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Propuesta de mejora para el diseño de los
procesos de abastecimiento y distribución en una

empresa importadora de repuestos industriales
basado en el modelo de prácticas líderes SCOR
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Lizarraga Tello, Christian Alberto
Citation [1] C. A. Lizarraga Tello, “Propuesta de mejora para el diseño de

los procesos de abastecimiento y distribución en una empresa
importadora de repuestos industriales basado en el modelo
de prácticas líderes SCOR,” Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC), Lima, Perú, 2019. doi: http://doi.org/10.19083/
tesis/625094
DOI 10.19083/tesis/625094
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 27/04/2019 17:53:17
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625094

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora para el diseño de los procesos de abastecimiento y
distribución en una empresa importadora de repuestos industriales basado en
el modelo de prácticas líderes SCOR
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Lizarraga Tello, Christian Alberto (0000-0003-0036-4480)
ASESOR
Nuñez Ponce, Victor Hugo (0000-0002-1610-2533)
Lima, 16 de enero del 2019

DEDICATORIA
Mi tesis se la dedico a mis padres y familiares por brindarme durante todo este periodo su
apoyo incondicional. A mi padre por todo el esfuerzo y restricciones personales que
realizó para poder brindarme su apoyo absoluto y seguir su ejemplo de buen profesional.
A mi madre por la paciencia, el esfuerzo y las restricciones personales que realizó para
poder brindarme la motivación de seguir alcanzando mis metas. Además, a la familia
García Salinas por abrirme las puertas de su hogar y brindarme el apoyo, los consejos y
las experiencias, los cuales me ayudaron a llegar a mi meta planteada.
Christian Lizarraga Tello
I
RESUMEN
En este artículo se muestra los resultados de la investigación realizada a una empresa

importadora de repuestos industriales, para resolver el problema de la pérdida de clientes
que venía experimentando en los últimos cuatro años. Problema que representó a la empresa
una disminución del 9% de las ventas totales que equivale a $. 797,500.00 en promedio en
los últimos cuatro años. Los principales problemas que se encontraron fueron: operaciones
no estandarizadas en el almacén logrando una eficiencia solo del 46%; falta de planificación
en el proceso de abastecimiento con un tiempo total de 12 días por lote de importación; y la
falta de planificación en el proceso de distribución que representa el 16% de pedidos no
distribuidos por día. Las causas de estos problemas se solucionaron mediante un rediseño de
los procesos de abastecimiento y distribución tomando como referencia el modelo de
prácticas lideres SCOR. Como resultado del rediseño del proceso de abastecimiento se
incrementó la eficiencia del almacén en un 31%, se redujo en un 83% el tiempo de proceso
por lote de importación, se logró un ahorro del 66% por lote de importación y se logró
eliminar el 16% de pedidos no distribuidos al día. Finalmente, en este artículo se logró
mostrar detalladamente las deficiencias encontradas en la empresa, la metodología utilizada
y los resultados obtenidos; y se espera un incremento de clientes en un corto plazo.El
resumen debe:
Palabras clave: Abastecimiento, distribución; modelo SCOR; proceso.
II
Improvement proposal for the design of the supply and distribution processes in an
industrial spare parts importer based on the SCOR model of leading practices
ABSTRACT
This article shows the results of an investigation realized to an importing company of

industrial supplies, to solve the problem of the clients lost that was experimenting in the last
four years. Problem that represented to the company a decrease of 9% of the total sales that
is equivalent to $ 797,500.00 in average in the last four years. The principal problems that
they found were: operations not standardized in the store achieving an efficiency only of
46%, lack of planning in the process of supply with a total time of 12 days for lot of import;
and the lack of planning in the distribution process that represents 16% of orders not
distributed per day. The reasons of these problems were solved by means of a redesign of
the processes of supply and distribution taking as reference the model of leading practices
SCOR. Since result of the redesign of the process o supply increased the efficiency of the
store in 31% diminished in 83% the process time for lot of import, there was achieved a
saving of 66% by lot of import was achieved to eliminate 16% of orders not distributed a
day. Finally, in this article it was achieved to show detailed the deficiencies found in the
company the used methodology and the obtained results; and a clients increase is waited in
a short time.
Keywords: Supply, distribution; SCOR model; process.
III
TABLA DE CONTENIDOS
1 MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 3
1.1 CADENA DE SUMINISTRO ........................................................................................ 3

1.2 INVENTARIO ........................................................................................................... 4
1.3 GESTIÓN DE ALMACENES ....................................................................................... 6
1.4 MANTENIMIENTO DE INVENTARIO ........................................................................ 10
1.5 CLASIFICACIÓN ABC ........................................................................................... 10
1.6 MODELO SCOR .................................................................................................... 11
1.7 PRONÓSTICO DE LA DEMANDA ............................................................................. 18
2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................................... 20
2.1 DIAGNÓSTICO ....................................................................................................... 20

2.1.1 Descripción de la Empresa .............................................................................. 20
2.1.2 Descripción de la Situación Actual del Proceso Logístico Interno ................. 22
2.1.3 Presentación del Problema............................................................................... 35
2.1.4 Diagnóstico del Problema ................................................................................ 46
2.1.5 Hipótesis .......................................................................................................... 69
3 PROPUESTA DE MEJORA ....................................................................................... 70
3.1 DISEÑO DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO PROPUESTO ..................................... 70

3.1.1 Desarrollo a Nivel Detalle de los Procesos de Planeamiento del
Abastecimiento ............................................................................................................ 71
3.1.1.1 Proceso de Identificar los Requerimientos de los Productos ................... 73
3.1.1.1.1 Identificar la Demanda ............................................................................................................. 73
3.1.1.1.2 Identificar Proveedores Internacionales .................................................................................. 75
3.1.1.1.3 Programar Pedidos .................................................................................................................. 78
3.1.1.2 Proceso para Establecer Planes para el Abastecimiento .......................... 82

3.1.1.2.1 Proceso de Clasificar Estantes e Inventario ............................................................................. 83
3.1.1.2.2 Proceso de Planificar Mantenimiento de Inventario ............................................................... 86
3.1.2 Desarrollo a Nivel Detallado de los Procesos Clave ....................................... 91

3.1.2.1 Proceso de Programar la Entrega de Productos ....................................... 91
3.1.2.2 Proceso de Recepcionar los Productos .................................................... 94
3.1.2.3 Proceso de Verificar los Productos .......................................................... 98
3.1.2.4 Proceso de Trasladar Productos a su Locación Final ............................ 102
IV
3.1.3 Desarrollo a Nivel Detalle de los Procesos de Planeamiento de Distribución
106
3.1.3.1 Identificar Cartera de Pedidos ............................................................... 107
3.1.3.2 Proceso de Identificar la Capacidad de Distribución............................. 109
3.1.3.3 Planificar las Entregas Diarias ............................................................... 112
4 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA .............................................. 116
4.1 PROCESO DE ABASTECIMIENTO .......................................................................... 116

4.1.1 Proceso Real de Abastecimiento ................................................................... 116
4.1.2 Proceso Propuesto de Abastecimiento ........................................................... 118
4.1.3 Análisis de Datos del Proceso de Abastecimiento ........................................ 122
4.1.3.1 Análisis de Datos del Proceso Real de Abastecimiento ........................ 122
4.1.3.2 Análisis de Datos del Proceso Propuesto de Abastecimiento................ 133
4.2 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN ................................................................................ 141
4.2.1 Proceso Real de Distribución ........................................................................ 141
4.2.2 Proceso Propuesto de Distribución ................................................................ 143
4.2.3 Análisis de Datos del Proceso de Distribución .............................................. 147
4.2.3.1 Análisis de Datos del Proceso Real de Distribución ............................. 147
4.2.3.2 Análisis de Datos del Proceso Propuesto de Distribución ..................... 163
4.3 ANÁLISIS ECONÓMICO ........................................................................................ 175
4.3.1 Análisis Financiero ........................................................................................ 178
4.4 IDENTIFICACIÓN DE IMPACTO DE LA PROPUESTA ................................................ 180
4.5 ANÁLISIS DE RIESGO, MITIGACIÓN Y CONTINGENCIA DE LA PROPUESTA DE
MEJORA .......................................................................................................................... 186
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 190
5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................. 190

5.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 191
6 REFERENCIAS ........................................................................................................ 192
7 ANEXOS ................................................................................................................... 196
V
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Variables del Modelo seleccionado .......................................................................... 6

Tabla 2 Procedimientos Para la Mejora de la Gestión de Almacenes en la Empresa
EMSUME HOLGIN .............................................................................................................. 8
Tabla 3 Metodología de diseño de Almacén ......................................................................... 9
Tabla 4 Niveles Primarios Del Modelo SCOR.................................................................... 12
Tabla 5 Métricas de Primer Nivel: Caso de Éxito ............................................................... 14
Tabla 6 Matriz de Identificación de Impacto de Actividades del Proceso: Caso de Éxito.. 15
Tabla 7 Categorías de Proceso Seleccionado en el Caso de Éxito ...................................... 17
Tabla 8 Promovedores de la Empresa en Estudio ............................................................... 26
Tabla 9 Grupos de Productos............................................................................................... 28
Tabla 10 Numero de Operarios Utilizados para Distribuir Pedidos No Planificados ......... 51
Tabla 11 Costo Anual Por Distribuir Utilizando Ómnibus ................................................. 51
Tabla 12 Costo Anual Por Distribuir Utilizando Taxi ......................................................... 52
Tabla 13 Diagrama de Análisis de Procesos de la Operación de Embalaje ........................ 53
Tabla 14 Costo de Realizar Embalaje Si Solo Se Realizará Esta Actividad ....................... 54
Tabla 15 Análisis de Eficiencia de la Actividad de Embalaje ............................................. 55
Tabla 16 Diagrama de Análisis de Procesos de la Recepción de Importación.................... 57
Tabla 17 Costo de Recepcionar Importación Si Solo Se Realizará Esta Actividad ............ 58
Tabla 18 Análisis de Eficiencia de la Actividad de Recepción ........................................... 59
Tabla 19 Diagrama de Análisis de Procesos del Despacho de Productos ........................... 61
Tabla 20 Costo Anual de Despacho Si Solo se Realizará esta Actividad ........................... 62
Tabla 21 Análisis para Conocer la Eficiencia del Despacho ............................................... 63
Tabla 22 Propuesta de Winche para Transportar Cajas al Almacén del Tercer Piso ........ 105
Tabla 23 Distribución y Cantidad de Personal del Proceso de Abastecimiento Real ....... 117
Tabla 24 Resultados de la Simulación del Proceso Real de Abastecimiento .................... 118
Tabla 25 Distribución y Cantidad de Personal del Proceso de Abastecimiento Propuesto
........................................................................................................................................... 120
Tabla 26 Resultados de la Simulación del Proceso Propuesto de Abastecimiento ........... 121
Tabla 27 Comparación de Resultados Obtenidos de la Simulación .................................. 122
Tabla 28 Distribución de Tiempos del Proceso Real de Abastecimiento.......................... 123
Tabla 29 Análisis de Datos del Tiempo de llegada de Lotes de Importación al Almacén de
INCOR ............................................................................................................................... 124
VI
Tabla 30 Análisis de Datos de Recepcionar Orden de Compra en Almacén .................... 125
Tabla 31 Análisis de Datos para Verificar el Contenido de las Cajas ............................... 126
Tabla 32 Análisis de Datos para Contar el Contenido de las Cajas .................................. 127
Tabla 33 Análisis de Datos para Trasladar las Cajas al Almacén del Primer Piso............ 128
Tabla 34 Análisis de Datos para Verificar el Contenido de las Cajas2 ............................. 129
Tabla 35 Análisis de Datos para Terminar de Contar el Contenido de las Cajas2 ............ 130
Tabla 36 Análisis de Datos para Ingresar Productos al Sistema ....................................... 131
Tabla 37 Análisis de Datos para Trasladar Cajas al Almacén del Tercer Piso y Localizar
........................................................................................................................................... 132
Tabla 38 Distribución de Tiempos del Proceso Propuesto de Abastecimiento ................. 133
Tabla 39 Análisis de Datos para Recepcionar y Descargar Orden de Compra ................. 134
Tabla 40 Análisis de Datos para Verificar y Contar el Contenido de las Cajas ................ 135
Tabla 41 Análisis de Datos para Registrar los Productos al Sistema ................................ 136
Tabla 42 Análisis de Datos para Colocar Código a las Unidades de las Cajas ................. 137
Tabla 43 Análisis de Datos para Cargar y trasladar Cajas al Winche ............................... 138
Tabla 44 Análisis de Datos para Trasladar Cajas al Almacén del Tercer Piso ................. 139
Tabla 45 Análisis de Datos para Localizar Cajas en sus Respectivos Estante .................. 140
Tabla 46 Número de Personal que Participa del Proceso Real de Distribución ................ 142
Tabla 47 Resultados de la Simulación del Proceso Real de Distribución ......................... 142
Tabla 48 Responsables y Asignación de Número de Personal .......................................... 144
Tabla 49 Propuesta de Salidas y Llegadas de Vehículos con Planificación de Zonas ...... 145
Tabla 50 Resultados de la Simulación del Proceso Propuesto de Distribución ................ 146
Tabla 51 Comparación de Resultados Obtenidos de la Simulación .................................. 147
Tabla 52 Distribución de Tiempos del Proceso Real de Distribución ............................... 148
Tabla 53 Análisis de Datos del Tiempo de Llegada de Pedidos ....................................... 149
Tabla 54 Análisis de Datos para Crear la Orden de Compra............................................. 150
Tabla 55 Análisis de Datos para Armar Pedidos para Distribuir en Lima ........................ 151
Tabla 56 Análisis de Datos para Revisión de Pedidos para Distribuir en Lima ................ 152
Tabla 57 Análisis de Datos para Empaquetado de Pedido para Distribuir en Lima ......... 153
Tabla 58 Análisis de Datos para Pesado de Pedido para Distribuir en Lima .................... 154
Tabla 59 Análisis de Datos para Cargar Pedido para Distribuir en Lima ......................... 155
Tabla 60 Análisis de Datos para Verificar Documentos de Pedido para Distribuir en Lima
........................................................................................................................................... 156
VII
Tabla 61 Análisis de Datos para Armar Pedidos para Distribuir a Provincia ................... 157
Tabla 62 Análisis de Datos para Revisión de Pedidos para Distribuir a Provincia ........... 158
Tabla 63 Análisis de Datos para Empaquetado de Pedidos para Distribuir a Provincia ... 159
Tabla 64 Análisis de Datos para Aplicar Sunche a Embalaje para Distribuir a Provincia 160
Tabla 65 Análisis de Datos para Pesado de Pedidos para Distribuir a Provincia .............. 161
Tabla 66 Análisis de Datos para Cargar Pedidos para Distribuir a Provincia ................... 162
Tabla 67 Distribución de Tiempos del Proceso de Distribución Propuesto ...................... 163
Tabla 68 Análisis de Datos para Recibir Consulta y Validad el Pedido ........................... 164
Tabla 69 Análisis de Datos para Consolidar Pedidos y Dar Prioridad de Salida .............. 165
Tabla 70 Análisis de Datos para Armar y Verificar Pedido a Distribuir en Lima ............ 166
Tabla 71 Análisis de Datos para Empacar y Pesar Pedidos a Distribuir en Lima ............. 167
Tabla 72 Análisis de Datos para Verificar los Documentos de Despacho Lima ............... 168
Tabla 73 Análisis de Datos para Cargar a Vehículo Pedido a Despacho Lima................. 169
Tabla 74 Análisis de Datos para Armar y Revisar Pedido a Distribuir Provincia ............ 170
Tabla 75 Análisis de Datos para Embalar Pedidos a Distribuir en Provincia ................... 171
Tabla 76 Análisis de Datos para Aplicar Sunche a Pedidos a Distribuir en Provincia ..... 172
Tabla 77 Análisis de Datos para Pesado y Revisión Pedidos a Distribuir en Provincia ... 173
Tabla 78 Análisis de Datos para Carga de Pedidos a Distribuir en Provincia................... 174
Tabla 79 Análisis Costo – Beneficio del Proceso de Abastecimiento ............................... 175
Tabla 80 Ahorro Anual del Proceso de Abastecimiento ................................................... 175
Tabla 81 Análisis Costo del Proceso de Distribución Diario ............................................ 176
Tabla 82 Costo Anual por Tiempo Extra en Proceso de Distribución .............................. 176
Tabla 83 Costo Anual por Concepto de Compras y Distribución No Planificadas ........... 177
Tabla 84 Costo - Beneficio total del Proceso de Distribución .......................................... 177
Tabla 85 Ahorro Total Anual por Mejora del Proceso de Abastecimiento y Distribución 178
Tabla 86 Desarrollo del Presupuesto para Implementación de Mejora ............................. 179
Tabla 87 Análisis Financiero de la Propuesta de Mejora .................................................. 180
Tabla 88 Valoración para la Magnitud del Impacto .......................................................... 184
Tabla 89 Valoración para el Grado de Incidencia del Impacto ......................................... 184
Tabla 90 Matriz de Leopold (Impactos) de la Propuesta de Mejora ................................. 185
Tabla 91 Valores a Utilizare en la Valorización de los Riesgos ....................................... 186
Tabla 92 Matriz de Riesgos la Propuesta de Mejora del Procedo de Abastecimiento Y
distribución ........................................................................................................................ 188
VIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Cadena de Suministro de Biodiesel de Higuerilla Caso de Éxito. ....................... 16

Figura 2. Cadena de Abastecimiento de la Producción de Biodiesel de Higuerilla: Caso de
Éxito. ................................................................................................................................... 17
Figura 3. Organización General de la Empresa. .................................................................. 21
Figura 4. Análisis de Ventas Por Grupo de Productos para el Año 2013 ........................... 29
Figura 7. Análisis de Ventas Por Grupo de Productos pare el año 2016 ............................. 32
Figura 8. Situación de la Importadora Industrial Corpus con Respecto a sus Competidores
Para el Mes de Abril ............................................................................................................ 33
Figura 9. Evolución de la Importación de Rodamientos en el Perú .................................... 34
Figura 10. Diagrama de Árbol de Causa – Efecto ............................................................... 37
Figura 11. Problema Principal Subprocesos ........................................................................ 38
Figura 12. Demoras en la Distribución de Pedidos Diarios ................................................ 39
Figura 13. Demoras en el Armado de Órdenes de Compra y en el Despacho en Tienda ... 40
Figura 14. Ingresos Anuales vs Ingresos de los Clientes que Facturan Mayores Cantidades
con Frecuencia Baja............................................................................................................. 42
Figura 15. Porcentaje de Disminución de los Ingresos de los Clientes más Representativos.
............................................................................................................................................. 43
Figura 16. Cantidad de Pérdida de Clientes desde el Año 2012 hasta el Año2014............. 44
Figura 17. Valor de la Pérdida de Clientes desde el Año 2012 hasta el año 2014 .............. 45
Figura 18. Días Totales vs Días Sin Planificación .............................................................. 47
Figura 19. Pérdida de Ventas por Falta de Mantenimiento de Vehículos ........................... 49
Figura 20. Costo de Distribución de Operarios de Almacén Utilizando Ómnibus y Taxi desde
Enero del 2015 hasta abril del 2016 .................................................................................... 50
Figura 21. Compras Realizadas a la Competencia .............................................................. 65
Figura 22. Compras Locales con Respecto a las Importaciones ......................................... 66
Figura 23. Margen de Ganancia de la Empresa con Relación a las Compras Locales ........ 67
Figura 24. Diferencia entre el Inventario del Sistema y el Inventario Físico ...................... 68
Figura 25. Diseño de Proceso de Abastecimiento Propuesto .............................................. 71
IX
Figura 26. Propuesta de Diseño a Nivel Detallado para el Proceso de Abastecimiento para la
Importadora Industrial Corpus............................................................................................. 72
Figura 27. Diseño Propuesto de la Planificación del Proceso de Abastecimiento .............. 73
Figura 28. Diseño de la Etiqueta para la Ubicación de los Productos en los Estantes ........ 86
Figura 29. Flujo Propuesto de Procesos Clave del Proceso de Abastecimiento.................. 91
Figura 30. Flujo de Proceso Propuesto para la Planeación de la Distribución .................. 106
Figura 31. Modelo del Proceso de Abastecimiento Real................................................... 116
Figura 32. Modelo del Diseño del Proceso Propuesto de Abastecimiento ........................ 119
Figura 33. Distribución del Tiempo de Llegada del Importación ..................................... 124
Figura 34. Distribución Recepcionar Orden de Compra en Almacén ............................... 125
Figura 35. Distribución para Verificar el Contenido de las Cajas ..................................... 126
Figura 36. Distribución para Contar el Contenido de las Cajas ........................................ 127
Figura 37. Distribución para Trasladar las Cajas al Almacén del Primer Piso ................. 128
Figura 38. Distribución para Verificar el Contenido de las Cajas2 ................................... 129
Figura 39. Distribución para Terminar de Contar el Contenido de las Cajas2 .................. 130
Figura 40. Distribución para Ingresar Productos al Sistema ............................................. 131
Figura 41. Distribución para Trasladar Cajas al Almacén del Tercer Piso y Localizar .... 132
Figura 42. Distribución para Recepcionar y Descargar Orden de Compra ....................... 134
Figura 43. Distribución para Verificar y Contar el Contenido de las Cajas ...................... 135
Figura 44. Distribución para Registrar los Productos al Sistema ...................................... 136
Figura 45. Distribución para Colocar Código a las Unidades de las Cajas ....................... 137
Figura 46. Distribución para Cargar y trasladar Cajas al Winche ..................................... 138
Figura 47. Distribución para Trasladar Cajas al Almacén del Tercer Piso ....................... 139
Figura 48. Distribución para Localizar Cajas en sus Respectivos Estante ........................ 140
Figura 49. Modelo del Proceso Real de Distribución ........................................................ 141
Figura 50. Modelo del Proceso Propuesto de Distribución ............................................... 144
Figura 51. Distribución del Tiempo de Llegada de Pedidos ............................................. 149
Figura 52. Distribución para Crear la Orden de Compra .................................................. 150
Figura 53. Distribución para Armar Pedidos para Distribuir en Lima .............................. 151
Figura 54. Distribución para Revisión de Pedidos para Distribuir en Lima...................... 152
Figura 55. Distribución para Empaquetado de Pedido para Distribuir en Lima ............... 153
Figura 56. Distribución para Pesado de Pedido para Distribuir en Lima .......................... 154
Figura 57. Distribución para Cargar Pedido para Distribuir en Lima ............................... 155
X
Figura 58. Distribución para Verificar Documentos de Pedido para Distribuir en Lima .. 156
Figura 59. Distribución para Armar Pedidos para Distribuir a Provincia ......................... 157
Figura 60. Distribución para Revisión de Pedidos para Distribuir a Provincia ................. 158
Figura 61. Distribución para Empaquetado de Pedidos para Distribuir a Provincia ......... 159
Figura 62. Distribución para Aplicar Sunche a Embalaje para Distribuir a Provincia ...... 160
Figura 63. Distribución para Pesado de Pedidos para Distribuir a Provincia.................... 161
Figura 64. Distribución para Cargar Pedidos para Distribuir a Provincia ......................... 162
Figura 65. Distribución para Recibir Consulta y Validad el Pedido ................................. 164
Figura 66. Distribución para Consolidar Pedidos y Dar Prioridad de Salida .................... 165
Figura 67. Distribución para Armar y Verificar Pedido a Distribuir en Lima .................. 166
Figura 68. Distribución para Empacar y Pesar Pedidos a Distribuir en Lima ................... 167
Figura 69. Distribución para Verificar los Documentos de Despacho Lima..................... 168
Figura 70. Distribución para Cargar a Vehículo Pedido a Despacho Lima ...................... 169
Figura 71. Distribución para Armar y Revisar Pedido a Despacho Provincia .................. 170
Figura 72. Distribución para Embalar Pedidos a Distribuir en Provincia ......................... 171
Figura 73. Distribución para Aplicar Sunche a Pedidos a Distribuir en Provincia ........... 172
Figura 74. Distribución para Pesado y Revisión Pedidos a Distribuir en Provincia ......... 173
Figura 75. Distribución para Carga de Pedidos a Distribuir en Provincia ........................ 174
XI
ANEXOS
Anexo 1. Flujograma Propuesto del Proceso de Identificar la Demanda .......................... 196

Anexo 2. Flujograma Propuesto del Proceso de Identificar Proveedores Internacionales 197
Anexo 3. Flujograma Propuesto del Proceso de Identificar Proveedores Nacionales....... 198
Anexo 4. Flujograma Propuesto del Proceso de Programar Pedidos ................................ 199
Anexo 5. Flujo de Procesos de Establecer Planes Para el Abastecimiento ....................... 200
Anexo 6. Flujograma Propuesto del Proceso de Planificar Clasificación de Inventario ... 201
Anexo 7. Flujograma Propuesto del Proceso de Planificar Mantenimiento de Inventario 202
Anexo 8. Flujograma Propuesto del Proceso de Programar Entrega de Productos ........... 203
Anexo 9. Flujograma Propuesto del Proceso de Recepcionar los Productos .................... 204
Anexo 10. Flujograma Propuesto del Subproceso de Verificar los Productos .................. 205
Anexo 11. Flujograma Propuesto del Subproceso de Trasladar Productos a Locación Final
........................................................................................................................................... 206
Anexo 12. Flujograma Propuesto para la Identificar la Cartera de Pedidos ..................... 207
Anexo 13. Flujograma Propuesto para la Identificar la Capacidad de Distribución ......... 208
Anexo 14. Flujograma Propuesto para la Planificar las Entregas Diarias ......................... 209
Anexo 15. Flujograma de los Requisitos del Subproceso de Planificar las Entregas Diarias
........................................................................................................................................... 210
Anexo 16. Ficha Técnica - Tiempo de Ciclo de Compra Actual ...................................... 211
Anexo 17. Ficha Técnica – Pedidos Completamente Procesados ..................................... 212
Anexo 18. Ficha Técnica – Exactitud en la Cantidad de Entrega ..................................... 213
Anexo 19. Ficha Técnica - Recepcionar los Productos ..................................................... 214
Anexo 20. Ficha Técnica – Pedidos Recibidos con Correcta Documentación de Envió .. 215
Anexo 21. Ficha Técnica - Pedidos Recibidos con Contenido Correcto........................... 216
Anexo 22. Ficha Técnica - Pedidos sin Defectos .............................................................. 217
Anexo 23. Ficha Técnica - Pedidos Recibidos Libre de Daños ........................................ 218
Anexo 24. Ficha Técnica - Productos Trasladados Sin Errores ........................................ 219
Anexo 25. Ficha Técnica - Exactitud de los Documentos de Envió ................................. 220
Anexo 26. Ficha Técnica - Tiempo de Ciclo del Establecimiento de Planes de Entrega .. 221
XII
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, debido al incremento de la eficiencia de los competidores, las empresas

deben cumplir con los estándares que el mercado exige. Para el caso de las empresas
comercializadoras, estas deben cumplir con la demanda de existencias requeridas en el
momento adecuado, brindando la calidad exigida en el tiempo solicitado por el cliente, pues
de lo contrario los consumidores optarán por otras alternativas para abastecerse y mantener
el flujo de su cadena de suministro. Por eso, los almacenes deben contener los productos
ordenados contribuyendo al flujo de los trabajadores y de los productos, también se deben
utilizar todos los espacios disponibles para aprovechar la altura y el volumen de los mismos,
como lo describe (Lao, Pérez & Moreno, 2015). Por esta razón, los almacenes deben estar
organizados y los productos deben estar clasificados con una o más variables que mejoren
el ingreso y salida del inventario. Debido a esto, se consideró realizar un análisis a una
empresa dedicada a la comercialización de repuestos para el sector industrial y el sector
automotriz. En la cual se encontró que los clientes disminuían sus pedidos, evitando por
completo realizar alguna transacción con la empresa. Esto a largo plazo se convirtió en un
problema, pues ocasionó la disminución de las ventas de la empresa, reduciendo sus ingresos
y obligándola a realizar procesos inadecuados en su cadena de suministro. Asimismo se
presentaron demoras en tiempos de entrega, incumplimiento de despacho a los clientes y
roturas de stock, al igual como se presentó en el caso de éxito descrito por (Guevara, 2008).
En este trabajo de investigación se mostrará evidencia que justificó el problema de la

diminución de clientes y sus causas que lo originaron. Además, se muestra el desarrollo
detallado de la metodología utilizada.
Este proyecto de investigación, tiene como objetivo mostrar una aplicación del rediseño de
procesos tomando como referencia el modelo de prácticas líderes SCOR, con el propósito
de reducir el tiempo de realización del proceso de abastecimiento mejorando las operaciones
en el almacén y haciendo que los pedidos sean entregados en las fechas requeridas.
Finalmente, la estructura de desarrollo está formado de la siguiente manera; el capítulo uno

contiene el marco teórico de la metodología y las herramientas utilizadas en el proyecto de
investigación, mientras que el capítulo dos contiene el diagnóstico de la situación actual, en
el cual se identificó el problema principal y sus causas principales. El capítulo tres contiene
la propuesta de mejora detallada, el capítulo cuatro contiene la validación de la propuesta de
1
mejora desarrollada en el capítulo tres y en el capítulo cinco se muestra las conclusiones y
recomendaciones que se obtuvieron de la investigación realizada en el rediseño de procesos
de abastecimiento y distribución.
2
1 MARCO TEÓRICO
1.1 Cadena de Suministro
Para que las empresas transformen materia prima en productos de valor agregado, requieren
de diversas actividades logísticas para hacer que los productos lleguen a su mercado. Una
sola empresa que se dedique a la producción de algún producto específico, no será capaz de
realizar todas las actividades desde el traslado de la materia prima hasta que el producto final
se encuentre en el mercado, es decir no podrá controlar todo su flujo del producto (Ballou,
2004)
De acuerdo a los estudios realizados por la Counsil of Supply Chain Management

Professionals (CSCMP) y la European Logistics Association (ELA), mencionan que la
gestión de la cadena de suministro que es realizada por una empresa para la creación de valor
en sus productos engloba ciertas actividades logísticas. Estas actividades son gestión de los
stocks, producción, compras y el aprovisionamiento, el transporte y los almacenes, todas
estas mejoran el flujo de la cadena de suministro de la empresa (Garcia, Prado y Mejías;
2011)
Por otro lado, en la gestión de la cadena de suministro el TIC (Tecnologías de la Información

y la Comunicación) constituye un apoyo para mejorar las relaciones entre los participantes
de la cadena de suministro, además de mejorar el nivel de servicio que se le presta al cliente
y disminuir los costos. Se afirma que el uso intensivo del TIC puede hacer que los resultados
se logren en la organización, ya que los participantes de la cadena de suministro están mayor
conectados mediante integración electrónica (Gonzálvez, Soto Y Trigo, 2010)
Utilizando las TIC, se mejora el flujo de la cadena de suministro de la empresa y sus

proveedores, ya que cuando los proveedores conocen a detalle la información de los
inventarios y el plan maestro de sus clientes, podrá responder con mayor rapidez a los lugares
que son necesarios haciendo que los plazos de entrega se acorten; esta da como resultado
que los objetivos de la empresa se consigan y mejoren (Moyano, 2010).
En la cadena de suministro existen riesgos en el flujo de información y de productos, los

cuales pueden hacer que las empresas pierdan rentabilidad. Para solucionar estas
interrupciones en la cadena de suministro, los gerentes pueden reconfigurar su cadena de
suministro para evitar la ocurrencia de las interrupciones, así como también pueden reducir
el riesgo y mejorar la eficiencia de la cadena de suministro haciendo que la empresa y sus
3
proveedores manejen un sistema ganar – ganar, reduciendo el riesgo al impacto en la
eficiencia de costos de la cadena de suministro (Chopra y Sodhi, 2014)
Finalmente, como concepto final la cadena de suministro se refiere a todas las actividades y
funciones que asocian la materia prima y la distribución de productos terminado a su destino
final. Además, mediante la optimización del flujo de información y coordinando las
actividades que se realizan en la cadena de suministro desde el proveedor hasta el
consumidor, las empresas que participan del flujo de la cadena de suministro pueden reducir
sus costos y manejar los cambios que se presentan en la demanda (Hamiadianpour,
Esmaeilpour & Daryanavard, 2016)
1.2 Inventario
En la vida cotidiana se le puede llamar inventario a todo aquello que puede ser susceptible a
ser acumulado como materias primas, provisiones, repuestos, materiales en proceso o
producto terminado que de una u otra manera intervienen en el proceso de producción o en
el flujo logístico de una empresa1.
Los inventarios necesitan ser medidos o controlados de cada cierto tiempo con el propósito
de conocer cuál será la cantidad a pedir, controlar el sobre stock, la calidad de los inventarios
y demás factores que se les atribuye a los inventarios. Por esta razón, se necesitan conocer
los modelos de inventarios para llevar un mejor control de los inventarios, según Díaz,
valencia y Correa se nombraran los siguientes modelos de inventarios:
Modelos de Inventarios:
Revisión Periódica
En la planeación de inventarios, el método de regresión lineal es el método más común, sin

embargo, las políticas más usadas son la (s,S) y la (r,Q). En la primera política cuando se
llega a un nivel de inventario s se programa una determinada cantidad para llegar al nivel de
inventario S. En cambio en la segunda política de inventario, cuando el inventario llega a un
nivel de inventario r se manda una orden de compra para adquirir un nivel de inventario Q2.
1
Cfr: Ballou 2004: 326
2
Cfr. Díaz, Valencia y Correa (2015): 185
4
Modelo de Inventario Multi- Producto
Este modelo no es muy común, ya que en la práctica se tiene que manejar varios productos,
esto hace que el utilizar este método sea más complejo, además que en este modelo se
utilizan modelos matemáticos más complejos donde se hace complicado controlar la
demanda3.
A continuación se desarrollará un caso de éxito que tiene que ver con problemas en los
inventarios:
Caso de éxito
Caso: Propuesta de un Nivel Óptimo de Inventario en Proceso de Hilo Recubierto para una
Empresa Manufacturera de Tela Mosquitera
El caso a desarrollar se centra sobre el stock de los inventarios del hilo recubierto para una
empresa manufacturera de tela mosquitera. Esta empresa realiza el método “push” para su
demanda, sin embargo para los productos realizados con el hilo recubierto utilizan un
modelo “Make to Stock”. Esto hace que el área de recepción ingresa mayor cantidad de este
hilo, ya que no se conoce que cantidad que estos serán utilizados para su producción. El
modelo de inventario utilizado en esta empresa es el modelo estocástico de revisión continua
con demanda incierta, estos se caracterizan por tener una demanda y un tiempo de entrega
aleatorios. Este modelo de revisión continua pide una cierta cantidad de producto (q) cuando
el inventario llega al punto de realizar un reorden (R). El problema de esta empresa estaba
que cuando se llega al punto de reorden se piden una cantidad de hilos que hacen que este
producto, hilos recubiertos, sobrepasen su nivel de inventario4.
Para solucionar este problema, se utilizó el modelo probabilístico de revisión continua con
demanda incierta, para el cual se considerarán las siguientes variables en la Tabla N°1:
3
Cfr. Díaz, Valencia y Correa (2015): 186
4
Cfr. Procel y otros (2016): 589
5
Tabla 1
Variables del Modelo seleccionado
Fuente: Procel y otros (2016)
En esta tabla se consideran todos las variables utilizadas por la empresa para solucionar su
problema de sobre stock de inventarios del hilo recubierto.
Como conclusiones finales se concretó que era necesario implementar una política de
compras que ponga restricciones a este producto. Según este caso, la implementación de un
modelo de inventarios es complicado si no se cuenta con la información requerida y también
se concluye que es muy costoso realizar un modelo de inventario, ya que se debe aplicar a
todos los productos5.
1.3 Gestión de Almacenes

La gestión de almacenes se encarga de manejar y controlar todos los procesos logísticos,
además se encarga de que el flujo de información se maneje dentro de la empresa.
5
Cfr. Procel y otros (2016): 594
6
Para realizar la actividad de almacenamiento existen secuencias de actividades las cuales
son la recepción de productos, el put-away6, el deposito, la preparación de pedidos, la
clasificación de productos, la unitarización y el envió(embalaje). Estas actividades, según la
ELA7, pueden representar un valor aproximado del 20% del costo logístico total8. A sí
mismo, se puede mencionar los procesos que la gestión de almacenes desarrolla dentro de
esta área, como se lee a continuación.
El desarrollo de las operaciones de Picking, Routing, Layout y Slotting se utilizan con el

propósito de cumplir el objetivo de mejorar la gestión de almacenes, en este caso enfocado
en el almacén de un centro de distribución, para así mejorar la cadena de suministros. Estos
métodos ofrecen optimizar la cadena de suministros, gestionando directamente al almacén.
Además, se puede asegurar que el layout del almacén puede ser un factor reductor de costos,
ya que con un buen diseño del layout se puede prever el volumen y el costo de
almacenamiento de los inventarios. Así mismo, el layout y el picking son importantes en la
gestión de almacenes, ya que si existe una adecuada distribución del layout, se minimizara
el tiempo del picking. Existen modelos matemáticos enfocados a la optimización del
desplazamiento del picking, esto guarda relación con el tamaño de los pasillos y otros
factores que afectan directa o indirectamente el flujo de esta operación. El picking y el
slooting también están relacionados, ya que si no se realiza una óptima operación del
slotting, el picking demorará, ya que los productos tendrán un tiempo de localización fuera
de los estándares9.
Caso de Éxito
Caso: Perfeccionamiento de la Gestión de Almacenamiento en Empresas Comercializadoras.

Caso: EMSUME HOLGUIN
Continuando con el desarrollo de gestión de almacenes se describirá un caso de éxito en una

empresa dedicada a la comercialización de recursos médicos y no médicos y tampoco
alimentos. La empresa del caso de éxito se llama EMSUME HOLGIN, a continuación se
desarrollara:
6
PUT-AWAY es la actividad que se encarga de recoger un ítem y colocarlo en el lugar que le corresponda.
Esta actividad también es denominada “Ubicar”.
7
ELA es la Asociación Logística Europea.
8
Cfr: Facchini 2015: 2
9
Cfr. Sánchez Andrés 2005: 2 - 6
7
La empresa presento varios problemas de gestión de almacenamiento, entre las cuales se
encontraban:
- No había una adecuada rotación de inventarios de productos específicos.

- Problemas con el stock de seguridad.
- Demasiado hacinamiento, no había suficiente espacio para realizar las labores de
recepción y despacho.
- No se cumplen las normas de alturas y tampoco se cumplen las normas de estiba.
Con los problemas identificados, la empresa decidió mejorar etapas con el propósito de
perfeccionar la gestión de almacenamiento. Para esto la empresa realizó lo que se aprecia
en la siguiente tabla:
Tabla 2
Procedimientos Para la Mejora de la Gestión de Almacenes en la Empresa EMSUME
HOLGIN
Fuente: Lao, Pérez y Moreno
En esta tabla se muestran las cuatro estepas a desarrollar, cada etapa con su respectivo
objetivo, metodología y las técnicas necesarias para poder lograr el perfeccionamiento de la
gestión de inventarios.
8
En este caso de éxito de la empresa EMSUME HOLGIN, se logró aprovechar todos los
espacios del almacén, así como la altura y el volumen de los mismos. Esto permitió que se
disponga del espacio necesario para realizar las labores de recepción y despacho que antes
de la mejora no se podía realizar, ya que no se contaba con el espacio desocupado.
Por otro lado, para que los productos puedan ser clasificados, ubicados y ordenado en los
estantes, es necesario que el layout del mismo sea el adecuado. Por esta razón, el almacén
debe cumplir con todas las especificaciones técnicas y necesarias para agilizar y minimizar
el tiempo de recorrido del picking, así como asegurar la seguridad de los trabajadores. A
continuación, en la Tabla N° 3 se muestra una metodología de diseño para un almacén:
Tabla 3
Metodología de diseño de Almacén
Fuente: Chackelson y otros (2009)
En esta tabla se puede apreciar que en la metodología planteada para el diseño de un almacén,
se debe se plantean tres etapas las cuales cubren necesidades propias de almacén y los
inventarios así como requerimiento técnicos y operativos, siempre considerando los
indicadores logísticos.
9
1.4 Mantenimiento de Inventario
Los inventarios son activos que las empresas mantienen en sus almacenes, muchas veces sin
prestarle la debida atención, ya que no consideran como una fuente que agrega valor a sus
procesos o actividades. Sin embargo, estos representan dinero en reposo y si las empresas
no le prestan la debida atención, a largo plazo perderán dinero10.
El mantenimiento de inventario, tiene como objetivo principal mantener los inventarios en

condiciones adecuadas, ya que su descuido puede representar un impacto financiero negativo
en las empresas, como lo menciona Ramírez y Manotas (2014).
El mantenimiento de Inventario, realiza las siguientes acciones:
- Administrar el Inventario: Se requiere que las empresas establezcan y conozcan su

actual situación financiera para conocer o identificar que los inventarios también
representan un considerable porcentaje de los activos de la empresa.
Afrontar la Demanda: Las empresas deben saber que mantener inventario sin rotación es
demasiado costoso, así que se debe realizar acciones para que estos mantengan una rotación
constante. Las empresas deben determinar un nivel de inventario adecuado, además de
calcular el costo total del mantenimiento de los inventarios.
1.5 Clasificación ABC

Mediante el método de clasificación ABC utilizada en almacenes existen muchas maneras
de clasificar a los ítems que serán almacenados después en el almacén. Estos pueden ser por
grupos, familias, series, costos, según su utilización y demás. Sin embargo, existen autores
que utilizan otros tipos de criterios para poder tener un almacén más ordenado y mejor
clasificado, los criterios pueden ser los siguientes pueden ser los siguientes: 1) precio del
ítem11, 2) el promedio del uso del ítem en el año, 3) cantidad de proveedores que dispongo
para conseguir ese ítem, 4) la compra del tamaño del lote, 5) el tiempo de aprovisionamiento,
6) el tipo del que está hecho el ítem, 7) dimensión del ítem – volumen, 8) dimensión del ítem
– diámetro (mm), 9) nivel de inventario actual comparado con el nivel de inventario anterior,
10) política de inventario actual con relación al máximo nivel de inventario de cada ítem,
11) el uso que se le da a cada ítem. Estos criterios fueron evaluados y descritos por Lumbran,
Jin y Diar (2016) en un artículo que desarrollaron acerca de la clasificación y las políticas
de inventario.
Caso de éxito
10
Cfr. Ramírez Gloria 2014: 251
11
Ítem: Es una abreviatura para nombrar a los productos o artículos que se disponen en los anaqueles o
estantes de los almacenes.
10
Caso: Impacto de la Mejora de Proceso en los Almacenes de las Pymes: Caso de Arrocera
Schttino
De lo antes mencionado se puede hacer referencia sobre un caso de éxito en la empresa

Schettino Hermanos. S. de R.L. en el cual se identificó un problema en su almacén el cual
no contaba con ubicación específica para las existencias y no se había realizado un análisis
de los productos que presentan mayor rotación, es decir no se había realizado ningún tipo de
clasificación de los criterios mencionados líneas arriba. Sin embargo, la empresa
implementando el método ABC como una mejora en el almacén, logro incrementar su
productividad, además se logró disminuir accidentes de los trabajadores ordenando y
despejando los pasadizo12.
1.6 Modelo SCOR

El modelo SCOR (Supply Chain Operatións Reference – Model), es utilizado con el
propósito de mejorar el proceso logístico dentro de una empresa dedicada a la producción o
a brindar servicios generales. Esto se debe a que los suministros deben estar en el lugar y
momento adecuado, ya que la inexistencia de suministro puede traer como consecuencia
grandes pérdidas para la empresa, económicamente así como en la confianza de los clientes.
Con este modelo se puede evidenciar los problemas en los procesos logísticos de una
empresa específica. Esto lo puede confirmar con el estudio realizado por Lario y Calderón,
quienes dicen lo siguiente:
“El modelo SCOR es una herramienta para representar, analizar y configurar la Cadena de
Suministro… El modelo proporciona un marco único que une los Procesos de Negocio, los
Indicadores de Gestión, Las Mejores Prácticas y la Tecnología en una estructura unificada
para apoyar la comunicación entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la
eficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de mejora en
la cadena de Suministro (CS) relacionadas”. (Lario y Calderón 2004: 1)
El modelo de referencia SCOR está relacionado con los procesos de negocio de la empresa,
la cual utiliza métricas de desempeño así como de mejores prácticas para la administración
de la cadena de suministro, esto para que la empresa tome las mejores decisiones. El modelo
de referencia SCOR es aplicable a empresas de todo tipo del sector industrial, ya que puede
ser aplicado en cadenas de suministro tanto simples como complejas (Lima, Roza & Ribeiro,
2016)
12
Cfr. Muñoz, Crudet y Ruiz 2012: 2-6
11
Este modelo realiza el seguimiento de los KPI’s a un nivel operativo, dejando de lado al área
de Finanzas, Marketing y Recursos Humanos, centrando principalmente en el flujo de
producto y en el flujo de información en la empresa13. Para realizar esto, el modelo SCOR
está organizado con cinco procesos primarios de gestión los cuales son: Planificación,
Aprovisionamiento, Manufactura, Distribución y Devolución14. Estos procesos están
asociados a indicadores clave de rendimiento, este modelo tiene cuatro niveles, los cuales
presentan en la Tabla N°4:
Tabla 4
Niveles Primarios Del Modelo SCOR
Fuente: Duran y otros (2014)
Estos niveles del modelo SCOR desarrollan estrategias operacionales para el primer nivel,
categorías de proceso de flujo de materiales para el segundo nivel, flujo de información para
el tercer nivel y prueba y despliegue de la cadena de suministro para el cuarto nivel.
13
Cfr. Calderón y Lario 2014: 7
14
Cfr. Duran y otros 2014: 61
12
Los indicadores de desempeño que brinda el modelo SCOR están direccionados al único
propósito de maximizar las utilidades en la empresa, ya que para esto se hace uso de las
comparaciones con otras empresas líderes en el sector (Lozano, Chamorro & Bravo, 2014).
Caso de Éxito
Caso: Diseño de un Sistema de Control Preventivo de la Gestión Logística
Caso: Empresa Venezolana Manufacturera del Sector Pinturas
En este caso de éxito, se comienza planificando una metodología para el desarrollo basada
en lineamiento del modelo SCOR, esta metodología se realizó en 4 fases, las cuales son la
siguiente:
 Diagnóstico de la Situación Actual

 Determinación de las Variables Claves Asociadas a los Procesos.
 Definición del Sistema de Control Preventivo de la Gestión Logística.
 Implementación y Evaluación del Sistema de Control Preventivo de la Gestión
Logística.
Luego se realizó una primera fase de preparación de métricas, luego se realizó un análisis e
la situación actual, realizando mapa de flujos de proceso y el mapa estratégico de la empresa
Luego se Identificó los procesos que presentan mayor impacto para los clientes de la empresa
y, después del diagnóstico realizado, se identificó las métricas de primer nivel direccionadas
por el modelo SCOR.
A continuación se muestra las métricas identificadas de primer nivel:
13
Tabla 5
Métricas de Primer Nivel: Caso de Éxito
Fuente: Guevara, Adriana
Después de identificar las métricas de primer nivel, se seleccionó un objetivo, como se

muestra en la tabla, en el caso de éxito se enfocaron a mejorar el nivel de servicio de la
empresa.
Luego, realizaron un análisis a las actividades de los procesos que impactan

significativamente en cada uno de ellos. La valoración que le dieron a su matriz de impacto
de las actividades de los proceso la designaron los Jefes de los Procesos Claves y lo
valorizaron de 0(no tiene dependencia) y 1(marcada dependencia).
A continuación se muestra la matriz que utilizaron en el caso de éxito:
14
Tabla 6
Matriz de Identificación de Impacto de Actividades del Proceso: Caso de Éxito
Fuente: Guevara, Adriana
Con esta matriz identificaron el impacto de las actividades a los procesos.
Finalmente, los resultados obtenidos después de aplicar el modelo SCOR en la empresa de

pinturas fue:
 Se incrementó del Nivel de Servicio en un 21%, pasando de un 34% a un 55% en el

nivel de servicio en un periodo de 6 meses. El caso de éxito menciona que el modelo
SCOR es una “herramienta con carácter estratégico de potencial de proyección”.
 El porcentaje de productos agotados disminuyó de un 27% a un 14% en los 6 meses
que se realizó este caso de éxito. Esto reflejo que disminuyo la demanda insatisfecha
aumentando el porcentaje de las ventas en un 8%.
A continuación se muestra otro caso de éxito:
15
Caso de Éxito
Metodología Basada en el modelo SCOR para el Análisis de la Producción de Biodiesel a

Partir de Higuerilla
El siguiente caso de éxito muestra una metodología para la utilización del modelo de
prácticas líderes SCOR en la producción de biodiesel a partir de Higuerilla. Primero
identificaron las actividades realizadas en cada proceso de la cadena de suministro, tomando
como referencia los lineamentos que brinda el modelo de prácticas lideres SCOR, con el
cual crearon su propia cadena de suministro.
A continuación se muestra la cadena de suministro de Biodiesel de Higuerilla:
Figura 1. Cadena de Suministro de Biodiesel de Higuerilla Caso de Éxito.
Fuente: Salazar y Cavazos

Luego identificaron las métricas a utilizar en el desarrollo de la metodología SCOR,
considerando la fiabilidad, responsabilidad, flexibilidad, costos y activos. Estas son las
métricas que consideraron para medir su proceso de producción. Después, identificaron en
la matriz del modelo SCOR las categorías de procesos que utilizarán en su metodología, en
este caso utilizaron las categorías para manufactura.
16
A continuación se muestra las categorías del modelo SCOR escogidas en el caso de éxito:
Tabla 7
Categorías de Proceso Seleccionado en el Caso de Éxito
Después de seleccionar la categoría de procesos, en el caso de éxito se realizó el diagrama

de la cadena de abastecimiento para la producción de biodiesel de higuerilla, esto se muestra
a continuación:
Figura 2. Cadena de Abastecimiento de la Producción de Biodiesel de Higuerilla: Caso de Éxito.
17
Finalmente, obtuvieron la conclusión de que el modelo de prácticas líderes SCOR presenta
la metodología adecuada para realizar la identificación, el diseño, el análisis y la evaluación
de las actividades que se realizan en la producción de biodiesel de higuerilla.
1.7 Pronóstico de la Demanda

El pronóstico de la demanda es de vital importancia en una empresa dedicada a la
comercialización, ya que con esto puede hacer sus planeamientos de requerimientos y de
esta manera evitar sus roturas de stock y por consiguiente la perdida de cliente. Existen dos
métodos de pronóstico el cualitativo y el cuantitativo15. Sin embargo, según Ballou (2004),
existen tres métodos para realizar los pronósticos estos son el método cualitativo, el método
de proyecciones históricas y el método causales, estos serán desarrollados a continuación:
Método Cualitativo
Estos metodos se basan en el juicio, la intuición, las encuentas o técincas de comparación

para logar obtener estimaciones acerca del futuro. La desventaja de estos metodo cualitativos
es que no son posibles estandarizarlos, ya que no tendran un presición exacta acerda de sus
resultados16.
Método de Proyección Historica
Para realizar pronosticos de corto plazo, el método de proyección historica puede ser eficas,
ya que para realizar este metodo se necesita contar con los datos historicos, variaciones de
la tendencia. Sin embargo, este metodo tiene desventajas cuando se tratan de utilizar las
series de tiempo, porque no muestran las señales de cambio hasta que ya a ocurrido17.
Método Causales
Los métodos causales pueden ser presentados en varias formas como formas estadísticas, en
forma de modelos de regresión lineal y en modelos econométricos. Un problema que se
presenta en este método de pronóstico es que existe dificultad para encontrar variables
causales. Si no se encuentran verdaderas variables de causa y son aplicados a los modelos
de regresión lineal y econométrica, los resultados de los mismos pueden presentar grandes
errores18.
15
Cfr. Administración de Compras y Abastecimiento 14ª Edición
16
Cfr. Ballou (2004): 291
17
Cfr. Ballou (2004): 291
18
Cfr. Ballou (2004): 291
18
Por otro lado, cuando a pesar de tener la información necesaria para realizar un adecuado
pronóstico de la demanda y se cometen errores, estos errores pueden afectar a la empresa
con un llamado efecto látigo. Las pequeñas variaciones en la estimación de la demanda
pueden hacer que ocurra problemas como un sobre stock o escases de inventarios, rotura de
stock. Los malos pronósticos de la demanda también pueden ser el resultado de la mala
comunicación entre los departamentos que se relacionan con la cadena de suministro. El
efecto látigo puede llevar a que la empresa reduzca su planilla (personal) y que venda activos
cuando existe un sobre stock y los costos de mantenerlos se incrementen19.
Método de Regresión Lineal y Móvil
El modelo de regresión lineal permite encontrar el valor esperado que parte de una variable
aleatoria, su aplicación requiere de una linealidad en la demanda. Es decir, la demanda debe
presentar un comportamiento de aumento o decreciente. Por lo tanto, es indispensable que
antes de aplicar este método debe existir un análisis que determínela relación entre dichas
variables que lo componen.
El objetivo del modelo de regresión es determinar la relación existente entre las variables
implicadas, la intensidad de esta relación se determina mediante coeficiente de correlación
y determinación (r).
Este método es usado como análisis de tendencia en el tiempo, el cual es influyente en cuanto
a toma de decisiones respecta, ya que los modelos de pronósticos se utilizan mayormente
con fines de comercialización, tales como: planeación de ventas, introducción de nuevos
productos al mercado, fijación de precios, etc. Este modelo afecta a la toma de decisiones
sobre operaciones y finanzas20.
El método más sencillo de realizar es la regresión de promedios móviles, ya que la serie de

tiempo solo cuenta con un componente aleatorio.
19
Cfr. Ul Haque y Faizan (2015): 46
20
Cfr. Diaz y otros (2016): 103 - 109
19
2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Diagnóstico
2.1.1 Descripción de la Empresa
La empresa en estudio es una importadora de repuestos industriales, específicamente se
dedica a la importación y comercialización de rodamientos, chumaceras, retenes, mangueras,
fajas y lubricantes. Es una empresa que cuenta con más de 32 años de experiencia en el
mercado brindando soporte a empresas del rubro minero, manufacturero, automotriz y
demás. Esta posee un almacén central del cual se distribuyen a todas sus sucursales y
clientes, cabe mencionar que el estudio del caso se llevará a cabo en el almacén central, ya
que en este centro se ubican todas las áreas de soporte del proceso logístico de la empresa.
Para mantener sus productos utiliza 5 espacios, de los cuales 2 se encuentran en la primera
planta siendo los productos almacenados rodamientos, fajas y mangueras, en la segunda
planta se encuentra almacenados rodamientos y retenes y en la tercera planta se encuentran
almacenados cajas llenas y selladas de rodamientos de todas las clases y familias.
Este proyecto de investigación estará enfocado en la gestión de los inventarios y en los

procesos logísticos de apoyo de la cadena de abastecimiento.
Con propósitos académicos, de ahora en adelante se le nombrará a la empresa con el nombre

de INCOR, esto con el propósito de agilizar la comprensión.
Estructura Organizacional
Con el propósito de conocer como es la estructura organizacional de la empresa, se mostrarán

todas las jefaturas, el comité de ventas y el contador general, los cuales están a cargo directo
de Administración, esto se verá en la Figura N°3.
20
Figura 3. Organización General de la Empresa.
Elaboración Propia
A continuación, se realizará una breve descripción de las jefaturas, estas están consideras
como áreas de apoyo del proceso logístico de INCOR:
 Jefe de Compras: Su equipo de trabajo es el encargado de realizar el seguimiento de

las compras nacionales e internacionales. En esta área se encuentran 3 personas, de
las cuales uno es el Jefe de Compras y dos asistentes.
 Jefe de Almacén: Su equipo de trabajo es el encargado de realizar labores de
mantenimiento de inventario, recepción de productos, despacho de productos,
locación de productos en los estantes y de la distribución. En esta área laboran 18
personas, de las cuales 10 personas se distribuyen las labores de operarios de almacén
y choferes para realizar la distribución a los clientes externos.
 Jefe de Computo e Informática: Su equipo de trabajo es el encargado de realizar el
mantenimiento y brindar solución a los problemas del sistema de información
utilizado en la empresa. Esta área se compone de cuatro personas.
21
 Comité de Ventas: Este comité distribuye entre sus colaboradores la responsabilidad
de gestionar las ventas de cada grupo de producto, así como realizar labores de
atención de los clientes que acuden a la empresa y del control de productos salientes
del área de almacén.
 Contador General: Este equipo de trabajo realiza las labores de cobranza, créditos,
tesorería y contabilidad general.
A continuación se mostrará los procesos logísticos más representativos de la empresa:
2.1.2 Descripción de la Situación Actual del Proceso Logístico Interno

Proceso de Compras
El departamento de compras realiza sus operaciones apoyadas en la experiencia de su

personal, buscando economizar las operaciones de compra en lo máximo posible. Para esto,
el equipo realiza compras por grandes lotes.
En la empresa no se maneja el concepto de lote óptimo de pedido y tampoco cuentan con un

stock de seguridad para las temporadas de alta demanda, esto sucede porque este
departamento no realiza pronósticos para calcular la futura demanda, sino que se basan en
la experiencia del personal y en la exigencia de la alta directiva. Cuando el área de almacén
identifica roturas de stock, estos datos son guardados manualmente en un cuaderno
denominado “Cuaderno de Faltantes”; una vez el cuaderno disponga de una cantidad
apreciable de productos faltantes es direccionada al departamento de compras,
específicamente el área de logística. Esta área almacena los datos de todas las roturas de
stock para acumular los datos de los productos faltantes y una vez que ya tiene cierta cantidad
de productos que no tienen existencias en almacén, comienzan con las cotizaciones a los
proveedores. Por otro lado, los vendedores no registran los datos de los productos que no
tienen existencia en almacén, es decir, cuando un cliente se acerca al mostrador del vendedor
y no consigue su requerimiento, el vendedor no registra la necesidad faltante.
La empresa no considera el costo de almacenamiento de los productos y sin realizar

pronóstico de la demanda continúan comprando productos que tienen muy poca o nada
rotación. Además, en el caso que exista rotura de stock y el producto es requerido por un
cliente importante, el área de almacén busca el producto en empresas del mismo rubro y
procede con el proceso de cotización, con esta información se informa al área de logística y
22
ellos emiten una autorización para que se realice la compra del producto requerido en la
empresa competidora.
Las cotizaciones se realizan vía web y mediante correos electrónicos a los proveedores
según la marca y especificaciones del producto. El personal de logística tiene acceso al portal
web de las empresas para realizar las cotizaciones. Dentro del análisis que se le realiza al
proveedor es el costo, ya que por ser importaciones y utilizar el método FOB el lead time
tiene un valor aproximado y variable de 30 a 45 días.
Gestión de Almacén
La empresa en estudio posee variedad de productos en su almacén central; sin embargo, para
el estudio del caso nos enfocaremos en el grupo de rodamientos de bolas ya que representan
un mayor porcentaje de existencias con relación al total de productos existentes en el
almacén central. Estos productos se encuentran almacenados en los tres pisos que la empresa
tiene acondicionado como almacenes. Para los rodamientos se poseen un total de 367
estantes cada uno con diferentes dimensiones y diferentes capacidades de almacenamiento.
En estos, los productos son almacenados por unidad, lo cual hace que la capacidad del estante
varié por variables como el tamaño de los productos, la forma de locación, el método de
locación y la cantidad que el operario de almacén ubique en cada casilla del estante.
El almacén opera con una clasificación ABC realizada hace más de 20 años, la cual no ha
sido modificada desde ese entonces. El actual jefe de almacén no ha realizado cambios en la
ubicación de los productos, ya que según menciona no posee el tiempo ni los recursos
necesarios para realizar una nueva clasificación.
Los estantes donde se almacenan los productos, no cuentan con una indicación que
caracterice el lugar donde se encuentra un producto específico. Es decir los estantes no
poseen ubicación definida para un tipo específico de producto y la locación se realiza por la
experiencia y consideración de los operarios de almacén. Esto trae como resultados demoras
en el picking, además el personal nuevo demora en aprender las ubicaciones específicas y
complica la verificación de existencias. Además, en el almacén del tercer piso se encuentran
los productos sellados, los cuales se encuentran ubicados en paletas; sin embargo, como en
el caso de los estantes, tampoco existe alguna notificación que indique la ubicación exacta
de los productos, ya que este almacén posee mayor variación de ubicación, pues es ordenado
según el criterio de un operario de almacén responsable de esta labor.
23
Por otro lado, según información brindada por el jefe de almacén, no se realiza control de
inventario desde el año 2013 debido a la falta de recursos necesarios y tampoco existe una
planificación, plan o una política de parte de la empresa para llevarlo a cabo. Es decir, el
único procedimiento para el control del inventario es el registro de los faltantes en un
cuaderno de apuntes y para evitar diferencias en el sistema se realizan transferencias entre
códigos de productos con el propósito de hacer coincidir con la información que tiene
logística en el sistema.
La empresa no cuenta con un plan de mantenimiento de los productos, estos solo son
realizados cuando el producto saldrá para su comercialización. El 75% de los productos son
de acero, lo cual requiere un cuidado de manipulación y del medio ambiente; sin embargo,
se verifico que en la empresa solo se cuenta con un deshumedecedor ubicado en un cuarto
donde se almacenan cajas selladas de rodamientos. La mala manipulación de los productos
es un factor que favorece la oxidación así como la falta de rotación de inventarios y el actual
procedimiento de locación de los productos en cajas selladas ubicadas en el almacén del
tercer piso.
El despacho a clientes externos es realizado dentro de las instalaciones del almacén, para lo
cual actualmente existen dos personas dedicadas a esta labor. Estas personas tienen la
función de despachar los productos solicitados por clientes que acuden a la empresa a recoger
sus productos, pero también realizan la función de controlar la distribución realizando
seguimiento mediante comunicación telefónica con los choferes de las unidades de
distribución.
Las actividades del área de despacho:
 Entrega de productos a clientes que se acuden a la empresa.

 Seguimiento de los choferes que realizan la labor de distribución, mediante
comunicación telefónica.
 Control de las órdenes de compra.
 Recepción de compras locales.
 Control de embalajes.
 Comunicación con sucursales.
24
Las actividades de los operarios:
 Realización del picking.

 Mantenimiento correctivo de productos.
 Embalaje de los productos.
 Limpieza de almacén.
 Si el operario cuenta con licencia de conducir, realiza la labor de conductor.
 Locación.
 Recepción de importación.
 Cumplen requerimientos de otras áreas.
 Compras locales.
 Distribución de embalajes.
 Cierre de la empresa.
Las actividades del jefe de almacén son las siguientes:
 Recepcionar lotes de importación en almacén.

 Participar en la revisión del packing list.
 Ingresar al kardex información referente a rotura de stock.
 Revisar productos que serán despachados.
 Mantener comunicación con los conductores de las unidades.
 Revisar al personal operativo a la hora de salida.
 Cerrar almacén y la empresa.
 Hacer seguimiento de facturas.
Proveedores
La empresa cuenta con proveedores de todas partes del mundo, según la característica y la
marca del producto. El área de logística es el área que realiza las compras, estas personas
disponen de usuarios con los cuales pueden mantener contacto con los proveedores para
solicitar cotizaciones y promociones. Según información del área de logística, los
proveedores ponen metas a la empresa con el propósito de que si las cumplen, estas se harán
acreedoras de descuentos y prioridad de ventas.
Las empresas con las cuales trabaja la empresa se muestran en la siguiente tabla:
25
Tabla 8
Promovedores de la Empresa en Estudio
Fuente: Empresa en Estudio. Elaboración Propia
Situación Actual del Inventario
 En la empresa se continua con la clasificación que se realizó hace más de 20 años, la

cual fue realizada tomando en consideración la función del producto, las
características y las series de los productos, mas no la rotación o el ciclo del producto.
 La empresa realizó y registro el último inventario total de sus ítems en el año 2013,
desde ese año no se ha vuelto a realizar un inventario general, solo se realizan
inventarios según marcas específicas y porque algún directivo así lo requiere, esto se
lleva a cabo con poca frecuencia.
 La empresa ha formado grupos para agrupar a sus productos, actualmente la empresa
cuenta con un total de 24 grupos, los cuales están distribuidos en los tres pisos de
almacén que tiene el centro de distribución.
 Los productos están en estantes que no poseen ningún tipo de información de la
ubicación de los productos.
 Los estantes no poseen ninguna barrera para diferenciar un producto de otro y
aumentan la probabilidad de caída y pérdida de los productos.
26
A continuación se mostrará un análisis de los grupos de productos que la empresa cuenta en
sus almacenes:
Se muestran los grupos que la empresa ha desarrollado, con el propósito de agrupar a los
productos en grupos según características específicas, estas serán mostradas en la siguiente
tabla:
27
Tabla 9
Grupos de Productos
Estos son todos los grupos de productos que posee la empresa en sus inventarios. Con el
propósito de mostrar un impacto de los grupos de productos en las ventas de la empresa se
28
realizará un análisis de clasificación, para lo cual se utilizará la información de las ventas
desde el año 2013 hasta el mes de abril del año 2016.
A continuación, se mostrará la importancia de los productos según su impacto sobre las

ventas:
Figura 4. Análisis de Ventas Por Grupo de Productos para el Año 2013
Según los resultados, se puede apreciar el Grupo 08, el Grupo 05, el Grupo 01, el Grupo 06
y el Grupo 23 representan el 79.51% del total de las ventas de la empresa en el año 2013.
Continuando con el análisis de los grupos, se muestra la clasificación de los grupos según
las ventas para el año 2014:
29
Según los resultados, se puede apreciar el Grupo 08, el Grupo 05, el Grupo 01, el Grupo 06
y el Grupo 23 representan el 80.79% del total de las ventas de la empresa en el año 2014.
Continuando con el análisis de los grupos, se muestra la clasificación de los grupos según
las ventas para el año 2015:
30
Según los resultados, se puede apreciar el Grupo 08, el Grupo 05, el Grupo 01 y el Grupo 06
representan el 77.01% del total de las ventas de la empresa en el año 2015. A diferencia de
los análisis anteriores se nota una disminución de las ventas del Grupo 23.
Finalmente, con el propósito de mostrar un análisis real de la situación actual, se muestra el

análisis realizado desde el mes de enero del año 2016 hasta el mes de abril del mismo año.
31
Figura 7. Análisis de Ventas Por Grupo de Productos pare el año 2016
Fuente: Empresa en Estudio Elaboración Propia
Según los resultados, se puede apreciar el Grupo 08, el Grupo 05, el Grupo 01 y el Grupo 06
representan el 76.53% del total de las ventas de la empresa desde el mes de enero al mes de
abril del año 2016.
Después de realizar el análisis de los grupos de los productos desde el año 2013 hasta el mes
de abril del año 2016, se puede apreciar que en todos los gráficos se mantienen los Grupos
08, el Grupo 05, el Grupo 01 y el Grupo 06, estos representan un total del 75.80% del total
de las ventas hasta abril del año 2016. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, estos
productos están situados en diferentes estantes, pueden estar en el almacén del primer piso
así como en el almacén del segundo piso, ya que en la clasificación que se realizó cuando se
creó la empresa no se consideró la rotación de los productos ni el impacto que estos
representan en las ventas.
Otra consideración que se puede obtener de este análisis es la importancia de contar con un
nivel de inventario suficiente del Grupo 08 (Rodamiento Automotrices), el Grupo
05(Rodamiento de Rodillos Cónicos) y el Grupo 01 (Rodamientos de Una Hilera de Bolas),
32
ya que representan las mayores ventas de la empresa y como consecuencia representan un
gran impacto sobre las utilidades totales.
Después del análisis realizado, se procederá a mencionar cual es el problema que atraviesa
la empresa y se procederá a realizar un análisis cuantitativo para demostrar su impacto dentro
de las utilidades totales.
Situación de la Empresa con Respecto a sus Competidores
Para conocer el estado de la empresa con respecto a sus competidores se realizó un análisis
del total de las importaciones de cada empresa y de la empresa en estudio para un tiempo
específico, el cual es el mes de abril, ya que por razones académicas y debido a que existe
variación en la importación de los competidores se escogió este mes.
Además, en el análisis no se han incluido a empresas que no han realizado compras durante
el año del 2016.
A continuación se muestra la situación de la Importadora Industrial Corpus con respecto a

sus competidores:
Figura 8. Situación de la Importadora Industrial Corpus con Respecto a sus Competidores Para el Mes de Abril
Elaboración Propia
33
Del análisis realizado, se puede verificar que la empresa Sudameris de Rodamientos S.R.L.
es la empresa que ha realizado una mayor importación en costo para el mes de abril del año
2016, con respecto a sus competidores. Además, la Importadora Industrial Corpus tiene un
total de 6 competidores directos.
Se asume que la Importadora de Rodamientos S.A.C., Sudameris de Rodamiento S.R.L,

Sudamericana de Rodamiento S.A.C. y Tecnifajas S.A poseen mayores ventas y mayores
clientes que la empresa en estudio, debido a su nivel de importación de productos verificado
en el gráfico.En el caso en estudio se realizara una comparación de las importaciones de los
rodamientos, por ser el producto de mayor rotación y que genera mayores ventas a INCOR.
Por esta razón, no se considerará a los otros grupos en el siguiente análisis.
Análisis de Importación del Grupo de Rodamientos
Como se mencionó líneas arriba, se centrara en el análisis del producto con mayor rotación
y que genera mayores ingresos a la empresa en estudio. Para la investigación, se considerará
un rango de importación desde el año 2013 hasta el año 2016, ya que es el periodo de
investigación del proyecto.
Figura 9. Evolución de la Importación de Rodamientos en el Perú
Fuente: Trade Nosis
34
Como se puede apreciar en el gráfico, en el periodo mencionado para el análisis, el Perú ha
realizado mayores importaciones de los Estados Unidos y en un corto periodo se
incrementaron las importaciones de productos de procedencia alemana a finales del año
2013.
La empresa en estudio, INCOR, tiene como uno de sus proveedores principales a la empresa
japonesa KOYO; sin embargo, realiza sus importaciones de la sucursal que esta empresa
posee en el continente americano ubicada en el país de Estados Unidos cuya razón social es
Koyo Latín América. El ciclo de pedido es variable, debido a lo mencionado líneas arriba;
sin embargo, el promedio de pedido sería de 2.5 meses. Por otro lado, INCOR también posee
como proveedor de rodamientos más específicos a la empresa con sede en Estados Unidos
TIMKEN CORPORATION, de este proveedor el ciclo de pedido es de 4 meses. Finalmente,
la empresa en estudio también posee como un proveedor principal a la empresa con sede en
Alemania GRUPO SCHAEFFLER, los rodamientos de estos productos tienen como ciclo
de pedido 3 meses.
Por otro lado, no se realizará un análisis de los ciclos de compra nacionales con los ciclos de
compra de productos importados, ya que uno de los objetivos planteados en este documento
es evitar las compras nacionales y realizar una buena planificación del abastecimiento para
lograr adquirir productos en lotes de nuestros proveedores estratégicos. El presente
documento tiene como objetivo evitar a los proveedores nacionales, ya que representan una
competencia directa y generan una disminución de los márgenes de ganancia, como se
demostrará más adelante.
2.1.3 Presentación del Problema

Después de haber realizado una breve descripción de la empresa y después de conocer los
grupos de productos que representan los mayores ingresos en la empresa, se procederá a
mostrar el problema principal identificado después de realizar un análisis económico del
impacto que este representa frente a las ventas finales de la empresa y su posible continuidad
a futuro si no es minimizado o eliminado. Para identificar el problema principal, se desarrolló
un árbol de causas y efectos, con el propósito de analizar el problema y ser lo más específico
posible.
A continuación se presenta el problema a desarrollar en el presente trabajo:
35
Problema:
Problema de Disminución de Clientes.
El problema de la disminución de clientes es la determinación de la utilización de mejores

prácticas en el desarrollo del proceso logístico de la cadena de abastecimiento con el objetivo
de aumentar las ventas totales recuperando la confianza de los clientes de un centro de
distribución de repuestos industriales.
Con el propósito de demostrar el problema, a continuación se muestra, el análisis del Árbol

de Causas y Efectos, el cual será desglosado para una mejor visualización.
36
Figura 10. Diagrama de Árbol de Causa – Efecto
Elaboración Propia
37
Como se mencionó líneas anteriores, se presentarán las causas raíces desglosadas con el
propósito de mejorar la visualización de las mismas:
En la siguiente figura se presenta el problema principal seguido de sus causas directas:
Figura 11. Problema Principal Subprocesos
Fuente: Empresa en Estudio
Elaboración Propia
Este gráfico muestra el problema principal de la empresa en estudio, así como las causas
directas, las cuales serán cuantificadas más adelante.
A continuación se mostrará las causas raíces a mayor detalle:
En la siguiente figura, se muestra la Causa Raíz del Problema Directo “Demoras en la

Distribución de Pedidos Diarios”
38
Figura 12. Demoras en la Distribución de Pedidos Diarios
Elaboración Propia
En esta gráfica se puede apreciar la causa raíz de las “Demoras en la Distribución de Pedidos
Diarios”, la cual es “No se Planifica el Proceso de Distribución de Pedidos Diarios”. Esta es
una causa raíz del problema de disminución de los clientes, ya que debido a la falta de
planificación de la distribución de los pedidos diarios, existen pedidos que no son entregados
en las fechas establecidas por los vendedores y estos regresan al almacén para ser
reprogramados para entregarse en otra fecha. Además, considerando la baja capacidad de
distribución de la empresa, actualmente dos vehículos, la salida de los productos del almacén
son retrasados por la falta de coordinación y planificación, esto ocasiona que las entregas a
los puntos finales se atrasen.
En siguiente figura se muestra la Causa Raíz del Problema Directo “Demoras en el Armado
de Órdenes de Compra y en el despacho en Tienda”.
39
Figura 13. Demoras en el Armado de Órdenes de Compra y en el Despacho en Tienda
Elaboración Propia
40
En esta gráfica se muestra las causas raíces del problema directo de las “Demoras en el
Armado de Órdenes de Compra y en el Despacho en Tienda”, las cuales son: “No se Planifica
el Proceso de Abastecimiento”, ya que existen procesos que no han sido planificados como
recepción y el traslado de los productos llegados de importación a su locación final, estos
productos demoran un tiempo aproximado de 7 días en ser colocados en su ubicación final.
Además, la falta de clasificación de productos en los anaqueles hace que sea complicado
realizar el control de inventario por desorden de los mismos anaqueles y la falta de recursos
de mano de obra. Asimismo, esta causa raíz ocasiona roturas de stock, todo esto ocasiona el
problema principal que es la pérdida de clientes.
Por otro lado, la otra causa raíz que se encontró con el análisis es que “Las Operaciones en
Almacén no Están Estandarizadas”, ya que en las instalaciones de la empresa y
específicamente en el almacén existe mucho desorden y artículos innecesarios, esto debido
al proceso de recepción y a que los operarios no mantienen disciplina de orden. Finalmente,
los anaqueles no cuentan con ningún tipo de identificación para los productos como códigos
para su ubicación o un lugar específico, esto ocasiona que las actividades de picking y
embalaje tengan tiempos elevados.
A continuación se mostrará el impacto económico del problema de la pérdida de clientes en

la disminución de las utilidades de la empresa.
Como se mencionó anteriormente, la empresa cuenta con clientes en todos los sectores
industriales, los cuales representan un ingreso constante; sin embargo, la empresa posee un
grupo de clientes a los cuales les presta mayor atención, por el nivel de ventas que pueden
realizar anualmente o en una sola compra; sin embargo, no se realiza seguimiento de los
otros clientes que compran con mayor frecuencia y de otros clientes minoristas, si bien no
tienen compras de montos elevados, realizan compras continuas que contabilizándolas
anualmente llegan a igualar y hasta sobrepasar el valor de venta de las empresas grandes,
cuyas compras anuales son más variables. Esto se puede verificar con el análisis realizado
anteriormente de los grupos de productos, en los cuales se verifica que el grupo de productos
que representa mayores ventas no es el grupo dedicado a la industria, sino que el grupo
orientado a los productos automotrices, el cual representa mayores ventas en todos los años
del análisis realizado. Debido a esto, con el propósito de conocer la importancia de los
clientes que compran con menos regularidad, pero en mayores montos en facturas se muestra
41
el contraste de las ventas anuales totales con el ingreso de las ventas de los cien clientes que
facturan mayores cantidades pero con menor frecuencia.
Figura 14. Ingresos Anuales vs Ingresos de los Clientes que Facturan Mayores Cantidades con Frecuencia Baja
Fuente: Empresa en Estudio. Elaboración propia
Se puede observar que las ventas anuales de la Importadora Industrial Corpus están muy por
encima de las ventas de los clientes más representativos. La venta anual de la empresa en el
año 2012 fue de $ 10,537,794.98 mientras que en el año 2015 las ventas fueron de $
6,153,031.52, aquí se puede apreciar una disminución del 41.6% de las ventas. Mientras que
las ventas de los clientes más representativos21 desde el año 2012 al año 2015 representan
una disminución promedio de 12.7%. Este gráfico muestra el impacto del problema de la
empresa, disminución de clientes, en la disminución de las ventas. De la gráfica se puede
presumir que la diminución de las ventas se deba a la demoras en la distribución de los
pedidos o por roturas de stock, lo cual provoca que no se concreten las ventas. Esto ocasiona
que los clientes opten por otros proveedores que cubran sus necesidades en los tiempos y
fechas pactadas o establecidas en las órdenes de compra.
21
Clientes Más Representativos: Esta frase se utiliza para nombrar a los clientes más representativos del
sector industrial, que no pertenecen al sector automotriz.
42
También se puede destacar que no se puede dejar desatendidas a las empresas y clientes que
no pertenecen a los clientes más representativos, ya que representan un porcentaje promedio
del 61% anual de las ventas totales.
Con respecto a esta información, se mostrará en la siguiente figura el porcentaje de

incremento de la disminución de los ingresos de los clientes más representativos:
Figura 15. Porcentaje de Disminución de los Ingresos de los Clientes más Representativos.
En este gráfico se puede apreciar la disminución del porcentaje de las ventas desde el año
2012 hasta el año 2015, con un promedio de pérdidas en ventas del 39.36% anual. Estos
resultados demuestran directamente el problema principal, ya que la disminución de las
ventas es directamente proporcional a la disminución de los clientes.
Esta disminución de pérdidas se debe a que al momento que el cliente se dirige a la empresa
a realizar una compra no encuentra el producto que está solicitando. Además, los vendedores
no llevan un registro de los productos que no existen en el almacén, esto trae como
consecuencia que no se realicen pedidos de los productos faltantes, esto representa a la causa
raíz de la falta de planificación del abastecimiento.
43
Finalmente, el análisis mostrado líneas arriba puede ser verificado y demostrado con las
siguientes estadísticas utilizando los datos brindados por la empresa en estudio:
Pérdida de Clientes desde el Año 2012 hasta el Año 2014
Para realizar el siguiente análisis, se utilizó una data de los clientes más representativos22
desde el año 2012 hasta el año 2015. De esta información se pudo verificar los siguientes
resultados.
Figura 16. Cantidad de Pérdida de Clientes desde el Año 2012 hasta el Año2014
En el gráfico mostrado, se puede apreciar una alta pérdida de clientes más representativos.
Se puede apreciar que en el año 2012 hubo 25 clientes que ya no registraron ningún tipo de
compra en años posteriores. De la misma manera, en el año 2013 se registró una pérdida de
33 clientes, los cuales ya no presentan pedidos para los años siguientes. Finalmente, en el
año 2014 se contabilizo 26 pérdidas de clientes. Para la realización de este análisis se utilizó
información de las empresas más representativas en el año 2012, 2013, 2014 y 2015; sin
22
Clientes Más Representativos (otra descripción): Son considerados clientes más representativos los clientes
jurídicos y naturales que realicen compras con un valor elevado de factura en una sola compra o en periodos
constantes.
44
embargo, existen otro grupo de clientes que representa mayores cantidades de ingresos a la
empresa, como se demostró líneas más arriba, que no han sido contabilizados por
confidencialidad de la empresa.
Continuando con este análisis, se cuantificará el impacto económico de la pérdida de estos

clientes en la Importadora Industrial Corpus.
Valor Económico de la Pérdida de Clientes desde el Año 2012 hasta el Año 2015
Para el desarrollo del siguiente análisis se consideró información de las ventas realizadas a
los clientes más representativos de la empresa en estudio desde el año 2012 hasta el año
2015.
Figura 17. Valor de la Pérdida de Clientes desde el Año 2012 hasta el año 2014
Este análisis representa la perdida en ventas de los clientes que ya no realizan pedidos a la
Importadora Industrial Corpus desde el año 2012 hasta el año 2015, esto ha sido contrastado
con las ventas totales de cada año mencionado. En este análisis se pueden apreciar una mayor
cantidad de pérdidas de clientes y un mayor valor económico en el año 2013 con un valor
aproximado de $972,000 equivalente al 10.54% de las ventas totales de ese año. Finalmente,
45
esta pérdida de clientes representa una pérdida promedio en las ventas anuales totales del
9% en la empresa en estudio desde el año 2012 hasta el año 2015.
La pérdida en ventas se calculó de la siguiente manera:
Se partió de una muestra de los 100 clientes más representativos y de las ventas que estos
representaron desde el año 2012 hasta el año 2015. Se escogió a los clientes más
representativos, ya que estos representan mayores ventas cuantificándolos económicamente.
Para el cálculo de las ventas se consideró cuáles son los clientes que ya no realizan compras
en los años posteriores al 2012 estos representan ventas pérdidas para la empresa en estudio.
Esto se realizó hasta el año 2015, ya que por confidencialidad de la empresa los datos
proporcionados de sus clientes solo estuvieron disponible hasta esa fecha. Esto se sustenta
con la Figura N° 15, en la cual se observa que en el año 2012 se perdieron 25 clientes, en el
año 2013 se perdieron 33 clientes y en el año 2014 se perdieron 26 clientes. Esta gran pérdida
de clientes representa la disminución de las ventas año tras año.
Finalmente, según la figura mostrada, se verifica que los 25 clientes perdidos en el año 2012
representan una pérdida de $744 mil en promedio para el año 2013, los 33 clientes perdidos
en el año 2013 representan una perdida promedio de $972 mil para el año 2014 y los 26
clientes perdidos en el año 2014 representan en promedio un total de $676 mil en pérdidas
de ventas para el año 2015.
De esta manera se calculó las pérdidas de las ventas desde el año 2012 hasta el año 2015.
2.1.4 Diagnóstico del Problema

Con el propósito de realizar un diagnóstico del problema, se utilizará una metodología de
análisis cuantitativo utilizando gráficas estadísticas que demuestren el impacto de las causas
raíz sobre el problema planteado. El desarrollo del diagnóstico del problema cumplirá con
la demostración de las causas raíces encontradas líneas arriba.
A continuación se mostrará el desarrollo de las causas raíces del problema de la disminución

de clientes de la empresa en estudio.
Cuantificación de la Causa Raíz: No se Planifica el Proceso de Distribución de Pedidos

Diarios
No se Planifica la Distribución de las Entregas Diarias
46
En la empresa en estudio, se espera entregar todos los pedidos diarios o que han sido
establecidos según orden de compra para una fecha específica, pero por la baja capacidad de
distribución de la empresa, las demoras de las entregas a los clientes en sus respectivas
instalaciones y otros factores ambientales no hace posible que las entregas lleguen a
efectuarse. Por esta razón, siempre existen pedidos que no han sido entregados, estas órdenes
de compra regresan al almacén y son programadas para ser entregadas otro día que se
disponga de unidades para cubrir esa ruta. Estas son caracterizadas para ser programadas
para el día siguiente, siempre y cuando exista una ruta cercana, la cual pueda ser cubierta
por una de las dos unidades vehiculares.
En caso no exista ruta para ser entregado el pedido retrasado, se utiliza a un operario de
almacén para que lleve el producto utilizando otros medios de transporte.
A continuación se muestra los días que no se han planificado las entregas y como
consecuencia se obtiene una cadena de productos en espera.
Figura 18. Días Totales vs Días Sin Planificación
Actualmente, la responsable de despacho no cuenta con una base de datos en el sistema, sino
que los datos de llegada de los choferes a los clientes, las entregas que no se llegan a efectuar
47
por día y los costos de salida de los operarios que salen de almacén para distribución de
pedidos utilizando otros medios de transporte los registra en un cuaderno a mano alzada. El
impacto que representaría las ventas no concretadas por falta de planificación de la
distribución de pedidos diarios es $4, 621,342.3023, lo cual representa el 59% del total de las
ventas, a esto se le adiciona un factor cualitativo que es la molestia del cliente y su opción
de cambiar de proveedor por demoras en las entregas. Este análisis se realizó con una
muestra total de 396 días desde enero del año 2015 hasta abril del año 2016.
La planificación de las entregas se realiza cuando el producto no ha sido entregado por los
siguientes motivos:
 Demoras para llegar a los puntos de entrega.

 Demoras para realizar las actividades de picking y embalaje.
 Demoras en las empresas a distribuir, ya que existen muchos proveedores que
entregan el mismo día.
 Descoordinación para realizar el proceso de “permiso de ingreso” a ciertas empresas.
 Demoras en control documentario y revisión de los productos.
 Equivocación en el trámite documentario y los productos que se entregan no cumplen
con la orden de compra por cantidades, procedencia de los productos y mal estado
de los productos.
Con respecto a esta causa raíz, en resumen, la causa raíz del problema, efectivamente, es la
No Planificación de la Distribución, ya que si se realizara un análisis de ruteo o se planificara
los pedidos caracterizándolos por alguna variable como prioridad, importancia, cercanía,
tiempo de recepción en puerta de cliente, cantidad, habilidad de los repartidores, habilidad
de choferes, permisos y demás, los productos entregados serían mayores.
Además, el área de compras no mantiene una relación directa con el área de almacén, donde
se realiza el despacho y se tiene que cumplir con la mayor cantidad de entregas con la
capacidad de distribución disponible. Por esta razón, se observa los días sin planificación
que equivalen al 50% de los días totales trabajados mensualmente, el otro 50% equivale a
los días que los transportistas regresaron los pedidos por no ser entregados. Estos tienen
planificación pero con dependencia de la capacidad de distribución.
23
El cálculo de este resultado ha sido realizado contabilizando los pedidos que no han sido realizado, con el
propósito de pronosticar cuanto sería la perdida de las ventas en ese año.
48
Demoras por Falta de Mantenimiento de Vehículos
Este análisis se realiza para conocer cuál sería el impacto en las ventas y en la pérdida de
clientes si los vehículos sufren algún tipo de desperfecto al momento de realizar la
distribución de los pedidos. Esta verificación se realizó en un periodo de 3 años.
A continuación se muestra el análisis cuantitativo de las demoras de las entregas por falta de
mantenimiento de los vehículos de distribución.
Figura 19. Pérdida de Ventas por Falta de Mantenimiento de Vehículos
Esta tabla muestra las ventas mensuales desde enero del año 2013 hasta abril del año 2016.
Del total de las ventas, el 90% se distribuye en los mismos locales de los clientes, en lo cual
se puede apreciar que las ventas tienen tendencia a disminuir, ya que la demora de las
entregas no satisface la expectativa de los clientes, mientras que la pérdida de ventas por
falta de mantenimiento de los vehículos tiende a aumentar en el presente año. Esta pérdida
de ventas representaría el 4% del total de las ventas desde el año 2013 hasta el año 2016. La
pérdida de ventas, es un factor que contribuye con la pérdida de clientes, ya que es
directamente proporcional a la apreciación del servicio de la empresa.
49
Actualmente, la empresa está preocupándose con respecto al mantenimiento de los
vehículos; por esta razón, desde el año 2015 realizan mantenimientos preventivos cada 5 mil
kilómetros de recorridos.
Costo de Distribución de Productos Utilizando Otros Medios de Transporte
Una causa de las pérdidas de los clientes, como ya se mencionó anteriormente, es la demora
de las entregas. Por esta razón, la responsable de despacho con el propósito de cumplir con
las entregas de los pedidos que tienen muchos días sin ser entregados o son pedidos urgentes
y no se dispone de un conductor para realizar la distribución, utiliza operarios de almacén
para cumplir con estas entregas.
A continuación se muestra el análisis realizado desde la primera semana del mes de enero
del 2015 hasta la tercera semana del mes de abril del año 2016.
Figura N° 20: Costo de Distribución de Operarios de Almacén Utilizando Ómnibus y Taxi

desde Enero del 2015 hasta abril del 2016
Figura 20. Costo de Distribución de Operarios de Almacén Utilizando Ómnibus y Taxi desde Enero del 2015
hasta abril del 2016
Fuente: Empresa en estudio. Elaboración Propia
50
En el siguiente gráfico se muestra el costo en el que incurre INCOR al distribuir sus pedidos
atrasados y urgentes utilizando otros medios de transporte. El análisis se realizó desde la
primera semana del año 2015 hasta la tercera semana de abril del año 2016. El costo total
acumulado después de realizar el análisis es aproximadamente a $ 16,012.16.
Para el cálculo mostrado se utilizó los datos de la empresa en estudio, el cual es el siguiente:
Tabla 10
Numero de Operarios Utilizados para Distribuir Pedidos No Planificados
Elaboración propia
Cuando se realizan las entregas en ómnibus se utiliza a 2 operarios, los cuales distribuyen
un máximo de 2 clientes por viaje, ya que el peso de los productos así lo condiciona. Cabe
mencionar que se espera cumplir con clientes que estén dentro del mismo recorrido para
realizar el máximo de entregas mencionado líneas arriba, en todo caso se realizará otra
distribución después que el operario regrese al almacén.
Cuando se realizan entregas en taxi se utiliza una persona, la cual realiza entregas urgentes,
los cuales representan en promedio 3 entregas diarias.
A esto se le adiciona el costo de oportunidad total de los operarios que realizan la

distribución.
Tabla 11
Costo Anual Por Distribuir Utilizando Ómnibus
Elaboración Propia
51
El costo aproximado desde la primera semana del mes de enero del 2015 hasta la tercera
semana del mes de abril del año 2016 por utilizar como medio de transporte el ómnibus para
la distribución es de $6,339.84.
Tabla N° 12: Costo Anual Por Distribuir Utilizando Taxi
Tabla 12
Costo Anual Por Distribuir Utilizando Taxi
Elaboración Propia
El costo aproximado desde la primera semana del mes de enero del 2015 hasta la tercera
semana del mes de abril del año 2016 por utilizar como medio de transporte taxi para la
distribución es aproximadamente $1,866.62.
Esto ocurre, ya que actualmente la capacidad de distribución de la empresa en estudio es de

dos vehículos para realizar las entregas diarias, ya que solo se cuenta con 2 conductores.
Cuantificación de la Causa Raíz: Las Operaciones en Almacén no están

Estandarizadas
Con el propósito de cuantificar la causa raíz de las demoras en el armado de las órdenes de
compra y en el despacho en tienda, se ha elaborado tres diagramas de análisis de procesos
(DAP) para luego cuantificar el análisis y valorizarlo anualmente.
A continuación se muestra el desarrollo del análisis de esta causa raíz:
Demoras en Embalaje
Con el propósito de cuantificar el impacto de las demoras de los embalajes con respecto a
las perdida de los clientes se realiza un análisis de costos de la preparación de un embalaje
comparado en un año, ya que si el tiempo de realización de un embalaje es alto, los pedidos
demoraran su tiempo de salida de almacén, ya que el conductor tendrá que esperar a que
52
todos los pedidos de rutas cercanas estén listas para poder salir de la empresa. Para demostrar
el tiempo de realización de un embalaje de una orden de compra se elaboró un DAP de esta
actividad.
En la siguiente tabla se muestra el análisis de actividades de procesos de la operación de

embalaje.
Tabla 13
Diagrama de Análisis de Procesos de la Operación de Embalaje
Almacenaje
Transporte
Inspección
Operación
Retraso
Distancia
(metros)
Tiempo
N° Descripción Observaciones
(minutos)
1 Revisa guía 0 0.17

Debe hacer locación
2 Busca caja 5 0.17 - 2 para tener la caja vacía.
3 Acomoda los productos en la caja 0 7.45
4 Trae un sobre para documentos 6 0.37
Cartón, papel periódico,
5 Trae relleno para caja 4 0.36 bolsas plásticas.
6 Revisa documento 0 0.73
7 Introduce sobre con documentos a la caja 0 1.2
Si peso > 25kg se
8 Cierra tapa de caja con cinta 0 2.13 - 8 coloca sunche para
evitar roturas de caja.
9 Trae hoja de descripción de embalaje 6 1.33
10 Coloca hoja de descripción de embalaje 0 0.43
11 Revisa guía 0 0.45
12 Anota información en guía 0 0.25
13 Trae engrampador y sello 7 0.12
14 Sella los documentos(guías) 0 0.16
Solo hay uno de cada
15 Deja en su lugar el sello y el engrapador 7 0.15 uno.
16 Traslada el paquete hacia la balanza 5 .0.13
17 Trae guía al área de balanza 5 0.5
18 Baja el paquete de la balanza 0 0.05
19 Anota información de peso en guía y paquete 0 0.5
Total 9 7 3 0 0 45 16.52 - 24.22
Elaboración Propia
53
Para realizar este diagrama se tomó una muestra diaria durante 5 días a 5 operaciones de
embalaje en el horario de 10:00 am hasta las 13:00 pm. Se escogió este horario, ya que
después de las 10:00 am los vehículos que realizan la distribución ya han salido de la empresa
y los embalajes se van preparando para enviarlos pasadas las 18:00 pm.
En la actividad de embalaje, el tiempo puede variar de 16.52 minutos a 24.22 minutos si el

proceso se realiza con cinta y con sunche respectivamente. Los embalajes que necesitan
sunche son aquellos paquetes que alcanzan los 25 kilos. En el almacén se dispuso que el
peso máximo de un embalaje sería menor o igual a 25 kilos, ya que los repuestos pueden
sufrir impactos durante el transporte a las provincias de destino y perder su calidad. Sin
embargo, los operarios de almacén no cumplen con esta especificación y realizan embalajes
que sobrepasan esta regla, llegando a existir embalajes de hasta 50 kilos. Esto puede ser
perjudicial, ya que si el producto llega con imperfecciones el cliente puede pedir un cambio
de productos y el costo de devolución lo cubre INCOR.
A continuación se muestra el análisis realizado a la actividad de realizar embalaje,

considerando solo el costo de realizar esta actividad.
Tabla 14
Costo de Realizar Embalaje Si Solo Se Realizará Esta Actividad
DEMORAS EN EMBALAJE
Costo por Hora del Operario $ 1.09
Tiempo Máximo de Embalaje Horas 0.404
Costo Máximo Total por Hora de Embalaje $ 0.44
Horas Trabajadas al Día(9 horas) $ 3.96
Numero de Trabajadores 13
Costo Total por Día de Embalaje $ 51.52
Costo Mensual (26 días laborables) $ 1,339.49
Días Totales Laborables 295
COSTO ANUAL POR EMBALAJE $ 15,198.11
Elaboración Propia
Esta tabla muestra el costo total de los operarios si solo se dedicarán a realizar embalaje24,
con un tiempo máximo de 0.4036 horas por operación.
24
El costo total que se muestra es un pronóstico del total que representa y si existieran operarios exclusivos
para realizar el proceso de embalaje en sus horas de trabajo.
54
Por otro lado, para cuantificar la materialidad de la actividad de embalaje, se procede a
realizar el análisis de la eficiencia de esta actividad. Para esto se realizó un análisis de las
actividades que le agregan valor.
A continuación se muestra el análisis realizado a la actividad de embalaje:
Tabla 15
Análisis de Eficiencia de la Actividad de Embalaje
Minutos
Actividades
N° Actividades del Proceso de Embalaje Actividades que
Totales Agregan
Valor
1 Revisa guía 0.17 0.17
2 Busca caja 2
3 Acomoda los productos en la caja 7.45 7.45
4 Trae un sobre para documentos 0.37
5 trae relleno para caja 0.36
6 Revisa documento 0.73
7 Introduce sobre con documentos a la caja 1.2 1.2
8 Cierra tapa de caja con cinta 8 5.1
9 Trae hoja de descripción de embalaje 1.33
10 Coloca hoja de descripción de embalaje 0.43
11 Revisa guía 0.45
12 Anota información en guía 0.25 0.25
13 Trae engrampador y sello 0.12
14 Sella los documentos(guías) 0.16 0.16
15 Deja en su lugar el sello y el engrampado 0.15
16 Lleva el paquete hacia la balanza .0.13
17 Trae guía al área de balanza 0.5
18 Baja el paquete de la balanza 0.05
19 Anota información de peso en guía y paquete 0.5 0.5
Tiempo Total de Proceso de Embalaje 24.22 14.83
Elaboración propia
Como se puede apreciar, el proceso de embalaje tiene un tiempo máximo de realización de

24.22 minutos. Sin embargo, analizando solo las actividades que agregan valor al proceso se
55
tiene un tiempo máximo total de 14,83 minutos. Estas mediciones dan como resultado una
eficiencia del proceso de embalaje del 61%.
Otra de las actividades que forma parte de la cusas raíz del problema principal es las “demora
en la Recepción de los Productos procedentes de la importación”, al igual que la causa
anterior, se procederá a realizar la materialización de la actividad.
A continuación se muestra un análisis realizado a la actividad de recepción de importación:
Demoras en la Recepción de Importación
La empresa recibe un promedio de 50 a 70 importaciones al año. Por esta razón, se requiere

que el tiempo de recepción de la importación sea la más corta posible, ya que de esta
operación depende el despacho y la fidelización de los clientes, pues las ventas serán
entregadas en tienda (almacén) y distribuidas cumpliendo el tiempo establecido. Como se
mencionó líneas más arriba, la empresa depende de un montacargas externo que realice la
operación de descarga del camión del transportista, la demora de la llegada de este
montacargas incrementa el tiempo de recepción de la importación. Con el propósito de
conocer el tiempo de recepción de los productos, se realizó un DAP de esta operación, la
cual se muestra a continuación:
56
Tabla 16
Diagrama de Análisis de Procesos de la Recepción de Importación
Almacenaje
Transporte
Inspección
Operación
Retraso
Distancia
(metros)
Tiempo
N° Descripción Observaciones
(minutos)
1 Transportista comunica que esta afuera 0 5

Jefe de almacén abre la puerta trasera de
2 0 3 .
empresa
3 Jefe de almacén recepciona los documentos 0 0.5
Montacarguista es
externo, la empresa
4 Jefe de almacén llama a montacarguista 0 10.0 - 15.0 depende de su
disponibilidad.
5 Jefe de almacén llama a los operarios 0 2
6 Transportista abre las puertas del camión 0 2
Tiempo variar con
7 Montacarga descarga la(s) paletas 0 10.0 - 13.0 respecto a la cantidad y
la forma del producto.
8 Montacarga coloca la paleta en área designada 5 1
9 Se hace parte del transportista 0 5.5
10 Se cierra la puerta trasera de la empresa 0 2.5
11 Operarios abren la paleta 0 4
12 Cuentan las cajas por paleta 0 5
Verificar contenido de
13 Abren cada caja y cuentan las unidades 0 15 las cajas con el packing
list.
14 Operario trae carretilla de 2 ruedas 7 1
15 Operario carga cajas a la carretilla de 2 ruedas 0 0.5
Operario traslada las cajas al almacén del
16 30 4
primer piso
Debido a la demanda y
Operario coloca las cajas en el pasadizo del la cantidad de operarios,
17 0 4 no se realiza locación
almacén del primero piso.
inmediata.
Total 8 3 3 2 1 42 75 - 83
Elaboración Propia
La recepción se midió el día 20 del mes de abril del año 2016 que llego una importación de
16 paletas con un total de 12353 unidades de productos.
Esta operación tiene un tiempo variable de 75 a 83 minutos, ya que, como se mencionó

anteriormente, se depende del montacargas y de la disponibilidad de los operarios de
almacén. Para el tiempo de esta operación, se consideró desde la llegada del transportista
hasta depositar la primera caja de productos en el almacén del primer piso. Para esta
operación se realizó un análisis de costos, el cual se muestra a continuación:
57
Tabla 17
Costo de Recepcionar Importación Si Solo Se Realizará Esta Actividad
DEMORAS EN RECEPCIÓN DE IMPORTACIÓN

Tiempo Máximo de Recepción de Import. Horas 1.383
Costo Máximo Total por Hora de Recepción de Import. $ 1.51
Costo Total por Día de Recepción de Import. $ 176.42
COSTO ANUAL POR RECEP.DE IMPORT. $ 52,042.87
Elaboración Propia
Esta tabla muestra el costo total de los operarios si solo se dedicarán a realizar la actividad
de recepción de importación25, con un tiempo máximo de 1.071 horas.
Por esta razón se realizó un análisis de actividades que le agregan valor a la actividad de
recepción de importación después de las mediciones realizadas, con el propósito de conocer
la eficiencia actual del proceso de recepción.
25
Para cuestiones de análisis se presenta este análisis general, asumiendo que todos los días se reciben
productos de importación en el almacén.
58
Tabla 18
Análisis de Eficiencia de la Actividad de Recepción
Minutos
Actividades del Proceso de Recepción de Lote de Actividades

N° Actividades que
Importación
Totales Agregan
Valor
1 Transportista comunica que esta afuera 5
2 Jefe de almacén abre la puerta trasera de empresa 3
3 Jefe de almacén recepciona los documentos 0.5
4 Jefe de almacén llama a montacarguista 15
5 Jefe de almacén llama a los operarios 2
6 Transportista abre las puertas del camión 2
7 Montacarga descarga la(s) paletas 13 13
8 Montacarga coloca la paleta en área designada 1 1
9 Se hace parte del transportista 5.5
10 Se cierra la puerta trasera de la empresa 2.5
11 Operarios abren la paleta 4
12 Cuentan las cajas por paleta 5 5
13 Abren cada caja y cuentan las unidades 15 15
14 Operario trae carretilla de 2 ruedas 1
15 Operario carga cajas a la carretilla de 2 ruedas 0.5
16 Operario traslada las cajas al almacén del primer piso 4 0.83

Operario coloca las cajas en el pasadizo del almacén del
17 4
primero piso.
Tiempo Total de Proceso de Recepción de Lote de
Importación
83 34.83
Elaboración propia
Como se puede apreciar en la gráfica, el tiempo total de realización de una recepción de un

lote de importación tiene un tiempo total máximo aproximado de 83 minutos. Además,
analizando las actividades que si le aportan valor a este proceso, se puede apreciar un tiempo
de 34.83 minutos. Con estos resultados, se analizó y se calculó que la eficiencia del proceso
de recepción es de 42%, pues existen muchas actividades que no le agregan valor al proceso
actual de recepción.
A continuación se muestra el análisis realizado a otra operación que se realiza en el almacén.
59
Demoras en el Despacho de Productos
El tiempo de despacho de los productos es muy importante en el centro de distribución, ya

que depende de esta operación que el distribuidor pueda lograr con todas sus entregas o la
mayor cantidad posible. La operación de despacho abarca la entrega de productos a los
clientes que se dirigen a comprar en el mismo almacén y, también los productos que deben
ser distribuidos en los puntos mencionados en la orden de compra. Con el propósito de
conocer el tiempo de despacho se analizará la operación desde que ventas pasa la orden de
compra al área de almacén y despacho, hasta que las facturas son entregadas a los clientes
en la zona donde se entregan los productos. Para esto se realizará un DAP de esta operación,
a continuación se muestra este análisis.
60
Tabla 19
Diagrama de Análisis de Procesos del Despacho de Productos
Almacenaje
Inspección
Transporte
Operación
Retraso
Distancia
(metros)
N Tiempo
Descripción Observaciones
° (minutos)
1 Ventas pasa la orden de compra a almacén 0 0.5

Asistente de despacho verifica la orden de
2 0 0.5 .
compra
Traslada la orden de compra a un espacio
3 2 0.25
donde se depositan las ordenes de compra.
Tiempo de espera
Se espera que un operario este desocupado
4 0 3.0 - 5.0 variable, pues operario
y realice el piicking de la orden de compra puede estar ocupado.
5 Operario verifica la orden de compra 0 0.25
Tiempo de picking
variable, pues el ítem
6 Operario realiza el picking 0 5.0 - 8.0 puede en otra ubicación
o sin stock.
Operario demora en
Operario traslada los productos del picking a trasladar cada producto
7 40 4 recolectado al lugar
un espacio para verificación de productos
específico
Tiempo variable, pues
solo existe una
computadora para
verificación es sistema.
Operario revisa en el sistema si existe algún
8 0 4.0 - 6.0 Además el sistema es
faltante lento y la computadora
puede estar siendo
ocupado por otra
persona.
Tiempo variable, por la
9 Operario continua con el picking 0 3 cantidad de ítems o la
experiencia del operario.
Operario ordena los
Operario termina ordenando los productos
10 0 1.5 producto según orden de
del picking colocándolos sobre una mesa compra.
Operario informa que termino con el picking a Tiempo variable, pues
solo existen dos
11 los responsables de verificar los productos 0 2.0 - 4.0 responsables de la
recolectados verificación.
Primer auxiliar de almacén revisa los
12 0 1
productos recolectados por el operario y le
Segundo Auxiliar de almacén revisa los
13 0 1
productos recolectados por el operario y le
Se traslada los productos revisados y con la
14 4 1
orden de compras al área de despacho
Responsable de despacho revisa los vistos
15 0 1
buenos y sella
Se traslada los productos revisados y
16 2 0.5
sellados a ventanilla de despacho
Se pide la factura de la orden de compra
17 30 0.5
para verificar que concuerde con la orden de
Responsable de despacho verifica la
18 0 0,16
existencia de bolsas y cajas para colocar los
Se colocan los productos en una bolsa o en Se realiza en presencia
19 0 0.5 del cliente.
una caja según la cantidad de ítems
20 Se despachan los productos 0 0.16
Total 6 4 8 2 0 78 29.26 - 38.66
Elaboración Propia
61
El análisis se realizó cuando el almacén había recibido productos de importación y las cajas
llenas con productos estaban depositadas en los pasadizos, obstaculizando el picking y el
flujo de los productos. Además, existe variabilidad en los tiempos, ya que las facturas y
órdenes de compras contienen cantidades de ítems variables. Sim embargo, se realizó un
análisis de los costos en que incurriría la empresa si el centro de distribución trabajará a
demanda máxima. A continuación se muestra el análisis correspondiente:
Tabla 20
Costo Anual de Despacho Si Solo se Realizará esta Actividad
DEMORAS EN DESPCHO DE PRODUCTOS

Tiempo Máximo de Despacho de Productos Horas 0.678
Costo Máximo Total por Hora de Despacho de Productos $ 0.74
Costo Total por Día de Despacho de Productos $ 86.42
COSTO ANUAL POR DESPACHO DE PRODUCTOS $ 25,494.73
Elaboración Propia
Esta tabla muestra el costo total de la operación de despacho si la demanda fuera máxima26,
con un tiempo máximo de 0.671 por operación de despacho.
Con el propósito de conocer cuál es la eficiencia del proceso de despacho, se realizará el

siguiente análisis:
26
Para cuestiones de análisis se presenta este análisis general, asumiendo demanda constante.
62
Tabla 21
Análisis para Conocer la Eficiencia del Despacho
Minutos
Actividades
N° Actividades del Proceso de Despacho Actividades que
Totales Agregan
Valor
1 Ventas pasa la orden de compra a almacén 0.5
2 Asistente de despacho verifica la orden de compra 0.5 0.5

Traslada la orden de compra a un espacio donde se depositan
3 0.25
las ordenes de compra.
Se espera que un operario este desocupado y realice el
4 5
piicking de la orden de compra
5 Operario verifica la orden de compra 0.25 0.25
6 Operario realiza el picking 8 8

Operario traslada los productos del picking a un espacio para
7 4
verificación de productos
8 Operario revisa en el sistema si existe algún faltante 6
9 Operario continua con el picking 3

Operario termina ordenando los productos del picking
10 1.5 1.5
colocándolos sobre una mesa
Operario informa que termino con el picking a los responsables
11 4
de verificar los productos recolectados
Primer auxiliar de almacén revisa los productos recolectados

12 1 1
por el operario y le da un visto bueno
Segundo Auxiliar de almacén revisa los productos recolectados
13 1 1
por el operario y le da un visto bueno
Se traslada los productos revisados y con la orden de compras
14 1
al área de despacho
15 Responsable de despacho revisa los vistos buenos y sella 1 1
Se traslada los productos revisados y sellados a ventanilla de
16 0.5
despacho
Se pide la factura de la orden de compra para verificar que
17 0.5
concuerde con la orden de compra
Responsable de despacho verifica la existencia de bolsas y
18 0,16
cajas para colocar los productos
Se colocan los productos en una bolsa o en una caja según la
19 0.5 0.5
cantidad de ítems
20 Se despachan los productos 0.16
Tiempo Total de Proceso de Despacho 38.66 13.75
Elaboración Propia
63
Se conoce que el proceso de despacho tiene un tiempo total aproximado de 38.66 minutos,
entonces después de realizar el análisis de las actividades que le agregan valor al proceso de
despacho, se ha encontrado que estas actividades tienen un tiempo total de 13.75 minutos,
con este análisis se puede asegurar que la eficiencia del proceso de despacho en el almacén
central es de 36% aproximadamente.
Conociendo los resultados obtenidos después de realizar los análisis, antes mencionados, se
obtuvo una eficiencia total del almacén equivalente al 46%.
Finalmente, la otra causa raíz del problema que se analizará es “No se Planifica el Proceso
de Abastecimiento”, para lo cual se muestra el siguiente análisis:
Cuantificación de la Causa Raíz: No se Planifica el Proceso de Abastecimiento
No hay Pronóstico de Demanda
En la empresa en estudio no se realiza ningún tipo de pronóstico de la demanda; por esta

razón, los encargados realizan compras de los productos mediante el criterio de la
experiencia en el mercado. Esto ocasiona productos faltantes y roturas de stock, lo cual es
registrado en un cuaderno de textos físico para luego ser enviado al área de logística para
contabilizarlo; sin embargo, los problemas se dan a conocer en el momento que ocurre la
incidencia, falta de existencias, ya que como se mencionó anteriormente la empresa no
realiza control de inventarios desde hace más de tres años atrás. El no pronosticar la demanda
ocasiona que las ventas no lleguen a concretarse y, para el caso de estudio se asume que el
no concretar una venta es directamente proporcional a la pérdida de clientes, ya que existe
una insatisfacción cualitativa que luego se puede conocer cuantitativamente al revisar la
información de clientes que ya no realizan pedidos en los proximos años.
Para el año 2015 se registró un total de 756 productos faltantes, con un costo total de los
productos aproximado a 251,220 dólares27.
Compras Realizadas a la Competencia
La empresa en estudio, al no realizar pronóstico de la demanda no puede cumplir con las

exigencias del mercado. Por esta razón, realizan compras a competidores nacionales con una
frecuencia aproximada de 5 veces a la semana.
27
Se asumen que este resultado representa la pérdida de clientes para los años posteriores.
64
A continuación se muestra el análisis realizado sobre las compras realizadas a sus
competidores directos.
Figura 21. Compras Realizadas a la Competencia
Este gráfico muestra la relación entre las compras totales de la empresa con las compras
realizadas a la competencia directa de INCOR. Esta empresa realiza un promedio de 5
compras semanales a la competencia. Como se puede apreciar en el gráfico, las compras
totales a la competencia representan un valor promedio de $272.789,21 por año,
sobrepasando este valor en el año 2012.
Además se puede conocer cuál es el impacto de las compras locales con respecto a las
compras programadas totales (importaciones), para esto se muestra la siguiente figura:
65
Figura 22. Compras Locales con Respecto a las Importaciones
En este gráfico se aprecia el impacto de las compras locales sobre las compras totales de
importación en cada año, en el cual se puede apreciar que en el año 2014 la empresa tuvo
una rotura de stock más considerable que otros años, por esta razón se realizaron compras
locales equivalente a $237,021.70 adicional a las compras importadas. Estas compras
nacionales representan un porcentaje promedio de 5.49% de las compras totales.
Por otro lado, la empresa al comprar a la competencia reduce su margen de ganancia, ya que
el precio de venta de un producto no es igual si el producto es importado y adquirido en
grandes lotes a diferencia de un producto adquirido en el mercado nacional, específicamente
a empresas que compiten con INCOR.
A continuación se muestra el margen de ganancia por año, con relación a las compras locales:
66
Figura 23. Margen de Ganancia de la Empresa con Relación a las Compras Locales
En este gráfico se puede apreciar el margen de ganancia de la empresa en estudio sobre las
compras nacionales. Para el precio de venta, INCOR incrementa en un 20% el precio de las
compras locales con el propósito de tener un margen de ganancia del 6%, ya que no se
obtendrá el mismo margen de ganancia por comprar en pocas unidades al precio de venta de
la competencia. Se realizan estas compras con el propósito de retener a los clientes y no
perderlos, ya que si la empresa no cumple con la demanda de los clientes, estos pueden
buscar otros proveedores.
Control de inventarios
La empresa ha dejado de realizar control de inventarios totales desde el año 2013, como se
mencionó anteriormente, sin embargo, continúa realizando esporádicos controles de
inventario para grupos específicos de productos y según la marca y lugar de procedencia.
Sin embargo, en el año 2015 realizo un control de inventarios del grupo de fajas y para el
grupo de mangueras. Este control de inventario dejo los siguientes resultados.
Diferencias de Inventarios Físicos comparados con los Inventarios del Sistema
67
Para el siguiente análisis se utilizó datos de los inventarios realizados en el área del almacén
de fajas y mangueras. Para lograr los resultados de este inventario, se contabilizo todos los
ítems, descubriendo muchos productos dañados por mala manipulación.
A continuación, se muestra los resultados del análisis:
Figura 24. Diferencia entre el Inventario del Sistema y el Inventario Físico
Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, existe una gran diferencia del inventario
físico con respecto al inventario del sistema equivalente a 37,575 unidades. Estas diferencias
se deben a que los responsables del despacho de fajas y mangueras cortan los productos, ya
que los clientes requieren medidas específicas o necesitan que se le acople algún tipo de
niple; sin embargo, los encargados de manipular las mangueras no llevan un control estricto
de los productos que requieren agregarle algún tipo de extensión.
68
2.1.5 Hipótesis
Mediante la implementación de un modelo de procesos de prácticas líderes utilizando
procesos del modelo SCOR, se logrará estandarizar los procesos de la cadena de suministro,
específicamente del proceso de abastecimiento y el proceso de distribución. Esto se logrará
disminuyendo las roturas de stock para el primero y cumpliendo los tiempos de entrega para
el segundo, reduciendo las compras nacionales a un 3% y reducir las reprogramaciones de
envió de pedido en un 20%, en ambos casos. Además, se logrará estandarizar los procesos
de almacén mediante el diseño de un proceso de control de inventarios y buenas prácticas de
almacenes, aumentando la eficiencia de sus procesos en un 10%. Con esto se logrará reducir
la pérdida de clientes en un 15%.
69
3 PROPUESTA DE MEJORA
Observación: Es importante mencionar que la empresa no considera viable la propuesta del
outsoursing para la distribución de sus pedidos tanto a nivel de Lima Metropolitana como
de la distribución a provincias, ya que considera que con la capacidad actual de distribución
no obtendrán resultados significativos, además que prefieren asumir sus costos actuales de
distribución y no los de una empresa especializada debido a la percepción que consideran de
los altos costos que pueda representar una empresa especializada en distribución.
Diseño de Propuesta de Mejora de los Procesos de Abastecimiento y Distribución

Utilizando el Modelo de Practicas Lideres SCOR
Continuando con el desarrollo, se presentará el modelo conceptual del diseño de la propuesta

de los procesos de abastecimiento y de distribución, con el propósito de atacar la causa raíz
del problema principal, la pérdida de clientes, desarrollado en el capítulo anterior. La
propuesta a desarrollar es la utilización de la metodología del modelo de prácticas líderes
SCOR para diseñar los procesos de abastecimiento y distribución.
Continuando con el desarrollo de las propuestas planteadas, se comenzará a desarrollar el

diseño conceptual del proceso de abastecimiento y distribución aplicado en INCOR.
Propuesta de Diseño del Proceso de Abastecimiento y Distribución Utilizando los Procesos

del Modelo SCOR
En el capítulo anterior se sustentó el problema de la pérdida de clientes de INCOR, por esta

razón, en este capítulo se mostrará el diseño propuesto del proceso de abastecimiento y del
proceso de distribución. Esto se llevará acabo utilizando los procesos y categorías que sean
necesarios para mejorar el flujo de la cadena de suministro.
Por otro lado, INCOR no maneja ningún tipo de indicador para ningún proceso de la cadena
de suministro. Por esta razón, se propondrá indicadores para algunos procesos desarrollados.
A continuación se mostrará el diseño del proceso de abastecimiento:
3.1 Diseño del Proceso de Abastecimiento Propuesto

El diseño del proceso de abastecimiento se enfocará en el nivel de procesos estratégicos y
en el nivel de procesos clave, ya que mediante el diseño de estos procesos se solucionará
directamente la causa raíz de la planificación del abastecimiento en INCOR.
70
En la siguiente gráfica se muestra el diseño del proceso a nivel general, utilizando las
herramientas del modelo SCOR:
Figura 25. Diseño de Proceso de Abastecimiento Propuesto
Elaboración Propia
Como se muestra en el gráfico, se propone elaborar dos procesos para el nivel estratégico
del abastecimiento y cinco procesos para el nivel clave.
A continuación se mostrará el desarrollo de los procesos a nivel detallado:
3.1.1 Desarrollo a Nivel Detalle de los Procesos de Planeamiento del Abastecimiento

A este nivel se desarrollará el detalle del proceso de abastecimiento, desarrollando los
subprocesos de cada proceso propuesto en el nivel macro.
A continuación se muestra el diseño de los procesos a nivel detallado para el proceso de

abastecimiento de INCOR. En el desarrollo del diseño no se considerará el proceso de
“Autorizar Pago a Proveedores”, ya que no tiene relevancia con el propósito de la propuesta,
atacar las causas raíz del problema planteado en el capítulo anterior.
A continuación se muestra la propuesta del diseño a nivel detallado utilizando las categorías
del modelo SCOR:
71
Figura 26. Propuesta de Diseño a Nivel Detallado para el Proceso de Abastecimiento para la Importadora
Industrial Corpus
Elaboración Propia
A continuación se mostrará los subprocesos del proceso de planeación:
En la siguiente gráfica se muestra el diseño de los subprocesos a nivel detalle de la

planificación del proceso de abastecimiento de INCOR.
72
Figura 27. Diseño Propuesto de la Planificación del Proceso de Abastecimiento
Elaboración Propia
En esta gráfica se muestra el diseño propuesto a detalle de la planificación del abastecimiento

desarrollando los tres procesos que se propusieron líneas arriba. A continuación se mostrará
el desarrollo de las actividades de cada proceso de la planeación del abastecimiento.
3.1.1.1 Proceso de Identificar los Requerimientos de los Productos

A continuación se presentará el procedimiento detallado de los procesos de Identificar los
Requerimientos de los Productos. Para lo cual, se realizará una secuencia de pasos hasta
llegar al flujograma del subproceso.
A continuación se presenta el desarrollo del subproceso de Identificar la Demanda:
3.1.1.1.1 Identificar la Demanda

Desarrollo del Proceso
1. OBJETIVO:
El presente procedimiento presentado a continuación tiene como objetivo principal
estandarizar las actividades realizadas durante el proceso de Identificar la Demanda
de los productos a comercializar en el siguiente semestre. Para realizar estos
procedimientos se utilizarán categorías de proceso del modelo SCOR.
2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El procedimiento propuesto será supervisado por el administrador de INCOR, ya que
es la persona encargada de verificar y hacer cumplir los procedimientos de las
actividades que se realizan en el proceso de Identificar la Demanda. Además, será
una herramienta de guía para las personas que realicen o intervengan en este proceso.
73
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
3.1. Necesidades de Demanda Futura.
3.2. Histórico de Ventas.
3.3. Grupos de Productos.
3.4. Procedimientos de Método de Series de Tiempo.
4. DEFINICIONES
4.1. Histórico de Ventas: Es el registro de las ventas realizadas en periodos
anteriores.
5. CONDICIONES BASICAS
5.1. Tener registro de las ventas pasadas.
5.2. Utilizar métodos cuantitativos para realizar el pronóstico de la demanda.
5.3. Conocimientos básicos de estadística.
6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
Responsable
Actividad
IDENTIFICAR DATOS HISTORICOS DE VENTAS
6.1. Realizar el requerimiento de la demanda futura, para lo cual,

se comienza a revisar los datos históricos de las ventas
pasadas identificando volúmenes de venta y sus tendencias
en diferentes periodos. Vendedor
6.2. Establecer un periodo de tiempo, aproximadamente tres años
para atrás, con la finalidad que los datos sean más exactos.
6.3. Identificar a los productos en grupos según su rotación de
inventario.
REALIZAR CALCULOS
6.4. Identificar un método para identificar la demanda.

6.5. Realizar los cálculos, utilizando por lo menos dos métodos Vendedor
para conocer la variabilidad de los resultados.
74
ANALIZAR RESULTADO
6.6. Recibir los datos del área de ventas, los cuales contienen los
resultados del pronóstico de la demanda. Administrador
6.7. Analizar los resultados y registrarlos en la base de datos para
hacer uso cuando se requiera.
Este procedimiento tendrá un tiempo máximo de realización de dos días.

Finalmente, en el Anexo 1, se presentará el flujograma del proceso de Identificar la demanda
en INCOR.
A continuación en el Anexo 16, se presentará el indicador propuesto, con respecto al modelo
de prácticas líderes SCOR:
A continuación se presenta el desarrollo de la identificación de los proveedores
internacionales y nacionales:
3.1.1.1.2 Identificar Proveedores Internacionales
A continuación se presenta el desarrollo del proceso para identificar a los proveedores
internacionales:
1. OBJETIVO:
estandarizar las actividades realizadas durante el proceso de Identificar proveedores
Internacionales de los productos a comercializar. Para realizar estos procedimientos
se utilizarán categorías de proceso del modelo SCOR.
El procedimiento propuesto será supervisado por el Jefe de Logística de la INCOR,
ya que es la persona encargada de verificar y hacer cumplir los procedimientos de
las actividades que se realizan en el proceso de Identificar Proveedores
Internacionales. Además, será una herramienta de guía para las personas que realicen
o intervengan en este proceso.
75
3.1. Pronóstico de la Demanda.
3.2. Historial de Proveedores.
3.3. Plan de abastecimiento de Clientes.
3.4. Principales Clientes.
4. DEFINICIONES:
4.1. Nuevo Pronóstico de Demanda: Es el documento en el cual se incluye los
planes de abastecimiento de los clientes más representativos para periodos
semestrales.
4.2. Clientes Más Representativos: Son los clientes que realizan mayores compras
a INCOR.
5.1. Conocer el pronóstico de la demanda de INCOR.
5.2. Conocer a los clientes más representativos.
5.3. Mantener constante comunicación con los clientes más representativos.
5.4. Conocer a los proveedores de cada producto.
Actividad Responsable
IDENTIFICAR CLIENTES
6.1. Recibir el pronóstico de demanda realizado por los

vendedores, considerando el historial de ventas pasadas. Asistente de
6.2. Analizar el pronóstico de demanda recibido. Logística
6.3. Solicitar a vendedores que identifiquen a los clientes más
representativos.
6.4. Revisa historial de ventas e identifica a los clientes más
representativos. Vendedor
6.5. Comunica al Asistente de Logística la información
requerida.
IDENTIFICAR PLAN DE ABASTECIMIENTO DE CLIENTES
76
6.6. Solicitar a vendedores que se comuniquen con los clientes Asistente de
más representativos y entreguen su plan de abastecimiento. Logística
6.7. Coordinar con los clientes más representativos y solicitar su

plan de abastecimiento.
6.8. Recibir respuesta de los clientes y elegir entre estas dos
opciones:
6.8.1. Si el cliente no brinda plan de abastecimiento,
entonces el vendedor registrará que el cliente no
brindo plan de abastecimiento. Vendedor
6.8.2. Si el cliente si brinda plan de abastecimiento,

entonces el vendedor registra el plan de
abastecimiento del cliente de un periodo de seis
meses.
6.9. Consolidar toda la información recolectada de los clientes
más representativos y enviar al Asistente de Logística.
6.10. Recibir información de los vendedores y registra en su base Asistente de
de datos. Logística
ACTUALIZAR PRONOSTICO DE DEMANDA
6.11. Consolidar el pronóstico realizado por los vendedores y el

plan de abastecimiento de los clientes. Asistente de
6.12. Presentar a su supervisor el pronóstico de ventas actualizado Logística
incluyendo el plan de abastecimiento de los proveedores.
6.13. Realizar requerimiento de los productos.
IDENTIFICAR PROVEEDORES
6.14. Inspeccionar el historial de los proveedores, con el propósito

de conocer sus tiempos de envió promedio, sus formas de Asistente de
pago, su responsabilidad y demás variables. Logística
6.15. Identificar a los potenciales proveedores que cumplan con las
necesidades de INCOR.
77
6.16. Contactar a proveedores.
En el diseño del subproceso de contactar a los proveedores internacionales, se propone que

los vendedores mantengan comunicación constante con los clientes más representativos, con
el propósito de que faciliten la información de sus planes de abastecimiento y tener un
pronóstico de demanda más confiable.
Finalmente, en el Anexo 2 se presentará el flujograma del subproceso de Identificar
Proveedores Internacionales en INCOR.
La propuesta de diseño se enfocará en el abastecimiento de requerimientos internacionales,

ya que es el core business de INCOR; sin embargo, se mostrará solo el flujograma de la
Identificación de Proveedores Nacionales. Esto se muestra en el Anexo 3.
A continuación se presenta el desarrollo del subproceso de Programar Pedidos:
3.1.1.1.3 Programar Pedidos

A continuación se presenta el desarrollo del subproceso de Programar Pedidos, ya que es el
último subproceso de identificar los Requerimientos del producto:
1. OBJETIVO
estandarizar las actividades realizadas durante el proceso de Programar Pedidos de
los productos a comercializar. Para realizar estos procedimientos se utilizarán
categorías de proceso del modelo SCOR.
El procedimiento propuesto será supervisado por el Administrador de INCOR, ya
que es la persona encargada de verificar y hacer cumplir los procedimientos de las
actividades que se realizan en el proceso de Programar Pedidos. Además, será una
herramienta de guía para las personas que realicen o intervengan en este proceso.
3.1. Pronostico de Demanda Actualizado.
4. DEFINICIONES
4.1. Plan de Abastecimiento: Es el plan del requerimiento (RQ) de productos para
los siguientes periodos. Además, contiene información de las cantidades, el
78
tiempo de reaprovisionamiento basado en datos históricos y en la información
de los proveedores.
5.1. Pronóstico de Demanda Actualizado.
5.2. Comunicación Constante con los Proveedores.
5.3. Existencia de un requerimiento (RQ) formal del área de ventas.
5.4. No se debe llegar a rotura de stock para programar los pedidos.
6. DESARROLLO DEL PROCEDMIENTO
IDENTIFICAR REQUERIMIENTOS
6.1. Identificar la necesidad del área de ventas, realizar una base

de datos de los productos faltantes. Asistente de
6.2. Considerar los productos que son requeridos con mayor Logística
prioridad.
REALIZAR PLAN DE ABASTECIMIENTO
6.3. Identificar el requerimiento (RQ) y las fechas de entrega de

los productos.
6.4. Priorizar productos que ya tienen orden de venta, para no
incumplir con los clientes.
6.5. Identificar la cantidad de productos a pedir, ya que los
proveedores brindan descuentos por volumen de pedidos.
6.6. Identificar la fecha de máxima de llegada de los productos al Asistente de
almacén. Logística
6.7. Identificar la información de los proveedores, realizada

previamente.
6.8. Considerar un tiempo máximo de 60 días de llegada por el
transporte marítimo.
6.9. Identificar los productos urgentes y su tiempo de llegada vía
aérea.
79
6.10. Identificar el tiempo que la mercadería estará en la
ADUANA.
6.11. Identificar el historial del transportista.
6.12. Identificar la capacidad del área de recepción, considerando
el volumen de las paletas.
6.13. Identificar la capacidad de mano de obra para recepcionar el
volumen de la importación.
6.14. Consolidar toda la información anteriormente planteada y
realizar el plan de abastecimiento con la supervisión del Jefe
de Logística.
CONFIRMAR PLAN DE ABASTECIMIENTO
6.15. Recibir el plan de abastecimiento realizada por el área de

Logística.
6.16. Analizar que el plan de abastecimiento contenga todas las
condiciones necesarias.
6.17. Decidir por el mejor plan de abastecimiento, las cuales son:
6.17.1. Si el plan de abastecimiento no cumple con las
condiciones requeridas, entonces se devuelve el
plan de abastecimiento con las observaciones al Administrador
Jefe de Logística para su mejora.
6.17.2. Si el plan de abastecimiento si cumple con las
condiciones requeridas, entonces el
administrador brinda una primera aprobación del
plan de abastecimiento.
6.18. Con la primera aprobación del plan de abastecimiento, se
envía el plan al Directorio de la Importadora Industrial
Corpus.
6.19. Revisar el plan de abastecimiento y lo validar. Miembro del
6.20. Confirmar plan de abastecimiento al administrador. Directorio
6.21. Recibir la confirmación del directorio y comunicar el Administrador

resultado al Jefe de Logística.
80
REALIZAR COTIZACIÓN
6.22. Contactar a los proveedores vía Web y correo electrónico,

después de un resultado positivo.
6.23. Realizar una orden de compra informal de los requerimientos
de los productos, sus caracteristicas y el tiempo máximo de
Asistente de
entrega, considerando el tempo de transporte marítimo.
Logística
6.24. Enviar la orden de compra realizada anteriormente, mediante
(Encargado de
correo electrónico, y se pide cotizar.
Compras)
6.25. Realizar seguimiento de cotización enviada a proveedor
6.26. Recibe cotización e identifica si cumple con las condiciones

requeridas.
6.27. Después de analizar la cotización, el encargado de compras
debe elegir entre dos decisiones, las cuales son:
6.27.1. Si la cotización no cumple con las condiciones Asistente
requeridas en el plan de abastecimiento, entonces Logístico(
el encargado de compras debe elegir otro Encarado de
proveedor y repetir el procedimiento. Compras)
6.27.2. Si la cotización cumple con las condiciones

requeridas en el plan de abastecimiento, entonces
se envía la cotización al Administrador para su
confirmación.
6.28. Recibir cotización enviada por el encargado de compras y
revisar. Administrador
6.29. Enviar cotización al Miembro del Directorio para su
aprobación.
6.30. Revisar la cotización e informa resultado al Administrador. Miembro del
Directorio
81
6.31. Recibir la confirmación y comunicar al encargado de Administrador
compras.
ENVIAR ORDEN DE COMPRA
6.32. Recibe la confirmación y realiza una orden de compra Asistente de

formal, especificando los detalles de tiempo de entrega y las Logística(
caracteristicas de los productos. Encargado de
6.33. Enviar la orden de compra formal, revisada por su supervisor Compras)
Jefe Compras, al proveedor mediante correo electrónico.
Para la realización de este procedimiento, se requiere que se forme un área específica para
realizar las compras, ya que actualmente el Área de Logística es la encargada de realizar los
pedidos; sin embargo, por la cantidad de trabajo de esta área no se realiza seguimiento a las
importaciones e identificación adecuada de los proveedores. Por esta razón, se propone que
se forme el Área de Compras con un Jefe de Compras y un Asistente de Compras.
El proceso de Programación de Pedido se debe realizar en un tiempo máximo de una semana,

ya que el análisis de proveedores y cotización requiere un tiempo aproximado de cuatro días.
Finalmente, en el Anexo 4 se presentará el flujograma del subproceso de Programar Pedidos.
A continuación, en los Anexo 17 y el Anexo 18, se presentara los indicadores propuestos,

con respecto al modelo de prácticas líderes SCOR:
Después de realizar el desarrollo de los procedimientos del proceso de Programar Pedidos,

se realizará el desarrollo del proceso propuesto de Establecer Planes Para el Abastecimiento.
3.1.1.2 Proceso para Establecer Planes para el Abastecimiento
En este proceso se desarrollará el procedimiento para que el producto se mantenga en
óptimas condiciones. Además, que mediante esta categoría escogida por el modelo SCOR,
se atacará directamente el problema raíz de la falta de estandarización de las operaciones en
almacén, ya que en este proceso se abordará los subprocesos de clasificar los estantes y los
inventarios, así como realizar el mantenimiento de los inventarios.
Para conocer el desarrollo de los procedimientos, se presenta el diseño del proceso a nivel
general, para luego desarrollarlo detalladamente:
82
En el Anexo 5, se presentará el flujograma del proceso de Establecer Planes Para el
Abastecimiento.
A continuación se desarrollará a detalle el diseño del proceso propuesto:
3.1.1.2.1 Proceso de Clasificar Estantes e Inventario

A continuación se desarrollará el procedimiento para el proceso de clasificar los estantes y
el inventario del almacén central de INCOR:
1. OBJETIVO:
estandarizar las actividades realizadas en el Proceso de Almacén, específicamente en
el proceso de clasificar los estantes y realizar los inventarios. Para realizar estos
procedimientos se utilizarán categorías de proceso del modelo SCOR.
2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE:
El procedimiento propuesto será supervisado por el Jefe de Almacén de la
Importadora Industrial Corpus, ya que es la persona encargada de verificar y hacer
cumplir los procedimientos de las actividades que se realizan en los Procesos de
Almacén. Además, será una herramienta de guía para las personas que realicen o
intervengan en este proceso.
3.1. Buenas Prácticas del modelo SCOR.
3.2. Clasificación de Inventario por Grupo.
3.3. Rotación de Inventario.
3.4. Existencia de Inventario.
4. DEFINICIONES
4.1. Plan de Clasificación de Inventario: Es el resultado de la planificación de
actividades para mantener un inventario ordenado y clasificado por
variables como rotación de inventario.
4.2. Rotación de Inventario: En el almacén de INCOR, el grupo de rodamientos
automotrices tiene mayor rotación, son los más vendidos y requieren de
suficiente stock abastecer la demanda.
5.1. Información de la totalidad de la existencia de los inventarios según el
sistema utilizado por la empresa.
83
5.2. Disponibilidad de operarios de almacén para realizar el conteo de los
productos.
5.3. Informe de estado de los estantes.
5.4. El Jefe de Almacén debe estar dispuesto a realizar el control de inventario.
IDENTIFICAR Y CLASIFICAR EL INVENTARIO
6.1. Ingresar al Sistema de Inventario y buscar las existencias

totales.
6.2. Clasificar los resultados obtenidos según los grupos de
productos.
6.3. Priorizar la identificación de productos de los grupos 8, 5, 1
y 6, ya que estos son los que poseen mayor rotación y
representan mayores ventas.
6.4. Identificar variables que ayuden en la toma de decisiones
para la clasificación de los inventarios. Jefe de
6.5. Identificar la cantidad de mano de obra requerida para Almacén
realizar el conteo del inventario.

6.6. Identificar la ubicación del almacén donde se comenzará con
la realización del conteo de inventario.
6.7. Identificar los recursos a utilizar para el conteo del inventario
6.8. Identificar los días en los cuales se realizará el conteo de
inventario.
6.9. Planificar el tiempo máximo de realización el conteo de
inventario.
IDENTIFICAR REQUERIMIENTO DE ESTANTES
6.10. Identificar el número total de estantes. Jefe de

6.11. Diagnosticar la situación actual de los estantes. Almacén
84
6.12. Realizar el diseño del tipo de etiqueta para la visualización
de las ubicaciones de los productos en los estantes.
6.13. Identificar los recursos necesarios para colocar las etiquetas
en los estantes.
6.14. Identificar un costo aproximado de los recursos a utilizar en
las etiquetas.
REALIZAR PLAN DE CLASIFICACIÓN DE INVENTARIO Y

ESTANTES
6.15. Consolidar la información de los inventarios y de los

estantes.
6.16. Solicitar cotización de los recursos a utilizar en la
codificación de los estantes al encargado de compras. Jefe de
6.17. Recibir cotización. Almacén
6.18. Realizar el plan de clasificación de los inventarios y la
codificación de los estantes.
6.19. Enviar plan de clasificación de los inventarios y codificación
de estantes al administrador.
6.20. Revisar el plan enviado por el Jefe de Almacén.
6.21. Después de revisar el plan enviado por el Jefe de Almacén,
el administrador debe tomar una decisión:
6.21.1. Si el plan de clasificación de los inventarios y
codificación de los estantes no cumple
requerimiento, entonces pedirá al Jefe de
Almacén que revise sus variables y modifique el Administrador
plan.
6.21.2. Si el Plan de clasificación de inventario y
codificación de estantes cumple con los
requerimientos, entonces el administrador
aprueba el plan.
6.22. Comunicar el resultado de la revisión del plan al jefe de
Almacén.
85
6.23. Recibe aprobación del Administrador de la empresa y Jefe de
programa inicio de plan de clasificación de Inventario. Almacén
Pese a que el modelo SCOR no considera los procesos de Recursos Humanos, se propone
que la importadora Industrial Corpus realice un análisis de puestos de perfil y considere la
opción de remplazar el puesto de Jefe de Almacén, ya que actualmente existen muchas
quejas de parte de personal de transporte, despacho y ventas con respecto al
desenvolvimiento del jefe actual.
Finalmente, en el Anexo 6, se presentará el flujograma del subproceso de Planificar la

Clasificación de Inventario y Codificación de Estantes.
Para la identificación de los estantes y la ubicación de los códigos de los productos, propongo
el siguiente diseño para la codificación de los estantes. Este será colocado en el estante para
mejor visualización de los productos. Actualmente, la empresa no cuenta con ninguna
codificación
A continuación presento el diseño de la etiqueta, que se colocará en cada estante:
"NOMBRE DEL ARTÍCULO CON CARACTERISTICA ESPECIFICA"

N° DE ALMACÉN N° DEL ESTANTE - FILA DEL ESTANTE - COLUMNA DEL ESTANTE
A001 12-E-02
Figura 28. Diseño de la Etiqueta para la Ubicación de los Productos en los Estantes
Elaboración Propia
A continuación, se presenta el último subproceso del proceso de Identificar los

Requerimiento para los Productos. El último subproceso se realizó siguiendo las categorías
del modelo SCOR:
3.1.1.2.2 Proceso de Planificar Mantenimiento de Inventario

Con esta planificación, se atacará una de las causas raíz del problema principal, desarrollado
en el capítulo anterior. Planificando el mantenimiento de inventario, se tendrá la confianza
de vender a los clientes productos en óptimas condiciones y con buena presentación. A
continuación de procederá a desarrollar el procedimiento del Subproceso de Planificar el
Mantenimiento de Inventario:
86
1. OBJETIVO
estandarizar las actividades para Planificar el Mantenimiento de los Inventarios. Para
realizar estos procedimientos se utilizarán categorías de proceso del modelo SCOR.
Importadora Industrial Corpus, ya que es la persona encargada de verificar y hacer
cumplir los procedimientos de las actividades que se realizan en los Procesos de
Almacén. Además, será una herramienta de guía para las personas que realicen o
intervengan en este proceso.
3.1. Requerimiento del Estado del Inventario.
3.2. Manipulación de Inventario.
3.3. Buenas Prácticas de Almacén.
4. DEFINICIONES
4.1. Inventario de Prioridad Alta: Es el inventario que se encuentra fuera de su
empaque, que ha sido manipulado y se encuentra oxidado. Es considerado
Inventario de Prioridad Alta, ya que estos productos pueden recuperarse
después de un trabajo de mantenimiento.
5.1. Conocer la totalidad del inventario físico.
5.2. Personal que realiza el mantenimiento de inventario cumpla capacitaciones
periódicas.
5.3. El operario que realiza la manipulación de los productos, debe conocer las
caracteristicas y el uso adecuado de instrumentos de calibración.
5.4. Los instrumentos de medición como micrómetros y vernier, deben
encontrarse en perfectas condiciones.
5.5. Los deshumedecedores deben encontrarse en perfectas condiciones.
5.6. Cada personal debe contar con herramientas propias de trabajo.
87
IDENTIFICAR ESTADO DEL INVENTARIO
6.1. Enviar requerimiento del estado del inventario, con el Jefe de Ventas
propósito de conocer su condición actual.
6.2. Recibir requerimiento de estado de inventario e
identificar a tres operarios de almacén para revisar las
condiciones de los productos en los estantes y los
productos que se encuentran en las cajas selladas en el
almacén del tercer piso.
6.3. Identificar también el estado de los recursos de almacén
como carritos transpaleta, máquina de suche y las mesas
donde se realizan los embalajes.
6.4. Realizar el análisis de los productos en caja y los
productos que se encuentran en los estantes, el Jefe de
Almacén debe decidir entre las siguientes condiciones:
6.4.1. Si el producto se encuentra fuera de empaque
tiene de decidir entre dos opciones, las cuales Jefe de Almacén
son:
6.4.1.1. Si el producto se encuentra fuera de
empaque debe tomar la siguiente
decisión:
6.4.1.1.1. Si el producto fuera de empaque no
está oxidado, entonces se registra
para mantenimiento.
6.4.1.1.2. Si el producto fuera de empaque si
esta oxidado, entonces se debe
optar por dos opciones:
6.4.1.1.2.1. Si el producto fuera de
empaque y oxidado no tiene
88
solución, entonces se
considera para el desmedro.
6.4.1.1.2.2. Si el producto fuera de
empaque y oxidado y si
tiene solución, entonces se
le registra con prioridad alta.
6.4.1.2. Si el producto no se encuentra fuera de
empaque, entonces se registra para
mantenimiento.
6.5. Consolidar toda la información de los productos en caja,
productos fuera de caja, productos dentro y fuera de
empaque y productos oxidados y no oxidados.
PLANIFICAR PLAN DE MANTENIMIENTO DE

INVENTARIO
6.6. Identificar cantidad de personal necesaria para realizar el

mantenimiento de los inventarios.
6.7. Identificar los recursos y calcular la cantidad a ser
empleada en todo el mantenimiento del inventario.
6.8. Calcular el tiempo de realización de todo el
mantenimiento de inventario.
6.9. Calcular el tiempo de realización del mantenimiento de
inventario por grupos de productos. Jefe de Almacén
6.10. Calcular el tiempo de realización del mantenimiento de
inventario por prioridad de estado.
6.11. Calcular el costo total de realizar mantenimiento de
inventario.
6.12. Consolidar toda la información y realizar el plan de
mantenimiento de inventario.
6.13. Enviar el plan de mantenimiento de inventario al
administrador.
89
APROBAR PLAN DE MANTENIMIENTO DE INVENTARIO
6.14. Recibir y analizar plan de mantenimiento de inventario.

6.15. Después de analizar el plan de mantenimiento de
inventario, el administrador debe decidir por dos
opciones:
6.15.1. Si el plan de mantenimiento de inventario no
cumple con las condiciones y requerimiento
necesarios, entonces se envía el plan con las
observaciones necesarias al Jefe de Almacén Administrador
para su mejora.
6.15.2. Si el plan de mantenimiento de inventario si
cumple con las condiciones y requerimientos
necesarios, entonces se aprueba el plan de
mantenimiento de inventarios.
6.16. Comunicar al Jefe de Almacén el resultado de la
verificación del plan de mantenimiento de inventario.
Se estima que el tiempo total de la Planificación de Mantenimiento de Inventario será

aproximadamente de tres semanas, debido a la magnitud del mix de productos y la capacidad
actual de mano de obra.
Finalmente, en el Anexo 7, se presentará el flujograma del proceso de Planificar

Mantenimiento del Inventario.
Continuando con el desarrollo de la propuesta del diseño de abastecimiento, se realizará el

desarrollo a detalle de los procesos clave, para lo cual se desarrollará el siguiente mapa de
proceso.
90
3.1.2 Desarrollo a Nivel Detallado de los Procesos Clave
Figura 29. Flujo Propuesto de Procesos Clave del Proceso de Abastecimiento
Elaboración Propia
Después de realizar el mapa de procesos para los procesos clave, se realizará el desarrollo
detallado del diseño propuesto. Como se mencionó líneas arriba, no se realizará el desarrollo
de Autorizar el pago a Proveedores, ya que no presenta relación con las causas raíz del
problema principal.
3.1.2.1 Proceso de Programar la Entrega de Productos

Se diseña este proceso, con el propósito de que las entregas de las importaciones en almacén
sean programadas y no desequilibre la programación realizada por el Jefe de Almacén, ya
que los operarios de almacén salen a distribuir y si no se cuenta con la capacidad de mano
de obra necesaria para la recepción, seguirá afectando a los otros procesos de la cadena de
suministro.
Proceso Desarrollado
1. OBJETIVO:
El procedimiento presentado a continuación tiene como finalidad estandarizar las
actividades realizadas durante el proceso de Programar la Entrega de los Productos
Importados. Utilizando las categorías de proceso del modelo SCOR.
91
El procedimiento propuesto será supervisado por el área de Administración, ya que
en la Importadora Industrial Corpus el administrador es el responsable de tomar las
decisiones con respecto a procedimientos. Además, es responsabilidad de todas las
personas que intervienen en este proceso.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR:
3.1. Plan de Abastecimiento.
3.2. Pedidos Programados.
3.3. Informe de Rendimiento del Proveedor.
3.4. Procedimientos de Gestión de Importación.
4. DEFINICIONES:
4.1. Ventas Programadas: Ordenes de venta que ya tienen fecha de entrega, pero
no hay existencia de los productos.
4.2. Información de Proveedores: Es la información que se maneja del proveedor
con respecto a variables como responsabilidad en la entrega, calidad de
productos, posibles precios, método de pago, etc.
4.3. O/C: Es el documento que se realiza donde se menciona detalladamente el
requerimiento de los productos y sus cantidades.
4.4. Gestión de la Importación: Es el documento que contiene información de
procedimientos sobre la gestión de importación.
5. CONDICIONES BASICAS:
5.1. Antes de todo, se debe realizar prioritariamente el pronóstico de ventas, esto
será realizado por el área de ventas.
5.2. Si es posible, considerar los pronósticos de demanda de los clientes.
5.3. La Importadora Industrial Corpus no debe tener deudas atrasadas con los
proveedores, ya que así el proveedor no pondrá restricciones por fechas de
entrega.
92
ENVIAR ORDEN DE COMPRA
6.1 Recibir los requerimientos del área de ventas. Además

recibir información de las ventas que ya están
programadas y no tienen existencia.
6.2 Caracterizar los requerimientos, para esto el encargado
separa los requerimientos en dos grupos:
6.2.1 Los requerimientos que serán importados y
6.2.2 Los requerimientos nacionales, entre estos se
encuentran los recursos que hacen posible el flujo
de la cadena de suministro como papeles, cintas,
etc.
6.3 Buscar información de los proveedores en su sitio web y
lo complementa con documentos de negocios anteriores
Asistente de
con los mismos proveedores.
Logística
6.4 Al realizar las cotizaciones debe hacerlo de distinta
manera con los proveedores nacionales y los proveedores
internacionales;
6.4.1 Para los proveedores nacionales, enviar las
órdenes de compra a través de correo electrónico o
fax y pedir cotización.
6.4.2 Para los proveedores internacionales, enviar orden
de compra vía correo electrónico y pedir
cotización.
6.5 Para ambos casos, si el proveedor se demora demasiado o
no contesta cotización, entonces procederá a mandar
cotización a otros proveedores.
PROGRAMAR FECHA DE ENTREGA
93
6.6 Para los requerimientos nacionales, con la cotización
Asistente de
recibida, se envía al proveedor una fecha de entrega
Logístico
especifica
6.7 Esperar la confirmación de la fecha de entrega requerida Proveedor
por la Importadora Industrial Corpus. Nacional
6.8 Para los requerimientos importados, con la cotización ya
Asistente de
recibida, se envía al proveedor una fecha de entrega
Logístico
específica, considerando el tiempo que demora el flete.
6.9 Esperar la confirmación de la fecha de entrega requerida Proveedor
por la Importadora Industrial Corpus. Internacional
CONFIRMAR ORDEN DE COMPRA
6.10 Una vez recibido la confirmación de fecha de entrega, se

confirma la orden de compra, para cada caso:
6.10.1 Se emite una orden de compra formal y se envía al Asistente de
proveedor nacional. Logística
6.10.2 Se emite una orden de compra formal y se envía al
proveedor internacional.
Finalmente, en el Anexo 8, se presentará el flujograma del proceso de Programar Entrega de

Productos.
Se estima que este proceso se llevará a cabo en un tiempo máximo de cuatro días desde el
momento que se realiza el requerimiento. Los pedidos a proveedores nacionales, solo serán
de recursos para almacén y distribución, mas no para la adquisición de productos del mix de
productos de INCOR.
Continuando con el desarrollo del diseño de procesos clave, se realizara el desarrollo

detallado del subproceso de Recepcionar los Productos Importados:
3.1.2.2 Proceso de Recepcionar los Productos

El diseño de este proceso, comprende desde que la mercancía se encuentra en la ADUANA
hasta que la mercancía es acomodada en la zona de recepción mercancía importada. Para lo
cual se presenta el desarrollo detallado.
94
1. OBJETIVO:
El procedimiento presentado a continuación tiene como finalidad estandarizar las
actividades realizadas durante el Proceso de Recepcionar los Productos Importados.
Esto se desarrollará utilizando las categorías de procesos del modelo SCOR.
Este procedimiento será supervisado por el Jefe de Almacén de INCOR, ya que será
la persona encargada de verificar que los procesos se lleven a cabo tal cual se
menciona en el procedimiento. Además, será una herramienta de guía para los
asistentes y operarios del área de almacén.
3.1. Procedimiento de Gestión de Importación.
3.2. Cronograma de Recepción.
4. DEFINICIONES:
4.1. ADUANA: Establecimiento oficial donde se registran los productos
provenientes de importación y de exportación.
4.2. Transpaleta: Es una herramienta de manipulación y traslado de mercancías,
en la Importadora Industrial Corpus se utilizan para mover cajas y productos
de gran tamaño y peso.
5.1. Debe haber por lo menos dos operarios de almacén para realizar la descarga.
5.2. El asistente de logística debe comunicar con anticipación sobre la fecha de
entrega del transportista.
5.3. En la zona de recepción no debe haber vehículos estacionados ni otros
materiales de gran peso y volumen.
5.4. Si no se encuentra el encargado de manipular el montacargas, es necesario
que el jefe de almacén o su asistente conozcan de esta manipulación.
95
LIBERAR PRODUCTOS DE ADUANA
6.1. Recibir información de la importación por parte de su

agente aduanero y se comienza a identificar la orden de
compra. Asistente de
6.2. Identificar a un asistente (operario) para que se dirija a la Logística
ADUANA y libere la mercancía.
6.3. Informar el resultado obtenido en la ADUANA, con
respecto a la gestión de desaduanaje, al jefe de logística.
6.4. Informar sobre el cronograma de entrega al Jefe de Jefe de Logística
Almacén.
COMUNICAR A TRANSPORTISTA
6.5. Comunicar al transportista de la fecha exacta que debe Jefe de Logística

dirigirse a recoger la mercadería.
6.6. Comunicar al Jefe de Logística la fecha y la hora de recojo Transportista
y traslado de los productos importados hacia la empresa.
ORGANIZAR OPERARIOS
6.7. Planificar la cantidad de operarios y recursos necesarios

para recibir la mercadería en las instalaciones de la
empresa.
6.8. Planificar con el área de despacho la ausencia de tres Jefe de Almacén
operarios de almacén.
6.9. Escoger a por lo mínimo a tres operarios de almacén que
presenten permisos o conocimientos de manipulación del
montacargas.
96
HABILITAR ZONA D ERECEPCIÓN
6.10. Con la información recibida, identificar en el área de Jefe de Almacén

recepción los posibles recursos a utilizar.
6.11. Presentarse al Jefe de Almacén, los tres operarios Operario de
seleccionados. Almacén
COMUNICAR AL MONTACARGUISTA
6.12. Comunicar al operario de almacén que manipulará el

montacargas. Si entre los operarios seleccionados ninguno
puede manipular el montacargas, entonces el jefe de Jefe de Almacén
almacén hace lo siguiente;
6.12.1. El Jefe de Almacén estará en la condición de
manipular el montacargas.
6.13. Identificar si el montacargas se encuentre en buenas Operario
condiciones y si tiene los recursos para realizar su trabajo. Montacarguista
6.14. Deja operativo el montacargas.
RECEPCIONAR LOS PRODUCTOS
6.15. Presentar sus documentos personales y los documentos de

los productos que está movilizando de la Aduana a la Transportista
empresa.
6.16. Recibir documentos de los productos y documentos del
transportista.
6.17. Comunicar la llegada del transportista al Jefe de Almacén. Vigilante
6.18. Esperar respuesta del Jefe de Almacén.
6.19. Devolver documentos al transportista, lo hará ingresar y
le indicará donde estacionarse.
6.20. Ingresar a la empresa y estacionar en el área identificada.
6.21. Entregar documentos de los productos al Jefe de Almacén. Transportista
6.22. Abrir puertas del camión.
97
6.23. Ingresar montacargas y comenzar a descargar los pallets. Operario
6.24. Acomodar los productos en el área seleccionada. Montacarguista
6.25. Ayudar en la acomodación de los pallets, asegurando que Operario de

los productos no reciban impactos. Almacén
En este diseño propuesto del proceso de Recepcionar los Productos, a diferencia del proceso
actual, se programa la recepción y se habilita el área donde se colocarán la mercancía
importada con anticipación.
Se propone lo siguiente:
- Se propone que la empresa adquiera un montacargas, con el propósito de no depender

de un montacargas externo y poder planificar con anticipación la recepción de la
mercadería importada. Además, se propone que el Jefe de Almacén deba conocer del
manejo del montacargas, en caso no se disponga de un operario con esos
conocimiento.A continuación se muestra el flujo de procesos propuesto para el
Subproceso de Recepcionar los Productos Importados.
Finalmente, en el Anexo 9, se presentará el flujograma del proceso de Recepcionar los

Productos.
A continuación, en el Anexo 19 y el Anexo 20, se presentará los indicadores propuestos, con

respecto al modelo de prácticas líderes SCOR:
Continuando con el desarrollo del diseño propuesto de procesos, se procederá a realizar el

procedimiento detallado del proceso de Verificar los Productos que ya han sido descargados
en el proceso anterior.
3.1.2.3 Proceso de Verificar los Productos
Con este diseño propuesto para el proceso de verificación de productos, se logrará que los
productos recién importados, sean codificados y registrados en un menor tiempo que el
actual proceso. Además, agilizará el flujo de la cadena de suministro, ya que en este diseño
de proceso se desarrollarán dos procesos, que actualmente se llevan a cabo, los cuales son
verificar y registrar productos al sistema, en uno solo. A continuación se muestra el
procedimiento detallado:
98
1. OBJETIVO:
El procedimiento presentado a continuación tiene como propósito principal,
estandarizar las actividades realizadas durante el proceso de Verificar los Productos
Importados. Para estos procedimientos se utilizaron categorías de procesos del
modelo SCOR.
Importadora Industrial Corpus, ya que será la persona encargada de verificar y hacer
cumplir las actividades que se realicen en el proceso sugerido. Además, será una
herramienta de guía para quienes realicen o intervengan en este proceso.
3.1. Packing List.
4. DEFINICIONES
4.1. Packing List: Es un documento en el cual se mencionan todos los elementos
que se encuentran en la factura. Servirá para verificar la cantidad de
mercancía física ingresada al almacén y la cantidad de mercancía que figura
en la factura.
4.2. Registro de No Conformidad: Se realizará un registro de no conformidad
cuando la cantidad recibida físicamente de la importación es diferente a la
descrita en el packing list.
4.3. Sistema de Inventario: Es el software donde se registrarán todos los ingresos
de requerimientos nacionales e importados, además guardará los datos de las
existencias totales y su rotación.
4.4. Código de Barra: Es una herramienta que ayudará a realizar el ingreso y salida
de inventario con una mayor exactitud. Además, minimiza el tiempo de
registro de las mercancías unitarias.
5.1. Los pallets deben estar perfectamente sellados, ya que si están abiertos crea
incertidumbre al momento de revisarlo.
5.2. Los códigos de las cajas de proveedor deben estar bien legibles.
5.3. La verificación de los productos debe realizarse bajo la supervisión del Jefe
de Almacén o un asistente.
99
ABRIR LOS PALLETS
6.1. Traer y verificar el estado de las herramientas que utilizará

al abrir los pallets.
6.2. Abrir con cuidado los pallets, ya que estos contienen clavos Operario de
y maderas. Almacén
6.3. Colocar los residuos en un lugar seguro para evitar

accidentes y acumulación de desperdicios.
VERIFICAR CALIDAD
6.4. Verificar que todas las cajas estén selladas y en perfecto Asistente de
estado. Almacén
6.5. Abrir las cajas y hacer conteo rápido de las unidades totales,
Operario de
según lo indica el packing list.
Almacén
6.6. Verificar que todas las unidades de los productos se

encuentren en perfecto estado.
6.7. Verificar que las caracteristicas de todas las unidades de los
productos coincidan con lo descrito en el packing list. En
caso exista alguna no conformidad con los productos o el
packing list se hace los siguiente: Asistente de
6.7.1. Si existe la no conformidad se registra en un Almacén
documento, para luego comunicarse con el
proveedor.
6.7.2. Si no existe la no conformidad, entonces se
termina con la verificación, realizando un
registro.
CONTAR UNIDADES
100
6.8. Contar minuciosamente las unidades que se encuentran en Operario de
cada una de las cajas ya verificadas. Almacén
6.9. Clasificar productos según pertenencia de familia.
6.10. Registrar el número total de productos recepcionados. Asistente de
6.11. Mandar registro de unidades totales recepcionadas al Almacén
Asistente de Logística
REGISTRAR EN SISTEMA DE INVENTARIO
6.12. Ingresar al sistema de inventario los productos importados

ya verificados con packing list y factura. Asistente de
6.13. Imprimir los códigos de barra para todas las unidades que Logística
se ingresaron al sistema.
6.14. Llevar los códigos de barra impresos al área de recepción.
REGISTRAR EN SISTEMA DE INVENTARIO
6.15. Recibir los códigos de barra impresos, verificar y Asistente de

entregarlos al Operario de Almacén. Almacén
6.16. Pegar los códigos de barra en las unidades, ordenándolos Operario de

por similitud de códigos. Almacén
Como se mencionó líneas arriba, con el diseño de este proceso se verificará y se registrará
en el sistema los productos importados en un tiempo aproximado de dos días. Actualmente,
el registro en el sistema depende del proceso de trasladar los productos al almacén sin ser
ubicados en su locación final con un tiempo aproximado de siete días.
Además, en este diseño del proceso de Verificar los Productos se propone lo siguiente:
- Colocar códigos de barra a los productos al momento de realizar la verificación, de

esta manera será más exacto el control de inventario en el sistema y físicamente.
Además, de minimizar el tiempo de ingresar los productos al sistema de inventarios.
Finalmente, en el Anexo 10, se presentará el flujograma del Subproceso de Verificar los

Productos.
101
A continuación, en el Anexo 21, el Anexo 22 y el Anexo 23, se presentaran los indicadores
propuestos, con respecto al modelo de prácticas líderes SCOR:
Continuando con el diseño propuesto de procesos, se realiza el proceso de Trasladar los

Productos a su Locación Final:
3.1.2.4 Proceso de Trasladar Productos a su Locación Final

En el diseño de este proceso, se propone una solución para la actividad de trasladar los
productos del área de recepción hacia su locación final.
1. OBJETIVO
El presente procedimiento presentado a continuación tiene como propósito principal
estandarizar las actividades realizadas durante el proceso de Trasladar Productos a
su Locación Final. Para estos procedimientos se utilizaron categorías de proceso del
modelo SCOR.
cumplir las actividades que se realicen en el proceso de Trasladar Productos a su
Locación Final. Además, será una herramienta de guía para las personas que realicen
o intervengan en este proceso.
3.1. Manipulación de Inventarios
3.2. Reglas de inventarios
3.3. Recepción de Productos de Abastecimiento
4. DEFINICIONES
4.1. Transpaleta: Es un coche utilizado para para trasladar las cajas de que han
sido acomodadas en el área de recepción.
5.1. Las transpaletas deben estar en perfectas condiciones, ya que la caída de las
cajas puede afectar en la calidad de los productos.
5.2. El ascensor o polea debe estar en perfectas condiciones, ya que los impactos
de las cajas pueden afectar la calidad de los productos.
102
5.3. Debe haber por lo mínimo tres operarios de almacén para realizar los
traslados de los productos.
5.4. Todos los productos a trasladar a su locación final, deben estar con su código
de barra colocada en un lugar visible para ser encontrados con facilidad en
los estantes.
5.5. Deben haber transpaletas en el almacén del tercer piso, con el propósito de
evitar que los operarios impacten las cajas al cargarlas, pue son labores
repetitivas y de fuerza.
CARGAR LAS TRASPALETAS
6.1. Seleccionar y verificar la cantidad de cajas suficientes para

Operario de
cargar en la transpaleta.
6.2. Verificar que las cajas estas bien posicionadas y no corran Almacén 1
riesgo de caerse del vehículo.
TRASLADAR AL ASCENSOR
6.3. Dirigirse hacia el área donde se encuentra el ascensor.

6.4. Descargar las cajas acomodándolas de manera que se
verifique el código en cada momento. Después de descargar
las cajas el operario tiene que tomar una decisión:
Operario de
6.4.1. Si es la última caja por transportar al ascensor,
entonces se dirige hacia el almacén del tercer Almacén 1
piso.
6.4.2. Si no es la última caja por transportar al ascensor,
entonces el operario vuelve al área de recepción
para cargar más cajas y repetir la actividad.
SUBIR LAS CAJAS AL ALMACÉN DEL TERCER PISO
103
6.5. Subir las cajas verificando el peso, con el propósito de no
sobrepasar la capacidad del ascensor y así evitar caídas.
6.6. Activar el ascensor y esperar a que el ascensor vuelva a
descender.
6.7. Después de que el ascensor desciende, el operario debe tomar
una decisión: Operario de
6.7.1. Si es la última caja por subir, entonces el operario Almacén 2
se dirige hacia el almacén del tercer piso
6.7.2. Si no es la última caja por cargar, entonces
activar el ascensor para que se dirija hacia el
almacén del tercer piso, esperar a que descienda
el ascensor y repetir la actividad hasta que
aparezca la última caja por cargar.
LOCALIZAR EN LOS ESTANTES RESPECTIVOS
6.8. Cuando el ascensor está cargado en el tercer piso, el operario

descarga las cajas y las ordena de modo que los códigos de
las cajas siempre estén visibles.
6.9. Activar el ascensor para que descienda, al primer piso.
6.10. Cargar las cajas del mismo código en la transpaleta. Operario de
6.11. Trasladar las cajas, con los códigos visibles hacia su Almacén 3,
ubicación final.
6.12. Descargar las cajas de la transpaleta. Operario de
6.13. Ordenar las cajas en su ubicación final, considerando en todo Almacén 2,
momento que el código sea visible.
6.14. Regresar al ascensor, descargar y ordenar por código las Operario de
cajas. En este momento el operario debe tomar una decisión:
Almacén 1
6.14.1. Si no es la última caja por ubicar, entonces el
operario carga la transpaleta, transporta a su
ubicación final, descarga las cajas y ubica en su
locación final. Esto lo repite hasta que encuentre
la última caja por ubicar.
104
6.14.2. Si es la última caja por ubicar en su locación
final, el operario cierra la puerta del almacén del
tercer piso y se retira.
Como se mencionó líneas arriba, con la ejecución de este diseño de Trasladar los Productos
a su Locación Final se efectuará un tiempo máximo aproximado de tres días. Actualmente,
este procedimiento tiene una duración aproximada de siete días.
Para este proceso se propone lo siguiente:
- Como mínimo se debe tener a tres operarios de almacén para realizar este proceso.
- Se propone la implementación de un ascensor. Este constara de un winche de 1.1KW
de la marca Joy. Esto se propone para trasladar las cargas desde el primer piso hasta
el almacén del tercer piso de cajas selladas. Actualmente, el traslado es manual lo
cual genera demoras y disminución de la calidad de los productos.
Se presenta la propuesta de la adquisición del winche para realizar los traslados de las cajas
del primer piso al almacén del tercer piso:
Tabla 22
Propuesta de Winche para Transportar Cajas al Almacén del Tercer Piso
Elaboración Propia
105
Con esta máquina se asegura un traslado de 13 a 15 cajas de 25 kilos por minuto, haciendo
que el traslado total de la importación se realice como máximo en un día.
Finalmente, en el Anexo 11, se presentará el flujograma del proceso de Trasladar Productos

a su Locación Final.
Con el desarrollo detallado del proceso propuesto, anteriormente se culmina el diseño de

procesos propuestos para el proceso de abastecimiento.
En el Anexo 24, se presentará el indicador propuesto, con respecto al modelo de prácticas

líderes SCOR:
A continuación se desarrollará el diseño de procesos propuestos para la Planificación de la

Distribución, con lo cual se pretende eliminar el problema de la falta de planificación de la
distribución diaria.
A continuación se muestra el diseño del proceso propuesto para la planificación de la

Distribución a un nivel macro, para luego desarrollar a un nivel más detallado:
3.1.3 Desarrollo a Nivel Detalle de los Procesos de Planeamiento de Distribución
Figura 30. Flujo de Proceso Propuesto para la Planeación de la Distribución
Elaboración Propia
A continuación, se procederá a desarrollar cada uno de los procesos propuestos para

Identificar los Requerimientos de Distribución:
106
3.1.3.1 Identificar Cartera de Pedidos
En el diseño propuesto para el proceso de Identificar la Cartera de Pedidos, se propone
realizar las actividades enfocándose en la prioridad de los pedidos con respecto a su fecha
de entrega.
1. OBJETIVO:
estandarizas las actividades realizadas durante el proceso de Identificar la Cartera de
Pedidos. Para estos procedimientos se utilizaron categorías de proceso del modelo
SCOR.
El procedimiento propuesto será supervisado por el Jefe de Ventas de la Importadora
Industrial Corpus, ya que será la persona encargada de verificar y hacer cumplir las
actividades que se realicen en el proceso de Identificar la Cartera de Pedidos.
Además, será una herramienta de guía para las personas que realicen o intervengan
en este proceso, especialmente el personal de despacho.
3.1. Ventas Programadas.
3.2. Clientes Más Representativos.
4. DEFINICIONES:
4.1. Pedidos con Prioridad Alta: Son los pedidos que tienen fechas de entrega a
vencer, pero que no han vencido aún. Especialmente los embalajes que deben
ser enviados a provincia.
4.2. Pedidos con Prioridad Estándar: Son los pedidos que no tienen fechas
próximas a vencer.
5.1. Los vendedores deben registrar todas las ventas en el sistema, ya que
actualmente, por apuro, solo lo anotan en un simple papel.
5.2. Los operarios deben priorizar los picking de orden de venta con prioridad
alta.
107
6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO:
IDENTIFICAR PEDIDOS
6.1. Revisar todos los pedidos de la semana.

6.2. Identificar los pedidos que tienen pronta fecha de
vencimiento.
6.3. Después de identificar los pedidos de la semana y los pedidos
que tiene pronta fecha de vencimiento, entonces el vendedor
debe decidir:
6.3.1. Los pedidos identificados no tienen prioridad Vendedor
alta, entonces el vendedor puede aplazar el

despacho.
6.3.2. Los pedidos identificados tienen prioridad alta,
entonces el vendedor prioriza el despacho.
6.4. Comunicar al Encargado de Despacho sobre la prioridad de
los pedidos.
MOSTRAR PARA PICKING
6.5. Recibir los requerimientos de entrega de pedidos del

vendedor.
6.6. Clasificar los pedidos por prioridad.
6.7. Clasificar los pedidos armando las posibles rutas de
distribución.
6.8. Colocar los pedidos (O/C) en un mostrador identificado para Encargado de
que los operarios realicen el picking. Despacho
6.9. Después de colocar los pedidos en un mostrador, el Asistente

de Despacho decide lo siguiente:
6.9.1. Si el pedido no tiene prioridad alta, entonces se
coloca en un mostrador estándar para que los
operarios realicen el picking.
108
6.9.2. Si el pedido tiene prioridad alta, entonces se
coloca el pedido en un mostrador que tiene la
identificación de prioridad alta, para que los
operarios realicen el picking.
6.10. Identificar un área específica para que los operarios lleven
sus pedidos ya consolidados.
6.11. Supervisar la rotación de pedidos de prioridad alta durante el
picking.
Con el diseño de este proceso, los pedidos de prioridad alta serán consolidados con
anticipación. De esta manera quedarán listos para ser revisados y cargados a la camioneta
para su distribución.
Finalmente, en el Anexo 12, se presentará el flujograma del proceso de Identificar la Cartera

de Pedidos.
Continuando con el desarrollo del diseño de procesos para la planificación de la distribución,

se realizará el desarrollo de los procedimientos del proceso de Identificar la Capacidad de
Distribución.
3.1.3.2 Proceso de Identificar la Capacidad de Distribución

Se diseña este proceso para identificar la capacidad de distribución y plantear requerimientos
de recursos para cumplir con los pedidos diarios.
1. OBJETIVOS:
estandarizas las actividades realizadas durante el proceso de Identificación de la
Capacidad de Distribución. Para estos procedimientos se utilizaron categorías de
proceso del modelo SCOR.
cumplir las actividades que se realicen en el proceso de Identificar la Capacidad de
109
Distribución. Además, será una herramienta de guía para las personas que realicen o
intervengan en este proceso, especialmente el personal de despacho.
3.1. Pronostico de Demanda.
4. DEFINICIONES:
4.1. Capacidad de Distribución: Es la capacidad real que tiene la empresa para
poder cumplir con sus entregas diarias. Esto comprende número de vehículos,
número de choferes, número de ayudantes de distribución y demás recursos
utilizados en la distribución.
5.1. Conocer el pronóstico de la demanda y mantenerlo actualizado.
5.2. Conocer el plan de abastecimiento, ya que los operarios de distribución
también participan de la recepción y traslado de productos a su locación final.
6. DESARROLLO DEL PROCESO:
DIAGNOSTCAR CAPACIDAD ACTUAL DE

DISTRIBUCIÓN
6.1. Recibir el pronóstico actualizado del área de ventas.

6.2. Identificar los pedidos con prioridad alta y prioridad
estándar.
6.3. Identificar la capacidad actual de la capacidad de
distribución. Encargado de
6.4. Después de identificar la capacidad actual de Despacho
distribución, el encargado de despacho decide:

6.4.1. Si la capacidad actual de distribución cubre la
demanda pronosticada, entonces se programan
las salidas diarias y las próximas.
110
6.4.2. Si la capacidad actual de distribución no cubre
la demanda pronosticada, entonces se calcula
los recursos que hacen falta.
6.5. Identificar los recursos faltantes de mayor prioridad.
REALIZAR PLAN DE RECURSOS FALTANTES
6.6. Consolidar la información de los recursos prioritarios

para la distribución. Encargado de
6.7. Realizar plan de requerimiento de recursos prioritarios. Almacén
6.8. Enviar el plan de requerimientos al asistente de logística.
COTIZAR REQUERIMIENTO DE RECURSOS FALTANTES
6.9. Verificar el plan de requerimiento de recursos.

6.10. Identificar a los proveedores de los recursos faltantes. Asistente de
6.11. Solicitar cotización de recursos faltantes. Logística
6.12. Enviar resultados de la cotización al Administrador para
su aprobación.
AUTORIZAR REQUERIMIENTO DE RECURSOS

FALTANTES
6.13. Identificar los ítems del plan de requerimiento de

recursos faltantes.
6.14. Evaluar cotizaciones enviada por el asistente de
logística.
6.15. Después de evaluar las cotizaciones de requerimiento de
recursos, el Administrador puede tomar las siguientes Administrador
decisiones:
6.15.1. Si las cotizaciones cumplen las condiciones
requeridas, entonces el administrador aprueba
las cotizaciones.
6.15.2. Si las cotizaciones no cumplen las condiciones
requeridas, entonces administrador devuelve
111
plan de requerimiento de recursos con
observaciones.
6.16. Comunicar las decisiones al Asistente de Logística.
PROGRAMAR LA RECEPCIÓN DE REQUERIMIENTOS
6.17. Recibir la decisión del administrador.

6.18. Comunicar a los proveedores sobre la decisión acordada. Asistente de
6.19. Programar la entrega delos recursos. Logística
6.20. Enviar el programa de recepción de recursos al
encargado de despacho.
6.21. Recibir la información del área de logística. Encargado de
6.22. Planificar envíos diarios utilizando los recursos Despacho
disponibles.
Con el diseño de este proceso de Identificación de la Capacidad de Distribución, se

planificará los recursos necesarios para poder cumplir con la demanda diaria y las próximas.
Finalmente, en el Anexo 13, se presentará el flujograma del proceso de Identificar la

Capacidad de Distribución.
En este flujo de procesos se menciona a los “proveedores de recursos”, ya que el asistente

de logística se comunica con los proveedores de todos los recursos por separado.
A continuación se desarrollará el diseño propuesto del proceso de Planificar las Entregas

Diarias.
3.1.3.3 Planificar las Entregas Diarias

Se diseña este proceso de planificar las entregas diarias, ya que es una causa raíz del
problema principal, identificado en el capítulo anterior.
Proceso Documentado
1. OBJETIVOS:
estandarizas las actividades realizadas durante el proceso de Planificar las Entregas
112
Diarias. Para estos procedimientos se utilizaron categorías de proceso del modelo de
prácticas líderes SCOR.
cumplir las actividades que se realicen en el proceso para realizar la Planificación de
las Entregas Diarias. Además, será una herramienta de guía para las personas que
realicen o intervengan en este proceso, especialmente el personal de despacho.
3.1. Cartera de Pedidos Diarios.
3.2. Informe de Capacidad de Distribución.
4. DEFICNICIONES:
4.1. Cartera de Pedidos Diarios: Es la capacidad real de pedidos pendientes a
entregar diariamente. Es importante, ya que ayuda a la planificación de las
rutas diarias.
5.1. Todos los pedidos deben ser confirmados por los vendedores.
5.2. Mantener comunicación constante con los clientes, ya que para entregar a
algunos clientes representativos se debe realizar una cita previa o una
capacitación de seguridad anticipada.
5.3. Los productos deben estar en buenas condiciones, para no demorar realizando
mantenimiento correctivo de última hora.
5.4. Los pedidos deben ingresarse a primera hora, ya que así se planificará las
rutas de los transportistas.
6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO:
IDENTIFICAR CARTERA DE PEDIDOS
6.1. Identificar todos los pedidos diarios.

6.2. Consolidar los pedidos de entrega en Lima y provincias Vendedor
6.3. Identificar la cartera de pedidos diarios.
113
CONFIRMAR LA CAPACIDAD DE DISTRIBUCIÓN
6.4. Confirmar todos los pedios a entregar este día.

6.5. Confirmar capacidad de distribución para la cartera de
pedidos diarios. Vendedor
6.6. Comunicar la cartera de pedidos diarios a encargado de

despacho.
PLANIFICAR ENTREGAS DIARIAS
6.7. Identificar a los clientes que requieren una cita para la

realización de las entregas.
6.8. Concretar citas en hora exacta para ingresar al
establecimiento de los clientes que así lo requieran.
6.9. Identificar las posibles rutas a seguir para la distribución
de las entregas diarias.
6.10. Identificar a los operarios de almacén que serán
encargados como ayudantes de la distribución.
6.11. Identificar a los operarios de almacén que conocen los
requisitos de los clientes para ingresar a sus Encargado de
establecimientos. Despacho
6.12. Identificar la cantidad de vehículos a utilizar por día.
6.13. Identificar la capacidad máxima de distribución por
vehículo.
6.14. Calcular aproximadamente el tiempo de regreso de los
transportistas.
6.15. Planificar el número de pedidos a entregar por
transportista.
6.16. Consolidar Información y realizar el plan de distribución
diario.
6.17. Enviar plan al jefe de ventas.
APROBAR PLAN DE ENTREGAS DIARIAS
114
6.18. Recibir plan de entregas diarias realizado por el encargado
de despacho.
6.19. Identificar si el plan de entregas diarias cumple las
especificaciones y requerimientos de los clientes.
6.20. Después de realizar este análisis, el Jefe de Ventas debe
tomar una decisión:
6.20.1. Si el plan de distribución de entregas diaria no
cumple con los requerimientos y condiciones Jefe de Ventas
necesarios, entonces devuelve plan al encargado
de despacho identificando las observaciones para
que mejore el plan de distribución diaria.
6.20.2. Si el plan de distribución de entregas diarias si
cumple con los requerimientos y condiciones
necesarios, entonces Jefe de Ventas aprueba el
plan de distribución de entregas diarias.
6.21. Comunicar la decisión tomada al encargado de despacho.
6.22. Recibir la aprobación del Jefe de Ventas. Encargado de
6.23. Ejecutar plan de distribución de entregas diarias. Despacho
Con el diseño de proceso propuesto para la planificación de las entregas diarias, se podrá
realizar las entregas de los pedidos diarios con un plan que contiene rutas de los choferes,
permisos para las entregas a los clientes que requieren previa autorización, plan para el
abastecimiento de recursos de la distribución y demás.
Finalmente, en el Anexo 14 y en el Anexo 15, se presentará el flujograma del proceso de

Planificar las Entregas Diarias.
En el Anexo 25 y el Anexo 26, se presentaran los indicadores propuestos, con respecto al

modelo de prácticas líderes SCOR:
115
4 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA
La validación del rediseño de los procesos de abastecimiento y distribución se realizó
mediante simulación. Para esto, se realizó un análisis de los tiempos de realización de cada
proceso, desde la recepción de un lote de importación en el almacén de la empresa hasta que
la última caja del lote de importación se encuentre en su locación final, para el proceso de
abastecimiento. En cambio, para el proceso de distribución se consideró desde la entrada de
la orden de compra hasta que los pedidos están listos para ser distribuidos a Lima o
Provincia.
4.1 Proceso de Abastecimiento

Como se mencionó líneas arriba, este proceso fue simulado desde que el transportista llega
al almacén de la Importadora Industrial Corpus, hasta que los operarios trasladan las cajas
revisadas y contadas a su locación final, ubicado en el tercer nivel de la empresa en estudio.
El desarrollo de la validación comenzará mostrando la simulación y resultados del proceso

de abastecimiento real. Luego se mostrará la simulación y resultados del proceso propuesto
de abastecimiento. Después, se mostrará la comparación de los resultados obtenidos del
proceso real y el proceso propuesto y los beneficios de la propuesta. Finalmente, se mostrará
el análisis de datos utilizado en cada proceso.
4.1.1 Proceso Real de Abastecimiento

A continuación se muestra el proceso de abastecimiento real, tal cual se realiza en la
Importadora Industrial Corpus:
Figura 31. Modelo del Proceso de Abastecimiento Real
Elaboración Propia
116
En la situación actual, el proceso de abastecimiento para la realización de un lote de
importación demora un promedio de 12 días, lo cual es ocasionado por los siguientes
factores:
 No existe un procedimiento para el proceso de abastecimiento.

 No se planifica el número de operarios para la recepción.
 El traslado de las cajas al almacén del tercer piso es realizado de manera manual.
 Se trasladan las cajas llegadas de importación al almacén del primero piso
obstaculizando el picking y el flujo de los operarios.
Para la realización de la simulación del proceso de abastecimiento real, se consideró un total

de 6 operarios y un asistente de Logística, los cuales fueron distribuidos de la siguiente
manera:
Tabla 23
Distribución y Cantidad de Personal del Proceso de Abastecimiento Real
Elaboración Propia
- El grupo de descarga está conformado por 4 operarios y un Asistente de Almacén,

sin embargo, se considera a las cuatro personas como un grupo, ya que para la
simulación es indiferente.
- El grupo de traslado está conformado por 2 operarios, estos serán los encargados de
trasladar las cajas del área de recepción al almacén del primer piso y de trasladar las
cajas del almacén del primer piso hasta el almacén del tercer piso. (Todo el proceso
de traslado del almacén del primer piso al almacén del tercer piso es realizado
manualmente)
Los resultados obtenidos después de realizar la simulación del proceso real de

abastecimiento es el siguiente:
117
Tabla 24
Resultados de la Simulación del Proceso Real de Abastecimiento
Elaboración Propia
El proceso real de abastecimiento tiene una capacidad máxima mensual de 819 cajas, es
realizado por seis operarios y un asistente de almacén en un tiempo promedio de doce días
por lote de importación y se tiene una eficiencia de almacén del 46%.
A continuación se muestra el desarrollo de la simulación del proceso propuesto de

abastecimiento:
4.1.2 Proceso Propuesto de Abastecimiento

A continuación se muestra el desarrollo de la simulación del proceso propuesto de
abastecimiento para la Importadora Industrial Corpus:
118
Figura 32. Modelo del Diseño del Proceso Propuesto de Abastecimiento
Elaboración Propia
Para la realización de la simulación del proceso propuesto y para el análisis de los tiempos
y sus distribuciones, se consideró que lo propuesto en el capítulo anterior ya se ha realizado.
A continuación se presenta los factores que se asumieron como realizados:
- Control de inventario.
- Codificación de productos.
- Los estantes tienen una descripción para cada uno de los productos.
- Adquisición del Winche para trasladar las cajas del primer piso hasta el almacén del
tercer piso.
- Adquisición de un montacargas.
- La adquisición del sistema de códigos de barra.
- Pronostico de demanda.
- Mantenimiento de productos.
Para este proceso de abastecimiento propuesto, se consideró un total de seis operarios y un

Asistente de Logística, los cuales fueron distribuidos de la siguiente manera:
119
Tabla 25
Distribución y Cantidad de Personal del Proceso de Abastecimiento Propuesto
Elaboración Propia
En el diseño del proceso de abastecimiento propuesto, se consideró a operarios específicos

que realicen las actividades de descarga y traslado para lo cual se distribuye al personal de
la siguiente manera:
- Asistente de Logística: Esta persona realizará la labor de ingresar la información de

la importación al sistema e imprimirá los códigos de barra que serán colocados en
los productos.
- Operario 1: Esta persona será la encargada de cargar y trasladar las cajas de 25 kilos
con un promedio de seis cajas por traslado.
- Operario 2: Este operario cargara las cajas en el soporte para que el winche los
traslade al almacén del tercer piso.
- Operario 3: Este operario realizará la descarga y localización de las cajas en el
almacén del tercer piso. A este se le sumarán, el Operario 1 y el Operario 2 cuando
hayan terminado con sus labores.
- Grupo de Descarga: Este grupo será el encargado de recepcionar, verificar, contar y
colocar código de barra a los productos de cada lote.
A continuación se muestra los resultados obtenidos del proceso propuesto de abastecimiento:
120
Tabla 26
Resultados de la Simulación del Proceso Propuesto de Abastecimiento
Elaboración Propia
Para el cálculo de la capacidad de proceso de cajas del proceso de abastecimiento se

consideró los siguientes datos aproximados:
- 1 Lote = 14 Pallets.
- 1 Pallet = 27 Cajas.
- 1 Caja = 25 Kilos.
Del resultado obtenido de la simulación del proceso propuesto de abastecimiento se obtuvo

que la capacidad del almacén será de 5292 cajas mensuales, los cuales serán procesados en
un máximo de dos días por lote de importación por 7 personas y una eficiencia de almacén
del 77%.
A continuación se muestra la comparación de los resultados obtenidos en el proceso real y

el proceso propuesto de abastecimiento:
121
Tabla 27
Comparación de Resultados Obtenidos de la Simulación
Elaboración Propia
Finalmente, se presenta el análisis de tiempos realizado al proceso real y al proceso

propuesto de abastecimiento, con los cuales se realizó la simulación.
4.1.3 Análisis de Datos del Proceso de Abastecimiento

A continuación se muestra la distribución de tiempos que fue utilizada en la simulación para
el proceso real y el proceso propuesto de abastecimiento:
4.1.3.1 Análisis de Datos del Proceso Real de Abastecimiento
122
Tabla 28
Distribución de Tiempos del Proceso Real de Abastecimiento
Elaboración Propia
Para validar los datos, se consideró que todas las distribuciones deberán cumplir con un valor
del p-value>0.05.
A continuación se muestra el análisis de datos de la situación actual:
123
TIEMPO DE LLEGADA AL ALMACÉN
Tabla 29
Análisis de Datos del Tiempo de llegada de Lotes de Importación al Almacén de INCOR
Elaboración Propia
Figura 33. Distribución del Tiempo de Llegada del Importación
Elaboración Propia
124
RECEPCIONAR ORDEN DE COMPRA EN ALMACÉN
Tabla 30
Análisis de Datos de Recepcionar Orden de Compra en Almacén
Elaboración Propia
Figura 34. Distribución Recepcionar Orden de Compra en Almacén
Elaboración Propia
125
VERIFICAR EL CONTENIDO DE LAS CAJAS
Tabla 31
Análisis de Datos para Verificar el Contenido de las Cajas
Elaboración Propia
Figura 35. Distribución para Verificar el Contenido de las Cajas
Elaboración Propia
126
CONTAR EL CONTENIDO DE LAS CAJAS
Tabla 32
Análisis de Datos para Contar el Contenido de las Cajas
Elaboración Propia
Figura 36. Distribución para Contar el Contenido de las Cajas
Elaboración Propia
127
TRASLADAR LAS CAJAS AL ALMACEN DEL PRIMER PISO
Tabla 33
Análisis de Datos para Trasladar las Cajas al Almacén del Primer Piso
Elaboración Propia
Figura 37. Distribución para Trasladar las Cajas al Almacén del Primer Piso
Elaboración Propia
128
VERIFICAR EL CONTENIDO DE LAS CAJAS2
En este proceso se termina de verificar las cajas que han sido trasladadas al almacén del
primer piso.
Tabla 34
Análisis de Datos para Verificar el Contenido de las Cajas2
Elaboración Propia
Figura 38. Distribución para Verificar el Contenido de las Cajas2
Elaboración Propia
129
TERMINAR DE CONTAR EL CONTENIDO DE LAS CAJAS2
En este proceso se termina de contar las cajas, que no han sido terminadas de contar en el
área de recepción, dentro del almacén del primer piso.
Tabla 35
Análisis de Datos para Terminar de Contar el Contenido de las Cajas2
Elaboración Propia
Figura 39. Distribución para Terminar de Contar el Contenido de las Cajas2
Elaboración Propia
130
INGRESAR PRODUCTOS AL SISTEMA
Tabla 36
Análisis de Datos para Ingresar Productos al Sistema
Elaboración Propia
Figura 40. Distribución para Ingresar Productos al Sistema
Elaboración Propia
131
TRASLADAR CAJAS AL ALMACÉN DEL TERCER PISO Y LOCALIZAR
Tabla 37
Análisis de Datos para Trasladar Cajas al Almacén del Tercer Piso y Localizar
Elaboración Propia
Figura 41. Distribución para Trasladar Cajas al Almacén del Tercer Piso y Localizar
Elaboración Propia
132
Este análisis se tiempos se utilizó para realizar la simulación del proceso real de
abastecimiento.
4.1.3.2 Análisis de Datos del Proceso Propuesto de Abastecimiento

A continuación se muestra el análisis de tiempos realizado para el proceso propuesto de
abastecimiento.
Tabla 38
Distribución de Tiempos del Proceso Propuesto de Abastecimiento
Elaboración Propia
del p-value>0.05.
A continuación se muestra el análisis de los datos realizados para el proceso de

abastecimiento propuesto:
El tiempo de llegada del proceso propuesto es el mismo que en la situación actual, esto se
considera así para que los resultados sean comparables.
133
RECEPCIONAR Y DESCARGAR ORDEN DE COMPRA
Tabla 39
Análisis de Datos para Recepcionar y Descargar Orden de Compra
Elaboración Propia
Figura 42. Distribución para Recepcionar y Descargar Orden de Compra
Elaboración Propia
134
VERIFICAR Y CONTAR EL CONTENIDO DE LAS CAJAS
Tabla 40
Análisis de Datos para Verificar y Contar el Contenido de las Cajas
Elaboración Propia
Figura 43. Distribución para Verificar y Contar el Contenido de las Cajas
Elaboración Propia
135
REGISTRAR LOS PRODUCTOS A SISTEMA
Tabla 41
Análisis de Datos para Registrar los Productos al Sistema
Elaboración Propia
Figura 44. Distribución para Registrar los Productos al Sistema
Elaboración Propia
136
COLOCAR CÓDIGO A LAS UNIDADES DE LAS CAJAS
Tabla 42
Análisis de Datos para Colocar Código a las Unidades de las Cajas
Elaboración Propia
Figura 45. Distribución para Colocar Código a las Unidades de las Cajas
Elaboración Propia
137
CARGAR Y TRASLADAR CAJAS AL WINCHE
Tabla 43
Análisis de Datos para Cargar y trasladar Cajas al Winche
Elaboración Propia
Figura 46. Distribución para Cargar y trasladar Cajas al Winche
Elaboración Propia
138
TRASLADAR CAJAS AL ALMACÉN DEL TERCER PISO
Tabla 44
Análisis de Datos para Trasladar Cajas al Almacén del Tercer Piso
Elaboración Propia
Figura 47. Distribución para Trasladar Cajas al Almacén del Tercer Piso
Elaboración Propia
139
LOCALIZAR CAJAS EN SUS RESPECTIVOS ESTANTES
Tabla 45
Análisis de Datos para Localizar Cajas en sus Respectivos Estante
Elaboración Propia
Figura 48. Distribución para Localizar Cajas en sus Respectivos Estante
Elaboración Propia
Estas distribuciones fueron utilizadas para realizar la simulación del proceso propuesto de
abastecimiento.
140
4.2 Proceso de Distribución
Para simular el proceso de distribución se consideró desde la entrada de los pedidos al área
de ventas, hasta que los pedidos ya armados y consolidados están listos para ser distribuidos
a nivel local y los pedidos que serán distribuidos a provincia están embalados y pesados para
su distribución.
A continuación se muestra el proceso real de distribución:
4.2.1 Proceso Real de Distribución

A continuación se muestra el diseño del proceso real de distribución:
Figura 49. Modelo del Proceso Real de Distribución
Elaboración Propia
Para la realización de la simulación del proceso real de distribución se consideró la cantidad

real de vendedores en la empresa, que son los responsables de ingresar los pedidos. El total
de personas consideradas en la simulación se muestra a continuación:
A continuación se muestra la descripción del personal que participa del proceso real de
distribución:
141
Tabla 46
Número de Personal que Participa del Proceso Real de Distribución
RESPONSABLE NÚMERO DE PERSONAL
VENDEDOR 8
ENCARGADO 1
OPERARIO 10
Elaboración Propia
Cabe mencionar que los operarios no se mantienen durante las 9 horas de trabajo, ya que 4
de ellos salen a distribuir pedidos haciendo uso de otros medios de transporte, como se indicó
en el capítulo 2, debido a la capacidad actual de distribución.
Después de la simulación realizada para el proceso real de distribución, se obtuvieron los

siguientes resultados:
Tabla 47
Resultados de la Simulación del Proceso Real de Distribución
Elaboración Propia
142
Los resultados de la simulación del proceso real de distribución indican que la capacidad de
distribución de pedidos diarios a nivel local es de 34 pedidos, la cantidad de pedidos
distribuidos para los clientes de provincia son 27 pedidos y existe un total de 12 pedidos que
no se llegan a entregar. Estos resultados fueron obtenidos después de simular las 9 horas de
trabajo en la empresa para lograr que el último pedido esté listo para salir a distribuir.
Además se consideró la capacidad actual de dos camionetas para la distribución.
A continuación se muestra el proceso propuesto de distribución:
4.2.2 Proceso Propuesto de Distribución

A continuación se presenta el proceso propuesto para el proceso de distribución:
Para realizar la simulación del proceso propuesto de distribución se consideró que lo

propuesto en el capítulo anterior ya se ha realizado. A continuación se presenta los factores
que se asumieron para realizar la simulación del proceso propuesto de distribución:
- Identificar los clientes.

- Realizar planeación por zonas para distribución.
- Planificar para que los vehículos lleguen a las horas específicas.
- Contratas un conductor más para aumentar la capacidad de distribución.
Después de realizar las consideraciones, se muestra el diseño del proceso propuesto de

distribución, que se realizará desde la llegada del pedido al área de ventas, hasta que los
pedidos para ser enviados a Lima y provincia están listos para ser enviados, como se realizó
en el proceso real, con el propósito de que los resultados sean comparables:
A continuación se muestra el diseño del proceso propuesto de distribución:
143
Figura 50. Modelo del Proceso Propuesto de Distribución
Elaboración Propia
Para la realización de la simulación del proceso propuesto de distribución, se mostrará la

asignación del personal que se consideró en el proceso propuesto.
A continuación se muestra la cantidad de personal utilizada en el proceso:
Tabla 48
Responsables y Asignación de Número de Personal
Elaboración Propia
144
Para la simulación del proceso propuesto de distribución, se consideró la misma cantidad de
vendedores que el proceso real, además de la misma cantidad de operarios y encargado de
despacho. Sin embargo, se ha designado grupos específicos para que realicen tareas
específicas, como se muestra en la tabla anterior. Además, se consideró que los operarios
solo armarán pedidos en 8 horas, dejando una para armar pedidos del siguiente día.
Por otro lado, en el proceso propuesto, se planifica las salidas y las llegadas de las camionetas
de distribución, con el propósito de lograr que todos los pedidos lleguen a distribuirse.
A continuación se muestra la planificación de salidas y llegadas de las camionetas de

distribución:
Tabla 49
Propuesta de Salidas y Llegadas de Vehículos con Planificación de Zonas
Primera Salida Segunda Salida

Vehículo
Hora de Salida Hora de Llegada Hora de Salida Hora de Llegada
Vehículo Número 1 08:30 a.m 13:00 p.m 14:00 p.m 18:00 p.m
Vehículo Número 2 09:00 a.m 14:30 p.m 15:30 p.m 18:00 p.m
Vehículo Número 3 09.30 a.m 15:00 p.m 16:30 p.m 18:00 p.m
Elaboración Propia
En la propuesta del proceso de distribución, se consideró el ingreso de un chofer más para

aumentar la capacidad de distribución.
Con esta propuesta, los vehículos realizarán lo siguiente:
 Vehículo 1: Este vehículo realizará su segunda salida a las 14:00 pm cubriendo los
pedidos, aproximadamente 15, que no han sido distribuidos después de la salida de
los 3 vehículos en su primera salida. Este vehículo regresa a la empresa, después de
terminar con sus entregas, a las 18:00 pm. No genera costo de tiempo extra.
 Vehículo 2: Este vehículo realizará su segunda salida a las 15:30 pm llevando los
embalajes que ya se encuentren listos para ser trasladados a las agencias
interprovinciales. Este vehículo regresa a la empresa, después de terminar su entrega
final, a las 18:00 pm. No genera costo de tiempo extra.
145
 Vehículo 3: Este vehículo realizará su segunda salía a las 16:30 pm trasladando los
últimos embalajes que se van a trasladar a las agencias de transporte provincial. De
esta manera este vehículo regresará a la empresa a las 18:00 pm sin generar costos
de tiempo extra.
A continuación se muestra los resultados obtenidos después de realizar la simulación del

proceso propuesto de distribución:
Tabla 50
Resultados de la Simulación del Proceso Propuesto de Distribución
Elaboración Propia
Los resultados de la simulación del proceso propuesto de distribución indican que la

capacidad de distribución de pedidos diarios a nivel local ahora es de 47 pedidos, la cantidad
de pedidos distribuidos para los clientes de provincia ahora es de 33 pedidos y existe un total
de 15 pedidos que no se llegan a entregar, según los datos que se ingresaron en la simulación,
por esta razón, se planifico la entrada y salida de los vehículos aumentado la capacidad de
distribución para lograr distribuir la totalidad de los pedidos. Estos resultados fueron
obtenidos después de simular 8 horas de trabajo en la empresa para lograr que el último
pedido esté listo para salir a distribuir. Además se consideró la capacidad de distribución de
3 vehículos para el proceso propuesto de distribución.
146
Después de realizar la simulación del proceso real y del proceso propuesto de distribución,
se muestra la comparación de los resultados obtenidos:
A continuación se muestra la comparación de resultados del proceso real y del proceso

propuesto de distribución:
Tabla 51
Comparación de Resultados Obtenidos de la Simulación
Elaboración Propia
Finalmente, se presenta el análisis de tiempos realizado al proceso real y al proceso

propuesto de distribución, con los cuales se realizó la simulación.
4.2.3 Análisis de Datos del Proceso de Distribución

Se muestra la distribución de tiempos que fue utilizada en la simulación para el proceso real
y el proceso propuesto de distribución:
4.2.3.1 Análisis de Datos del Proceso Real de Distribución

A continuación se muestra la distribución de tiempos utilizada en el proceso real de
Distribución:
147
Tabla 52
Distribución de Tiempos del Proceso Real de Distribución
Elaboración Propia
Después de mostrar la distribución utilizada en el proceso real de distribución, se desarrollara

el análisis de datos utilizado para cada uno de los procesos utilizados en el proceso real:
del p-value>0.05.
A continuación se muestra el análisis de datos de la situación actual:
148
TIEMPO DE LLEGADA DE PEDIDOS
Tabla 53
Análisis de Datos del Tiempo de Llegada de Pedidos
Elaboración Propia
Figura 51. Distribución del Tiempo de Llegada de Pedidos
Elaboración Propia
149
CREAR ORDEN DE COMPRA
Tabla 54
Análisis de Datos para Crear la Orden de Compra
Elaboración Propia
Figura 52. Distribución para Crear la Orden de Compra
Elaboración Propia
150
ARMAR PEDIDOS PARA DISTRIBUIR EN LIMA
Tabla 55
Análisis de Datos para Armar Pedidos para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
Figura 53. Distribución para Armar Pedidos para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
151
REVISIÓN DE PEDIDOS PARA DISTRIBUIR EN LIMA
Tabla 56
Análisis de Datos para Revisión de Pedidos para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
Figura 54. Distribución para Revisión de Pedidos para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
152
EMPAQUETADO DE PEDIDOS PARA DISTRIBUIR EN LIMA
Tabla 57
Análisis de Datos para Empaquetado de Pedido para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
Figura 55. Distribución para Empaquetado de Pedido para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
153
PESADO PEDIDOS PARA DISTRIBUIR EN LIMA
Tabla 58
Análisis de Datos para Pesado de Pedido para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
Figura 56. Distribución para Pesado de Pedido para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
154
CARGAR PEDIDOS PARA DISTRIBUIR EN LIMA
Tabla 59
Análisis de Datos para Cargar Pedido para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
Figura 57. Distribución para Cargar Pedido para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
155
VERIFICAR DOCUMENTOS DE PEDIDO PARA DISTRIBUIR EN LIMA
Tabla 60
Análisis de Datos para Verificar Documentos de Pedido para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
Figura 58. Distribución para Verificar Documentos de Pedido para Distribuir en Lima
Elaboración Propia
156
ARMAR PEDIDOS PARA DISTRIBUIR A PROVINCIA
Tabla 61
Análisis de Datos para Armar Pedidos para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
Figura 59. Distribución para Armar Pedidos para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
157
REVISION PEDIDOS PARA DISTRIBUIR A PROVINCIA
Tabla 62
Análisis de Datos para Revisión de Pedidos para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
Figura 60. Distribución para Revisión de Pedidos para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
158
EMPAQUETADO DE PEDIDOS PARA DISTRIBUIR A PROVINCIA
Tabla 63
Análisis de Datos para Empaquetado de Pedidos para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
Figura 61. Distribución para Empaquetado de Pedidos para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
159
APLICAR SUNCHE A EMBALAJE PARA DISTRIBUIR A PROVINCIA
Tabla 64
Análisis de Datos para Aplicar Sunche a Embalaje para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
Figura 62. Distribución para Aplicar Sunche a Embalaje para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
160
PESADO DE PEDIDO PARA DISTRIBUIR A PROVINCIA
Tabla 65
Análisis de Datos para Pesado de Pedidos para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
Figura 63. Distribución para Pesado de Pedidos para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
161
CARGAR PEDIDOS PARA DISTRIBUIR A PROVINCIA
Tabla 66
Análisis de Datos para Cargar Pedidos para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
Figura 64. Distribución para Cargar Pedidos para Distribuir a Provincia
Elaboración Propia
Después de realizar el análisis de datos para el proceso real de distribución, se muestra el

análisis de datos para el proceso propuesto de distribución.
162
4.2.3.2 Análisis de Datos del Proceso Propuesto de Distribución
A continuación se muestra cada uno de las distribuciones utilizadas en la realización de la
simulación del proceso propuesto de distribución:
Tabla 67
Distribución de Tiempos del Proceso de Distribución Propuesto
Elaboración Propia
Después de mostrar la distribución utilizada en el proceso propuesto de distribución, se

desarrollará el análisis de datos utilizado para cada uno de los procesos utilizados en el
proceso propuesto:
del p-value>0.05.
A continuación se muestra el análisis de datos del proceso propuesto:
En este proceso, al igual que en el proceso propuesto de abastecimiento, se utilizará la misma

distribución de tiempo para la llegada de pedidos que la situación actual del proceso de
distribución.
163
RECIBIR CONSULTA Y VALIDAR PEDIDO
Tabla 68
Análisis de Datos para Recibir Consulta y Validad el Pedido
Elaboración Propia
Figura 65. Distribución para Recibir Consulta y Validad el Pedido
Elaboración Propia
164
CONSOLIDAR PEDIDOS Y DAR PRIORIDAD DE SALIDA
Tabla 69
Análisis de Datos para Consolidar Pedidos y Dar Prioridad de Salida
Elaboración Propia
Figura 66. Distribución para Consolidar Pedidos y Dar Prioridad de Salida
Elaboración Propia
165
ARMAR Y VERIFICAR PEDIDO A DISTRIBUIR EN LIMA
Tabla 70
Análisis de Datos para Armar y Verificar Pedido a Distribuir en Lima
Elaboración Propia
Figura 67. Distribución para Armar y Verificar Pedido a Distribuir en Lima
Elaboración Propia
166
EMPACAR Y PESAR PEDIDO A DISTRIBUIR EN LIMA
Tabla 71
Análisis de Datos para Empacar y Pesar Pedidos a Distribuir en Lima
Elaboración Propia
Figura 68. Distribución para Empacar y Pesar Pedidos a Distribuir en Lima
Elaboración Propia
167
VERIFICAR LOS DOCUMENTOS DE DESPACHO LIMA
Tabla 72
Análisis de Datos para Verificar los Documentos de Despacho Lima
Elaboración Propia
Figura 69. Distribución para Verificar los Documentos de Despacho Lima
Elaboración Propia
168
CARGAR A VEHÍCULO PEDIDO A DISTRIBUIR EN LIMA
Tabla 73
Análisis de Datos para Cargar a Vehículo Pedido a Despacho Lima
Elaboración Propia
Figura N° 70: Distribución para Cargar a Vehículo Pedido a Despacho Lima
Figura 70. Distribución para Cargar a Vehículo Pedido a Despacho Lima
Elaboración Propia
169
ARMAR Y REVISAR PEDIDO A DISTRIBUIR A PROVINCIA
Tabla 74
Análisis de Datos para Armar y Revisar Pedido a Distribuir Provincia
Elaboración Propia
Figura 71. Distribución para Armar y Revisar Pedido a Despacho Provincia
Elaboración Propia
170
EMBALAR PEDIDO A DISTRIBUIR A PROVINCIA
Tabla 75
Análisis de Datos para Embalar Pedidos a Distribuir en Provincia
Elaboración Propia
Figura 72. Distribución para Embalar Pedidos a Distribuir en Provincia
Elaboración Propia
171
APLICAR SUNCHE A PEDIDO A DISTRIBUIR A PROVINCIA
Tabla 76
Análisis de Datos para Aplicar Sunche a Pedidos a Distribuir en Provincia
Elaboración Propia
Figura 73. Distribución para Aplicar Sunche a Pedidos a Distribuir en Provincia
Elaboración Propia
172
PESADO Y REVISIÓN DE PEDIDO A DISTRIBUIR A PROVINCIA
Tabla 77
Análisis de Datos para Pesado y Revisión Pedidos a Distribuir en Provincia
Elaboración Propia
Figura 74. Distribución para Pesado y Revisión Pedidos a Distribuir en Provincia
Elaboración Propia
173
CARGAR PEDIDOS A DISTRIBUIR A PROVINCIA
Tabla 78
Análisis de Datos para Carga de Pedidos a Distribuir en Provincia
Elaboración Propia
Figura 75. Distribución para Carga de Pedidos a Distribuir en Provincia
Elaboración Propia
Después de realizar el análisis de datos de los procesos de abastecimiento y distribución, se

realizará el análisis económico:
174
4.3 Análisis Económico
Después de realizar la validación de los procesos de abastecimiento y distribución,
mostrando las modificaciones, se presentará el análisis costo – beneficio de las propuestas.
A continuación se muestra el análisis de costo – beneficio para el proceso de abastecimiento:
Tabla 79
Análisis Costo – Beneficio del Proceso de Abastecimiento
Elaboración Propia
De esta tabla se puede verificar que con la propuesta para el proceso de abastecimiento se
logrará ahorra S/. 755.56 por un lote de importación, como se mencionó líneas arriba, un
lote equivale a un promedio de 14 pallets de 27 cajas cada pallets.
A continuación se muestra el ahorro anual del proceso de abastecimiento:
Tabla 80
Ahorro Anual del Proceso de Abastecimiento
Elaboración Propia
Como se puede apreciar en la tabla, para el proceso propuesto de abastecimiento utilizando

un modelo de prácticas lideres el ahorro anual será de S/. 45,333.33 al año.
175
Después de realizar el análisis económico del proceso de abastecimiento, se realizará el
análisis económico del proceso de distribución, utilizando los resultados de la simulación
obtenida.
A continuación se muestra el análisis de costo – beneficio para el proceso de distribución:
Tabla 81
Análisis Costo del Proceso de Distribución Diario
Elaboración Propia
Como se puede verificar en la tabla, la empresa tiene un sobre costo por tiempo extra de un
total de S/. 125.00 soles al día. El costo de combustible y cochera se realiza, ya que el
operario se lleva la camioneta después de terminar de distribuir los embalajes de provincia
en las agencias interprovinciales. A continuación se muestra el costo anual por concepto de
tiempo extra:
Tabla 82
Costo Anual por Tiempo Extra en Proceso de Distribución
COSTO SOLES
COSTO TIEMPO EXTRA TOTAL (SEMANAL) S/. 750.00
COSTO TIEMPO EXTRA TOTAL (MENSUAL) S/. 3,000.00
COSTO ANUAL POR TIEMPO EXTRA S/. 36,000.00
Elaboración Propia
176
Como se puede apreciar la empresa incurre en un costo total de S/. 36,000.00 soles al año
por concepto de tiempo extra.
Además para este análisis se debe considerar el costo en que incurre la empresa por concepto
de utilizar a personal para realizar compras y distribuir pedidos no planificados, como se
desarrolló en el capítulo 2.
Tabla 83
Costo Anual por Concepto de Compras y Distribución No Planificadas
COSTO SOLES
COSTO DE DISTRIBUCIÓN POR OMNIBUS S/. 21,119.47
COSTO DE DISTRIBUCIÓN POR TAXI S/. 6,158.53
COSTO TOTAL ANUAL POR UTILIZAR OTROS MEDIOS DE

S/. 27,278.00
TRANSPORTE
Después de desarrollar el análisis de los costos de distribución por concepto de tiempo extra
y por concepto de realizar distribución y compras no planificas, se obtiene el siguiente
resultado:
Tabla 84
Costo - Beneficio total del Proceso de Distribución
RESUMEN SOLES
COSTO TOTAL S/. 63,278.00
AHORRO TOTAL S/. 63,278.00
Elaboración Propia
Después del análisis de costos en que incurre la empresa por conceptos de tiempo extra y
mala planificación de distribución y compras, se tiene un ahorro total anual de S/. 63,278.00
soles, ya que con la propuesta del proceso de distribución, ya no existirá costo de tiempo
extra y la planificación de distribución y compras se realizarán.
177
Finalmente, consolidando los resultados obtenidos por el proceso de abastecimiento y el
proceso de distribución, se mostrará el ahorro total de la empresa en un año:
Tabla 85
Ahorro Total Anual por Mejora del Proceso de Abastecimiento y Distribución
AHORRO ANUAL SOLES
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN S/. 63,278.00
PROCESO DE ABASTECIMIENTO S/. 45,333.33
AHORRO TOTAL S/. 108,611.33
Elaboración Propia
Finalmente, después de realizar el análisis económico del proceso de abastecimiento

propuesto y del proceso de distribución propuesto, se obtiene un ahorro anual equivalente a
S/. 108,611.33 soles anuales.
4.3.1 Análisis Financiero

Para lograr la implementación del rediseño del proceso de abastecimiento y distribución, se
requiere de un presupuesto total de S/. 123,000.00 soles, para cubrir los diferentes costos de
su implementación.
Este presupuesto será desarrollado a continuación:
178
Tabla 86
Desarrollo del Presupuesto para Implementación de Mejora
COSTO DE ABASTECIMIENTO SOLES
COSTO DE WINCHE S/. 1,600.00
INSTALACIÓN DE WINCHE S/. 500.00
IMPLEMENTOS DEL SISTEMA DE TRASLADO S/. 1,000.00
IMPRESORA DE TICKET S/. 495.00
LECTOR DE CÓDIGO DE BARRA S/. 825.00
SOFTWARE SICARI CÓDIGO DE BARRA S/. 231.00
ETIQUETAS S/. 2,970.00
CAPACITACIÓN DE UTILIZACIÓN DE CÓDIGO DE BARRA S/. 1,000.00
CAPACITACIÓN DE LOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS DE ABASTECIMIENTO S/. 10,000.00
COMPRA DE CÓDIGOS DE BARRA E IMPLEMENTACIÓN DE CÓDIGO DE BARRA S/. 4,000.00
COSTO CAPACITACIÓN DE TRES OPERARIOS CÓDIGO DE BARRA S/. 720.00
COMPRA DE MONTACARGA S/. 63,200.00
COMBUSTIBLE DE MONTACARGA S/. 3,840.00
MANTENIMIENTO Y COLOCACIÓN DE CÓDIGOS EN ESTANTES S/. 3,000.00
MATERIALES DE CAPACITACIÓN S/. 200.00
COSTO DE HACER INVENTARIO S/. 1,024.69
CAPACITAR A OPERARIO Y JEFE DE ALMACEN MANEJO DE MONTACARGA S/. 200.00
MANTENIMIENTO DEL WINCHE SEMESTRAL S/. 400.00
COSTO DE DISTRIBUCIÓN SOLES
PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN S/. 2,000.00
CONTRATACIÓN DE UN CONDUCTOR S/. 14,400.00
PROCESO DE CONTRATACIÓN DE CONDUCTOR S/. 200.00
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE VEHÍCULOS S/. 10,800.00
COSTO DE INDUCCIÓN DE CONDUCTOR S/. 394.31
COSTO TOTAL ANUAL S/. 123,000.00
Elaboración Propia
Después de realizar el presupuesto total, se mostrará el análisis financiero para la propuesta

de mejora.
Se considera que la Importadora Industrial Corpus adquirirá un financiamiento de S/.

100,000.00 soles del banco y el resto lo adjudicara a la empresa, es decir S/. 23,000.00 soles.
A continuación se presenta análisis financiero de la propuesta de mejora:
179
Tabla 87
Análisis Financiero de la Propuesta de Mejora
FLUJO DE CAJA INVERSIÓN EXTERNA S/.100,000

INTERNA S/.23,000
Año1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos como ahorros S/.108,000 S/.110,160 S/.112,363 S/.114,610 S/.116,903
Gastos mantenimiento S/.(4,000) S/.(4,060) S/.(4,121) S/.(4,183) S/.(4,245)
Depreciación S/.(12,300) S/.(6,150) S/.(6,150) S/.(6,150) S/.(6,150)
Interés pagado S/.(13,126) S/.(10,902) S/.(8,343) S/.(5,401) S/.(2,017)
Utilidad Neta S/.78,574 S/.89,048 S/.93,749 S/.98,877 S/.104,490
(+) Depreciaciones S/.12,300 S/.6,150 S/.6,150 S/.6,150 S/.6,150
(-) Pago principal de la deuda S/.(5,800) S/.(6,960) S/.(8,352) S/.(10,022) S/.(12,027)
Impuesto a la renta (28%) S/.(22,001) S/.(24,934) S/.(26,250) S/.(27,685) S/.(29,257)
Flujo de Caja S/.(123,000) S/.63,073 S/.63,305 S/.65,297 S/.67,319 S/.69,356
TIR 44%
Tasa de corte CPPC 13.122%
COK 13 Distribución Deuda Participación Costo Costo Pond.
Pasivos S/.100,000.00 81% 12% 9.756%
Patrimonio S/.23,000.00 19% 18% 3.366%
S/.123,000.00 100% 13.122%
Flujo de Caja Descontado

CALCULO MANUAL
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

I.Inicial
S/.(123,000.00) S/.63,073.01 S/.63,304.81 S/.65,297.35 S/.67,318.87 S/.69,355.75
VALOR PRESENTE S/.55,756.65 S/.49,470.12 S/.45,108.14 S/.41,110.17 S/.37,441.05
Valor Actual Neto S/.105,886.12 TIR 44%
Elaboración Propia
Del análisis financiero se puede verificar que el proyecto posee un VAN positivo equivalente
a S/. 105,886.12 soles y el tiempo de recuperación de la inversión será de 3 años, ya que en
este tiempo se recupera ahorrar más de S/. 123,000.00 soles. Por lo tanto, la propuesta de
mejora es viable y rentable, para esto se utilizó una tasa de oportunidad de capital equivalente
a 13.122% y un préstamo de S/. 100,000.00 soles en un plazo a pagar de 5 años.
4.4 Identificación de Impacto de la Propuesta

Después de realizar el análisis económico de las propuestas de mejora para el proceso de
abastecimiento y para el proceso de distribución, se realizará la identificación del impacto
ambiental de la propuesta. Para identificar este impacto, se realizará el desarrollo de la Matriz
de Leopold. Esta matriz evaluara los factores de interés de los stakeholder en la propuesta,
180
además de mostrar las acciones realizadas en el desarrollo de la propuesta de mejora,
desarrollada en el capítulo anterior.
Matriz de Leopold
Como se mencionó anteriormente, se realizará el desarrollo de la Matriz de Leopold,

desarrollando en primer lugar los factores de interés de los stakeholder de la propuesta de
mejora.
A continuación se desarrollara los factores de los stakeholder que se utilizarán en la Matriz

de Leopold:
Factores de la Empresa
 Costos:
Como se demostró en el capítulo 2, la empresa está incurriendo en sobre costos. Por
esta razón, se ha realizado el proyecto con la intensión de eliminarlos, es por esto que
se considera que los costos incurridos en los procesos de abastecimiento y
distribución son de alta importancia para la empresa, sin dejar de lado la importancia
que tienen las personas quienes son los responsables directos de que se lleve a cabo
los procesos.
 Estructura Organizacional:
Como se ha desarrollado en el capítulo 3, se han rediseñado procesos y
procedimientos. Por esta razón, el cambio de la estructura organizacional como
resultado de la propuesta de mejora es un factor que influye en la importadora
Industrial Corpus que ha mantenido su estructura desde su creación. Por esa razón,
se mantendrá comunicación constante con los directivos de la empresa para que
muestren su punto de vista con respecto a los cambios propuestos.
 Prestigio:
Este factor es importante para la empresa, ya que como se ha demostrado en el
capítulo 2, y siendo el problema principal, la cantidad de clientes ha disminuido
considerablemente en el transcurso de los últimos 4 años. Por esta razón, este factor
es tomado en consideración para el desarrollo de la matriz. Este factor es importante
para las personas que laboran en la Importadora Industrial Corpus, ya que trabajar en
una empresa con un alto grado de prestigio, les ayudará en su desarrollo profesional.
181
Factores de Cliente
 Calidad de los Productos:

Este factor es incluido en el desarrollo de la matriz, ya que guarda relación directa
con la propuesta de mejora desarrollada en el capítulo 3, pues debido a
procedimientos inadecuados de abastecimiento no se realizan mantenimiento de
inventario. Por esta razón, este factor se utilizará en el análisis. Además, este factor
muestra el respeto que la empresa tiene con sus clientes, ya que debe cumplir con la
calidad ofrece en sus catálogos y servicios web.
 Cumplir Tiempos de Entrega:
Este factor guarda relación directa con la propuesta de mejora desarrollada en el
capítulo 3, ya que el proceso de distribución es parte de la cadena de suministro y
como en este proyecto se está utilizando el modelo de prácticas lideres SCOR, la
distribución de los pedidos depende del proceso de abastecimiento, los cuales son
propuestas de mejora. Además, esto es importante para la empresa y para el cliente,
ya que representa el respeto que la empresa tiene con sus clientes.
 Apreciación de la Empresa:
Este factor será incluido en el análisis de impactos, ya que como se desarrolló en el
capítulo 2, los clientes más representativos de la empresa han disminuido
considerablemente de los últimos cuatro años. Por esta razón, este factor tiene
relación directa con las acciones desarrolladas en la propuesta de mejora. Además,
dentro de la planificación del proceso de distribución se realizarán charlas o
comunicados a los clientes para hacer conocer la novedad en productos de la
empresa, así como su nueva capacidad actual de distribución.
Factores de los Trabajadores
 Beneficios Laborales:
Este factor se medirá con las acciones desarrolladas en la propuesta del proceso de
abastecimiento con relación a las personas que participan directamente de este
proceso, ya que en la propuesta de mejora se incluyen maquinarias y equipos para
mejorar los procedimientos y beneficiar a los trabajadores en sus labores. Además,
los trabajadores ampliarán sus conocimientos técnicos con relación a las nuevas
tecnologías.
182
 Ambiente Laboral:
Este factor medirá el percepción de los trabajadores que participan de los proceso de
abastecimiento y distribución, especialmente las personas que realizan sus
actividades en el área de almacén. Se medirá cualitativamente el impacto de las
mejoras en estas personas. Además, este factor asegura que los empleados tengan
derecho a un ambiente laboral más confortable haciendo que sus labores diarias no
perjudiquen su salud en un largo plazo.
Factores Proveedores
 Aumentar Adquisiciones:
Este factor es incluido dentro del análisis de impacto, ya que con las acciones
desarrolladas en la propuesta, se eliminarán las compras locales en las que incurre la
empresa, esto fue desarrollado y demostrado en el capítulo 2, ya que aumentarán las
compras de los productos a comercializar, sino que también aumentará las compras
de los recursos utilizados en la comercialización de rodamientos como cajas, bolsas
y demás.
Factores de Competidores
 Expansión de la Empresa:
Con las acciones realizadas en las propuestas de mejora, se considera que los clientes
aumentarán, por tal motivo, se pretende que a largo plazo se mejore los tiempos de
distribución creando sucursales en diferentes sectores de Lima y en Provincias.
Actualmente, la propuesta que se relaciona con este factor es la planificación de
zonas de distribución.
Para la valoración de la Matriz de Leopold, se considerará lo siguiente:
Para valorizar la magnitud del impacto de las acciones realizadas en la propuesta de mejora
desarrollada en el capítulo 3, se considerará lo siguiente:
183
Tabla 88
Valoración para la Magnitud del Impacto
Elaboración Propia
Este cuadro será utilizado para valorizar la magnitud del impacto de los factores con relación
a la propuesta de mejora. Además, se considera que la magnitud será bajo para la valoración
comprendida entre 1 a 4, medio para la valoración comprendida entre 5 a 7 y alto para la
valoración comprendida entre 8 a 10.
Así también, cabe resaltar, que la valorización para los competidores será negativa, ya que
el crecimiento, desarrollo y expansión de la Importadora Industrial Corpus, desestabilizará
los planes de los competidores.
Por otro lado, para valorizar el grado de incidencia del impacto de las acciones realizadas en
la propuesta de mejora desarrollada en el capítulo 3, se considerará lo siguiente:
Tabla 89
Valoración para el Grado de Incidencia del Impacto
Elaboración Propia
Este cuadro muestra la valoración que se le asignará a los factores según el grado de
incidencia que se le atribuya, considerando como grado de incidencia bajo a la valoración
comprendida entre 1 a 4, medio a la valoración comprendida entre 5 a 7 y alto a la valoración
comprendida entre 8 a 10 puntos.
A continuación se presenta el desarrollo de la Matriz de Leopold:
184
Tabla 90
Matriz de Leopold (Impactos) de la Propuesta de Mejora
Procedimiento para identificación
Rediseño del proceso de traslado
Reducción de tiempo de locación

Utilización de sistema de código
Mejorar el proceso de despacho

Estandarizar las operaciones de
Planificación para la realización

Procedimiento del proceso de
ACCIONES
Planificación para realizar el

codificación de productos
de control de inventarios
Rediseño del proceso de
Elaboración de Métricas
de cajas a locación final
pronostico de demanda
de pedidos prioritarios
de lote de importación
Planificación de rutas
STAKEHOLDERS
abastecimiento
almacén
de barra
TOTAL
FACTORES
Costos 7 6 10 8 7 8 9 8 8 8 6 8 93
8 9 10 9 7 7 10 9 10 9 8 7 103
EMPRESA Estructura Organizacional 4 6
4
6
8
7
4
4
7
6
4
4
4
4
4
4
7
6
6
4
52
51
Prestigio 10 10 10 10 9 10 9 8 6 6 8 8 104
9 9 9 9 8 9 8 7 7 7 7 7 96
Calidad de los Productos 9 9 10 9 9 10 10 10 9 8 9 9 111
9 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 8 106
CLIENTE Cumplir Tiempos de Entrega10 10
10
10
10
9
8
8
9
8
10
9
10
9
8
9
9
8
8
8
8
9
10
10
110
107
Apreciación de la Empresa 8 9
8
9
8
9
6
9
10
10
9
9
10
9
9
9
9
8
6
8
6
8
10
9
99
106
Beneficios Laborales 9 9 10 8 9 10 7 10 9 9 7 97
9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 8 97
TRABAJADORES
Ambiente Laboral 8 8 9 8 8 10 7 10 7 8 7 90
9 9 9 9 9 9 8 9 9 9 8 97
PROVEEDORES Mejorar Adquisiciones 10 9 19
9 9 18
COMPETIDORES Expansión de la Empresa -10 -9 -10 -10 -9 -10 -9 -9 -10 -10 -10 -10 -116
8 8 9 8 8 9 9 9 9 10 9 9 105
TOTAL 55 55 75 47 56 64 57 58 51 42 44 55 659
77 77 89 70 72 76 74 74 73 66 68 70 886
Elaboración Propia
185
Después de realizar la matriz de impactos, y según la valoración asignada para las
magnitudes del impacto y para el grado de incidencia, se puede verificar que la puntuación
máxima a conseguir en la matriz de impactos luego de desarrollar las 12 acciones de la
propuesta de mejora y 10 factores de los stakeholders será de 1200 puntos. Esta puntuación
será utilizada para determinar si la propuesta de mejora es beneficiosa.
Finalmente, después de realizar la valorización total, se verifica que la propuesta de mejora

representa más del 50% de la magnitud en interés equivalente a 5.4 puntos y se verifica que
alcanza más del 70% del grado de incidencia o impacto equivalente a 7.4 puntos de total
alcanzar en esta valoración.
Este resultado verifica que la propuesta de mejora es beneficiosa y que además tendrá un
impacto alto en la Importadora de Industrial Corpus.
4.5 Análisis de Riesgo, Mitigación y Contingencia de la Propuesta de Mejora

Con el propósito de conocer los posibles riesgos de la propuesta de mejora para el proceso
de abastecimiento y distribución, se realizará un análisis utilizando una matriz donde se
pueda valorizar los riesgos según la probabilidad de ocurrencia y el impacto que pueda
generar en la propuesta.
A continuación se desarrollara el análisis:
Con el propósito de valorizar los riesgos, se utilizará la siguiente tabla donde se muestran
las valoraciones a utilizar en el análisis:
Tabla 91
Valores a Utilizare en la Valorización de los Riesgos
Elaboración Propia
186
Utilizando los valores de esta tabla se puede valorizar el riesgo de la propuesta, A
continuación se muestra el análisis realizado, mostrando los posibles riesgos de la propuesta
de mejora.
187
Tabla 92
Matriz de Riesgos la Propuesta de Mejora del Procedo de Abastecimiento Y distribución
IMPACT
Nr
RIESGO O PROB SEVERIDAD DESCRIPCIÓN MITIGACIÓN CONTINGENCIA
o.
Equipos tecnológicos obsoletos Si las equipos tecnológicos no están Antes iniciar con la propuesta de Realizar planes de actualización del
para la implementación de un actualizados se corre el riesgo de que no mejora, consultar al Jefe de software de los equipos y mantener un
1 nuevo software de control de 0.9 0.6 0.54 se puede ejecutar el software de código Sistemas si la los equipos están en stock de repuesto para los equipos
inventario ( Código de barra) de barra y esto ocasionaría incrementar la capacidad de soportar el nuevo tecnológicos.
los costos. software.
No cumplir con los entregables Si no se cumple lo que se planifica en la Antes de iniciar con la propuesta de Realizar planes para beneficiar el
de implementación en el tiempo implementación de la propuesta, no se mejora, se formará grupos de cumplimiento de los procedimientos y
2 requerido. 0.8 0.7 0.56 logrará el objetivo principal de la personas que controlen el avance del los entregables.
propuesta. la propuesta, castigando las faltas
económicamente.
Falta de capacitación de las Las personas que participen o tengan Brindar capacitación a los Realizar planes de capacitación con
personas que participarán de la influencia directa con la propuesta de participantes de la implementación, periodos y fechas especificas, a todo
3 implementación de la propuesta 0.7 0.6 0.42 mejora, necesitan ser capacitados en el así como a los que utilizarán las el personal que participa del proceso
de mejora. manejo de equipos, software, procesos nuevas maquinas e implementos. de abastecimiento y distribución.
y mejores prácticas.
El directorio de la empresa no El proyecto de implementación de la Antes de iniciar con la propuesta de Presentar mediante presentaciones
cumple con brindar los recursos propuesta de mejora, depende mejora, informar detalladamente al ejecutivas los resultados a corto plazo
4 económicos y financieros para la 0.3 0.6 0.18 directamente de la aprobación del directorio sobre los costos y de la propuesta de mejora al directorio
realización de la propuesta de directorio y de los recursos que este beneficios de la propuesta. de la empresa.
mejora. puede brindar para su fin.
Los trabajadores no están Los trabajadores son los que harán Identificar a los trabajadores que Realizar actividades de motivación o
comprometidos con la empresa posible la obtención de resultados, por manejan al grupo y castigar confraternidad donde todos los
5 y con el desarrollo de la 0.5 0.3 0.15 eso es importante que todos se sientan económicamente sus acciones. trabajadores participen y sean
propuesta de mejora. motivados y comprometidos. reconocidos por igual.
El banco no brinde el El financiamiento del banco es Antes de realizar la propuesta de Revisar las deudas de la empresa con
financiamiento solicitado. importante, ya que minimiza la utilización mejora, la empresa debe informarse proveedores, clientes y bancos para
6 0.3 0.8 0.24 de dinero de la empresa. si cumple los requisitos para el cumplir los requerimientos de
financiamiento. financiamiento.
Los competidores copien o No todos los trabajadores de la empresa Antes de realizar la implementación Crear condiciones para el acceso a la
roben la propuesta de mejora tendrán acceso a la propuesta de de la propuesta de mejora, se debe propuesta de mejora, así como
7 para los proceso de 0.1 0.6 0.06 mejora, ya que será de pleno nombrar a los responsables que jerarquizar su alcance.
abastecimiento y distribución. conocimiento de la alta dirección de la utilizarán y guardarán el documento.
empresa.
No se cumpla con los Personas que laboran en la empresa por Identificar a las personas con mayor Nombrar a un supervisor que realice
procedimientos establecidos en mucho tiempo no se adecuan al cambio antigüedad en la empresa y hacer seguimiento de los procedimientos
8 la propuesta de mejora. 0.7 0.6 0.42 y no cumplen procedimientos seguimiento del cumplimiento de los realizados por los trabajadores,
implantados. procedimiento propuestos. especialmente de los más antiguos en
la empresa.
Elaboración Propia
188
Después de Realizar este análisis, se conoce los planes de mitigación y contingencia para
cada uno de los riesgos identificados.
189
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En esta sección se presentarán las conclusiones y recomendaciones que se puede desprender
de la investigación realizada en este proyecto:
5.1 Conclusiones
1. El capítulo 1 del proyecto de mejora desarrollado, presenta todo los alcances
necesarios para sustentar el modelo de prácticas líderes utilizado como referencia
para el rediseño de procesos.
2. En el desarrollo del capítulo 2, quedo demostrado que la disminución de clientes en
el problema principal de la Importadora Industrial Corpus, el cual representa un
impacto del 9% sobre las ventas totales y que representa un total de $ 797,500.00.
3. En el desarrollo del capítulo 2, quedo demostrado que la falta de planificación del
proceso de distribución tiene u impacto del 59% sobre las ventas totales anuales de
la Importadora Industrial Corpus.
4. En el desarrollo del capítulo 2, quedo demostrado que la eficiencia del proceso de
almacén alcanza solo el 46%, esto debido a las operaciones no estandarizadas en
almacén y a que los productos no cuentan con ninguna identificación para la
realización del picking.
5. En el desarrollo del capítulo 2, que do demostrado que el problema de comprar a la
competencia por falta de planificación del proceso de abastecimiento, genera un
impacto en la Importadora industrial Corpus en la reducción de su margen de
ganancia por venta de productos de un 20% a solo el 6%.
6. En el desarrollo del capítulo 3, se planteó de manera detallada el rediseño de los
procesos de abastecimiento y distribución incluyendo el contenido detallado de cada
procedimiento. Además, del uso de tecnologías para mejorar el tiempo en los
procesos propuestos.
7. Para validar el rediseño de los procesos de abastecimiento y distribución, se utilizó
el simulador Arena, del cual se obtuvieron resultados reales y con un valor de
confianza del 95%.
8. De los resultados obtenidos de la validación del proceso de abastecimiento y
distribución, se espera obtener un ahorro anual equivalente a S/. 108,611.33 soles.
Este se compone de un ahorro anual para el proceso de abastecimiento de S/.
45,333.33 soles y un ahorro anual para el proceso de distribución equivalente a S/.
63,278.00 soles.
190
9. Para llevar a cabo el rediseño de los procesos de abastecimiento y distribución, se
requiere una inversión de S/. 123,000.00 soles, el cual es financiado de manera
externa e interna. El análisis de la inversión da como resultado un VAN de S/.
105,886.12 soles y de un TIR del 44%. Este análisis arroja un retorno de la inversión
a partir del tercer año de la implementación rediseño de los procesos.
10. La matriz de mitigación y contingencia representa representa soluciones a riesgos
directos de la implementación del rediseño de los proceso de abastecimiento y
distribución.
5.2 Recomendaciones
Después de realizar el presente trabajo de investigación, se espera se continúe realizando la
mejora continua a la investigación realizada en los capítulos anteriores. A continuación se
presenta las recomendaciones:
1. Se recomienda que los procedimientos realizados en el rediseño de los procesos de

abastecimiento y distribución lleguen a todo el personal que participa de los procesos
en cuestión, ya que de esta manera todos manejaran el mismo lenguaje y se evitarán
acciones no planificadas.
2. Se recomienda prestar más atención a las inquietudes y o protestas del personal, ya
que dentro de estas inquietudes puede existir oportunidades de mejora, pues estas
personas participan de manera directa de los procesos mencionados.
3. Se recomienda documentar de manera física y virtual los documentos y facturas de
la Importadora Industrial Corpus, ya que actualmente no se realiza ningún tipo de
documentación complicando al personal para identificar un documento específico.
4. Se recomienda cambiar o dar mantenimiento a sus deshumedecedores, ya que estos
protegen y mantienen la calidad de los rodamientos.
5. Se recomienda nombrar o adquirir los servicios de una persona que se encargue de
la seguridad de la entrada y salida de las personas que laboran en almacén y las
personas ajenas. Esto para evitar que se incremente la variación de existencias físicas
y existencias del sistema.
6. Se recomienda brindar mantenimiento a las carretillas utilizados para mover o
transportar productos en cajas o rodamientos pesados, ya que actualmente existen
muchas herramientas en desuso por falta de mantenimiento.
191
6 REFERENCIAS
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ed. México: Pearson Educación.
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_Secretaria) (Consultado el 01 de julio del 2016)
 CALDERÓN, José y LARIO, Francisco (2004) Análisis del Modelo SCOR para la
Gestión de la Cadena de Suministro.
(https://www.researchgate.net/publication/45192275_Analisis_del_modelo_SCOR
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2016)
 CHOPRA, Sunil & SODHI, ManMohan (2014) Reducing The Risk of Supply Chain
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(http://search.proquest.com/bankinginformation/docview/1514709899/fulltextPDF/
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(http://www.infotep.gov.do/pdf_prog_form/manual_5s.pdf) 2da ed, República
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 DÍAZ y Otros (2016) UTILIZACIÓN DEL BMA EN EL MODELO DE
REGRESIÓN LOGÍSTICA Y SU COMPARACIÓN CON OTROS CRITERIOS
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Modelo de NIP para los Vehículos No de Carretera y la Selección de la
Configuración de Almacenamiento, pp. 264. Conferencia Escuela de Verano XX
“Francesco Turco – Operacionales, la excelencia, Experiencias”, pronunciada en
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192
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195
7 ANEXOS
Anexo 1. Flujograma Propuesto del Proceso de Identificar la Demanda
Elaboración Propia
196
Anexo 2. Flujograma Propuesto del Proceso de Identificar Proveedores Internacionales
Elaboración Propia
197
Anexo 3. Flujograma Propuesto del Proceso de Identificar Proveedores Nacionales
Elaboración Propia
198
Anexo 4. Flujograma Propuesto del Proceso de Programar Pedidos
Elaboración Propia
199
Anexo 5. Flujo de Procesos de Establecer Planes Para el Abastecimiento
Elaboración Propia
200
Anexo 6. Flujograma Propuesto del Proceso de Planificar Clasificación de Inventario
Elaboración Propia
201
Anexo 7. Flujograma Propuesto del Proceso de Planificar Mantenimiento de Inventario
Elaboración Propia
202
Anexo 8. Flujograma Propuesto del Proceso de Programar Entrega de Productos
Elaboración Propia
203
Anexo 9. Flujograma Propuesto del Proceso de Recepcionar los Productos
Elaboración Propia
204
Anexo 10. Flujograma Propuesto del Subproceso de Verificar los Productos
Elaboración Propia
205
Anexo 11. Flujograma Propuesto del Subproceso de Trasladar Productos a Locación Final
Elaboración Propia
206
Anexo 12. Flujograma Propuesto para la Identificar la Cartera de Pedidos
Elaboración Propia
207
Anexo 13. Flujograma Propuesto para la Identificar la Capacidad de Distribución
Elaboración Propia
208
Anexo 14. Flujograma Propuesto para la Planificar las Entregas Diarias
Elaboración Propia
209
Anexo 15. Flujograma de los Requisitos del Subproceso de Planificar las Entregas Diarias
Elaboración Propia
210
Anexo 16. Ficha Técnica - Tiempo de Ciclo de Compra Actual
Elaboración Propia
211
Anexo 17. Ficha Técnica – Pedidos Completamente Procesados
Elaboración Propia
212
Anexo 18. Ficha Técnica – Exactitud en la Cantidad de Entrega
Elaboración Propia
213
Anexo 19. Ficha Técnica - Recepcionar los Productos
Elaboración Propia
214
Anexo 20. Ficha Técnica – Pedidos Recibidos con Correcta Documentación de Envió
Elaboración Propia
215
Anexo 21. Ficha Técnica - Pedidos Recibidos con Contenido Correcto
Elaboración Propia
216
Anexo 22. Ficha Técnica - Pedidos sin Defectos
Elaboración Propia
217
Anexo 23. Ficha Técnica - Pedidos Recibidos Libre de Daños
Elaboración Propia
218
Anexo 24. Ficha Técnica - Productos Trasladados Sin Errores
Elaboración Propia
219
Anexo 25. Ficha Técnica - Exactitud de los Documentos de Envió
Elaboración Propia
220
Anexo 26. Ficha Técnica - Tiempo de Ciclo del Establecimiento de Planes de Entrega
Elaboración Propia
221

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Propuesta de mejora para el diseño de los

procesos de abastecimiento y distribución en una

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Lizarraga Tello, Christian Alberto

Citation [1] C. A. Lizarraga Tello, “Propuesta de mejora para el diseño de

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 27/04/2019 17:53:17

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625094

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora para el diseño de los procesos de abastecimiento y

distribución en una empresa importadora de repuestos industriales basado en

el modelo de prácticas líderes SCOR

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Lizarraga Tello, Christian Alberto (0000-0003-0036-4480)

Nuñez Ponce, Victor Hugo (0000-0002-1610-2533)

Lima, 16 de enero del 2019

Christian Lizarraga Tello

En este artículo se muestra los resultados de la investigación realizada a una empresa

Palabras clave: Abastecimiento, distribución; modelo SCOR; proceso.

This article shows the results of an investigation realized to an importing company of

Keywords: Supply, distribution; SCOR model; process.

1 MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 3

1.1 CADENA DE SUMINISTRO ........................................................................................ 3

2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................................... 20

2.1 DIAGNÓSTICO ....................................................................................................... 20

3 PROPUESTA DE MEJORA ....................................................................................... 70

3.1 DISEÑO DEL PROCESO DE ABASTECIMIENTO PROPUESTO ..................................... 70

3.1.1.2 Proceso para Establecer Planes para el Abastecimiento .......................... 82

3.1.2 Desarrollo a Nivel Detallado de los Procesos Clave ....................................... 91

4 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA .............................................. 116

4.1 PROCESO DE ABASTECIMIENTO .......................................................................... 116

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 190

5.1 CONCLUSIONES .................................................................................................. 190

6 REFERENCIAS ........................................................................................................ 192

7 ANEXOS ................................................................................................................... 196

Tabla 1 Variables del Modelo seleccionado .......................................................................... 6

Figura 1. Cadena de Suministro de Biodiesel de Higuerilla Caso de Éxito. ....................... 16

Anexo 1. Flujograma Propuesto del Proceso de Identificar la Demanda .......................... 196

En la actualidad, debido al incremento de la eficiencia de los competidores, las empresas

En este trabajo de investigación se mostrará evidencia que justificó el problema de la

Finalmente, la estructura de desarrollo está formado de la siguiente manera; el capítulo uno

De acuerdo a los estudios realizados por la Counsil of Supply Chain Management

Por otro lado, en la gestión de la cadena de suministro el TIC (Tecnologías de la Información

Utilizando las TIC, se mejora el flujo de la cadena de suministro de la empresa y sus

En la cadena de suministro existen riesgos en el flujo de información y de productos, los

En la planeación de inventarios, el método de regresión lineal es el método más común, sin

Fuente: Procel y otros (2016)

1.3 Gestión de Almacenes

El desarrollo de las operaciones de Picking, Routing, Layout y Slotting se utilizan con el

Caso: Perfeccionamiento de la Gestión de Almacenamiento en Empresas Comercializadoras.

Continuando con el desarrollo de gestión de almacenes se describirá un caso de éxito en una

- No había una adecuada rotación de inventarios de productos específicos.

Fuente: Lao, Pérez y Moreno

Fuente: Chackelson y otros (2009)

El mantenimiento de inventario, tiene como objetivo principal mantener los inventarios en

El mantenimiento de Inventario, realiza las siguientes acciones:

- Administrar el Inventario: Se requiere que las empresas establezcan y conozcan su