Propuesta de mejora de una línea de

bebidas para incrementar su productividad

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Cabrera Huancahuire, Pedro Miguel; Carrillo Peredo, Pedro

Alberto; Huaricancha Cristóbal, Royer Greimm

Citation Cabrera Huancahuire, P. M., Carrillo Peredo, P. A., &

Huaricancha Cristóbal, R. G. (2018, November 22). Propuesta
de mejora de una línea de bebidas para incrementar su
productividad. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú.
https://doi.org/10.19083/tesis/625474

DOI 10.19083/tesis/625474

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States

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 Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

Escuela de Postgrado

Programa de Maestría en Dirección de Operaciones y Logística

PROPUESTA DE MEJORA DE UNA LÍNEA DE

BEBIDAS PARA INCREMENTAR SU
PRODUCTIVIDAD

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar por el grado académico de Maestro en Dirección de Operaciones y Logistica

AUTORES

Cabrera Huancahuire, Pedro Miguel (0000-0003-0509-538X)

Carrillo Peredo, Pedro Alberto (0000-0003-3045-9544)

Huaricancha Cristóbal, Royer Greimm (0000-0002-2979-6861)

Asesor
Ing. Ms. Gustavo Guerrero Vásquez (0000-0002-0767-563).

Lima, 22 de Noviembre de 2018

 A Dios, a mis padres y a mi hermana por su incondicional apoyo, ya que
por su sencillez y humildad son la inspiracion de mi superación continua
Pedro Cabrera

A mi familia por su entero apoyo, a mi querida esposa y mis hermosos hijos

por su pciencia en todo este tiempo
Pedro Cabrrillo

A mis padres que me diern su ejemplo para que cada día logre superarme
Royer Huaricancha

I
Resumen

El presente trabajo de investigación tiene por finalidad elaborar una propuesta de mejora en
AJEPER una de las más grandes multinacionales del mundo dedicada a la fabricación de
bebidas en el Perú, el objetivo es incrementar la productividad de la línea de producción No
22, que tiene problemas, principalmente por paradas rutinarias (producción) y de equipos
(soporte), que representan el 82.19% del total de paradas según el OEE.

El primer capítulo expone los principales artículos de investigación referentes a la propuesta

de mejora, evidencias de empresa que tuvieron resultados con problemas similares aplicando
metodología Lean y herramientas de como SMED, 5S y estandarización e indicadores de
tiempo y OEE. En el segundo capítulo se realiza el diagnostico del proceso de producción
de la línea 22 teniendo en cuenta el OEE de la empresa, se identificará y priorizará las causas
de los principales problemas teniendo en cuenta que los procesos con mayor pérdida de
tiempo será la limpieza de la maquina llenadora y el cambio de formato de la sopladora sobre
los cuales se aplicará las propuestas de mejora. La línea cuenta con cinco zonas de proceso
(sopladora, llenadora, etiquetadora, empacado y paletizado). En el tercer capítulo se
desarrolla las propuestas de mejora para el incremento de la productividad mediante la
reducción de tiempos improductivos con la información proveída por la empresa. Finalmente
se presentan las conclusiones y recomendaciones las cuales dan a conocer el ahorro obtenido
y el tiempo de recupero de la propuesta.

Palabras clave: SMED; 5S; Estandarización; Lean; Lean Manufacturing; Productividad;

II
 PROPOSAL OF IMPROVEMENT OF A LINE OF BEVERAGES TO INCREASE
ITS PRODUCTIVITY

ABSTRACT
The main goal of this thesis is to develop a proposal of improvement in AJEPER, one of the
largest multinationals in the world dedicated to manufacturing beverages in Peru, the
objective is to increase the production productivity of the line No 22, which has some
problems, mainly due to routine (production) and equipment (support) stops, which represent
82.19% of the total stops according to the OEE.

The first chapter exposes the main research articles releted to applying Lean and Lean
Manufactuirg methodology and tools such as SMED, 5S, standardization and time indicators
and OEE and its application to similar problems to the improvement proposal in companies
around the world, likewise its successful application

The second chapter describes an evaluates each of the five production process of line 22,
(blower, filler, labeller, packaging and palletizing) taking into account the OEE indicator of
the company. In addition, this chapter shows the problem, analysis of causality and the
priorization metodolgy. As a result, the biggest waste of time is the cleaning process of the
filling machine and the format change process of the blower on which the improvement
proposals will be applied.

The third chapter focuses in the improvement proposals for the productivity increase by
reducing unproductive times with the information provided by the company.

Finally in the last chapter, the conclusions and recommendations are presented, in which
reveals the savings obtained and the recovery time of the proposal.

Keywords: SMED; 5S; Standardization; Lean; Lean Manufacturing; Productivity

III
 TABLA DE CONTENIDOS
TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................... IV
INDICE DE TABLAS ......................................................................................................... IX
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................... XI
ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO ..................................................................... 1
Estado del arte ................................................................................................................... 1
Marco Teórico ................................................................................................................... 4
Lean manufacturing ....................................................................................................... 4
Single Minute Exchange of Dies (SMED) .................................................................... 8
Las cinco S (5S)........................................................................................................... 12
Kaizen .......................................................................................................................... 15
Indicadores SMART .................................................................................................... 17
Casos de Éxito ................................................................................................................. 18
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL ............................................................. 23
Descripción de la Organización....................................................................................... 23
Organigrama de la empresa ......................................................................................... 24
Misión .......................................................................................................................... 25
Visión .......................................................................................................................... 25
Estrategia de Negocio .................................................................................................. 26
Descripción del proceso actual de análisis. ..................................................................... 28
Descripción del proceso productivo ............................................................................ 28
Proceso de Control de calidad del proceso. ................................................................. 31
Diagrama de Flujo: Para bebidas Gasificada Líneas PET ........................................... 31
Presentación de los problemas existentes de la Línea 22. ............................................... 32
Frecuencia de aparición. .............................................................................................. 34
Producción de líneas automáticas .................................................................................... 36
Costos generados por pérdida de ventas .......................................................................... 36
Priorización de Problemas de la línea.............................................................................. 37
Problemas de línea 22 (Automático) ........................................................................... 37
Causa raíz de los problemas identificados ....................................................................... 39
EVALUACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN .............................................. 50
Descripción del proceso de Cambio de Formato ............................................................. 50
Cambio de formato de Sopladora: ............................................................................... 51

IV
 Cambio de formato de Etiquetadora: ........................................................................... 52
Cambio de formato de Llenadora: ............................................................................... 54
Tiempo de preparación de Empacadora: ..................................................................... 55
Tiempo de preparación de Envolvedora: ..................................................................... 56
Situación actual de los cambio de formato ...................................................................... 56
Detalle de la propuesta de Solución ................................................................................ 60
Propuesta aplicación del método SMED (Single Minute Exchange of Die)............... 60
Propuesta de Implementación de las 5S. ..................................................................... 67
Propuesta para la mejora de la estandarización de procesos ........................................... 79
Costos de la propuesta. .................................................................................................... 88
Costos 5S ..................................................................................................................... 88
Costos SMED .............................................................................................................. 90
Costos de estandarización............................................................................................ 91
Plan Tentativo de Implementación: ................................................................................. 91
Indicadores ...................................................................................................................... 96
5S ................................................................................................................................. 96
Indicadores de estandarización .................................................................................... 97
Seguimiento de implementación ..................................................................................... 98
Ahorros de la propuesta ............................................................................................. 103
Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................... 107
Conclusiones.................................................................................................................. 107
Recomendaciones: ......................................................................................................... 111
Anexos ........................................................................................................................... 113
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS: ELABORACIÓN DEL SIPOC DE LAS
ACTIVIDADES DE SOPLADO Y LLENADO EN LAS PARADAS DE RD .............. 113
Prrocedimiento de implementación y seguimiento 5S ..................................................... 132
Bibliografía .................................................................................................................... 147
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VI
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VIII
 INDICE DE TABLAS
OEE - Frecuencia de Paradas de línea 22 ............................................................................ 35
Volumen de producción mensual de línea 22...................................................................... 36
Costo de producción de bebidas elaboradas en línea 22 ..................................................... 37
Distribución de Paradas OEE de la línea 22 ........................................................................ 37
OEE - Detalle de paradas de línea 22 .................................................................................. 38
Plan de Acción Propuesto .................................................................................................... 47
Cambio de Formato de Sopladora ....................................................................................... 51
Cambio de Formato de Etiquetadora ................................................................................... 52
Cambio de Formato de Llenadora ....................................................................................... 54
Tiempo de preparación de Empacadora .............................................................................. 55
Tiempo de preparación de Envolvedora .............................................................................. 56
Costeo Cambio de Formato ................................................................................................. 57
Pareto de Tiempos de Cambio de Formato ......................................................................... 58
Costos de Cambio de Formato por Zona de Trabajo ........................................................... 59
Tiempos actuales para Cambio de Formato en Sopladora .................................................. 61
Separación de actividades externas e internas en sopladora................................................ 63
Detalle de los movimientos que pasan de interno a externo................................................ 64
Tiempos actuales para Cambio de Formato en llenadora .................................................... 65
Separación de actividades externas e internas en Llenadora ............................................... 66
Lista de herramienta de Soplado: ........................................................................................ 68
Lista de Herramientas llenado: ............................................................................................ 69
Herramientas necesarias para el saneamiento ..................................................................... 77
Herramientas necesarias para la el cambio de formato ....................................................... 78
Check List de la Quinta S .................................................................................................... 79
DAP Actual de Soplado – Cambio de Formato................................................................... 79
Estándar propuesto DAP de Soplado – Cambio de Formato............................................... 81
Procedimiento propuesto de Soplado .................................................................................. 82
FICHA DE PROCESO DE LA ZONA DE SOPLADO ..................................................... 84
DAP actual para el Cambio de Formato en Llenadora ........................................................ 85
Estándar propuesto DAP de Soplado – Cambio de Formato............................................... 86
Procedimiento propuesto de cambio de formato en llenadora ............................................ 86
FICHA DE PROCESO DE LA ZONA DE LLENADODO ............................................... 87

IX
Herramientas a ser utilizas en la Sopladora ......................................................................... 88
Herramientas a ser utilizas en la Llenadora ......................................................................... 89
Inversión de la Implementación .......................................................................................... 90
Check List de Auditoria 5S ................................................................................................. 96
Tablero de Evaluación 5S .................................................................................................... 97
Eficiencia de tiempos de paradas programadas en la sopladora .......................................... 98

X
 LISTA DE FIGURAS

Etapas de Implementación de SMED .................................................................................... 9

Enfoque por proceso ............................................................................................................ 15
Presentación de productos de la empresa ............................................................................ 23
Estructura Organizacional -Dirección AJE ......................................................................... 24
Estructura organizacional actual.......................................................................................... 25
Partenón AJE ....................................................................................................................... 26
Grafico del Diagrama de Operaciones Línea 22 ................................................................. 31
Tiempo Total Calendario - OEE.......................................................................................... 33
Eficiencia General de Equipos de Línea 22 en el mes de estudio. ...................................... 33
Comparativo de la Eficiencia General de Equipos de líneas automáticas ........................... 34
Pareto de Paradas en la Línea 22 ........................................................................................ 37
Reunión Equipo Líder ......................................................................................................... 40
Proceso Brainstorming ........................................................................................................ 41
Diagrama de Ishikawa -Exceso de tiempos saneamiento .................................................... 42
Diagrama de Ishikawa -Exceso de tiempos cambio de formatos ........................................ 45
Flujo de proceso. ................................................................................................................. 50
Detalle tiempos de cambio de formato ................................................................................ 56
Pareto de Tiempos de Cambio de Formato ......................................................................... 58
Distribución de planta de la línea 22 ................................................................................... 59
Carro para trasladar moldes de sopladora............................................................................ 64
Las 5 S ................................................................................................................................. 67
Gráfico de una estación de trabajo ...................................................................................... 69
Gráfico de zonas de la línea 22............................................................................................ 69
Tarjeta Roja ......................................................................................................................... 71
Flujo de Decisiones para separar ......................................................................................... 71
Gráfico de frecuencia de uso ............................................................................................... 72
Modelo de organización de una estación de trabajo ............................................................ 73
Ejemplo antes y después ...................................................................................................... 73
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar” ............................................................. 74
Herramientas utilizadas en la línea 22 ................................................................................. 74
Herramientas Inadecuadas ................................................................................................... 74

XI
Tablero de Herramientas ..................................................................................................... 75
Ejemplo de limpieza en el área de trabajo. .......................................................................... 76
Señalizaciones visuales propuestos ..................................................................................... 77
Flujo del proceso ................................................................................................................. 89
Plan Tentativo de Implementación ...................................................................................... 92
Plan Tentativo de Implementación de las 5S....................................................................... 94
Indicadores de procedimiento propuestos ........................................................................... 97
Ahorro semanal de la propuesta en Sopladora .................................................................. 103
Ahorro semanal de la propuesta en Llenadora .................................................................. 103
Resumen Anual de ahorros de propuesta de implementación ........................................... 103
Cálculo Anual de ahorro neto de la propuesta de implementación ................................... 104
Retorno de la inversión anual ............................................................................................ 104

XII
CAPÍTULO 1. ESTADO DEL ARTE Y MARCO
TEÓRICO

El presente capítulo, el estado del arte, tiene con objetivo presentar la investigaciones
realizadas entorno a los conceptos de mejora continua, productividad, Lean Manufacturing,
etc., para luego enfocarnos en la filosofía que aplicaremos en este trabajo así como las
herramientas a usar y finalmente mencionaremos los casos de éxito obtenidas por empresas,
en diferentes rubros a nivel mundial, las cuales hicieron uso de alguna herramienta de mejora
continua y que tuvieron buenos resultados, con los cuales contrastaremos los resultados y se
podría tener frente a la propuesta de mejora que queremos plantear.

1.1 Estado del arte

La presente propuesta de trabajo, la estaremos desarrollado en AJEPER S.A. empresa con
30 años en el mercado del sector de consumos masivo, dedica a la elaboración de bebidas
carbonatadas (CSD) y bebidas no carbonatadas (NCSD), es una empresa familiar y con
sistemas de fabricación tradicionales. Aquí es donde propondremos las ventajas que nos
darán la aplicación y ejecución de las diferentes técnicas, herramientas, etc., que nos permita
mejorar la productividad de la operación de una de las líneas de producción, para ello
mencionaremos las recientes investigaciones que han desarrollado otras empresas y que les
ha traído beneficios adoptándola como una filosofía de trabajo.
Así pues, creemos que una de los pilares para este cambio es el cambio del pensamiento en
la busca de la solución de problemas, esto lo conseguiremos iniciando el cambio de una
cultura basado en la mejora continua, así pues M. Suárez-Barraza (2012) hace referencia a
“La Mejora Continua”, como un elemento más de la Gestión de la Calidad Total (Crosby
1979; Ishikawa 1986; Deming 1986; Garvin 1987; Juran 1990; Hakes 1991; Feigenbaum
1991; Dean y Bowen 1994; Oakland 1999; Hellsten y Klefsjö 2000), o como la plataforma
1
básica del Sistema de Producción Toyota o del Pensamiento Esbelto (o Lean Thinking), en
este sentido este se caracteriza por que involucra la participación de los empleados en la
solución de los problemas o desperdicios (Muda) que surgen en el trabajo cotidiano; la forma
en que se ejecuta dicha eliminación es a través de equipos de mejora o de la aplicación de las
5'S y la estandarización (Womack et al. 1990; Ho and Citmill 1996; Likert 2004; Spear 2004;
Hino 2006; Dahlgaard y Dahlgaard-Park 2006). Ambas aproximaciones, la japonesa y la
occidental también ha sido estudiada por algunos autores para comparar conceptos,
similitudes y principios (Magaña-Campos y Aspinwall 2003).
J. González (2017), en su publicación “Herramientas para la mejora continua”, menciona que
la mejora continua es un conjunto de actividades que fomentan aumentar la calidad de un
proceso, producto o servicio, comúnmente en empresas manufactureras, también comenta
que es una forma constante de trabajar en favor de una mayor eficiencia, productividad y
creación de valor para los clientes.
El concepto de Lean Manufacturing persigue mejoras en el diseño operacional (Maruguesan,
2012) dando ventajas competitivas como: calidad, costo, precio, velocidad en la entrega,
consistencia en la entrega, innovación y flexibilidad (mejor, más barato, más rápido y más
ágil), esto es posible a través de la identificación y mejora continua y sistemática de los
desperdicios (Cruz, & Burbano, 2013, p. 4).
Según H. Hernández, 2016, comenta que una empresa competitiva tiene las condiciones de
generar valor en su clientes interno y externo mientras se mejora la productividad, se optimiza
su operación, gestiona sus costos e incrementa su rentabilidad. Afirma que “La mejora
continua de la calidad, la transparencia en el desarrollo de los productos, la integración de
trabajo y la generación de ventajas competitivas”, impacta en la mejora de la productividad
de la empresa.
Jazziel Camacho, et al. (2015) en su artículo de Mejora de productividad, muestra de una
manera clara la identificación de oportunidades de mejora en la línea de producción, estas
oportunidades se identificaron en los 3 factores con los cuales se calcula el OEE. Una vez
identificadas estas oportunidades de mejora, se generó un programa de mejora continua
dirigido al equipo de producción, con la intención de reducir el tiempo muerto debido a
equipo, con el cual se aumentó la productividad de esta línea de producción. Así mismo, M.
Rosas y F. Ortiz (2014), en su trabajo para la evaluación del desempeño mediante OEE en
2
una industria papelera, indica que esta metodología ayudará a la identificación de las áreas
de oportunidad y mejora.
Enríquez, C.; Baena, N y Molina, J., (2015) mencionan que, ante la apertura del mercado y
la globalización, las compañías necesitan ser competitivas y mejorar constantemente,
mediante la eliminación de desperdicios en todo el proceso de producción, haciendo del
proceso más racional, exacto y eficiente. Los autores mencionan que el desperdicio,
representado por partes defectuosas resultado del control de calidad es considerado uno de
los grandes problemas en la industria, dado que demuestra ineficiencia del proceso.
Asimismo, los autores mencionan que la solución de estos problemas de manufactura se
traducirá en el incremento en productividad y rentabilidad mejorando la calidad del producto,
afirman que debe ser de interés de las compañías lograr este fin.
R. Sundar et al.(2014) en su artículo “Una revisión a la Implementación de Técnicas de Lean
Manufacturing”, indican que cualquier organización, orientada a la fabricación o al servicio,
para seguir vigente y competitivo, debe tener la capacidad de responder sistemática y
continuamente a los cambios del fluctuante mercado y poder mejorar el valor del producto.
De ahí que se debe buscar agregar valor necesario para lograr esta perfección; es aquí donde,
la implementación de un sistema de Manufactura esbelta se convierte en una competencia
central para cualquier tipo de organización. De igual manera S. Juárez et al. (2016) indica
que el modelo Lean Manufacturan, constituye una alternativa y debe ser tomada en
consideración por toda empresa que pretenda ser competitiva.
Mourão F, et al (2016) en su trabajo “Utilizando las herramientas integradas PDCA /
DMAIC, basadas en la filosofía del sistema Lean Manufacturing y la metodología Six Sigma,
encontraron ahorros reduciendo la tasa de pérdida de hasta 30% en un período de seis meses,
demostrando así la oportunidad y viabilidad de modificación en este proceso de la compañía
motivo de estudio, enfatizando la integración del proyecto Lean Six Sigma a la producción,
a través de la herramienta integrada PDCA / DMAIC, lograron estandarizar métodos para
optimizar el uso de equipos, aumentando la productividad laboral en todas las etapas y
acciones operativas de todo el proceso de producción, evitando desperdicios, reduciendo
costo y aumentando la eficiencia operativa.
I. Djekic (2014), evaluaron durante 24 meses, los efectos de la implementación del Lean
Manufacturing en una empresa de producción de confitería en Serbia, los resultados fueron
3
buenos pues contribuyó a ser un proceso más eficiente. Esta implementación se estructuró en
cinco fases: (i) capacitación, (ii) análisis de desperdicios en una línea tecnológica, (iii)
elección de herramientas Lean para ser implementadas, (iv) implementación de herramientas
Lean en producción y mantenimiento, (v) desarrollo de la mejora continua en el sector y
despliegue de herramientas Lean. Las herramientas implementadas fueron el control visual
y el intercambio de troqueles de un solo minuto (SMED), en el área de Mantenimiento
implementaron 5S y Mantenimiento Productivo Total (TPM). Lograron implementar
inicialmente 61 tablas de control visual, de 2284 problemas menores el 95% fueron resueltos,
el tiempo total de SMED disminuyó en 7.6%; Se iniciaron 19 sesiones de resolución de
problemas con un 58% de efectividad resolutiva y el resto se convirtió en proyectos en curso.
En la implementación de 5S mejoró de 29.9 a 60.3; el indicador de eficacia total del equipo
(OEE) aumentó del 87,9% al 92,3%; el tiempo medio entre fallas (MTBF) aumentó un
16.4%.
Por otro lado M. Ashif, S. Goyal y A. Shastri (2015) en su implementación de herramientas
Lean para la reducción de tiempos en una compañía manufacturera, aplicando el Value
Stream Mapping (VSM) consiguieron reducir tiempos de entrega de productos de 46.63 a
43.03 días y aplicando la herramienta SMED la reducción de tiempos de configuración de
máquina pasó de 21 minutos a 16 minutos. Así mismo J. Mihok et al (2015) trabajando con
SMED redujeron en 10% los tiempos de cambio de formato. Otras investigaciones como las
de C. Roriza, E. Nunesb y S. Sousab (2017) mejoraron la calidad de un proceso productivo
usando herramientas Lean como la metodología SMED, la técnica 5S y la gestión visual,
lograron una reducción promedio del 47% en el tiempo de configuración lo que correspondía
a un ahorro mensual de € 10,114.

1.2 Marco Teórico

1.2.1 Lean manufacturing

El Lean Manufacturing es uno de las principales y más poderosas herramientas de control
del sistema de producción en el medio. El Lean Manufacturing es la solución para mejorar la
calidad y mejorar las ganancias del proceso de manufactura en el mercado internacional. Así
mismo se afirma que el Lean provee de varias herramientas y estrategias que pueden ayudar

4
a identificar el desperdicio, reducirlo o eliminarlo, control de contaminación ambiental,
mejorar la calidad del producto manufacturado, reduciendo los costos, esfuerzo del personal
y el tiempo de producción. (MODI 2014)
El Lean Manufacturing se basa en el rendimiento de los procesos de manufactura para
incrementar la ventaja competitiva en un creciente mercado global. Filosofía que está siendo
utilizada en muchos sectores incluyendo el automotriz y electrónico, electrodomésticos y
productos de consumo entre otros. Se comenta que el foco de análisis es la reducción del
costo mediante la eliminación de actividades que no agregan valor concepto originario del
sistema Toyota, y que hay muchas herramientas y técnicas del Lean Manufacturing que han
sido profundamente estudiadas. (KOVÁCS 2017)

1.2.1.1 El lean manufacturing y el liderazgo

Si bien el Lean Manufacturing está siendo bien conocido y entendido en nuestros tiempos,
implantar esta filosofía presenta una serie de retos.
Cabe resaltar que el compromiso de la gerencia en una trasformación Lean es crucial en casi
todas las implementaciones, el rol que cumple la dirección en una implementación tiene un
peso muy importante y determina el éxito o fracaso de las implementaciones. El liderazgo
debe estar resaltado y ser tratado como piedra angular para involucrar a los empleados en
iniciativas de mejora continua, rasgo que para el autor es un factor crítico que considerar al
abordar el sistema de producción Lean (DOMBROWSKI 2013).

1.2.1.2 Implementación Sostenible Lean Manufacturing

De acuerdo a Dombrowski y Mielke (2013) indican que muchas implementaciones lean no
cumplen con las expectativas en el largo plazo, así mismo, muchas empresas tienen
significativos resultados en los primeros años con la implementación de herramientas como
el SMED, 5S, FIFO y muchos otros, pero pronto las mejoras dejan de ser significativas,
indican que este motivo de estanco puede ser debido solo al foco en la eliminación del
desperdicio y sus métodos pues no crea un pensamiento organizacional lean en sí mismo y
como consecuencia no se tiene un proceso de mejora continua. Menciona el autor que la
deficiente conexión entre la eliminación del desperdicio y la mejora continua del lean en la
organización se podría deber al liderazgo lean. Muchos autores enfatizan la importancia de

5
los tipos de liderazgo en el sistema de producción lean, el cual debe adaptarse a las principales
necesidades de la organización (DOMBROWSKI 2014)

1.2.1.3 Principios Lean Manufacturing.

El Lean Manufacturing trata de eliminar desperdicios o aquellos componentes de cualquier
proceso que no agregan valor con la finalidad de satisfacer al cliente. La identificación y
eliminación es central en la filosofía lean. Además, se menciona que mediante el lean la
producción del producto puede ser lograda con menos esfuerzo del personal en el proceso de
manufactura, menos espacio, menos recursos financieros y con menos material para la
producción del mismo producto (MUDHAFAR 2017).
Para el logro de ello el Lean se afianza en 5 principios propuestos por el Dr. James Womack
denominados como Valor, Cadena de valor, flujo, Tirón del cliente y perfección
(MUDHAFAR 2017)
Con la misma idea, sostiene que hay mucha literatura respecto a los principios Lean y
aplicación del mismo. (KOVACS 2017)
Las herramientas del Lean Manufacturing se basan en la aplicación de 5 principios los cuales
ese describirá a continuación. (GYÖRGY Y NITHIA 2015):
1. Valor: Es el fundamento del flujo de valor que define lo que el cliente está dispuesto a
pagar.
2. La cadena de valor: La identificación del mapa del valor de todas las acciones
específicas que se requieren para eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor
desde el concepto de diseño hasta el uso del cliente
3. Flujo: Este principio se basa en la eliminación de todas las interrupciones del proceso
para hacer que el flujo de valor fluya.
4. Tirón del Clientes (Pull): La capacidad de fabricar un producto o brindar un servicio
solo cuando exista la demanda
5. Perfección: La habilidad de dedicarse a realizar las cosas bien desde la primera vez
mediante los esfuerzos de aplicación de la mejora continua
Según Purohit 2017 en su artículo Lean Manufacturing review menciona que “el lean permite
un acercamiento sistemático para la identificación y eliminación de desperdicios mediante la
mejora continua en búsqueda de la perfección desde el flujo de productos a la demanda del
cliente.

6
Además, indica que el propósito del Lean es reducir los costos; con su implementación las
compañías normalmente obtienen ahorros significativos, de esta manera hay una mejora
directa a la rentabilidad. Se comenta que para que las organizaciones se conviertan en
empresas de clase mundial el primer paso es precisamente lograr identificar y tratar de
eliminar todos los tipos de desperdicio, como en el concepto Toyota indica los clientes solo
pagará por el valor agregado, pero nunca por el desperdicio.
De acuerdo a lo descrito, hablaremos de los 7 desperdicios que identifica el Lean:
 Transporte: El transporte no agrega valor al producto e incrementa el movimiento del
material y manipuleo el cual provoca daño y deteriora la calidad del producto. Sin
embargo, puede ser fácil de visualizar.

 Inventario innecesario: Este desperdicio se origina con la sobreproducción o por esperar

menciona Purohit, Producto en proceso debería ser el óptimo para que la producción sea
continua; pero si es más de lo requerido también es exceso de inventario. Esto causa más
reprocesos, menos productividad e incrementa el tiempo de entrega. Así como tener gran
cantidad de inventario inmoviliza gran cantidad de dinero.

 Excesivo movimiento: EL movimiento tampoco agrega valor al producto o servicio. Este

desperdicio está relacionada a la ergonomía, si se tienen demasiados movimientos
repetitivos pueden causar problemas de salud y seguridad.

 Espera: Tradicionalmente, los lotes y colas de producción tienen tiempos máximos de

espera. Las esperas se dan por flujo lento de materiales, grandes lotes de producción y el
inadecuado balanceo de las operaciones.

 Sobreproducción: Se evidencia dado que se produjo en demasía o se produjo con

anticipación lo cual representa un alto costo al área de manufactura porque deteriora la
calidad y la productividad.

 Sobreprocesos: Dado que existió una operación inadecuada manejando equipos

almacenes sobredimensionados o agregando procesos que no son requeridos por el
cliente.

 Defectos: De los productos o servicios que no se ajustan a las especificaciones o

expectativas del cliente el cual causa insatisfacción en el mismo. Con el involucramiento
7
 del personal y la mejora continua pueden contribuir a la reducción de defectos en muchas
instalaciones. (PUROHIT 2017).

1.2.2 Single Minute Exchange of Dies (SMED)

Otra herramienta que se utilizará en este trabajo es el basado de Cambio De Formato En
menos de 10 minutos (SMED), la cual es una de las tantas herramientas usadas para reducir
el desperdicio en un proceso de fabricación, donde los residuos se definen como cualquier
cosa que agrega costos, pero no crea valor según lo percibido por el cliente final. (S.
PELLEGRINI, 2012)

Fue Ohno, en 1950 en las instalaciones de Toyota quien desarrollo este sistema de cambiar
troqueles de una manera rápida, así pues, logró reducir el tiempo requerido para cambiar las
matrices de un día a tres minutos. La idea básica de SMED es reducir el tiempo de
configuración en una máquina. (Y DAVE, 2012)
El nombre de esta herramienta se centra en reducir el cambio y la configuración, pero no en
" un minuto único" sino que deben tomar menos de 10 minutos (en otras palabras, "minuto
de un solo dígito"). (Y DAVE, 2012)
S. Shingo se dio cuenta de que "hay dos tipos de operaciones de configuración”: (S.
PELLEGRINI D, 2012)

 Configuración interna: operaciones de configuración que se pueden realizar solo

cuando la máquina está detenida, como montar y extraer matrices.

 Configuración externa: Operaciones de configuración que se pueden completar

mientras la máquina está funcionando, como el transporte de troqueles hacia o desde el
almacenamiento".

Esto los observó al realizar operaciones tales como organizar y preparar los pernos desde el
exterior, por lo que era posible reducir el tiempo de configuración en un 50 por ciento.

8
Técnicas para la implementación de SMED: (S. PELLEGRINI, 2012), Shigeo Shingo
reconoce ocho técnicas para implementar SMED:
1. Operaciones de configuración interna y externa independientes.
2. Convertir configuración interna a externa.
3. Estandarizar la función, no la forma
4. Use abrazaderas funcionales o elimine sujetadores por completo
5. Use plantillas intermedias
6. Adoptar operaciones paralelas
7. Eliminar ajustes
8. Mecanización.
Además, sugiere que estas técnicas se implementen en un enfoque progresivo de tres etapas
(SMED etapas conceptuales y técnicas). (S. PELLEGRINI, 2012)

Etapas de Implementación de SMED

Fuente: PELLEGRINI 2012

9
Etapa 1: Configuración interna y externa separada: Inicialmente no se distinguen ya que
muchas actividades que se pueden realizarse de manera externa generalmente se realizan
internamente.
Etapa 2: Convertir la configuración interna a la configuración externa: Se basa en
cuestionar la verdadera función y el propósito de cada operación
Etapa 3: Simplifique todos los aspectos de las operaciones de configuración: Todas las
operaciones de configuración, internas y externas, finalmente se mejoran, en esta fase se
puede apoyar de otras herramientas como el 5S. Finalmente, la mecanización solo debe
considerarse después de analizar la posibilidad de otras técnicas.
La idea básica es realizar tantas actividades como sea posible de interno a externo y también
concluyó que la reducción de configuración es una herramienta que es universalmente
aplicable (Y DAVE, 2012).
La implementación del SMED da los siguientes beneficios. (R JOSHI, 2012)
Flexibilidad: - Para poder responder rápidamente a las demandas cambiantes del
mercado, para poder producir lotes pequeños de una manera económica, el cual es el
mayor beneficio.

Capacidades de cuello de botella: - La reducción de los tiempos de preparación

aumenta la capacidad disponible.

Reducción de costos: - Dado que, especialmente en los cuellos de botella, el costo

directo de producción está relacionado con el rendimiento de la máquina, un OEE
(efectividad general del equipo) puede mostrar fácilmente el impacto de la reducción
de la configuración.

Shingo afirma que "SMED se puede aplicar en cualquier fábrica a cualquier máquina".

1.2.2.1 Términos de SMED (Y DAVE, 2012):

 Lote: Cantidad de elementos que se procesan juntos.

 Cambio o Configuración: El proceso de cambio de la producción de un producto o

número de parte a otro en una máquina o una serie de máquinas vinculadas mediante el
cambio de piezas, matrices, moldes o accesorios. El tiempo de cambio se mide como el

10
 tiempo transcurrido entre la última pieza en la ejecución recién completada hasta la
primera pieza buena del proceso después del cambio.

 Juego de troqueles: Esta es la herramienta que se quita y se reemplaza en una pulsación

durante un cambio. Un juego de troqueles consiste en un juego de troqueles macho y
troqueles hembra que, al presionarse juntos, crean un orificio en la pieza de trabajo o
forman la pieza de trabajo creando las características deseadas por el cliente.

 Tiempo de inactividad: tiempo de producción perdido debido a paros planificados y no

planificados. El tiempo de inactividad planificado incluye paros programados para
actividades tales como inicio de turno, reuniones de producción, cambios para producir
otros productos y mantenimiento programado. El tiempo de inactividad no planificado
incluye paros por averías, ajustes de la máquina, escasez de materiales y ausentismo.

 Configuración externa: la parte de la configuración que se puede realizar mientras la

máquina todavía está funcionando.

 Configuración interna: la parte de la configuración que debe realizarse mientras la

máquina está apagada.

 Lean Manufacturing: un sistema de producción que hace y entrega justo lo que se

necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita. Lean Manufacturing tiene
como objetivo la eliminación total de todos los residuos para lograr la mejor calidad
posible, el menor costo posible y el uso de los recursos, y los menores plazos de
producción y entrega posibles.

 Actividades sin valor agregado: Tiempo dedicado a actividades que agregan costos, pero
no valor a un artículo desde la perspectiva del cliente. Estas son actividades que el cliente
generalmente no está dispuesto a pagar.

 Actividades de valor agregado: el tiempo dedicado a actividades que agregan valor a un

elemento desde la perspectiva del cliente. Estas son actividades que efectivamente
cambian la forma y función de una materia prima en un bien o servicio que el cliente está
dispuesto a pagar.

11
 Mapa de flujo de valor: Un diagrama que define cada paso del material que un flujo de
información necesita desde el pedido inicial de un bien o servicio hasta la entrega.

 Residuos: Cualquier actividad que consume recursos, pero no crea valor para el cliente.

1.2.3 Las cinco S (5S)

“Desde el desarrollo del concepto original de las 5S hacia 1980, éste ha sido
aplicado ampliamente en empresas industriales, más que en servicios, a pesar de
que quizás son las áreas de servicios las que mayores posibilidades de mejora y
beneficio pueden alcanzar con esta práctica”. (RAJADELL, CARRERAS, 2012)

Es una técnica de gestión incida en Japón cuya finalidad principal es en mejorar la

productividad y la seguridad en el trabajo, el cual puede ser aplicado en cualquier tipo de
labor. Se debe de tener en cuenta que el objetivo principal de la implantación de esta
herramienta reside en educar a los trabajadores y conseguir inculcar el hábito de mantener el
entorno y los recursos de trabajo organizados, ordenados y limpios con un esfuerzo mínimo
por su parte. (SANTOS JAVIER, 2015)
“5S inicialmente se basa sobre la base de las siglas japonesas de seiri (la
clasificación), seiton (la organización), seiso (la limpieza), seiketsu (la normalización)
y shitsuke (la disciplina), es usado como una plataforma para desarrollar un sistema de
dirección integrado”. (GAPP ROD; 2013).
Los pasos a seguir para su implementación en las siguientes líneas:
 Primera S: Seiri (la clasificación)

Es el primer paso para la implementación de las 5s, consiste en clasificar y deshacer lo

innecesario (desecharlo).
A continuación, ponemos algunas consideraciones para la implementación de este paso
(MACHUCA, 2013):
-Se desecha (lo que no sirve)
-De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no
muy lejos.
-De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo.

12
 -De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
 Segunda S: Seiton (la Organización)

Esta etapa consiste en ordenar los materiales que sirven, llevarlos a su ubicación necesaria y
luego rotularlo, con la finalidad de encontrarlo lo más fácil posible; además se propone no
sólo ordenar, sino aprovechar para realizar mejoras en algunas tareas para facilitar su
realización. (MACHUCA SÁNCHEZ, 2015)

 Tercera S: Limpieza (seiso)

Después de los dos pasos anteriores, los materiales restantes son más fáciles de limpiarlo y
mantenerlo en óptimas condiciones, por ende, se debe de tener los siguientes criterios.
(MACHUCA SÁNCHEZ, 2015: 177)
-Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
-Volver a dejar en condiciones optimas
-Facilitar la limpieza y la inspección

 Cuarta S: Estandarización (seiketsu):

Los pasos anteriores aplicados deben de ser estandarizados, como parte de la rutina diaria;
para el cual debemos de tener los siguientes criterios: (MACHUCA SÁNCHEZ, 2015)
-Tener identificado las zonas.
-Efectuar una buena gestión visual.
-Estandarizar los métodos operatorios.
-Personal involucrado en la estandarización

 Quinta S: Mantener (shitsuke):

Esta es la etapa final, sin embargo, es la que necita más rigor para que la metodología 5S
continúe con su eficacia, Además, es la parte fundamental donde se sostienen el resto de los
pasos, ya que los anteriores pasos no servirían de nada si no se es riguroso. Para conseguir la

13
disciplina, se establecen estrictos controles de revisión y aplicación de las normas, y la
búsqueda de fallos. (MACHUCA, SÁNCHEZ, 2015)
“Las 5S comprometen tanto a la dirección como a los niveles operativos, en la búsqueda de
mejores niveles de rendimiento” (Pércovich, Mauricio León. “Las 5 S Plus”. Manuel
Rajadillo 2011: 65)
Además, se debe de mantener el ciclo de mejora continua, con la finalidad de fomentar la
competitividad operativamente
Beneficios de las 5S
Al aplicar esta metodología se tiene las siguientes ventajas y benéficos, ya que consiste en
una serie de principios fáciles de recordar, basados en unas órdenes claras y sencillas, que
los operarios podían seguir y recordar en todo momento. (MACHUCA, SÁNCHEZ, 2015)
-Reducir gastos de tiempo y de energía
-Reducir riesgos de accidentes o sanitarios
-Mejorar la calidad de la producción
-Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal 5S
-Seguridad en el trabajo.
Todo esto se debe gracias a la simplicidad y la facilidad de adquisición de estos conceptos,
además hace que hoy en día sea muy utilizado, tanto en ámbitos productivos, como en el
sector de servicios, hospitales o incluso centros educativos.
En esta parte se indicará los beneficios y desafíos que tiene esta metodología al
implementarse.
Se debe de tener en cuenta que antes de comenzar cualquier mejora es necesario tener la
amplia disponibilidad y compromiso del personal involucrado.
El beneficio principal de las 5S, es que se crea una actitud en la empresa de respeto por el
orden y la limpieza. Esta actitud no se basa en carteles o eslóganes estereotipados que se
cuelgan en las paredes, sino en inculcar en los trabajadores a través de esta metodología, un
hábito que permitirá que otras herramientas de mejora se implanten con facilidad. (SANTOS,
JAVIER, 2015)

14
1.2.4 Kaizen
Es una herramienta lean que se basa en la mejora continua, cuya finalidad principal es de
mejorar la productividad, disminuyendo las perdidas en el proceso. (NOTICIAS
FINANCIERAS; MIAMI 2014)
“La implementación de procesos de mejora continua en entornos administrativos es una
práctica ampliamente extendida en los sectores industriales” Tolosa, Lander. (Técnicas de
mejora continua en el transporte, 2016: 9).

1.2.4.1 Gestión de Procesos.

La gestión de procesos es una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para
todos los tipos de organizaciones. (ROIG FERRIOL, 2015)
 Planificación Global de procesos

La planificación global de procesos trata de establecer cuál debe ser el orden y la vinculación
de los procesos en nuestra organización. Generalmente, se aborda mediante una herramienta
gráfica denominada mapa de procesos. Su elaboración es una faceta de la gestión de procesos
sumamente importante, pues nos informa de los procesos disponibles, además de poder
utilizarse en otros ámbitos de la gestión, que veremos más adelante. (PARDO, ÁLVAREZ,
2017: 87)

1.2.4.2 Enfoque por procesos

Es un enfoque de mirar a los procesos de una empresa como un conjunto y no por separado,
con la finalidad de optimizar los procesos.
Enfoque por proceso

15
Fuente: Castro 2017
 Estandarización de procesos

Es una técnica de la mejora continua, el cual nos ayuda impulsar la optimización de los
procesos en la industria y con mejor de control de costos y con parámetros de controles
competitivos.
“Numerosos estudios han analizado cómo la implantación de estándares y certificaciones ha
dado lugar a un significativo aumento de la calidad de los productos y de sus procesos de
producción”. (Carlos de Castro 2017: 111)
La estandarización siempre va de la mano con la mejora de procesos centrada en el rediseño,
es el enfoque que permite dar respuesta a los cambios que ocurren en la industria, para poder
efectuar el rediseño de los procesos obsoletos o poco funcionales, con la finalidad de
reducir la complejidad del proceso; eliminar actividades que no agregan valor; reducir el
tiempo de ciclo de los procesos; eliminar reprocesos y errores; con el fin de impactar
positivamente en la satisfacción del cliente. (GÓMEZ LUPITA, 2012)

1.2.4.3 Beneficios de la herramienta

Al aplicar la estandarización de procesos nos conlleva dos ventajas competitivas:
 Mejora de la eficiencia y de la efectividad (ARQUES PATÓN, 2010).

 Previene los errores humanos (ARQUES PATÓN, 2010)

16
1.2.5 Indicadores SMART
En esta parte mencionaremos en forma teórica las aplicaciones de Los indicadores SMART,
cuyo objetivo es plantear un sistema de control conformado con indicadores diseñados para
definir un éxito de un determinado proyecto. Cabe relatar que es importante la elección de
los indicadores, para la correcta evaluación y poder retratar la realidad, con la finalidad de
responder adecuadamente antes esos cambios. (GONÇALVES: 2011).
Específico: Los objetivos deben detallarse y ser lo más específicos posible. Cuando los
objetivos son claramente definidos, es más fácil responsabilizar a alguien por su logro.
Medible: Para determinar claramente si se han logrado los objetivos, los objetivos no
deberían ser ambiguo, más bien deberían ser claros y concretos. Cada objetivo debe ser
medible. La medida puede ser cuantitativa o cualitativa, para analizar el nivel de rendimiento
y estandarizar las expectativas. (ARASH SHAHIN: 2006)
Alcanzable y agresivo: El éxito o el fracaso solo se atribuyen justamente a objetivos
prácticos. Las metas no deberían ser fuera de alcance. Deben ser ambiciosos, pero también
razonables y alcanzables, se debe establecer metas que tenga un equilibrio entre el grado de
"alcanzabilidad" y el desafío y la aspiración. (ARASH SHAHIN: 2006)
Realista y orientado a resultados: Como se indicó líneas arriba, un objetivo debe ser
realista. Es posible que se podría establecer un objetivo que sea alcanzable, pero no realista
en el trabajo particular ambiente. Ser realista en la elección de objetivos es útil para examinar
la disponibilidad de los recursos y selección de KPI. (ARASH SHAHIN: 2006)
Tiempo sensible: Las metas que se establecerán deben tener un marco de tiempo,
proporcionará una estructura y permite al analista monitorear el progreso. Ser sensible al
tiempo es útil para medir el éxito a lo largo el camino para alcanzar la meta, el cual también
ayudará a desarrollar un plan de acción realista, estableciendo las estrategias para alcanzar
los objetivos. (ARASH SHAHIN: 2006)

17
1.3 Casos de Éxito
En el presente acápite se desarrollará los casos de éxito encontrados después de la
investigación bibliográfica, acerca de los temas relacionados a mejora continua,
productividad, estandarización, 5S y SMED.
J. Bernal (2017), en “Herramientas para la mejora continua”, menciona que la mejora
continua es un conjunto de actividades que fomentan aumentar la calidad de un proceso,
producto o servicio, comúnmente en empresas manufactureras. También comenta que la
mejora continua es una forma constante de trabajar en favor de una mayor eficiencia,
productividad y creación de valor para los clientes.
El concepto esbelto y Lean Manufacturing persiguen mejoras en el diseño operacional según
Maruguesan (2012), así pues refiere ventajas competitivas como: calidad, costo, precio,
velocidad en la entrega, consistencia en la entrega, innovación y flexibilidad (mejor, más
barato, más rápido y más ágil), esto es posible a través de la identificación, mejora continua
y sistemática de los desperdicios, Cruz & Burbano, (2013)
En 2016, H. Hernández, comenta que una empresa competitiva tiene las condiciones de
generar valor en su cliente interno y externo mientras se mejora la productividad, se optimiza
su operación, gestiona sus costos e incrementa su rentabilidad. Afirma que “La mejora
continua de la calidad, la transparencia en el desarrollo de los productos, la integración de
trabajo y la generación de ventajas competitivas”, resulta en la mejora de la productividad de
la empresa.
F. Mourão et al (2016) utilizando las herramientas integradas PDCA / DMAIC, basadas en
la filosofía del sistema Lean Manufacturing y la metodología Six Sigma, encontraron
ahorros, reduciendo la tasa de pérdida de hasta 30% en un período de seis meses demostrando
así la oportunidad y viabilidad de la modificación en este proceso de la compañía, enfatizando
la integración del proyecto Lean Six Sigma a la producción, a través de la herramienta
integrada PDCA / DMAIC, lograron estandarizar métodos para optimizar el uso de equipos,
aumentando la productividad laboral en todas las etapas y acciones operativas de todo el
proceso de producción, evitando desperdicios, reduciendo costo y aumentar la eficiencia
operativa.

18
Según E. Correa (2012), menciona que la estandarización de los procesos es un punto muy
importante de control y mejora en general, además indica que es un factor estratégico para el
logro de la productividad en cualquier tipo de negocio.
Por otro lado C. Carvajal (2013), menciona que un aspecto a revisar las organizaciones es la
manera de cómo están poniendo en práctica los Sistemas de Gestión y definir cómo estos
impactan sobre los procesos creativos e innovadores de la cadena de valor. Es de anotar, que
estos sistemas buscan la estandarización de procesos, y en este sentido, los resultados siempre
serán los mismos, lo cual difiere si la organización desea encontrar nuevas respuestas para
un mercado demandante de bienes y servicios.
En 2017, E. Actis y J. Balsa, indican que la estandarización busca homogeneizar un conjunto
de indicadores con unidades de medida heterogéneas y de distinta naturaleza para que puedan
ser agregados con algún método específico.
Jazziel Camacho, et al. (2015) en su artículo de Mejora de productividad, muestra de una
manera clara la identificación de oportunidades de mejora en la línea de producción, estas
oportunidades se identificaron en los 3 factores con los cuales se calcula el OEE. Una vez
identificadas estas oportunidades de mejora, se generó un programa de mejora continua
dirigido al equipo de producción, con la intención de reducir el tiempo muerto debido a
equipo, con el cual se aumentó la productividad de esta línea de producción. Así mismo, M.
Rosas y F. Ortiz (2014), en su trabajo para la evaluación del desempeño mediante OEE en
una industria papelera, indican que esta metodología ayudará a la identificación de las áreas
de oportunidad y mejora.
C. Enríquez, N. Baena y J. Molina (2015), mencionan que, ante la apertura del mercado y la
globalización, las compañías necesitan ser competitivas y mejorar constantemente, mediante
la eliminación de desperdicios en todo el proceso de producción, haciendo del proceso más
racional, exacto y eficiente.
Los autores mencionan que el desperdicio, representado por partes defectuosas resultado del
control de calidad es considerado uno de los grandes problemas en la industria, dado que
demuestra ineficiencia del proceso. Asimismo, los autores mencionan que la solución de
estos problemas de manufactura se traducirá en el 60.3incremento en productividad y
rentabilidad asimismo mejorando la calidad del producto, afirman que debe ser de interés de
las compañías lograr este fin.
19
R. Sundar et al.(2014) en su artículo “Una revisión a la Implementación de Técnicas de Lean
Manufacturing”, indican que cualquier organización, orientada a la fabricación o al servicio,
para seguir vigente y competitivo, debe tener la capacidad de responder sistemática y
continuamente a los cambios del fluctuante mercado y poder mejorar el valor del producto.
De ahí que se debe buscar agregar valor necesario para lograr esta perfección; es aquí donde,
la implementación de un sistema de Manufactura esbelta se convierte en una competencia
central para cualquier tipo de organización. De igual manera S. Juárez et al. (2016) indica
que el modelo Lean Manufacturan, constituye una alternativa y ser tomados en consideración
por toda empresa que pretenda ser competitiva.
I. Djekic (2014), evaluaron durante 24 meses, los efectos de la implementación del Lean
Manufacturing en una empresa de producción de confitería en Serbia, los resultados fueron
buenos pues contribuyó a ser un proceso más eficiente. Esta implementación se estructuró en
cinco fases: (i) capacitación, (ii) análisis de desperdicios en una línea tecnológica, (iii)
elección de herramientas Lean para ser implementadas, (iv) implementación de herramientas
Lean en producción y mantenimiento, (v) desarrollo de la mejora continua en el sector y
despliegue de herramientas Lean. Las herramientas implementadas fueron el control visual
y el intercambio de troqueles de un solo minuto (SMED), en el mantenimiento
implementaron 5S y mantenimiento productivo total (TPM). Lograron implementar
inicialmente 61 tablas de control visual, de 2284 problemas menores el 95% fueron resueltos,
el tiempo total de SMED disminuyó en 7.6%; Se iniciaron 19 sesiones de resolución de
problemas con un 58% de efectividad resolutiva y el resto se convirtió en proyectos en curso.
En la implementación de 5S mejoró de 29.9 a 60.3; el indicador de eficacia total del equipo
(OEE) aumentó del 87,9% al 92,3%; el tiempo medio entre fallas (MTBF) aumentó un
16.4%.
Por otro lado M. Ashif, S. Goyal y A. Shastri (2015) en su implementación de herramientas
Lean para la reducción de tiempos en una compañía manufacturera, aplicando el Value
Stream Mapping (VSM) consiguieron reducir tiempos de entrega de productos de 46.63 a
43.03 días y aplicando la herramienta SMED la reducción de tiempos de configuración de
máquina pasó de 21 minutos a 16 minutos. Así mismo J. Mihok et al (2015) trabajando con
SMED redujeron en 10% los tiempos de cambio de formato. Otras investigaciones como las
de C. Roriza, E. Nunesb y S. Sousab (2017) mejoraron la calidad de un proceso productivo
20
usando herramientas Lean como la metodología SMED, la técnica 5S y la gestión visual,
lograron una reducción promedio del 47% en el tiempo de configuración lo que correspondía
un ahorro mensual de € 10,114.
Finalmente, esta información nos da una amplia gama de opciones que se puedan aplicar en
el presente trabajo con las cuales propondremos aplicar algunas herramientas con el fin de
identificar oportunidades de mejora y resolverlas aplicando herramientas lean.

21
22
CAPÍTULO 2. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION
ACTUAL

En el presente capítulo se describirá la situación actual de la empresa, la descripción del

proceso objeto de estudio de la presente tesis, el análisis de los problemas identificados, el
impacto de estos valorizados y finalmente las causas raíces de los problemas identificados,
para finalmente relacionar los problemas con las posibles herramientas de solución
escogidos.

2.1 Descripción de la Organización

AJEPER S.A. pertenece al grupo AJE, el cual es una empresa multinacional de
origen peruano y una de las más grandes productoras de bebidas del mundo, con 30 años en
el mercado, tiene presencia en más de 23 países de Latinoamérica, Asia y África. A nivel
mundial, AJE es la décima mayor empresa de refrescos en volumen de ventas y el cuarto
mayor productor de bebidas carbonatadas (Fuente: Euromonitor, 2011).
Con un fuerte compromiso para "democratizar el consumo", AJE llega a nuevos grupos de
consumidores y les proporciona acceso a productos de alta calidad a precios justo. (Fuente:
AJEGROUP 2018).
AJE en Perú cuenta con 6 plantas, Pucallpa, Tarapoto e Iquitos, Ayacucho, Chiclayo y
Huachipa, esta última es la sede principal de Perú y la más grande y está ubicada en Av. La
Paz 131, Santa María de Huachipa, Lurigancho Lima.
La planta Lima, actualmente tiene operando 21 líneas de producción para sus diversos
productos: Agua de Mesa sin gas y con gas, bebidas con adición de eletrólitos, néctares y
bebidas de fruta, refrescos, bebidas de Té, bebidas energizantes, bebidas gasificadas
jarabeadas y cerveza.

Presentación de productos de la empresa

23
Fuente: Elaboración de AJEPER S.A

2.1.1 Organigrama de la empresa

AJE es una empresa corporativa que viene siendo liderado por el Consejo a través del CEO
Álvaro Añaños Jerí.
Estructura Organizacional -Dirección AJE

Fuente: Elaboración de AJEPER S.A.

24
Estructura organizacional actual

Fuente: Elaboración de AJEPER S.A

2.1.2 Misión
El grupo AJE desde sus inicios ha trabajado intensamente para poder hacer llegar sus
productos a todos los mercados y conquistar el mundo, con una relación de productos de
calidad y precio justo por lo que su misión es “Democratizar el consumo de bebidas,
generando bienestar y salud”

2.1.3 Visión
“Ser la TOP 5 mundial en bebidas, con la mejor propuesta de valor”

25
2.1.4 Estrategia de Negocio
La estrategia de negocio de AJE está basado en la Cultura y en el ADN Low Cost de AJE,
las cuales se muestran en el gráfico 4. “Partenón de AJE” los cuales buscan ser cumplidos,
de manera eficiente y eficaz a través de cuatro objetivos estratégicos:
1. Incremento de la Facturación.
2. Mejorar la rentabilidad.
3. Posicionar tres (3) marcas en el Top 2 share por país, y
4. Alcanzar un índice de equilibrio interno neto que consolide al ADN de AJE y asegure un
clima sano.
Estos objetivos, a la vez tienen como base a los colaboradores que, a través de la gestión
del Talento Humano trabaja en las estrategias claves para fortalecer el Equilibrio
Interno Neto (Clima laboral) mediante los valores y acciones que todos los
colaboradores realizan diariamente y son los que buscan cultivar, estos valores son:
Emprendedor, soñador, hermandad, audacia y pasión.
Partenón AJE

Fuente: Elaboración de AJEPER S.A

26
 Sobre la base del colaborador AJE se levantan tres pilares, los cuales deben ser
ejecutados de manera eficiente y eficaz:
1. Pilar “Desarrollo”: el cual abarca Análisis de fertilidad y oportunidad de mercados,
Marketing Inverso y el Ventas y Distribución.
2. Pilar “Innovación Disruptiva”: La cual se basa en Audacia para transformar lo
convencional en algo nuevo y novedoso, llevar los productos a lugares donde otros no
llegan y la Escalabilidad es decir tener la habilidad para reaccionar y adaptarse a los
cambios del mercado sin perder calidad, manejando un crecimiento continuo.
3. Pilar “Gestión” el que se basa en “La excelencia operativa”, “la velocidad”, “La
excelencia en compras” y “el ahorro continuo”.

Es en este último pilar, el de gestión, en la cual la excelencia operativa tiene por misión
garantizar ADN Low Cost AJE, es donde el equipo de trabajo, como parte de la Cadena de
Suministro AJE, ha visto oportunidades de mejora y propondrá un programa de
implementación que ayude a generar rentabilidad en el negocio, ahorro continuo a través de
la optimización y estandarización de los procesos mediante una forma diferente de trabajar o
una nueva forma de operar.

Objetivo general:

Contribuir con una propuesta de mejora para el incremento de la productividad de una de las
líneas de producción que tiene AJEPER S.A. alineada con los objetivos de la empresa.
Objetivos específicos

 Definir la o las herramientas de mejora que ayuden a mejorar la productividad de la línea

de proceso, aplicando herramientas Lean, de mejora, etc.

 Garantizar el modelo Low Cost de AJE, maximizando la rentabilidad del negocio a través
de la optimización de procesos.

 Ser una guía basada en una cultura de búsqueda de la excelencia operacional buscando la
implementación de las mejores prácticas.

27
 Implementar un programa continuo de reducción de costos y gastos, a través de la mejora
continua de manera conjunta con la operación fomentando el desarrollo y aprendizaje de
nuevas formas de operar.

2.2 Descripción del proceso actual de análisis.

A continuación, describiremos las fases de las operaciones que son de importancia en la
elaboración de los productos de esta línea

2.2.1 Descripción del proceso productivo

El proceso inicia con la obtención de agua; extraída de un pozo propio; luego pasa por
procesos de purificación, filtrado en arena, filtrado en carbón activado; luego ser mezclados
con azúcar para obtener el jarabe simple; al que se le agregan preservantes, concentrados,
etc., y se obtiene el jarabe terminado.
El jarabe terminado es diluido con agua tratada, enfriado para luego adicionar CO2 y
finalmente ser embotellado. Otras partes del proceso son: inspección de las botellas,
empacado y paletizado de la gaseosa. A continuación, se detallan cada una de las etapas:
Acondicionamiento del agua: Tratamiento químico.

1ra parte. - Se agrega Sulfato ferroso para aglomerar las sustancias de naturaleza orgánica
presentes en suspensión en el agua, tales como el bicarbonato de calcio y el magnesio;
principalmente, luego se sedimenta.
2da parte. - En esta parte el sedimento se elimina mediante purgas continuas, que en este
caso se hacen cada 3 horas.
3ra parte. – En esta etapa el agua se trata, sin embargo, se debe de considerar que existe
algunas impurezas de naturaleza gaseosa. Luego, pasa por filtros de arena y carbón activado;
el filtro de arena cumple la función de retener todas las partículas que quedan en el agua, el
filtro de carbón activado cumple la función de retener todas las sustancias de naturaleza
gaseosa como el cloro residual, la eliminación del mal olor y sabor; finalmente el agua pasa
por el filtro pulidor que retiene partículas que no hayan sido eliminadas.
Elaboración de jarabes terminados

28
Consiste en la mezcla de jarabes de azúcar invertido, mezclado con esencias, colorantes,
saborizantes, etc. Los cuales se agita constantemente para la correcta dilución utilizando
tanques de gran tamaño que se dejan reposar para luego ser transportado mediante tuberías a
la línea de embotellado.
Proceso de Soplado

Este proceso empieza con el vaciado de preformas (el gramaje depende del formato o tamaño
a soplar) a la tolva de la maquina sopladora, la preforma ingresa a un horno para su
calentamiento mediante un elevador y es trasportado por transportadores aéreos, luego se
realiza un pre soplado de presión baja para luego ser soplado mediante aire a presión alta
obteniendo, la botella soplada PET.

Proceso de enjuague, llenado y encapsulado

Para llegar a este proceso primero debe tenerse la dilución del jarabe terminado con agua
tratada y con cierta concentración de CO2 de acuerdo con las normas preestablecida.
El proceso comienza cuando llega la botella formada en el proceso anterior mediante
transportadores aéreos hacia el rinser (proceso de enjuague) de agua, lugar donde la botella
entra a un orientador de botellas en donde son colocadas en posición vertical para ser lavada
con agua a presión) la botella se lava con el pico hacia abajolv

Luego mediante pinzas de forma de estrella son entregados a la llenadora isobárica, es decir,
las botellas son llenadas por presión, la llenadora y la botella deben tener la misma presión
para que pueda continuar de peso o volumen; por el contrario, el volumen es regulado
mediante una bomba que aplica una presión de vacío, la cual es calibrada en función al tiempo
de recorrido de la botella.
Finalmente, en estos procesos las botellas entran a un capsulador o Taponador rotativo. Un
elevador de tapas las recoge de la tolva y los introduce en un Distribuidor de tapas; finalmente
el capsulador dispone de varios cabezales que cerrarán las botellas con las tapas
correspondientes.

Proceso de Mezclado (Mixer)

29
El mixer o mezclador es la máquina donde se realiza la mezcla de agua osmotizada, recibida
directamente desde el área de tratamiento de agua, con el jarabe de acuerdo con las cantidades
proporcionales de grados Brix de la bebida y de las partes por millón de Co2 según sea la
elaboración del correspondiente Batch para las distintas presentaciones de bebidas.
Se comentar que la mezcla es pasada por un intercambiador de calor usando amoniaco en
estado gaseoso para ser enfriada a una temperatura de 4° para su posterior carbonatación.
Luego de ello, la bebida ya carbonatada se almacena en un tanque pulmón desde el cual
mediante una la presión de CO2 se envía a la Llenadora para su envasado.
Proceso de Codificado

Esta es una máquina que se usa para codificar las botellas, en la misma se incluye información
como la planta donde se envasó, hora, fecha de vencimiento y orden de producción, datos
que servirán para la trazabilidad del producto.
Proceso de Etiquetado

La máquina etiquetadora (con equipo de cola incorporado) realiza la función de cortar las
etiquetas y colocarlas alrededor de las botellas, dado que la maquina recibe una manga
continua de etiquetas (llenas), de forma casi inmediata la máquina desprende goma caliente
lo cual hace que se adhiera a la botella. Estos rollos de etiquetas y goma son abastecidos de
forma manual.
Proceso de Empaquetado

Aquí primero la máquina agrupa a las botellas de acuerdo con el formato que corresponda,
puede ser en paquetes de 6, 4, 12, 15), se coloca una lámina envolviendo el paquete
previamente formado para luego pasar a un ambiente caliente donde la lámina termo-
contraíble se adhiere al paquete, ya si quedar el paquete de producto compacto.
Proceso de Paletizado

Este proceso se realiza en la misma línea de producción, lugar donde los paquetes son
colocados sobre los pallets de acuerdo con el formato que corresponda a la presentación
producida. Como paso siguiente, una vez se tiene el pallet armado, se forra con strech film
mediante una máquina para tal propósito. Finalmente, se dispone su entrega a almacén para
su almacenaje y distribución.

30
2.2.2 Proceso de Control de calidad del proceso.
Estas pruebas los realiza el área de manufactura monitoreando cada 15 minutos y calidad
verificando cada dos horas en toda la cadena.
Consiste en el control de:
 Sólidos solubles, que es la concentración de azúcar en el producto

 Carbonatación, que es la cantidad de CO2 que tiene el producto.

 Contenido neto, de acuerdo normas establecidas por política interna.

 Capsulado, consiste en el control de cerrado del producto.

 Análisis microbiológicos, de acuerdo a normativa nacional

2.2.3 Diagrama de Flujo: Para bebidas Gasificada Líneas PET

El siguiente grafico se muestra el diagrama de operaciones de la línea de producción en objeto
de estudio, como se podrá observar se tiene operaciones para la obtención del líquido,
producto a embotellar, también se tiene el proceso de formación de botellas y los procesos
de acarreo de material en el punto de la línea para que la misma no resulte desabastecida.
Grafico del Diagrama de Operaciones Línea 22

31
Elaboración propia con datos de la empresa

2.3 Presentación de los problemas existentes de la Línea 22.

Actualmente la productividad de las líneas de producción de bebidas de la empresa AJE se
mide a través del OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los
Equipos), tal como se muestra el siguiente gráfico.

32
Tiempo Total Calendario - OEE

Fuente: Elaboración de AJEPER S.A

Según las mediciones efectuadas en la planta de forma mensual (2018) podemos observar lo
siguiente:
Eficiencia General de Equipos de Línea 22 en el mes de estudio.

Fuente: Elaboración de AJEPER S.A

Los bloques amarillos corresponden a tiempo de perdido por cada etapa, el
cual afecta a la producción en el siguiente orden (Mayor a menor) RD: Paradas
rutinaria; ED: Paradas de equipos; PD: Paradas programadas y OD: Paradas

33
 Organización, es con estos indicadores con los que determinaremos donde
trabajar y efectuaremos un estudio exhaustivo para proponer posibles
soluciones.

2.3.1 Frecuencia de aparición.

En el gráfico 8 se muestra el OEE de líneas automáticas, las cuales son tres líneas: 20, 22 y
24, es la línea 22 una línea la cual produce diferentes formatos y sabores y la que será tomada
como línea piloto para realizar el presente trabajo de investigación y plantear las posibles
propuestas de solución, además línea 22 es la línea que tiene una baja performance llegando
a 63.89% siendo el objetivo 72,20%

Comparativo de la Eficiencia General de Equipos de líneas automáticas

Fuente: Elaboración propia

Este indicador se presenta mensualmente y es el resultado de mediciones diarias de línea 22,

línea que tiene personal en toda su extensión quienes en se encargan de verificar el correcto

34
funcionamiento de los equipos, además estas personas se encargan de registrar las pérdidas
de tiempo en el proceso productivo en un MRP destinado a este fin.
A continuación, se muestra la tabla con los tiempos de parada en la línea 22, datos registrados
en el periodo de un mes.

OEE - Frecuencia de Paradas de línea 22

Distribución
Línea Detalle de parada OEE Frecuencia
Paradas OEE
Linea 22 RD Tiempo CIPs programados / CIP programmed Time 22.0
Tiempo cambios de sabor‐tamaño / Time of setup & adj. 7.0
Tiempo de arranque‐apagado / Time Start‐Stop 4.0
Total RD 33.0
ED Etiquetadora / Labeller 50.0
Paletizadora / Palletizer 17.0
Auxiliares de envasado / Packaging auxiliar equipments 40.0
Llenadora / Filler 11.0
Sopladora / Blower 4.0
M2: Tiempo parada calidad de Materiales / Materials quality downtime 12.0
Codificador / Coder 3.0
Empacadora / Packer 4.0
Transportes cadena / Tablet conveyors 3.0
Total ED 144.0
OD Falta insumos / Lack raw materials 4.0
Ausentismo / Absentism 7.0
Otros no programados / Others no programmed 8.0
Parada por falta de jarabe 2.0
Montacargas‐almacén / Forklift‐warehouse 4.0
Parada por servicios industriales (interno) / Stoppages due to utilities* 1.0
Total OD 26.0
PD Reuniones‐capacitaciones / Meeting‐Training 1.0
Total PD 1.0
Total Linea 22 204.0
Total general 204.0

Fuente Elaboración de AJEPER S.A

PD: Paradas programadas; RD: Paradas rutinaria; OD: Paradas Organización; ED: Paradas
de equipos.

35
2.4 Producción de líneas automáticas
Como se menciona anteriormente la línea 22 es una línea de producción mixta en la que
durante una semana por lo general se tiene de dos a tres cambios de formatos las cuales
representan paradas que merman su productividad.
De acuerdo con el plan de producción para el mes en estudio se obtuvieron no cumplieron la
meta de producción planificada, siendo el motivo ineficiencias de la línea las cuales debemos
identifica y es objeto del presente trabajo.

Volumen de producción mensual de línea 22

Cajas
Litros de Tiempo Velocidad
Línea Producto Formato Producidas
Bebida Ideal * minuto
30Lt.
VOLT FANTASY PET NO
22 0.3 934,690 31,156 6231 500
RETORNABLE 300 ml 12 pack
BIO COLA PET NO RETORNABLE 500
0.5 1,112,852 37,095 4048 550
ML 12
VOLT BLUE PET NO RETORNABLE
0.3 633,636 21,121 4187 503
300 ml 12 pack
CIFRUT PIÑA, GRANADILLA Y
MARACUYÁ PET NO RETORNABLE 0.5 686,136 22,871 2495 550
500 ml 12 pack
VOLT RED PET NO RETORNABLE 300
0.3 226,393 7,546 1510 500
ml 12 pack
VOLT GREEN PET NO RETORNABLE
0.3 174,258 5,809 1162 500
300 ml 12 pack
CIFRUT NARANJA, MANDARINA Y
LIMON PET NO RETORNABLE 500 ml 0.5 267,126 8,904 972 550
12 pack
Total 22 4,035,091 134,503 20605 519

Fuente: Elaboración Propia

2.5 Costos generados por pérdida de ventas

Los costos se calcularon teniendo en cuenta el costo estándar por minuto y hora de
producción proporcionados por el área de costos del área de contabilidad, de acuerdo con los
productos elaborados durante un mes.

36
Costo de producción de bebidas elaboradas en línea 22
Costo por Costo por
Sucursal Artículo Línea Costo (S/) BPM
Minuto (S/) Hora
LIMA CIFRUT CITRUS PUNCH PET NO RETORNABLE 500 ml 12 pack 22 5.90 550 270.45 16,226.93
LIMA CIFRUT FRUIT PUNCH PET NO RETORNABLE 500 ml 12 pack 22 5.48 550 251.25 15,075.23
LIMA KR COLA PET NO RETORNABLE 400 ML 15 22 6.12 550 224.26 13,455.64
LIMA KR FRESA PET NO RETORNABLE 400 ML 15 22 5.39 550 197.55 11,853.16
LIMA KR LIMA LIMON PET NO RETORNABLE 400 ML 15 22 6.04 550 221.41 13,284.48
LIMA KR NARANJA PET NO RETORNABLE 400 ML 15 22 5.64 550 206.78 12,406.68
LIMA KR PIÑA PET NO RETORNABLE 400 ML 15 22 5.33 550 195.49 11,729.52
LIMA ORO PET NO RETORNABLE 400 ML 15 22 5.24 550 192.22 11,533.28
LIMA VOLT BLUE PET NO RETORNABLE 300 ml 12 pack 22 6.20 550 284.19 17,051.10
LIMA VOLT FANTASY PET NO RETORNABLE 300 ml 12 pack 22 5.81 550 266.27 15,976.13
LIMA VOLT GREEN PET NO RETORNABLE 300 ml 12 pack 22 6.02 550 275.88 16,552.53
LIMA VOLT RED PET NO RETORNABLE 300 ml 12 pack 22 7.37 550 337.63 20,257.88
244,968.71

Fuente: Elaboración Propia.

2.6 Priorización de Problemas de la línea

2.6.1 Problemas de línea 22 (Automático)

Distribución de Paradas OEE de la línea 22
Distribución
% %
Línea Paradas T. Horas Frecuencia
Incidencia Acumula
OEE
RD 61.4 33.0 44.02% 44.02%
ED 53.3 144.0 38.18% 82.19%
Línea 22
OD 24.1 26.0 17.27% 99.46%
PD 0.8 1.0 0.54% 100.00%
Total Línea
139.6 204.0 100.00%
22

Fuente: Elaboración Propia

PD: Paradas programadas; RD: Paradas rutinaria; OD: Paradas Organización; ED: Paradas
de equipos.

Pareto de Paradas en la Línea 22

37
.Fuente: Elaboración Propia
PD: Paradas programadas; RD: Paradas rutinaria; OD: Paradas Organización; ED: Paradas
de equipos.

El diagrama de Pareto del OEE, herramienta que nos ha servido para determinar dónde se
tendría una mayor oportunidad de mejora, indica que la baja eficiencia de la línea 22 está
directamente relacionada con las paradas rutinarias (RD) y el tiempo de paradas de equipos
(ED) las cuales tienen una incidencia acumulada del 82.19%, sin embargo la propuesta de
mejora se ha enfocado en las paradas rutinarias (RD) ya que este factor está relacionado
directamente con la disponibilidad de la línea a diferencia de las paradas de equipo (ED) que
está relacionado con el rendimiento de la máquina.

Así mismo las actividades de las RD están ligadas directamente con el factor humano y
dependiendo de ellos para mejorar los tiempos de cambios de formato, saneamientos, siendo
importante sobretodo que son actividades que no generarían grandes inversiones pues se
quiere trabajar en un cambio de pensamiento, de cultura es decir un cambio en la forma de
operar de AJE
En la siguiente tabla se mostrará entonces el detalle de las paradas rutinarias y paradas de los
equipos:

OEE - Detalle de paradas de línea 22

38
 Distribución
Línea Detalle de parada OEE T. Horas
Paradas OEE Frecuenci
Linea 22 RD Tiempo CIPs programados / CIP programmed Time 49.7 22.0
Tiempo cambios de sabor‐tamaño / Time of setup & adj. 5.9 7.0
Tiempo de arranque‐apagado / Time Start‐Stop 5.8 4.0
Total RD 61.4 33.0
ED Etiquetadora / Labeller 16.4 50.0
Paletizadora / Palletizer 9.2 17.0
Auxiliares de envasado / Packaging auxiliar equipments 9.0 40.0
Llenadora / Filler 6.0 11.0
Sopladora / Blower 4.1 4.0
M2: Tiempo parada calidad de Materiales / Materials quality down 3.7 12.0
Codificador / Coder 2.9 3.0
Empacadora / Packer 1.4 4.0
Transportes cadena / Tablet conveyors 0.6 3.0
Total ED 53.3 144.0
OD Falta insumos / Lack raw materials 8.9 4.0
Ausentismo / Absentism 5.5 7.0
Otros no programados / Others no programmed 5.3 8.0
Parada por falta de jarabe 2.7 2.0
Montacargas‐almacén / Forklift‐warehouse 1.3 4.0
Parada por servicios industriales (interno) / Stoppages due to utiliti 0.4 1.0
Total OD 24.1 26.0
PD Reuniones‐capacitaciones / Meeting‐Training 0.8 1.0
Total PD 0.8 1.0
Total Linea 22 139.6 204.0
Total general 139.6 204.0

Fuente: Elaboración propia

PD: Paradas programadas; RD: Paradas rutinaria; OD: Paradas Organización; ED: Paradas
de equipos.

De la tabla anterior se desprende que las paradas rutinarias son ocasionadas principalmente
por los tiempos de cambios de sabor, proceso de cambio de formato y los tiempos CIP
(Cleaning in Place) referente al proceso de saneamiento de la línea, Estos dos procesos serán
susceptibles de mejora dada su alta interacción con el equipo de trabajo, por ese motivo se
enfocará en estos dos procesos durante el resto de la presente tesis.

2.7 Causa raíz de los problemas identificados

Se ha identificado las oportunidades de mejora, mediante el indicador de la
Eficiencia General de Equipos (OEE), se agendaron reuniones semanales con
personal de planta, estas reuniones tuvieron una duración máxima de 2 horas,

39
 donde el objetivo era recibir de primera mano, con el personal de planta, los
motivos de acuerdo a su percepción serían las causas de los problemas
identificados. Participaron en estos Focus Group: Coordinadores de
manufactura, Ingeniero de Turno, supervisor de línea, supervisor de calidad,
analistas de calidad y operadores de máquina.

Reunión Equipo Líder

Fuente: Elaboración propia

En el siguiente grafico se muestra el proceso de generación de ideas para la identificación de

la causa raíz de los problemas en la línea 22

40
Proceso Brainstorming

Fuente: Elaboración propia

Estas reuniones finalmente llevaron a que se identificara dos procesos los cuales están
repercutiendo en la baja productividad de esta línea, lo cual tiene relación con el indicador
que se maneja.
Bajo esta premisa se determinó finalmente trabajar con las desviaciones incluidas en las
paradas rutinarias (RD) mencionadas anteriormente las cuales están involucradas
directamente con la mano de obra y en muchos de los casos no se necesita inversión siendo
estas las siguientes :
 Tiempo perdido por Saneamientos (CIP) y

 Tiempo perdido por cambio de formato.

El desarrollo de los análisis de causas se trabajó con el personal de planta realizando

inicialmente un brainstorming, el cual fue ordenado utilizando la metodología de los 5
porqués y finalmente graficado en un Ishikawa, tal como se muestra en los gráficos 12 y 13.

41
Diagrama de Ishikawa -Exceso de tiempos saneamiento

42
Fuente: Elaboración propia

43
Mediante el análisis de causas mediante Diagrama de Ishikawa del exceso de tiempos
saneamiento se puede afirmar con respecto a la mano de obra, que es uno de los aspectos
importantes a tratar, así pues se llega a ver que los operadores trabajan sin control alguno, el
exceso de confianza que se tiene hacia ellos hacen que trabajen de acuerdo a su criterio, los
operadores son personal antiguo, con más de 10 años en el puesto de trabajo y los trabajos
realizados lo hacen a su ritmo o en caso de apremio no se realizan. Por otro lado los
operadores titulares de las células de trabajo no cuentan con un relevo o reemplazo calificado
pues no se tiene implementado un programa de formación del personal para el puesto lo que
conlleva a desmotivación y falta de compromiso.
Así pues se ha identificado que los colaboradores no están entrenados correctamente, no se
ha tomado en cuenta las habilidades de cada uno de ellos para el trabajo que realiza mientras
que por otro lado no se tiene identificado si el personal lleva a cabo su labor de manera
eficiente y si conoce la importancia de su trabajo.
Con respecto al método de trabajo, los procedimientos no son claros y no están
correctamente establecidos, es decir no están estandarizados pues depende del criterio de
cada persona, esto hace que no se tengan una uniformidad en los trabajos, a esto se suma que
hay una supervisión deficiente.
En el tema de máquina, el inadecuado mantenimiento preventivo y la realización a la par de
otras actividades, hacen que los tiempos de saneamiento se exceden a los tiempos
establecidos o simplemente no se realicen de forma eficiente, que a la larga impacta en
paradas no programadas por mantenimientos correctivos en pleno proceso productivo.
La disponibilidad de materiales y/o herramientas de trabajo es otro punto importante a tratar
pues la carencia en el punto de trabajo disminuye su eficiencia, se pierde tiempo en buscar u
obtenerlas a tiempo pues no se tienen lugares adecuados para su almacenamiento. Por otro
lado la calidad de los materiales utilizados en los saneamientos son insuficientes o
inadecuados, lo cual alarga el proceso de saneamiento.

44
Diagrama de Ishikawa -Exceso de tiempos cambio de formatos

45
46
Fuente: Elaboración propia
Para este caso “Exceso de tiempos por cambio de formato, las causas son muy similares al
proceso analizado anteriormente ya que varias de estas desviaciones son temas operativos,
los operadores no tienen procedimientos definidos y por ende el trabajo realizado no está
estandarizado y difiere de turno a turno, ya que se trabaja de acuerdo al criterio de cada
operador. Los materiales, herramientas y equipos que se necesita para realizar el trabajo o no
existe o están deteriorados lo que dificulta y retrasan el trabajo de los operadores, esto
conlleva al desgaste prematuro de las máquinas pues las piezas que se manipulan para el
cambio de formato se desgastan o estropean y unido a ello el mantenimiento preventivo
inadecuado finalmente genera más tiempos muertos.
Con estas premisas iniciales se presenta el siguiente plan de acción.
Plan de Acción Propuesto

N° CAUSA DE LA DESVIACION EFECTO DEL PROBLEMA SOLUCION DEL PROBLEMA

Inadecuado programa de formación por Estandarizar por procedimientos

1 Operadores retrasan el trabajo
puesto de trabajo por puesto de trabajo
el trabajo realizado no tiene sentido de elaborar procedimientos para
2 Personal no tienen claro su trabajo
urgencia saneamientos y cambio de sabor
Se trabaja de acuerdo a la experiencia Operadores realizan las tareas sin Implementación de herramientas
3
del operario tiempos establecidos. Lean: SMED
Insuficiente capacitación de mandos
4 Operadores trabajan sin supervisión Desarrollar programas de lideres
medios

Programa de mantenimiento trabajos se realizan a la par con Establecer plan de mantenimiento

5
inadecuado saneamientos integrado

6 No se tienen asignados lugar adecuado desorden en zonas de trabajo Asignar zonas para herramientas
No existe bitácora cambio de materiales Falta de materiales y repuestos a implementar plan de reposición de
7
y repuestos tiempo materiales y repuestos

Elaboración propia

Si bien existe una gestión basada en procesos la cual busca que su interacción sea eficaz
entre los procesos, si no existe una gestión sistemática esta puede llevar a obtener resultados
inesperados, por lo que es necesario trabajar en una reingeniería de estos procesos, la cual
nos permita cambiar la forma actual de trabajar dejando viejos procedimientos, paradigmas
en búsqueda de actividades que agreguen valor y nos permitan alcanzar la ventaja

47
competitiva de la empresa garantizando el ADN Low Cost AJE, maximizando la
Rentabilidad del Negocio a través de la optimización y estandarización de los procesos.
La situación actual de la empresa AJE; se concluye que existen fortalezas solidas por parte
de los consumidores (satisfacción del 90%) y oportunidades aprovechables debido al
crecimiento económico de estos últimos años en el país, sin embargo, es necesario que se
desarrollen herramientas necesarias para responder satisfactoriamente a las debilidades y
protegerse de las amenazas.
Del análisis de problemas se llegó a establecer que uno de las principales oportunidades de
mejora es la estandarización de sus procesos a todo nivel, lo que agregarían valor a su
competitividad, pues esto conlleva a las demás oportunidades de mejora como es el excesivo
tiempo de se utiliza para los saneamientos de máquinas o para los cambios de formato, el
trabajo de acuerdo al criterio o en base a la experiencia del operador.
Finalmente, de lo descrito, para mejorar, aminorar o eliminar las diversas desviaciones en los
procesos de la línea 22 de la empresa AJEPER S.A., se propondrá la aplicación de la filosofía
Lean y sus herramientas como una forma de trabajo que día a día se puede mejorar.

48
49
CAPÍTULO 3. EVALUACIÓN DE LAS
PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

En este capítulo se evaluarán las propuestas de solución de las principales causas raíces
identificadas en el capítulo precedente, así como también la aplicación de las herramientas
adecuadas para su solución, las que serán plasmadas en un cronograma de ejecución y
finalmente se detallarán los posibles resultados de su implementación.
Las propuestas de mejora de este trabajo estarán basados en dos actividades definidas, y está
basado en el tiempo perdido por cambio de formato de la línea de producción.

3.1 Descripción del proceso de Cambio de Formato

El cambio de formato en esta línea involucra actividades a lo largo de la línea de proceso, la
cual corresponde los cambios que se dan en las zonas de soplado, etiquetado, llenado,
empacado y paletizado.

Flujo de proceso.

SOPLADO ETIQUETADO LLENADO EMPAQUE PALETIZADO

Fuente: Elaboración propia

Esta línea tiene un promedio de tres cambios de formato a lo largo de la semana, lo que en
un mes corresponderían 12 cambios y año 156 cambios, estos cambios no se encuentran
actualmente actualizados y por ende se tiene hasta 5.6 días perdidos por mes en esta actividad,
por lo que la propuesta planteada es implementar la metodología denominada Single Minute
Exchange of Die (Cambio de herramienta en un solo dígito de minutos) la cual permitiría la

50
reducción de tiempos en preparar la máquina, con lo cual conllevaría a una mayor producción
y ahorro de dinero.
Para hacer viable la presente propuesta se tuvo que obtener data preliminar de los tiempos
utilizados en proceso y poder iniciar el desarrollo del SMED, la data fue tomada de los tres
turnos en que trabaja en planta, las tablas siguientes muestran los promedios de los tiempos
invertidos, cabe indicar que estos tiempos fueron tomados desde que se terminó la última
botella soplada hasta la última botella empacada.

3.1.1 Cambio de formato de Sopladora:

La primera máquina en detenerse es la sopladora, por lo que el cambio de formato de toda la
línea se inicia en este punto, la cual se detallará a continuación.

Cambio de Formato de Sopladora

Secuencia Actividad Tiempo Min:Sec

1 Traslado de moldes de gabinete a la entrada de sopladora 00:15:00

2 Baja la caja vacia de la tolva 00:00:15
3 Espera la orden de cortar 00:03:08
4 Flomista pide 200 botellas adicionales para descarga de producto 00:09:17
5 Llena formato de "Control de consumo de Preformas" 00:00:15
6 Descarga de preforma sobrante 00:04:24
7 Solicita apoyo de operador eventual 00:13:10
8 Descarga de periférico de tolva 00:01:50
9 Descarga la tolva de preformas 00:03:25
10 Cierra con film las preformas sobrantes 00:00:35
11 Cambio de topes de molde del #1 al #20 00:03:29
12 Cambio de topes de molde del #1 al #20 00:01:30
13 Cambio de fondo y molde N °1 00:03:30
14 Cambio de perno desgastado en molde #1 00:00:50
15 Coloca molde #1 y cierra 00:01:55
16 Cambio de fondo y molde N °2 00:03:02
17 Traslado de moldes 1 y 2 desde el piso hacia la gabinete 00:01:51
18 Cambio de fondo y molde N °3 00:02:37
19 Cambio de fondo y molde N° 4 00:02:25
20 Traslado de moldes 3 y 4 desde el piso hacia la gabinete 00:01:36
21 Cambio de fondo y molde N °5 00:02:44
22 Cambio de fondo y molde N° 6 00:02:32
23 Traslado de moldes 5 y 6 desde el piso hacia la gabinete 00:01:33
24 Cambio de fondo y molde N °7 00:02:25
25 Cambio de fondo y molde N° 8 00:02:20
26 Traslado de moldes 7 y 8 desde el piso hacia la gabinete 00:01:20
27 Cambio de fondo y molde N °9 00:04:15
28 Cambio de fondo y molde N° 10 00:02:37
29 Traslado de moldes 9 y 10 desde el piso hacia la gabinete 00:01:12
30 Cambio de fondo y molde N °11 00:02:27
31 Cambio de fondo y molde N° 12 00:02:18
32 Traslado de moldes 11 y 12 desde el piso hacia la gabinete 00:01:30
33 Cambio de fondo y molde N °13 00:03:22
34 Cambio de fondo y molde N° 14 00:02:28
35 Traslado de moldes 13 y 14 desde el piso hacia la gabinete 00:00:40

51
 y p g
36 Cambio de fondo y molde N °15 00:02:30
37 Cambio de fondo y molde N° 16 00:03:35
38 Traslado de moldes 15 y 16 desde el piso hacia la gabinete 00:01:40
39 Cambio de fondo y molde N °17 00:02:45
40 Cambio de fondo y molde N° 18 00:02:29
41 Traslado de moldes 17 y 18 desde el piso hacia la gabinete 00:01:39
42 Cambio de fondo y molde N °19 00:02:22
43 Cambio de fondo y molde N° 20 00:02:40
44 Traslado de moldes 19 y 20 desde el piso hacia la gabinete 00:00:55
45 Limpieza de area de trabajo 00:01:05
46 Alimentación de preforma en volcador de sopladora 00:02:10
47 Cierra compuertas 00:00:40
48 Encendido de maquina modo manual para revision de moldes 00:01:10
49 Ordenamiento y limpieza de area 00:01:40
50 Carga preforma en la tolva 00:01:00
51 Regulación de parámetros 00:03:44
52 Revisión de botellas 00:01:06
53 Ajuste final de botella 00:02:26
54 Se cuenta con las botellas listas
TIEMPO TOTAL 02:23:23

Fuente: Elaboración propia.

Como se muestra la tabla 8, este conjunto de actividades consta de 53 movimientos, los cuales
conllevan a un tiempo total de 02 horas y 23 minutos, actividad que la realiza una sola
persona, el operador de la máquina, aquí se ha encontrado actividades repetitivas las cuales
mediante la herramienta lean adecuada se pretende minimizarlas, estos movimientos se
muestran en la siguiente tabla. Como indicamos anteriormente esta actividad se realiza de
acuerdo con el criterio del operador y de acuerdo a la experiencia y habilidad que tiene.

3.1.2 Cambio de formato de Etiquetadora:

La siguiente fase es el cambio de formato en etiquetadora, en la tabla 2 se detalla las
actividades a realizar, al igual que la actividad anterior el cambio de formato está a cargo del
operador de etiquetadora.

Cambio de Formato de Etiquetadora

52
 Secuencia Actividad Tiempo de Cambio

1 Limpieza de tambor de transferencia 0:04:20

2 Limpieza de tambor de corte 0:02:25
3 Lubricación de disco de tambor de tranferencia 0:02:25
4 Lubricación de tambor de corte 0:02:34
5 Retiro de etiquetas del formato saliente 0:01:17
6 Retiro de tambor de tranferencia 0:00:18
7 Retiro de mitad de tambor de corte 0:01:27
8 Limpieza de soporte de tambor de corte 0:01:48
9 Retiro de 2 mitad de tambor de corte 0:01:20
10 Montaje de tambor de corte de formato entrante 0:02:08
11 Limpieza de plato de vacio de transferencia 0:01:20
12 Lubricación de plato de vacio de tranferencia 0:01:50
13 Montaje de tambor de transferencia 0:01:10
14 Montaje de seguro de tambor 0:00:16
15 Tranpoorte de manejo a la mesa de trabajo 0:00:23

p j j
16 Limpieza de tambor de corte de formato saliente 0:04:18
17 Limpieza de tambor de tranferencia del formato entrante 0:05:19
18 Guardar / alamacenar manejos salientees en la gaveta 0:01:10
19 Retiro de platillos de la gaveta 0:15:00
20 Busca su llave allen #5 0:00:10
21 Buscar el control de mando y lo lleva hacia el carrusel 0:00:20
22 Montaje de 20 platillos 0:16:00
36 Alamcenar platillos del formato saliente en gaveta 0:00:20
37 Ubica la almohadilla alizante del formato entrante 0:00:10
38 Retira almohadilla del formato saliente 0:00:15
39 Procede con la Limpieza de base de almohadilla 0:00:25
40 Coloca almohadilla de formato entrante 0:00:15
41 Ajuste de pernos de almohadilla 0:00:08
42 Limpia la amohadilla del formato saliente y lo guarda en la gaveta 0:00:04
43 Cambia de guantes de nitrilo 0:00:10
44 Se dirige hacia la pantalla del PL C para modidicar la altura del carrucel 0:00:16
45 Afloja el seguro de guia de ingreso de botella 0:00:05
46 Retira la guia de ingreso de botella 0:00:05
47 Afloja el seguro de la estrella de ingreso de botella 0:00:04
48 Retira estrella de iingreso de botella 0:00:06
49 Levanta soporte de transportador aereo 0:00:17
50 Afloja y retira el seguro del sinfín del formato saliente 0:00:06
51 Aloja el seguro y retira la guia de entrada del formato saliente 0:00:06
52 Afloja el seguro y retira la estrellla del formato saliente 0:00:05
53 Coloca la estrella de la salida de formato entrante 0:00:07
54 Asegura perno de segurdad de la estrella de salida 0:00:04
55 Coloca la guia de ingreso de formato entrante 0:00:07
56 Asegura perno de segurdad de la guia de entrada 0:00:04
57 Coloca la guia de entrada al sinfín 0:00:10
58 Busca en la gaveta el sinfín de formato entrante 0:00:04
59 Coloca el sin fin de formato entrante 0:00:08
60 Regula la altura del transportador de la salida del botella 0:00:18
61 Regulación de barandas ( ingreso de botella ) 0:00:12
62 Realiza Limpieza de estrellas, guias y sinfín del formato saliente 0:00:35
63 Coloca los manejos en la gaveta del formato saliente 0:00:45
64 Realizar Limpieza externa de la máquina etiquetadora 0:02:00
TIEMPO TOTAL 01:14:49

Fuente: Elaboración propia

En esta etapa se ha registrado hasta 64 movimientos, los cuales involucra un tiempo de 01

hora con 14 minutos para el cambio de formato, siendo un común denominador la
repetitividad de movimientos.

53
3.1.3 Cambio de formato de Llenadora:
Esta actividad consta de dos etapas, la etapa de cambio de formato propiamente dicho y la
limpieza de la llenadora, que en este caso es una llenadora tri-block, dado que consta de un
rinser, utilizado para el enjuague de botellas, la llenadora y el capsulador, este último sirve
para aplicación de las tapas, estas actividades son realizadas por dos colaboradores, el
operador de máquina y un ayudante, las cuales detallamos a continuación.

Cambio de Formato de Llenadora

Tiempo
Secuencia Actividad
(Min:Sec)
1 Inicio de cambio de formato 00:04:00
2 Retirar tapas de tolva del capsulador 00:03:24
3 Enjuague externo de llenadora 00:01:35
4 Enjuague interno de llenadora 00:15:00
5 Retirar tubos de llenado de formato saliente 00:01:35
6 Montaje de tubos de llenado de formato entrante 00:15:08
7 Montaje de falsas botellas 00:24:00
8 Retirar capsuladores de formato saliente 00:12:00
9 Montaje de capsuladores de formato entrante 00:12:00
10 Inicio de limpieza interna de llenadora _ CIP 02:43:00
11 Limpieza externa de llenadora 00:10:00
12 Enjuague externo llenadora 00:03:00
13 Desmontaje de falsas botellas 00:05:36
14 Empalme de jarabe y cambio de jumper 00:15:00
15 Envío de bebida terminada a llenadora 00:20:09
16 Regulación de proceso de llenado 00:10:00
17 Producción continua
TIEMPO TOTAL 04:51:27

Fuente: Elaboración propia

La primera fase que consiste en el cambio de formato, involucra el cambio de capsuladores
y cambio de formato de llenadora, esta actividad toma un tiempo de 01 hora 04 minutos para
luego iniciar la limpieza CIP (Cleanig in place) de la llenadora, siendo esta la actividad que

54
requiere de un mayor tiempo, 03 horas 46 minutos, por lo que en total el cambio de formato
de la llenadora invierte un tiempo de 05 horas y 15 minutos.

3.1.4 Tiempo de preparación de Empacadora:

Esta actividad es una actividad bastante corta en la que el acondicionamiento de la máquina
no requiere de mucha inversión de tiempo, es realizada por el operador de empacadora, el
detalle en la siguiente tabla.

Tiempo de preparación de Empacadora

Secuenci
Actividad Tiempo de Cambio
a
1 Parar la máquina luego cerrar el aire principal poner tarjeta LOTO 0:01:00
2 Sacar el eje de las cadenas de plástica 0:02:25
3 Sacar el primer carril plástico 0:02:25
4 Sacar el segundo carril plástico 0:02:34
5 Sacar el tercer carril plástico 0:01:17
6 Sacar el cuarto carril plástico 0:00:18
7 Sacar la bandeja de los carriles para limpieza 0:01:27
8 Limpieza de zona de los carriles 0:01:48
9 Motaje del primer carril 0:00:20
10 Montaje del segundo carril 0:02:08
11 Montaje del tercer carril 0:01:20
12 Montaje del cuarto carril 0:01:50
13 Esperar el tiempo del proceso del CIP 0:01:10
14 Regulación de guías de entrada de botellas 0:00:16
15 Regulacion de guías de salida de PT 0:00:23
TIEMPO TOTAL 00:20:41
Fuente: Elaboración propia

55
3.1.5 Tiempo de preparación de Envolvedora:
La puesta en marcha de la envolvedora es la actividad que involucra menos tiempo de
preparación, esta actividad está a cargo un operador.

Tiempo de preparación de Envolvedora

Tiempo de
Secuencia Actividad
Cambio
1 Parar la máquina poner tarjeta LOTO 0:00:20
2 Apoyar al cambio de formato a la máquina de llenadora en los tubos de 0:02:25
3 Cambio de receta 0:01:27
4 Simulación de ciclo en vacío 0:00:23
5 Espera termino de CIP De sanemiento
6 Puesta en marcha 0:00:45
7 Regulación de guías de entrada con producto empaquetado 0:10:00
TIEMPO TOTAL 00:15:20
Fuente: Elaboración propia

Este trabajo consume un tiempo de poco más de 15 minutos, por lo que así como este personal
y el del equipo anterior, se pueden ocupar en otras actividades que permitan reducir los
tiempos de preparación de la máquina.

3.2 Situación actual de los cambio de formato

Con la toma de los tiempos, en cada etapa de proceso, se permitirá identificar uno de los
grandes desperdicios de la productividad, como es el traslado, ya que este no agrega valor a
los productos de la empresa, de ahí la importancia de identificarlo para poder reducirlo o en
el mejor de los casos eliminarlo, así de esta manera sabremos donde debemos enfocarnos
para proponer los cambios en la forma de trabajar y de este modo reducir tiempos que
impacten en la productividad de esta línea.
Detalle tiempos de cambio de formato

56
Fuente: Elaboración propia.

En este gráfico, se resumen los tiempos que nos demanda realizar el cambio de formato, esta
toma de tiempos se trabajó cronometrando y grabando en video las actividades por punto de
trabajo. Los trabajos realizados para el cambio de formato, nos indican que actualmente la
duración del trabajo de cambio de formato (CF), la limpieza (CIP) de la línea 22 tiene una
duración aprox. de 05 horas y 04 minutos.
Costo de cambio de sabor:
Para calcular el costo actual de cada cambio de sabor, este se basó en el costo de producción,
data proporcionada por el área de contabilidad.
Costeo Cambio de Formato
COSTO
CAMBIO DE COSTO DE CAMBIOS DE CABIOS DE
HORA DE COSTO POR SEMANA COSTO
FORMATO CAMBIO DE FORMATO FORMATO
PRODUCCI MINUTO S AL AÑO ANUAL
(MINUTOS) FORMATO (SEMANAL) ANUAL
ÓN

$ 2,878.00 $ 47.97 304 $ 14,582.88 3 52 156 $ 2,274,929.28

Elaboración propia
Como se muestra en la tabla 13, el costo por hora de producción es esta línea asciende a $
2,878.00 por hora de producción, lo que equivale a un costo de $47.97 por minuto, de ahí
que el costo de un cambio de sabor es de $14, 581.87, luego para calcular el costo anual, los
156 cambios de formato que se realizan, tienen un costo de $ 2’274, 771.20.

57
Para una mejor visualización de la data mediante una gráfica de Pareto se identificará las
actividades donde priorizaremos los trabajos para la propuesta de reducción de tiempos.
Pareto de Tiempos de Cambio de Formato
Duración Duración %
Actividad Fecha inicio Fecha final Incidencia
(Horas) (Minutos) Acumulado

Cambio Formato LLENADORA 8:51 13:41 4:50 290 53% 53.41%

Cambio Formato SOPLADORA 8:37 11:01 2:24 144 27% 79.93%

Cambio Formato ETIQUETADORA 8:43 9:57 1:14 74 14% 93.55%

Cambio Formato EMPACADORA 8:55 9:15 0:20 20 4% 97.24%

Cambio Formato PALETIZADORA 9:00 9:15 0:15 15 3% 100.00%

Tiempo Total Cambio de Formato 8:37 13:41 5:04 543 100%

Fuente: Elaboración propia

Pareto de Tiempos de Cambio de Formato

Fuente: Elaboración propia

La tabla 14 y gráfico 17, mediante el diagrama de Pareto, nos dan visibilidad que dos
procesos, conllevan una mayor inversión de tiempo, son el proceso de limpieza de llenadora
con 04 horas y 50 minutos (290 minutos) y el cambio de formato de sopladora con 02 horas

58
y 27 minutos (144 minutos), con costos de $13,910.33 y $6,907.20 respectivamente, tal como
se muestran en la tabla 15, siendo estos los cuellos de botella donde se priorizará en el
presente trabajo.
Costos de Cambio de Formato por Zona de Trabajo
Duración Duración
Actividad Fecha inicio Fecha final Costo
(Horas) (Minutos)
Cambio Formato LLENADORA 8:51 13:41 4:50 290 $13,910.33

Cambio Formato SOPLADORA 8:37 11:01 2:24 144 $6,907.20

Cambio Formato ETIQUETADORA 8:43 9:57 1:14 74 $3,549.53

Cambio Formato EMPACADORA 8:55 9:15 0:20 20 $959.33

Cambio Formato PALETIZADORA 9:00 9:15 0:15 15 $719.50

Tiempo Total Cambio de Formato 8:37 13:41 5:04 304

Elaboración propia
Como muestra la tabla 15, con los tiempos por actividad, los costos ascienden a $13,910.33
y $6,907.20 para el cambio de formato de llenadora y sopladora respectivamente, siendo
estos los cuellos de botella donde priorizaremos este trabajo.
Distribución de planta de la línea 22

59
Fuente: Elaboración de AJEPER S.A

3.3 Detalle de la propuesta de Solución

La propuesta de las principales causas raíces de los problemas identificados se
implementarán en el siguiente orden y en las áreas de soplado y llenado.
1. Propuesta para la implementación del SMED.
2. Propuesta para la implementación de 5S.
3. Propuesta para la estandarización de procesos.

3.3.1 Propuesta aplicación del método SMED (Single Minute Exchange of

Die)
Para llevar a cabo este proyecto se ha tenido que levantar información del estado actual de la
línea de producción, la cual fue detallada en el punto anterior, Capítulo 3, lo cual dio una

60
visión macro por donde se iniciarían las actividades de mejora, estas se realizarán en las
zonas donde actualmente serían los cuellos de botellas, es decir la sopladora y la llenadora
Desarrollo de la propuesta:
Formación del equipo de trabajo: En primer lugar se formará el equipo de trabajo, el cual
está conformado por colaboradores de diferentes áreas, es decir deberá ser un equipo
multidisciplinario y estará conformado por:
Stakeholder: Gerente de planta, Gerente de Calidad, Gerente de Seguridad y Salud
Ocupacional y Medio Ambiente (SSOMA).
Equipo ejecutor:
Jefe de Mantenimiento. Supervisores de Calidad
Jefe de Manufactura. Supervisores de línea.
Jefe de Calidad. Operadores de máquinas.
Ingenieros de turno. Equipo capacitador

Con este equipo ya formado se iniciará con una capacitación en el método Single Minute
Exchange of Die (SMED), esta capacitación se dará durante una semana a tiempo completo,
es decir 8 horas diarias, durante cinco días.

Propuesta de Implementación SMED en Sopladora

Paso 1. Estudio del trabajo: Estado actual:
Para cada etapa de proceso se filmó al operador durante toda su etapa de preparación, se
cronometró las diferentes tareas y se registraron en una hoja de cálculo, obteniendo los
resultados detallados en la siguiente tabla:

Tiempos actuales para Cambio de Formato en Sopladora

61
 Tiempo
Secuencia Actividad Situación Actual
(Min:Sec)
1 Traslado de moldes de gabinete a la entrada de sopladora 00:15:00 Interna
2 Baja la caja vacia de la tolva 00:00:15 Interna
3 Espera la orden de cortar 00:03:08 Interna
4 Flomista pide 200 botellas adicionales para descarga de producto 00:09:17 Interna
5 Llena formato de "Control de consumo de Preformas" 00:00:15 Interna
6 Descarga de preforma sobrante 00:04:24 Interna
7 Solicita apoyo de operador eventual 00:13:10 Interna
8 Descarga de periférico de tolva 00:01:50 Interna
9 Descarga la tolva de preformas 00:03:25 Interna
10 Cierra con film las preformas sobrantes 00:00:35 Interna
11 Cambio de topes de molde del #1 al #20 00:03:29 Interna
12 Cambio de topes de molde del #1 al #20 00:01:30 Interna
13 Cambio de fondo y molde N °1 00:03:30 Interna
14 Cambio de perno desgastado en molde #1 00:00:50 Interna
15 Coloca molde #1 y cierra 00:01:55 Interna
16 Cambio de fondo y molde N °2 00:03:02 Interna
17 Traslado de moldes 1 y 2 desde el piso hacia la gabinete 00:01:51 Interna
18 Cambio de fondo y molde N °3 00:02:37 Interna
19 Cambio de fondo y molde N° 4 00:02:25 Interna
20 Traslado de moldes 3 y 4 desde el piso hacia la gabinete 00:01:36 Interna
21 Cambio de fondo y molde N °5 00:02:44 Interna
22 Cambio de fondo y molde N° 6 00:02:32 Interna
23 Traslado de moldes 5 y 6 desde el piso hacia la gabinete 00:01:33 Interna
24 Cambio de fondo y molde N °7 00:02:25 Interna
25 Cambio de fondo y molde N° 8 00:02:20 Interna
26 Traslado de moldes 7 y 8 desde el piso hacia la gabinete 00:01:20 Interna
27 Cambio de fondo y molde N °9 00:04:15 Interna
28 Cambio de fondo y molde N° 10 00:02:37 Interna
29 Traslado de moldes 9 y 10 desde el piso hacia la gabinete 00:01:12 Interna
30 Cambio de fondo y molde N °11 00:02:27 Interna
31 Cambio de fondo y molde N° 12 00:02:18 Interna
32 Traslado de moldes 11 y 12 desde el piso hacia la gabinete 00:01:30 Interna
33 Cambio de fondo y molde N °13 00:03:22 Interna
34 Cambio de fondo y molde N° 14 00:02:28 Interna
35 Traslado de moldes 13 y 14 desde el piso hacia la gabinete 00:00:40 Interna
36 Cambio de fondo y molde N °15 00:02:30 Interna
37 Cambio de fondo y molde N° 16 00:03:35 Interna
38 Traslado de moldes 15 y 16 desde el piso hacia la gabinete 00:01:40 Interna
39 Cambio de fondo y molde N °17 00:02:45 Interna
40 Cambio de fondo y molde N° 18 00:02:29 Interna
41 Traslado de moldes 17 y 18 desde el piso hacia la gabinete 00:01:39 Interna
42 Cambio de fondo y molde N °19 00:02:22 Interna
43 Cambio de fondo y molde N° 20 00:02:40 Interna
44 Traslado de moldes 19 y 20 desde el piso hacia la gabinete 00:00:55 Interna
45 Limpieza de area de trabajo 00:01:05 Interna
46 Alimentación de preforma en volcador de sopladora 00:02:10 Interna
47 Cierra compuertas 00:00:40 Interna
48 Encendido de maquina modo manual para revision de moldes 00:01:10 Interna
49 Ordenamiento y limpieza de area 00:01:40 Interna
50 Carga preforma en la tolva 00:01:00 Interna
51 Regulación de parámetros 00:03:44 Interna
52 Revisión de botellas 00:01:06 Interna
53 Ajuste final de botella 00:02:26 Interna
54 Se cuenta con las botellas listas
TIEMPO TOTAL 02:23:23

Elaboración propia
Los resultados de esta etapa se muestran en la tabla siguiente indican que en este proceso se
tienen 54 movimientos antes de estar lista para iniciar el siguiente proceso, lo cual demanda

62
un tiempo de preparación de 02 horas 23 minutos, esta toma de data se cronometró sin exigir
urgencia alguna, es decir tal cual se viene trabajando.

Paso 2: Separación del trabajo externo e interno en Sopladora

Esta fase, se reconocen las actividades que se realizarán con máquina parada y en marcha.
Separación de actividades externas e internas en sopladora
Tiempo Tiempo Situaición
Secuencia Actividad Situación Actual
(Min:Sec) (Min:Sec2) Propuesta
1 Traslado de moldes de gabinete a la entrada de sopladora 00:15:00 Interna Externa
2 Baja la caja vacia de la tolva 00:00:15 Interna 00:00:15 Interna
3 Espera la orden de cortar 00:03:08 Interna 00:03:08 Interna
4 Flomista pide 200 botellas adicionales para descarga de producto 00:09:17 Interna 00:09:17 Interna
5 Llena formato de "Control de consumo de Preformas" 00:00:15 Interna 00:00:15 Interna
6 Descarga de preforma sobrante 00:04:24 Interna 00:04:24 Interna
7 Solicita apoyo de operador eventual 00:13:10 Interna 00:13:10 Interna
8 Descarga de periférico de tolva 00:01:50 Interna 00:01:50 Interna
9 Descarga la tolva de preformas 00:03:25 Interna 00:03:25 Interna
10 Cierra con film las preformas sobrantes 00:00:35 Interna Externa
11 Cambio de topes de molde del #1 al #20 00:03:29 Interna Externa
12 Cambio de topes de molde del #1 al #20 00:01:30 Interna Externa
13 Cambio de fondo y molde N °1 00:03:30 Interna 00:03:30 Interna
14 Cambio de perno desgastado en molde #1 00:00:50 Interna Externa
15 Coloca molde #1 y cierra 00:01:55 Interna Externa
16 Cambio de fondo y molde N °2 00:03:02 Interna 00:03:02 Interna
17 Traslado de moldes 1 y 2 desde el piso hacia la gabinete 00:01:51 Interna Externa
18 Cambio de fondo y molde N °3 00:02:37 Interna 00:02:37 Interna
19 Cambio de fondo y molde N° 4 00:02:25 Interna 00:02:25 Interna
20 Traslado de moldes 3 y 4 desde el piso hacia la gabinete 00:01:36 Interna Externa
21 Cambio de fondo y molde N °5 00:02:44 Interna 00:02:44 Interna
22 Cambio de fondo y molde N° 6 00:02:32 Interna 00:02:32 Interna
23 Traslado de moldes 5 y 6 desde el piso hacia la gabinete 00:01:33 Interna Externa
24 Cambio de fondo y molde N °7 00:02:25 Interna 00:02:25 Interna
25 Cambio de fondo y molde N° 8 00:02:20 Interna 00:02:20 Interna
26 Traslado de moldes 7 y 8 desde el piso hacia la gabinete 00:01:20 Interna Externa
27 Cambio de fondo y molde N °9 00:04:15 Interna 00:04:15 Interna
28 Cambio de fondo y molde N° 10 00:02:37 Interna 00:02:37 Interna
29 Traslado de moldes 9 y 10 desde el piso hacia la gabinete 00:01:12 Interna Externa
30 Cambio de fondo y molde N °11 00:02:27 Interna 00:02:27 Interna
31 Cambio de fondo y molde N° 12 00:02:18 Interna 00:02:18 Interna
32 Traslado de moldes 11 y 12 desde el piso hacia la gabinete 00:01:30 Interna Externa
33 Cambio de fondo y molde N °13 00:03:22 Interna 00:03:22 Interna
34 Cambio de fondo y molde N° 14 00:02:28 Interna 00:02:28 Interna
35 Traslado de moldes 13 y 14 desde el piso hacia la gabinete 00:00:40 Interna Externa
36 Cambio de fondo y molde N °15 00:02:30 Interna 00:02:30 Interna
37 Cambio de fondo y molde N° 16 00:03:35 Interna 00:03:35 Interna
38 Traslado de moldes 15 y 16 desde el piso hacia la gabinete 00:01:40 Interna Externa
39 Cambio de fondo y molde N °17 00:02:45 Interna 00:02:45 Interna
40 Cambio de fondo y molde N° 18 00:02:29 Interna 00:02:29 Interna
41 Traslado de moldes 17 y 18 desde el piso hacia la gabinete 00:01:39 Interna Externa
42 Cambio de fondo y molde N °19 00:02:22 Interna 00:02:22 Interna
43 Cambio de fondo y molde N° 20 00:02:40 Interna 00:02:40 Interna
44 Traslado de moldes 19 y 20 desde el piso hacia la gabinete 00:00:55 Interna Externa
45 Limpieza de area de trabajo 00:01:05 Interna Externa
46 Alimentación de preforma en volcador de sopladora 00:02:10 Interna Externa
47 Cierra compuertas 00:00:40 Interna 00:00:40 Interna
48 Encendido de maquina modo manual para revision de moldes 00:01:10 Interna 00:01:10 Interna
49 Ordenamiento y limpieza de area 00:01:40 Interna Externa
50 Carga preforma en la tolva 00:01:00 Interna 00:01:00 Interna
51 Regulación de parámetros 00:03:44 Interna 00:03:44 Interna
52 Revisión de botellas 00:01:06 Interna 00:01:06 Interna
53 Ajuste final de botella 00:02:26 Interna 00:02:26 Interna
54 Se cuenta con las botellas listas
TIEMPO TOTAL 02:23:23 01:41:13
PROPUESTA DE AHORRO DE TIEMPO 00:42:10

Fuente: Elaboración propia.

63
En la tabla anterior apreciaremos que, de acuerdo con esta separación de actividades, se
puede indicar que existen actividades que se pueden realizar antes, durante y después de que
la máquina entre en funcionamiento, logrando ir de una etapa inicial de 02 horas 23 minutos
para el cambio de formato a un tiempo ideal de 01 hora 41 minutos para esta actividad, es
decir se puede lograr reducir hasta aprox. 42 minutos.
Paso 3: Conversión del Trabajo Interno en Externo
Detalle de los movimientos que pasan de interno a externo
Tiempo Tiempo Situaición
Secuencia Actividad Situación Actual
(Min:Sec) (Min:Sec2) Propuesta
1 Traslado de moldes de gabinete a la entrada de sopladora 00:15:00 Interna 00:15:00 Externa
10 Cierra con film las preformas sobrantes 00:00:35 Interna 00:00:35 Externa
11 Cambio de topes de molde del #1 al #20 00:03:29 Interna 00:03:29 Externa
12 Cambio de topes de molde del #1 al #20 00:01:30 Interna 00:01:30 Externa
14 Cambio de perno desgastado en molde #1 00:00:50 Interna 00:00:50 Externa
15 Coloca molde #1 y cierra 00:01:55 Interna 00:01:55 Externa
17 Traslado de moldes 1 y 2 desde el piso hacia la gabinete 00:01:51 Interna 00:01:51 Externa
20 Traslado de moldes 3 y 4 desde el piso hacia la gabinete 00:01:36 Interna 00:01:36 Externa
23 Traslado de moldes 5 y 6 desde el piso hacia la gabinete 00:01:33 Interna 00:01:33 Externa
26 Traslado de moldes 7 y 8 desde el piso hacia la gabinete 00:01:20 Interna 00:01:20 Externa
29 Traslado de moldes 9 y 10 desde el piso hacia la gabinete 00:01:12 Interna 00:01:12 Externa
32 Traslado de moldes 11 y 12 desde el piso hacia la gabinete 00:01:30 Interna 00:01:30 Externa
35 Traslado de moldes 13 y 14 desde el piso hacia la gabinete 00:00:40 Interna 00:00:40 Externa
38 Traslado de moldes 15 y 16 desde el piso hacia la gabinete 00:01:40 Interna 00:01:40 Externa
41 Traslado de moldes 17 y 18 desde el piso hacia la gabinete 00:01:39 Interna 00:01:39 Externa
44 Traslado de moldes 19 y 20 desde el piso hacia la gabinete 00:00:55 Interna 00:00:55 Externa
45 Limpieza de area de trabajo 00:01:05 Interna 00:01:05 Externa
46 Alimentación de preforma en volcador de sopladora 00:02:10 Interna 00:02:10 Externa
49 Ordenamiento y limpieza de area 00:01:40 Interna 00:01:40 Externa
TIEMPO TOTAL 02:23:23 00:42:10
PROPUESTA TIEMPO DE EJECUCIÓN 01:41:13

Fuente: Elaboración propia.

Son 19 actividades las cuales actualmente se consideran como internas y se pretende
mediante esta propuesta hacerlas externas, siendo los movimientos de los moldes, 11
movimientos que suman 29 minutos, los que generan esta pérdida de tiempo, luego, los temas
de orden y limpieza se pueden trabajar a par con las actividades de los cambios de molde
propiamente dichos.
La ventaja de realizar mejoras utilizando herramientas Lean, es que las soluciones iniciales
no son costosas y son creativas, por tal motivo una de las propuestas de mejora es simple,
como incorporar una unidad móvil para trasladar los moldes en un solo movimiento, tal como
se muestra a continuación.
Carro para trasladar moldes de sopladora

64
Fuente Elaboración propia
Propuesta de Implementación SMED en Llenadora
Paso 1: Estado actual de Llenadora:
Tiempos actuales para Cambio de Formato en llenadora
Tiempo
Secuencia Actividad Situación Actual
(Min:Sec)
1 Inicio de cambio de formato 00:04:00 Externo
2 Retirar tapas de tolva del capsulador 00:03:24 Interno
3 Enjuague externo de llenadora 00:01:35 Interno
4 Enjuague interno de llenadora 00:15:00 Interno
5 Retirar tubos de llenado de formato saliente 00:01:35 Interno
6 Montaje de tubos de llenado de formato entrante 00:15:08 Interno
7 Montaje de falsas botellas 00:24:00 Interno
8 Retirar capsuladores de formato saliente 00:12:00 Interno
9 Montaje de capsuladores de formato entrante 00:12:00 Interno
10 Inicio de limpieza interna de llenadora _ CIP 02:43:00 Interno
11 Limpieza externa de llenadora 00:10:00 Interno
12 Enjuague externo llenadora 00:03:00 Interno
13 Desmontaje de falsas botellas 00:05:36 Interno
14 Empalme de jarabe y cambio de jumper 00:15:00 Externo
15 Envío de bebida terminada a llenadora 00:20:09 Externo
16 Regulación de proceso de llenado 00:10:00 Interno
17 Producción continua
TIEMPO TOTAL 04:51:27

Fuente: Elaboración propia.

De la tabla anterior muestra el cambio de formato en llenadora, la cual se divide en dos partes,
el cambio de formato propiamente dicho, que al ser una llenadora tri-block, involucra el
acondicionamiento de cambio de tapa Alaska a tapa 1881, y el saneamiento del sistema de

65
llenado, el cual sirve para garantizar la inocuidad de los productos. En esta ocasión el cambio
de formato en la llenadora, estas actividades la realizan un operador con un ayudante,
demandando un tiempo de 04 horas con 51 minutos.

Paso 2. Separamos el trabajo externo del interno.

Esta fase, el equipo de trabajo reconocerá las actividades que se pueden hacer previas a la
parada de los equipos y posteriormente se reconocerán las actividades que se realizarán con
máquina parada y el trabajo a realizar con la máquina en marcha.

Separación de actividades externas e internas en Llenadora

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla anterior, la separación de actividades nos indica que en esta etapa no se pueden
eliminar ya que estas actividades se realiza con la máquina detenida, es por ello que la

66
propuesta de mejora se realizará haciendo movimientos de personal, ya que son la zona de
empacado y paletizado donde existe personal que los tiempos de cambio de formato son
reducidos, pudiendo llegar a tener una reducción de hasta 31 minutos.

3.3.2 Propuesta de Implementación de las 5S.

Se propone implementar en la línea 22 un "Programa de 5S" que servirá como base para la
generación de la CULTURA de Mejora Continua, impactando en los KPI's clave del negocio
asociados a Desempeño, Calidad, Productividad y Costos pilares de la organización en
estudio.

Para este proyecto los objetivos claves serían:

 Obtener un nivel de implementación del Programa “5S” entre el 95 % – 100% al cierre
de cada plazo.

 Obtener un nivel de madurez en cada “S” en cada planta (medido con el Framework 5S
– AJE Perú) de: SELECCIÓN (90%-95%); ORDEN (90%-95%); LIMPIEZA (90%-
95%); ESTANDARIZACIÓN (80%-85%) y DISCIPLINA (80%-85%) al cierre de este
proyecto.

 Generar impactos Operacionales: Aumentar la disponibilidad de los equipos (OEE)

 Los resultados de esta línea servirán como ejemplo para implementación de futuras líneas
similares en la planta de producción Aje.

Las 5 S

67
Fuente: Fernández (2014)
Las 5s están conformadas por las etapas como se expresa en la imagen anterior lo cual a su
vez nos muestra la similitud de la terminación en idioma inglés, japonés y español, la
aplicación de estas resultaría en la optimización del tiempo disponible de la línea 22,
reducción significativa del tiempo de parada, ahorro de tiempos en búsqueda de materiales y
reducción de traslados de materiales.

3.3.2.1 Primera S: Separar – SEIRI: ¿Qué tengo que hacer?

Se propone en la ejecución de la primera S mantener solo cosas estrictamente necesarias en
el puesto de trabajo teniendo en cuenta en que se tiene 5 puestos de trabajo ubicados cada
uno en una operación. Para el logro de la presente propuesta de implementación se propone
la separación de cosas de la siguiente forma en el subproceso de la llenadora y de la sopladora
del proceso de cambio de formato.
Objetivo: Se debe buscar objetos innecesarios y separarlos como, por ejemplo,
 En estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior.

 En pasillos, zonas de paso, escaleras y rincones, lugares que, por razones de seguridad,
deben estar libres de obstáculos.

 Detrás o debajo de máquinas donde se deja material desechado.

Se separará teniendo en cuenta la cantidad la frecuencia y la utilidad:

Cantidad: ¿Es la cantidad requerida en esta área? Así pues en esta etapa preliminar se plantea
un listado de lo mínimo que se necesita para realizar el cambio de formato tanto para la
sopladora como para la llenadora, aquí el detalle:
Lista de herramienta de Soplado:
TIPO USO
Llave Allen N° 5 Para sacar fondo de molde
Llave Allen N° 4 Para abrir los Moldes
Martillo de Goma Para retirar los Moldes
Para sacar fondo del moldes / Para abrir los
Llave Allen tipo "T" N° 4 y 5
Moldes
Fuente: Elaboración Propia

68
Lista de Herramientas llenado:
TIPO USO
Llave para Virolas Para sacar fondo de molde
Llave Hexagonal N°32 Para remover/ Desajustar el chuck
Llave Mixta N°13 Regulación de Torque
Llave Allen N° 5 Regulación de Torque
Llave Mixta N°10 Cambio de guía de tope de tapa (Regula altura)
Llave Mixta N°8 Regulación de carril de bajada de tara
Fuente: Elaboración Propia

Frecuencia: ¿Es usado constantemente o esporádicamente?

Este segundo grupo está conformado por elementos utilizados en menor frecuencia o
esporádicos, pero aun necesarios para la operación en el espacio de trabajo.

Gráfico de una estación de trabajo

Fuente: Elaboración Propia

Utilidad: ¿El objeto se requiere para realizar alguna actividad en esta área de trabajo?
El tercer grupo conformado por todos aquellos materiales que no son útiles en el espacio de
trabajo los cuales serán separados de cada una de las estaciones de trabajo respectivamente.
Gráfico de zonas de la línea 22

69
Elaboración propia
Así mismo se propone implementar la tarjeta roja el cual servirá como medio de selección
para poder determinar los objetos que pudieran parecer innecesarios cada vez que se tenga

70
alguno. En la tarjeta se anota la fecha de la identificación y la de la eliminación, entre otros
campos.

Tarjeta Roja

Fuente: Elaboración propia

Finalmente gestionaremos los objetos inventariados con la tarjeta roja, por ello:
Dependiendo de la utilidad del objeto deberá, propone guardar el objeto en otra área o mover
el objeto a un lugar nuevo asignado para su uso.
Determinado que un objeto debe eliminare se propone las siguientes opciones para su
disposición final se podría optar por donarlo, transferirlo o venderlo.
Para facilidad del personal operario de obtener el mejor de los resultados se propone la
capacitación del personal operario en el siguiente diagrama de flujo:
Flujo de Decisiones para separar

71
Fuente: Elaboración propia

3.3.2.2 Segunda S: Ordenar – SEITON:

En esta etapa, una vez se ha identificado todos los elementos necesarios de línea se propone
definir y preparar lugares de almacenamiento, determinando la localización en función de
su uso.
El objetivo en esta etapa será determinante en la reducción de tiempos de búsqueda y la
utilización de las herramientas de trabajo, para cualquier trabajo que se realice, siendo
primordial que los usuarios de los tres turnos conozcan cuales son las herramientas que
utilizar, donde se encuentran y que después de utilizarlas se vuelvan a colocar en el lugar que
corresponde.
La implementación de la siguiente etapa será mediante la aplicación de los siguientes criterios
basados en la frecuencia de uso:
Gráfico de frecuencia de uso

Fuente: Elaboración propia

Se propone utilizar identificadores de control visual, teniendo en cuenta:
Identificación del mueble. Para identificar muebles, ya sean estanterías, armarios, cajones,
etc. se coloca en un lugar visible un cartel con un código numérico y/o alfabético. Ejemplo:

72
Modelo de organización de una estación de trabajo

Fuente: Elaboración propia

Identificación del lugar. Identificación del nombre de cada lugar (carteles), demarcar áreas
de trabajo, depósito y circulación. Ejemplo:
Ejemplo antes y después

Fuente: Elaboración propia

73
Identificar el objeto y la localización con el mismo código. En cada objeto se pegará una
etiqueta o se graba la identificación del lugar asignado para guardarlo. Permite verificar si el
objeto está bien guardado comparando ambas identificaciones. Ejemplo:

“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”

Fuente: Elaboración propia

Estado actual de las herramientas utilizadas para el cambio de formato en la sopladora:
Herramientas utilizadas en la línea 22

Fuente: Elaboración propia

Herramientas Inadecuadas

74
Fuente: Elaboración propia
De igual manera, se muestra el estado actual de aquellas herramientas utilizadas para el
proceso de cambio de formato de llenadora:
En ese sentido con el objeto de seguir ordenando la herramienta, no se pierdan y los operarios
de los tres turnos sepan donde se encuentran, se propone la adquisición de tableros donde se
cuelguen las herramientas considerando las siguiente.
Tablero de herramienta para el cambio de formato como se muestra en la siguiente figura:

Tablero de Herramientas

Fuente: Elaboración propia

3.3.2.3 Tercera S Limpiar: SEISO:

Para la implementación de la 3s se propone involucrar a todos los integrantes del equipo de
trabajo de la línea 22 mediante los siguientes lineamientos:

75
Propuesta de responsables definidos y organizaran grupos de trabajo, con la finalidad de
realizar las siguientes actividades según corresponda:
 Las máquinas por ejemplo deberán ser limpiadas por quienes la utilizan.

 El local de trabajo debe ser dividido en áreas de responsabilidad.

 Cada persona debe cuidar su área.

 La limpieza es una forma de inspección de las áreas pues posibilita la identificación de

defectos, piezas rotas, etc.

Así mismo se propone la implementación de campañas de limpieza considerando lo

siguiente:
 Identificar problemas o fallas reales o potenciales.

 Determinar las causas de suciedad.

 Establecer un programa de limpieza.

 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario con el personal del área.

 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento constante.

El objetivo es definir las condiciones de operación óptimas para los puestos de trabajo
mediante la realización de la limpieza periódica preventiva, para que se determine los
estándares operativos de limpieza y de mantenimiento, los cuales se verán reflejados en el
programa de limpieza diario-propuesta para las maquinas.
Ejemplo de limpieza en el área de trabajo.
Antes Después

76
Fuente: Elaboración propia

3.3.2.4 Cuarta S: SEIKETSU: Se propone la estandarización con los siguientes

recursos visuales:
1. Colocar carteles y señales con las siguientes características:
 Tamaño adecuado.

 Colocación que no deje lugar a dudas.

 Cualquier persona pueda juzgar.

 Contribuir a la buena apariencia del entorno.

2. Color: para identificar algo de la misma familia o entorno.

3. Etiquetas.
4. Manuales de Estándares.
Se propone establecer un programa de comunicación y capacitación a todo el personal
involucrado en línea de la forma más sencilla y clara posible de los estándares y condiciones
de operación, aquí los operarios aprenderán a identificar trabajos anómalos cuando estos
aparezcan para poder corregirlos y que sean consistente en el tiempo.

Señalizaciones visuales propuestos

Fuente: Elaboración propia

Herramientas necesarias para el saneamiento

77
 COMO SE MAQUINA PERSONA SEGURIDA
N° TIPO FRECUENCIA
UTILIZA /PARTE L D
Llave para Para sacar fondo de Operador de Cada cambio de
1 Capsulador
Virolas molde llenadora Formato
Llave
Para remover/ Operador de Cada cambio de
2 Hexagonal Capsulador
Desajustar el chuck llenadora Formato
N°32
Llave Mixta Regulación de Operador de Cada cambio de
3 Capsulador
N°13 Torque llenadora Formato
Llave Allen N° Regulación de Operador de Cada cambio de
4 Capsulador
5 Torque llenadora Formato
Cambio de guía de
Llave Mixta Operador de Cada cambio de
5 tope de tapa Capsulador
N°10 llenadora Formato
(Regula altura)
Llave Mixta Regulación de carril Operador de Cada cambio de
6 Capsulador
N°8 de bajada de tara llenadora Formato
Fuente: Elaboración propia

Herramientas necesarias para la el cambio de formato

COMO SE MAQUINA
N° TIPO PERSONAL SEGURIDAD FRECUENCIA
UTILIZA /PARTE

Para sacar fondo de Moldes de

1 Llave Allen N° 5 Operador de Cada cambio de
molde Sopladora
Sopladora Formato
Para abrir los Moldes de Operador de Cada cambio de
2 Llave Allen N° 4
Moldes Sopladora Sopladora Formato

Para retirar los Moldes de

3 Martillo de Goma Operador de Cada cambio de
Moldes Sopladora
Sopladora Formato
Para sacar fondo del
Llave Allen tipo Moldes de Operador de Cada cambio de
4 moldes / Para abrir
"T" N° 4 y 5 Sopladora Sopladora Formato
los Moldes

Fuente: Elaboración propia

3.3.2.5 Quinta S: SHITSUKE (Autodisciplina):

Habiéndose llegado a la quinta etapa de las 5s se propone los siguientes lineamientos con la
finalidad de crear hábitos para el logro de nuestros objetivos:
Capacitación al personal con la finalidad de inculcarles una conducta deseada, sentido de
responsabilidad, reforzamiento positivo antes acciones correctas y siempre que se cometa un
error la corrección de mismo

78
Para tal fin se propone el siguiente check list de auditorías periódicas mediante el cual se
medirá sus resultados y establecerán planes de acción para corregir las desviaciones que se
presenten.
Check List de la Quinta S
CHECK
N° 5S - DISCIPLINA
LIST
Entrenamiento/ Las personas en la línea 22 están entrenadas los procedimientos de cambio formato y
1
saneamiento y practicas claves de 5S
Área de trabajo/ ¿Es visible a simple vista un almacenamiento correcto de las herramientas, equipos,
2
materiales e información a ser utilizadas en la línea 22
Información y Documentación/ ¿los medios de información, los indicadores y planes de acción son
3
interpretados conocidos por el equipo de la línea 22?

Gestión Visual/ ¿La gestión visual esta estandarizada?¿Las fuentes, los estilos, las identificaciones, los
4
informes; los esquemas de coló, la identidad corporativa, la iluminación, etc., tienen el estilo adecuado

Comportamiento/ ¿Es el equipo de la línea 22 es proactivo en la gestión del lugar de su trabajo y su

5 entorno? ¿Está todo el equipo en conformidad con los roles y reglas acordadas? ¿Los objetivos son claros
y perseguidos por el equipo siempre?
Fuente: Elaboración Propia

3.4 Propuesta para la mejora de la estandarización de procesos

Con la finalidad de implantar bases para la estandarización de procesos, se efectuará un
cuadro con las actividades ya implementadas (SMED y 5S), con ello se buscará implementar
la mejor forma de hacer las cosas y obtener calidad uniforme y productos estandarizados, de
esta manera así se mantendrá la preferencia de los clientes, se reducirá la variación y se
logrará mayor eficiencia productiva, por ello los objetivos serían:
 Estandarizar la operación de tal manera que exista repetibilidad en todos los turnos,
todos los días, todas las semanas y todos los meses.

 Reducir variabilidades del proceso y optimizar la reducción de los desperdicios, tiempo

perdido, incrementar velocidad, mejorar la calidad y los costos

DAP Actual de Soplado – Cambio de Formato

79
 DAP ACTUAL DE SOPLADO EN PROCESO DE CAMBIO DE FORMATO

ITEM DES CRIPCION TIEMPO

1 Traslado de molde de gabinete a la entrada de sopladora 00:15:00

2 Baja la caja vacia de la tolva 00:00:15
3 Espera la orden de cortar 00:03:08
4 Flomista pide 200 botellas adicionales para descarga de producto 00:09:17
5 Llena formato de "Control de consumo de Preformas" 00:00:15
6 Descarga de preforma sobrante 00:04:24
7 solicita apoyo de operador eventual 00:13:10
8 Descarga de peroferico de tolva 00:01:50
9 Descarga la tolva de preformas 00:03:25
10 Cierra con film las preformas sobrantes 00:00:35
11 cambio de topes de molde del #1 al #20 00:03:29
12 cambio de topes de molde del #1 al #20 00:01:30
13 cambio de fondo y molde N °1 00:03:30
14 Cambio de perno robado en molde #1 00:00:50
15 Coloca molde #1 y cierra 00:01:55
16 cambio de fondo y molde N °2 00:03:02
17 Traslado de moldes 1 y 2 desde el piso hacia la gabinete 00:01:51
18 cambio de fondo y molde N °3 00:02:37
19 cambio de fondo y molde N° 4 00:02:25
20 Traslado de moldes 3 y 4 desde el piso hacia la gabinete 00:01:36
21 cambio de fondo y molde N °5 00:02:44
22 cambio de fondo y molde N° 6 00:02:32
23 Traslado de moldes 5 y 6 desde el piso hacia la gabinete 00:01:33
24 cambio de fondo y molde N °7 00:02:25
25 cambio de fondo y molde N° 8 00:02:20
26 Traslado de moldes 7 y 8 desde el piso hacia la gabinete 00:01:20
27 cambio de fondo y molde N °9 00:04:15
28 cambio de fondo y molde N° 10 00:02:37
29 Traslado de moldes 9 y 10 desde el piso hacia la gabinete 00:01:12
30 cambio de fondo y molde N °11 00:02:27

31 cambio de fondo y molde N° 12 00:02:18

32 Traslado de moldes 11 y 12 desde el piso hacia la gabinete 00:01:30
33 cambio de fondo y molde N °13 00:03:22
34 cambio de fondo y molde N° 14 00:02:28
35 Traslado de moldes 13 y 14 desde el piso hacia la gabinete 00:00:40
36 Traslado de moldes 13 y 14 desde el piso hacia la gabinete 00:00:45
37 cambio de fondo y molde N °15 00:02:30
38 cambio de fondo y molde N° 16 00:03:35
39 Traslado de moldes 15 y 16 desde el piso hacia la gabinete 00:01:40
40 cambio de fondo y molde N °17 00:02:45
41 cambio de fondo y molde N° 18 00:02:29
42 Traslado de moldes 17 y 18 desde el piso hacia la gabinete 00:01:39
43 cambio de fondo y molde N °19 00:02:22
44 cambio de fondo y molde N° 20 00:02:40
45 Traslado de moldes 19 y 20 desde el piso hacia la gabinete 00:00:55
46 Limpieza de area de trabajo 00:01:05
47 colocar pallets de preforma en volcador de sopladora 00:02:10
48 Cierra compuertas 00:00:40
49 Encendido de maquina modo manual para revision de moldes 00:01:10
50 Ordenamiento y limpieza de area 00:01:40
51 carga preforma en la tolva 00:01:00
52 Regulacion de parametros 00:03:44
53 Revision de botellas 00:01:06
54 Ajuste final de botella 00:02:26
55 Se cuenta con las botellas listas

80
Fuente: Elaboración propia
En la tabla siguiente se muestra los 54 movimientos que se realizan para realizar el cambio
de formato de la sopladora, los cuales mediante la eliminación de 15 movimientos el estándar
propuesto comprendería 39 movimientos, tal como se muestra en la tabla 25. Luego
efectuamos una tabla de procedimientos como se muestra en la siguiente tabla:
Estándar propuesto DAP de Soplado – Cambio de Formato
DAP MEJORADO DE SOPLADO EN PROCESO DE CAMBIO DE FORMATO

ITEM DES CRIPCION TIEMPO

1 Traslado de molde de gabinete a la entrada de sopladora 00:00:00

2 Baja la caja vacia de la tolva 00:00:15
3 Espera la orden de cortar 00:03:08
4 Flomista pide 200 botellas adicionales para descarga de producto 00:09:17
5 Llena formato de "Control de consumo de Preformas" 00:00:15
6 Cierra con film las preformas sobrantes 00:00:35
7 cambio de topes de molde del #1 al #20 00:03:29
8 cambio de topes de molde del #1 al #20 00:01:30
9 cambio de fondo y molde N °1 00:03:30
10 Cambio de perno robado en molde #1 00:00:50
11 Coloca molde #1 y cierra 00:01:55
12 cambio de fondo y molde N °2 00:03:02
13 cambio de fondo y molde N °3 00:02:37
14 cambio de fondo y molde N° 4 00:02:25
15 cambio de fondo y molde N °5 00:02:44
16 cambio de fondo y molde N° 6 00:02:32
17 cambio de fondo y molde N °7 00:02:25
18 cambio de fondo y molde N° 8 00:02:20
19 cambio de fondo y molde N °9 00:04:15
20 cambio de fondo y molde N° 10 00:02:37
21 cambio de fondo y molde N °11 00:02:27
22 cambio de fondo y molde N° 12 00:02:18
23 cambio de fondo y molde N °13 00:03:22
24 cambio de fondo y molde N° 14 00:02:28
25 cambio de fondo y molde N °15 00:02:30
26 cambio de fondo y molde N° 16 00:03:35
27 cambio de fondo y molde N °17 00:02:45
28 cambio de fondo y molde N° 18 00:02:29
29 cambio de fondo y molde N °19 00:02:22
30 cambio de fondo y molde N° 20 00:02:40
31 Limpieza de area de trabajo 00:01:05
32 colocar pallets de preforma en volcador de sopladora 00:02:10
33 Cierra compuertas 00:00:40
34 Encendido de maquina modo manual para revision de moldes 00:01:10
35 Ordenamiento y limpieza de area 00:01:40
36 carga preforma en la tolva 00:01:00
37 Regulacion de parametros 00:03:44
38 Revision de botellas 00:01:06
39 Ajuste final de botella 00:02:26
40 Se cuenta con las botellas listas

81
Operación 7
Inspección 3
Combinada 28
Transporte 1
Distancia 1
Almacenaje 0

Fuente: Elaboración propia

Procedimiento propuesto de Soplado

PROCEDIMIENTOS DEL PROCESO DE LA ZONA DE SOPLADO
Secuencia de etapas Actividad TIEMPO Responsables
El operador debe de preparar los moldes Jefe de Producción/
previamente al corte (30 minutos antes) Supervisor de
00:00:00
Traslado de molde de gabinete del Incio de actividad de cambio de producción/Encargado de
a la entrada de sopladora formato turno de Sopladora
Jefe de Producción/
El turno anterior deberá dejar la cantidad
Supervisor de
mínima de preforma para el corte de 00:00:15
producción/Encargado de
producción.
Baja la caja vacía de la tolva turno de Sopladora
Jefe de Producción/
El operario espera la orden de cortar a Supervisor de
00:03:08
línea por parte de la zona de la llenadora producción/Encargado de
Espera la orden de cortar turno de Sopladora
Jefe de Producción/
El operario de llenado (flomix) solicita
Flomista pide 200 botellas Supervisor de
botellas adicionales a la zona de sopladora 00:09:17
adicionales para descarga de producción/Encargado de
para terminar con el llenado de la bebida
producto turno de Sopladora
Jefe de Producción/
El operario efectúa el registro de control Supervisor de
00:00:15
Llena formato de "Control de de consumo de preformas producción/Encargado de
consumo de Preformas" turno de Sopladora
Jefe de Producción/
El operario de ese llenar y sellar con una Supervisor de
00:00:35
Cierra con film las preformas bolsa las botellas sobrantes y rotularlo producción/Encargado de
sobrantes turno de Sopladora
cambio de topes de molde del
El operario debe efectuar el cambio de 00:03:29 Jefe de Producción/
#1 al #20 Supervisor de
topes de todos los moldes a cambiar de la
cambio de topes de molde del producción/Encargado de
máquina de soplado (2o topes en total) 00:01:30
#1 al #20 turno de Sopladora
Fuente: Elaboración propia

PROCEDIMIENTOS DEL PROCESO DE LA ZONA DE SOPLADO

Secuencia de etapas Actividad TIEMPO Responsables

cambio de fondo y molde N °1 00:03:30 Jefe de Producción/

El operario efectuará el cambio de molde y ajuste Supervisor de
adecuado de perno. producción/Encargado
Cambio de perno robado en molde #1 00:00:50 de turno de Sopladora

82
Coloca molde #1 y cierra 00:01:55

cambio de fondo y molde N °2 00:03:02

cambio de fondo y molde N °3 00:02:37

cambio de fondo y molde N° 4 00:02:25

cambio de fondo y molde N °5 00:02:44

cambio de fondo y molde N° 6 00:02:32

cambio de fondo y molde N °7 00:02:25
cambio de fondo y molde N° 8 00:02:20 Jefe de Producción/
El operario instala el molde y hace el cambio de
cambio de fondo y molde N °9 00:04:15 Supervisor de
fondo de los moldes , con sus respectivos ajustes
producción/Encargado
cambio de fondo y molde N° 10 de los pernos de ajuste 00:02:37 de turno de Sopladora
cambio de fondo y molde N °11 00:02:27
cambio de fondo y molde N° 12 00:02:18
cambio de fondo y molde N °13 00:03:22
cambio de fondo y molde N° 14 00:02:28
cambio de fondo y molde N °15 00:02:30
cambio de fondo y molde N° 16 00:03:35
cambio de fondo y molde N °17 00:02:45
cambio de fondo y molde N° 18 00:02:29
cambio de fondo y molde N °19 00:02:22
cambio de fondo y molde N° 20 00:02:40

Fuente: Elaboración propia

PROCEDIMIENTOS DEL PROCESO DE LA ZONA DE SOPLADO

Secuencia de etapas Actividad TIEMPO Responsables
Jefe de Producción/
El operario efectúa la limpieza de la zona de trabajo, Supervisor de
limpieza de área de trabajo 00:01:05
manteniendo el principio de las 5S producción/Encargado de
turno de Sopladora
Jefe de Producción/
colocar pallets de preforma en El operario colocará pallets de preforma en volcador Supervisor de
00:02:10
volcador de sopladora de sopladora producción/Encargado de
turno de Sopladora
Jefe de Producción/
El operario Cierra compuertas de la maquina con Supervisor de
Cierra compuertas 00:00:40
sus respectivos seguros y dispositivos de seguridad. producción/Encargado de
turno de Sopladora
El operario efectúa el encendido de maquina modo Jefe de Producción/
Encendido de maquina modo manual (inyección de aire, cuchillas, exclusa), luego Supervisor de
00:01:10
manual para revisión de moldes efectúa la revisión de moldes para evitar fallas al producción/Encargado de
momento de arranque. turno de Sopladora

83
 Jefe de Producción/
El operario efectúa el ordenamiento de la zona de
Supervisor de
Ordenamiento y limpieza de área trabajo y limpieza teniendo en cuenta los principios 00:01:40
producción/Encargado de
de las 5S.
turno de Sopladora
Jefe de Producción/
El operario carga los PETS y lo lleva a la tolva,
Supervisor de
carga preforma en la tolva tomando las medidas de seguridad para evitar 00:01:00
producción/Encargado de
accidentes
turno de Sopladora
Jefe de Producción/
Luego el operario ajusta los parámetros de los
Supervisor de
Regulación de parámetros controladores de la maquina (temperatura, presión y 00:03:44
producción/Encargado de
tiempo), según el tipo de botella
turno de Sopladora
Jefe de Producción/
Luego el operario verifica el estado de la botella Supervisor de
Revisión de botellas 00:01:06
producida para evitar sorpresas. producción/Encargado de
turno de Sopladora
Jefe de Producción/
Supervisor de
Ajuste final de botella Luego si es necesario, se efectúa un pequeño ajuste. 00:02:26
producción/Encargado de
turno de Sopladora
Jefe de Producción/
Supervisor de
Se cuenta con las botellas listas Inicio de la producción de soplado
producción/Encargado de
turno de Sopladora

Fuente: Elaboración propia

 Elaboración de la ficha del proceso

Según los datos encontrados en todo este procedimiento se hace una FICHA de proceso de

soplado el cual nos resumen las actividades mostradas en el SIPOC (ver detalles en anexo).

FICHA DE PROCESO DE LA ZONA DE SOPLADO

FICHA DE PROCESO ZONA DE SOPLADO
PROCESO CAMBIO DE FORMATO EN LA ZONA DE SOPLADO COMPAÑÍA AJEPER
 Reducir variabilidades del proceso y optimizar la reducción de los desperdicios.
OBJETIVO  Establecer, Mantener la reducción de Actividades de 55 a 40.
 Tiempo de reducción de 2:23 Horas a 1:41 horas (ahorro de 42 min).
Inicio. Recibir la orden de Cambio de Formato por parte de los inmediatos superiores
Fin: Arranque de equipo con nuevo Formato
ALCANCE
Comprende: Actividades de preparación e instalación de molde, limpieza, pruebas de la máquina, carga de
preforma (PET) , regulación y arranque de maquina sopladora

SIPOC - RD DE PROCESO DE SOPLADO CON APLICACIÓN DE MEJORA

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE
Solicitud de cambio
Jefatura / Supervisores Aviso del detenimiento
de formato de Área de Llenado
de Soplado del proceso
botellas

84
 Salida de nuevo
Lista del nuevo Jefatura/Supervisores
Áreas Usuarias formato de botella
formato de botellas de Llenado
hacia el área de llenado
Insumos PETS
Área de Almacén
Materiales Varios
Operarios Moldes
Luz del Sur Energía Eléctrica

MECANISMOS DE CONTROL INDICADORES

DP2-Descripcion del puesto de operario IND1-Eficiencia de tarea en la zona de soplado
DP1-Descripcion del puesto de los supervisores (operativo administrativo) IND2-Eficiencia de tiempo en la zona de soplado
ET1-Especificaciones de calidad de herramientas (área de mantenimiento) IND3-Capacitacion al personal
ET1-Especificaciones de estado de moldes (área de mantenimiento)
ET1-Especificaciones de calidad de materiales e insumos
ET2-Especificaciones de cuadro de procedimientos
REG1-registro de entrada y salidas de insumos
Fuente: Elaboración propia

De igual manera para el proceso de cambio de formato en llenadora, la propuesta de

estandarización es como sigue:

DAP actual para el Cambio de Formato en Llenadora

DAP ACTUAL DE LLENADO EN PROCES O DE CAMBIO DE FORMATO + CIP + ARRANQUE

ITEM DES CRIPCION TIEMPO

1 Inicio de cambio de Setup 04:00

2 Retirar tapas de tolva del capsulador 03:24
3 Pre enjuague externo de llenadora 01:35
4 Enjuague interno de llenadora 15:00
5 Retirar tubos de venteo de CF 01:35
6 Colocar tubos de venteo de big cola 15:08
7 Retirar chucks tapa alaska 12:00
8 Colocar chucks tapa 1881 12:00
9 Colocacion de falsa botellas 24:00
Operador da aviso a flomixta que la
02:43:00
10 llenadora esta lista para el CIP
11 CIP externo (Espumeo) 10:00
12 Enjuague externo llenadora 03:00
13 Empalme de jarabe y cambio de jumper 15:00
14 retirar falsa botella 05:36
15 Inicio de preparacion de bebida 20:09
16 Prueba de botella 10:00
17 Produccion continua

85
Operación 10
Inspección 1
Combinada 6
Transporte 0
Distancia 0
Almacenaje 0

Fuente: Elaboración propia

Como se muestra, se tienen 17 movimientos para el cambio de formato, los cuales mediante
la estandarización se pretende reducirlas tal como se muestra a continuación.

Estándar propuesto DAP de Soplado – Cambio de Formato

DAP ACTUAL DE LLENADO EN PROCESO DE CAMBIO DE FORMATO + CIP + ARRANQUE

ITEM DESCRIPCION TIEMPO

1 Inicio de cambio de Setup 04:00

2 Retirar tapas de tolva del capsulador 03:24
3 Pre enjuague externo de llenadora 01:35
4 Enjuague interno de llenadora 15:00
5 Retirar tubos de venteo de CF 01:35
6 Colocar tubos de venteo de big cola 07:00
7 Retirar chucks tapa alaska 06:00
8 Colocar chucks tapa 1881 06:00
9 Colocacion de falsa botellas 12:00
10 Nuevo procedimiento de CIP 02:16:45
11 Produccion continua

Fuente: Elaboración propia

Luego se efectuará una tabla de procedimientos como se muestra en la siguiente tabla:

Procedimiento propuesto de cambio de formato en llenadora

PROCEDIMIENTOS DEL PROCESO DE LA ZONA DE LLENADORA
Secuencia de etapas Actividad TIEMPO Responsables
Inicio de cambio de El operario efectuara y prepara la máquina Jefe de Producción/ Supervisor de
04:00
Setup para el Incio del cambio de formato producción/Encargado de turno de Llenadora
Retirar tapas de tolva El operario retira las tapas de la tolva del Jefe de Producción/ Supervisor de
03:24
del capsulador capsuladora para la limpieza producción/Encargado de turno de Llenadora
Pre enjuague externo El operario efectuara un pre enjuague Jefe de Producción/ Supervisor de
01:35
de llenadora exterior al equipo de la línea producción/Encargado de turno de Llenadora
Enjuague interno de El operario efectuara un pre enjuague al Jefe de Producción/ Supervisor de
15:00
llenadora interior del equipo de la línea producción/Encargado de turno de Llenadora

86
 Esta actividad del retirar del venteo CF será
Retirar tubos de venteo Jefe de Producción/ Supervisor de
realizado por dos personas designado de 01:35
de CF producción/Encargado de turno de Llenadora
otras zona desocupada
Esta actividad del colocar del venteo CF será
Colocar tubos de Jefe de Producción/ Supervisor de
realizado por tres personas designado de 07:00
venteo de big cola producción/Encargado de turno de Llenadora
otras zona desocupada
El operario con ayuda de la llave especial
Retirar chucks tapa Jefe de Producción/ Supervisor de
efectuara el retiro de los Chuck de la tapa 06:00
Alaska producción/Encargado de turno de Llenadora
anterior
El operario con ayuda de la llave especial
Colocar chucks tapa Jefe de Producción/ Supervisor de
efectuara la colocación de los Chuck de la 06:00
1881 producción/Encargado de turno de Llenadora
tapa del nuevo formato
El operario con apoyo de otra persona
Colocación de falsa Jefe de Producción/ Supervisor de
designada de una zona desocupada, luego 12:00
botellas producción/Encargado de turno de Llenadora
efectuara la colocación de la falsa botella
Siguiendo los nuevos procedimiento el
Nuevo procedimiento Jefe de Producción/ Supervisor de
operario efectuará v el CIP de la línea de 02:16:45
de CIP producción/Encargado de turno de Llenadora
llenado
Jefe de Producción/ Supervisor de
Producción continua Se reinicia la producción
producción/Encargado de turno de Llenadora
Fuente: Elaboración propia
 Elaboración de la ficha del proceso

Según los datos encontrados en todo este procedimiento se hace una FICHA de proceso de

llenado en la fase de RD, el cual nos resumen las actividades mostradas en el SIPOC (ver

detalles en anexo).

FICHA DE PROCESO DE LA ZONA DE LLENADODO

FICHA DE PROCESO ZONA DE LLENADO
CAMBIO DE FORMATO Y/O CAMBIO DE SABOR EN LA ZONA
PROCESO COMPAÑÍA AJEPER
DE LLENADO
 Reducir variabilidades del proceso y optimizar la reducción de los desperdicios.
OBJETIVO  Establecer, mantener la reducción de Actividades de 17 a 11.
 Tiempo de reducción de 4:51 Horas a 4:20 horas (ahorro de 31 min)
Inicio. Recibir la orden de Cambio de Formato por parte de los inmediatos superiores
Fin: Arranque de equipo con nuevo Formato y/o sabor
ALCANCE
Comprende: Actividades de preparación e instalación, CIP, pruebas de la máquina, regulación y arranque de
maquina llenadora

SIPOC - RD DE PROCESO DE LLENADO CON APLICACIÓN DE MEJORA

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE
Jefatura /
Solicitud de cambio de Aviso del detenimiento
Supervisores de Área de Llenado
formato y/o sabor del proceso
llenado
Lista del CF y/o Cambio Salida de nueva
Áreas Usuarias
de sabor producción de botella

87
 hacia el Área de Jefatura/Supervis
Insumos para CIP empacado ores de
Área de Almacén empacado
Materiales Varios
Operaciones de montaje
Operarios y desmontaje
CIP

Luz del Sur Energía Eléctrica

MECANISMOS DE CONTROL INDICADORES

DP2-Descripcion del puesto de operario IND1-Eficiencia de tarea en la zona de llenado
DP1-Descripcion del puesto de los supervisores (operativo administrativo) IND2-Eficiencia de tiempo en la zona de llenado
ET1-Especificaciones de calidad de herramientas (Area de mantenimiento) IND3-Capacitacion al personal
ET1-Especificaciones de estado de moldes (Area de mantenimiento)
ET1-Especificaciones de calidad de materiales e insumos
ET2-Especificaciones de cuadro de procedimientos
REG1-registro de entrada y salidas de insumos

Fuente: Elaboración propia

3.5 Costos de la propuesta.

3.5.1 Costos 5S
La propuesta 5S se basa en la adquisición de herramientas frecuentes, necesaria para el
proceso de cambio de formato en la maquina llenadora y sopladora. Los cuales fueron
identificados en la primera S.

Herramientas a ser utilizas en la Sopladora

88
 DESCRIPCIÓN UM CANTIDAD PRECIO UNITARIO

Llave allen Tipo T de 5 mm Pza. 1.00 $15.20

Llave allen Tipo T de 4 mm Pza. 1.00 $15.20

Martillo de goma 566 GRS. (20 OZ.) - Stanley 57-523 Pza. 1.00 $33.50

Juego de llaves mixtas 6-22 mm (17 Pzas.) Jgo. 1.00 $1,659.32

Juego de llaves mixtas de 22 A 36 mm (08 Pzas.) Jgo. 1.00 $326.16

Carro transporte de moldes Pza. 1.00 $750.00

Juego de botadores rectos (6 Pzas.) Unid. 1.00 $40.12

Total $2,839.50

Fuente: Elaboración propia

Herramientas a ser utilizas en la Llenadora

PRECIO
DESCRIPCIÓN UM CANTIDAD
UNITARIO

Juego de llaves allen milimetrico c/esfera (9 pzs) -

0 1.00 $ 51.45
Bahco be-9770

Juego de llaves mixta 7 a 24 mm (14 pza) 0 1.00 $ 137.97

Juego de destornilladores perillero Stanley 66-052 0 1.00 $ 16.15

Juego de botadores rectos (6 pza) 0 1.00 $ 40.12

Martillo de goma 566 grs. (20 oz.) - Stanley 57-523 0 1.00 $ 33.50

Total $ 279.19

Fuente: Elaboración propia

Así mismo se considera en tiempo invertido por los operarios de la línea 22 en el momento
de la ejecución e implementación de las 5S, considerar que se designa un operario en un cada
subproceso siendo un total de 5 operarios los cuales utilizarán aproximadamente 1 semana
en la implementación de cada S. Así mismo se considera que el costo promedio del operario
sería de 2500 mensuales.

Flujo del proceso

SOPLADO ETIQUETADO LLENADO EMPAQUE PALETIZADO

89
Fuente: Elaboración propia

Así también se debe considerar el costo de las herramientas en la implementación de la 5S

cuyas actividades requieren de los siguientes insumos:
 Se implementará en la línea - eslóganes y posters 5S

 Paneles de historia y muestras fotográficas

 Tarjetas 5S

3.5.2 Costos SMED

En cuanto a los costos de la aplicación de la herramienta SMED, se enfocará en la inversión
a tiempo completo del personal, primero en su capacitación, posteriormente en la puesta en
marchas o puesta en acciones de los pasos para poder llegar a la mejora de la línea.
En ese sentido los esfuerzos por mejorar la operación de cambio de formato en la llenadora
y en la sopladora.
A continuación, se muestra un gráfico en el cual se representa todos aquellos costos, dinero
a ser invertido para obtener los resultados esperados.

Inversión de la Implementación

90
 SMED
Actividad Costo
Comunicación interna $ 500.00
Herramienta filmación $ 650.00
Capacitación SMED - Consultoría $ 10,000.00
Fase 1. Levantamiento de Información $ 937.50
Fase 2. Separación de Fase Interna de Externa $ 937.50
Fase 3. Conversión del Trabajo Interno en Externo $ 937.50
Fase 4. Reducir trabajo interno $ 937.50
Fase 5. Reducir Trabajo externo, Disciplina y Estandarización $ 2,500.00
Herramientas para la maquina Llenadora $ 1,000.00
Total Costo SMED $ 18,400.00

5S
Actividad Costo
Comunicación interna $ 500.00
Capacitación 5S- Consultoría $ 5,000.00
1S $ 937.50
2S $ 937.50
3S $ 937.50
4S $ 937.50
5S $ 937.50
Se implantará en la línea- Eslóganes y posters 5S $ 250.00
Paneles de historia y muestras fotográficas $ 1,500.00
Paneles de historia y muestras fotográficas $ 20.00
Tarjetas 5S $ 5,700.00
Total Costo 5S $ 17,157.50

COSTO TOTAL (SMED + 5S) $ 35,557.50

Fuente : Elaboracion propia

3.5.3 Costos de estandarización

Los costos de la estandarización han sido considerados en la capacitación que se le dio al
personal operario y de supervisión previamente para la aplicación de las herramientas
aplicada en el presente trabajo.

3.6 Plan Tentativo de Implementación:

De los planes tentativos de implementación de la 5s como de la herramienta SMED se ha

considerado lo siguiente:

91
 Cada ciclo corresponde a cinco días de trabajo por mes, 08:00 am hasta las 05:00 pm

 Total de días para el desarrollo de la propuesta es de 45 días distribuido en 9 meses, con

soporte permanente.

Plan Tentativo de Implementación

92
93
Elaboración propia

Plan Tentativo de Implementación de las 5S

94
Elaboración propia-Este proceso tendrá una duración inicial de nueve meses.
95
3.7 Indicadores

3.7.1 5S
Para la evaluación continua de las 5S se propone establecer n formato de verificación, check
list e indicadores de cumplimiento de cada S previa con la finalidad de mantener vigente
todos los pasos de la misma.

Check List de Auditoria 5S

AUDITORÍA DE "5S"
Área: Fecha: Auditor:

1S - SEPARAR INNECESARIOS: Seleccionar P LINEA 22 PROMEDIO % por S

1 Pasillos: ¿está libre de innecesarios y obstáculos (equipos, herramientas, carritos, pailas , etc.)? 5
Muebles: Estantes, armarios, casilleros, mesas, escritorios, tableros Rack, etc./ Paletas y pailas: ¿está
2 5
libres de objetos sin uso y en buen estado para su uso?
Equipos, herramientas, máquinas: ¿Se encuentran en buen estado para su uso? y ¿Se ven partes sueltas de las
3 5
máquinas (tornillos, cables, etc)? 0.0%
Zona de trabajo: ¿está libre de objetos sin uso. (herramienta, envases, cartones, etc.)? Y ¿Se encuentra en buen
4 5
estado (piso, paredes, techo, ventanas?
5 Se puede saber cuáles son los objetos necesarios y la cantidad necesaria en el área. 5

2S - SITUAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR: Organizar 25 PUNTOS 0.0

1 Utensilios y/o herramientas : ¿tiene un lugar y es el adecuado? y ¿se encuentra en sú lugar? (identificados y 5
2 Equipos: ¿tiene un lugar y es el adecuado? y ¿se encuentra en sú lugar? (identificados y señalados) 5
3 Máquinas: ¿tiene un lugar y es el adecuado? y ¿se encuentra en sú lugar? (identificados y señalados) 5
4 Zonas de trabajo y muebles en general: ¿se encuentra identificados y señalados en cuanto a su contenido? 5 0.0%
5 Documentación: guias de trabajo, manuales, tableros visual, de línea, etc: ¿se encuentra actualizada? 5
6 Los pasillos peatonales ¿se encuentra señalados? 5
3S - SUPRIMIR SUCIEDAD: Limpiar 30 PUNTOS 0.0
1 Utensilios y/o herramientas : ¿se encuentra libre de polvo y manchas de grasa o pintura seca, etc.}? 5
2 Equipos: ¿se encuentra libre de polvo y manchas de grasa o pintura seca, etc.? 5
3 Máquinas: ¿se encuentra libre de polvo y manchas de grasa o pintura seca, etc.? 5
Muebles: Estantes, armarios, casilleros, mesas, escritorios, Rack, etc. / Paletas, Pailas o cualquier
4 5 0.0%
contenedor:
5 Pisos, paredes, techos, ventanas, tuberías: ¿se encuentra libre de polvo, manchas? 5
6 Planes de limpieza Se realizan en la fecha establecida y son adecuados (tener en referencia el grado de limpieza) 5
4S - SEÑALAR ANOMALÍAS: Estandarizar 30 PUNTOS 0.0
1 Uniforme / Equipo de seguridad: Lo usan y es el adecuado para la operación que realizan. 5
Los tableros visual, de línea y donde se archiva los documentos (folders, cuadernos): cumplen con dar
2 5
soporte a las primeras 3s.
Documentación: guias de trabajo, manuales, etc.: cumplen con el formato establecido e historias de antes y
5 5
despues posteadas en la zona involucrada?
0.0%
3 Equipos, Máquinas, utensilios y/o herramientas: cumplen con el formato establecido. 5
4 Muebles: Estantes, armarios, casilleros, mesas, escritorios, racks, etc.: cumplen con el formato establecido. 5
6 Las tuberías, paredes, pisos: cumplen con el formato establecido. 5
7 Existen leyendas que expliquen claramente los métodos de identificación que aplica al área. 5
35 PUNTOS 0.0

NOTA: Criterio de evaluación: PUNTAJE TOTAL 0.0

EQUIPOS 0 = No hay implementación RESULTADO DE EVALU 0.0%
stockas, carritos 1 = al 20% implementado META - 2015 85.0%
MAQUINAS 2 = al 40 % implementado
Sopladora, etiquetado, rinser (enjuegue, llenado y encapulado), empacadora y p 3 = al 60 % implementado
UTENSILIOS y/o HERRAMIENTAS 4 = al 80 %implementado
herramientas (paletas, brochas, espatulas, etc) y útiles 5 = > 90 al 100 % implementado
Fecha: 15/07/2018

96
Fuente Elaboración propia

Así mimo se evaluará de forma gráfica en un panel de control 5S el antes y el después de

cada una de las acciones ejecutadas 5S, el cual será también agregado al panel de historia de
la Línea 22 con la finalidad de incentivar ideas de mejora en cada actividad.
Tablero de Evaluación 5S

RESULTADO DE EVALUACIÓN 5S
Área: Control de Calidad
Antes Actual META
Fecha 2015

General 0.0% 100%

1S 0.0% 85.0%
2S 0.0% 85.0%
3S 0.0% 85.0%
4S 0.0% 85.0%

General General

4S 1S 4S 1S

3S 2S
3S 2S

Fuente: Autoría propia

3.7.2 Indicadores de estandarización

Los indicadores que se propone utilizar serán dados mediante la productividad, eficiencia y
eficacia.
Indicadores de procedimiento propuestos
TABLA DE INDICADORES
Zona de
Indicador Meta Responsable
trabajo
Jefe de producción /
Sopladora <=1 Supervisor de
Producción

97
 Jefe de producción /
<=1 Supervisor de
Producción
Jefe de producción /
<=1 Supervisor de
Producción
Llenado
Jefe de producción /
<=1 Supervisor de
Producción
Fuente: Autoría propia
Estos indicadores nos ayudaran estar dentro de los parámetros de tiempos ya establecidos
según el estudio efectuado.

3.8 Seguimiento de implementación

El indicador por el cual se ha definido el problema y por medio del cual se debe lograr nuestro
objetivo propuesto es el mejoramiento de la productividad de la línea 22.
En ese sentido se han realizado los esfuerzos en conjunto con el mando operativo, mando
medio, gerencias y las acciones pertinentes a lo largo del presente capitulo para poder
determinar el impacto de las decisiones propuestas mediante los siguientes indicadores
propuestos :
Eficiencia de tiempos de paradas programadas en la sopladora

98
Fuente: Elaboración propia

99
Fuente: Elaboración propia

100
Fuente: Elaboración propia

101
Fuente: Elaboración propia

102
3.8.1 Ahorros de la propuesta
Aquí el detalle de los ahorros que se pueden dar de acuerdo a la propuesta planteada.
Ahorro semanal de la propuesta en Sopladora
Tiempo Cambio de Tiempo Propuesto Cambio
Máquina Tiempo de Ahorro
Formato de Formato
Sopladora (Horas) 02:23:23 01:41:13 00:42:10

Sopladora (Minutos) 143 101 42

COSTO SETUP ($) $ 6,859.23 $ 4,844.63 $ 2,014.60

Fuente: Elaboración propia

El tiempo que se podría ahorrar semanalmente en la sopladora es de 42 minutos, lo que

equivale un ahorro de $ 2,014.60 por saneamiento, es decir un 29.4% de tiempos de limpieza.

Ahorro semanal de la propuesta en Llenadora

Tiempo Cambio de Tiempo Propuesto Cambio
Máquina Tiempo de Ahorro
Formato de Formato
Llenadora (Horas) 04:51:27 04:20:27 00:31:00

Llenadora (Minutos) 291 260 31

COSTO SETUP ($) $ 13,958.30 $ 12,471.33 $ 1,486.97

Fuente: Elaboración propia

Para el caso de la llenadora el tiempo que se propone ahorrar semanalmente va en el orden
del 10.7%, esto equivale a un ahorro de 31 minutos por saneamientos, lo que equivale a $
1,486.97.

Resumen Anual de ahorros de propuesta de implementación

103
 Máquina Ahorro semanal Semanas anuales Ahorro

Sopladora $ 2,014.60 156 $ 314,277.60

Llenadora $ 1,486.97 156 $ 231,966.80
TOTAL $ 546,244.40

Fuente: Elaboración propia

Finalmente para ambas máquinas, con 156 semanas anuales, el ahorro supera el medio millón
de dólares anuales.

Cálculo Anual de ahorro neto de la propuesta de implementación

Ahorro Inversión

Ahorro implementación $ 546,244.40

Inversión de implementación $ 35,557.50

AHORRO TOTAL $ 510,686.90

Fuente: Elaboración propia

Retorno de la inversión anual

Ahorro Inversión

Ahorro implementación $ 546,244.40

Inversión de implementación $ 35,557.50

Retorno de Inversión (Meses) 1

Fuente: Elaboración propia

Como se aprecia en el cuadro 41, el retorno de la inversión se dará en el lapso de un mes, ya
que las herramientas para estas dos máquinas son sencillas, el principal problema que se tiene
es por la falta de estandarización del proceso.

104
105
106
CAPÍTULO 4. Conclusiones y Recomendaciones

En el presente capítulo se recogerán los posibles resultados de la propuesta planteada, las

oportunidades de mejora encontradas y aquellos desafíos de la posible implementación de la
propuesta desarrollada en la presente tesis para lo cual se ha dividido en conclusiones y
recomendaciones.

4.1 Conclusiones
Se revisó información académica del Lean Manufacturing , así como de las herramientas que
ésta filosofía comprende con la finalidad de verificar que nos ofrece la misma, se buco la
herramienta con mayor impacto en el menor tiempo posible que se ajustaba al tipo de
operaciones que se maneja en la empresa de estudio.

De la información revisada en los artículos se recoge como por ejemplo en palabras de C.

Roriza, E. Nunesb y S. Sousab (2017) que mejoraron el proceso productivo mediante
herramientas lean SMED y 5S , herramientas mediante los cuales lograron una reducción
promedio del 47% del tiempo con ahorros significativos para su empresa , por ese motivo se
propone usar las herramientas con una aplicación distinta dado las particularidades de la
planta en estudio

Se logró la identificación de las oportunidades de mejora en una de las líneas de elaboración

de bebidas de la empresa AJE mediante el análisis del indicador Overall Equipment
Effectiveness o Eficiencia General de los Equipos, la cual es obtenida mensualmente. Y es
aquí, que con la aplicación de técnicas de mejora continua, del Lean Manufacturing han
resultado en las siguientes conclusiones:
Una de las herramientas de gran importancia para determinar las desviaciones en el proceso
fue el uso del método de Pareto, con las que se pudo determinar que las principales

107
desviaciones son las paradas rutinarias (RD) y el tiempo de paradas de equipos (ED) los que
afectan la productividad de la línea a evaluar.

Mediante el análisis del OEE, se logró identificar tiempos muertos a lo largo de toda la cadena
de producción, siendo las áreas de soplado y llenado las que presentaron mayor área de
oportunidad, de esta manera se estaría contribuyendo al modelo Low Cost de AJE, el cual
está basada en maximizar la rentabilidad del negocio a través de la optimización de procesos.

Luego de ello para determinar las causas de las desviaciones del proceso se usó del diagrama
de Ishikawa, esta última una herramienta fundamental para determinar con asertividad las
verdaderas causas del problema, esta es una de las actividades donde el personal de planta
debe estar involucrado pues son ellos los que tienen el conocimiento pleno de las
desviaciones del proceso y en muchas de las ocasiones son los que tienen la solución.

Mediante el uso de herramientas Lean Manufacturing, como el Single Minute Exchange Die
(SMED), se pretende tener un ahorro en tiempos de hasta 29.4% en el área de soplado, lo que
sería equivalente a $314,277 anuales, mediante actividades correspondientes a trabajos
netamente operativos, que pueden transformarse de actividades internas a externas, es decir
que se pueden realizar cuando la máquina está en operación, actividades que no agregan valor
a la operación y que con la implementación de algunas herramientas como la 5S y la
estandarización de procesos se eliminarán.

También mediante la aplicación del SMED en el área de llenado, se identificó dos propuestas
de mejora las cuales se basan en la reducción de tiempos en los cambios de formato. Con la
primera propuesta se propone reducir tiempos en el orden del 10.7% lo que representaría un
ahorro anual para la empresa de $ 231,996, mientras que con la segunda propuesta se podría
conseguir una reducción de tiempos de hasta el 41.6%, lo cual representaría un ahorro anual
de hasta $906,048, esta última mejora se basa en la reducción de tiempos en los procesos de
saneamientos, cabe recalcar que los tiempos de contacto (saneamiento) no se moverían, por
las presentes propuestas se evidencia que los principales problemas encontrados son
actividades operativas.
108
Se concluye que las actividades de mejora no son independientes de herramientas para
afianzar la propuesta desarrollada, por ello, se propone la implementación de las 5S y la
estandarización, como buenas prácticas y pilares de la gestión, herramientas las cuales
ayudarán a iniciar un cambio en la manera de hacer las cosas y en la manera de pensar.

Se quiere conseguir con las herramientas mencionadas en el párrafo anterior el cambio

cultural en el pensamiento de los colaboradores para la búsqueda de la excelencia
operacional, con ello también se concluye que la base del cambio está en las personas, por
medio del cual la propuesta puede tener un marco acelerador y facilitador para la
implementación de las mejores prácticas, esto en base a un sistema de colaboración de
aprendizaje y desarrollo.

Se tiene la firme convicción que el eje central de la creación de una cultura de alto desempeño
en la cadena de suministros de la empresa en estudio se basa en el comportamiento positivo
de sus colaboradores y la aplicación de los principios de la forma de operar de AJE.

En cuanto a la aplicación de 5S será de importancia para el objetivo de la mejora de la

productividad, el lado cognoscitivo de los trabajadores como en el comportamiento
organizacional. En concreto, con la implementación de las 5S permitirá asegurar la
excelencia operativa mediante la creación de un ambiente de trabajo limpio y ordenado para
mejorar el desempeño, propuesta de mejora los cuales se describen a continuación:

De la propuesta de la primera S, se lograría obtener mayor espacio disponible,

control de los materiales alrededor del área de trabajo, se elimina el
desperdicio dejando solo el material, herramientas, equipos necesarios y de
frecuente uso.
De la propuesta de la segunda S, se obtendría mayor eficiencia al reducir
tiempos de búsqueda y movimientos, incrementándose el orden y la
productividad en el puesto de trabajo.

109
 De la propuesta de la tercera S, se lograría el incremento de la vida útil del
equipo, ya que se impulsa la limpieza facilitando el mantenimiento preventivo
y se mejora la apariencia del área de producción
De la propuesta de la cuarta S etapa se logrará, inculcar el conocimiento
adquirido por medio de reuniones y el bienestar de los trabajadores
haciéndolos partícipes del cambio realizado.
De la propuesta de la quinta S, el incremento de la productividad, mejora del
ambiente de trabajo y la imagen institucional.

Con la capacitación propuesta en el marco de las 5s se propone incrementar la participación

de los trabajadores, capacitación que tendrá efecto a mediano plazo en la producción de la
empresa, todo lo aprendido influirá en el correcto llenado de los formatos propuestos,
levantamiento de información para el análisis de indicadores propuestos y en el control de la
información.

La propuesta de estandarización de proceso, tiene por objetivo disminuir el tiempo que

conllevan realizar operaciones en el cambio de formato en el área de soplado y área de llenado
siendo el 80% de tiempo de las paradas programadas, pérdidas de tiempos de hasta 5.6 días
mensuales, el cual es desarrollado en el sub capítulo 3.2.3. objetivo que se propone lograr
con la implementación de hojas de procedimiento mejorados, conformando así un sistema
de información única y oficial en la empresa AJEPER con enfoque sistémico, con la finalidad
de tener un mejor control y medición de los recursos utilizados y servirá de apoyo en la toma
de decisiones y de mejora continua.

Finalmente con la implementación de las medidas propuestas con enfoque de reducción de

costos y mejora continua, se incrementará la productividad de la operación fomentando el
desarrollo y aprendizaje de nuevas formas de operar.
Así mismo, se puede afirmar la viabilidad de esta propuesta, dado que se tendrá el
compromiso de la alta dirección, la gerencia de planta y del personal operario mediante
capacitaciones de concientización.

110
Adicional a ello la propuesta impactará positivamente en asegurar la calidad e inocuidad
alimentaria de los productos a través de la estandarización de procesos en la cadena de valor,
eliminando el número de defectos.

Otro aspecto positivo es que el personal tendrá una mayor conciencia de la importancia del
aseguramiento de calidad durante su trabajo, mejorará su pensamiento crítico y esto a su vez
ayudará a asegurar que se lleven a cabo los análisis adecuados con la utilización de la
herramienta de diagnósticos utilizados en el presente trabajo, para la correcta detección de
las causas raíces en las desviaciones del proceso.

En conclusión el periodo de recuperación de la propuesta planteada en el presente trabajo es

de un meses mostrando al final del año un ahorro de 510 686. doaleres aproximadamente por
concepto de ahorro en costos y tiempo mejor utilizado.

4.2 Recomendaciones:

 Se recomienda tomar acciones en las paradas de Equipos (ED) en

coordinación con el área de soporte, como una adecuada a gestión de
mantenimiento y la aplicación de TPM, con la finalidad de reducir las
pérdidas en producción debidas al estado de los equipos y mantener las
maquinas en disposición para producir a su capacidad máxima.
 Los cambios propuestos se pueden llegar a cristalizar con ayuda del personal
de planta, por lo que se recomienda trabajar en establecer una cultura de alto
rendimiento basada en un sistema de revisión de desempeño con
responsabilidades y metas claras e individuales para fomenten el trabajo en
equipo.
 La implementación del SMED, 5S y estandarización descrito en la presente
tesis aumentará la eficiencia operacional de la línea de producción en el corto

111
 plazo, empero para que esta solución propuesta se mantenga en el tiempo es
necesario contar con el apoyo de la gerencia y de la continua capacitación del
personal teniendo en cuenta el porcentaje de rotación del personal de la línea
de producción
 Se logrará mejorar el ambiente de trabajo y continuamente se trabajará en la
mejora de los procesos en planta, ya no solo los dos procesos involucrado en
la presente tesis sino en cada una de los máquinas de línea 22 para identificar
aún mas soluciones y medidas de acción para que el OEE resultante en su
incremento sin embargo se requiere del involucramiento permanente gerencia.
 La resistencia ante los cambios es normal, cuando el personal ha trabajado de
la misma manera por largo tiempo, especialmente en el personal más antiguo.
Se debería identificar a las personas que se nieguen al cambio, para poder tener
una implementación sin resistencias.
 También se recomienda el levantamiento de información de los indicadores
propuestos de forma permanente, ya que solo midiendo se podrá tener la
lectura real de la situación actual de la empresa.
 Se recomienda en establecer un programa de gestión de mantenimiento de las
diferentes líneas, con la finalidad de aumentar la disponibilidad de los equipos
y disminuir el tiempo de paradas no programadas.
 Se recomienda en generar una cultura Lean en los diferentes niveles de la
organización de la empresa de AJEPER, con la finalidad de hacer más
eficientes sus procesos.
 Es recomendable en aplicar estos mismos procediditos de la tesis, en las
diferentes líneas de la plana de AJEPER para generar una cultura de mejora
continua.

112
4.3 Anexos

ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS: ELABORACIÓN

DEL SIPOC DE LAS ACTIVIDADES DE SOPLADO Y
LLENADO EN LAS PARADAS DE RD
1.1. Proceso de en el área de soplado

1.1.1. Elaboración de DAP del proceso de la actividad de Soplado

Se levantó la información para la elaboración del DAP del proceso actual de la actividad

del área de soplado, el cual tiene un tiempo de proceso de 2:23 horas y con una cantidad de

actividades de 55, esta cantidad de tiempo se da debido a los constantes actividades

repetitivas de traslado de los moldes, como también por las diferentes descargas de la MP

de la sopladora.

113
 DAP ACTUAL DE LA ZONA DE SOPLADO DE BOTELLAS EN RD
ITEM DESCRIPCION TIEMPO

1 Traslado de molde de gabinete a la entrada de sopladora 00:15:00

2 Baja la caja vacia de la tolva 00:00:15
3 Espera la orden de cortar 00:03:08
4 Flomista pide 200 botellas adicionales para descarga de producto 00:09:17
5 Llena formato de "Control de consumo de Preformas" 00:00:15
6 Descarga de preforma sobrante 00:04:24
7 solicita apoyo de operador eventual 00:13:10
8 Descarga de peroferico de tolva 00:01:50
9 Descarga la tolva de preformas 00:03:25
10 Cierra con film las preformas sobrantes 00:00:35
11 cambio de topes de molde del #1 al #20 00:03:29
12 cambio de topes de molde del #1 al #20 00:01:30
13 cambio de fondo y molde N °1 00:03:30
14 Cambio de perno robado en molde #1 00:00:50
15 Coloca molde #1 y cierra 00:01:55
16 cambio de fondo y molde N °2 00:03:02
17 Traslado de moldes 1 y 2 desde el piso hacia la gabinete 00:01:51
18 cambio de fondo y molde N °3 00:02:37
19 cambio de fondo y molde N° 4 00:02:25
20 Traslado de moldes 3 y 4 desde el piso hacia la gabinete 00:01:36
21 cambio de fondo y molde N °5 00:02:44
22 cambio de fondo y molde N° 6 00:02:32
23 Traslado de moldes 5 y 6 desde el piso hacia la gabinete 00:01:33
24 cambio de fondo y molde N °7 00:02:25
25 cambio de fondo y molde N° 8 00:02:20
26 Traslado de moldes 7 y 8 desde el piso hacia la gabinete 00:01:20
27 cambio de fondo y molde N °9 00:04:15
28 cambio de fondo y molde N° 10 00:02:37
29 Traslado de moldes 9 y 10 desde el piso hacia la gabinete 00:01:12

Fuente: Elaboración propia

114
 DAP ACTUAL DE SOPLADO EN PROCESO DE CAMBIO DE FORMATO + CIP + ARRANQUE

ITEM DESCRIPCION TIEMPO

30 cambio de fondo y molde N °11 00:02:27

31 cambio de fondo y molde N° 12 00:02:18
32 Traslado de moldes 11 y 12 desde el piso hacia la gabinete 00:01:30
33 cambio de fondo y molde N °13 00:03:22
34 cambio de fondo y molde N° 14 00:02:28
35 Traslado de moldes 13 y 14 desde el piso hacia la gabinete 00:00:40
36 Traslado de moldes 13 y 14 desde el piso hacia la gabinete 00:00:45
37 cambio de fondo y molde N °15 00:02:30
38 cambio de fondo y molde N° 16 00:03:35
39 Traslado de moldes 15 y 16 desde el piso hacia la gabinete 00:01:40
40 cambio de fondo y molde N °17 00:02:45
41 cambio de fondo y molde N° 18 00:02:29
42 Traslado de moldes 17 y 18 desde el piso hacia la gabinete 00:01:39
43 cambio de fondo y molde N °19 00:02:22
44 cambio de fondo y molde N° 20 00:02:40
45 Traslado de moldes 19 y 20 desde el piso hacia la gabinete 00:00:55
46 Limpieza de area de trabajo 00:01:05
47 colocar pallets de preforma en volcador de sopladora 00:02:10
48 Cierra compuertas 00:00:40
49 Encendido de maquina modo manual para revision de moldes 00:01:10
50 Ordenamiento y limpieza de area 00:01:40
51 carga preforma en la tolva 00:01:00
52 Regulacion de parametros 00:03:44
53 Revision de botellas 00:01:06
54 Ajuste final de botella 00:02:26
55 Se cuenta con las botellas listas

ACTUAL
Operación 13
Inspección 2
Combinada 27
Transporte 11
Distancia 1
Almacenaje 0
TOTAL DE ACTIVIDADES 54

Fuente: Elaboración propia

• Con la finalidad de Reducir variabilidad del proceso y optimizar la reducción de

los tiempos de la zona de soplado y con las mejoras aplicadas con la ayuda de la

herramienta SMED, se actualizó el DAP donde se reduce el número de Actividades

115
 de 55 a 40 y directamente proporcional de tiempo de reducción de 2:23 Horas a

1:41 horas (ahorro de 42 min).

DAP MEJORADO DE SOPLADO EN PROCESO DE RD

DAP MEJORADO DE SOPLADO EN PROCESO DE CAMBIO DE FORMATO + CIP + ARRANQUE

ITEM DESCRIPCION TIEMPO

1 Traslado de molde de gabinete a la entrada de sopladora 00:00:00

2 Baja la caja vacia de la tolva 00:00:15
3 Espera la orden de cortar 00:03:08
4 Flomista pide 200 botellas adicionales para descarga de producto 00:09:17
5 Llena formato de "Control de consumo de Preformas" 00:00:15
6 Cierra con film las preformas sobrantes 00:00:35
7 cambio de topes de molde del #1 al #20 00:03:29
8 cambio de topes de molde del #1 al #20 00:01:30
9 cambio de fondo y molde N °1 00:03:30
10 Cambio de perno robado en molde #1 00:00:50
11 Coloca molde #1 y cierra 00:01:55
12 cambio de fondo y molde N °2 00:03:02
13 cambio de fondo y molde N °3 00:02:37
14 cambio de fondo y molde N° 4 00:02:25
15 cambio de fondo y molde N °5 00:02:44
16 cambio de fondo y molde N° 6 00:02:32
17 cambio de fondo y molde N °7 00:02:25
18 cambio de fondo y molde N° 8 00:02:20
19 cambio de fondo y molde N °9 00:04:15
20 cambio de fondo y molde N° 10 00:02:37
21 cambio de fondo y molde N °11 00:02:27
22 cambio de fondo y molde N° 12 00:02:18
23 cambio de fondo y molde N °13 00:03:22
24 cambio de fondo y molde N° 14 00:02:28
25 cambio de fondo y molde N °15 00:02:30
26 cambio de fondo y molde N° 16 00:03:35
27 cambio de fondo y molde N °17 00:02:45
28 cambio de fondo y molde N° 18 00:02:29
29 cambio de fondo y molde N °19 00:02:22
30 cambio de fondo y molde N° 20 00:02:40
31 Limpieza de area de trabajo 00:01:05
32 colocar pallets de preforma en volcador de sopladora 00:02:10
33 Cierra compuertas 00:00:40
34 Encendido de maquina modo manual para revision de moldes 00:01:10
35 Ordenamiento y limpieza de area 00:01:40
36 carga preforma en la tolva 00:01:00
37 Regulacion de parametros 00:03:44
38 Revision de botellas 00:01:06
39 Ajuste final de botella 00:02:26
40 Se cuenta con las botellas listas

PROPUESTO
Operación 7
Inspección 3
Combinada 28
Transporte 1
Distancia 1
Almacenaje 0
TOTAL DE ACTIVIDADES 40

Fuente: Elaboración propia

116
 PROCEDIMIENTO DESCRITA DEL DAP
PROCEDIMIENTOS DEL PROCESO DE LA ZONA DE SOPLADO
Macro proceso Secuencia de etapas Actividad TIEMPO Responsables
El operador debe de preparar los moldes previamente Jefe de Produccion/ Supervisor de
Traslado de molde de gabinete a la
al corte (30 minutos antes) del incio de actividad de 00:00:00 produccion/Encargado de turno de
entrada de sopladora
cambio de formato Sopladora
Jefe de Produccion/ Supervisor de
El turno anterior debera dejar la cantidad minima de
Baja la caja vacia de la tolva 00:00:15 produccion/Encargado de turno de
preforma para el corte de produccion.
Sopladora
Jefe de Produccion/ Supervisor de
El operario espera la orden de cortar a linea por parte
Espera la orden de cortar 00:03:08 produccion/Encargado de turno de
de la zona de la llenadora
Sopladora
Preparacion de Molde Flomista pide 200 botellas El operario de llenado (flomix) solicita botellas Jefe de Produccion/ Supervisor de
adicionales para descarga de adicionales a la zona de sopladora para terminar con el 00:09:17 produccion/Encargado de turno de
producto llenado de la bebida Sopladora
Jefe de Produccion/ Supervisor de
Llena formato de "Control de El operario efectua el registro de control de consumo
00:00:15 produccion/Encargado de turno de
consumo de Preformas" de preformas
Sopladora
Jefe de Produccion/ Supervisor de
Cierra con film las preformas El operario de ese llenar y sellar con una bolsa las
00:00:35 produccion/Encargado de turno de
sobrantes botellas sobrantes y rotularlo
Sopladora
cambio de topes de molde del #1 al
00:03:29
#20 El operario debe efectuar el cambio de topes de todos Jefe de Produccion/ Supervisor de
los moldes a cambiar de la maquina de soplado (2o produccion/Encargado de turno de
cambio de topes de molde del #1 al
topes en total) 00:01:30 Sopladora
#20

cambio de fondo y molde N °1 00:03:30 Jefe de Produccion/ Supervisor de

El operario efectuará el cambio de molde y ajuste
produccion/Encargado de turno de
Cambio de perno robado en molde adecuadao de perno.
00:00:50 Sopladora
#1
Coloca molde #1 y cierra 00:01:55

cambio de fondo y molde N °2 00:03:02

cambio de fondo y molde N °3 00:02:37

cambio de fondo y molde N° 4 00:02:25

cambio de fondo y molde N °5 00:02:44

Instalación de molde cambio de fondo y molde N° 6 00:02:32
cambio de fondo y molde N °7 00:02:25
cambio de fondo y molde N° 8 00:02:20
El operario instala el molde y hace el mabio de fondo Jefe de Produccion/ Supervisor de
cambio de fondo y molde N °9 de los moldes , con sus respectivos ajustes de los 00:04:15 produccion/Encargado de turno de
cambio de fondo y molde N° 10 pernos de ajuste 00:02:37 Sopladora
cambio de fondo y molde N °11 00:02:27
cambio de fondo y molde N° 12 00:02:18
cambio de fondo y molde N °13 00:03:22
cambio de fondo y molde N° 14 00:02:28
cambio de fondo y molde N °15 00:02:30
cambio de fondo y molde N° 16 00:03:35
cambio de fondo y molde N °17 00:02:45
cambio de fondo y molde N° 18 00:02:29
cambio de fondo y molde N °19 00:02:22
cambio de fondo y molde N° 20 00:02:40

117
 PROCEDIMIENTOS DEL PROCESO DE LA ZONA DE SOPLADO
Macro proceso Secuencia de etapas Actividad TIEMPO Responsables
Jefe de Produccion/ Supervisor de
El operario efectua la limpieza de la zona de trabajo,
Limpieza e la zona Limpieza de area de trabajo 00:01:05 produccion/Encargado de turno de
manteniendo el principo de las 5S
Sopladora
Jefe de Produccion/ Supervisor de
colocar pallets de preforma en El operario colocará pallets de preforma en volcador
00:02:10 produccion/Encargado de turno de
volcador de sopladora de sopladora
Sopladora
Cierre de compuertas y Jefe de Produccion/ Supervisor de
El operario Cierra compuertas de la maquina con sus
encendido de maquina Cierra compuertas 00:00:40 produccion/Encargado de turno de
repectivos seguros y dispositivos de seguridad.
modo manual para Sopladora
revision de moldes El operario efectua el encendido de maquina modo
Jefe de Produccion/ Supervisor de
Encendido de maquina modo manual (inyeccion de aire, cuchillas, exclusa), luego
00:01:10 produccion/Encargado de turno de
manual para revision de moldes efectua la revision de moldes para eveitar fallas al
Sopladora
momento de arranque.
El operario efectua el ordenamiento de la zona de Jefe de Produccion/ Supervisor de
Ordenamiento y limpieza de area trabajo y liempiza teniendo en cuenta los principios de 00:01:40 produccion/Encargado de turno de
carga preforma en la
las 5S. Sopladora
tolva y Ordenamiento y
El operario carga los PETS y lo lleva a la tolva, Jefe de Produccion/ Supervisor de
limpieza de área
carga preforma en la tolva tomando las medidas de seguridad para evitar 00:01:00 produccion/Encargado de turno de
accidentes Sopladora
Luego el operario ajusta los parametros de los Jefe de Produccion/ Supervisor de
Regulacion de parametros controladores de la maquina (temperatura, presion y 00:03:44 produccion/Encargado de turno de
tiempo), según el tipo de botella Sopladora
Regulacion de Jefe de Produccion/ Supervisor de
Luego el operario verifica el estado de la botella
parametros, revision Y Revision de botellas 00:01:06 produccion/Encargado de turno de
producida para evitar sospresas.
ajuste final de botellas Sopladora
Jefe de Produccion/ Supervisor de
Ajuste final de botella Luego si es necesario, se efectua un pequeño ajuste. 00:02:26 produccion/Encargado de turno de
Sopladora
Jefe de Produccion/ Supervisor de
Se cuenta con las botellas listas y
Arranque de la linea Inicio de la produccion de soplado produccion/Encargado de turno de
arranque de linea
Sopladora

Fuente: Elaboración propia

1.1.2. Definición de entradas

Se define las entradas de acuerdo al proceso de cambio de formato en la sopladora, el cual es

mostrado en la siguiente tabla.

DEFINICIÓN DE ENTRADAS DE LA ZONA DE SOPLADO

DEFINICIÓN DE ENTRADAS DE LA SOPLADORA
REQUERIMIENTOS DE LA ZONA DE
PROVEEDOR ENTRADA
SOPLADO
Jefatura / Supervisores de Soplado Solicitud de cambio de formato de botellas Precisa y detallada
Áreas Usuarias Lista del nuevo formato de botellas Precisa y detallada
Insumos PETS
Área de Almacén Detallados, precisos, de fácil entendimiento
Materiales Varios
Operarios Moldes Sin problemas mecánicos ni físicos
Luz del Sur Energía Eléctrica Estable y seguro
Fuente: Elaboración propia

118
 1.1.3. Definición de recursos

Para el proceso de CF en la zona de soplado, se identificará los recursos necesarios para poder

ejecutar este proceso según la siguiente tabla.

DEFINICIÓN DE RECURSOS DE LA ZONA DE SOPLADO

DEFINICIÓN DE RECURSOS DE LA ZONA DE SOPLADO

RECURSOS PROVEEDOR REQUERIMIENTOS DE LA ZONA DE SOPLADO
Equipos de movilización Producción /Mantenimiento Calidad adecuada para soportar el peso de los moldes.
cronometro Almacén de suministros Correctamente Calibrado
Calidad adecuada de material que garanticé la
Moldes de sopladora Producción /Mantenimiento
continuidad de la producción.
Operarios RR HH (área administrativa) Calificado según descripción de puestos
Personal de Mantenimiento RR HH (área administrativa) Calificado según descripción de puestos
herramientas Producción /Mantenimiento Buena calidad y ergonómicos

Fuente: Elaboración propia

1.1.4. Definición de salidas.

Se define las salidas de acuerdo al proceso en la zona de soplado, el cual es mostrado en la

siguiente tabla.

DEFINICIÓN DE SALIDAS DE LA ZONA DE SOPLADO

DEFINICIÓN DE SALIDAS DE LA ZONA DE SOPLADO

REQUERIMIENTOS DE LA ZONA DE
SALIDA CLIENTE
SOPLADO
Aviso del detenimiento del proceso Área de Llenado Detallados, precisos, de fácil entendimiento
Salida de nuevo formato de botella hacia Jefatura/Supervisores de
Cero errores y continuo
el área de llenado Llenado
Resultado de finalización de actividad. Gerencia de Producción Hojas indicadoras de eficiencia de tiempo
Fuente: Elaboración propia

119
 1.1.5. Elaboración de SIPOC

Según los datos obtenidos y expuestos en las tablas anteriores, se procede a elaborar el SIPOC, el cual es mostrado en la imagen

siguiente.

SIPOC DE LA ZONA SOPLADO PARA CF

CONTROLES
DP2-Descripcion del puesto de operario
DP1-Descripcion del puesto de los supervisores (operativo administrativo)
ET1-Especificaciones de calidad de herramientas (área de mantenimiento)
ET2-Especificaciones de estado de moldes (área de mantenimiento)
ET3-Especificaciones de calidad de materiales e insumos
ET4-Especificaciones de cuadro de procedimientos
REG1-registro de inicio y termino de CF
REG1-registro de entrada y salidas de insumos

SUBPROCESOS

PROVEEDOR ENTRADA
Jefatura / Supervisores de Soplado Solicitud de cambio de formato de botellas SALIDA CLIENTE
Áreas Usuarias Lista del nuevo formato de botellas Aviso del detenimiento del proceso Área de Llenado
Insumos PETS Salida de nuevo formato de botella hacia el Jefatura/Supervisores de
Área de Almacén
Materiales Varios área de llenado Llenado
Operarios Moldes Resultado de finalización de actividad. Gerencia de Producción
Luz del Sur Energía Eléctrica

FACTORES CRITICOS

MO MAT MET MAQ MED RECURSOS PROVEEDOR

1 X X X Equipos de movilización Producción /Mantenimiento INDICADORES
2 X X X X Cronometro Almacén de suministros IND2-Eficiencia de tarea en la zona de soplado
3 X X X Moldes de sopladora Producción /Mantenimiento IND1-Eficiencia de tiempo en la zona de soplado
4 X X X X Operarios RR HH (área administrativa) IND3-Capacitacion al personal
5 X X X Personal de mantenimiento RR HH (área administrativa)
6 X X X X X Herramientas Producción /Mantenimiento
7 X X
Fuente: Elaboración propia

120
 1.1.6. Elaboración de la ficha del proceso

Según los datos encontrados en todo este procedimiento se hace una FICHA de proceso de

soplado el cual nos resumen las actividades mostradas en el SIPOC.

FICHA DE PROCESO DE LA ZONA DE SOPLADO

FICHA DE PROCESO ZONA DE SOPLADO
PROCESO CAMBIO DE FORMATO EN LA ZONA DE SOPLADO COMPAÑÍA AJEPER
 Reducir variabilidades del proceso y optimizar la reducción de los desperdicios.
OBJETIVO  Establecer, Mantener la reducción de Actividades de 55 a 40.
 Tiempo de reducción de 2:23 Horas a 1:41 horas (ahorro de 42 min).
Inicio. Recibir la orden de Cambio de Formato por parte de los inmediatos superiores
Fin: Arranque de equipo con nuevo Formato
ALCANCE
Comprende: Actividades de preparación e instalación de molde, limpieza, pruebas de la máquina,
carga de preforma (PET) , regulación y arranque de maquina sopladora

SIPOC - RD DE PROCESO DE SOPLADO CON APLICACIÓN DE MEJORA

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE
Jefatura / Solicitud de
Aviso del detenimiento
Supervisores de cambio de formato Área de Llenado
del proceso
Soplado de botellas
Salida de nuevo formato
Lista del nuevo Jefatura/Supervisores
Áreas Usuarias de botella hacia el área
formato de botellas de Llenado
de llenado
Insumos PETS
Área de Almacén
Materiales Varios
Operarios Moldes
Luz del Sur Energía Eléctrica

MECANISMOS DE CONTROL INDICADORES

DP2-Descripcion del puesto de operario IND1-Eficiencia de tarea en la zona de soplado
DP1-Descripcion del puesto de los supervisores (operativo administrativo) IND2-Eficiencia de tiempo en la zona de soplado
ET1-Especificaciones de calidad de herramientas (área de mantenimiento) IND3-Capacitacion al personal
ET1-Especificaciones de estado de moldes (área de mantenimiento)
ET1-Especificaciones de calidad de materiales e insumos
ET2-Especificaciones de cuadro de procedimientos
REG1-registro de entrada y salidas de insumos

Fuente: Elaboración propia

121
 1.1.7. Elaboración de la ficha de indicadores.

Luego se elabora las fichas de indicadores que incluye las formulas a utilizar y los rangos a

medir, además menciona los responsables y la frecuencia de las mediciones.

FICHA DE EFICIENCIA DE TAREA EN LA ZONA DE SOPLADO (IND1)

Fuente: Elaboración propia

122
 FICHA DE EFICIENCIA DE TIEMPO EN LA ZONA DE SOPLADO (IND2)

Fuente: Elaboración propia

123
 1.2. Proceso de en el área de llenado

1.2.1. Elaboración de DAP del proceso de la actividad de llenado

De la mismas manera se levantó la información para la elaboración del DAP del proceso

actual de la actividad del área de llenado, el cual tiene un tiempo de proceso Tiempo de

reducción de 4:51 y con una cantidad de actividades de 17, esta cantidad de tiempo se da

debido a un procedimiento antiguo en el momento de efectuar el CIP.

DAP ACTUAL DE LLENADO EN PROCESO DE RD

DAP ACTUAL DE LLENADO EN PROCES O DE CAMBIO DE FORMATO + CIP + ARRANQUE

ITEM DES CRIPCION TIEMPO

1 Inicio de cambio de Setup 04:00

2 Retirar tapas de tolva del capsulador 03:24
3 Pre enjuague externo de llenadora 01:35
4 Enjuague interno de llenadora 15:00
5 Retirar tubos de venteo de CF 01:35
6 Colocar tubos de venteo de big cola 15:08
7 Retirar chucks tapa alaska 12:00
8 Colocar chucks tapa 1881 12:00
9 Colocacion de falsa botellas 24:00
Operador da aviso a flomixta que la
02:43:00
10 llenadora esta lista para el CIP
11 CIP externo (Espumeo) 10:00
12 Enjuague externo llenadora 03:00
13 Empalme de jarabe y cambio de jumper 15:00
14 retirar falsa botella 05:36
15 Inicio de preparacion de bebida 20:09
16 Prueba de botella 10:00
17 Produccion continua

ACTUAL
Operación 9
Inspección 1
Combinada 7
Transporte 0
Distancia 0
Almacenaje 0
TOTAL DE ACTIVIDADES 17

Fuente: Elaboración propia

• Con la finalidad de Reducir variabilidad del proceso y optimizar la reducción de

los tiempos de la zona de llenado y con las mejoras aplicadas con la ayuda de la
124
 herramienta SMED, se actualizó el DAP donde se reduce el número de

Actividades de 17 a 11 y directamente proporcional de tiempo de reducción de 2

de 4:51 Horas a 4:20 horas (ahorro de 31 min).

DAP MEJORADO DE LLENADO EN PROCESO DE RD

DAP MEJORADOL DE LLENADO EN PROCESO DE CAMBIO DE FORMATO + CIP + ARRANQUE

ITEM DESCRIPCION TIEMPO

1 Inicio de cambio de Setup 04:00

2 Retirar tapas de tolva del capsulador 03:24
3 Pre enjuague externo de llenadora 01:35
4 Enjuague interno de llenadora 15:00
5 Retirar tubos de venteo de CF 01:35
6 Colocar tubos de venteo 07:00

Retirar chucks tapa alaska 06:00

7
8 Colocar chucks tapa 1881 06:00
9 Colocacion de falsa botellas 12:00
10 Nuevo procedimiento de CIP 02:16:45
11 Produccion continua

PROPUESTO
Operación 6
Inspección 0
Combinada 5
Transporte 0
Distancia 0
Almacenaje 0

TOTAL DE ACTIVIDADES 11

Fuente: Elaboración propia

125
 PROCEDIMIENTO DESCRITA DEL DAP

PROCEDIMIENTOS DEL PROCESO DE LA ZONA DE LLENADO

Secuencia de
Macro proceso Actividad TIEMPO Responsables
etapas
El operario efectuara y preparará la Jefe de Producción/ Supervisor de
Inicio de cambio
máquina para el Incio del cambio de 04:00 producción/Encargado de turno de
de Setup
Inicio y retiro de tapa formato llenadora
de la tolva Retirar tapas de Jefe de Producción/ Supervisor de
El operario retira las tapas de la tolva
tolva del 03:24 producción/Encargado de turno de
del capasukador para la limpieza
capsulador llenadora
Pre enjuague Jefe de Producción/ Supervisor de
El operario efectuara un pre enjuague
externo de 01:35 producción/Encargado de turno de
Enjuagues externo e exterior al equipo de la línea
llenadora llenadora
interno de la
Jefe de Producción/ Supervisor de
llenadora Enjuague interno El operario efectuara un pre enjuague
15:00 producción/Encargado de turno de
de llenadora al interior del equipo de la línea
llenadora
Esta actividad del retirar del venteo CF Jefe de Producción/ Supervisor de
Retirar tubos de
será realizado por dos personas 01:35 producción/Encargado de turno de
venteo de CF
designado de otras zonas desocupada llenadora
Esta actividad del colocar del venteo Jefe de Producción/ Supervisor de
Colocar tubos de
CF será realizado por tres personas 07:00 producción/Encargado de turno de
Retiro y colocación venteo de big cola
designado de otra zona desocupada llenadora
de tubos de venteo y
Chucks El operario con ayuda de la llave Jefe de Producción/ Supervisor de
Retirar chucks tapa
especial efectuara el retiro de los 06:00 producción/Encargado de turno de
alaska
Chuck de la tapa anterior llenadora
El operario con ayuda de la llave Jefe de Producción/ Supervisor de
Colocar chucks
especial efectuara la colocación de los 06:00 producción/Encargado de turno de
tapa 1881
Chuck de la tapa del nuevo formato llenadora
El operario con apoyo de otra persona
Jefe de Producción/ Supervisor de
Colocación de falsa Colocación de falsa designada de una zona desocupada
12:00 producción/Encargado de turno de
botellas botellas efectuara la colocación de la falsa
llenadora
botella
Nuevo Siguiendo los nuevos procedimientos Jefe de Producción/ Supervisor de
Ejecución de CIP
procedimiento de el horario efectuará v el CIP de la línea 02:16:45 producción/Encargado de turno de
actualizados
CIP de llenado llenadora
Jefe de Producción/ Supervisor de
Arranque y Producción
Se reinicia la producción producción/Encargado de turno de
producción continua continua
llenadora

Fuente: Elaboración propia

1.2.2. Definición de entradas

Se define las entradas de acuerdo al proceso RD en la llenadora, el cual es mostrado en la

siguiente tabla.

126
 DEFINICIÓN DE ENTRADAS DE LA ZONA DE LLENADO

DEFINICIÓN DE ENTRADAS DE LA LLENADORA

REQUERIMIENTOS DE LA
PROVEEDOR ENTRADA
ZONA DE LLENADO
Jefatura / Supervisores de Llenado Solicitud de cambio de formato y/o Sabor Precisa y detallada
Áreas Usuarias Lista del CF y/o Cambio de sabor Precisa y detallada
Insumos para CIP Detallados, precisos, de fácil
Área de Llenado
Materiales Varios entendimiento
Operaciones de montaje y desmontaje Seguro y confiable
Operarios
CIP Seguro y confiable
Luz del Sur Energía Eléctrica Estable, permanente y seguro
Fuente: Elaboración propia

1.2.3. Definición de recursos

Para el proceso de CF en la zona de llenado, se identificará los recursos necesarios para poder

ejecutar este proceso según la siguiente tabla.

DEFINICIÓN DE RECURSOS DE LA ZONA DE LLENADO

DEFINICIÓN DE RECURSOS DE LA ZONA DE LLENADO

REQUERIMIENTOS DE LA ZONA
RECURSOS PROVEEDOR
DE LLENADO
Cronometro Almacén de suministros Correctamente Calibrado

EPP s Producción /Mantenimiento En buen estado

Operarios RR HH (área administrativa) Calificado según descripción de puestos

Personal de Mantenimiento RR HH (área administrativa) Calificado según descripción de puestos

herramientas Producción /Mantenimiento Buena calidad y ergonómicos

Fuente: Elaboración propia

127
 1.2.4. Definición de salidas.

Se define las salidas de acuerdo al proceso en la zona de llenado, el cual es mostrado en la

siguiente tabla.

DEFINICIÓN DE SALIDAS DE LA ZONA DE LLENADO

DEFINICIÓN DE SALIDAS DE LA ZONA DE LLENADO

REQUERIMIENTOS DE LA ZONA
SALIDA CLIENTE
DE LLENADO
Aviso del detenimiento del proceso Área de empacado Detallados, precisos, de fácil entendimiento

Salida de nueva producción de botella Jefatura/Supervisores de

Cero errores y continuo
hacia el Área de empacado empacado
Resultado de finalización de actividad. Gerencia de Producción Hojas indicadoras de eficiencia de tiempo

Fuente: Elaboración propia

128
 1.2.5. Elaboración de SIPOC

Según los datos obtenidos y expuestos en las tablas anteriores, se procede a elaborar el SIPOC, según imagen siguiente.

SIPOC DE LA ZONA DE LLENADO PARA RD

CONTROLES
DP2-Descripcion del puesto de operario
DP1-Descripcion del puesto de los supervisores (operativo administrativo)
ET1-Especificaciones de calidad de herramientas (Área de mantenimiento)
ET2-Especificaciones de estado de herramientas (Área de mantenimiento)
ET3-Especificaciones de calidad de materiales e insumos
ET4-Especificaciones de cuadro de procedimientos
REG1-registro de inicio y termino de CF y/o Cambio de sabor
REG1-registro de entrada y salidas de insumos

SUBPROCESOS

PROVEEDOR ENTRADA
Jefatura / Supervisores de Llenado Solicitud de cambio de formato y/o Sabor SALIDA CLIENTE
Áreas Usuarias Lista del CF y/o Cambio de sabor Aviso del detenimiento del proceso Área de empacado
Insumos para CIP Salida de nueva producción de botella Jefatura/Supervisores
Área de Llenado
Materiales Varios hacia el Área de empacado de empacado
Operaciones de montaje y desmontaje
Operarios Resultado de finalización de actividad. Gerencia de Producción
CIP
Luz del Sur Energía Eléctrica

FACTORES CRITICOS
MO MAT MET MAQ MED RECURSOS PROVEEDOR
1 X X X Cronometro Almacén de suministros INDICADORES
2 X X X X EPP s Producción /Mantenimiento IND2-Eficiencia de tarea en la zona de llenado
3 X X X X Operarios RR HH (área administrativa) IND1-Eficiencia de tiempo en la zona de llenado
4 X X X X Personal de Mantenimiento RR HH (área administrativa) IND3-Capacitacion al personal
5 X X X Herramientas Producción /Mantenimiento
6 X X X X X Cronometro Almacén de suministros
7 X X X
Fuente: Elaboración propia

129
 1.2.6. Elaboración de la ficha del proceso

Según los datos encontrados en todo este procedimiento se hace una FICHA de proceso de

llenado en la fase de RD, el cual nos resumen las actividades mostradas en el SIPOC.

FICHA DE PROCESO DE LA ZONA DE LLENADODO

FICHA DE PROCESO ZONA DE LLENADO
CAMBIO DE FORMATO Y/O CAMBIO DE SABOR EN LA
PROCESO COMPAÑÍA AJEPER
ZONA DE LLENADO
 Reducir variabilidades del proceso y optimizar la reducción de los desperdicios.
OBJETIVO  Establecer, mantener la reducción de Actividades de 17 a 11.
 Tiempo de reducción de 4:51 Horas a 4:20 horas (ahorro de 31 min)
Inicio. Recibir la orden de Cambio de Formato por parte de los inmediatos superiores
Fin: Arranque de equipo con nuevo Formato y/o sabor
ALCANCE
Comprende: Actividades de preparación e instalación, CIP, pruebas de la máquina, regulación y
arranque de maquina llenadora

SIPOC - RD DE PROCESO DE LLENADO CON APLICACIÓN DE MEJORA

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA CLIENTE
Jefatura / Solicitud de
Aviso del detenimiento del
Supervisores de cambio de formato Área de Llenado
proceso
llenado y/o sabor
Salida de nueva
Lista del CF y/o Jefatura/Supervisor
Áreas Usuarias producción de botella hacia
Cambio de sabor es de empacado
el Area de empacado
Insumos para CIP
Área de Almacén
Materiales Varios
Operaciones de
montaje y
Operarios
desmontaje
CIP
Luz del Sur Energía Eléctrica

MECANISMOS DE CONTROL INDICADORES

DP2-Descripcion del puesto de operario IND1-Eficiencia de tarea en la zona de llenado
DP1-Descripcion del puesto de los supervisores (operativo administrativo) IND2-Eficiencia de tiempo en la zona de llenado
ET1-Especificaciones de calidad de herramientas (Área de mantenimiento) IND3-Capacitacion al personal
ET1-Especificaciones de estado de moldes (Área de mantenimiento)
ET1-Especificaciones de calidad de materiales e insumos
ET2-Especificaciones de cuadro de procedimientos
REG1-registro de entrada y salidas de insumos

Fuente: Elaboración propia

130
 1.2.7. Elaboración de la ficha de indicadores.

Luego se elabora las fichas de indicadores que incluye las fórmulas a utilizar y los rangos a

medir, además menciona los responsables y la frecuencia de las mediciones.

FICHA DE EFICIENCIA DE TAREA EN LA ZONA DE LLENADO (IND1)

Fuente: Elaboración propia

131
 FICHA DE EFICIENCIA DE TIEMPO EN LA ZONA DE LLENADO (IND2)

Fuente: Elaboración propia

Prrocedimiento de implementación y seguimiento 5S

1. OBJETIVO

132
Garantizar la implementación y el mantenimiento de las 5S en las áreas de soplado y
llenado de la línea 22 y que luego pueda replicar a las demás líneas de la planta AJE

2. ALCANCE

El presente procedimiento se aplica a los procesos de limpieza y cambio de forma de

los equipos: llenadora y sopladora de la línea 22.

Y comprende tres fases:

1) Fase preliminar, preparación compromiso de la gerencia, organización y

capacitación
2) Fase ejecución, implementación de las 5S propiamente dicho.
3) Fase de seguimiento., Seguimiento de evaluaciones, Auditoria, Indicadores

3. OBJETIVOS

 Obtener un nivel de implementación del Programa “5S” entre el 95 % – 100% al

cierre de cada plazo.
 Obtener un nivel de madurez en la implementación:

o 1era S: SELECCIÓN (90%-95%);

o 2da S: ORDEN (90%-95%);
o 3era S: LIMPIEZA (90%-95%)
o 4ta S: ESTANDARIZACIÓN (80%-85%)
o 5ta S: DISCIPLINA (80%-85%).
 Generar impactos Operacionales: Aumentar la disponibilidad de los equipos y
materiales reduciendo el tiempo de búsqueda.(OEE)

4. DOCUMENTOS A CONSULTAR

TESIS: PROPUESTA DE MEJORA DE UNA LÍNEA DE BEBIDAS PARA INCREMENTAR

SU PRODUCTIVIDAD

5. RESPONSABILIDADES

El Gerente de Producción es el responsable de implementar y de asegurar el

cumplimiento del presente procedimiento.

La Jefatura de Producción es el responsable del seguimiento y del cumplimiento de los

estándares propuestos en el presente procedimiento.

La Jefatura de Calidad es el responsable de monitoreo contantes del presente

procedimiento

Personal Operario
El usuario o encargado, es el responsable del mantenimiento de los equipos y de las

133
áreas en las que se desenvuelven.

6. Fase preliminar

6.1. Compromiso de la gerencia

La Jefatura de Producción como de Calidad explicara detalladamente a la gerencia los

beneficios de la implementación de las 5S para dar solución a la pérdida de tiempo de
búsqueda y otros puntos por falta de buenas prácticas de manufactura.

Herramienta, presentación a gerencia mediante en dos partes metodología, empresas

que implementaron y los premios o artículos de éxito. Luego la situación actual de la
empresa y los objetivos que se desea obtener

6.2. Comité 5S

Este equipo se conformará con personal que demuestre liderazgo, pro actividad,
compromiso y comunicación de la línea 22, las responsabilidades que asumirá este
equipo son las siguientes:

-Coordinar las actividades de capacitación en el tema de 5S.

- Convocar y dirigir las reuniones 5S.
- Animar al personal a que colabore con un espíritu de trabajo en equipo.
- Realizar inspecciones o auditorias relacionadas con las 5S.
- Documentar las acciones, actividades, resultados y pasos a seguir.

6.3. Organigrama 5S

Fuente: Elaboración propia

6.4. Planificación de actividades 5S

134
 Actividad
Plan de Implementación SMED en Línea 22 -
Planta AJE Huachipa
Comunicado de lanzamiento SMED
Presentación de la Propuesta SMED
Formación del Equipo y capacitación de le herramienta.
Fase 1. Levantamiento de Información
Filmación de las actividades y cronometraje
Análisis de los videos
Fase 2. Separación de Fase Interna de Externa
Descripción de las tareas
Separación de las tareas
Elaboración de lista de chequeo de actividades
Análisis de transporte de herramientas y materiales
Fase 3. Conversión del Trabajo Interno en Externo
Análisis de funciones y propósito de cada operación
Convertir las tareas internas en externas
Fase 4. Reducir trabajo interno
Eliminar ajustes y afinaciones
Simplificar fijaciones y apretones
Realizar trabajos en paralelo
Fase 5. Reducir Trabajo externo, Disciplina y Estandarización
Mejora de logística de soporte
Mejorar sostenibildad
KPI's SMED
Plan de reconocimiento
Fuente: Elaboración propia

6.5. Capacitación al personal en metología 5S

Se organizarán capacitaciones al personal en los tres diferentes turnos, dos semanas
aproximadamente, con la finalidad de transmitir la metodología a implementar, así como los
objetivos que quiere alcanzar, ello estará a cargo del comité 5S.

7. Fase de Ejecución
7.1. Implementación Primera S , Clasificar

El Jefe de Producción identificará objetos estrictamente necesarias en el puesto de trabajo teniendo

en cuenta en que se tiene 5 puestos de trabajo ubicados cada uno en una operación.
135
Para el logro de la presente propuesta de implementación se el uso del registro fotográfico de
lso puestos de trabajo los cual serán de mantenimiento de los responsables de cada área de
trabajo
Criterios de Clasificación
Para facilidad del personal operario y del Jefe de Producción considerando siempre, la utilidad
requerida , la frecuencia de uso y la cantidad requerida:
Flujo de Decisiones para separar

Fuente: Elaboración propia

Aplicación de Tarjetas Rojas

Aquellos materiales que fueron destinados por los operarios de los tres turnos por
no tener clara su clasificación por ello se identificaran con una tarjeta roja, la cual
la detallara con la acción sugerida para una posible disposición final del material,
esto ayudara a la toma de decisión final que será asumida por el Gerente de
Producción

Fuente: Elaboración propia

136
 Eliminar objetos innecesarios.
La Jefatura de Producción y el comité 5S debe guardar registro de todo las
acciones requeridas mediante el siguiente formar que posteriormente pasará a
ser evaluado por el Gerente de Producción.

Linea de Producción
Responsable que dispone
Descripcion Cantidad Estatus Motivo del Retiro Acción requerida

Fecha Firma del resonsable

Fuente: Elaboración propia

7.2. Implementación Segunda S, Ordenar

Se busca la reducción de tiempos de búsqueda y la utilización de las herramientas

de trabajo, para cualquier trabajo que se realice, siendo primordial que los usuarios
de los tres turnos conozcan cuales son las herramientas que utilizar, donde se
encuentran y que después de utilizarlas se vuelvan a colocar en el lugar que
corresponde
Para ello los operarios de los tres turnos se guiaran con la siguiente tabla
frecuencia ubicación para que puedan decidir el mejor sitio y forma de colocación
de las herramientas a utilizar

Fuente: Elaboración propia

137
 Decidir forma de colocación
Sera la Jefatura de Calidad quien validará la mejor forma ubicación de las
herramientas en cada puesto de trabajo. Asi mismo definira el tipo de etiqueta que
se pegará o se grabará la identificación del lugar asignado para guardarlo.
Rotular el sitio de ubicación
La Jefatura de Calidad rotulara cada bloque de estante de herramientas así mismo
será responsabilidad el rotulo de las áreas de trabajo, las estaciones de trabajo,
mediante los siguientes lineamientos

 Identificación externa para cajones de escritorios

1ro NOMBRE DEL USUARIO O Al to de fi l a 28.50

CODIGO O NOMBRE DE ZONA Letra ca l i bri 22 A 24 ‐ en Negri ta y Ma yús cul a
2do IDENTIFICACIÓN Al to de fi l a 28.50
Letra ca l i bri 20 A 22 ‐ en Negri ta y Ma yús cul a
3ro LISTAR LOS NECESARIOS Al to de fi l a 12 A 14
ESPECIFICANDO LA CANTIDAD Letra ca l i bri 11 ‐ en Ma yús cul a

MODELO 1: MODELO 2:

EMILYN BENAVENTE MOLINOS

UTILES DE ESCRITORIO EPP'S
DESCRIPCION CANT. DESCRIPCION CANT. DESCRIPCION CANT.
LAPICEROS 3 TIJERA 1 CASCO DE SEGURIDAD 3
LAPIZ 1 TAJADOR 1 MANDIL 1
PERFORADOR 1 CORRECTOR 1 GUANTES 1
ENGRAPADOR 1 BORRADOR 1 OREJERAS 1
GRAPAS 1 POST IT 1 MASCARA PARA SOLVENTES 1
REGLA 1 CINTA ADHESIVA 1
Ancho col .: 15.44 4.14 Ancho col : 15.44 4.14 Ancho col .: 35.29 5.29

 MESAS DE TRABAJO, ARMARIOS O MUEBLES EN GENERAL

OTROS INDICACIONES DE ESTANDARIZACIÓN

138
 1.- PINTADO DE COLOR: AZUL
2.- DEMARCADO DEL MUEBLE:
COLOR: Amarillo // ANCHO: 10cm
3.- IDENTIFICACIÓN EXTERNA:
Formato N° 1
MESAS DE TRABAJO,
4.- IDENTIFICACION INTERNA: LISTA
ARMARIOS O
Formato N°2
MUEBLES EN
5.- IDENTIFICACIÓN DE UBICACIÓN PARA LOS
GENERAL
NECESARIOS:
Formato N° 3
6.- DEMARCADO A LOS NECESARIOS INTERIOR O
ENCIMA:
COLOR: Pintura trafico Fer Amarillo o Cinta // ANCHO: 1cm

ESQUEMA DE ESTANDARIZACIÓN

1
Empastado
2
HERRAMIENTAS

3 5 6
4

 Formato 1
CODIGO DE PUERTA O
CODIGO DE PUERTA O MUEBLE MUEBLE

IDENTIFICACIÓN DE IDENTIFICACIÓN DE
PUERTA O MUEBLE PUERTA O MUEBLE

 Formato 2

139
 NIVEL N°
IDENTIFICACIÓN DEL NIVEL
DESCRIPCION CANT.

 Formato 3

IDENTIFICACIÓN Ancho de fila 19.5

UBICACIÓN DEL NECESARIO Letra en negrita y Mayúscula
OFICINAS Ancho de columna 23.72
APLICA PARA NECESARIOS:
* ENCIMA DE LOS ESCRITORIOS Calibri ‐ Tamaño 16
* ENCIMA DE ARMARIOS O
ESTANTES
PLANTAS, ALMACENES, MANTENIMIENTO
* TABLERO DE HERRAMIENTAS
Calibri ‐ Tamaño de 18 a 20

Ancho de fila 19.5

IDENTIFICACIÓN
UBICACIÓN DEL NECESARIO Letra en negrita y Mayúscula
OFICINAS Ancho de columna 35.58
APLICA PARA NECESARIOS:
* ENCIMA DE ARMARIOS O Calibri ‐ Tamaño 16 A 18
ESTANTES
* TABLERO DE HERRAMIENTAS
* NIVELES DE BANDEJAS PLANTAS, ALMACENES, MANTENIMIENTO
* NIVELES DE ESTANTES
Calibri ‐ Tamaño de 18 a 20

140
 Área de producción

Fuente: Elaboración propia

7.3. Implementación Tercera S, Limpiar

Para la implementación de la 3s se propone involucrar a todos los integrantes

del comité 5S y los responsables de todas las áreas de la línea 22 :
Responsabilidad de cada operario:
 Las máquinas deberán ser limpiadas por quienes la utilizan.
 Cada persona debe cuidar su área.
Estrategias para realizar la limpieza

La jefatura de producción deberá llenar un formato de chek list diario de limpieza

del almacén los cuales serán registrados. El objetivo es definir las condiciones de
operación óptimas para los puestos de trabajo mediante la realización de la
limpieza periódica preventiva, para que se determine los estándares operativos
de limpieza y de mantenimiento, los cuales se verán reflejados en el programa
de limpieza diario-propuesta para las maquinas.

141
 El comité de las 5S supervisara periódicamente el cumplimiento de la limpieza del
almacén.

7.4. Implementación Cuarta S, Estandarizar

Asignación de Responsabilidades
El personal de producción sera responsable del mantenimiento de las primeras 3S
en lo que refiere a la gestión de materiales remanentes deberá cumplir con el plan
de actividades otorgado por el comité 5S y este deberá ser cumplido de forma
permanente.

Desarrollo continuo de las actividades de las 3S

El comité de las 5S monitoreara continuamente las actividades de las primeras 3S
para verificar que se estén desarrollando de forma permanente y no solo cuando
genere desorden
La Jefatura de Calidad como de Producción reportará al comite .

Verificar el mantenimiento y continuidad de las 3S

El comité de las 5S elaborara un formato de evaluación de actividades de las
primeras 3S en los cuales e registrara el desarrollo de las mismas y sera presentado
a la Gerencia de Producción

7.5. Implementación quinta S, Estandarizar

Habiéndose llegado a la quinta etapa de las 5s se propone los siguientes

lineamientos con la finalidad de crear hábitos para el logro de nuestros objetivos:

Desarrollar actividades para fomentar la participación del personal

El comité de las 5S fomentará , promoverá el trabajo en equipo mediante
capacitaciones mensuales, mantendrá al personal motivado y por ultimo dará
inducciones de forma permanente.

Establecer escenarios para implantar disciplina

Para lograr implantar un escenario con disciplina tanto el comité de las 5S y a
gerencia de producción serán los encargados de trasmitirla y para ello utilizará
los siguientes lineamientos.

142
 CHECK
N° 5S - DISCIPLINA
LIST
Entrenamiento/ Las personas en la línea 22 están entrenadas los procedimientos de
1
cambio formato y saneamiento y practicas claves de 5S
Área de trabajo/ ¿Es visible a simple vista un almacenamiento correcto de las
2
herramientas, equipos, materiales e información a ser utilizadas en la línea 22
Información y Documentación/ ¿los medios de información, los indicadores y planes de
3
acción son interpretados conocidos por el equipo de la línea 22?
Gestión Visual/ ¿La gestión visual esta estandarizada?¿Las fuentes, los estilos, las
4 identificaciones, los informes; los esquemas de coló, la identidad corporativa, la
iluminación, etc., tienen el estilo adecuado
Comportamiento/ ¿Es el equipo de la línea 22 es proactivo en la gestión del lugar de su
5 trabajo y su entorno? ¿Está todo el equipo en conformidad con los roles y reglas acordadas?
¿Los objetivos son claros y perseguidos por el equipo siempre?
Fuente: Elaboración propia

Reforzar el tema de autodisciplina

El comité de las 5S deberá promover la autodisciplina, para ello capacitación al
personal - motivacionales, mediante la utilización de los periódicos murales y
envió e-mails masivos con textos motivadores.

8. Fase de Ejecución

Seguimiento
El comité de las 5S junto con gerencia de la producción serán los encargados del
mantenimiento y de realizar seguimientos periódicos cada tres meses para constatar
que se está cumpliendo correctamente con la metodología de las 5S en la línea 22 y
en todas las líneas que se sumen a la presente propuesta.
Seguimiento Realización de las evaluaciones de auditoria.
El comité de las 5S llevara evaluaciones mensuales para medir la brecha que se
tiene en el antes y después de cada una de las fases de actividades 5S, dichas
evaluaciones se realicen a través de auditorías internas con el formato adjunto en
el presente procedimiento 5S en anexo y las observaciones serán registradas en el
siguiente cuadro
Se considera la participación de la gerencia de producción en todas las reuniones
al azar con el comité de las 5S con la finalidad de crear el grado de compromiso
requerido

143
 OBSERVACIONES DE AUDITORIA 5S
Área:
Auditoria
N° Observacion del auditor Responsable Zona Auditor
Fecha

Nota: Como oportunidad de mejora las observaciones de Auditoría 5S, deben ser levantadas por el comité 5S, en
auditorías internas que definan como área.
Fecha:

Fuente: Elaboración propia

Revisión de evaluaciones y difusión de resultados

El Comité de las 5S será el responsable una difusión mensual a través del
periódico mural implementado, así como e-mails masivos de los resultados que
se están teniendo con la aplicación de la metodología de las tanto en la línea 122
como en cada uno de los puesto de trabajo que la componen.
Establecimiento del plan de mejora
El comité de las 5S fomentara que los propios trabajadores propongan
alternativas de mejora con el propósito de que se vean comprometidos a
cumplirlas.
El comité de las 5S y la gerencia de producción mostrará la predisposición de
poder mejorar la aplicación de la metodología de las 5Slogrando con ello la
sostenibilidad en el evitando que lo avanzado hasta la fecha retroceda a etapas
iniciales
Seguimiento de indicadores.

144
Fuente: Elaboración propia

9.Registro
 Sipoc de la línea 22

 Procedimiento de cambio de formato de la línea 22

145
  Procedimiento de saneamiento de la línea 22

10. Anexos

AUDITORÍA DE "5S"
Área: Fecha: Auditor:

1S ‐ SEPARAR INNECESARIOS: Seleccionar P LINEA 22 PROMEDIO % por S

1 Pasillos: ¿está libre de innecesarios y obstáculos (equipos, herramientas, carritos, pailas , etc.)? 5
Muebles: Estantes, armarios, casilleros, mesas, escritorios, tableros Rack, etc./ Paletas y pailas: ¿está
2 5
libres de objetos sin uso y en buen estado para su uso?
Equipos, herramientas, máquinas: ¿Se encuentran en buen estado para su uso? y ¿Se ven partes sueltas
3 5
de las máquinas (tornillos, cables, etc)? 0.0%
Zona de trabajo: ¿está libre de objetos sin uso. (herramienta, envases, cartones, etc.)? Y ¿Se encuentra en
4 5
buen estado (piso, paredes, techo, ventanas?
5 Se puede saber cuáles son los objetos necesarios y la cantidad necesaria en el área. 5

2S ‐ SITUAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR: Organizar 25 PUNTOS 0.0

1 Utensilios y/o herramientas : ¿tiene un lugar y es el adecuado? y ¿se encuentra en sú lugar? (identificados 5
2 Equipos: ¿tiene un lugar y es el adecuado? y ¿se encuentra en sú lugar? (identificados y señalados) 5
3 Máquinas: ¿tiene un lugar y es el adecuado? y ¿se encuentra en sú lugar? (identificados y señalados) 5
4 Zonas de trabajo y muebles en general: ¿se encuentra identificados y señalados en cuanto a su 5 0.0%
5 Documentación: guias de trabajo, manuales, tableros visual, de línea, etc: ¿se encuentra actualizada? 5
6 Los pasillos peatonales ¿se encuentra señalados? 5
3S ‐ SUPRIMIR SUCIEDAD: Limpiar 30 PUNTOS 0.0
1 Utensilios y/o herramientas : ¿se encuentra libre de polvo y manchas de grasa o pintura seca, etc.}? 5
2 Equipos: ¿se encuentra libre de polvo y manchas de grasa o pintura seca, etc.? 5
3 Máquinas: ¿se encuentra libre de polvo y manchas de grasa o pintura seca, etc.? 5
Muebles: Estantes, armarios, casilleros, mesas, escritorios, Rack, etc. / Paletas, Pailas o cualquier
4 5 0.0%
contenedor:
5 Pisos, paredes, techos, ventanas, tuberías: ¿se encuentra libre de polvo, manchas? 5
6 Planes de limpieza Se realizan en la fecha establecida y son adecuados (tener en referencia el grado de 5
4S ‐ SEÑALAR ANOMALÍAS: Estandarizar 30 PUNTOS 0.0
1 Uniforme / Equipo de seguridad: Lo usan y es el adecuado para la operación que realizan. 5
Los tableros visual, de línea y donde se archiva los documentos (folders, cuadernos): cumplen con dar
2 5
soporte a las primeras 3s.
Documentación: guias de trabajo, manuales, etc.: cumplen con el formato establecido e historias de
5 5
antes y despues posteadas en la zona involucrada?
0.0%
3 Equipos, Máquinas, utensilios y/o herramientas: cumplen con el formato establecido. 5
4 Muebles: Estantes, armarios, casilleros, mesas, escritorios, racks, etc.: cumplen con el formato 5
6 Las tuberías, paredes, pisos: cumplen con el formato establecido. 5
7 Existen leyendas que expliquen claramente los métodos de identificación que aplica al área. 5
35 PUNTOS 0.0

NOTA: Criterio de evaluación: PUNTAJE TOTAL 0.0

EQUIPOS 0 = No hay implementación RESULTADO DE EVALUACIO 0.0%
stockas, carritos 1 = al 20% implementado META ‐ 2015 85.0%
MAQUINAS 2 = al 40 % implementado
Sopladora, etiquetado, rinser (enjuegue, llenado y encapulado), empacado 3 = al 60 % implementado
UTENSILIOS y/o HERRAMIENTAS 4 = al 80 %implementado
herramientas (paletas, brochas, espatulas, etc) y útiles 5 = > 90 al 100 % implementado
Fuente: Elaboración propia

146
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