Sandoval MJ

Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia de
una línea de empaque de mandarinas utilizando Lean

Manufacturing en una empresa agroindustrial de Huaral
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Sandoval Machcco, Jorge Luis; Flores Montufar, Emilio Renato
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International;

info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 09/05/2024 01:43:50
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/673235

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia de una línea de empaque

de mandarinas utilizando Lean Manufacturing en una empresa agroindustrial
de Huaral
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Sandoval Machcco, Jorge Luis 0000-0001-5212-4783
Flores Montufar, Emilio Renato 0000-0001-5311-4632
ASESOR(ES)
Macassi Jáuregui, Iliana Araceli 0000-0002-8767-8556
Lima, 06 de febrero de 2024
I
Dedicatoria
Dedicamos nuestro trabajo de investigación a Dios por darnos la fuerza para lograr
alcanzar todas nuestras metas. Asimismo, a nuestros padres por habernos inculcado valores
y por ser un soporte sólido en todos los momentos complicados que hemos tenido que
afrontar. Finalmente, a todos los docentes por habernos brindado el aprendizaje
profesional.
II
Agradecimientos
En primera instancia, agradecemos a Dios por habernos permitido vivir esta experiencia, y
por haber puesto a las personas correctas para la investigación de este trabajo y por último a
los docentes por habernos guiado con su experiencia profesional y buen voluntad.
III
Resumen
El trabajo de investigación está orientado a incrementar la eficiencia de la línea de empaque

de mandarinas en una empresa del sector agroindustrial ubicada en Huaral, a través de la
aplicación de un modelo que combina herramientas de Lean Manufacturing.
Se identificaron causas raíz que generan paradas no planificadas y en consecuencia tiempos

improductivos que afectaban la disponibilidad y la eficiencia de la línea de empaque. La
eficiencia actual de la línea de empaque se mide a partir del indicador OEE y se evidenció
que la empresa presentaba una baja eficiencia, ya que se encontraba en el rango de eficiencia
inaceptable determinado por el Word Class Manufacturing. Por ello, se aplicó el modelo de
solución propuesto, que está conformado por herramientas Lean, tales como: SMED y el
Mantenimiento Productivo Total (TPM) a partir del pilar de mantenimiento autónomo en
combinación con las 5S y el pilar de mantenimiento planificado.
Por último, se realizó la validación de las mejoras, a partir de un plan piloto y una simulación
a partir del software Arena Simulation. Se validó la disponibilidad de los equipos se
incrementó en 9.56% y en consecuencia el OEE de la línea de empaque tuvo un incremento
de 15.86% luego de un periodo de diez meses. De este modo, se logró obtener una eficiencia
superior al 75%, que indica una eficiencia aceptable y de buena competitividad en el sector
manufacturero. En términos monetarios se obtuvo una reducción del 45% y 55% en los
costos de mantenimiento y horas extras, respectivamente.
Palabras claves: Eficiencia, Línea de empaque, Lean Manufactuing, OEE, SMED, TPM.
IV
Improvement proposal to increase the efficiency of the mandarin packing line using Lean
Manufacturing in an agroindustrial company in Huaral.
ABSTRACT
The research work is aimed at increasing the efficiency of the mandarin packaging line in a
company in the agro-industrial sector located in Huaral, through the application of a model
that combines Lean Manufacturing tools.
Root causes that generate unplanned stops and consequently unproductive times that affected
the availability and efficiency of the packaging line were identified. The current efficiency
of the packaging line is measured from the OEE indicator, and it was evidenced that the
company had a low efficiency, since it was in the unacceptable efficiency range determined
by the Word Class Manufacturing. Therefore, the proposed solution model was applied,
which is made up of Lean tools, such as: SMED and Total Productive Maintenance (TPM)
from the autonomous maintenance pillar in combination with the 5S and the planned
maintenance pillar.
Finally, the validation of the improvements was carried out, based on a pilot plan and a
simulation using the Arena Simulation software. The availability of the equipment was
validated, it increased by 9.56% and consequently the OEE of the packaging line had an
increase of 15.86% after a period of ten months. In this way, it was possible to obtain an
efficiency higher than 75%, which indicates an acceptable efficiency and good
competitiveness in the manufacturing sector. In monetary terms, a 45% and 55% reduction
was obtained in maintenance costs and overtime, respectively.
Keywords: Efficiency, Packaging Line, Lean Manufacturing, OEE, SMED, TPM.
V
TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCION ....................................................................................................... 1
2 CAPITULO I- ESTADO DEL ARTE ....................................................................... 2
2.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................... 2

2.2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 9
2.2.1 ¿Qué es la agroindustria? ............................................................................... 9
2.2.2 ¿Qué es la mandarina? ................................................................................. 10
2.2.3 ¿En qué periodo es la estacionalidad de la mandarina?............................... 10
2.2.4 ¿Qué es el proceso de empaque? ................................................................. 10
2.2.5 Estructura de la línea de empaque ............................................................... 11
2.2.6 Procesos claves en la línea de empaque ...................................................... 11
2.2.6.1 Desinfección de la fruta ........................................................................... 11
2.2.6.2 Volcado .................................................................................................... 12
2.2.6.3 Lavado ..................................................................................................... 12
2.2.6.4 Encerado .................................................................................................. 12
2.2.6.5 Secado ...................................................................................................... 12
2.2.6.6 Selección .................................................................................................. 13
2.2.6.7 Calibrado ................................................................................................. 13
2.2.6.8 Empaque .................................................................................................. 13
2.2.7 Lean Manufacturing .................................................................................... 14
2.2.7.1 Herramienta 5S ........................................................................................ 14
2.2.7.2 Mantenimiento Total Productivo (TPM) ................................................. 15
2.2.7.3 Single Minute Exchange of Die (SMED) ................................................ 18
2.2.8 Sensibilización ............................................................................................. 19
2.2.8.1 Encuesta de cultura organizacional de Modelo Denison. ........................ 19
2.2.8.2 Capacitaciones ......................................................................................... 20
2.2.9 Indicadores de gestión de mantenimiento ................................................... 20
2.2.9.1 Eficiencia general de los equipos (OEE): ................................................ 20
2.2.9.2 Tiempo medio entre fallos (MTBF) ........................................................ 22
2.2.9.3 Tiempo medio entre reparaciones (MTTR) ............................................. 22
2.2.10 Definición de términos ................................................................................ 23
2.3 ESTADO DEL ARTE................................................................................................ 24
VI
2.3.1 Metodología ................................................................................................. 24
2.3.2 Análisis de estudios previos ........................................................................ 26
2.3.3 Casos de éxito .............................................................................................. 33
2.3.3.1 Caso de éxito 1 ........................................................................................ 33
2.3.3.2 Caso de éxito 2 ........................................................................................ 33
2.3.3.3 Caso de éxito 3 ........................................................................................ 34
2.3.3.4 Caso de éxito 4 ........................................................................................ 34
2.3.3.5 Caso de éxito 5 ........................................................................................ 35
2.3.4 Conclusiones por tipologías......................................................................... 35
2.4 MARCO NORMATIVO ............................................................................................ 37
2.4.1 Legislación aplicable ................................................................................... 37
2.4.2 Estándares de Ingeniería-manuales ............................................................. 38
3 CAPÍTULO 2- DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA............................................. 41
3.1 IMPORTANCIA DEL SECTOR ................................................................................... 41

3.2 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................... 44
3.2.1 Información general..................................................................................... 44
3.2.2 Organigrama ................................................................................................ 45
3.2.3 Principales productos empaquetados ........................................................... 46
3.2.4 Análisis de la competencia .......................................................................... 46
3.2.5 Clientes ........................................................................................................ 47
3.2.6 Volumen de producción............................................................................... 47
3.2.7 Descripción del proceso productivo ............................................................ 48
3.2.8 Equipos de la línea de empaque .................................................................. 52
3.2.9 Proceso de mantenimiento correctivo.......................................................... 53
3.3 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 54
3.3.1 Brecha técnica.............................................................................................. 54
3.3.2 Impacto económico...................................................................................... 56
3.4 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ..................................................................................... 63
3.4.1 Motivo 1: Fallas mecánicas y eléctricas en los equipos .............................. 65
3.4.2 Motivo 2: Cambios y preparaciones de la línea de empaque (Setup).......... 82
3.4.3 Motivo 3: Otros motivos.............................................................................. 86
3.5 PLANEAMIENTO DE OBJETIVOS ............................................................................. 88
3.5.1 Árbol de objetivos ....................................................................................... 88
VII
3.5.2 Hipótesis ...................................................................................................... 89
4 CAPÍTULO 3- DISEÑO DE LA SOLUCIÓN ........................................................ 90
4.1 VINCULACIÓN DE LA CAUSA CON LA SOLUCIÓN .................................................... 90

4.2 SELECCIÓN DE LA TÉCNICA DE INGENIERÍA ........................................................... 93
4.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................... 97
4.3.1 Modelo ......................................................................................................... 97
4.3.2 Descripción específica del modelo ............................................................ 100
4.3.3 Diseño detallado del caso de estudio ......................................................... 101
4.3.3.1 Fase previa: Sensibilización .................................................................. 101
4.3.3.2 Componente 1: Mantenimiento Productivo Total (TPM) ..................... 110
4.3.3.3 Componente 2: SMED........................................................................... 160
4.4 RESULTADOS ESPERADOS Y MÉTRICAS ............................................................... 179
4.5 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN.................................................. 186
4.5.1 Presupuesto ................................................................................................ 187
4.5.2 Cronograma del desarrollo del diseño ....................................................... 188
4.5.3 Restricciones técnicas funcionales ............................................................ 189
4.5.4 Posibles Impactos de la solución y cómo evitar aquellas que sean negativas
189
5 CAPÍTULO 4- VALIDACIÓN............................................................................... 190
5.1 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE VALIDACIÓN .......................................................... 190

5.2 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA .................................................................... 192
5.2.1 Sistema....................................................................................................... 193
5.2.2 Elementos de un sistema............................................................................ 193
5.3 MÉTODO DE VALIDACIÓN ................................................................................... 195
5.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM)-Piloto ........................................ 195
5.3.2 SMED-Simulación..................................................................................... 215
5.4 EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO ............................................................ 234
5.4.1 Beneficios de la aplicación de las mejoras ................................................ 234
5.4.2 Flujo de caja del proyecto.......................................................................... 237
5.5 EVALUACIÓN DE OTROS IMPACTOS ..................................................................... 244
5.5.1 Gestión de riesgos ...................................................................................... 244
5.5.1.1 Selección del método de evaluación ...................................................... 244
VIII
5.5.1.2 Descripción de la metodología .............................................................. 244
5.5.1.3 Desarrollo de la metodología de evaluación.......................................... 246
5.5.1.4 Análisis resultados (en caso de aplicar una norma para la interpretación,
referenciarla).......................................................................................................... 248
5.5.2 Impactos a los grupos implicados .............................................................. 251
5.5.2.2 Descripción de la metodología .............................................................. 252
5.5.2.4 Análisis resultados ................................................................................. 257
5.5.3 Impactos Sociales ...................................................................................... 258
5.5.3.2 Descripción de la metodología de evaluación ....................................... 258
5.5.3.4 Análisis resultados ................................................................................. 260
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 261
6.1 CONCLUSIONES ................................................................................................... 261

6.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 262
7 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................. 264
8 ANEXOS................................................................................................................... 272
IX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Niveles de referencia del OEE.............................................................................. 22

Tabla 2 PBI de acuerdo con los diferentes sectores económicos del Perú. ....................... 41
Tabla 3 Información de la empresa Frutipack .................................................................. 44
Tabla 4 Principales productos empaquetados pro Frutipack Huaral S.A.C...................... 46
Tabla5 Volumen de producción (Tn) de la empresa Frutipack- Periodo 2020.................. 47
Tabla 6 Comparación entre el Word Class y la empresa modelo ...................................... 55
Tabla 7 Lista de los costos de los materiales y/o servicio de mantenimiento .................... 56
Tabla 8 Costos por mantenimiento correctivo durante año 2020 ...................................... 60
Tabla 9 Costos de horas extras en el área de producción durante año 2020. ................... 61
Tabla 10 Paradas no planificadas y planificadas en horas y disponibilidad de enero 20 -
agosto 21.............................................................................................................................. 64
Tabla 11 Frecuencia de paradas y horas perdidas por tipo de fallas durante el periodo Ene
20-Ago 21. ........................................................................................................................... 66
Tabla 12 Indicadores MTTR y MTBF Acumulado del Enero 2020 hasta Diciembre 2020 en
horas .................................................................................................................................... 68
Tabla 13 Indicadores MTTR y MTBF Acumulado de Enero 2021 hasta Agosto de 2021 en
horas .................................................................................................................................... 68
Tabla 14 Análisis de modo y efecto de fallas...................................................................... 70
Tabla 15 Resumen da causas raíz ...................................................................................... 77
Tabla 16 Horas de parada de maquinaria mensual por causa raíz ................................... 80
Tabla 17 Actividades durante el cambio de lote-min ......................................................... 83
Tabla 18 Número de cambios de lote y tiempos perdidos diarios y mensuales ................. 83
Tabla 19 Actividades durante la preparación y arranque de la línea de empaque-min .... 84
Tabla 20 Tiempo perdido por cambio de lote durante el periodo Ene 20-Ago 21 ............. 85
Tabla 21 Hipótesis .............................................................................................................. 89
Tabla 22 Lista de factores a evaluar ................................................................................. 93
Tabla 23 Escala de clasificación ....................................................................................... 94
Tabla 24 Ranking de Factores ............................................................................................ 94
Tabla 25 Ventajas y desventajas del TPM, RCM y CBM. .................................................. 95
Tabla 26 Ventajas y desventajas de la herramienta SMED. ............................................. 96
Tabla 27 Autores utilizados para el diseño del modelo propuesto. ................................... 97
Tabla 28 Encuesta de Cultura Organizacional de modelo Denison ................................ 102
X
Tabla 29 Pasos del mantenimiento autónomo combinación con la metodología 5S ...... 111
Tabla 30 Cantidad de componentes en la línea de empaque........................................... 121
Tabla 31 Asignación de Operarios para la Limpieza y Lubricación. .............................. 122
Tabla 32 Criterios para el análisis de criticidad de la línea de empaque. ...................... 140
Tabla 33 Listado de equipos críticos de la línea de empaque de mandarinas. ................ 141
Tabla 34 Inspección al sistema de transmisión por piñones y cadenas. .......................... 153
Tabla 35 Inspección/o cambio de componentes del sistema de transmisión por poleas y
correas. .............................................................................................................................. 154
Tabla 36 Inspección y/o cambio de componentes de los engranajes. .............................. 155
Tabla 37 Inspección y/o cambio de componentes de motor variador. ............................. 156
Tabla 38 Inspección y/ cambio de componentes de tablero eléctrico. ............................. 157
Tabla 39 Mantenimiento Integral de Motores Eléctricos ................................................ 157
Tabla 40 Separación de actividades durante el cambio de lote. ...................................... 163
Tabla 41 Separación de actividades durante la preparación y arranque de la línea de
empaque. ............................................................................................................................ 164
Tabla 42 Conversión de actividades durante el cambio de lote. ...................................... 165
Tabla 43 Conversión de actividades durante la preparación y arranque de la línea de
empaque. ............................................................................................................................ 171
Tabla 44 Características de entre baldes y cilindros de cera. ......................................... 173
Tabla 45 Indicadores y resultados esperados.................................................................... 179
Tabla 46 Tipo de validación para cada herramienta ....................................................... 190
Tabla 47 Consideraciones del plan piloto TPM ............................................................... 191
Tabla 48 Datos de la simulación del SMED-Número de réplicas.................................... 194
Tabla 49 Variables controlables y no controlables en el cambio de lote ......................... 195
Tabla 50 Resultados durante el plan piloto de Setiembre 2021 a Junio 2022 ................ 213
Tabla 51 Resultados antes del plan piloto de enero 2020 a agosto 2021 ....................... 213
Tabla 52 Variables del proceso de cambio de lote para la simulación............................ 215
Tabla 53 Variables del proceso de preparación y arranque de la línea de empaque...... 216
Tabla 54 Cuadro comparativo del antes y después de la simulación del SMED ............. 219
Tabla 55 Tiempos perdidos mensuales por cambios de lote después de las mejoras-periodo
sep 21-jun 22 ..................................................................................................................... 220
Tabla 56 Resultados de la simulación del proceso propuesto de preparación y arranque de
la línea de empaque ........................................................................................................... 223
XI
Tabla 57 Tiempos perdidos mensuales por preparación y arranque de la línea de empaque-
set 21-jun 22 ...................................................................................................................... 224
Tabla 58 Resumen de resultados antes y después de las mejoras-SMED ....................... 225
Tabla 59 Eficiencia General de los Equipos (OEE) en la línea de empaque antes y después
de aplicar las mejoras ....................................................................................................... 227
Tabla 60 Paradas no planificadas y planificadas luego de la aplicación de las mejoras-
Tiempo en horas ................................................................................................................ 228
Tabla 61 Disponibilidad de la línea de empaque luego de la aplicación de las mejoras-
Tiempo en horas ................................................................................................................ 229
Tabla 62 Eficiencia General de la línea de empaque luego de la aplicación de las mejoras
........................................................................................................................................... 230
Tabla 63 Resultados obtenidos a is, esperado y to be ...................................................... 232
Tabla 64 Comparativo entre costos de horas extras antes y luego de las mejoras. ......... 235
Tabla 65 Comparativo entre costos por mantenimiento correctivos antes y luego de las
mejoras. ............................................................................................................................. 236
Tabla 66 Ahorro proyectado con la propuesta de mejora ................................................ 237
Tabla 67 Costos operativos anuales del proyecto en soles .............................................. 238
Tabla 68 Activos fijos de la inversión en soles ................................................................. 239
Tabla 69 Fuente de Financiamiento del proyecto. .......................................................... 239
Tabla 70 Flujo financiero del proyecto en soles ............................................................. 241
Tabla 71 Indicadores de evaluación económica ............................................................. 242
Tabla 72 Escenarios Pesimista, Moderado y Optimista ................................................... 243
Tabla 73 Indicadores económicos para los escenarios pesimista, moderado y optimista
........................................................................................................................................... 243
Tabla 74 Probabilidad de Riesgos del proyecto.............................................................. 246
Tabla 75 Impactos del riesgo del proyecto....................................................................... 247
Tabla 76 Matriz de probabilidad e impacto ..................................................................... 249
Tabla 77 Ventajas y Desventajas de los modelos para grupos implicados ...................... 252
Tabla 78 Escala de puntajes-Stakeholders ....................................................................... 253
Tabla 79 Lista de identificación de stakeholders ............................................................. 255
Tabla 80 Clasificación de Stakeholders claves de la empresa Frutipack Huaral ............ 256
Tabla 81 Impactos positivos y negativos a los stakeholders claves ................................. 257
Tabla 82 Ventajas y desventajas de la encuesta de clima organizacional ....................... 258
XII
Tabla 83 Encuesta para medir el impacto social de la propuesta ................................... 259
Tabla 84 Resultados de la encuesta de clima organizacional .......................................... 260
XIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Tabla de balance mundial de mandarinas (miles de toneladas). .......................... 2

Figura 2 Exportación de mandarina por países desde 2008 hasta 2019. ............................ 3
Figura 3 Consumo per cápita y consumo anual de mandarina en el año 2016. .................. 3
Figura 4 Producción de mandarina anual en Perú .............................................................. 4
Figura 5 Consumo de mandarina anual estimado por zonas ............................................... 5
Figura 6 Consumo interno de mandarina con respecto a los principales mercados de Perú
............................................................................................................................................... 5
Figura 7 Esquema general de los procesos que se realizan en una planta de empaque. .... 7
Figura 8 Línea de procesamiento y empaque de cítricos para el mercado interno. ........... 7
Figura 9 Estacionalidad de los principales productos de cítrico. ...................................... 10
Figura 10 Flujo de procesos de la línea de empaque de cítricos ....................................... 11
Figura 11 Eficiencia General de los Equipos (OEE) ........................................................ 20
Figura 12 Flujograma de búsqueda de artículos científicos .............................................. 25
Figura 13 Porcentaje de participación en el PBI del sector manufactura ........................ 42
Figura 14 Empresas manufactureras según rama industrial. ........................................... 43
Figura 15 Tabla de variación porcentual en la producción de la industria de alimentos. 43
Figura 16 Logotipo de Frutipack Huaral S.A.C ................................................................ 45
Figura 17 Organigrama de la empresa Frutipack Huaral S.A.C ...................................... 45
Figura 18 DOP del proceso de empaque de mandarinas .................................................. 50
Figura 19 Mapa de proceso de la empresa Frutipack Huaral S.A.C ................................ 51
Figura 20 Equipos de la línea de empaque de mandarina ................................................. 52
Figura 21 SIPOC del proceso de mantenimiento correctivo de la empresa en estudio ..... 53
Figura 22 Evolución del OEE durante el periodo Ene 20-Ago21 ...................................... 54
Figura 23 Eficiencia de la empresa respecto al sector manufacturero-Ene 20-Ago21...... 55
Figura 24 Árbol de problemas ............................................................................................ 62
Figura 25 Diagrama de Pareto por tipos de paradas (Ene 20-Ago 21)............................ 63
Figura 26 Pareto atribuido a las fallas de las máquinas según su frecuencia de paradas
(Ene 20- Ago21)................................................................................................................... 67
Figura 27 Horas de parada de maquinaria mensual por falta de limpieza ...................... 78
Figura 28 Horas de parada de maquinaria mensual por inadecuada lubricación de equipos
............................................................................................................................................. 78
XIV
Figura 29 Horas de parada de maquinaria mensual por exceso de mantenimiento correctivo
............................................................................................................................................. 79
Figura 30 Condición actual de la línea empaque de mandarinas ...................................... 81
Figura 31 Pareto atribuido cambios y preparaciones de la línea (setup). (Ene 20- Ago 21)
............................................................................................................................................. 86
Figura 32 Pareto atribuido a falta de material (Ene 20- Ago 21)...................................... 87
Figura 33 Árbol de objetivos .............................................................................................. 88
Figura 34 Vinculación de las causas con la solución......................................................... 91
Figura 35 Modelo de solución propuesto basado en Bataineh et al. (2019) y Saravanan et
al. (2018) ............................................................................................................................. 99
Figura 36 Modelo específico de la solución .................................................................... 100
Figura 37 Pasos del plan de sensibilización..................................................................... 101
Figura 38 Formulario de auditoría de la encuesta Denison. .......................................... 104
Figura 39 Estructura del comité Lean. ............................................................................ 105
Figura 40 Cronograma de capacitaciones para la sensibilización de las herramientas Lean.
........................................................................................................................................... 107
Figura 41 Encuesta de Satisfacción.................................................................................. 108
Figura 42 Registro de Asistencia. .................................................................................... 109
Figura 43 Pasos del Mantenimiento Autónomo................................................................ 110
Figura 44 Auditoria Seiri -Clasificar .............................................................................. 112
Figura 45 Auditoria Seiton- Ordenar. ............................................................................. 112
Figura 46 Auditoria Seiso- Limpiar................................................................................. 113
Figura 47 Seiketsu – Estandarizar ................................................................................... 113
Figura 48 Auditoria Shitsuke- Disciplina ........................................................................ 113
Figura 49 Índice de Logro ............................................................................................... 114
Figura 50 Análisis General de la Auditoria 5S. ............................................................... 114
Figura 51 Identificación de elementos en el área de mantenimiento ............................... 115
Figura 52 Modelo de la Tarjeta Roja. .............................................................................. 116
Figura 53 Reporte de Tarjeta Roja .................................................................................. 116
Figura 54 Localización de elementos necesarios en el área de mantenimiento.............. 117
Figura 55 Formato de Anormalidades ............................................................................ 118
Figura 56 Fuentes de Contaminación del área de producción ....................................... 119
Figura 57 Formato de Prioridades para Eliminación de Fuentes de Contaminación. ... 119
XV
Figura 58 Programa de Limpieza Fuentes de Contaminación........................................ 123
Figura 59 Instructivo de Limpieza de fuentes de contaminación .................................... 124
Figura 60 Programa de Limpieza General de Máquina Mensual. .................................. 125
Figura 61 Instructivo de limpieza de la chumacera. ....................................................... 126
Figura 62 Instructivo de limpieza del sistema de transmisión por cadena ..................... 127
Figura 63 Instructivo de Limpieza del Sistema de Transmisión por polea ..................... 128
Figura 64 Frecuencia de engrase de rodamientos de la chumacera............................... 129
Figura 65 Programa de lubricación de máquinas........................................................... 129
Figura 66 Instructivo de lubricación del sistema de transmisión por piñones y cadenas.
........................................................................................................................................... 130
Figura 67 Instructivo de lubricación de las chumaceras. ............................................... 131
Figura 68 Plan de formación y entrenamiento. ................................................................ 132
Figura 69 Ficha de revisión de máquinas – 1. ................................................................ 133
Figura 70 Ficha de revisión de máquinas -2. .................................................................. 133
Figura 71 Ficha de revisión de máquinas-3 .................................................................... 133
Figura 72 Ficha de revsion-4. ......................................................................................... 134
Figura 73 Checklist de Limpieza por máquina................................................................ 134
Figura 74 Checklist de lubricación por maquina ............................................................. 135
Figura 75 Solicitud de mantenimiento. ............................................................................ 136
Figura 76 Anexo Fotográfico........................................................................................... 136
Figura 77 Auditoria de mantenimiento autónomo. .......................................................... 137
Figura 78 Pasos del Mantenimiento Planificado. ............................................................ 138
Figura 79 Formato de Ficha Técnica de Equipos. ........................................................... 139
Figura 80 Tipos de criticidad. ......................................................................................... 140
Figura 81 Formato de Reporte de Fallas. ........................................................................ 142
Figura 82 Registro de Tiempo Medio entre Fallas (MTBF)............................................. 142
Figura 83 Registro de Tiempo Medio entre Reparaciones (MTTR). ............................... 143
Figura 84 LUP de desmontaje y montaje de chumaceras. .............................................. 144
Figura 85 Sistema de transmisión por piñones y cadenas................................................ 145
Figura 86 LUP sistema de transmisión por poleas y correas. ........................................ 146
Figura 87 Procedimiento de mantenimiento preventivo.................................................. 147
Figura 88 Plan de mantenimiento preventivo-Lavadora de cítricos. ............................... 149
Figura 89 Plan de mantenimiento preventivo anual- Cámara de secado ........................ 150
XVI
Figura 90 Plan de mantenimiento preventivo anual-Calibradora de cítricos. ............... 151
Figura 91 Orden de trabajo de Mantenimiento Preventivo............................................. 152
Figura 92 Herramientas y repuestos al año-Mantenimiento Preventivo ........................ 158
Figura 93 Formato de seguimiento del MTBF, MTTR y frecuencia de fallos. ................. 159
Figura 94 Softwares de SGM. .......................................................................................... 159
Figura 95 Pasos de la herramienta SMED. ..................................................................... 160
Figura 96 Actividades durante el cambio de lote. ........................................................... 161
Figura 97 Actividades durante la preparación y arranque de la línea de empaque. ...... 162
Figura 98 Formato de registro de envases empacados. ................................................... 166
Figura 99 Jabas con fruta de descarte. ........................................................................... 166
Figura 100 Elementos innecesarios en el área de selección. .......................................... 167
Figura 101 Distribución de los pallets con jabas de descarte......................................... 168
Figura 102 Pallets con jabas de descarte......................................................................... 168
Figura 103 Aprovisionamiento de envases a la zona de empaque. ................................. 169
Figura 104 LUPS de manejo de un transpaleta mecánico. ............................................. 170
Figura 105 Baldes con cera en el área de encerado. ...................................................... 172
Figura 106 Cilindros con cera......................................................................................... 173
Figura 107 Procedimiento estandarizado de cambio de lote. .......................................... 176
Figura 108 Procedimiento estandarizado de preparación y arranque de la línea de
empaque. ............................................................................................................................ 178
Figura 109 Ficha de indicador de la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) ............... 181
Figura 110 Ficha de indicador del tiempo de cambio de lote .......................................... 182
Figura 111 Ficha de indicador de tiempo de preparación y arranque de la línea de empaque
........................................................................................................................................... 183
Figura 112 Ficha de indicador del Tiempo Medio entre Fallas (MTBF) ....................... 184
Figura 113 Ficha de indicador del Tiempo Medio entre Reparaciones (MTTR) ............ 185
Figura 114 Presupuesto estimado para la implementación de la solución. .................... 187
Figura 115 Cronograma de Implementación de las herramientas Lean Manufacturing. 188
Figura 116 Fórmula para el cálculo de número de muestras .......................................... 193
Figura 117 Capacitaciones durante el plan piloto .......................................................... 195
Figura 118 Cronograma de plan piloto septiembre 2021-junio 2022.............................. 197
Figura 119 Reporte de Tarjeta Roja ................................................................................ 198
Figura 120 Programa de Limpieza General de Máquinas Mensual ............................... 199
XVII
Figura 121 Programa de Limpieza de Fuentes de Contaminación de Máquinas ........... 200
Figura 122 Programa de Lubricación de Máquinas ....................................................... 200
Figura 123 Evidencia Fotográfica de la Lavadora de Cítricos ...................................... 201
Figura 124 Evidencia Fotográfica de mandarinas en el piso ......................................... 201
Figura 125 Evidencia Fotográfica del motor variador ................................................... 202
Figura 126 Limpieza y lubricación de las chumaceras ................................................... 203
Figura 127 Limpieza y lubricación del sistema de transmisión por piñones y cadenas .. 203
Figura 128 Limpieza del sistema de transmisión por poleas y correas .......................... 204
Figura 129 Limpieza del motor variador......................................................................... 204
Figura 130 Ficha de revisión de la lavadora de cítricos.................................................. 205
Figura 131 Check List de Lubricación ............................................................................ 205
Figura 132 Check List de Limpieza Diaria por Máquina................................................. 206
Figura 133 Formato de análisis de la Auditoria 5S después de la implementación del plan
piloto .................................................................................................................................. 207
Figura 134 Auditoria de Mantenimiento autónomo después del plan piloto ................... 207
Figura 135 Orden de Mantenimiento Preventivo de la Lavadora de Cítricos del mes de
noviembre .......................................................................................................................... 208
Figura 136 Solicitud de Mantenimiento ........................................................................... 209
Figura 137 Anexo fotográfico del Mantenimiento Preventivo ......................................... 209
Figura 138 Reporte de Fallas de lavadora de cítricos durante la prueba piloto-setiembre
2021-noviembre 2021 ........................................................................................................ 210
Figura 139 Evolución del MTTR ..................................................................................... 211
Figura 140 Evolución del MTBF ..................................................................................... 212
Figura 141 Fórmula de cantidad de muestras.................................................................. 216
Figura 142 Simulación del proceso actual de cambio de lote .......................................... 217
Figura 143 Resultados del proceso actual de cambio de lote ......................................... 218
Figura 144 Simulación del proceso propuesto de cambio de lote ................................... 218
Figura 145 Resultados del proceso propuesto de cambio de lote ................................... 219
Figura 146 Porcentaje de reducción en el tiempo e cambio de lote luego de la propuesta
de mejora ........................................................................................................................... 220
Figura 147 Simulación actual de la preparación y arranque de la línea ....................... 221
Figura 148 Resultados del proceso actual de preparación y arranque de la línea ......... 221
XVIII
Figura 149 Simulación propuesta del proceso de preparación y arranque de la línea de
empaque ............................................................................................................................. 222
Figura 150 Resultados del proceso propuesto de preparación y arranque de la línea ... 222
Figura 151 Porcentaje de reducción del proceso de preparación y arranque................ 224
Figura 152 Tiempo de cambio de lote y preparación y arranque de la línea, luego de las
mejoras-sep 21-junio 22 .................................................................................................... 225
Figura 153 Disponibilidad de los equipos después de las mejores propuestas- Set 21- Jun
22 ....................................................................................................................................... 229
Figura 154 Eficiencia General de los Equipos (OEE) después de la aplicación de las
mejoras .............................................................................................................................. 231
Figura 155 Sobre costos antes y después de la propuesta de mejora ............................. 237
Figura 156 Mapa de riesgos del proyecto. ...................................................................... 248
Figura 157 Atributos del Modelo de Mitchell, Agle y Wood ............................................ 253
XIX
1 INTRODUCCION
Durante el periodo 2016 hasta el 2020, las empresas agroindustriales en el Perú han
presentado un crecimiento económico, de modo que el PBI en el sector agroindustrial creció
en un 13.7% (Cámara de Comercio de Lima, 2019). Dentro de este rubro, se encuentran las
empresas dedicadas al empaque de mandarinas, las cuales se relacionan directamente con la
producción de este cítrico. Según la Organización de las Naciones Unidas para la
Alimentación y Agricultura (FAO, 1987), indica como requisito para su comercialización
después de la cosecha, es obligatorio enviarlos a una planta de empaque para que la fruta sea
procesada y empacada. Asimismo, la producción de mandarina en el Perú crece a un ritmo
de 5% anual, debido a que el consumo también crece a ritmo anual del 3% y del total de la
producción el 75% se destina al mercado local y el 25% se exporta. Frente a este panorama
favorable de crecimiento, las empresas de empaque deben tener la capacidad de cumplir las
exigencias del mercado, sin embargo, diversos estudios en el sector agroindustrial indican
que es común que estas empresas mantengan una baja eficiencia en su línea de empaque,
debido principalmente a las paradas de maquinaria no planificadas, ya que normalmente en
las pymes no se aplican métodos y herramientas de ingeniería que eviten dichas paradas.
Adicional a ello, es relevante mencionar que, para mantenerse dentro de lo establecido por
el sector manufacturero, las empresas competitivas, deben mantener una eficiencia general
de los equipos (OEE) del 85%, que indica una buena eficiencia determinada por el World
Class Manufacturing.
Dentro de este contexto se encuentra la empresa en estudio, que se dedica al empaque de

mandarinas para el mercado interno y cuya línea de empaque presenta una baja eficiencia,
ya que se encuentra 19.8% debajo del nivel de referencia establecido por el sector
agroindustrial. Esta baja eficiencia es un problema relevante, que se genera debido a paradas
no planificadas, los cuales son causados por dos principales factores como las excesivas
paradas por fallas mecánicas y eléctricas, y demoras en los cambios de lote y preparación y
arranque de la línea de empaque.
De este modo, la baja eficiencia tiene un impacto en los costos operativos de la empresa. En
este sentido, debido a las ineficiencias se debe incurrir en sobre costos por horas extras y por
mantenimientos correctivos. Es por ello, que en este estudio se propone un modelo de
solución a partir de dos herramientas de Lean Manufacturing: SMED y Mantenimiento
1
Productivo Total, en base de los pilares de mantenimiento autónomo y planificado con el
objetivo de incrementar la eficiencia en la línea de empaque de mandarinas.
2 CAPITULO I- ESTADO DEL ARTE

En este apartado se define el entorno del sector agroindustrial, el cual forma parte de la
industria de alimentos, por lo cual se detalla la situación actual del sector y se muestra los
principales problemas que presentan dentro de la industria. Además, se presenta el marco
teórico donde se define conceptos relacionados a las herramientas de Lean Manufacturing
utilizadas en la investigación como el Mantenimiento Productivo Total y SMED. Asimismo,
se incluye la revisión de artículo científicos con casos de estudio donde se aplicaron las
herramientas anteriormente mencionadas en escenarios y problemas similares. Finalmente,
se detallan las normas que regulan la operatividad de la empresa y que influyen en la
investigación.
2.1 Antecedentes
La producción de mandarina durante el periodo 2018 al periodo 2019 a nivel mundial fue de
32 millones de toneladas, lo cual representó un aumento anual del 3%, debido a las
condiciones meteorológicas favorables que existe en todos los países productores.
(Maluenda, 2019). Asimismo, China es el principal país productor con el 69% y la Unión
Europea con el 11%, por lo cual en conjunto conforman el 80% de la producción mundial
de mandarinas. A continuación, en la figura 1 se muestra la producción y consumo mundial
de mandarina desde el periodo 2014 hasta el periodo 2019.
Figura 1
Tabla de balance mundial de mandarinas (miles de toneladas).
Nota. De “Récord mundial en el sector de cítricos. Campaña 2018/19”, por Maluenda, 2019
(http://bit.ly/3M1uFLo).
De la figura 2, se muestra que, entre los principales países exportadores de mandarina, se

encuentra Turquía, China, Marruecos, Sudáfrica, Estados Unidos y otros. Asimismo, se
detalla los millones de toneladas exportadas en conjunto por estos países.
2
Figura 2
Exportación de mandarina por países desde 2008 hasta 2019.
Nota. De “Récord mundial en el sector de cítricos. Campaña 2018/19”, por Maluenda, 2019
(http://bit.ly/3M1uFLo).
Con respecto al consumo mundial, en el año 2016, los principales países consumidores de
mandarina per cápita fueron Marruecos, China, Argentina, Perú, Paraguay y otros. En el caso
del Perú, este ocupó el cuarto puesto tal como se muestra en la figura 3, en este sentido, una
persona de nacionalidad peruana consume aproximadamente 8.3 kilogramos de mandarina
al año.
Figura 3
Consumo per cápita y consumo anual de mandarina en el año 2016.
Nota. En el 2026, Perú fue el segundo país de Sudamérica con mayor consumo Per Cápita. De “Los retos en la
comercialización de la mandarina a nivel local”, por Montalbetti, 2019 (https://bit.ly/3POD3yA).
Además, Perú es el décimo quinto país con mayor producción de mandarina a nivel mundial
y el tercero en América del Sur. La producción de mandarina en el mercado local se estima
que crece a un ritmo de 5% anual (Montalbetti, 2019). A continuación, se muestra la figura
4, en la cual se observa el incremento en la producción de mandarina en el Perú desde el año
3
2010 hasta el año 2019, de las cuales el 75% de la producción de la mandarina se destina al
mercado local y el 25% se exporta a diferentes países de Europa y América. (Castillo, 2015).
Figura 4
Producción de mandarina anual en Perú
Nota. Información desde el año 2010 hasta el 2019. Adaptado de “Producción agropecuaria, según principales
productos”, por INEI, 2019 (https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/).
Lima e Ica son los principales productores de mandarinas en el Perú y en conjunto

representan el 93% de la producción nacional. Durante el año 2017 hasta la actualidad, Lima
e Ica presentaron un crecimiento en su producción del 11.4% y 43.03%, respectivamente
(Procitrus, 2019). Con respecto a la venta al mercado externo, Huesmann (2019) señala que:
Perú ha logrado un incremento de un 16% en exportaciones de Mandarina. Por lo

cual se ha convertido en un gran productor de mandarinas en el hemisferio sur y es
el mayor exportador de mandarinas en América de Sur. Los principales destinos de
exportación son EE. UU., UK, China, Canadá, Holanda y Rusia. (p. 3)
También, se estima que el consumo de mandarina en el mercado nacional crece a un ritmo

de 3% cada año (Montalbetti, 2019). A continuación, en la figura 5 se muestra el consumo
de mandarina anual, estimado por zonas. Se observa que, en el año 2017, el departamento
de Lima y el resto de la costa representaron el 70% de consumo de mandarina en del Perú,
de modo que el consumo fue 261 miles de toneladas en ese año.
4
Figura 5
Consumo de mandarina anual estimado por zonas
Nota. Información desde el año 2015 al 2018, valores en miles de toneladas. De “Los retos en la
comercialización de la mandarina a nivel local”, por Montalbetti, 2019 (https://bit.ly/3POD3yA).
Además, de la figura 6 se muestra, que, de la cantidad de mandarina destinada al mercado

interno, el 28% es destinado al mercado mayorista de Lima, el 14% a otros mercados de
Lima y el resto a los diferentes mercados mayoristas y supermercados del Perú.
Figura 6
Consumo interno de mandarina con respecto a los principales mercados de Perú
Nota. El 28% del consumo interno de mandarina traviesa el mercado mayorista de Lima, información al año
2017, valores en miles de toneladas. De “Los retos en la comercialización de la mandarina a nivel local”, por
Montalbetti, 2019 (https://bit.ly/3POD3yA).
5
Se debe tener en cuenta, que para que la mandarina pueda ser comercializada y llegue a los
principales mercados del Perú, debe cumplir con el requisito de que previamente, debe ser
empacada. Al respecto Camelo (2003), haciendo uso del Manual Para la Preparación y
Venta de Frutas y Hortalizas de la FAO, señala que:
Una vez que las frutas y hortalizas son cosechadas, necesitan ser preparadas para su
venta, por lo cual se requieren operaciones especiales tales como lavado, cepillado,
encerado, tratamientos sanitarios, maduración forzada, refrigeración,
almacenamiento o un empaque determinado, es necesario trasladar el producto a un
galpón o bodega de acondicionamiento y empaque. (p. 19).
En este sentido, la producción de mandarina está directamente relacionado con la producción

de las empresas dedicadas al procesamiento y empaque de mandarinas, ya que como
requisito para su comercialización deben enviar la fruta a las plantas de empaque para poder
ser vendidas al mercado interno o externo. Asimismo, el consumo interno de mandarina en
el Perú impacta en las operaciones de las empresas de empaque dedicadas al mercado local,
ya que a mayor consumo se tiene un mayor procesamiento y empaque de mandarinas.
Las plantas de procesamiento y empaque tienen como proceso principal el empaque, donde
se empaca la fruta, previamente calibrada por diferentes tamaños, en cajas de madera, cartón
corrugado, recipientes de plástico, bolsas de plásticos, entre otros. Cabe mencionar, que en
los procesos que realizan las empresas de este rubro, la fruta no es transformada en otro
producto. Sin embargo, Tadeo, ha señalado que “puede ser considerada una actividad
industrial en cuanto a la organización del trabajo y a la legislación laboral que se aplica en
los grandes centros” (como se cita en Molina, 2009, p.3). La FAO (1987) señala que las
operaciones que se realizan en las plantas de empaque comprenden algunos o todos los
siguientes procesos: recepción, inspección, descarga, lavado, encerado, tratamiento con
fungicida, clasificación de calidad, calibración, empaque, almacenamiento, maduración,
curado, enfriamiento, despacho, inspección y carga, ello de acuerdo con el tamaño de la
empresa.
6
En la figura 7, se muestra una línea de empaque de cítricos tradicional que inicia del
proceso de cosecha del fruto hasta el empaque y posterior venta.
Figura 7
Esquema general de los procesos que se realizan en una planta de empaque.
Nota. De “Operaciones de una planta empacadora de frutas y hortalizas”, por Fagro, 2019
(https://blogdefagro.com/2019/07/18/operaciones-de-una-planta-empacadora/).
De este modo, utilizan como principal tecnología una línea de empaque que está compuesta
de diferentes equipos industriales y está parcialmente automatizada, en la cual solo los
procesos de clasificación y empaque se realizan de manera manual. En la figura 8, se muestra
una línea de empaque de mandarina tradicional, utilizado para el mercado interno.
Figura 8
Línea de procesamiento y empaque de cítricos para el mercado interno.
Nota. De ”Los empaques cítricos de Corrientes Proceso, empleo y distribución”, por Molina, 2009
https://bit.ly/46MPXUM).
7
A pesar del incremento de la producción y consumo de mandarinas, uno de los principales
problemas de las empresas empacadoras de cítricos es la baja eficiencia en la línea de
empaque. Las empresas que cuentan con un valor de eficiencia general en su línea de
empaque (OEE) igual o mayor a 85%, son consideradas eficientes y competitivas (Sahu et
al., 2016). Sin embargo, diversos estudios en el sector agroindustrial indican que las
empresas de este rubro no superan el valor planteado por el World Class Manufacturing,
debido a los limitantes económicos, a la falta de conocimiento y aplicación de herramientas
de ingeniería.
Por ejemplo, Amrani et al. (2022), en su estudio realizado en una industria de alimentos pudo
evidenciar la baja eficiencia en sus líneas de producción de galletas, obteniendo valores de
OEE en la línea 1, línea 2 y línea 3 de 56%, 38% y 52%, respectivamente, debido a fallas en
los equipos y otras paradas no planificadas, lo cual generó una baja disponibilidad y gastos
de mantenimiento que alcanzaron hasta en 40% de sus costos operativos. Adicional a ello,
Nurprihatin et al. (2019), en su estudio realizado también en una industria de alimentos,
evidenció la misma problemática, debido a las seis grandes pérdidas, principalmente en
11.67% por fallas de los equipos y en 5.76% por pérdidas de configuración (setup),
generando una eficiencia en su línea de producción de fideos (OEE) de 71.76% y una
disponibilidad de 82.56%.
En este sentido, es relevante indicar que la baja eficiencia se genera principalmente por
paradas de maquinaria no planificadas, los cuales son originados por diferentes factores
como fallas mecánicas, eléctricas u operacionales, demoras en setup (cambios de lote, de
formato, preparación y arranque de las máquinas) y micro paradas. De este modo, la baja
eficiencia afecta el tiempo de producción, lo cual tiene un impacto en los costos operativos
y rentabilidad de la empresa. Por lo cual, debido a las ineficiencias se debe incurrir en sobre
costos por horas extras para cumplir con la producción planificada, asimismo, se generan
costos excesivos por mantenimientos correctivos debido a las constantes fallas de las
máquinas y pérdidas de ingresos por no cumplir con la demanda del mercado. Por lo cual,
las organizaciones pierden competitividad y clientes en un mercado cada vez más exigente.
En base a ello, diversos autores en sus estudios han propuesto modelos de solución para
resolver el problema de la baja eficiencia en la industria de alimentos. Dentro de ellos, se
encuentra Singh y Ahuja (2017), que evidenció la baja eficiencia en una linea de producción
de procesamiento de alimentos principalmente por las desfavorables condiciones de sus
8
equipos, a partir de ello propuso un modelo de solución mediante la implementación del
mantenimiento productivo total (TPM), donde buscó disminuir las frecuencias de fallas y
sobre costes de producción. De este modo, la eficiencia de línea de producción, medido en
base al OEE, aumentó de 79% a 93.75%, lo cual representa un incremento del 14.75% luego
de un periodo de 5 años. Asimismo, en un estudio de Lozano et al. (2017b), evidenciaron
elevados tiempos de cambios de la máquina (cambio producto) en la línea de envasado de
cereales de una empresa de la industria alimentaria, lo cual generó una baja eficiencia en su
línea de producción. A partir de ello, propone un modelo de solución a partir de la aplicación
de la herramienta SMED. De manera, logró aumentar la eficiencia general de los equipos en
las líneas de envasado y logró una reducción de los tiempos de setup en las líneas de
envasado 1, 2, 3 y 4 de 31. 1%, 32.4%, 25.7% y 60.5%, respectivamente, luego de un periodo
de catorce semanas.
A partir de la problemática mencionada y los modelos de solución propuestos por los autores,
se tiene como motivación incrementar la eficiencia de una línea de empaque (OEE) de una
pyme empacadora de mandarinas a partir de un modelo que una las herramientas de Lean
Manufacturing: Mantenimiento Productivo Total (TPM) y SMED con la finalidad de reducir
los tiempos perdidos por paradas no planificadas y con ello incrementar la disponibilidad de
la línea de empaque.
2.2 Marco Teórico

2.2.1 ¿Qué es la agroindustria?
Es la actividad económica que comprende la producción, industrialización y
comercialización de productos alimenticios, forestales, agropecuarios y biológicos. La
agroindustria en el Perú es factor muy importante, ya que cada año tiene un crecimiento en
la exportación e importación, gracias a esta industria se pueden abastecer de alimentos y de
esa manera se puede crear puestos de trabajo con labores productivas y obtener grandes
beneficios. Según, la Asociación de Exportadores (2020), señalan que:
En el año 2019, se crearon aproximadamente 2 millones de puestos de trabajo en este

rubro, es decir, 72,639 más que en el 2018. El principal creador de empleo es el sector
de la agroindustria, que sumó 1.235.370 puestos de trabajo en el 2019, es decir,
65.422 más que en el 2018 que alcanzó los 1.169.948 empleos 5.6%. (párr.17)
9
2.2.2 ¿Qué es la mandarina?
Según el Ministerio de Desarrollo Agrario y Riego (MINAGRI, 2014) “la mandarina es el
fruto del árbol mandarino, planta perenne, perteneciente a la familia de las rutáceas,
originario de Asia Oriental” (p.5). Asimismo, existe 5 variedades de mandarinas en el Perú,
entre ellas se encuentra el grupo Satsuma compuesto por Clausellina, Okitsu y Owari, el
segundo grupo Clementinas conformado por Clementinas, Clemenules, el tercer grupo
Híbridos conformado por Fortuna, Kara, Pixie y Nova, el cuarto grupo por Tangores
conformado por Murcott, Ortanique y Tango y finalmente el quinto grupo conformado por
Dancy y Malvacea (MINAGRI, 2014).
2.2.3 ¿En qué periodo es la estacionalidad de la mandarina?

En la figura 9, se muestra la estacionalidad de cosecha de mandarina a nivel mundial de los
principales países productores, de aquí se observa que Perú es ideal para la cosecha de este
cítrico, ya que desde febrero a noviembre se cosecha consecutivamente, por lo cual, las
empresas de empaque laboran durante todo el año, ya que deben cubrir la demanda del
mercado.
Figura 9
Estacionalidad de los principales productos de cítrico.
Nota. Perú es el principal país exportador que presenta mayor estacionalidad de mandarina al año. De “La
Mandarina Peruana: Un producto de enorme potencial exportador”, por Ministerio de Agricultura y Riesgo
(Minagri), 2014 (https://repositorio.midagri.gob.pe/handle/20.500.13036/75).
2.2.4 ¿Qué es el proceso de empaque?

En la mayoría de los casos el empaque suelen ser la operación final de una línea de
producción, en esta etapa se acondiciona el producto, es decir este se introduce en diferentes
tipos de envases, para luego ser trasladado a un almacén y entregarlo al cliente final
conservando el buen estado del producto evitando caídas, contra golpes, rozamientos,
presiones, entre otros (Conesa, 2018).
10
2.2.5 Estructura de la línea de empaque
Figura 10
Flujo de procesos de la línea de empaque de cítricos
Nota. De “Línea de manipulación: lavado, tratamiento, selección, calibrado y envasado”, Conesa, 2018
(https://bit.ly/45zjJv4).
De la figura 10, se muestra que línea de empaque de frutas es un conjunto de máquinas que
operan de manera secuencial y está conformado principalmente por la máquina de volcado,
lavadora de cítricos, enceradora, cámara de secado y calibradora. La línea de empaque tiene
como objetivo transformar la fruta del campo en un producto comercializable. Según Conesa
(2018) señala que las funciones principales en base a calidad y manipulación consisten en
requisitos generales como la limpieza, tratamiento, selección, calibración y empaque. En
caso de que se quiera exportar algunas frutas como cítricos, melocotones y nectarinas, estas
deben de cumplir una madurez mínima para su exportación.
2.2.6 Procesos claves en la línea de empaque

2.2.6.1 Desinfección de la fruta
Se divide en dos fases:
Máquina de desinfección: Es un equipo que elimina los microbios mediante un

lavado con fungicidas. Es un tratamiento que se da antes de entrar a la línea de
empaque. Según, Conesa (2018), “El equipo lleva incorporado un sistema de
dosificación automático de fungicidas, que mantiene constante la concentración de
los fitosanitarios” (p. 9).
Fumígeno: Realiza un tratamiento de forma directa sobre la fruta cuando se

encuentra almacenada en la poza de lavado, de modo que no sea necesario
manipularla (Conesa, 2018).
11
2.2.6.2 Volcado
Es un proceso en la cual se agregan frutas a la línea de empaque, para ello se utiliza
la máquina volcadora o también llamada poza. Además, este proceso puede ser de
manera automatizada o manual por parte de un operario. Existe dos tipos de volcado:
Volcado convencional: Las frutas caen en una poza para ser transportados al área
de lavado, además, tienen que contar con desaceleradores que amorticen la caída para
evitar que las frutas se dañen (Conesa, 2018).
Volcado en agua: Las frutas son arrojadas en una “poza con agua, la cual suaviza la
caída de las frutas. La densidad de la fruta debe de ser mayor a la del agua, para que
la fruta flote. En caso contrario se tendrá que realizar el volcado convencional
(Conesa, 2018).
2.2.6.3 Lavado
Para el proceso de lavado de la fruta se utiliza una lavadora de cítricos que está
compuesta por un camino de cepillos giratorios, la cual facilita el transporte de la
fruta. A su vez, se usa el método de la pulverización directa con boquillas que se
aplica sobre la fruta. Tal como señala Conesa (2018), el detergente se aplica sobre
cepillos de nylon en rotación, que son los que realizan la parte mecánica del lavado,
se utilizan detergentes, alcalinos o neutros. Existe la posibilidad de utilizar
detergentes especiales para la eliminación de la negrilla.
2.2.6.4 Encerado
Se utiliza la máquina enceradora, que cuenta con boquillas pulverizadoras que rocía
la cera sobres las frutas, enseguida pasan por un cepillo automático que escobilla la
fruta y aumenta el brillo de estas. La función principal de este proceso es aplicar un
recubrimiento superficial a la fruta; con el objetivo de reducir la pérdida de calidad,
ralentizar la respiración y mejorar la apariencia del cítrico (Conesa, 2018).
2.2.6.5 Secado
Para este proceso se utiliza una cámara de secado. En el proceso de secado, la cera
se queda impresa en la cáscara de la fruta, Según, Conesa (2018) se requiere de un
quemador de gas y un sistema de intercambio de calor, los cuales fuerzan la
recirculación del aire caliente por el interior del equipo de forma que atraviese el
flujo de la fruta.
12
2.2.6.6 Selección
En este proceso se separa la fruta de acuerdo con las especificaciones requeridas del
cliente, por lo cual se descarta la fruta que no cumple la calidad solicitada. Cabe
mencionar, que la selección puede hacerse de dos formas:
• Selección Manual: Los trabajadores visualizan los defectos y retiran

manualmente las frutas de la línea. Conesa (2018) señala que, “Requiere una
buena iluminación y zonas de selección delimitadas y accesibles para el
personal de selección” (p. 23).
• Selección Óptica: Esta selección se da mediante sistemas computarizados,
que detectan la forma, los defectos y el color. “La selección óptica por la
forma. Se elimina por imagen formas predeterminadas con menor valor
comercial” (Conesa, 2018, p. 24).
2.2.6.7 Calibrado
El calibrado permite la clasificación de los frutos por tamaño o calibres, peso y color,
para ello se utiliza la máquina calibradora. Según, Conesa (2018) los calibradores pueden
ser:
• Los calibradores mecánicos: Este sistema permite clasificar los frutos por tamaño,
usualmente se mide el diámetro de las frutas que pasan por el equipo de calibrado.
Es decir, los calibradores mecánicos cuentan con unos orificios ordenados de menor
a mayor tamaño de tal forma que primero caen los frutos de menor tamaño mientras
que los de mayor diámetro seguirán avanzando hasta encontrar su tamaño
correspondiente.
• Calibradores electrónicos: Este sistema se puede realizar mediante técnicas de
análisis de imagen, en la cual se puede seleccionar las frutas según su color mediante
el uso de videocámaras y la otra técnica es la de células de carga, la cual señala que
todos los frutos de la línea son pesados mediante una balanza.
2.2.6.8 Empaque
En este proceso los operarios se encargan de preparar los frutos en unidades de
ventas, en este sentido los envases, ya sean cajas o jabas plásticas se llenan hasta
alcanzar un peso determinado (Conesa, 2018).
13
2.2.7 Lean Manufacturing
Lean Manufacturing también llamada eficiencia en la fabricación, producción
ajustada, manufactura esbelta, producción sin desperdicios. Al respecto, Felizzola
Jiménez y Luna Amaya (2014) señala que las empresas utilizan esa metodología para
organizar y gestionar la relación con sus clientes; la cadena de suministro; el desarrollo
y fabricación de sus productos, buscando la optimización en su sistema de producción.
El enfoque principal de esta metodología es la mejora continua mediante la
disminución de defectos y actividades que no aportan valor al producto.
2.2.7.1 Herramienta 5S
Esta herramienta permite organizar, limpiar, desarrollar y mantener las condiciones
para un adecuado ambiente de trabajo. Se basa en 5 principios (clasificar, ordenar,
limpiar, estandarizar y seguir mejorando), lo cual busca mejorar la calidad de vida del
trabajo y que el empleado tome conciencia que gran parte de su desempeño laboral
depende de él mismo (Sahu et al., 2016). En el sector alimentario las 5S se han
identificado como el punto de entrada para promover la calidad del servicio en la
prestación de asistencia sanitaria.
Sahu et al. (2016), señala la descripción de los 5 pasos para el desarrollo de las 5S:
• Seiri (Separar): Se debe de separar todos los artículos innecesarios de los

necesarios, tales como procedimientos desactualizados, herramientas en desuso,
materiales, cajas en mal estado, entre otros.
• Seiton (Ordenar): Organizar todos los materiales de trabajo en un lugar que se
encuentre correctamente identificado y disponible para su uso contando con la
cantidad y con la calidad requerida para el trabajo.
• Seiso (Limpiar): Los operarios deben de adoptar la costumbre de limpiar antes y
después de su trabajo, de esa manera se evitará pérdidas y daños de los equipos o
materiales.
• Seiketsu (Estandarizar): Se debe de mantener los 3 pasos anteriores para
garantizar la seguridad de las áreas de trabajo. Toda la organización debe de tener
en claro cuáles son sus funciones de prioridad y deben de contar con todas las
herramientas que se requiere en su respectivo puesto de trabajo, ya que un
ambiente limpio y ordenado facilita la seguridad y desempeño de los operarios.
14
• Shitsuke (Seguir mejorando): Crear una cultura de hacer las cosas como deberían
de hacerse; es decir lograr que las 4S anteriores se conviertan en un hábito de
autodisciplina y autosatisfacción.
2.2.7.2 Mantenimiento Total Productivo (TPM)
Es un sistema de mantenimiento que se basa en la eliminación de pérdidas que reducen
la eficiencia de un sistema de producción, esto incluye pérdidas por averías del equipo,
configuración y ajuste, micro paradas, puestas en marcha y defectos, en este sentido el
TPM tiene como finalidad mejorar la eficiencia de una línea de producción y reducir
los costos asociados a mantenimiento (Bataineh et al., 2019). Asimismo, tal como
indica Singh et al. (2018) el TPM tiene el objetivo principal de maximizar la eficiencia
de los equipos a lo largo de toda su vida útil, mediante la participación y la motivación
de todos los miembros de una organización, es decir desde la alta dirección hasta el
personal de planta. Además, se utiliza el OEE como principal métrica, para medir la
eficiencia de una sola máquina o de todo un sistema de fabricación.
El TPM se basa en ocho pilares: Mejora Enfocada, Mantenimiento Autónomo,

Mantenimiento Planificado, Mantenimiento de Calidad, Educación y Formación,
Mantenimiento de Prevención, Seguridad y Ambiente y TPM en áreas administrativas.
2.2.7.2.1 Las seis grandes pérdidas en las máquinas de una línea de producción
La herramienta Mantenimiento Productivo Total (TPM) indica que existen factores,
también llamados pérdidas, que no permiten las condiciones óptimas de las máquinas,
por lo cual impide que la eficiencia general de los equipos se maximice. De acuerdo
con Sousa et al. (2018) existen seis grandes pérdidas que afectan los tres parámetros
del OEE:
Afectan la disponibilidad de las máquinas:
a) Averías o Fallas en el equipo: Las máquinas se encuentran inoperativas, ya que se

detienen debido a que ocurren fallas en sus componentes, por lo cual se generan
tiempos muertos.
b) Cambios, preparaciones y ajustes: Las máquinas no se encuentran funcionado
debido a cambios de formato, lote, productos, herramientas, preparaciones y
ajustes.
15
Afectan el Rendimiento:
c) Micro paradas y funcionamiento en vacío: Cortos periodos de tiempo menores a

diez minutos en que la máquina se detiene por fallas, atascos, defectos y otros.
d) Velocidad reducida: Pérdidas ocasionadas debido a que la máquina opera a una
velocidad menor a la que fue diseñada.
Afectan la Calidad:
e) Defectos de calidad: Productos defectuosos que no cumplen los requerimientos de

calidad, generando pérdidas en el tiempo de producción.
f) Pérdidas de arranque: Es el rendimiento reducido desde que inicia la producción
hasta que la máquina se estabiliza.
2.2.7.2.2 Pilares
• Pilar 2: Mantenimiento autónomo
Es el segundo pilar de la herramienta TPM y consiste en realizar actividades limpieza,

inspección y lubricación de los equipos, de acuerdo con la frecuencia que se determine.
Las actividades deben ser desarrolladas por los operarios de producción y no por los
técnicos especializados en mantenimiento. La finalidad de la aplicación del
mantenimiento autónomo es mejorar la efectividad de los equipos y las habilidades
técnicas de los operarios de producción, al realizar las reparaciones e inspecciones
menores que no requieren el apoyo de un técnico especializado, de igual forma evitar
el deterioro de los equipos y ayudar a mejorar las condiciones de las máquinas (Pinto
et al., 2020). Como consecuencia de ello, se reduce las averías mecánicas de los
equipos y los costos de mantenimiento. Además, se incrementa la disponibilidad y
aumenta la participación de los operarios de producción.
Las actividades de mantenimiento autónomo se implementan en una serie de pasos y

son eficaces si se controlan estrictamente la progresión de cada paso. Por ello, Corral
et al. (2019), plantea el mantenimiento autónomo en combinación con las 5S mediante
7 pasos, los cuales son los siguientes:
- Limpieza inicial: Consiste en eliminar el polvo y la suciedad de los componentes

de las máquinas del área de producción.
16
- Eliminar fuentes de contaminación: Se realiza la limpieza de las fuentes de
contaminación, las cuales pueden generar un deterioro a los componentes de los
equipos.
- Establecer estándares de limpieza y lubricación: Se define el paso a paso de cómo
realizar las actividades de mantenimiento mediante los instructivos
estandarizados.
- Inspección general orientada: Consiste en capacitar a los operarios en actividades
de mecánica, hidráulica, neumática, eléctrica e inspección, lo cual les permitirán
reparar las fallas que se presenten durante sus actividades diarias.
- Inspección autónoma: Consiste en verificar el cumplimiento de los cuatros pasos
anteriores, en la cual se utilizan checklist para revisar las actividades de limpieza,
lubricación e inspección.
- Organización y ordenamiento: Se clasifica y se ordena todos los materiales
necesarios en el área de trabajo con la finalidad que los operarios de producción
realicen sus funciones correspondientes.
- Implementación total: En esta etapa se realiza las auditorias de mantenimiento
autónomo, en la cual se evalúa el desempeño de los operarios de producción y se
toma en cuenta las sugerencias de los operarios para posibles mejoras.
• Pilar 3: Mantenimiento Planificado
Es el tercer pilar de la herramienta TPM, cuyo objetivo es minimizar las averías de las
máquinas hasta alcanzar la meta de “cero averías” a partir de actividades diarias,
periódicas y predictivas de mantenimiento, las cuales deben ser documentadas y
monitoreadas. Tal como señala Sahu et al. (2016), con el mantenimiento planificado,
se busca mantener una adecuada disponibilidad y fiabilidad de las máquinas o líneas
de producción, un costo de mantenimiento óptimo y mejorar el mantenimiento de las
máquinas.
Para el desarrollo del mantenimiento planificado, Hooda y Gupta (2019) indican seis
principales pasos a seguir:
- Evaluar el equipo y comprender su situación actual: Consiste en recopilar y mejorar

la información de todas las máquinas para diagnosticar las averías de los equipos.
- Restaurar el deterioro y corregir debilidades: Busca eliminar las averías del equipo
a partir del desarrollo de acciones de mantenimiento y mejora continua.
17
- Crear o mejorar el sistema de gestión de la información: Se basa en mejorar el actual
o adquirir un nuevo software de mantenimiento para una adecuada gestión de
mantenimiento.
- Crear o mejorar el sistema de mejoramiento periódico: Consiste en contar con
estándares, procedimientos, registros de información y estrategias de
mantenimiento. Para ello se prepara un plan de mantenimiento preventivo
aplicado a todas las máquinas que se utilizan para la producción.
- Crear un sistema de mantenimiento predictivo: Incluye un plan de mantenimiento
predictivo, a partir del uso de tecnologías para el diagnóstico de fallas.
- Evaluar el sistema de mantenimiento planificado: Se mide el progreso de
indicadores como el MTBF y MTTR. Se evalúa el uso de tecnologías emergentes
que pueden ser utilizados por el área de mantenimiento de una organización.
2.2.7.3 Single Minute Exchange of Die (SMED)

También conocido como cambio rápido de matriz, es una herramienta que busca
reducir los tiempos muertos ocasionados por cambios y configuraciones de las
máquinas (cambios de producto, lote, herramientas, matrices y otros), de modo que
el objetivo principal de la herramienta es que las operaciones de configuración se
realicen en menos de diez minutos. Tal como indica Singh et al. (2018), con ello, se
aumenta la disponibilidad de las máquinas, lo que genera un incremento en el
indicador de eficiencia general de los equipos (OEE), en la productividad de una
empresa y en la satisfacción de sus clientes, de tal forma que en consecuencia los
costos de producción disminuyen. Según Diaz et al. (2016):
Existen dos tipos de operaciones dentro de SMED: la configuración interna

y la configuración externa. La configuración interna se caracteriza por
procesos que pueden realizar mientras la máquina está inactiva; la
configuración externa se caracteriza por acciones que pueden realizarse
mientras la máquina está en funcionamiento. (p.4)
Para el desarrollo de la herramienta SMED, Diaz et al. (2016) indica que se debe
cumplir cuatro principales etapas:
- Etapa 1: Estudio de la situación actual.

Esta etapa consiste en conocer la operación actual del proceso a analizar, recolectar
datos históricos de tiempos del proceso y tomar nuevos datos a partir de la
18
observación in situ, utilizando recursos como la filmación, fotografías, entrevistas,
cronómetros, papel, lápiz, calculadoras, entre otros.
- Etapa 2: Separación de actividades internas y externas.
Se realiza una lista con todas las actividades que intervienen durante el proceso
analizado, esto con la finalidad de identificar qué actividades se realizan con la
máquina inactiva (actividades internas) y con la máquina en funcionamiento
(actividades externas). Asimismo, se identifica los principales errores que se
comete en el proceso.
- Etapa 3: Conversión de actividades internas a externas.
Se busca convertir la mayor cantidad de actividades internas a externas, es decir
que estas actividades ahora se realicen con la máquina encendida, con la finalidad
de ahorrar tiempo y eliminar actividades que no agregan valor al proceso.
- Etapa 4: Optimización de actividades internas y externas.
Se busca reducir aún más el tiempo de las actividades internas y externas, para ello
se realizan actividades en paralelo, se adquieren nuevas maquinarias, entre otros.
2.2.8 Sensibilización
La sensibilización es una herramienta que se utiliza para el desarrollo de actitudes y
de nuevos conocimientos, por lo cual facilita la implementación de nuevas ideas y/o
procesos dentro de una empresa. Para ello, se realiza una serie de actividades tales
como: charlas, capacitaciones, encuestas, entre otros. De esta manera, la cultura de
cambio organizacional de una organización será flexible a la ejecución de nuevas
herramientas, técnicas o métodos de trabajos (Contreras & Gómez, 2018).
2.2.8.1 Encuesta de cultura organizacional de Modelo Denison.

La encuesta cuenta con cuatro dimensiones; tales como: participación, consistencia,
adaptabilidad y misión. Cada una de ellas presenta un análisis al desempeño
organizacional, y está compuesta por 3 subescalas y cada subescala posee 5 ítems.
Cada ítem se mide a través de la escala tipo Likert donde 1 indica totalmente
desacuerdo y 5 indica totalmente de acuerdo. Los resultados se evidencias por medio
del Radar Denison que está conformado por cuartiles y para evidenciar que los
resultados de cada índice son favorables deberán estar comprendidos entre el tercer
y cuarto cuartil (Contreras & Gómez, 2018).
19
2.2.8.2 Capacitaciones
La capacitación es una herramienta que facilita el aprendizaje en las personas, por lo
cual permite a los trabajadores la adquisición de nuevos conocimientos que podrán
utilizar para un determinado trabajo y eso implica que los trabajadores adquirieran
nuevas responsabilidades que les permitirán tomar decisiones sobre cómo mejorar su
desempeño laboral (Contreras & Gómez, 2018).
2.2.9 Indicadores de gestión de mantenimiento

2.2.9.1 Eficiencia general de los equipos (OEE):
OEE es una métrica, cuya unidad es en porcentaje y mide la eficiencia de una línea de
producción. Además, sirve para mejorar la productividad de un sistema productivo, e
intenta reducir los costos relacionados a la eficiencia de los equipos. Tal como indica
Bataineh et al. (2019) el OEE cuantifica el rendimiento de un sistema de producción
acorde a su periodo de funcionamiento.
Figura 11
Eficiencia General de los Equipos (OEE)
Nota. Adaptado de “The machinery performance analysis with smart technologies: a case in the food
industry”, por Saetta y Caldarelli, 2018 (https://doi.org/10.1016/j.ifacol.2018.08.341.)
Para el cálculo del OEE, se sigue la secuencia mostrada en la figura 11, en el cual se
determina las principales causas de la pérdida de eficiencia. Asimismo, de acuerdo con
Bataineh et al. (2019) y Saetta y Caldarelli (2018), el OEE consta de tres componentes y
cada uno de ellos se calcula de acuerdo con diferentes parámetros:
20
a) Disponibilidad: Es el tiempo en que la máquina se encuentra operativa y ocupada en
producción. Es decir, el tiempo en que la máquina realmente estuvo produciendo. En
este se incluye los tiempos improductivos programados y no programados.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎
Donde:
• Tiempo de carga = Tiempo total de operación – Paradas no planificadas

• Tiempo bruto = Tiempo de carga – Paradas No planificadas
b) Rendimiento: Hace referencia al aprovechamiento de la capacidad de la máquina,

durante el tiempo que ha estado operando.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑜
Donde:
• Tiempo bruto = Tiempo de carga – Paradas No planificadas

• Tiempo neto = Tiempo bruto - Perdidas de eficiencia
c) Calidad: Hace referencia al estado del producto (correcto o defectuoso).
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎ñ𝑎𝑑𝑖𝑑𝑜

𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
Donde:
• Tiempo neto = Tiempo bruto - Perdidas de eficiencia

• Tiempo de valor añadido = Tiempo neto – Perdidas de calidad
El OEE se obtiene de la siguiente manera:
𝑂𝐸𝐸 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 × 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑
El valor del indicador OEE permite calcular la eficiencia operativa de una línea de
producción o de una planta. Tal como se muestra en la tabla 1, los valores del OEE los
determina el Word Class Manufacturing y cuenta con los siguientes calificativos.
21
Tabla 1
Niveles de referencia del OEE
OEE Calificativo Consecuencias

• Importantes pérdidas económicas.
OEE < 65% Inaceptable
Baja competitividad
• Pérdidas económicas
65% <= OEE < 75% Regular Aceptable solo si está en proceso de
mejora
• Ligeras pérdidas económica.
75% <= OEE < 85% Aceptable
Competitividad ligeramente baja.
• Buena competitividad. Se alcanzó los
85% < =OEE < 95% Buena
valores del "World Class"
OEE > 95% Excelente • Competitividad excelente
Nota. Adaptado de “A sequential TPM-based scheme for improving production effectiveness presented with a
case study.”, por Bataineh et al, 2019 (https://doi.org/10.1108/JQME-07-2017-0045).
2.2.9.2 Tiempo medio entre fallos (MTBF)

Es un indicador que hace referencia al tiempo de producción promedio transcurrido entre un
fallo y la siguiente vez que vuelve a producirse después del primer fallo detectado (Saetta y
Caldarelli, 2018). Se calcula de la siguiente manera:
𝑃𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒

𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
2.2.9.3 Tiempo medio entre reparaciones (MTTR)

Es el tiempo que se demora en reparar después de haber ocurrido el fallo, es decir es el
tiempo empleado en un proceso determinado (Saetta y Caldarelli, 2018). Se calcula de la
siguiente manera:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
22
2.2.10 Definición de términos
• Eficiencia de la línea: Es el cumplimiento óptimo de una línea de producción, por lo
cual busca aprovechar los recursos disponibles para cumplir con un logro determinado
(Bataineh et al., 2019).
• Averías: Es el resultado de una falla, es decir el equipo no se encuentra en condiciones
para realizar la función requerida, por lo cual genera pérdidas de tiempo, ya que se
requiere detener la maquinaria para realizar un mantenimiento correctivo (Pinto et al.,
2020).
• Cambios y preparaciones (Setup): Son ajustes, reconfiguraciones, cambios de molde,
entre otros, que se realiza a una máquina para iniciar una nueva operación. Durante estas
actividades se genera tiempos muertos por paradas de maquinaria (Lozano et al., 2019).
• Paradas no planificadas: Son paradas no programadas de la máquina que ocurren de
forma inesperada y se deben de atender lo más antes posible para evitar una demora en
actividades de mayor relevancia. Generalmente está conformada por las fallas en el
equipo, preparación y ajuste, cambio de productos y cambio de herramientas, entre otras
(Saetta & Caldarelli, 2018).
• Paradas planificadas: Son paradas programadas de la máquina que se realizan de
forma periódica, parcial o total, los cuales están conformados por los mantenimientos
preventivos, descansos, limpieza, entre otros (Saetta & Caldarelli, 2018).
• Tiempo disponible: Es el tiempo que se establece para realizar los procesos productivos
de la línea de producción durante una jornada laboral (Saetta & Caldarelli, 2018).
• Mantenimiento: Es el conjunto de actividades de inspección y reparación que se
realizan a todos los equipos de la línea de producción (Pinto et al., 2020).
• Fallas: Es el defecto visible de una máquina, lo cual está ocasionando que no se realice
adecuadamente el proceso requerido (Corral et al., 2019).
• Anormalidades: Son las actividades inusuales de un determinado proceso o
funcionamiento de una máquina (Pinto et al., 2020).
• Fuentes de contaminación: Son los elementos o materiales que pueden deteriorar o
perjudicar al correcto funcionamiento de los equipos en un determinado periodo (Corral
et al., 2019).
• Instructivos: Es una lista de instrucciones que detallan el paso a paso de las actividades
y las herramientas o materiales que se debe de utilizar para una tarea correspondiente
(Corral et al., 2019).
23
• Reposición de materiales: Es la actividad de colocar nuevamente un determinado
material en la misma cantidad en un lugar previamente asignado (Lozano et al., 2019).
• Cambio de lote1: Es un conjunto de actividades que se realiza en la línea de empaque
desde que se termina de empacar el lote de un cliente A hasta que se empieza a empacar
el lote de un cliente B (R. Depaz, comunicación personal, 10 de setiembre de 2020).
• Reprogramación de línea de empaque: Es la actividad secuencial de encender todas
las máquinas de la línea de empaque (R. Depaz, comunicación personal, 10 de setiembre
de 2020).
• Preparación y arranque de la línea de empaque: Es un conjunto de actividades que
se realiza en el área de producción para poner en marcha a la línea de empaque y se da
al inicio de cada jornada laboral (R. Depaz, comunicación personal, 10 de setiembre de
2020).
2.3 Estado del Arte

2.3.1 Metodología
El trabajo de investigación se realizó con el objetivo de mejorar la eficiencia de la línea de
empaque de mandarinas en una empresa del sector agroindustrial utilizando herramientas de
la técnica Lean Manufacturing. De este modo, luego de identificar el problema principal y
sus principales causas raíz, se inició la búsqueda y análisis de artículos científicos que
estaban relacionados a los temas de interés. Es por ello, que se utilizaron bases de datos
científicas como Science Direct, EBSCO y ProQuest y metas buscadores como Scopus y
Web of science. Asimismo, se tuvo las siguientes restricciones para la elección de artículos
científicos: tiempo de antigüedad no mayor a cinco años, encontrarse indexadas en revistas
especializadas y que cuente con factor de impacto. Además, para la validación de estas
restricciones se utilizó el portal Scimago Journal & Country Rank.
Las principales palabras claves utilizadas para la búsqueda de artículos fueron: Food
processing industry, Total productive maintenance, SMED, Overall equipment
effectiveness, Lean Tools y packing line. Luego de la búsqueda, se seleccionó cuarenta
artículos científicos, los cuales fueron agrupados en tres tipologías con temas específicos de
interés. Todo lo mencionado anteriormente, se representa en el flujograma de la figura 12.
1 Cambio de lote, reprogramación de la línea de empaque y preparación y arranque de la línea de empaque son
términos utilizados dentro del manejo interno de la empresa de estudio.
24
Figura 12
Flujograma de búsqueda de artículos científicos
Nota. Esta gráfica muestra el paso a paso que se utilizó para la búsqueda de artículos científicos indexados para la elaboración del estado del arte.
25
2.3.2 Análisis de estudios previos
A partir de la búsqueda de artículos científicos, se elaboró el estado del arte, para un mejor
análisis los artículos fueron agrupado en cuatro tipologías: ¨Problema de baja eficiencia en
el sector”, Herramienta SMED, ¨Pilar Mantenimiento Autónomo-TPM y Pilar de
Mantenimiento Planificado-TPM.
En primer lugar, en la primera tipología problema de baja eficiencia en el sector, se

presentan los artículos relacionados a la baja eficiencia en la línea de producción en empresas
que pertenecen a la industria de alimentos.
Los autores Novak y Vukasović (2016) en su estudio “Technical and costs efficiency in
poultry pâté production”, evidencian la baja eficiencia en una línea de producción de
envases de paté, debido a la baja disponibilidad y rendimiento de sus máquinas. Los autores
tienen como motivación calcular la eficiencia de la línea de producción de paté y medir el
impacto en los costos de producción. Como aporte proponen el enfoque OEE y la Eficiencia
de Costos General (OCE). De este modo, el valor de la OEE calculado fue de 68.6%, es decir
está 16.4% por debajo de 85%, valor asignado para una buena eficiencia por el World Class
Manufacturing. Además, el OCE fue de 2,99, lo cual implicaba que los costos promedio
reales excedían los costos promedio mínimos potenciales en casi tres veces.
En otro estudio, Rodrigues y Cabral (2017) en su artículo “Use of packing equipment

efficiency as an estimate of the overall plant effectiveness and as a tool to improve
financial results of a food-processing unit”, evidencian la baja eficiencia en la línea de
empaque en una planta de procesamiento de soja, generada principalmente por paradas de
producción causadas por mantenimientos no programados. La motivación de los autores es
encontrar la relación entre el nivel de eficiencia con los ingresos netos percibidos por la
empresa. Por lo cual proponen como aporte la metodología OEE, para identificar las
principales causas de pérdida de eficiencia. En este sentido, la OEE calculado fue de 53.9%,
lo cual representa una baja eficiencia. Asimismo, las principales pérdidas de disponibilidad
fueron por mantenimiento no programado, los cuales están relacionados con fallas eléctricas
(26%), ajustes operativos no programados (26%), mecánicos (23%), piezas o equipos
desgastados por averías (13%) y fallas de automatización (6%).
Asimismo, el autor Tsarouhas (2019a) en su artículo “Improving operation of the

croissant production line through overall equipment effectiveness (OEE): A case
study”, encuentra como problema central el bajo nivel de eficiencia en la línea de
26
producción de croissants, lo cual se debe a fallas internas y externas como pérdidas de
velocidad, averías excesivas y altos niveles de productos defectuosos. La motivación del
autor es medir la eficiencia en la línea de producción y proponer la metodología de
mantenimiento más adecuada al caso de estudio. De este modo, propone como aporte la
metodología OEE en seis principales fases. En este sentido, el indicador OEE en la línea de
producción de croissants fue 75.02%., la disponibilidad de 91.29% y el rendimiento fue de
83.09%. Esto indica que la eficiencia de la línea se encuentra dentro del rango aceptable,
pero no ingresa al rango de buena eficiencia establecido por el sector manufacturero.
Asimismo, para alcanzar un OEE de 85%, promueve el uso del Mantenimiento Productivo
Total (TPM), como medida para ingresar al rango de buena eficiencia.
En otro estudio similar, el autor Tsarouhas (2019b) en su artículo “Overall equipment

effectiveness (OEE) evaluation for an automated ice cream production line -A case
study”, evidencia como problema central la baja eficiencia de la línea de producción de
helados debido a pérdidas de velocidad, averías de las máquinas, interrupciones programadas
y pérdidas de calidad. Por lo cual, como aporte plantea una metodología con el enfoque OEE
en seis principales pasos para hallar la eficiencia actual de la línea. El valor de la OEE fue
de 80.93%, valor calculado durante un periodo de ocho meses, por lo cual se concluyó que
la eficiencia de línea de producción no supera el objetivo de referencia de clase mundial de
85%. Además, la pérdida principal se debió a perdidas de velocidad que representaron un
42.4%, en segundo lugar, sigue interrupciones no programadas representaron un 34.6%, en
tercer lugar, interrupciones programadas que representaron un 17.6%. Por último, las
pérdidas de calidad representaron solo el 5.4%.
Además, en otro estudio los autores Pinto et al. (2019) en su artículo “A framework to
improve training and development of workers’ technical skills: effects on operational
performance during company relocation”, evidencian una ineficiente planificación en la
capacitación de nuevos técnicos industriales y brechas en el conocimiento de la ejecución de
las tareas a realizar por los nuevos técnicos, por lo cual se genera un baja eficiencia en una
empresa portuguesa que pertenece a la industria de alimentos y bebidas. La motivación de
los autores fue implementar un programa de capacitación eficiente que aumente el nivel de
competencia de los nuevos técnicos industriales que se incorporen a una empresa. Por lo
cual, proponen el uso de un programa de Formación y Desarrollo (T & D). De este modo, la
OEE antes de la mejora, calculado en el mes de marzo era de 40%, luego dos meses
27
incrementó su valor a 50%, es decir incrementó en 10% en un corto periodo de tiempo, sin
embargo, sigue presentando una baja eficiencia con respecto al sector.
En segundo lugar, la segunda tipología, corresponde a la herramienta SMED de Lean

Manufacturing, en donde se agrupó los artículos que implementaron dicha herramienta en
empresas del sector alimentario.
Los autores Borges et al. (2015), en su artículo “Application of Lean Manufacturing

Tools in the Food and Beverage Industries” identificaron como problema central la baja
productividad y elevados tiempos de entrega de pedidos en dos empresas portuguesas que
pertenecen la industria de alimentos y bebidas, debido a los excesivos tiempos de cambio de
formato y a la mala organización de las estaciones de trabajo en sus líneas de producción de
pastas y cervezas. Los autores tienen como motivación aumentar la productividad en las dos
empresas y buscan medir el impacto que se genera en los costos de fabricación. Por lo cual,
los autores plantean como aporte la integración de las herramientas SMED y 5S, como un
modelo de mejora continua. En este sentido, en el caso de la empresa A, se logró una
reducción en el tiempo de configuración para las máquinas de soplado y etiquetado en un
21% y un 37%, respectivamente. Esto debido a que los tiempos de cambio de herramienta
en las máquinas de soplado y etiquetado, fuero de 1.43 y 1.21 horas y se redujeron a 1.12 y
0.76 horas, respectivamente. Con respecto a la empresa B, el tiempo de cambio de
herramienta para la línea 1, 2, 3 y 4 fue de 36, 46, 52 y 53 minutos respectivamente, y se
logró reducir a 20, 27, 35 y 33 minutos, respectivamente, lo cual representa una mejora de
45.45%, 40.38%, 33.61% y 23.08% por cada línea.
Asimismo, los autores Saravanan et al. (2018) indican en su artículo “Lead Time
Reduction through Execution of Lean Tool for Productivity Enhancement in Small
Scale Industries” evidenciaron que su problema central es la pérdida de tiempo en
producción, debido a los excesivos tiempos de configuración en la máquina de moldeo por
inyección. Los autores tienen como motivación reducir los excesivos tiempos de
configuración con la finalidad de minimizar los tiempos muertos que se generan. Por lo cual,
como aporte plantean el uso de la metodología SMED en tres principales fases: separar
actividades internas y externas, conversión de actividades y optimizar las actividades, con la
finalidad de reducir el tiempo de configuración de la máquina cuello de botella. De este
modo, se mejoró el flujo del proceso, se redujo los tiempos de entrega y directamente se
mejoró la eficiencia de las máquinas. En este sentido, el principal resultado que se obtuvo
28
fue la reducción del tiempo de configuración inicial de 39.94 minutos a 12.89 minutos, lo
cual representó un porcentaje de reducción en el tiempo de 67.72%.
Además, los autores Lozano et al. (2019), indican en su artículo “Centerline-SMED

integration for machine changeovers improvement in food industry” que su problema
principal es el tiempo excesivo en los cambios de configuración en una línea de envasado de
cereales de una empresa del sector alimentario, por lo cual se genera una baja eficiencia en
la línea de envasado. La motivación de los autores es demostrar que es posible combinar la
herramienta SMED con Centerlining en entornos de producción complejos. Por lo cual,
como aporte plantean una metodología de integración del Centerlining y el SMED en cinco
etapas. De este modo, la aplicación se realizó en 4 líneas de producción durante un periodo
de 14 semanas. Se logró reducir los tiempos de cambios de herramientas, configuración o
formato, productos y materiales en la línea de envasado 1, 2 ,3 y 4 de 305 minutos a 175
minutos, 176 a 70 minutos, 155 a 98 minutos y 250 a 166 minutos, respectivamente. Es decir,
se generó una reducción de 42.6%, 60.2%, 36.7% y 33.6% en las líneas de envasado 1, 2, 3
y 4 respectivamente.
De igual forma, los autores Borges et al. (2019) en su artículo “Application of the single-
minute exchange of die system to the CNC sector of a shoe mold company” identifican
como problema central los elevados tiempos de montaje en una línea de producción de
moldes de calzado. El aporte de los autores fue un modelo de aplicación de la herramienta
SMED, en la cual antes de su implementación se debe realizar una etapa estratégica, es decir
se debe persuadir a los altos directivos con la finalidad de asignar recursos de mano de obra
y financieros, además de formar un equipo de trabajo conformado por los operarios de
producción y realizar la filmación del proceso de set up, la cual es de vital importancia ya
que cumple un papel educativo y motivacional. A partir de los pasos previos y la aplicación
del SMED, se logró una reducción del 60% del tiempo de montaje, lo que a su vez generó
que la capacidad productiva de la empresa se incremente en 3% durante un periodo de cuatro
meses. Asimismo, el tiempo reducido equivale a un ahorro anual estimado es de 40,000
dólares
En otro estudio, los autores Lozano et al. (2017a), indican en su artículo “Integration of
the SMED for the improvement of the supply chain management of spare parts in the
food sector” que existe la problemática, de una inadecuada gestión de repuestos dentro del
cronograma de mantenimiento en empresas de la industria alimentaria, por lo cual se genera
29
la baja eficiencia en la línea de producción. La motivación de los autores es utilizar la
herramienta SMED, no para un cambio de formato o equipo, sino se utilizará para el cambio
de piezas. Por lo cual, proponen como aporte el diseño de una metodología de trabajo
utilizando el Single Minute Exchange of Die (SMED) para optimizar la gestión de repuestos
integrada en la cadena de suministro. De este modo, con la implementación de una adecuada
gestión de repuestos en el área de mantenimiento se pudo adquirir piezas, componentes y
repuestos en un menor tiempo, ya que se tuvo una buena coordinación con los proveedores.
En consecuencia, el OEE pasó de 78% a 92%, lo que indica un incremento de 14 %, el MTBF
se incrementó de 120 días a 400 días y el MTTR disminuyó de 310 minutos a 100 minutos.
En tercer lugar, la tercera tipología Pilar Mantenimiento Autónomo-TPM, se agrupan los

artículos, en el cual utilizaron dicho pilar en empresas de la industria de alimentos, para
resolver los problemas relacionados a fallas en los equipos donde principalmente las causas
de estas fallas están relacionadas a la falta de limpieza y lubricación de equipos.
Los autores Yabuz et al. (2019), en su artículo “Reliability Centered Maintenance

Practices in Food Industry”, detectaron que había una baja eficiencia en la línea de
empaquetado de chocolates de una empresa de alimentos causado por las fallas mecánicas,
lo cual ocasionaba pérdidas de calidad en la línea de producción. La motivación de los
autores fue plantear un sistema de gestión de mantenimiento que no solo sirva para reparar
las máquinas, sino que les permita a los operarios adquirir los conocimientos necesarios para
detectar posibles fallas y de esa manera asegurar los resultados positivos del OEE y se eviten
elevados costos de mantenimiento. Por ello, los autores plantean como aporte un modelo de
mantenimiento TPM mediante el pilar de mantenimiento autónomo. De ese modo se logró
aumentar la eficiencia general de los equipos (OEE) en la línea de empaquetado de
chocolates de 76.2% a 79.5%, lo cual representó un incremento del 3.3%.
En otro artículo, los autores Ihueze y U-Dominic (2017) en su artículo “Maximizing

overall equipment effectiveness in a food processing industry: a case study.”,
evidenciaron una baja eficiencia operativa en la línea de producción de fideos de una
empresa que pertenece a la industria de alimentos, debido a las constantes fallas en los
equipos. Eso generaba un cuello de botella en todo el sistema productivo. La motivación de
los autores es implementar una gestión de mantenimiento en los procesos productivos de la
empresa, con la finalidad de reducir el número de las fallas en esta. Por tal motivo, los autores
plantearon como aporte es uso del mantenimiento autónomo como el pilar principal de la
30
herramienta mantenimiento productivo total. Por lo tanto, luego de un periodo de seis meses
en el cual se aplicaron las mejoras, la frecuencia de fallas se redujo en 45.8%, el factor de
disponibilidad aumentó un 19%; el factor de rendimiento se incrementó en 14%, pasando
del valor inicial del 70% al 84%. El índice de calidad aumentó un 1% después del TPM en
comparación con el 99% anterior a la implementación del TPM. La eficiencia global de los
equipos (OEE) aumentó un 26%, pasando del 48% al 74%.
De igual forma, los autores Chindawong (2021) en su artículo “Improvement of overall

equipment effectiveness in chicken parts processing”, identificaron como problema
central la baja eficiencia global de los equipos (OEE) en una empresa de la industria de
alimentos, la cual cuenta con una linea de producción de recortes de pollo y en ella presenta
una máquina crítica, la cual es la cortadora, cuya función es cortar las piezas de pollos antes
del empaque de estos. La máquina presentaba continuas fallas mecánicas en el motor, con
lo cual se afectaba el objetivo de la producción diaria. La motivación del autor es evidenciar
las principales causas del problema a través del uso de la herramienta 5 por qué y adicional
a ello, proponer una solución mediante la aplicación del Mantenimiento Productivo Total. A
partir de ello, el autor planteó el uso de dos pilares del TPM, en primer lugar, el pilar de
mejoras enfocadas y en segundo lugar el pilar de mantenimiento autónomo donde se realizó
actividades de limpieza, lubricación, apriete e inspección diaria. En base a las mejoras
planteadas, es decir luego de la aplicación de los dos pilares del TPM con lo cual se redujo
la frecuencia de fallas en el equipo crítico, la eficiencia global de los equipos (OEE) inicial
de la cortadora que tuvo un valor de 70.02% se incrementó a un valor de 88.70%, luego de
un periodo de tres meses, esto significa un aumento del 18.68%, con lo cual logró ingresar
al rango de buena eficiencia determinado por el World Class Manufacturing.
Por último, la cuarta tipología Pilar Mantenimiento Planificado-TPM, se agrupan los

artículos, en el cual utilizaron dicho pilar en empresas de la industria alimentaria, de este
modo se analizó los pasos que utilizaron para resolver los diferentes problemas relacionados
a fallas en los equipos.
Los autores Sahu et al. (2016) en su artículo “Implementation of Tpm through frame
model to improve oee of pet food processing plant”, indican que su problema central es
la baja eficiencia general de los equipos (OEE) en la línea de producción de alimentos para
mascotas, la cual está relacionada directamente a la baja disponibilidad de la línea de
producción de la planta. Por tal motivo, los autores plantearon como aporte un modelo que
31
combina la herramienta 5S con los ocho pilares del TPM mediante 8 fases. Por un lado,
utilizaron la herramienta 5S como fase preliminar con la finalidad de limpiar y ordenar el
lugar de trabajo, ya que de esa manera se pudo identificar los problemas para proponer
oportunidades de mejora. Por otro lado, aplicaron la herramienta TPM, centrándose en el
pilar de mantenimiento planificado y de esa manera se mejoró el rendimiento de los equipos
asegurando la seguridad y salud de los trabajadores. De este modo, luego de un periodo de
seis meses, la eficiencia general de los equipos (OEE) pasó de un 52.33% a 73.54%,
obteniendo un incremento del 21.21%, lo cual se debe al aumento de la disponibilidad,
rendimiento y calidad en un 16.97%, 8.53% y 1.43% respectivamente.
De igual forma, los autores Pinto et al. (2020) indican en su artículo “Implementing a
maintenance strategic plan using TPM methodology”, que el problema central es la baja
eficiencia en una máquina torneadora debido a las excesivas paradas no planificadas
generadas por las fallas mecánicas. La motivación principal, de los autores se basó en
demostrar que con la aplicación de solo dos pilares del TPM se obtendría éxito en solucionar
el problema principal. Por tal motivo, plantearon como aporte un modelo de gestión de
mantenimiento mediante el pilar de mantenimiento autónomo del TPM combinándolo con
la herramienta 5S y el pilar de mantenimiento planificado con la finalidad de hacer más
eficiente el plan de mantenimiento. Antes de implementar el TPM los tiempos de paradas
eran superiores a las 100 horas mensuales y luego de la implementación se obtuvo una
reducción de 23.4%. De este modo, luego de un periodo de seis meses, el número de
intervenciones disminuyó un 38.1%, con lo cual el MTTR presentó una reducción del 28%.
Asimismo, el MTBF tuvo un incremento del 21% debido al correcto cumplimiento del
programa de mantenimiento preventivo, lo cual generó que la eficiencia global de los
equipos (OEE) se incremente en un 5%.
Finalmente, los autores Fonseca et al. (2015), en su artículo “Maintenance Managment

program through the implementation of predictive tools and TPM as a contribution to
improving energy efficiency in Power Plants”, identificaron como problema central la
baja eficiencia de una planta del sector manufacturero, debido a las fallas mecánicas de sus
equipos. Por esta razón, los autores plantearon como aporte un programa de mantenimiento
productivo total (TPM) aplicando los pilares de mejoras enfocadas, educación y formación,
mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado. Esto con el objetivo de brindar un
proceso de mantenimiento que permita la medición, el control y la estandarización de los
procedimientos de mantenimiento. Asimismo, la motivación principal de los autores fue
32
demostrar que la integración y aplicación de los 4 pilares en esta industria iba a ser exitoso.
Con la aplicación del TPM se logró una reducción del 50% en la frecuencia de las fallas en
los equipos, lo cual generó un aumento del 13.3% en el MTBF y una reducción de un 26%
en el MTTR.
2.3.3 Casos de éxito

2.3.3.1 Caso de éxito 1
En el artículo titulado “Implementing a lean production system on a food company: a
case study”, de los autores Aragón y Ros-McDonnell (2015), identificaron como problema
central la baja productividad en una línea de envasado de hierbas aromáticas y especias
(orégano, perejil, pimienta y otros) de una empresa que pertenece a la industria de alimentos
y que se generó debido a averías mecánicas y demoras en los cambios de producto. La
motivación de los autores fue aumentar la eficiencia y productividad en la línea de envasado,
por lo cual proponen como aporte un modelo que integre herramientas Lean como 5S, SMED
y TPM mediante acciones PDCA De este modo, demostraron el éxito de combinar las tres
herramientas, ya que se redujo las micro paradas y los tiempos por cambio de producto en
12% y 5.5% respectivamente. Además, se aumentó el OEE y la productividad de la línea de
producción en 9.5% y 25% respectivamente en un periodo de cinco meses.

En el artículo titulado “Evaluating manufacturing performance through strategic total
productive maintenance implementation in a food processing industry”, de los autores
Singh y Ahuja (2017), mencionan que el problema principal es la baja eficiencia en la línea
de producción de una empresa de la industria de procesamiento de alimentos de la India. Se
debe a varias razones como averías que generan paradas no planificadas en la maquinaria,
malas condiciones de las máquinas, baja moral de los operarios, mal trabajo en equipo, entre
otros. La motivación principal de los autores es aumentar la eficiencia de la línea de
procesamiento de alimentos, a través de una adecuada gestión de mantenimiento. También,
tienen como motivación medir el impacto en el ahorro de costos que este le generará, Por lo
cual, como aporte plantean un modelo del mantenimiento productivo total (TPM), que
disminuya la cantidad de averías que generan sobrecostos y perdidas de producción. En este
sentido, la línea de producción aumentó de 79% a 93.75%, lo cual representa un incremento
del 14.75% luego de un periodo de 5 años. De este modo, generó la reducción de averías,
reducción de desperdicios, reducción de costos de mantenimiento correctivo y el aumento
33
de la productividad de la mano de obra. Asimismo, con una inversión de 5 millones de
dólares, se logró un ahorro en los costos de 35 millones de dólares.

En el artículo titulado “A sequential TPM-based scheme for improving production
effectiveness presented with a case study” de los autores Bataineh et al. (2019),
mencionan que el problema central es el bajo rendimiento en la línea de producción de una
empresa de la industria manufacturera, debido a los excesivos tiempos de paradas no
planificadas causados por las averías y a los excesivos tiempos de configuración. La
motivación principal de los autores es aumentar el rendimiento de la línea de producción
mediante los principios del TPM. Por esta razón, los autores plantearon como aporte un
modelo secuencial de 13 pasos dividido en 5 fases basado en el Mantenimiento Productivo
Total (TPM), en el cual se utilizan los pilares de seguridad, salud y medio ambiente,
mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado, educación y capacitación,
mantenimiento enfocado y mantenimiento de calidad en conjunto con la herramienta 6S.
Durante un periodo de nueve meses se obtuvo los siguientes resultados, el OEE tuvo una
evolución de 35.27% a 57.47%, lo cual indica que tuvo un incremento del 22.20%. Debido
que, el indicador de calidad aumentó de 99.82% al 99.87%, la disponibilidad aumentó de
68.6% al 77.51% y el rendimiento aumentó de 51.50% al 74.18%. En este sentido, hubo un
incremento de la calidad, disponibilidad y rendimiento en 0.05%, 13% y 44%
respectivamente.

En el artículo titulado “Methodology to improve machine changeover performance on
food industry based on SMED” de los autores Lozano et al. (2017b), ellos indican que el
problema central se relacionó con el elevado tiempo de cambio de la máquina (cambio de
formato, producto) en la línea de envasado de cereales de un empresa de la industria
alimentaria, lo cual se originó debido a la falta de metodología de trabajo estándar, defectos
de mantenimiento, falta de repuestos, falta de especialización de operador, etc. Por lo cual,
proponen como aporte la aplicación de la herramienta SMED, a través de un modelo de
trabajo, utilizando el tiempo medio entre fallas (MTBF) y el tiempo medio entre reparaciones
(MTTR), así como indicadores de eficiencia global (GE) y la eficiencia global de los equipos
(OEE). De manera que, se aumente la eficiencia general de los equipos en las líneas de
envasado. De este modo, luego de la aplicación de las mejoras en las líneas de envasado 1,
34
2, 3 y 4 se presentó una reducción en los tiempos de cambio de formato de 31. 1%, 32.4%,
25.7% y 60.5%, respectivamente, luego de un periodo de catorce semanas.

En el artículo titulado “A case study of vsm and smed in the food processing industry”,
de los autores Maalouf y Zaduminska (2019), ellos indican que el problema principal fue
el elevado tiempo de cambio o también llamado configuración de la maquinaria en la línea
de envasado de ensaladas de arenques de una empresa de la industria de alimentos, por lo
cual se genera una baja eficiencia. Es por ello, que plantean como aporte un modelo de
mejora continua que integre las herramientas de Mapa de flujo de valor (VSM) y SMED
(Single Minute Exchange of Die) a partir de tres principales fases, de modo que se reduzca
los tiempos elevados de cambio de configuración en la maquinaria para evitar sobrecostos
en horas extras por jornadas laborales extendidas. De este modo, se logró reducir el tiempo
de cambio inicial de 17.5 minutos a un tiempo de cambio final de 11.5 minutos, lo cual
representa una reducción de 34%. Asimismo, se logró aumentar la capacidad de la línea de
producción (kg/h) en un 11%. Por último, se logró reducir las horas de jornadas laborales,
por lo cual se redujo de 2 turnos diarios a 1 turno laboral diario.
2.3.4 Conclusiones por tipologías

En primer lugar, con respecto a la tipología del problema de la baja eficiencia en el sector,
los artículos presentan similitud, ya que analizan la problemática de la baja eficiencia en las
líneas de producción en empresas del sector alimentario. Utilizan el enfoque OEE y los
autores concuerdan que los parámetros más importantes para medir la eficiencia son: la
disponibilidad, rendimiento, calidad y eficiencia general del equipo (OEE). Sin embargo,
con respecto a las divergencias Novak y Vukasovic (2016), indica que adicional al enfoque
OEE, utilizan la herramienta OCE (Eficiencia general de costos), debido a que encuentra
una relación directa de los desperdicios con los costos de producción y Rodrigues y Cabral
(2017) indican que el OEE, es de mayor utilidad si se utiliza para a medir el impacto de la
baja eficiencia con los ingresos netos percibidos. Además, en los estudios realizados por
Tsarouhas (2019a) relaciona el problema principal con las pérdidas de velocidad, averías de
la máquina, interrupciones programadas y pérdidas de calidad, por lo cual indica que la
técnica de solución más adecuada es el TPM, con respecto a otros sistemas de
mantenimiento, además es el que será más exitoso. Pero Pinto et al. (2020) indican que uno
de los principales motivos de la baja eficiencia se relaciona más con el inadecuado plan de
capacitación que reciben los técnicos industriales y operarios de planta.
35
En segundo lugar, la tipología relacionada a la herramienta SMED, lo autores concuerdan
que SMED es de gran utilidad para reducir los tiempos excesivos por configuración, cambio
de producto, herramienta o formato, lo cual origina la baja eficiencia en la línea de
producción. Sin embargo, cada autor indica que para que la herramienta sea exitosa, debe
acompañarse de una herramienta adicional. Borges et al. (2015) indica que se debe aplicar
previamente la herramienta 5S, como paso fundamental al SMED. Lozano et al. (2019)
asegura que se tendrá un mayor éxito en la aplicación del SMED, si antes se realiza una fase
preliminar con la herramienta Centerlining. Saravanan et al. (2018) propone una
metodología más tradicional, pero, propone una fase preliminar, en la cual realiza un estudio
de la configuración actual de la máquina.
En tercer lugar, con respecto a la tipología Pilar de Mantenimiento Autónomo-TPM.Todos

los autores concuerdan que el pilar más útil del TPM para solucionar causas de fallas
mecánicas por falta de limpieza y lubricación es el pilar mantenimiento autónomo.
Asimismo, Ihueze y U-Dominic (2017) y Chindawong (2021) concuerdan que es prioritario
utilizar el enfoque de los 5 porqués para identificar las posibles causas de los fallos de las
máquinas antes de plantear las mejoras. Por otro lado, los autores de cada artículo plantean
difieren en sus modelos de solución, ya que cada uno de ellos plantea una herramienta
adicional para obtener mejores resultados. Yabuz, Doğan, Carus y Görgülü (2019), utilizan
el mantenimiento autónomo, pero adicional a ello, considera que se debe aplicar también el
pilar de mantenimiento planificado, con lo cual se obtendrá mejores resultados al reducir el
número de fallas mecánicas. Ihueze y U-Dominic (2017) utilizan un modelo de
mantenimiento basado en el pilar de mantenimiento autónomo, el cual le brindará a los
operarios los conocimientos necesarios para detectar y solucionar posibles fallas de
funcionamiento e indican que es relevante categorizar las fallas según las categorías del
JIPM para obtener una mayor trazabilidad de las mejoras en cada categoría. Por su parte
Chindawong (2021) utiliza el pilar del mantenimiento autónomo, en conjunto con el pilar de
mejoras enfocadas, ya que considera que este en de gran importancia cuando se requiere
reducir las pérdidas en el proceso productivo.
Finalmente, con respecto a la tipología Pilar de Mantenimiento Planificado-TPM, Los

autores concuerdan en que se debe utilizar la eficiencia general de los equipos (OEE) para
medir el avance de la implementación del TPM. Sin embargo, los autores de cada artículo
plantean diferentes planes maestros para garantizar la adecuada implementación del pilar de
mantenimiento planificado. Sahu et al. (2016) plantean el uso del pilar de mantenimiento
36
planificado acompañado de los otros siete pilares del TPM, adicional indica que la
herramienta 5S es de vital importancia para la obtención de mejores resultados. Pinto et al.
(2020) plantean el mantenimiento planificado, pero adicional a ello considera importante
sumar a su metodología la combinación del pilar de mantenimiento autónomo con la
herramienta 5 S, con la finalidad de establecer un mejor control en el plan de mantenimiento.
Fonseca et al. (2015) aplica el pilar de mantenimiento planificado, acompañado de tres
pilares del TPM (autónomo, mejoras enfocadas y educación y formación) con el objetivo de
contar con un sistema que le permita el control y la estandarización de los procesos.
2.4 Marco Normativo

2.4.1 Legislación aplicable
• Decreto legislativo N°1062: Ley de Inocuidad de los Alimentos
La ley indica que las obligaciones del proveedor es asegurar que el manejo durante
la postcosecha que se realice en los locales de empaque deberá de cumplir con las
condiciones adecuadas de ubicación, instalación y operación sanitaria (Decreto Ley
1062, 2008, Artículo 5). Es decir, los equipos deben mantenerse en un adecuado
estado de reparación y condiciones, para facilitar los procedimientos de saneamiento.
Además, se debe de contar con programa de limpiezas de fuentes de contaminación
y equipos, sin embargo, no se cuenta con ello. Impacta en la investigación, ya que
actualmente la empresa no cumple, por lo cual no cuenta con equipos en óptimas
condiciones, ya que estos presentan un mal cuidado y poca higiene que genera
fuentes de contaminación en el área de trabajo
• Ley del régimen laboral agrario y de incentivos para el sector agrario y riego,
agroexportador y agroindustrial
Se menciona que el pago por horas extras para los operarios para las dos primeras
horas no podrá ser inferior al 25% y para las siguientes horas inferior a 35% por hora
calculado sobre la remuneración básica (Ley 31110, 2020, Articulo 3). Esta ley es de
gran impacto, ya que la empresa al recurrir constantemente en las horas extras debe
pagar montos elevados por sobretiempo.
37
• Ley Nº 29783: Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo
La Ley 29783 de 2011 indica que el empleador deberá de establecer:
Los criterios de las habilidades necesarias para cada puesto laboral y en caso ser
necesario deberá de tomar las medidas para garantizar que todos los empleados de la
empresa estén preparados para desempeñar sus responsabilidades (Ley 29783, 2011,
Articulo 27). Para conseguir eso debe de implementar programas de capacitación
como parte de la jornada de trabajo, con el objetivo de desarrollar y mantener las
competencias necesarias. Asimismo, en el artículo 60, indica que se debe
proporcionar equipos de protección personal a los trabajadores de acuerdo con el tipo
de trabajo que realicen. Impacta en la investigación, ya que actualmente la empresa
no entrega EPP para realizar las actividades de mantenimiento ni para el traslado de
jabas con transpaletas mecánicas. Por lo cual dentro de las mejoras que realizamos,
se debe tener en cuenta la ley de Seguridad y Salud en el Trabajo. Adicionalmente,
en la ley se menciona sobre la participación obligatoria de todos los colaboradores
de la organización y de la dirección en los programas de capacitación (Ley 29783,
2011, Articulo 74). Para así, realizar recomendaciones al empleador con el fin de
mejorar la efectividad de estos.
2.4.2 Estándares de Ingeniería-manuales

• Guía de buenas prácticas de Higiene Agrícola y Manufactura para la
producción primaria, acondicionamiento, empaque, almacenamiento y
transporte de frutas frescas- Resolución SENASA 510/02
Se indica que en la planta de empaque se debe mantener el orden, realizar una
apropiada limpieza y desinfección en las instalaciones, equipos y utensilios, por lo
menos una vez al día. Asimismo, menciona que se debe de contar con un adecuado
plan de mantenimiento que controle el buen funcionamiento y estado de los equipos
(Camelo, 2003). En este sentido, esto impacto en la investigación, ya que
actualmente la empresa solo maneja un plan de mantenimiento correctivo y no realiza
una adecuada limpieza a sus equipos
• NTP 577: Sistema de gestión preventiva: revisiones de seguridad y
mantenimiento de equipos
Esta norma indica que la frecuencia de las inspecciones de los equipos debe ser
semanal, quincenal, mensual o de acuerdo con lo que indica el fabricante. La
participación debe ser tanto de los técnicos y operarios capacitados. También indica
38
que se debe elaborar listas de chequeos y registros de resultados (Ministerio de
Trabajo y Asuntos Sociales, 2001).
• NTP 319: Carretillas manuales: Transpaletas Manuales
Esta norma técnica indica que la capacidad nominal de carga del transpaleta no debe
exceder los 3000 kilogramos, además indica otras consideraciones de características
dimensionales, descripción técnica, funcionamiento, riesgos, condiciones de
utilización y otros, que serán tomados en cuenta para la elaboración de instructivos
de uso adecuado de transpaletas, las cuales se utilizan durante el cambio de lote.
(Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, 1991).
• Manual de aprendizaje de Mantenimiento Mecánico. Servicio Nacional de
Adiestramiento en Trabajo Industrial
Este manual indica las consideraciones que se deben tomar para realizar un adecuado
montaje y desmontaje de poleas, rodamientos, cadenas, engranajes, fajas y otros
(Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial, 2009). Es de relevancia,
ya que actualmente el área de mantenimiento no se siguen procesos estandarizados
para realizar dichas actividades.
• Manual Para la Preparación y Venta de Frutas y Hortalizas
En el capítulo 2, La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la
Agricultura (FAO), indica que, como requisito para la comercialización de las frutas
y verduras, estas deben ser enviadas a una bodega de empaque, ya que se les deben
brindar tratamiento fitosanitario y envasado (FAO,1987). Esto impacta
positivamente, ya que genera que las empresas de este rubro puedan mantener una
demanda estable durante todo el año. Asimismo, se enfoca en la higiene que se debe
de mantener en el área de trabajo. Sin embargo, a pesar de esta exigencia, las
empresas de este sector no mantienen sus áreas de trabajo limpias y ordenadas.
• Manual de mantenimiento preventivo de correas y transmisiones.
Este manual indica el procedimiento detallado del mantenimiento preventivo del
sistema de transmisión por poleas y correas, la cual garantizará las condiciones
óptimas del equipo durante un largo tiempo y de esa manera este manual brindará un
procedimiento que reducirá las paradas por averías y los costos innecesarios de
mantenimiento (Gates, 2009).
39
• Manual de operación y mantenimiento de rodamientos y chumaceras.
Estas instrucciones detallan el procedimiento de instalación de los rodamientos, la
frecuencia de lubricación con grasa y brinda recomendaciones para evitar el deterioro
rápido del componente. De esa manera, se podrá programar una frecuencia de
lubricación de rodamientos acorde a las condiciones del trabajo (Precision Pulley &
Idler, s.f.).
• Manual de Transmisión de Potencia con Cadenas de rodillo normalizado.
Este documento indica las frecuencias y actividades a realizar para una adecuada
inspección de un sistema de transmisión por cadenas y piñones. Adicional a ello,
recomienda las principales herramientas a utilizar y detalla diversas
recomendaciones para ejecutar adecuadamente el mantenimiento de los componentes
(Nobrega, 2017).
40
3 CAPÍTULO 2- DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
En el presente capitulo, se describe la situación actual de la empresa utilizada para el presente
trabajo de investigación. Para ello, primero se presenta la importancia del sector, luego se
realiza la presentación de la empresa y sus procesos productivos, así como la problemática
actual de la empresa la cual es la baja eficiencia de su línea de empaque, mostrando el análisis
cuantitativo de los motivos y causas que lo generan y el impacto económico que este
repercute en la organización. Finalmente se plantea los objetivos que la investigación.
3.1 Importancia del sector

El sector manufacturero en el Perú se divide en dos subsectores de Manufactura Primaria, la
cual corresponden a actividades relacionadas a la agricultura, pesca, minería, entre otros y
la Manufactura No Primaria, asociada al resto de actividades industriales vinculada con la
demanda interna y empleo. Según Instituto Nacional de Estadística en Informática (INEI,
2019), este sector generó 1.5 millones de empleos.
El PBI del sector manufactura ha tenido un declive desde el año 2010 hasta al año 2015, sin
embargo, desde el año 2016 se ha mantenido constante hasta el año 2019. A continuación,
se muestra el PBI nacional por actividad económica.
Tabla 2
PBI de acuerdo con los diferentes sectores económicos del Perú.
Product Extracción Adm.

Electricidad Otros
o Agricultu de Manufact Constr Pública
Año Bruto ra
Pesca
Petróleo y ura
y
ucción
Comercio
y
servicios
1/
Agua
Inte rno Minerales Defensa
2010 100.0 6.2 0.6 12.3 15.6 1.7 6.2 10.8 4.8 41.8
2011 100.0 6.3 0.8 14.6 15.1 1.7 5.8 10.9 4.6 40.1
2012 100.0 6.3 0.4 12.2 15.2 1.7 6.5 11.1 4.8 41.9
2013 100.0 6.0 0.6 10.4 14.8 1.7 6.9 10.9 5.0 43.6
2014 100.0 6.4 0.4 8.7 14.0 1.9 7.1 10.7 5.4 45.4
2015 100.0 6.4 0.6 7.5 13.8 2.1 7.0 10.7 5.5 46.5
2016 100.0 6.4 0.5 8.2 13.3 2.4 6.6 10.6 5.4 46.5
2017 100.0 6.2 0.5 9.4 13.0 2.4 6.6 10.5 5.3 46.1
2018 100.0 6.1 0.8 9.3 13.2 2.4 6.8 10.3 5.2 45.9
2019 100.0 6.2 0.5 8.3 13.0 2.6 6.7 10.3 5.2 47.2
Nota. Adaptado de “Economía Lima”, por INEI, 2019 (https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-

tematico/economia/)
41
Como se observa en la tabla 2, el PBI del sector manufactura representó el 13% del PBI
Nacional en el año 2019.
Dentro de este sector, se encuentra la industria de alimentos y bebidas, la cual es la actividad

con mayor contribución al PBI manufacturero con un aporte de 26, 936 millones de soles, lo
cual representa un 27.2% de participación en el año 2019. Asimismo, la industria de
alimentos y bebidas aporta con un 3.5% al PBI Nacional. En la figura 13, se aprecia la
participación de diferentes industrias del sector manufacturero en el PBI nacional.
Figura 13
Porcentaje de participación en el PBI del sector manufactura
Nota. Adaptado de “Economía Lima”, por INEI, 2019 (https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-

tematico/economia/)
De acuerdo con el INEI (2019) en el año 2016 el número de empresas industriales de

alimentos y bebidas fue 29 179 unidades productivas de las cuales, el 92.9% pertenecen a la
microempresa, el 5.3% a pequeñas empresas y el 1.8% a grandes y medianas empresas.
Asimismo, según la Sociedad Nacional de Industrias (SNI, 2018) indica que el 16.8% del
tejido empresarial manufacturero está conformado por la industria de alimentos y bebidas,
siendo la segunda actividad industrial con mayor participación. (ver figura 14)
42
Figura 14
Empresas manufactureras según rama industrial.
Nota. Adaptado de “Industria Peruana en Cifras”, por Sociedad Nacional de Industrias,2018

(https://sni.org.pe/industria-peruana-cifras)
Asimismo, dentro de la industria de alimentos, se encuentra el subsector dedicado al

procesamiento y conservación de frutas y vegetales en el cual se encuentran las empresas
agroindustriales dedicadas al empaque de frutas y hortalizas. A continuación, se muestra la
figura 15, que señala la variación porcentual en la producción de estos subsectores.
Figura 15
Tabla de variación porcentual en la producción de la industria de alimentos.
Nota. Adaptado de “Industria Peruana en Cifras”, por Sociedad Nacional de Industrias, 2018
(https://sni.org.pe/industria-peruana-cifras).
43
La producción del subsector agroindustrial dedicado al procesamiento y conservación de
frutas y vegetales tuvo un incremento en su producción de 0.7% en el año 2018, respecto al
año 2017. Frente al favorable panorama de crecimiento en la producción de frutas y
vegetales, las empresas agroindustriales dedicadas al procesamiento y empaque de estas
frutas deben de tener la capacidad de responder a la demanda del sector. Sin embargo, Perú
aún es un país carente de tecnología y de aplicación de métodos y herramientas de ingeniería.
Por lo cual, dentro de las empresas agroindustriales se presentan ineficiencias en la línea de
empaque de mandarina que afectan en el tiempo de producción, lo cual genera sobrecostos
por horas extra y mantenimiento por fallas de los equipos.
3.2 Descripción de la organización

3.2.1 Información general
Frutipack Huaral S.A.C es una empresa que pertenece a la industria de alimentos y se dedica
al procesamiento y empaque de mandarinas para el mercado interno peruano. Asimismo,
esta empresa fue fundada el 01 de marzo de 2008. Es considerada una pequeña empresa, ya
que actualmente cuenta con 18 trabajadores en su planilla. A continuación, en la tabla 3 se
muestra los datos generales de la empresa.
Tabla 3
Información de la empresa Frutipack
Datos Descripción
RUC 20534086998
Razón Social Frutipack Huaral S.A.C
CIIU 15130
Rubro Agroindustrial-Industria de alimentos
Ubicación Av. Circunvalación y los Ángeles Nro. S/n, distrito de Huaral.
Nota. Adaptado de “Frutpack Huaral S.A.C”, por Compuempresa, 2023
(https://compuempresa.com/info/frutipack-huaral-sac-20534086998).
Misión:
Somos una empresa dedicada al procesamiento y empaque de frutas que busca superar las
expectativas de sus clientes cumpliendo los estándares de calidad y buscando una mejor
competitividad en el mercado (R. Depaz, comunicación personal, 2021).
Visión:
44
Ser una empresa líder y reconocida a nivel nacional y mundial en el procesamiento y
empaque de frutas por brindar los mejores estándares de calidad (R. Depaz, comunicación
personal, 2021).
Logotipo:
En la figura 16, se muestra el logo de la empresa empacadora de cítricos cuya sede se

encuentra en Huaral.
Figura 16
Logotipo de Frutipack Huaral S.A.C
3.2.2 Organigrama
En la figura 17, se muestra la estructura de la organización de la empresa que tiene como
líder al gerente general., el cual tiene cuatro jefes a cargo, que se encargan de liderar las
áreas de producción, mantenimiento, almacén y administración y finanzas. Cada jefatura
conforma su propio equipo de trabajo.
Figura 17
Organigrama de la empresa Frutipack Huaral S.A.C
Nota. Información al año 2021. Adaptado de Frutipack Huaral S.A.C, por R. Depaz, comunicación personal,
2019.
45
3.2.3 Principales productos empaquetados
En la tabla 4, se muestra los cinco principales cítricos que son empaquetados por la empresa,
los cuales tienen una temporada de cosecha correspondiente.
Tabla 4
Principales productos empaquetados pro Frutipack Huaral S.A.C
Variedades Descripción Temporada de

cosecha
Satsuma-Tempranera
Mandarina de color naranja que no presenta Noviembre-
semillas. Enero
Satsuma-Tardía
Presenta un aroma agradable y son de color
amarillo naranja o naranja asalmonado, de
buen tamaño y forma achatada. Febrero- Junio
Tangelo
Es un hibrido entre el Pomelo y la mandarina
Dancy. Se caracteriza por su abultamiento y Junio-Agosto
forma de naranja.
Malvácea
Considerada una de las más altas en vitamina
C. La cascara es de suave textura, contiene Agosto-
entre 3 a 6 semillas por fruta. Septiembre
Rio de oro
Alta en vitamina A y C, así como en ácido Septiembre-
fólico y potasio. Presenta entre 3 a 6 semillas Noviembre
por fruta.
2019.
3.2.4 Análisis de la competencia

Dentro de las empresas agroindustriales que brindan el servicio de procesamiento y empaque
de frutas en el valle de Huaral, se encuentran: Liderpack S.A.C, Precomsa S.A.C, Agrihu
46
S.A.C, Verdeflor S.A.C, Grupo Campo verde, Procesadora Torre Blanca S.A, entre otros.
Por lo cual, compiten directamente con Frutipack Huaral S.A.C.
3.2.5 Clientes
Los principales clientes de la empresa Frutipack Huaral S.A.C son mayoristas de frutas del
valle de Huaral. Asimismo, las toneladas de mandarinas que son empacadas diariamente son
enviadas al mercado interno de Huaral, al mercado mayorista de Lima, otros mercados de la
costa del Perú y a Supermercados.
3.2.6 Volumen de producción

En la tabla 5, se muestra la producción en toneladas de la empresa Frutipack Huaral S.A.C
durante el periodo de enero del 2020 hasta diciembre del 2020. Asimismo, en los meses de
marzo hasta julio, se presenta mayores volúmenes de producción, ya que estos meses son los
de mayor demanda.
Tabla5
Volumen de producción (Tn) de la empresa Frutipack- Periodo 2020
Mes Clientes Producción (Tn) Merma (Tn) Producción (Kg)

Enero 140 812.91 20.84 812, 908
Febrero 143 829.50 21.27 829, 500
Marzo 168 986.27 25.29 986, 266
Abril 176 939.05 24.08 939, 046
Mayo 179 985.98 25.28 985, 979
Junio 177 1036.24 26.57 1 036, 243
Julio 170 984.88 25.25 984, 883
Agosto 154 899.85 23.07 899, 851
Setiembre 153 902.39 23.14 902, 388
Octubre 152 889.61 22.81 889, 611
Noviembre 150 876.68 22.48 876, 677
Diciembre 149 870.60 22.32 870, 604
Total 1911 11,013.95 282.41 11 013, 950
2019.
47
Asimismo, la producción en este año fue de 11, 013.95 toneladas y la cantidad de mandarina
mermada fue de 282.41 toneladas.
3.2.7 Descripción del proceso productivo

• Recepción de lote: La mandarina es cosechada de los diferentes campos de cultivo
del valle de Huaral. Los mayoristas de frutas se encargan de enviar los lotes de
mandarina en camiones a la planta de empaque, previa coordinación con el jefe de
producción. Los lotes que llegan a la planta de empaque son descargados de los
camiones por los operarios de la planta y se paletizan para su posterior pesaje.
• Pesado de lote: Los lotes de mandarinas que se encuentran paletizados son enviados
a pesar a una balanza electrónica según el orden de llegada de los clientes. Asimismo,
los datos de peso son registrados y en cada parihuela se coloca el número de lote para
identificar al cliente. Luego, los lotes son llevados a un área de espera.
• Volcado: Cuando le toca el turno de procesamiento y empaque al cliente, su lote es
trasladado al área de volcado. En este, el operario de volcado se encarga de descargar
la fruta de los empaques de plástico y arrojarlos a la máquina volcadora. Es en este
punto, donde la fruta empieza a recorrer toda la línea de empaque.
• Lavado, pre secado, encerado y secado: La fruta es enviada al área de lavado a
través de unos rodillos giratorios. De este modo, la mandarina ingresa a la lavadora
de cítricos y se lava con agua y cloro, con la finalidad de desinfectar, remover la
suciedad y eliminar los microrganismos de la fruta. Luego de ello, pasa al área de pre
secado para eliminar los restos líquidos. Después, la fruta pasa al área de encerado,
en la cual se utiliza la máquina enceradora e ingresa la cera Ecowax Bright CT y a
través de unas escobillas, se busca darle un color más brillante a la superficie de la
mandarina. Luego, la fruta pasa al área de secado, donde se utiliza una cámara de
secado para que la cera quede completamente impregnada en la superficie de la
mandarina.
• Selección: La fruta pasa al área de selección, en la cual 2 operarios se encargan de
retirar la fruta que no cumple con los requisitos de calidad. En este sentido, las frutas
rajadas, malogradas, con manchas, picadas, despitonadas, verdes, entre otros, son
retiradas y colocadas en jabas de plástico de descarte, para luego ser pesadas y llevar
un control de descarte del lote que ingresó.
48
• Calibrado: La máquina calibradora cuenta con rodillos que determinan el calibre, es
decir el tamaño de la fruta. De este modo, la fruta puede pertenecer a cinco diferentes
calibres: tercera, segunda, primera, extra-chica o extra-grande.
• Empaque: Los operarios se encargan de empaquetar la fruta en cajas de madera
según el calibre y luego le colocan la etiqueta para identificar al proveedor. Después,
depositan las cajas llenas en los pallets correspondientes.
• Paletizado: Las cajas de madera que ya cuenta con fruta empaquetada, son
acomodadas por el operario de pesado. Se cuentan el total de cajas qué hay en una
parihuela y se verifica a qué calibre corresponde.
• Segundo pesado: Por último, los lotes de mandarinas que se encuentran en los
pallets son enviados nuevamente al área de pesado. En este se hace un nuevo registro
para compararlo con el primero y ver la cantidad de fruta empacada y de descarte.
Luego, se emite una boleta al cliente. Con la finalidad de comprender mejor el
proceso productivo de manera gráfica (ver anexo 1).
A continuación, en la figura 18 se muestra la representación gráfica de los materiales que

ingresan al proceso de empaque de mandarinas según la etapa correspondiente considerando
las ordenes de inspecciones y todas las operaciones.
49
Figura 18
DOP del proceso de empaque de mandarinas
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

PRODUCTO: PROCESAMIENTO Y EMPAQUE DE MANDARINA FECHA: 25/09/2020
ELABORADO POR: JORGE SANDOVAL MACHCCO
Lote de
mandarina
1 Recepción
de lote
Pesado de
1
lote
2 Volcado
Agua
3 Lavado
4
Pre-Secado
Cera
5 Encerado
6 Secado
2 Selección
7 Calibrado
Cajas
8 Empaquetado
Pallets
9 Paletizado
3 2do Pesado
Lote empacado
Nota. Información al año 2020. Adaptado de Frutipack Huaral S.A.C, por R. Depaz, comunicación personal ,
2019.
50
En la figura 19, se observa un esquema gráfico que representa la interrelación de los procesos con el plan estratégico de la empresa
clasificando en procesos estratégicos, operativos y de soporte.
Figura 19
Mapa de proceso de la empresa Frutipack Huaral S.A.C
Nota. Información al año 2020. Adaptado de Frutipack Huaral S.A.C, por R. Depaz, comunicación personal, 2019.
51
3.2.8 Equipos de la línea de empaque
En la figura 20, se observa los equipos que conforman la línea de empaque de mandarinas.
Figura 20
Equipos de la línea de empaque de mandarina
.
Volcador Elevador vertical
Lavadora de
cítricos Enceradora
Cámara de secado Calibradora
2019.
52
3.2.9 Proceso de mantenimiento correctivo
Actualmente, Frutipack solo realiza el mantenimiento correctivo de sus equipos, en este
sentido no cuenta con un programa de mantenimiento preventivo ni predictivo. A
continuación, en la figura 21, se muestra el proceso que se sigue cuando ocurre una falla y
es necesario repararla.
Figura 21
SIPOC del proceso de mantenimiento correctivo de la empresa en estudio
Nota. Información al año 2020. Adaptado de Frutipack Huaral S.A.,C, por R. Depaz, comunicación personal,
2019.
53
3.3 Identificación del problema
3.3.1 Brecha técnica
Se realizó un análisis de la eficiencia en la línea de empaque de mandarinas, a partir del indicador OEE (Eficiencia Global de los Equipos) en
la empresa Frutipack Huaral S.A.C, durante el periodo de enero de 2020 hasta agosto del 2021. Para el análisis de la brecha técnica se tuvo en
cuenta los datos de tiempos brindados por la empresa y los cuales se muestran en el anexo 2. A continuación, la figura 22 muestra la evolución
del OEE durante el periodo antes mencionado.
Figura 22
Evolución del OEE durante el periodo Ene 20-Ago21
54
Asimismo, en la tabla 6 se muestra los resultados obtenidos de los indicadores de
disponibilidad, rendimiento, calidad y eficiencia general de los equipos (OEE) y se comparó
con el límite establecido por el Word Class Manufacturing.
Tabla 6
Comparación entre el Word Class y la empresa modelo
Factor World-Class (%) Frutipack Huaral S.A.C (%)

Disponibilidad 90 74.67
Rendimiento 95 89.94
Calidad 99.9 97.07
OEE 85 65.17
Nota. Valores de clase mundial establecido por el World Class Manufacturing. Adaptado de “A sequential
TPM-based scheme for improving production effectiveness presented with a case study.”, por Bataineh et al,
2019 (https://doi.org/10.1108/JQME-07-2017-0045).
De este modo, se obtuvo una eficiencia de la línea de empaque de 65.17%, la cual lo ubica
en la categoría regular del World Class Manufacturing. Es por ello, en la figura 23 se observa
que la empresa en estudio representa una baja eficiencia y competitividad, con respecto al
sector manufacturero, ya que una empresa con buena eficiencia debe alcanzar el valor de
85% para entrar en la categoría de buena eficiencia y competitividad determinada por el
World Class Manufacturing.
Figura 23
Eficiencia de la empresa respecto al sector manufacturero-Ene 20-Ago21
2019.
55
3.3.2 Impacto económico
Durante el periodo de enero 2020 - diciembre 2020 se generaron sobre costos por
mantenimiento correctivos y horas extras por un monto de S/ 107, 966.4, lo que representó
el 7.54% del total de las ventas (R. Depaz, comunicación personal, 20 de abril de 2021). A
continuación, se muestra los costos de manera detallada.
• Costos por mantenimiento correctivo
Las fallas en el equipo fueron el producto de la mala gestión de mantenimiento, por lo cual
se generaron paradas no planificadas en la línea de empaque. Cuando se presentan estas
fallas, el jefe de mantenimiento tiene que verificar si cuenta con los repuestos necesarios
para proceder a su reparación, en caso de no contar con el stock de los repuestos necesarios
en el almacén, debe comprar inmediatamente los repuestos a su proveedor. De este modo,
se genera sobre costos por mantenimiento correctivo.
Entre las fallas en el equipo más recurrentes son las fallas en las chumaceras, desgaste de
rodamiento, desgaste de piñón, entre otros. En este sentido, se ha elaborado la tabla 7 que
representa los costos en los que se incurrió para realizar el mantenimiento correctivo
teniendo en cuenta el componente, el problema, materiales requeridos y/o servicios que
podrían ser trabajos de torneado para elaborar una nueva pieza y/o la contratación por horas
de un soldador, tal como se observa en la lista de costos de los materiales y/o servicio de
mantenimiento:
Tabla 7
Lista de los costos de los materiales y/o servicio de mantenimiento
Costo
Componentes Fallas Materiales / servicio
total
Sistema de transmisión Bloqueo de máquina para la
por piñón y cadena intervención de 1 piñón
Sistema de transmisión Desmontaje de piñones en mal
por piñón y cadena estado,
Sistema de transmisión Servicio de maquinado de piñones,
por piñón y cadena canal chavetera y 02 prisioneros S/
piñón desgastado
Servicio de maquinado de piñón, 1,000.00
Sistema de transmisión
canal chavetero de ½, 02
por piñón y cadena
prisioneros de ½.
Montaje de piñón con colocación
de cadena, alineamiento y
lubricación
Sistema de transmisión Rotura de la Bloqueo de máquina para la S/
por piñón y cadena cadena, se dio en el intervención 250.00
56
Sistema de transmisión tramo de presecado
Desmontaje de la cadena
por piñón y cadena lado derecho
Cambio de cadena
Cambio de prisionero
Cambio de siget
Colocación de la cadena
Chumacera con Cambio de chumacera con S/
Ruido extraño
rodamiento rodamiento SKF 80.00
Motores eléctricos de 0.5
Desmontaje de motor
HP y 1HP
Motores eléctricos de 0.5 Limpieza de componentes de
HP y 1HP motor
Motores eléctricos de 0.5 Rebobinado y barnizado de motor
HP y 1HP eléctrico.
Sobrecalentamiento Estado de rodajes
HP y 1HP S/
(Motor 0.5 HP) -
Motores eléctricos de 0.5 Cambio de rodajes SKF. (En caso 200.00
Rebobinado
HP y 1HP sea necesario) = 80 soles
Motores eléctricos de 0.5 Cambio de oring de eje.(En caso
HP y 1HP sea necesario) = 45 soles
Motores eléctricos de 0.5 Pintado general del motor de
HP y 1HP 0.5HP.
Montaje de motor
HP y 1HP
Motores eléctricos de 0.5 Sobrecalentamiento Mismo servicio que el motor 0.5 S/
HP y 1HP (motor 1 HP) HP 350.00
Desmontaje de motor
HP y 1HP
Motores eléctricos de 0.5 Deterioro acelerado S/
Desarmado de motor
HP y 1HP de rodamiento 80.00
Motores eléctricos de 0.5 Cambio de rodamiento SKF –
HP y 1HP técnico
Motores eléctricos de 0.5 Negado y prueba de carga de los
HP y 1HP motores.
Prueba de funcionamiento.
HP y 1HP
Motores eléctricos de 0.5 Revisión de estado de rodajes, caja
Falla eléctrica en el
HP y 1HP de rodajes, campo y bobinado.
motor (Megado de
Motores eléctricos de 0.5 Revisión del conexionado y estado S/
motor):
HP y 1HP de terminales. 350.00
Corto circuito en la
caja de bornes Cambio de rodajes según el estado.
HP y 1HP
Motores eléctricos de 0.5 Granateo se la caja según el estado
HP y 1HP en que se encuentre.
Motores eléctricos de 0.5 Barnizado de bobina de motor
HP y 1HP eléctrico.
57
Calentamiento del campo y
bobinado para levantar aislamiento
HP y 1HP
del motor según voltaje.
Cambio de terminales del
conexionado de motor. (En caso
HP y 1HP
sea necesario) = 40 soles
Realizar prueba de megado.
HP y 1HP
Motores eléctricos de 0.5 Pruebas de funcionamiento y tomar
HP y 1HP medidas.
Motores eléctricos de 0.5 Desmontaje traslado a sus
HP y 1HP instalaciones montaje pruebas
Verificación de motores
HP y 1HP
Motores eléctricos de 0.5 Limpieza de componentes de
HP y 1HP motor
Mantenimiento Megado
HP y 1HP
Preventivo
Motores eléctricos de 0.5 Cambio de rodajes (En caso sea S/
(Mantenimiento
HP y 1HP necesario) = 80 soles 300.00
Integral de motor
eléctrico) Barnizado
HP y 1HP
Secado al horno
HP y 1HP
Acabado
HP y 1HP
Pintura
HP y 1HP
S/
Faja Desalineación y Faja transportadora de 2 metros
130.00
rotura en el eje
S/
Faja central Prisionero
1.50
Dientes engranaje S/
Engranajes Elaboración de engranaje
desgastado 2,200.00
S/
Engranajes Suciedad Gasolina,trapo,cepillo
80.00
El contactor no S/
Caja eléctrica Ajuste de cable
hace contacto, 60.00
debido a la Servicio Schneider eléctrico S/
Caja eléctrica
suciedad contactor 120.00
Caja eléctrica El guarda motor ya Desarmar el guarda motor S/
Caja eléctrica no pegaba Reemplazar el guarda motor 250.00
S/
Manguera de aire Fuga de aire Manguera neumática
30.00
Sistema de transmisión Bloqueo de máquina para la
por polea y correas intervención
Desmontaje de la cadena S/
por polea y correas Correa dañada
Sistema de transmisión 80.00
Cambio de correa
por polea y correas
Colocación de correa
por polea y correas
58
Sistema de transmisión Bloqueo de máquina para
por polea y correas intervención
Desmontaje de la polea S/
por polea y correas Polea rota o dañada
Sistema de transmisión 180.00
Reemplazo de la polea, prisionero
por polea y correas
Colocación de la polea
por polea y correas
S/
Válvula alimentación Falta de limpieza Gasolina, trapo, cepillos
80.00
Bloqueo de máquina para
Boquillas aspersoras
intervención S/
Boquillas aspersoras, Codo 55.00
Boquillas aspersoras
galvanizado 1/2"
S/
Boquillas aspersoras Niple de 1/2""
44.50
S/
Boquillas aspersoras Llave Globo
83.80
Cinta Teflón amarillas 12 mm x S/
Boquillas aspersoras Boquilla Obstruida
0.100 mm 2.90
S/
Boquillas aspersoras Abrazadera
7.90
S/
Boquillas aspersoras Espiga
75.00
S/
Boquillas aspersoras Reductor Hembra
22.50
S/
Boquillas aspersoras Barómetro
55.50
2019.
A partir de la tabla 7, se obtuvo los costos mensuales incurridos según el tipo de falla que se
presentaron en la línea de empaque. Por ende, se elaboró una tabla resumen que muestra los
costos de mantenimiento correctivo durante todo el año 2020. En la tabla 8, se muestra los
costos de mantenimiento, tiempo muerto y número de fallas mensuales. Para el detalle de
los valores de los costos de mantenimiento mensuales, ver el anexo 3.
59
Tabla 8
Costos por mantenimiento correctivo durante año 2020
Tiempo de
Mes Falla (min) N° de fallas Costos mensuales
Enero 3215 18 S/ 8,592.00
Febrero 3015 15 S/ 3,557.50
Marzo 2630 17 S/ 7,386.80
Abril 2065 15 S/ 2,952.30
Mayo 2338 15 S/ 8,317.50
Junio 2215 13 S/ 2,431.73
Julio 3334 16 S/ 5,392.50
Agosto 2525 17 S/ 4,237.50
Septiembre 2515 14 S/ 3,606.00
Octubre 2960 12 S/ 2,955.00
Noviembre 2250 13 S/ 6,191.50
Diciembre 2875 13 S/ 3,065.00
Total 31937 178 S/ 58,685.33
2019.
• Costos por horas extras en el área de producción

Debido a los problemas frecuentes por fallas los equipos, elevados tiempos de cambio de
lote y preparación y arranque de la línea, que generan paradas en la línea de empaque, la
empresa no dispone el tiempo suficiente para cubrir con toda la demanda diaria en su jornada
laboral que es de 7:00 am hasta 18:00 pm, por lo cual los operarios de producción deben
realizar horas extras para cumplir con los lotes de mandarina que deben ser empacadas. Las
horas extras deben realizarse, ya que la mandarina es un alimento perecible que se
descompone en menor tiempo y deben ser enviados en el menor tiempo posible a los
mercados de destino para su venta. Para el costo de las horas extras se toma como base lo
planteado en la Ley del régimen laboral agrario y de incentivos para el sector agrario y
riego, agroexportador y agroindustrial. A continuación, en la tabla 9 se muestra las horas
extras realizadas durante el periodo todo el año 2020.
60
Tabla 9
Costos de horas extras en el área de producción durante año 2020.
Mes Horas extras Costo por hora extra Costos mensuales

Enero 477.45 6.25 S/ 2,984.07
Febrero 514.94 6.25 S/ 3,218.39
Marzo 760.82 6.25 S/ 4,755.11
Abril 670.63 6.25 S/ 4,191.45
Mayo 797.85 6.25 S/ 4,986.55
Junio 936.48 6.25 S/ 5,853.02
Julio 856.11 6.25 S/ 5,350.71
Agosto 593.91 6.25 S/ 3,711.95
Setiembre 515.26 6.25 S/ 3,220.40
Octubre 633.24 6.25 S/ 3,957.77
Noviembre 553.89 6.25 S/ 3,461.82
Diciembre 574.38 6.25 S/ 3,589.87
Total 7884.98 S/ 49,281.10
Nota. Información al año 2020. Adaptado de Frutipack Huaral S.A.C, 2019.
Los datos de horas extras fueron brindados por la empresa en estudio. El detalle de la
cantidad y el costo de horas extras diarias, que sirvió de base para realizar lo mostrado en la
tabla 9, se muestra en el anexo 4.
61
Luego de tener claro el problema, mostrar su brecha técnica y su impacto económico. En la figura 24, se planteó el árbol de problemas que
muestra los motivos y las causas raíz del problema central.
Figura 24
Árbol de problemas
62
3.4 Análisis de las causas
La eficiencia de la línea de empaque en el diagnóstico inicial fue de 65.17%, este valor
representa una baja eficiencia con respecto al sector manufacturero. Además, la baja
eficiencia está relacionada directamente con la baja disponibilidad de la línea de empaque,
la cual fue de 74.67% y las causas de esta, fueron las constantes paradas de maquinaria que
generan tiempos perdidos en la empresa. Por lo cual, el análisis se centrará en determinar las
causas que están originando las paradas no planificadas en la línea de empaque. Asimismo,
dichas paradas de maquinaria están relacionadas a los motivos de fallas en el equipo,
cambios y preparaciones de la línea de empaque y falta de material.
Para el siguiente análisis se tomó como referencia los datos del total de paradas brindados
por la empresa desde enero 2020 hasta agosto de 2021 (Ver anexo 5). Estos datos están
resumidos en la siguiente figura:
Figura 25
Diagrama de Pareto por tipos de paradas (Ene 20-Ago 21).
2019.
Para el presente trabajo de investigación, no se tomará en cuenta las paradas planificadas, ya

que son necesarios para el descanso durante la jornada laboral y para generar reuniones con
los operarios. En este sentido, de la figura 25 se observa que el 76.6% de las paradas de
producción se debieron a paradas no planificadas de la línea de empaque ocasionados por
fallas en el equipo y cambios y preparaciones (setup), los cuales ocurren constantemente
durante el proceso productivo.
63
Asimismo, en la tabla 10 se muestra las horas perdidas por paradas no planificadas y
planificadas durante el periodo enero 2020-agosto 2021. Adicional a ello, se muestra los
valores de disponibilidad de los equipos por cada mes. Además, la cantidad de horas no
planificadas 1917.41 horas está compuesta por: fallas en el equipo, cambios y
preparaciones(setup) y falta de material, del siguiente modo: 948.03 horas, 927.87 horas y
41.51 horas respectivamente. Para mayor detalle ver anexo 5.
Tabla 10
Paradas no planificadas y planificadas en horas y disponibilidad de enero 20 - agosto 21
Tiempo
Paradas no Paradas Total de
Mes total de Disponibilidad
planificadas Planificadas Paradas
operación
Enero-20 390 96.12 26.84 122.96 73.5%
Febrero-20 375 94.1 26.65 120.75 73.0%
Marzo –20 390 95.71 26.69 122.4 73.7%
Abril-20 360 88.9 26.72 115.62 73.3%
Mayo-20 375 94.78 26.71 121.49 72.8%
Junio-20 390 91.02 26.66 117.68 74.9%
Julio-20 390 108.15 26.69 134.84 70.2%
Agosto-20 390 89.33 26.76 116.09 75.4%
Septiembre-20 390 87.12 26.74 114 76.0%
Octubre-20 390 95.69 26.85 122.54 73.7%
Noviembre-20 375 84.57 26.69 111.26 75.7%
Diciembre-20 375 93.74 26.66 120.4 73.1%
Enero-21 390 98.31 26.7 125.01 72.9%
Febrero-21 375 83.77 26.7 110.47 75.9%
Marzo-21 390 91.05 26.68 117.73 74.9%
Abril -21 360 110.23 26.72 106.24 76.1%
Mayo-21 375 114.19 26.69 108.03 76.6%
Junio-21 390 100.56 26.64 96.56 80.8%
Julio-21 390 107.4 26.67 119.03 74.6%
Agosto-21 390 92.89 26.85 113.67 76.1%
Promedio 382.50 95.87 26.72 116.83 74.67%
Total 7650 1917.41 534.31 2336.63 74.67%
2019.
64
El tiempo por paradas no planificadas en la línea de empaque durante el periodo enero 2020-
agosto 2021 tuvo un valor promedio de 95.87 horas, esto indica que en promedio cada mes
se pierde esta cantidad de horas, debido a que la línea de empaque se encuentra inoperativa.
Además, el tiempo total de paradas no planificadas durante el mismo año fue de 1917.41
horas. Es decir que se perdió el 25.06% del total de tiempo de operación asignado para la
producción, solo por las excesivas horas de paradas no planificadas causadas por fallas en el
equipo y elevados tiempos de cambios y preparaciones (setup) de la línea de empaque. Esto
generó que la disponibilidad promedio durante este mismo año fuera 74.67%, 15.33% por
debajo del 90% establecido por el Word Class Manufacturing como disponibilidad de buena
competitividad. El bajo valor de disponibilidad significa que los equipos de la línea de
empaque no se están aprovechando el tiempo que se le asignó para producir, ya que se
encuentran mucho tiempo inactivos.
3.4.1 Motivo 1: Fallas mecánicas y eléctricas en los equipos

Las fallas mecánicas y eléctricas en los equipos representan el 38.7% del total de paradas de
producción y el 49.48% de las causas de la baja eficiencia de la línea de empaque, estas
fallas en el equipo se ocasionan debido 3 principales causas: inadecuada limpieza de equipos,
inadecuada lubricación de equipos y deficientes inspecciones especializadas. Asimismo, la
cantidad de horas perdidas por fallas en el equipo durante el periodo enero 20 a agosto 21
suman un total de 948.03 horas del total de 1917.41 horas por paradas no planificadas.
Diagrama de Pareto
Con la finalidad de determinar las fallas en el equipo que presentan mayor incidencia en la
línea de empaque, se realizó el diagrama de Pareto. Entre las principales fallas de la línea,
se encuentran las fallas en las chumaceras, sistema de transmisión por piñón y cadenas,
sistema de transmisión por poleas y en los engranajes. A continuación, en la tabla 11 se
muestra las horas perdidas y frecuencia de paradas desde enero 2020 hasta agosto 2021.
65
Tabla 11
Frecuencia de paradas y horas perdidas por tipo de fallas durante el periodo Ene 20-Ago 21.
Frecuencia % Horas
Tipo de fallas Código Horas
(Paradas) Acumuladas
Chumacera con Rodamiento A 66 187.13 19.74%

Sistema de Transmisión por 44 128.92 33.33%
Cadenas y Piñones B
Sistema de Transmisión por 42 109.50 44.88%
Correas y Poleas C
Engranajes D 38 105.25 55.98%
Motores Eléctricos E 33 84.67 64.91%
Motorreductores F 31 78.40 73.18%
Eje central. G 28 75.00 81.09%
Rodillo Limpiador H 18 52.50 86.62%
Caja Eléctrica I 13 36.58 90.48%
Faja J 12 30.08 93.65%
Manguera de aire K 10 29.33 96.75%
Boquillas Aspersoras L 5 16.50 98.49%
Válvula de alimentación M 4 7.00 99.23%
Válvula reguladora N 3 6.33 99.89%
Otros O 2 1.00 100.00%
Total - 349 948.03 100.00%
2019.
De la tabla 11, se concluye que el total de paradas por fallas mecánicas y eléctricas de los
equipos, durante el periodo de enero 2020 a agosto 2021 fue de 349 paradas, de las cuales
las chumaceras con rodamientos es la falla principal que representa el 18.91% de las paradas
de la línea de empaque. Asimismo, representa un 19.74% de horas perdidas de un total de
187.13 horas perdidas por fallas en el equipo.
66
Figura 26
Pareto atribuido a las fallas de las máquinas según su frecuencia de paradas (Ene 20- Ago21)
2019.
De la figura 26, se muestran que las fallas según las frecuencias de paradas que se deben de
priorizar de acuerdo con la ley del 80% del Pareto, son las fallas en las chumaceras con
rodamientos, fallas en el sistema de transmisión por cadena, fallas en el sistema de
transmisión por correas, fallas en los engranajes, fallas en los motores eléctricos y fallas en
el motorreductor. Con la finalidad de analizar los diferentes factores que originan las fallas
en la máquina, se aplicó el método AMEF (ver tabla 14).
De igual forma, con los datos registrados de fallas en el equipo durante el periodo enero
2020 hasta agosto 2021 se desarrolló la tabla 12 y 13 que muestra el indicador tiempo medio
de reparación (MTTR) que indica el tiempo de reparación del equipo luego de haber ocurrido
una falla y el tiempo medio entre fallos (MTBF) que indica en cuanto tiempo de haber
reparado un equipo ocurre nuevamente el fallo. Cabe mencionar, que la jornada laboral es
de 7:00 am hasta las 18:00 pm con una hora de refrigerio al día.
67
Tabla 12
Indicadores MTTR y MTBF Acumulado del Enero 2020 hasta Diciembre 2020 en horas
FALLAS AÑO 2020

OPERACIONALES Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic
29- 31-Mar- 30-Abr- 31-May- 30-Jun- 31-Jul- 31-Ago- 31-Oct- 30-Nov- 31-Dic-
Corte 31-Ene-20 30-Set-20
Feb-20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Tiempo disponible
340 665 995 1,293 1,607 1,930 2,272 2,600 2,926 3,261 3,574 3,897
acumulado (horas)
Tiempo muerto
53.58 103.83 147.67 182.08 221.05 257.97 313.53 355.62 396.03 445.37 482.87 530.78
acumulado (hora/ mes)
N° de Fallas acumulado
18 33 50 65 80 94 111 126 140 154 168 190
Total
MTBF (horas) 15.89 17.00 16.94 17.09 17.33 17.79 17.64 17.81 18.07 18.29 18.40 17.72
MTTR (horas) 2.98 3.15 2.95 2.80 2.76 2.74 2.82 2.82 2.83 2.89 2.87 2.79
Tabla 13
Indicadores MTTR y MTBF Acumulado de Enero 2021 hasta Agosto de 2021 en horas
FALLAS AÑO 2021

OPERACIONALES Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago
Corte 31-Ene-21 29-Feb-21 31-Mar-21 30-Abr-21 31-May-21 30-Jun-21 31-Jul-21 31-Ago-21
Tiempo disponible 4,226 4,526 4,863 5,221 5,561 5,899 6,246 6,569
acumulado (horas)
Tiempo Muerto 584.62 621.28 661.28 722.12 786.95 838.53 900.37 948.03
acumulado (hora/ mes)
N° de Fallas acumulado 208 227 245 270 297 313 334 349
Total
MTBF (horas) 17.50 17.20 17.15 16.66 16.07 16.17 16.01 16.11
MTTR (horas) 2.81 2.74 2.70 2.67 2.65 2.68 2.70 2.72
68
Análisis: Durante el periodo de enero 2020 a agosto 2021 el indicador Tiempo medio entre
Fallas (MTBF) acumulado tuvo un valor de 16.11 horas, esto significa que cada 16.11 horas,
se presentó fallas mecánicas y/o eléctricas en la línea de empaque. Asimismo, el valor del
indicador Tiempo medio entre Reparaciones (MTTR) acumulado en el mismo año tuvo un
valor de 2.72 horas, esto indica el tiempo en la cual la línea de empaque se encontraba
inoperativa a causa de una falla mecánica y/o eléctrica, el área de mantenimiento tardo un
total de 2.72 horas en repararlo. Asimismo, el número de fallas acumulado es de 349 y el
tiempo muerto (tiempo que la máquina no se encuentra operativa) presento un valor
acumulado de 948.03 horas
• Método AMEF (Análisis de modo de fallas y efecto)
En la tabla 14, se realizó un análisis de las fallas potenciales, por la cual se utilizó el método
AMEF para poder identificar las principales causas raíz que originan los modos de fallas en
los componentes de los equipos. Asimismo, de la tabla se observa que los componentes tales
como las chumaceras, sistema de transmisión por piñones y cadenas, sistema por transmisión
de poleas y correas y motor con variador presentan el mayor NPR (Numero de Prioridades
de Riesgos); esto quiere decir que son los componentes que presentan fallas más recurrentes
y a las cuales se le deben brindar mayor prioridad para reducir las fallas.
69
Tabla 14
Análisis de modo y efecto de fallas
Ocurrencia
Severidad
Detección
Causa de fallo
NPR
Efecto Control Acción
Equipo Componente Función Modo de falla ¿Por qué
¿Qué provocó? actual correctora
ocurrió?
1. Inspección
- Desencaje de la 1. Deficiente
del
Permite el cadena con el lubricación de los 1.Lubricación
estiramiento de
Sistema de movimiento piñón. bujes y pines de la por criterio
las cadenas
Lavadora de cítricos transmisión por sincrónico de Estiramiento de - Pérdida de cadena empírico
8 3 5 120 durante el
/ Cámara de secado piñones y las cadenas con la cadena sincronización. 2. Mal tensado de la 2. No hay un
mantenimiento
cadenas los piñones de - Rotura del eje cadena plan preventivo
preventivo
equipo. motriz y eje 3. Desgaste en las de cadenas.
2. Check list de
conducido articulaciones
lubricación
1. Mal ajuste del
piñón motriz y
1.Implementaci
direccionamiento
Permite el ón del
Desalineación 2. Deficiente
Sistema de movimiento Instructivo de
entre los dientes lubricación en los
Lavadora de cítricos transmisión por sincrónico de - Ruido excesivo. Mtto. lubricación
del piñón y los 4 rodamientos 3 7 84
/ Cámara de secado piñones y las cadenas con - Rotura de cadena Correctivo 2. Inspección
rodillos de la 3. Deterioro de los
cadenas los piñones de de la alineación
cadena apoyos o soportes de
equipo. de los ejes y
la cadena.
piñones.
4. Mal diseño
rodamientos.
1. Deficiente de
Movimiento Desalineación 1.Implementaci
Sistema de lubricación de las
sincrónico de entre los dientes 1. Lubricación ón del
Lavadora de cítricos transmisión por Cadena rígida cadenas
las cadenas con del piñón y los 4 4 en base 7 112 Instructivo de
/ Cámara de secado piñones y (poco flexible) 2. Suciedad en las
los piñones de rodillos de la empítica lubricación y
cadenas articulaciones de la
equipo. cadena limpieza
cadena
70
1. Desgaste de la
cadena.
2. Desgaste de los
dientes del piñón.
Permite el Cadena salta sobre
Deslizamiento 3. Incorrecto tensado
Sistema de movimiento los dientes del 1.Implementaci
entre los dientes de la cadena.
Lavadora de cítricos transmisión por sincrónico de piñón, por lo que Mtto. ón de Lección
del piñón y los 8 4. Acumulación de 3 7 168
/ Cámara de secado piñones y las cadenas con se detiene el Correctivo de un solo
rodillos de la suciedad y materias
cadenas los piñones de sistema para su punto
cadena extrañas entre
equipo. revisión.
dientes del piñón.
5. Mala alineación
de eje y de los
piñones.
1. Deficiente
Permite el Rodamientos del
lubricación de los
Sistema de movimiento tren de engrane
Desgaste de los dientes de los 1. Lubricación 1. Estándar de
Lavadora de cítricos transmisión por sincrónico de deteriorados con lo
dientes de los 4 piñones. 2 en base 7 56 lubricación del
/ Cámara de secado piñones y las cadenas con cual el piñón y la
piñones 2. Desalineación de empítica sistema
cadenas los piñones de corona ya no
las ruedas dentadas
equipo. engranan igual.
(piñón).
Atoro en
Lavadora de cítricos Rotura de peines 1. Desgaste de Mtto.
depósito de 4 7 6 168 Ninguna tarea
/ Cámara de secado de rodillo piezas Correctivo
Permite el residuos
traslado de la
Rodillo
fruta por toda la
limpiador
maquina y a su Paradas del equipo
Desgaste de 1. Falta de
Lavadora de cítricos vez eliminan la por mala 1. Cambio de
cojinetes 8 lubricación de los 4 7 224 Ninguna tarea
/ Cámara de secado suciedad, transferencia de las chumaceras
(rodamiento) rodamientos
enceran y secan movimiento
la fruta para sus
respectivos
procesos Falla en
Lavadora de cítricos Rodillo Rotura de peines 1. Falta de Mtto.
sincronización de 8 3 7 168 Ninguna tarea
/ Cámara de secado limpiador deterioradas inspección Correctivo
giro
71
El sistema no se 1. Falta de Inspección del
detiene, pero la lubricación de los estado del
Desgaste de los 1. Lubricación
maquina empieza a engranajes engranaje
dientes del 3 3 en base 7 63
hacer ruido de 2. Uso excesivo durante el
engranaje empítica
desgaste por (componentes mantenimiento
contacto antiguos) preventivo
1. Desfiguración del
diente (sobrecarga)
Inspección del
2. Contaminante en
1. Cambio de alineamiento
Rotura de dientes Ruido y golpeteo la transmisión
engranaje del engranaje
de los piñones durante la 2 (partículas de aceite) 3 8 48
Permite (2000 a 2500 durante el
del engranaje transmisión 3. Engranaje
controlar la soles) mantenimiento
desgastado
velocidad del preventivo
Lavadora de cítricos 4. Transmisión
Engranaje motor al desalineada
/ Cámara de secado
sistema,
aumentando o
reduciendo 1. Baja viscosidad Inspección del
Pérdida localizada del lubricante estado del
de material 2. Torque engranaje
Fatiga superficial 2 2 1. No se tiene 7 28
(picadura, fisura y continuado de durante el
descascarado) operación superior al mantenimiento
recomendado preventivo
1. Pérdida de 1. Lubricante
Inspección del
propiedades inadecuado (cambio
estado del
(debilitamiento) de aceite, grado 1. Lubricación
Desgaste por engranaje
por deterioro del 4 incorrecto) 3 en base 6 72
Corrosión durante el
componente 2. Lubricado empítica
mantenimiento
generará rotura de contaminado con
preventivo
la pieza. agua
Mediante una Pérdida de 1. Trayectoria 1. Revisar la
correa que esta Desgaste en las estabilidad. Rotura inadecuada por alineación de
Sistema por
Lavadora de cítricos acoplada a dos paredes laterales de las correas. desalineación de las Mtto. las poleas.
transmisión de 7 3 6 126
/ Cámara de secado poleas transmite de las correas y Parada de planta poleas. Correctivo 2. Revisar la
poleas y correas
fuerza y agrietamiento para el cambio de 2.Tensión demasiado tensión de las
velocidad para correas. baja correas
72
hacer girar el
sistema. 1. Ajustar la
1. Mala
tensión
manipulación y
Sobre esfuerzo del correctamente.
montaje, correa
equipo. El sistema 2. Revisar el
Lavadora de cítricos Rotura de las forzada y pinzada en Mtto.
se apaga. Parada 8 7 7 392 estado de las
/ Cámara de secado correas su instalación. Correctivo
de planta para el correas y en
2. Demasiada
cambio de correas. caso de que
tensión.
necesite,
3.Desgaste
realizar cambio
Ruido y problemas
de estabilidad.
Desgaste de los 1.Tensión incorrecta 1. Revisar la
Lavadora de cítricos Rotura de las Mtto.
dientes de las 7 2. Mala alineación 4 7 196 tensión de las
/ Cámara de secado correas. Parada de Correctivo
correas del sistema correas
planta para el
cambio de correas.
1. No exceda
1. Polea y/o correa
los valores de
Ruido y problemas mal instalada.
par de apriete
de estabilidad. 2. Correa de mala
Lavadora de cítricos Polea rota o Mtto. del casquillo.
Parada de planta 7 calidad 2 7 98
/ Cámara de secado dañada Correctivo 2. Tensar e
para el cambio de 3. Corrosión
instalar
polea. 4. Diseño incorrecto
adecuadamente
de la polea
las correas
Recalentamiento
Degaste de la 1. Falta de 1. Lubricación
Lavadora de cítricos del canal de la
correa y posible 4 lubricación de las 3 en base 6 72 Ninguna tarea
/ Cámara de secado polea por la
rotura de la polea correas empítica
correa reseca
73
1. Falta de limpieza 1. Programa de
Ruidos, vibración de elementos limpieza diario
por fricción de los contaminantes 2. Programa de
Desgaste
rodamientos y (polvo, hojas, ramas, lubricación
prematuro de las
reducción de la etc) en los 1.Lubricación semanal
Lavadora de cítricos chumaceras y
vida útil de la 6 rodamientos, genera 8 en base 8 384 3. Elegir
/ Cámara de secado rodamientos
chumacera. desgaste en el anillo empírica. lubricante
(Abrasivo y
decoloración en el obturador adecuado.
adhesivo)
aro exterior del 2. Lubricación 4.Procedimient
rodamiento inadecuada (cantidad os adecuados
y frecuencia) de montaje
1. Rodamientos
inadecuados para las
condiciones de
Son usados para Mala alineación trabajo (carga, 1. Programa de
Chumacera con Fatiga en la
brindar apoyo a generó rotura de la velocidad, montaje) lubricación
rodamiento superficie y/o
ejes de rotación base de la 2. Contaminación semanal
Lavadora de cítricos subsuperficie del Mtto.
chumacera 6 excesiva (sellos 7 9 378 2. Inspección
/ Cámara de secado rodamiento Correctivo
y/o rotura del eje ineficientes) de condición
(grieta,
de transmisión 3. Lubricación en desbalance
descascarillado)
conducido. inadecuada (cantidad (chumaceras)
y frecuencia)
4. Chumacera
desbalanceada
Debilitamiento de
piezas, presencia 1. Sellos ineficientes
de manchas de provocan el ingreso
1. Programa de
color gris oscuro, de agua, exceso de 1. Limpieza
Lavadora de cítricos Desgaste por limpieza diario
ruido excesivo, 6 humedad, otros. 5 superficial 7 210
/ Cámara de secado Corrosión para eliminar
aumento de 2. Disminución de la mensual
humedad.
temperatura. viscosidad del
Generando parada lubricante
en la producción.
74
Deterioro
1. Ingreso de
acelerado del
Lavadora de cítricos humedad debido a
rodamiento (Menor
/ Cámara de Desgaste de retenes ineficaces Mtto.
vida útil), con ello 3 8 9 216 1.No se tiene
secado/Elevador rodamientos 2. Desalineación del Correctivo
el motor vibra y
Vertical/Enceradora eje. 3. Error en el
hace ruido,
montaje
provocando fallas.
Incremento de la
1. Inspección
temperatura en la 1.Entorno operativo
de un motor
superficie del de alta temperatura
variador
motor y/o 2. Sobrecarga de
2. Inspección
Lavadora de cítricos decoloración de los trabajo
de sobrecarga
/ Cámara de Sobrecalentamie anillos del 3. Entradas y salidas Mtto.
3 6 9 162 durante el
secado/Elevador nto del motor rodamiento. de aire del ventilador Correctivo
mantenimiento
Vertical/Enceradora Desgaste obstruidas
preventivo
prematuro del 4. Conexión
Es un 3. Programa de
motor y sus inadecuada (voltaje
dispositivo que limpieza de
Motores componentes inadecuado)
convierte la fuentes
eléctricos de 0.5 mecánicos
energía eléctrica
HP y 1HP
en energía
mecánica
Bolas de los
Lavadora de cítricos rodamientos 1. Inspección
Altos niveles de 1. Cuerpos extraños,
/ Cámara de contaminados para el ruido
vibración y 3 polvo, suciedad y 7 Limpieza 8 168
secado/Elevador (sucios). Bloqueo excesivo del
desgaste. productos químicos
Vertical/Enceradora del ventilador de motor
enfriamiento
Lavadora de cítricos 1. Inadecuado

1. Rebobinado
/ Cámara de Corto circuito en Quemado de las aislamiento de
8 7 del motor-Mtto 8 448 Ninguna tarea
secado/Elevador la caja de bornes bobinas del motor. cables de la caja
Correctivo
Vertical/Enceradora bornes.
Permite el Restricción/obstr Válvula obstruida 1. Falta de limpieza,

Quemador de gas Válvula de
ingreso del gas ucción del paso no permite el paso 8 acumulación de 4 Limpieza 4 144 Ninguna tarea
(Cámara de secado) alime ntación
al sistema de gas del gas polvo y suciedad.
75
Regula la
presión de
Válvula Alta presión de 1. Des calibración de Mtto.
ingreso al Posible detonación 10 4 3 108 Ninguna tarea
reguladora gas la válvula Correctivo
Manifold del
motor
Restricción/obstr 1. Falta de limpieza
Permite el paso
de la cera ucción paso de la Manguera de elementos Ninguna tarea
Manguera de cera obstruida por contaminantes
Enceradora líquida para el 7 3 Limpieza 6 126
aire suciedad, rotura de (polvo, etc)
proceso de
Fuga del líquido manguera 2. Rotura de
encerado Ninguna tarea
de la cera manguera
1. Los prisioneros
Aumenta las
Rotura de del del eje de rodillo
vibraciones y se Se inspecciona
seguro de la cinta 3 esta desajustados 2. 3 5 45 Ninguna tarea
descarrila la faja manualmente
transportadora Mala alineación de
para un lado.
la banda
1. Poca tensión en la
Transporta la cinta transportadora
Patinaje de la
Cinta (Faja) fruta hasta la Deslizamiento de 2. Instalación no Mtto.
Calibradora correa generando 4 4 6 96 Ninguna tarea
transportadora zona de la correa acorde a la velocidad Correctivo
caída de productos
empaquetado y empalme de la
correa
Daño al equipo 1. Inadecuada
circundante, tensión de la cinta
Desgaste de la Mtto.
derrame por 4 transportadora 3 5 60 Ninguna tarea
cinta Correctivo
acumulación de 2. Empalmes
material deficientes
Pulveriza a la 1. Falta de limpieza

fruta con cera o Restricción/obstr de elementos
Lavadora de cítricos Boquillas
agua ucción de paso Boquilla obstruida 4 contaminantes 4 Limpieza 5 80 Ninguna tarea
/ Cámara de secado aspersores
dependiendo del del liquido (polvo, cuerpos
proceso extraños, etc.)
76
De la tabla 14, se observa que los componentes tales como las chumaceras, sistema de
transmisión por piñones y cadenas, sistema por transmisión de poleas y correas y motor con
variador presentan el mayor NPR (Numero de Prioridades de Riesgos); esto quiere decir que
son los componentes que presentan fallas más recurrentes y a las cuales se le deben brindar
mayor prioridad para reducir las fallas.
Tabla 15
Resumen da causas raíz
Causa Nombre de la causa Porcentaje Horas asociadas

Causa raíz 1 Inadecuada limpieza de equipos 17% 161.17
Causa raíz 2 Inadecuada lubricación de componentes 35% 331.81
Causa raíz 3 Insuficientes inspecciones especializadas 48% 455.05
En base al AMEF, en la tabla 15 se indica que el 52% del total de causas de las fallas
mecánicas y eléctricas se debió a la inadecuada de limpieza y lubricación de los componentes
de la línea de empaque. De este modo, del 52%, el 17% se atribuye a la primera causa raíz:
inadecuada limpieza en los equipos y el 35% la segunda causa raíz: inadecuada lubricación
correspondiente, debido a que no se cuenta con un cronograma de lubricación de
componentes que se cumpla y esté de acuerdo con las fichas técnicas de los equipos.
Asimismo, el 48% restante se debe a la tercera causa raíz: insuficientes inspecciones
especializadas, en el cual se identifica falta de inspección, falta de ajustes de los
componentes, falta de cambio de repuestos, desgaste de los componentes, entre otros.
• Causa raíz 1: Inadecuada limpieza de equipos
La primera causa raíz asociada al origen de las fallas mecánicas y eléctricas en la línea de
empaque corresponde al inadecuado método de limpieza que utilizan para limpiar los
componentes de los equipos. De la figura 27, se muestra las horas de paradas de maquinaria
mensuales durante el periodo enero 20-agosto 21 debido a la falta de limpieza, asimismo, en
total se registraron 161.17 horas perdidas por el concepto de la primera causa raíz. Además,
de la gráfica 27, se observa que las horas perdidas mensuales oscilan entre 5.85 horas y 11.02
horas, que en promedio de pérdida mensual es de 8.06 horas. Adicional, a ello, se muestra
la disponibilidad de los equipos durante los mismos meses, indicando que, a mayor cantidad
de horas perdidas, la disponibilidad del equipo se ve afectada por ello.
77
Figura 27
Horas de parada de maquinaria mensual por falta de limpieza
• Causa raíz 2: Inadecuada lubricación de componentes
La segunda causa raíz asociada al origen de las fallas mecánicas y eléctricas en la línea de
empaque corresponde la inadecuada lubricación de componentes, esto debido a que
actualmente la lubricación de las chumaceras, cadenas, piñones y otros se realiza de forma
empírica y sin un cronograma establecido. De la figura 28, se muestra las horas de paradas
de maquinaria mensuales durante el periodo enero 20-agosto 21 debido a la inadecuada
lubricación, asimismo, en total se registraron 331.81 horas perdidas por el concepto de la
segunda causa raíz. Además, de la gráfica 28, se observa que las horas perdidas mensuales
oscilan entre 12.05 horas y 22.69 horas, que en promedio de pérdida mensual es de 16.59
horas. Adicional, a ello, se muestra la disponibilidad de los equipos durante los mismos
meses, indicando que, a mayor cantidad de horas perdidas, la disponibilidad disminuye.
Figura 28
Horas de parada de maquinaria mensual por inadecuada lubricación de equipos
78
• Causa raíz 3: Insuficientes inspecciones especializadas
La tercera causa raíz asociada al origen de las fallas mecánicas y eléctricas en la línea de
empaque corresponde a las insuficientes inspecciones especializadas, esto se debe a que
actualmente no se cuenta con un programa de mantenimiento preventivo anual, en el cual se
establezca inspecciones, ajustes de piezas, cambios de piezas con repuestos y otras
actividades para mantener el estado de los equipos como la lavadora de cítricos, calibradora,
enceradora y otros. De la figura 29, se muestra las horas de paradas de maquinaria mensuales
durante el periodo enero 20-agosto 21 debido al exceso de mantenimiento correctivos,
asimismo, en total se registraron 455.05 horas perdidas por el concepto de la segunda causa
raíz. Además, de la figura 29, se observa que las horas perdidas mensuales oscilan entre
16.52 horas y 31.12 horas, que en promedio de pérdida mensual es de 22.75 horas. Adicional,
a ello, se muestra la disponibilidad de los equipos durante los mismos meses, indicando que,
a mayor cantidad de horas perdidas, la disponibilidad disminuye.
Figura 29
Horas de parada de maquinaria mensual por exceso de mantenimiento correctivo
Resumen de horas perdidas por causa raíz
En base a la información presentada en cada causa raíz, en la tabla 16, se muestra el resumen
de cantidad de horas perdidas mensual por cada causa raíz, de la cual, por inadecuada
limpieza de equipos, inadecuada lubricación de componentes y las insuficientes inspecciones
especializadas, se registraron 161.17 horas, 331.81 horas y 455.05 horas, generando un total
79
de 948.03 horas perdidas por fallas mecánicas y eléctricas en la línea de empaque. Asimismo,
la disponibilidad inicial, tal cual se indicó en la tabla 6, fue de 74.67%.
Tabla 16
Horas de parada de maquinaria mensual por causa raíz
Horas perdidas Horas perdidas

Horas perdidas por %
por falta de por insuficientes
Mes/Causa falta de lubricación Total Disponibilidad
limpieza de inspecciones
de equipos de equipos
equipos especializadas
Ene-20 9.08 18.70 25.64 53.42 73.53%
Feb-20 8.54 17.59 24.12 50.25 72.99%
Marzo–20 7.45 15.34 21.04 43.83 73.66%
Abr-20 5.85 12.05 16.52 34.42 73.33%
May-20 6.62 13.64 18.71 38.97 72.79%
Jun-20 6.28 12.92 17.72 36.92 74.95%
Jul-20 9.45 19.45 26.67 55.57 70.23%
Ago-20 7.15 14.73 20.20 42.08 75.41%
Set-20 6.87 14.15 19.40 40.42 75.98%
Oct-20 8.39 17.27 23.68 49.33 73.65%
Nov-20 6.38 13.13 18.00 37.50 75.72%
Dic-20 8.15 16.77 23.00 47.92 73.09%
Ene-21 9.15 18.84 25.84 53.83 72.94%
Feb-21 6.23 12.83 17.60 36.67 75.95%
Mar-21 6.80 14.00 19.20 40.00 74.94%
Abr-21 10.34 21.29 29.20 60.83 76.14%
May-21 11.02 22.69 31.12 64.83 76.65%
Jun-21 8.77 18.05 24.76 51.58 80.76%
Jul-21 10.51 21.64 29.68 61.83 74.58%
Total 161.17 331.81 455.05 948.03 74.67%
2019.
Condiciones de la línea de empaque de mandarinas
En base a la visita de campo realizado em línea de empaque de mandarinas y a la base de

paradas de maquinaria facilitado por la empresa, se evidencia que esta presenta una
estructura deteriorada, debido que cuenta con diez años de funcionamiento desde su
adquisición y al continuo mantenimiento correctivo utilizando piezas de baja calidad para
reemplazar las originales. En la figura 30, se muestran fotografías de las condiciones que se
detallan a continuación:
• En la enceradora, calibradores de tambor y bandejas de la lavadora de cítricos se

presentan restos de mandarina de calibre pequeño, hojas y otros elementos que
quedan atrapados generando fuentes de contaminación (suciedad) en la máquina.
80
• Los motores eléctricos se encuentran con óxido y otros componentes emiten ruidos
extraños.
• Los componentes como chumaceras, cadenas, fajas, piñones, poleas y otros muestran
desgaste, suciedad y falta de lubricación.
• La faja transportadora de la línea falla continuamente, dejando fruta atrapada dentro
de la máquina, que no puede ser retirada manualmente.
• Corrosión en diferentes piezas mecánicas de la línea de empaque.
• Solo se realiza mantenimiento correctivo a los equipos, cada vez que ocurre una falla.
Figura 30
Condición actual de la línea empaque de mandarinas
En base a lo presentado anteriormente, se observa que no se cumple con la Ley de Inocuidad

de Alimentos y las Guía de buenas prácticas de Higiene Agrícola y Manufactura para
la producción primaria, acondicionamiento, empaque, almacenamiento y transporte
de frutas frescas, en los cuales se indica que las empresas empacadoras de frutas y verduras,
deben contar con equipos en condiciones óptimas, a los cuales se le debe realizar una
81
adecuada limpieza y desinfección en todos sus componentes, sin embargo no se cumple con
ello.
Condiciones del operario
• Los operarios no realizan limpieza y revisión rutinaria a sus equipos.

• La limpieza de los componentes de la máquina se realiza por el técnico de
mantenimiento y no por los operarios. Además, la limpieza solo es superficial y
realizado una vez al mes.
• Los operarios no tienen conocimiento del procedimiento para realizar el
mantenimiento a las máquinas.
• No existe un plan de capacitación para los operarios con respecto a la limpieza,
lubricación y revisión de los componentes de la línea de empaque.
• Los operadores no son informados por el técnico de mantenimiento de cómo se
solucionaron las fallas mecánicas.
3.4.2 Motivo 2: Cambios y preparaciones de la línea de empaque (Setup)

Las paradas por cambios y preparaciones (setup) de la línea representan el 37.9% del total
de paradas de producción y el 48.43% de los motivos de la baja eficiencia en la línea de
empaque, esto se produce de dos formas: por elevados tiempos de cambio de lote y
preparación y arranque de la línea. Asimismo, la cantidad de horas perdidas por setup durante
el periodo enero 20 a agosto 21 suman un total de 927.8 horas del total de 1917 horas por
paradas no planificadas.
Por un lado, las paradas de maquinaria por cambio de lote se realizan de manera frecuente
durante la jornada laboral, ya que es obligatorio terminar de empacar completamente todo el
lote de fruta de un cliente A para empezar con el proceso del siguiente lote del cliente B. En
este sentido, cuando se termina con el lote de mandarina de un cliente A, se detiene la línea
de empaque para realizar diferentes actividades de programación, aprovisionamiento de
materiales, emisión de boletas del cliente, entre otros, por lo cual la producción no es
continua. Estas actividades duran en promedio 18 minutos, por lo cual durante ese tiempo la
línea de empaque queda inoperativa. Luego de haber realizado las actividades previas, se
enciende la línea de empaque y se procede a continuar con el lote del siguiente cliente B.
82
• Causa raíz 4: Elevados tiempos por cambio de lote
En la tabla 17, se muestra las actividades que se realiza durante el cambio de lote
Tabla 17
Actividades durante el cambio de lote-min
Tiempo Tiempo
N° Descripción de actividades Interna Externa Interna Externo
Trasladar el último pallet con jabas procesadas
X
1 a zona de pesado 1.5
2 Conteo del total de jabas empacadas X 3.6
Colocar el transpaleta en el pallet con jabas de
3 descarte X 0.5
Trasladar pallet con jabas de descarte al área
4 de pesado X 3.1
5 Pesado de jabas de descarte X 1.2
6 Limpiar el área de producción X 4.5
Trasladar nuevo lote de mandarina al área de
7 volcado X 2.65
Reposición de parihuelas al área de
8 clasificación y empaquetado X 3.1
Reposición de jabas de descarte al área de
9 clasificación X 1.5
10 Reposición de envases al área de empaque X 2.14
11 Reprogramación de la línea de empaque X 1.52
12 Registro de total de jabas y peso del lote X 3.4
13 Emisión de boleta al cliente X 1.5
Total de tiempo promedio (minutos) 18.16 12
Asimismo, la cantidad de cambios de lote y el tiempo perdido, se calcula tal cual se muestra
en la tabla 18:
Tabla 18
Número de cambios de lote y tiempos perdidos diarios y mensuales
Número N° de Número N° de Tiempo Tiempo Tiempo

de cambios de cambios cambio perdido perdido
clientes de lote clientes de lote de lote diario mensual
diarios diarios mensuales mensuales (min) (min) (horas)
N n-1 m m-x Y 18 (n-1) ((m-x) *y) /60
5 4 130 130-26 18 72 37.2
Nota. X representa la cantidad de días que la empresa laboró en un mes. La cantidad de clientes varía cada día,
por lo cual el valor de 5 es referencial, se muestra este valor como un ejemplo para entender el cálculo.
83
Por otro lado, la preparación y arranque de la línea de empaque se lleva a cabo todos los días
al inicio de la jornada laboral. Se realiza con la finalidad de poner los equipos en
funcionamiento para empezar con la producción. Sin embargo, se requiere de diferentes
actividades internas para empezar el arranque, por lo cual cada día se tardan en promedio
15.5 minutos y durante este tiempo la línea está inoperativa y no se inicia la producción.
• Causa raíz 5: Elevados tiempos por preparación y arranque de la línea de

empaque
En la tabla 19, se muestra las actividades que se realiza durante la preparación y arranque de
los equipos.
Tabla 19
Actividades durante la preparación y arranque de la línea de empaque-min
N° Descripción de actividades Interna Externa Tiempo Interno Tiempo Externo
Trasladar el primer lote de

1 X 2.65
mandarina al área de volcado
Trasladar jabas al área de
2 X 2.45
empaque
Trasladar jabas de descarte al
3 X 1.5
área de selección
4 Cambiar los baldes con cera X 4.2
Recoger cuaderno de apuntes en

5 X 2.1
la oficina de producción
Calentar y programar la línea
6 X 5.3
procesadora
Registrar información del primer
7 X 2.4
cliente
Total del tiempo promedio (minutos) 15.55 5.05
A continuación, en la tabla 20 se muestra la cantidad de horas perdidas por cambio de lote y

preparación y arranque de la línea durante el periodo de enero 2020 hasta agosto 2021.
84
Tabla 20
Tiempo perdido por cambio de lote durante el periodo Ene 20-Ago 21
Cambio de lote Prepa y arranque Sub Total

Año Mes
Cantidad Horas Cantidad Horas Horas
Enero 114 34.2 26 40.94
6.74
Febrero 118 35.4 25 42.32
6.92
Marzo 142 42.6 26 49.22
6.62
Abril 152 45.6 24 52.36
6.76
Mayo 154 46.2 25 53.13
6.93
Junio 151 45.3 26 51.58
6.28
2020
Julio 144 43.2 26 49.63
6.43
Agosto 128 38.4 26 44.98
6.58
Setiembre 127 38.1 26 44.86
6.76
Octubre 126 37.8 26 44.31
6.51
Noviembre 125 37.5 25 44.33
6.89
Diciembre 124 37.2 25 43.85
6.65
Enero 121 36.3 26 42.84
6.54
Febrero 127 38.1 25 6.79 44.89
Marzo 144 43.2 26 49.77
6.57
Abril 137 41.1 26 47.82
6.72
2021 Mayo 138 41.4 47.98
26 6.58
Junio 134 40.2 26 47.05
6.86
Julio 121 36.3 25 42.7
6.4
Agosto 122 36.6 25 43.24
6.64
927.8
Total 2649 794.7 511 133.17
2019.
Asimismo, en la figura 31 se muestra el porcentaje que representa el cambio de lote y

preparación y arranque de la línea de empaque del total de horas perdidas por cambios y
preparaciones de la línea (setup).
85
Figura 31
Pareto atribuido cambios y preparaciones de la línea (setup). (Ene 20- Ago 21)
De la figura 31 se observa que, del total de tiempos perdidos por paradas de maquinaria,
debido a cambios y preparaciones (set up) de la línea, el 85.65% se debe a los elevados
tiempos por cambios de lotes y el 14.35% por elevados tiempos de preparación y arranque
de la línea de empaque. Asimismo, de la tabla 18, se muestra que se perdieron 794.7 horas
debido a los elevados tiempos de cambios de lotes y 133.1 horas por arranque y preparación
de la línea de empaque, es decir en total 927.8 horas (Ver anexo 5). Además, durante el año
2020, el tiempo promedio de paradas no planificadas, atribuidos a cambios y preparaciones
(setup) fue de 46.79 horas. Es decir, en promedio cada mes se pierde esa cantidad de horas
por los dos conceptos anteriormente mencionados.
3.4.3 Motivo 3: Otros motivos

Los otros motivos corresponden a paradas por falta de material, lo cual representan el 2.09%
del total de paradas de la línea de empaque. Estas paradas se deben por falta de empaques,
pallets y cera. Asimismo, la cantidad de horas perdidas por falta de material durante el
periodo enero 20 a agosto 21 suman un total de 41.51 horas del total de 1917 horas por
paradas no planificadas.
La falta de pallets se debe a que algunos mayoristas envían sus cargas de fruta a la planta de
empaque, pero no procesan su mercadería, posponen el empaque para el día siguiente o
también empacan su fruta, pero no recogen su lote. En este sentido, algunos pallets son
ocupados por estos lotes y no pueden ser utilizados en nuevos clientes que si requieren del
empaque de su mercadería. Con respecto a los empaques, se debe a una mala planificación
de inventarios del encargado del almacén, ya que no cuenta con registros adecuados para
86
llevar el control del total de empaques con los que cuenta la planta. Por último, la falta de
cera se debe a demoras del proveedor, debido a que el insumo proviene de Lima. En este
sentido, existen demoras para que el insumo llegue a la planta de Huaral. A continuación, en
la figura 32 se realizó un Pareto para identificar el material que está generando el mayor
número de horas perdidas de paradas por la ausencia del material durante el proceso de
empaque.
Figura 32
Pareto atribuido a falta de material (Ene 20- Ago 21)
100.0%
36.00 90.0%
80.0%
30.00 70.0%
24.00 60.0%
Horas
50.0%
18.00 40.0%
12.00 30.0%
20.0%
6.00
10.0%
0.00 0.0%
Falta de pallets Falta de Falta de cera
empaques
Falta de material
Frecuencia % Acum
87
3.5 Planeamiento de objetivos
3.5.1 Árbol de objetivos
Luego de identificada las principales causa raíz que generaran la baja eficiencia en la línea de empaque de mandarinas, se procede al planteamiento
de objetivos a partir de un árbol de objetivo, mostrado en la figura 33. Asimismo, se muestra las herramientas de ingeniería vinculadas a la solución
de las causas.
Figura 33
Árbol de objetivos
88
3.5.2 Hipótesis
En la tabla 21, se planteó la hipótesis que solucionará el problema de investigación del
presente trabajo.
Tabla 21
Hipótesis
Problema de la
Hipótesis Variables Indicadores
Investigación
La implementación
¿En qué medida la de Lean
implementación de Manufacturing a
Lean Manufacturing a través de las Variable
través de las herramientas TPM Independiente:
herramientas TPM Y Y SMED reducirá el Lean Manufacturing
SMED reducirá el tiempo de paradas Herramientas de
OEE = Disponibilidad x
tiempo de paradas no no planificadas y Lean: TPM Y SMED
Rendimiento x Calidad
planificadas y aumentará la
aumentará la eficiencia eficiencia en la línea Variable
de la línea de empaque de empaque de dependiente:
de mandarinas en una mandarinas en una La eficiencia en la
empresa agroindustrial empresa línea de empaque de
de Huaral? agroindustrial de mandarinas
Huaral
89
4 CAPÍTULO 3- DISEÑO DE LA SOLUCIÓN
El presente capitulo está orientado a detallar el desarrollo de la solución para el problema
central de la baja eficiencia de la línea de empaque de la empresa del caso de estudio. Por
ello, en primer lugar, se muestra la relación entre las herramientas de Lean Manufacturing
propuestas con las causas raíz del problema central. Luego, se detalla el modelo propuesto
desarrollado en base a modelos de estudios previos. Seguido, se muestra los pasos a seguir
para la implementación y se desarrolla el modelo propuesto aplicado al caso de estudio.
También, se plantea los indicadores claves con lo cual se realiza la evaluación funcional de
la propuesta. Finalmente, se muestra las consideraciones para la implementación, tales como
el cronograma y el presupuesto requeridos para el proyecto.
4.1 Vinculación de la causa con la solución

En base a las causas raíz identificadas en el capítulo 2 en este apartado se demuestra la
relación entre estas y herramientas de solución propuestas. Por ello, en la figura 34 muestra
el esquema que relaciona directamente las causas del problema de la baja eficiencia en la
línea de empaque con las herramientas de Lean Manufacturing que se utilizará para
solucionarlas. Cada herramienta propuesta, cuenta con artículos científicos con casos de
estudio que respaldan el éxito de la aplicación de las herramientas en la industria de
alimentos.
90
Figura 34
Vinculación de las causas con la solución
91
Por un lado, la herramienta TPM, está relacionado a las causas de inadecuada limpieza de
equipos, inadecuada lubricación de equipos e insuficientes inspecciones especializadas, ya
que estos son principales causas que generan las fallas en los equipos y por ende paradas no
planificadas de maquinaria. Tal como indica Singh et al. (2017) la herramienta TPM en base
a sus pilares tiene como objetivo principal reducir las fallas de los equipos en una línea de
producción. Previamente, se determinó que, del total de causas por fallas mecánicas y
eléctricas, el 17% se atribuye a la inadecuada limpieza en los componentes y el 35% a que
se realizó deficientemente la lubricación correspondiente. Asimismo, el 48% a insuficientes
inspecciones especializadas, debido a que la empresa en estudio no cuenta con un programa
de mantenimiento preventivo, solo se realiza mantenimiento correctivo a sus equipos.
En base a lo anterior. Yabuz et al. (2019) y Chindawong (2021), señalan que el

mantenimiento autónomo es la herramienta ideal para reducir las fallas generadas por la falta
o inadecuada limpieza y lubricación de los equipos, ya que dicho pilar se centra en mejorar
los puntos anteriormente mencionados con participación de los operarios de producción. En
este sentido, Ihueze y U-Dominic (2017) indica que esta herramienta consiste en que los
operarios deben de realizar una limpieza, lubricación y un conjunto de actividades de
mantenimiento de inspección básicas de manera rutinaria con ello se podrá mantener la vida
útil de los equipos, incrementar la disponibilidad y eficiencia de la linea de producción y
reducir costos de mantenimiento. De acuerdo con ello, en estudios realizados por Aragón y
Ros-McDonell (2015) e Ihuaze y U.Dominic se evidenció que la aplicación del pilar de
mantenimiento autónomo en empresas de la industria de alimentos ha sido de vital
importancia al incrementar la eficiencia de la línea de producción (OEE) en 9.25% y 26%
respectivamente, en base a la reducción de los tiempos de paradas de maquinaria generados
por la inadecuada limpieza y lubricación de los componentes de los equipos.
Con respecto al mantenimiento planificado, Pinto et al. (2020) indica que dicho pilar se
centra en contar un programa de mantenimiento programado, principalmente a partir del
mantenimiento preventivo de los equipos de trabajo ejecutado por técnicos especializados,
esto con la finalidad de reducir el uso del mantenimiento correctivo generado por las
deficientes inspecciones, ajuste de piezas, cambio de repuestos, lubricación de componentes,
entre otros y con ello se busca reducir las frecuencias de paradas y el tiempo de fallas.
Asimismo, Bataineh et al. (2019) y Fonseca et al. (2015) señalan que el pilar de
mantenimiento planificado ha demostrado ser capaz de devolver una máquina a su estado
original, así como de reducir los sobrecostos asociados a mantenimiento. De acuerdo con
ello, en estudios realizados por Singh y Ahuja (2017) y Sahu et al. (2016) se evidenció que
92
la aplicación del pilar de mantenimiento planificado en empresas de la industria de alimentos
ha sido beneficioso al incrementar la eficiencia de la línea de producción (OEE) en 14.75%
y 21.21% respectivamente, en base a la reducción de los tiempos de paradas de maquinaria
generados por las deficientes inspecciones, ajustes y cambio de piezas, debido a que no se
contaba con un cronograma de mantenimiento preventivo estandarizado, solo se realizaba
mantenimientos correctivos cada que vez ocurrió una falla.
Por otro lado, la herramienta SMED es la más adecuada para solucionar las causas de
tiempos elevados por cambio de lote y preparación y arranque de la máquina, ya que esta
herramienta se centra en reducir los tiempos de setup en base a la conversión de actividades
internas a externas. Tal como señalan Saravanan et al. (2018) y Lozano et al. (2019), es
recomendable utilizar el SMED, cuando se requiere reducir el tiempo de inactividad de una
máquina, por lo cual es herramienta eficaz para reducir los tiempos de setup, el cual genera
la pérdida de tiempo en una línea de producción y por ende eleva los costos asociados a este.
Asimismo, Lozano et al. (2017b) y Borges et al. (2019) indican que SMED aes ideal “para
reducir el tiempo excesivo que se da en el cambio de máquina (cambio de formato, lote,
herramienta, producto, configuración) en una línea de producción”, esto en base a la
aplicación de un trabajo estándar y la especialización de operarios, en base a ello, logra
incrementar indicadores como la Eficiencia Global de Equipos (OEE). De acuerdo con ello,
en un estudio realizado por Maalouf y Zaduminska (2019) se evidenció que la aplicación del
SMED en una empresa de la industria de alimentos, logró reducir los elevados tiempos de
setup en 34% a partir de la conversión de actividades internas a externas.
4.2 Selección de la técnica de ingeniería

Para la selección de la técnica de ingeniería a implementar, se realizó un análisis cualitativo
y cuantitativo, para lo cual se tuvo en cuenta los principales criterios a evaluar en cada
herramienta de solución. La tabla 22 muestra los factores que se tendrá en cuenta para
seleccionar la técnica más viable y adecuada que servirá para atacar las causas raíz.
Tabla 22
Lista de factores a evaluar
Factor Descripción
F1 Costo o inversión de la implementación
F2 Tiempo de implementación
F3 Facilidad de implementación
F4 Control post aplicación
F5 Complejidad de uso de la herramienta
F6 Participación de los operarios
93
• TPM (Mantenimiento productivo Total), RCM (Mantenimiento centrado en
confiabilidad) y CBM (Mantenimiento basado en condición)
Como se mencionó anteriormente, se plantea desarrollar la herramienta TPM para la

solución del motivo de fallas mecánicas y eléctricas que presenta la empresa. Sin embargo,
se debe de demostrar las ventajas y las desventajas que posee el TPM respecto a otras
herramientas de mantenimiento, las cuales cumplen el mismo objetivo de la causa raíz
anteriormente mencionada. La tabla 23 muestra la escala de clasificación que se utilizará
para calificar cada técnica.
Tabla 23
Escala de clasificación
Número Concepto
5 Excelente
4 Muy bueno
3 Bueno
2 Regular
1 Deficiente
Asimismo, en la tabla 24 se realiza la ponderación de los factores a cada técnica. Para ello,
se ha elaborado una tabla de enfrentamiento siguiendo la ponderación de criterios (Ver
Anexo 6).
Tabla 24
Ranking de Factores
Factor de TPM RCM CBM

Ponderado
evaluación Calif Puntaje Calif. Puntaje Calif. Puntaje
F1 17% 4 0.67 3 0.50 3 0.50
F2 11% 2 0.22 4 0.44 4 0.44
F3 17% 4 0.67 2 0.33 4 0.67
F4 22% 5 1.11 4 0.89 3 0.67
F5 22% 4 0.89 1 0.22 4 0.89
F6 11% 5 0.56 4 0.44 2 0.22
Puntaje total 100% 4.11 2.83 3.39
Cabe mencionar, que la herramienta TPM presenta un mayor tiempo de implementación, lo

cual representa un costo inicial elevado, pero al largo plazo resulta económico, debido a que
su control y manejo de la herramienta es sencilla y no requiere de personal calificado como
94
otras herramientas. A continuación, en la tabla 25, se muestra las ventajas y desventajas de
cada una de las herramientas mencionadas.
Tabla 25
Ventajas y desventajas del TPM, RCM y CBM.
Herramienta Ventajas Desventajas
• Aumenta la eficiencia operativa de • Proyecto a largo plazo

las instalaciones de las plantas
• El costo inicial al corto plazo
(Chetan et al.,2014)
• Reduce el número de es alto, pero al largo plazo es
paradas (Gupta et al., 2001) bajo (Kumar et al., 2014)
TPM
• Reduce los costos de • Cambio de cultura
mantenimiento (Gupta et al., 2001)
organizacional
• Mejora en la calidad de los procesos
y producto (Kumar et al., 2014) • No requiere personal
• No requiere de conocimientos altamente calificado
técnicos previos
• Mejora la disponibilidad de los

equipos • Proyecto a mediano plazo
• Aumento del conocimiento técnicos • Se requiere personalmente
de los activos críticos de la planta
RCM altamente calificado
• Disminución de los costos de
mantenimiento • Método complejo y difícil de
• Se reduce la dependencia de los llevar a cabo
fabricantes (se requiere
especialista)
• Se aplica solo cuando es necesario • Horas punta exigentes
CBM • Genera menos interrupciones en la • Experiencia personal
producción requerida
• Implementa sensores de monitoreo
• SMED
Debido a que no existe una herramienta de ingeniería similar al SMED, que se centre en
reducir los tiempos por cambio de lote y preparación y arranque de la línea de empaque. Se
tendrá como única herramienta de solución al SMED, por lo cual en la tabla 26 se muestra
sus principales ventajas y desventajas.
95
Tabla 26
Ventajas y desventajas de la herramienta SMED.
Ventajas Desventajas
• Reduce los tiempos por cambio de • La falta estandarización del

formato, lote, herramienta y producto.
procedimiento de preparación.
(Lozano et al., 2017)
• Los costos de implementación son (Shingo, 1997)
bastante asequibles. (Saravanan et al., • El procedimiento no es observado
2018)
debidamente. (Shingo, 1997)
• Su implantación es rápida y altamente
efectiva en la mayor parte de las • El alto el número de operaciones de
máquinas e instalaciones industriales. ajuste. (Shingo, 1997)
(Saravanan et al., 2018)
• Incrementa la disponibilidad de la
línea de producción. (Lozano et al,
2017)
• Mejora la capacidad productiva de la
planta. (Lozano et al., 2017)
• Mejora el nivel de servicio al cliente.
96
4.3 Diseño y desarrollo de la propuesta
4.3.1 Modelo
De acuerdo con la literatura, se identificó los artículos que presentan una metodología más
práctica de implementación de las herramientas Lean Manufacturing y que se encuentran
más acorde a solucionar una causa raíz similar a los presentados en el presente trabajo de
investigación.
A partir de ello, en la tabla 27 se relaciona a los autores con las principales herramientas de
Lean Manufacturing que utilizaron en sus casos de estudio.
Tabla 27
Autores utilizados para el diseño del modelo propuesto.
Mantenimiento
Autor SMED 5S
Productivo Total
Bataineh et al.
X X
(2019)
Saravanan et al.
X
(2018)
El modelo propuesto toma como referencia modelos que emplean herramientas Lean, tales
como SMED, TPM y 5S. Por un lado, el primer modelo tomado como base para elaborar la
primera parte del modelo del proyecto Componente 1:TPM, es el modelo implementado por
Bataineh et al. (2019), ya que este presenta un modelo secuencial de 13 pasos dividido en 5
fases basado en el Mantenimiento Productivo Total (TPM), ver detalle del modelo en anexo
7. En este se utiliza seis pilares del TPM en conjunto con la herramienta 6S, sin embargo, a
pesar de que el autor utiliza seis pilares, para el presente trabajo de investigación, solo se ha
planteado utilizar dos pilares (mantenimiento autónomo y planificado), ya que estos atacan
las causa raíz de inadecuada limpieza de equipos, inadecuada lubricación de equipos y
deficientes inspecciones especializadas. En este sentido, los cuatro pilares restantes no serán
tomados en cuenta, debido a que no atacan una causa raíz presentados en el árbol de
problemas. Por otro lado, el segundo modelo tomado como referencia para elaborar la
segunda parte del modelo del proyecto Componente 2: SMED, es el modelo desarrollado
por Saravanan et al. (2018), debido a que plantea el uso de la herramienta SMED en tres
principales fases: separar actividades internas y externas, conversión de actividades y
optimizar las actividades con el objetivo de reducir el tiempo de setup, ver detalle del modelo
97
en el anexo 8. En este sentido, el modelo planteado por el autor es ideal para atacar las
causas raíz de elevados tiempos de cambio de lote y elevados tiempos de preparación y
arranque de la línea de empaque. Adicional, a lo indicado por el autor, se adicionó un paso,
el cual es el de estandarizar y se realizará luego de la conversión de actividades internas a
externas, ya que se busca procedimentar todas las mejoras realizadas previamente.
En base a los modelos desarrollados por los autores Bataineh et al. (2019) y Saravanan et al.
(2018), se presenta el modelo propuesto, el cual se enfoca en unir herramientas de la técnica
Lean Manufacturing, por ello el modelo se integra de los componentes SMED y
Mantenimiento Productivo Total a partir de una fase previa de sensibilización. En el
Mantenimiento Productivo Total, se utiliza el pilar de mantenimiento autónomo en unión a
la herramienta 5S y el pilar de mantenimiento planificado. Todo ello con la finalidad de
reducir los tiempos perdidos por paradas no planificadas y aumentar la eficiencia de la línea
de empaque de una empresa del sector agroindustrial.
Fase previa: Sensibilización: Se realiza esta fase previa, con el objetivo de fomentar una
cultura de cambio organizacional en los operarios de producción a través de capacitaciones.
Asimismo, en esta fase se realizará las capacitaciones sobre las herramientas TPM y SMED
a los involucrados del proyecto.
Componente 1: Mantenimiento Productivo Total: El componente está conformado por el

pilar de mantenimiento autónomo y planificado y se realiza con el objetivo de fomentar una
cultura de mantenimiento en la organización y a partir de ello reducir la frecuencia de fallas
mecánicas y eléctricas de los equipos de la línea de empaque.
Componente 2: SMED: La aplicación de este componente tiene como objetivo reducir los
elevados tiempos por cambio de lote y preparación y arranque de la línea de empaque a partir
de la conversión de actividades internas a externas.
A continuación, en la figura 35, se muestra el modelo propuesto desarrollado para el presente

trabajo de investigación.
98
Figura 35
Modelo de solución propuesto basado en Bataineh et al. (2019) y Saravanan et al. (2018)
Nota. Adaptado de- “A sequential TPM-based scheme for improving production effectiveness presented with a case study”, por Bataineh et al., 2019 y “Lead Time Reduction
through Execution of Lean Tool for Productivity Enhancement in Small Scale Industries.”, por Saravanan et al., 2018.
99
4.3.2 Descripción específica del modelo
A continuación, en la figura 36, se desarrolló la guía general de la implementación, este documento será entregado a la alta dirección de la empresa
Frutipack Huaral S.A.C, esta muestra los pasos específicos del modelo el cual servirá para la implementación de este y tiene la finalidad de facilitar
la puesta en marcha de las herramientas Lean: TPM y SMED.
Figura 36
Modelo específico de la solución
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (PILARES AUTONOMO

SENSIBILIZACIÓN SMED
Y PLANIFICADO)
100
4.3.3 Diseño detallado del caso de estudio
4.3.3.1 Fase previa: Sensibilización
Para iniciar la implementación de las herramientas Lean Manufacturing, se empieza
realizando una sensibilización, comunicación y se debe de concretar el compromiso de la
dirección general de la empresa, con la finalidad de dar soporte y apoyo a la implementación
de las herramientas Lean. La sensibilización es considerada una ventaja competitiva que
fomenta un crecimiento en el interés del trabajador en valorar sus funciones en la empresa y
como consecuencia se tendrá un crecimiento en el rendimiento organizacional. Para ello, el
autor Ruiz et al. (2020), en su artículo titulado “Modelo para la Gestión del Cambio
Organizacional en las Pymes” plantea tres pasos para llevar a cabo la sensibilización en una
empresa como fase preliminar, tal como se muestra en la figura 37 que muestra los pasos
que servirán como base para la implementación de esta fase.
Figura 37
Pasos del plan de sensibilización
Nota. Adaptado de “Modelo para la gestion del cambio organizacional en las pymes”, por Ruiz et al., 2020
(http://hdl.handle.net/10317/609).
Paso 1. Planificación y valoración
En esta etapa, la dirección general y los supervisores de las áreas de producción y

mantenimiento deberán de identificar y comprender la necesidad del cambio, tanto en los
procesos como en la cultura organizacional, ya que esto tendrá un impacto en los operarios
de las respectivas áreas.
Para ello, primero se debe de realizar un diagnóstico del Cambio Organizacional y de esa
manera se recopilará y analizará la información de la cultura actual de la organización, el
101
cual será realizado por los operarios de las áreas involucradas, pero de manera anónima. Para
evidenciar que los resultados de cada ítem son positivos se deberán de encontrar entre el
tercer y cuarto cuartil del radar de Denison. A continuación, en la tabla 28 se muestra la
encuesta de cultura organizacional que se aplicó a la dirección general y a los supervisores
de producción y mantenimiento
Tabla 28
Encuesta de Cultura Organizacional de modelo Denison
Fecha: 14/06/2021
ENCUESTA DE CULTURA
ORGANIZACIONAL DE MODELO Versión: 01
DENISON Pág. 1 de 1
Instrucción de llenado:
Califique del 1 al 5 de acuerdo con los siguientes criterios: (1) Totalmente desacuerdo, (2) En
desacuerdo, (3) Neutral, (4) De acuerdo, (5) Totalmente de acuerdo
ITEM CALIFICACION
TOMA DE DECISION 1 2 3 4 5
01. La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos
con su trabajo X
02. Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la
mejor información X
03. La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la
información que se necesita X
04. Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo X
05. La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el mundo
en algún grado X
ORIENTACION AL EQUIPO 1 2 3 4 5
06. Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos de
esta organización X
07. Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo X
08. Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar el
peso en la dirección X
09. Los grupos y no los individuos son los principales pilares de esta
organización X
10. El trabajo se organiza de modo que cada persona entiende la relación
entre su trabajo y los objetivos de la organización X
DESARROLLO DE CAPACIDADES 1 2 3 4 5
11. La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por sí
mismas X
12. Las capacidades de los futuros líderes en el grupo se mejoran
constantemente X
13. Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de
sus miembros X
14. La capacidad de las personas es vista como una fuente importante de
ventaja competitiva X
15. A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades
necesarias para hacer el trabajo X
102
VALORES 1 2 3 4 5
16. Los líderes y directores practican lo que pregonan X
17. Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas
distintivas X
18. Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma en
que nos conducimos X
19. Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionará problemas X
20. Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a
distinguir lo correcto X
ACUERDOS 1 2 3 4 5
21. Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para encontrar
soluciones donde todos ganen X
22. Este grupo tiene una cultura «fuerte» X
23. Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles X
24. A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave X
25. Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de hacer
las cosas X
COORDINACION E INTEGRACION 1 2 3 4 5
26. Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible X
27. Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una
perspectiva X
28. Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta
organización X
29. Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como trabajar
con alguien de otra organización X
30. Existe une buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles
jerárquicos X
ORIENTACION AL CAMBIO 1 2 3 4 5
31. La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de cambiar X
32. Respondemos bien a los cambios del entorno X
33. Adoptamos de continuo nuevas y mejores formas de hacer las cosas X
34. Los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias X
35. Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para
introducir cambios X
ORIENTACION AL CLIENTE 1 2 3 4 5
36. Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen a
menudo a introducir cambios X
37. La información sobre nuestros clientes influye en nuestras decisiones X
38. Todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y necesidades
de nuestro entorno X
39. Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los clientes X
40. Fomentamos el contacto directo de nuestra gente con los clientes X
APRENDIZAJE EMPRESARIAL 1 2 3 4 5
41. Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar X
42. Tomar riesgos e innovar son fomentados y recompensados X
43. Muchas ideas «se pierden por el camino» X
44. El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo cotidiano X
45. Nos aseguramos de que «la mano derecha sepa lo que está haciendo la
izquierda» X
INTENCION Y DIRECCION ESTRATEGICA 1 2 3 4 5
46. Esta organización tiene un proyecto y una orientación a largo plazo X
103
47. Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras organizaciones X
48. Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y rumbo
a nuestro trabajo X
49. Esta organización tiene una clara estrategia de cara al futuro X
50. La orientación estratégica de esta organización no me resulta clara X
METAS Y OBJETIVOS 1 2 3 4 5
51. Existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir X
52. Los líderes y directores fijan metas ambiciosas pero realistas X
53. La Dirección nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar X
54. Comparamos continuamente nuestro progreso con los objetivos fijados X
55. Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer para
tener éxito a largo plazo X
VISION 1 2 3 4 5
56. Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en el
futuro X
57. Los líderes y directores tienen una perspectiva a largo plazo X
58. El pensamiento a corto plazo compromete a menudo nuestra visión a
largo plazo X
59. Nuestra visión genera entusiasmo y motivación entre nosotros X
60. Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer nuestra
visión a largo plazo X
Nota. Adaptado de “Aplicación de los cuestionarios de Denison para identificar la Cultura Organizacional”,
por Contreras y Gómez, 2018 (https://doi.org/10.24133/sigma.v5i01.1204).
Luego de realizar la encuesta se calculó el promedio simple de los ítems para obtener el
resultado final de cada uno de ellos. Para ello, en la figura 38 se muestra los resultados de la
auditoria de la encuesta Denison.
Figura 38
Formulario de auditoría de la encuesta Denison.
FORMATO Versión: 01
Fecha: 3/06/2021
FORMULARIO DE LA AUDITORIA DENILSON
Página: 01 de 01
AUDITOR: EMPRESA FRUTIPACK HUARAL
Puntaje
Item Puntos máximo
Toma de decision 12.00 25
Orientacion al equipo 13.00 25
Desarrollo de capacidades 13.00 25
Valores 12.00 25
Acuerdos 16.00 25
Coordinacion e Integracion 13.00 25
Orientacion al cambio 11.00 25
Orientacion al cliente 11.00 25
Aprendizaje empresarial 12.00 25
12.00
Intencion y direccion estrategica 25
Metas y Objetivos 13.00 25
Vision 17.00 25
PUNTAJE TOTAL 155.00 300
PUNTAJE SOBRE 20 10.33 20
OBSERVACIONES
Nota. Adaptado de “Aplicación de los cuestionarios de Denison para identificar la Cultura Organizacional”,
por Contreras y Gómez, 2018 (https://doi.org/10.24133/sigma.v5i01.1204).
104
A partir de los resultados del formulario de la auditoría de la encuesta Denison se obtiene un
promedio de 10.33 puntos siendo 20 el máximo puntaje a obtener, lo cual indica que la
empresa presenta una resistencia al cambio organizacional.
Paso 2. Implementación
En el paso 1 se realizó el análisis de la situación actual. En esta etapa, con los resultados
obtenidos se evaluará y asignará a los responsables que estarán a cargo de la implementación
y control de las herramientas de Lean Manufacturing.
Se asignará el equipo que será responsable de la implementación de la metodología, la cual

debe de estar conformado desde la alta gerencia hasta los operarios de producción. A
continuación, en la figura 39 se muestra la estructura del comité Lean.
Figura 39
Estructura del comité Lean.
El Gerente General será el gestor del proceso del comité Lean, el jefe de producción será el
coordinador de SMED, el jefe de mantenimiento será el coordinador de TPM y los operarios
serán los que ejecutarán el proceso. Cabe mencionar, que se asignará un líder por cada área
de trabajo con la finalidad de mantener una comunicación rápida y fluida. Es recomendable
nombrar líderes a los trabajadores que muestren mayor experiencia en su área de trabajo.
Se elaboró una lista con las funciones de todos los integrantes del Comité Lean desde los
jefes hasta los operarios para que la implementación de las herramientas Lean sean exitosas:
• Coordinador de TPM (Jefe de Mantenimiento):

✓ Coordina junto al Gerente General los pasos del mantenimiento autónomo y
mantenimiento planificado.
105
✓ Audita, capacita y asesora a los operarios en el cumplimiento adecuado según la
herramienta TPM.
✓ Realiza el seguimiento continuo de los indicadores de gestión del TPM.
• Coordinador SMED (Jefe de Producción)
✓ Promueve y estimula la implementación de la herramienta SMED.
✓ Supervisa y aconseja a los operarios sobre la aplicación exitosa de la herramienta
SMED.
✓ Realiza el seguimiento de los nuevos procedimientos para el cambio de lote y
preparación y arranque de la línea de empaque.
✓ Registra los tiempos de las actividades realizada por los operarios durante cambio
de lote y preparación y arranque de la línea de empaque.
✓ Monitorea los indicadores de tiempo de cambio de lote y preparación y arranque
de la línea de empaque.
✓ Propone mejoras para optimizar las actividades durante el cambio de lote y
preparación y arranque de la máquina.
• Líder de equipo (Operarios)
✓ Apoya a sus compañeros en la ejecución correcta de sus funciones específicas
según las técnicas Lean Manufacturing
✓ Coordina e informa sobre los avances de sus respectivas áreas a los coordinadores
correspondientes.
✓ Apoya a los nuevos operarios para que realicen las actividades de acuerdo con
las técnicas de Lean Manufacturing.
✓ Reporta cualquier incidencia de sus respectivas áreas de trabajo a los
coordinadores correspondiente.
Capacitaciones:
Las capacitaciones están dirigidas a todos los integrantes del área de producción y
mantenimiento, los cuales están conformados por el jefe de producción, jefe de
mantenimiento, técnico de mantenimiento y diez operarios de producción. Estas
capacitaciones están orientadas a adquirir conocimiento y aprendizaje de las herramientas
Lean y a informar sobre las nuevas actividades a realizar durante el mantenimiento
autónomo, planificado, cambios de lote y preparación y arranque de la línea de empaque.
Además, estos se realizarán durante el horario laboral, los lunes y miércoles, debido a que
son los días en los que se presenta menor producción. Se realizarán nueve capacitaciones,
106
las cuales han sido programadas para cinco semanas. Asimismo, la duración de las
capacitaciones es de una hora a dos horas, dependiendo del tema que se tratará en cada
sesión. Cabe mencionar, que los expositores de las capacitaciones serán realizados por los
autores de este presente trabajo de investigación.
Asimismo, en la figura 40 se muestra el cronograma de capacitación para la implementación

de las herramientas Lean Manufacturing considerando las especificaciones del artículo 27
de la ley Nº 29783, especificando los temas que se abordarán en cada sesión de las
capacitaciones según fecha y hora, los cuales deben de contar con la participación obligatoria
de los colaboradores acorde al artículo 74 de la ley Nº 29783.
Figura 40
Cronograma de capacitaciones para la sensibilización de las herramientas Lean.
Programa de incentivos
El programa de incentivos se encarga de recopilar todos los estímulos que beneficien al

trabajador con la finalidad de premiar o brindarles subvenciones adicionales por participar
satisfactoriamente en el desarrollo del presente trabajo de investigación. Cabe mencionar,
que el compromiso por parte de los trabajadores es un factor esencial para que los programas
de incentivos funcionen.
Por esta razón, la empresa debe de comunicar apropiadamente a los trabajadores las
condiciones para participar en el programa y en caso se establezca premios económicos la
empresa debe de comunicar las cifras acordadas con la finalidad de evitar problemas futuros
con la empresa (Felizzola & Luna, 2014).
Se cuenta con las siguientes sugerencias que serán a criterio de la empresa:
107
- Certificados por capacitación: Se otorgará un certificado al operario de producción
luego de culminar las nueve capacitaciones programadas, esto evidenciará sus nuevos
conocimientos adquiridos y potenciará su hoja de vida.
- Bonos: Se otorgará a todos los operarios de producción una remuneración adicional del
50% de su sueldo base en soles, el cual será entregado luego de haber culminado la
implementación de las herramientas de Lean Manufacturing, solo si el proyecto logra
cumplir con los objetivos previstos.
Paso 3. Ejecución y control
En esta última etapa se debe de evaluar las actividades programadas en el cronograma de

capacitación fomentando el liderazgo, la comunicación y motivación.
Acciones para realizar:
• Cumplir con el cronograma de capacitaciones dirigida a los jefes como a los operarios.
• Realizar reuniones para aclarecer las dudas y fomentar la comunicación en el área de

trabajo.
• Realizar encuestas sobre las capacitaciones y talleres para analizar el desempeño de los
colaboradores basados en los nuevos cambios, la cual se realizará al final de cada sesión con
la finalidad de medir la efectividad de la sesión realizada. A continuación, en la figura 41
muestra la encuesta de satisfacción:
Figura 41
Encuesta de Satisfacción.
Nombre del colaborador: OPERARIO Jefe inmediato:

Cargo: Operario de produccion Fecha de la capacitacion: 24/06/2021
ACTIVIDAD Tema de la capacitacion:

Inducción ( ) Capacitacion Externa ( X )
Introduccion en herramientas Lean Manufacturing
Taller ( ) Capacitacion Interna ( )
Intrucciones: Marcar con una X en la casilla correspondiente, según las siguiente escala
5 Excelente. 4 Muy Bueno. 3.Bueno 2.Regular 1. Insastisfactorio
Sobre la ACTIVIDAD ( Marca una X) Comentarios

Calidad del contenido tecnico 1 2 3 4 5
Logro de los objetivos propuestos 1 2 3 4 5
Calidad de los materiales entregados 1 2 3 4 5
Distribucion de tiempo 1 2 3 4 5
Satisfaccion general del curso 1 2 3 4 5
Sobre el EXPOSITOR ( Marca una X) Comentarios

Claridad en la explicacion del tema 1 2 3 4 5
Capacidad de estimular la participacion y la
5
discusion 1 2 3 4
Capacidad de resumir y reforzas los puntos
5
principales 1 2 3 4
Satisfaccion general del expositor 1 2 3 4 5
Nota. Adaptado de “Modelo para la gestión del cambio organizacional en las pymes”, por Ruiz et al., 2020
108
Asimismo, en la figura 42 se muestra el registro de asistencia que se realizó para tener un
control de la participación del personal capacitado.
Figura 42
Registro de Asistencia.
Fecha: 3/06/2021
REGISTRO DE ASISTENCIAS
Página: 01 de 01
Area que solicita la capacitacion PRODUCCION
Tipo de Actividad (Marcar una X)

Induccion Capacitación X Taller
DATOS DE LA CAPACITACION
Tema 5 S Y MANTENIMIENTO AUTONOMO Nombre del capacitador Jorge Sandoval
Fecha 12/06/2021 N° Horas 2 horas
LISTA
Apellidos y Nombres de
N° DNI Area de trabajo Observaciones Firma
los capacitados
1-Operario 1 12345678 Pesado
2-Operario 2 12345678 Volcado
3-Operario 3 12345678 Selección
4-Operario 4 12345678 Selección
5-Operario 5 12345678 Empaque
Nota. Adaptado de “Modelo para la gestión del cambio organizacional en las pymes”, por Ruiz et al., 2020
109
4.3.3.2 Componente 1: Mantenimiento Productivo Total (TPM)
4.3.3.2.1 Mantenimiento Autónomo
Se implementa el segundo pilar del TPM, con el propósito de que los operarios realicen las
actividades básicas de mantenimiento, ya que actualmente el área de producción se encuentra
desordenada, los componentes de los equipos se encuentran cubiertos de polvo y como se
observó en la tabla 14 donde se muestra Análisis de modo y efecto de fallas (AMEF), el 17%
de las fallas mecánicas y eléctricas ocurrieron por la inadecuada limpieza de equipos y el
35% se debió a la inadecuada lubricación de los componentes de los equipos. Además, el
incumplimiento de las actividades de mantenimiento ha generado fallas mecánicas y
eléctricas, tal como se observa en la tabla 11.
Por lo tanto, Nakajima (como se cita en Avila, 2020) indica que es necesario combinar el
mantenimiento autónomo con la herramienta 5S con el objetivo de mantener limpia y
ordenada el área de trabajo para evitar pérdida de tiempo durante las acciones de
mantenimiento. En la figura 43 se muestra los 7 pasos que se debe seguir para realizar la
implementación del mantenimiento autónomo.
Figura 43
Pasos del Mantenimiento Autónomo
Nota. Adaptado de “Implementation of autonomous maintenance.Proceeding- EcorFan Mexico”, por Corral et

al., 2019 (https://goo.su/RUfurMz ).
Del mismo modo, se elaboró la tabla 29, que relaciona los pasos del mantenimiento
autónomo en combinación de la herramienta 5S.
110
Tabla 29
Pasos del mantenimiento autónomo combinación con la metodología 5S
Herramienta de
Capacidades Pasos Actividades
5'S
Seiri (Clasificar)
Habilidad para Limpieza del área de trabajo realizada
Limpieza inicial Seiton (Orden)
reconocer por cada operario
Seiso (Limpieza)
Habilidades Eliminar de
Evitar que nuevamente se ensucie el
para hacer fuentes de Seiso (Limpieza)
equipo
mejoras contaminación
Habilidades Estándares de Definir los dos pasos anteriores para que
Seiketsu
para hacer limpieza y el operario realice las actividades por su
(estandarizar
mejoras lubricación cuenta
Inspeccionar el estado de la máquina para
Comprender las anticiparse a las fallas. El operario
Inspección
funciones y realizará las inspecciones iniciales
general
mecanismos siguiendo las instrucciones del operario
más experimentado Seiketsu
(estandarizar)
Comprender la Seguir la lista de verificación de
relación entre Inspección actividades estándares de mantenimiento
condiciones de autónoma tales como inspección, lubricación y
equipo y calidad limpieza
Comprender la
relación entre Incluir las actividades de mantenimiento Seiketsu
Estandarización
condiciones de autónomo dentro de un un cronograma (estandarizar)
equipo y calidad
Implementación Aplicar y controlar la gestión de
Habilidades
de la gestión mantenimiento correspondiente para Shitsuke
para reparar
autónoma del mantener en óptimas condiciones los (disciplina)
equipos
trabajo equipos.
Nota. Adaptado de “Propuesta para la mejora de la efectividad global de la línea de envasado en formato doy
pack, basado en un mantenimiento autónomo”, por Ávila, 2020
(https://rraae.cedia.edu.ec/Record/UAZUAY_63683e939b072477ca70198fe0973196 ).
111
Paso 1: Seiri (Clasificar) / Seiton (Orden) / Seiso (Limpiar). MA: Limpieza inicial
Actualmente, la empresa no realiza adecuadamente la limpieza de sus equipos. En este

primer paso, se debe cumplir el lema “Limpieza es inspección”, cuyo objetivo principal es
mantener limpio y ordenado el área de trabajo utilizando como proceso principal la limpieza
e inspección de los equipos de la línea de empaque.
Previamente, se realizará la Auditoria de la herramienta 5S con la finalidad de evaluar la

situación actual de cada una de las “S”. A continuación, en las figuras 44, 45, 46, 47 y 48
se observa las respuestas de la auditoria 5S que realizó en la empresa Frutipack Huaral
S.A.C.
Figura 44
Auditoria Seiri -Clasificar

Figura 45
Auditoria Seiton- Ordenar.

112
Figura 46
Auditoria Seiso- Limpiar.

Figura 47
Seiketsu – Estandarizar

Figura 48
Auditoria Shitsuke- Disciplina

113
Luego de realizar las auditorias al área de mantenimiento se registrará el resultado de cada
“S” en el formato denominado “Análisis general de la auditoria 5S”, con el objetivo de
analizar el índice de logro de cada una de las “S”. Por esta razón, en la figura 49 se muestra
el rango de índice logro que se utilizó para analizar los resultados de la auditoria 5S:
Figura 49
Índice de Logro
Nota. Adaptado de “The 5S Checklist for Ensuring a Lean Workplace”, por Mettler Toledo, 2021
(https://www.mt.com/dam/P5/labtec/11_Campaigns/2018/LeanLab/5S/GU_Lean_5S_Audit_EN.pdf ),
Con el índice de logro se observa el estado actual de cada una de las “S” y de acuerdo a que
rango se encuentre se determina si se debe “Mantener las mejoras”, “Revisar las
Oportunidades de Mejora” o “Realizar mejoras profundas de la zona”. Por esta razón, en la
figura 50 se muestra el Análisis general de la auditoria 5S.
Figura 50
Análisis General de la Auditoria 5S.
114
De la auditoria 5S se puede concluir que en cada parámetro de la herramienta 5S, la empresa
presentó un promedio final total de 35.25% y cada una de las S tiene una calificación menor
al 49% , lo cual indica que se debe de realizar mejoras profundas en cada uno de las “S”. En
ese sentido, se evidencia la falta de cultura de limpieza y orden que se tiene en la empresa.
Luego de la aplicación de la auditoria 5S, se empieza con la limpieza inicial siendo esta la
actividad que se convertirá en el pilar básico del mantenimiento autónomo. Por ello, se
introducirá las primeras “S” (Seiri, Seiton y Seiso).
Seiri (Clasificar): La implementación comienza con la clasificación, en la cual consiste en

identificar todos los elementos necesarios con la finalidad de separarlo con los innecesarios.
Por ello, en conjunto con el jefe de mantenimiento se identificaron los elementos y la
frecuencia de utilización por parte de los operarios de producción y mantenimiento, tal como
se observa en la figura 51.
Figura 51
Identificación de elementos en el área de mantenimiento

115
Luego de identificar los elementos que son indispensables para el personal operativo de la
empresa Frutipack, esta deberá de utilizar las tarjetas rojas con la finalidad de identificar los
objetos que deben de agruparse en un espacio separado, eliminarlos, repararlos, reubicarlos
o reciclarlos. A continuación, en la figura 52 se presenta el modelo de la tarjeta roja:
Figura 52
Modelo de la Tarjeta Roja.
El técnico de mantenimiento deberá de registrar la información y recopilar las tarjetas

diariamente. Para ello, en la figura 53 se muestra el formato de “Reporte de Tarjeta Roja”
que se utilizó para llevar un control continuo de los elementos que no son necesarios para la
empresa.
Figura 53
Reporte de Tarjeta Roja
Versión: 01
REPORTE DE TARJETA ROJA Fecha: 3/06/2021
Página: 01 de 01
CONSIDERACIONES:
*Coloque la fecha que identifico aquellos elementos que necesitan ser eliminado, reubicados, reparados, reciclados
Fecha Área Material / Articulo Cantidad Acción Responsable
10/09/2021 Almacén Motor quemado 1 Reparar Jefe de mantenimiento
10/09/2021 Almacén Cajas vacias 1 Reciclar Jefe de mantenimiento
12/09/2021 Almacén Llave inglesa tirado en el suelo 1 Reubicar Jefe de mantenimiento
13/09/2021 Almacén Baldes de aceite 3 Agrupar en espacio separado Jefe de mantenimiento
14/09/2021 Almacén Dados 20 Reubicar Jefe de mantenimiento
15/09/2021 Almacén Llave inglesas rotos 5 Eliminar Jefe de mantenimiento
16/09/2021 Almacén Tuercas quemadas 15 Eliminar Jefe de mantenimiento
RESUMEN DE LA TARJETA ROJA

NÚMERO DE TARJETAS ROJAS EMITIDAS
AREA
MES
Almacén Volcado Selección Empaque Pesado
Set-21 7
Oct-21
Nov-21
RESUMEN DE LAS ACCIONES
MES
ACCIONES
Set-21 Oct-21 Nov-21 Dic-21 Ene-22
N° de articulos agrupados 3
N° articulos eliminados 20
N° articulos reubicados 21
N° articulos reparados 1
N° articulos reciclados 1

116
Mediante este reporte de tarjeta rojas, se presentará un resumen de cada mes sobre el número
de tarjetas rojas emitidas y el número de las acciones que se tomó respecto a los elementos
identificados.
Seiton (Ordenar):
Una vez que se clasificó todos los elementos se organizará todos los elementos necesarios
para las áreas de trabajo, tal como se muestra en la figura 54. Cabe mencionar, que para ello
se utilizará diferentes técnicas de orden tal como colocar etiquetas, establecer un lugar
específico, agrupar los elementos en un mismo recipiente, entre otros.
Figura 54
Localización de elementos necesarios en el área de mantenimiento.
Versión: 01
LOCALIZACION DE ELEMENTOS Fecha: 3/06/2021
Página: 01 de 01
AREA MANTENIMIENTO FECHA: 1/06/2020
Técnica de orden Elemento Se coloco etiquetas

Nombre Medida / Marca
Etiquetas con el nombre del
Grasa Grasa Grasa Vistoni
material o herramienta
Gasolina Gasolina Gasolina
Aceite Aceite Aceite Vistoni
Colocar en un recipiente todos 5/8" 9/16" 1/4" 1/2"
Pernos Pernos
los dados por orden de tamaño 3/8" 3/4"
Martillo Martillo Martillo
Ubicar en un lugar fijo Llave francesa Llave francesa Llave francesa
3/4" 11/16" 5/8" 7/16"

Ubicar en un lugar fijo Llave inglesa Llave inglesa
1/2" 5/16" 1/4" 3/8"
Colocar en un recipiente todos
Juego de dados Juego de dados Dados
los dados por orden de tamaño
Colocar en un recipiente Maneral Autocle Maneral Autocle Maneral Autocle

Seiso (Limpiar)
Una vez, que ya identificaron los elementos necesarios agrupándolos en grupos de elementos
similares, se realizara la limpieza general (limpiar polvo, desechar cuerpos solidos
encontrados en el suelo o equipos, limpiar los componentes con grasas, entre otros) del área
de mantenimiento y del área de producción, con el objetivo de eliminar toda la suciedad y
aquellos materiales que pueden afectar el correcto funcionamiento de las máquinas, así como
al desarrollo de las actividades diarias, cuyo objetivo del mantenimiento autónomo es que
117
los operarios deben de adquirir la capacidad de inspeccionar correctamente sus equipos con
la finalidad de detectar anormalidades en el funcionamiento de estos y evitar paradas no
planificadas. Para ello, la figura 55 muestra el formato de Anormalidades que se elaboró con
la finalidad de analizar detalladamente todas las anormalidades que se observen en las
máquinas del área de producción como el deterioro, desgaste, componentes flojos, etc.
Figura 55
Formato de Anormalidades

Cabe mencionar, que en el paso 4 se realizarán las capacitaciones para la inspección general
de cada uno de los componentes de las máquinas, ya que no todos los operarios cuentan con
experiencia trabajando con esos tipos de máquinas; por lo tanto, no conocen las condiciones
normales de los equipos de la empresa.
Paso 2: Seiso (Limpiar). MA: Eliminar fuentes de contaminación
Después de haber realizado la limpieza general de los equipos en el paso anterior con la
aplicación de la tercera S (Seiso), los operarios evidenciaron las fuentes de contaminación
en el área de producción, las cuales deben ser eliminadas, tal como indica la Ley de
Inocuidad de Alimentos. Por tal motivo, en este paso siguiendo con la tercera S (Seiso) se
registrarán todos los componentes o materiales detectados que afectaban al área de trabajo y
en caso ser necesario limpiar las fuentes de contaminación, con la finalidad de mantener en
condiciones óptimas el estado del equipo, evitar el deterioro temprano de los mismos y
118
permitirá actualizar las actividades de los instructivos de limpieza, en la figura 56 se observa
las fuentes de contaminación detectadas.
Figura 56
Fuentes de Contaminación del área de producción
Por esta razón, se utilizará el “Formato de prioridades para eliminación de fuentes de

contaminación”, con la finalidad de registrar y ordenar por importancia las fuentes de
contaminación, las cuales pueden ser fugas en el área de trabajo, zonas que requieren
limpieza, deterioro de las máquinas, exceso de lubricación y engrase de los componentes;
por consiguiente, en la figura 57 se muestra el formato de prioridades para determinar las
fuentes de contaminación:
Figura 57
Formato de Prioridades para Eliminación de Fuentes de Contaminación.
Nota. Adaptado de “Implementation of autonomous maintenance.Proceeding- EcorFan Mexico”, por Corral,

G. et al., 2019 (https://goo.su/RUfurMz ).
119
Al concluir, se suman los puntos de los efectos y se realiza un orden de prioridad de mayor
a menor de acuerdo con el resultado. Por lo tanto, del formato de prioridades, se observa que
las sustancias contaminantes (polvos, óxido, humedad) en las chumaceras presentan un total
de 19 puntos siendo la principal fuente de contaminación del área de producción
Una vez identificados, se procede a crear mecanismos que ayuden a eliminar las fuentes de
contaminación. Por ende, en el paso 3 del mantenimiento autónomo se elaboraron diferentes
instructivos, en las cuales se detallan el procedimiento y los materiales que se deberá de
utilizar para realizar la limpieza.
Paso 3: Seiketsu (Estandarizar). MA: Estándares de limpieza y lubricación
Una vez que se realizó la limpieza general de los equipos con la identificación de las fuentes
de contaminación con el mantenimiento autónomo, se establecerá las condiciones básicas
tanto de limpieza como de lubricación para asegurar las condiciones óptimas de los equipos,
Por ende, la “S” de Seiketsu indica que la estandarización permite seguir un método
homogéneo para realizar las actividades de tal forma que todos los operarios conocerán el
paso a paso de cómo realizar las actividades de mantenimiento autónomo. Por esta razón, se
estandariza los pasos 1 y 2, es decir se considera los resultados de los formatos elaborados
en cada uno de los pasos anteriores. Esos estándares detallan lo que se debe de hacer, en
donde, motivo del procedimiento, cuando y la duración de la ejecución.
Se debe de desarrollar los formatos correspondientes para cada estándar de mantenimiento

autónomo. Se elaboró los estándares de acuerdo con los datos obtenidos de la tabla 14
Análisis de Modo y Efecto de falla, la cual indica que los componentes con el mayor número
prioritario de riesgo (NPR) son las chumaceras, el sistema de transmisión por piñones y
cadenas y el sistema de transmisión por poleas y correas. Asimismo, para realizar las
actividades de limpieza y lubricación, las máquinas de la línea de empaque deben de contar
con un área encargada de realizar las actividades de lubricación y limpieza. Se debe de tener
en cuenta que la línea de empaque se encuentra en el área de producción. Además, esta es
parcialmente automatizada y está compuesta por diferentes componentes como chumaceras,
cadenas, piñones, entre otros. A continuación, en la tabla 30, se muestra la cantidad de
componentes que cuenta cada máquina que conforman la línea de empaque.
120
Tabla 30
Cantidad de componentes en la línea de empaque.
Máquina Componentes Cantidad
Elevador Vertical Chumaceras 6
Elevador Vertical Motor reductor 1

Lavadora de cítricos Chumaceras 60
Lavadora de cítricos Sistema de transmisión por piñones y cadenas 12
Lavadora de cítricos Sistema de transmisión por poleas 1
Lavadora de cítricos Motor 3
Enceradora Chumaceras 24
Enceradora Sistema de transmisión por piñones y cadenas 8
Cámara de secado Sistema de transmisión por piñones y cadenas 12

Cámara de secado Chumaceras 20
Calibrador Sistema de transmisión poleas 1
Calibrador Chumaceras 30
Calibrador Motor 3
Por lo tanto, en la tabla 31 se muestra la asignación de operarios que se realizó para que las
áreas cercanas apoyen en el cumplimiento de dichas actividades, debido a que se cuenta con
una cantidad excesiva de componentes.
121
Tabla 31
Asignación de Operarios para la Limpieza y Lubricación.
Asignación de
Área de Máquina de
Máquina a Limpiar Limpieza y
operación operación
lubricación
Volcador y Elevador Vertical Operario 1 Volcado Volcador
Elevador
Volcador y Elevador Vertical Operario 2 Volcado
Vertical
Cámara de Secado, Lavadora de cítricos Cámara de
Operario 3 Selección
y Enceradora Secado
Lavadora de
Cámara de Secado, Lavadora de cítricos
Operario 4 Pesado cítricos y
y Enceradora
enceradora
Operario 5 Empaque Calibradora
y Enceradora
Operario 6 Empaque Calibradora
y Enceradora
Calibrador Operario 7 Empaque Calibradora
A continuación, se muestran los estándares de limpieza y lubricación:
a) Estándar de limpieza: Se desarrolla el estándar de limpieza, el cual se basa en limpiar los

componentes de los equipos con la finalidad de mantener el estado óptimo de
funcionamiento. Para ello, se tendrá que contar con los instrumentos de limpieza para
efectuar dicha actividad. Para la empresa en estudio se realizará dos tipos de limpieza,
una se realizará para las fuentes de contaminación con una frecuencia diaria y el otro tipo
de limpieza será de manera general para todas las máquinas, debido a que durante el
tiempo de producción en la etapa de lavado, pre secado, secado y encerado, pequeños
fragmentos de tierra húmeda y agua caen encima de los componentes de los equipos, por
lo que se requiere un sistema de limpieza con el objetivo de que no se presente deterioro
o componentes desgastados y de esa manera se mantendrá en óptimas condiciones las
máquinas.
122
Por tal motivo, en la figura 58 se muestra el programa semanal de limpieza de máquinas,
que se realizó para eliminar las fuentes de contaminación teniendo en cuenta las
siguientes consideraciones:
• Se realizará un programa de limpieza de las fuentes de contaminación de los
componentes de manera diaria tal como indica la Guía de buenas prácticas de
Higiene Agrícola y Manufactura para la producción primaria,
acondicionamiento, empaque, almacenamiento y transporte de frutas frescas y
la Ley de Inocuidad de Alimentos, y de esa manera los equipos se mantendrán en
óptimas condiciones y prevalecerá un ambiente limpio y seguro para los trabajadores
de la empresa. Por lo tanto, dicha actividad consiste en limpiar superficialmente las
máquinas de modo que se busca en remover la tierra húmeda, desechos en las
máquinas, secar los componentes mojados, entre otros tal como se muestra en la
figura 58 Formato de Prioridades para Eliminación de Fuentes de contaminación,
presentado en el paso 2 del Mantenimiento Autónomo.
Figura 58
Programa de Limpieza Fuentes de Contaminación.
Fecha: 3/06/2021
PROGRAMA DE LIMPIEZA DE FUENTES DE CONTAMINACIÓN DE MÁQUINAS Página: 01 de 01
PRO: PROGRAMADO SEMANA ___________________________
MÁQUINAS FUENTE DE CONTAMINACIÓN FRECUENCIA ÁREA RESPONSABLE LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO
Volcador Caja del Volcado Diaria PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Chumaceras Diaria Volcado PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Elevador Vertical Eslabones Diaria PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Motor reductor Diaria PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Chumaceras polvo u oxido Semanal PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Caida de mandarinas al piso Semanal PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Lavadora de citricos
Tubos o mangueras obstruidos Semanal PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Componentes con grasa Semanal Pesado PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Envoltura de las Jabas Diaria PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Enceradora Paletas del ventilador Diaria PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Rodillos limpiador Diaria PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Sistema de transimision por piñones y cadenas Diaria Selección PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Camara de secado
Chumaceras Diaria PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Sistema de transimision por piñones y cadenas Diaria PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Chumaceras Diaria Empaque PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Calibrador
Sistema de transmision poleas Diaria PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Motor Diaria PRO PRO PRO PRO PRO PRO
Por ello, para cumplir con el programa de limpieza de Fuentes de Contaminación se

realizó la figura 59 que muestra el instructivo de limpieza que detalla el procedimiento
de limpieza que se realizará por cada tipo de fuentes de contaminación. Cabe mencionar,
que dicho instructivo deberá de estar en constante actualización.
123
Figura 59
Instructivo de Limpieza de fuentes de contaminación
Nota. Adaptado de “Implementation of autonomous maintenance.Proceeding- EcorFan Mexico”, por

Corral et al., 2019 (https://goo.su/RUfurMz ).
• Se realizará una limpieza general de los “Sistema de Transmisión por piñones y

cadenas” y “Sistema de Transmisión por poleas y correas” una vez al mes, en los
estándares de limpieza se detallará el paso a paso de la limpieza general del “Sistema
de Transmisión por piñón y cadena”, siguiendo el programa de limpieza general que
se elaboró en la figura 60.
124
Figura 60
Programa de Limpieza General de Máquina Mensual.
En este sentido, se realizará la limpieza de manera diaria que consiste en limpiar las
fuentes de contaminación para evitar el deterioro de los equipos y una limpieza general
de manera mensual en la cual se limpian los componentes.
Para cumplir con el cronograma de limpieza, se debe de tener claro el procedimiento de
limpieza de los componentes de los equipos. Para ello, se elaboró instructivos de
limpieza, en el cual se detalla el paso a paso de limpieza de cada uno de los componentes
con mayor frecuencia fallas, tal como se mostró en la tabla 11 Frecuencia de paradas y
horas perdidas por tipo de fallas durante el periodo enero 20-agosto 21. A continuación,
se mostrará el estándar de limpieza de cada uno de los componentes de los equipos:
• Chumaceras
La figura 61, se presenta el paso a paso de limpieza de las chumaceras que se realizará
de manera diaria de acuerdo con el programa de limpieza de fuentes de contaminación
de máquinas, esta actividad tomará un tiempo aproximado de 1 minuto por chumacera
siguiendo el siguiente estándar, en la cual se detalla el responsable de implementar el
instructivo y el detalle de cada de unas actividades con sus respectivas imágenes:
125
Figura 61
Instructivo de limpieza de la chumacera.

Corral, G. et al., 2019 (https://goo.su/RUfurMz ).
• Sistema de transmisión por piñones y cadenas (Frecuencia Mensual)

La figura 62, se presenta el paso a paso de la limpieza del sistema de transmisión por
piñones de cadenas, el cual se realizará de manera mensual según el programa de
Limpieza General de Máquina Mensual, debido a que es un proceso que tomará
126
aproximadamente 50 minutos siguiendo el estándar del presente componente, en la cual
detalla el responsable de implementar el instructivo y el detalle de cada de unas
actividades con sus respectivas imágenes:
Figura 62
Instructivo de limpieza del sistema de transmisión por cadena
Versión: 01
ESTANDARES DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO Fecha: 3 06 2021
Página: 01 de 01
EQUIPO / COMPONENTES ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA
SISTEMA DE TRANSMISIÓN POR PIÑON Y CADENALIMPIEZA X LUBRICACIÓN VERIFICACIÓN Jefe de mantenimiento 8 06 2021
N° FOTOGRAFIAS ACTIVIDADES DE LIMPIEZA RESPONSABLE INSTRUMENTOS
Remover la cadena de las ruedas Operador de

1 dentadas y componenetes ( chumaceras, Máquina N/A
piñon, otros)
Operador de
Sumergir la cadena y/o componentes con -Gasolina
2 grasa en baldes con gasolina
Máquina
-Balde
Operador de
3 Dejar reposar la cadenas por 5 horas.
Máquina
-Balde
Retirar la cadena del balde y utilice una

Operador de
4 escobilla metálica para limpiar la
Máquina
-Cepillo de alambre
suciedad restante
Secar con un trapo para que no se oxide Operador de

5 el componente. Máquina
-Trapo
Una vez que la cadena esta bien seca ,

utilice la bomba engrasadora de aceite -Aceite Vistoni
para colocar unas gotas de aceite por el Operador de -Bomba engrasadora
6 interior de las cadenas y cuelgue la Máquina de aceite
cadena sobre una barra para extraer el
exceso de lubricante
Inspeccione el estado de la cadena y la Operador de

7 rueda del piñon, no debe de presentar Máquina N/A
desgaste ni corrosión
OBSERVACION
1. En caso que observe un desgaste en la cadena o en el piñon realice y comunique inmediatamente el cambio.

127
• Sistema de transmisión por poleas y correas
En la figura 63, se presenta el paso a paso de la limpieza del Sistema de Transmisión por
Poleas y correas, la cual se realizará de manera mensual según el Programa de Limpieza
General de Máquina Mensual y el manual de mantenimiento preventivo de correas y
transmisiones. Se detalla el responsable de implementar el instructivo y el detalle de cada
de unas actividades con sus respectivas imágenes. Ante de utilizar el instructivo deberá
de observar el LUP de desmontaje y montaje del sistema de transmisión de polea, el cual
se detalla en el paso 2 del mantenimiento planificado.
Figura 63
Instructivo de Limpieza del Sistema de Transmisión por polea

b) Estándar de lubricación: Este estándar se basa en lubricar los componentes de los

equipos para evitar desgastes, reducir la fricción entre las piezas del equipo y
aumentar la vida útil de los componentes, tal como es el caso de las chumaceras y el
sistema de transmisión por piñones y cadenas. La frecuencia de lubricación se dará
acorde al manual de operación y mantenimiento de rodamientos y chumaceras,
tal como se indica en la figura 64 y la ficha técnica de lavadora de cítricos (ver
anexo 9).
128
Figura 64
Frecuencia de engrase de rodamientos de la chumacera
Nota. Adaptado de “Operación y mantenimiento de rodamientos y chumaceras SAF”, por Precisión

Pulley & Idler, s.f (https://www.ppi-global.com/userdocs/literature/ppi/documents/om_015-
05_sp_saf.pdf )
A pesar de que se realizará una limpieza general de los equipos de trabajo, no se puede
afirmar que las condiciones de rodamientos de chumaceras se encontrarán en la categoría
“Limpio”. El motivo principal se debe a que, durante el proceso de empaque en la etapa
de lavado, pre secado, secado y encerado, pequeños fragmentos de tierra húmeda y agua
caen encima de los componentes de los equipos. Por lo cual, en este punto se considera
que las condiciones de las chumaceras pertenecen a la categoría “Moderado”. Por lo
tanto, el operario realizará el engrase de manera mensual. Por ello, en la figura 65 se
planteó el programa de lubricación de máquinas para tener un adecuado control de
lubricación, la cual se muestra a continuación:
Figura 65
Programa de lubricación de máquinas.
Para cumplir con el programa de lubricación se elabora instructivos de lubricación que

mostrará gráficamente los pasos que deberá de seguir para realizar la actividad de
lubricación:
129
• Sistema de transmisión por piñones y cadenas
La figura 66, presenta el paso a paso de la lubricación del sistema de transmisión por
piñones y cadenas, el cual se realizará mediante la lubricación por goteo utilizando la
bomba engrasadora y la frecuencia de actividad será de manera quincenal, según el
programa de lubricación de máquinas y siguiendo el estándar del presente componente,
en la cual se detalla el responsable de implementar el instructivo y el detalle de cada de
unas actividades con sus respectivas imágenes:
Figura 66
Instructivo de lubricación del sistema de transmisión por piñones y cadenas.
Versión: 01
ESTANDARES DE MANTENIMIENTO AUTONOMO Fecha: 03/06/2021
Página: 01 de 01
EQUIPO / COMPONENTES ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA
SISTEMA DE TRANSMISION POR CADENA LIMPIEZA LUBRICACION X VERIFICACION X Jefe de mantenimiento 08/06/2021
N° FOTOGRAFIAS DETALLE DE LA VERIFICACION RESPONSABLE INSTRUMENTOS
Observar si hay desgaste en los lados

de los dientes del piñon o de la
Operador de
1 superficie interior de los eslabones de N/A
Máquina
cadena
Levantar la cadena de la rueda

dentada mayor y verficar si la cadena
Operador de
2 esta engranado en los dientes del N/A
Máquina
piñon.
Reemplazar las ruedas desgastadas

Operador de
3 para asegurar el ajuste apropiada de la N/A
Máquina
cadena ( En caso sea necesario)
Retirar la acumulacion manualmente

de residuos de material o de algun
componente y colocar en bolsas de Operador de
4 -Bolsa de basura
basura. Lo cual ocasionaria, que la Máquina
cadena se monte en los dientes de la
rueda.
Una vez que no haya ningun material,

utilice la bomba engrasadora y Operador de -Vistony H-3
5
coloque unas gotas de aceite sobre la Máquina -Brochas
cadena para lubricacion
OBSERVACION
1. Para la lubricacion se utliza la grasa VISTONY GRASA H-3

2. Brochas

130
• Chumaceras
En la figura 67, se presenta el paso a paso de lubricación de las chumaceras que se
realizara de manera mensual de acuerdo con el programa de lubricación de máquinas.
Se detalla el responsable de implementar el instructivo y el detalle de cada de unas
actividades con sus respectivas imágenes:
Figura 67
Instructivo de lubricación de las chumaceras.
Versión: 01
ESTANDARES DE MANTENIMIENTO AUTONOMO Fecha: 03/06/2021
Página: 01 de 01
EQUIPO ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA
CHUMACERA LIMPIEZA LUBRICACION X VERIFICACION Jefe de mantenimiento 08/06/2021
N° FOTOGRAFIAS ACTI VIDADES DE LIMPIEZA RESPONSABLE INSTRUMENTOS
Espátula
Operador de Grasa ( VISTONY GRASA H-
1 Buscar los guantes Maquina 3)
Guantes
Grasera
Espátula
Jalar hacia atras la varilla de la Operador de Grasa ( VISTONY GRASA H-
2 agarradora hasta escuchar un Maquina 3)
sonido de apertura Guantes
Grasera
Espátula
Desenroscar el cilindro gris en
3 Maquina 3)
sentido antihorario
Guantes
Grasera
Espátula
Apretar la pestaña de seguridad Operador de Grasa ( VISTONY GRASA H-
4 para mantener la palanca Maquina 3)
levantada Guantes
Grasera
Espátula
Retirar y llenar de grasa el
5 Maquina 3)
cartucho
Guantes
Grasera
Espátula
6 Cerrar nuevamente el cilindro Maquina 3)
Guantes
Grasera
Espátula
Dar un toque a la pestaña para
7 Maquina 3)
que baje la palanca
Guantes
Grasera
Espátula
Colocar la boquilla de la grasa en Operador de Grasa ( VISTONY GRASA H-
8 el punto de engrase de la Maquina 3)
chumacera Guantes
Grasera
Espátula
Palanquear la grasera para lubricar Operador de Grasa ( VISTONY GRASA H-
9 la chumacera hasta que empiece a Maquina 3)
botar un poco de grasa Guantes
Grasera

131
Paso 4: Seiketsu (Estandarizado). MA: Inspección general orientada
En este paso y siguiendo con el “S” de estandarizar , se busca que el operario detecte las
futuras anormalidades del equipo. Por eso, necesitan un conocimiento básico sobre la
composición del equipo tales como componentes, sistemas, fallas comunes, etc. Además,
tienen que conocer los procesos que se tienen que llevar a cabo para reparar el deterioro
detectado, guiándose en los instructivos mencionados en el punto anterior y otros se
muestran en el pilar de mantenimiento planificado. Para ello, en la figura 68 muestra el plan
de formación y entrenamiento solo sobre mantenimiento mecánicos y eléctricos.
Figura 68
Plan de formación y entrenamiento.
PLAN DE FORMACIÓN Y ENTRENAMIENTO Semana 11 Semana 12

Mecánica Duración Teoría Práctica Responsable L M M J V L M M J V
Conocimientos de construcción mecánica ( partes principales de Jefe de mantenimiento /
120 min 60 min 60 min
los motores y fallas comunes ) técnico de mantenimiento
Jefe de mantenimiento /
Montaje y tensión de correas ( sistema de transmisión, motor) 60 min 20 min 40 min
técnico de mantenimiento
Lubricación de los componentes mecánicos 60 min 30 min 30 min
Rodamientos (Componentes del rodamiento, procedimiento Jefe de mantenimiento /
desmontaje y montaje técnico de mantenimiento
Eléctrica Duración Teoría Práctica Responsable L M M J V L M M J V
Funcionamiento de herramientas (multímetro y como empalmar Jefe de mantenimiento /
cables) técnico de mantenimiento
Test y funcionamiento del tablero eléctrico de los equipos 30 min 10 min 20 min

De acuerdo con la figura 68, los operarios del presente caso en estudio deben de ser
capacitados en el sistema mecánicos de los motores, montaje y desmontajes y lubricación de
los componentes de los equipos. Además, de contar con capacitaciones en temas eléctricos
tanto como en herramientas y test de funcionamiento de los tableros eléctricos.
Luego, del plan de formación y entrenamiento se desarrollarán las primeras inspecciones

acompañado del técnico de mantenimiento, las cuales consisten en realizar las reparaciones
con la asesoría del experto.
Paso 5: Seiketsu (Estandarizado). MA: Inspección autónoma
Siguiendo con el siguiente paso y con la “S” de Seiketsu, el responsable de realizar las
inspecciones será el técnico de mantenimiento. Por esta razón, en las figuras 69, 70, 71 y 72
se muestran las fichas de revisión de máquinas detalla las actividades de limpieza y/o
lubricación que se realizará para cada máquina de la línea de empaque.
132
Figura 69
Ficha de revisión de máquinas – 1.
FICHA DE REVISIÓN DE MÁQUINA Fecha: 3/06/2021
Página: 01 de 01
FECHA: 5/06/2021 HORA DE COMIENZO: 5:00 p. m.

RESPONSABLE Jefe de mantenimiento HORA FINAL: 6:00 p. m.
COMPONENTES ( Marcar con una X la casilla)

EQUIPO
CHUMACERA MOTOR CON VARIADOR PIÑON Y CADENA
Limpieza (sopletear la
Limpieza (desengrasante) x x Limpieza x
estructura, superficie)
Lubricación x Prueba de funcionamiento x Prueba de funcionamiento x
VOLCADOR Prueba de
x Revisión del componente x Revisión del componente x
funcionamiento
Revisión del componente
EQUIPO
ELEVADOR VERTICAL
Revision del estado del
x Revisión del componente x Revisión del componente x
componente
Revisión del componente x
Figura 70
Ficha de revisión de máquinas -2.
EQUIPO COMPONENTES ( Marcar con una X la casilla)

CHUMACERA MOTOR CON VARIADOR PIÑON Y CADENA CEPILLOS
Limpieza (desengrasante) x x Limpieza x Limpieza x
Prueba de
Lubricación x Prueba de funcionamiento x Prueba de funcionamiento x x
funcionamiento
LAVADORA INDUSTRIAL Revisión del
Prueba de funcionamiento x Revisión del componente x Revisión del componente x x
componente
EQUIPO
ENCERADORA
Prueba de funcionamiento x Revisión del componente x Revisión del componente x
Figura 71
Ficha de revisión de máquinas-3
EQUIPO COMPONENTES ( Marcar con una X la casilla)

CHUMACERA PIÑONES PIÑON Y CADENA ENGRANAJE
Limpieza (desengrasante) x x Limpieza x Limpieza x
Prueba de
Lubricacion x Prueba de funcionamiento x Prueba de funcionamiento x x
funcionamiento
CAMARA DE SECADO
Revisión del
Prueba de funcionamiento x Ajustar prisioneros x Revisión del componente x x
componente
Revisión del componente x Revisión del componente x
EQUIPO
VALVULA DE ALIMENTACION MOTOR VALVULA REGULADORA
QUEMADOR A GAS Prueba de funcionamiento x Prueba de funcionamiento x Prueba de funcionamiento x
Revisión del componente x Revisión del componente x Revisión del componente x
133
Figura 72
Ficha de revsion-4.

EQUIPO
VALVULA DE ALIMENTACION MOTOR VALVULA REGULADORA
QUEMADOR A GAS Prueba de funcionamiento x Prueba de funcionamiento x Prueba de funcionamiento x

EQUIPO
FAJA MOTOR PIÑON Y CADENA
Limpieza x x Limpieza x
CALIBRADOR Prueba de funcionamiento x Prueba de funcionamiento x Prueba de funcionamiento x

INCIDENCIAS/OBSERVACIONES
De acuerdo, a fichas de revisión se mostraron la lista de comprobación de limpieza diaria

por máquina y una lista de comprobación de lubricación mensual por máquina, con la
finalidad de tener un control en las tareas de inspección autónoma. Por lo tanto, cada vez que
el operario realice la actividad de limpieza o lubricación tendrá que colocar la hora y su
nombre en la fecha actual en la que realizó dichas actividades (ver figura 73 y 74).
Figura 73
Checklist de Limpieza por máquina.
Fecha: 03/06/2021
CHECK LIST DE LIMPIEZA DIARIA POR MAQUINA
Página: 01 de 01
MÁQUINA LAVADORA DE CITRICOS

* El Operario de turno debe de realizar la limpieza de la máquina respecto la programación determinada. El Supervisor del primer turno es encargado de validar el llenado de este formato
lunes, 6 de septiembre de 2021 martes, 7 de septiembre de 2021 miércoles, 8 de septiembre de 2021 jueves, 9 de septiembre de 2021 viernes, 10 de septiembre de 2021 sábado, 11 de septiembre de 2021
HORA RESPONSABLE HORA RESPONSABLE HORA RESPONSABLE HORA RESPONSABLE HORA RESPONSABLE HORA RESPONSABLE
18:00 Operario 10 (Pesado) 18:00 Operario 10 (Pesado) 18:00 Operario 10 (Pesado) 18:00 Operario 10 (Pesado) 18:00 Operario 10 (Pesado) 18:00 Operario 10 (Pesado)
lunes, 27 de septiembre de 2021 martes, 28 de septiembre de 2021 miércoles, 29 de septiembre de 2021 jueves, 30 de septiembre de 2021 viernes, 1 de octubre de 2021 sábado, 2 de octubre de 2021

134
Figura 74
Checklist de lubricación por maquina

Paso 6: Seiketsu (Estandarizar). MA: Estandarización
En este paso se busca que las tareas de inspección se conviertan en una práctica habitual para
los operarios, de acuerdo con lo establecido en los pasos previos, con el propósito de asegurar
el mejoramiento del equipo y prevenir posibles averías. Por lo tanto, se busca aplicar las
actividades de limpieza y lubricación en las tareas de inspección que se realizan en el pilar
de mantenimiento planificado, en la cual en la figura 90 se muestra el plan de mantenimiento
preventivo de la lavadora de cítricos donde se está considerando el equipo, actividad de
mantenimiento, frecuencia, responsable y cronograma. Asimismo, se elaboró el
procedimiento de mantenimiento autónomo con la finalidad de formalizar el objetivo,
alcance, responsables, políticas, actividades e indicadores. En este sentido, todos los
colaboradores deben de conocer dicho documento y la dirección deberá de asegurar el
cumplimiento del procedimiento (ver anexo 10).
Paso 7: Shitsuke (Disciplina). MA: Implementación de la gestión autónoma del

trabajo
En este paso se integra todos los pasos anteriores del mantenimiento, la cual se tiene que
mantener y controlar en el transcurso del tiempo. Este paso está dividido en dos fases. Por
un lado, en la mejora continua se busca identificar las oportunidades de mejora dentro del
área de producción, mediante la perspectiva de los operarios utilizando dos formatos. Por
otro lado, se realizará el monitoreo de la implementación del mantenimiento autónomo
mediante la aplicación de auditoria con la finalidad de analizar las actividades
135
implementadas en los pasos anteriores. A continuación, se muestra los formatos
correspondientes:
• Etapa 1: Mejora Continua
La figura 75 muestra la “Solicitud de mantenimiento” que consta de tres tipos de

mantenimientos, pero este formato servirá para registrar las acciones de mejora que
identifica el personal, la cual está relacionada con la figura 76 que muestra otro formato
denominado “Anexo Fotográfico”, este documento servirá para tener evidencias fotográficas
sobre la implementación de las mejoras.
Figura 75
Solicitud de mantenimiento.
Figura 76
Anexo Fotográfico.
136
• Etapa 2: Monitoreo de la implementación de mantenimiento autónomo
En la figura 77, se muestra el formato que se utilizará para realizar la auditoria del
mantenimiento autónomo con la finalidad de controlar y verificar si el trabajador está
cumpliendo con las actividades de limpieza, inspección y lubricación en los equipos como
la lavadora de cítricos, enceradora, cámara de secado, calibradora, entre otros. El encargado
de la auditoria es el jefe de mantenimiento. Esta evaluación está compuesta por 14 preguntas
con una ponderación del 1 al 5 siendo 70 el puntaje máximo.
Figura 77
Auditoria de mantenimiento autónomo.

137
4.3.3.2.2 Mantenimiento Planificado
Luego de la aplicación del Mantenimiento Autónomo, se realizará la aplicación del tercer
pilar del Mantenimiento Productivo Total, el cual es el Mantenimiento Planificado. Este
pilar, se realiza con el objetivo de reducir las falla mecánicas y eléctricas en la línea de
empaque a través de actividades para prevenir y corregir las fallas en los equipos, como
rutinas de mantenimiento diarias o periódicas, implementación de formatos de recolección
de datos, procedimientos estándares de mantenimiento, entre otros.
Para la implementación del Mantenimiento Planificado, se debe seguir una serie de pasos en
base a los utilizados por Hooda y Gupta (2019). A continuación, se muestra los pasos a
realizar en la figura 78.
Figura 78
Pasos del Mantenimiento Planificado.
Nota. Adaptado “Manufacturing excellence through total productive maintenance implementation in an Indian
industry: a case study”, por Hooda y Gupta, 2019 (10.24247/ijmperdjun2019168).
Paso 1: Evaluar el equipo y comprender la situación actual
El primer paso guarda relación con mejorar la información que se tiene sobre los equipos de
la empresa. Por lo cual, esto permitirá diagnosticar con mayor facilidad los problemas con
los que cuentan los equipos.
• Fichas técnicas
Debido a que no se cuenta con la información necesaria de los equipos, es decir la empresa
no posee registros con especificaciones de las máquinas con los que se cuenta en la línea de
138
empaque, ya que estas son fabricadas de forma artesanal. Se diseñan fichas técnicas de datos
y características de los principales equipos como la lavadora de cítricos, cámara de secado y
calibradora, los cuales deben ser actualizados y completadas por los encargados de
mantenimiento. Entre los principales datos que se muestran está la función, capacidad de
proceso, características técnicas y funcionales, dimensiones y principales componentes.
En la figura 79 se muestra el diseño de la ficha técnica realizada para la lavadora de cítricos.
Figura 79
Formato de Ficha Técnica de Equipos.
Versión: 01
FICHA TECNICA DE EQUIPOS Fecha: 3/06/2021
Página: 01 de 01
NOMBRE DEL EQUIPO LAVADORA DE CITRICOS
Proceso de tratamiento de la fruta, se la debe de lavar para limpiar todo tipo
BREVE DESCRIPCIÓN
de impurezas provenientes del campo y transporte.
FABRICANTE SERIE MODELO TIPO
-
ESPECIFICACIONES IMAGEN DEL EQUIPO
CAPACIDAD DE PROCESO
4 toneladas por hora
ACCIONAMIENTO
Por motor reductor 0.75 HP 220 VAC 1F (rodillos)
BOMBA CENTRIFUGA
De 1.1 kW (1.5 HP) 220 VAC 1F
MATERIAL DEL EQUIPO
Acero inoxidable AISI 304
MATERIAL DE CEPILLOS
De PVC con cerdas de plástico o nylon
PESO
1000 Kg
DIMENSIONES
Ancho 700 mm, largo 2.000 mm, alto total 1.500 mm
FUNCION
Realizar un enguaje de la fruta con agua a presión a través de boquillas situadas en la parte superior de la máquina.
MANTENIMIENTO
Se realiza mantenimineto preventivo cada 6 meses
CARACTERISTICAS COMPONENENTES
Juego de aspersores sobre cepillos para lavado durante el
ITEM CANTIDAD
cepillado
Presión de sprays generado por bomba centrífuga Chumaceras 66
Desplazamiento horizontal sobre rodillos giratorios de cerdas
Cadenas 15
plásticas
Regulación velocidad cepillos. Cepillos 33
Bandejas inferiores para recogida de agua y residuos. Ventildores 2
Cuenta con ventiladores para secado en frio Piñones 15
Faciles de operar Boquillas 10
• Lista de equipos críticos
Se realiza una lista priorizada de equipos, ya que es necesario saber que máquinas presentan
mayor prioridad para realizar un adecuado plan de mantenimiento, por lo cual se califica las
máquinas por criterios y luego se obtiene su criticidad. En este sentido, se realizó un análisis
de criticidad con todos los equipos que conforman la línea de empaque. En la tabla 32, se
muestra las variables a utilizar en la matriz de criticidad, para colocar el puntaje requerido
de acuerdo con cada calificación.
139
Tabla 32
Criterios para el análisis de criticidad de la línea de empaque.
Variable Calificación Puntaje

Pobre: mayor a 4 fallas/año 4
Promedio: 3 fallas/año 3
Frecuencia de fallas
Buena: 1 a 2 fallas/año 2
Excelente: 0 fallas/año 1
Parada del sistema 10
Impacto en el nivel de la actividad 7
Impacto
en la producción Impacto los niveles de operación o calidad 4
No genera ningún efecto 1

No existe opción de producción 5
No hay función de repuesto 4
Factor de
flexibilidad Disminuye el nivel de la actividad 3
Hay opción de repuesto compartido/almacén 2
Función de repuesto disponible 1
Factor de Mayor o igual a 2000 3

costo de Entre 1000 a 2000 2
mantenimiento
Inferior a 1000 1
Afecta a la seguridad de las personas 8
Afecta el medio ambiente 7
Factor impacto en
seguridad y Afecta gravemente a las instalaciones 5
ambiente 3
Daños menores
Ningún daño 1
Para determinar si un equipo es de baja criticidad, media criticidad y alta criticidad se utiliza
la matriz que se muestra en la figura 80, el cual asigna el tipo de criticidad de acuerdo con
la frecuencia y consecuencia.
Figura 80
Tipos de criticidad.
140
Tabla 33
Listado de equipos críticos de la línea de empaque de mandarinas.
Elevador Lavadora de Cámara de Quemador a

Variable/Máquina Volcador Enceradora Calibradora
vertical cítricos secado gas
Frecuencia de fallas 1 1 4 3 3 1 3
Impacto operacional 4 4 10 7 7 4 7
Flexibilidad operacional 2 3 5 3 3 3 2
Costo de mantenimiento 1 1 2 1 3 1 2
Impacto en seguridad y
3 3 5 5 8 8 5
Ambiente
Consecuencia 10 11 22 16 21 16 16
Criticidad total 10 11 88 48 63 16 48
Criticidad Baja Baja Alta Media Media Baja Media
Diagnóstico: De la tabla 33, se determinó que el equipo crítico de la línea de empaque es la lavadora de cítricos y los equipos de criticidad
media son cámara de secado, calibradora y enceradora. En este sentido, la lavadora de cítricos es la máquina que debe de tener mayor prioridad
en las actividades de mantenimiento.
141
• Reporte de fallas
Debido a que no se cuenta con registros, en donde se reporten las fallas ocurridas en la
empresa, se diseña un reporte de fallas (ver figura 812), en el cual se podrá recopilar datos
de frecuencia de fallos, causas e intervenciones.
Figura 81
Formato de Reporte de Fallas.
Versión: 01
REPORTE DE FALLAS Fecha: 3/06/2021
Página: 01 de 01
NOMBRE DEL EQUIPO LAVADORA DE CITRICOS INDUSTRIAL
DESCRIPCION DE LA FALLA
Dos chumaceras del área de lavado han presentado fallas debido a que sus rodajes se encuentran desgastados, por lo cual es necesario cambiarlos
para seguir con la producción.
DIA DE LA FALLA 9/02/2021 DIA DE INICIO DE REPARACION 9/02/2021 DIA DE FINALIZACION 9/02/2021
HORA DE INICIO DE LA FALLA 11:00 a. m. HORA DE INICIO DE REPARACION 11:10 a. m. HORA DE FINALIZACION 2:10 p. m.
TIEMPO DE LA REPARACION 2 horas y 30 min TIEMPO DE DURACION DE LA FALLA 3 horas PERSONAL QUE REPORTO LA FALLA Operrario
1. Fracturas y roturas 2. Flexion y deformación 3. Flojo y suelto 4. Desgaste 5. Demasiado ajustado 6. Fuga y obstrucciones 7.
Fenomeno
Oxido y corrosión 8. Vibracion y Ruido 9. Defecto de calidad 10. Otros
Los rodajes se encontraban desgastados debido a la falta de lubricación y debido a la cosntante fricción por deslizamiento en la
Detalles de fenomeno
pista de rodadura.
Causa directa Falta de lubricación y limpieza
Medidas Reparación de emergencia Ejetudor de las medidas Técnico de mantenimiento
Materiales y repuestos utilziado Cantidad Costo Firma del ejecutor

Chumaceras 2 112
Lubricantes 1 -
Destornillador 1 -
Trapos 2 -
• Registro de MTBF y MTTR
Ya que no se cuenta con registros de MTBF (Tiempo medio entre fallas) y MTTR (Tiempo
medio entre reparaciones), se diseñan los siguientes formatos para la empresa, en los cuales
se muestra las horas perdidas y frecuencias de fallas. El registro del MTBF se muestra en la
figura 82 y el registro de MTTR se muestra en la figura 83.
Figura 82
Registro de Tiempo Medio entre Fallas (MTBF).
Versión: 01
REGISTRO DE MTBF Fecha:

3/06/2021
Página: 01 de 01
CRITERIOS DE
MES Diciembre Enero Febrero Marzo
ACEPTACION
TIEMPO DISPONIBLE (horas) 275 275.00 264.00 297 <= 14 h Bueno
N° DE HORAS DE PARO POR MANT.CORRECTIVO 47.92 53.83 36.67 40 [13.0, 13.9 h] Regular
N° DE MANT. CORRECTIVO 13 12 12 14 > 14 h Malo
MTBF (horas) 17.47 18.43 18.94 18.36
Estado de aceptación Malo Malo Malo Malo
### 14.50 14.50 14.50 14.50
Análisis de MTBF (Horas)

Dic-20 MTBF MENSUALES EN HORAS
17.47 20
18
HORAS
Ene-21
16
18.43 14
12
Feb-21
10
18.94 8
6
Mar-21
4
18.36 2
Diciembre Enero Febrero Marzo
TIEMPO DE MEDICIÓN (AÑO)
ANÁLISIS Y ACCIONES A TOMAR ACCIONES A TOMAR RESPONSABLE FECHA A REALIZAR
Técnico de
Diciembre Mantenimiento correctivo 15/12/2020
mantenimiento
Técnico de
Enero Mantenimiento correctivo 15/01/2021
mantenimiento
Técnico de
Febrero Mantenimiento correctivo 15/02/2021
mantenimiento
Marzo Mantenimiento correctivo Técnico de 15/03/2021
{
2 Las figuras 81, 82 y 83 son formatos propios propuestos en base a la experiencia del autor.
142
Figura 83
Registro de Tiempo Medio entre Reparaciones (MTTR).
Versión:
01
REGISTRO DE MTTR Fecha: 3/06/2021
Página: 01 de 01
MES Diciembre Enero Febrero Marzo CRITERIOS DE

N° DE HORAS DE PARO POR MANT.CORRECTIVO 47.92 53.83 36.67 40 ACEPTACION
N° DE MANT. CORRECTIVO 13 12 12 14 <= 3 h Bueno

MTTR 3.69 4.49 3.06 2.86 >= 2h <2.9h Regular
RESULTADO MALO MALO MALO BUENO > 3 h Malo
4.00 4.00 4.00 4.00
### 3.00 3.00 3.00 3.00
Análisis de MTTR en Horas

Dic-20 MTTR MENSUALES EN HORAS
3.69 5.00
4.50 4.49
Ene-21
4.00
3.69
4.49 Horas 3.50
3.00 3.06
2.86
Feb-21
2.50
3.06 2.00
1.50
Mar-21
1.00
2.86 0.50
Diciembre Enero Febrero Marzo
TIEMPO DE MEDICIÓN (AÑO)
ANÁLISIS Y ACCIONES A TOMAR ACCIONES A TOMAR RESPONSABLE FECHA A REALIZAR

Técnico de
Diciembre Mantenimiento Correctivo 15/12/2020
mantenimiento
Técnico de
Enero Mantenimiento Correctivo 15/01/2021
mantenimiento
Técnico de
Febrero Mantenimiento Correctivo 15/02/2021
mantenimiento
Marzo Mantenimiento Correctivo Técnico de 15/03/2021
Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir las debilidades
Este paso apoya al mantenimiento autónomo y cumple la finalidad de restaurar el deterioro,

corregir debilidades y restaurar los equipos hasta su condición óptima.
Con el objetivo de ayudar a los operarios de producción a comprender y restaurar las fallas
durante el mantenimiento correctivo se realizará las siguientes acciones:
• El técnico de mantenimiento tratará inmediatamente cualquier irregularidad que se

presente en la línea de empaque que los operarios descubran, pero ellos no pueden
solucionar.
• Cuando el técnico de mantenimiento esté llevando a cabo actividades de eliminación
de fuentes de contaminación y mantenimientos correctivos, se requerirá la presencia
del personal de producción, si cuentan con disponibilidad.
• El jefe de mantenimiento formará y brindará información, a través de entrenamiento
a los operarios de cómo solucionar una falla mecánica mediante formatos de lección
de un solo punto (LUP), los cuales son desarrollados en base al Manual de
aprendizaje de mantenimiento mecánico.
143
A continuación, se muestran los LUPs que se utilizarán durante los entrenamientos de los
operarios de producción. Se realizó tres principales instructivos de los componentes que
presentan la mayor frecuencia de fallas.
• Chumaceras
La chumacera es el componente que presenta la mayor frecuencia de fallas y es el que se

encuentra en toda la línea de empaque. De modo que, en la lavadora de cítricos, enceradora,
cámara de secado y calibradora se cuentan con 60, 24, 20 y 30 chumaceras respectivamente.
En la figura 84, se muestra el instructivo que utilizará el operario de producción cuando
ocurra una falla mecánica, de modo que lo reparará sin la intervención del técnico mecánico.
Figura 84
LUP de desmontaje y montaje de chumaceras.
Nota. Adaptado de “Manual de aprendizaje Módulo de mantenimiento mecánico”, por Servicio Nacional de
Adiestramiento en Trabajo Industrial., 2009 (https://bit.ly/3MqVoB4).
144
• Sistema de transmisión por piñones y cadenas
Es el segundo componente con mayor uso y frecuencia de fallos en la línea de empaque. A

través del instructivo de la figura 85, el operario podrá desmontar las piezas cuando ocurra
una falla, repararlo y volver a montarlo para seguir con la producción.
Figura 85
Sistema de transmisión por piñones y cadenas.
Versión: 01
LECCIÓN DE UN SOLO PUNTO Fecha: 3/06/2021
Página: 01 de 01
TEMA: Desmontaje y montaje del sistema de transmision por piñones NÚMUERO DE LUP 02-01.
DIRECCIONAMIENTO FECHA DE IMPLEMENTACIÓN 8/06/2021
Conocimiento basico Problema Caso de mejora Elaboró Coordinador Revisado por
X Jefe de mantenimiento N/A Gerente General
DESMONTAJE: Quitar la cadena del rodillo del MONTAJE: Colocar la cadena sobre los piñones
sistema de transmisión.
PASO 1: Desconcete la fuente de energía PASO 1: Coloque la cadena sobre los piñones
PASO 2: Retire las guardas de protección de la transmisión a. Compruebe que los eslabones engranen perfectamente.
PASO 3: Desmonte la cadena b. Coloque el eslabón de unión.
a. Localice la unión de la cadena y coloquela de manera adecuada c. Coloque el seguro del eslabón.
b. Cuando sea una cadena pesada coloque el templador de cade-pas y d. Retire el mecanismo que templa la cadena. ( en caso de que se utilizó)
tensionelo PASO 2: Controle la atención de la cadena
c. Saque el seguro y retire el eslabon a. Gire manualmente y en su sentido de rotación, 1a transmisión.
d. Quite el mecanismo templador de cadenas y baje la cadena b. Presione con el dedo pulgar en el centro del ramal flojo.
PASO 4: Lave la cadena usando un solvente y brocha de cerda c. La tensión es correcta si la distancia (a - b) es de 14 a 18 mm.
d.Ajuste los pernos de anclaje del motor, aplicando una tensión igual en cada uno de
ellos.
e.Honte las guarctas de seguridad y asegure los pernos rle anclaje del motor y de la
máquina.
f.Ponga en funcionamiento la transm1si6n y compruebe todos los mecanismos
Paso 2
Paso 2
Paso 3 Paso 1
FECHA
FORMADOR
FORMADO
145
• Sistema de tansmisión por poleas y correas
Este componente se encuentra en la máquina de lavado, encerado y secado. A través del

instructivo de la figura 86, el operario podrá desmontar el sistema de transmisión poleas y
cadenas.
Figura 86
LUP sistema de transmisión por poleas y correas.
Versión: 01
Página: 01 de 01
TEMA: Desmontaje y montaje del sistema de transmision poleas NÚMUERO DE LUP 02-01.
X Jefe de mantenimiento N/A Gerente General
DESMONTAJE: Quitar la correa y poleas del MONTAJE: Colocar las poleas y correas en el
sistema de transmisión. sistema de transmisión.
PASO 1: Desconecte la fuente de energía; así se evitan accidentes. PASO 1: Coloque las chumaceras
PASO 2: Retire las chumaceras PASO 2: Coloque la chaveta; cerciórese de que ni ésta, ni el chavetero, tengan
PASO 3: Retire las correas rebabas y que acomode perfectamente en su alojamiento
a. No use barras para hacer palanca, asf evitará que se dañe la polea o las PASO 3: Coloque la polea sobre el eje haciendo coincidir su chavetero con la
correas. chaveta colocada en el ejeo
b. Las correas que vaya quitando, manténgalas colgadas para evitar su PASO 4: Golpée alrededor del cubo utilizando un trozo de pronce y un martillo de
deterioro. goma adecuado al tamaño de la polea
PASO 4: Desajuste el seguro de las poleas Los ejes deben estar paralelos y en un mismo plano.
PASo 5: Extraiga la polea con un martillo de goma PASO 5: Alinée la polea que acaba de montar con la ya montada, utilizando una
PASO 6: Quite la chaveta regla. Se supone para esto, que las poleas son del mismo ancho.
PASO 6: Ajuste los tornillos de las chumacera
PASO 7: Monte las correas
PASO 8: Tensione las correas
Paso 3 Paso 4
Paso 5 Paso 7
FECHA
FORMADOR
FORMADO
Asimismo, se realiza entrenamiento al personal de mantenimiento, para que estos puedan

formar a los operarios de producción, por lo cual se plantea las siguientes actividades:
• Se realizará una capacitación al técnico mecánico y jefe de mantenimiento en cuanto

a la forma de enseñanza, para que puedan formar adecuadamente a los operarios.
• El jefe de mantenimiento realizará un entrenamiento a los operarios sobre la forma
correcta de uso de la maquinaria.
146
Paso 3: Crear un sistema de mantenimiento periódico
En este paso, se realiza un plan de mantenimiento preventivo con el objetivo de reducir las
fallas mecánicas y eléctricas, que generan que las máquinas no cumplan su función. Para
ello, primero se realiza un procedimiento de mantenimiento preventivo, tal como se muestra
en la figura 87 y el cual indica todas las actividades a realizar por el área de mantenimiento
durante un año para poder implementar un mantenimiento preventivo exitoso.
Figura 87
Procedimiento de mantenimiento preventivo.
PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

DIAGRAMA DE FLUJO DESCRIPCIÓN RESPONSABLE DOCUMENTO
Inicio
Actualización del
1. Se actualiza anualmente el Plan de
plan de Jefe de
plan de mantenimiento de los mantenimiento
mantenimiento mantenimiento
equipos preventivo
preventivo
2. Se elabora mensualmente la
Elaboración del plan
programación de Jefe de
de mantenimiento
Mantenimiento Preventivo y se mantenimiento
preventivo
notifica a gerencia
Entregar el plan de 3. Se entrega al jefe de planta la

Jefe de
mantenimiento programación del
mantenimiento
preventivo mantenimiento preventivo
Si
Requiere
modificación
Modificaciòn del 4. Se modifica la programación

plan de con respecto a la fecha y hora Jefe de
No
mantenimiento de acuerdo a las sugerencias del mantenimiento
preventivo Jefe de Planta.
Publicación del plan 5. Se publica el mantenimiento Jefe de

de mantenimiento preventivo y se entrega una mantenimiento
preventivo copia a cada participante.
6. Se inicia con la actividad de

Inicia la actividad de Técnico de
mantenimiento preventivo de
los equipos: Revisión inicial y
preventivo
diagnostico.
Si
Se necesita un
mantenimiento
correctivo?
No 7. Se realiza la solicitud del

Realizar solicitud de Solicitud de
mantenimiento correctivo y se Técnico de
procede a reparar la falla mantenimiento
correctivo correctivo
potencial.
147
Cadenas
DIAGRAMA DE FLUJO DESCRIPCION RESPONSABLE DOCUMENTO
Registra la actividad 8. Se registra la actividad de Plan de

de mantenimiento mantenimiento realizado y se Técnico de mantenimiento
(preventivo o registra el mantenimiento mantenimiento preventivo y
correctivo) correctivo, en caso se realizó. correctivo
9. Se solicita la firma del Jefe de Técnico de

Solicitar firma como Mantenimiento, validando el mantenimiento
constancia mantenimiento realizado.
10. El técnico de mantenimiento

Entrega hoja de vida entrega al Jefe de Técnico de Hoja de vida de los
de los equipos Mantenimiento las hojas de vida mantenimiento equipos
de los equipos.
Realizar y enviar
11. Se realiza y envía a las áreas
informe de
un informe con las Informe de
mantenimiento Jefe de
especificaciones y observaciones mantenimiento
preventivo a cada mantenimiento
realzadas en el mantenimiento preventivo
una de las áreas
preventivo.
Archivar informe
12. Se archiva las hojas de vida
anual de Jefe de
de los equipos y el informe de
mantenimiento preventivo.
preventivo
FIN
Asimismo, se realiza el plan de mantenimiento preventivo anual de los equipos que fueron
identificados como críticos y semi críticos.
A continuación, en las figuras 88, 89 y 90, se muestra el plan de mantenimiento preventivo

anual para la máquina lavadora de cítricos, cámara da secado y calibradora, respectivamente.
Asimismo, para realizar un correcto mantenimiento se hará uso de los LUPs diseñados para
el mantenimiento autónomo y para la corrección de fallas en el mantenimiento correctivo.
148
• Lavadora de cítricos
Figura 88
Plan de mantenimiento preventivo-Lavadora de cítricos.
P Programado
PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO E Ejecutado
REFERENCIA
PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO PLANTA DE EMPAQUE FRUTIPACK HUARAL S.A.C R Reprogramado
Equipo Actividad Frecuencia Responsable Estado Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
AREA DE PRODUCCIÒN
P P P P P P P P P P P P P
Tècnico de
Revisiòn de motores Mensual E
mantenimiento R
Revisión del sistema eléctrico Tècnico de E
Mensual
(cableado, contactores, filtros) mantenimiento R
Revisiòn de la tensiòn de cadenas de Tècnico de E
Mensual
arrastre y revisiòn de piñones mantenimiento R
Tècnico de P P P P P P P P P P P P P
Lubricaciòn de chumaceras Mensual mantenimiento/ E

operarios R
Lubricaciòn de piñones Mensual mantenimiento/ E
operarios R
Lubricaciòn de cadenas de arrastre Mensual mantenimiento/ E

operarios R
Lavadora de Verificar el centrado de los piñones y el Tècnico de E
Mensual
cítricos apriete de los prisioneros en las poleas mantenimiento R
P P
Tècnico de
Cambio de cepillos de nylon Anual E
mantenimiento R
Revisiòn de mangueras, tubos y Tècnico de
Mensual E
aspersores mantenimiento R
Tècnico de P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
Limpieza de boquillas de aspersiòn
Semanal mantenimiento/ E
superiores
operarios R
P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
Tècnico de
Limpieza de cepillos de escurrido Semanal E
mantenimiento R
Revisiòn y lubricaciòn de los 2 Tècnico de
Mensual E
ventiladores superiores mantenimiento R
Limpieza de bandejas de residuos Semanal Operarios E
R
P P P P P
Verificar el nivel de aceite en el motor Tècnico de
Trimestral E
reductor mantenimiento R
P P
Tècnico de
Desmontaje de toda el equipo Anual E
mantenimiento R
149
• Cámara de secado
Figura 89
Plan de mantenimiento preventivo anual- Cámara de secado
P Programado
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO REFERENCIA E Ejecutado
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Equipo Actividad Frecuencia Responsable Estado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
AREA DE PRODUCCIÒN
Revisión del estado del motor Técnico de
Mensual E
de cada turbina mantenimiento R
Revisión del tablero electrico P P P P P P P P P P P P P
Técnico de
(cableado, contactores, Mensual E
mantenimiento R
filtros) P P P P P P P P P P P P P
Revisión de turbinas Técnico de
Mensual E
principales de aire mantenimiento R
P P
Revisión general del Técnico de
Anual E
quemador mantenimiento R
Técnico de P P P P P P P P P P P P P
Revisión de correas y poleas Mensual E
Càmara mantenimiento R
de Limpieza de bandejas de Semanal Operarios E
secado residuos R
Lubricación de chumaceras Mensual mantenimiento E
/ Operarios R
Lubricacion de engranjes y
Mensual mantenimiento E
piñones
/ Operarios R
Verificar el nivel de aceite del Técnico de P P P P P P P P P P P P P
Mensual E
motor variador mantenimiento R
Revisión del termostato de la Técnico de P P P P P
Trimestral E
caldera mantenimiento R
150
• Calibradora
Figura 90
Plan de mantenimiento preventivo anual-Calibradora de cítricos.
P Programado
PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO REFERENCIA E Ejecutado
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Equipo Actividad Frecuencia Responsable Estado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
AREA DE PRODUCCIÒN
Revisión del tablero electrico Técnico de E
Mensual
(cableado, contactores, filtros) mantenimiento R
Verificar de la tensión de la P P P P P P P P P P P P P
Técnico de
cadena, alineamiento y estado de Mensual E
mantenimiento
los piñones R
Verificar el estado del seguro de la Técnico de
Mensual E
faja transportadora mantenimiento R
Técnico de
Revisión de correas y poleas Mensual E
mantenimiento R
Revisar el estadp de las cintas Técnico de
Mensual E
Calibradora transportadoreas mantenimiento R
de citricos Técnico de P P P P P P P P P P P P P
Lubricación de chumaceras Mensual mantenimiento E
/ Operarios R
Lubricacion de engranjes y
Mensual mantenimiento E
piñones
/ Operarios R
P P P
Verificar el estado de los Técnico de
Semestral E
calibradores de tambor mantenimiento R
Técnico de
Revisión del motor Mensual E
mantenimiento R
Limpieza de bandejas de residuos Semanal Operarios E
R
151
Después de realizar el cronograma de mantenimiento preventivo anual de los equipos, se
procede a realizar las ordenes de trabajo (OT), por el jefe de mantenimiento. La OT es un
documento escrito (ver figura 91), que cumple la finalidad de que el técnico de
mantenimiento tenga conocimiento de todas las actividades que se deben realizar en cada
orden de mantenimiento preventivo, teniendo en cuenta las herramientas, materiales y
repuestos que se deben utilizar. Asimismo, se establece la frecuencia de cada orden, en que
máquina se llevará a cabo, fechas y las horas de inicio y fin por cada actividad. Cabe
mencionar que las actividades de mantenimiento preventivo a ejecutar en las OT se
realizarán los días en que se presente menor producción (lunes o miércoles) y los días
domingo. Además, las OT cuentan con un apartado de actividades sugeridas, en las cuales
se registrarán las actividades propuestas por los operarios de producción, solo si el jefe de
mantenimiento valida la importancia de la actividad. El operario realiza su sugerencia a
través de la solicitud de mantenimiento que se elaboró en el mantenimiento autónomo.
Figura 91
Orden de trabajo de Mantenimiento Preventivo.
152
Adicional a ello, se detallan las tareas a realizar en cada actividad del plan de mantenimiento
preventivo anual, con la finalidad de que se implemente un adecuado mantenimiento.
Asimismo, para determinar las frecuencias de inspecciones/cambios/reparaciones y el paso
a paso de las actividades de mantenimiento se utilizó de base la Ficha técnica de Lavadora
de Cítricos (ver anexo 9), NTP 577: Sistema de gestión preventiva: revisiones de
seguridad y mantenimiento de equipos y los manuales de Transmisión de Potencia de
Cadenas, y Mantenimiento Preventivo de Correas y Poleas. Asimismo, se debe tener en
cuenta que, para realizar las actividades de mantenimiento, se debe tener en cuenta lo
establecido en el artículo 60 de la Ley Nº 29783 - Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo,
por lo cual se debe contar con capacitaciones previas y los EPPs necesarios para realizar las
actividades. A continuación, se muestra en la tabla 34, las especificaciones de las actividades
a realizar para las inspecciones del sistema de transmisión por piñones y cadenas.
Tabla 34
Inspección al sistema de transmisión por piñones y cadenas.
Acciones Actividades Referencia con imagen
Verificar la a. Revisar el nivel de paralelismo

alineación de de los ejes
ejes
Verificar la
a. Revisar la alineación axial con
alineación
una regla calibrada.
piñones
a. Revisar visualmente, la parte
Verificar el delantera de un diente
desgaste de desgastado tiene forma de “ola”
los dientes de b. La parte trasera se va
los piñones “achatando”, ocasionando una
rebaba.
a. Hacer girar la cadena hasta que
se tense la parte inferior.
Verificar el b. Medir con una regla, la flecha
estiramiento del ramal superior
de las cadenas c. En el punto medio debe medir
de 2 a 3%, la longitud de la
tangente entre los dos piñones.
Nota. Frecuencia de inspección: Mensual. Adaptado de “Transmisión de potencia de cadenas de rodillo
normalizado”, Nobrega, 2017 (https://bit.ly/3MqSmga).
153
Asimismo, se muestra en la tabla 35, las especificaciones de las actividades a realizar para
las inspecciones del sistema de transmisión por poleas y correas.
Tabla 35
Inspección/o cambio de componentes del sistema de transmisión por poleas y correas.
Acciones de
Actividades Referencia con imagen
inspección
a. Recorrer las correas revisando

grietas, roturas, cortes o indicios de
desgaste anormal. Si está dañada se
Revisar el
debe reemplazar.
estado de
b. Verificar la temperatura de la correa
las correas
en caso de calor excesivo. (Con un
y/o cambio
termómetro infrarrojo, la
temperatura no debe exceder de
45°C (113°F)
a. Inspeccionar las poleas por si existe

desgaste o daño. Si está dañada se debe
reemplazar.
Revisar las
b. Revisar la alineación de las poleas
poleas y/o
con una regla. Las desalineaciones
cambio
aparecen en forma de holgura entre el
lado liso de la polea y la regla.
a. Colocar el tensiómetro en
perpendicular al punto medio de la
correa central y aplicar presión.
b. Realizar la lectura de los valores
Revisar la desviación y fuerza, luego compare
tensión de con lo recomendado. Si la fuerza es
las correas inferior, se debe apretar las correas y
si es superior se debe aflojar las
correas.
Nota. Frecuencia de inspección: Mensual. Adaptado de “Mantenimiento Preventivo de Correas y

Transmisiones”, Gates, 2019 (https://bit.ly/3QJoLkP).
154
También, se muestra en la tabla 36, las especificaciones de las actividades a realizar para las
inspecciones y cambio de componentes de los engranajes.
Tabla 36
Inspección y/o cambio de componentes de los engranajes.
Acciones de
inspección
a. Inspeccionar el estado del

Revisar engranaje por si existe picaduras,
estado de roturas, ralladuras o desgastes
engranajes notables
y/o cambio
a. Colocar el reloj comparador y girar

cada uno de los engranajes hasta que
se toquen los flancos de los dientes.
b. Colocar la espiga del reloj de modo
Revisar el que toque los dientes de los
juego engranajes.
parásito de c. Mover el engranaje y tomar lectura
los piñones de la escala del reloj.
d. Comparar la lectura con las
especificaciones del fabricante.
a. Colocar el reloj comparador y situar

la espiga al borde del engranaje
b. Girar el engranaje y tomar lectura de
la escala del reloj.
Revisar el c. Presentar una lectura dispareja
alineamiento significa que el engranaje se
encuentra desalineado
Nota. Frecuencia de inspección: Mensual. Adaptado de “Manual de aprendizaje Módulo de mantenimiento

mecánico”, por Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial., 2009 (https://bit.ly/3MqVoB4).
155
Además, se muestra en la tabla 37, las especificaciones de las actividades a realizar para las
inspecciones y cambios de componentes del motor variador.
Tabla 37
Inspección y/o cambio de componentes de motor variador.
Acciones de
inspección
a. Verificar que el motor se encuentre

limpio y que el rotor no se
encuentre obstruido.
b. Comprobar que la carga de

arranque no exceda lo permitido.
c. Verificar que la temperatura del

devanado no exceda el valor
permitido.
Revisar d. Verificar que la resistencia del

motor aislamiento supere el mínimo
variador permitido.
SIEMENS
y/o cambio e. Verificar que el estado y
de lubricación de los rodamientos sea
componentes el correcto.
f. Verificar las temperaturas de los

cojinetes y que el nivel de
lubricante sea el correcto.
g. Verificar que no existan

vibraciones o ruidos extraños.
Nota. Frecuencia de inspección: Mensual. Nota. Frecuencia de inspección: Mensual. Adaptado de “Manual de
aprendizaje Módulo de mantenimiento mecánico”, por Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo
Industrial., 2009 (https://bit.ly/3MqVoB4).
Finalmente, en las tablas 38 y 39, se muestra las especificaciones de las actividades a realizar
para las inspecciones y cambio de componentes de los tableros y motores eléctricos.
156
Tabla 38
Inspección y/ cambio de componentes de tablero eléctrico.
Acciones de
inspección
a. Verificar que el tablero no presente
daños, piezas flojas o sueltas.
b. Verificar que no exista cables e
interruptores que emitan más calor de lo
permitido.
c. Revisar el sistema de tierras y apriete de
Revisar el
conexiones
tablero
d. Verificar que los cables conductores se
eléctrico y/o
encuentren correctamente conectados y
cambio de
ajustados.
componentes
e. Realizar la medición de resistencia de
aislamiento de interruptores
electromagnéticos.
f. Realizar la medición de resistencia de
los contactos del interruptor principal.
Nota. Frecuencia de inspección: Mensual.
Tabla 39
Mantenimiento Integral de Motores Eléctricos
Acciones Actividades Referencia con imagen

1. Desmontaje, megado y prueba inicial de
carga de los motores.
2. Revisión de estado de rodajes, caja de
rodajes, campo y bobinado.
3. Cambio de rodajes y retenes según el
estado.
Mantenimiento
4. Revisión conexionado en la caja de
integral de
bornes, cables y estado de terminales.
motor eléctrico
5.Cambio de terminales del conexionado
de motor según el estado
6. Barnizado de bobina de motor eléctrico.
7. Estufado (secado) de la bobina y caja de
bornes del motor.
8. Hermetizado de empalmes
9. Pintado de motor
10. Realizar prueba de megado.
11. Pruebas de funcionamiento
Nota. Frecuencia de mantenimiento: Semestral.
157
• Herramientas y repuestos a utilizar en el mantenimiento preventivo
Con la finalidad de poder llevar a cabo las actividades del mantenimiento preventivo, es
necesario utilizar herramientas y contar con repuestos para poder realizar los cambios
necesarios en los equipos. Por ello, a continuación, en la figura 92 se muestra la lista de
herramientas y repuestos necesarios para poder realizar las actividades de manera efectiva.
Figura 92
Herramientas y repuestos al año-Mantenimiento Preventivo
Herramientas Repuestos
N° Descripción Cantidad N° Descripción Cantidad
1 Alicate universal 4 1 Boquillas de aspersión 20
2 Alicate de corte 4 2 Rodamientos 60
3 Alicate de punta 4 3 Base de chumacera 60
4 Pinza Amperimetra 2 4 Retenes 100
5 Destornilladores 5 3 Cadenas de arrastre 30
6 Cinta aislante 50 4 Poleas 15
7 Cinta vulcanizante 1 5 Correas 30
8 Llave mixta-mm 5 6 Mangueras 30
9 Llave francesa 5 7 Cepillos de escurrido 40
10 Llave Stilson 5 8 Cepillos de Nylon 40
11 Llave Hexag-mm 5 9 Cables, contactores, filtros 80
12 Martillo 2 10 Piñones 20
13 Juego de dados 1 11 Faja transportadora 40
14 Prensa de remaches 1 12 Engranajes 30
15 Regla y escuadra 2 13 Terminales 20
16 Regla calibradora 2
17 Taladro 1
18 Comba 3
19 Tensiómetro y Termómetro 2
20 Juego de Machos 2
21 Escobilla 4
22 Estufa de motores 2
Paso 4: Desarrollo superior del sistema de mantenimiento
Luego de la implementación de un mantenimiento planificado, se evalúa el número de fallos,

MTBF y MTTR en la línea de empaque.
• Evaluar el progreso del MTBF, MTTR y frecuencia de fallas
En la figura 933, se diseña el siguiente formato, en el cual se muestra los indicadores antes y
después de la implementación del mantenimiento planificado. En este formato se digita la
3 La figura 93 es un formato propio propuesto en base a la experiencia del autor.

158
frecuencia de fallas, MTBF y MTTR de los periodos a evaluar y luego se compara los
resultados entre ambos periodos, en este sentido, se analiza si hubo un incremento o
reducción en los indicadores.
Figura 93
Formato de seguimiento del MTBF, MTTR y frecuencia de fallos.
FORMATO DE SEGUIMIENTO DE MTBF; MTTR Y Versión: 01

Fecha: 3/06/2021
FRECUENCIA DE FALLAS Página: 01 de 01
Antes del Mantenimiento Planificado Después del Mantenimiento Planificado
Año 2020-2021 MTBF MTTR Frecuencia de fallas Año 2021-2022 MTBF MTTR Frecuencia de fallas
Julio 13.55 3.27 17 Julio 23.73 3.08 4
Agosto 14.35 2.475 17 Agosto 23.6 3.18 6
Setiembre 17.54 2.89 14 Setiembre 22.54 2.92 6
Octubre 16.9 3.52 14 Octubre 23.69 2.84 4
Noviembre 16.96 2.68 14 Noviembre 23.18 2.92 5
Diciembre 17.47 3.69 13 Diciembre 22.81 2.98 5
Enero 18.43 4.49 12 Enero 23.23 3 6
Febrero 18.94 3.06 15 Febrero 23.2 2.86 5
Marzo 18.36 2.86 16 Marzo 23.01 2.86 4
Abril 18.2 3.52 13 Abril 23.12 2.88 5
Mayo 17.58 3.41 14 Mayo 23.79 3.03 5
Junio 17.24 3.87 18 Junio 22.73 2.9 6
• Explorar tecnologías emergentes
Se recomienda que la gerencia evalúe el empleo de un software de gestión de mantenimiento

(SGM), el cual simplifique y organice las operaciones que se realizan en el mantenimiento,
así como le permita guardar toda la información recopilada en una nube de almacenamiento.
Estos softwares tienen la ventaja de administrar toda la documentación de los equipos,
planificación de los mantenimientos (preventivos y predictivos), registro de las reparaciones,
estadísticas de indicadores, control de repuestos, entre otros. A continuación, en la figura 94
se muestra tres SGM líderes en el mercado.
Figura 94
Softwares de SGM.
Nota. Softwares líderes de mantenimiento en Perú. Adaptado de “Software de mantenimiento”, Compara

Software, s.f. (https://www.comparasoftware.cl/software-de-mantenimiento).
159
4.3.3.3 Componente 2: SMED
En esta fase se aplicará la herramienta SMED, debido a que los elevados tiempos por cambio
de lote y preparación de arranque de la línea de empaque generan tiempos improductivos
que afectan la disponibilidad y eficiencia de la línea de empaque. Por lo cual, su análisis y
propuesta de mejora, serán desarrollados en esta fase.
Para ello, el autor Saravanan et al. (2018) en su artículo titulado “Lead Time Reduction
through Execution of Lean Tool for Productivity Enhancement in Small Scale Industries.”
plantea cuatro pasos para llevar a cabo el SMED. A continuación, se muestra en la figura 95
los pasos a realizar.
Figura 95
Pasos de la herramienta SMED.
Nota. Adaptado de “Lead Time Reduction through Execution of Lean Tool for Productivity Enhancement in
Small Scale Industries”, por Saravanan et al, 2018 (https://doi.org/10.4028/www.scientific.net/jera.34.116).
Paso 1: Estudio de configuración actual
En el primero paso, se realiza el levantamiento de la información de la situación actual

durante el cambio de lote y preparación y arranque de la línea de empaque. De este modo,
se realiza las siguientes acciones:
• Se observa el proceso, se identifica y registra todas las actividades que se realizan

durante el cambio de lote y preparación y arranque de la línea de empaque.
• Se realiza la toma de tiempos de cada actividad con un cronometro digital.
• Se realiza la filmación de todas las actividades durante el cambio de lote y
160
Los datos obtenidos son registrados en un Diagrama de Análisis del Proceso (DAP) para
cada tipo de proceso.
• Cambio de lote
En la figura 96, se muestra el DAP realizado para el proceso de cambio de lote.
Figura 96
Actividades durante el cambio de lote.
DIAGRAMA DE ÁNALISIS DEL PROCESO

Fecha: 26/04/2021 Resumen
Diagrama Num: 1/1 Hoja 1/1 Actividad Actual
Departamento: Área de producción Operación 6
Transporte 7
Actividad: Cambio de lote de mandarinas
Espera 0
Método: Actual/Propuesto Inspección 0
Operario (s): 10 operarios Ficha núm: 1 Almacenamiento 0
Combinado 0
Elaborado por : Jorge Sandoval Machcco Lote
Simbolo
Descripción Tiempo (min) Responsable
Trasladar el último pallet con jabas procesadas a zona de

pesado 1.5 Pesador
Conteo del total de jabas procesadas y enzunchado 3.6 Pesador
Colocar el transpaleta en el pallet con jabas de descarte 0.5 Pesador
Trasladar pallet con jabas de descarte al área de pesado Pesador
3.1
Traslado de pallet con jabas de descarte a la zona de
descarte 1.2 Pesador
Seleccionadores y
Limpiar el área de producción
4.5 empacadores
Trasladar nuevo lote de mandarina al área de volcado 2.65 Volcador
Reposición de parihuelas al área de clasificación y
Pesador
empaquetado 3.1
Reposición de jabas de descarte al área de clasificación 1.5 Pesador
Reposición de cajas al área de empaque 2.14 Pesador
Reprogramación de la línea de empaque 1.52 Tecnico mecanico
Registro de total de jabas y peso del lote 3.4 Pesador
Emisión de boleta al cliente
1.5 Tesorera
Total 6 0 0 7 0 0
• Preparación y arranque de la línea de empaque
En la figura 97, se muestra el DAP realizado para el proceso de preparación y arranque de

la línea.
161
Figura 97
Actividades durante la preparación y arranque de la línea de empaque.
DIAGRAMA DE ÁNALISIS DEL PROCESO

Fecha: 26/04/2021 Resumen
Diagrama Num: 1/1 Hoja 1/1 Actividad Actual
Departamento: Área de producción Operación 3
Transporte 4
Actividad: Preparación y arranque de la máquina
Espera 0
Método: Actual/Propuesto Inspección 0
Operario (s): 10 operarios Ficha núm: 1 Almacenamiento 0
Combinado 0
Elaborado por : Jorge Sandoval Machcco Lote
Simbolo
Descripción Tiempo (min) Responsable
Trasladar primer lote de mandarina al área de

2.65 Volcador
volcado
Trasladar envases al área de empaque 2.45 Pesador
Trasladar jabas de descarte al área de selección 1.5 Pesador
4.2 Pesador
Cambiar los baldes con cera
Recoger el cuaderno de registros de la oficina de 2.1 Pesador

producción
Programar y calentar la máquina 5.3 Pesador
Registrar informaxión del primer cliente 2.4 Pesador
Total 3 0 0 4 0 0
Paso 2: Separar actividades internas y externas
Este paso consiste en identificar que actividades son internas y externas. Por un lado, las
actividades internas son las que se realizan cuando la línea de empaque se encuentre apagada.
Por otro lado, las actividades externas son las que se realizan cuando la línea de empaque se
encuentre encendida.
Para la identificación de las actividades internas y externas, se utiliza la filmación

previamente desarrollada en el paso 1. De este modo, se podrá separar las actividades y
observar el tiempo real que se necesita durante el cambio de lote y preparación y arranque
de la línea de empaque.
A continuación, se realiza la separación de actividades internas y externas para el cambio de

lote.
162
• Cambio de lote
En la tabla 40, se muestra el mapeo de actividades del proceso de cambio de lote, indicando
si el tipo de actividad es interna o externa, así como su tiempo en minutos.
Tabla 40
Separación de actividades durante el cambio de lote.
Tiempo Tiempo
N° Descripción de actividades Tipo
Interna Externo
Trasladar el último pallet con cajas empacadas a
Interno
1 la zona de pesado 1.5
2 Conteo y registro del total de cajas empacadas Interno 3.6
Colocar el transpaleta en el pallet con jabas de
3 descarte Interno 0.5
Trasladar pallet con jabas de descarte al área de Interno
4 pesado 3.1
Traslado pallet con jabas de descarte a zona de
5 descarte Interno 1.2
6 Limpiar el área de producción Externo 4.5
Trasladar nuevo lote de mandarina al área de
7 volcado Externo 2.65
Reposición de parihuelas al área de selección y
8 empaquetado Interno 3.1
Reposición de jabas de descarte vacías al área de
9 selección Interno 1.5
10 Reposición de envases al área de empaque Interno 2.14
11 Reprogramación de la línea de empaque Interno 1.52
12 Registro de total de jabas y peso del lote Externo 3.4
13 Emisión de boleta al cliente Externo 1.5
Total de tiempo promedio (minutos) 18.16 12
Tal como se muestra en la tabla 40, el tiempo del proceso de cambio de lote, considerando
solo las actividades internas, es de 18.16 minutos en promedio.
163
• Preparación y arranque de la máquina
En la tabla 41, se muestra el mapeo de actividades del proceso de preparación y arranque de

la línea de empaque, indicando si el tipo de actividad es interna o externa, así como su tiempo
en minutos.
Tabla 41
Separación de actividades durante la preparación y arranque de la línea de empaque.
N° Descripción de actividades Tipo Tiempo Interno Tiempo Externo

Trasladar el primer lote de
1 2.65
mandarina al área de volcado Externo
Trasladar cajas al área de
2 Interno 2.45
empaque
Trasladar jabas de descarte
3 Interno 1.5
vacías al área de selección
4 Llenar los baldes con cera Interno 4.2
Recoger cuaderno de apuntes en
5 Interno 2.1
la oficina de producción
Calentar y programar la línea de
6 Interno 5.3
empaque
Registrar información del primer
7 2.4
cliente Externo
Total del tiempo promedio (minutos) 15.55 5.05
Tal como se muestra en la tabla 41, el tiempo del proceso de cambio preparación y arranque
de la línea de empaque, considerando solo las actividades internas, es de 15.55 minutos en
promedio.
Paso 3: Conversión de actividades internas a externas
En este paso se procura convertir la mayor cantidad de actividades internas a externas, con
la finalidad de reducir el tiempo en que la línea de empaque se encuentra detenida debido a
los cambios de lote. De la tabla 42, se muestra que las actividades convertidas de internas a
externas en el proceso de cambio de lote fueron las actividades 2,3,4,5 9 y 10.
164
• Cambio de lote
Tabla 42
Conversión de actividades durante el cambio de lote.
Tiempo Tiempo Respons

N° Descripción de actividades Interna Externo Interna Externo able
Trasladar el último pallet con cajas Pesador
X
1 empacadas a la zona de pesado 1.5
Conteo y registro del total de cajas Empaca
2 empacadas X - dor
Colocar el transpaleta en el pallet con Pesador
3 jabas de descarte X -
Trasladar pallet con jabas de descarte al Pesador
4 área de pesado X -
Traslado pallet con jabas de descarte a Pesador
5 zona de descarte X -
Empaca
6 Limpiar el área de producción X 4.5 dores
Trasladar nuevo lote de mandarina al área Volcado
7 de volcado X 2.65 r
Reposición de parihuelas al área de Pesador
8 clasificación y empaquetado X 3.1
Reposición de jabas de descarte al área de -
9 clasificación X -
Reposición de envases al área de Empaca
10 empaque X 0.80 dor
11 Reprogramación de la línea de empaque X 1.52 Pesador
12 Registro de total de jabas y peso del lote X 3.4 Pesador
Tesorerí
13 Emisión de boleta al cliente X 1.5 a
Total de tiempo promedio (minutos) 6.12
➢ Actividad 2: Conteo del total de cajas empacadas
Actual: Se espera que concluya la operación de empaque y que los operarios coloquen las
últimas cajas de mandarina empacadas en los pallets, para que el operario de pesado empiece
a contar el total de cajas de producto terminado que se obtuvo por cada lote empacado.
Propuesto: Esta actividad la realizará el operario de empaque durante el proceso productivo,

por lo cual ahora este operario llevará el conteo de las cajas por cada tipo de calibre que ha
empacado, esto lo realizará en un registro de envases empacados por cada lote. De este modo,
cuando se termine de empacar las ultimas cajas de mandarina, el operario de empaque
entregará el registro al operario de pesado. A continuación, en la figura 98 4 se muestra el
registro diseñado para el conteo de envases empacados.
4 La figura 98 es un formato propio propuesto en base a la experiencia del autor.

165
Figura 98
Formato de registro de envases empacados.
Versión: 01
REGISTRO DE ENVASES
Fecha: 3/06/2021
EMPAQUETADOS
Página: 01 de 01
TEMA: Registro de lote NÚMERO DE LOTE #####
CLIENTE: FECHA 8/06/2021
Elaboró Coordinador Revisado por
Operario de empaque N/A Operario de pesado
CALIBRE Tercera Segunda Primera Extra Chica Extra Grande Super Extra
CANTIDAD (CAJAS)
OBSERVACIONES
➢ Actividad 3, 4 y 5: Colocar el transpaleta en el pallet con jabas de descarte, trasladar

pallet con jabas de descarte al área de pesado y trasladar pallet con jabas de descarte a
zona de descarte.
Actual: Se espera que la línea de empaque haya terminado de realizar todos sus procesos,
es decir hasta empacar la última caja de mandarina, para que el operario de pesado recoja las
jabas con fruta descartada del área de selección, luego lo traslade al área de pesado y
finalmente a la zona de descarte. Se la figura 99, se observa las jabas de fruta con descarte.
Figura 99
Jabas con fruta de descarte.
Propuesto: Se carga y traslada las jabas con fruta de descarte, al momento de que los
operarios de selección hayan terminado de clasificar y se observe que no recorre más
mandarina por la línea de empaque. Por lo cual, ya no se espera hasta que la última fruta es
empacada en una caja, de modo que esta actividad se realizará antes del proceso de cambio
de lote y quedará eliminada de este proceso, reduciendo el tiempo que ocupaba.
166
➢ Actividad 9: Reposición de jabas de descarte al área de selección
Actual: Los operarios de selección esperan que el operario de pesado termine de pesar las
jabas de descarte para que este comience el aprovisionamiento de jabas vacías de descarte al
área de selección, ya que los operarios no cuentan con jabas vacías suficientes en su puesto
de trabajo para utilizarlo en el próximo lote de mandarinas. El aprovisionamiento se realiza
sin hacer uso del transpaleta, ya que actualmente no hay espacio para colocar un pallet con
jabas vacías. Se detectó, que no existe espacio suficiente, ya que existen elementos
innecesarios que ocupan lugar en la estación trabajo del operario de selección. En primer
lugar, existe una columna de empaques vacíos que son utilizados para que los operarios
guarden sus objetos personales como mochilas, ropas, entre otros. En segundo lugar, una
columna de pallets que no son utilizados durante el proceso. En la figura 100, se muestra los
elementos innecesarios del área de selección.
Figura 100
Elementos innecesarios en el área de selección.
Propuesto: Se retirará los elementos innecesarios del área de selección y en su lugar se

colocará dos pallets con jabas vacías de descarte. Estos tendrán un stock necesario para
cubrir el próximo lote. En este sentido, en el área de selección se contará con dos espacios
delimitados para colocar jabas vacías de descarte y se utilizará el segundo pallet con jabas
vacías cuando se agoten los del primer pallet. De este modo, ya no habrá la necesidad de que
el operario de pesado tenga que aprovisionar jabas vacías al área de selección en cada cambio
de lote. Asimismo, se adquirirá un estante para que lo operarios coloquen sus objetos
personales y se colocará en el área de vigilancia. A continuación, en la figura 101 se muestra
la distribución de los pallets, en el área de selección, lo cuadrados de color azul representan
167
los pallets con jabas de descarte y en la figura 102 se muestran los pallets con jabas de
descarte a utilizar.
Figura 101
Distribución de los pallets con jabas de descarte.
Figura 102
Pallets con jabas de descarte.
➢ Actividad 10: Reposición de envases al área de empaque
Actual: Luego de que el operario de pesado termine de aprovisionar las jabas vacías al área
de descarte, debe de aprovisionar dos pallets con envases vacíos al área de empaque, tal
como se muestra en la figura 103. Debe aprovisionarse envases vacíos en cada cambio de
168
lote, ya que estos envases varían por cada requerimiento del cliente. Los clientes pueden
llevar sus propios envases o comprar los envases que ofrece la empresa.
Figura 103
Aprovisionamiento de envases a la zona de empaque.
Propuesto: Luego de que se le entregue el registro del conteo total de envases empacados
al operario de pesado, dos operarios de empaque irán a recoger los dos pallets con envases
vacíos para el aprovisionamiento al área de empaque, de este modo ya no se esperará a que
el operario de pesado se desocupe para que aprovisione los envases. Para ello, se debe de
capacitar a los operarios de empaque en el uso del transpaleta mecánico, de modo que se
elaboró un instructivo para que el operario realice esta actividad de forma correcta.
Para la elaboración del instructivo LUP de uso adecuado del transpaleta mecánico se tomó
como referencia la NTP 319: Carretillas manuales: transpaletas manuales, el cual indica
la descripción técnica de la herramienta, el adecuado procedimiento de funcionamiento,
condiciones de utilización, entre otros. Con respecto a las condiciones de utilización, se
recomienda que el peso de la carga transportada no exceda los 3000 kilogramos.
Asimismo, se tomó en cuenta lo indicado en la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo,

el cual indica los EPP necesarios para realizar maniobras en este tipo de actividades. A
continuación, en la figura 104 se muestra el instructivo desarrollado en base al manual.
169
Figura 104
LUPS de manejo de un transpaleta mecánico.
Versión: 01
Página: 01 de 01
TEMA: Uso adecuado de una transpaleta mecànica NÚMUERO DE LUP 05-01.

X Jefe de planta Operario de pesado Gerente General
PARTES DE UNA TRANSPALETA

1 2 3
Colocar la transpaleta frente Con ambas manos elevar la

Colocaren posicion baja el mando
a la mercancia e introducir transpaleta
de vàlvula
hasta el fondo
4 5
CONSIDERACIONES:
- No subirse en la unidad
- No manejar la transpaleta de espaldas
- Al momento de trasladar la mercancia ver
que en el àrea no haya ningun compañero
- No colocar los pies debaje
- Marcar una ruta para evitar puntos de
peligro
- No exceder la capacidad de carga
Colocar la palanca en posiciòn media y se sube Trasportar la transpaleta con mercancia
el mando de vàlvula a lugar de destino
FECHA
FORMADOR
FORMADO
Nota. Elaborado en base a NTP 319: Carretillas manuales: transpaletas manuales
Los encargados de capacitar a los dos operarios de empaque es el jefe de producción y el

operario de pesado, ya que ellos cuentan con mayor experiencia en el manejo de la
herramienta de transporte.
170
De la tabla 43, se muestra que las actividades convertidas de internas a externa en el

proceso de preparación y arranque de la línea fueron las actividades 2,3,4 y 5.
Tabla 43
Conversión de actividades durante la preparación y arranque de la línea de empaque.
Descripción de Intern Extern Tiempo Tiempo Responsable

N°
actividades a a Interno Externo
Trasladar el primer lote Volcador
1 de mandarina al área de X 2.65
volcado
Trasladar jabas vacías de Pesador
2 descarte al área de -
selección X
Trasladar envases al área Empacadore
3 2.45
de empaque X s
Cambio de baldes con -
4 -
cera X
Recoger cuaderno de Selección
5 registros en la oficina de 2.1
producción X
Calentar y programar la Pesador
6 X 5.3
línea de empaque
Registrar información del Pesador
7 X 2.4
primer cliente
Total del tiempo promedio (minutos) 5.3
➢ Actividad 2: Trasladar jabas vacías de descarte al área de selección
Actual: Los operarios de selección esperaban que el operario de pesado traslade las primeras
jabas vacías de descarte al área de selección, para que ellos se movilicen a su puesto de
trabajo y empiecen a acomodar las jabas y luego continúen con el proceso de empaque.
Propuesta: Se realizó la misma mejora que en la actividad 9 (ver tabla 38) del cambio de
lote. Es decir, que ya se contará con un espacio dentro del área de selección para colocar dos
pallets con jabas vacías de descarte. De este modo, el operario de pesado antes de que
culmine la jornada laboral del día anterior aprovisionará nuevas jabas vacías a esta área, para
que sean usadas al día siguiente y ya no se realice el aprovisionamiento de jabas al inicio de
cada jornada laboral.
➢ Actividad 3: Trasladar jabas al área de empaque

171
Actual: Los operarios de empaque esperan que el operario de pesado termine de trasladar
jabas al área de empaque, para que ellos recién se trasladen a su puesto de trabajo y empiecen
a acomodar los envases y luego continúen con el proceso de empaque.
Propuesta: Se realizó la misma mejora que en la actividad 10 (ver tabla 38) del cambio de
lote, en este sentido los encargados de esta operación serán dos operarios de empaque. Los
cuáles serán capacitados en el uso del transpaleta mecánico para que ellos trasladen los
envases al área de empaque y el operario de pesado ya no realice esta actividad.
➢ Actividad 4: Cambio de baldes con cera
Actual: Luego de que el operario de pesado traslade envases vacíos al área de empaque, se
dirige al almacén para recoger un nuevo balde lleno de cera y trasladarlo al área de encerado,
para poder utilizarlo durante todo el día laboral, tal como se muestra en la figura 105. Cada
inicio de jornada laboral repite la misma actividad, por lo cual todos los días realiza el
aprovisionamiento de cera.
Figura 105
Baldes con cera en el área de encerado.
Propuesto: Ya no se utilizará los baldes con cera para el proceso de encerado, en su lugar
se utilizará cilindros, el envase original en el cual se compra la cera, tal como se muestra en
la figura 106. Los cilindros serán colocados en la misma ubicación en que se colocan los
baldes, ya que se cuenta con espacio suficiente.
172
Figura 106
Cilindros con cera.
En la tabla 44, se muestra el ahorro de tiempo al utilizar cilindros de cera, con lo cual ahora
se aprovisionará cera al área de producción 4 veces a la semana y ya no diariamente, por lo
cual se ahorrará tiempo en aprovisionamiento.
Tabla 44
Características de entre baldes y cilindros de cera.
Presentación Capacidad Duración Aprovisionamiento
Baldes 20 litros 1 día Diario
Cilindros 200 litros 10 días 4 veces al mes
Asimismo, para el traslado de los cilindros se debe comprar una carretilla transportadora y
volcadora de cilindros. Asimismo, se debe tener en cuenta que, para usar esta herramienta,
se debe cumplir lo indicado en la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, el cual indica
que se debe contar con los EPPs necesarios para realizar maniobras en este tipo de
actividades
➢ Actividad 5: Recoger cuaderno de apuntes en la oficina de producción
Actual: Esta actividad la realiza el operario de pesado debido a que es una de sus principales
herramientas de trabajo, ya que es el encargado de registrar toda la información durante la
173
producción. De este modo, luego de terminar de llenar los cilindros con cera, se dirige a la
oficina de producción para recoger el cuaderno donde se registra información como nombre
de cliente, peso en kilogramos del lote antes del empaque, hora de inicio de empaque de un
cliente y hora final, cantidad de envases empacados y peso del lote en kilogramos después
del empaque.
Propuesto: Debido a que esta actividad es sencilla, se le delegará la responsabilidad de

recoger el cuaderno de registros de producción a un operario de selección, ya que, al inicio
de la jornada laboral, es decir antes de que la máquina sea encendida no tiene ninguna
actividad asignada.
Paso 4: Estandarizar
En este paso se busca garantizar que los nuevos métodos sean cumplidos por todos los
miembros involucrados. Por lo cual, se realiza la documentación sobre los nuevos
procedimientos estandarizados del cambio de lote y preparación y arranque de la línea de
empaque. A continuación, en la figura 107 se muestra el procedimiento desarrollado para el
proceso de cambio de lote. Asimismo, en la figura 108, se muestra el procedimiento
desarrollado para el proceso de preparación y arranque de la línea de empaque. Ambos
procedimientos serán supervisados por el jefe de producción, con lo cual esta persona será
la encargada de velar por el correcto cumplimiento de los procedimientos.
174
• Ficha de procedimiento estándar de cambio de lote
Procedimiento de cambio de lote Versión: v 1.0
Fecha vigencia: Estado:

Aprobado por: Jefe de producción
03/09/2021 APROBADO
1. Objetivo
El presente procedimiento las acciones a realizar durante el cambio de lote en la línea de
empaque de mandarinas con la finalidad de incrementar su eficiencia operativo.
2. Alcance
Inicia cuando se termina de empacar la última caja de mandarinas y el operario de volcado
apaga la línea de producción y finaliza cuando el área administrativa emite la boleta al
cliente.
3. Responsables
Ejecuta el proceso: Operarios de producción.
Supervisa el proceso: Jefe de producción.
4. Procedimiento
a. El operario de empaque termina de empacar la última caja de mandarina y lo coloca en
el pallet correspondiente. Este le entrega al operario de pesado el registro de envases
completo y el operario de pesado procede a trasladar el último pallet al área de pesado
haciendo uso del transpaleta mecánica.
b. En paralelo, el operario de volcado se dirige a la zona de recepción, coge el transpaleta
mecánico y traslada al área de volcado el nuevo lote de mandarinas que será empacado.
c. También en paralelo, dos operarios de selección y cuatro operarios proceden a limpiar
sus puestos de trabajo. Un operario de selección y dos operarios de empaque utilizan las
escobas para acumular la fruta que se cayó en el piso, mientras los tres operarios
restantes recogen la fruta y lo arrojan a los tachos de descarte.
d. Se realiza la reposición de empaques, dos operarios de empaque se dirigen al almacén
y trasladan los nuevos envases al área de empaque, haciendo uso del transpaleta
mecánico y lo colocan en la zona delimitada para el pallet de envases.
e. Se realiza la reposición de parihuelas, el operario de pesado se dirige al almacén y
traslada los pallets al área de empaque haciendo uso del transpaleta mecánico. El
operario de pesado y operarios de selección y empaque colocan los pallets en sus
respectivos lugares.
f. El operario de pesado se dirige al tablero eléctrico y empieza la reprogramación de la
línea de producción, ajusta la velocidad de producción, temperatura de la caldera,
velocidad de la cera y enciende las máquinas de la línea desde el volcadora hasta la
calibradora.
g. Al iniciar el proceso de empaque del nuevo lote, realiza el registro del total de cajas
empacadas y jabas de descarte del lote anterior, así como el peso en kilogramos y la
hora de finalización. Digita cuidadosamente todos los datos en el cuaderno de registros.
h. Por último, el personal administrativo, se encarga de emitir la boleta del cliente anterior.
175
Figura 107
Procedimiento estandarizado de cambio de lote.
Versión: 01
PROCEDIMIENTO ESTANDARIZADO DE CAMBIO DE LOTE Fecha: 3/06/2021
Página: 01 de 01
TEMA: Cambio de lote NÚMUERO DE LUP 01-01.
X Jefe de planta N/A Gerente General
Objetivo: Establecer un estandar para el cumplimiento de las actividades de cambio de lote
Actividades Número Materiales o herramientas Maquina apagada Máquina encendida Responsable Frecuencia Tiempo (minutos)
Trasladar el último pallet con jabas empacadas 1 Transpaleta X Operario de pesado Diaria 1.5
Trasladar nuevo lote de mandarinas 2 Transpaleta X Operario de volcado Diaria 2.65
Limpiar área de producción 3 Escobas, recogedor X Operarios de empaque y selección Diaria 4.5
Reposición de envases para el área de empaque 4 Transpaleta X 2 operarios de empaque Diaria 1.5
Reposición de parihuelas 5 Transpaleta X Operario de pesado Diaria 3.1
Reprogramación de la linea de empaque 6 - X Operario de pesado Diaria 1.52
Registro de total de jabas 7 Registro, lapiceros X Operario de pesado Diaria 3.4
Emisión de boleta al cliente 8 Computadora X Tesoreria Diaria 1.5
AYUDA VISUAL
Flujograma de cambio de lote 2 3

1
Pesador
Trasladar último Reprogramación

Reposición Registro de total
Iniciar pallets con jabas | de la línea de
de parihuelas de jabas
empacadas empaque
Volcador
Trasladar nuevo
lote de mandarinas
Seleccionador
Limpiar área de
producción
5 6
4
Limpiar el área
Empacador
de producción
Reposición de
envases al área
de empaque
Tesorero
Emisión de
Fin
boleta al cliente
FECHA
FORMADOR
FORMADO
176
• Ficha de procedimiento estándar de preparación y arranque de la máquina
Procedimiento de preparación y
Versión: v 1.0
arranque de la línea de empaque
Fecha vigencia:
Aprobado por: Jefe de producción Estado: APROBADO
03/09/2021
1. Objetivo
El presente procedimiento las acciones a realizar durante la preparación y arranque de la línea de

empaque de mandarinas con la finalidad de incrementar su eficiencia operativo.
2. Alcance
Inicia cuando se traslada el lote de mandarina del primer cliente al área de volcado y finaliza
cuando se registra toda la información del primer cliente.
3. Responsables
Ejecuta el proceso: Operarios de producción.
Supervisa el proceso: Jefe de producción.
4. Procedimiento
a. La jornada laboral empieza, el operario de volcado se dirige al área de recepción, coge el
transpaleta mecánico, lo coloca en lote de mandarina del primer cliente al cual se atenderá y
lo traslada al área de volcado.
b. En paralelo, dos operarios de empaque realizan el aprisionamiento de envases, por lo cual se
dirigen al almacén y trasladan los nuevos envases al área de empaque, haciendo uso del
transpaleta mecánico y lo colocan en la zona delimitada para el pallet de envases.
c. También en paralelo, un operario de empaque se dirige al almacén, coge la carretilla, lo coloca
en el cilindro de cera y traslada al área de encerado. Además, abre la tapa del cilindro, coge la
manguera de la enceradora y lo introduce en el interior del cilindro. Nota: Esta actividad solo
se realizará cuando el cilindro de cera que se utilizó en la jornada laboral anterior se haya
acabado.
d. Un operario de selección se dirige a la oficina de producción, busca el cuaderno de registro
de producción en el escritorio y lo traslada a la línea de producción.
e. El operario de pesado se dirige al tablero eléctrico y empieza la programación de la línea de
producción, ajusta la velocidad de producción, temperatura de la caldera, velocidad de la cera
y enciende las máquinas de la línea desde el volcadora hasta la calibradora. Asimismo, debe
dejar calentar la máquina por tres minutos.
f. El operario de pesado coge el cuaderno de registro de producción, registra el nombre del
primer cliente, cantidad de kilogramos y su conversión a toneladas del primer lote y hora de
inicio de la producción.
177
Figura 108
Procedimiento estandarizado de preparación y arranque de la línea de empaque.
Versión: 01
PROCEDIMIENTO ESTANDARIZADO DE PREPARACION Y ARRANQUE DE LA
Fecha: 3/06/2021
MÁQUINA Página: 01 de 01
TEMA: Preparación y arranque de la máquina NÚMUERO DE LUP 01-01.
X Jefe de planta N/A Gerente General
Objetivo: Establecer un estandar para el cumplimiento de las actividades de cambio de lote
Actividades Número Materiales o herramientas Maquina apagada Máquina encendida Responsable Frecuencia Tiempo (minutos)
Trasladar primer lote de mandarinas al área de volcado 1 Transpaleta X Operario de volcado Diaria 2.65
Trasladar envases al área de empaque 2 Transpaleta X 2 operario de empaque Diaria 2.45
Aprovisionamiento de cilindros con cera 3 Carreta Operarario de empaque 3 veces a la semana
X 4.2
Recoger cuaderno de registro de la oficina 4 - X Operario de selección Diaria 2.1
Calentar y programar la máquina 5 - X Operario de pesado Diaria 5.3
Registrar información del cliente 6 Cuaderno y lapiceros X Operario de pesado Diaria 2.4
AYUDA VISUAL
Flujograma de preparación y arranque de la máquina

1 2 3
Pesador
Programa y calienta Registro de total

Inicio Fin
la línea de empaque de jabas
Volcador
Trasladar nuevo
lote de mandarinas
Seleccionador
Recoge cuadernos
de registros de la
oficina de
producción
5 6
4
Aprovisionamiento
Empacador
de cilindros con cera
Aprovisionamiento
de envases al área
de emapaque
FECHA
FORMADOR
FORMADO
178
4.4 Resultados esperados y métricas
En base a los resultados obtenidos en los casos de éxito revisados en la literatura de la
investigación presentados en el Capítulo 1, se espera que con la implementación de las
herramientas SMED y TPM el tiempo por cambio de lote y el tiempo de preparación de la
máquina se reduzca en 65% y 60% respectivamente. Asimismo, el tiempo medio entre fallas
(MTBF) y el tiempo medio entre reparaciones (MTTR) aumente en 21% y se reduzca en
38% respectivamente. Por último, se espera que la Eficiencia (OEE) de la línea de empaque
aumente en un rango de 10% a 15%. En la tabla 45, se muestra el detalle de los indicadores
del escenario actual (As Is) y los indicadores del escenario esperado (To Be)
Tabla 45
Indicadores y resultados esperados
Defici
Indicador Und Regular Aceptable As Is Esperado Fuentes
ente
Pinto et al
MTBF Hr <16.11 16.11– 19.49 > 19.49 16.11 19.49
(2020)
Pinto et al
MTTR Hr >2.72 1.68-2.72 <1.68 2.72 1.68
(2020)
Tiempo de Lozano et al
Min >8 6.12-8 <6.12 18.01 6.30
cambio de lote (2017b)
Tiempo de
Lozano et al
preparación y Min >6.2 5.5-6.2 <5.5 15.91 5.09
(2017b)
arranque
Bataineh et al.
Disponibilidad % < 75 75- 80 >80 74.67% 90 %
(2019)
Bataineh et al.
OEE (Eficiencia) % <65 65-75 >75 65.17% 85 %
(2019)
Nota. Se considera As Is a los valores antes de la mejora y esperado son los valores en base a los artículos de
referencia
El “MTBF” mide el tiempo medio entre fallas en horas. En la tabla 12 y 13, se mostró el
acumulado del As Is de enero 2020 hasta agosto 2021 que fue 16.11 horas y se busca
incrementarlo a 19.49 horas. Tal como Pinto et al. (2020) logró incrementar el tiempo medio
entre fallas en 21% utilizando el pilar de mantenimiento autónomo y mantenimiento
planificado del TPM.
El “MTTR” mide el tiempo medio de reparación en horas. En la tabla 12 y 13, se mostró el

acumulado del As Is de enero 2020 hasta agosto 2021 que fue 2.72 horas y se busca
disminuirlo a 1.68 horas. Tal como Pinto et al. (2020) redujo el tiempo medio de reparación
179
en 38% utilizando el pilar de mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado del
TPM.
El “Tiempo de cambio de lote” hace referencia a la parada de maquinaria por cambio de lote
en minutos que se realiza obligatoriamente durante la jornada laboral tiempo. Durante el
periodo de enero 2020 a agosto 2021 se registró un promedio de 18.01 y se busca reducirlo
en 6.30 minutos. Tal como Lozano et al. (2017b) redujo el tiempo de setup en 65% utilizando
la técnica SMED.
El “Tiempo de preparación y arranque” corresponde al tiempo en minutos de las actividades

que se realiza para poner en funcionamiento los equipos al inicio de la jornada laboral.
Durante el periodo de enero 2020 a agosto 2021 se registró un promedio de 15.91 y se busca
reducirlo en 6.36 minutos. Tal como Lozano et al. (2017b) redujo el tiempo de setup en 60%
utilizando la técnica SMED.
La “Disponibilidad” se refiere a la eficiencia general de los equipos en porcentaje. Durante

el periodo de enero 2020 a agosto 2021 se obtuvo una disponibilidad de 74.67% y se busca
incrementar a 90% para poder incrementar el OEE y pertenecer a la categoría excelente tal
como lo determina Bataineh et al. (2019).
El “OEE” se refiere a la eficiencia general de los equipos en porcentaje. Durante el periodo

de enero 2020 a agosto 2021 se obtuvo una eficiencia de 65.17% y se busca incrementar a
85%, con lo cual se obtendrá una variación del 19.83%. Tal como Bataineh et al. (2019)
obtuvo un incremento del OEE en 22.20% utilizando técnicas Lean Manufacturing.
Asimismo, se muestran en las figuras 109, 110, 111, 112 y 113, se muestra las fichas técnicas
de indicadores a utilizar en el presente trabajo de investigación, teniendo en cuenta que los
niveles de referencia se elaboraron en base al escenario esperado (To Be)
180
Figura 109
Ficha de indicador de la Eficiencia Global de los Equipos (OEE)
181
Figura 110
Ficha de indicador del tiempo de cambio de lote
182
Figura 111
Ficha de indicador de tiempo de preparación y arranque de la línea de empaque
183
Figura 112
Ficha de indicador del Tiempo Medio entre Fallas (MTBF)
184
Figura 113
Ficha de indicador del Tiempo Medio entre Reparaciones (MTTR)
185
4.5 Consideraciones para la implementación
a) Sensibilización:
- Es necesario realizar capacitaciones sobre las herramientas SMED y TPM a
todos los trabajadores del área de producción y mantenimiento, las cuales se
llevarán a cabo dentro del horario regular de trabajo, a cargo de los integrantes
del presente proyecto.
- Se realiza un programa de incentivos con la finalidad de motivar a los
operarios a participar activamente en la implementación del TPM y SMED.
- El personal de la empresa, desde los operarios hasta los dueños debe estar
comprometidos con los cambios a implementar.
b) TPM (Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento Planificado)
- Se debe de contar con los materiales correspondientes para la implementación
del mantenimiento autónomo y planificado tales como aceite, grasas para la
lubricación, guantes anticorte, escobilla, escoba, trapos, baldes y otros para el
mantenimiento de los componentes.
- Se realizará capacitación de conocimientos básicos en mecánica y de temas
eléctricos a todos los operarios de producción de la empresa a cargo del jefe
de mantenimiento.
- Los instructivos y formatos deben de estar al alcance de los operarios de
producción ante cualquier tipo de consulta o petición y deben ser actualizados
periódicamente.
- Los comunicados de la implementación del TPM deben de estar colocados en
un tablero de anuncios ubicado en un lugar limpio y visible para que los
operarios estén enterados de cualquier actualización o noticia del proyecto.
c) SMED
- Es necesario adquirir materiales como pintura, locker para objetos personales
y carretillas para cilindros.
- Es necesario realizar un nuevo procedimiento estandarizado para los procesos
de cambio de lote y preparación y arranque de la línea de empaque.
- Se debe reorganizar los pallets y retirar las cajas apiladas que se encuentran
localizados en el área de selección.
- Se dejará de usar los baldes con capacidad de 20 litros para el
aprovisionamiento de cera, en su lugar se utilizarán los cilindros en los cuales
se envasa la cera que se compra.
186
4.5.1 Presupuesto
Para lograr una implementación/n exitosa se requiere de una inversión económica en cada una
de las fases del modelo de la solución. Para ello se debe de tener en cuenta los costos por bienes
tangibles e intangibles durante cada una de las fases. A continuación, en la figura 114, se muestra
el presupuesto previsto durante la fase previa de Sensibilización y durante la aplicación de los
dos pilares del Mantenimiento Productivo Total (Autónomo y Planificado) y SMED.
Figura 114
Presupuesto estimado para la implementación de la solución.
Costo
Fase Concepto Cantidad Costo
unitario
Impresión de documentación (registro de las capacitaciones,
S/ 0.20 300 S/ 60.00
encuestas, cronograma, instructivos)
Alquiler de proyector
multimedia (proyector, ecran, micrófono) para S/ 150.00 9 S/ 1,350.00
Sensibilización capacitaciones
Refrigerio para capacitaciones (snacks) S/ 26.00 9 S/ 234.00
Remuneración a expositores S/ 240.00 9 S/ 2,160.00
Certificados de capacitaciones (papel opalino) S/ 4.00 10 S/ 40.00
Medio Visual -Periódico mural S/ 280.00 1 S/ 280.00
Laptop para mantenimiento S/ 3,000.00 2 S/ 6,000.00
Escritorios S/ 400.00 1 S/ 400.00
Sillas S/ 200.00 1 S/ 200.00
Impresora multifuncional HP S/ 700.00 1 S/ 700.00
Estante-archivador de documentos S/ 450.00 1 S/ 450.00
Estante para herramientas S/ 289.00 2 S/ 578.00
TPM ( Autónomo y
Recipiente para los pernos (5/8" 9/16" 1/4” 1/2" 3/8" 3/4") S/ 25.00 6 S/ 150.00
Planificado)
Recipiente para los dados S/ 25.00 2 S/ 50.00
Tensiometro S/ 110.00 1 S/ 110.00
Multímetro digital Fulgore S/ 131.90 1 S/ 131.90
Juego Llaves Allen Hex.C/ESF Pulg 13P S/ 130.90 1 S/ 130.90
Reloj comparador S/ 269.00 1 S/ 269.00
Termómetro pistola infrarrojo S/ 195.00 1 S/ 195.00
Carretilla para cilindros S/ 309.00 1 S/ 309.00
SMED Pintura amarilla, cinta masking tape, brocha S/ 99.00 1 S/ 99.00
Lockers S/ 600.00 1 S/ 600.00
Total de presupuesto S/ 14,496.80
Nota. Se realizará 9 capacitaciones sobre las herramientas TPM y SMED durante la fase de sensibilización, a
cargo de los integrantes del presente proyecto.
El costo estimado para llevar a cabo la implementación de la solución es de

aproximadamente S/. 14,496.8.
187
4.5.2 Cronograma del desarrollo del diseño
El trabajo de investigación implementará la Fase 1 Sensibilización en 2 meses. Luego, la Fase 2 Mantenimiento Productivo Total se implementará en
7 meses con sus respectivos pilares y última fase del SMED se implementará en 3 meses. Asimismo, existe una etapa de revisión que durará tres
semanas. Es este sentido, se estima un tiempo aproximado 12 meses. El cronograma de lo anteriormente mencionado se muestra en la figura 115.
Figura 115
Cronograma de Implementación de las herramientas Lean Manufacturing.
188
4.5.3 Restricciones técnicas funcionales
Los estándares más relevantes que se consideraron para realizar un mantenimiento óptimo
de los equipos son la nota técnica de prevención (NTP) del Sistema de gestión preventiva:
revisiones de seguridad y mantenimiento de equipos, Manual de aprendizaje de
Mantenimiento Mecánico, Manual de mantenimiento preventivo de correas y transmisiones,
Manual de operación y mantenimiento de rodamientos y chumaceras, el Manual de
Transmisión de Potencia con Cadenas de rodillo normalizado y la ley Nº 29783 - “Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo”.
En este sentido, el mantenimiento autónomo deberá de ser realizado por los operarios que
obligatoriamente han recibido capacitaciones sobre los estándares de mantenimiento, los
cuales incluyen el procedimiento (actividades, frecuencia, herramientas, entre otros) que
deben de utilizar durante el mantenimiento de los diferentes equipos de la línea de empaque.
Cabe mencionar, que las capacitaciones se realizaran durante la jornada laboral y en las
instalaciones de la empresa. En cambio, para realizar el mantenimiento planificado deberá
de ser realizado obligatoriamente por técnicos de mantenimiento o personas que muestren
alguna certificación o experiencia previa realizando las actividades técnicas requeridas en el
programa de mantenimiento preventivo, las cuales la empresa les brindará los equipos de
protección (EPP) necesarios.
4.5.4 Posibles Impactos de la solución y cómo evitar aquellas que sean negativas
El presente proyecto propone la herramienta TPM (mantenimiento autónomo y planificados)

para reducir las paradas de producción y la cantidad de horas perdidas por fallas en los
equipos, lo cual puede generar lo siguiente:
La implementación del TPM y SMED hacia los colaboradores de la empresa, las

capacitaciones incrementaran sus competencias operativas en un tiempo aproximado de tres
meses, lo cual habrá un incremento en la calidad de vida laboral de los trabajadores. Sin
embargo, al comienzo habrá un proceso de adaptación que les costará a algunos trabajadores.
Por ello, como fase preliminar del modelo de solución se planteó la fase de sensibilización,
en la cual se liderará la cultura de resistencia al cambio y se ejecutaran las primeras
capacitaciones sobre las herramientas. Asimismo, habrá una reducción en las horas extras
debido que los operarios contarán con diversas herramientas que les permitirá detectar y
prevenir las fallas y los equipos tendrán mayor tiempo de operatividad.
189
5 CAPÍTULO 4- VALIDACIÓN
El presente capítulo presenta como principal objetivo definir y justificar el método de
validación utilizado para el desarrollo de la propuesta de solución. Por ello, en primer lugar,
se sustenta la elección de los métodos de validación por plan piloto y simulación utilizado
para el presente trabajo de investigación. Seguido, se muestra el desarrollo de los métodos
de validación, con lo cual procede a analizar los resultados obtenidos en la implementación
del modelo propuesto de la solución a partir de los indicadores previamente definidos.
Finalmente, se evalúa el impacto económico del proyecto, así como otros impactos
relacionados a la aplicación de este.
5.1 Selección del método de validación

En esta sección se evalúa el modo de validación de las herramientas propuestas en el modelo
presentado y se planifica las actividades requeridas para empezar la validación. En la tabla
46, se muestra el tipo de validación que se utiliza para cada herramienta propuesta en el
presente trabajo.
Tabla 46
Tipo de validación para cada herramienta
Herramienta Tipo de validación
TPM (Mantenimiento Autónomo y Planificado) Plan Piloto
SMED Simulación en Software Arena
Nota. La tabla detalla los métodos de validación por cada herramienta solución
Mantenimiento Productivo Total-Piloto
Por un lado, con respecto al TPM, el método de validación que se propone es la

implementación de un plan piloto, debido a las facilidades técnicas, compromiso y tiempo
de la empresa hacia al caso de estudio. Adicional a ello, se tomó como referencia el artículo
de Sahu et al. (2016), donde han realizado un plan piloto para incrementar la eficiencia de
los equipos (OEE) en una línea de producción de alimentos con un periodo de 6 meses, en
la cual plantearon un modelo que combina las 5S con los ocho pilares del TPM donde se
logró aumentar la eficiencia general de los equipos (OEE) de 52.33% a 73.54%. Dicho de
otro modo, el aseguramiento de las funciones óptimas de los equipos brinda un incremento
en el rendimiento de la operación tanto de las máquinas como de los trabajadores.
190
Por estas dos razones, se decidió aplicar un plan piloto para el trabajo en estudio, la cual tuvo
una duración inicial de tres meses comenzando en setiembre 2021 hasta noviembre 2021,
sin embargo, se decidió ampliar el piloto hasta junio 2022, es decir, siete meses más,
generando un tiempo total de duración de diez meses. Esto se decidió, ya que de acuerdo con
los artículos científicos revisados en el capítulo II, indicaron que, para obtener buenos
resultados, la validación debe de tener una duración entre seis a doce meses para lograr
estabilizar los indicadores medidos. Además, la prueba piloto se realizó en la máquina
lavadora de cítricos de la empresa Frutipack, ya que es el equipo crítico de la línea de
empaque. Asimismo, este equipo es el que cuenta con la mayor cantidad de componentes,
los cuales presentan la mayor frecuencia de fallas en la línea de empaque.
Tabla 47
Consideraciones del plan piloto TPM
Pilares de Miércoles y
Actividad Domingo Responsable
TPM Viernes
Operarios de
Mantenimiento Limpieza 17:30 pm – 18 pm -
pesado y
Autónomo Lubricación 12 pm – 13 pm -
empaque
Mantenimiento Mantenimiento - Técnico de
8 am – 13 pm
Planificado Preventivo mantenimiento
Nota. Esta tabla muestra las actividades principales del mantenimiento autónomo y planificado.
De la tabla 47, se muestra el detalle a considerar en el plan piloto, de este modo se determina
que los miércoles y viernes son los días de menor producción, por lo cual se programó la
lubricación de los componentes de 12:00 pm a 13:00 pm. Asimismo, de 17:30 pm a 18:00
pm se realizó la limpieza de las fuentes de contaminación de la lavadora de cítricos. Y los
domingos, debido que es día no laborable para el área de producción, pero si para
mantenimiento, de 8:00 am a 13:00 pm se avanzó con las actividades programadas de las
ordenes de trabajo de mantenimiento preventivo de la lavadora de cítricos.
SMED-Simulación
Por otro lado, para la validación de la herramienta SMED, la empresa no autorizó la

implementación de un plan piloto, ya que se necesitaba modificar actividades del proceso
operativo (set up) en un periodo que la empresa se encontraba con alta de demanda de
producción. En este sentido, se decidió simular el modelo de la situación actual y de la
propuesta mediante el software Arena Simulation tomando como referencia el artículo de
191
los autores Almutairi D et al. (2020), donde han aplicado un modelo de simulación para
validar las mejoras de la herramienta SMED con el objetivo de disminuir los excesivos
tiempos de espera mediante Arena Simulation. Esto les permitió comprender el sistema del
trabajo actual cuantificando los beneficios de las mejoras propuestas donde se logró reducir
el tiempo de espera de 14 minutos a 8.58 minutos obteniendo una variación del 38% con
respecto al valor inicial. Por lo que, la optimización de los tiempos de espera entre
actividades durante la ejecución del proceso genera una reducción directa en el tiempo de
operación; es decir el cambio de actividades internas a externas generaran una reducción en
el tiempo de las actividades.
5.2 Descripción de la metodología

Mantenimiento Productivo Total-Piloto
Por un lado, el plan piloto, según Diaz (2020) lo define como:
Un estudio corto que busca probar ciertos criterios metodológicos de un estudio de

mayor escala, envergadura o complejidad, cuyo objetivo es evitar la aparición de un
defecto que generaría un impacto negativo tanto en recursos como económicos hacia
un estudio posterior. (p.100)
Por lo cual, se espera que un plan piloto debe de considerar metodología de la herramienta a
aplicar (secuencia de pasos metodológicos), recursos (tiempo y presupuesto), gestión datos,
indicadores y compromiso de los stakeholder (Diaz, 2020). Asimismo, es importante
conocer el tamaño de la muestra óptimo que se deberá de considerar para ejecutar el plan
piloto, tal como se muestra a continuación:
Considerando la jornada laboral durante el periodo de 12 meses:
Jornada laboral: 10 horas/día, 26 días/mes
• N = Tamaño de la población = 10 horas/día * 26 días/mes * 12 meses = 3120 horas
• Z = Parámetro estadístico= 2.17
• e = Error de estimación máximo aceptado= 3%
• p = Probabilidad de que ocurra el evento estudiado (éxito) = 50%
• q = (1-p) = 50%
192
Figura 116
Fórmula para el cálculo de número de muestras
Nota. Adaptado de “Metodología del estudio piloto”, por Diaz, 2020

(https://www.scielo.cl/pdf/rchradiol/v26n3/0717-9308-rchradiol-26-03-100.pdf.)
Calculando la fórmula de la figura 116, el resultado del tamaño de muestra del periodo del
método de validación es de 921.85 horas, realizando la conversión de horas a meses
considerando la jornada laboral actual se concluye que el plan piloto se realizará en un
periodo de 3 meses.
SMED-Simulación
Por otro lado, la simulación como modelo de validación indica que “se pueden reproducir
las condiciones y el comportamiento de este con la finalidad de comprobar cuál sería el
nuevo comportamiento al introducir las mejoras” (Torres, 2016). Cabe mencionar, que la
simulación evalúa la propuesta, pero no genera soluciones. Esta herramienta, mediante un
diseño modelo lógico – matemático, nos brinda una posible solución al permitirnos
reproducir un comportamiento operacional para su análisis y prueba, lo cual facilita la toma
de decisiones (Torres, 2016).
5.2.1 Sistema
Según Torres (2016), un sistema está conformado por elementos que ejecutan proceso. Este
proceso, contiene recursos y controles que enfoca lo que se está realizando en el sistema.
5.2.2 Elementos de un sistema

✓ Entidades
Las entidades son ítems que se caracterizan por ser costos, estatus, el orden, prioridad entre
otros factores y están por todo el sistema para ser procesados; los cuales se clasifican en:
humanos o animados (clientes, pacientes), inanimados (productos, piezas y documentos),
intangibles (llamadas telefónicas, correos y proyectos) (Torres, 2016).
✓ Actividades
Según Torres (2016), las actividades son tareas que se realizan dentro de las entidades, las
cuales pueden ser que estén relacionadas directa o indirectamente y casi siempre se utilizan
193
recursos, se pueden clasificar de la siguiente forma: proceso de entidades (corte de una pieza,
servicio al cliente), movimiento de entidades y de recursos; por último, ajuste,
mantenimiento y reparación de recursos (configurar un tablero electrónico).
✓ Recursos
Son el medio para realizar las actividades, puede ser: humanos o animados (técnicos,
operarios), inanimados (máquinas, dinero, almacenes) e intangibles (tiempo, energía
eléctrica, información) (Torres, 2016).
✓ Controles
Según Torres (2016), los controles son la conducción de las actividades de cuándo, cómo y
dónde serán ejecutadas.
A continuación, en la tabla 48 se muestra los detalles que se tienen en cuenta para la

simulación, tales como tiempo a simular, número de réplicas y nivel de confianza.
Tabla 48
Datos de la simulación del SMED-Número de réplicas
Proceso por simular Tiempo por Número de réplicas Nivel de confianza

simular
Cambio de lote 10 horas/día 230 95%
Preparación y arranque
10 horas/ día 304 95%
de la línea
Nota. Esta tabla muestra los datos que se debe de tener en cuenta en cada uno de los procesos a simular
Además, en la tabla 49 se indica las variables controlables y no controlables a utilizar. De

este modo, se tiene en cuenta un turno de trabajo de 10 horas diarias por 6 días trabajados a
la semana (lunes a sábado) y 26 días al mes. Asimismo, se utilizó como recursos a 10
operarios de producción.
194
Tabla 49
Variables controlables y no controlables en el cambio de lote
Controlables No controlables
Horario de trabajo Tiempo de llegada de ordenes de cambio de lote (horas)
Número de trabajadores Tiempo de servicio de cada actividad (minutos)
5.3 Método de validación

5.3.1 Mantenimiento Productivo Total (TPM)-Piloto
El piloto comenzó el 10 de setiembre de 2021 y se desarrolló en la lavadora de cítricos, tal
como se detalló en el capítulo 3. Para ello, primero se inició con la fase de sensibilización,
durante esta fase se realizó capacitaciones a cargo de los integrantes del proyecto, dirigido a
los involucrados en el piloto: operarios de producción, técnicos de mantenimiento y jefes,
durante todo el mes de septiembre 2021, tal como se muestra en la figura 117.
Figura 117
Capacitaciones durante el plan piloto
Nota. Capacitación realizada en el mes de septiembre sobre los pilares de mantenimiento y SMED.
195
Luego de ello, durante cada semana se realizó actividades para el desarrollo de los pilares
de mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado. Para ello, en la figura 118, se
muestra el cronograma del plan piloto elaborado, el cual está dividido por tres fases y en
cada una de ellas se detalló las actividades y la duración en la que se tendrá que realizar
dichas actividades. Cada vez que se realice las actividades se colocará “ejecutado”, el cual
indicará que se realizó correctamente esa actividad. A continuación, se presenta el avance
semanal del plan piloto:
196
Figura 118
Cronograma de plan piloto septiembre 2021-junio 2022
Fecha: 10-01-22
CRONOGRAMA DEL PLAN PILOTO Página: 01 de 01
P=Programado E=Ejecutado Septiembre Octub re 2021 ... Diciembre 2021 Enero 2022 ... Junio 2022
M= Miércoles D=Domingo S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 S44 S45 S46 S47 S44 S45 S46 S47
Duración (
Fases Actividad Horario P/E V M V D M V D M V D M V D M V D M V D M V D M V D M V D M V D M V D M V D M V D M V D M V D
horas)
1.1 Realizar explicacion breve sobre los formatos de Prog. P P P P
1.Capacitación control de las actividades de mantemiento autonomo 12:00 pm a 12:30 pm 0.5 horas
Ejec E E E E
y planificado
Prog. P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
2.1 Limpieza superficial ( eliminar fuentes de
17:30pm a 18:00 pm 0.5 horas
contaminación) Ejec E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E E
2.2 Limpieza General de los equipos de los sistemas Prog. P P P P P P P P P P

17:30pm a 18:00 pm 0.5 horas
de transmisión piñon y cadena Ejec E E E E E E E E E E
2.Mantenimiento Prog. P P P P P P P P P P
Autónomo 2.3 Limpieza General de los equipos de los sistemas
17:30pm a 18:00 pm 0.5 horas
de transmisión poleas y correas Ejec E
Prog. P P P P P P P P P
2.4 Lubricacion de la chumacera 17:30pm a 18:00 pm 0.5 horas
Ejec E E E E E E E E E
2.5 Lubricación de Sistema de transmision por Prog. P P P P P P P P P
17:30pm a 18:00 pm 0.5 horas
piñones y cadenas Ejec E E E E E E E E E
Prog. P P P P P
3.1 Revisión del sistema de transmisión por piñones
8:00 am a 13:00 am 5 horas
y cadenas (alineación, desgaste, estiramiento) Ejec E E E E E
Prog. P P P P P
3.2 Revisión de mangueras, tubos y aspersores 8:00 am a 13:00 am 5 horas
Ejec E E E E E
Prog. P P P P P
3.3 Limpieza de boquillas de aspersión 8:00 am a 13:00 am 5 horas
Ejec E E E E E
Prog. P P
3.4 Limpieza de cepillos de escurrido 8:00 am a 13:00 am 5 horas
Ejec E E
3. Mantenimiento 3.5 Revisión de motores 8:00 am a 13:00 am 5 horas
Prog. P P
Preventivo de Ejec E E
Prog. P P
Lavadora de 3.6 Verificar el nivel de aceite del reductor 8:00 am a 13:00 am 5 horas
Ejec E E
Citricos Prog. P P P P P
3.7 Lubricación de cadenas de arrastre 8:00 am a 13:00 am 5 horas
Ejec E E E E E
Prog. P P P P P
3.8 Revisión del sistema de transmisión por poleas
8:00 am a 13:00 am 5 horas
(estado de poleas y correas, alineación, tensión) Ejec E E E E E
Prog. P P P P P
3.9 Lubricación de ventiladores superiores 8:00 am a 13:00 am 5 horas
Ejec E E E E E
Prog. P P P P P
3.10 Limpieza de bandejas de residuos 8:00 am a 13:00 am 5 horas
Ejec E E E E E
197
De la figura 118, también se observa que se ha realizado las actividades de limpieza y
lubricación en las fechas programadas inicialmente. Asimismo, se cumplió con las
actividades del mantenimiento preventivo de la lavadora de cítricos. Se explicará con mayor
detalle en los siguientes puntos:
Mantenimiento Autónomo:
Para implementar el segundo pilar del TPM, se empezó con el primer paso que se empleó en
el capítulo anterior. Cabe mencionar, que los pasos del mantenimiento autónomo se
realizaron con el apoyo de las herramientas de las 5S, distribuyendo las “S” en cada uno de
los pasos del mantenimiento, tal como se mostró en la figura 43.
Según el primer paso del mantenimiento autónomo se debe de realizar la limpieza inicial
con la finalidad que antes y después de la jornada laboral el área de trabajo debe de
encontrarse limpio y ordenado. Por ello, se aplicaron Seiri (clasificar) y Seiton (orden), en
el cual los operarios se comprometieron a identificar los objetos, materiales y herramientas
necesarios e innecesarios en el área; es decir aquellos que necesitan ser reparados, reciclados,
reubicados o eliminados. Por tal motivo, el jefe y técnico del área de mantenimiento
registraron dicha información en el Reporte de Tarjeta Roja, tal como se muestra en la figura
119.
Figura 119
Reporte de Tarjeta Roja
198
De este modo, luego de identificar y registrar los materiales que requieren la acción de
reciclar, reubicar y agrupar, estos fueron ordenados en el almacén y para ello se utilizó un
casillero metálico en el cual fueron situados las herramientas, tal como se muestra en la
sección de la evidencia fotográfica.
Luego se aplicó Seiso (Limpiar), para ello con la guía de los instructivos de limpieza y
lubricación, lo operarios colocaron su firma en el programa de actividades según las
frecuencias planteadas en el paso 3 del Mantenimiento Autónomo. Asimismo, el jefe de
mantenimiento supervisó el correcto desarrollo de esas actividades y registró en la lista de
comprobación adecuado. Cabe mencionar, que se determinó dos clases de limpiezas
diferentes tal como se detalló en el capitulo anterior.
Por un lado, como parte del primer paso del pilar de MA, se realizó la limpieza general del
sistema de transmision por piñones y cadenas y por el sistema de transmisión por poleas y
correas, esta limpieza se realizo según el programa de limpieza general, tal como indica el
manual preventivo de correas y trasmisiones se debe de realizar una inspección visual y
auditiva cada dos semanas para asegurar las óptimas condiciones de los sistemas de
transmisión. A continuación, en la figura 120, se muestra el formato de programa de limpieza
general de máquinas registrado en los meses de marzo-junio 2022:
Figura 120
Programa de Limpieza General de Máquinas Mensual
Por otro lado, como parte del segundo paso del pilar de MA, es decir para la eliminación de
la fuentes de contaminación se realizó la limpieza superficial de fuentes de contaminación
los miércoles y viernes de cada semana. Cabe mencionar, que las frecuencias de la limpieza
y lubricación de los componentes planteados en el plan piloto se definieron de acuerdo a la
Ficha Técnica de Lavadora de Cítricos, manual preventivo de correas y trasmisiones y
al manual de operación y mantenimiento de rodamientos. A continuación, en la figura
199
121, se muestra el formato del programa de limpieza de fuentes de contaminación registrado
en el mes de junio 2022:
Figura 121
Programa de Limpieza de Fuentes de Contaminación de Máquinas
Asimismo, la lubricación de las chumaceras se realizó cada quincena del mes, tal como lo
indica la Ficha Técnica de Lavadora de cítricos y el manual de operación y
mantenimiento de rodamientos. De igual forma para el sistema de transmisión por piñones
y cadena se realizó una vez al mes. A continuación, en la figura 122, se muestra el formato
de programación de lubricación registrado en los meses de abril-junio 2022:
Figura 122
Programa de Lubricación de Máquinas
200
A continuación, se mostrará la evidencia fotográfica de la limpieza superficial de las fuentes
de contaminación de la lavadora de cítricos, realizadas según el programa de limpieza de
máquinas:
Figura 123
Evidencia Fotográfica de la Lavadora de Cítricos
De la figura 123, se observa que se retiró todas las mandarinas putrefactas que se encontraban
en la base de la lavadora de cítricos, las cuales causaban la suciedad en las chumaceras,
adicional a ello se retiró el barro que se encontraba en la estructura de la máquina.
Figura 124
Evidencia Fotográfica de mandarinas en el piso
De la figura 124, se observa que se realizó la limpieza externa de la lavadora de cítricos, ya

que durante la jornada laboral las mandarinas caen al suelo y la mayoría de ellas permanecen
201
allí durante días, por lo cual genera un ambiente inadecuado para los operarios y para la
máquina, ya que acumula humedad y suciedad.
Figura 125
Evidencia Fotográfica del motor variador
De la figura 125, se observa que se realizó la limpieza superficial, de modo que se retiró las
hojas de la mandarina que frecuentemente caen sobre del motor variador de la lavadora de
cítricos. Estas hojas, permanecen varios días en el componente y generaban atascos en el
sistema de transmisión por piñones y cadenas, perjudicando al proceso de empaque de
mandarinas.
Asimismo, se muestra la evidencia fotográfica del antes y después de la limpieza y

lubricación de los componentes de la lavadora de cítricos, los cuales fueron llevados a cabo
de acuerdo con el programa realizado y fue ejecutado por dos operarios de producción. De
modo que en la figura 126, 127, 128 y 129, se muestra el estado de los componentes luego
de limpieza y lubricación de las chumaceras, sistema de transmisión por piñones y cadenas,
sistema de transmisión por poleas y correas y motores eléctricos, respectivamente.
202
Figura 126
Limpieza y lubricación de las chumaceras
ANTES Y DESPUÉS DEL PILOTO VERSION 01
Área Producción
Actividad Limpieza y Lubricación de las Chumaceras
Responsable Operario de pesado Supervisor Técnico de mantenimiento
Antes de la limpieza y lubricación Después de la limpieza y lubricación
Descripción de la situación Descripción de la situación

No se realizaba la limpieza de las chumaceras, por lo cual Se empezó a limpiar las chumaceras de manera diaria y a
este presentaba polvo y óxido. Además, la lubricación no lubricarlas de acuerdo al cronograma de lubricación
se realizaba de acuerdo a un cronograma. elaborado.
Figura 127
Limpieza y lubricación del sistema de transmisión por piñones y cadenas

Área Producción
Actividad Limpieza y Lubricación del sistema de transmisión por piñones y cadenas
Responsable Operario de pesado Supervisor Técnico de mantenimiento
Antes de la limpieza y lubricación Después de la limpieza y lubricación

Se empezó a limpiar las cadenas de manera quincenal y a
No se realizaba la limpieza de las cadenas. Además, la
lubricarlas de acuerdo al cronograma de lubricación
lubricación no se realizaba de acuerdo a un cronograma.
elaborado.
203
Figura 128
Limpieza del sistema de transmisión por poleas y correas

Área Producción
Actividad Limpieza y Lubricación del sistema de poleas y correas
Responsable Operario de empaque Supervisor Técnico de mantenimiento
Antes de la limpieza Después de la limpieza

No se realizaba la limpieza de las poleas, correas y
Se empezó a limpiar las poleas, correas y chumaceras de
chumaceras. La superficie del componente presentaba
manera quincenal luego del termino de la jornada laboral.
polvo, restos de lubricante, barroy óxido.
Figura 129
Limpieza del motor variador
Área Producción
Actividad Limpieza del Motor variador
Responsable Operario de empaque Supervisor Técnico de mantenimiento
Antes de la limpieza Después de la limpieza
No se realizaba la limpieza de los motores variadores. El Se empezó a limpiar el motor variador de manera
equipo se encontraba cubierto de polvo y óxido. quincenal luego del término de la jornada laboral.
204
Cabe mencionar, que el paso 1 y 2 del MA, se realizó con el apoyo de los estándares y
cronogramas que se plantearon en el tercer paso de dicho pilar.
Una vez, aplicados los tres pasos del pilar, se realizó la inspección orientada y autónomo, en
el cual el técnico de mantenimiento supervisó las actividades de lubricación mediante la
ficha de revisión. Aplicada para lavadora de cítricos, tal como se muestra en la figura 130
Figura 130
Ficha de revisión de la lavadora de cítricos
Para ello, el técnico acompaño a los operarios en sus primeras intervenciones y a partir de
la tercera intervención los operarios lo realizaban según los programas definidos en el
capítulo anterior y después de cada intervención los operarios firmaban en el día y hora
correspondiente, tal como se muestra en la figura 131, en la cual se muestra el formato
“Check list lubricación por máquina” registrado en los meses de marzo-junio 2022:
Figura 131
Check List de Lubricación
A su vez, el técnico de mantenimiento también supervisó las actividades de limpieza de la

lavadora de cítricos mediante el Check list de limpieza de la lavadora de cítricos. De la figura
205
132, se muestra el formato “Check list limpieza diaria por máquina” registrado en los meses
de mayo-junio 2022:
Figura 132
Check List de Limpieza Diaria por Máquina.
Finalmente, el seguimiento y control de la implementación de la gestión autónomo del

trabajo en conjunto con la última S de la herramienta 5S. Es necesario tener en cuenta que
se debe de realizar seguimientos durante la ejecución del plan piloto, es por ello que se
gestionan reuniones periódicas entre el equipo de ejecución con el área de mantenimiento
para evaluar el desarrollo del pilar del mantenimiento autónomo. Una vez concluida la
validación del plan piloto, se realizó nuevamente la auditoria de las 5s con el formato
presentado inicialmente, tal como se muestra en la figura 133.
206
Figura 133
Formato de análisis de la Auditoria 5S después de la implementación del plan piloto
Fecha: 3/06/2021
ANÁLISIS GENERAL DE LA AUDITORIA 5 S Página: 01 de 01
ÁREA MANTENIMIENTO FECHA
RANGO ÍNDICE DE LOGRO INTERPRETACIÓN

80% - 100 % Mantener Mejoras Si está debajo de la linea verde indica que se debe de mantener las mejoras
50% - 79 % Revisar las oportunidades de mejora Si está debajo de la linea amarilla se tendrá que revisar las oportunidades de mejora.
0-49% Realizar mejoras profundas de la zona Si está debajo de la linea roja se deberá de realizar mejoras profundas de la zona.
METODOLOGIA 5S CALIFICACIÓN MÁXIMO ÍNDICE
SEIRI - CLASIFICAR 105.00 200 52.50% SEIRI - CLASIFICAR
52.50%
SEITON - ORDENAR 82.50 200 41.25%
SHITSUKE - DISCIPLINA SEITON - ORDENAR

57.00% 41.25%
SEISO - LIMPIAR 92.00 200 46.00%
SEIKETSU - ESTANDARIZAR 118.00 200 59.00%

46.00% Índice actual
59.00%
Auditoria Actual
SHITSUKE - DISCIPLINA 114.00 200 57.00%
SEIKETSU - ESTANDARIZAR SEISO - LIMPIAR
PROMEDIO FINAL 51.15%

OBSERVACIONES
Todas las S se encuentra debajo del marcador de color "Rojo", el cual indica que se necesita realizar mejoras profundas en la zona.
De acuerdo con el formato de análisis de la auditoria 5S después de la implementación, se

muestra los valores de cada “S”, todos han mostrado un incremento respecto a la primera
medición que se realizó antes del plan piloto, obteniendo un promedio de 51.15%, lo cual
representa una mejora significativa, sin embargo, aún existe una gran brecha de mejora.
Asimismo, se realizó la auditoria de mantenimiento después de haber culminado con el plan

piloto, tal como se muestra en la figura 134.
Figura 134
Auditoria de Mantenimiento autónomo después del plan piloto
207
Mantenimiento Planificado
En el cronograma del plan piloto se estableció las fechas programadas del mantenimiento
planificado, la cual fue validado y confirmado por el jefe de mantenimiento. Para ejecutar
las actividades de mantenimiento preventivo en la lavadora de cítricos, se creó la orden de
trabajo de mantenimiento preventivo para los meses en lo que se aplicó el plan piloto, con
la finalidad de evidenciar el cumplimiento de las actividades asignadas, tal como se muestra
a continuación:
Figura 135
Orden de Mantenimiento Preventivo de la Lavadora de Cítricos del mes de noviembre
En la figura 135 se observa todas las actividades realizadas según el orden de trabajo de
mantenimiento preventivo, tal como se programó en el cronograma del plan piloto. Además,
208
para realizar las actividades de mantenimiento preventivo, se tuvo que utilizar el listado de
herramientas y repuestos mostrados en la figura 92.
Asimismo, tal como se muestra en la figura 136, la orden de mantenimiento cuenta con un
apartado denominada “Actividad Sugerida”, en este apartado los operarios pueden realizar
sus peticiones de mantenimiento mediante el formato de “Solicitud de Mantenimiento”.
Figura 136
Solicitud de Mantenimiento
De esa manera, cada vez que el operario identifique alguna anormalidad deberá de informar
o solicitar inmediatamente la “Solicitud de Mantenimiento” y de esa manera se podrá
programar inmediatamente una acción correctiva. Asimismo, durante las actividades de
mantenimiento preventivo se tomó fotografías, con la finalidad de tener evidencias
fotográficas que serán registradas en el formato de Anexos Fotográficos, tal como se muestra
en la figura 137.
Figura 137
Anexo fotográfico del Mantenimiento Preventivo
209
Resultados: Registros de MTBF Y MTTR- MENSUALES
Para evidenciar cuantitativamente el avance de las mejoras con la aplicación del plan piloto,
se realizó el levantamiento de la información de los indicadores de gestión de mantenimiento
cada mes. En este sentido, al finalizar cada mes se registró la información en sus registros
respectivos. Para ello, previamente también se realizó el levantamiento de información de la
cantidad de fallas que ocurrió en la lavadora de cítricos y se registró en el “Reporte de
Fallas”, tal como se observa en la figura 138.
Figura 138
Reporte de Fallas de lavadora de cítricos durante la prueba piloto-setiembre 2021-noviembre 2021
Registros de Tiempo medio entre reparaciones (MTTR)
De ese reporte se evaluó mensualmente el indicador MTTR acumulado. A continuación, se

muestra la evolución del MTTR mensual durante el periodo de Setiembre 2021 a Junio 2022.
Todos los valores que se encuentren debajo de 1.68 horas, representándose gráficamente con
una línea gris, hacen referencia que se está cumpliendo con los valores esperados de este
indicador planteados a partir de la literatura revisada.
210
Figura 139
Evolución del MTTR
De la figura 139, se observa que durante el mes de setiembre hasta el último mes de medición
del piloto hubo una reducción progresiva del MTTR. Sin embargo, en esta medición no se
logró alcanzar la meta esperada, pero si hubo una variación de reducción del 19.69% entre
el valor acumulado de enero 2020 a agosto 2021 y el acumulado de setiembre 2021 a junio
2022 y uno de los factores es que se logró reducir el número de fallas mensuales, eso se debe
a que el almacén de mantenimiento se encuentra ordenado, lo cual permite que el técnico de
mantenimiento ahorre tiempo en encontrar los repuestos y herramientas dentro del almacén.
El segundo factor, se debe a que se está realizando las actividades del mantenimiento
preventivo de la lavadora de cítricos, la cual es la máquina critica. El último factor, se debe
que se encontraban todos los repuestos requeridos en el almacén. Asimismo, se espera que
en los siguientes meses el tiempo de reparación disminuya debido que los operarios se irán
adaptando al procedimiento respectivo que se desarrolló en el capítulo 3.
Registros de Tiempo medio entre fallas (MTBF)
De igual forma, se realizó la evolución del MTBF haciendo una comparación entre los meses
antes del piloto y durante el piloto. Todos los valores que se encuentren por encima de 19.49
horas representándose gráficamente con una línea gris indica que se está cumpliendo con los
211
valores esperados de este indicador. Asimismo, se observa que durante el desarrollo del plan
piloto se logró un aumento del 21% del MTBF en comparación a los datos obtenidos antes
de desarrollar el plan piloto.
Figura 140
Evolución del MTBF
De la figura 140, se observa que hubo una mejora del indicador MTBF durante el desarrollo
del plan piloto y unos de los factores se debe a que se estuvo desarrollando las actividades
de la orden de trabajo del mantenimiento preventivo de acuerdo con las fechas programadas,
lo cual ocasiona que las frecuencias y el tiempo perdido por fallas mecánicas, se reduzcan,
con lo cual se obtuvo un incremento del 33.27% entre el acumulado de enero 2020 a agosto
2021 y el acumulado de setiembre 2021 a junio 2022.
Registro de fallas por mes
En cada mes del plan piloto se recopilaba los diferentes datos como la frecuencia de fallas
mecánicas en la línea de empaque, tiempos de fallas en horas, Tiempo medio entre
Reparaciones (MTTR) y Tiempo Medio entre Fallas (MTBF), estos se unificaron en un
registro mensual y se visualizaban tal como se mostró en las gráficas anteriores.
Por lo que, se puede observar en la tabla 50, el registro mensual el tiempo de fallas, número
de fallas, MTTR y MTBF luego de los diez meses de la aplicación del plan piloto.
212
Tabla 50
Resultados durante el plan piloto de Setiembre 2021 a Junio 2022
Tiempo
Tiempo N° Lavadora Resto de N° fallas
Mes Fallas MTTR MTBF
fallas fallas de cítricos máquinas Acumuladas
Acumuladas
Setiembre-21 37.75 37.75 17 12 5 17 2.22 18.35
Octubre-21 37.20 74.95 17 9 8 34 2.20 18.35
Noviembre- 2.28
36.80 111.75 15 8 7 49 18.86
21
Diciembre- 2.30
37.50 149.25 16 9 7 65 18.83
21
Enero-22 31.50 180.75 14 8 6 79 2.29 19.29
Febrero-22 32 212.75 13 8 5 92 2.31 19.83
Marzo-22 29.5 242.25 16 7 9 108 2.24 19.89
Abril-22 24.5 266.75 13 5 8 121 2.20 20.13
Mayo-22 20.8 287.55 11 5 6 132 2.18 20.82
Junio-22 22.3 309.85 10 4 6 142 2.18 21.46
Para la interpretación de los resultados de la tabla 51 se realizará la comparación con los

valores de enero 2020 a agosto 2021, dicho valores se encuentran en la tabla 12 y 13. Con
ello, se calculó el promedio de los resultados hasta antes del piloto, tal como se muestra en
la siguiente tabla 51.
Tabla 51
Resultados antes del plan piloto de enero 2020 a agosto 2021
Concepto Tiempo promedio N° de Fallas MTTR MTBF

de fallas (horas) promedio Acumulado Acumulado
enero 2020 –
47.41 18 2.72 16.11
agosto 2021
De tal modo, analizando los resultados durante el periodo de setiembre 2021 a junio 2022
(plan piloto), el MTBF acumulado resultó 21.46 horas, con respecto al MTBF acumulado de
enero 2020 a agosto 2021 que fue de 16.11 horas. Esto indica que el MTBF tuvo un
incremento del 33.27%.
213
Del mismo modo, el MTTR acumulado durante el periodo de setiembre 2021 a junio 2022
(plan piloto) tuvo un resultado de 2.18 horas, con respecto el MTTR acumulado de enero
2020 a agosto 2021 que fue de 2.72 horas. Esto indica que el MTTR tuvo una reducción del
19.69%. Tal como se observó en la figura 139, los valores no lograron alcanzar la meta de
1.68 horas. Sin embargo, si hubo una reducción en los tiempos de paradas y en la frecuencia
de fallas.
Asimismo, el tiempo promedio de paradas por fallas mecánicas y eléctricas durante el

periodo de setiembre 2021 a junio 2022 (plan piloto) tuvo un resultado de 30.99 horas, con
-respecto al periodo de enero 2020 a agosto 2021 (antes de piloto) que fue de 47.41 horas,
lo cual indica que obtuvo una reducción del 34.64% en el tiempo promedio de paradas por
fallas. A su vez, las frecuencias de fallas promedio durante el periodo de setiembre 2021 a
junio 2022 tuvo un resultado de 14 fallas y el promedio de enero 2020 a agosto 2021 fue de
18 de fallas, logrando una reducción del 22.22% en la frecuencia de fallas promedio en toda
la línea de empaque.
214
5.3.2 SMED-Simulación
A partir de la base de datos de tiempos de cambio de lote y preparación y arranque de la
línea reportados en el año 2021, los cuales presentan 100 muestras cada uno (Ver anexo 11),
se utilizó la herramienta Input Analyzer con la finalidad de generar el tipo de distribución
más idónea para cada actividad del cambio de lote y de la preparación y arranque de la línea.
Asimismo, los tipos de distribuciones son admitidos, ya que se realizó la prueba de ajuste
Chi-Cuadrado y Kolmogorov-Smirnov, en el cual se obtuvo p-value de cada variable mayor
a 0.05 (Ver anexo 12). A continuación, se muestra la tabla 52 que contiene las variables
involucradas durante el cambio de lote y la expresión que fue digitada en la configuración
del software Arena.
Tabla 52
Variables del proceso de cambio de lote para la simulación
Tipo de N°
N° Variables Expresión
distribución datos
1 Arribo de orden de cambio de lote Uniforme 100 UNIF (1.62,2.16)
Traslado último pallet con cajas Uniforme 100 UNIF (1.12,1.63)

2
empacadas
3 Traslado nuevo lote de mandarinas Uniforme 100 UNIF (2.47,2.83)
4 Limpieza área de producción Uniforme 100 UNIF (4,4.64)
5 Conteo de cajas empacadas Normal 100 NORM (3.45, 0.134)
Traslado jabas de descarte llenas a Uniforme 100 UNIF (4.53,5.26)

6
zona de pesado
Reposición de parihuelas a selección Uniforme 100 UNIF (2.76,3.22)

7
y empaque
Reposición de jabas de descarte Uniforme 100 UNIF (1.34,1.79)

8
vacías a selección
9 Reposición de cajas vacías a empaque Uniforme 100 UNIF (2,2.39)
Reprogramación de la línea de Uniforme 100 UNIF (1.37,1.73)

10
empaque
También, en la tabla 53, se muestra las variables a utilizar durante la preparación y arranque
de la línea de empaque, con su respectiva expresión.
215
Tabla 53
Variables del proceso de preparación y arranque de la línea de empaque
N° Variables Tipo de distribución N° datos Expresión
Arribo de orden de preparación y Constante 100 CONST (1)

1
arranque
Traslado del primer lote de Uniforme 100 UNIF (2.15,2.57)

2
mandarinas
Traslado de cajas vacías al área de Uniforme 100 UNIF (2.2,2.75)

3
selección
Traslado de jabas de descarte vacías Uniforme 100 UNIF (1.17,1.88)

4
a selección
Cambiar y llenas baldes con cera del

5 área de encerado Uniforme 100 UNIF (4,4.54)
6 Recoger registro de producción Uniforme 100 UNIF (2, 2.32)
Programar y calentar la línea de Uniforme 100 UNIF (5.19, 5.77)

7
empaque
Asimismo, se realizó el cálculo de la cantidad de muestras requeridas para que cada variable
sea aceptada en el proceso de simulación. Para ello, se utilizó la fórmula mostrada en la
figura 141.
Figura 141
Fórmula de cantidad de muestras
A partir de la fórmula, se determinó que las 100 muestras tomadas para cada variable son
aceptadas, debido a que la cantidad de muestras mínimas requeridas tuvo un valor menor a
100 datos (Ver anexo 12). En este sentido, no se tuvo la necesidad de realizar la toma de más
muestras.
216
• Simulación del proceso actual de cambio de lote
El proceso actual inicia con la llegada de la entidad orden de cambio de lote y continúa con
todas las actividades mostradas en la tabla 40. Es relevante indicar que el sistema no presenta
colas debido a que cada orden de cambio de lote es emitida cuando se termina la producción
de un lote de mandarinas, en este sentido las ordenes no se pueden acumular en colas, ya que
la línea de empaque solo puede atender un lote a la vez. Asimismo, las actividades son
realizadas en gran parte por un solo operario de pesado, el cual debe concluir con una
actividad, para en seguida realizar la siguiente actividad que se tiene asignado. El número
de réplicas para la simulación es de 230 corridas y su cálculo se muestra en el anexo 13.
A continuación, en la figura 142 se muestra la simulación actual del proceso de cambio de

lote.
Figura 142
Simulación del proceso actual de cambio de lote
De la simulación, se obtiene los siguientes resultados:
217
Figura 143
Resultados del proceso actual de cambio de lote
De la figura 143, se observa que el tiempo promedio simulado de valor agregado en el

cambio de lote en la línea de empaque de mandarinas es de 18.00 min, con un valor mínimo
de 17.06 min y valor máximo de 19.03 min. Este se considera un tiempo muy elevado que
genera tiempos improductivos, ya que se debe parar la línea de empaque para realizar todo
el proceso. Asimismo, presenta en promedio 135 órdenes de cambio de lote al mes.
• Simulación del proceso propuesto d.e cambio de lote.
A continuación, en la figura 144 se muestra la simulación propuesta del proceso de cambio

de lote.
Figura 144
Simulación del proceso propuesto de cambio de lote
218
Figura 145
Resultados del proceso propuesto de cambio de lote
Luego de aplicar la simulación con las mejoras realizadas en el capítulo 3, el nuevo tiempo
de cambio de lote esperado en la línea de empaque es de 6.06 minutos, con un valor mínimo
de 5.44 minutos y valor máximo de 6.45 minutos, tal como se muestra en la figura 145. De
este modo, la simulación de la herramienta SMED sí tendrá un impacto positivo al reducir
el tiempo de cambio de lote. A continuación, en la tabla 54, se muestra los tiempos de cada
actividad obtenidos en el simulador Arena.
Tabla 54
Cuadro comparativo del antes y después de la simulación del SMED
Comparación de tiempos SMED antes y después de la simulación

Actividades Tipo Antes (min) Tipo Simulado (min)
Trasladar último pallet con cajas empacadas Int 1.48 Int 1.46
Trasladar nuevo lote de mandarinas Ext 2.65 Ext 2.65
Limpiar área de producción Ext 4.52 Ext 4.48
Conteo total de cajas empacadas Int 3.62 Ext 0
Traslado de jabas de descarte Int 4.38 Ext 0
Reposición de parihuelas a selección y Int 3.18 Int 2.748
empaque
Reposición de jabas de descarte Int 1.54 Ext 0
Reposición de envases al área de empaque Int 2.14 Ext 2.10
Reprogramación de la línea de empaque Int 1.53 Int 1.82
Total Int 18.012 Int 6.06
De la figura 146 se observa, que el tiempo de cambio de lote se redujo en 66.35%, luego de
la aplicación de las mejoras.
219
Figura 146
Porcentaje de reducción en el tiempo e cambio de lote luego de la propuesta de mejora
Con los datos obtenidos a través del simulador, se procede a calcular los tiempos perdidos
mensuales por cambios de lote para el periodo septiembre 2021 a junio 2022, para ellos se
requiere los datos de cantidad de clientes y días de atención al mes. Para el cálculo se utiliza
la fórmula detallada en la tabla 18. En la tabla 55, se muestra la cantidad de horas perdidas
simuladas que se perderían por cambio de lote con la aplicación del SMED.
Tabla 55
Tiempos perdidos mensuales por cambios de lote después de las mejoras-periodo sep 21-jun 22
Concepto Mes Clientes Días Cantidad de cambios de lote Tiempo (horas)
Setiembre-21 158 26 132 13.33
Octubre-21 155 26 129 13.03

Noviembre-21 152 25 127 12.83
Diciembre-22 156 25 131 13.23
Enero-22 155 25 130 13.13

Después de
las mejoras Febrero-22 160 24 136 13.73
Marzo-22 189 27 162 16.36
Abril-22 196 24 172 17.37

Mayo-22 210 26 184 18.58
Junio-22 198 25 173 17.47
Total 1729 254 1475 148.97
Promedio 173 26 147.5 14.89
220
Simulación del proceso actual de preparación y arranque de la línea de empaque
Para iniciar el proceso de preparación y arranque de la línea de empaque se emite una orden
de preparación y arranque, luego de ello, los operarios de producción inician con sus
respectivas actividades mostradas en la tabla 41, cabe mencionar que solo se emite una orden
de preparación y arranque al día. Asimismo, el sistema no presenta colas, debido a que las
actividades son consecutivas y son realizadas por el único operario de pesado. Por lo cual,
para empezar una actividad, debe culminar con la anterior. El número de réplicas para la
simulación es de 304 corridas y su cálculo se muestra en el anexo 14. A continuación, en la
figura 147, se muestra la simulación del proceso actual de preparación y arranque de la línea
de empaque.
Figura 147
Simulación actual de la preparación y arranque de la línea
Figura 148
Resultados del proceso actual de preparación y arranque de la línea
221
De la figura 148, se observa que el tiempo promedio simulado de valor agregado en la
preparación y arranque de la línea de empaque de mandarinas es de 15.91 minutos, con un
valor mínimo de 15.18 minutos y valor máximo de 16.73 minutos Este se considera un
tiempo muy elevado que genera tiempos improductivos, ya que se debe parar la línea de
empaque para realizar todo el proceso. Asimismo, presenta en promedio 26 órdenes de
preparación y arranque al mes.
• Simulación del proceso propuesto de preparación y arranque de la línea de

empaque
A continuación, en la figura 149, se muestra la simulación del proceso propuesto de

Figura 149
Simulación propuesta del proceso de preparación y arranque de la línea de empaque
Figura 150
Resultados del proceso propuesto de preparación y arranque de la línea
222
Luego de aplicar la simulación con las mejoras realizadas en el capítulo 3, el nuevo tiempo
de preparación y arranque esperado en la línea de empaque es de 5.44 minutos. Con un valor
mínimo de 5.20 minutos y valor máximo de 5.74 minutos, tal como se muestra en la figura
150. De este modo, la simulación de la herramienta SMED sí tendrá un impacto positivo al
reducir el tiempo de preparación y arranque de la línea. A continuación, en la tabla 56 se
muestra los tiempos de cada actividad obtenidos en el simulador Arena.
Tabla 56
Resultados de la simulación del proceso propuesto de preparación y arranque de la línea de empaque
Comparación de tiempos SMED antes y después de la simulación
Actividades Tipo Antes (min) Tipo Simulado (min)
Ext 2.65 Ext 2.65

Traslado del primer lote de mandarinas
Int 2.45 Ext 2.38
Traslado de cajas vacías al área de selección
Traslado de jabas de descarte vacías a Int 1.5 Ext 0
selección
Cambiar y llenas baldes con cera del área de Int 4.2 Ext 0
encerado
Recoger registro de producción Int 2.1 Ext 2.4
Programar y calentar la línea de empaque Int 5.3 Int 5.44
Total Int 15.91 Int 5.44
De la figura 151 se observa, que el tiempo de preparación y arranque se redujo en 65.81%,

luego de la aplicación de las mejoras.
223
Figura 151
Porcentaje de reducción del proceso de preparación y arranque
Con los datos obtenidos a través del simulador, se procede a calcular los tiempos perdidos
mensuales por preparación y arranque de la línea para el periodo de setiembre 2021 a junio
2022. En la tabla 57, se muestra la cantidad de horas perdidas simuladas que se perderían
por preparación y arranque con la aplicación del SMED.
Tabla 57
Tiempos perdidos mensuales por preparación y arranque de la línea de empaque- set 21-jun 22
Tiempo Tiempo
Concepto Mes Cantidad de preparaciones y arranque
(min) (horas)
Setiembre- 26 5.44 2.34
21
Octubre-21 26 5.44 2.34
Noviembre- 25 5.44 2.25
21
Diciembre- 25 5.44 2.25
21
Después de Enero-22 25 5.44 2.25
las mejoras 25 5.44 2.25
Febrero-22
Marzo-22 27 5.44 2.43
Abril-22 24 5.44 2.16
Mayo-22 26 5.44 2.34
Junio-22 25 5.44 2.25
Promedio 26 5.44 2.29
224
Resultados de la simulación SMED-Antes y después de las mejoras
En este punto se realizará la comparación de las horas perdidas por cambio de lote y
preparación y arranque de línea, antes y después de las mejoras. El rango de tiempo y
resultados antes de las mejoras se puede visualizar en la tabla 20 y los resultados después de
las mejoras en las tablas 55 y 57, además se evaluó en un periodo de 10 meses, tiempo de
referencia del piloto en los pilares del mantenimiento autónomo y planificado.
Tabla 58
Resumen de resultados antes y después de las mejoras-SMED
Tiempo promedio por Tiempo promedio prepa y

Concepto Total
cambio de lote mensual arranque mensual
enero 2020 – agosto
39.73 6.66 46.39
2021
septiembre 2021-
14.75 2.29 17.02
junio 2022
En la tabla 58 se muestra el resumen de resultados del cambio de lote y preparación de

arranque de la línea, antes y después de las mejoras. En la figura 152, se muestra la tendencia
de reducción luego de la aplicación de las mejoras. Asimismo, el valor del periodo de enero
2020 - agosto 2021 es el promedio del tiempo perdido, por las variables antes mencionadas.
Figura 152
Tiempo de cambio de lote y preparación y arranque de la línea, luego de las mejoras-sep 21-junio 22
225
Analizando los resultados durante el periodo de setiembre 2021 a junio 2022 (después de las
mejoras), el tiempo promedio perdido por cambio de lote resultó 14.75 horas, con respecto
al tiempo promedio perdido por cambio de lote de enero 2020 a agosto 2021(antes de las
mejoras) que fue de 39.73 horas, se tuvo una reducción de 62.87% en el tiempo promedio
perdido por cambio de lote.
Del mismo modo, con respecto a los resultados del tiempo promedio perdido por preparación
y arranque de la línea resultados durante el periodo de setiembre 2021 a junio 2022 (después
de las mejoras), el tiempo promedio perdido por preparación y arranque de la línea resultó
2.29 horas, con respecto al tiempo promedio perdido por preparación y arranque de la línea
de enero 2020 a agosto 2021(antes de las mejoras) que fue de 6.66 horas, se tuvo una
reducción de 65.62% en el tiempo promedio perdido por preparación y arranque de la línea.
Es importante mencionar, que los datos obtenidos del cambio de lote y preparación y
arranque de la línea de empaque, durante el periodo de setiembre 2021 a junio 2022, servirá
para el cálculo de la disponibilidad y OEE de la línea de empaque, durante el mismo periodo.
226
a) Análisis de resultados de Disponibilidad y Eficiencia General de los Equipos (OEE)
A partir de los resultados del TPM obtenidos mediante el plan piloto y los resultados en el SMED, obtenidos a través de la simulación. Se procedió a
calcular la disponibilidad y eficiencia de la línea de empaque desde setiembre 2021 a junio de 2022, tal como se muestra en la tabla 59.
Tabla 59
Eficiencia General de los Equipos (OEE) en la línea de empaque antes y después de aplicar las mejoras
Tiem Tiempo Perdi

Tiempo Tiemp Paradas Valor Pérdid
po no Paradas Tiempo Tiemp da Rendimie
Mes total de o de no añadid a de Disponibilidad Calidad OEE
calen programa planificadas bruto o neto eficie nto
operación carga Planif o calidad
dario do ncia
Setiembre 720 312 408 285.3 26.7 229.9 55.5 204.6 25.2 199.5 5.1 80.6% 89.0% 97.5% 69.9%
Octubre 720 312 408 285.2 26.8 231.0 54.3 204.1 26.7 199.0 5.1 81.0% 88.4% 97.5% 69.8%
Noviembre 720 300 420 273.3 26.7 220.0 53.4 200.2 19.7 195.2 5.0 80.5% 91.0% 97.5% 71.4%
Diciembre 720 300 420 274.2 25.8 219.8 54.5 198.8 20.9 193.8 5.0 80.2% 90.4% 97.5% 70.7%
Enero 720 300 420 274.2 25.8 226.3 48.0 194.3 31.8 189.5 4.9 82.5% 85.9% 97.5% 69.1%
Febrero 720 300 420 274.3 25.7 225.2 49.2 202.4 22.7 197.3 5.1 82.1% 89.9% 97.5% 71.9%
Marzo 720 324 396 296.5 27.5 246.7 50.0 239.0 7.5 233.1 6.0 83.2% 96.9% 97.5% 78.6%
Abril 720 288 432 263.2 24.9 217.6 45.7 208.3 9.1 203.1 5.2 82.7% 95.7% 97.5% 77.2%
Mayo 720 312 408 285.3 26.7 242.3 43.2 233.7 8.4 227.8 5.8 84.9% 96.5% 97.5% 79.9%
Junio 720 300 420 274.2 25.8 231.0 43.4 227.9 2.9 222.2 5.7 84.2% 98.7% 97.5% 81.0%
227
• Disponibilidad de la línea de empaque
A partir de la reducción de los tiempos perdidos por paradas no planificadas de la línea de

empaque se logró que la disponibilidad de la línea aumente en 9.56% luego de un periodo
de diez meses. Esto se generó, debido a que se redujo el tiempo promedio perdido por fallas
en los equipos en 34.64% (Ver tabla 50), así como se redujo los tiempos de cambio de lote
y preparación y arranque de la línea de empaque en 66.35% y 65.81%, respectivamente (Ver
tabla 54 y 56). En la tabla 60, se muestra los tiempos obtenidos por paradas no planificadas
y planificadas durante el periodo setiembre 2021 a junio 2022.
Tabla 60
Paradas no planificadas y planificadas luego de la aplicación de las mejoras-Tiempo en horas
Paradas
Paradas Paradas por Total de Total de
por fallas
Mes por cambio preparación paradas no paradas
en el
de lote y arranque planificadas planificadas
equipo
Setiembre-21 37.75 13.33 2.34 55.5 26.72
Octubre-21 37.2 13.03 2.34 54.3 26.84
Noviembre-21 36.8 12.83 2.25 53.4 26.7
Diciembre-21 37.5 13.23 2.25 54.5 25.76
Enero-22 31.5 13.13 2.25 48.0 25.82

Febrero-22 32 13.64 2.25 49.2 25.69
Marzo-22 29.5 16.36 2.43 50.0 27.5
Abril-22 24.5 17.37 2.16 45.7 24.85

Mayo-22 20.8 18.58 2.34 43.2 26.74
Junio-22 22.3 17.47 2.25 43.4 25.8
Promedio 30.99 14.90 2.34 49.73 26.24
Total 309.85 148.97 22.86 497.28 262.42

Nota. El tiempo total de paradas no planificadas es la suma de paradas por fallas, cambios de lote, preparación
y arranque de la línea y por falta de material. En la tabla no se muestra las horas perdidas por falta de material.
Con los datos obtenidos en la tabla 61, se calcula el tiempo de carga, tiempo bruto y la
disponibilidad de la línea de empaque.
228
Tabla 61
Disponibilidad de la línea de empaque luego de la aplicación de las mejoras-Tiempo en horas
Tiempo total de Tiempo de

Mes Tiempo bruto Disponibilidad
operación carga
Setiembre-21 312 285.28 229.92 80.6%
Octubre-21 312 285.16 230.98 81.0%
Noviembre-21 300 273.3 220.00 80.5%
Diciembre-21 300 274.24 219.83 80.2%
Enero-22 300 274.18 226.27 82.5%
Febrero-22 300 274.31 225.22 82.1%
Marzo-22 324 296.5 246.70 83.2%
Abril-22 288 263.15 217.63 82.7%
Mayo-22 312 285.26 242.27 84.9%
Junio-22 300 274.2 230.95 84.2%
Nota. Las ecuaciones utilizadas para el cálculo del tiempo de carga y tiempo bruto se muestran en el punto
1.2.9.1
A continuación, en la figura 153 se muestra la evolución de los valores obtenidos de la

disponibilidad de la línea de empaque desde el periodo setiembre 2021 a junio 2022. Se debe
tener en cuenta que la aplicación de las mejoras se da a partir de setiembre 2021.
Figura 153
Disponibilidad de los equipos después de las mejores propuestas- Set 21- Jun 22
229
De la figura 153 se observa que en el mes de junio 2022 se obtuvo una disponibilidad de
84.2%, superando el valor meta de 80% planteado a partir de los resultados esperados de la
literatura. Asimismo, esto indica que la disponibilidad presentó un incremento de 9.56% con
respecto al diagnóstico inicial que tuvo un valor de 74.67%. Estas mejoras se generaron al
aplicar las herramientas Lean y luego de un periodo de diez meses.
• Eficiencia de la línea de empaque (OEE)
La Eficiencia General de los Equipos (OEE) de la línea de empaque luego de la aplicación

de las mejoras, se calculó en base a los datos obtenidos en el plan piloto y la simulación.
Para determinar el OEE se tuvo en cuenta los valores de disponibilidad, rendimiento y
calidad obtenidos durante el periodo de setiembre 2021 a junio 2022, los cuales se muestran
en la tabla 62.
Tabla 62
Eficiencia General de la línea de empaque luego de la aplicación de las mejoras
Mes Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
Setiembre-21 80.6% 89.0% 97.5% 69.92%
Octubre-21 81.0% 88.4% 97.5% 69.78%
Noviembre-21 80.5% 91.0% 97.5% 71.42%

Diciembre-21 80.2% 90.4% 97.5% 70.68%
Enero-22 82.5% 85.9% 97.5% 69.11%
Febrero-22 82.1% 89.9% 97.5% 71.93%
Marzo-22 83.2% 96.9% 97.5% 78.60%
Abril-22 82.7% 95.7% 97.5% 77.18%
Mayo-22 84.9% 96.5% 97.5% 79.87%
Junio-22 84.2% 98.7% 97.5% 81.03%
A continuación, en la figura 154 se muestra la evolución de los valores obtenidos de La

Eficiencia General de los Equipos (OEE) de la línea de empaque desde el periodo de
230
setiembre 2021 a junio 2022. Se debe tener en cuenta que la aplicación de las mejoras se da
a partir de setiembre 2021.
Figura 154
Eficiencia General de los Equipos (OEE) después de la aplicación de las mejoras
De la figura 154, se observa que en el mes de junio 2022 se obtuvo una Eficiencia General
de los Equipos (OEE) de 81.03%, superando el valor meta de 75% determinado por el Word
Class Manufacturing como eficiencia aceptable. Asimismo, esto indica que el OEE presentó
un incremento de 15.86% con respecto al diagnóstico inicial, el cual tuvo un valor de
74.67%. De este modo, este resultado se logró luego de aplicar el mantenimiento autónomo,
mantenimiento planificado y SMED. Además, este incremento se debe principalmente a que
la disponibilidad de la línea de empaque aumentó en 9.56%. De este modo, ahora se presenta
un eficiencia aceptable y competitiva, con respecto al sector manufacturero.
b) Métricas y resultados
A continuación, en la tabla 63, se muestra el resumen con los valores obtenidos de los
indicadores antes de las mejoras, es decir en el diagnóstico inicial y después de la aplicación
de las mejoras. Asimismo, los resultados obtenidos de cada indicador luego de la de las
mejoras se encuentran dentro del nivel de referencia aceptable previamente establecidos en
el capítulo 3.
231
Tabla 63
Resultados obtenidos a is, esperado y to be
Variación Variación
Indicador Und Deficiente Regular Aceptable As Is Esperado To Be Fuentes
Esperado To be
16.11– Pinto et al
MTBF Hr <16.11 > 19.49 16.11 19.49 + 20.98 % 21.46 +33.27%
19.49 (2020)
Pinto et al
MTTR Hr >2.72 1.68-2.72 <1.68 2.72 1.68 - 38.24 % 2.18 - 19.69%
(2020)
Tiempo de cambio Lozano et al
Min >8 6.12-8 <6.12 18.01 6.30 - 65.02 % 6.08 - 66.35 %
de lote (2017b)
Tiempo de
Lozano et al
preparación y Min >6.2 5.5-6.2 <5.5 15.91 5.09 - 68.01 % 5.44 - 65.81%
(2017b)
arranque
Bataineh et
Disponibilidad % < 75 75- 80 >80 74.67% 90 % + 15.33% 84.23% + 9.56%
al. (2019)
OEE (Eficiencia Bataineh et
% <65 65-75 >75 65.17% 85 % + 19.83% 81.03% + 15.86%
general) al. (2019)
Nota. Se considera As Is a los valores antes de la mejora, Esperado son los valores en base a los artículos de referencia y To Be son los valores después de las mejoras.
En la tabla 63 se muestra el resumen de los valores de los indicadores antes de la aplicación de las mejoras (As is) y luego de la aplicación de estas
(To be), Asimismo, se hará una comparación con los resultados esperados, en base a los artículos tomados como referencia para el presente trabajo
de investigación.
232
MTBF: El valor As Is fue de 16.11 horas y en base al artículo de referencia Pinto et al.
(2020) se esperaba que el tiempo medio entre fallas final sea mayor o igual a 19.49 horas
(Esperado), lo cual presentaba un incremento del 20.98%, para prolongar la vida de útil de
los equipos. Luego de las mejoras, en la cual se aplicó el mantenimiento planificado, se
obtuvo un incremento de 21.46 horas (To Be), el cual representa un incremento de 33.27%
debido que se cumplió con las fechas programadas y las actividades acorde al programa de
mantenimiento preventivo. En este sentido, se logró un 12.29% de incremento con respecto
a la variación esperada.
MTTR: El valor As Is fue de 2.72 horas y en base al artículo de referencia Pinto et al. (2020)
se esperaba que el tiempo medio de reparación final sea menor o igual de 1.68 horas
(Esperado), lo cual se esperaba una disminución de 38.24% para restaurar el equipo a sus
condiciones normales en el menor tiempo posible. Por lo que, se aplicó las actividades de
mantenimiento autónomo para reducir los tiempos de paradas y la cantidad de fallas diaria.
Se logró obtener 2.18 horas (To Be), que representa una variación del 19.69 %, pero no se
pudo alcanzar el valor esperado, debido que el tiempo de implementación no fue el más
idóneo. En este sentido, falto alcanzar el 18.55% con respecto a la variación final y lo
esperado.
Tiempo de cambio de lote: El valor As Is fue de 18.01 minutos y en base al artículo de

referencia Lozano et al. (2017b) se esperaba que el tiempo de cambio de lote sea de 6.30
minutos (Esperado), lo cual generaba una reducción del 65.02%. Por lo que, se logró reducir
a 6.08 minutos (To Be), simulando las fases del SMED con un software de simulación, con
lo cual se logró reducir a un 66.35% debido que se cambiaron las actividades que se
realizaban con el equipo parado, para hacerlo con el equipo en funcionamiento. En este
sentido, se logró superar el valor esperado en 1.35 % con respecto a la variación esperada.
Tiempo de preparación y arranque: El valor As Is fue de 15.91 minutos y en base al

artículo de referencia Lozano et al. (2017b), se esperaba que el tiempo de preparación y
arranque sea de 5.09 minutos (Esperado), lo cual presentaba una variación del 68.01 %. Sin
embargo, optimizando las actividades internas a externas simulando mediante arena, se
alcanzó a reducir a 5.44 minutos (To Be), representando una variación del 65.81 %. En este
sentido, faltó un 2.2 % para alcanzar la variación esperada.
233
Disponibilidad: El valor As Is de la disponibilidad fue de 74.67%. Según Bataineh et al.
(2019), en su artículo indicaba que la disponibilidad final debía ser al mayor o igual al 90%
(Esperado) para asegurar el funcionamiento de los equipos, lo cual presentaba una variación
del 20.53%. Sin embargo, debido a que el tiempo de implementación no fue el más idóneo,
la disponibilidad final fue de 84.23% (To be), esto representa una variación del 9.56 %.
Dicho de otra forma, se necesitó 10.97 % para alcanzar el valor esperado.
Eficiencia general de los equipos (OEE): El valor As Is de la Eficiencia General de los

Equipos (OEE) en la línea de empaque fue de 65.17%. Según, el artículo de Bataineh et al.
(2019) se tenía como expectativa alcanzar un límite mayor o igual de 85% (Esperado) en el
OEE final, el cual representaba una variación del 30.43% para considerarlo como “buena
eficiencia”. Sin embargo, se obtuvo un incremento del OEE en 81.03% (To be) utilizando
técnicas Lean Manufacturing, el cual obtuvo una variación del 15.86 % luego de un periodo
de 10 meses.
En conclusión, se pudo resolver el problema de la baja eficiencia, ya que la eficiencia de la

línea de empaque luego de las mejoras se ubicó dentro del rango de eficiencia “aceptable”
determinado por el Word Class Manufacturing, ya que se superó el valor de 75% establecido
por el sector manufacturero.
5.4 Evaluación del impacto económico

5.4.1 Beneficios de la aplicación de las mejoras
• Reducción de los costos por horas extras
A partir de los resultados positivos de la aplicación de las mejoras, se producen menos

cantidad de horas perdidas por paradas de la línea de empaque y en consecuencia se ahorra
en horas extras que son requeridos para recuperar el tiempo perdido y completar la
producción programada. A continuación, se muestra la tabla 64, en la cual a partir de los
datos obtenidos en el piloto y la simulación en el software Arena, se obtiene los costos por
horas extras estimados durante el periodo setiembre 2021 hasta agosto 2022. Para mayor
detalle del cálculo ver el Anexo 15.
234
Tabla 64
Comparativo entre costos de horas extras antes y luego de las mejoras.
SIN TPM Y SMED- CON TPM Y SMED

2020 2021-2022
Mes Ahorro
Horas Costos Mes Horas extras Costos con la
extras reales con propuesta aplicación
Ene 20 477.45 S/ 2,984.07 Set-21 235.14 S/ 1,469.63 S/ 1,514.62
Feb-20 514.94 S/ 3,218.39 Oct-21 296.08 S/ 1,850.55 S/ 1,367.84
Mar-20 760.82 S/ 4,755.11 Nov-21 266.06 S/ 1,662.80 S/ 3,092.31
Abr-20 670.63 S/ 4,191.45 Dic-21 281.06 S/ 1,756.64 S/ 2,434.81
May-20 797.85 S/ 4,986.55 Ene-22 229.76 S/ 1,436.01 S/ 3,550.54
Jun-20 936.48 S/ 5,853.02 Feb-22 279.09 S/ 1,744.33 S/ 4,108.69
Jul-20 856.11 S/ 5,350.71 Mar-22 302.68 S/ 1,891.80 S/ 3,458.91
Ago-20 593.91 S/ 3,711.95 Abr-22 238.23 S/ 1,488.97 S/ 2,222.98
Set-20 515.26 S/ 3,220.40 May-22 226.19 S/ 1,413.70 S/ 1,806.70
Oct-20 633.24 S/ 3,957.77 Jun-22 194.40 S/ 1,215.03 S/ 2,742.74
Nov-20 553.89 S/ 3,461.82 Jul-22 254.86 S/ 1,576.13 S/ 1,885.69
Dic-20 574.38 S/ 3,589.87 Ago-22 254.86 S/ 1,576.13 S/ 2,013.74
Total 7884.98 S/ 49,281.10 Total 3060.40 S/ 19,081.54 S/ 30, 199.56
Nota. El monto S/ 1,576.13 es un monto proyectado de ahorro, en base al ahorro de los diez meses previos,
esto ya que en julio y agosto 22, no se aplicó el piloto.
A partir de la tabla 64, se concluye que, con la aplicación de las mejoras, se estima reducir
en 61.28% los costos por horas extras, es decir se generaría un ahorro en aproximadamente
S/ 30,199.56 por año.
• Reducción de costos por mantenimiento correctivo
En la tabla 65, se muestra los costos de mantenimiento correctivo obtenidos antes y luego
de la prueba piloto. Durante la prueba piloto, la cual se realizó durante el periodo de
setiembre del 2021 a junio del 2022, es decir en un total de diez meses, se obtuvieron costos
de mantenimiento total de S/.39,511.8. Asimismo, se tiene los costos por mantenimiento
correctivo durante el periodo de enero del 2020 a diciembre 2020, es decir antes de la
aplicación del piloto, en este periodo se tuvo un costo total de S/. 58,685.3. (Ver tabla 8).
Para fines prácticos de comparar costos en una misma cantidad de meses, se tuvo que ampliar
el ahorro hasta el mes de agosto 2022. En este sentido, realizando una comparación entre los
periodos anteriormente descritos, los cuales tienen la misma duración de doce meses, se
235
generó una reducción del 19.21% en los costos de mantenimiento realizando la prueba piloto
solo en la máquina más crítica de la línea de empaque de mandarina.
Tabla 65
Comparativo entre costos por mantenimiento correctivos antes y luego de las mejoras.
Antes del piloto Luego del piloto Ahorro sin

Mes descontar
Mes Costos de N° de Costos de N°
gastos de
Fallas Fallas Fallas Fallas
mtto
Ene 20 S/ 8,592.0 18 Set-21 S/ 5,347.6 17 S/ 3,244.4
Feb-20 S/ 3,557.5 15 Oct-21 S/ 4,286.5 17 S/ -729
Mar-20 S/ 7,386.8 17 Nov-21 S/ 3,459.2 15 S/ 3,927.6
Abr-20 S/ 2,952.3 15 Dic-21 S/ 4,583.4 16 S/ -1,631.1
May-20 S/ 8,317.5 15 Ene-22 S/ 3,597.6 14 S/ 4,719.9
Jun-20 S/ 2,431.7 13 Feb-22 S/ 3,168.4 13 S/ -7,36.7
Jul-20 S/ 5,392.5 16 Mar-22 S/ 4,769.2 16 S/ 623.3
Ago-20 S/ 4,237.5 17 Abr-22 S/ 3,365.3 13 S/ 872.2
Set-20 S/ 3,606.0 14 May-22 S/ 3,682.3 11 S/ -76.3
Oct-20 S/ 2,955.0 12 Jun-22 S/ 3,252.3 10 S/ -297.3
Nov-20 S/ 6,191.5 13 Jul-22 S/ 3,951.18 10 S/ 2, 240.32
Dic-20 S/ 3,065.0 13 Ago-22 S/ 3,951.18 10 S/ -886.18
Total S/ 58,685.3 178 S/ 47, 414.16 S/ 11,271.14
Nota. El monto S/ 3,951.18 es un monto proyectado de ahorro, en base al ahorro de los diez meses previos,
esto ya que en julio y agosto 22, no se aplicó el piloto.
Se debe tener en cuenta, que, durante los meses del piloto, se tuvo gastos de mantenimiento
por un valor de S/.3,087.50 por concepto de compra de materiales, herramientas y otros (Ver
anexo 16) solo para la máquina crítica, ya que el piloto no se implementó en toda la línea de
empaque. Por lo cual al ahorro de S/ 11, 271,14 se tuvo que restar los gastos antes
mencionados, generando un ahorro total de S/.8,183.59 durante el piloto. En este sentido el
ahorro fue de 13.95%.
Finalmente, se realiza la comparación entre los sobrecostos por horas extras y mantenimiento
antes y después de la aplicación de las mejoras. Cabe mencionar, que estos sobrecostos son
generados por las recurrentes paradas de la línea de empaque.
236
Figura 155
Sobre costos antes y después de la propuesta de mejora
En la figura 155 se muestra que con la aplicación de las herramientas TPM y SMED los
costos por horas extras y por mantenimiento de la línea de empaque se reducen en 61.28%
y 13.95%, respectivamente. A continuación, se muestra el ahorro proyectado por la
reducción de los sobrecostos.
Tabla 66
Ahorro proyectado con la propuesta de mejora
Concepto Costo antes de Costo luego Porcentaje Ahorro

las mejoras de mejoras ahorro anual
Costos por horas
S/49,281.10 S/ 19,081.54 61.28% S/30,199.56
extras
Costos por
S/ 58,685.33 S/ 50,501.66 13.95% S/8,183.64
mantenimiento
Total S/107,966.43 S/ 69,583.20 35.55% S/38,383.20
De la tabla 66, se concluye que con la aplicación de las herramientas se genera un ahorro
estimado anual de S/. 38,383.20 aproximadamente, es decir un ahorro del 35.55%.
5.4.2 Flujo de caja del proyecto

Para la validación económica se realizó el cálculo de los valores del Valor Actual Neto
(VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y Relación Beneficio Costo (B/C) con la finalidad
de verificar si el proyecto es viable económicamente. Para ello, se tiene las siguientes
consideraciones:
237
• Para el análisis se realiza la proyección del flujo de caja en un periodo de 5 años, ya
que la vida útil de los activos fijos de la inversión oscila entre los 3 y 5 años. De este
modo, se toma en cuenta el año mayor.
• El monto de la inversión del proyecto es de S/. 14, 496.8, el cual es el costo para
iniciar la implementación de las herramientas TPM y SMED. (La inversión detallada
se muestra en la figura 114).
• La variación anual de los montos de ahorro por horas extras y mantenimiento, así
como de los costos operativos se debe, a que se tomó en cuenta una inflación del 4%
anual, establecida por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP).
a) Ahorro
El ingreso es generado por el ahorro anual, el cual asciende a S/. 38,383.20 y fue calculado
en la tabla 66.
b) Costos operativos
El costo operativo anual tiene un valor de S/. 30,709.00. Se conforma de los costos
necesarios en los que se debe de gastar cada año para que el proyecto se lleve a cabo
adecuadamente. Para ello, se ha considerado los materiales y herramientas (trapos,
escobillas, lubricantes, bolsas, escobas, entre otros) que se utilizarán para las actividades de
mantenimiento autónomo y planificado, también un supervisor que estará encargado de
monitorear que se cumpla correctamente todas las actividades de mantenimiento, cambios
de lote y preparación y arranque de la línea de acuerdo a los estándares establecidos y por
último, un plan de almacenamiento en la nube en el cual se guardará toda la información
recopilada de las actividades de mantenimiento.
En la tabla 67 se muestra el monto por cada concepto del costo operativo. Asimismo, en el
anexo 17 se muestra a detalle de los costos por materiales y herramientas.
Tabla 67
Costos operativos anuales del proyecto en soles
Concepto Costo mensual Cantidad Costo anual

Materiales y herramientas S/ 809,08 12 S/ 9,709.00
Asistente de planta S/ 1,500 14 S/ 21,000.00
Plan de almacenamiento en la nube S/ 347.88 12 S/ 347.88
Total anual S/ 30,709.00
Nota. Se considera 14 meses para el asistente de planta de gratificaciones y bonificaciones
238
c) Inversión en activos fijos
Los activos fijos son los bienes tangibles que son adquiridos para iniciar el proyecto, por
ejemplo, equipamiento, herramientas y utensilios. En este sentido, los activos fijos forman
parte de la inversión, ya que solo se compra por una única vez y se deprecian año tras año.
El monto por este concepto asciende a S/ 5, 209.00 y se deprecian en un periodo de 5 años,
tal como se muestra en la tabla 68.
Tabla 68
Activos fijos de la inversión en soles
Concepto Valor Depreciación en 5 años

2 Laptops S/ 3,000.00 S/ 600.00
1 Impresora S/ 700.00 S/ 140.00
1 Escritorio S/ 400.00 S/ 80.00
1 Silla S/ 200.00 S/ 40.00
1 Locker S/ 600.00 S/ 120.00
1 Carretilla S/ 309.00 S/ 61.80
Total S/ 5,209.00 S/ 1,041.80
d) Costo de Capital
Previo al cálculo del flujo de caja, se requiere calcular el Coste medio ponderado de capital
(WAAC), el cual es la tasa de descuento que se utilizará para determinar el valor presente
de un flujo de caja futuro, en un proceso de valoración de empresas, activos o proyectos. En
primer lugar, se debe tener claro, si el proyecto será financiado por recursos propios, por una
entidad bancaria o por un porcentaje de ambos. Para ello, se muestra la tabla 69, la cual
indica que, para la implementación del proyecto, el dinero requerido será asumido por capital
propio y en consecuencia no habrá financiamiento con una entidad bancaria como bancos,
cajas municipales, cajas rurales u otros.
Tabla 69
Fuente de Financiamiento del proyecto.
Fuente de financiamiento Denominación Cantidad Porcentaje

Capital Propio E S/ 14,496.80 100%
Financiamiento D S/0 0%
239
Para el cálculo de la tasa de costo de capital, se realiza a través de la fórmula del WACC
(Costo medio ponderado de capital),
𝐷 𝐷
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑑(𝐷+𝐸 ) ∗ (1 − 𝑇) + 𝐾𝑒(𝐷+𝐸 )
Donde:
• Kd: Costo de la Deuda

• D: Deuda
• P: Equity
• Ke: Costo del Capital
• T: Escudo fiscal
Sin embargo, al no contar con un financiamiento externo, las variables Kd, D y T se eliminan
y el cálculo del WACC se ve reducido a lo siguiente:
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾𝑒
Para el cálculo del Ke se toma en cuenta la fórmula de CAPM (Capital Asset Pricing Model),
la cual se muestra a continuación:
CAPM (Ke)= Rf + β (Rm-Rf)
Donde: |
• Rf: Tasa libre de riesgo
• β: Riesgo Sistémico
• Rm-Rf: Rendimiento del mercado
El detalle de los valores de Rf, β, Rm-Rf, tomados en cuenta para el cálculo del CAPM, se
muestra en el anexo 18.
CAPM = 7.56 % + 0.69 (7.43%)
CAPM =Ke = 12.68%
En este sentido, la tasa de costo que se utilizará en el flujo financiero es de 12.68%.
240
A continuación, en la tabla 70, se muestra el flujo de caja proyectado para un escenario moderado, teniendo en cuenta los datos presentados
anteriormente.
Tabla 70
Flujo financiero del proyecto en soles
Valor actual de la inversión S/ 14,496.80

FLUJO NETO FINANCIERO
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ahorro por horas extras y mantenimiento S/ 38,383.20 S/ 39,918.38 S/ 41,515.12 S/ 43,175.72 S/ 44,902.75
Costos operativos S/ (30,709.0) S/ (31,937.4) S/ (33,214.9) S/ (34,543.4) S/ (35,925.2)
Depreciación Activo Fijo S/ (1,041.8) S/ (1,041.8) S/ (1,041.8) S/ (1,041.8) S/ (1,041.8)
Utilidad Operativa S/ 6,632.26 S/ 6,939.22 S/ 7,258.46 S/ 7,590.47 S/ 7,935.76
Utilidad antes de Impuestos S/ 6,632.26 S/ 6,939.22 S/ 7,258.46 S/ 7,590.47 S/ 7,935.76
Impuesto a la Renta (29.5%) S/ (1,956.5) S/ (2,047.1) S/ (2,141.2) S/ (2,239.2) S/ (2,341.1)
Utilidad Neta S/ 4,675.84 S/ 4,892.25 S/ 5,117.32 S/ 5,351.40 S/ 5,594.83
+ Depreciación de Activo Fijo S/ 1,041.80 S/ 1,041.80 S/ 1,041.80 S/ 1,041.80 S/ 1,041.80
Flujo de Efectivo Neto (a) S/ 5,717.64 S/ 5,934.05 S/ 6,159.12 S/ 6,393.20 S/ 6,636.63
Inversión en activos fijos S/ (5,209.0)
Inversión S/ (9,287.8)
S/1,041.80
+ Valor de rescate del activo fijo
Flujo de Inversiones (b) S/ (14,496.8) S/- S/- S/- S/- S/1,041.80
Flujo de Efectivo Neto (a) + (b) S/ (14,496.8) S/ 5,717.64 S/ 5,934.05 S/ 6,159.12 S/ 6,393.20 S/ 7,678.43
Tasa de capital CAPM = 12.68%

Valor Presente Neto VAN = S/7,749.01
Tasa Interna de Retorno TIR= 31.8%
241
Luego de realizar el flujo neto financiero del escenario moderado, se evalúa si el proyecto
es viable a partir de tres indicadores económicos. Para ello, cada indicador debe cumplir con
un criterio establecido. A continuación, en la tabla 71 se muestra el resultado obtenido por
cada indicador económico.
Tabla 71
Indicadores de evaluación económica
KPI económico Valor Criterio ¿Se cumple?

VAN @ 20% S/ 7,748.63 VAN >0 Sí
TIR 31.8% TIR > COK Sí
B/C S/ 1.53 RBC >1 Sí
• A partir del cálculo del flujo de efectivo neto y trasladando todas las cantidades
futuras al presente. Se debe de tener en cuenta una tasa CAPM es de 12.68% se
obtiene un valor del Valor Actual Neto (VAN) de S/7,748.63. Este valor es positivo
y mayor a cero, lo cual indica que el proyecto producirá ganancias por encima de la
rentabilidad exigida. En este sentido, el proyecto se debe aceptar.
• Se obtiene una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 31.8%, valor que es superior al
CAPM 12.68%, esto indica que el proyecto es rentable ya que el proyecto devuelve
el capital invertido, además genera una ganancia adicional, por lo cual el proyecto se
debe aceptar.
• Se presenta una relación beneficio costo (B/C) de S/.1.53, esto indica que por cada
S/. 1 invertido se genera un beneficio de S/.0.53. En este sentido, los beneficios
(ingresos) son mayores a los costos (egresos) por lo cual el proyecto genera ganancias
y se debe aceptar.
• El periodo de recuperación de la inversión es en 2.05 años. Es decir, que, a partir de
esa fecha, se cubre el capital invertido en el proyecto. Además, al ser un periodo de
recuperación de corto plazo, el proyecto resulta atractivo para implementar.
Se debe tener en cuenta que los indicadores presentados en la tabla 71, son considerados
para un escenario moderado. En la tabla 72, se muestra escenarios adicionales al escenario
moderado, estos escenarios se forman en base a cambios en variables críticas (tiempos
perdidos por fallas en los equipos y cambios de lote), las cuales afectan a las paradas de la
línea de empaque y, en consecuencia, generan costos por horas extras y mantenimiento
correctivos.
242
Tabla 72
Escenarios Pesimista, Moderado y Optimista
Fallas de Cambios Prep y

Escenario Eficiencia Otros Total Var
Unid equipos de lote arranque
65%≤ OEE
Pesimista Hr 28.99 25.95 2.25 1.4 58.59 +35.6%
< 75%
75% ≤ OEE
Moderado Hr 22.3 17.3 2.25 1.4 43.42 N/A
< 85%
85% ≤ OEE
Optimista Hr 7.58 13.97 2.25 1.4 25.21 -41.9%
< 95%
En primer lugar, para el escenario pesimista, se tendrá en cuenta llevar la eficiencia de la

línea de empaque al límite inferior, para lo cual el indicador OEE debe ser mayor 65% y
menor a 75%, rango que es calificado como eficiencia regular. Para ello, los tiempos
perdidos por fallas en los equipos y cambios de lote se incrementan en 30% y 50%,
respectivamente. Esto genera un incremento de 35.6% en el total de horas perdidas por
paradas no planificadas. En segundo lugar, se muestra el escenario moderado, el cual es el
escenario actual. Por último, para el escenario optimista, se tendrá en cuenta llevar la
eficiencia de la línea de empaque al límite superior, para lo cual el indicador OEE debe ser
mayor a 85% y menor a 95% rango que es calificado como buena eficiencia Para ello, los
tiempos perdidos por fallas en los equipos y cambios de lote se reducen en 66% y 20%,
respectivamente. Esto genera una reducción de 41.9% en el total de horas perdidas por
paradas no planificadas. A partir de ello, se procede a calcular los ahorros para el escenario
pesimista y optimista. El desarrollo de los flujos económicos de los escenarios pesimista y
optimista se puede observar en el anexo 20, así como el ahorro de cada escenario se muestran
en el anexo 19.
Tabla 73
Indicadores económicos para los escenarios pesimista, moderado y optimista
KPI/Escenario Pesimista Moderado Optimista

VAN S/.1,367.94 S/ 7,748.63 S/ 89,513.59
TIR 16.3% 31.8% 190.6%
B/C 1.09 S/ 1.53 S/ 7.17
243
Finalmente, de la tabla 73 se concluye que, los resultados de los tres escenarios planteados
son positivos. Estos escenarios son el pesimista, moderado y optimista, ya que en estos el
TIR >12.68% y el VAN>0. En este sentido, a partir de la interpretación de los indicadores
económicos anteriormente presentados, se concluye que la implementación del proyecto en
estos tres escenarios es rentable y viable. Para el presenta trabajo de investigación, se tomará
el escenario moderado, ya que es el que muestra los datos en base a los resultados obtenidos
sin la alteración de las variables de críticas anteriormente mencionadas.
5.5 Evaluación de otros impactos

El presente apartado está enfocado en evaluar los diferentes impactos que generará las
herramientas propuestas en este trabajo en estudio Por esta razón, se emplearan las siguientes
metodologías:
5.5.1 Gestión de riesgos

5.5.1.1 Selección del método de evaluación
Los riesgos dentro de un proyecto se pueden identificar de manera sencilla aplicando una
gestión de riesgo, la cual son importantes para mitigarlos, conociendo la causa raíz sin
importar el sector de la empresa. La evaluación de riesgo posiblemente representa el paso
más importante en un proceso de gestión de riesgos, pero también el más desafiante y
susceptible de errores. Por ende, Project Management Institute (PMI, 2013) en su guía de
los fundamentos para dirección de proyectos considera que se debe de aplicar una gestión
de riesgos para identificar, analizar, planificar el plan de respuesta y control de cada uno de
los riesgos utilizando la matriz de probabilidad e impacto que permitirá priorizar los riesgos
considerando un análisis cuantitativo acorde a la probabilidad e impacto de cada uno de
ellos.
5.5.1.2 Descripción de la metodología

La gestión de riesgos es una metodología que documenta todos los riesgos que pueden
impedir el cumplimiento de los objetivos de un proyecto. Según PMI (2013) la gestión de
riesgos se basa en identificar los potenciales riesgos, que de ocurrir pueden tener impactos
negativos en un proyecto, de modo que la finalidad de esta metodología es comprender el
origen de los riesgos, para luego plantear estrategias preventivas de contingencia. Por esta
razón, durante la ejecución de un proyecto pueden ocurrir eventos que no se encuentren en
la planificación inicial, por lo que es necesario identificarlos de forma anticipada para tomar
dos planes de acción: medidas inmediatas (que se hace cuando pasa) y planes de contingencia
244
(que se debe hacer para que no pase), con la finalidad de minimizar el impacto que pueden
generar los riesgos identificados.
En este sentido, el riesgo de un proyecto según PMI (2013):
Es un evento incierto que puede generar un efecto positivo o negativo en uno o más
de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el cronograma, el costo y la
calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse, uno o más
impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o potencial, un supuesto,
una restricción o una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto
negativas como positivas. (p.310)
Por lo tanto, un plan de riesgo incluye lo siguiente:
Probabilidad e Impacto: Para realizar el “análisis de riesgos se requiere que se definan

distintos niveles de probabilidad e impacto de los riesgos, esas definiciones generales de los
niveles de probabilidad e impacto se adaptan a cada proyecto individual” (Project
Management Institute ,2013, p.317).
Matriz Probabilidad e impacto: Según PMI (2013):
Es una cuadrícula para vincular la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo con su

impacto sobre los objetivos del proyecto en caso de que ocurra dicho riesgo. Los
riesgos se priorizan de acuerdo con sus implicaciones potenciales de tener un efecto
sobre los objetivos del proyecto. El enfoque típico para priorizar los riesgos consiste
en utilizar una tabla de búsqueda o una matriz de probabilidad e impacto. La
organización es la que fija normalmente las combinaciones específicas de
probabilidad e impacto que llevan a calificar un riesgo de importancia “alta”,
“moderada” o “baja”. (p.318)
En otras palabras, cada riesgo se pondera de acuerdo con la probabilidad de ocurrencia y al

impacto que afecte al objetivo del proyecto, de tal forma que la empresa debe de determinar
los criterios de la probabilidad e impacto, los cuales se representaran en una gráfica (ver
anexo 21). El área gris más oscuro contiene las cifras más altas, eso quiere decir que es riesgo
alto. En cambio, el área gris intermedio contiene las cifras más bajas, lo cual indica que es
un riesgo bajo y el área gris más clara indica que tiene las cifras intermedias. En su mayoría
esas reglas lo definen cada empresa.
245
5.5.1.3 Desarrollo de la metodología de evaluación
Para seleccionar el nivel de la probabilidad del riesgo se debe de seguir los criterios de
probabilidad en la cual se define la frecuencia de ocurrencia que puede presentarse el riesgo
durante la implementación del proyecto, tal como se observa en la tabla 74.
Tabla 74
Probabilidad de Riesgos del proyecto
Nivel Rango Descripción del Nivel de Probabilidad

Probabilidad que se presente el riesgo, ha sucedido o se espera que
E Muy bajo
suceda alguna vez en un periodo de 2 años.
D Bajo
suceda alguna vez en un periodo de 1 año.
C Medio
suceda alguna vez en un periodo de 3 meses.
B Alto
suceda alguna vez en un periodo de 1 mes.
A Muy Alto
suceda en forma reiterada (varias veces al año)
Nota. Adaptado de “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos”, por Project Management
Institute, 2013 (https://goo.su/XrPmfzt).
De igual forma para conocer el nivel del impacto del riesgo se deberá de analizar uno o tres
de los siguientes parámetros de la tabla 75.
246
Tabla 75
Impactos del riesgo del proyecto
N° Impacto Económico Imagen Tiempo

Pérdida económica El impacto del riesgo Aumento del tiempo
1 Muy leve
insignificante afecta a nivel interno insignificante
Una pérdida
El impacto del riesgo Aumento del tiempo
2 Leve económica de S/.8,000
afecta a nivel interno <5%
- S/.50,000
Una pérdida
3 Moderado económica de
afecta a los proveedores del 5 – 10 %
S/.50,000 - 500,000
Una pérdida
4 Critico económica de
afecta a los clientes de 10 – 30%
S/.500,000-S/.100,000
Una pérdida
Muy El impacto del riesgo Aumento de tiempo >
5 económica de
critico afecta a la sociedad. 30 %
S/.100,000
Nota. Adaptado de “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos”, por PMI, 2013
(https://goo.su/XrPmfzt).
De la tabla 75, se observa cuando el riesgo es de dimensión cualitativa presentará un impacto

en la imagen de la empresa, la cual puede afectar tanto a nivel interno como externo. En caso
de que el riesgo sea cuantitativo presentará un impacto económico que dependerá del monto
de la pérdida económica y/o afectar a la imagen de la empresa. A su vez, si el riesgo es de
dimensión de tiempo impactará a la duración de la implementación del proyecto.
En base a los criterios de probabilidad de riesgos e impacto previamente definidos, se

utilizará el mapa de riesgos para identificar y ubicar el valor de cada uno de los riesgos del
proyecto, tal como se muestra en la figura 156.
247
Figura 156
Mapa de riesgos del proyecto.
Riesgo 6
Riesgo Inherente
5 Muy critico Riesgo 9 Extremo
Riesgo Inherente
4 Critico
Alto
Impacto
Riesgo 6 8
Riesgo Inherente
3 Moderado Riesgo 4 Riesgo 11 Moderado
Riesgo 10 Riesgo 12 Riesgo 7

Riesgo Inherente
2 Leve
Bajo
Riesgo 2 Riesgo 1
1 Muy leve Riesgo 3 Riesgo 13
Riesgo 5
Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

E D C B A
Probabilidad
Nota. Adaptado de “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos”, por PMI, 2013
(https://goo.su/XrPmfzt).
De la figura 156, se obtendrá identificados las actividades de riesgos con sus contingencias
respectivas. Para ello, se utilizará una hoja de cálculo que permitirá realizar el seguimiento
de los riesgos detectados.
5.5.1.4 Análisis resultados (en caso de aplicar una norma para la interpretación,
referenciarla)
Se muestra el análisis de los principales riesgos identificados con la cual se realizará el
seguimiento de los riesgos y permitirá “garantizar la evolución del comportamiento del
riesgo acorde a su probabilidad e impacto en un periodo de tiempo determinado” (Toledo &
Prado, 2007)
248
Tabla 76
Matriz de probabilidad e impacto
Valoración Plan
Valor del Acción inmediata Contingencia
respuesta
N° Riesgo Probabilidad Impacto Categoría riesgo
Realizar talleres para
Entregar algún tipo de
enfatizar la información
Resistencia al cambio por incentivo por su asistencia
1 B 1 B1 Moderado Mejorar referente a los resultados y
parte de los trabajadores (refrigerios, regalos de
beneficios de la
proveedores, etc.)
implementación.
Priorizar los recursos
Falta de recursos necesarios Utilizar los recursos de
2 C 1 C1 Bajo Mejorar importantes para el
para el proyecto manera eficiente.
cumplimiento del proyecto
Realizar frecuentemente
Comunicarse con
estudios de clima laboral,
Pérdida de personal clave empleados que no hayan
capacitar y evaluación de
3 por ofrecimiento de C 1 C1 Bajo Aceptar pasado el proceso de
desempeños. Mantener
mejores ofertas laborales selección o contactarse con
actualizado la base de
empleados antiguos
empleados
Capacitaciones bien
Establecer talleres
estructuradas, pero baja Realizar capacitaciones
frecuentemente para
4 retención de los C 3 C3 Alto Mitigar adicionales de manera
reforzar los conocimientos
conocimientos adquiridos inmediata
adquiridos
por parte de los operarios
Capacitaciones mal El comité Lean deberá de
5 estructuradas por los C 1 C1 Bajo Evitar Cambiar de capacitadores revisar la presentación de la
capacitadores. capacitación a ejecutar.
Solicitar apoyo a entidad

Ampliación de proyecto por Planificar adecuadamente la
6 C 5 C5 Extremo Aceptar bancaria para adquirir los
falta de recursos duración del proyecto.
recursos
249
Proveedores no suministran Recoger personalmente los Pedir con anticipación los
7 los repuestos o materiales a B 2 B2 Alto Mitigar repuestos o materiales repuestos y mantener el
tiempo solicitados. stock de repuestos.
Ausencia de operarios de Solicitar el apoyo de Establecer los protocolos de

8 producción por contagio de A 3 A3 Extremo Mitigar operarios de otras áreas de prevención de contagio del
covid 19 la empresa. covid-19
Mostrar resultados
Realizar la validación de semanalmente evidenciando
9 Suspensión del plan piloto C 5 C5 Extremo Evitar resultados por un método las mejoras continuas de
de simulación cada solución
implementada.
Los instructivos no se Apoyo de los líderes de

encuentran actualizados cada área de producción
tras la adquisición de para la identificación y Realizar juntas con el
10 D 2 D2 Bajo Evitar
nuevas máquinas o actualización comité Lean
identificación de nuevas de correspondiente de
fuente de contaminación instructivos.
Realizar juntas más

Falta de seguimiento a las
Apoyo de los líderes de recurrentes con los
11 mejoras identificadas o B 3 B3 Alto Mitigar
cada área de producción miembros del comité de
implementadas
Lean
Solicitar apoyo de personal Modificar y mejorar la
Dificultad para terminar
externo para terminar con planificación del programa
12 con el mantenimiento C 2 C2 Moderado Evitar
las ordenes de de mantenimiento
preventivo de las máquinas
mantenimiento preventivo
Moderado Desarrollar talleres y
Apoyo del jefe de
Dificultad para el desarrollo actividades
13 B 1 B1 Evitar producción y/o
de trabajo en equipo extracurriculares para la
mantenimiento
integración entre áreas
250
En la tabla 76, se muestran la valoración para cada uno de los riesgos identificados. Por un
lado, los niveles de riesgo “moderados” corresponden a la resistencia del cambio que se
puede encontrar en los trabajadores, dificultad para culminar con el mantenimiento
preventivo y dificultad en la compresión de los talleres metodológicos. Por otro lado, los
riesgos “alto” hacen referencia a la entrega de los materiales por parte de los proveedores,
baja retención de conocimientos adquiridos por parte de los operarios y a la falta de
seguimiento de las mejoras identificadas. Finalmente, los riesgos “extremos” que podrían
afectar al tiempo, costo y alcance del proyecto serian la ampliación del proyecto por falta de
recursos, ausencia de los operarios por contagio de covid 19 y la no autorización de
implementar o realizar un plan piloto de las herramientas planteadas. Por esta razón, para
cada uno de los riesgos identificados se plantearon el tipo de plan de repuesta, acción
inmediata y la contingencia que ayudaran a controlar el impacto de los riesgos que se puedan
presentar.
5.5.2 Impactos a los grupos implicados

Para seleccionar la metodología a utilizar para evaluar el impacto a los grupos implicados se
realizó el análisis comparativo de tres modelos, que permiten identificar a los stakeholder
claves, tal como se muestra en la tabla 77.
251
Tabla 77
Ventajas y Desventajas de los modelos para grupos implicados
Modelo de Csr Modelo de Ethical Modelo de Mitchell, Agle y

Modelo
Europe-orseforectica Accountability Noos Wood
Este enfoque es útil Se incorpora un Este modelo es interactivo,
únicamente para procedimiento que lo que permite utilizar
llevar a cabo el tiene como objetivo matrices de identificación,
mapeo de las partes la creación de una clasificación y análisis
interesadas. Es visión en la gestión según al poder, legitimidad
Ventajas accesible debido a su de las partes y urgencia acorde a la
sencillez y puede ser interesadas. Facilita percepción de expertos.
entendido por la retroalimentación Este enfoque está
cualquier audiencia con los implicados al vinculado a un período y
incluir una fase de contexto específico, siendo
evaluación. flexible en su naturaleza.
Solo se identifica las En la etapa de Es un modelo dinámico
partes interesadas, identificación y que a lo largo del tiempo se
mas no planes clasificación se va a ir modificando, con lo
Desventajas estratégicos. necesitaría contar cual se puede obtener
con otro modelo para conclusiones diferentes
obtener mayor según el experto que
detalle. aplique este modelo.
Como resultado del cuadro comparativo de modelo de identificación de grupo de interés, se

optó que el modelo de Mitchell Agle y Wood es el más idóneo para aplicar, debido a las
ventajas como el tiempo, espacio de los expertos de la empresa y al detalle de identificación
que exige el modelo seleccionado para evaluar el impacto de los stakeholder de este trabajo
de investigación.
5.5.2.2 Descripción de la metodología

La metodología de identificación de stakeholders de Mitchell, Agle y Wood se basa en la
identificación de actores claves dentro de una organización, en base a la presencia simultanea
de atributos que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización
(Altamirano, 2018). En base a ello, los clasifica en 7 tipos de stakeholders.
252
Figura 157
Atributos del Modelo de Mitchell, Agle y Wood
Nota. De “Identificación de los stakeholders y conflictos de interés en las cooperativas de ahorro y crédito del
Ecuador”, por Altamirano, 2018 (https://bit.ly/3QEnCuH)
Tal como se muestra en la figura 157, el modelo utiliza tres atributos claves: Poder,
Legitimidad y Urgencia.
A. Poder: Capacidad que tiene el stakeholder en influenciar a la empresa, ya sea por

recursos físicos, materiales, económicos o simbólicos.
B. Legitimidad: Es la percepción de que las acciones de la empresa son adecuadas para
el entorno social, individual u organizacional.
C. Urgencia: Es el nivel de importancia de recibir atención inmediata a las expectativas
y demandas de los stakeholders.
Los puntajes de cada parámetro son asignados de acuerdo con la siguiente escala de puntajes,
mostrados en la tabla 78.
Tabla 78
Escala de puntajes-Stakeholders
Puntaje Valoración
0 Nulo
1 Bajo
2 Moderado
3 Alto
4 Muy Alto
Nota. Adaptado de “Identificación de los stakeholders y conflictos de interés en las cooperativas de ahorro y
crédito del Ecuador”, por Altamirano, 2018 (https://bit.ly/3QEnCuH)
253
Los stakeholders claves deben contar con mínimo dos de los tres parámetros establecidos,
por lo cual su puntaje debe ser mayor a siete para ser considerado en el análisis y luego de
ello se mide su impacto positivo o negativo con la implementación del proyecto.

Se realizó el mapeo de stakeholders, de acuerdo con el artículo de Mitchell et al. (1997)
titulado “Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle
of Who and What Really Counts”. Esto con la finalidad de identificar a los principales
stakeholders claves que se verán impactados con la aplicación del proyecto. Para el análisis
de los grupos implicados, primero se realizó la identificación de todos los stakeholders de la
empresa. Para ello, se utilizó la matriz de identificación de stakeholders, tal como se
muestran en la tabla 79.
254
Tabla 79
Lista de identificación de stakeholders
Stakeholders Tipo Descripción Participación

Propietarios de la empresa Proporcionan capital para que
Accionistas Interno la empresa se mantenga en
funcionamiento.
Se encarga de tomar las En base a sus decisiones, la
Gerente
Interno decisiones gerenciales de la empresa puede aumentar su
General
empresa. competitividad en el mercado.
Se considera al jefe de A partir del correcto
mantenimiento y cumplimiento de sus funciones
Jefes de Área Interno
producción la empresa obtiene resultados
económicos favorables.
Personal que labora en la Son la pieza fundamental, los
Operarios de
Interno línea de empaque que realizan la función
producción
principal de la empresa.
Mayoristas de mandarinas y En base al servicio brindado a
Clientes Externo Supermercados los clientes se genera ingresos
a la empresa.
Población que vive a los Los pobladores se ven
Comunidades
Externo alrededores de la empresa afectados o beneficiados por
aledañas
las decisiones de la empresa.
Empresas que abastecen de En base a los insumos, los
Proveedores Externo materiales (cera, empaques, clientes reciben un producto de
pallets, papel) a la empresa calidad.
Entidad que regula el Se ve impactado por los
Municipalidad
Interno correcto funcionamiento de impuestos que paga la
de Huaral
la empresa empresa.
Luego de ello, en la tabla 80, se muestra los stakeholders que si cumplen con dos de los tres
parámetros evaluados y por lo cual se les identifica como stakeholders claves.
255
Tabla 80
Clasificación de Stakeholders claves de la empresa Frutipack Huaral
Stakeholders Poder Legitimidad Urgencia Puntaje Stake. Clave

Accionistas 4 1 1 6 No
Gerente General 4 3 3 10 Si
Jefes de Área 3 2 3 8 Si
Operarios de 2 3 3 8 Si
producción
Clientes 3 4 3 10 Si
Comunidades 1 3 3 5 No
aledañas
Proveedores 2 4 1 6 No
Mun. de Huaral 3 3 1 7 No
Nota. De “Identificación de los stakeholders y conflictos de interés en las cooperativas de ahorro y crédito del
Ecuador”, por Altamirano, 2018 (https://bit.ly/3QEnCuH)
Finalmente, luego de identificar a los stakeholders claves. En la tabla 81, se muestra el

impacto positivo y negativo generado a cada uno de ellos con la aplicación del proyecto.
256
Tabla 81
Impactos positivos y negativos a los stakeholders claves
Stakeholders Impacto Positivo Impacto Negativo

Mejora en los resultados económicos de la
empresa. De acuerdo con el proyecto se genera un
Gerente General No se presenta
ahorro en S/ 38,383.20, por conceptos de horas
impacto negativo.
extras y mantenimiento correctivo.
- Aumento en la disponibilidad de los equipos de
la línea en 9.56%.
- Mayor tiempo de operatividad de los equipos de
la línea de empaque, debido a la reducción del
53.02% del tiempo de paradas no planificadas de
No se presenta
Jefe de Área la línea de empaque.
impacto negativo.
-Los operarios pueden detectar y prevenir el 75%
de las fallas mecánicas (Singh et al., 2018).
-La capacidad aumentó en un 9% y las horas
hombre disminuyeron en un 23 %, lo cual mejoró
el ambiente laboral (Pinto et., 2020).
-Mejora de las capacidades y habilidad a partir de Al inicio de la
las capacitaciones. ejecución al personal
-Aumento del nivel de competencias operativas de puede costarle
Operarios de los operarios en 58.5%, luego de un periodo de 3 adaptarse a los
producción meses (Pinto et., 2020). nuevos
- Mejora la calidad de vida laboral, reduce el procedimientos.
absentismo y mejora la comunicación entre áreas Mayor carga de
(Singh et al., 2018). trabajo.
-Menor probabilidad de que su lote de mandarinas
Clientes presente una demora en el empaque y en la entrega, No se presenta
debido a paradas en la línea de empaque. impacto negativo.
5.5.2.4 Análisis resultados
A partir de la tabla 81, se pudo validar que para los cuatro stakeholders claves, no se presenta
impactos negativos, por lo cual beneficia directamente a cada uno de ellos.
257
5.5.3 Impactos Sociales
En este punto se elige el método más adecuado para evaluar los impactos sociales para el
caso de estudio. Tal como indica Luevano (2017), una opción de instrumento para medir el
clima organizacional en los trabajadores de una empresa es la aplicación de las encuestas,
aunque también se cuenta con otras opciones como la observación o entrevistas. En este caso
de estudio, se optó por el uso de encuestas, debido a las ventajas que tiene la aplicación de
estas. (Ver tabla 82)
Tabla 82
Ventajas y desventajas de la encuesta de clima organizacional
Ventajas Desventajas
• Permite conocer las reacciones de los • Si se pierde el anonimato de las
trabajadores, ante las nuevas rutinas, encuetas, la encuesta pierde validez
actividades, normas, reglas y/o debido a que el trabajador tienden a
políticas, exigidos por la empresa. contestar positivamente por
• Logra prevenir la desmotivación vergüenza o miedo.
masiva de los trabajadores que • Si no se comparte los resultados con
genera baja productividad y muestras los trabajadores la encuesta pierde
de insatisfacción laboral. credibilidad.
• Permite dar retroalimentación a los
trabajadores en base a los resultados
obtenidos en las encuestas.
• Mejora la comunicación en toda la
empresa.
Nota. Adaptado de “Método para evaluar el clima organizacional del área docente de un centro de bachillerato
tecnológico de CD”, por Luevano, 2017 (https://doi.org/10.24215/23143738e010.)
5.5.3.2 Descripción de la metodología de evaluación

La encuesta de clima organizacional es una herramienta de evaluación que permite medir el
nivel de satisfacción del personal en una organización a partir de la opinión de estos
(Luevano, 2017). Existen múltiples variables o también llamado dimensiones, que se utilizan
para medir el clima organizacional, tales como el liderazgo, trabajo en equipo, motivación,
capacitación, comunicación y otros (Brunet, 2011, como se cita en Luevano, 2017).
258
A partir de la aplicación del modelo de la solución es importante analizar y conocer el impacto social generado en los trabajadores de la empresa, por
lo cual el impacto se midió a través de una encuesta de clima organizacional basado de Luevano (2017) para ello se utilizó un cuestionario que consta
de 6 preguntas y se tiene en cuenta la escala de Likert. Agregando a lo anterior, la encuesta está conformada por 7 indicadores (dimensión) de clima
laboral. A continuación, en la tabla 83, se muestra el resumen de la encuesta realizada.
Tabla 83
Encuesta para medir el impacto social de la propuesta
Nª Dime nsión Preguntas Si No Comentarios

¿Consideras que las herramientas y materiales utilizadas para el desarrollo La minoría considera que se puede adquirir
Condición física 83 % 17 %
1 de las mejoras propuestas son las adecuadas? otras herramientas más especializadas.
¿Consideras que se toman en cuenta tus iniciativas y sugerencias realizadas Todos consideran que sus sugerencias son
2 Igualdad 100 % 0%
en las solicitudes de mantenimiento? tomadas en cuenta para futuras mejoras.
¿Te sientes motivado a seguir realizando los nuevos procedimientos luego de Todos los encuestados se siente motivados
3 Motivación 100 % 0%
ver los resultados positivos con las mejoras propuestas? por los beneficios de las mejoras.
¿Consideras que existe una mejor integración y cooperación entre los La mayoría considera que se está trabajado
4 Trabajo en equipo 83 % 17%
trabajadores luego de la aplicación de las mejoras propuestas? ayudándose mutuamente.
¿Consideras que cada integrante del comité Lean promueve el desarrollo de Una parte de los encuestados consideran
5 Liderazgo 67% 33 %
las mejoras propuestas? que se puede mejorar en el liderazgo.
Todos los encuestados consideraron que las
Oportunidad de ¿Consideras que las capacitaciones brindabas sobre las herramientas Lean
6 100 % 0% capacitaciones mejoraron sus conocimiento
desarrollo benefician a tu desarrollo profesional?
y habilidades personales y profesionales.
¿Se te informa mensualmente sobre los logros obtenidos por la aplicación de Todos indican que son informados de los
7 Comunicación 100 % 0%
las mejoras propuestas? resultados en las reuniones programadas.
259
Se debe tener en cuenta que la encuesta fue realizada a 6 trabajadores que conforman el
comité Lean, en el anexo 22 se muestra los cuestionarios completados de cada trabajador
encuestado. Luego, en la tabla 84, se muestra el resultado obtenido de la encuesta por cada
dimensión. Además, se muestra el nivel de referencia para que sea considerado como
impacto negativo o positivo.
Tabla 84
Resultados de la encuesta de clima organizacional
Impacto Impacto
Resultado
Nª Dimensión negativo-No positivo-
respuestas SI
aceptable Aceptable
1 Condición física < 80 % 80 -100 % 83 %
2 Igualdad < 80 % 80 -100 % 100 %
3 Motivación < 80 % 80 -100 % 100 %
4 Trabajo en
< 80 % 80 -100 % 83 %
equipo
5 Liderazgo < 80 % 80 -100 % 67%
6 Oportunidad de
< 80 % 80 -100 % 100 %
desarrollo
7 Comunicación < 80 % 80 -100 % 100 %
Promedio 90 %
5.5.3.4 Análisis resultados

Los resultados obtenidos en la encuesta muestran un impacto social positivo en los
trabajadores de la empresa, debido a la aplicación de los pilares del TPM y SMED. El 100%
de los encuestados percibieron que, con las capacitaciones y la correcta ejecución de sus
nuevas funciones obtuvieron un mayor conocimiento técnico en mantenimiento que los
benefició a nivel profesional. Asimismo, el 83% de los encuestados consideraron que el
trabajo en equipo mejoró y el 100% de los encuestados indican que se sienten más motivados
a seguir obteniendo resultados positivos que beneficien económicamente a la empresa.
También, el 33% de los encuestados, indican que se puede mejorar la forma de liderar de los
integrantes del comité lean, ya que no todos perciben liderazgo por los miembros. Además,
con respecto a su vida cotidiana, debido a la reducción de horas extras, los trabajadores
260
indicaron que ahora pueden salir más temprano del trabajo y pueden aprovechar el tiempo
para descansar o hacer otras actividades personales.
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
• Durante el periodo de enero 2021 a agosto de 2022, la eficiencia general de la línea
de empaque (OEE) resultó en 65.17%, la cual es calificada como baja eficiencia y
competitividad en el sector manufacturero. Como consecuencia de la exitosa
aplicación del modelo de la solución, la cual se compone por dos pilares
(mantenimiento autónomo y planificado) de la herramienta TPM y la herramienta
SMED, la eficiencia de la línea de empaque (OEE) se incrementó en 15.86%,
obteniendo un valor final del OEE de 81.03%, el cual es calificado como eficiencia
aceptable y competitiva por el Word Class Manufacturing.
o La aplicación del modelo de solución fue efectiva para reducir los tiempos
muertos por paradas no planificadas, atribuidos a fallas en el equipo y
elevados tiempos por cambios y preparaciones (set up), debido a que el
promedio de los tiempos perdidos por paradas no planificadas en el
diagnóstico inicial (enero 20-agosto 21) fue de 95.87 horas (ver tabla 10) y el
valor promedio de los tiempos muertos por paradas no planificadas luego de
la aplicación de las mejoras (setiembre 21-junio22) se redujo a 49.7 horas
(ver tabla 60), esto indica una reducción de 48.133.%.
o Debido a la reducción de las horas perdidas por paradas no planificadas, se
tuvo un impacto positivo en la disponibilidad de la línea de empaque, por lo
cual esta pasó de un valor inicial de 74.67% a un valor final de 84.23%, por
lo cual se incrementó en 9.56%.
o Con la aplicación de la herramienta mantenimiento autónomo, en la cual se
involucra la participación del personal de producción y la aplicación del
mantenimiento planificado, a través de un plan de mantenimiento preventivo
anual, se logró la reducción de los tiempos perdidos atribuidos a paradas no
planificadas por fallas mecánicas y eléctricas en la línea de empaque, por lo
cual se consiguió un aumento y reducción del MTBF (Tiempo medio entre
fallas) y MTTR (Tiempo medio entre reparaciones) en 33.27% y 19.69%,
respectivamente, ya que la frecuencia promedio de fallas y el tiempo
promedio de paradas por fallas mecánicas y eléctricas se redujo en 22.22% y
261
34.64% respectivamente. Esto impactó positivamente en la eficiencia en
8.01%.
o La aplicación de la herramienta SMED logró reducir los tiempos perdidos
atribuidos a paradas no planificadas por cambios y preparaciones (set up) en
68.05%, esto se debe a que se consiguió reducir los elevados tiempos de
cambio de lote y preparación y arranque de la línea de empaque en 66.35% y
65.81 % respectivamente. Lo cual impactó positivamente en la eficiencia en
6.71% y 1.14%, respectivamente.
• El incremento de la eficiencia de la línea de empaque generó una reducción en los
costos por mantenimiento correctivo y costos por horas extras de 13.96% y 61.28%,
respectivamente. Lo cual representa un ahorro de S/ 38,383.20 en promedio anual,
de este modo el impacto económico se reduce a 2.68%, tal como se muestra en la
tabla 66.
• Con la validación económica, a partir del flujo de efectivo neto para un escenario
moderado se obtuvieron los valores de los siguientes indicadores económicos: VAN
de S/. 7, 748.63, TIR de 31.8%, B/C de S/. 1.53, todo ello indica que el proyecto es
viable, atractivo y rentable para su implementación, ya que se obtendrá beneficios
económicos para la empresa en estudio.
• Al finalizar la ejecución de la prueba piloto se aplicó una encuesta de clima
organizacional a los miembros del comité Lean, en la cual se evidenció que de los
encuestados: el 100% indica que se sienten más motivados, debido a los resultados
positivos de las mejoras, también el 100% percibe que con las capacitaciones
mejoraron sus conocimientos técnicos y el 83% considera que se mejoró el trabajo
en equipo.
6.2 Recomendaciones
• Se recomienda realizar una gestión de repuestos y una base de datos de proveedores,
tal como señalan los autores Lozano et al. (2017a), esto con el objetivo de minimizar
el tiempo en la adquisición de repuestos (piezas, accesorios y componentes), por lo
cual con ello se disminuirá el MTTR y aumentará el OEE de una línea de producción.
Además, se recomienda mejorar la coordinación con los nuevos y/o antiguos
proveedores para una gestión adecuada de los pedidos realizados.
262
• Teniendo en cuenta que se consideraron la aplicación de solo dos pilares
(mantenimiento autónomo y planificado), de los ocho pilares de TPM, se recomienda
evaluar si los pilares de formación y adiestramiento, mejoras enfocadas y prevención
del mantenimiento se podría sumar al modelo de la solución, ya que así se podría
obtener mejores resultados en la eficiencia de la línea de empaque
• El mantenimiento planificado se realizó para los equipos críticos y semi críticos de
la línea de empaque, sin embargo, también se puede realizar un plan de
mantenimiento preventivo para los equipos que no son críticos, por lo cual se
recomienda llevarlo a cabo con la finalidad de evitar horas perdidas por paradas no
planificadas causadas por fallas mecánicas y eléctricas. Asimismo, aplicar un
dashboard de indicadores de mantenimiento para realizar el control y seguimiento de
los resultados mensuales.
• Mediante el cuadro comparativo de los resultados esperados con los resultados
finales se observó que no se logró obtener el resultado esperado del MTTR debido al
corto tiempo de implementación. Por lo tanto, se recomienda definir adecuadamente
el plazo para lograr obtener o superar los resultados esperados del trabajo en estudio.
• En base a la evaluación de otros impactos, se recomienda a futuras investigaciones
que se tome en cuenta evaluar los impactos ambientales que se generan con la
aplicación del mantenimiento autónomo y planificado, ya que estos originan residuos
sólidos (trapos, haypes, aceites, escobillas y otros) que contaminan en el ambiente.
• Incidir en la capacitación de las herramientas TPM Y SMED, especialmente en
operarios nuevos que se integren a la empresa y en operario antiguos con la finalidad
de reforzar y mantener actualizados los conocimientos adquiridos en las
capacitaciones. Además, que las futuras capacitaciones sean llevadas a cabo por
expertos en Lean Manufactuirng.
263
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271
8 ANEXOS
ANEXO 1: Esquema gráfico del proceso productivo de la empresa Frutipack Huaral S.A.C
272
ANEXO 2: Cálculo de disponibilidad, rendimiento, calidad y eficiencia general de los equipos (OEE) en la línea de empaque de mandarina de la
empresa en estudio, durante enero 2020 hasta agosto 2021, tiempo en horas.
Tiempo Paradas Perdid

Tiempo Tiempo no Tiemp Paradas Tiemp Perdida Valor
total de no Tiemp a de Disponibilid Rendimient Calida
Mes calendari programad o de planificad o eficienci añadidi OEE
operació planificad o neto calida ad o d
o o carga as bruto a o
n as d
Enero-20 720 390 330 363.2 26.8 267.0 96.1 208.4 58.6 203.2 5.2 73.5% 78.1% 97.5% 56.0%
Febrero-20 720 375 345 348.4 26.7 254.3 94.1 212.7 41.6 207.2 5.5 73.0% 83.7% 97.4% 59.5%
Marzo-20 720 390 330 363.3 26.7 267.6 95.7 252.9 14.7 245.8 7.1 73.7% 94.5% 97.2% 67.7%
Abril-20 720 360 360 333.3 26.7 244.4 88.9 240.8 3.6 235.0 5.8 73.3% 98.5% 97.6% 70.5%
Mayo-20 720 375 345 348.3 26.7 253.5 94.8 252.8 0.7 247.3 5.6 72.8% 99.7% 97.8% 71.0%
Junio-20 720 390 330 363.3 26.7 272.3 91.0 265.7 6.6 260.1 5.6 74.9% 97.6% 97.9% 71.6%
Julio-20 720 390 330 363.3 26.7 255.2 108.2 252.5 2.6 245.5 7.1 70.2% 99.0% 97.2% 67.6%
Agosto-20 720 390 330 363.2 26.8 273.9 89.3 230.7 43.2 224.5 6.2 75.4% 84.2% 97.3% 61.8%
Setiembre-
20 720 390 330 363.3 26.7 276.1 87.1 231.4 44.8 226.1 5.3 76.0% 83.8% 97.7% 62.2%
Octubre-20 720 390 330 363.2 26.9 267.5 95.7 228.1 39.4 221.5 6.6 73.7% 85.3% 97.1% 61.0%
Noviembre-
20 720 375 345 348.3 26.7 263.7 84.6 224.8 39.0 219.8 4.9 75.7% 85.2% 97.8% 63.1%
Diciembre-
20 720 375 345 348.3 26.7 254.6 93.7 223.2 31.4 216.5 6.7 73.1% 87.7% 97.0% 62.2%
Enero-21 720 390 330 363.3 26.7 265.0 98.3 214.2 50.8 208.9 5.4 72.9% 80.8% 97.5% 57.5%
Febrero-21 720 375 345 348.3 26.7 264.5 83.8 223.2 41.3 213.9 9.4 75.9% 84.4% 95.8% 61.4%
Marzo-21 720 390 330 363.3 26.7 272.3 91.1 257.2 15.1 247.4 9.8 74.9% 94.5% 96.2% 68.1%
Abril-21 720 360 360 333.3 26.7 253.8 79.5 242.6 11.2 235.5 7.0 76.1% 95.6% 97.1% 70.7%
Mayo-21 720 375 345 348.3 26.7 267.0 81.3 256.5 10.4 249.6 6.9 76.6% 96.1% 97.3% 71.7%
273
Junio-21 720 390 330 363.4 26.6 293.4 69.9 270.2 23.3 259.9 10.3 80.8% 92.1% 96.2% 71.5%
Julio-21 720 390 330 363.3 26.7 271.0 92.4 242.1 28.9 230.9 11.1 74.6% 89.3% 95.4% 63.6%
Agosto-21 720 390 330 363.2 26.9 276.3 86.8 245.2 31.1 236.2 9.1 76.1% 88.7% 96.3% 65.0%
ANEXO 3: Costos por conceptos de mantenimiento correctivo en la línea de empaque
274
Ene-20
Fecha Componentes Descripción de Falla Minutos de fallas de máquina (min) Horas fallas de máquina Costos totales (S/.)
jueves, 2 de Enero de 2020 Sistema de transmision por piñon Rotura de la cadena, se dio en el tramo de presecado lado derecho 180 3.0 S/ 227.50
viernes, 3 de Enero de 2020 Manguera de aire Manguera del pulverizador esta rota de la cera 90 1.5 S/ 120.00
sábado, 4 de Enero de 2020 Rodillo Limpiador Falla en la sincronizacion de giro 90 1.5 S/ 45.00
domingo, 5 de Enero de 2020 - - - - -
lunes, 6 de Enero de 2020 - - - - -
martes, 7 de Enero de 2020 chumacera reemplazar chumacera, no habia en el almacen 210 3.5 S/ 260.00
miércoles, 8 de Enero de 2020 - - - - -
jueves, 9 de Enero de 2020 caja electrica el guarda motor ya no pegaba 110 1.8 S/ 250.00
viernes, 10 de Enero de 2020 - - - - -
sábado, 11 de Enero de 2020 Sistema de transmision por piñon Fractura de Piñon por falta de lubricacion 110 1.8 S/ 80.00
lunes, 13 de Enero de 2020 - - - - -
martes, 14 de Enero de 2020 Boquillas aspersoras Boquilla obstruida, comprar y reemplazar 90 1.5 S/ 350.00
miércoles, 15 de Enero de 2020 chumacera reemplazar chumacera, no habia en el almacen 120 2.0 S/ 280.00
jueves, 16 de Enero de 2020 - - - - -
viernes, 17 de Enero de 2020 Sistema de transmision por piñon Se dio en el tramo de lavado 120 2.0 S/ 230.00
sábado, 18 de Enero de 2020 - - - - -
lunes, 20 de Enero de 2020 Sistema de transmision por piñon se reemplazo una Piñon que estaba rota 90 1.5 S/ 230.00
martes, 21 de Enero de 2020 - - - - -
miércoles, 22 de Enero de 2020 faja Desalinenacion de la faja por falta de inspeccion (fisuras) 60 1.0 S/ 150.00
jueves, 23 de Enero de 2020 Sistema de transmision por piñon Se dio en el tramo de secado lado derecho 130 2.2 S/ 227.50
viernes, 24 de Enero de 2020 Rodillo Limpiador Falla en la sincronizacion de giro 90 1.5 S/ 60.00
sábado, 25 de Enero de 2020 engranajes Dientes engranajes desgastados, se reaizo el cambio 110 1.8 S/ 2,800.00
lunes, 27 de Enero de 2020 - - - - -
martes, 28 de Enero de 2020 chumacera Rodajes del motor degastados 420 7.0 S/ 260.00
miércoles, 29 de Enero de 2020 Engranajes Se malogro los engranajes del encerado 1140 19.0 S/ 2,800.00
jueves, 30 de Enero de 2020 - - - - -
viernes, 31 de Enero de 2020 Chumacera Ruido extraño en la zona secado 55 0.9 S/ 222.00
Total General 3215 S/ 53.58 S/ 8,592.00
Feb-20
sábado, 1 de Febrero de 2020 Sistema de transmision por piñon rotura de la cadena de secado 120 2.0 S/ 230.00
domingo, 2 de Febrero de 2020 - - - - -
lunes, 3 de Febrero de 2020 - - - - -
miércoles, 5 de Febrero de 2020 chumacera ruido extraño 110 1.8 S/ 300.00
jueves, 6 de Febrero de 2020 - - - - -
viernes, 7 de Febrero de 2020 Caja electrica el contactor no hace contacto, debido a la suciedad 110 1.8 S/ 300.00
sábado, 8 de Febrero de 2020 Sistema de transmision por piñon Se dio en el tramo de presecado lado 150 2.5 S/ 227.50
lunes, 10 de Febrero de 2020 Rodillo Limpiador Atoro del rodillo 90 1.5 S/ 80.00
martes, 11 de Febrero de 2020 - - - - -
miércoles, 12 de Febrero de 2020 chumacera Cambio en la zona de presecado 180 3.0 S/ 250.00
viernes, 14 de Febrero de 2020 Sistema de transmision por polea Estiramiento de la correa 480 8.0 S/ 70.00
sábado, 15 de Febrero de 2020 Engranajes Dientes engranajes desgastados, se reaizo el cambio 120 2.0 S/ 80.00
lunes, 17 de Febrero de 2020 Sistema de transmision por polea Cambio de correa 90 1.5 S/ 200.00
martes, 18 de Febrero de 2020 - - - - -
miércoles, 19 de Febrero de 2020 - - - - -
jueves, 20 de Febrero de 2020 Sistema de transmision por piñon Piñon desacalibrado,perno desajustado 120 2.0 S/ 270.00
viernes, 21 de Febrero de 2020 engranajes Corto circuito en la linea lavado,presecado 900 15.0 S/ 750.00
sábado, 22 de Febrero de 2020 Chumacera Ruido extraño en la zona secado 55 0.9 S/ 230.00
lunes, 24 de Febrero de 2020 - - - - -
martes, 25 de Febrero de 2020 Valvula reguladora Falta de limpieza 110 1.8 S/ 100.00
miércoles, 26 de Febrero de 2020 Faja Seguro desajustado de la calibradora 80 1.3 S/ 150.00
viernes, 28 de Febrero de 2020 Motor con variador Motor con variador del elevador de escogido 1 300 5.0 S/ 320.00
sábado, 29 de Febrero de 2020 - - - - -
Total General 3015 S/ 50.25 S/ 3,557.50
275
Mar-20
domingo, 1 de Marzo de 2020 - - - - -
lunes, 2 de Marzo de 2020 - - - - -
martes, 3 de Marzo de 2020 engranajes el contactor no hace contacto, debido a la suciedad 110 1.8 S/ 180.00
miércoles, 4 de Marzo de 2020 Chumacera Cambio en la zona de presecado 200 3.3 S/ 250.00
jueves, 5 de Marzo de 2020 - - - - -
viernes, 6 de Marzo de 2020 - - - - -
sábado, 7 de Marzo de 2020 Sistema de transmision por piñon Rotura de la cadena,se rompio en el tramo de lavado 70 1.2 S/ 227.50
lunes, 9 de Marzo de 2020 faja Desalinenacion de la faja por falta de inspeccion (fisuras) 60 1.0 S/ 131.50
martes, 10 de Marzo de 2020 - - - - -
miércoles, 11 de Marzo de 2020 Sistema de transmision por polea Cambio de correa 90 1.5 S/ 200.00
jueves, 12 de Marzo de 2020 Faja La faja del motor con variador esta desalineada 60 1.0 S/ 1,500.00
viernes, 13 de Marzo de 2020 Chumacera Ruido extraño en la zona secado 55 0.9 S/ 280.00
sábado, 14 de Marzo de 2020 Boquillas aspersoras Boquilla obstruida, comprar y reemplazar 90 1.5 S/ 341.30
lunes, 16 de Marzo de 2020 Sistema de transmision por piñon piñon desgastado 420 7.0 S/ 2,580.00
martes, 17 de Marzo de 2020 Manguera de aire Manguera del pulverizador esta rota 110 1.8 S/ 100.00
miércoles, 18 de Marzo de 2020 chumacera Se cambio el rodaje del elevador vertical 200 3.3 S/ 250.00
jueves, 19 de Marzo de 2020 - - - - -
viernes, 20 de Marzo de 2020 Sistema de transmision por piñon se reemplazo la cadena que estaba rota 90 1.5 S/ 227.50
sábado, 21 de Marzo de 2020 - - - - -
lunes, 23 de Marzo de 2020 - - - - -
martes, 24 de Marzo de 2020 Chumacera Ruido extraño en la zona secado 55 0.9 S/ 230.00
miércoles, 25 de Marzo de 2020 - - - - -
jueves, 26 de Marzo de 2020 Manguera de aire Restriccion de aire 90 1.5 S/ 50.00
viernes, 27 de Marzo de 2020 Sistema de transmision por piñon rotura de la cadena de secado 120 2.0 S/ 227.50
sábado, 28 de Marzo de 2020 Motor con variador motor quemado 720 12.0 S/ 480.00
lunes, 30 de Marzo de 2020 Faja Seguro desajustado de la calibradora 90 1.5 S/ 131.50
martes, 31 de Marzo de 2020 - - - - -
Total General 2630 S/ 43.83 S/ 7,386.80
Abr-20
miércoles, 1 de Abril de 2020 chumacera Cambio de presecado 130 2.2 S/ 250.00
jueves, 2 de Abril de 2020 Boquillas aspersoras Boquilla obstruida, comprar y reemplazar 90 1.5 S/ 341.30
viernes, 3 de Abril de 2020 Sistema de transmision por piñon Se dio en el tramo secado 120 2.0 S/ 227.50
sábado, 4 de Abril de 2020 - - - - -
domingo, 5 de Abril de 2020 - - - - -
lunes, 6 de Abril de 2020 Sistema de transmision por piñon Piñones atorados 130 2.2 S/ 227.50
martes, 7 de Abril de 2020 Manguera de aire Manguera del pulverizador esta rota 110 1.8 S/ 50.00
miércoles, 8 de Abril de 2020 Chumacera Ruido extraño en la zona de presecado, se hecho grasa 150 2.5 S/ 212.00
jueves, 9 de Abril de 2020 - - - - -
viernes, 10 de Abril de 2020 - - - - -
sábado, 11 de Abril de 2020 Sistema de transmision por polea Cambio de correa 90 1.5 S/ 180.00
lunes, 13 de Abril de 2020 - - - - -
martes, 14 de Abril de 2020 Sistema de transmision por piñon Rotura de la cadena, se dio en el tramo de presecado lado derecho 180 3.0 S/ 227.50
miércoles, 15 de Abril de 2020 Faja Se acomodo la faja del calibrador y se ajusto los prisioneros 75 1.3 S/ 131.50
viernes, 17 de Abril de 2020 engranajes el contactor no hace contacto, debido a la suciedad 210 3.5 S/ 180.00
sábado, 18 de Abril de 2020 Motor de ventilador Bajo flujo de aire 300 5.0 S/ 285.00
lunes, 20 de Abril de 2020 - - - - -
martes, 21 de Abril de 2020 Valvula reguladora Limpiar valvula regulador 90 1.5 S/ 80.00
miércoles, 22 de Abril de 2020 - - - - -
jueves, 23 de Abril de 2020 chumacera reemplazar chumacera, no habia en el almacen 120 2.0 S/ 250.00
viernes, 24 de Abril de 2020 - - - - -
sábado, 25 de Abril de 2020 - - - - -
lunes, 27 de Abril de 2020 Manguera de aire La manguera del pulverizador obstruida 90 1.5 S/ 80.00
martes, 28 de Abril de 2020 - - - - -
miércoles, 29 de Abril de 2020 Sistema de transmision por piñon Rotura de la cadena,se dio en el tramo de lavado 180 3.0 S/ 230.00
Total General 2065 S/ 34.42 S/ 2,952.30
276
May-20 0
sábado, 2 de Mayo de 2020 Chumacera Ruido extraño en la zona lavado 60 1.0 S/ 250.00
domingo, 3 de Mayo de 2020 - - - - -
lunes, 4 de Mayo de 2020 engranajes Se aflojo la cadena, se reemplazo 35 0.6 S/ 80.00
martes, 5 de Mayo de 2020 - - - - -
miércoles, 6 de Mayo de 2020 - - - - -
jueves, 7 de Mayo de 2020 chumacera Cambio en la zona secado 123 2.1 S/ 270.00
viernes, 8 de Mayo de 2020 - - - - -
sábado, 9 de Mayo de 2020 Sistema de transmision por piñon Se dio en el tramo de calibrado central 180 3.0 S/ 230.00
lunes, 11 de Mayo de 2020 - - - - -
martes, 12 de Mayo de 2020 Faja Seguro desajustado de la calibradora 90 1.5 S/ 1,700.00
miércoles, 13 de Mayo de 2020 Sistema de transmision por polea Estiramiento de la correa 360 6.0 S/ 120.00
jueves, 14 de Mayo de 2020 - - - - -
viernes, 15 de Mayo de 2020 Sistema de transmision por piñon Rotura de la cadena, se dio en el tramo de presecado lado derecho 160 2.7 S/ 280.00
sábado, 16 de Mayo de 2020 - - - - -
lunes, 18 de Mayo de 2020 - - - - -
martes, 19 de Mayo de 2020 engranajes Dientes engranajes desgastados, se reaizo el cambio 120 2.0 S/ 2,700.00
miércoles, 20 de Mayo de 2020 Rodillo Limpiador Falla en la sincronizacion de giro 180 3.0 S/ 45.00
jueves, 21 de Mayo de 2020 - - - - -
viernes, 22 de Mayo de 2020 Valvula reguladora Limpiar valvula regulador 90 1.5 S/ 80.00
sábado, 23 de Mayo de 2020 - - - - -
lunes, 25 de Mayo de 2020 Sistema de transmision por piñon Rotura de la cadena, se dio en el tramo secado 120 2.0 S/ 227.50
martes, 26 de Mayo de 2020 eje central Desalineamiento y rotura del eje central 420 7.0 S/ 1,800.00
miércoles, 27 de Mayo de 2020 Chumacera los rodajes estan desgastados 160 2.7 S/ 250.00
jueves, 28 de Mayo de 2020 - - - - -
viernes, 29 de Mayo de 2020 Rodillo Limpiador Atoro del rodillo 90 1.5 S/ 55.00
sábado, 30 de Mayo de 2020 Sistema de transmision por piñon Rotura de la cadena, se dio en el tramo de lavado 150 2.5 S/ 230.00
Total General 2338 38.96666667 S/ 8,317.50
Jun-20
lunes, 1 de Junio de 2020 Faja Seguro desajustado de la calibradora 90 1.5 S/ 145.00
martes, 2 de Junio de 2020 chumacera reemplazar chumacera, no habia en el almacen 120 2.0 S/ 250.00
miércoles, 3 de Junio de 2020 - - - - -
jueves, 4 de Junio de 2020 chumacera Rodajes desgastados zona de lavado 180 3.0 S/ 260.00
viernes, 5 de Junio de 2020 - - - - -
sábado, 6 de Junio de 2020 Rodillo Limpiador Falla en la sincronizacion de giro 180 3.0 S/ 45.00
domingo, 7 de Junio de 2020 - - - - -
lunes, 8 de Junio de 2020 - - - - -
martes, 9 de Junio de 2020 - - - - -
miércoles, 10 de Junio de 2020 Manguera de aire Restriccion de aire 90 1.5 S/ 120.00
jueves, 11 de Junio de 2020 - - - - -
viernes, 12 de Junio de 2020 Sistema de transmision por piñon Rotura de la cadena, se dio en el tramo de escogido 190 3.2 S/ 227.50
sábado, 13 de Junio de 2020 - - - - -
lunes, 15 de Junio de 2020 Rodillo Limpiador Atoro del rodillo 90 1.5 S/ 60.00
miércoles, 17 de Junio de 2020 chumacera Cambio en la zona de secado 150 2.5 S/ 280.00
jueves, 18 de Junio de 2020 - - - - -
viernes, 19 de Junio de 2020 Rodillo Limpiador Falla en la sincronizacion de giro 180 3.0 S/ 60.00
lunes, 22 de Junio de 2020 - - - - -
martes, 23 de Junio de 2020 Motor de la cera Se quemo el motor de la cera 720 12.0 S/ 472.23
miércoles, 24 de Junio de 2020 - - - - -
jueves, 25 de Junio de 2020 Chumacera Ruido extraño en la zona secado 55 0.9 S/ 212.00
viernes, 26 de Junio de 2020 Manguera de aire Manguera del pulverizador esta rota de la cera 60 1.0 S/ 120.00
lunes, 29 de Junio de 2020 engranajes el contactor no hace contacto, debido a la suciedad 110 1.8 S/ 180.00
Total General 2215 36.91666667 S/ 2,431.73
277
Jul-20 0
miércoles, 1 de Julio de 2020 Sistema de transmision por piñon Se dio en el tramo de presecado 130 2.2 S/ 280.00
jueves, 2 de Julio de 2020 - - - - -
viernes, 3 de Julio de 2020 Rodillo Limpiador Falla en la sincronizacion de giro 180 3.0 S/ 80.00
sábado, 4 de Julio de 2020 Sistema de transmision por piñon Desalineamiento de la cadena 130 2.2 S/ 230.00
domingo, 5 de Julio de 2020 - - - - -
lunes, 6 de Julio de 2020 - - - - -
martes, 7 de Julio de 2020 chumacera reemplazar chumacera, no habia en el almacen 200 3.3 S/ 350.00
miércoles, 8 de Julio de 2020 - - - - -
jueves, 9 de Julio de 2020 engranajes el guarda motor ya no pegaba 110 1.8 S/ 370.00
viernes, 10 de Julio de 2020 - - - - -
sábado, 11 de Julio de 2020 Sistema de transmision por piñon Fractura de Piñon por falta de lubricacion 200 3.3 S/ 227.50
lunes, 13 de Julio de 2020 engranajes Corto circuito en la linea lavado,presecado,secado 900 15.0 S/ 550.00
martes, 14 de Julio de 2020 Motor con variador se dio en el tramo del elevador 1 110 1.8 S/ 145.00
miércoles, 15 de Julio de 2020 eje central Desalineamiento y rotura del eje central 420 7.0 S/ 1,600.00
viernes, 17 de Julio de 2020 Sistema de transmision por piñon Se dio en el tramo de lavado 90 1.5 S/ 230.00
sábado, 18 de Julio de 2020 - - - - -
lunes, 20 de Julio de 2020 Sistema de transmision por piñon se reemplazo una Piñon que estaba rota 90 1.5 S/ 230.00
martes, 21 de Julio de 2020 - - - - -
miércoles, 22 de Julio de 2020 faja Desalinenacion de la faja por falta de inspeccion (fisuras) 60 1.0 S/ 150.00
jueves, 23 de Julio de 2020 Sistema de transmision por piñon Se dio en el tramo de secado lado derecho 130 2.2 S/ 230.00
viernes, 24 de Julio de 2020 - - - - -
sábado, 25 de Julio de 2020 Rodillo Limpiador Atoro del rodillo 90 1.5 S/ 120.00
lunes, 27 de Julio de 2020 - - - - -
martes, 28 de Julio de 2020 - - - - -
miércoles, 29 de Julio de 2020 Motor de la cera rebobinado del motor 384 6.4 S/ 480.00
viernes, 31 de Julio de 2020 engranajes el contactor no hace contacto, debido a la suciedad 110 1.8 S/ 120.00
Total General 3334 55.56666667 S/ 5,392.50
Ago-20
sábado, 1 de Agosto de 2020 Sistema de transmision por piñon rotura de la cadena de secado 150 2.5 S/ 230.00
domingo, 2 de Agosto de 2020 - - - - -
lunes, 3 de Agosto de 2020 engranajes el contactor no hace contacto, debido a la suciedad 110 1.8 S/ 370.00
martes, 4 de Agosto de 2020 chumacera reemplazar chumacera, no habia en el almacen 165 2.8 S/ 260.00
miércoles, 5 de Agosto de 2020 - - - - -
jueves, 6 de Agosto de 2020 Manguera de aire fuga de aire 90 1.5 S/ 50.00
viernes, 7 de Agosto de 2020 - - . - -
sábado, 8 de Agosto de 2020 Rodillo Limpiador Atoro del rodillo 90 1.5 S/ 80.00
lunes, 10 de Agosto de 2020 Sistema de transmision por piñon rotura de la cadena de secado 130 2.2 S/ 227.50
martes, 11 de Agosto de 2020 - - - - -
miércoles, 12 de Agosto de 2020 Manguera de aire Manguera del pulverizador esta rota 110 1.8 S/ 150.00
jueves, 13 de Agosto de 2020 Chumacera Rodajes de la chumacera de encerado estan desgastados 110 1.8 S/ 270.00
viernes, 14 de Agosto de 2020 - - - - -
sábado, 15 de Agosto de 2020 eje central Desalineamiento y rotura del eje central 360 6.0 S/ 1,250.00
lunes, 17 de Agosto de 2020 Sistema de transmision por piñon Se dio en el tramo de presecado lado 130 2.2 S/ 230.00
martes, 18 de Agosto de 2020 Sistema de transmision por polea Estiramiento de la correa 300 5.0 S/ 150.00
jueves, 20 de Agosto de 2020 Sistema de transmision por piñon se reemplazo una Piñon que estaba rota 120 2.0 S/ 230.00
viernes, 21 de Agosto de 2020 chumacera Cambio en la chumacera, no se contaba con el rodaje 210 3.5 S/ 270.00
sábado, 22 de Agosto de 2020 - - - - -
lunes, 24 de Agosto de 2020 Engranajes el contactor no hace contacto, debido a la suciedad 120 2.0 S/ 120.00
martes, 25 de Agosto de 2020 - - - - -
jueves, 27 de Agosto de 2020 - - - - -
viernes, 28 de Agosto de 2020 Rodillo Limpiador Falla en la sincronizacion de giro 180 3.0 S/ 120.00
sábado, 29 de Agosto de 2020 Sistema de transmision por piñon Piñon desacalibrado,perno desajustado 150 2.5 S/ 230.00
lunes, 31 de Agosto de 2020 - - - - -
Total General 2525 42.08333333 S/ 4,237.50
278
Set-20 0.0
martes, 1 de Setiembre de 2020 Motor con variador Motor con variador del elevador de escogido 1 110 1.8 S/ 145.00
miércoles, 2 de Setiembre de 2020 - - - - -
jueves, 3 de Setiembre de 2020 Valvula reguladora Falta de limpieza 90 1.5 S/ 80.00
viernes, 4 de Setiembre de 2020 Faja Seguro desajustado de la calibradora 60 1.0 S/ 136.00
sábado, 5 de Setiembre de 2020 - - - - -
domingo, 6 de Setiembre de 2020 - - - - -
lunes, 7 de Setiembre de 2020 chumacera reemplazar chumacera, no habia en el almacen 120 2.0 S/ 270.00
martes, 8 de Setiembre de 2020 - - - - -
miércoles, 9 de Setiembre de 2020 Caja electrica el contactor no hace contacto, debido a la suciedad 110 1.8 S/ 220.00
jueves, 10 de Setiembre de 2020 - - - - -
viernes, 11 de Setiembre de 2020 chumacera reemplazar chumacera, no habia en el almacen 180 3.0 S/ 230.00
sábado, 12 de Setiembre de 2020 - - - - -
lunes, 14 de Setiembre de 2020 Chumacera Ruido extraño en la zona secado 55 0.9 S/ 230.00
miércoles, 16 de Setiembre de 2020 chumacera Rodajes desgastados zona de lavado, no se contaba con repuestos 240 4.0 S/ 260.00
viernes, 18 de Setiembre de 2020 - - - - -
sábado, 19 de Setiembre de 2020 caja electrica el guarda motor ya no pegaba 110 1.8 S/ 260.00
lunes, 21 de Setiembre de 2020 Motor con variador Motor quemado 900 15.0 S/ 480.00
miércoles, 23 de Setiembre de 2020 Sistema de transmision por piñon Se solto el seguro del tramo central 210 3.5 S/ 480.00
viernes, 25 de Setiembre de 2020 - - - - -
sábado, 26 de Setiembre de 2020 Sistema de transmision por piñon Se rompio en el tramo de calibrado 120 2.0 S/ 480.00
lunes, 28 de Setiembre de 2020 Rodillo Limpiador Atoro del rodillo 90 1.5 S/ 80.00
martes, 29 de Setiembre de 2020 Motor de ventilador La paleta no gira 120 2.0 S/ 255.00
miércoles, 30 de Setiembre de 2020 - - - - -
Total General 2515 41.91666667 S/ 3,606.00
Oct-20 0
jueves, 1 de Octubre de 2020 Sistema de transmision por polea Se quemo el motor, se rebobino 1200 20.0 S/ 370.00
viernes, 2 de Octubre de 2020 caja electrica Se aflojo un cable 35 0.6 S/ 90.00
sábado, 3 de Octubre de 2020 - - - - -
domingo, 4 de Octubre de 2020 - - - - -
lunes, 5 de Octubre de 2020 Chumacera Cambio de la zona de calibrado 200 3.3 S/ 270.00
martes, 6 de Octubre de 2020 - - - - -
miércoles, 7 de Octubre de 2020 Motor con variador Se rebobina el motor 450 7.5 S/ 350.00
jueves, 8 de Octubre de 2020 - - - - -
viernes, 9 de Octubre de 2020 - - - - -
sábado, 10 de Octubre de 2020 Faja Los prisioneres desajustado 60 1.0 S/ 150.00
lunes, 12 de Octubre de 2020 - - - - -
martes, 13 de Octubre de 2020 Chumacera Cambio de chumcera del elevador vertical 2 210 3.5 S/ 270.00
miércoles, 14 de Octubre de 2020 - - - - -
viernes, 16 de Octubre de 2020 chumacera reemplazar chumacera, no habia en el almacen 165 2.8 S/ 255.00
lunes, 19 de Octubre de 2020 Engranajes el contactor no hace contacto, debido a la suciedad 120 2.0 S/ 100.00
martes, 20 de Octubre de 2020 - - - - -
miércoles, 21 de Octubre de 2020 - - - - -
viernes, 23 de Octubre de 2020 - - - - -
sábado, 24 de Octubre de 2020 Sistema de transmision por piñon Piñon desacalibrado,perno desajustado 130 2.2 S/ 230.00
lunes, 26 de Octubre de 2020 - - - - -
martes, 27 de Octubre de 2020 Chumacera Cambio de chumcera del elevador vertical 1 150 2.5 S/ 250.00
miércoles, 28 de Octubre de 2020 Boquillas aspersoras Boquilla obstruida, comprar y reemplazar para el encerado 90 1.5 S/ 350.00
viernes, 30 de Octubre de 2020 chumacera Se lubrico la chumacera, no habia grasa 150 2.5 S/ 270.00
Total General 2960 49.33333333 S/ 2,955.00
279
Nov-20 0
domingo, 1 de Noviembre de 2020 - - - - -
lunes, 2 de Noviembre de 2020 - - - - -
martes, 3 de Noviembre de 2020 - - - - -
miércoles, 4 de Noviembre de 2020 Rodillo Limpiador Atoro del rodillo 90 1.5 S/ 85.00
jueves, 5 de Noviembre de 2020 - - - - -
viernes, 6 de Noviembre de 2020 Engranajes Dientes engranajes desgastados, se reaizo el cambio 120 2.0 S/ 2,700.00
sábado, 7 de Noviembre de 2020 - - - - -
martes, 10 de Noviembre de 2020 valvula de alimentacion Falta de limpieza 150 2.5 S/ 120.00
miércoles, 11 de Noviembre de 2020 chumacera Se lubrico la chumacera, no habia grasa 180 3.0 S/ 285.00
jueves, 12 de Noviembre de 2020 Caja electrica el contactor no hace contacto, debido a la suciedad 110 1.8 S/ 185.00
viernes, 13 de Noviembre de 2020 - - - - -
sábado, 14 de Noviembre de 2020 eje central Desalineamiento y rotura del eje central 480 8.0 S/ 1,700.00
lunes, 16 de Noviembre de 2020 chumacera reemplazar chumacera, no habia en el almacen 120 2.0 S/ 265.00
miércoles, 18 de Noviembre de 2020 - - - - -
jueves, 19 de Noviembre de 2020 Rodillo Limpiador Falla en la sincronizacion de giro 180 3.0 S/ 45.00
viernes, 20 de Noviembre de 2020 Manguera de aire Restriccion de aire 100 1.7 S/ 80.00
sábado, 21 de Noviembre de 2020 Sistema de transmision por polea Correa estirada 360 6.0 S/ 65.00
lunes, 23 de Noviembre de 2020 Faja Se cambio y se ajusto los prisioneros de la faja transportado 90 1.5 S/ 131.50
miércoles, 25 de Noviembre de 2020 Chumacera Cambio de chumcera del elevador vertical 1 180 3.0 S/ 280.00
jueves, 26 de Noviembre de 2020 - - - - -
viernes, 27 de Noviembre de 2020 - - - - -
sábado, 28 de Noviembre de 2020 Chumacera Comprar y reemplazar rodajes de la zona de escurrido 90 1.5 S/ 250.00
Total General 2250 37.5 S/ 6,191.50
Dic-20 0
martes, 1 de Diciembre de 2020 Motor de ventilador Bajo flujo de aire 360 6.0 S/ 250.00
miércoles, 2 de Diciembre de 2020 Chumacera Rodajes desgastados zona de lavado 150 2.5 S/ 280.00
jueves, 3 de Diciembre de 2020 - - - - -
viernes, 4 de Diciembre de 2020 Sistema de transmision por piñon Se dio en el tramo de lavado 120 2.0 S/ 270.00
sábado, 5 de Diciembre de 2020 - - - - -
domingo, 6 de Diciembre de 2020 - - - - -
lunes, 7 de Diciembre de 2020 Manguera de aire Manguera del pulverizador esta rota 110 1.8 S/ 150.00
martes, 8 de Diciembre de 2020 - - - - -
miércoles, 9 de Diciembre de 2020 - - - - -
jueves, 10 de Diciembre de 2020 Chumacera Rodajes desgastados zona de lavado 130 2.2 S/ 270.00
viernes, 11 de Diciembre de 2020 - - - - -
lunes, 14 de Diciembre de 2020 - - - - -
miércoles, 16 de Diciembre de 2020 Chumacera Ruido extraño en la zona secado 55 0.9 S/ 270.00
viernes, 18 de Diciembre de 2020 Motor de la cera Se rebobino el Motor de la cera y se cambio rodajes 1200 20.0 S/ 480.00
lunes, 21 de Diciembre de 2020 Sistema de transmision por piñon La Piñon se estaba atorando , se lubrico y se ajusto los prisioneros 120 2.0 S/ 227.50
martes, 22 de Diciembre de 2020 chumacera reemplazar chumacera, no habia en el almacen 120 2.0 S/ 260.00
miércoles, 23 de Diciembre de 2020 Caja electrica el contactor no hace contacto, debido a la suciedad 110 1.8 S/ 180.00
jueves, 24 de Diciembre de 2020 valvula de alimentacion Falta de limpieza 90 1.5 S/ 80.00
viernes, 25 de Diciembre de 2020 - - - - -
lunes, 28 de Diciembre de 2020 Sistema de transmision por piñon Tramo presecado 130 2.2 S/ 227.50
miércoles, 30 de Diciembre de 2020 Rodillo Limpiador Falla en la sincronizacion de giro 180 3.0 S/ 120.00
Total General 2875 47.91666667 S/ 3,065.00
ANEXO 4: Costos mensuales por conceptos de horas extras, para el proceso productivo.
280
281
282
283
Jul-20
Tiempo de
Preparación y Cantidad de trabajadores Horas extras
Dia Suma de TONELADAS Tiempo para producir Cuenta de ATENDIDOS Tiempo programado cambio de Averia en horas Operativo Tiempo de horas extras Costo
arranque para H.E totales
lote
miércoles, 1 de Julio de 2020 33.08 8.27 6 9.31 0.25 1.5 2.2 5.4 2.9 7 20.137 S/ 125.85
jueves, 2 de Julio de 2020 26.192 6.548 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
viernes, 3 de Julio de 2020 33.507 8.37675 5 10 0.25 1.2 3.0 5.6 2.8 7 19.787 S/ 123.67
sábado, 4 de Julio de 2020 29.975 7.49375 5 10 0.25 1.2 2.2 6.4 1.1 6 6.662 S/ 41.64
lunes, 6 de Julio de 2020 34.886 8.7215 6 10 0.25 1.5 0.0 8.3 0.5 5 2.357 S/ 14.73
martes, 7 de Julio de 2020 51.677 12.91925 9 10 0.25 2.4 3.3 4.0 8.9 10 89.026 S/ 556.41
miércoles, 8 de Julio de 2020 36.723 9.18075 6 10 0.25 1.5 0.0 8.3 0.9 5 4.654 S/ 29.09
jueves, 9 de Julio de 2020 48.524 12.131 8 10 0.25 2.1 1.8 5.8 6.3 10 63.143 S/ 394.65
lunes, 13 de Julio de 2020 42.693 10.67325 6 10 0.25 1.5 15.0 -6.8 10.7 10 106.733 S/ 667.08
martes, 14 de Julio de 2020 34.543 8.63575 7 10 0.25 1.8 1.8 6.1 2.5 6 15.115 S/ 94.47
martes, 21 de Julio de 2020 26.703 6.67575 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
jueves, 30 de Julio de 2020 28.706 7.1765 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
Total general 1010.136 170 259.31 43.2 55.6 97.0 856.1143333 S/ 5,350.71
Ago-20
Tiempo de
lote
sábado, 1 de Agosto de 2020 36.252 9.063 7 9.24 0.25 1.8 2.5 4.7 4.4 10 43.730 S/ 273.31
lunes, 3 de Agosto de 2020 39.933 9.98325 6 10 0.25 1.5 1.8 6.4 3.6 9 32.099 S/ 200.62
martes, 4 de Agosto de 2020 33.541 8.38525 6 10 0.25 1.5 2.8 5.5 2.9 8 23.082 S/ 144.26
miércoles, 5 de Agosto de 2020 43.984 10.996 7 10 0.25 1.8 0.0 8.0 3.0 8 24.368 S/ 152.30
jueves, 6 de Agosto de 2020 37.895 9.47375 7 10 0.25 1.8 1.5 6.5 3.0 8 24.190 S/ 151.19
viernes, 7 de Agosto de 2020 35.296 8.824 6 10 0.25 1.5 0.0 8.3 0.6 5 2.870 S/ 17.94
sábado, 8 de Agosto de 2020 38.081 9.52025 6 10 0.25 1.5 1.5 6.8 2.8 8 22.162 S/ 138.51
jueves, 13 de Agosto de 2020 23.783 5.94575 4 10 0.25 0.9 1.8 7.0 0.000 S/ -
viernes, 14 de Agosto de 2020 30.171 7.54275 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
jueves, 20 de Agosto de 2020 39.843 9.96075 7 10 0.25 1.8 2.0 6.0 4.0 10 40.108 S/ 250.67
miércoles, 26 de Agosto de 2020 20.997 5.24925 4 10 0.25 0.9 0.0 8.9 0.000 S/ -
jueves, 27 de Agosto de 2020 21.242 5.3105 4 10 0.25 0.9 0.0 8.9 0.000 S/ -
Total general 922.924 154 259.24 38.4 42.1 67.7 593.9114167 S/ 3,711.95
284
Set-20
Tiempo de
lote
martes, 1 de Setiembre de 2020 37.39 9.3475 6 9.24 0.25 1.5 1.8 5.7 3.7 10 36.908 S/ 230.68
miércoles, 2 de Setiembre de 2020 30.446 7.6115 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
jueves, 3 de Setiembre de 2020 33.757 8.43925 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
viernes, 4 de Setiembre de 2020 30.993 7.74825 6 10 0.25 1.5 1.0 7.3 0.5 6 2.990 S/ 18.68
sábado, 5 de Setiembre de 2020 39.507 9.87675 7 10 0.25 1.8 0.0 8.0 1.9 8 15.414 S/ 96.34
lunes, 7 de Setiembre de 2020 46.207 11.55175 8 10 0.25 2.1 2.0 5.7 5.9 9 53.116 S/ 331.97
martes, 8 de Setiembre de 2020 37.905 9.47625 6 10 0.25 1.5 0.0 8.3 1.2 7 8.584 S/ 53.65
miércoles, 9 de Setiembre de 2020 34 8.5 5 10 0.25 1.2 1.8 6.7 1.8 7 12.483 S/ 78.02
jueves, 10 de Setiembre de 2020 42.016 10.504 6 10 0.25 1.5 0.0 8.3 2.3 8 18.032 S/ 112.70
sábado, 12 de Setiembre de 2020 27.085 6.77125 4 10 0.25 0.9 0.0 8.9 0.000 S/ -
lunes, 14 de Setiembre de 2020 24.318 6.0795 4 10 0.25 0.9 0.9 7.9 0.000 S/ -
martes, 15 de Setiembre de 2020 26.065 6.51625 4 10 0.25 0.9 0.0 8.9 0.000 S/ -
miércoles, 16 de Setiembre de 2020 45.646 11.4115 7 10 0.25 1.8 4.0 4.0 7.5 10 74.615 S/ 466.34
viernes, 18 de Setiembre de 2020 30.188 7.547 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
lunes, 21 de Setiembre de 2020 35.101 8.77525 6 10 0.25 1.5 15.0 -6.8 8.8 10 87.753 S/ 548.45
lunes, 28 de Setiembre de 2020 36.875 9.21875 7 10 0.25 1.8 1.5 6.5 2.8 7 19.381 S/ 121.13
Total general 925.526 153 259.24 38.1 40.4 58.7 515.2638333 S/ 3,220.40
Oct-20
Tiempo de
lote
jueves, 1 de Octubre de 2020 41.880 10.47 8.000 9.15 0.25 2.1 20.0 -13.2 10.5 10 104.700 S/ 654.38
viernes, 2 de Octubre de 2020 38.871 9.71775 6.000 10 0.25 1.5 0.6 7.7 2.1 6 12.307 S/ 76.92
sábado, 3 de Octubre de 2020 39.781 9.94525 7.000 10 0.25 1.8 0.0 8.0 2.0 7 13.967 S/ 87.29
lunes, 5 de Octubre de 2020 32.932 8.233 5.000 10 0.25 1.2 3.3 5.2 3.0 8 24.131 S/ 150.82
martes, 6 de Octubre de 2020 36.774 9.1935 6.000 10 0.25 1.5 0.0 8.3 0.9 6 5.661 S/ 35.38
miércoles, 7 de Octubre de 2020 38.234 9.5585 6.000 10 0.25 1.5 7.5 0.8 8.8 10 88.085 S/ 550.53
jueves, 8 de Octubre de 2020 31.341 7.83525 5.000 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
viernes, 9 de Octubre de 2020 32.318 8.0795 5.000 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
sábado, 10 de Octubre de 2020 19.539 4.88475 3.000 10 0.25 0.6 1.0 8.2 0.000 S/ -
lunes, 12 de Octubre de 2020 18.134 4.5335 3.000 10 0.25 0.6 0.0 9.2 0.000 S/ -
jueves, 15 de Octubre de 2020 36.734 9.1835 6.000 10 0.25 1.5 0.0 8.3 0.9 6 5.601 S/ 35.01
martes, 20 de Octubre de 2020 10.547 2.63675 2.000 10 0.25 0.3 0.0 9.5 0.000 S/ -
miércoles, 21 de Octubre de 2020 23.541 5.88525 4.000 10 0.25 0.9 0.0 8.9 0.000 S/ -
viernes, 23 de Octubre de 2020 16.196 4.049 3.000 10 0.25 0.6 0.0 9.2 0.000 S/ -
Total general 912.422 152.000 269.15 633.243 S/ 3,957.77
285
Nov-20
Tiempo de
lote
lunes, 2 de Noviembre de 2020 37.869 9.46725 6 9.31 0.25 1.5 0.0 7.6 1.9 6 11.444 S/ 71.52
martes, 3 de Noviembre de 2020 49.691 12.42275 7 10 0.25 1.8 0.0 8.0 4.5 8 35.782 S/ 223.64
miércoles, 4 de Noviembre de 2020 45.757 11.43925 7 10 0.25 1.8 1.5 6.5 5.0 10 49.893 S/ 311.83
jueves, 5 de Noviembre de 2020 23.188 5.797 4 10 0.25 0.9 0.0 8.9 0.000 S/ -
viernes, 6 de Noviembre de 2020 38.65 9.6625 5 10 0.25 1.2 2.0 6.6 3.1 8 24.900 S/ 155.63
sábado, 7 de Noviembre de 2020 35.455 8.86375 6 10 0.25 1.5 0.0 8.3 0.6 6 3.683 S/ 23.02
lunes, 9 de Noviembre de 2020 50.081 12.52025 8 10 0.25 2.1 0.0 7.7 4.9 9 43.832 S/ 273.95
jueves, 12 de Noviembre de 2020 34.811 8.70275 6 10 0.25 1.5 1.8 6.4 2.3 7 16.003 S/ 100.02
viernes, 13 de Noviembre de 2020 32.003 8.00075 6 10 0.25 1.5 0.0 8.3 0.000 S/ -
miércoles, 18 de Noviembre de 2020 31.45 7.8625 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
jueves, 19 de Noviembre de 2020 34.859 8.71475 5 10 0.25 1.2 3.0 5.6 3.2 7 22.153 S/ 138.46
martes, 24 de Noviembre de 2020 31.706 7.9265 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
jueves, 26 de Noviembre de 2020 24.487 6.12175 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
lunes, 30 de Noviembre de 2020 32.275 8.06875 6 10 0.25 1.5 0.0 8.3 0.000 S/ -
Total general 899.156 143 249.31 37.5 37.5 64.0 553.89175 S/ 3,461.82
Dic-20
Tiempo de
lote
martes, 1 de Diciembre de 2020 25.423 6.35575 4 9.34 0.25 0.9 6.0 2.2 4.2 9 37.492 S/ 234.32
miércoles, 2 de Diciembre de 2020 32.685 8.17125 6 10 0.25 1.5 2.5 5.8 2.4 7 16.949 S/ 105.93
jueves, 3 de Diciembre de 2020 32.143 8.03575 6 10 0.25 1.5 0.0 8.3 0.000 S/ -
viernes, 4 de Diciembre de 2020 35.74 8.935 6 10 0.25 1.5 2.0 6.3 2.7 8 21.480 S/ 134.25
sábado, 5 de Diciembre de 2020 39.262 9.8155 7 10 0.25 1.8 0.0 8.0 1.9 7 13.059 S/ 81.62
lunes, 7 de Diciembre de 2020 36.769 9.19225 6 10 0.25 1.5 1.8 6.4 2.8 8 22.205 S/ 138.78
viernes, 11 de Diciembre de 2020 51.827 12.95675 9 10 0.25 2.4 0.0 7.4 5.6 10 56.068 S/ 350.42
lunes, 14 de Diciembre de 2020 24.784 6.196 4 10 0.25 0.9 0.0 8.9 0.000 S/ -
martes, 15 de Diciembre de 2020 32.75 8.1875 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
jueves, 17 de Diciembre de 2020 39.019 9.75475 7 10 0.25 1.8 0.0 8.0 1.8 6 10.829 S/ 67.68
viernes, 18 de Diciembre de 2020 32.97 8.2425 6 10 0.25 1.5 20.0 -11.8 8.2 10 82.425 S/ 515.16
sábado, 19 de Diciembre de 2020 33.619 8.40475 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
martes, 22 de Diciembre de 2020 34.025 8.50625 6 10 0.25 1.5 2.0 6.3 2.3 6 13.538 S/ 84.61
jueves, 24 de Diciembre de 2020 29.323 7.33075 5 10 0.25 1.2 1.5 7.1 0.3 5 1.404 S/ 8.77
martes, 29 de Diciembre de 2020 28.891 7.22275 5 10 0.25 1.2 0.0 8.6 0.000 S/ -
Total general 892.927 143 249.34 37.2 47.9 64.1 574.3785833 S/ 3,589.87
ANEXO 5: Base de datos de paradas de producción de la empresa Frutipack Huaral S.A.C, durante el periodo de enero 2020-agosto 2021 en horas
286
287
ANEXO 6. Tabla de Ponderación de los criterios
Ponderación de los criterios
Factor de Pondera
F1 F2 F3 F4 F5 F6 Suma
evaluación do
F1 1 1 0 0 1 3 17%
F2 0 1 0 0 1 2 11%
F3 0 0 1 1 1 3 17%
F4 1 1 0 1 1 4 22%
F5 1 1 0 1 1 4 22%
F6 0 0 1 0 1 2 11%
Total 18 100%
288
ANEXO 7. Modelo de solución de autores tomados como referencia para el diseño del
modelo propuesto-TPM
• Artículo: A sequential TPM-based scheme for improving production effectiveness

presented with a case study.
• Autor: Bataineh et al. (2019)
289
ANEXO 8: Modelo de solución de autores tomados como referencia para el diseño del
modelo propuesto-SMED
• Artículo: Lead Time Reduction through Execution of Lean Tool for Productivity
Enhancement in Small Scale Industries.
• Autor: Saravanan et al. (2018)
290
ANEXO 9: Ficha técnica de Lavadora de Cítricos
Descripcion Fisica del Equipo

Datos Técnicos:
LAVADORA DE FRUTAS LJ -3000
No. de Modelo: LJ-3000 El cepillo de limpieza y exfoliación de la máquina marca Lijie consiste principalmente
Motor de la bomba: 1,1kw en el motor, transmisión y rodillos de cepillos, lo cual la convierte en la máquina
Motor de accionamiento: 1,5kw adecuada para la limpieza de frutas y verduras, tales como mandarina, frutos de kiwi
Cepillo: 39 unidades y otras frutas. La máquina permite realizar una operación de gran volumen de
Paquete de Transporte limpieza y peeling, alta eficiencia y bajo consumo de energíaos. Asimismo, los
by Truck/Sea, Wooden Case materiales de brochas rodillos son procesados por la tecnologías especiales (cuerdas
Marca Comercial: LIJIE de nylon) y son duraderos con un buen desgaste, resistiendo a la propiedad. El
Origen: China(Mainland) Cuerpo de la caja está hecha de acero inoxidable de alta calidad que es anticorrosivo
Capacidad de Producción: 1200 Set/Year y limpio y saludable. También se puede personalizar según las necesidades del cliente
Dimensiones Descripción Fotográfica
Longitud: 3000 mm
Altura: 1200 mm
Ancho: 900mm
Recomendaciones de Mantenimiento (Limpieza,lubricación, cambios y reparaciones)
-Limpie el motor, la caja de control y los componentes (boquillas de aspersión, mangueras, bandeja de residuos, entre otros) con un paño
suave y húmedo, no los sumerja en agua y no dirija chorros de agua contra ellos, considere limpiar las superficies no visibles de manera
diarias o entre 1 a 2 veces por semanas y los componentes visible con una frecuencia quincenal por mes.
-Lubrique los componentes necesarios entre una a dos veces por mes.
-Lave todos los demás componentes con agua caliente y detergentes desengrasantes, no use chorros de agua a presión que puedan dañar
las juntas o los sistemas de sellado, no use productos acidos y corrosivos que puedan dañar las superficies de la cepilladora y los
aspersores
-Seque todas las partes de la cepilladora y de los aspersores, y guárdelas en un lugar seco, lejos de las fuentes de contaminación.
-Se recomienda la inspección visual de los siguientes componentes ( ventiladores, sistema de transmisión por piñones y cadenas, sistema
de transmisión por poleas y correas, engranajes, chumaceras, rodillos de nylon, mangueras, aspersores) con una frecuencia mensual. Y el
cambio de los componentes minimo entre 6 meses a 1 año o según su estado.
-Se recomienda la verificación de los motores y tableros eléctricos con una frecuencia mensual. Considere que para el motor se deberá de
realizar un mantenimiento integral (inspección y cambio de componentes) cada 6 meses y verificar el nivel de aceite trimestralmente. En el
caso, de los tableros electricos realice los cambios de sus componente (cables, filtros, contactores y otros) anualmente.
-Se recomienda un mantenimiento integral (desmontaje y montaje) de toda la máquina una vez al año.
Nota.: Adaptado del Manual de Lavadora de cítricos- Lijie Food Machinery
ANEXO 10: Procedimiento del Mantenimiento Autónomo
291
1. OBJETIVOS
Brindar a los trabajadores los conocimientos básicos para detectar las
anormalidades que ayuden a mantener los equipos en óptimas condiciones de
funcionamiento.
2. ALCANCE
Inicia con publicación formal de la implementación del mantenimiento autónomo
por parte del gestor del proceso y finaliza con la inspección general a las áreas del
trabajo por parte del supervisor del proceso.
3. DOCUMENTOS PARA CONSULTAR

N/A
4. POLITICAS
4.1. Disposiciones generales

a. Se brindará las capacitaciones de conocimientos básicos a todos los operarios de
producción vigentes de la empresa.
b. En caso ingresen nuevos operarios de producción tendrán que recibir
capacitaciones en conocimientos básicos.
c. Cada anormalidad o falla que se detecte, se tendrá que realizar su aviso formal
mediante el formato correspondiente al técnico de mantenimiento.
d. La lubricación y limpieza de los componentes de los equipos se deberá de
realizar acorde al instructivo correspondiente.
e. El operario debe de realizar la actualización de los check list de lubricación y de
limpieza cada vez que realice esas actividades.
5. TERMINOS Y DEFINICIONES
5.1. Capacitaciones: Es el proceso que ayuda adquirir o fortalecer los conocimientos
del usuario para una determinada actividad.
5.2. Anormalidad: Son las actividades que no son usuales o habituales en un proceso
y/o equipo.
5.3. Fallas: Son eventos inesperados que son causados por el mal funcionamiento o paro
en las funciones de los equipos.
5.4. Conocimientos básicos: Es el conjunto de teorías, principios o técnicas que debe de

poseer un operario de producción para un determinado trabajo.
292
6. RESPONSABILIDAD
6.1. Ejecuta el proceso: Operario de producción
6.2. Supervisa el Proceso: Técnico de mantenimiento
6.3. Gestor del Proceso: jefe de mantenimiento
7. Descripción DEL procedimiento

N° Actividad Responsable Descripción
1. Realiza la publicación formal Jefe de  El gestor del proceso comunica

formalmente a los trabajadores la
de la implementación del mantenimiento
implementación del mantenimiento
mantenimiento autónomo autónomo
2. Conforma el comité de Jefe de  Asigna las personas que

implementación del mantenimiento conformaran el comité de
implementación del mantenimiento
mantenimiento autónomo autónomo
3. Realiza capacitación de los Técnico de  Realiza capacitaciones con

respecto a los estándares de
estándares mantenimiento
limpieza y lubricación
4. ¿Qué tipo de estándar? Técnico de  Los pasos subsiguientes dependen
mantenimiento del tipo de estándar a realizar.
Estándar de limpieza: Paso
N°5
Estándar de lubricación:
Paso N°8
Estándar de limpieza
5. Realiza capacitación sobre el Técnico de  Se brinda las asesorías

correspondientes sobre el llenado y
instructivo de limpieza y mantenimiento
el tipo de anormalidades que
check list de limpieza pueden encontrar durante la
limpieza
Paso N°6
6. Coordina y ejecuta la Técnico de  Se realizará la limpieza de las

maquinas según los instructivos de
Limpieza de las máquinas mantenimiento
limpieza.
con los operarios
293
N° Actividad Responsable Descripción
Paso N°7
7. Realiza la eliminación de las Técnico de  Realizar la identificación y

fuentes de contaminación mantenimiento clasificación de las fuentes de
eliminación según formato.
Paso N°9
Estándar de lubricación
8. Realiza capacitación sobre el Técnico de  Realiza capacitaciones respecto a la

lubricación de las componentes de
instructivo de mantenimiento
los equipos según instructivo y
brinda asesorías respecto al llenado
lubricación y check list de
y registro del check lis de
lubricación lubricación
Paso N°9
9. Realiza las capacitaciones de Técnico de  Realiza las capacitaciones de

conocimientos básicos según mantenimiento conocimientos en mecánica,
hidráulica, neumática y eléctrica
el plan según el plan de formación y
entrenamiento
10. Establece los indicadores de Técnico de  Se establece los indicadores de
mantenimiento para medir los
resultados del mantenimiento
autónomo.
11. Programa las frecuencias de Técnico de  Planifica y programa las
las operaciones de mantenimiento frecuencias de la lubricación y
limpieza de los equipos y
mantenimiento máquinas de cada área de trabajo
12. Realiza una inspección Técnico de  Realiza seguimiento a las

general a las áreas de trabajo mantenimiento actividades de los operarios con la
finalidad de verificar si están
cumpliendo con lo establecido a
Fin del Proceso
través de las auditorias de
mantenimiento autónomo (MA)
8. REGISTROS, MÉTRICAS Y RECURSOS
294
Nombre del Unidad de
Periodo índice
indicador métrica
Tiempo medio entre Horas Mensual (Paradas de la máquina de producción)

fallos (MTBF)
-------------------------------------------------------------
x100% Número Total de Fallas
Tiempo medio de Horas Mensual Tiempo de Reparación

reparación (MTTR) -------------------------------------------------------x100%
Número Total de Fallas
9. Diagramas de Flujo
295
ANEXO 11: Base de datos de tiempos de las actividades de cambio de lote y preparación y
arranque de la línea de empaque en minutos.
• Cambio de lote
Muestra TELL ORDEN A B C D E F G H I

1 1.669 1.25 2.64 4.38 3.54 4.64 3.15 1.72 2.26 1.4
2 1.671 1.41 2.56 4.15 3.55 4.78 3.12 1.38 2.11 1.48
3 1.674 1.54 2.52 4.58 3.59 4.69 3.04 1.71 2.02 1.46
4 1.685 1.34 2.53 4.31 3.25 4.96 3.06 1.69 2.04 1.53
5 1.688 1.27 2.54 4.58 3.26 4.71 3.1 1.5 2.24 1.53
6 1.689 1.55 2.79 4.15 3.56 4.66 2.89 1.74 2.34 1.61
7 1.691 1.46 2.69 4.25 3.69 5.12 3.08 1.73 2.14 1.68
8 1.693 1.56 2.51 4.5 3.25 5.08 3.03 1.74 2.02 1.54
9 1.705 1.25 2.75 4.3 3.36 4.87 3.11 1.75 2.16 1.58
10 1.709 1.35 2.53 4.13 3.67 5.16 3.14 1.71 2.34 1.4
11 1.717 1.27 2.63 4.56 3.6 4.76 2.83 1.56 2.23 1.54
12 1.718 1.46 2.7 4.12 3.27 4.82 2.92 1.44 2.23 1.56
13 1.720 1.44 2.64 4.18 3.43 4.67 3.03 1.52 2.27 1.6
14 1.722 1.57 2.54 4.39 3.64 4.71 2.84 1.62 2.31 1.6
15 1.724 1.44 2.62 4.14 3.44 4.92 2.88 1.62 2.34 1.46
16 1.727 1.5 2.67 4.41 3.54 5.17 3.05 1.46 2.02 1.41
17 1.731 1.57 2.65 4.56 3.62 5.1 3.07 1.57 2.17 1.57
18 1.746 1.34 2.61 4.42 3.46 5.18 3.08 1.69 2.28 1.55
19 1.746 1.32 2.61 4.52 3.39 4.95 3.11 1.68 2.19 1.7
20 1.753 1.34 2.77 4.36 3.38 5.15 2.83 1.72 2.07 1.56
21 1.756 1.47 2.8 4.35 3.39 4.89 3.05 1.54 2.25 1.45
22 1.757 1.41 2.5 4.25 3.47 4.6 3 1.6 2.35 1.46
23 1.760 1.27 2.6 4.03 3.36 4.85 3.06 1.51 2.34 1.66
24 1.762 1.34 2.65 4.24 3.55 4.64 2.82 1.43 2.1 1.51
25 1.769 1.42 2.74 4.12 3.59 4.91 3 1.63 2.17 1.69
26 1.772 1.33 2.57 4.31 3.63 5.03 3.14 1.55 2.04 1.48
27 1.778 1.28 2.68 4.14 3.49 4.83 2.91 1.7 2.35 1.6
28 1.803 1.37 2.56 4.21 3.59 5.18 2.99 1.55 2.07 1.52
29 1.805 1.32 2.51 4.15 3.31 4.86 2.87 1.5 2.24 1.42
30 1.813 1.25 2.55 4.3 3.33 4.67 2.96 1.57 2.14 1.68
31 1.815 1.36 2.52 4.45 3.64 5.14 3.13 1.7 2.17 1.56
32 1.816 1.26 2.6 4.09 3.49 4.84 3.14 1.52 2.32 1.65
33 1.816 1.35 2.55 4.47 3.42 5.11 2.8 1.48 2.02 1.55
34 1.825 1.46 2.66 4.57 3.56 4.98 2.8 1.49 2.08 1.5
35 1.825 1.5 2.55 4.13 3.24 4.94 2.84 1.63 2.06 1.57
36 1.830 1.5 2.79 4.34 3.27 4.92 3.1 1.54 2.04 1.63
37 1.831 1.58 2.57 4.2 3.36 4.95 2.95 1.72 2.07 1.63
38 1.834 1.27 2.65 4.19 3.53 5.11 3.01 1.54 2.25 1.53
39 1.841 1.43 2.5 4.16 3.4 4.99 3.02 1.39 2.31 1.61
40 1.845 1.25 2.57 4.1 3.38 4.9 2.99 1.45 2.12 1.4
41 1.845 1.52 2.54 4.45 3.46 5 3.13 1.58 2.35 1.6
296
42 1.847 1.36 2.59 4.46 3.39 4.91 2.9 1.39 2.09 1.62
43 1.855 1.28 2.79 4.21 3.64 5.05 2.92 1.61 2.2 1.69
44 1.858 1.29 2.69 4.42 3.43 5.07 3.18 1.41 2.12 1.64
45 1.860 1.26 2.79 4.53 3.68 5.13 2.84 1.71 2.11 1.58
46 1.867 1.58 2.63 4.32 3.41 5.13 3.13 1.57 2.08 1.48
47 1.877 1.36 2.63 4.44 3.45 4.71 2.92 1.63 2.25 1.63
48 1.880 1.33 2.66 4.5 3.45 5.15 3.01 1.72 2.04 1.56
49 1.886 1.52 2.57 4.18 3.43 5.01 3.13 1.49 2.24 1.67
50 1.910 1.31 2.62 4.2 3.36 4.71 3.1 1.52 2.06 1.59
51 1.911 1.37 2.62 4.38 3.68 4.96 2.92 1.42 2.04 1.44
52 1.913 1.25 2.54 4.56 3.25 4.72 3.12 1.67 2.22 1.5
53 1.913 1.3 2.72 4 3.67 5.03 2.99 1.45 2.35 1.53
54 1.914 1.46 2.54 4.01 3.7 4.76 3.13 1.7 2.34 1.45
55 1.915 1.41 2.72 4.29 3.34 4.79 2.97 1.62 2.06 1.6
56 1.925 1.39 2.59 4.58 3.54 4.7 2.86 1.75 2.1 1.61
57 1.929 1.25 2.68 4.15 3.5 5.13 2.85 1.44 2.24 1.47
58 1.933 1.46 2.58 4.54 3.66 4.89 2.9 1.56 2.2 1.51
59 1.939 1.49 2.79 4.55 3.34 4.68 3 1.61 2.15 1.55
60 1.940 1.25 2.63 4.57 3.39 5.1 3.13 1.49 2.33 1.5
61 1.941 1.34 2.61 4.52 3.48 4.92 2.84 1.45 2.26 1.54
62 1.945 1.49 2.65 4.57 3.44 4.97 3.17 1.63 2.04 1.49
63 1.959 1.48 2.71 4.53 3.53 4.98 2.9 1.73 2.17 1.44
64 1.961 1.48 2.69 4.16 3.37 5.2 2.95 1.55 2.28 1.49
65 1.965 1.51 2.76 4.41 3.68 4.79 3.03 1.46 2.02 1.58
66 1.983 1.35 2.51 4.57 3.31 4.88 2.91 1.74 2.13 1.4
67 1.993 1.59 2.64 4.42 3.44 5.19 2.81 1.46 2.09 1.6
68 1.997 1.25 2.71 4 3.31 5.07 3.01 1.38 2.24 1.42
69 2.001 1.42 2.59 4.29 3.38 4.65 3.09 1.56 2.04 1.61
70 2.001 1.51 2.54 4.34 3.43 4.85 3.11 1.45 2.25 1.67
71 2.004 1.53 2.57 4.58 3.25 4.84 3 1.45 2.04 1.66
72 2.007 1.52 2.57 4.16 3.42 4.63 3.13 1.51 2.35 1.45
73 2.007 1.39 2.78 4.58 3.26 4.78 2.85 1.47 2.22 1.66
74 2.015 1.49 2.52 4.25 3.66 4.63 3.16 1.66 2.28 1.44
75 2.019 1.57 2.53 4.34 3.23 4.62 3.13 1.61 2.06 1.47
76 2.021 1.51 2.75 4.14 3.42 4.96 3.14 1.51 2.33 1.65
77 2.022 1.52 2.56 4.53 3.21 5.07 2.88 1.65 2.27 1.46
78 2.035 1.35 2.54 4.01 3.49 4.73 3.13 1.53 2.29 1.61
79 2.036 1.45 2.73 4.32 3.38 4.78 3.07 1.46 2.32 1.69
80 2.037 1.54 2.66 4.26 3.22 5.15 3.08 1.64 2.24 1.65
81 2.044 1.35 2.64 4.38 3.57 5.14 2.8 1.49 2.17 1.64
82 2.047 1.47 2.69 4.53 3.23 4.87 2.94 1.62 2.02 1.53
83 2.050 1.55 2.7 4.11 3.49 4.72 2.86 1.4 2.35 1.6
84 2.055 1.28 2.66 4.4 3.52 4.6 2.89 1.57 2.12 1.42
85 2.057 1.45 2.73 4.51 3.28 4.95 2.9 1.7 2.02 1.42
86 2.058 1.45 2.65 4.55 3.53 5.19 2.95 1.61 2.06 1.49
87 2.064 1.56 2.69 4.29 3.4 4.78 3.18 1.48 2.02 1.41
88 2.067 1.36 2.57 4.52 3.39 4.92 3.02 1.4 2.04 1.45
297
89 2.069 1.45 2.67 4.45 3.57 5.2 3.01 1.65 2.24 1.54
90 2.069 1.42 2.58 4.2 3.51 5.1 2.91 1.6 2.1 1.59
91 2.070 1.49 2.51 4.39 3.26 4.72 2.86 1.45 2.15 1.68
92 2.074 1.37 2.77 4.33 3.41 5.17 2.97 1.58 2.28 1.5
93 2.075 1.26 2.6 4.27 3.45 5.18 3.11 1.72 2.29 1.56
94 2.077 1.38 2.55 4.05 3.44 4.6 3.06 1.62 2.01 1.44
95 2.085 1.29 2.8 4.11 3.66 4.8 2.85 1.72 2.21 1.61
96 2.099 1.57 2.69 4.37 3.59 5.18 2.96 1.56 2.11 1.58
97 2.101 1.32 2.71 4.09 3.28 4.74 3.05 1.47 2.15 1.48
98 2.107 1.35 2.77 4.14 3.41 5.18 2.85 1.74 2.33 1.62
99 2.112 1.25 2.73 4.15 3.23 4.99 2.96 1.39 2.3 1.68
100 2.114 1.27 2.53 4.4 3.57 5.05 3.07 1.45 2.13 1.6
N° A B C D E F
1 2.22 2.68 1.5 4.45 2.1 5.34
2 2.36 2.25 1.5 4.12 2 5.59
3 2.2 2.32 1.78 4.02 2.19 5.62
4 2.46 2.68 1.74 4.08 2.05 5.61
5 2.5 2.63 1.49 4.26 2.29 5.64
6 2.53 2.37 1.31 4.16 2.18 5.35
7 2.29 2.57 1.48 4 2.06 5.5
8 2.43 2.7 1.23 4.45 2.02 5.56
9 2.23 2.68 1.75 4.44 2.01 5.61
10 2.31 2.33 1.44 4.13 2 5.39
11 2.5 2.41 1.77 4.45 2.16 5.59
12 2.2 2.5 1.82 4.39 2.08 5.54
13 2.23 2.42 1.41 4.07 2.27 5.42
14 2.23 2.5 1.48 4.49 2.19 5.59
15 2.27 2.4 1.47 4.12 2.23 5.49
16 2.21 2.5 1.55 4.26 2.11 5.24
17 2.2 2.7 1.37 4.17 2.25 5.61
18 2.47 2.41 1.66 4.04 2.12 5.66
19 2.21 2.66 1.81 4.35 2.18 5.47
20 2.29 2.53 1.55 4.03 2.17 5.42
21 2.42 2.44 1.63 4.39 2.13 5.72
22 2.3 2.54 1.64 4.02 2.24 5.43
23 2.42 2.25 1.24 4.14 2.09 5.35
24 2.39 2.39 1.55 4.2 2 5.26
25 2.34 2.64 1.65 4.19 2.26 5.27
26 2.24 2.43 1.58 4.45 2.22 5.54
27 2.42 2.58 1.34 4.02 2.27 5.53
28 2.19 2.61 1.54 4.4 2.2 5.33
29 2.34 2.38 1.66 4.34 2.25 5.56
30 2.43 2.56 1.78 4.23 2.19 5.25
298
31 2.48 2.35 1.23 4.48 2.26 5.44
32 2.27 2.29 1.44 4.09 2.01 5.26
33 2.47 2.36 1.26 4.18 2.21 5.39
34 2.22 2.64 1.82 4.35 2.1 5.61
35 2.42 2.48 1.77 4.28 2.02 5.24
36 2.39 2.34 1.42 4.49 2.03 5.5
37 2.44 2.57 1.61 4.12 2.22 5.7
38 2.2 2.3 1.26 4.47 2 5.38
39 2.22 2.61 1.55 4.05 2.17 5.33
40 2.53 2.5 1.53 4.38 2.25 5.71
41 2.5 2.43 1.67 4.08 2.25 5.62
42 2.21 2.56 1.38 4.2 2.23 5.67
43 2.52 2.35 1.44 4 2.04 5.63
44 2.42 2.55 1.68 4.43 2.2 5.64
45 2.22 2.59 1.36 4.35 2.17 5.61
46 2.39 2.4 1.62 4.15 2.23 5.31
47 2.51 2.59 1.4 4.25 2.22 5.39
48 2.41 2.56 1.76 4.08 2.12 5.42
49 2.52 2.27 1.26 4.27 2.11 5.45
50 2.44 2.53 1.34 4.39 2.26 5.49
51 2.47 2.3 1.37 4.21 2.26 5.34
52 2.43 2.28 1.59 4.2 2.11 5.51
53 2.39 2.44 1.52 4.22 2.1 5.36
54 2.27 2.58 1.25 4.1 2.04 5.49
55 2.25 2.51 1.56 4.27 2.1 5.41
56 2.27 2.57 1.67 4.25 2.15 5.72
57 2.33 2.34 1.42 4.04 2.01 5.66
58 2.36 2.66 1.57 4.16 2.11 5.43
59 2.2 2.41 1.76 4.08 2.27 5.31
60 2.47 2.44 1.37 4.06 2.29 5.68
61 2.47 2.34 1.53 4.38 2.09 5.45
62 2.3 2.51 1.26 4.31 2.27 5.25
63 2.33 2.25 1.36 4.13 2.28 5.72
64 2.38 2.54 1.36 4.29 2.07 5.59
65 2.44 2.52 1.58 4.44 2.16 5.47
66 2.27 2.49 1.31 4.41 2.18 5.55
67 2.24 2.31 1.38 4.22 2.25 5.24
68 2.29 2.27 1.28 4.44 2.24 5.54
69 2.23 2.53 1.63 4.23 2.06 5.71
70 2.32 2.35 1.47 4.07 2.13 5.28
71 2.36 2.48 1.37 4.03 2.27 5.25
72 2.44 2.56 1.57 4.31 2.03 5.39
73 2.2 2.6 1.59 4.22 2.14 5.58
74 2.33 2.61 1.54 4.1 2.16 5.25
75 2.38 2.54 1.78 4.33 2.24 5.71
76 2.53 2.32 1.77 4.04 2.13 5.31
77 2.34 2.43 1.24 4.36 2.28 5.42
299
78 2.34 2.48 1.57 4.47 2.28 5.66
79 2.27 2.67 1.43 4.35 2.02 5.61
80 2.28 2.59 1.4 4.37 2.18 5.64
81 2.44 2.62 1.52 4.16 2.03 5.53
82 2.3 2.26 1.65 4.12 2.07 5.67
83 2.41 2.25 1.38 4.36 2.27 5.63
84 2.52 2.54 1.29 4.21 2.13 5.46
85 2.5 2.3 1.47 4.4 2.08 5.57
86 2.34 2.62 1.45 4.26 2.28 5.42
87 2.4 2.34 1.77 4.13 2.28 5.53
88 2.32 2.68 1.66 4.07 2.2 5.62
89 2.22 2.64 1.71 4.08 2.28 5.66
90 2.29 2.68 1.8 4.12 2.22 5.67
91 2.24 2.51 1.23 4.4 2.21 5.38
92 2.46 2.62 1.56 4.38 2.15 5.36
93 2.37 2.26 1.66 4.21 2.16 5.47
94 2.22 2.65 1.71 4.38 2.29 5.32
95 2.31 2.37 1.33 4.12 2.09 5.51
96 2.24 2.46 1.26 4.04 2.12 5.31
97 2.47 2.68 1.3 4.19 2.25 5.48
98 2.26 2.33 1.39 4.46 2.28 5.32
99 2.51 2.27 1.64 4.09 2.23 5.51
100 2.26 2.45 1.66 4.4 2.03 5.48
300
ANEXO 12: Distribuciones, prueba de ajuste Chi-Cuadrado y Kolmogorov-Smirnov.
• Cambio de lote
Ordenes de cambio de lote.
Actividad A: Traslado del último pallet con cajas empacadas llenas.
Actividad B: Traslado de nuevo lote de mandarinas.
301
Actividad C: Limpieza del área de producción.
Actividad D: Conteo de cajas empacadas.
Actividad E: Traslado de jabas de descarte llenas a zona de pesado.
302
Actividad F: Reposición de parihuelas a selección y empaque.
Actividad G: Reposición de jabas de descarte vacías a selección.
Actividad H: Reposición de cajas vacías a empaque.
303
Actividad I: Reprogramación de la línea de empaque.
ANEXO 13: Cálculo del número de replicaciones para la simulación del proceso de cambio
de lote.
n
Avera Stand Minim Maxim Number h*=media
Indicador h óptim
ge art um um out *d
o
I1 Tiempo interno de 0.0
cambio de lote 0.594 2.09 9 -2.56 2.78 10 0.0594 230
I2 Cantidad de cambio de 0.0
lotes al mes 0.832 2.3 6 -2.56 3.52 10 0.0832 52
I3 Tiempo externo de 0.0
cambio de lote 0.231 2 28 -2.56 2.56 10 0.0231 147
Número de replicaciones: 230 replicaciones
ANEXO 14: Cálculo del número de replicaciones para la simulación del proceso de
n
Aver Stan Mini Maxi Numbe h*=med
IDENTIFIER h ópti
age dart mum mum r out ia * d
mo
I1 Tiempo interno de preparación y 0.0
arranque 0.28 1.99 49 -2.56 2.56 10 0.028 304
I2 Cantidad de orden de 0.0
preparación al mes 0.67 2.12 56 -2.56 2.09 10 0.067 69
I3 Tiempo externo de preparación y 0.0
arranque de la línea 0.46 2.01 63 -2.56 2.56 10 0.046 184
Número de replicaciones: 304 replicaciones
304
ANEXO 15: Cálculo de costo de horas extras luego de la aplicación de las mejoras
305
306
307
308
309
ANEXO 16: Compra de materiales, herramientas y otros para la aplicación del plan piloto
de mantenimiento autónomo y planificado
N° Concepto Costo unitario Cantidad Costo
Instrumentos de Limpieza
1 Escobas S/ 16.00 1 S/ 16.00
2 Recogedor S/ 11.00 1 S/ 11.00
3 Paquete de trapos S/ 30.00 3 S/ 90.00
4 Escobillas de nylon S/ 7.00 2 S/ 14.00
5 Cepillos de alambre S/ 27.00 2 S/ 54.00
6 Guantes anticorte S/ 15.00 2 S/ 30.00
7 Gasolina (galones) para limpiar cadenas S/ 16.00 5 S/ 80.00
8 Aceite Vistoni S/ 120.00 3 S/ 360.00
9 Baldes para la lubricacion S/ 15.00 1 S/ 15.00
10 Brochas para lubricacion S/ 8.00 1 S/ 8.00
Herramientas
11 Lubricante multiusos WD40 11oz ( Desengrasante, elimina suciedad, afloja) S/ 40.00 4 S/ 160.00
12 Bomba engrasadora de aceite S/ 20.00 1 S/ 20.00
13 Grasera tipo palanca S/ 100.00 1 S/ 100.00
14 Grasa Vistoni H-3 para lubricar cadena y chumacera S/ 350.00 2 S/ 700.00
15 Bolsas de basuras ( 15L, 50 unidades) S/ 5.90 4 S/ 23.60
16 Martillo de goma S/ 30.00 1 S/ 30.00
17 Aceite para motor S/ 97.00 2 S/ 194.00
18 Mangueras a presión para limpieza S/ 35.00 1 S/ 35.00
19 Regla calibradora S/ 80.00 1 S/ 80.00
20 Lubricante para ventiladores Vistoni S/ 120.00 1 S/ 120.00
21 Talonario para registro de envases 1/8 oficio S/ 180.00 1 S/ 180.00
22 Archivador de registros S/ 15.00 2 S/ 30.00
23 Rodamientos S/ 60.00 5 S/ 300.00
24 Tensiometro S/ 110.00 1 S/ 110.00
25 Termómetro pistola infrarrojo S/ 195.00 1 S/ 195.00
26 Multímetro digital Fulgore S/ 131.90 1 S/ 131.90
Total S/ 3,087.50
ANEXO 17: Costos operativos anuales por materiales y herramientas para la aplicación de
las mejoras en la totalidad de la línea de empaque
COSTOS ANUALES DE MATERIALES Y HERRAMIENTAS

N° Concepto Costo unitario Cantidad Costo
Instrumentos de Limpieza
1 Escobas S/ 16.00 14 S/ 224.00
2 Recogedor S/ 11.00 14 S/ 154.00
3 Paquetes de trapos S/ 30.00 18 S/ 540.00
4 Escobillas de nylon S/ 7.00 18 S/ 126.00
5 Cepillos de alambre S/ 24.00 18 S/ 432.00
6 Guantes anticorte S/ 15.00 50 S/ 750.00
7 Gasolina (galones) para limpiar cadenas S/ 16.00 19 S/ 304.00
8 Aceite Vistoni S/ 120.00 8 S/ 960.00
9 Baldes para la lubricacion S/ 15.00 5 S/ 75.00
10 Brochas para lubricacion S/ 8.00 10 S/ 80.00
Herramientas
Lubricante multiusos WD40 11oz ( Desengrasante, elimina
11 S/ 26.00 16 S/ 416.00
suciedad, afloja)
12 Bomba engrasadora de aceite S/ 20.00 3 S/ 60.00
13 Grasera tipo palanca S/ 100.00 3 S/ 300.00
14 Grasa Vistoni H-3 para lubricar cadena y chumacera S/ 300.00 6 S/ 1,800.00
15 Bolsas de basuras ( 15L, 50 unidades) S/ 5.90 20 S/ 118.00
16 Martillo de goma S/ 30.00 4 S/ 120.00
17 Aceite para motor S/ 97.00 10 S/ 970.00
18 Mangueras a presión para limpieza S/ 35.00 4 S/ 140.00
19 Regla calibradora S/ 80.00 2 S/ 160.00
20 Lubricante para ventiladores Vistoni S/ 120.00 12 S/ 1,440.00
21 Talonario para registro de envases 1/8 oficio S/ 180.00 2 S/ 360.00
22 Archivador de registros S/ 15.00 12 S/ 180.00
Total S/ 9,709.00
310
ANEXO 18: Valores de variables para el cálculo del WACC= Ke
• Rf: Tasa libre de riesgo = 7.56%
Nota. De “Rendimiento del bono del gobierno peruano a 10 años (en s/)”, por Banco Central de la Reserva
del Perú, 2022.
(https://estadisticas.bcrp.gob.pe/estadisticas/series/mensuales/resultados/PD31895MM/html/2022-1/2022-
12/)
• β: Riesgo Sistémico= 0.69 para la industria de alimentos
Nota. De “Primas de riesgo para otros mercados”, por Damodaran, 2023.

(https://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/ctryprem.html)
• Rm-Rf: Rendimiento del mercado para Perú= 7.43%
Nota. De “Betas apalancadas y no apalancadas por industria”, por Damodaran, 2023.

(https://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
311
ANEXO 19: Ahorros anuales por costos de horas extras y mantenimientos correctivos,
según escenarios pesimista y optimista.
• Escenario pesimista
• Escenario optimista:
312
ANEXO 20: Flujos económicos netos para escenario pesimista y optimista.
• Escenario pesimista:
313
• Escenario optimista:
314
ANEXO 21: Gráfico de matriz de probabilidad e impacto
Nota. Adaptado de “Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos”, por PMI, 2013.
ANEXO 22: Cuestionarios realizados para la encuesta de clima organizacional
• Encuesta al Gerente General
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Empresa Frutipack Huaral S.A.C

Puesto Gerente General
Fecha 1/10/2021
SI No
Preguntas Totalmente de Totalmente en
De acuerdo En desacuerdo
Dimensión acuerdo desacuerdo
¿Consideras que las herramientas y materiales utilizadas para el desarrollo de las
Condición física X
mejoras propuestas son las adecuadas?
¿Consideras que se toman en cuenta tus iniciativas y sugerencias realizadas en las
Igualdad X
solicitudes de mantenimiento?
¿Te sientes motivado a seguir realizando los nuevos procedimientos luego de ver los
Motivación X
resultados positivos con las mejoras propuestas?
¿Consideras que existe una mejor integración y cooperación entre los trabajadores
Trabajo en equipo X
luego de la aplicación de las mejoras propuestas?
¿Consideras que cada integrante del equipo Lean promueve el desarrollo de las mejoras
Liderazgo X
propuestas?
¿Consideras que las capacitaciones brindabas sobre las herramientas Lean benefician a
Oportunidad de desarrollo X
tu desarrollo profesional?
¿Se te informa mensualmente sobre los logros obtenidos por la aplicación de las
Comunicación X
mejoras propuestas?
• Encuesta al jefe de producción
315

Puesto Jefe de producción
Fecha 1/10/2021
SI No
Preguntas Totalmente de Totalmente en
Dimensión acuerdo desacuerdo
Igualdad X
Motivación X
Trabajo en equipo X
Liderazgo X
propuestas?
Comunicación X
mejoras propuestas?
• Encuesta a Jefe de Mantenimiento

Puesto Jefe de mantenimiento
Fecha 1/10/2021
SI No
Dimensión Preguntas Totalmente de Totalmente en
acuerdo desacuerdo
Igualdad X
Motivación X
Trabajo en equipo X
Liderazgo X
propuestas?
Comunicación X
mejoras propuestas?
• Encuesta a operario de empaque

Puesto Operario de empaque
Fecha 1/10/2021
SI No
acuerdo desacuerdo
Igualdad X
Motivación X
Trabajo en equipo X
Liderazgo X
propuestas?
Comunicación X
mejoras propuestas?
• Encuesta a operario de pesado
316

Puesto Operario de pesado
Fecha 1/10/2021
SI No
acuerdo desacuerdo
Igualdad X
Motivación X
Trabajo en equipo X
Liderazgo X
propuestas?
Comunicación X
mejoras propuestas?
• Encuesta a operario de selección

Puesto Operario de selección
Fecha 1/10/2021
SI No
acuerdo desacuerdo
Igualdad X
Motivación X
Trabajo en equipo X
Liderazgo X
propuestas?
Comunicación X
mejoras propuestas?
317

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Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia de

una línea de empaque de mandarinas utilizando Lean

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Sandoval Machcco, Jorge Luis; Flores Montufar, Emilio Renato

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International;

Download date 09/05/2024 01:43:50

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/673235

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora para incrementar la eficiencia de una línea de empaque

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Lima, 06 de febrero de 2024

El trabajo de investigación está orientado a incrementar la eficiencia de la línea de empaque

Se identificaron causas raíz que generan paradas no planificadas y en consecuencia tiempos

Keywords: Efficiency, Packaging Line, Lean Manufacturing, OEE, SMED, TPM.

2 CAPITULO I- ESTADO DEL ARTE ....................................................................... 2

2.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................... 2

3 CAPÍTULO 2- DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA............................................. 41

3.1 IMPORTANCIA DEL SECTOR ................................................................................... 41

4 CAPÍTULO 3- DISEÑO DE LA SOLUCIÓN ........................................................ 90

4.1 VINCULACIÓN DE LA CAUSA CON LA SOLUCIÓN .................................................... 90

5 CAPÍTULO 4- VALIDACIÓN............................................................................... 190

5.1 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE VALIDACIÓN .......................................................... 190

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 261

6.1 CONCLUSIONES ................................................................................................... 261

7 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................. 264

Tabla 1 Niveles de referencia del OEE.............................................................................. 22

Figura 1 Tabla de balance mundial de mandarinas (miles de toneladas). .......................... 2

Dentro de este contexto se encuentra la empresa en estudio, que se dedica al empaque de

2 CAPITULO I- ESTADO DEL ARTE

De la figura 2, se muestra que, entre los principales países exportadores de mandarina, se

Lima e Ica son los principales productores de mandarinas en el Perú y en conjunto

Perú ha logrado un incremento de un 16% en exportaciones de Mandarina. Por lo

También, se estima que el consumo de mandarina en el mercado nacional crece a un ritmo

Además, de la figura 6 se muestra, que, de la cantidad de mandarina destinada al mercado

En este sentido, la producción de mandarina está directamente relacionado con la producción

2.2 Marco Teórico

En el año 2019, se crearon aproximadamente 2 millones de puestos de trabajo en este

2.2.3 ¿En qué periodo es la estacionalidad de la mandarina?

2.2.4 ¿Qué es el proceso de empaque?

2.2.6 Procesos claves en la línea de empaque

Máquina de desinfección: Es un equipo que elimina los microbios mediante un

Fumígeno: Realiza un tratamiento de forma directa sobre la fruta cuando se

• Selección Manual: Los trabajadores visualizan los defectos y retiran

• Seiri (Separar): Se debe de separar todos los artículos innecesarios de los

El TPM se basa en ocho pilares: Mejora Enfocada, Mantenimiento Autónomo,

Afectan la disponibilidad de las máquinas:

a) Averías o Fallas en el equipo: Las máquinas se encuentran inoperativas, ya que se

c) Micro paradas y funcionamiento en vacío: Cortos periodos de tiempo menores a

e) Defectos de calidad: Productos defectuosos que no cumplen los requerimientos de

Es el segundo pilar de la herramienta TPM y consiste en realizar actividades limpieza,

Las actividades de mantenimiento autónomo se implementan en una serie de pasos y

- Limpieza inicial: Consiste en eliminar el polvo y la suciedad de los componentes

• Pilar 3: Mantenimiento Planificado

- Evaluar el equipo y comprender su situación actual: Consiste en recopilar y mejorar

2.2.7.3 Single Minute Exchange of Die (SMED)

Existen dos tipos de operaciones dentro de SMED: la configuración interna

- Etapa 1: Estudio de la situación actual.

2.2.8.1 Encuesta de cultura organizacional de Modelo Denison.