manguera; falta de disciplina en el área de
Controlado/Sensitivo; identificando que la causa-raíz a las demoras
ocasionadas en el proceso de entrega y colocación de producto es la
falta de orden y limpieza.
INDICADORES DEL PROCESO
Al desarrollar el instrumento cuantitativo, estudio de Tiempo se obtuvo la
eficiencia del trabajo en las áreas de trabajo:
o Recibo/Acomodo: 94%.
o Cable: 88%
o Terminales: 85%
o Críticos: 73%
o Servicio: 69%
o Manguera: 68%
o Controlado/Sensitivo: 65%
 En el indicador de materiales equivocados para entrega y colocación;
siendo los meses de Enero a Septiembre la muestra; se tiene un total
mensual:

o Recibo/Acomodo: 15
o Cable: 19
o Terminales: 24

45
o Críticos: 26
o Servicio: 25
o Manguera: 18
o Controlado/Sensitivo: 16
 En el reproceso de un material, se obtiene los siguientes totales
mensuales en cada una de las áreas de trabajo:
o Recibo/Acomodo: 29
o Cable: 30
o Terminales: 25
o Críticos: 26
o Servicio: 30
o Manguera: 29
o Controlado/Sensitivo: 22

2.5 IDENTIFICACION DEL PROBLEMA


Después del análisis de los datos obtenidos mediante el desarrollo de los
instrumentos de medición cualitativo y cuantitativo, se encontró que las
demoras en el proceso de entrega de la materia prima, y de la descarga de
contenedores se debe a que existe desorden en las áreas del almacén, donde
hay obstáculos para el tránsito del peatón, esto anterior ocasiona que se
realicen reprocesos por material equivocado.

Los materiales para reprocesos, encontrados en las áreas fueron:


Recibo/Acomodo: 15, Cable: 19, Terminales: 24, Crítico: 26,
Controlado/Sensitivo: 16, Manguera: 18 y Servicio de componentes: 25 y su
tiempo total invertido en ese reproceso es de 63.09 Min/s. Las devoluciones de
materiales por mes fueron:

Las áreas involucradas cuentan con la eficiencia siguiente: Recibo/Acomodo:


92%, Cable: 88%, Terminales: 85%, Crítico: 73%, Controlado/Sensitivo: 65%,
Manguera: 68% y Servicio de componentes: 69% esto debido a que gran
parte del tiempo de la jornada laboral se utiliza para ordenar y realizar
búsqueda de materia prima, el área de Recibo podría descargar más
contenedores en el turno sino se atrasaran en ordenar y consolidar espacio
para acomodar el material.

46
2.6 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO

 Después del desarrollo del instrumento cualitativo 5 por qué se encontró


que la baja eficiencia y las demoras del proceso de entrega de
materiales y colocación del mismo, una vez descargados de los
contenedores, materiales totales por reprocesos 191 al mes; y las
entregas equivocadas 143 materiales al mes.
 Desorden y falta de limpieza en cada una de las áreas de trabajo, por lo
que hay demoras de tiempo en las entregas a las Plantas, reprocesos en
los materiales y esto conlleva otro tiempo muerto por lo que las
eficiencias disminuyen.
 Con los resultados obtenidos de la eficiencia usando como método
estudios de Tiempo para el cálculo de la misma, se observó con
eficiencias más bajas a Servicio: 69%, Manguera: 68% y
Controlado/Sensitivo: 65% ocupan mucho de su tiempo en eliminación
de obstáculos y búsqueda de materias primas para ser entregadas.

47
CAPITULO III
PROPUESTA DE MEJORAS

48
3.1 PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA

La implementación de las 5S en las áreas de trabajo del Almacén en la Planta


Naco; se lleva a cabo a partir de la problemática de las demoras de las
entregas de materia prima a los clientes internos en cada una de las Plantas y
la colocación de la materia prima descargada de los contenedores; debido a la
ausencia de orden y limpieza en los pasillos; por lo tanto se necesita optimizar
los espacios del almacén, como plan de mejora se implementará la
metodología de las 5S que permitirá dar solución a los hallazgos encontrados,
en las áreas mostradas del Capítulo II en la ilustración 14, este plan permitirá
elevar los indicadores de eficiencia de las áreas más bajas que son Servicio:
69%, Manguera: 68% y Controlado/Sensitivo: 65%.

Se espera elevar a un 85% mínimo de la eficiencia en las entregas de materia


prima (dato estimado por Gerente de País), de la empresa; los beneficios de
este Plan son: Mejorar los tiempos de respuesta de entrega de materia prima
como Almacén; construir una imagen de eficacia, rapidez y confianza ante los
clientes internos y externos; evitando mantener saturados los pasillos del
peatón; manteniendo orden, limpieza y estandarización en la materia prima.

3.2 OBJETIVO DE LA PROPUESTA DE MEJORA

 Elevar la eficiencia en la entrega y recepción de materia prima del


Departamento de Materiales Lear Corporation, planta Naco; permitiendo
tener las instalaciones del Almacén mejor clasificadas limpias y
ordenadas mediante la metodología de las 5S.

3.3 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL


Implementación de 5S.

Como lo menciona (Luis Socconini, 2020) Las 5S es un sistema para mantener


Organizada, limpia y segura, y sobre todo productiva el área de trabajo.

El nombre de las 5S tiene su origen en 5 palabras japonesas que empiezan


con la letra S.

49
Seiri (Organizar): Significa retirar de nuestra área de trabajo todo lo que no
necesitamos para nuestras operaciones productivas.

Seiton (Orden): Es ordenar los artículos que necesitamos para facilitar su uso
e identificación en forma adecuadas para localizarlos y, posteriormente,
regresarlos a su lugar de origen.

Seiso (Limpiar): Quiere decir tener en buenas condiciones nuestro equipo de


trabajo y conservar limpio nuestro entorno.

Seitkuze (Estandarización): Busca encontrar procesos óptimos para cada


tarea, situación y propósito en las áreas a trabajar, desarrollando una
perspectiva consistente para tareas y procedimientos.

Shitzuke (Seguimiento): Es crear las condiciones que fomenten el


compromiso de los miembros de la organización para formar un hábito con las
actividades relacionadas con las 5S.

Como lo menciona (Sacristan, 2005) La metodología 5S tiene como objetivos la


limpieza y orden del puesto de trabajo, estandarizando el área mediante la
delimitación de zonas, el uso de tarjetas de uso, de aparatos. La integración de
las 5S permite motivar a los empleados al ver cambios visuales positivos en su
entorno de trabajo, así como mejorar la eficiencia de los procesos eliminando
posibles fallos de calidad. A la implantación de 5S en planta, se obtendrán
mejoras en cuanto a mayor rapidez de servicio, disminución en costes y una
calidad en los productos aseguradas. Su objetivo es eliminar desperdicios o
mudas, y procurar un entorno de trabajo limpio y ordenado. Para ello es
fundamental seguir los 5 pasos clave junto con el apoyo de los recursos
disponibles y la adaptación a la cultura de la empresa.

¿Qué se obtiene con la aplicación de las 5S?

 Disminución del trabajo de limpieza


 Reducción del almacenamiento masivo
 Identificación de elementos no funcionales
 Fortalecimiento de la autodisciplina
 Espacios despejados y ordenados
 Disminución de tiempos de búsqueda

50
 Conservación del espacio de trabajo
 Satisfacción en el trabajo
 Mejora de la seguridad en el entorno laboral

Definición de Manejo de Materiales, sus consideraciones y utilización de


los espacios.

Como afirma (Flamarique, 2019) que, para la mayoría de las empresas


industriales, comerciales o de servicios, es necesario e importante tener un
lugar de almacenaje, en sus actividades necesitan compensar los
desequilibrios entre la oferta y la demanda de los productos, en muchas
ocasiones estos no coinciden en cantidad y tiempo; ya sea por la demora en su
producción, la distancia con respecto al cliente o la estación; por lo tanto es
importante que en los almacenes exista un orden y una optimización adecuada
entre cada una de sus actividades.

El Manejo de los Materiales: Es la parte que se encarga de dar un tratamiento


específico a los insumos productivos, incluye la determinación de los
procedimientos a seguir; medios materiales y humanos a utilizar para el
movimiento de los productos dentro de los almacenes y locales de venta de la
propia empresa.

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que


agrega poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de
manufactura.

Este manejo de materiales incluye consideraciones de:

 Movimiento
 Lugar
 Tiempo
 Espacio
 Cantidad.
El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas,
material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen de un
lugar a otro. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el
almacenamiento. (Fred E. Meyers, 2006)
51
Los materiales representan un conjunto de unidades básicas que una vez
pasan por el proceso de transformación se convierten en productos terminados,
este paso se lleva a cabo a través del uso de la mano de obra que se adiciona
a diversos costos adicionales incurridos durante la ejecución del trabajo, estos
son conocidos como costos indirectos de fabricación.

Materiales directos

Son todos los materiales que pueden identificarse en la fabricación de un


producto terminado, fácilmente se asocian con éste y representan el principal
costo de materiales en la elaboración de la materia prima. En efecto, “los
materiales directos son aquellos elementos que pueden identificarse de una
manera concreta y provechosa con un producto o con un trabajo específico
(Cashin, 1982)

Materiales indirectos

Los materiales indirectos están enmarcados en todos los materiales que, aun
cuando son utilizados en el proceso productivo, son los que auxilian o prestan
un servicio a la transformación productiva, por lo que, representan suministros
a la fabricación desarrollada por la empresa.

Utilización de los espacios en el Almacén


La utilización del espacio en un almacén es importante en una empresa
industrial ya que se convierte en un ente crítico al momento de tomar
decisiones en la compra de materiales de empaque e insumos, ubicación de
los mencionados dentro del área útil, y flujo de los mismo al departamento de
producción, lo anterior es indicado en (Marin Vasquez, 2008), esto para que la
cadena de suministro funcione adecuadamente.

(Frazelle & Zojo, 2006) expresan el problema de ubicación y optimización de


espacio en una empresa, dicha complicación se presenta cuando hay
existencia de desorden causados por la carencia de modelos adecuados
de ubicación de espacios que permita arrojar el lugar de
almacenamiento de los materiales de empaque e insumos; esto trae como
consecuencia el retraso de pedidos del departamento de producción,
disminuyendo el rendimiento de producción de la organización. Luego,

52
se ve la necesidad de desarrollar un modelo de mejoramiento de los
inventarios, para lo cual, se parte de un modelo de pronóstico de la demanda
del cliente interno de la empresa que requiere el insumo del almacén.

Gestión en los almacenes

Una buena gestión en los centros de distribución o almacenes también requiere


que los niveles directivos conozcan en detalle qué tipo de operaciones debe
realizar su almacén. Una buena evaluación puede identificar si se están
llevando a cabo más tareas de las que son necesarias y usando recursos en
tareas que no son de su propia labor.

Otras consideraciones que se deben tomar en cuenta para una adecuada


gestión de almacenamiento es evaluar el tipo de equipos que el centro de
distribución utiliza para el manejo de materiales y de almacenamiento. El factor
principal para considerar es el perfil de actividad del producto que se almacena;
esto quiere decir, a mayor auge de actividad, se eleva la rotación.

Como menciona (Mora García, 2012) Una de las variables más importantes a
considerar en las mejores prácticas de almacenamiento de clase mundial, es la
ubicación o asignación de espacios para cada uno de los procesos: zonas de
servicio, pasillos de tránsito, áreas de flujo de operación, entre otros.

53
3.4 PROPUESTA ARGUMENTADA
Una vez analizado el problema se trabajó en aplicar la implementación de la
filosofía y principios de metodología de las 5S con la finalidad de promover la
Mejora Continua en el área de Almacén, Planta Naco.

1. SEIRI (ORGANIZAR): Tiene por objetivo el obtener un área de trabajo donde


se encuentren únicamente los objetos necesarios para la realización del
trabajo. Esto significa que debemos eliminar del área de trabajo los elementos
innecesarios.

Lista de actividades realizadas.

 Se clasificó lo necesario de lo innecesario.


 Se eliminó elementos como ser cajas, materiales desperdiciados y
tirados.
 Se comenzó identificando lo innecesario en el área de Servicio del
Almacén, para ser reubicado o desechado. Los elementos innecesarios
fueron removidos a la Rack 35, que es donde se encontraba el espacio
necesario para almacenarlos.

Antes Después

Ilustración 15. Área de Servicio

54
2. ORDEN (SEITON): El objetivo es facilitar la identificación y ubicación de las
áreas; de tal manera que las cosas puedan ser localizadas; sobre todo en
perfectas condiciones; se liberan espacios y con esto facilita el acceso a la
materia prima, incrementando la facilidad y seguridad entre los espacios.

Actividades realizadas:

 Se inició ordenando todos los materiales y herramientas en cada área,


para que facilitara y se pudiese encontrar la materia prima más rápido.
 Se colocó la señalización (ayudas visuales) en cada estantería (Ver
Anexo 1).
 Se colocó ayudas visuales en cada sección de los niveles del área de
Terminales. (Ver Anexo 2).

Antes Después

Ilustración 16. Área de Terminales

3. LIMPIEZA (SEISO): Busca mejorar el aspecto físico, también tiene como


objetivo evitar pérdidas y accidentes causados por la suciedad entre los
espacios del almacén, pues esto desanima a los trabajadores y genera una
mala percepción ante los demás que ingresan al Departamento de Materiales;
por lo que se debe mantener limpia las áreas de trabajo y limpiar los espacios
de cada grupo de trabajo.

Actividades realizadas:

Para llevar un mejor orden y aseo se inició disponiendo de:

55
 Un estándar de limpieza y organización, donde se motivó al personal a
través de una charla sobre las 5s de trabajo para seguir el orden,
además de reducir los accidentes y lesiones. (Ver Anexo 3)
 Cada grupo de trabajo se les asignó un líder de 5S para llevar un mejor
control, a través de supervisión semanal.
 A cada equipo se le asignó un formato del horario de aseo. (Ver Anexo
4)

Antes Después

Ilustración 17. Área de Cable

4. ESTANDARIZACIÓN (SEIKETSU): Busca encontrar procesos óptimos para


cada tarea, situación y propósito en las áreas a trabajar, desarrollando una
perspectiva consistente para tareas y procedimientos.

La estandarización ofrece un enfoque mejorado y coherente para realizar las


actividades.

Actividades realizadas:

 Se cambiaron las ayudas visuales (las que había estaban dañadas y


viejas), para evitar las búsquedas prolongadas y haya un mejor control,
sobre todo encontrar los materiales con mayor facilidad. (Ver Anexo 5).

 En los equipos se agregó un responsable por Rack del turno A y B que


se encargarán de llenar el Checklist de las 5S semanal, también
realizarán aseo y auditoría al final del turno (estos se colocaron en los

56
tableros informativos de cada Rack). Siendo así más presentables ,
visible y ordenadas cada estación y pasillos de las Racks (Ver Anexo 6).
 Se instalaron nuevos rótulos para cada Rack (Rack1-Rack34) (Ver
Anexo 7).
 También en el área de Recibo/Acomodo (Recibo1-Recibo18) con esto se
logra una mejor visibilidad de cada material en las distintas estanterías y
para el área de descargas (Acomodo). (Ver Anexo 8).
Con esto se logra conseguir:

 Favorecer una mejor gestión visual.


 Identificación de zonas del peatón y los lugares para cada material.
 Estandarizar los métodos para las entregas de material.

Antes Después

Ilustración 18. Área de Recibo

5. DISCIPLINA: Shitsuke significa seguir los procesos, de manera regular, que


han sido determinados por las 5S y no solo cuando las cosas comienzan a
salirse de control. Teniendo ya todo bien ordenado e implementado las 5S se
detallan los resultados graficados.

Su objetivo es obtener una comprobación continua y confiable de la aplicación


del método de las 5S.

Se verifica, además, el grado de apoyo del personal implicado. Mantener, el


desarrollo de los buenos hábitos.

Esto se logra mediante:

57
 Programación
 Plan de capacitación. (la capacitación es realizada en la inducción de
la empresa)
 listas de verificación y evaluaciones.
 Comunicación.
 Liderar con el ejemplo

Evaluación de las 5S:

El sistema de evaluaciones se realizará mediante:

 Observaciones y/o inspecciones: Consisten en inspecciones visuales


que se realizan al recorrer de manera periódica las áreas del almacén.
Sus resultados serán graficados; el Auxiliar de Ingeniería será el
responsable y/o encargado de esta labor.
 Auditorías internas: Se realizarán auditorias en cada Rack (Cable),
Terminales, Servicio de Componentes, para evaluar el cumplimiento de
cada s mediante un formato preestablecido (ver Anexo 9).

Control de las 5S:

 En cada equipo se asignó un líder de 5S con el propósito de llevar un


mejor control y que se sigan dando las mejoras a través de las auditorias
una vez al día al final del turno.
 Para llevar un control de orden y aseo en el Almacén se implementó en
cada equipo un horario de aseo.
 Se implementó un Checklist para darle seguimiento junto a las auditorias
y evaluación de las Metodología 5S. (Ver Anexo 10).

58
INDICADOR PARA SEGUIMIENTO Y CONTROL
En este apartado se presenta el indicador mediante la gráfica radar, que
consiste en evaluar cada una de las disciplinas que integran las 5S, para
verificar si se han implementado mejoras o no dentro del Almacén, y cuánto se
ha mejorado.

En la Ilustración 19 se observa los criterios de Evaluación que indica el


porcentaje a representar dentro del formato de las tablas a utilizar (Ver Anexo
11), que son tomados en cuenta para evaluar la lista de verificación de las 5S.

Ilustración 19. Criterio de Evaluación en Tablas de Evaluación de 5S

Tabla 11. Evaluación de Clasificar

Tabla 12. Evaluación de Ordenar

59
Tabla 13. Evaluar

Tabla 14. Evaluación de Estandarizar

Tabla 15. Evaluación de Mantener la Disciplina

A continuación, en el gráfico 1, se observa los resultados de la lista de


verificación que se utilizó para analizar los resultados obtenidos.

60
Evaluación del Almacén Planto Naco
Departamento de Materiales
Series1
Clasificar

100%

50%
Mantener Ordenar

0%

Estandarizar Limpiar

Gráfico 1. Resultados de la lista de verificación de las 5S

Se presentan los indicadores de productividad ya con la mejora implementada;


ya que ayuda a la compresión de la obtención de los cambios realizados dentro
del Almacén.

INDICADOR DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS


A continuación, en la tabla 16 se mide los errores en las entregas de materiales
de los meses analizados, con el objetivo de cuantificar la cantidad de errores
mensuales y así poder determinar si se cumple o no con las mejoras
implementadas en el área de entrega.

61
Tabla 16. Indicador de entregas de materiales equivocados

Indicador de entregas de materiales


equivocados. (Octubre a Dic. 23)
MESES DE ANÁLISIS
Áreas Total
Oct. Nov. Dic.
Acomodo 1 2 1 4
Cable 2 1 2 5
Terminales 3 1 1 5
Críticos 2 2 1 5
Servicio 3 2 2 7
Manguera 2 3 1 6
Controlado/ 1 1 2 4
Sensitivo
Total, de entregas equivocadas
36
OCTUBRE - DICIEMBRE 23

Ver (Anexo ) la comparación de las entregas equivocadas ya con la Mejora


implementada.

En la tabla 17, se observan la cantidad de materiales devueltos por grupos de


trabajo en los meses analizados de octubre 23 hasta diciembre 23 por
reprocesos con la mejora implementada.

Tabla 17. Indicador de Reprocesos por materiales devueltos

62
Ver (Anexo ) la comparación de los reprocesos por devoluciones de materiales,
ya con la Mejora implementada.

A continuación, en la Tabla 22, podemos observar los nuevos tiempos que se


emplean en la búsqueda de un material para reproceso:

Tabla 18. Tiempo empleado en la búsqueda de material

Orden Lista de Actividades del proceso de busquedas para reproceso Tiempo Min
1 Búsqueda del material dañado 2.06
2 Revisión de documentos 6.12
3 Ubicar material en areas establecidas para su revisión posterior. 6.09
4 Verificar referencia y cantidad de unidades de materiales 5.39
5 Ingresar devolución al sistema 8.36
6 Ubicar material en su lugar de almacenaje 5.06

7 Si tiene averías o deterioro se informa y se registra 6.34


Se debe rotular el material como producto no conforme e ingresar al
8 sistema 9.25
Tiempo total en Min 48.67

Ver (Anexo ) la comparación de los tiempos actuales ya con la Mejora


implementada.

En la siguiente Tabla 19, se puede observar una muestra del tiempo del área
de Recibo, los tiempos empleados para la descarga de material y su respectivo
acomodo:

Tabla 19. Tiempo para descargar y acomodar

63
En la siguiente Tabla 20, se puede observar los tiempos del área de cable, el
proceso para entregar material a cada una de las máquinas que surten de
Cable:

Tabla 20. Tiempo para entrega de material de Cable

En la Tabla 21, se observa los tiempos y las actividades que se emplean para
la entrega de material crítico:
Tabla 21. Tiempo para entrega de material Crítico

En la Tabla 22, se observa el tiempo y las actividades que se emplean para el


área de Servicio de componentes:

Tabla 22. Tiempo para entregar material de Servicio

64
En la Tabla 23, se observa el tiempo empleado y las actividades que se
realizan para entregar material de Manguera:
Tabla 23. Tiempo para entregar material de Manguera

En la Tabla 24, se observa el tiempo que se da para el área de Terminales, y


cada una de las actividades que se realizan:

Tabla 24. Tiempo para entregar Terminales

En la Tabla 25, se observa los tiempos y las actividades que se realizan para la
entrega de material Controlado/Sensitivo:

Tabla 25. Tiempo para entregar material Controlado

65
En las tablas de la 22 a 25 se muestra el cálculo del Estudio de Tiempo
después de haber puesto en práctica la Mejora, obteniendo los resultados
siguientes tiempos en las áreas con más bajas entregas; área de descarga y
Acomodo nueva eficiencia 95%, entrega de materiales de Cable; nueva
eficiencia 89%, área de Terminales; nueva eficiencia 88%, entrega de material
Critico; nueva eficiencia 85%, Área de Servicio; nueva eficiencia de 86%, área
de Controlado; nueva eficiencia 85%, área de Manguera; nueva eficiencia 85%.

EFICIENCIAS MAS BAJAS NUEVAS EFICIENCIAS


SERVICIO 69% SERVICIO 86%
MANGUERA 68% MANGUERA 85%
CONTROLADO 65% CONTROLADO 85%
Tabla 26. Comparativa de Eficiencias

Lo que indica que la implementación de la Metodología de las 5S contribuyó al


aumento de las eficiencias en las actividades de entregas realizadas, ya que se
logra el 85% de eficiencia esperada.

3.5 ANÁLISIS COSTO-BENEFICIO


A continuación, en este apartado se menciona cada uno de los elementos que
conforman el costo-beneficio de la Implementación de la Mejora del Almacén,
Planta Naco, del Departamento de Materiales.

En la Tabla 26 se muestra el costo de los materiales usados para la


Implementación de la Mejora:

Tabla 27. Costo de Materiales para la Mejora

Materiales para la Mejora del Almacén


Insumos Cantidad Costo Unitario Costo Total

66
Ayudas Visuales 1088 1 1088
Visuales Terminales 340 1 340
Charlas sobre 5S 2 150 300

Cinta adhesiva doble cara 10 35 350


Total 2078

En la Tabla 27 se muestra un pago único que se realizó por materiales para la


Mejora:

Tabla 27. Pago Único en pago de Materiales para Mejora

Materiales para la Mejora del Almacén- Pago único


Insumos Cantidad Costo Unitario Costo Total
Rótulos Recibo 18 385 6930
Rótulos Racks 34 385 13090
Total 20020

En la Tabla 28 se muestra el Salario que se paga por horas extras de los


empleados al mes:

Tabla 28. Gasto en Pagos de Horas Extras para la implementación de la mejora metodología de las 5s

Salario pagado por Horas Extras


Cantidad de
empleados Precio Horas
Horas Trabajadas Almacén Extras Costo diario Costo Semanal Costo Mensual
93 31 52.69 4900.17 29401.02 117604.08

El pago por concepto de Horas Extras incluye la implementación de la mejora,


sociabilización de la misma y crear una cultura de Mejora Continua en cada
área de trabajo; estas se llevaron a cabo en un periodo de 4 meses
participando en las mismas los 31 colaboradores del almacén.

En la Tabla 29 se muestra el Costo Total de la Implementación, de la Mejora


anual: que resulta de la tabla número 26, 27 y 28.

Tabla 28. Costo total de Plan de Mejora

67
Costos Totales del Plan de Mejora
No. Cuenta Valor mensual Valor Anual Pagos Unicos
Salario pagado por Horas Extras
1 Costo de la Implementación de las 5S L2,078.00 L24,936.00 Mensual L117,604.08
Materiales para la Mejora del
Total, gasto de la Implementación- Anual L162,560.08 Almacén- Pago único L20,020.00
Total pago Unico L137,624.08

En la Tabla 30 se muestra la Referencia Actual por producción de la Materia


Prima:

Tabla 29. Referencia Actual de Producción

REFERENCIA ACTUAL
Cantidad de Piezas Cantidad de Piezas
ÁREA % EFICIENCIA Entregadas MP. Producidas
Área Controlado 65% 38 305

Área Mangueras 68% 38600 2500


Área Servicio 69% 400 1000
Área Criticos 73% 80 400
Producción total Según Entrega de MP AL DIA 4205
Producción total Según Entrega de MP A LA SEMANA 25230
Producción total Según Entrega de MP AL MES 100920

Producción total Según Entrega de MP AL AÑO 1211040

En la Tabla 31 se muestra el Ingreso Actual por ventas de Producto terminado


sin la Implementación:

Tabla 30. Ingreso Actual de Producto Terminado

Escenario Actual -Ingreso por ventas de Producto terminado


Producción actual según
Precio de la unidad vendida Ingreso por ventas al Año
entrega de Materia prima
1,211,040 L52.43 L63,494,827.20
TOTAL, Ingresos ACTUAL L63,494,827.20

En la tabla 32, se muestra los ingresos esperados después de la


Implementación del Plan de Mejora, considerando que se espera un 20% de
incrementó en la producción de arneses según entrega de materia prima, este
incremento fue estimado por el gerente de país de la empresa.

Tabla 31. Ingreso con el Plan de Mejora

Escenario Mejorado - Ingreso por ventas de Producto terminado


Producción actual según 68
Precio de la unidad vendida Ingreso por ventas al Año
entrega de Materia prima
1,453,248 L52.43 L76,193,792.64
TOTAL Ingresos despues de plan de Mejora L76,193,792.64
En la Tabla 33, se muestra la diferencia de los Ingresos Actual Vs. Ingreso de
Mejora:

Tabla 32. Diferencia de los Ingresos


Diferencia de los Ingresos
No. Concepto de pago Pagos
Escenario Actual -Ingreso por ventas
1 L. 63,494,827.20
de Producto terminado
Escenario Mejorado - Ingreso por
2 L. 76,193,792.64
ventas de Producto terminado
Diferencia entre las Escenarios Actual-
Mejorado L12,698,965.44

En la Tabla 34 se muestra la Relación de la diferencia de la Ganancia anual


entre Costo Actual – Costo Mejorado, dando como resultado del ahorro
después de la Implementación:

Tabla 33. Diferencia del Costo Actual-Costo de Implementación

Relación diferencia con el costo de la Implementación


No. Descripción Valor

1 Total, gasto de la Implementación- Anual L. 162,560.08


Diferencia entre las Escenarios Actual-
2 L. 12,698,965.44
Mejorado
Ganancia después de la Implementación: L12,536,405.36
.

En la Tabla 34 se muestra el Costo/Beneficio de la Implementación de la


Mejora en el Almacén:

Tabla 34. Fórmula Costo/Beneficio

C Ingresos totales Netos L. 12,536,405.36


B Costo Totales L. 162,560.08
Fórmula C/B 77.12

69
Tomado en cuenta las bases teóricas. Si el análisis de la relación C/B es mayor
a 1 significa que el proyecto es favorable, mientras que si es igual o menor a 1
indica que No es favorable. El resultado de C/B= 77.12 la Propuesta de Mejora
es favorable.

3.6 CONCLUSIÓN DE LA PROPUESTA

 Después del desarrollo de la Implementación de la Mejora mediante la


Metodología 5s, se mejoró las áreas qué tenían baja eficiencia, ahora se
obtuvo las siguientes: Controlado/Sensitivo: 85% Servicio: 86%,
Manguera: 85% alcanzando la meta deseada; disminuyendo los
materiales por reprocesos a 145 materiales al mes; y las entregas
equivocadas 36 materiales al mes.

 Se mejoró el orden y la limpieza en cada una de las áreas de trabajo,


por lo que las demoras de tiempo; en las entregas a las Plantas
disminuyó; aumentando la eficiencia y los espacios en los pasillos del
Almacén.

 La Implementación en la Mejora que se realizó, llega con efectividad a


los resultados esperados, se logró un 77.12 en la relación de Costo-
Beneficio, siendo favorable la Propuesta de Mejora.

70
.

CAPITULO IV

INFORME DE PRÁCTICA LABORAL

71
4.1 NOMBRE DE LA EMPRESA
Lear Automotive EEDS Honduras, S.A

4.2 PERIODO EN QUE REALIZÓ LA PRÁCTICA


Inicio: 15 de mayo del 2023.

Finalización: 15 de octubre del 2023.

4.3 HORARIO DE LA PRÁCTICA LABORAL


Horario de Lunes a viernes: 6:00 am- 2:50 pm.

4.4 ANTIGÜEDAD LABORAL


N/A

4.5 PERSONAL BAJO SU RESPONSABILIDAD


N/A

4.6 PERFIL DEL PUESTO


AUXILIAR DE INGENIERIA DE ALMACÉN
Brindar apoyo a Ingeniería de almacén, proponer soluciones a la redistribución
en los espacios de la materia prima del almacén, coordinar con los
materialistas las gestiones para los movimientos respectivos, inspeccionar y
registrar los movimientos de productos y equipos; verificar el procesamiento de
solicitudes de mantenimiento y órdenes de trabajo.

4.7 ACTIVIDADES REALIZADAS POR ORDEN DE IMPORTANCIA


O POR ORDEN CRONOLÓGICO
 Proyecto de Optimización de espacios.
 Reorganizar localidades para material en exceso.
 Crear directorio manual para material crítico.
 Evaluar tiempo de entrega de servicios a las plantas.
 Estudios de Tiempos y Movimientos en Materialistas.
 Optimizar tiempo de entrega.
72
 Crear directorio para material obsoleto.
 Creación de Máster Labels para terminales usadas en almacén.

4.8 PROBLEMAS Y SOLUCIONES A SU GESTIÓN


PROBLEMÁTICA
Actualmente el almacén presenta necesidades de espacios para la materia
prima, por lo cual se mantienen llenos y se están utilizando los pasillos del
mismo.

SOLUCIÓN
Se organizó e implementó las 5S para estandarizar las áreas con mayores
excesos de material, esto permite eliminar todo lo innecesario de los espacios
del Almacén, dando mayor orden y organización entre la materia prima de cada
área.

4.9 IDEA QUE PIENSA DESARROLLAR COMO PARTE DE SU


INFORME TÉCNICO
Implementar la Metodología de las 5S para mayor orden, limpieza y
organización en la identificación y uso de la materia prima, con esto se
aumentará la eficiencia en las entregas de la materia prima a cada una de las
Plantas.

73
4.10 FORMA EN QUE LO EVALUÓ SU JEFE DE INMEDIATO

74
75
76
CONCLUSIONES

1. Con las herramientas, indicadores de producción, estudios de tiempos, y


5 Porqués se encontró que los materiales para reprocesos, encontrados
en las áreas en las áreas de: Recibo/Acomodo: 15, Cable: 19,
Terminales: 24, Crítico: 26, Controlado/Sensitivo: 16, Manguera: 18 y
Servicio de componentes: 25 y su tiempo total invertido en ese
reproceso es de 63.09 min por lo que era necesario la implementación
de la Metodología 5S; para reducir la cantidad de entregas equivocadas
de la materia prima en el Almacén; beneficiando la organización con
mayor distribución a las Plantas.

2. Utilizando la herramienta Estudios de Tiempos se determinó que las


eficiencias más bajas en el Almacén son: se observó con eficiencias más
bajas son Servicio: 69%, Manguera: 68% y Controlado/Sensitivo: 65%
ocupan mucho de su tiempo en eliminación de obstáculos y búsqueda
de materias primas para ser entregadas con la mejora se espera
alcanzar mínimo un 85% de eficiencia en las áreas antes mencionadas.

3. Con el análisis del costo beneficio se encontró que un costo del proyecto
de L. 162,560.08 se espera obtener una diferencia de ingresos (antes L.
63,494,827.20 -Mejorado L.76,193,827.64) = L. 12,698,965.44 y una
relación Costo/Benefició de 77.12 demostrando que la propuesta de
mejora es favorable.

4.

77
RECOMENDACIONES

Una vez realizados los cambios dentro del Almacén, se recomienda lo


siguiente:

1. Dar continuidad y seguimiento a la 5S, en cada una de las


áreas de trabajo y asegurarse que los operarios sigan con
la Metodología.
2. Apoyar a que los operarios continúen haciendo uso de los
horarios de aseo, y las auditorias que fueron
implementadas como ayuda; para mantener el orden y la
limpieza activa en su área de trabajo.
3. Con el ahorro obtenido de la Propuesta de Mejora; pueda
ser invertida en mejoras relacionadas con el Orden y la
Optimización del espacio físico del Almacén.

78
GLOSARIO

1. E-System: Son soluciones de conducción avanzadas, tecnologías


centradas en el futuro para las arquitecturas de vehículos del mañana.
2. FIFO: Es una etiqueta que se usa para pegar en la materia prima que
llega al almacén, contienen un código único para ser escaneado.
3. Grow: Crecer
4. Mindset: programación mental es el conjunto de pensamientos y
creencias que dan forma a nuestra mente, determinando cómo nos
portamos.
5. MP: Materia Prima.
6. Master Labels: Hojas impresas para llenarlas con información de la
materia prima, utilizada en los inventarios.
7. Racks: Estructuras metálicas diseñadas para soportar la mercancía en
una bodega o almacén.
8. Pre-inserción: Es un proceso de la elaboración de arneses, donde se
introduce un sello en la formación del mismo.

79
ANEXOS

Anexo 1. Ayudas Visuales en estanterías y Racks

Fuente: Elaboración Propia

Anexo 2. Ayudas Visuales en cada nivel de Terminales

Fuente: Elaboración Propia

80
Anexo 3. Charla sobre las 5S

Fuente: Elaboración Propia

81
Anexo 4. Horario de aseo

Fuente: Elaboración Propia

Anexo 5. Ayudas
Visuales para Cable

Fuente:
Elaboración
Propia

82
Anexo 6. Líder de Rack para verificar el aseo y Auditorias

Fuente: Elaboración Propia

Anexo 7. Nuevos Rótulos de Rack 1-Rack 34

Fuente: Elaboración Propia

83
Anexo 8. Rótulos de Recibo1- Recibo18

Fuente: Elaboración Propia

Anexo 9. Auditoria diaria

84
Fuente: Elaboración Propia

85
Anexo 10. Checklist 5s

Fuente: Elaboración Propia

Anexo 11. Formato de Verificación del seguimiento y control 5S

Fuente: Elaboración Propia

86
BIBLIOGRAFÍA

Calidad, S. L. (8 de Marzo de 2000). Cinco Por Qués. Obtenido de


http://www.umc.edu.ve/pdf/calidad/Cinco%20Por%20Que.pdf

Cashin, J. A. (8 de Noviembre de 1982). Fundamentos y Técnicas de la


Contabilidad de Costos. Mexico: Mc. Graw-Hill.

Flamarique, S. (2019). Manual de Gestión de Almacénes. Valencia: Marge


Books.

Frazelle, E., & Zojo, R. (2006). Logística de almacenamiento y manejo de


materiales de clase mundial. Bogotá: Norma.

Fred E. Meyers, M. P. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y


manejo de materiales. México: PEARSON.

Galgano, A. (2004). Metodología 5S. Madrid: Diaz de Santos.

Lincoln, Y. S.-D. (2015). Métodos de recolección y análisis de datos. Gedisa.

Luis Socconini, M. A. (2020). El proceso de las 5’S en acción.

Manzano, M. (2016). LEAN MANUFACTURING 5S IMPLANTATION.

Marin Vasquez, R. (2008). Almacén de clase mundial: Propuesta para una


operación logística rentable. Medellin: Esumer.

Mora García, L. A. (2012). Modelos de Optimización de la gestión Logística.


Bogotá: Ecoe Ediciones.

Perez Rodriguez, M. D. (2013). Herramientas de medida de la productividad.


Editorial ICB.

Robbins, S. (2018). La Administración. México D.F: Pearson.

Ruiz, J. A. (2012). Productividad Industrial. Madrid: MARCOMBO.

Sacristan, F. R. (2005). Las 5s. Orden y limpieza en el puesto de trabajo.


MADRID: FUNDACIÓN CONFEMETAL.
87
Sanjuán, L. D. (2011). Método Clínico. México: UNAM.

88
Este Informe Técnico Laboral fue elaborado como requisito de graduación a
solicitud de la Carrera de Ingeniería Industrial de la Universidad de San Pedro
Sula, por Maryury Carolina Cruz Nolasco, en San Pedro Sula, Honduras y se
terminó el 25 de noviembre del 2023. Se elaboró un ejemplar impreso y uno
digital.

89

También podría gustarte