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Tema 1: LA EMPRESA Y LOS OBJETIVOS

1.1. Concepto y tipos de empresa.
1.1.1 La empresa como unidad económica de producción

1.1.2 La empresa como organización

1.1.3 La empresa como sistema

1.1.4. La empresa desde una perspectiva macroeconómica

1.2. La concepción clásica de los objetivos de la empresa

1.2.1 Agentes que participan en la fijación de objetivos: shareholders frente a stakeholders

1.2.2. La creación de valor como objetivo

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PALABRAS Y DEFINICIONES CLAVE.

*Factores productivos = Recursos = Inputs = Bienes de producción (capital humano, información, materias primas,
maquinaria, etc)

*Bienes = Productos (bienes y servicios) = Outputs (externalidades, que pueden ser positivas, como la creación de
empleo y de riqueza, etc; y negativas, como la contaminación)

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1.1. Concepto y tipos de empresa.

1.1.1 La empresa como unidad económica de producción

*Empresa: unidad económica de producción que realiza transformación de factores en productos.

*Características definitorias de empresa:

1. Unidad autónoma o básica de producción

2. Utiliza trabajo ajeno
3. Es poseedora, en diversa forma y grado del capital (financiero o económico, humano, social)
4. Produce para el mercado
5. Su actividad está motivada por el lucro (beneficio)
6. Sometida a riesgo
7. Existe innovación.

*Concepción basada en la Tª Neoclásica (también llamada teoría de la firma): asume mercados perfectos,
transparencia de precios, entornos estáticos y racionalidad ilimitada de los agentes. Más que una teoría de empresa
es una teoría de mercados, en la que la empresa es un elemento integrante que busca el equilibrio. La empresa es
vista como una caja negra, según esta teoría, es más bien una teoría de los mercados, se centra en estudiar el
mercado de competencia perfecta, no se detiene a fondo en estudiar las características de la empresa en sí.

- Mercado de competencia perfecta: hay muchas empresas y son precio aceptantes (el precio se
establece, no pueden influir sobre el precio, porque el precio se fija por el libre juego de la oferta y la
demanda), productos y factores homogéneos, información perfecta y gratuita, racionalidad ilimitada de los
agentes (todos van a actuar de forma racional), libre entrada y salida (sin barreras, no hay dificultad para
entrar en ese sector). Se aleja de la realidad este mercado.
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*Teoría de los costes de transacción de Coase: estudia las razones que justifican la existencia de empresas. El
mercado funciona siempre con unos costes de transacción (son unos costes añadidos), que son distintos al precio.
Racionalidad limitada, asimetría de la información (hay un desigual reparto de la información entre los agentes
económicos, ya no existe la información perfecta y gratuita), oportunismo (no todos, pero muchos agentes van a
actuar mediante engaños, los que tengan mejor información se pueden aprovechar) e incertidumbre. Según esta
teoría la empresa será un mecanismo alternativo al mercado cuando pueda minimizar los costes de transacción y
por lo tanto ser más eficaz. Este hecho se produce sobre todo porque la empresa fabrica u obtiene siempre los
mismos productos. 2 tipos de costes:

Costes ex ante (antes de la compra):

- coste de la búsqueda de la información: tiempo que se tarda en buscar información, el tiempo también cuesta. O
incluso algo que cueste dinero (directos)

- coste de negociación: negociar el precio del producto y todas las condiciones del intercambio.

- coste de garantía: coste de establecer mecanismos de vigilancia para que se cumplan los contratos y se
establezcan las medidas ante un posible incumplimiento por alguna de las partes.

Costes ex pos (posteriores a la compra):

-coste de los juicios, que se podrían celebrar por reclamaciones por cualquiera de las partes.

*Teoría de la agencia de Jensen y Meckling: esta teoría pone enfoque sobre todo en el enfoque legal de la empresa.
Va a ver a la empresa como un nexo de contratos entre todos los que participan (un grupo de heterogéneos como
accionistas, directivos, empleados, clientes…), una persona (empresa) encarga a otra una determinada tarea a
cambio de una remuneración, llamándose como nexo de contratos, la empresa minimizará los costes de agencia
(similares a los costes de transacción), la compañía no es un individuo, es una ficción legal.

*Enfoque estratégico (empresa en la actualidad): visión más amplia que conecta microeconomía (rama de la
economía que estudia el comportamiento de los agentes económicos individuales) y macroeconomía (rama de la
economía que estudia el comportamiento de la economía global, de la economía en su conjunto). Se va a estudiar
esa competitividad empresarial analizando estructuras empresariales, mercados, estructuras de la propiedad, es
decir cómo se gobiernan las empresas en función de la propiedad de los activos, vamos a estudiar los grupos
económicos, los planes a medio y corto plazo, las estrategias, la empresa dentro de su entorno, etc.

1.1.2. La empresa como organización

Todas las empresas son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas.

Las empresas tienen una finalidad económica, las organizaciones pueden tener fines de todo tipo.

Empresa: tipo de organización compuesta por un conjunto de factores diversos (principalmente económicos) que
interactúan bajo la dirección y supervisión del empresario, con el fin de alcanzar unos objetivos fundamentalmente
económicos mediante la producción de bienes y servicios.

La empresa como organización: grupo social definido, sistema cooperativo, con jerarquización y funcionalización
de los integrantes que desarrollan tareas diferenciales, coordinación y orientación a un fin, con unos objetivos,
vocación de permanencia, innovación e interacción con el ambiente externo, intercambiando personas,
información y materiales.

Diferencias: ánimo de lucro, los fines de la empresa son económicos, y en el resto de las organizaciones no.
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1.1.3. La empresa como sistema

Sistema: se va a descomponer en partes o subsistemas. La empresa es un sistema.

- Características de la empresa como sistema: artificial (creado por el hombre), finalista (con un fin u
objetivo), abierto (a los cambios producidos por el entorno), cibernético (que está autorregulado, para ello
se tienen que dar correctamente el control y la retroalimentación), jerárquico (que se puede dividir en
partes o subsistemas), y complejo (está formado por muchos elementos).

*Control: compara las salidas reales con las salidas previstas, para detectar posibles desviaciones, y para ver si
estamos cumpliendo los fines propuestos.

*Retroalimentación: analiza las desviaciones y establece medidas correctoras para que el sistema cumpla con sus
objetivos.

De esta forma el sistema es cibernético, porque va cumpliendo con sus objetivos.

Para alcanzar unos objetivos en un entorno dado se debe configurar el sistema para conseguir unos fines,
asegurarse de que funcionan los planes establecidos y tener un sistema de información que le permita conocer el
grado de cumplimiento de los objetivos y las causas de las desviaciones, para modificar o redefinir los objetivos.

3 subsistemas:

- Real: aprovisionamiento de todos los inputs, excepto el capital financiero(dinero); producción y marketing
- Directivo: funciones directivas (planificación, organización, gestión de los RR.HH., y control), a partir de la
toma de decisiones. Este a su vez dirige los subsistemas real y financiero.
- Financiero: se ocupa de la obtención y administración de los fondos, de los recursos financieros. Toma
decisiones, fija objetivos y controla la organización.

1.1.4. La empresa desde una perspectiva macroeconómica

La empresa es una unidad económica de producción que genera riqueza: valor añadido, diferencia entre el valor
monetario de la producción empresarial y el valor monetario de los bienes y servicios adquiridos. (diferencia entre
el valor de b y s producidos y el valor de los b y s adquiridos a otras empresas). Debe ser positivo y crear valor
suficiente para retribuir los recursos que utiliza.

Empresa y consumidores a través de los mercados establecen un proceso continuo de intercambio que da lugar al
flujo circular de la renta. Consumidores y empresas juegan un papel doble: son oferentes y demandantes con una
doble corriente monetaria y real. *F. p: tierra, trabajo y capital
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1.2. La concepción clásica de los objetivos de la empresa

1.El objetivo empresarial desde la Teoría neoclásica

Objetivo: maximización del beneficio Máx Bº === IMg=CMg.

Limitaciones:

* valor absoluto frente a valor relativo (Bº = Ing-Gastos), no es significativo el valor absoluto. El valor relativo si
es más significativo, concepto de rentabilidad (%): (beneficio/capital invertido x 100)

*relatividad e imprecisión del concepto beneficio:

> beneficio contable frente a beneficio económico (disyuntiva) : el beneficio contable da un valor
de la empresa y por tanto del beneficio, del pasado, como el principio del precio de adquisición, por el
precio al que se compraron en el pasado. Principio de prudencia valorativa, que muchas veces no recoge
las expectativas ciertas de la empresa. El beneficio económico me va a dar un valor del futuro de la empresa,
puesto que el beneficio económico va en función del valor de mercado de la empresa. Lo que valga la
empresa hoy depende de las expectativas de futuro.

> beneficio a corto plazo frente a largo plazo, si aumentamos el beneficio a corto plazo (reducir
costes a corto plazo), estaríamos disminuyendo el beneficio a largo plazo.

*no considera el riesgo asociado a la obtención del beneficio. Más beneficio, más riesgo.

*obtención de un beneficio satisfactorio. Racionalidad limitada o acotada de Simon, los directivos no pueden
actuar con racionalidad porque esta acotada debido varios factores como a la falta de tiempo en la toma de
decisiones y a la falta de información por el tiempo limitado. Al final nos conformamos con un Bº satisfactorio.

2. El objetivo empresarial desde la teoría de la organización

- Teoría del equilibrio en la organización. Objetivo: mediante una negociación entre los distintos grupos hasta que
se consiga un equilibrio. Objetivos múltiples (en la teoría neoclásica solo había un objetivo), dinámicos y
satisfactorios, cada grupo tiene que conseguir en cierta medida sus objetivos propios.

- Restricciones al proceso de negociación: la supervivencia de la empresa y el grupo de más poder impone sus
objetivos respetando mínimos, consiguiendo una mayor satisfacción de sus propios objetivos.

3. La dirección y los objetivos

Vamos a analizar lo que ocurre en la mayoría de las empresas. Hoy en día en muchas empresas los propietarios y
los directivos no son los mismos, no coinciden. Hay por tanto una separación entre unos y otros y este hecho va a
generar un conflicto de objetivos ya que los objetivos de la propiedad y de la dirección muchas veces no van a
coincidir. Este hecho va a generar la necesidad por parte de la propiedad de establecer mecanismos para controlar
a los directivos y que estos colaboren con los objetivos de los propietarios.

Objetivos de la propiedad (accionistas): maximizar el valor de sus acciones.

Objetivos de la dirección (directivos): van a tener objetivos económicos (maximizar sus retribuciones, mayor
salario, etc) y no económicos (aumentar su prestigio, su poder, su seguridad, aumentar su comodidad).
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En la mayoría de las empresas, sobre todo S.A, el gobierno de la empresa se realiza con este esquema.

Primero tendríamos la junta general de accionistas, que sería el órgano supremo de la sociedad, y ahí están
representados los accionistas. Por lo tanto, está representada por la propiedad (socios). Es la que aprueba las
cuentas anuales, y es la que elige a los administradores o consejo de administración. La propiedad no puede dirigir
por si misma la empresa, por lo que va a elegir a unos administradores (1 o 2) o consejo de administración (más de
2). Es el que representa a la sociedad(empresa), es un órgano colegiado (las decisiones se toman en conjunto con
una votación y por mayoría absoluta). Estos administradores no son un órgano que se reúna frecuentemente, por
lo que no pueden llevar el día a día de la empresa. Entonces a su vez eligen a un consejero delegado, que es la
máxima autoridad ejecutiva de la empresa, y tiene ya poder ejecutivo, es directivo de la empresa. De ahí se eligen
al resto de directivos de la empresa.

Funciones del consejo de administración:

-Instrumento clave para el control de los directivos

-Función básica es la supervisión general de la compañía.
-Responsabilidades fundamentales:
*Orientar e impulsar la política de la compañía (responsabilidad estratégica). La estrategia de la empresa
son los planes de actuación a largo plazo, orientando a la empresa en el futuro.
*Controlar las instancias de gestión (responsabilidad de vigilancia, que incluye controlar y evaluar a los
directivos: nombramiento, sustitución y remuneración).
*Servir de enlace con los accionistas (responsabilidad de comunicación).

Tipos de consejeros: (en el consejo de administración)

❑Internos: son consejeros y directivos (ejecutivos) de la empresa. (consejeros delegados).

❑Externos: representantes de los accionistas, no son directivos de la empresa.
-Dominicales: representantes de los accionistas significativos, a los mayoritarios, que tienen un paquete
muy grande de acciones). Tienen un control directo sobre la propiedad.
-Independientes: representantes de accionistas minoritarios (acciones minoritarias =capital flotante).
Tienen que ser como mínimo un tercio del consejo.

Mecanismos del control directivo:

-Internos:

* supervisión directa (consejo de administración tiene una supervisión directa de los directivos; los accionistas
mayoritarios; consultores externos, cuando encargan una auditoria de la empresa y de esa forma puede detectar
algún problema en la empresa y controlar a los directivos; y otros directivos ).

* sistemas de incentivos, los directivos tienen como retribuciones una parte fija y una variable:

1º primas o bono: retribuciones que se pactan con el directivo si consigue unos objetivos determinados.

2º opciones sobre acciones, surgen para fidelizar a los directivos, es decir, que no se vayan a empresas
competidoras. Consisten en la firma de un contrato con el directivo dándole unas opciones sobre acciones, y que
esas opciones las recibirás en x tiempo, al precio que van a valer en x tiempo, consiguiendo así ese x tiempo, porque
si no te quedas sin esas acciones, y para controlar a los directivos. Se fija un acuerdo de que el directivo dentro de
x años recibirá un paquete de acciones si es que permanece en la empresa, de esta forma el directivo pasaría a ser
accionista y por lo tanto tendría mucho interés en que aumentara el valor de las acciones.
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Ejemplo: el directivo firma un acuerdo con la empresa respecto a unas acciones sobre acciones a 5 años. Las
acciones son 50000 y están cotizando en la fecha del acuerdo a 2euros/acción. La cotización dentro de 5 años es
de 3euros. ¿Cuánto valdrán el paquete de acciones que recibirá el directivo? ¿Cuánto habrá aumentado su ganancia
respecto al momento en que firmo el acuerdo?

ACTUALMENTE: 50000x2euros/acción = 100000 euros

EN 5 AÑOS: 50000x3euros/acción = 150000 euros

GANANCIAS: 150000-100000 = 50000 euros ganancias

3ºcesion de acciones: cada año aparte de la retribución fija le dan un paquete de acciones.

4º planes de acciones fantasma: la empresa pacta con el directivo que va a recibir un bono por un % sobre el
aumento de cotización de un paquete de acciones. No te dan las acciones ni ahora ni nunca al directivo. Te van a
dar un dinero por el porcentaje que suba un paquete de acciones.

Ejemplo: La empresa firma un acuerdo con el directivo de que dentro de dos años recibirá el 75% de lo que aumente
la cotización de 50000 acciones. Las acciones cotizarían hoy a 1,5 euros y dentro de 5 años cotizarían a 2,5 euros.
¿Qué recibiría el directivo dentro de 2 años?

50000x1,5 =75000

50000x2,5 =125000

125000-75000 = 50000

50000x0,75 = 37500euros recibirá el directivo dentro de dos años

5º derechos sobre aumentos en la cotización: Se firma un acuerdo con el directivo en función de los aumentos de
cotización. Ejemplo: si sube un 0,25% = 5000 si sube un 0,50% = 8000

-Externos:

* el mercado de empresas:
IDEA:

▪No maximizar el valor de la empresa puede inducir a inversores externos a comprar la empresa y reemplazar la
dirección. Si una empresa esta mal gestionada disminuye el valor de la misma y seria muy atractiva para posibles
inversores que deseasen adquirir su empresa. En este caso seria muy probable que los nuevos compradores
cambiasen al equipo directivo y por lo tanto la dirección perdería su trabajo. Por lo tanto a los directivos les interesa
por su propio interés llevar a cabo una buena gestión de la empresa.

PROBLEMAS:

▪Falta de información fiel sobre el valor real de la empresa. La información no es transparente.

▪Pactos con el comprador a cambio de información fiel de la empresa, a cambio a veces de mantenerle en el puesto.

▪Maniobras de defensa del equipo directivo, se intentan defender para que no les compren.

CONDICIONES:

▪Mercado de empresas eficientes

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* mercado de capitales
IDEA:

▪Mercado de acciones (tienen tres valores principalmente: nominal, de emisión y de cotización). La mala gestión
provoca una bajada del valor de cotización o de mercado (valor variable que va cambiando permanentemente) y
puede llevar al despido del directivo. De estas hay algunas que cotizan en bolsa y otras no.

PROBLEMAS:

▪La eficiencia del mercado se ve alterada por la información que proporciona la dirección de la empresa. El mercado
de capitales no es 100 % eficiente, porque muchas veces no hay una información 100% transparente de las
empresas.

CONDICIONES

▪Mercado de capitales eficiente (inversores institucionales, son entidades que agrupan el ahorro de pequeños
inversores, como por ejemplo los fondos de inversión o las compañías aseguradoras). No es un mercado de
competencia perfecta, sería mas bien un oligopolio.

▪La empresa necesita del mercado para captar fondos

* mercado de trabajo de los directivos

IDEA:

▪Los directivos son valorados en función de sus éxitos pasados (si han tenido buena gestión, aumentaría su
reputación). Un incremento en su reputación aumenta la valoración en el mercado.

PROBLEMAS:

▪A veces la valoración en el mercado depende de otros factores, como sus relaciones políticas o economías, su
prestigio a nivel mediático, etc.

▪Autoprotección con contratos blindados.

* mercado de b y s finales.
IDEA:

▪Si el mercado es de competencia perfecta no crear valor pone en peligro la supervivencia de la empresa

PROBLEMAS:

▪Si el mercado es de competencia imperfecta…

▪La dirección tiene mayor discrecionalidad (libertad de actuación), ya no son precio-aceptantes

▪Los grupos con mayor poder se apropian de rentas a costa de otros

CONDICIONES

▪Mercado de bienes y servicios eficiente

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1.2.1. Agentes que participan en la fijación de objetivos: shareholders frente a stakeholders

Hemos contemplado hasta ahora distintos grupos y efectos con incidencia en la fijación de objetivos:

▪Accionariado, socios o accionistas, también shareholders.

▪Separación propiedad dirección con objetivos monetarios y no monetarios (poder prestigio): mecanismos de
control

▪Ampliación a otros grupos con incidencia en la empresa: enfoque de stakeholders (Simon Nelson & Winter).

▪ Freeman: en 1984 introduce el término stakeholders (parte interesada, teoría de grupos de interés) en su obra:
“Strategic Management: A Stakeholder Approach”, definido como: Individuo o grupo de individuos que pueden
afectar o verse afectados en el logro de los objetivos empresariales.

Tipos de grupos de interés:

Internos: empleados, directivos y accionistas

Externos: clientes, proveedores, sociedad…

Según el tipo de relación que tengan con la empresa pueden ser:

▪Primarios: mantienen relaciones contractuales formales con la empresa, proveedores, clientes, empleados,
inversores.

▪Secundarios: sin relaciones formales, comunidad, Administraciones Públicas, organizaciones ecologistas de

consumidores…

La función de la dirección
▪ El papel de la dirección es equilibrar los intereses de los distintos <<grupos de interés>>. Cada grupo de
interés tendrá sus propios objetivos.
▪ Solo manteniendo en equilibrio los intereses de los distintos << grupos de interés >> la empresa sobrevivirá.
▪ Por tanto, el objetivo es objeto de un proceso de continuo regateo y negociación.

Estudio de los grupos de interés:

▪ 1. Identificar los grupos que participan

▪ 2. Conocer los objetivos como grupo
▪ 3. Valorar la importancia de cada grupo, utilizando el mapa de stakeholders.
▪ 4. Analizar las exigencias e implicaciones en los objetivos y estrategia de la empresa
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Identificación de los grupos de interés

▪ En la identificación de los grupos de interés y sus objetivos han de tenerse en cuenta tres criterios:

– Raramente la influencia se manifiesta de forma individual

– Un mismo individuo puede pertenecer a dos tipos de stakeholders. Ej: accionistas directivos

– Clasificación en función de criterios formales que pueden modificarse espontáneamente

▪ Mapa de stakeholders, instrumento de análisis de los distintos <<grupos de interés>> en función de su

importancia.

Poder: capacidad de imponer objetivos propios a grupos (posición en la jerarquía, % del presupuesto que maneja,
personal a su cargo, sueldo, tamaños del despacho, etc).

Legitimidad: percepción de que los objetivos de un grupo son deseados o aceptados, es decir cada grupo puede
tener sus propios objetivos, pero siempre que se consideren legítimos.

Urgencia: interés para conseguir los objetivos.

1.2.2. La creación de valor como objetivo

- VALOR DE LAS COSAS. Cualidad por la que se está dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o equivalente por
poseerlas

- VALOR DE LA EMPRESA PARA LOS ACCIONISTAS. Capacidad de ésta para generar rentas o beneficios en virtud de
lo cual se está dispuesto a pagar por su posesión. Dar valor de acción(lo que esté dispuesto a pagar el accionista).

- OBJETIVO ACCIONISTAS. Que sus acciones valgan lo máximo posible > maximización de su riqueza. La capital
bursátil es lo que vale una empresa en el mercado: número de acciones x el valor de mercado.
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1.2.2. La creación de valor como objetivo

- Objetivo : maximización del valor de la empresa, maximizando la riqueza de los accionistas..

-La empresa: cadena económica integrada por un conjunto de operaciones que abarcan desde el diseño de
productos, la producción, la distribución y la venta y que están orientadas a la creación de valor

- Variables que inciden en la capacidad de generar valor. La creación de valor va a depender de:

➢ Expectativas de generación de beneficios: partiendo del valor actual estudia estrategias futuras
e impacto en resultados (valoraciones por descuento de flujos)
➢ Rentabilidad exigida por los inversores (accionistas y prestamistas): depende de los tipos de
interés de mercado, tasas de inflación esperadas y el nivel de riesgo

Curva de valor (indicador de la creación de valor) = valor de mercado de fondos propios ( la capitalización bursátil,
que era igual al número de acciones x valor de mercado o de cotización, por lo que va a ir variando en el tiempo, y
va a representar el valor en el presente y futuro, dependiendo de las expectativas de beneficios futuros de la
empresa)/ valor contable de los fondos propios (consultado en el balance, sería un valor del pasado).

El indicador utilizado para evaluar las decisiones de la empresa en relación a la capacidad para crear valor es la
curva de valor

-Curva valor: relación entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de los mismos

VMFP/FP > 1 CREA VALOR // VMFP/FP = 1 NI CREA NI DESTRUYE // VMFP/FP < 1 DESTRUYE VALOR
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Tema 2: LOS ADMINISTRADORES EN LA ORGANIZACIÓN

2.1 Definición de Administración
2.2 Jerarquías Directivas
2.3 Roles Directivos
2.4 Habilidades Directivas
2.5 Funciones Directivas:
2.5.1 Planificación
2.5.2 Organización
2.5.3 Dirección de los Recursos Humanos
2.5.4 Control
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2.1. Definición de Administración

◼ Administración: consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente (consiste en conseguir los objetivos fijados con la mínima utilización de recursos posibles) y eficaz
(conseguir los objetivos fijados) con otras personas y a través de ellas. Integra dos niveles (conceptos más
específicos):

- Dirección: primer nivel de actuación de la administración. Su objetivo es fijar objetivos y

estrategias para orientar el comportamiento empresarial y controlarlo.

- Gestión: segundo nivel de actuación de la administración. Llevan a cabo actividades para conseguir
previamente los objetivos establecidos por la dirección.

Pirámide jerárquica: todas las personas que forman la administración.

Alta dirección: es la que pilota la empresa, fija los objetivos generales de toda la
empresa, y marca las estrategias para conseguir dichos objetivos. Directivos.
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Directivos de nivel medio: son los que desagregan los objetivos fijados por la alta
dirección, asignan los recursos de su área y tienen una función de enlace entre la alta
dirección y los directivos de 1ª línea. Directores de áreas funcionales. Gestores.
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Directores de 1ª línea o supervisores: controlan directamente a los trabajadores.

TRABAJADORES

2.3. Roles Directivos: papeles que llevan a cabo los directivos. (No son excluyentes entre sí).
Mintzberg identifica 10 roles muy relacionados que pueden ser clasificados en tres grandes tipos:

◼ 1. Interpersonales: aquellos que tienen que ver con la gente y otros deberes de índole protocolaria.

◼ Autoridad (cabeza visible), símbolo que representa a la organización. Cuando un directivo

presenta de forma legal o social a la empresa.
◼ Líder, se manifiesta cuando el directivo sanciona, premia o estimula, alienta o reprende,
transmitiendo así un sistema de valores y mostrando a sus subordinados que
comportamientos deberían seguirse y cuáles evitarse.
◼ Enlace, relaciones con individuos ajenos a su unidad organizativa, tanto del interior de la
organización como del mundo exterior.
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◼ 2. Informativos: relativos al manejo de información en cuanto a que hacen referencia a recibir,

almacenar y difundir información.

◼ Supervisor o monitor, busca y recibe información interna y externa para comprender a

fondo la organización y el entorno tanto formal como informal (surge de forma
espontánea, relaciones amorosas, parentescos, etc).
◼ Difusor, difunde la información del entorno dentro de la empresa, así como la información
interna de unas unidades organizativas a otras, hacia el interior de la empresa.
◼ Portavoz (vocero), transmite información al exterior sobre los planes de la organización,
políticas, acciones, resultados, etc.
◼ 3. De Decisión: relativos a la toma de decisiones dentro de la organización.

◼ Empresario, papel de innovador, busca oportunidades en la organización y en el entorno e

inicia proyectos de mejora para producir cambios
◼ Gestor de anomalías, el directivo debe solucionar los problemas y dificultades que surjan
en la organización no subsanados por los cauces preestablecidos, es decir, todos aquellos
problemas para los que no se ha definido un determinado procedimiento “automático” de
solución. Ejemplo: quejas o problemas no previstos.
◼ Distribuidor de recursos, es responsable de la asignación de todos los recursos de la
organización
◼ Negociador, el directivo tiene capacidad de escuchar, analizar alternativas y conciliar
diferentes puntos de vista

2.4 Habilidades Directivas

◼ El trabajo directivo es variado y complejo necesitando ciertas habilidades para desempeñar los deberes y
actividades que caracterizan su trabajo. Tres tipos de habilidades:

◼ Técnicas, se refieren a los conocimientos y competencia en un campo especializado. Ejemplo:

técnicas de ventas, realizar un balance, etc.

◼ De trato personal o humanas, capacidad para trabajar con otras personas bien de forma individual
o grupal. Los gerentes que las poseen son capaces de sacar lo mejor de su personal y saben cómo
comunicarse, motivar, dirigirse infundir entusiasmo y confianza.

◼ Conceptuales, las necesarias para pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Con
estas habilidades los gerentes ven la organización como un todo, comprenden las relaciones entre
sus unidades y sitúan a la organización en el lugar que ocupa en el exterior. Son más propias de la
alta dirección.

2.2 Jerarquías Directivas

*Habilidades conceptuales: específicas de la alta
dirección.

* Las habilidades técnicas no son tan importantes

para la alta dirección.
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2.5 Funciones Directivas

◼ Funciones: realización de ciertas actividades al tiempo que coordinan de manera eficaz y eficiente.

1. Planificación
2. Organización
3. Dirección de los Recursos Humanos
4. Control

2.5.1 Planificación

Concepto: proceso directivo que abarca desde la propia definición de objetivos, hasta el diseño de estrategias para
alcanzarlos, así como la asignación de los recursos necesarios para acometer los planes y actividades oportunos. La
planificación intenta anticiparse al futuro y reducir la incertidumbre. 1º objetivos. 2º
planes/recursos/programación. La primera justificación es dar cohesión interna a la empresa, crear un marco
favorable para que se de esta cohesión interna. Es muy difícil que hubiera una cohesión en la empresa sin
planificación. La segunda justificación sería facilitar los procesos de cambio, las empresas tienen que estar
cambiando continuamente según el entorno. La tercera justificación sería que permite establecer normas que
faciliten luego el control. Problema: un exceso de planificación puede encorsetar a la empresa ante cambios no
previstos. Además, puede restringir la creatividad de los trabajadores.

◼ Tipos de planificación

◼ En función de su carácter:
- Formal, esa planificación se transmite por cauces escritos normalmente. Ejemplo: cuando la empresa fija los
presupuestos.
- Informal, no está establecido por cauces formales. Ejemplo: un trabajador tiene unos objetivos que tiene que
cumplir, pero el se organiza sus tareas para conseguirlos.
◼ En función de su importancia o intención:
- Estratégica, planificación que abraca toda la organización y que incluye por tanto objetivos generales.
- Táctica, afecta exclusivamente a un área funcional, no a toda la organización.
◼ En función del plazo u horizonte temporal:
- Largo plazo
- Corto plazo
◼ En función de su grado de especificidad:
- General, es un plan inicial donde no se concretan de forma detallada los planes.
- Específica, planes ya muy concretos.
◼ En función de la frecuencia de uso:
- Única, cuando es un plan que se elaborado para una situación única.
- Permanente, planes que se van a realizar de forma continua porque son actividades repetitivas.

2.5.2 Organización

Concepto: Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa.

◼ Concepto de Estructura Organizativa: suma total de las formas en las que una organización divide su
trabajo en diversas tareas coordinándolas entre sí.

División tareas, agrupándolas en unidades básicas organizativas.

Organización:
Coordinándolas entre sí, para que la empresa tenga una cohesión interna.
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE MINTZBERG

◼ - Ápice Estratégico: Alta Dirección. Tiene autoridad, forma parte de la jerarquía de la empresa. Sería lo que
hemos llamado en la pirámide, la alta dirección. Pero también lo formarían todas las personas que ayudan
a la alta dirección, todo su personal de apoyo, como por ejemplo secretarios de dirección.

◼ - Línea Media: constituida por directivos situados entre el ápice estratégico y el núcleo de operaciones.
Tiene autoridad, forma parte de la jerarquía de la empresa. Directivos de áreas funcionales = primer nivel
donde empezaría la línea media. Además, se incluyen los supervisores o directivos de 1ª línea.

◼ - Núcleo de operaciones: integrado por miembros relacionados directamente con las actividades
productivas. Son realmente los trabajadores no directivos, y que trabajan directamente con las actividades
productivas, como en la distribución o producción del bien.

◼ - Tecnoestructura: profesionales o analistas que planifican, diseñan, mejoran y enseñan al personal

operativo su trabajo. No forma parte de la jerarquía de la empresa, no tiene autoridad. Realmente son
profesionales (analistas o contables) que analizan el trabajo de otras personas para que ellos mejoren su
trabajo.

◼ - Staff de Apoyo: constituido por un conjunto de unidades especializadas. Componente más diverso. Los
asesores son staff de apoyo. No forma parte de la jerarquía de la empresa, no tiene autoridad. Compuesto
por dos tipos de personas: por un lado, los asesores y por otro, un conjunto de unidades especializadas de
todo tipo y que tiene funciones muy diversas. Si les paga la empresa que estamos analizando si pertenecería
a staff de apoyo, por ejemplo, tener a gente de limpieza, pero si por ejemplo va un electricista que
pertenece a una empresa a trabajar a arreglar algo en otra, al trabajador le va a pagar su empresa, no la
empresa a la que va a arreglar.
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a) Diferenciación de actividades: organigrama

a.1 ) Horizontal: Proceso de departamentalización

Tiene por objeto la definición de las unidades organizativas básicas, se pueden llamar también departamento, área,
sección, sucursal, división, etc. (una unidad en la cual un gerente o directivo tiene autoridad para el desempeño de
actividades específicas).

Para llevar a cabo la departamentalización se pueden utilizar dos criterios:

- Por proceso (interno): elegir la variable de diferenciación

• Funciones: cuando se hace una diferenciación en función de las áreas funcionales
típicas de la empresa (marketing, producción, financiera, recursos humanos,
investigación, etc.)
• Proceso: se utiliza como variable los procesos que se realizan dentro de la empresa
(cortar madera, lijar, pintar, etc.)
• Tiempo: agrupando turnos por ejemplo (turno mañana, tarde o noche),
dependiendo de las horas en las que se trabaja.
• Conocimientos y habilidades, se agrupan en función de los conocimientos de las
personas que trabajan en esa unidad (departamento de física, de inglés,
matemáticas, etc.)
- Por propósito (externo): elegir la variable de diferenciación
• Áreas geográficas: áreas en las que opera (Andalucía, Cataluña, etc.)
• Productos: distintos productos que se fabriquen (sección de coches, camiones,
motos, etc.)
• Clientes: en función de los distintos tipos de clientes que pueden tener (niños,
jóvenes, mayores)

*Si hay trabajadores, nunca irían en la base, no se ponen en el organigrama.

Organigrama: representación esquemática de la estructura organizativa de una empresa. Los niveles jerárquicos
son la posición que ocupa una unidad organizativa dentro de la línea.

Tiene dos niveles jerárquicos, en el primer nivel aparece la dirección general.

Se crean tres unidades básicas organizativas de dirección de producción de
dirección comercial y de dirección financiera.

Tiene dos niveles jerárquicos, en el primer nivel aparece el director de

producción. Tiene una diferenciación horizontal y se basa en el criterio de
propósito, con la variable por productos, creando tres unidades básicas
organizativas de ropa de niño, de ropa de caballero y de ropa juvenil.

Las empresas tienen que buscar la estructura organizativa que mas se adapte a sus necesidades y no al contrario.
Las estructuras organizativas no son fijas, si no que se van modificando de forma permanente, se van adaptando a
cualquier cambio que se produzca, son flexibles.
 16

Diferenciación vertical: recoge la división del trabajo en función de la relación superior subordinado, por lo tanto,
representa la jerarquía, la autoridad y las responsabilidades de cada directivo.

- El ámbito de control es en nº de personas que de forma directa dependen de un directivo. Eso va a

determinar los dos tipos de estructuras: la alta y la plana.

Estructura alta: su organigrama es más alta, más tipo

pirámide. Se va a caracterizar por muchos niveles
jerárquicos y bajo ámbito de control. Ejemplo: Ámbito de
control de la dirección general sería dos. Toma de
decisiones centralizada.

Estructura plana: su organigrama sería más plano, se va a

caracterizar por pocos niveles jerárquicos y alto ámbito de
control. Toma de decisiones descentralizada.

Centralizada: todas las decisiones se toman en la parte alta de la pirámide organizativa, por tanto se delegan
pocas responsabilidades en la parte baja de la pirámide y en los trabajadores

Descentralizada: se delegan muchas responsabilidades en la parte baja de la pirámide, por lo que tiene mucha
importancia en la parte de toma de decisiones para la empresa.

2.5.3 Dirección de los Recursos Humanos

◼ Concepto de Gestión Recursos Humanos: proceso por el cual una organización mantiene
ocupados, por personal idóneo y de forma continuada, todos sus puestos de trabajo.

◼ La GRH incluye:

1. Reclutamiento
o Reunir el mayor número posible de aspirantes más idóneos para el puesto de trabajo a cubrir.
o El reclutamiento precede a la selección y la condiciona, pues determina la cantidad y calidad
de candidatos disponibles.
o Proceso mediante el cual una organización trata de identificar los empleados potenciales que
cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo.
 17

Fuentes de reclutamiento

◼ Internas = promoción interna: buscamos un candidato dentro de la empresa, entre sus trabajadores
(colocación de anuncios en lugares concurridos, notificación a los supervisores, anuncios en las
revistas de personal, etc).

Ventajas: la principal es la motivación para los empleados; disminución del coste del
proceso de selección; disminuye el periodo de socialización; puede ser más fiable, ya que
se conoce al emplead
Inconvenientes: se utilicen criterios equivocados y se valore al trabajador por el
desempeño realizado anteriormente y no en función del desempeño futuro; y aumenta la
posibilidad de nepotismo (amiguismo o enchufe).

◼ Externas: busca los candidatos fuera de la empresa. Formas: candidatos propuestos por los propios
empleados, anuncios en los periódicos, agencias privadas de colocación (para puestos de gran
importancia, altos directivos), agencias públicas de empleo (el SEPE, no son muy eficientes, pero sí
muy económicas), instituciones docentes e Internet.

Ventajas: aumenta las posibilidades de encontrar a los candidatos ideales; se aprovecha la

formación pagada por otras empresas; se traslada el saber hacer de otra empresa; y facilita
la introducción de nuevas ideas.

Inconvenientes: la evaluación del candidato va a ser más difícil; aumenta el periodo de

socialización, provocando las posibilidades de fracaso del candidato; y tiene un efecto
negativo sobre la motivación de los empleados

2. Selección y asignación de puestos:

o Conjunto de técnicas que permiten encontrar a las personas más adecuadas para desempeñar
determinados puestos. Para ello se utilizan ciertas técnicas de predicción:
i. Solicitud del empleado, antes de ser convocados, proporcionan información de carácter
personal en el impreso de solicitud (currículum)
ii. Entrevistas de empleo, ampliar la información de la solicitud, puede ser personal o grupal.
iii. Pruebas de admisión (exámenes), prueba objetiva que determina lo que es capaz de hacer,
pero no lo que hará, no permite evaluar todos los aspectos de una persona. Debe ser fiable
y válida.
iv. Comprobación de referencias

3. Capacitación y Desarrollo: formación que reciben los trabajadores de la empresa.

o Procesos continuos que permiten lograr niveles elevados de rendimiento desde el primer día
de trabajo.
o Formación tiene objetivo mejorar las destrezas que una persona tiene que utilizar en su trabajo.
o Normalmente se puede dar en dos momentos distintos: un primer momento, cuando el
trabajador se incorpora a la empresa (ventaja: facilita la socialización del trabajador, es decir la
adaptación a la empresa, y también va a facilitar el desempeño del nuevo trabajo), esto suele
ser mas bien en niveles y puestos más bajos, más dirigido a la capacitación; o en un momento
posterior a la incorporación, cuando la empresa ve que hay alguna deficiencia en algún aspecto
de la formación de los trabajadores, y por tanto hay que corregirla.
 18

4. Evaluación del rendimiento

o Distintos métodos de evaluación del desempeño, como evaluación por los alumnos de los
profesores, por los clientes, etc.

5. Compensación

o Conjunto de contraprestaciones por el ejercicio profesional de una actividad (aquí estaría incluido
no solo el salario, si no todas las retribuciones como seguros médicos, planes de pensiones, etc.

o La estructura salarial debe intentar alcanzar la equidad interna (significa que las contraprestaciones
de un puesto de trabajo sean acordes con el resto de las retribuciones de los demás puestos de
trabajo, es decir, dentro de la empresa) y externa ( las contraprestaciones de un puesto de trabajo
sean acordes a los que se referirían en otras empresas similares)

2.5.4 Control

▪ Concepto: proceso de supervisión de las actividades con el fin de asegurar que se realicen de acuerdo con
lo planificado y corregir todas las desviaciones significativas. La base es la información, para poder ejercer
la función de control. Muchas veces el excesivo control, puede generar cierto rechazo por parte de los
empleados y directivos de la empresa.

▪ Fases del proceso de control:

➢ Medición del rendimiento: a través de informes o datos que tiene la empresa

➢ Análisis de las desviaciones: los objetivos previstos se fijan a través de límites de variación. 5%.
Límite de variación: 0,5%. Si el valor es de 5,5%, está en el límite.
➢ Aplicación de las medidas correctoras: 3 posibilidades = no hacer nada (cuando el valor real
obtenido esté dentro del límite de variación); el valor real está fuera del límite de variación y por lo
tanto habrá que imponer medidas correctoras para cumplir dichos objetivos; el valor real esté fuera
de los límites de variación pero que el objetivo fijado se considere inviable, no realista, por lo que
habrá que modificar el objetivo o estándar fijado.

▪ En función del momento en el que se ejerce:

➢ Control concurrente: se caracteriza porque se realiza en el momento en que se está llevando a cabo
la actividad. Control de calidad.

➢ Control preventivo: control que se realiza antes de llevar a cabo la actividad. Por lo tanto, es un
control muy positivo, ya que puede evitar que se fabriquen productos defectuosos. Ejemplo:
mantenimiento de las máquinas o materia prima

➢ Control correctivo: se realiza después de realizar la actividad. Este control es muy necesario, pero
tiene el inconveniente de que el fallo ya se ha producido, y ya se han producido costes, como por
haber fabricado productos defectuosos.
 19

TEMA 3. TOMA DE DECISIONES: LA ESENCIA DEL TRABAJO DIRECTIVO

3.1 El proceso de toma de decisiones
3.2 La toma de decisiones: función principal del directivo
3.2.1 Modelo racional de la toma de decisiones

3.2.2 Clases de problemas y decisiones

3.2.3 Condiciones para la toma de decisiones

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3.1 El proceso de toma de decisiones

• Decisión: consecuencia de una elección entre dos o más alternativas.

• Proceso de decisión: proceso racional (se intenta) continuo, mediante el cual, partiendo de ciertos datos y
efectuando un análisis y una valoración sobre la conveniencia y sobre las consecuencias de las soluciones
alternativas posibles, se llega a efectuar la elección final.

Etapas

1. Identificación y definición del problema o diagnóstico: discrepancia entre la situación actual y la situación
deseada. Que puede hacer para llegar a conseguir esa situación deseada.

2. Análisis del problema: identificar los criterios para llevar a cabo una decisión.

3. Búsqueda y evaluación de alternativas: preparar lista de alternativas viables y analizar críticamente las
mismas.

4. Elección de la mejor solución: elegir la mejor alternativa entre las consideradas.

5. Puesta en marcha de la solución elegida: puesta en práctica.

6. Control de resultados: evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema.

Ejemplo:

- Identificación problema: Caída de las ventas

¿Cambio gusto del consumidor?

¿Problemas de calidad?
- Análisis problema:
¿Precio?
¿Distribución producto?

-Adecuar el producto a los nuevos gustos

-Mejorar su calidad
- Búsqueda y evaluación de alternativas:
-Reducir el precio producto
-Mejorar la distribución

- Elección de la mejor solución: Mejorar calidad

- Puesta en marcha de la solución: más operaciones de mantenimiento y control

- Control de resultados: las ventas comienzan a aumentar.

 20

1. Identificación problema: descontento con el proveedor

actual.
2. Análisis del problema: falta de calidad de las materias
primas, plazo de entrega de los pedidos excesivos,
subidas de precio imprevistas y condiciones de pago
poco favorables a la empresa.
3. Ver las alternativas y evaluación de las mismas.
4. Calcular la puntuación de cada uno de los problemas.
5. Implantar la solución elegida. Cambiar al proveedor B.
6. Control.

3.2 La toma de decisiones: función principal del directivo

La capacidad de un directivo es justamente la de tomar decisiones válidas en situaciones de emergencia y bajo la
urgencia del tiempo.

Consideramos tres teorías sobre la forma en que se toman las decisiones:

1. Toma de decisiones Racional
2. Toma de decisiones con Racionalidad Acotada
3. Toma de decisiones Intuitiva

3.2.1 Modelo racional de la toma de decisiones

1. MODELO RACIONAL

Descripción de las opciones congruentes (coherentes y lógicas) y de máximo valor para el contexto de
restricciones específicas.

Premisas de la racionalidad:
1. El problema es claro y directo.
2. Hay que alcanzar una sola meta bien definida, tenemos un objetivo claro.
3. Se conocen todas las alternativas y sus consecuencias.
4. Las preferencias están claras.
5. No hay restricciones de tiempo ni de costos para conseguir la información (información perfecta).
6. La elección final trae el mejor resultado, optimizar la decisión-.
Nota: La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no satisfacen estos requisitos.

2. RACIONALIDAD ACOTADA

Toma de decisiones que es racional pero limitada por la capacidad del individuo de procesar la información.
*preguntar a alba
Los gerentes llegan a

SOLUCIÓN SATISFACTORIA
3.TOMA DE DECISIONES INTUITIVA

Acto de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y buen juicio acumulado.

 21

3.2.2 Clases de problemas y decisiones

Clases de problemas

- Problemas estructurados (fácil de resolver)

El problema es conocido y la información al respecto se define y reúne fácilmente.
- Problemas no estructurados
Problemas nuevos y para los cuáles la información es ambigua o incompleta.

Tipos de decisiones
1. Decisiones rutinarias o programadas: solucionan los problemas estructurados
y son de carácter rutinario, de forma habitual y programada, es decir, hay un
método establecido.
2. Decisiones adaptativas o incrementales: solucionan problemas parcialmente
Según su nivel de programación: desconocidos, buscando soluciones variando en algo las soluciones ya
establecidas.
3. Decisiones innovadora o no programadas: solucionan problemas no
estructurados, donde se requiere por parte de los directivos gran
creatividad.

1. Decisiones operativas: se toman a c/p, son reversibles, se toman con

mucha información y afectan a una unidad específica.
2. Decisiones tácticas: son decisiones intermedias entre las estratégicas y
las operativas, son a medio plazo, son reversibles, aunque con costes
significativos, se toman con cierta incertidumbre, afectan a un área
Según su nivel de importancia: funcional, por lo que las decisiones las tomará la línea media, los
directivos intermedios.
3. Decisiones estratégicas: son decisiones a l/p que afectan a toda la
empresa, no son reversibles, requieren un alto grado de inversión y
recursos, se toman con un alto grado de incertidumbre, y por lo tanto
son complejas. Tomadas por la alta dirección (ápice estratégico), y llevan
aparejadas decisiones tácticas y operativas.
 22

3.2.3 Condiciones para la toma de decisiones o ambientes en la toma de decisiones.

Existen tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando toman decisiones:
➢ Certeza o certidumbre: El gerente conoce el resultado de todas las estrategias o alternativas que se pueden
elegir, por ello, es la situación ideal para tomar decisiones correctas, conociendo el resultado que va a obtener
en función de la estrategia o alternativa que elija. Se decidiría de forma racional.

Ejemplo: En ambiente de certeza el decisor es capaz de estimar el resultado de la empresa para cada
alternativa y por lo tanto elegirá aquella con un mayor resultado. La empresa analiza cuatro posibles
estrategias y para ello estima el beneficio esperado para cada una de ellas, en millones de euros.
• Estrategia A = 450
• Estrategia B = 375
• Estrategia C = 465
• Estrategia D = 370
• La empresa se decantaría por la estrategia C.

➢ Riesgo o incertidumbre medida: El gerente estima la probabilidad de ciertos resultados en función de los
estados de la naturaleza o acontecimientos (son situaciones o escenarios que pueden presentarse que no
dependen de la empresa, que no se eligen y que influirán en los resultados que obtendría la empresa para cada
alternativa) que puedan presentarse. Esto va a implicar que haya una matriz de decisión. Además, se tiene que
dar la probabilidad de ocurrencias de los estados de la naturaleza o acontecimientos. Actúa de forma racional.
• En ambiente de riesgo o incertidumbre medida, los resultados dependerán de las estrategias que
se eligen y los estados de la naturaleza o acontecimientos que pueden presentarse.
• Además, el decisor es capaz de medir la incertidumbre asignando una probabilidad a cada uno de
los estados de la naturaleza.
• Para decidir la mejor estrategia se calcula el valor medio de los resultados de cada estrategia y se
elige la que nos proporcione un mejor resultado.

Ejemplo:

• El responsable de los invernaderos de una empresa debe renovar los plásticos de los 1 2 3
mismos ante la llegada del invierno. Cada situación climatológica exigirá un tipo de
recubrimiento diferente y cada uno tiene un coste. Las tres alternativas posibles son: A 20 -5 -2
A. plástico aislante, B. plástico resistente, y C. plástico perforado
Las situaciones climatológicas que se pueden presentar en invierno son: B 6 10 -8
1) frio, 2) lluvioso, y 3) ventoso

• Considera el responsable del invernadero la siguiente matriz de decisión con la C -3 2 16

estimación de ganancias y pérdidas para cada alternativa y estado de la naturaleza.
Datos en miles de euros.
• Las probabilidades de los tres estados de la naturaleza son:
• Tiempo frío 30%
• Tiempo lluvioso 25%
• Tiempo ventoso 45%
• Valor medio de la estrategia A= 20x0,3 -5x0,25-2x0,45=3,85
• Valor medio de la estrategia B= 6x0,3+10x0,25-8x0,45=0,27
• Valor medio de la estrategia C =-3x0,3+2x0,25+16x0,45=6,8
• La decisión será poner un plástico perforado ya que nos reporta el mayor valor medio esperado.
 23

➢ Incertidumbre (estructurada y no estructurada): El gerente cuenta con poca información. No tiene la

certeza ni cuenta con cálculos de probabilidades.

• En ambiente de incertidumbre el decisor cuenta con poca información, no tiene certeza sobre los
resultados ni puede establecer una probabilidad de los acontecimientos a los que se enfrentará en el
futuro. Grado de incertidumbre mayor.
• Existen dos tipos de incertidumbre, estructurada y no estructurada.
o Cuando el decisor puede estimar los resultados en función de los distintos estados de la
naturaleza (por lo tanto matriz de decisión, pero no hay incertidumbre medida porque no
hay probabilidad) estamos ante un ambiente de incertidumbre estructurada.
o Si hay tan poca información que no se pueden establecer los estados de la naturaleza, la
decisión se tomará en función de la intuición y estaremos en ambiente de incertidumbre
no estructurada. (No hay estados de la naturaleza, ni matriz de decisión).

Principales criterios de decisión en ambientes de incertidumbre estructurada:

• Laplace (igual verisimilitud): Igual de probables los distintos estados naturaleza. El gerente elige la
estrategia que le proporcione la máxima ganancia esperada. Método de la equiprobabilidad.

• Pesimista o de Wald: Supone que la naturaleza presentará el estado más desfavorable posible ( se pone en
lo peor).En consecuencia, elige el máximo de los mínimos valores que se obtendrían en cada alternativa (el
mayor de las menores ganancias)➔Maximin

• Optimista: Supone que la naturaleza presentará el estado más favorable posible. Elige el máximo de los
máximos➔Maximax
 24

TEMA 4. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

4.1. Concepto y niveles de la estrategia
4.2. Entorno
4.3. Tipos de estrategias:
4.3.1. Estrategias a nivel corporativo

4.3.2. Estrategias a nivel de negocio

4.1. Concepto y niveles de estrategia

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

• Surge por la necesidad de adaptarse a los cambios del entorno

• Formula e implanta la estrategia de la empresa, movilizando recursos para el logro de los objetivos globales
de la empresa.

FUNCIONES BÁSICAS:

• Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades

• Coordinación de los recursos

• Búsqueda de rentas empresariales (creación de valor)

• Concepto de estrategia según …

• Andrews (1965): Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. La empresa tiene un modelo
de cómo quiere ser en un futuro, por lo que la empresa tiene una estrategia.
• Porter (1982): La esencia de la formulación de la estrategia consiste en relacionar a la empresa
con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas del sector industrial en el que la
empresa está presente y obtener un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa, esto
hace referencia al principio básico de inversión y financiación, que se tiene que cumplir siempre
en la empresa para crear valor, y es que la rentabilidad de las inversiones tiene que ser mayor al
coste de capital. El coste de capital es el coste medio ponderado de todas las fuentes financieras
que utiliza la empresa, por lo tanto, si la empresa quiere crear valor tiene que llevar estrategias
que cumplan con este principio.

Elementos de la estrategia:

1. Campo de actividad: donde vamos a competir, no se refiere sólo a áreas geográficas, si no que también
incluye a qué segmentos de mercado.
2. Capacidades distintivas: con qué medios. Para ello hay que analizar la empresa y saber porque destaca la
empresa (factores positivos) frente a la competencia.
3. Ventajas competitivas: cómo lo hace. Ser capaces de generar más renta o crear más valor que la
competencia, y para ello hay que buscar el efecto sinérgico.
4. Efecto sinérgico: combinar e integrar para generar más, combinando varias empresas los resultados van a
ser mayor que los que obtendría cada uno por separado.
 25

Niveles de estrategia:

TIPOS
TIPOS DE
DE NIVELES
NIVELES ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
DECISIONES
DECISIONES DE
DE ESTRATEGIA
ESTRATEGIA ORGANIZATIVA
ORGANIZATIVA

▪Plangeneral
▪Plan generalde
de
Actuación
Actuación Estrategia ALTA
Estrategia
▪Dóndecompite
▪Dónde compitelala corporativa
corporativa DIRECCIÓN
empresa
empresa

▪Plande
▪Plan deactuación
actuación
para cada
para cadaDivisión
División Estrategia
Estrategiade
de DIVISIÓN X DIVISIÓN Y
▪Cómocompite
▪Cómo compitelala negocio
negocio
División
División

-I+D -I+D
▪Cómoutilizar
▪Cómo utilizaryy
aplicar
aplicarlos
losrecursos
recursos - Producción - Producción
dentro
dentrodedecada
cadaárea
área
funcional
funcional Estrategias - Finanzas - Finanzas
Estrategias
▪Maximizarla
▪Maximizar la funcionales
funcionales
productividad
productividad - Personal - Personal
de
delos
losrecursos
recursosdel
del
área
áreafuncional
funcional -Marketing/Vtas -Marketing/Vtas

La empresa tiene 3 niveles de estrategias. Primer nivel estrategia corporativa. Segundo nivel estrategia de
negocio o competitiva y tercer nivel estrategia funcional.

▪ Estrategia corporativa o de empresa:

▪ Empresa en relación con su entorno: delimitando el entorno específico de la empresa
▪ En qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada de éstas.
▪ Plan general de actuación directiva, al tomar decisiones sobre en qué negocios se compite, cuáles
se abandonan y en cuales se quiere entrar.
▪ La determina la alta dirección y afecta a toda la empresa, es la que elige los negocios en los que
quiere entrar, quiere salir, etc. Es la que tiene la visión de futuro.
▪ Estrategia de negocio o competitiva:
▪ Plan de actuación de la empresa para un solo negocio o para las unidades estratégicas de negocio.
Afecta a cada negociose decido como vamos a competir en cada negocio.
▪ Determina cómo desarrollar lo mejor posible la actividad/es, fijando la estrategia competitiva de
la empresa.
▪ Forma en que va a competir con otras empresas
▪ Estrategia funcional:
▪ Cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos. La va a determinar los directivos de cada área.

Cada nivel viene influido por los otros niveles y condicionado por el anterior.
• Concepto negocio: binomio de los conceptos producto y mercado, este binomio forma un negocio.

- Un mercado cambia cuando cambia el área geográfica y los segmentos de mercado

- Un producto cambia cuando creamos un producto diferente que cubre diferentes necesidades o cuando
hay un cambio en tecnología.
 26

El proceso de la dirección estratégica

Análisis
Análisis
externo
externo

Misión
Misiónyy Diseño
Diseñodede Evaluación
Evaluaciónyy
objetivos Puesta
Puestaen
objetivosde
de opciones
opciones selección
selecciónde
de en Control
Control
lalaempresa estratégicas estrategias práctica
práctica
empresa estratégicas estrategias

Análisis
Análisis
interno
interno

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

DE
ESTRATEGIAS

• El proceso de Dirección Estratégica consta de 3 fases:

– Análisis Estratégico
• Identificar los fines y objetivos de la empresa
• Análisis externo y pronóstico del entorno competitivo (amenazas y oportunidades)
• Análisis interno de las debilidades y fortalezas de la empresa (recursos y capacidades)
– Formulación de la estrategia
• Formular y diseñar estrategias a nivel de negocio y corporativo
• Seleccionar y evaluar las estrategias elaboración de un Plan Estratégico
• Qué estrategias o alternativas podríamos llevar a cabo para conseguir esos objetivos.
Tendríamos que evaluar las estrategias y seleccionar que estrategias son las mejores.
– Implantación de la estrategia
• Verificación de adecuado cumplimiento de objetivos y las desviaciones que se hayan
podido producir. Puesta en práctica de la estrategia elegida y el control de estas.

Dentro del análisis externo: amenazas y oportunidades

Dentro del análisis interno: debilidades y fortalezas

Análisis estratégico:
• Determinación de la misión y de los objetivos, condicionado al análisis externo
• Análisis externo del entorno de la organización: Empresa sistema abierto en constante interacción con el
entorno. La adaptación de la empresa a dicho entorno requiere el conocimiento de las oportunidades y
amenazas del mismo. Para ello debe realizarse un análisis externo
• Análisis interno de la organización: Trata de dar una visión de conjunto sobre los recursos y medios
principales de que dispone la organización, así como de sus habilidades para hacer frente al entorno que
se acaba de analizar. Fortalezas y debilidades
 27

ENTORNO: * factores externos: factores de contingencia

Análisis PESTEL: P de político, E de económico, S de socio-culturales, T de tecnológicos, E de ecológicos, y la L de

legales.
 28

Tecnología básica: aquellas conocidas por todos los competidores y por lo tanto no ofrecen ventajas
competitivas.
Las tecnologías claves son aquellas que posee una empresa a diferencia del resto de empresas competidoras
por lo que supone una ventaja competitiva.
Tecnologías incipientes: son aquellas tecnologías que están en fase de desarrollo, pero podrían convertirse en
clave en el futuro.

*Atractivo de un sector: posibilidad de que en ese sector se obtengan rentas superiores, buenos resultados.

Entorno específico: afecta a todas las empresas que operan en el mismo sector de actividad, a través de Porter.
 29

Análisis del entorno específico: el modelo de las cinco fuerzas

▪ Rivalidad entre los competidores existentes (competencia entre empresas ya establecidas en el sector)
 Actuación de los competidores en un momento dado.
 Características básicas de la industria que definen el marco genérico de competencia, acciones y
reacciones.
 Rivalidad cuando tratan de mejorar su posición competitiva (mejorar su posición frente al resto)
 A mayor intensidad de la competencia el atractivo de la industria es menor por la menor
posibilidad de obtener rentas superiores.
 Si aumenta la rivalidad competitiva, el atractivo del sector disminuirá
▪ Amenaza de competidores potenciales
 Entrada de nuevos competidores en el sector.
 Si aumentan los competidores comerciales, sería un factor negativo.
 Intensifica la competencia actual y disminuye el atractivo del sector.
 Depende de: barreras de entrada y reacción competidores.
o Barreras de entrada: economías de alcance y escala, diferenciación productos,
necesidades de capital, costes de cambio, acceso canales de distribución, desventajas en
costes, política gubernamental.
o Reacción competidores actuales: represalias o estrategias defensivas.
▪ Productos sustitutivos
 Aquellos que desempeñan las mismas funciones o satisfacen las mismas necesidades con
independencia de la industria de donde procedan
 Mayor número productos sustitutivos, menor atractivo sector y menor posibilidad de rentas
superiores.
 Depende de: satisfacción de las necesidades, precio, obsolescencia que incorporan los productos
y costes de cambio.
▪ Poder de negociación de proveedores y clientes (cuarto y quinto factor).
 Capacidad que tienen las empresas para influir en las industrias que le preceden o siguen en el
proceso productivo.
 Mayor poder de negociación supone un menor atractivo de la industria y menor posibilidad de
obtener rentas superiores

▪ 4.3.1 Estrategias a nivel corporativo

 El desarrollo de la empresa se refiere a modificaciones o incrementos de tamaño

 Variables: activos, producción, ventas, beneficios, líneas de producto, mercados, etc.
 En el nivel corporativo de la estrategia: supone en ocasiones la redefinición del campo de
actividad
 Derivado del aprovechamiento de las economías de escala y economías de alcance o gama
 Tener en cuenta:
▪ Qué dirección seguir

▪ Qué métodos utilizar

 Alternativas estratégicas de desarrollo:

▪ Estrategias de expansión: relación con la situación actual. Estrategia que no quiere

romper con la situación actual. No hay cambios bruscos.
▪ Estrategia de diversificación: ruptura con la situación actual. Estrategia donde se rompe
totalmente con la situación actual. Cambio más brusco.
 30

Dirección de desarrollo:

CUADRO DE PRODUCTOS
ESTRATEGIA
CORPORATIVA DE
DESARROLLO. TRADICIONAL NUEVOS

TRADICIONAL Expansión. Penetración de mercados. Expansión. Desarrollo de productos.

MERCADOS

Expansión. Desarrollo de mercados. Ejemplo:

mismo producto, pero nuevo mercado en Diversificación. 2 tipos:
NUEVOS Oporto. Estrategia corporativa, de expansión - Relacionada*
y de desarrollo de mercado, y además con - No relacionada
estrategia de internacionalización.

Mercado internacional. Internacionalización = Cuadro. La estrategia de internalización puede ser un caso de

desarrollo de mercado o de diversificación (o desarrollo de mercado, mismo producto; o de diversificación,
producto y mercado diferente).

*Diversificación relacionada: integración horizontal o integración vertical (hacia delante o hacia atrás).

Forma de desarrollo: crecimiento interno (dentro de la propia empresa, realizando nuevas inversiones dentro de
la propia empresa), crecimiento externo (la empresa se integra con otras empresas, mediante fusiones,
absorciones, etc) o cooperación (las empresas colaboran mediante acuerdos, franquicias, subcontratación, etc).

ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN: ✓ Penetración de mercado:

✓ Desarrollo de los - El mismo producto y mercado
productos y de los - Incrementar el volumen de ventas o búsqueda de nuevos clientes.
- Es la más habitual en los primeros años de vida de la empresa, se
mercados tradicionales.
produce por el aumento de las ventas del producto o mejoras en su
✓ Estrecha relación con la
calidad y políticas de comunicación intensivas.
situación tradicional de la
empresa. ✓ Desarrollo de productos:
- Se mantiene el mercado, se desarrollan productos con características
✓ Se suelen utilizar los
nuevas y diferentes que permiten mejorar su función o nuevas
mismos recursos técnicos,
tecnologías.
financieros y comerciales
- Surge para aprovechar sinergias comerciales. Es fácil confundirla con
que para la actividad
la diversificación relacionada
tradicional de la empresa.
✓ Desarrollo de mercados:
✓ Mediante crecimiento
- Productos tradicionales en nuevos mercados (geográficos, funcionales,
interno
o nuevos grupos de clientes). Área geográfica o segmento de mercado.
La venta electrónica se considera un nuevo mercado
 Diversificación relacionada:
31
-Existe cierta relación con la situación tradicional de la empresa
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN. (existen recursos compartidos entre los negocios, canales de
distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas
✓ La empresa añade, … etc.)
simultáneamente, nuevos -Objetivos: compartir recursos para generar sinergias.
productos y mercados. -Tipo: integración vertical
✓ Nuevos conocimientos, Diversificación no relacionada o pura:
nuevas técnicas, nuevas
instalaciones. -No existe ninguna relación con el negocio tradicional
✓ Ruptura con la situación -Objetivos: generar sinergias financieras (la empresa tiene
tradicional. excedentes financieros por lo que busca inversiones para invertirlos)
✓ Mediante crecimiento interno o y del sistema de dirección (las empresas tienen un equipo directivo
externo. capacitado para acometer nuevos negocios). Reducir el riesgo global
de la empresa
-Diversificación pura o conglomerada.

INTEGRACIÓN VERTICAL.

▪ Consiste en la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de producción

completo de un producto o servicio convirtiéndose la empresa en su propio proveedor o cliente.
Tipos:
▪ Integración vertical hacia atrás o aguas arriba: La empresa se convierte en su propio proveedor,
va a tener el control y la propiedad de sus propios inputs.
▪ Integración vertical hacia delante o aguas abajo: La empresa se convierte en su propio cliente.
Fase posterior del ciclo de producción.

Criar vacas Matadero Carnicería

RESUMEN DE LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS:

- Estrategias para competir (estrategias competitivas o de negocio):

- Estrategia de liderazgo en costes
- Estrategia de diferenciación de productos

- Estrategias de desarrollo:
- Estrategias de expansión (penetración de mercado, desarrollo de producto o de mercado).
- Estrategia de diversificación (integración vertical y horizontal).
- Estrategia de integración vertical
- Internacionalización

INTERNACIONALIZACIÓN: JUSTIFICACIÓN

Razones internas.

ᴑ Reducción de costes empresariales ➔ deslocalización

ᴑ Búsqueda de recursos no disponibles en el país de origen
ᴑ Obtención de un tamaño mínimo eficiente para producir
ᴑ Disminución del riesgo global de la empresa
ᴑ Reducción de los costes de transacción ➔ interiorización
ᴑ Explotación de recursos y capacidades excedentarios
 32

Razones externas.

ᴑ Ciclo de vida de la industria ➔ estancamiento mercado nacional

ᴑ Demanda externa potencial insatisfecha
ᴑ Pautas de comportamiento del consumidor distintas
ᴑ Restricciones legales: aranceles, socios locales, etc.
ᴑ Globalización de los mercados
ᴑ Cambio estratégico: responder mejor a la globalización

Formas de entrada en los mercados exteriores

Estrategias de desarrollo: Internacionalización

▪ Estrategia de exportación de productos: la producción se mantiene en el país de origen desde el que se

abastecen los diferentes mercados y en ocasiones se producen modificaciones en los productos para adaptarse
al mercado. Venta de un producto en un territorio distinto al local.

– Exportación directa o pasiva es cuando una empresa vende sus productos directamente a una empresa
situada en el extranjero.
– Exportación indirecta es cuando una empresa vende su producto a una empresa distribuidora situada
en el país de origen para que esta la distribuya al mercado internacional.
▪ Licencias: acuerdo contractual entre dos empresas de distintos países, que hacen un acuerdo donde una de
ellas le cede a la otra activos intangibles, como el derecho de usar una marca o una patente durante un tiempo
determinado. Se los cede a cambio de una serie de pagos, que suele ser un pago inicial y luego pagos periódicos.

▪ Franquicias: Tipo especial de licencia para la distribución al detalle, según el cual la empresa franquiciadora
provee a la empresa franquiciada de un producto (franquicia de producto), o de un sistema estandarizado de
operaciones y de marketing en el punto de venta (franquicia de montaje del negocio).

Diferencias entre las licencias y franquicias: La más importantes es que la franquicia normalmente recibe mucho
más apoyo por la empresa franquiciadora, dándole formación, ayudándola en la gestión de la empresa, le
diseña el propio local, le apoya con acciones de marketing, le aporta los proveedores, etc. Hay un apoyo mucho
más directo.

▪ Empresa conjunta (Joint Venture): es un acuerdo contractual entre dos o más empresas. En el plano
internacional, consiste en una empresa extranjera y una empresa local que aportan capital y otro tipo de activos
(tecnología, maquinaria, etc.) para crear una nueva empresa en el mercado de la empresa local, compartiendo
la propiedad y el control de la misma.

▪ Subsidiarias propias de producción: la empresa puede producir en el país de destino por medios propios
estableciendo una subsidiaria de producción. La propia empresa decide crear una empresa en otro país.
 33

4.3. Tipos de estrategias

4.3.2. Estrategias de negocio o competitivas

• Dos alternativas estratégicas para competir

• ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:

– Cuando se ofrece un producto o servicio que el comprador percibe como único en uno o varios de los
atributos que lo definen (mayor calidad, diseño único, buen servicio postventa, imagen de marca,
etc.)

– Los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra.

– La diferenciación del producto debe permitir fijar un precio superior al coste de dicha diferenciación

• ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTES:

– Cuando la empresa tiene costes inferiores que sus competidores para un producto o servicio
comparable en calidad. Fabricar el producto más barato pero con una calidad similar.

– La empresa puede rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor más próximo, sin que
desaparezcan por ello sus beneficios. Puede expulsar a competidores del mercado.

EMPRESA A (líder en costes) EMPRESA B

Coste=100 Coste=120

Precio 1= 130; Beneficio 1= 30 Precio 1= 130; Beneficio 1= 10

Precio 2= 120; Beneficio 2= 0

Precio 2= 120; Beneficio 2= 20 (anula su margen para poder competir con
los precios que fija la empresa A)

Precio 3= 110; Pérdida= 10

Lo lógico es que se fuese del mercado, con
Precio 3= 110; Beneficio 3= 10
lo que la empresa A ha expulsado a la
empresa B)
 34

TEMA 5. LA DIRECCIÓN DE LOS SUBSISTEMAS FUNCIONALES

5.1 La Dirección Financiera: Inversión y Financiación
5.1.1 Inversión: concepto y proceso de inversión
a) concepto de inversión
b) proceso de inversión
5.1.2 Modelos de selección de inversiones
a) métodos estáticos
b) métodos dinámicos
5.2 Las Fuentes de Financiación: concepto y tipos
5.2.1 El coste de los recursos financieros
5.3 La Dirección de Producción
5.4 La Dirección de Marketing

5.1 La Dirección Financiera:

− La dirección financiera se encarga de la toma de decisiones sobre inversión y financiación.

− La dirección financiera debe ayudar a evaluar las alternativas de inversión y las necesidades de financiación
para alcanzar los objetivos que la empresa se ha marcado.

− Se acepta como objetivo general de la empresa, la maximización del valor para sus accionistas.

5.1.1 La inversión: concepto y proceso de inversión.

a) Concepto de Inversión

“La inversión es un acto mediante el cual se produce el cambio de una satisfacción inmediata y cierta a la que se
renuncia, contra la esperanza que se adquiere y de la cual el bien invertido es el soporte”.

A la hora de invertir hay que considerar la rentabilidad y el riesgo de la inversión:

→ Rentabilidad:

− Relación entre la cantidad de flujos de caja que recibirá en el tiempo el inversor y la cuantía de su
inversión en el proyecto en el momento cero.
− Se mide en porcentaje. Relación que hay entre lo que he ganado y lo invertido.
− El beneficio se expresa en unidades monetarias.
− Rentabilidad = Beneficio o Flujo de caja / Capital invertido.
→ Riesgo:

− Es una medida con la que se valora la incertidumbre del proyecto de inversión. Depende de la
incertidumbre.
− Las inversiones que suponen un mayor riesgo premian con una mayor rentabilidad.
−
→ 5.1 La Dirección Financiera:
→ Se entiende por flujo neto de caja o cash flow (Q O CF) a la corriente de dinero que genera la inversión en
un periodo de tiempo completo. Para calcular el flujo de caja se le pone un subíndice que significa el año
en el que se genera el flujo de caja. Al ser un flujo de caja neto es igual a los cobros menos los pagos. Se
mide en unidades monetarias.

Q = C j − Pj
 35
PARÁMETROS DE LA INVERSIÓN:
A o D o CF0 = desembolso inicial o tamaño de la inversión (año 0).
− Pago que realiza la empresa para adquirir el bien que suspenda la inversión.
− Signo negativo siempre.
P j = pago o salida de dinero originado por la inversión al final del año (cash-outflow del año)
Cj = cobro o entrada de dinero generado por la inversión al final del año j (cash- inflow del año j)
CF= C-P cash Flow
− Se obtiene al final de cada año.
− CF= C-P
n = duración de la inversión, es decir, número de años que transcurren desde que se efectúa el
desembolso inicial hasta que se produce el ingreso o pago. (Siempre en periodos anuales).
K = siempre es un porcentaje y es la tasa de actualización que se utiliza en los métodos dinámicos y
se equipara al coste de capital

La inversión vendrá definida por el siguiente diagrama temporal de flujos de caja o cash flow de la inversión:

→ La línea horizontal es la línea del tiempo que se divide en años.

→ El momento de la inversión se llama 0.
→ En la parte de abajo se representan los años.

b) Proceso de inversión:

1. Se va a hacer en función de las estrategias de la empresa. En base a las alternativas se analizan las
alternativas de inversión. Se inicia con una discrepancia entre la situación actual y la situación futura que la
empresa desea, en función de las estrategias establecidas.

2. El plan financiero se realiza por tanto en función de la estrategia de la empresa.

3. El plan financiero es un plan a largo plazo que se realiza con datos previsionales. En el se debe incluir dos
documentos contables (El plan financiero (3 a 5 años)):
− Balances:
o Documento contable que refleja la situación económica y financiera de la empresa (fuentes
financieras que se utilizan) en un momento dado.
o Se ve de dónde va a sacar el dinero la empresa y en qué se va a invertir.
− Cuenta de explotación previsionales o de pérdidas y ganancias.
o Ingresos – Gastos

4. En base a este plan financiero se hace el presupuesto de tesorería a 12 mese y la posición de tesorería
mensual.
 36

5.1.2 Modelo de selección de inversiones:

a) Técnicas de evaluación: métodos estáticos

− Métodos más sencillos

− Métodos aproximados (no muy buenos): cometen un error financiero, ya que no tienen en cuenta el
distinto valor del dinero a lo largo del tiempo (se refiere a que el dinero genera un interés, mil euros de hoy
es equivalente a mil cien euros del año que viene. El dinero de hoy no es equivalente al de otro año).
− Los métodos de selección de inversiones estáticos no consideran el valor actual y el coste del dinero en el
tiempo. Son métodos aproximados y entre ellos destacan:

→ El pay back, reembolso o plazo de recuperación:

- Es el periodo de tiempo que transcurre desde la inversión inicial hasta que los flujos de caja permiten
recuperar el coste o desembolso de la inversión.
- Las mejores inversiones son las que tienen un plazo de recuperación más corto.
- Mide la liquidez de las inversiones (la facilidad de un bien para convertirse en dinero).
- Se prefieren aquellas inversiones que tengan mayor liquidez, en las que recuperamos antes la inversión.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Sencillez Es un método aproximado, por lo que no tiene en
cuenta el distinto valor del dinero a lo largo del
tiempo (los vencimientos de los flujos de caja).

Único método que mide la liquidez, en lugar de No tiene en cuenta los flujos de caja posteriores al
la rentabilidad Pay Back.

Este método se utiliza cuando se realizan inversiones de alto riesgo y gran incertidumbre y por lo tanto, lo que se
quiere es recuperar cuanto antes el desembolso inicial.

→ El rendimiento de la inversión:
- Porcentaje que recuperamos anualmente de la inversión.
 37

2º MÉTODO APROXIMADO. R.I: rendimiento de la inversión. Flujo neto de caja medio anual por unidad monetaria
comprometida.

- Porcentaje que recuperamos anualmente de la inversión (desembolso inicial).

- Unidades: %

Rendimiento de la inversión = (Flujo / Desembolso) x 100

Parámetros:
Desembolso: 5.000 euros
CF: 1.000 euros
N= 7 años

FNT = FNM x n = 20 x 7 = 140 EN TOTAL (7 años)

Rendimiento NETO = 140 – 100 = 40 %
0
Si durase 4 años, no se hubiera recuperado el dinero, por lo que sería una desinversión.

Parámetros:
FNT = FNM x n = 20 x 4= 80 EN TOTAL (4 años)
Desembolso: 5.000 euros
Rendimiento NETO = 80 – 100 = -20 % (desinversión, no llegamos a recuperar el
CF: 1.000 euros dinero invertido)
N= 4 años 0

Parámetros:
FNT = FNM x n = 20 x 5= 100 EN TOTAL (5 años)
Desembolso: 5.000 euros
Rendimiento NETO = 100 – 100 = 0 % (desinversión, recuperamos el dinero
CF: 1.000 euros invertido pero sin ninguna ganancia)
N= 5 años 0
Rendimiento medio de la inversión:
Rendimiento de la inversión = (Flujos Medios / Desembolso) x 100

INV A: -5000 / 1000 / 800 / 1100 / 900 / 1800

EJEMPLO:
CF = 1000 + 800 + 1100 + 900 + 1800 / 5 = 1.120
RI = (1120 / 5000) x 100 = 22,4 %
FNT = FNM x n // FNT = 22,45 x 5 = 112%

Rendimiento NETO = FNT – 100 // R. Neto = 112 - 100 = 12%

 38

INVERSIÓN P.A P.B P.C

(desembolso) 100.000 100.000 100.000
CF1 30.000 45.000 15.000
CF2 30.000 45.000 15.000
CF3 30.000 15.000 45.000
CF4 15.000 45.000

PAY BACK:

PA = -100.000/30.000/ 30.000/30.000 = no recupera, es una desinversión.

PB = -100.000 /45.000/45.000/15.000/15.000 (Si en 12 meses recupera 15.000 cuantos meses tardara en

recuperar 10.000).

(10.000 x 12) / 15.000 = 8 meses. Tardará en recuperar la inversión inicial 2 años y 8 meses.

PC = -100.000/15.000/15.000/45.000/45.000

(25.000 x12) / 45.000 = 6,7 meses. Tardará en recuperar la inversión inicial 3 años y 6,7 meses.

Solución. Según el método Pay Back (según liquidez) elegirá la inversión PB, por ser la inversión con la
que antes recupera la inversión inicial.

FLUJO DE CAJA:

PA: 30.000 + 30.000 + 30.000/3 = 30.000

RI: ( 30.000 / 100.000 ) x100 = 30%. Esta inversión recupera un 30% anual.

FNT = 30 x 3 = 90%

Rendimiento Neto = 90 – 100 = -10%. Se llega a recuperar en 3 años el 90% de lo invertido, por lo que
faltaría por recuperar un 10%.

PB: 45.000 + 45.000 + 15.000 + 15.000 / 4 = 30.000

RI: ( 30.000 / 100.000 ) x100 = 30%. Esta inversión recupera un 30% anual.

FNT = 30 x 4 =120 %. Recupera un 120 % en los 4 años.

Rendimiento Neto = 120- 100 = 20%

PC: 15.000 + 15.000 + 45.000 + 45.000 / 4 = 30.000

RI: (30.000 /100.000) x 100 = 30 %

FNT = 30 x 4 = 120%

Rendimiento Neto = 120 – 100 = 20%

Solución: B = C tanto con el

Aunque preferiríamos la opción B por que recuperamos una cantidad mayor antes.
 39

VENTAJAS E INCONVENIENTES:

Ventajas- método simple

Inconvenientes- no tiene en cuenta el distinto valor del dinero a lo largo del tiempo

MÉTODOS DINÁMICOS

Diferencias de los métodos aproximados y métodos dinámicos

Los métodos dinámicos se caracterizan porque si tienen en cuenta el distinto valor del dinero a lo largo
del tiempo, es decir, si tienen en cuenta el vencimiento de los flujos de caja (VENTAJA), ya que no comete
el error financiero que sí cometían los métodos aproximados (estáticos). Para ver como se traslada
financieramente el dinero hay que analizar 2 operaciones:

1º. Capitalización: consiste en trasladar financieramente el dinero a un momento posterior del tiempo. Al
capital que tengamos tendríamos que añadirle los intereses que hubiera generado ese dinero. Co (l +k)= C1

2º. Operaciones: descuento o actualización. Sería la operación contraria. Trasladar financieramente el

dinero a un momento anterior en el tiempo. Par hacer esta operación tendríamos que descontar los
intereses. Co= C1 / (l +k)

Parámetro de la inversión: “k”, que siempre como dato aparece en %. Es la TASA DE ACTUALIZACIÓN o
DESCUENTO. k=coste de capital (se define como el coste medio de todas las fuentes financieras que
utiliza la empresa)
EJEMPLO:

-
Del año 3 al año 0: 500 / (1+0,08)3
-
Del año 3 al año 1: 500 / (1+0,08)2
-
Del año 3 al año 2: 500 / (1+0,08)1
-
Del año 3 al año 4: 500 (1+0,08)1

► Valor Actual Neto. Es el valor actualizado de los cobros y pagos de una inversión. Sería la diferencia
entre la corriente actualizada de cobros y la corriente actualizada de pagos de un proyecto de inversión a
una determinada tasa de descuento. Calcula el valor actualizado de los flujos netos de caja. Su resultado
SIEMPRE es en unidades monetarias. Cuanto mayor sea el porcentaje (interés), menor será el VAN. Significa
los beneficios que genera una inversión después de haber cubierto el coste de capital.

VAN = - CFo + CF1 / ( l + k )1 + CF2 / (l + k )2 + CF3 / (l + k)3………. + CFn / (l + k)n

 Criterios de aceptación o rechazo de la inversión

* Si VAN > O ACEPTAMOS EL PROYECTO

* Si VAN = O RECHAZAMOS EL PROYECTO, cubrimos el coste de capital, pero no ganamos nada

* Si VAN < O RECHAZAMOS EL PROYECTO

 40

EJEMPLO. Una empresa se plantea la conveniencia de llevar a cabo las siguientes inversiones, y para ello
va a utilizar los métodos de selección dinámicos.

A: -10.000 / 8.000 / 4.000 / 5.000

B: -5.000 / 2.000 / 2.000/ 2.000 / 2.000 / 2.000 /2000

C : -8.000 / 4.000 / 6.000

D: -4.000 / 1.000 / 1.000 / 1.000 / 1.000 / 1.000

E: -4.000 / 3.000 / 1.200

K = 7%

A = -10.000 + 8.000 / (1,07) + 4.000 / (1,07)2 + 5.000 / (1,07)3 = 5.051,87€.

Es una inversión aceptable, puesto que da un VAN positivo, que generaría un beneficio de
5.051,87 € después de haber cubierto el coste del capital del 7%.

B = -5.000 + 2.000 / (1,07) + 2.000 / (1,07)2 + 2.000 / (1,07)3+ 2.000 / (1,07)4 + 2.000 / (1,07)5 2.000 /
(1,07)6 = 4.533,07 €

Es una inversión aceptable, puesto que da un VAN positivo, que generaría un beneficio de
4.533,07€ después de haber cubierto el coste del capital del 7%.

C = -8.000 + 4.000 / (1,07) + 6.000 / (1,07)2 = 978, 95013€

Es una inversión aceptable, puesto que da un VAN positivo, que generaría un beneficio de 978,95 €
después de haber cubierto el coste del capital del 7%.

D = - 4.000 + 1.000 / (1,07) + 1.000 / (1,07)2 + 1.000 / (1,07)3+ 1.000 / (1,07)4 + 1.000 / (1,07)5 = 100, 19€

Es una inversión aceptable, puesto que da un VAN positivo, que generaría un beneficio de 100,19 €
después de haber cubierto el coste del capital del 7%.

E = -4.000 + 3.000 / (1,07) + 1.200 / (1,07)2 = -148,135

Es una inversión no aceptable, puesto que da un VAN negativo, y faltarían 148,13€ para cubrir el
coste de capital del 7%. (No es una desinversión, porque recupera el dinero)

Elección: elegimos la opción A con 5.051,87€

A > B>C>D

Ventajas e inconvenientes de VAN:

Ventaja: al ser un método dinámico si tiene en cuenta el vencimiento de los flujos de caja.

Inconveniente: dificultad de estimar la tasa de actualización.

 41

► Tasa Interna de Rentabilidad o de retorno. (TIR) Aquella tasa que hace que el valor actual neto de la
inversión sea igual a cero. (%). Significa la rentabilidad de la inversión.

VAN = 0 = - D + Q1 / (1 + r) + F2 / (1+ r) 2 + F3 / (1+ r) 3 ….. Fn / (1+ r) n

(r = incógnita)

CARCULAR: va a depender de la duración de la inversión (n).

N= 1 - ecuación de primer grado

N= 2 - ecuación de segundo grado (dos soluciones y coger la positiva)

N=+2 – ecuación de tercer, cuarto o quinto grado

EJEMPLO. Una empresa se plantea la conveniencia de llevar a cabo las siguientes inversiones, y para ello
va a utilizar los métodos de selección dinámicos.

A: -10.000 / 8.000 / 4.000 / 5.000

B: -5.000 / 2.000 / 2.000/ 2.000 / 2.000 / 2.000 /2000

C : -8.000 / 4.000 / 6.000

D: -4.000 / 1.000 / 1.000 / 1.000 / 1.000 / 1.000

E: -4.000 / 3.000 / 1.200

K = 7%

a.

VAN = 0 = -10.000 + 8000 / (1+r) + 4.000 / (1+r)2 + 5.000 / (1+r)3

K (%) VAN (u.m)

0 7000
7 5051,73
20 2337,96
30 796,54
40 -422,74

Entre 30 y 40 está el punto VAN es 0.

Cálculo:
796,54 + 422,74 = 1219,28
Regla de tres:
K% VAN
10 ----------- 1219,28
X ------------ 796,54

X = 6,53%. TIR: 30 + 6,53 =36,53%

 42

 TIR > k : VAN > 0 : aceptable

 TIR = k : VAN = 0 : no aceptable
 TIR < k : VAN < 0 : no aceptable

b.

VAN = 0 = -5.000 + 2000 / (1+r) + 2.000 / (1+r)2 + 2.000 / (1+r)3 + 2.000 / (1+r)4 + 2.000 / (1+r)5 + 2.000 / (1+r)6

K (%) VAN (u.m)

285,49 + 664,05 = 949,54
0 7000
7 4.533,07 10 ---------- 949,54
20 1651,02 X ----------- 285,49
30 285,49
40 -664,05 X = 3,006% TIR : 30 + 3,006 = 33,006 %

Serie 1
8000
7000
6000

4000 4.533,07

2000 1.651,02
0 285,49
-664,05
0 7 20 30 40
-2000

Serie 1

c.

VAN = 0 = -8.000 + 4.000 / (1+r) + 6.000 / (1+r)2

0= 8.000x2 – 4.000x – 6.000

X = 1,15139 – 1 = 0,15139 x 100 = 15,139 % 7% < 15,139 : ACEPTABLE

d.

e.

VAN = 0 = -4.000 + 3.000 / (1+r) + 1200 / (1+r)2

0 = 4.000x2 - 3.000x – 1200

X = 1,0388 – 1 = 0,0388 x 100 = 3,88 %

7% >3,88 : NO ACEPTABLE (TIR < k)

 43

El Pay back descontado no entra.

Ventaja: al ser un método dinámico si tiene en cuenta el vencimiento de los flujos de caja. Y que el resultado es
en porcentaje (términos relativos).

Inconveniente: dificultad de cálculo.

5.2 Las Fuentes de Financiación: concepto y tipos

CONCEPTO
 Cualquier decisión de inversión lleva aparejada siempre la decisión sobre su financiación.

 El balance recoge en el pasivo y fondos propios la naturaleza de los recursos financieros mientras que en
el activo están las inversiones de la empresa. Es un documento contable que forma parte de las cuentas
anuales. Documento estático.

- Activo: bienes y derechos propiedad de la empresa.

ACTIVO = INVERSIÓN = APLICACIÓN DE FONDOS = ESTRUCTURA ECONÓMICA

- Patrimonio neto y pasivo (conjunto de fuentes financieras que utiliza la empresa). Origen de fondos =
Estructura financiera.

 Financiación interna o autofinanciación está integrada por aquellos recursos financieros que la empresa
genera por sí misma sin necesidad de tener que acudir al mercado financiero. Ejemplos: reservas (nombre
contable del ahorro que hacen las empresas), beneficios retenidos o amortizaciones.

- Beneficios retenidos: beneficios que quedan después del reparto de dividendos, en forma de reservas, legal,
estatutaria y voluntaria. Autofinanciación de enriquecimiento (reservas).

- Amortización o depreciación contable: reflejo contable de la pérdida de valor sufrida por los activos no corrientes
o inmovilizado de la empresa. Estos fondos se acumulan año a año para que cuando acabe la vida útil de los bienes
del inmovilizado la empresa tenga el dinero ahorrado para su reposición. Autofinanciación de mantenimiento.
 44

 Financiación externa, la empresa recurre a terceros para obtener financiación.

Financiación externa propia. Financiación que se obtiene de los accionistas de la propia sociedad, vía
emisión de acciones. Es una financiación externa porque no la genera la propia sociedad, pero es propia porque
proviene de los accionistas.

Acción: parte alícuota (igual) del capital social (CS =Nº acciones x VN). Son títulos de renta variable.

Financiación externa ajena a largo plazo. (PASIVO NO CORRIENTE).

1 Obligaciones: operaciones de préstamo en las que el capital prestado se divide en pequeñas operaciones
elementales que se van amortizando en el tiempo. Empréstito: préstamo dividido en partes alícuotas denominadas
obligaciones. Las obligaciones son un título de renta fija, puesto que el obligacionista conoce el interés que va a
recibir y cuando le van a devolver el dinero.

2 Préstamos a largo plazo: operaciones destinadas a la financiación de inversiones de todo tipo de activos
fijos, comprometiendo a la empresa al pago o devolución del capital e intereses a la entidad financiera que ha
realizado dicho préstamo.

3.Leasing o arrendamiento financiero. Las empresas cuando necesiten elementos del activo no corriente
pueden elegir entre comprarlos o arrendarlos. El leasing es un contrato de arrendamiento financiero, que
permite a la empresa (arrendataria) disponer de elementos de activo no corriente a través de una
institución financiera (arrendadora) que se los arrienda. La empresa paga unas cuotas por el alquiler. La
empresa arrendataria solicita a una entidad financiera el bien que quiere alquilar durante unos años, y esta
lo solicita a una empresa proveedora, y esa empresa proveedora le vende el bien que ha solicitado la
empresa a la entidad financiera, que es la que paga el bien. Mientras dure el alquiler del bien, la empresa
arrendataria debe pagar las cuotas establecidas durante la duración del contrato. Al final del contrato la
empresa cliente tiene tres posibilidades: devolver el bien y finalizar el contrato, prorrogar el contrato o
ejercer la opción de compra por un valor residual durante el periodo de vigencia (es decir, que la empresa
arrendataria pueda ejercer la opción de compra del bien). El contrato de leasing dura entre dos y cinco
años.
4. Renting o leasing operativo. El arrendador habitualmente es la empresa fabricante o distribuidora del
bien, que asume servicios adicionales como el mantenimiento del mismo y los seguros.
La empresa arrendadora puede cambiar el bien si surgen nuevos modelos, ya que la empresa
arrendataria puede rescindir el contrato en cualquier momento para evitar la obsolescencia.
Una diferencia muy importante con el leasing es que en el renting no hay opción de compra.
El principal inconveniente es su elevado coste.
- -Diferencias entre el leasing y el renting: en el renting no hay opción de compra (aunque hoy en día
no es 100%; el renting incluye más servicios adicionales como el mantenimiento o los seguros, por lo
que es más costoso; en el renting el arrendador es la empresa fabricante, no hay empresa
proveedora.

Financiación externa ajena a corto plazo (PASIVO CORRIENTE)

◉ Préstamo a corto plazo: es una operación de financiación que no admite movimientos distintos a los
preestablecidos de amortización del préstamo, salvo cancelaciones parciales o totales.

◉ Descuento comercial: operación mediante la cual una entidad financiera anticipa a su cliente el importe de
un crédito comercial, no vencido, que éste entrega contra terceras personas (efectos comerciales) realizando
además la gestión del cobro de dichos efectos comerciales. Se hace sólo con efectos comerciales, es decir
documentos formales de pago, con letras de cambio o pagarés. La empresa vende un producto a un cliente, pero
como no puede, el cliente firma un efecto comercial, y la empresa le cede los efectos comerciales que tiene de los
clientes a su banco, y a cambio la entidad financiera te adelanta el dinero que deben los clientes menos las
comisiones del banco. Cuando pasa el tiempo acordado, la entidad financiera le presenta al cliente esas letras de
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cambio. Si el cliente no paga, el banco no asume el riesgo, sólo adelanta el dinero a la empresa con la garantía de
esos derechos de cobro.

◉ Factoring: conjunto de servicios administrativos y financieros que la entidad factoring presta a su cliente a
partir de la cesión de créditos que éste origine a cargo de sus compradores por la venta de mercancías o prestación
de servicios. Es similar al descuento, pero con varias diferencias. Lo que hacen es comprar los derechos de cobro a
otra empresa. Los derechos de cobro suelen ser facturas, no hay letras de cambio. Además, en muchos casos la
empresa factoring si asume el riesgo del impago, pero cobrando una comisión mayor que con el descuento mayor.