MARKETING

RELACIONAL
UN NUEVO ENFOQUE
PARA LA FIDELIZACIÓN Y SEDUCCIÓN
DEL CLIENTE

En un mundo cada día más competitivo, sólo

las ideas marcan la diferencia.

Ideas que abren puertas, métodos para resolver

problemas o, simplemente, información para
entender mejor lo que está pasando en el mundo
de la economía y de los negocios. En Prentice
Hall contamos con los autores líderes del mundo
empresarial y financiero,
para presentarle las últimas
tendencias del mercado global.

Abrir nuevas vías en su negocio, desarrollar

su carrera o ampliar sus conocimientos...
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MARKETING
RELACIONAL
 UN NUEVO ENFOQUE
PARA LA FIDELIZACIÓN Y SEDUCCIÓN
DEL CLIENTE

PEDRO J. REINARES LARA

JOSÉ MANUEL PONZOA CASADO

Prólogo de
JOSÉ JOAQUÍN GONZÁLEZ

PEDRO J. REINARES LARA y J. MANUEL PONZOA CASADO

Marketing relacional

Todos los derechos reservados.

No está permitida la reproducción total o parcial de esta obra
ni su tratamiento o transmisión por cualquier medio o método
sin autorización escrita de la Editorial.

DERECHOS RESERVADOS
© 2002 respecto a la primera edición en español por:
PEARSON EDUCACIÓN, S. A.
Núñez de Balboa, 120
28006 Madrid

ISBN eBook: 978-84-8322-222-5

ISBN: 84-205-3540-0
Depósito Legal: M

FINANCIAL TIMES-PRENTICE HALL es un sello editorial autorizado de PEARSON EDUCACIÓN

Composición: COMPOMAR, S. L.
Edición: Adriana Gómez-Arnau
Técnico editorial: Mónica Santos
Impreso por:
Equipo de producción:
Dirección: José Antonio Clares
Técnico: Diego Marín
Cubierta: Mario Guindel, Lía Sáenz y Begoña Pérez
Fotografía de cubierta: © Photonica

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

Este libro ha sido impreso con papel y tintas ecológicos

A todos aquellos profesionales que,
desde la enseñanza y la práctica del
marketing, logran convertir en realidades
los sueños de los demás haciendo que
sean sus propios sueños.
CONTENIDO
PRÓLOGO ..................................................................................... IX

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN AL MARKETING RELACIONAL
1.1. Consideraciones previas .......................................................... 3 1.2.
Elementos favorecedores del desarrollo del marketing relacional
................................................................................ 3 1.3. Concepto de
marketing relacional .......................................... 11 1.4. Lo que no es
marketing relacional pero lo parece ................. 23 1.5. Algunas dudas
razonables sobre el marketing relacional ....... 29 1.6. La dicotomía
libertad-seguridad ............................................. 34 1.7. Transacciones
en las relaciones ............................................... 39

CAPÍTULO II
LOS PÚBLICOS DEL MARKETING RELACIONAL
2.1. Concepto de públicos ............................................................. 53 2.2.
Canal de distribución ............................................................. 57 2.3.
Mercado interno: los empleados ............................................ 61 2.4. Los
proveedores ...................................................................... 65 2.5. Los
partners o colaboradores ................................................. 68 2.6.
Mercados de influencia ........................................................... 74 2.7.
Consumidores finales y clientes .............................................. 76 2.8.
Redes relacionales ................................................................... 82

CAPÍTULO III
 LA ESTRATEGIA RELACIONAL
3.1. Introducción ........................................................................... 89 3.2.
El proceso de planificación en la estrategia relacional ........... 95 3.3.
Fases en la planificación estratégica relacional ....................... 99
3.3.1. Análisis de la situación .............................................. 99
3.3.2. Determinación de la actividad de la empresa
orientada al cliente...................................................... 101
3.3.3. Objetivos relacionales de la empresa ......................... 106
3.3.4. Alcance de la estrategia relacional .............................. 114
3.3.5. Metodología para valorar la implementación de una
unidad de negocio relacional ..................................... 115

VII

CONTENIDO

3.3.6. Tipos de unidades estratégicas de negocio .................. 121

3.4. La gestión de la comunicación relacional ................................
142 3.5. Cualidades de la comunicación relacional
............................... 150 3.6. Guía para la realización de un plan de
marketing relacional .. 162

CAPÍTULO IV
FIDELIZACIÓN, VINCULACIÓN Y RETENCIÓN
DE CLIENTES
4.1. Consideraciones generales previas ...........................................
171 4.1.1. El factor tiempo .......................................................... 172
4.1.2. El factor confianza ...................................................... 186
4.2. Concepto y contenido de la fidelización de clientes ................
191 4.2.1. Aspectos básicos.......................................................... 191
4.2.2. Fidelización y marketing relacional............................. 197
4.2.3. Fidelización e investigación ......................................... 200
4.2.4. Tipología de los programas de fidelización................. 215
4.3. Vinculación de clientes ............................................................
221 4.4. Retención de clientes
............................................................... 222

CAPÍTULO V
GESTIÓN DE BASE DE DATOS
5.1. Marketing base de datos .........................................................
235 5.2. Tipos de datos en función de su
origen................................... 251 5.3. Técnicas de
segmentación........................................................ 255

CAPÍTULO VI
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
6.1. ¿Qué es CRM? ........................................................................
261 6.1.1. CRM estratégico ......................................................... 264
6.1.2. Soluciones CRM.......................................................... 268
6.2. ¿Por qué todo el mundo habla del CRM?...............................
286 6.3. Diferentes nombres para un mismo fenómeno
........................ 288
BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................

291 VIII

PRÓLOGO
PRÓLOGO

Cuando los autores de este libro me propusieron prologar su obra

pensé: “tendré que leerlo detenidamente para encontrar algún elemento
diferen cial en el que basar estas líneas”. Tras una lectura detenida, he
descubier to con sorpresa (al igual que espero que descubra el lector)
que Marketing relacional: un nuevo enfoque para la fidelización y
seducción del cliente es una obra que marcará un punto y aparte en las
publicaciones de este tema, que está tan de moda en el mundo de la
empresa y de la consultoría.

Son múltiples los enfoques que pueden darse a un libro que habla
sobre el mundo de las relaciones de la empresa, de su aplicación
práctica y rea liza un recorrido teórico respecto a los elementos que ha
permitido con vertir al marketing relacional y el Customer Relationship
Management en referencias clave para la diferenciación, proyección a
futuro y éxito de las empresas. La mayor parte de los libros y
publicaciones que tratan con cierto rigor este asunto, centran su
enfoque en argumentaciones que tienen que ver más con la
incorporación de las nuevas tecnologías y con el pro pio management
de la empresa que con la propia esencia de las relaciones.
 Este libro consigue “humanizar” la visión sobre las relaciones entre la
em presa y sus públicos. Recupera la perspectiva artesanal de la
empresa, arre batada por las diferentes revoluciones industriales,
mecanicistas y tecnológi cas que han llegado a convertirla en un ente
frío y desprovisto de cualquier tipo de emociones, para devolvernos una
visión “renacentista” de las organi zaciones, en la que los hombres y
mujeres que las configuran, crean o dirigen logran intercambiar algo
más que productos o servicios para conseguir un beneficio económico.

La esencia emocional del intercambio, el propio placer de

relacionarse sin otra motivación que la mera interacción, la comunión
entre transac ciones y relaciones, el valor de la confianza entre las
partes, en definitiva, el valor de las relaciones humanas, es tomado
como una referencia conti nuada que proporciona un ritmo ameno e
inteligente, con una alta dosis de sentido común. Desde la parcela
individual o privada a la de los colec tivos o pública, desde las propias
proyecciones, intereses y objetivos exis tenciales a la planificación
empresarial o de marketing. Las relaciones crean un eje en el que se
sustenta la propia evolución de los individuos y de las empresas.

Pedro Reinares y José Manuel Ponzoa han sabido encontrar una

armó nica combinación de sus diferentes procedencias, el mundo de la
universi dad y de la empresa, para ofrecernos un libro que incorpora el
rigor en la

XI
PRÓLOGO

documentación, la investigación y la argumentación con una continua

incitación a la aplicación práctica.

Como profesional dedicado a promover los parabienes de integrar sis

temas de relación avanzados dentro de las empresas, no puedo menos
que enorgullecerme de la visión aparentemente pragmática que los
autores han aportado a lo largo de la interesante estructura que
compone el libro. Pu blicaciones sobre marketing relacional, CRM,
fidelización, o simplemente enfoques avanzados del marketing directo,
llenan las librerías especializa das intentando cubrir la gran demanda de
información que sobre estos complejos y trascendentales temas
requieren los gestores del marketing. Sin embargo, hasta ahora las
publicaciones adolecían de distintas limita ciones que las convertían en
mayor o menor medida en obras distantes de la realidad del lector: una
aproximación del tema desde el punto de vista foráneo con pocas
aplicaciones directas sobre la realidad empresarial espa ñola, un
excesivo academicismo teórico poco realista desde el punto de vista del
ejercicio cotidiano, una visión poco fundamentada en un cierto realismo
empresarial en el que todavía no se han superado con éxito la
aplicación de los principios fundamentales del marketing o simplemente
una aproximación rigurosa pero parcial y, por lo tanto, escasamente inte
gradora de alguno de los elementos que integran lo que los autores
deno minan estrategia relacional.

Una primera aproximación a los contenidos de la obra descubre su

ade cuada estructura para aspirar a ser una obra fundamental en la
divulga ción de los principios que componen las teorías del marketing
relacional. Desde un pragmatismo encomiable, los autores asumen que
ésta es una disciplina naciente desde el punto de vista
teórico-académico y, por lo tan to, escasamente contrastable en un
proceso puramente empírico. Sin em bargo, esto no es óbice para que
intenten centrar con rigor, recapitulando sobre las aportaciones
fundamentales desarrolladas tanto desde el punto de vista académico
como desde el punto de vista empresarial, cuál es el estado de la
cuestión, introduciendo matices críticos que demuestran su perfecto
conocimiento del objeto de estudio. Si bien de muchas obras, apa
rentemente similares, se puede criticar su excesivo academicismo,
alejado de su aplicación directa en la función empresarial, o, por el
contrario, que abordan esta disciplina centrándose en la praxis
empresarial, con una coyunturalidad cuya aportación no sobrepasa la
mera interpretación del pasado fundamentada en unas experiencias
irrepetibles, Reinares y Ponzoa han logrado el perfecto equilibrio al
desarrollar una obra escrita pensan do en las necesidades de un
potencial lector ávido de conocimientos en

XII
PRÓLOGO

esta materia. Conociendo la trayectoria tanto académica como

profesional de los autores, es evidente el esfuerzo que han realizado
para desarrollar una publicación que deja de lado complejos desarrollos
que demuestran su vasto aprendizaje sobre la materia, primando un
cuidadoso estudio de los contenidos que aportan valor a un lector que
se aproxime a su lectura tan to con escasos conocimientos básicos,
como desde las necesidades que en la aplicación de estos principios se
crean en el día a día de la gestión em presarial.

Su visión integradora queda reflejada en una adecuada estructura

que combina desarrollos teóricos con propuestas operativas, para
concluir con numerosos ejemplos que ayudan a comprender las
implicaciones de sus propuestas evidencia el origen de los autores. El
profesor Pedro Reinares, de larga trayectoria académica e investigadora
(éste es su sexto libro en el área del marketing), y el también profesor y
experto en marketing, José Manuel Ponzoa (es uno de los profesionales
más reconocidos en el área que aborda la obra), han creado un equipo
redactor absolutamente com plementario y sinérgico que a la vista de
los resultados se me antoja que es el mejor posible para lograr la
 dimensión pretendida en esta publica ción. Estoy seguro de que su
aspiración (y la de su cualificada editorial) de elaborar una obra que sea
una referencia obligada tanto en el campo pro fesional como académico
se ha superado con creces. A lo largo de los capí tulos el lector
encontrará de una forma sencilla, estructurada, y yo diría que bastante
entretenida (muchos de sus ejemplos son francamente diver tidos), una
guía fundamental para comprender y posteriormente integrar los
principios básicos del llamado marketing de relaciones.

Desde una introducción a los principios básicos del marketing relacio

nal, el libro evoluciona hasta las más novedosas y actuales aplicaciones
del Costumer Relationship Management; para ello, se establece una
evolución lógica desde los aspectos estratégicos hacia los tácticos y
desde las técni cas de segmentación y recopilación de información en
bases de datos hacia las complejidades de previsión de los
comportamientos del consumidor y de los factores que tienden a su
satisfacción y fidelización. Es destacable, la energía aplicada para lograr
una diferenciación de las distintas discipli nas y actividades que
incorpora el mundo de la empresa respecto al mar keting relacional y
sobre las que frecuentemente existe una gran confusión conceptual y
terminológica.

Por último, queda destacar la loable aproximación que este libro hace
al lector para la aplicación práctica del marketing relacional; bien afian

XIII
PRÓLOGO

zadas las pautas en las que las relaciones logran surgir y desarrollarse,
sólo es necesario seguir detenidamente algunos de los ejemplos y
tablas pro puestas para conseguir una rápida y acertada aproximación
de la empre sa en el camino de las relaciones de incremento de valor
para sus clientes.

Felicitémonos por la aparición de este libro, deseando que el mismo

contribuya a una mejora cualitativa y cuantitativa en el desarrollo de las
relaciones positivas entre las empresas y sus clientes.

José Joaquín González

Director área CRM
Andersen España
XIV

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN AL MARKETING
RELACIONAL
CAPÍTULO I

1.1. CONSIDERACIONES PREVIAS

Abordar el concepto de marketing relacional exige criterios rigurosos
que establezcan sus verdaderas aportaciones con respecto a la doctrina
general del marketing. El mundo empresarial ha adoptado de forma
generalizada las aplicaciones que se derivan de estas teorías,
basándose en sus espec taculares resultados, pero sin realizar
demasiada reflexión previa. Nume rosos artículos, ponencias, libros y
seminarios atestiguan que el llamado marketing relacional está de
moda. A esto no es ajena la explotación, casi propagandística, que los
 llamados gurús del marketing realizan en divul gaciones que tienen más
de circo que de un mínimo rigor científico.
El mundo universitario reconoce el interés y las aportaciones del mar
keting relacional, como demuestra su bibliografía específica. No
obstante, todavía se muestra loablemente escéptico a reconocer un
área teórico-cien tífica autónoma, en tanto que no se profundice en
investigaciones, tras cuyo desarrollo se pueda juzgar si sólo estamos
frente a aportaciones que se basan en prácticas empresariales
adecuadas a los condicionantes ad hoc de los actuales mercados. Al
menos, los científicos universitarios plantean la necesidad de una mayor
profundización teórica.

Esta mesura conceptual se agradece ante visiones tan explosivas

como El marketing relacional: un nuevo paradigma (Morá, 1998), donde
con buenas intenciones lo único que se hace es trivializar hasta lo
insostenible I

la ciencia del marketing. Asumiendo la necesidad de una profundización T

rigurosa, basada en otros planteamientos diferentes a la mera praxis em O

presarial, este libro pretende exponer los planteamientos de marketing U

relacional que se están aplicando en las empresas españolas como sustitu C

tivos de prácticas consolidadas que ya han perdido eficacia. Las siguientes Ó

afirmaciones se basan en un profundo conocimiento de cómo se están ges

A

tionando estas teorías relacionales. L

Se deja para futuros desarrollos, que exigirían otro espacio, ámbito e inten A

cionalidad, el contraste de si las acciones citadas en posteriores capítulos supo R

nen realmente una aportación a la ciencia del marketing, digna de traspasar E

los límites del pragmatismo divulgativo y la mera praxis empresarial. I

1.2. ELEMENTOS FAVORECEDORES DEL DESARROLLO E

DEL MARKETING RELACIONAL A

• Aumento de los costes de captación de clientes nuevos. Las empresas N

raramente cuantifican de forma fiable (debido a la dificultad de impu L

 3
CAPÍTULO I

tar costes indirectos) lo que puede suponer incorporar un nuevo

cliente a su cuota de mercado. Una prestigiosa entidad bancaria
rea lizó un estudio que cifraba en 200.000 pesetas el coste de
incorporar un nuevo cliente. Estas cifras desorbitadas obligan a
plantearse la conveniencia de cuidar a los clientes existentes.

• Fragmentación paralela a la globalización de los mercados. El proce

so es complejo y algunos han definido esta dinámica como estrategia de
mercados “glocales” (de global y local). Por una parte, las empreE

T
sas cada vez son más internacionales, dinámica inevitable para esta
N

I
blecer las sinergias de costes de producción y marketing. Pero, por
L

otra, el consumidor desea tener capacidad de personalizar sus pro

L

D
ductos, aunque sea en detalles aparentemente ridículos (las iniciales
N

Ó
de una camisa). Ello obliga a un conocimiento profundo de los de
I

C
seos individualizados de los consumidores para no perder la pers
C

D
pectiva ante estrategias planteadas para múltiples países.
E

• Más oferta y menos diferenciación de marcas.

N

A
• Reducción e imprevisión de los ciclos de marketing y de producto. Es
Z

L
conocido que en mercados de consumo masivo el ciclo de vida de los
E

I
productos se acorta progresivamente. Es difícil establecer una plani
F

A
ficación de desarrollo de productos de acuerdo a su ciclo de vida tal
L

A
y como se hacía hace solamente unos años. Por ejemplo, las produc
R

P
toras cinematográficas norteamericanas lanzaban un estreno a nivel
E
 U
mundial de forma escalonada. Si el lanzamiento era en otoño en
Q

O
EE.UU., en Europa, probablemente, se produciría entre 6 meses y un
F

N
año más tarde. Esto, entre otras muchas ventajas, permitía alargar la
E

O
vida comercial del producto, establecer sinergias entre ambos conti
V

U
nentes y sobre todo corregir acciones equivocadas de marketing.
N

N
Muchas veces los resultados en Europa corregían una tibia acogida
U

de la película en EE.UU. Con la existencia de Internet, nuevos sopor

L

A
tes videográficos, como el DVD, y la mayor movilidad del público
N

O
objetivo, estas acciones desarrolladas a lo largo de los años son cada
I

C
vez más difíciles.
A

E
• Aumento de la competencia en la colaboración con los canales de
R

G
distribución.
N

T
• Nuevos modelos de gestión empresarial alejados del modelo clásico
E

K
y que tienen validez en distintas situaciones, con lo cual no existe un
R

A
único paradigma.
M

4
CAPÍTULO I

• Calidad generalizada de las acciones de marketing convencionales.

Hoy en día, prácticamente todas las empresas con un cierto nivel
de desarrollo incorporan, como elemento fundamental de sus
estrate gias, acciones de marketing con un nivel medio bastante
riguroso. Por lo tanto, la antigua ventaja competitiva entre quienes
hacían marketing y quienes no lo hacían, ha desaparecido. Para
diferenciar se, ya no basta con acciones convencionales (buenos
productos, publicidad...); el elemento diferencial puede venir de la
multiplicidad de acciones estratégicas diferenciales, que emanan
 de la aplicación de las teorías del marketing relacional.

• Desarrollo de tecnología que permite el procesamiento y análisis de

altos volúmenes de información: Data Warehouse, Data Mining,
CRM, etc.

• Disminución de la capacidad de la marca para retener

consumidores. Algunos hablan de la pérdida del valor de marca en
los actuales mer cados. Las versiones más apocalípticas auguran
el fin de la marca. Si bien hay que reconocer que el consumidor ha
aprendido a valorar el efecto marca en su justa dimensión,
tampoco hay que menospreciar el poder de fidelización de las
marcas. Por ejemplo, cuando a principios de los años ochenta las
marcas de distribuidor comenzaron a desa rrollarse en el formato
hipermercados, se establecieron unas previsio I

nes de crecimiento absolutamente irreales. Este tipo de marcas no han T

conseguido alcanzar en algunos canales un máximo de un 10 o 15 % O

de cuota de mercado (en España), y sus efectos negativos sobre los U

fabricantes han sido bastante restringidos. Un punto medio razonable C

entre ambas visiones establece que el marketing relacional puede ser I

un instrumento definitivo para dar a las marcas el valor perdido. N

• Cambios en los patrones de conducta de comportamiento de los con

M

sumidores. Los consumidores permanecen escépticos ante las accio A

nes de marketing de las empresas. Cíclicamente, se producen unas K

pautas de cambio en determinados segmentos de consumidores que T

dan mucho juego para crear un concepto que sintetice, de forma N

divulgativa, elementos tremendamente complejos. Se hablaba de

R

“yuppies”, de la “generación x” y ahora de los “bobos”. Esta nueva E

generación de consumidores ya tiene incluso una literatura que por A

menoriza sus conductas. Su principal característica es que, aunque I

gozan de alto poder adquisitivo, no les gusta hacer ostentación de N

ello. Sin embargo, sí gastan cantidades ingentes de dinero en adqui L

 5
CAPÍTULO I

rir productos y servicios que les permitan una diferenciación más

subjetiva que objetiva. Ello hace necesario para las empresas
analizar hacia dónde se dirigen estos segmentos (altamente
beneficiosos, como en su día fue el segmento gay) para poder
satisfacer su deman da de una forma competitiva.

• El grado de diferenciación necesario se conseguirá a través de un

conocimiento profundo de las necesidades no explícitas, el cual sólo se
puede obtener mediante un proceso de relaciones continuadas.
T
E

L
• El deseo de los consumidores debe ser reconocido como fuente en los
C

L
procesos de intercambio, y no como un mero centro de beneficios
E

D
económicos. El consumidor ya no sólo quiere voz, también quiere
N

Ó
voto: voto para decidir qué empresa sobrevive o qué empresa desa
I

C
parece. Frente al corto plazo de las empresas, los consumidores bus
U

D
can el largo plazo. Podemos establecer el símil con una bella mujer
E

que tiene numerosos pretendientes. Puede flirtear con todos ellos,

Y

N
pero solamente para elegir el más conveniente con el cual tomar una
Ó

C
decisión final de matrimonio. Esa mujer no querrá bellos galanes que
A

Z
la acompañen una sola noche. Parece obvio, pero, sin embargo, ¿por
I

D
qué cuando queremos comprar un automóvil, y acudimos a un con
I

cesionario de lujo y dejamos nuestra tarjeta de visita, durante la

A

semana siguiente recibimos numerosas llamadas intentando inclinar

A

A
nuestra compra hacia una marca concreta, y cuando la compra se ha
P
 E
producido, el mismo amable vendedor de antaño se esconde en el
U

Q
cuarto de baño si solicitamos sus atenciones para resolver el mínimo
O

N
problema? Si te has gastado cinco millones de pesetas, al menos de
E

seas que se acuerden de tu nombre, porque resulta tremendamente

O

E
frustrante que en ese concesionario pases de ser alguien agasajado, a
U

N
uno más de la lista de espera de resolución de problemas. En este
N

U
caso, el concesionario concibe erróneamente que el consumidor no

L
realizará el mismo gasto hasta al menos cuatro o cinco años. Por lo
A

N
tanto, el problema puede esperar para dedicar su esfuerzo en “enga
O

I
ñar” a nuevos consumidores. Cualquiera puede comprobar, especial
C

A
mente mediante una encuesta de satisfacción de usuarios de automó
L

E
viles y a través de sus propias experiencias, la escasa importancia que
R

las multinacionales del automóvil otorgan a los perjuicios que oca

G

N
siona la aplicación estricta de los principios transaccionales.
I

K
• Fin del concepto de segmentación tradicional. Estaba claro que a
R

medida que se fueran sofisticando por procedimientos estadísticos

los A

6
CAPÍTULO I

métodos de segmentación del mercado (de las variables

sociodemo gráficas a las variables sicográficas), el elemento final
sería el consu midor individualizado. El problema es que el
marketing one to one sobre el concepto teórico es fácilmente
comprensible pero difícilmen te aplicable de forma táctica. En
definitiva, el marketing one to one, por mucho que algunos
 consultores tecnológicos se empeñen en afir mar lo contrario, no
rompe los principios fundamentales del marke ting. Si no funciona
es porque la empresa no tiene voluntad, capaci dad, recursos, o
conocimiento para aplicar los principios básicos de todos
conocidos en sus consumidores de forma individualizada.

• Ya sabemos hace tiempo que los consumidores no son iguales.

Quie ren diferentes cosas, en diferentes cantidades, con diferente
frecuen cia, a distintas horas y, para colmo, están dispuestos a
pagar dife rentes precios por lo mismo. Manejar esta complejidad
no es asunto fácil en los mercados globales, porque muchas veces
el concepto de globalidad está equivocado. La globalización del
consumo es un con cepto de empresa, no de consumidores. Así,
una franquicia de comi da mala estadounidense decorada con
guitarras falsamente firmadas por estrellas del rock puede triunfar
en cualquier parte del mundo. El origen del triunfo no es porque al
consumidor foráneo de Madrid le guste más esta comida que
tapear en un bar típico con una caña de cerveza. La principal
afluencia está formada por extranjeros con I

poca imaginación sin ganas de riesgo, que frente a la multiplicidad T

culinaria del país al que visitan, prefieren decantarse por lugares O

comunes ya conocidos. Claro que, a partir de aquí, se establece un U

efecto de mimetismo que contribuye al éxito del negocio, pero en el C

fondo, todo descansa en la internacionalización de un localismo dig I

no de los habitantes de un pequeño pueblo de Burgos. N

• Falta de capacidad de respuesta de los procedimientos clásicos de

M

investigación de mercados frente a los rápidos cambios de los consu A

midores. Ya se ha explicado anteriormente la situación originada por K

el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la rapidez T

con que el actual entorno mediático contribuye a crear una deman N

da tremendamente inestable. Ya pasaron los tiempos donde el direc

R

tor de marketing se reunía con la consultora de investigación de mer E

cado y planificaba los proyectos con un plazo de entrega de seis A

meses. En ese tiempo, el 20 % de las empresas punto com creadas en I

O
 España en el año 2001 han desaparecido. En otros seis meses, habrá N

sido el 60 %. Operativamente, la investigación de mercados conven L

7
CAPÍTULO I

cional como fuente de decisiones empresariales no es

compati ble con los actuales entornos. Aquella empresa que
establezca, de forma automatizada y consolidada, la
recogida de informa ción necesaria de sus públicos como un
proceso interno tendrá una ventaja competitiva
prácticamente imbatible.

• Los medios de comunicación cambian a un ritmo que convier

ten la tarea de planificación de medios en un proceso tremen damente
complejo, donde impera el abuso de información con
T
E

N
una buena dosis de intuición. La principal tendencia en los últi
E

L
mos años es el deseo de las audiencias de interactuar y relacio
C

L
narse con los contenidos de los medios. Internet ha sido el
E

D
canalizador de esta tendencia, pero un medio por excelencia
N

Ó
masivo, como es la televisión, ya comprende que su supervi
I

C
vencia pasa por el desarrollo de una interactividad real con sus
U

D
audiencias. El marketing relacional busca la integración total
E

de los modos de recibir información y comunicarse con sus

Y

N
mercados. La publicidad continuará siendo una fuente de per
Ó

C
suasión, pero está claro que, a corto plazo, para poder reunir
A

Z
simultáneamente unos pocos millones de espectadores delante
I

D
de un programa de televisión la única posibilidad será con
I

targets como los ancianos, sobre los que difícilmente podemos

A

L
 rentabilizar nuestras acciones comerciales.
A

E
• Búsqueda de diferenciación de los productos gracias a la dife
U

Q
renciación que se consigue por la prestación complementaria
O

N
de un servicio. Todos comprendemos que dos coches no son
E

iguales si uno tiene un año de garantía y otro tres años, pero

O

E
lo que realmente aporta el marketing relacional es que esta
U

N
diferenciación se conseguirá anticipándose a lo que cada con
N

U
sumidor considerará conveniente como prestación de servicio.

L
No se trata de un servicio eficiente para solucionar un proble
A

N
ma, se trata de conseguir el suficiente conocimiento como para
O

I
tener la prestación de un servicio que permita anticiparse con
C

A
antelación al problema potencial.
L

• Participación del consumidor en los procesos de fijación de

G

N
precios. Pocas empresas se han planteado el auge de los siste
I

T
mas de fijación de precios variables en las acciones de B to B,
E

K
B to C mediante subastas, portales... promovidos por Internet.
R

El consumidor no está dispuesto a pagar por prestaciones de

A
M

8
CAPÍTULO I

producto que no va a usar, y desea explícitamente hacer saber a la

empresa que conoce cuál es el precio real del producto (puesto
que tienen al alcance de la pantalla todas las ofertas disponibles) y,
 por lo tanto, si acepta un determinado precio es porque es
consciente de que a cambio se le da un valor justo. Cuando el
consumidor reserva una noche de hotel en un establecimiento de
cuatro estrellas a mitad de precio, ya sabe que no es porque la
empresa le está haciendo un favor, sino porque conoce que la
estacionalidad semanal de la demanda hace que ese servicio
tenga un coste variable, en este caso cuantificable en la mitad de
su precio normal. Este proceso se puede producir a la inversa:
también hay consumidores dispuestos a pagar un mayor precio;
por ejemplo, por tener el producto en condiciones especiales. Un
portal de comercio electrónico de Internet ofreció a un selecto
grupo de mil consumidores la posibilidad de adquirir el últi mo
lanzamiento discográfico de un grupo musical firmado por sus
cuatro componentes. Esta posibilidad se reducía a solamente 500
ejemplares. El precio era variable en un rango prefijado en función
de las distintas ofertas. Obviamente, el conocimiento profundo de
esos consumidores hizo que se alcanzara un precio máximo diez
veces superior al precio base del producto.

• Desaparición de la frontera entre el concepto tradicional de marke

ting de producto y servicio. I

• Evolución de las relaciones de poder en los canales de distribución O

minoristas. Todavía hay quienes recuerdan las relaciones de poder U

del fabricante sobre los minoristas, el desorbitado desarrollo de pre C

sión del canal hacia los fabricantes, que tantos quebraderos y ríos de I

tinta ha conllevado a los departamentos de marketing de las empre N

sas. Tras años de enfrentamientos, el siguiente paso es una colabora A

ción integrada al objeto de destinar esfuerzos y recursos al desarro

M

llo de la creación de valor común. En los medios de comunicación ya A

se empieza a ver acuerdos de pago por resultados entre anunciantes K

y medio. Por mucho que algunos se lleven las manos a la cabeza, T

parece lógico que si el medio publicitario y el anunciante tienen obje N

tivos comunes, probablemente los resultados de una estrategia con

R

junta permitan reducir los efectos de la pérdida de eficacia en los E

medios publicitarios masivos. A

 C

• Desarrollo tecnológico aplicado a la creación de productos. Cierta N

mente, es posible hacer productos muy complejos en cortos periodos L

9
CAPÍTULO I

de tiempo, pero la consecuencia lógica es que también son más

caros, entre otras cosas, porque los ciclos de vida son más cortos y es difícil
amortizar la inversión en I+D. Ello ocasiona frecuentes problemas de
planificación o de marketing. Si el producto no está suficientemente
perfeccionado, no hay tiempo de reaccionar, por lo que el liderazgo se pierde
haciendo inviable un relanzamiento. Por ello, las empresas mul tinacionales
(precisamente las que más invierten en el desarrollo de nuevos productos)
tienen graves problemas financieros. La solución es simple, pero difícil de
llevar a la práctica: vender el producto antes de
T
E

N
fabricarlo, garantizando una demanda cautiva mínima que permita
E

L
amortizar costes. Nuevamente aparece la necesidad de conocer a nues
C

L
tros consumidores. Por ejemplo, nos encontramos a una pequeña agen
E

D
cia de viajes de aventura que empieza a llamar a sus clientes en navi
N

Ó
dades y consigue, seis meses antes de su realización, cerrar el cupo de
I

C
20 viajeros para visitar las tortugas azules de la isla de Gorgona.
U

• Conveniencia de promover acuerdos verticales a medio plazo entre

Y

N
los miembros del canal de distribución. El concepto de just in time
Ó

C
hace imprescindible una perfecta integración logística entre los dife
A

Z
rentes integrantes del canal de distribución, pero éste es un concepto
I

E
funcional que poco tiene que ver con el marketing relacional. Los
D

acuerdos promovidos por la implantación de esta filosofía transfor

A

L
 man el canal en un departamento más de la propia empresa. INCO
A

R
NAL, S. A. (empresa especializada en construcción singular del alu
A

minio) creó, a principios de los ochenta, un costoso departamento

E

Q
cuya única función era realizar el diseño de los perfiles de aluminio
O

F
de sus proveedores. Como ésta era una función muy costosa y que
N

implicaba economías de escala, la integración departamental se redu

O

E
jo a solamente un proveedor. En un principio, la gerencia no enten
U

N
día que se estuviera asumiendo un servicio que no era propio del
N

U
objeto de negocio de INCONAL, S. A. y que además representaba

L
un coste importante. Cuando los constructores empezaron a deman
A

dar calidad, singularidad y cumplimiento riguroso de los plazos de N

I
entrega, frente a otros aspectos menores, como el precio, solamente
C

A
esta empresa tenía una operativa integrada que permitía reducir la
L

E
presentación del plazo de los proyectos a la mitad del tiempo de sus
R

competidores. Esto fue suficiente argumento como para convertir

G

N
esta empresa en líder de construcción singular en el norte de España.
I

K
• El enfoque internacional de las empresas puede hacer perder la pers
R

pectiva diferenciada de los consumidores. Se argumentará que

una A

10
CAPÍTULO I

desagregación basada en jefes de producto permitirá la necesaria

loca lización de las estrategias. Pero no olvidemos que las
 estrategias gené ricas se aplican desde un punto común, y lo
conveniente no es partir de éste y luego adaptarlas a los distintos
países (hay grandes fracasos clásicos), sino lograr una estrategia
global común a partir de agregar de forma pormenorizada hasta el
último requerimiento de un consu midor individualizado. Sólo un
proceso de información vertical de tipo relacional permite trasladar
este concepto a un proceso operativo.

• Necesidad de reducir conflictos en el canal. La eterna dinámica de

“dame más por menos” ya no sirve, como tampoco es válido “yo
soy mejor cuanto más aprieto a mis proveedores”. Todos salen
perjudi cados de este proceso. En España, los hipermercados ya
han pagado con creces esta irracionalidad. El proceso es sencillo.
Los fabricantes, abrumados por las condiciones de los
hipermercados, encuentran más conveniente y rentable invertir en
nuevas formas de comerciali zación: Internet, canales secundarios,
alternativos..., los consumido res reaccionan positivamente a este
aumento de sus posibilidades de elección de oferta, y se produce
una desintegración de la oferta mino rista. El efecto para los
minoristas es que cada vez es más difícil loca lizar a los
consumidores, con lo cual el índice de fracasos es mayor y el coste
de elección de ubicaciones se multiplica. Todos han salido
perdiendo. I

1.3. CONCEPTO DE MARKETING RELACIONAL C

El marketing de relaciones surge como una revisión teórica del concepto N

tradicional de marketing tras un cuestionamiento generalizado de los pro A

cesos tradicionales, al adaptarse éstos a los entornos actuales del mercado.

M

Al igual que ha ocurrido en otras ocasiones en que la doctrina del marke A

ting ha sido revisada, la conceptualización teórica va muy por detrás de la K

praxis empresarial. Por ello, a pesar de que los procesos relacionales son T

comúnmente aplicados en acciones muchas veces guiadas más por la intui N

ción empresarial que por la reflexión planificada, la literatura científica no

R

ha conseguido profundizar de forma concluyente sobre la supuesta falta E

L
 de vigencia del llamado paradigma transaccional. Al no ser éste el objeto A

del libro, se presenta a continuación un breve repaso a los principales I

autores que, desde una perspectiva académica, han abordado este fenó N

meno. L

11
CAPÍTULO I

Marketing relacional es un concepto relativamente nuevo, nacido con

la literatura del marketing de la década pasada (Christopher et al., 1991;
Grönroos, 1994; Gummesson, 1994; Morgan y Hunt, 1994; Bennett,
1996). Desarrollado esencialmente para las teorías del marketing de
servi cios y para el acercamiento del canal al marketing industrial, el
marketing relacional ha sido el responsable del cambio fundamental de
dirección en la corriente del marketing (por ej.: Grönroos, 1994; Morgan
y Hunt, 1994; Greenberg y Li, 1998, y Gummesson, 1998).
E

T
El marketing relacional se ha convertido en un término ampliamente
N

I
utilizado, aunque el consenso sobre una definición exacta aún está por ser
L

alcanzado (Clarkson et al., 1997; Evans y Laskin, 1994; Grönroos y

L

D
Standvik, 1997; Lars-Gunnar, 1997). En este contexto, la mayoría de las
N

Ó
definiciones del marketing relacional ofrecidas hasta ahora “están dirigi
I

C
das en términos de outputs deseados y no indican los inputs requeridos
U

D
que puedan impedir a un observador determinar si una regla del marke
E

ting relacional ha sido seguida” (Blois, 1996, pág. 161).

Y

C
La teorización del marketing relacional tiene antecedentes confusos,
A

Z
debido a la focalización en aplicaciones de instrumentos concretos más
I

E
que en los propios conceptos genéricos o bien estratégicos. Así, Morgan y
D

I
 F
Hunt (1994) centran el concepto de marketing relacional en todas aque
A

L
llas actividades de marketing dirigidas a establecer, desarrollar y mantener
A

R
intercambios relacionales exitosos. Esta definición adolece de centrarse en
A

el fin último del marketing relacional más que en el proceso conjunto que
E

Q
la filosofía relacional implica. De este modo, sus aportaciones son poco
O

F
más que recomendaciones prácticas sobre cómo implantar el concepto de
N

marketing relacional (Grönroos, 1989) y avanza en la comprensión teóri

O

E
ca de las aplicaciones del marketing relacional más que en sus propios
U

N
beneficios.
N

L
En el ya lejano 1989 Grönroos destacaba lo que denomina dimensiones
A

N
del marketing relacional:
O

A
• Enfoque en el consumidor a largo plazo.
L

E
• Hacer y mantener promesas a los consumidores.
R

• Involucrar al conjunto de la organización en su sentido más amplio en acti

G

N
vidades de marketing.
I

T
• Implementar interactividad en los procesos de marketing.
E

K
• Desarrollar una cultura de servicio a los consumidores.
R

A
• Conseguir y usar información de los consumidores.
M

12
CAPÍTULO I

Otros autores desarrollan el concepto de marketing relacional a partir

del análisis de los principios fundamentales del marketing y más
 concreta mente, la orientación al mercado: Kohli y Jaworski (1990),
Narver y Sla ter (1990) o Cadogan y Diamantopoulos (1995).

En España, Vázquez, Santos y Sanzo (1998) también son partidarios

de conceptualizar el marketing relacional a partir de la orientación al
merca do de las empresas. Para ello proponen el desarrollo de las
siguientes acti vidades:

• Orientar toda la empresa hacia el mercado buscando un equilibrio entre los

objetivos de la empresa y los clientes.
• Analizar y anticipar la evolución del mercado.
• Desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar el posicionamiento
deseado a largo plazo.
• Negociar con la dirección y demás áreas, con el fin de desarrollar
estrategias y cultura de marketing en todos los estamentos de la empresa.
• Fomentar un marketing relacional, integrando al cliente en el diseño, fabri
cación y venta de productos.

Barroso y Martín (1999), en una de las primeras obras publicadas por

autores españoles con aspiraciones académicas, asumen la dificultad
de conceptuar el marketing relacional debido a la multiplicidad de
propuestas diferentes, pero no contradictorias. En cualquier caso, dejan
clara la tras I

cendencia e importancia de las aplicaciones procedentes del marketing T

industrial y de servicios en la creación de fundamentos para dar entidad O

teórica autónoma al marketing relacional. Gummesson (1999) simplifica el U

concepto afirmando que el marketing relacional es simplemente marketing C

aplicado a relaciones, canales e interacciones. En su obra Total Relations Ó

hip Marketing, desarrolla una farragosa conceptualización (que a primera

A

vista parece bastante razonable) al estar basada en numerosos ejemplos L

prácticos y situaciones coyunturales que consideramos que no son la mejor M

base para desarrollar un concepto teórico que aspire a sustituir las reglas R

fundamentales del marketing transaccional. Gordon (1998) afirma que el K

marketing relacional se centra en ocho componentes fundamentales: T

• cultura y valores,
R

• liderazgo, E
 L

• estrategia, A

• estructura, I

• consumidores, N

• tecnología, L

13
CAPÍTULO I

• conocimiento y análisis, y
• procesos.

Su visión está excesivamente centrada en las implementaciones

estraté gicas en el proceso de gestión empresarial, pero al menos,
organiza los procesos de una forma sintética que los hace fácilmente
comprensibles. McDonald, Christopher, Knox y Payne (2001) aportan al
concepto de marketing relacional lo que denominan “los seis mercados
de referencia”, innovando a partir del viejo concepto de marketing en
E
todas las direccio
T

N
nes. Para ellos, el marketing relacional debe enfatizar la construcción de
E

L
relaciones fuertes entre la empresa y los siguientes mercados:
C

D
• mercado de proveedores,
N

Ó
• mercados internos (procesos),
I

C
• mercados de relaciones indirectas,
U

D
• mercados de influencia coercitiva,
E

S
• mercados de recursos humanos internos, y
Y

N
• mercados de consumidores.
Ó

Z
A partir de la identificación de los anteriores mercados en cada empre
I

E
sa, propone que las relaciones se deben basar en un nivel apropiado de
D
 I

F
atención y recursos, que se determinará según el siguiente proceso:
A

R
• Identificar los participantes clave en cada uno de los mercados definidos.
A

P
• Realizar una investigación profunda para desvelar las expectaciones y reque
E

U
rimientos de los agentes clave.
Q

O
• Comparar la diferencia ente el actual nivel de influencia y el propuesto para
F

E
cada mercado.

O
• Formular la estrategia óptima de relaciones y determinar en qué mercados es
V

U
necesaria su aplicación.
N

Dentro de estas conceptualizaciones pragmáticas, Nykamp (2001) cen

L

A
tra las relaciones en la comprensión exhaustiva de los consumidores, a
N

O
partir de conceptos básicos como son el valor y los servicios que son
I

C
importantes para ellos. El conocimiento del consumidor debe comprender
A

L
al menos:
E

G
• Perfil psicográfico y sociodemográfico amplio y riguroso.

N
• Segmentación avanzada de los consumidores: es el punto de partida necesa
I

E
rio para llegar al consumidor único.

K
• Investigación sobre las necesidades primarias de los consumidores.
R

• Cuantificación y valoración de los consumidores para definir su potencial.

A
M

14
CAPÍTULO I

Williams (1999) centra el concepto como un proceso continuado de

 identificar y crear nuevo valor con consumidores individuales, para, pos
teriormente, compartir estos beneficios entre la empresa y sus
consumido res durante un largo periodo de asociación. Esta visión de
relaciones basa das en compartir valores, ya fue desarrollada por
Weinstein (1999), que aporta tres objetivos primarios en el marketing de
relaciones:

• Obtener el máximo valor posible, en el máximo plazo posible, en cada con

sumidor.
• Incrementar el plazo de vida del valor en cada consumidor. • Usar cuanto
beneficio sea posible, obtenido a partir de los dos primeros obje tivos, para
conseguir nuevos consumidores sobre los que iniciar el proceso.

MAPA DE TRANSFORMACIÓN CRM

POCO NEGOCIO

PRODUCTO VENTAS CANALES MARKETING SERVICIOS CLIENTES ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DIRECTOR DE DE PROMOCIÓN DIRECTOR DE CLIENTES

PRODUCTO DISTRIBUCIÓN DIRECTOR DE CONTACTO
DIRECTOR DIRECTOR DE CANAL DIRECTOR DE
IN

MEDIDAS DE NEGOCIO TR

RESULTADO DE RESULTADO DE PROMOCIÓN SATISFACCIÓN DE FIDELIDAD UC

PRODUCTO DISTRIBUCIÓN INGRESOS DE CLIENTES DEL CLIENTE

RESULTADO DE CLIENTES VALOR DEL TIEMPO Y OD
INTERACCIÓN CON CLIENTE PERMISO INDIVIDUAL
C

TRANSACCIÓN IÓ
SEGMENTO CLIENTE
N

PROMOCIÓN OBJETIVO ESPECÍFICA CONTACTO BASADA

DE OPORTUNISTA
AL

MASAS COMUNICACIÓN INTEGRACIÓN DE INTERACCIÓN

CAMPAÑAS
TECNOLOGÍA MA

PROCESO MANTENIMIENTO DE DATOS SISTEMAS RK

REPOSITORIO DE
DE DATOS MANTENIMIENTO DE DE CONTACTO CON ET

DATOS
TRANSACCIÓN ACCESO DE DATOS EL CLIENTE
Fuente: Adaptado de Nykamp, M. (2001).
I

Aunque más adelante se desarrolla con detalle el concepto de valor en A

la estrategia de marketing relacional, conviene centrar sus principales ele I

mentos de una forma sencilla tal y como hace Knox en 1998. Para este N

autor, los componentes del valor al consumidor serían los siguientes: L

15
CAPÍTULO I

• información en vez de persuasión encaminada a la venta,

• interacción con sus proveedores,
 • personalización de los productos, y
• soluciones integradas a las necesidades individuales.

Aunque posteriormente se aclarará que conseguir la lealtad de los

con sumidores es sólo uno de los elementos de la estrategia de
marketing rela cional, Griffin (1995) elogia los beneficios para las
compañías en términos de reducción de costes al conseguir
E
consumidores fieles:
T

E
• se reducen los costes de marketing,
I

C
• se reducen también los costes de transacciones,
L

E
• disminuyen los cambios de consumidores,
D

N
• incrementa la venta cruzada,
Ó

C
• produce un efecto positivo en la imagen de la empresa, y
C

U
• aumenta la eficiencia de los procesos.
D

Y
Por desgracia, esta visión, sesgada y limitada del marketing relacional,
N

Ó
es compartida por numerosos autores que contribuyen poco a ver el pro
I

A
ceso mas allá de sus aplicaciones más efectistas. Dentro de esta revisión,
Z

L
destacaremos autores que conceptualizan el marketing relacional a partir
E

I
de su aplicación en un sector concreto. En contra de lo que pudiera pare
F

A
cer, sus aportaciones consiguen extrapolar conclusiones perfectamente des
L

A
contextualizadas y que se acercan bastante a planteamientos que aspiran
R

P
a una cierta cientificidad.
E

O
Too, Souchon y Thirkell (2000) proponen conceptos rigurosos a partir
F

N
de una investigación titulada Marketing relacional y lealtad del consumi
E

O
dor en el comercio minorista. Lo sorprendente de su aparentemente
 V

modesta aportación es que realizan una perfecta contrastación empírica

U
N

que busca relacionar científicamente la conexión entre marketing relacio

N

U
nal y lealtad del consumidor. Sus conclusiones, aunque frecuentemente
L

obvias, aportan un rigor metodológico en un sector tan dado a la verbo A

N
rrea personalista.
O

A
En España, la comunidad académico-científica también se ha inclinado
L

E
con buen criterio por analizar el marketing de relaciones desde perspecti
R

vas sectoriales. Galera, Galán, Valero y López (2000) desarrollan una

G

N
aproximación descriptiva al fenómeno a partir de las relaciones clásicas
I

T
que se establecen en los mercados industriales. Afirman que el marketing
E

K
de relaciones sólo aporta dos principales novedades. Por un lado, “la
R

visión dinámica del marketing”, pues considera el tiempo como variable

a A

16
CAPÍTULO I

tener en cuenta en la medida en que busca el mantenimiento a largo pla

zo de las relaciones que la empresa mantiene con sus clientes. Por otro
lado, la interacción, ya que busca la creación de un entramado de
relacio nes entre los distintos agentes que participan directa o
indirectamente en los procesos de intercambio. Asimismo, también
interacción interna, pues el desarrollo de estrategias de este tipo exige
la participación de todos los estamentos de la empresa con la finalidad
última de alcanzar la fidelidad de los clientes hacia nuestra firma o, al
menos, de aquellos clientes que aporten valor, de tal forma que la
fidelización de estos consumidores suponga una ventaja competitiva
con respecto al resto de competidores”.

Küster, Aldás, Torán y Vila (2000) centran su aportación al marketing

relacional en un análisis de sus efectos sobre la fuerza de ventas de la
empresa, afirmando que ésta debe ser uno de los principales elementos
 de la empresa donde se deba centrar el esfuerzo para mantener
clientes. Pos teriormente, se desarrollará el concepto que estos autores
proponen de venta relacional. También es interesante la revisión teórica
que Casquet, Cáceres y Valero (2000) aportan sobre la aplicación de
estos conceptos entre las relaciones fabricante y distribuidor. A partir de
la síntesis de trabajo de autores extranjeros, concluyen que en este tipo
de relaciones fabricante-canal de distribución hay que distinguir entre
las llamadas “estructuras relacionales” (basadas en el tratamiento
estático de la rela ción, reflejada en el grado de integración vertical o de
contenido de la re I

lación), y “el proceso relacional”, el cual demuestra la vertiente dinámica T

de la relación, el modo en que ésta se desarrolla y evoluciona (analiza O

aspectos tales como cooperación, intercambio de información, y procesos U

de control). C

Para finalizar este recorrido sobre las reflexiones sectoriales del marke
A

ting relacional, cabe destacar el análisis empírico aplicado a las agencias L

de viajes minoristas, descrito por Suárez, Vázquez y Díaz (2000). Tras una A

rigurosa investigación, los autores concluyen las ventajas de las estrategias R

relacionales aplicadas a las agencias de viajes, proponiendo dos claras con E

clusiones operativas: I

• La necesidad de desarrollar una satisfacción global del cliente como fuerza E

impulsora de la continuidad relacional. L

• Dicha satisfacción precisa la percepción de un servicio de calidad en sus I

aspectos técnicos y funcionales, destacando en estos elementos el trato per N

sonal diferenciado. L

17
CAPÍTULO I
 DEFINICIONES DEL MARKETING DE RELACIONES

AUTOR DEFINICIÓN
Berry (1983) Consiste en atraer, mantener y realzar las relaciones con los
clientes.
Jackson (1985) Marketing orientado a preservar fuertemente y a alargar las
relaciones con los integrantes de la relación.
Grönroos (1990) Consiste en establecer, mantener, realzar y negociar relaciones E

T
con el cliente (a menudo, pero no necesariamente siempre,
N

E
relaciones a largo plazo), de tal modo que los objetivos de las
I

C
partes involucradas se consigan. Esto se logra a través de un

L
intercambio mutuo y del cumplimiento de promesas.
E

Berry y Parasuraman El marketing de relaciones supone atraer, desarrollar y

N
Ó

I
(1991) retener las relaciones con los clientes.
C

U
Christopher, Payne y El marketing de relaciones supone la síntesis del servicio
D

E
Ballantyne (1991) al cliente, la lealtad y el marketing.
S

Shani y Chalasani Es un esfuerzo integrado para identificar, mantener y

N

(1992) construir una red con consumidores individuales y fortalecer

Ó

A
continuamente la red para el beneficio mutuo de ambas partes
Z

I
a través de contactos interactivos, individualizados y de valor
L

añadido durante un periodo de tiempo largo.

D

A
Evans y Laskin Es una aproximación centrada en el cliente donde una
L

(1994) empresa busca relaciones empresariales a largo plazo con los

A

R
clientes actuales y potenciales.
A

E
Sheth y Parvatiyar Es la comprensión, explicación y gestión de las relaciones de
U

Q
(1994) colaboración en los negocios entre proveedores y los clientes.
O

Clark y Payne (1995) Es el negocio de atraer y realzar las relaciones a largo plazo
N

E
 O
con los clientes.
V

Price y Arnould Está basado en interacciones regulares y continuadas a lo U

(1999) largo del tiempo, incluyendo algún modo de mutua dependencia.

N

N
Una definición integradora se encuentra en Alet (1994); según el autor,
O

I
el marketing relacional es “el proceso social y directivo de establecer y cul
C

A
tivar relaciones con los clientes, creando vínculos con beneficios para cada
L

E
una de las partes, incluyendo a vendedores, prescriptores, distribuidores y
R

cada uno de los interlocutores fundamentales para el mantenimiento y

G

N
explotación de la relación”. Recapitulando sobre las aportaciones de los
I

T
autores anteriores, se puede concluir que una definición que conceptuali
E

K
ce el marketing relacional, según los criterios que establece este libro, debe
R

A
incluir los siguientes elementos:
M

18
CAPÍTULO I

• Establecimiento de acciones relacionales sobre un grupo de consumidores

conseguidos por medio de marketing transaccional.
• El marketing relacional se centra en maximizar el valor de un número redu
cido y seleccionado de consumidores sobre el total del segmento.
• El marketing relacional tiene como objeto relaciones con un conjunto inte
grado de agentes que va mucho más allá de los propios consumidores. Es
marketing de relaciones en todas las direcciones.
• Finalmente, se integran de forma estructural numerosos elementos antaño
autónomos, como marketing, calidad de servicio, y atención y
comunicación con los consumidores.

En un sentido amplio, entendemos por marketing relacional las dife

rentes acciones e iniciativas desarrolladas por una empresa hacia sus
dife rentes públicos (consumidores, clientes, distribuidores, accionistas,
emplea dos u otros), o hacia un determinado grupo o segmento de los
mismos, dirigidas a conseguir su satisfacción en el tiempo, mediante la
 oferta de servicios y productos ajustados a sus necesidades y
expectativas, incluida la creación de canales de relación estables de
intercambio de comunicación y valor añadido, con el objeto de
garantizar un clima de confianza, acep tación y aportación de ventajas
competitivas que impida su fuga hacia otros competidores.

Uno de los autores de mayor reconocimiento internacional en la mate

ria, Manuel Alfaro, afirma que el marketing relacional es “un esfuerzo I

integrado para identificar y mantener una red de clientes, con el objetivo R

de reforzarla continuamente en beneficio de ambas partes, mediante con O

tactos e interacción individualizados que generan valor a lo largo del U

tiempo”. C

Desde un punto de vista más práctico, Reinares y Calvo (1999) afirman

A

que “el marketing relacional parte de la premisa de que toda actividad L

comercial es como la vida misma: se basa en las relaciones, y para ello uti M

liza todas las técnicas a su alcance, incluyendo las últimas tecnologías en A

comunicación y producción para convertir cualquier contacto con un clien K

te real o potencial en una relación duradera y satisfactoria para la marca y T

el consumidor”. N

Toda relación está basada en el conocimiento mutuo, y por ello el mar E

keting relacional intenta conocer al máximo al consumidor, con el fin de A

poder “hablar” su mismo lenguaje, personalizando al máximo la relación, I

de tal forma que el consumidor se sienta tratado de forma exclusiva. El N

marketing relacional es reconocer que cada consumidor tiene un “valor L

19
CAPÍTULO I

potencial”, y diseñar una estrategia destinada a “realizar” dicho

potencial. Para ello el marketing relacional agrupa todos los elementos
que se mues tran a continuación:
 ELEMENTOS INTEGRADORES DEL MARKETING RELACIONAL •
Estrategias de marketing relacional.
• Gestión de bases de datos.
• Alquiler de bases de datos.
E

• Creatividad en marketing directo y promocional.

T

L
• Publicidad de respuesta directa.
C

• Producción gráfica.
E

N
• Manipulación y personalización.
Ó

• Comunicación digital.
C

D
• Telemarketing.
E

Y
• Estrategia de medios.

Fuente: Reinares y Calvo (1999).

I

E
Para poner en marcha toda esta cadena de relaciones, el marketing rela
D

F
cional utiliza distintas formas de comunicación, con diferentes herramien
A

L
tas, dirigidas a distintos tipos de colectivos.
A

Q
CONCEPTOS INTEGRADOS EN EL MARKETING RELACIONAL
O

PUNTO DE VISTA PUNTO DE VISTA

O

ACADÉMICO PROFESIONAL
V

LA
N
 OI

AL
E

NI

TE

KR

AM

Marketing
relacional

Marketing
directo

CRM Customer Relationship

Management20

Verdadera orientación de la empresa al cliente. Estrategia de marketing que da

respuesta a la necesidad de la empresa de conservar a sus mejores clientes.

Estructura de empresa orientada a la relación directa con el cliente (distribución

directa).

Herramientas de comunicaciones e informáticas que posibilitan la estrategia

relacional.
Asociación con servicio al cliente, calidad, marketing directo, partnership y CRM.
Salvo excepciones, orientación al cliente desde la orientación a las ventas.

Recursos de personalización en la comunicación. En general, toda comunicación

segmentada que solicita la respuesta del receptor.

Recursos de personalización en la comunicación. En general, toda comunicación

segmentada que solicita la respuesta del receptor.
CAPÍTULO I

CONCEPTOS INTEGRADOS EN EL MARKETING RELACIONAL (continuación)

PUNTO DE VISTA PUNTO DE VISTA

ACADÉMICO PROFESIONAL
Marketing
directo
Estrategia
individualizada, tratar
Data Base Internet de modo distinto a los
Marketing Marketing diferentes clientes.
Marketing
(Marketing de base de Estructura de empresa Satisfacción y
One to One orientada a la relación diferenciación por
datos)
directa con el cliente personalización.
(distribución directa).
Permission Incorporación del
Marketing concepto segmentación
Micromarketing a la estrategia de
 marketing. materialización de las validez (Internet) y la
Diferenciación con premisas de la saturación del usuario o
macromarketing o estrategia relacional. cliente, necesidad de
marketing de masas. activar la confianza y
Adecuación de la cumplir la normativa.
Técnicas de marketing comunicación.
basadas en las Personalización por Adecuación del
posibilidades de las targets o individuos. marketing al fin
bases de datos: Nueva forma de llamar Internet.
conocimiento del al marketing directo.
consumidor,
diferenciación y
adecuación. Elaboración de planes
de marketing para
Consentimiento del segmentos o grupos de
cliente a ser contactado clientes. Escasa
por canales de diferenciación con
comunicación directa Marketing One to One y
que suponen el previo marketing base de
conocimiento de datos datos.
de carácter personal.
Marco legal. Aplicación de la base
de datos de clientes en
IN

Adecuación del TR

marketing al medio las acciones de OD

U

Internet. marketing. CC
IÓ

Herramientas para el N

servicio al cliente y A

control de la Tras la captura masiva L

organización. En de información
consultoría, personal de escasa
MA

On-line N

Marketing conseguir rapidez de respuesta.

G

Ídem Internet Marketing. La alta interactividad

del medio Adecuación del negocio a la Red
R
R

y a un nuevo consumidor.
K

Internet supone ofrecer un nuevo E

E
L

enfoque de marketing para

caso especialmente
e-Marketing C

orientado a negocios
Adecuación del
IO

(e-business) y N

marketing a las comercio AL

empresas con modelos (e-commerce).

de negocio basados en
el medio Internet.
Ídem On-line
Marketing, en este 21
A

CAPÍTULO I

CONCEPTOS INTEGRADOS EN EL MARKETING RELACIONAL (continuación)

PUNTO DE VISTA PUNTO DE VISTA

ACADÉMICO PROFESIONAL
e-Loyalty Ídem punto de vista académico.
Conjunto de técnicas de marketing
para captar la lealtad del
consumidor en Internet.
I
T

L L
N
E C E
E
D CRM orientadas a marketing.
N
capturar, procesar y
facilitar la toma de
ÓI
Ídem punto de vista
C
decisiones repecto la
C
académico.
interacción del cliente
U
Especialmente se
D en el medio Internet.
E
aplica esta palabra
S
para identificar
Y Telemarketing acciones de
Utilización de las comunicación basadas
telecomunicaciones en llamadas telefónicas
N

ÓI

C
como medio para (emisión y recepción) a
A

Z
relacionarse o actuales o potenciales
I
contactar con un clienteclientes (venta
o potencial comprador. telefónica).
L

Mailing y Direct Mail Ídem punto de vista

A académico. Suele
Utilización del correo preferirse el nombre
L

A
tradicional (no direct mail para el
R

electrónico) como envío de

comunicaciones
A

P
medio para
E
relacionarse o personalizadas a
U contactar con un clienteclientes conocidos,
Q
o potencial comprador. frente a envíos a
O

F
e-mailing potenciales clientes
N
(compra o alquiler de
E base de datos) para el
O
se utiliza la palabra
V mailing.
E
Utilización del correo
electrónico como medio
U

para relacionarse o Ídem punto de vista

N
contactar con un clienteacadémico. Se
o potencial comprador. diferencia del spaming
U

LA En un modelo negocio o "correo basura" en

basado en Internet, el que, a priori, el titular
N

OI

C e-CRM supone el de la cuenta de correo

AL centro de conocimiento muestra su
de la empresa, permite conformidad o se
E

G ofrecer al cliente siente predispuesto a

respuestas recibir los correos de
NI
22 un determinado emisor
TE
satisfactorias y
Parte o funcionalidades o empresa.
KR

programar las
AM

e-CRM de las herramientas de

actividades de
CAPÍTULO I

CONCEPTOS INTEGRADOS EN EL MARKETING RELACIONAL (continuación)

PUNTO DE VISTA PUNTO DE VISTA

ACADÉMICO PROFESIONAL
Mass Media
Direct Marketing
 actual). El mensaje los medios de usuario gracias a la
tiene que incorporar el comunicación de conexión con el contact
medio (teléfono, fax, masas para articular center.
carta, etc.) procesos de interacción
por el que se (TV y radio digital,
establecerá el contacto cable, etc.) con sus
audiencias.
Fuerza de ventas.
Apoyo a las acciones
Task-force de marketing mediante
un equipo de
vendedores, Ídem punto de vista
demostradores de académico. En general,
producto o visitadores. equipo de personas
que permite la
dimusión de un
Web-contact Función habilitada en mensaje o apoya la
Utilización de los una web-site que venta de un
medios de permite al producto apoyándose
comunicación de internatuta realizar en la comunicación
masas (TV, radio, consultas on-line sobre oral.
prensa, etc.) no los servicios ofertados.
interactivos para Ídem punto de vista Ídem punto de vista
establecer contacto conacadémico. Cabe académico. Se crea un
un cliente señalar la importante canal de alta IN

TR

potencial (raramente carrera tecnológica en interactividad con el

O

Fuente: Elaboración propia.

D

El objetivo del marketing relacional es convertir el actual monólogo I

existente entre las marcas y los consumidores en un diálogo, en el que N

ambas partes se beneficien del intercambio de información convirtiendo lo A

que antes era una transacción en una relación. De esta manera, la empre
M

sa y sus consumidores colaboran en la búsqueda de un beneficio mutuo. A

1.4. LO QUE NO ES MARKETING RELACIONAL G

PERO LO PARECE R

El marketing relacional no es un concepto surgido de la nada, representa I

la evolución lógica de los principios y técnicas de marketing para satisfa N

cer los requerimientos de los actuales mercados. Por ello, es tan difícil con L
 23
CAPÍTULO I

ceptualizar y separar las verdaderas aportaciones de lo que

simplemente es una modernización de procedimientos derivados del
desarrollo de las posi bilidades tecnológicas.

El conocimiento derivado de la praxis empresarial, donde prima la fun

cionalidad a la conceptualización, ha contribuido a equiparar lo que en
un futuro puede ser un verdadero paradigma con simples desarrollos,
aplica ciones, instrumentos y estrategias parciales.
E

N
Aunque los siguientes elementos pueden formar parte de una estrategia
E

L
de marketing relacional, de forma aislada y en sí mismos no necesaria
C

L
mente lo son. De forma sintética, se intenta aclarar los elementos que dan
E

D
lugar a mayor confusión. El marketing relacional no es:
N

C
• Marketing one to one. Pone énfasis en recursos de personalización y
U

D
adaptación (tanto de la comunicación como de los productos o servi
E

cios). Aunque algunos de sus principios se asemejan significativamen

Y

N
te a los del marketing relacional, desarrolla principalmente los proce
Ó

C
sos operativos y prácticos del marketing individualizado. Plantea un
A

Z
escenario basado en la identificación de las diferencias entre los clien
I

D
tes y en la creación para la empresa de ventajas competitivas a partir
I

de las mismas. Es sumamente ambicioso al proponer la creación de

A

programas de marketing para cada cliente en concreto. Su desarrollo

A

A
se debe, fundamentalmente, a figuras como Don Peppers o Martha
P

Rogers, y a la apuesta realizada en este sentido por grandes agencias

 E

Q
o compañías de servicios de comunicación, que han visto en el mar
O

N
keting one to one, una forma de evolución lógica y necesaria de sus
E

divisiones de marketing directo. En nuestra opinión, el marketing one

O

E
to one, aporta soluciones tácticas para la empresa recogidas, en su
U

N
inmensa mayoría, por el marketing directo, y carece de la suficiente
N

U
base teórica propia como para lograr distanciarse del marketing rela

L
cional. Sin embargo, es preciso reconocer su influencia sobre el CRM
A

N
y su habilidad para aproximar a la realidad de la empresa actual algu
O

I
nas de las aportaciones del marketing de relaciones.
C

E
• Marketing directo. La confusión es lógica, puesto que tradicional
R

mente el marketing directo era el único instrumento de comunicación

G

N
que permitía una retroalimentación del proceso comunicativo, una
I

T
personalización de los mensajes basados en un conocimiento previo
E

K
de los targets y una personalización de las acciones que pueden llegar
R

a ser bastante sofisticadas. Además, gran parte de las estructuras

de A

24
CAPÍTULO I

marketing relacional se crean a partir de proyectos y

departamentos de marketing directo. A mediados de los años
noventa, prácticamen te todas las agencias de marketing directo
cambian su denominación, para apuntarse a la moda estratégica,
por agencias de “marketing relacional”. Un estudio de Reinares y
Calvo (1998) aplicado sobre veinte empresas que en 1998 se
denominaban de marketing relacio nal, concluía que en un 75 %
 de ellas las estructuras y los procedi mientos continuaban siendo
básicamente de marketing directo. Esto no es de extrañar, puesto
que la aplicación de esta filosofía implica una integración a todos
los niveles en la empresa que difícilmente puede ser satisfecha a
través del outsourcing estratégico en las agen cias de marketing
directo-relacional.

• Programas de fidelización. Es destacable la proliferación de este

tipo de programas en las empresas; de hecho, para gran parte de
las mis mas, los primeros pasos en la interacción con sus clientes
han residi do o están apoyándose en tarjetas de clientes (de pago,
puntos o ser vicio postventa) u otros soportes de características
similares. Los programas de fidelización, aunque pueden formar
parte de una estra tegia dirigida a favorecer la relación con los
clientes, sólo cubren una parte de la totalidad del fenómeno
relacional. Factores tales como la adaptación del producto a las
demandas particulares de los clientes, la personalización de los
mismos, o el desarrollo de una política inte I

gradora de las relaciones con otros públicos diferentes al consumidor T

o cliente, no son cubiertos (o lo son de forma muy débil) por este O

tipo de programas. U

• Customer Relationship Management. En el capítulo de este libro I

dedicado a CRM se realiza un desarrollo detallado sobre las diferen N

cias y convergencias entre marketing relacional y CRM. A

• Marketing transaccional. Las diferencias entre el marketing relacio A

nal y transaccional ya han centrado un apartado de este libro. No es K

necesario reconocer la existencia de un nuevo paradigma para enten T

der que, sin comprender del todo las consecuencias finales, sí que N

estamos frente a unos fundamentos de marketing que guardan nota

R

bles diferencias con el concepto clásico de intercambios basados en E

transacciones. A

• Gestión de base de datos. Este proceso es un elemento básico, pero N

A
 no único de las acciones de marketing relacional. Éstas implican la L

25
CAPÍTULO I

recopilación, procesamiento y análisis de un alto volumen de infor

mación generado por todos los elementos y niveles en donde se esta blecen
relaciones. Este proceso exige un conocimiento y manejo de sofisticadas
aplicaciones que en sí misma sólo implican la posesión de una determinada
estructura. Gordon (1998) razona que los ges tores de bases de datos
enfocan sus acciones más a orientar la con secución de un beneficio directo
(por ejemplo, venta cruzada), esta blecer modelos predictivos o realizar
análisis que a, por ejemplo, dirigir acciones que permitan la identificación de
públicos objetivos
T
E

N
para realizar acciones de marketing directo.
E

• Acuerdos de partenariado. Este aspecto se desarrolla en el capítulo

L

D
referente a los públicos del marketing relacional.
N

C
• Venta relacional. El origen de la venta relacional se produce en las ges
C

U
tiones comerciales business to business. La venta relacional busca faci
D

S
litar y simplificar el proceso de compra por medio de la estandariza
Y

ción de los procedimientos. En los últimos años, estas aplicaciones

N

Ó
están teniendo gran aceptación en los mercados de consumos masivos.
I

A
Por esta razón, es conveniente centrar específicamente la diferenciación
Z

L
entre un proceso de venta relacional y el marketing relacional puro.
E

A
En el mundo empresarial se sabe a ciencia cierta que conseguir nuevos
L

A
clientes cuesta mucho y que, además, en numerosas ocasiones el beneficio
R

A
de esos nuevos clientes es casi nulo. Según un estudio realizado en 1997
P
 E
en Estados Unidos por Cranfield School of Management, “Survey of
U

O
Managers in Service Businesses”, un 80 % de los empresarios piensan que
F

N
se invierten demasiados recursos en conseguir nuevos clientes, el 10 %
E

O
piensa que se invierten demasiados recursos en mantener a los clientes
V

U
actuales, y el otro 10 % piensa que los recursos están equilibrados. Las
N

soluciones para evitar el sobre-coste de la captación indiscriminada de

N

nuevos clientes son, básicamente, dos:

L

N
• realizar una captación selectiva y a mejor coste, y
O

I
• reducir el número de “bajas” o clientes que abandonan.
C

E
Y es que reducir la fuga de clientes que nos abandonan en un 5 % pue
R

de aumentar los beneficios entre un 25 y un 85 %. Según Harvard Busi

G

N
ness Review, en informática, este aumento es de un 36 %; en inmobiliarias,
I

T
supone un 41 %; en la distribución industrial, llega a un 47 %; en las tar
E

K
jetas de crédito, a un 74 % y, en depósitos bancarios, alcanza el 84 %.
R

Estas cifras dan una idea aproximada de la importancia de la inversión

en A

26
CAPÍTULO I

COMPARACIÓN ENTRE LA VENTA DE TRANSACCIONES Y LA VENTA

DE RELACIONES
VENTA DE TRANSACCIONES VENTA DE RELACIONES
Perspectiva El vendedor y la empresa. El cliente y los clientes del cliente. principal.
Estímulo-respuesta, estados
Enfoques de venta personal. mentales.
Resultados
deseados.
 Satisfacción de
necesidades, solución de Confianza, planificación
Ventas cerradas, volumen problemas, conjunta, beneficios mutuos.
del pedido. consultiva.
aliado a largo plazo. Persona clave en la
Papel del vendedor. empresa del
Hacer visitas, cerrar ventas. Consultor y cliente.

Naturaleza de la Dos sentidos y colaborativa. Una dirección, del vendedor al

comunicación. cliente.

Grado de
compromiso en el
Productos propios de la Productos propios de la
proceso de toma de
decisiones del cliente. empresa, competencia, empresa, competencia,
aplicaciones, aplicaciones,
Conocimiento estrategias del cliente, estrategias del cliente, IN

requerido. costes y oportunidades. costes y oportunidades. TR

OD

cliente. Conocimiento de la U

industria y de la CC
IÓ

Aislada del proceso de Activamente implicado empresa. Productos del N

toma de decisiones del en el proceso de toma cliente, competencia y

clientes.
A

cliente. de decisiones del

Habilidades necesarias. T

añadido, trabajo en equipo.

I

Poco o ninguno. Continuado a fin de asegurar

la
Seguimiento postventa. R

Habilidades de venta. Habilidades de venta. satisfacción del cliente,

E

Obtención L
mantenerlo informado, ofrecerle
L

de información, escuchar y A

valor añadido y controlar las

M

preguntar, solución de problemas

A
oportunidades.
I
R

estratégicos, crear y demostrar

K
O

soluciones únicas de valor

E
A

Fuente: Küster y otros (2000).

L

27
CAPÍTULO I

fidelización y, por lo tanto, del valor de las técnicas de marketing relacio

nal con los propios clientes. No obstante, el marketing relacional no es
la herramienta adecuada a utilizar con todos los clientes, sino que,
después de un riguroso análisis de la cartera de clientes, se debe
identificar a aque llos sobre los que hay que trabajar.

LA PIRÁMIDE DE LA FIDELIZACIÓN
E

T
 N

Fuente: Elaboración propia, basada en diferentes autores.

P

Como muestra el gráfico, éstos son los mejores clientes o clientes de alto
O

E
valor. Los esfuerzos iniciales del marketing relacional se deben centrar en
U

N
estos consumidores de alto valor (los que más consumen y, además, pres
N

U
criben el producto), pero en etapas posteriores se deben desarrollar accio

L
nes específicas sobre el resto de los consumidores, para incorporarlos al
A

grupo de alto valor (upgrading). Sáinz de Vicuña (1997) propone áreas

cla N

I
ve para conseguir una relación a largo plazo entre el cliente y la empresa:
C

L
• Identificar y cualificar a los clientes actuales y potenciales, actualizando con
E

R
tinuamente la base de datos para almacenar información relevante que per

G
mita un aprendizaje sobre las necesidades de cada uno.
N
I
• Adaptar los programas de marketing y los productos y servicios para que se
T

E
adecuen a esas necesidades individuales específicas.
K

• Integrar el plan de comunicación dirigido al consumidor individual para R

A
establecer un diálogo efectivo.
M

28
CAPÍTULO I

• Controlar y gestionar la relación con cada cliente a lo largo de su vida,

mejo rando su valor para la empresa.

Es importante hacer hincapié en que fidelidad no es igual a

satisfacción. Por ejemplo, en el sector del automóvil, el 85 % de los
clientes está satis fecho pero solamente un 32 % repite con la marca en
sus compras poste riores. Por su parte, en productos de gran consumo,
dos de cada tres per sonas que declaran tener una marca preferida,
admiten consumir otras. Muchas empresas no han llegado nunca a
calcular el coste de captación de un cliente, comparándolo con los
ingresos que genera un cliente fiel.

No hay que olvidar que aunque la praxis empresarial del marketing

relacional se centra principalmente en los consumidores finales, esta filo
sofía se sustenta, tal y como destaca Esteban Talaya (1999, pág. 206),
en considerar las relaciones según una dimensión múltiple con los
siguientes elementos:

• grupos internos (empleados, departamentos, unidades de negocio,

etc.), • proveedores,
• grupos horizontales (competidores, organizaciones no lucrativas y guberna
mentales),
• canal de distribución (intermediarios), y
• compradores y consumidores.
I

En el cuadro de la página siguiente se sintetizan las principales diferencias T

teórico-operativas entre el marketing de transacciones y el de relaciones. O

1.5. ALGUNAS DUDAS RAZONABLES SOBRE I

EL MARKETING RELACIONAL N

L
 Las anteriores acciones no son la panacea estratégica definitiva y su apli M

cación depende en primera instancia de unos condicionantes perfectamen A

te lógicos y delimitados, que se concretan en los capítulos posteriores K

sobre aplicaciones. Sin embargo, algunos autores ya plantean la necesidad T

de reflexionar sobre los siguientes elementos: G

• El marketing relacional busca incrementar las relaciones en una pro E

gresión de selección y reducción de sus actuales consumidores. Ello A

supone aumentar la dependencia sobre un menor número de ellos. Es I

posible que la empresa quede más vulnerable frente a acciones de la N

competencia o a cambios inesperados de estos consumidores. L

29
CAPÍTULO I

DIFERENCIAS ENTRE MARKETING DE TRANSACCIONES

Y MARKETING DE RELACIONES
MARKETING DE TRANSACCIONES MARKETING DE RELACIONES Perspectiva

temporal corta. Perspectiva temporal larga.

Meta: conseguir clientes. Obtener L

beneficios a corto plazo. Meta: mantener y fidelizar clientes por

encima de conseguir otros nuevos.
E
Generar beneficios a largo plazo.
T

Búsqueda de transacciones
Desarrollo y mantenimiento de una
puntuales.N
relación continuada con valor para las
E

L
partes.
C

Escaso o nulo contacto con el cliente. Contacto directo con el cliente. E

Orientado al producto. Escasa diferenciación. Verdadera orientación al mercado.

N

U
Su marco de actuación es la empresa. Su marco de actuación es la Red (es más
D

E
una consecuencia).
S

Y
 Dirigido a las masas. Personalizado. Mass customization. N

I
O

Relaciones distantes entre F

N
comprador (parte pasiva) y vendedor
A

E
Z

comprador/vendedor. (parte activa).

I

L
O

E
V

D
E
I

Escasa presencia e importancia del

U

F Relaciones interactivas (amplitud

de públicos).
compromiso hacia los clientes.
A

L Alto nivel de compromiso hacia la relación

A
con los clientes.
Filosofía de rivalidad y conflicto con Filosofía de relaciones y
R

A cooperación mutua entre

P
organizaciones.
proveedores, competidores y distribuidores.
E Papeles del comprador y
U
vendedor borrosos. Colaboración.
Q

Papeles claramente establecidos del

N
Necesidad de intermediarios. Comprador y vendedor acometen funciones

N
tradicionalmente desarrolladas por
U

intermediarios.
L

A
K

Busca el resultado en la transacción R

del N
M

intercambio económico.
I

A 30
L
Recursos y capacidades estratégicos
La función de marketing se orientados a la creación de valor y
desarrolla E satisfacción.
R
dentro de un departamento.
La función de marketing se desarrolla por
G toda la organización.
N

Escasa importancia estratégica de la La interconexión entre funciones de la

T
empresa tiene una importancia
estratégica para el éxito.
E

interconexión entre funciones.

CAPÍTULO I

DIFERENCIAS ENTRE MARKETING DE TRANSACCIONES

Y MARKETING DE RELACIONES (continuación)
MARKETING DE TRANSACCIONES MARKETING DE RELACIONES

Necesidad de marketing interno limitada.

Búsqueda de clientes satisfechos con

 una transacción. con una relación.

Poco énfasis en el servicio al cliente. Gran énfasis en el servicio al cliente.

Necesidad de un marketing
interno completo y continuo.

Búsqueda de cada cliente satisfecho

Fuente: Adaptado y ampliado de Martín, Payne y Ballantyne (1994).

• Asimismo, concentrarse en el porcentaje de consumidores más

renta bles puede suponer un menor esfuerzo en términos de
marketing sobre un grupo mayor, que pueden ser los
consumidores potenciales futuros. Ante el abandono de nuestras
acciones, ese numeroso grupo fácilmente puede reaccionar frente
a acciones de nuestros competi dores. Tampoco menospreciemos
la posible mala imagen creada en tre los grupos de consumidores
sobre los que explícitamente realice mos acciones que pueden ser
percibidas como discriminatorias. La I

estrecha relación con el consumidor da lugar a un profundo conoci T

miento recíproco. A largo plazo, es perfectamente posible una reduc O

ción de los márgenes de beneficio, si el consumidor se siente identi U

ficado como una pieza fundamental de nuestra estructura, y abusa de C

su posición para solicitar un precio o un trato preferencial que supe Ó

re el beneficio originado.
A

• Tampoco hay que obviar la posibilidad de que al centrar nuestras

M

acciones en un target cuantitativamente reducido éstos se acostum A

bren progresivamente a ese trato preferencial y especializado en K

productos y servicios. Ello origina una espiral donde, para mante T

ner viva la relación, cada vez es necesario prestar mejor servicio. En N

último extremo (no está todavía demostrado) esto puede ser una
R

situación insostenible. Sí está contrastado que hay un mayor por E

centaje de problemas trasladables directamente a costes económi A

cos para la empresa sobre los consumidores nuevos, y que éstos I

O
 disminuyen proporcionalmente a lo largo del desarrollo temporal N

de la relación. L

31
CAPÍTULO I

• También Burnett (2001) parece anticipar igualmente la posible com

placencia empresarial que se deriva de una estrategia relacional con
solidada. Esto puede preceder a una crisis, que, debido a esta situa ción de
acomodo, puede no tener en la empresa instrumentos de resolución a corto
plazo. Podemos encontrar esta situación en algu nas franquicias (integración
vertical fabricante-minorista), que tras un largo periodo de estabilidad no han
sabido sobreponerse a un cambio del entorno de aparente fácil solución.
Aunque sin ser el paradigma de acciones de marketing relacional, el
fabricante de ropa
T
E

N
de moda Adolfo Domínguez tuvo graves problemas derivados de
E

L
mantener una posición de liderazgo en un determinado segmento
C

L
durante varios años.
E

Ó
• Otro aspecto interesante, pero de difícil contrastación, son los efectos
I

C
que la implantación a escala estructural interna producen las aplica
U

D
ciones relacionales. Directamente, se produce una disolución de las
E

funciones típicamente departamentales. La empresa pasa a ser un todo

Y

N
integrado con un objetivo común, donde los logros y los traspiés se
Ó

C
difuminan. Por ello es preciso prever que esta nueva situación, puede
A

Z
ser el caldo de cultivo para el absentismo, la desincentivación y el fin
I

D
de la proactividad para liderar acciones y asumir responsabilidades.
I

El reputado autor Jose Luis Nueno (1994), siempre por delante en la

A

R
 A
teorización de tendencias, ya anticipó tempranamente las posibles discre
P

E
pancias sobre la aplicación universal y estandarización de los métodos
U

Q
relacionales.
O

• No existe una conceptualización teórica definitiva sobre el marke

O

E
ting relacional. Esta divergencia todavía es mayor si comparamos
U

N
la praxis empresarial con las propuestas académicas. Ello crea,
N

U
como luego se destacará, confusión a la hora de establecer qué

L
medidas e instrumentos deben estar incorporados a las acciones
A

N
relacionales. No existen bases conceptuales contrastadas empírica
O

I
mente sobre las posibles ventajas de establecer relaciones. Nueno
C

A
afirma: “la teoría de las relaciones ha sido llevada a la práctica con
L

E
desiguales resultados, lo que no ayuda a sustentar la idea de la crea
R

ción indiscutible de valor al aumentar las relaciones. Existen casos

G

N
en que la relación se ha polarizado tanto hacia un extremo que éste
I

T
prácticamente tenía todo el poder de negociación. En otros casos,
E

K
la ruptura de estas relaciones o compromisos a largo plazo por una
R

A
de las partes lleva de una situación extrema a la otra”.
M

32
CAPÍTULO I

• Otro problema conceptual es que la mayor parte de las aplicaciones

científicas relacionan directamente rentabilidad y aplicación del
mar keting relacional. Estas modelizaciones, demasiado
optimistas, no tienen en cuenta un gran número de costes, como
los derivados de la construcción de dichas relaciones, o los costes
 de oportunidad deri vados de la posible pérdida de negocio por
actuar sobre una parte del target menospreciando otro.

• Cualquier afirmación sobre cuantificación de la rentabilidad obteni

da es una pura especulación no extrapolable fuera de un
determina do contexto absolutamente coyuntural. Queda un largo
camino has ta trasladar estas acciones a modelos matemáticos
que permitan confiabilidad tras incorporar variables anticipar
resultados.

• Por supuesto, cualquier tipo de estrategia, por muy contrastada que

esté, siempre se aplicará de una forma cualitativamente diferente,
de pendiendo de factores que hacen que a partir de los mismos
instru mentos, unas empresas tengan éxito y otras desaparezcan:
la cuota de mercado previa, el entorno, las características del
mercado y del público objetivo, la experiencia de sus gestores...

• Por último, ya se ha citado la tendencia actual al rápido cambio de I

conducta y necesidades de los consumidores. Es posible que a lo T

largo del tiempo en que la empresa tarda en consolidar la relación R

las necesidades hayan cambiado. Esto recuerda el conocido con D

cepto de “miopía de marketing”. Todavía es pronto para establecer C

en su justa medida las consecuencias negativas, pero, por ejem I

plo, en el sector de las telecomunicaciones y telefonía móvil (sector N

que sigue con más vehemencia que rigor los postulados del marke
A

ting relacional) ya se encuentran buenos ejemplos de crisis reales

M

originadas por la movilidad en las conductas de los targets más A

jóvenes. Estos malos resultados se camuflan por los espectaculares R

crecimientos de un mercado donde hasta los errores se transforman E

en beneficio. I

A continuación, se exponen una serie de ideas básicas para introducir E

el concepto de marketing relacional en la gestión comunicativa de la A

empresa. Cualquier profesional que se acerque a esta disciplina deberá I

O
 tener presentes todas ellas y, a partir de las mismas, formarse su propio N

decálogo de actuación adaptado a sus necesidades de cada momento. L

33
CAPÍTULO I

1.6. LA DICOTOMÍA LIBERTAD-SEGURIDAD

Antes de comenzar a adentrarnos en los procesos de planificación de

las relaciones, y para completar lo anteriormente expuesto, resulta
interesan te realizar una reflexión sobre los procesos de toma de
decisiones que afec tan tanto a la empresa como al cliente.

Probablemente, un investigador social o un psicólogo pueden

reprochar una excesiva reducción del fenómeno si aseveramos que la
E
mayor parte de
T

N
nuestras decisiones (ya tengan lugar en nuestra vida profesional o perso
E

L
nal, como clientes, o como vendedores) se mueven entre el deseo de
C

L
“actuar libremente”, sin contar con las experiencia de otros (anteponien
E

do nuestra propia experiencia, inteligencia o intuición), y la “seguridad”

N

Ó
que nos otorga delegar o contrastar nuestras actuaciones con segundos o
I

C
terceros (valorando su experiencia por encima de nuestro deseo de autoa
U

E
firmación), desplazando así nuestras responsabilidades (pero no evitán
S

Y
dolas).
N

C
Este fenómeno incide con suma importancia en la creación y desarrollo
A

I
de relaciones. Delegamos la compra semanal en nuestra pareja, la realiza
L

D
mos nosotros, o se convierte en una experiencia compartida donde parte
I

de las decisiones son tomadas por uno u otro. Solicitamos a nuestra agen
A

L
 cia de publicidad un nuevo eslogan para la campaña del próximo año, lo
A

A
decidimos nosotros o aceptamos la propuesta de nuestro responsable de
P

E
comunicación. Tomamos la decisión de involucrarnos en el proceso de
U

Q
selección de un nuevo puesto creado en el departamento de informática,
O

N
delegamos en un consultor de recursos humanos, lo hacemos en nuestro
E

O
director de personal o creamos un proceso compartido. Preferimos vivir
V

E
solos o decidimos hacerlo en pareja. Decidimos crear nuestra propia
U

empresa o trabajar por cuenta ajena. Un largo etcétera de decisiones que

N

U
juegan entre la búsqueda de la satisfacción personal desde la individuali
L

dad, ya sea en el auto-reconocimiento o en el reconocimiento de otros y

la A

N
complicidad con los demás, ya sea por la optimización de nuestro tiempo,
O

I
por el deseo hedonista de intercambio de experiencias, por la debilidad de
C

A
carácter, por el reconocimiento de falta de información para nuestra toma
L

E
de decisiones o por simple costumbre.
R

N
El marketing relacional se esfuerza por actuar sobre los mecanismos de
I

T
construcción y toma de decisiones de las personas, respetando su indivi
E

K
dualidad, identificando la ausencia de información y las creencias no fun
R

damentadas (formadas a partir de sus propias reflexiones, mediante la A

34
CAPÍTULO I

LA DICOTOMÍA LIBERTAD/SEGURIDAD
Fuente: Elaboración propia.

intervención del marketing masivo desarrollado por la empresa o por sus

competidores o por medio de la información recibida por círculos de indi I

viduos u organizaciones próximas a éste), contemplando aquello que les N

resulta motivador, e incidiendo sobre su satisfacción mediante el inter R

cambio comunicativo y la interacción con la oferta. D

En este sentido, se pretende provocar, mediante una visión ampliada C

de las relaciones entre empresa y cliente, un refuerzo de los posibles be Ó

neficios de la “libre elección” en las decisiones de compra, tomando un

A

papel activo en los mismos. Dicho refuerzo comienza con la identifica L

ción de cada cliente como un individuo, continúa situando a nuestra em M

presa dentro del círculo de aquellos que reconocen la valía de sus deci A

siones (incluido el auto-reconocimiento), se desarrolla mediante el K

paulatino desplazamiento de las decisiones de compra no compartidas T

con la empresa suministradora hacia las sí compartidas (mediante la G

conquista de la confianza del cliente) y finaliza mediante la demostra

R

ción de la fidelidad del mismo (cuya mayor expresión puede ser la dele E

gación en sus decisiones). A

O
 Desde la mayor de las introversiones a la menor de las extroversiones N

todos necesitamos ser escuchados. Desde el íntimo reconocimiento de una L

35
CAPÍTULO I

labor bien realizada o una decisión con éxito, hasta la divulgación a

toque de trompeta de las mismas, todos necesitamos un refuerzo
positivo de nuestro esfuerzo. Las empresas decidieron hace tiempo
tratar a sus clien tes como entes pasivos, a los que no es necesario
escuchar o reconocer, muchas de ellas comenzaron a realizarlo sólo
después de que sus clientes decidieran abandonarlas y comprobaron
sorprendidas los resultados. Escuche y sea agradecido con sus clientes,
ya lo hace con sus hijos, de esta forma siempre tendrá un cierto control
sobre los mismos.
E

T
El cuadro adjunto refleja la diferente vinculación de un cliente a la
N

E
empresa basándose en función de la dicotomía libertad-seguridad. Vamos
I

C
a profundizar algo más en esta importante cuestión ilustrando el cuadro
L

E
con un ejemplo.
D

La dicotomía libertad-seguridad en los servicios financieros y bancarios

C

E
Dos clientes con diferente “cultura financiera” y motivaciones divergentes reciben una
S

Y
herencia de 100.000 euros; ambos han decidido ahorrar íntegramente dicha cantidad y por

N
diferentes motivos (entre los que se incluyen algunas conversaciones mantenidas con ami
Ó

gos, inversiones similares realizadas en el pasado, perfil de riesgo, implicaciones fiscales,

C

Z
plazo y rentabilidad) consideran los fondos de inversión de renta inmobiliaria como su
I

mejor opción.
D

A
Conozcamos un poco más de Ricardo, el primero de ellos. Se trata de una persona de
L

30 años, con estudios universitarios, hábil con el ordenador y frecuente usuario de Inter A

R
 A
net; es soltero y convive con una mujer con un perfil socio-económico similar al suyo, no
P

E
tiene familia a su cargo, trabaja en una agencia de publicidad como ejecutivo de cuentas,
U

practica deporte los fines de semana y comparte amistad con un círculo de amigos entre
Q

los que se incluye un perito industrial en paro, una azafata de vuelo y un auxiliar admi
F

nistrativo de una importante multinacional. Entre sus motivaciones destaca su afán por la
O

V
planificación a futuro de su vida (desea una madurez sin excesivos sobresaltos) y la crea
E

N
ción de una familia de uno o dos hijos; planea comprarse un piso dentro de unos cuantos

N
años, aunque se siente feliz viviendo en alquiler.
U

Veamos cómo es Sara, la otra persona afortunada con una herencia. Es abogada, aun
L

que trabaja como educadora en un centro de enseñanza especial para niños y tiene 42
años, N

nunca le ha preocupado “lo de los ordenadores”; en realidad tiene cierta habilidad utili I

zando un procesador de textos y poco más, lo de Internet le parece una pérdida de

tiempo, A

L
ella prefiere leer un buen libro antes de navegar por la Red; está casada y tiene dos hijos;
E

R
su marido también es abogado; comparte amistad con un “selecto” grupo, algunos de ellos

son empresarios y a la vez clientes de su marido; tiene un amigo (antiguo compañero de

G
N

I
estudios) que es broker, éste insiste en describir lo que hace cada vez que se juntan a tomar
T

un café, ella nueve la cabeza como si estuviera interesada pero, en realidad, no logra
enten E

derle, nunca le ha preocupado “eso de las finanzas”. Entre sus prioridades está su
familia, R

desea comprarse una casa en el pueblo en el que nació y que sus hijos tengan una
carrera A

36
CAPÍTULO I

universitaria; ha pensado que el dinero ahorrado le servirá para pasar una jubilación “a
la sueca” con su marido y para seguir ayudando a sus hijos cuando éstos se
independicen.

Ricardo piensa lo siguiente sobre los bancos: “... para mí lo importante es no recibir
 un extracto lleno de comisiones y no soportar colas en las oficinas bancarias, no tengo
tiempo ni paciencia para pedir la vez en una fila en un sitio donde voy a ingresar dinero,
bastantes colas aguanto cada mañana en el metro y bastante espero en las salas de los
clientes de la agencia, además los gestores y operarios de los bancos siempre te
venden lo que a ellos les viene bien, prefiero informarme por mi cuenta, revisar alguna
revista, oír la radio o ver algo en Internet...; menudo invento lo de Internet, yo ya hago
algunas de mis transacciones ban carias desde mi ordenador, con otras no me queda
más remedio que ir al banco”.

Oigamos ahora a Sara hablar sobre el asunto: “... yo la verdad es que pocas veces
veo un extracto con detenimiento, a mi marido le pasa lo mismo, nos espanta tanto
número; ade más, al final no te enteras de casi nada, una vez recibí...; en mi sucursal
bancaria son muy atentos, siempre le dan algo a los niños y además son muy
profesionales, me lo demostraron cuando hicimos la hipoteca, se ocuparon de todo.
Rosa, la directora, siempre me recibe en su despacho y me informa de lo último que
tienen... vamos que estoy encantada”.

Puede que existan multitud de tipologías de clientes, en detalle tantas como

personalida des; de hecho, en el ejemplo hemos intentado aproximar en lo básico a
Ricardo y Sara para que el lector logre identificar lo verdaderamente importante en lo
que se refiere a su actitud.

¿En qué se diferencian Ricardo y Sara en lo que respecta a su relación con el banco?

Ricardo es un desvinculado (en argot bancario), no concentra todas sus necesidades en una
mismo banco, de hecho se está planteando tomar una decisión de inversión fuera de I

su sucursal habitual. Lo que está buscando es una oferta que mejore sustancialmente la que T

el banco le ofrezca, poder discutir de tú a tú con el operario de la oficina o el director (qui R

zás éste le reciba si lleva el talón de los 100.000 euros y con éste en la mano será la “hora D

de la verdad”, de contarle que su oferta es mejorable); le preocupa conseguir la mejor ren U

tabilidad posible y no confía en que su banco sea capaz de dársela, quiere disponer de C

información para negociar con el banco. Adiestrado por su desafortunada experiencia, bus Ó

cará en revistas especializadas y en Internet la mejor opción, quizás hable con algún ami
A

go que disponga de información al respecto, tal vez intente imitar sus decisiones, cree que L

la autogestión es una buena solución para disminuir las comisiones y controlar de cerca la
M

inversión, “¿por qué pagar a alguien para que haga lo que yo puedo o me siento capaz de A

hacer?”. Con todo ello está buscando disponer de una apreciada independencia de la que K

carece en otros ámbitos de su vida (obligaciones profesionales, familiares, etc.) y que ejer
E

cita en la mayoría de sus decisiones de compra; “me costó elegir un coche, pero al final la I

decisión fue la más acertada, paseé por concesionarios, me empollé unas cuantas revistas G

y utilicé un comparador de coches en Internet, luego pregunté a un taxista (éstos saben R

mucho de coches) y al final acudí al concesionario que mejor precio me hizo, el vendedor L

no hizo nada, ya sabía lo que quería, se quedó asombrado”; además, un reto de semejan C

te dimensión puede reforzar su autoestima, una decisión mal tomada por el empleado de I

la sucursal nunca se la perdonaría, pero una decisión tomada por él mismo siempre estará N

A
 justificada, si es mala la baja rentabilidad se deberá a “coyunturas del mercado”, si es bue L

37
CAPÍTULO I

na será debido a su inteligencia, labor de documentación y conocimiento sobre el

asunto: “podré contárselo a mis amigos, incluso puede que mi compañera reconozca
cuán astuto, perspicaz y listo soy”. Eso sí, muy probablemente necesite algún tiempo
para tomar su decisión e incluso una especial dedicación para mantenerla en el
tiempo: “tendré que estar atento con lo que ocurre con los fondos de inversión
seleccionados”, de cualquier forma, es mucho mejor leer papeles en casa o en el trabajo
que esperar colas en la oficina.

Sara está vinculada a su banco (éste así la considera, tiene nómina domiciliada, cole
gios, teléfono, agua, luz, VISA, 4B...). Decidió delegar en su encantadora asesora financie ra
todo “es siempre tan atenta, incluso me llama por teléfono cuando pasa algo raro”, E

T
como hemos dicho, no entiende mucho, pero cuando en la televisión escucha “tipo de inte
N

I
rés preferencial” y a continuación el presentador del telediario explica “el que los bancos
L

aplican para sus mejores clientes”, piensa que eso va con ella, que su banco le ofrece acce
L

D
der a privilegios que otros clientes no tienen. De hecho el talón de la herencia será, si cabe,

N
una base de mejora para el trato, los intereses y “todo lo demás” que el banco le ofrece.
Ó

A ningún miembro de su casa le han interesado nunca las finanzas; como muestra un
gra C

U
do de satisfacción bastante alto con el banco confía en el mismo, especialmente confía en
D

E
las personas, así las cosas, prefiere delegar en sus gestores, piensa: “¿por qué voy a des
S

confiar si siempre lo hacen todo bien, ya sé que cobran, pero no me importa si me quitan
Y

N
un problema de encima?”. De hecho su actitud es la de escuchar a su presciptor de finan
Ó

C
zas y de hacer lo que éste le aconseje: “cuando estoy enferma voy al médico y cuando quie
A

ro invertir dinero voy a un banquero”, dice. Su autoestima se llena cuando en la oficina la

I

D
reconocen físicamente y como una buena cliente, cuando no tiene que esperar colas y pasa
I

F
directamente al despacho de dirección o cuando llaman por teléfono para recordarle que

L
tiene que pagar un impuesto cuyo plazo vence, todo esto y algunos otros detalles hacen que

se sienta conforme y satisfecha. De hecho, prefiere dedicar menos tiempos a estos

 asuntos, R

P
piensa que lo resta de otros más importantes, como la dedicación a su familia, por ejemplo.
E

Q
Ricardo y Sara son igualmente válidos como personas y clientes para
O

N
comenzar o enriquecer relaciones avanzadas. Cada uno necesita diferentes
E

O
tratamientos, indiscutiblemente. Ésta es la base de partida de cualquier
V

E
estrategia tendente hacia el cliente: el conocimiento y respeto de sus dife
U

rencias..., quizás meses más tarde nos encontremos con una sorpresa al
N

U
identificar que tales diferencias no son tan enormes; la mayoría de los
L

clientes buscan y esperan lo mismo de cualquier empresa: una

inagotable A

N
fuente de promesas capaces de hacer mejor sus vidas.
O

A
Libertad y seguridad no viven de forma pura o se muestran como tal al
L

E
investigador de comportamientos de consumo. El peso de cada una de
R

ellas en la toma de decisiones depende del tipo de producto o servicio, de

G

N
los procesos de aprendizaje de los individuos o clientes, de las influencias
I

T
externas, de modas, del contexto en el que la elección se ejercita y de un
E

K
innumerable conjunto de variables tan rico como la propia esencia humana.
R

La determinación clásica, el conductismo y la manipulación de las

masas A

38
CAPÍTULO I

son historias del pasado, cada mujer, cada hombre en una sociedad
desa rrollada es un mundo en sí mismo (como lo es en una sociedad sin
desarrollar, aunque desafortunadamente esté más preocupado por
asuntos más tangibles que la expresión de su propia individualidad). Un
 mundo al que nos podemos acercar con menor o mayor éxito, con toda
nuestra fuer za seductora para comenzar a formar una pequeña parte
de su vida, es aquí donde reside el reto del que desea relacionarse, es
así como comien za un nuevo camino para la evolución de la empresa:
en la seguridad que aporta al cliente la confianza de que la empresa
nunca interferirá en lo más íntimo de su libertad.

1.7. TRANSACCIONES EN LAS RELACIONES

El origen de las relaciones es el intercambio. Desde el trueque hasta la
ope rativa de derivados financieros de alta complejidad, desde una
simple mirada, hasta la lectura del Quijote..., ya sean bienes, ideas,
sentimientos, aficiones, experiencias..., tangibles e intangibles..., vanos
o necesarios..., cualquier índole de cosas, excepto la propia esencia
humana y la vida son susceptibles de ser compartidas.

Las empresas, las organizaciones no lucrativas o las instituciones se

sitúan como intermediarias de gran parte de los intercambios. Adquieren I

una relativa especialización en algo que los demás requieren o necesitan y T

obtienen un beneficio a cambio; traducido en beneficios económicos, difu O

sión de ideas, bienestar social, etc. Se produce así una doble satisfacción: U

la del oferente y la del demandante. C

El intercambio no pertenece únicamente a la esfera humana, aparece de

A

múltiples formas en la naturaleza. Sin embargo, no es el momento ni el lugar L

de profundizar en un asunto que, si bien resulta esencial para entender los M

orígenes, las formas y lo verdaderamente sustancial de las relaciones (y por A

extensión al mundo de la empresa y del marketing junto a ella) acabaría K

convirtiendo a este libro en uno de biología, sociología o de cualquier otra T

ciencia, ya que no se nos ocurre ninguna que sea ajena al fenómeno. N

Para que exista un intercambio necesitamos al menos dos partes: una E

que da y otra que recibe o una que ofrece y otra que toma, o mejor aún, A

una que necesita algo y otra que lo tiene. Pero con ello, ¿se ha provoca I

O
 do una relación? Depende de la observación que realicemos del fenómeno. N

Si analizamos únicamente el fenómeno de forma acotada, como si fuera L

39
CAPÍTULO I

una fotografía, y nos atenemos únicamente al proceso, al del cambio de

manos (en un trueque), al de la interiorización de un mensaje (al leer este
libro), al de coger el producto de una estantería (cuando vamos al hiper
mercado) la respuesta es no. Si, por el contrario, analizados el proceso en
toda su amplitud, desde la primera conversación que establecieron los dos
campesinos que cambian grano por ganado, hasta la visita de uno y otro a
sus respectivas granjas, si asistimos al regateo previo al trueque, y des pués
al momento en que uno ofrece grano y toma ganado y el otro ofre ce ganado
y toma grano, para acompañar finalmente a los paisanos hasta
T
E

N
la bodega donde brindan por su trato, la respuesta es sí.
E

L
El salto de lo transaccional a lo relacional no presupone que en lo tran
E

D
saccional no exista un mínimo de relación y, por el contrario, que en lo rela
N

Ó
cional no existan transacciones. El blanco y el negro reflejan y absorben
I

C
todos los colores del arco iris. La diferencia estriba en la proporción e inten
U

D
sidad en que unas y otras se dan. Si es usted una persona educada y cada
E

mañana saluda a su vecina del cuarto, de quien desconoce absolutamente

Y

N
todo excepto su cara y el perfume que deja en el ascensor, ¿puede decirse que
Ó

C
mantiene una relación con ella? Si, por el contrario, acude a su casa y tiene
A

Z
en su contestador telefónico una llamada de su hija a la que no ha visto ni
I

D
conversado con ella desde que se marchó hace tres semanas acompañando a
I

una misión humanitaria a Etiopía ¿puede decir que no mantiene una relación
A

con ella? Pues bien, desde un punto de vista totalmente purista con el que
A
 R

A
estamos también totalmente en desacuerdo, usted se ha realizado con su veci
P

E
na y no con su hija. Según nuestra opinión, y así lo argumentaremos a con
U

Q
tinuación, usted mantiene una relación básica con su vecina y, cuando ella
O

N
(antipática por las mañanas, como casi todos) no le saluda, se provoca una
E

transacción dentro de la relación básica; respecto al ejemplo de la hija soli

O

E
daria, padre e hija mantienen una relación avanzada (quizás no exenta de
U

N
polémicas) y dentro de ésta también se ha producido una transacción.
N

L
Así las cosas, parece que queremos dar a entender que las transacciones
A

N
no existen o en todo caso “toman vida” dentro de las relaciones. Nada más
O

I
lejos de nuestra intención y convencimiento. Cuando observa desde su coche
C

A
una valla publicitaria que le invita a comprar un nuevo perfume, se produ
L

E
ce una transacción (de información en este caso); usted no le ha pedido a
R

nadie que le cuente nada y, sin embargo, atraído por un texto de grandes
G

N
dimensiones o por una bella fotografía, alguien (una empresa probablemen
I

T
te acompañada por su respectiva agencia de publicidad) acaba de situar una
E

K
imagen, una frase, un nombre, en su mente. Perfecto, acaba de conocer (en
R

el mejor de los casos) algo nuevo, veinte mensajes más tarde lo

conocerá A

40
CAPÍTULO I

mejor, incluso si acaba comprando el producto en el supermercado,

podrá verlo cada día, olerlo, tocarlo, jugar con él o saborearlo,
estableciendo así una relación (en la forma más amplia y menos
apropiada del término) con éste. Desde la valla hasta que el envase
acabe en el cubo amarillo de recicla je la empresa que lo fabrica,
distribuye o comercializa se ha limitado ha tener diferentes tipos de
transacciones con usted: primero informativas, posterior mente
económicas y, por último, las derivadas de las propias cualidades o
características del producto. Llame al número 900 que aparece en el
envase y habrá comenzado a relacionarse con la empresa (con los
hombres y muje res que la representan o dan soporte a las
representaciones que otros han pre visto). Antes, todas las preguntas se
las ha hecho y contestado la empresa por usted, excepto una, la
importante, aquella que ha motivado su llamada.

Los procesos de información pueden ser unívocos o biunívocos. Si

pro nuncia ¡Hola! y la vecina del cuarto no le contesta, el proceso será
unívo co. Si el que no contesta es usted, también será unívoco. ¡Hola!, y
ella también ¡Hola!, biunívoco: cada pregunta o afirmación tiene su
oportuna respuesta. Por supuesto, ¡Hola! y ella saluda con la cabeza
también biuní voco (comunicación no verbal).

Cuando estos procesos son unívocos (también conocidos como unidi

reccionales), les llamamos procesos de información (no queremos entrar en si
la información se da o no en función de si destruye entropía o apor I

ta conocimiento) y son puramente transaccionales. N

En cambio, cuando son biunívocos (también conocidos como bidirec O

cionales) les llamamos procesos de comunicación o relacionales, lógica U

mente incorporan, a su vez, procesos de información porque sin ésta no C

hay intercambio y sin intercambio no hay relaciones. Veámoslo a través Ó

del cuadro adjunto:

A

Información Información + Comunicación M

Transacción Transacción I

Relación básica
R

Relación avanzada I

N
 A

Fuente: Elaboración propia.

L

41
CAPÍTULO I

Obsérvese que, a propósito, se ha incluido en la parte derecha del

grá fico y encima del texto una flecha que indica únicamente un sentido.
Ésta marca una transacción dentro de una relación; más adelante
explicaremos este tipo de situaciones con detalle.

Se diferencian, además de las transacciones y relaciones, dos tipos

de relaciones: unas básicas, como la de la vecina o vecino del cuarto (per
dón por la reiteración en el ejemplo) en las que no se llega a conseguir un
nivel mínimo de profundización o incremento de intercambios bidi
T
E

N
reccionales, y otras avanzadas, en las que el flujo de intercambios de
E

L
información es grande, en los dos sentidos. Cuando hablamos de mar
C

L
keting relacional (y se realizarán más adelante alusiones múltiples a este
E

D
concepto), nos referimos única y exclusivamente a la creación de rela
N

Ó
ciones avanzadas entre la empresa y el cliente (o clientes), y viceversa.
I

C
Transacciones y relaciones básicas están próximas y, por lo tanto, refe
U

D
renciadas en contraposición a las relaciones que sí muestran una deter
E

minada entidad para su consideración (bajo el punto de vista del mar

Y

N
keting relacional), salvo cuando una relación básica sea el comienzo de
Ó

C
una relación avanzada, en dicho caso, serán relevantes para su análisis,
A

Z
ciertamente importantes. Es preciso recordar que en los procesos de rela
I

D
ción (y en la aplicación del marketing relacional) uno de los factores cla
I

ve, que marcará tanto el desarrollo de los futuros intercambios como el

A

éxito de los mismos, estriba precisamente en los inicios de la relación

A

R
 A
(piense en su pareja, en un amigo o en una empresa con la que mantie
P

E
ne relaciones avanzadas). Superar la barrera inicial (“romper el hielo” en
U

Q
términos coloquiales) supone una maniobra en la que se entremezclan
O

N
imaginación y técnica. El pretexto comunicativo (no confundir con con
E

texto) entendido como un débito de información (“le llamaremos para

O

E
informarle más detenidamente sobre el producto”), la información bási
U

N
ca aportada en los primeros contactos (“me dijo que estaba interesado
N

U
en un Omega clásico... tenemos una nueva colección”), el canal utiliza

L
do (“perdone que le llame a su teléfono móvil”) y la propia codificación
A

N
del mensaje o presentación del mismo (“No abra esta carta, si ahora no
O

I
tiene tiempo”) desempeñan un papel fundamental. Déjese siempre un “as
C

A
en la manga” que le permita que su cliente le acabe abriendo su puerta o
L

E
le coja el teléfono, aplique al marketing las premisas básicas de cualquier
R

manual de ventas. Seducir es convencer con argumentos; piense en éstos

G

N
antes de intentar comenzar una relación.
I

K
A continuación, se detallan las principales características que identifi
R

A
can un contexto de relación avanzada.
M

42
CAPÍTULO I

Un contexto de relación avanzada se caracteriza por el intercambio fluido, que

implica:

}
• Retroalimentación del sistema:
Bidireccionales
Estímulo - Respuesta Respuesta -
Estímulo
 • Frecuencia y calidad de contactos: Comunicación verbal, gestual, escrita, visual...
Compras, asistencia, contratación...
Respuestas a promociones, incentivos,
eventos...
Interacción con la empresa, sala de ventas,
producto, servicio...

• Adecuación: Oferta (productos, servicios, ideas...). Mensajes (tono, lenguaje,

personalización...).
Canal o medio (e-mail, teléfono, carta...).

Fuente: Elaboración propia.

En los cuadros siguientes ilustramos una triple clasificación de las

rela ciones en función de la complejidad y del número de actores
(individuos, grupos, empresas, públicos, etc.) que intervienen en las
mismas:

Relación sencilla Relaciones complejas

N

TR

OD
U

CC
IÓ

1 Suministrador 1 N

Suministrado
1 Suministrado 1 Suministrador
1 Suministrador n Suministradores
A

1 Suministrado n Suministradores L

Redes relacionales K

n Suministradores n Suministrados
C

n Suministrados n Suministradores O

Fuente: Elaboración propia.

L

43
CAPÍTULO I
 La relación sencilla supone un sistema en el que intervienen
únicamen te dos individuos que logran mantener una relación avanzada.
Son ejem plo de este tipo de relaciones: la mayoría de las relaciones
personales y profesionales (entre marido y mujer, jefe y empleado,
profesor y alumno, amiga y amigo, etc.) o las que se establecen entre
una empresa y un clien te a través de un interlocutor único (ejecutivo de
cuenta y jefe de marke ting, jefe de ventas y jefe de compras,
responsable de área y director de tienda, etc.).
E

N
En un sistema de relaciones complejas varios actores (en los cuadros
E

L
anteriores están identificados como suministradores o suministrado, en
C

L
función del sentido del intercambio), se relacionan con un único suminis
E

D
trado o suministrador (ya sean de información, productos, ideas, etc.) y
N

Ó
viceversa. No se establecen relaciones, a su vez, entre los actores situados
I

C
en uno de los lados del intercambio (en los cuadros se han representado a
U

D
la derecha). Son ejemplo de relaciones complejas las mantenidas por un
E

cliente con diferentes empresas competidoras que ofrecen productos alter

Y

N
nativos (selección de una compañía consultora por parte del director gene
Ó

C
ral de una empresa, propietario que decide contratar diferentes compañías
A

Z
inmobiliarias para la venta de su piso), la relación mantenida por el direc
I

D
tor de una empresa con sus diferentes clientes, la establecida por un mari
I

do o una mujer infiel, las generadas por una persona con diferentes ami
A

gos que no se conocen entre sí, etc. Se caracterizan porque el actor único
A

A
(a la izquierda de los cuadros) recibe informaciones múltiples que no sue
P

E
le compartir con los actores múltiples; los actores múltiples, a su vez, se
U

Q
desconocen entre sí, no pueden, no deben o no quieren mantener relacio
O
 F

N
nes. El juego de la relación, en este caso, exige condicionantes para evitar
E

la permeabilidad entre el grupo de actores y el actor principal (dado que

O

E
aglutina la mayor parte de información en el sistema); de no existir dichos
U

N
limitadores de relación estaríamos ante el tercero de los casos.
N

L
Las redes relacionales incluyen sistemas de relaciones sencillos, comple
A

N
jos y dentro de las mismas transacciones (el cuadro de redes relacionales
O

I
intenta representar, como si de una instantánea se tratase, las relaciones y
C

A
transacciones de un grupo de actores). Se diferencian de las anteriores por
L

E
el complejo entramado de la malla, en la que cada uno de los actores pue
R

de establecer relaciones con otros actores que, a su vez, establecen rela

G

N
ciones entre sí. Cualquier organización o empresa puede ser representada
I

T
mediante un diagrama de redes relacionales (en el capítulo próximo el lec
E

K
tor puede encontrar un desarrollo más amplio de las redes, así como un
R

ejemplo ilustrado de éstas). Son ejemplos de redes relacionales las

creadas A

44
CAPÍTULO I

por un sistema de servicio al cliente que involucra a diferentes (o la tota

lidad) departamentos de la empresa; se provocan así intercambios entre
los departamentos de logística, comercial, financiero y un cliente, a la
vez que en las diferentes áreas se generan relaciones con base al
cliente o éste no está representado por una única persona sino por una
multiplicidad de ellas. La coordinación interna de la empresa
desempeña aquí un papel importante que se manifiesta al evitar la
pérdida de información sobre el cliente, al compartir la que sea
relevante, en el mantenimiento de una cla ra dirección única o con
escasas contradicciones. En la vida privada, o fuera del contexto de la
 empresa, una familia compuesta por diferentes miembros (madre,
padre, hijos, abuelos, etc.) sería también un ejemplo válido para ilustrar
una red relacional.

Como indicábamos anteriormente, en las relaciones avanzadas

pueden producirse actos transaccionales. A continuación, identificamos
los siguien tes tipos:

Transacciones iniciales
Son aquellas que se establecen en las fases previas a la relación;
suelen basarse en prejuicios (imagen sobre marca, empresa o persona,
reputación, asociación con competidores, publicidad, información
aportada por otros consumidores, etc.) y en la propia interacción con la
empresa o con los I

productos y ofertados por ésta. Son sumamente importantes desde la pers T

pectiva del éxito del establecimiento de la relación (pueden suponer un fre O

no o un dinamizador de ésta) y desde el mantenimiento de la misma (el U

prejuicio previo puede impedir o facilitar la relación en el tiempo) C

Son ejemplos de transacciones iniciales: la solicitud a diferentes compa N

ñías de precio y características de seguros tras la compra de un vehículo, A

la primera visita a un médico recomendado por un amigo, la oferta de

M

nuestros servicios a un familiar de uno de nuestros clientes, la respuesta a A

un cupón promocional encontrado en el envase de una nueva marca de K

bombones... E

Transacciones por inadecuación

R

Son aquellas que, dándose dentro de la relación avanzada (una vez que A

consideramos que dicha relación está ya establecida), son puramente uni I

direccionales y carecen de retroalimentación en el tiempo. Surgen por fal N

ta de adecuación en la oferta, mensaje o medio utilizado para su difusión L

 45
CAPÍTULO I

o transmisión. Es preciso identificarlas correctamente e intentar valorar

las causas que han originado una transacción por inadecuación, con un
doble objetivo: evitar que dicha situación se repita o consolide en el
tiempo (mejorar nuestros procesos relacionales) y diferenciar si es una
situación aislada o está originada por la pérdida de interés del
interlocutor o recep tor (es, en realidad, el detonante de transacciones
finales).

Son ejemplos de transacciones por inadecuación: el envío de una

carta a un cliente o a una empresa, perdida por el servicio de reparto de
E

T
correspondencia; la puesta en marcha de una campaña de telemarketing
N

I
para información sobre un nuevo producto sobre una base de datos
L

erróneamente segmentada, que incluye teléfonos de clientes a los que en

L

D
campañas anteriores no habíamos podido contactar; un e-mailing pre
N

Ó
sentando un nuevo instrumental para odontólogos dirigido a podó
I

C
logos...
U

Y
Transacciones por saturación o apatía
N

C
Son aquellas que se originan por exceso de oferta informativa, promocio
A

I
nal o comercial, por desactivación transitoria de los mecanismos de rela
L

D
ción, por cambios en el contexto relacional, o por simple apatía o desidia
I

del interlocutor cliente o proveedor. Pueden suponer un estadillo anterior

A

a las transacciones finales, pero, normalmente, se deben a estados de áni

A

A
mo del receptor, quien opta por no descodificar los mensajes o no ofrecer
P
 E
una respuesta a los mismos.
U

N
Puede que un manifiesto interés inicial por la relación se convierta en
E

desinterés con el paso del tiempo. La jerarquía de prioridades en las rela

O

E
ciones obedece a estímulos (necesidades, hábitos de consumo, políticas de
U

N
empresa, intereses económicos, amistosos, informativos, de promoción
N

U
profesional,...) difícilmente ponderables. Despertar nuevamente el interés

L
por la relación es tan importante como crearla desde cero, pudiendo
A

N
requerir incluso un mayor esfuerzo. Descubrir cuáles son los frenos o difi
O

I
cultades que entorpecen las relaciones, los contextos que resultan propi
C

A
cios para que las mismas funcionen, variar los canales, las pautas de
L

E
comunicación, la persona o personas encargadas de mantener dicha rela
R

ción... y hacer que nuevamente la relación estimule a nuestro interlocutor

G

N
son acciones que suponen un derroche de creatividad y paciencia. Descu
I

T
brir los mecanismos que pueden romper estas situaciones e incorporarlos
E

K
a nuestros procesos relacionales va a generar, sin lugar a dudas, un impor
R

A
tante valor para el proveedor y el cliente.
M

46
CAPÍTULO I

Son ejemplos de transacciones por saturación o apatía: la ausencia

de respuesta a una invitación a nuestras nuevas instalaciones a un jefe
de compras con el que hemos conseguido varios contratos de material
de ofi cina y con el que nuestro equipo de ventas ha mantenido una
relación flui da; un cambio en sus responsabilidades y la lenta cesión de
las mismas a una nueva persona nos está impidiendo seguir
manteniendo relaciones avanzadas con su empresa; el envío a una
 mamá de tres invitaciones en los últimos seis meses para asistir a la
apertura de tres nuevas tiendas de ropa y complementos infantiles en
Valencia; nuestro agresivo plan de expan sión y el deseo de demostrar a
nuestros franquiciados el potencial de nues tra estrategia relacional ha
hecho que el cliente pierda el interés y se sien ta saturado.

Una joven cliente ejecutivo en una empresa de distribución venía asis

tiendo de forma regular a la fiesta mensual que nuestra empresa de
licores organiza en una conocida discoteca de Barcelona, y, sin
embargo, no lo ha hecho en las tres últimas ocasiones; una oportuna
señal de alarma en nues tro sistema relacional que controla dichas
asistencias, nos ha hecho poner nos en contacto con ella: se casó hace
unos meses y está esperando un hijo. Intentaremos enviarla un ramo de
flores cuando nazca su hijo.

Falsas transacciones I

Son aquellas que nacen de forma unidireccional, pero poseen una carga de T

información que es considerada a posteriori en el sistema de relación. Se O

consideran como falsas porque no consiguen una respuesta (de comunica U

ción, acción, compra, suministro, contratación, recomendación, etc.) de C

forma inmediata, o dentro del umbral espacial y temporal que el emisor I

estima adecuado para no considerar como fallido su intento de relación N

(respuesta), y, sin embargo, tendrán repercusiones futuras en la rela A

ción (son tenidas en cuenta por el emisor, el receptor o por ambas partes).
M

La información aportada es recordada o incorporada en el sistema de rela A

ción o comunicación, ya sea para la codificación de los mensajes o pro K

puestas, ya para la elección del canal o, incluso, para la selección del emi T

sor o receptor (en un contexto amplio de relaciones no estrictamente N

interpersonales).
R

Las falsas transacciones pueden incorporar información basada en pre A

juicios o visiones parciales o sesgadas dentro del proceso de comunicación I

que las futuras relaciones confirmarán o desestimarán. Son sumamente N

 A

comunes en los procesos de relación, suelen ser inesperadas y fácilmente L

47
CAPÍTULO I

confundibles con el resto de transacciones que pueden darse dentro de

las relaciones avanzadas.

Son ejemplo de falsas transacciones: la respuesta a una encuesta de

clientes en la que descubrimos que una información que a priori pensába
mos que no había sido considerada o recibida por nuestro interlocutor, está
pesando sobre su decisión de contratar nuevos productos. La inclu sión de
una nueva aplicación informática en la oferta de un proveedor al que meses
antes habíamos pedido un diseño ad hoc de la misma sin reci E

T
bir respuesta (lo que creíamos que podía ser una transacción por inade
N

I
cuación ha resultado una falsa transacción). La inclusión de un nuevo eje
L

cutivo de cuentas con conocimientos de medicina por parte de nuestra

L

D
agencia de publicidad, tras haber informado al director de nuestros planes
N

Ó
de diversificación y lanzamiento de productos farmacéuticos.
I

E
Transacciones finales
S

N
Son aquellas que anuncian la finalización de la relación avanzada. La
Ó

C
duración de las relaciones es indefinida. Suelen surgir con la necesidad de
A

I
llevar a cabo un proyecto común (la construcción de una casa, la deco
L

D
ración y habilitación de una oficina, la realización de un reportaje sobre
I

los flamencos enanos en el lago Nakuru (Kenia), o el mapa del genoma

A

humano) y finalizar cuando el proyecto se da por acabado. El escenario

A

A
de necesidades varía (se prefiere invertir el tiempo o el dinero en otros
P
 E
proyectos, personas, empresas, actividades), las partes entienden que es
U

Q
imposible seguir juntas (diferencias, enfrentamientos, visiones alejadas
O

N
sobre los objetivos, falta de flexibilidad en la negociación, desconfianza,
E

O
etcétera), varía el contexto (mejor tecnología de un competidor, lejanía
V

E
física, mejores garantías, está más de moda, etc.), o simplemente “las
U

N
cosas ya no son igual que antes” (cansancio, hastío, falta de motivación,
N

U
pérdida de interés, repetición de transacciones de apatía, saturación o
L

A
inadecuación, etc.).
N

I
La finalización de las relaciones puede surgir de una última relación en
C

A
la que las partes entienden explícita o implícitamente que dicha relación
L

E
ha finalizado. Sin embargo, suele ser a menudo un momento “traumático”
R

en el que una o varias de las partes (en caso de relaciones complejas)

G

N
entiende que dicha relación ha finalizado, prefiriendo no transmitir clara
I

T
y abiertamente dicha situación a la otra, o bien la más interesada se niega
E

K
o resiste a aceptar que dicha relación ha finalizado o puede finalizar. Se
R

generan en dicha situación una serie de transacciones finales en las

que A

48
CAPÍTULO I

se solicita de nuevo el mantenimiento de la relación no encontrando res

puesta.

Tan importante será en el programa relacional incluir propuestas moti

vadoras capaces de hacer que estas transacciones, supuestamente
finales, marquen el inicio de una renovada relación, como evitar que
 dichas tran sacciones sean numerosas y sigan sin adecuarse a las
expectativas del des tinatario, haciendo que éste refuerce su decisión
de abandono y cerrando posibilidades de retomar la relación en el
futuro.

Son ejemplos de transacciones finales:

• Las llamadas telefónicas de nuestro director general sin respuesta a uno

de nuestros mejores clientes, que hace unas semanas nos invitó a
participar en un concurso para elegir la agencia de publicidad que llevará
las campañas del próximo año.
• El envío de diferentes cartas ofreciendo descuentos y promociones por
com pras a un cliente de nuestro banco, usuario de tarjetas de crédito y
débito, que dejó de utilizar nuestros sistemas de pago hace unos meses y
sigue sin hacerlo tras comprobar que ha recibido dichas comunicaciones.
• Los diferentes mensajes que hemos dejado en el teléfono móvil del jefe de
compras de una empresa cliente al que equivocadamente remitimos la
factu ra con los precios de compra (sensiblemente más bajos) de su
competidor directo. I

• Las llamadas de teléfono, faxes y correos no contestados en los que solicitá N

bamos urgentemente a nuestro proveedor de utillaje las especificaciones téc R

nicas de una de sus máquinas, tras haber sido anunciada en prensa la com O

pra por parte de nuestra compañía de un competidor director de dicho U

proveedor. C

La calidad de las relaciones avanzadas puede medirse por el número de

A

actos transaccionales (unidireccionales) respecto al de relacionales (bidi L

reccionales). Por ejemplo: intentos de entrevistas frente a encuentros man M

tenidos, presentación de nuevos productos frente a prueba de los mismos, A

sugerencias de clientes respecto a modificaciones llevadas a cabo por la K

empresa, invitaciones a una feria frente a número de asistentes, lanza T

miento de una oferta de tarifas telefónicas para empresas respecto a N

empresas que solicitan información o contratan dicha oferta, etc.

R

Las transacciones que se dan dentro de las relaciones avanzadas nos A

tendrán que permitir ir adaptando y mejorando el sistema de relaciones, I

aprendiendo de las equivocaciones cometidas y valorando los aciertos en N

la resolución de los mismos. Uno de los grandes valores de la estrategia L

 49
CAPÍTULO I

relacional es la experiencia que una persona u organización puede ir

acu mulando para la superación de los momentos críticos de la relación,
anti cipándose a los mismos y estableciendo medidas correctoras para
evitar desencadenantes y resultados no deseados.

Las medidas anteriores no son nada sencillas cuando se trata con un

número amplio y heterogéneo de clientes o interlocutores, por lo que es
necesario establecer procesos de alerta o respuesta automática en la
E
base de datos relacionales.
T

A
N

50

CAPÍTULO II
LOS PÚBLICOS DEL MARKETING
RELACIONAL
2.1. CONCEPTO DE PÚBLICOS

Una de las principales diferencias de una estrategia de marketing relacio

nal integrada, frente a acciones que no sobrepasan el campo del
marketing directo o de la gestión más o menos tecnificada de las bases
de datos, es la visión de las relaciones de la empresa con una amplitud
de públicos objetivos, que sobrepasan las acciones meramente dirigidas
a los consu midores finales.

En el primer capítulo del libro ya se ha descrito que, desde el punto

de vista teórico, la correcta visión del marketing relacional abarca
acciones dirigidas a diferentes públicos, en las que todos ellos son
estrictamente necesarios para crear una relación perfectamente
integrada y que aporte un valor diferencial. Como se comprobará, esta
visión no está ni mucho menos desarrollada desde el punto de vista del
mundo empresarial.

Ni siquiera desde el punto de vista teórico, los principales autores

coin ciden en definir correctamente el concepto de público objetivo
relacional en su sentido más conveniente. En un rápido repaso a los
principales auto res, encontramos una visión absolutamente centrada en
los consumidores finales, como la de Peppers y Rogers (2001), que
olvida totalmente la importancia de relacionarse a un mismo nivel
cualitativo con públicos más amplios que los consumidores finales (no
podía ser de otra forma, pues en L

realidad estos autores no asumen los verdaderos postulados del marketing S

 relacional). Como mucho, se aproximan a la importancia de las relaciones P

con el canal de distribución, pero, en un alarde de oportunismo teórico, B

estos sobrevalorados autores publican en una obra específica, One to One I

B2B, lo que consideran que debe ser un compendio de acciones para rela S

cionarse de forma directa con el canal de distribución. Sobra decir por qué
D

esta visión de relaciones como una estrategia compartimentada está aleja E

da de la visión integral y realista que proponemos en este libro. M

Otros autores, como Day (2000), plantean una detallada publicación K

acerca de cómo desarrollar acciones relacionales con los consumidores T

finales y potenciales. Por desgracia, esta visión queda absolutamente ses N

gada, al olvidar expresamente a los restantes públicos.

R

En el extremo contrario se encuentra Gummesson (1999), el cual selec A

ciona hasta treinta públicos diferentes sobre los que considera conveniente I

iniciar acciones relacionales. Sin embargo, este reconocido autor, aunque N

plantea un exhaustivo análisis del conjunto de elementos de influencia sobre L

53
CAPÍTULO II

una estrategia relacional, falla en explicarnos cómo desarrollar de una

for ma operativa las relaciones sobre tan gran número de elementos. Y
es que, frecuentemente, muchos autores pecan de plantear conceptos
absolutamen te irrealizables en la práctica. En el desarrollo actual de las
estrategias rela cionales, donde éste es muchas veces un mero
planteamiento de intenciones no realizadas, parece ciencia ficción
dedicar un libro a pormenorizar, más allá de lo conveniente, treinta
públicos diferentes, sin aportar posteriormen te más que un conjunto de
intenciones imposibles de llevar a la práctica.
E

T
Centrándonos ya en autores más pragmáticos, encontramos a Gordon
N
 E
(1999), quien considera necesarias las acciones relacionales sobre cinco pú
I

C
blicos diferentes: instituciones financieras, canal de distribución, emplea
L

D
dos, proveedores y partners. Desde luego, sería poco pragmático plantear

N
una acotación cerrada sobre los públicos que debe comprender una acción
Ó

C
relacional.
C

S
Desde un punto de vista operativo, el autor que más concreta un proce

Y
dimiento para identificar y relacionar bajo estrategias relacionales los dife
N

Ó
rentes públicos, es McDonald y otros (2001). Los seis públicos sobre los
I

A
que propone centrar acciones (consumidores actuales y potenciales, pro
Z

L
veedores, público interno, mercado de referencia, de influencia, y de selec
E

I
ción de personal) son bastante ajustados a lo que debería ser una estrate
F

A
gia realista de aplicación integrada de las tareas relacionales en una
L

A
empresa de mediano tamaño. Su verdadera aportación es la propuesta de
R

P
un método que representa gráficamente los distintos niveles de relación
E

U
entre los públicos expuestos anteriormente, tal y como muestra el gráfico
Q

O
(véase página siguiente).
F

O
A partir de la determinación de unos valores homogéneos que cuantifi
V

can la intensidad de la acción relacional con ese público, queda

represen U

tada de una forma visualmente simple cuál es el estado de la estrategia glo

N

U
bal relacional en un periodo de tiempo concreto. Sin embargo, el modelo
L
 adolece de los típicos problemas de las representaciones promovidas
des A

N
de un punto de vista teórico.
O

A
En la práctica, resultará bastante complejo determinar, de una forma
L

E
objetiva y homogénea, el valor específico de la relación con los distintos
R

públicos (elemento indispensable para el funcionamiento del modelo). Ese

G

N
valor no puede estar compuesto solamente por una variable; ya sabemos
I

T
que la estrategia relacional es una acción compleja y funcionalmente mul
E

K
tidimensional, y, en la práctica, concretar ese valor precisaría de una alta
R

A
coherencia y conocimiento sobre las acciones desarrolladas.
M

54
CAPÍTULO II

VISUALIZACIÓN DEL VALOR DE LAS RELACIONES

CON LOS PÚBLICOS DE UNA EMPRESA

Fuente: Elaboración a partir de McDonald y otros.

Una vez identificados los diferentes públicos específicos para cada

em presa y sector sobre los que se desarrollarán las acciones
relacionales, será necesario desarrollar valor añadido y ventajas
competitivas a partir de otorgar un determinado nivel de recursos e
integración dentro de la plani ficación, de acuerdo a unos objetivos
 planificados. Básicamente, se debe L

rían cumplir los siguientes desarrollos: S

• Identificar los diferentes públicos objetivos que corresponden a ese mercado B

específico. I

• Realizar un exhaustivo proceso de auditoría e investigación para identificar O

y comprender las potenciales expectativas y requerimientos de los públicos

D

anteriormente identificados. E

• Cuantificar y valorar la relación existente entre el nivel actual de relaciones L

y el nivel óptimo para cada uno de los públicos. A

• Formular la estrategia relacional más conveniente para desarrollar los obje R

tivos de una forma integrada optimizando los recursos. K

La siguiente y escueta descripción de las acciones a desarrollar con los N

públicos objetivos descritos busca equilibrar teoría y práctica, limitando el

R

campo de acción de las acciones relacionales sobre públicos en los que será E

realmente operativo aplicar recursos. Cada empresa podría identificar, de A

acuerdo a condicionantes específicos, otros públicos diferentes de los aquí I

propuestos. Sin embargo, para la mayor parte de las empresas será necesa N

rio relacionarse de una forma u otra con la siguiente relación de públicos: L

55
CAPÍTULO II

LOS DIFERENTES PÚBLICOS OBJETIVOS PARA UNA ACCIÓN

RELACIONAL DE UNA UNIVERSIDAD PRIVADA
Público objetivo actual (consumidores):
• Estudiantes de pregrado.
• Estudiantes de posgrado.
• Familias de los actuales estudiantes.
Público objetivo potencial (consumidores potenciales):
• Estudiantes de secundaria y sus familiares.
• Estudiantes licenciados de otras universidades.
E
• Estudiantes pre-posgrado extranjeros.

T
• Estudiantes no licenciados procedentes de otras universidades.
N

E
Mercado interno:
I

• Profesores.
C

E
• Becarios.
D

• Personal administrativo.
N

Ó
• Profesores invitados y conferenciantes.
I

C
• Staff y equipo gestor.
C

U
• Personal de servicios.
D

E
Mercado de referencia:
S

• Universidades extranjeras.
Y

N
• Universidades públicas y privadas con titulaciones no competidoras.
Ó

C
• Consultores en materia de educación.

• Investigadores.
A

L
• Empresas.
E

D
Proveedores:
I

A
• Contratas.
L

• Consultores.
A

• Proveedores de material docente.

R

• Constructoras.
P

E
• Auditoras.
U

Q
• Editoriales.
O

F
Mercado de recursos humanos:
N

• Agencias de empleo.
O

• Consultora de recursos humanos y headhunters.

V

U
• Antiguos alumnos.
N

• Antiguos empleados.
N

U
• Mercado de promoción interna.
L
• Foros científicos y académicos.

Mercado de influencia:
A

O
• Instituciones educativas secundarias.
I

C
• Prensa especializada en educación.

A
• Mass media.
L

• Consejo de universidades.
E

R
• Competidores públicos y privados.

G
• Ministerio de Educación.

• Organismos de relaciones de intercambio de estudiantes.

N

T
• Autoridades locales.
E

K
• Analistas bursátiles.
R

Fuente: Elaboración propia.

M

56
CAPÍTULO II

2.2. CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Las relaciones entre la empresa y su canal de distribución han sido histó

ricamente condicionadas por las relaciones de poder que entre ambos
se mantenían. Cuando este poder estaba en manos de fabricantes (hay
que re troceder muchos años para recordar esta situación), el canal de
distribu ción era considerado como un mero intermediario necesario, por
razones logísticas, para poner en contacto a la empresa con sus
consumidores.

La concentración y modernización del canal de distribución (especial

mente en sector minorista) conllevó una progresiva pérdida de poder de,
incluso, los fabricantes con mayor valor de marca. El canal de
distribución asumió su nuevo papel en el mercado desarrollando un
férreo y desigual proceso de relaciones, donde el fabricante era
considerado como un ele mento sobre el que repercutir la tremenda
competitividad de los mercados minoristas.

A partir de los años ochenta, la reacción inevitable de los fabricantes

para contrarrestar estas relaciones desiguales fue promover el concepto
de trade marketing. El fabricante lograba así ventajas competitivas
desarro llando acciones de marketing de forma individualizada, acorde
con las necesidades del propio canal de distribución. Aunque algunos se
 empeñen en ver en el trade marketing un precedente de las acciones de
marketing L

relacional hacia el canal de distribución, son obvias las diferencias entre S

ambos planteamientos. El trade marketing parte de una relación de desi P

gualdad entre el fabricante y el canal, y las relaciones que se crean están B

directamente encaminadas a satisfacer necesidades específicas de marke I

ting en el canal, logrando de esta forma una ventaja competitiva. O

La literatura española sobre el tema tiende a simplificar en exceso las E

relaciones a meros acuerdos de mejora logística o de ahorro de costes de

M

aprovisamiento, cuyos beneficios relacionales están totalmente superados A

en el actual entorno, donde estas acciones son sólo un elemento básico de K

supervivencia. La verdadera aportación será la consideración del canal T

como público objetivo de acciones del marketing relacional como parte de N

relaciones igualitarias, cuyo diálogo y colaboración tienen como objetivo

R

dar un mayor valor añadido al conjunto de relaciones. De esta manera, la E

estrategia relacional dirigida hacia el canal busca crear oportunidades y A

valor de forma conjunta, centrando las acciones más allá de la mera ven I

taja competitiva directa con relación a con otros fabricantes, o con otros N

minoristas. El medio Internet, que ha favorecido la popularización de L

57
CAPÍTULO II

acciones B to B, contribuye al exceso de optimismo sobre el nivel de

inte gración de las propuestas recomendadas.

Para el éxito de un marketing de relaciones es muy importante la con

fianza y el compromiso en vías de un comportamiento cooperativo, pun
tualizado en Morgan y Hunt (1994):
 a) Incentivar a las empresas a trabajar para preservar las inversiones
E
en la relación.

T
b) Fomentar una orientación a largo plazo y resistirse a la tentativa de
N

I
un horizonte temporal más corto.
L

L
c) Actuar bajo la creencia de que sus socios no lo harán de forma
E

oportunista.
N

C
Casquet et alii. (2001) sintetizan las principales aportaciones sobre las
U

D
citadas relaciones. Anderson y Weitz (1992), en lo que se refiere a las ven
E

tajas de la cooperación entre los fabricantes y los distribuidores, encuentran

Y

N
las siguientes:
Ó

Z
• Ventajas de la cooperación para los fabricantes:
I

I
— Mayor acceso a la información de mercado.
F

A
— Mayor asistencia por parte del intermediario en el lanzamiento de nue
L

A
vos productos.
R

A
— Menor interés del distribuidor o agente a promocionar marcas competi
P

E
tivas.
U

Q
— Mayor disposición de los intermediarios a llevar a cabo actividades de
O

N
las que sólo se consiguen rendimientos a largo plazo, o a responder a
E

contingencias imprevistas con flexibilidad y buena fe.

O

N
• Ventajas para los intermediarios:
N

— Mayor accesibilidad a los productos requeridos por sus clientes.

L

A
— Posibilidad de diferenciarse de otros distribuidores.
N

O
— Mayor apoyo por parte de los fabricantes.
I

A
Las relaciones con el canal tienden a ser descritas como alianzas. Sin
L

E
embargo, una visión más acertada será la que desde un punto de vista
R

práctico las describa como relaciones. ¿Cómo se pueden crear estas rela
G

N
ciones? Éstas pueden ser tan variadas como la multiplicidad de canales
I

T
existentes en los actuales mercados. Gordon (1998) concreta diferentes
E

K
elementos de las relaciones que pueden ser considerados de una forma
R

A
genérica:
M

58
CAPÍTULO II

• Respeto mutuo: en una visión no relacional, el respeto es muchas

veces condicionado por el grado de influencia coercitiva entre
ambos elementos. Éste no es un buen punto de partida para
acciones rela cionales. Para el fabricante, cualquier elemento de
su canal de distri bución, por pequeño que sea, puede ser vital en
el proceso relacio nal. Este objetivo obliga a consolidar objetivos
comunes, más allá de los meramente económicos. Para la
empresa, será importante cuanti ficar la importancia de cada
miembro del canal en la estrategia rela cional, al igual que se hace
con el mercado de consumidores. A par tir de esta categorización,
las acciones estarán basadas en objetivos previamente
planificados, y no en el valor estrictamente económico que cada
uno de estos elementos nos aporta.

• Desarrollar un plan relacional específico para el canal perfectamen

te integrado en la estrategia relacional global. Dicho plan no debe
ser muy diferente en su contenido innovador al de la estrategia
desa rrollada sobre los consumidores finales. Sus principales
elementos serán:

— Categorización y clasificación de los diferentes elementos que

componen el canal de distribución en función de los objetivos
relacionales. — Desarrollo de información cualitativa que permita la
 medición de la cali dad de las acciones anteriormente descritas. L

— Desarrollo de un plan específico que permita acciones diferenciales con O

los distintos agentes.

P

— Creación de elementos de medición objetiva de medición de los elemen Ú

tos que conforman la relación. L

— Formalización de los procesos de relación. C

• Asumir un desarrollo de acciones relacionales sobre el canal de dis D

tribución al mismo nivel de integración que las realizadas con los L

consumidores finales. M

• Promover un desarrollo de las relaciones, favoreciendo la indepen K

dencia de los miembros del canal: sólo desde una implantación de la T

estrategia basada en elementos no coercitivos se conseguirá desarro N

llar en toda su potencialidad los beneficios del plan relacional.

R

• Integrar de forma consolidada, desarrollando procedimientos con A

juntos, al canal de distribución en el proceso de planificación. Un I

claro antecedente de este planteamiento fue la implantación de siste N

mas EDI (Electronic Data Interchange) entre el fabricante y el canal L

59
CAPÍTULO II

de distribución. Estos procedimientos de automatización de los pro

cesos logísticos suponen realmente un valor añadido para
consolidar relaciones con el canal. El EDI se ha visto
frecuentemente como un proceso para excluir competidores
desarrollando relaciones que tien den a limitar el número de
proveedores. Sin embargo, en una estra tegia relacional, dicho
sistema debe ser visto como una fuente de cooperación basada en
compartir información en términos de igual dad, más que como un
 simple procedimiento de ahorro de costes con beneficio para sólo
E
una de las partes.
T

L
• Aceptar la importancia de las aportaciones del canal de distribución
C

L
como una fuente continua de innovación. No reconocerlo puede
E

D
suponer transformar el canal en un muro opaco que no permite acce
N

Ó
der fluidamente a las valiosas sinergias informativas generadas entre
I

C
los consumidores y la empresa.
U

• Integrar al canal en los beneficios económicos creados a partir de la

Y

N
aplicación del proceso relacional.
Ó

Z
• Redireccionar los canales de distribución siguiendo la evolución con
I

D
tinuada del mercado de los consumidores.
I

• Desarrollar servicios diferenciales asociados a productos específicos:

A

A
ésta puede ser una de las mayores aportaciones de consolidar rela
P

E
ciones con el canal. Los actuales mercados permiten una escasa dife
U

Q
renciación de aspectos tangibles relacionados con el producto. En
O

N
este entorno, aspectos de servicio relacionados con el producto y ges
E

tionados de forma adecuada a las expectativas de los consumidores

O

E
por parte del canal pueden proporcionar mayor satisfacción al con
U

N
sumidor que el propio producto en sí. Podemos encontrar numero
N

U
sos ejemplos: garantías, servicios financieros, servicio postventa,
L
devolución del producto... Será preciso tener un conocimiento deta
A

N
llado de qué elemento de servicio puede otorgarnos realmente una
O

I
ventaja diferencial. A partir de este análisis, será preciso determinar
C

A
qué elementos del canal de distribución estarán más dotados para
L

E
desarrollar dichas acciones. Para ello, no basta con los procedimien
R

tos de investigación de mercados clásicos, muy poco operativos en

G

N
este contexto. Un análisis detallado de los diferentes flujos de infor
I

T
mación obtenidos en el proceso de relaciones nos dará las directrices
E

K
para integrar el canal de distribución en el desarrollo de elementos
R

A
diferenciales.
M

60
CAPÍTULO II

• El elemento final de este proceso será la aplicación de los

anteriores principios con rigor y consistencia. Las estrategias
relacionales con el canal son acciones que necesitan un mayor
plazo para su consolida ción. Sin embargo, muchas veces se
tiende a utilizar el canal como un elemento táctico de relación
frente a situaciones absolutamente coyunturales. Pensemos, por
ejemplo, en el uso indiscriminado de la promoción de ventas en el
canal minorista. El fabricante tiende a uti lizar este notorio
instrumento de comunicación con una peligrosa visión a corto
plazo. En ella primarán, seguramente, objetivos del fabricante
frente a su competencia, los cuales probablemente sean
contradictorios con las propuestas relacionales que el fabricante
debería crear con el canal.

2.3. MERCADO INTERNO: LOS EMPLEADOS

Este público resulta novedoso por la escasa aplicación práctica que las
empresas españolas otorgan actualmente a la posibilidad de crear valor
añadido en las estrategias relacionales por medio de considerar a los
empleados de una compañía como un objetivo. Así, se realizarán
 acciones de tipo relacional de un modo similar al que se llevan a cabo
habitual mente con los consumidores finales. Sin embargo, la mayor
parte de la literatura y de los desarrollos prácticos recopilados en las
empresas que L

aplican las estrategias relacionales sitúan éstas en los centros de beneficios S

directos, consumidores finales, actuales y potenciales. P

Esta homogenización de las estrategias hace viable que una visión más I

amplia e integrada del concepto relacional sea el elemento que finalmente O

otorgue una ventaja competitiva definitiva a la empresa. A pesar de que

D

no se discute que el conjunto de recursos humanos de la empresa es un ele E

mento central indispensable de la estrategia relacional, sorprende el esca

M

so desarrollo de las acciones relacionales hacia este público. Lógicamente, A

no se está hablando de instruir escuetamente a nuestros empleados sobre K

el manejo de determinadas aplicaciones informáticas de CRM, o sobre la T

correcta utilización de un call center. Más allá de la formación específica, N

los empleados deben ser considerados centros de creación de valor añadi

R

do y, exactamente igual que se hace con los consumidores, será preciso E

identificarlos y segmentarlos de acuerdo a unos objetivos, para optimizar A

las capacidades de la compañía con los requerimientos del consumidor, I

incentivando y promoviendo la potencialidad de aquellos que dan más N

valor al conjunto de la estrategia relacional. L

61
CAPÍTULO II

En esta situación quedan totalmente inhabilitadas hasta las más

moder nas técnicas de gestión de recursos humanos. En la implicación
relacional, las empresas necesitan aportar, de forma continuada, valor
 diferencial a sus empleados.

Esto puede suponer una verdadera revolución interna. El desarrollo

tec nológico nuevamente facilita la integración del proceso, desde aspectos
tan imprescindibles como la circulación de los flujos informativos por absolu
tamente toda la estructura empresarial de forma bidireccional, hasta para E

T
facilitar un verdadero proceso de realimentación para la correcta asimila
N

I
ción de los conocimientos requeridos para una estrategia relacional, que
L

facilite el entrenamiento de los empleados de una manera homogénea y no

L

D
traumática.
N

C
Sintetizando cuáles deben ser los elementos mínimos para integrar a los
C

U
empleados y público interno dentro de una estrategia relacional, se debe
D

S
rán desarrollar los siguientes elementos:
Y

Ó
• Determinar quiénes serán los empleados con una implicación funda
I

A
mental en la estrategia relacional y cuál será el nivel de conocimien
Z

L
tos necesarios para aportar el valor requerido deseado. Aunque se
E

I
afirma que la estrategia relacional debe estar integrada en el conjun
F

A
to de la empresa, en la práctica, y por razones operativas, es preciso
L

A
comenzar la aplicación en aquellos elementos humanos que están en
R

P
situación de otorgar un mayor valor. Esto puede producir un efecto
E

U
mimético, que facilite un posterior proceso de integración generali
Q

O
zado.
F

O
• Establecer los procedimientos formativos adecuados para lograr el
V

E
nivel de habilidad requerido. Este elemento es trascendental; fre
 U

cuentemente, la empresa realiza una auditoría basada en cuestiona

N

U
rios largos, aburridos y poco realistas, cuya escasa flexibilidad apor
L

ta información poco objetiva tras un largo periodo de análisis, y

que, A

N
cuando finaliza, presenta un escenario demasiado obvio para pro
O

mover el desarrollo de acciones inmediatas. Evidentemente, será C

A
necesario establecer procedimientos de comunicación absolutamente
L

E
bidireccionales en tiempo real (Internet e Intranet facilitan extraordi
R

nariamente esta integración), que expliciten de forma objetiva los G

N
puntos débiles de aplicación interna de las acciones relacionales.
I

K
• En este momento, tiene validez el popular refrán “el movimiento se
R

demuestra andando” ya que, gracias a la tecnología, será viable

rea A

62
CAPÍTULO II

lizar simultáneamente una implantación de las acciones que, ade

más, permita el progresivo aprendizaje y la corrección de aquellos
elementos que no se ajustan adecuadamente a los parámetros
prefi jados.

Por desgracia, es frecuente encontrar numerosos ejemplos de los efectos negativos

de no considerar parte fundamental de la estrategia relacional a los públicos internos.

Esta consideración es vital en los actuales mercados, donde los pequeños matices
inhe rentes a la prestación de servicios asociados al producto serán los que nos
otorguen una ventaja diferencial. Imaginemos que un joven de 17 años acude con su
familia a una uni versidad privada para realizar estudios universitarios de tipo técnico,
debido a que la ense ñanza pública parece que no cuenta con una dotación de recursos
y laboratorios suficien te como para ser considerada una posible opción. Las
universidades privadas laicas, debido a su relativa juventud, no gozan de una imagen ni
posicionamiento diferenciado que per mita a los potenciales clientes tomar una decisión
basada en distintos aspectos intangibles generados por políticas de marketing
consolidadas. En este contexto, y, dado que el factor de elección no se puede simplificar
 al precio (el precio por crédito es prácticamente similar en el conjunto de universidades
privadas), el factor de decisión final vendrá condicionado por factores aparentemente
inexplicables e incontrolables para los responsables de marke ting de la universidad
elegida-no elegida. Esta afirmación no sería cierta bajo los condi cionantes de una
estrategia relacional.

Veamos cómo: el núcleo familiar del alumno contactó allá por el mes de mayo con un
eficaz departamento de relaciones externas cuyo front office es un recientemente inaugu
L

rado call-contact center, orgullo del departamento de marketing, por la capacidad de S

automatización de los procesos, ahorro de costes y, sobre todo, por el control de la infor P

mación que proporciona. El alumno, primero contactó por Internet, para comprobar la B

oferta de la universidad y, posteriormente, con un teléfono 900. En este contacto se apro L

vechó para aplicarle un CATI (Computer Assisted Telefonic Interviewed) e incorporar O

numerosa información a la base de datos. En solamente unos días, el alumno recibió en su S

domicilio una amplia, lujosa y atrayente información sobre la universidad requerida. Pos D

teriormente, se le envió una invitación personalizada para que el alumno y su familia visi L

taran el campus y tuvieran la oportunidad de acogerse a una promoción que consistía en M

la realización de las pruebas de preadmisión sin coste alguno. Además, se hizo un segui A

miento telefónico para confirmar la asistencia del alumno. La familia estaba realmente K

impresionada por las acciones que, además, coincidieron en el tiempo con una notoria T

campaña publicitaria de dicha universidad en medios masivos.

N

El día de la visita al centro universitario un sol radiante invitaba a pasear sosegada R

mente por las amplias y acondicionadas instalaciones del campus universitario. Lamenta L

blemente, la percepción positiva cambió en espacio de unas pocas horas. El servicio de C

seguridad desatendió de una forma ostensiblemente maleducada la solicitud de informa I

ción del padre de familia sobre a cuál de los siete edificios debía dirigirse (quizás porque N

éste conducía un modesto utilitario alquilado al tener que haber dejado su flamante berli L

63
CAPÍTULO II

na alemana en el aeropuerto de Gran Canaria para desplazarse en avión con el resto de

su familia). La ley de Murphy hizo que aparcaran justamente en el edificio opuesto al de
admisiones. Así, encontrar el edificio donde se iba a mantener la entrevista supuso
llegar media hora con retraso a la cita prevista. A lo largo de los pasillos preguntaron
dónde diri girse a caballeros que, por lo encorsetado de sus vestimentas, parecían
profesores. Si lo eran, estaban muy ocupados con la ciencia, porque decían desconocer
dónde se realizaban las pruebas de admisión. Uno de ellos dijo con seguridad que el
 padre de familia estaba en un error, éstas no se realizaban hasta un mes después. Al
llegar tarde a la cita, se había pasado el turno para la prueba y la única solución
aparentemente posible era esperar has ta el siguiente turno a las 4 de la tarde. El padre
explicó que el avión partía a las 7, con
E

N
lo cual pidió ciertas garantías de finalizar dentro de los tiempos límites. No importa, pen
E

só la familia, aprovecharemos las horas de espera para conocer las instalaciones y quizás
L

L
charlar con algún profesor. Por desgracia, cuando se localizaron los despachos de la facul
E

D
tad requerida, ya era la una y media de la tarde. Preguntando a un conserje si había algún

Ó
profesor disponible para realizar aclaraciones acerca de los planes de estudio, éste contes
I

tó: “No creo, tenemos el aire acondicionado roto y con este calor se habrán ido todos segu
C

ramente a comer, tengo instrucciones de no moverme de aquí, pruebe a entrar en los

dife D

rentes despachos...”.
S

N
La entrevista vespertina comienza con 20 minutos de retraso, porque la responsable ha
Ó

C
encontrado un monumental atasco. A pesar de haber estado esperando más de media hora
A

Z
en un pasillo, y haberse cruzado con numerosas personas, nadie les ha preguntado si se les
I

E
podía prestar algún tipo de ayuda.
D

La prueba se realiza a tiempo, pero la responsable cree que será necesario volver para
A

confirmar resultados, quizás en otras dos ocasiones (pero no está muy segura de esto).
Al A

A
recoger el vehículo, para salir con el tiempo justo hacia el aeropuerto, lo encuentran con
P

una ostentosa pegatina en el parabrisas, que, además de recordarles que han aparcado
en E

Q
un lugar indebido (no han encontrado otro y llegaban tarde a la entrevista) hace práctica
O

mente imposible conducir sin riesgos. Mientras esperan para embarcar, el padre de familia
F

comunica por móvil a su secretaria que confirme una visita a la universidad de los curas
O

que parecía, en principio, tan poco recomendable por las escasas ideas religiosas de la fa
V

milia.
U

N
 N

U
Este ejemplo real ilustra la terrible importancia de identificar y formar

L
adecuadamente a los distintos públicos internos para hacerlos partícipes
A

N
de nuestras estrategias relacionales. Uno de estos públicos, sobre los que
O

I
frecuentemente no se presta mucha atención, es el compuesto por propie
C

A
tarios y accionistas. Por supuesto que ellos serán los últimos responsables
L

E
de la aprobación de todos los procesos relacionales y, quizás por esa
R

razón, debamos considerarlos como objetivo prioritario. Para los inverso

G

N
res, centrados generalmente en consolidar un beneficio a corto plazo, el
I

T
coste económico y los largos plazos necesarios para implantar esta filoso
E

K
fía les puede convertir en una barrera infranqueable. Desarrollar unos pro
R

cedimientos de información específicos que expliciten los objetivos

busca A

64
CAPÍTULO II

dos y que los impliquen como algo imprescindible en el proceso de crea

ción de valor será el paso indispensable para incorporar al accionariado
dentro de nuestras posiblemente costosas acciones relacionales.

2.4. LOS PROVEEDORES

El conjunto de elementos que permiten el proceso de prestación de pro
ductos y servicios debe ser considerado único objetivo preferencial, en
es pecial en aquellos mercados donde las ventajas competitivas se
crean a partir de elementos tangibles reconocidos por los consumidores.

Tradicionalmente, las empresas han descargado, en el peor de los senti dos,

sobre los proveedores la tremenda presión a la que eran sometidos por el
canal de distribución. Una relación basada en aspectos puramente eco
nómicos, donde la moneda de intercambio era el ahorro de costes conse
guido tras provocar el enfrentamiento entre los distintos competidores, no es
 el clima más propicio para consolidar relaciones como las aquí propues tas. Al
realizar una auditoría de las relaciones que mantienen las empresas con sus
distintos públicos, siempre aparece que, aunque de forma concep tualmente
equivocada, éstas afirman con orgullo mantener algún tipo de relación con
sus proveedores. Generalmente, estas relaciones no son las L

que, desde el punto de vista operativo, una estrategia relacional busca S

implantar. Es necesario tener una tremenda imaginación, recursos y visión

P

a largo plazo para desarrollar una propuesta conjunta de beneficio mutuo B

que sobrepase los ineficaces criterios de tipo económico. L

Comencemos con un ejemplo: S

El conocido problema de las “vacas locas” comenzó a principios de los años noventa L

en el Reino Unido, un mercado con enormes diferencias con respecto al español en cuan M

to a la estructura de su distribución minorista. Resulta difícil explicar por qué allí la com
R

petencia se ha desarrollado basándose en la calidad y diferenciación de los productos entre K

las diferentes enseñas. Ello ha permitido mantener el margen de beneficio razonablemente T

alto. Entre los efectos sorprendentes cabe destacar que sus marcas de distribución (luego N

veremos su papel en las relaciones fabricante-proveedor) tienen una cuota de mercado de

R

hasta el 80 %, y su precio puede ser incluso superior al de la marca líder del fabricante. E

En este contexto, es imprescindible buscar nuevos elementos de colaboración con nuestros A

proveedores. C

En plena polémica por el problema de salud de las “vacas locas”, TESCO consiguió N

canalizar durante bastante tiempo el total de ventas de ganado vacuno en el mercado bri L

65
CAPÍTULO II

tánico. Mientras sus competidores reaccionaban intentando homogeneizar sus sistemas

de control de calidad para garantizar el producto a sus consumidores, TESCO demostró
que su carne tenía todas las garantías, pues toda ella procedía de granjas escocesas
que produ cían en exclusiva para este minorista. La calidad se garantizaba al estar
integrado en las granjas continuamente un equipo veterinario y de control de procesos
perteneciente a la plantilla del minorista, y no del productor. En su día, se habían
realizado acuerdos para desarrollar procedimientos de elaboración de productos
perecederos de elementos conjun tos, donde TESCO proporcionaba los costes de I+D,
 además de los recursos humanos; mientras que el productor facilitaba la información
para aplicar una contabilidad analíti ca encaminada a una reducción de costes, además
de adaptar su cartera de productos a las
E

N
necesidades específicas de los consumidores de TESCO.
E

D
Para los granjeros supuso, en su día, vender con un menor beneficio, dejar de trabajar

Ó
con otros proveedores y eliminar la producción de carne de cerdo. Para TESCO supuso un
I

mayor coste de producto, por los costes de desarrollo del proyecto, además de por la eli
C

minación de competencia entre proveedores. El resultado era una mayor calidad demos
D
E

S
trable de forma inmediata. Ningún minorista pudo garantizar que el 100 % de la carne

vendida estaba alimentada con pastos naturales, como así demostraron posteriormente los
N

Ó
análisis del Ministerio de Sanidad. TESCO lo garantizó notarialmente y, además de ganar
I

A
toda la cuota de mercado, su imagen como minorista de elevada calidad quedó tremenda
Z

mente reforzada.
L

El problema que frecuentemente se encuentra en la implantación de

A

A
acciones relacionales con los proveedores es la mutua desconfianza entre
P

E
ambas partes, ya que se exigen inversiones y acuerdos que alejan a las
U

Q
empresas participantes de la dinámica del descenso de precios originada
O

N
por la competencia vertical entre los distintos proveedores. La peculiar
E

idiosincrasia de los empresarios españoles les hace ser tremendamente vul

O

E
nerables a este condicionante. Resulta difícil convencer al jefe de compras
U

N
de una empresa de construcción singular sobre la conveniencia de fomen
N

U
tar acuerdos consolidados con un único proveedor de vidrio, argumentan

do los beneficios derivados de los desarrollos de mercado conjuntos, de los

L

N
ahorros logísticos, y de la mejora de calidad en los procesos. Éste, segura
O

I
mente, argumentará que siempre son necesarios al menos dos presupues
C

A
tos diferentes para conocer quién está suministrando el producto más
L

E
barato. Probablemente sea la implicación en la cuenta final de resultados
R

toda la gestión económica con los proveedores lo que hace tan complejo
G

N
promover estrategias como las que a continuación se plantean. Un análi
I

T
sis riguroso e imaginativo del desarrollo mutuo de beneficios será la solu
E

K
ción para olvidar los condicionantes económicos. Una propuesta de re
R

A
lación puede tener los siguientes elementos:
M

66
CAPÍTULO II

• Desarrollar los procesos que faciliten la implantación de una conta

bilidad analítica compartida por ambas partes. Un punto de partida
donde se descubran oportunidades y desequilibrios económicos
entre ambas partes es un buen principio para el inicio de otras
propuestas relacionales.

• Al igual que se hace con el análisis estratégico de los distintos con

sumidores finales, será preciso determinar la diferencia entre el
bene ficio reportado por los distintos proveedores y el potencial
beneficio proporcionado tras la aplicación de los principios
relacionales. Esta decisión implicará seleccionar aquellos que nos
pueden proporcionar mayor valor. Por supuesto, este valor no es
estrictamente económico (éste sería un proceso de selección de
proveedores convencional). Pensemos en la competencia que se
establece entre los proveedores de marcas de distribuidor para las
enseñas minoristas. En general, dichas marcas son percibidas
como de calidad inferior por los con sumidores, y esto se traslada
directamente de forma negativa a la imagen global de la enseña.

Algunos minoristas, como Eroski o El Corte Inglés, han sido

hábiles en reconocer estas asociaciones, y han seleccionado a sus
proveedo res de marcas de distribuidor fomentando acuerdos
relacionales. Por ejemplo, Eroski garantiza un doble control de
 calidad de sus pro L

ductos con laboratorios propios e independientes. Esto supone un S

alto coste, que se reduce al abastecerse de productos procedentes en P

exclusiva del País Vasco. Además de reducirse los costes de trans B

porte, el consumidor identifica lo autóctono con calidad, generándo I

se un conjunto de sinergias positivas difícilmente valorables en tér O

minos económicos.
D

• Sobre cada proveedor se deben desarrollar objetivos relacionales

M

específicos y diferenciales que potencien la creación de un valor A

equilibrado para ambas partes. CISCO desea liderar la introduc K

ción de la tecnología informática wireless en España. Son cons T

cientes de que los altos costes de desarrollo y lanzamiento se pier N

den, si no se consigue un rápido posicionamiento. Elegir como

R

partner una universidad privada con 40.000 alumnos, que se posi E

ciona en la educación de alto nivel basada en las nuevas tecnolo A

gías, puede ser un rápido camino para ahorrar esfuerzos de marke I

ting. Para la universidad supone implantar la más moderna N

tecnología a un menor coste y con la exclusividad temporal duran L

67
CAPÍTULO II

te un plazo razonable. Para CISCO, incorporarse de forma gratui ta

a una campaña publicitaria masiva, a todas las acciones de mar
keting relacional de la universidad, y, además, acceder a la infor
mación contrastada sobre 40.000 familias prescriptoras de alto
nivel adquisitivo es un valor añadido que satisface de forma equili
brada a ambas partes.

• La relación entre proveedores y empresas requiere la alineación de

 un gran número de procesos. Esto puede ocasionar situaciones crí E

T
ticas en las estructuras internas de ambos elementos, pero es un
N

I
paso necesario para crear el marco estructural adecuado que per
L

mita las relaciones. Ambas partes deben promover y compartir las

L

D
oportunidades de expansión y desarrollo creadas. No sólo se habla
N

Ó
de crear valor, sino también de favorecer el clima de creación de
I

C
un futuro valor. Pensemos en los procesos de expansión multina
U

D
cional de las empresas minoristas españolas en Hispanoamérica.
E

Estos mercados están generalmente vetados por cuestión de recur

Y

N
sos para los pequeños fabricantes (no poseen estructuras que per
Ó

C
mitan la exportación). Participar en los costes del proceso de desa
A

Z
rrollo del minorista en esos mercados es una forma asequible y
I

D
garantizadora de éxito al incorporar estrategias anteriormente
I

irrealizables.
A

R
• El proceso relacional conllevará inherentemente conflictos. Esta
A

blecer una metodología operativa, no coercitiva, que de forma

E

Q
fluida permita una dinámica de resolución de los inconvenientes
O

F
generados, es el broche final para continuar avanzando en los
N

beneficios desarrollados en la relación con nuestros proveedores.

O

L
2.5. LOS PARTNERS O COLABORADORES
A

I
En los últimos años, las empresas han comenzado a desarrollar una flexi
C

A
ble e imaginativa política de acuerdos de colaboración que, aunque en su
L

E
origen no responde a planteamientos estrictamente relacionales, sus iner
R

cias y el proceso de aprendizaje que conllevan los acuerdos, entroncan

G

N
directamente en la consideración de una empresa colaboradora como pú
I

T
blico objetivo de la estrategia relacional. La principal diferencia de estos
E

K
acuerdos de colaboración (partnership) con las relaciones desarrolladas
R

con proveedores y miembros del canal de distribución es que estas rela A

68
CAPÍTULO II

EL BENEFICIO DE LA GESTIÓN POR CATEGORÍAS EN LA GESTIÓN

RELACIONAL CON LOS PROVEEDORES

PROVEEDOR
➩

Aspectos relevantes en la colaboración con el fabricante

promocional
Conocimiento del Innovación de Rotación y gestión
mercado y del productos de stock
consumidor Realización del plan
➩

GESTIÓN DE
CATEGORÍAS
➩

Aspectos relevantes en la colaboración con el fabricante

consumidor productos plan promocional
Conocimiento del Rotación y
mercado y del Innovación de Realización del gestión de stock
➩
 S
PÚ
IC
L
LO B
O

CLIENTE S

Fuente: Elaboración propia.

M

ciones se originan a partir de un objetivo común externo a ambas empre K

sas y a las que previamente no unía ningún tipo de relación a las ante T

riormente descritas. G

El planteamiento es establecer sinergias positivas entre las empresas E

colaboradoras para avanzar en la creación del valor proporcionado a los A

consumidores de ambas. Se puede argumentar que este proceso cuenta I

con una larga tradición en la empresa española, fundamentalmente por N

acciones desarrolladas por entidades financieras. Sin embargo, los proce L

69