Modelo de implementación de mantenimiento

lean para incrementar la Eficiencia Global de

los Equipos mineros de acarreo través del
Mantenimiento Productivo Total y mejora continua

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Lama Herrera, Orlando Enrique; Alayo Vilcarromero, Josue

Jeremi

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 29/05/2021 05:51:54

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/655656

 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Modelo de implementación de mantenimiento lean para incrementar la

Eficiencia Global de los Equipos mineros de acarreo través del

Mantenimiento Productivo Total y mejora continua”

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado de bachiller en Ingeniería Industrial

AUTOR(ES)

Lama Herrera, Orlando Enrique (0000-0002-6842-7356)

Alayo Vilcarromero, Josue Jeremi (0000-0001-8112-9639)

ASESOR

Nunura Nunura, Cesar Rolando (0000-0002-7449-7510)

Lima, 22 de febrero de 2021

 DEDICATORIA

A nuestra familia por todo el esfuerzo y soporte dado durante esta etapa.

I
 AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer en primer lugar a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

por la educación impartida, a nuestros docentes por su dedicación y compromiso. Asimismo,
queremos agradecer a nuestros padres y familiares por el soporte emocional, económico y
familiar.

A la empresa CONSULTING & MINING SERVICES SRL por participar en nuestra

investigación, así como a todo el personal que participó y permitió que la presente
investigación se lleve a cabo.

II
 RESUMEN

Lean Manufacturing es una filosofía centrada en reducir desperdicios que trae consigo
impactos positivos en los resultados de una empresa. Sin embargo, este tipo de técnicas no
son del todo compatible con el contexto de la industria minera. El estudio presenta un modelo
que reúne las bases de aplicación de un sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM)
como el inicio hacia la transformación Lean para una compañía minera. Este modelo toma
como referencia modelos y casos de éxito que se implementaron anteriormente y es adaptado
para garantizar el éxito de su aplicación. Asimismo, evalúa la importancia de utilizar un
indicador adaptado a la minería como es el OEE minero y el MPI. Un caso de estudio es
realizado para evaluar la potencial aplicación de la propuesta, diseñando los componentes
principales del modelo propuesto para atacar cada uno de los problemas encontrados con el
objetivo de incrementar la eficiencia de los equipos mineros. A través de un proceso de
simulación para los volquetes se evaluó los efectos de aplicación de la propuesta, llegando
así a un posible incremento de hasta +20.0pp en el OEE de esta familia de equipos. Este
modelo puede ser aplicada a otros entornos de minería ya que es totalmente flexible en cada
uno de sus pasos. A su vez, la implementación de estas estrategias crea una filosofía de
trabajo centrada en la excelencia operativa para el área de mantenimiento.

Palabras clave: Gestión del mantenimiento; eficiencia global de los equipos; OEE;
mantenimiento productivo total; Lean Manufacturing; Lean Mining; mejora de eficiencia.

III
 “Enhance of the overall equipment efficiency through a Total Productive Mainentance
Model in a mining company”

ABSTRACT

Lean Manufacturing is a philosophy focused on the reduction and elimination of waste and
brings with it a positive impact for companies. However, this kind of techniques are not
compatible at all with an environment like the one the mining industry has. The following
study shows a model for implementing Total Productive Maintenance in a mine, based on
previous studies and successful cases studies to guarantee the success for the implementation
and then enhance the efficiency of mining equipment. A case study in a Peruvian mine is
made to evaluate the potential of implementation of the presented model, designing each of
its components to solve all the diagnosed problems in the company with the aim of increase
the efficiency and operability of the company’s mining equipment. The study shows how
the proposed model can help to enhance the initial conditions that the mine had and optimize
their operations. An evaluation was made, using process simulation for dump trucks, and the
results demonstrates a possible increase on the Overall Equipment Efficiency of the Mining
equipment (+20pp vs its initial state). Also, the implementation of this kind of models /
methodologies / strategies, creates a new work philosophy centered on operational
excellence for the maintenance department and the rest of the company.

Keywords: Maintenance management; Overall Equipment Efficiency; OEE; Total

Productive Maintenance; Lean Manufacturing; Lean Mining; efficiency improvement

IV
 TABLA DE CONTENIDOS

1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1

2 ESTADO DEL ARTE ............................................................................................................. 2

2.1 REVISIÓN DE LA LITERATURA ........................................................................................... 2

2.2 HERRAMIENTAS Y MODELOS DE LEAN MANUFACTURING APLICADOS EN MINERÍA ........ 2
2.3 MODELOS DE IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL EN MINERÍA
3
2.4 HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA EN MODELOS DE LEAN MANUFACTURING EN
MINERÍA ......................................................................................................................................... 3

2.5 USO DEL INDICADOR EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS EN MINERÍA ........................ 4

3 APORTE .................................................................................................................................. 4

3.1 FUNDAMENTO ................................................................................................................... 4

3.2 MODELO PROPUESTO ........................................................................................................ 4
3.3 DETALLE Y PUESTA EN MARCHA....................................................................................... 5
3.3.1 Preparación Inicial ........................................................................................................ 5
3.3.2 Evaluación y Diagnóstico ............................................................................................. 5
3.3.3 Implementación del TPM ............................................................................................. 6
3.3.4 Control y seguimiento .................................................................................................. 7
3.3.5 Ciclo de mejora continua .............................................................................................. 8
3.4 INDICADORES DEL MODELO .............................................................................................. 8
3.4.1 Disponibilidad .............................................................................................................. 8
3.4.2 Utilización .................................................................................................................... 9
3.4.3 Rendimiento de carga ................................................................................................... 9
3.4.4 OEE .............................................................................................................................. 9
3.4.5 Interpretación de los indicadores .................................................................................. 9

4 VALIDACIÓN ....................................................................................................................... 10

4.1 CASO DE ESTUDIO ........................................................................................................... 10

4.2 DIAGNÓSTICO INICIAL..................................................................................................... 10
4.3 SIMULACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS ..................................................................... 10
4.3.1 Evaluación de resultados ............................................................................................ 11

5 CONCLUSIONES ................................................................................................................. 12

6 [REFERENCIAS] .................................................................................................................. 12

V
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Roles del equipo TPM en etapa de mejora continua (Elaboración propia) ............. 5
Tabla 2. Checklist para la auditoría de las 5S........................................................................ 7
Tabla 3. Ficha de seguimiento de indicadores y componentes del OEE (Elaboración propia)
............................................................................................................................................... 8
Tabla 4. Valores de clase mundial OEE ................................................................................ 9
Tabla 5. Benchmark para OEE de volquetes (Elaboración propia) ..................................... 10
Tabla 6. Objetivos de disponibilidad y factor de avería (Elaboración propia) .................... 11
Tabla 7. Resultados de OEE y componentes (Resultados de simulación) .......................... 11

VI
 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de mantenimiento lean basado en TPM (Elaboración propia).................. 5
Figura 2. Ficha de guía de inspección para excavadoras (Elaboración propia) .................... 6
Figura 3.Sistema de simulación en Arena 16 (Elaboración propia) .................................... 10

VII
1 INTRODUCCIÓN
La industria minera constituye gran parte de la economía mundial, es la principal actividad
económica de la mayoría de los países la cual tiene un ritmo de crecimiento anual acelerado
[1]. Perú es uno de los principales países productores de minerales a nivel mundial, ocupa el
segundo lugar para la producción de cobre, plata, zinc, y el sexto lugar en cuanto a
producción de oro estando en la cabecera a nivel Latinoamérica. Desde siempre, esta
industria no ha tenido control sobre el precio de sus productos por lo que la alta eficiencia y
productividad es una de las tareas más importantes para el estudio en este sector. Es por ello
por lo que existe una constante búsqueda en mejorar la productividad y eficiencia de las
operaciones mineras, para maximizar los ingresos, competir con el alza de precios y estar al
margen del complejo y heterogéneo entorno de negocio [2].

El área de mantenimiento es el conjunto de actividades destinadas a mantener o restablecer

un bien a un estado o condiciones dadas para su seguridad y buen uso. Las actividades
pueden ser técnicas (actuación en los equipos), de administración (contabilidad, control) y
gestión (toma de decisiones) [3]. A medida que los equipos envejecen, las fallas operativas
son más frecuentes, lo que genera averías en las operaciones. Para corregirlas, los equipos
son sometidos a lo que se conoce como “mantenimiento correctivo” o no programado. De
esta forma, los costos de operación se van incrementado a la par que se incrementa la
cantidad de veces que se realiza este tipo de mantenimiento en las máquinas. Una de las
principales estrategias para una correcta gestión del mantenimiento es el Mantenimiento
Productivo Total (TPM), el cual parte de los principios de Lean Manufacturing. Sin
embargo, existen barreras que dificulta la aplicación de esta estrategia dentro de las
organizaciones [4]. La industria minera presenta dificultades con la implementación de
estrategias Lean [5], sin embargo, la implementación, la consideración dentro de los planes
de gestión y el interés sobre la integración conceptos de Lean Manufacturing en la industria
minera crece cada vez más como respuesta a la alta competitividad internacional, el alza de
precios de los minerales, y la búsqueda por realizar operaciones con la mejor productividad
y a un bajo costo.

La presente investigación tiene como objetivo proponer un modelo de implementación

mantenimiento lean, a través del TPM, basado en las mejores prácticas realizadas en otros
casos de estudio, para dar paso así a la introducción de Lean Manufacturing en minería. Este
modelo desarrolla herramientas que permiten que la implementación de TPM se realice

1
exitosamente como análisis de datos, implementación de 5S, mantenimiento autónomo y
estandarizado, y el uso de la Eficiencia Global de los Equipos mineros (OEE). Para
implementar este modelo en el caso de estudio, se desarrolló un esquema de 11 etapas el
cual parte con la formación de los involucrados, seguido de la implementación de mejoras y
evaluación de resultados. El modelo desarrolla un ciclo de mejora continua en el cual se
monitorea constantemente el OEE para evaluar oportunidades de mejora en el área.

El artículo se desarrolla en 4 secciones, descripción del sector en estudio y propósito del

estudio; revisión de literatura y antecedentes a la propuesta, en donde se resumen los
hallazgos de otros estudios con respecto a Lean Manufacturing y minería; aporte, en donde
se explica el modelo propuesto a alto nivel, y el procedimiento de implementación; y
validación, en donde se presenta el impacto que tendría la propuesta a través de un modelo
de simulación con objetivos.

2 ESTADO DEL ARTE

2.1 Revisión de la literatura
Para la obtención de artículos que soporten este estudio, se buscó literatura relacionada a la
propuesta de investigación a través de bases de datos científicas como Emerald Insight,
Scopus, Ebsco, Web of Science, Scimago, y otros. Las palabras claves utilizadas fueron:
mantenimiento en minería, lean, Lean Maintenance, Lean Mining, TPM, OEE. Se
seleccionaron 20 artículos como base del estudio, para su análisis y clasificación según las
tipologías que se describirán en la siguiente sección, los cuales soportan las técnicas,
metodologías y herramientas empleadas dentro del estudio.

2.2 Herramientas y modelos de Lean Manufacturing aplicados en minería

Debido a la búsqueda de nuevos procedimientos que incrementen la eficiencia en las
operaciones mineras, la integración de Lean Manufacturing dentro de este sector se ha
venido investigando desde hace un poco más de 10 años. A lo largo de los últimos años se
han desarrollado esquemas y modelos de trabajo para poder integrar esta filosofía dentro de
la minería [2, 4, 5, 6] y se proponen herramientas que se adecúan a este entorno. De todas
las técnicas existentes en esta filosofía, en minería destacan TPM, mejora continua Kaizen,
VSM, 5S, estandarización de trabajo, o gestión de KPIS [5, 6]. A través de numerosos
estudios, autores detallan que sí es posible adaptar las técnicas Lean dentro de la minería [2,
5, 6] obteniendo buenos resultados para los frentes deseados, tales como incremento de la
eficiencia de trabajo, productividad y reducción de reprocesos. Como lo demuestran los

2
autores, la aplicación de Lean si trae consigo efectos beneficiosos en la compañía y de esta
forma, la filosofía Lean va construyendo su camino dentro de la compañía poco a poco.

2.3 Modelos de implementación de Mantenimiento Productivo Total en minería

Como se mencionó anteriormente, se han desarrollado estudios en donde se aplican algunas
de las técnicas de Lean Manufacturing en Minería. Una de ellas, el Mantenimiento
Productivo Total, es la que ha tenido más éxito en los casos de estudios desarrollados por
diversos autores. Existen esquemas de implementación de TPM, que garantizan el éxito del
incremento de la eficiencia en operaciones, y a su vez, cumplen con los principios
establecidos por el autor de esta metodología [8, 9]. Autores lograron adaptar esta técnica
para su correcta aplicación en la industria minera enfocándose en la reducción de
desperdicios en el área de mantenimiento, y se lograron identificar mejoras de infraestructura
e incremento de la eficiencia de los procesos, además de beneficios culturales que impactan
a toda la organización. [7, 10]. Estos modelos [8, 10] parten de los principios de TPM y son
la base de la implementación de una cultura Lean en las organizaciones. Teniendo en cuenta
las consideraciones y elementos clave para minería, la aplicación del TPM podrá asegurar la
excelencia operacional en esta industria.

2.4 Herramientas de mejora continua en modelos de Lean Manufacturing en minería

Mejora continua, se refiere al proceso en que “nada es perfecto y todo puede ser mejorado”,
el cual debe ser uno de los objetivos clave de la compañía [11, 12]. Se ha demostrado que
una cultura orientada a la mejora continua asegura que las operaciones se vuelvan más
eficientes, al mismo tiempo que se generan propuestas innovadoras a problemas recurrentes
en las empresas. [12, 13, 14]. Los modelos que integran la mejora continua parten de análisis
continuos, identificando los desperdicios en los procesos, que generan ideas de optimización
e incremento de eficiencia. [14, 15]. Estudios establecen que: las ideas más importantes
vienen de la fuerza de trabajo, el análisis debe de ser constante, los círculos de mejora lideran
este procedimiento, y que las herramientas como las fichas de ideas y la educación y
entrenamiento generan una cultura sólida de innovación y mejora. Gracias a estos estudios,
se puede determinar que la inclusión de una estrategia de mejora continua en el modelo
propuesto generaría un gran impacto en el procedimiento, haciéndolo sostenible en el tiempo
[11, 14]. Como lo mencionan los autores, el análisis constante de los desperdicios generados,
y el liderazgo de un equipo de mejora continua orientado a la generación de soluciones,
fortalecen el desarrollo de esta cultura orientada a la excelencia operativa.

3
2.5 Uso del indicador Eficiencia Global de los Equipos en minería
El OEE es un indicador que otorga una visión holística en la medición de que tan efectivas
las operaciones usan sus recursos, tiempo y materiales [17, 18]. Con su implementación,
autores lograron reducir las ineficiencias que causaron que el OEE sea tan bajo en los
equipos de una manufacturera a través de la implementación del TPM [18]. En minería,
autores han adaptado el OEE para ser aplicable a este entorno, debido a la naturaleza del
indicador diseñado para un entorno estable de manufactura, por ejemplo, OEE en minería;
SSE, Eficiencia estocástica de excavadoras; ó MPI, Índice de producción minero [18, 19,
20] Estos autores, gracias sus adaptaciones lograron identificar las áreas de mejora a través
de cada uno de los componentes del OEE, los cuales fueron ligados a objetivos específicos
para su posterior desarrollo. Como se menciona, el OEE es el indicador de éxito para medir
la eficiencia de las operaciones luego de implementado el TPM. Por esta razón, la inclusión
de una de estas variantes adaptadas a minería dentro de la metodología asegurará tener un
indicador pertinente para evaluar el progreso luego de implementada la propuesta.

3 APORTE
3.1 Fundamento
El modelo propuesto tiene como objetivo garantizar el éxito de la implementación de un
sistema de mantenimiento productivo total en minería incluyendo un indicador de evaluación
adaptado a su naturaleza. Este tiene como referencia el modelo de mejora de eficiencia
basado en TPM [8], el cual describe los pasos que se deben de aplicar para el éxito de la
implementación de esta herramienta, respetando los principios del TPM y Lean
Manufacturing. Asimismo, basado en los estudios de implementación de herramientas Lean
Manufacturing en minería [4], el modelo desarrolla las técnicas más exitosas para este sector,
implementadas y validadas en otras empresas del sector de extracción de minerales [10].

3.2 Modelo propuesto

El diseño del modelo propuesto de mantenimiento Lean es presentado en la Figura 1. Este
modelo toma como base la aplicación del Mantenimiento Productivo Total, el cual enfoca
sus objetivos hacia la mejora de los equipos y operaciones. El modelo se encuentra dividido
en 4 etapas, las cuales garantizan su implementación desde la preparación del equipo y área
del trabajo, hasta el seguimiento y control de los nuevos procesos implementados.

4
 Figura 1. Modelo de mantenimiento lean basado en TPM (Elaboración propia)

3.3 Detalle y puesta en marcha

3.3.1 Preparación Inicial
En este primer componente se debe de definir el sistema de mantenimiento actual de la
empresa, participantes y roles. Luego, se forma un equipo que liderará la transformación de
TPM, el cual tendrá un rol activo en la implementación de la propuesta y posteriormente un
rol de equipo de mejora continua para asegurar la sostenibilidad de las mejoras
implementadas (Tabla 1). El último paso es la educación y preparación general, en el cual
se realizan los entrenamientos focalizados tanto para la fuerza de trabajo como para los
líderes sobre las nuevas herramientas y la metodología propuesta.

Tabla 1. Roles del equipo TPM en etapa de mejora continua (Elaboración propia)

3.3.2 Evaluación y Diagnóstico

Dentro de esta etapa, se recopila toda la información necesaria, métodos de trabajo, estado
de los equipos, estado de los espacios de trabajo, y observar cada uno de los procesos que se

5
realicen actualmente, para ello se hace uso de métodos analíticos como diagrama de Pareto,
análisis visual, diagramas de causa efecto, para diagnosticar el estado actual de la empresa y
encontrar oportunidades de mejora.

3.3.3 Implementación del TPM

La puesta en marcha de esta técnica se desarrolla conforme a los procesos detallados en la
sección 3.4, y tal como se describe en el diagrama de implementación (figura 2), contempla
la implementación de 4 componentes.

3.3.3.1 5S
El primer componente tiene como objetivo asegurar la creación de una cultura basada en el
orden y limpieza de los espacios de trabajo con el fin de lograr un lugar laboral eficiente,
con orden y estandarización.

3.3.3.2 Mejoras en ambiente de trabajo

Este componente tiene como input los análisis realizados y mejoras identificadas, los cuales
son traducidos en optimizaciones en la infraestructura y espacios de trabajo, contemplando
presupuesto, recursos y tiempo a consumir.

3.3.3.3 Estandarización de procesos

Este componente tiene como objetivo estandarizar cada procedimiento del área para volverlo
más eficiente y reducir desperdicios en las operaciones. Gracias al análisis realizado en la
segunda etapa, se pueden construir fichas (Ejemplo en figura 2), guías o manuales que serán
implementados en la creación de la cultura de mantenimiento autónomo y planificado.

GUÍA DE INSPECCIÓN
1

1 sección de inspección 3 2 7 8 4 1
orden de inspección

Figura 2. Ficha de guía de inspección para excavadoras (Elaboración propia)

6
3.3.3.4 Mantenimiento autónomo y planificado
Dentro de este componente se debe de asegurar que los estándares desarrollados sean de
conocimiento de toda la fuerza de trabajo para generar una cultura de mantenimiento
autónomo. Para ello, se deben de agendar sesiones periódicas con entrenamientos de las
nuevas herramientas a emplear en los procedimientos.

3.3.4 Control y seguimiento

En esta etapa, se establecen los controles de los nuevos procedimientos y comportamientos
desarrollados en la implementación del TPM. Se plantea el uso de dos herramientas de
autoría para cuantificar los esfuerzos y el cumplimiento de los nuevos procesos establecidos.
Estas son la auditoría de 5S, enfocada en el cumplimiento de las 5S, y la Auditoría de
mantenimiento, enfocada en el desempeño del área de mantenimiento. Estas auditorías son
monitoreadas a través de un Checklist, como el que se muestra a continuación:

Tabla 2. Checklist para la auditoría de las 5S

AUDITORÍA CUMPLIMIENTO 5S + SSMA

Responsable: _______________________________________________________________________
Fecha de Inicio: _____________________________________________________________________
Aprobado: _______________________________________________________________________

Número de infracciones 5+ 3-4 2 1 0

Total
Categoría Actividad 1 2 3 4 5
"Clasficar lo necesario y lo no necesario"
Están solo los materiales requeridos, repuestos y herramientas presente en el
Clasificación
área de trabajo?
"SEIRI"
Los materiales y objetos innecesarios han sido removidos del área de trabajo?
Los objetos personales, y artículos de oficina están apropiadamente guardados?
"Todo debe de estar en el lugar correcto"
Organización Están los caminos claramente marcados y clasificados?
"SEITON" Todas las partes, herramientas y equipios se encuentran en el lugar apropiado?
Están todos los artículos etiquetados e identificables?
"Mantener el espacio de trabajo y superficies limpias"
Limpieza Los materiales y equipos de limpieza son facilmente accesibles?
"SEISO" Las herramientas, equipos y estanterías se mantienen limpios?
Los caminos se encuentran libre de polvo, líquido o aceite?
"Mantener y monitorer las primeras tres categorías"
Se utilizan tableros de control para mantener todo actualizado?
Estandarización
Se han asignado tareas específicas de limpieza?
"SEIKETSU"
Los materiales y herramientas suelen ser retornados a sus lugares adecuados
luego de su uso?
"Mantenerse a las reglas"

Sostenibilidad Es la auditoría de las 5S actualizada, visile para todos y compartida con los jefes?
"SHITZUKE"
El tiempo y los recursos son compatibles con las actividades de las 5S?
El resultado de esta auditoría es continuamnente revisado y entra a discusión?
"Mantenerse seguro, saludable y proteger el medio ambiente"
Los operadores utilizan equipo de protección?
Seguridad, Salud y El lugar de trabajo tiene un kit de primeros auxilios, accesible a todos?
Medio Ambiente Los materiales peligrosos son tratados con cuidado?
Los operarios están alertas sobre los procedimientos seguros de opración?
Es el ambiente de trabajo apto (iluminación, ventilación, temperatura)?
Resultado final de la auditoría:

Comentarios

7
3.3.5 Ciclo de mejora continua
El objetivo del ciclo de mejora continua en este modelo es la evaluación del indicador antes
de realizadas las mejoras propuestas o identificadas, y luego de implementadas. Para ello se
toma en consideración el OEE en el tiempo actual vs. el histórico de este indicador.

OEEf <= OEEi,

En donde:

OEEf = OEE en estado final

OEEi = OEE en estado inicial

Entonces, se procede a evaluar oportunidades de mejora en cada elemento involucrado en

este indicador. Para poder controlar cada elemento, se plantea el uso de fichas de seguimiento
de indicadores. La tabla 3 muestra un ejemplo de elementos que pueden afectar a cada
elemento del OEE y los tipos de indicadores que darían el control a cada uno de ellos.

Tabla 3. Ficha de seguimiento de indicadores y componentes del OEE (Elaboración propia)

De la misma forma, la realización de este proceso es llevado a cabo por la segunda fase del
equipo TPM, sumado a los análisis de identificación de desperdicios, KPI’s y resultados de
las auditorías realizadas.

3.4 Indicadores del modelo

3.4.1 Disponibilidad
La disponibilidad operacional de un equipo es la ratio del tiempo que el equipo estuvo
disponible para operar entre el tiempo total programado. Es calculado usando la Eq. (1) [18]

𝑇𝐶−𝑀𝐶
 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =  
𝑇𝐶

En donde:

8
Tc = Tiempo de ciclo

MC = mantenimiento correctivo

3.4.2 Utilización
La utilización se define como el tiempo consumido por un equipo para producir en un tiempo
disponible. Es calculado usando la Eq. (2) [18]

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 (𝐶)

 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =  
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 (𝐵)

3.4.3 Rendimiento de carga

El rendimiento de carga mide la efectividad de carga de las cuchara o tolva de los equipos.
Es calculado usando la Eq. (3) [18]

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎

 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎

3.4.4 OEE
El OEE es el resultado de los tres indicadores anteriores, mide la eficiencia global de los
equipos en estudio. El OEE Minero es dado por la Eq. (4) [20]

𝑂𝐸𝐸𝑀 = 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 × 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 × 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 

3.4.5 Interpretación de los indicadores

La interpretación del OEE, es variable. Según Nakajima (2008), no existe un mal nivel del
OEE, este indicador y sus componentes deben de utilizarse para compararse entre empresas
del mismo sector y evaluar su mejora versus el histórico de la compañía. Se establece
también un valor de OEE de clase mundial que toda empresa deberá de tener como objetivo.

Tabla 4. Valores de clase mundial OEE

Indicador World-Class

Disponibilidad 90.00%
Utilización 95.00%
Rendimiento 99.00%
OEE 85.00%

Por ello, el control de estos indicadores establecidos debe ser: “El valor tiene que ser mayor
que la medición anterior”, lo cual indica una mejora en el proceso o estabilidad.

9
4 VALIDACIÓN
4.1 Caso de estudio
La empresa en estudio es una pequeña minera ubicada en Arequipa, la cual cuenta con 11
activos, principalmente volquetes y excavadoras de los cuales solo 8 se encuentran
operativos. En lo que respecta a tiempo dedicado actividades de mantenimiento, las horas
registradas para correctivo superan inmensamente a las actividades preventivas, y en algunas
ocasiones, a las actividades de operación.

4.2 Diagnóstico inicial

Al comparar los indicadores de los equipos con promedios internacionales, para excavadoras
y volquetes, se logró identificar que existe una oportunidad de mejora en el OEE, sobre todo
en la disponibilidad de los equipos la cual es impactada por los resultados de mantenimiento,
lo que asegura su “tiempo disponible” de operación. (Tabla 2)

Tabla 5. Benchmark para OEE de volquetes (Elaboración propia)

Indicador World-Class Chile Promedio Internacional Suecia Caso de estudio

Vq:Disponibilidad 90.00% 82.00% 88.10% 93.08% 73.70%

Vq:Utilización 95.00% 79.00% 80.10% 57.65% 90.60%
Vq:Rendimiento 99.00% 90.00% 95.80% 95.85% 96.10%
Vq:OEE 85.00% 58.30% 67.60% 51.28% 64.20%

4.3 Simulación de resultados esperados

La implementación de este modelo tendrá impactos positivos en la compañía, en sus métodos
de trabajo y gestión, y sobre todo en los objetivos definidos. Para poder validar que la
propuesta realmente impactará en los principales indicadores de eficiencia, a través de un
modelo de simulación se evaluaron los indicadores de eficiencia con los objetivos trazados.
Este se realizó en el programa Rockwell Arena Simulation 16. (Figura 7)

Figura 3.Sistema de simulación en Arena 16 (Elaboración propia)

10
El modelo de simulación evalúa la familia de volquetes. Esto es debido a la calidad, y gran
variabilidad, de los datos obtenidos para cada uno de los procedimientos por parte de la
empresa. Por ello, el análisis de excavadoras y cargador frontal será excluido del resultado
final. Este modelo representa un ciclo de trabajo del equipo, el cual genera una probabilidad,
denominada “factor de avería”, de detenerse por actividades de mantenimiento correctivo
durante su operación, la cual es dada por la tabla 6.

Tabla 6. Objetivos de disponibilidad y factor de avería (Elaboración propia)

Factor de avería Disponibilidad

Equipo Actual Objetivo Actual Objetivo
VLQ-01 67.0% 75.5% 63.3% 90.0%
VLQ-02 68.2% 76.2% 64.0% 90.0%
VLQ-07 81.1% 83.2% 81.5% 90.5%
VLQ-09 83.5% 84.9% 84.8% 90.3%

4.3.1 Evaluación de resultados

Se replicaron 200 turnos de trabajo, para cada uno de los volquetes, con el fin de obtener
resultados óptimos que puedan ser comparados con el estado inicial de los volquetes. El
output de este procedimiento fueron los tiempos de operación total, tiempos de
mantenimiento correctivo, preventivo y revisión inicial. Con dichos tiempos, se realizó el
cálculo de las variables, para cada uno de los equipos mostrados en la Tabla 4.

Tabla 7. Resultados de OEE y componentes (Resultados de simulación)

EQUIPO
Indicador Situación VLQ-01 VLQ-02 VLQ-07 VLQ-09
Inicial 63.3% 64.0% 81.5% 84.8%
Disponibilidad
Obtenido 90.0% 90.0% 90.5% 90.3%
Inicial 90.6% 89.9% 91.0% 90.6%
Utilización
Obtenido 86.8% 86.8% 87.7% 87.8%
Rendimiento Fijo 96.1% 96.1% 96.1% 96.1%
Actual 55.1% 55.4% 71.3% 73.9%
OEE Obtenido 75.1% 75.1% 76.3% 76.2%
Diferencia +20.0 pp +19.7 pp +5.0 pp +2.3 pp

El resultado de la simulación indica que el incremento de la disponibilidad a través de la

metodología propuesta tiene un impacto positivo en la eficiencia global de los equipos. Los
tiempos de operación se incrementaron, a la par que el tiempo de mantenimiento correctivo
se redujo. De la misma forma, el número de volquetadas se incrementó y el número de fallas

11
cayó. En este sentido, la eficiencia de los volquetes se incrementa hasta en +20 puntos
porcentuales para VLQ01 y VLQ02, en +5pp para VLQ07 y +2.3pp en VLQ09.

5 CONCLUSIONES
Este estudio reúne las buenas prácticas de Lean Manufacturing en minería e integra el
Mantenimiento Productivo Total y el OEE en un modelo que puede ser aplicado en una
compañía minera sin restricción alguna, basado en las técnicas y herramientas más exitosas
del sector, sentando las bases en el área de mantenimiento. De esta forma, se fortalecen los
esfuerzos de otros autores, que diseñaron metodologías para que Lean sea adaptado en la
minería, empezando con Mantenimiento Productivo Total.

Para poder demostrar la aplicabilidad del modelo propuesto, se plantea un proyecto de

mejora para la mina en estudio, que llega a atacar los problemas encontrados en el
diagnóstico. Mediante un proceso de simulación por objetivos, luego de implementadas
mejoras la disponibilidad de los equipos incrementaría hasta en un 90% a raíz de la mejora
de eficiencia del área de mantenimiento, y por consiguiente el OEE se incrementaría hasta
en +20 puntos porcentuales.

Con las mejoras realizadas, se superarían los promedios internacionales, con una diferencia
de hasta +9 puntos porcentuales, que se encuentran en 67% para volquetes y 77% para
excavadoras.

Está demostrado que las técnicas de Lean Manufacturing mejora enormemente la eficiencia
operacional de las compañías, y en la industria minera no es la excepción. Se busca que el
modelo propuesto sea aplicado en el caso de estudio para comprobar los beneficios
planteados, la validez y confiabilidad de este proceso. Además, su aplicación en otras
condiciones de minería podrá ayudar a tener una mayor evidencia y seguir contribuyendo
con el estudio de la integración de Lean en minería.

6 [REFERENCIAS]
[1] INEI. (2019). Informe técnico de producción nacional diciembre 2018. Informe Técnico:
Producción Nacional, 2, 65. Retrieved from
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico-de-produccion-
nacional-febrero2019.pdf

12
[2] Seifullina, A., Er, A., Garza-reyes, A., Nadeem, S. P., & Kumar, V. (2018). A lean
implementation Framework for the mining Industry. IFAC-PapersOnLine, 51(11), 1149–
1154.

[3] Mostafa, S., Dumrak, J., & Soltan, H. (2015). Lean Maintenance Roadmap. Procedia
Manufacturing, 2(February), 434–444.

[4] Sorokhaibam Khaba, Chandan Bhar, (2018) "Lean awareness and potential for lean
implementation in the Indian coal mining industry: An empirical study", International
Journal of Quality & Reliability Management,

[5] Kofi Mintah Oware, Samanhyia, S., & George Oppong Appiagyei Ampong. (2015).
Elimination of waste and inefficiencies through lean maintenance management in mining
industries, Ghana. International Journal of Economics, Commerce and Management United
Kingdom, III (10), 836–845. Retrieved from http://ijecm.co.uk/

[6] Sorokhaibam Khaba, Chandan Bhar, (2018) "Lean awareness and potential for lean
implementation in the Indian coal mining industry: An empirical study", International
Journal of Quality & Reliability Management, Vol. 35 Issue: 6, pp.1215-1231,

[7] Brodny, J., Tutak M. (2017). Application of Elements of TPM strategy for operation
analysis of mining machine. IOP conferences Series: Earth and Environmetal Science, 95(4)

[8] Bataineh, O., Al-Hawari, T., Alshraideh, H., & Dalalah, D. (2019). A sequential TPM-
based scheme for improving production effectiveness presented with a case study. Journal
of Quality in Maintenance Engineering, 25(1), 144–161.

[9] Nallusamy, S. Majumdar, G (2017). Enhancement of overall equipment effectiveness

using total productive maintenance in a manufacturing industry. International Journal of
Performability Engineering. 13(2), 173-188. 10.23940/ijpe.17.02.p7.173188

[10] Chlebus, E., Helman, J., Olejarczyk, M., & Rosienkiewicz, M. (2015). A new approach
on implementing TPM in a mine - A case study. Archives of Civil and Mechanical
Engineering, 15(4), 873–884.

[11] Felsner A. (2015). Operational excellence and the application in mining operations.
Master thesis Chair of Mining Engineering and Mineral Economics Department Mineral
Resources and Petroleum Engineering Montanuniversitaet Leoben.

13
[12] Nurul F., Suzaituladwini H., Nursyazwani M., Mad I., (2018) "Total productive
maintenance, kaizen event, and performance", International Journal of Quality & Reliability
Management, Vol. 35 Issue: 9, pp.1853-1867,

[13] Joel Lööw, (2019) "An investigation into lean production practice in mining",
International Journal of Lean Six Sigma, Vol. 10 Issue: 1, pp.123-142,
https://doi.org/10.1108/IJLSS-07-2017-0085

[14] Vanek. M (2015). “Continuous improvement management for mining companies”. The
Journal of the southern African institute of mining and metallurgy. Vol. 115, pp 119-124.

[15] Ghodrati B., Khoushei M. (2016) “Continuous improvement management for mining
companies” Department of Mining Engineering, Isfahan University of Technology, Isfahan,
Iran.

[16] Mousa Mohammadi, Piyush Rai, Suprakash Gupta (2015). Performance measurement
of mining equipment. International Journal of emerging Technology and An¿dvanced
Engineering 5(7), 240-248.

[17] Korski, J., Tobór-Osadnik, K., & Wyganowska, M. (2017). Mining machines
effectiveness and OEE Indicator. IOP Conference Series: Materials Science and
Engineering, 268(1).

[18] Fourie, H. (2016). Improvement in the overall efficiency of mining equipment: A case
study. Journal of the Southern African Institute of Mining and Metallurgy, 116(3), 275–281.

[19] Lanke, A. A., Hoseinie, S. H., & Ghodrati, B. (2016). Mine production index (MPI)-
extension of OEE for bottleneck detection in mining. International Journal of Mining
Science and Technology, 26(5), 753–760.

[20] Dindarloo, S. R., Siami-Irdemoosa, E., & Frimpong, S. (2016). Measuring the
effectiveness of mining shovels. Mining Engineering, 68(3), 45–50.

14