Los objetivos organizacionales

Ramos, Silvina Elida

Contenidos

1. Importancia de los objetivos organizacionales

2. Criterios para la fijación de objetivos

3. Tipos de objetivos

4. Áreas para establecer objetivos organizacionales

5. La Administración Por Objetivos (APO)

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1. Importancia de los objetivos organizacionales

Para Samuel Certo (2001), “Los objetivos organizacionales son metas a las cuales apunta un
sistema administrativo abierto.” Ellos fluyen naturalmente de la misión o propósito de la
organización. Las organizaciones existen por varias razones y difieren entonces sus propósitos
organizacionales. Algunas enfatizan la calidad de servicios, otras, la ganancia o la responsabilidad
social. También hay organizaciones que quieren lograr simultáneamente las tres cosas, o agregar
valor cobrando un precio bajo al cliente.

Los objetivos organizacionales:

1. Dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros

para la acción en áreas como la toma de decisiones, la eficiencia, la coherencia y la
evaluación del desempeño.

2. Facilitan la toma de decisiones por parte de los gerentes al señalar la dirección hacia la cual
deben apuntar las decisiones que deben tomarse diariamente.

3. Ayudan a los gerentes a utilizar sus recursos limitados (humanos y materiales) con
eficiencia y coherencia.

4. Suelen ser utilizados como parámetro o criterio para realizar evaluaciones de desempeño.
Periódicamente debe medirse el desempeño de todo el personal, su productividad
individual, y determinar lo que puede hacerse para aumentarla.

Los tres pasos principales que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la
organización son:

1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda influir

significativamente en la operación de la organización. Por ejemplo: necesidades
cambiantes de los clientes, innovación en el marketing realizado por la competencia,
controles gubernamentales y cambios sociales varios como preferencias por la comida
sana, envejecimiento de la población o menor cantidad de nacimientos.

2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo: reflejan estados deseables
en base a las tendencias detectadas anteriormente y al propósito de la organización. Por

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 ejemplo pueden fijarse objetivos financieros 1, de mezcla de productos a vender en cada
mercado, y objetivos funcionales 2para la organización como un todo.

3. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización: es la organización completa de los

objetivos y los subobjetivos asignados al diferente personal o unidades de una
organización.

Estos tres pasos están interrelacionados y, por lo general, requieren información de diferentes
niveles y secciones operativas de la empresa.

En la práctica, un objetivo organizacional debe dividirse en subobjetivos, de modo que las

personas de los diferentes niveles y de las diferentes secciones de la empresa sepan lo que deben
hacer para alcanzar el objetivo general de la empresa. Una meta organizacional se logra una vez
que todos los subobjetivos se han alcanzado.

La jerarquía se conforma por la suma de los objetivos a nivel de la organización total y los
subobjetivos asignados al personal o a las distintas unidades de la organización. La tarea no es
sencilla, ya que puede incurrirse en contradicciones y errores que deriven en una suboptimización.

La suboptimización es una condición en la que los subobjetivos intermedios entran en conflicto o

no contribuyen directamente a lograr el objetivo general de la organización.

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Los objetivos financieros incluyen, entre otros, el retorno sobre la inversión, la comparación entre las cifras
de la empresa y los promedios de su industria.

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Los objetivos funcionales se relacionan con las funciones de la organización, incluyendo marketing,
contabilidad, producción y recursos humanos. Estos objetivos deben ser coherentes con los objetivos
financieros y de la mezcla producto-mercado a nivel total empresa fijados anteriormente.

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Vamos a mostrar un ejemplo de suboptimización:

El área de Finanzas de una organización tiene como subobjetivo mantener una relación deuda-
patrimonio neto por debajo del 30%. La empresa está muy endeudada y está a punto de superar
este límite. Por otra parte, el sector de Producción tiene la exigencia de superar ciertos estándares
de calidad y cantidad de unidades producidas. Para poder cumplir con este objetivo, es necesario
comprar máquinas y equipos nuevos. El conflicto surge porque es imposible la compra excepto
tomando deuda, porque el capital propio también es escaso. El gerente se vería obligado a
escoger cuál de los subobjetivos contribuiría mejor al logro de los objetivos generales y cuáles,
entonces, deberían tener prioridad, y emitir nuevo capital para poder tomar una deuda mayor,
etc.

Parte del trabajo de un gerente es controlar la suboptimización en una empresa. Si bien todos los
gerentes deben alcanzar el logro de los objetivos, muchos descubren con rapidez que esto requiere
ejecutar acciones apropiadas dentro de la organización para alcanzar los fines deseados. Este
proceso de análisis de medios y fines consiste en llevar la organización hacia el logro de los
objetivos. Implica:

1. Objetivos: Definir el objetivo general que se va a lograr. Por ejemplo: aumentar la

participación de mercado y las ganancias de la empresa, además de la satisfacción del
accionista.

2. Medios: Identificar un grupo de medios, especificados de manera general, para alcanzar

cada uno de estos objetivos. Por ejemplo: la participación mayor de mercado se asocia a
un buen servicio, alta motivación de empleados y buen clima laboral, y los últimos
objetivos con un flujo de efectivo adecuado, etc.

3. Medidas: Tomar cada uno de estos medios, a su vez, como un subobjetivo y definir los
medios en detalle para alcanzarlo. Por ejemplo: la motivación se puede mejorar con
retroalimentación informal, trabajar con rotaciones, reducir ausentismo, etc.

Una mejor comprensión de la relación entre las medidas y los medios y su relación con los
objetivos por parte de la organización permitirá tener mayores probabilidades de éxito en el logro

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de los mismos. Es conveniente asociar indicadores o métricas a las medidas a realizar. Por ejemplo:
tasa de ausentismo, nivel de rotación, porcentaje de clientes que regresa en menos de un año
sobre el total, etc.

2. Criterios para la fijación de objetivos

A lo largo del siglo XX, muchos autores se interesaron por las cualidades de los objetivos. Entre
ellos, Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Incluso Peter Drucker estableció muchos de los conceptos
del modelo SMART en 1954 al escribir sobre Administración por Objetivos. No utilizó, sin embargo,
el acrónimo SMART.

SMART significa inteligente en inglés. En 1981, un artículo de George T. Doran, quien considera a
los siguientes criterios como líneas directrices, popularizó el término SMART 3. No todo objetivo
debe cumplir los 5 criterios. A veces no es posible la medición. Los criterios son:

• Specific (Específico): debe ser lo más concreto y simple posible: señalar lo que pretende
hacer y cómo.

• Medible (Mesurable): debe ser medible, por lo que ha de ser una meta cuantificable,
medible.

• Alcanzable, asignable: debe ser ambicioso, un reto para nosotros, pero posible.

• Realista, Relevante, Orientado a los Resultados: debemos tener objetivos pertinentes y

elaborados dentro de nuestras posibilidades.

• Tiempo (Time-related): cada objetivo debe estar definido en el tiempo.

Existen numerosas variantes del modelo SMART (ejemplo SMARTER, agregando Evaluación y
Revisión) incluso críticas acerca de su falta de flexibilidad, especialmente necesaria en objetivos de
largo plazo. El modelo DUMB (tonto en inglés), de Brendon Burchard, cuestiona con otro acrónimo
la legitimidad del SMART. Este modelo apela a la importancia inspiradora de los desafíos y sueños
como principal guía para fijar objetivos.

3 Doran, George T. “There is a S.M.A.R.T. way to write management´s goals and objectives”. Management
Review, vol. 70. n.º 11, 1981)

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Existe consenso acerca de la necesidad de establecer criterios para la creación de buenos
objetivos. Para que estos favorezcan la motivación, deben ser simultáneamente:

• Alcanzables: los objetivos demasiado altos e irreales son frustrantes.

• Ambiciosos y razonablemente elevados: deben representar un desafío motivador.

• Operacionales: algunos autores, como Certo, destacan su importancia. Deben ser objetivos
hechos en términos observables o medibles, verificables, estableciendo el plazo de tiempo.

¿Cómo elaborar objetivos operacionales?

Por ejemplo:

Objetivo no operacional Objetivo operacional

Mejorar la calidad Reducir las devoluciones de calidad a menos del 2%.

Mejorar la Responsabilidad Social Contratar 4 personas con capacidades diferentes cada año

3. Tipos de objetivos

Existen múltiples clasificaciones de objetivos organizacionales. Para Certo (2001), existen dos
categorías dentro de las organizaciones: objetivos organizacionales (propiamente dichos) y
objetivos individuales. Esta clasificación, de cierta forma, considera al destinatario principal del
objetivo.

1. Objetivos organizacionales: son los objetivos formales de la empresa, fijados para ayudarla
a lograr su propósito.

2. Objetivos individuales: son metas personales deseables para cada miembro de la

organización, como resultado de su actividad personal de trabajo en ella. Estos objetivos
pueden incluir, entre otros, un alto ingreso salarial, desarrollo de carrera, reconocimiento
de los compañeros y social.

Los individuos tenderán a trabajar por los objetivos comunes a los individuos y a la organización (la
intersección de objetivos) sin necesidad de ser alentado por la gerencia, ya que su logro resultará

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en algún tipo de premio que el individuo considera valioso. Pero, por lo general, no trabajará por
los objetivos organizacionales fuera del área compartida o de intersección sin un significativo tipo
de estímulo de la gerencia porque el logro de estos objetivos no promete recompensas
individuales consideradas valiosas. Entre los estímulos significativos, pueden utilizarse:

1. Modificación de los sistemas de pago existentes.

2. Un tratamiento considerado por parte de los superiores.

3. Mayores oportunidades de estar en contacto social con los pares.

Otra clasificación habitual de objetivos se refiere al plazo u horizonte de tiempo involucrado:

1. Objetivos a corto plazo: en un año o menos.

2. Objetivos a mediano plazo: entre uno y cinco años.

3. Objetivos a largo plazo: entre cinco y siete años.

4. Áreas para establecer objetivos organizacionales

Los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas
donde la actividad es crítica para la operación y éxito del sistema administrativo.

A continuación se enumeran las ocho áreas clave seleccionadas por Peter Drucker, uno de los
escritores más influyentes en temas de Administración:

1. Posición en el mercado: aspiraciones sobre su participación en relación a la competencia.

2. Innovación: representa su compromiso con el desarrollo de nuevos procesos, productos y

servicios, etc.

3. La productividad: la gerencia debe fijar objetivos de niveles de producción por cada unidad
de recurso empleado (trabajo: por cada hora disponible, superficie de tierra cultivada: por
hectárea, etc.)

4. La rentabilidad

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 5. Los recursos físicos y financieros: objetivos referidos a su adquisición, mantenimiento y
uso.

6. El desempeño y desarrollo del directivo

7. El desempeño y la actitud de los trabajadores

8. La responsabilidad social de la empresa

Las últimas tres áreas, según Peter Drucker, pueden generar oposición en la gerencia, pero de igual
forma deberían fijarse objetivos en las ocho áreas. Samuel Certo (2001) incluye el “uso de
internet” como nueva área. Es probable que este último concepto hoy deba actualizarse a
posicionamiento y manejo de redes sociales, en la medida en que esto sea importante para el
negocio en cuestión.

5. La Administración Por Objetivos (APO)

La Administración Por Objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido. Su aparición es reciente: en 1954 Peter Drucker, considerado el
creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó y fue uno de sus principales impulsores.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño
de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Mientras que los teóricos de anteriores escuelas
enfocaban sus escritos en el proceso productivo, los neoclásicos y, en particular Peter Drucker con
la APO, priorizaban el resultado: los objetivos. Aunque por lo general se utiliza en el contexto de
compañías privadas, la APO es una valiosa herramienta, incluso para organizaciones sin fines de
lucro.

APO es, entonces, un enfoque administrativo que usa los objetivos organizacionales como medio
principal para manejar las organizaciones, y se basa en:

• Fijación de objetivos para cada individuo en la organización. Dichos objetivos deben ser
alcanzados durante la jornada habitual.

• Los objetivos son fijados conjuntamente entre colaboradores y jefes.

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 • Se requieren verificaciones periódicas del desempeño.

• Se otorgan recompensas.

El proceso de APO consiste en cinco pasos (Ver figura):

1. La revisión de los objetivos organizacionales: apuntada a tener una comprensión clara.

Cascada de objetivos desde la misión y la visión.

2. Establecimiento de los objetivos del empleado: se reúnen para acordar los objetivos que
debe alcanzar el empleado al final de un período normal de operación.

3. Supervisión del progreso: al final y en diferentes intervalos de tiempo, el gerente y el

empleado verifican si se están cumpliendo los objetivos.

4. Evaluación del desempeño: al final de un período normal de operación, se juzga el

desempeño (medida en que se alcanzaron los objetivos).

5. Recompensas: se dan recompensas a los empleados con base en la medida en que se han
alcanzado los objetivos.

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Bibliografía consultada

CERTO, Samuel C. Administración moderna, 8ª Ed. Pearson Educación de Colombia. Bogotá, 2001.
ISBN 958-699-038-9

DORAN, George T. “There is a S.M.A.R.T. way to write management´s goals and objectives” en
Management Review, AMA Forum, vol. 70. nº 11, 1981. November. P 35-36 ISSN 0025-1895.

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