Gestión

de la
calidad
Escuela de
Ingeniería
Industrial
FCEIA - UNR

[unidad 5 CALIDAD EN EL
PRODUCTO]
QFD
INTRODUCCIÓN
El despliegue de la función de calidad es comúnmente conocido con el acrónimo inglés QFD (Quality
Function Deployment).
Es una metodología usada para crear productos que se adapten a los gustos y necesidades del usuario.
Es un método de diseño de productos y servicios que reúne las demandas y expectativas de los clientes
y las traduce, en pasos sucesivos, a características técnicas y operativas satisfactorias.
El QFD puede definirse como un sistema estructurado que facilita el medio para identificar
necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) y traducirlas al lenguaje de la organización,
esto es, a requerimientos de calidad internos, desplegándose en la etapa de planificación con la
participación de todas las funciones que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio.
Con esta metodología es posible calcular de forma matemática qué características deben incluirse al
diseñar un producto o servicio. También es posible conocer cuáles son las características que aportan
un costo al producto y no son necesarias ya que no son apreciadas por el usuario Por otro lado da una
visión de cómo está el producto frente a la competencia para poder decidir los aspectos prioritarios a
mejorar.
El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir, "QUÉ" necesitan y esperan del servicio los
usuarios; "CÓMO" conseguir satisfacer necesidades y expectativas. En este caso se plantea la cuestión
de cómo diseñar el producto o servicio para que responda a la calidad esperada.
El Despliegue de la función calidad (QFD) aporta a la hora de diseñar de un producto:
– Una visión objetiva de qué es lo que buscan los usuarios en un producto y de los requisitos que
debe tener.
– Una priorización de qué características son las más importantes a añadir, y cuáles no son
necesarias.
– Una situación de cómo está el producto actual frente a la competencia, y cuáles son los
aspectos que mejorar para ser más competitivos.
El QFD se desarrolló en Japón hacia el final de la década de 1960, la misma fue presentada por primera
vez por Yoji Akao. Se desarrolló en los astilleros KOBE en Japón en los años 70 y contribuyó a encumbrar
a la construcción naval japonesa en los primeros lugares mundiales Desde sus inicios fue considerada
parte del herramental de la gestión total de la calidad y fue diseñada específicamente para la creación
de nuevas aplicaciones y productos. En 1975, la Sociedad Japonesa de Control de Calidad (JSQC)
estableció un comité de estudio del QFD para formular su metodología, y en 1987, luego de 13 años de
esfuerzo, publicó un estudio sobre las aplicaciones del QFD en 80 empresas japonesas, donde se lo
utilizaba para los siguientes objetivos:
● Establecer la calidad de diseño.
● Realizar el benchmarking de productos de la competencia.
● Desarrollar nuevos productos que posicionarán a la empresa por delante de la competencia.
● Analizar información sobre la calidad en el mercado.

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 ● Comunicar a procesos posteriores información relacionada con la calidad.
● Identificar los puntos de control en el piso de la planta.
● Reducir el número de problemas iniciales de calidad.
● Reducir el número de cambios de diseño.
● Reducir el tiempo de desarrollo.
● Reducir los costos de desarrollo.
● Aumentar la participación en el mercado.
Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD se consolidó y fue adoptado por grupos
industriales como Toyota; por ser una herramienta de aplicación general, pronto se vio su utilidad en
empresas de electrónica, artefactos para el hogar, caucho sintético y en el sector de los servicios; se
expandió a los EE. UU., donde fue incorporado por Digital Equipment Corporation, Ford Motor
Company, Hewlett-Packard y otras empresas. Su versatilidad permite no sólo usarlo en el diseño de
productos y servicios, sino también en el diseño y mejora de procesos como la planificación
empresarial.
En los últimos años ha aumentado la gama de aplicaciones del QFD y su refinamiento metodológico.
Ha sido utilizado en el planeamiento estratégico tanto en operaciones de manufactura como de
servicios, en empresas grandes y pequeñas. Se lo ha aplicado a la comprensión de fenómenos
organizacionales y a la mejora de servicios en el sector público y en la educación. Algunos modelos del
QFD emplean enfoques que contemplan el impacto ambiental de los diseños.
El QFD sirve esencialmente para:
• Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.
• Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.
• Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas.
Si se alcanzan los objetivos anteriores se obtiene:
• Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.
• Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo.
• Más eficacia → se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”.
• Más eficiencia → se reducen los costes por fallos

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DESPLIEGUE DE MATRICES
El QFD en sentido estricto, es el despliegue sistemático de las funciones operativas necesarias para
lograr los estándares de calidad. El QFD, en otras palabras, se concentra en los procesos de la
organización para asegurar que todas las operaciones y tareas realizadas por el personal contribuyen a
la calidad.
La matriz de la calidad, también llamada House of Quality (casa de la calidad) es la primera de varias
matrices de la familia QFD.
De esta primera matriz se derivan otras, que la van llevando a niveles cada vez más específicos de
trabajo, de modo que la voz del cliente se despliega hacia las distintas funciones de la organización,
tales como investigación y desarrollo aseguramiento de la calidad, manufactura, y otras.
Como resultado del despliegue se producen matrices, que son una forma clara de establecer relaciones
entre entidades deseadas, por una parte, y herramientas técnicas, en métricas, por la otra, que nos
indican el grado de satisfacción de los deseos o necesidades; las cuatro matrices más importantes se
esquematizan en la figura y son las siguientes:

I. La matriz de la calidad → relaciona los "qué" espera el cliente con "cómo" voy a satisfacerlo,
asignando a cada característica técnica una importancia relativa y un valor objetivo.
II. La matriz de producto-proceso → toma las características técnicas (transformadas ahora en el
"qué" debo hacer) de la matriz de la calidad y las analiza en términos de los procesos que

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 intervienen para satisfacer las características técnicas (el "cómo" analizaré las mismas en su
relación con los procesos productivos y las métricas que garantizarán su cumplimiento).
III. La matriz de proceso-subproceso → que establece las relaciones entre los procesos con los
subprocesos que los integran y las métricas que aseguran la calidad ( "cómo" sabré
operativamente si los procesos responden a las exigencias globales del producto).
IV. La matriz funcional → que relaciona los requerimientos operativos de los subprocesos ("qué")
con las actividades funcionales concretas para cumplir en última instancia con las exigencias de
los clientes ("cómo").
Se observa que el despliegue de las matrices es una forma de llevar la voz del cliente hasta el análisis
de detalle funcional. En la matriz de producto-proceso, las filas de esta matriz son las características
técnicas. En algunos casos, cuando el número es muy grande, se suelen elegir sólo las más importantes,
según algún criterio especificado. En las columnas de la matriz se identifica la relación entre los
procesos productivos y las características. Los cruces entre filas y columnas indican la relación entre las
características del producto y los atributos de calidad a nivel de cada proceso. Con frecuencia los
procesos se dividen en subprocesos a los fines del diseño y posterior operación. En la mayoría de los
casos una característica técnica (CT) de un proceso corresponde a una característica técnica de un
subproceso. Sin embargo, puede ocurrir en algunos casos que una Características Técnicas de un
proceso esté asociada con más de un subproceso. Finalmente se presenta la matriz funcional, que
relaciona las Características Técnicas de los subprocesos con las especificaciones de las funciones
operativas.
La matriz de QFD tiene la siguiente forma

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CONSTRUCCIÓN DE LA MATRIZ DE LA
CALIDAD – Primer Matriz
En la cantidad de pasos o en el orden de ejecución de los mismos , es aquí donde el método encuentra
divergencias según los distintos autores , pues cada uno aporta su punto de vista según aumente el
foco en la Voz del Cliente (VOC), desde requerimientos abstractos y genéricos y su posterior
transformación a características mensurables , o aumentando el grado de profundidad en el estudio de
las relaciones de las características técnicas requeridas o en la evaluación competitiva de nuestro
producto o servicio con respecto al mercado, etc.
PASOS O FASES
● Fase 1: Identificación de los clientes y de las expectativas de los clientes (QUÉ)
● Fase 2: Identificación de los índices de importancia para el cliente
● Fase 3: Evaluación de las necesidades de los clientes en términos de la competencia
● Fase 4: Despliegue de las características de calidad (CÓMO)
● Fase 5: Identificación de los elementos de la matriz de correlación
● Fase 6: Identificación de las relaciones entre los requerimientos del cliente y los requerimientos
técnicos
● Fase 7: Evaluación de los requerimientos técnicos en términos de la competencia
● Fase 8: Identificación de los objetivos para las características de diseño (CUÁNTOS)
● Fase 9: Importancia o ponderación de los requerimientos técnicos
La matriz de la calidad es una herramienta de
síntesis e integración conceptual, que resume
y organiza claramente los Requerimientos o
Necesidades de los Clientes y las
Características Técnicas y los plasma en una
única figura, junto a otras variables que
facilitan el diseño de un producto.
Idealmente, para que el contenido de esas
variables sea más relevante, la matriz de la
calidad debe incorporar la experiencia de la
organización.
Por ello, la matriz suele construirse
trabajando en un grupo en el cual estén
representadas todas las funciones
importantes para el diseño y fabricación del
producto. Para trabajar mejor, tal grupo
debería tener entre 5 y 8 personas (además
de los clientes cuya voz queremos oír).

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Fase 1: Identificación de los clientes y de las expectativas de los clientes
Obtener la Voz del Cliente. Los “Ques”
Esta dimensión expresa los atributos que los clientes consideran importantes. Dado que en general se
cuenta con un sin número de datos, es necesario agruparlos por categorías. Los datos se obtienen de
diversas fuentes: encuestas, resultados de quejas de los clientes, investigación de mercado, entrevistas
individuales y grupales.
Es importante notar que en los Requerimientos del Cliente se hable el lenguaje del cliente, sin que su
voz sea reinterpretada por los técnicos, que podrían introducir sus propios sesgos. Luego se organizan
las Necesidades del Cliente, esto consiste en lograr un listado organizado de las necesidades de los
clientes, para ello existe más de un método para clasificar los datos de los clientes. Se puede utilizar el
diagrama de afinidad o agruparse sobre la base de categorías.
La lista de los QUÉ debe incluir los aspectos que los usuarios van a esperar del producto. En este punto
hay que poner cuántas más cosas mejor sin olvidarse ni despreciar ningún aspecto, ya que
posteriormente se irán descartando los QUÉ menos relevantes.

EJEMPLO → CAMARA DE FOTOS DIGITAL

Lista de QUÉs
– que tenga batería duradera
– que enfoque bien la lente
– que tenga flash luminoso
– que grabe vídeo
– que tenga mucha memoria interna
– que tenga una pantalla LED grande
– que sea de fácil manejo del software
– que tenga dimensiones compactas
– que tenga diseño bonito
– que tenga forma ergonómica
– que haga las fotos rápido
– que tenga bluetooth
– que sincronice bien con el ordenador
– que sea resistente a golpes
– que tenga tarjeta para expandir la memoria
– que incluya funda

Fase 2: Identificación de los índices de importancia para el cliente

Esta identificación es clave para orientar qué aspectos del diseño son prioridad según la percepción del
cliente, y así invertir más recursos para satisfacer las voces de cliente más importantes. Las prioridades
se pueden obtener con encuestas que empleen escalas numéricas, las más usadas de 1 a 5 o de 1 a 10,
o con otros instrumentos, como el método de Kano.
Se suelen utilizar alguna de las siguientes escalas para cuantificarla:

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 ✔ Importancia absoluta → Cada necesidad del cliente es jerarquizada en una escala de 1 a 5 (5
es lo más importante).
✔ Importancia ponderada → Cada necesidad del cliente es jerarquizada ya sea en 1, 3 ó 9.
✔ Importancia relativa → Cada necesidad del cliente es jerarquizada de 1 a 10.
✔ Importancia ordinal → Jerarquizada por orden de importancia (si hay 15 necesidades del
cliente, usar 1 al 15, siendo 15 la más importante)

EJEMPLO → CAMARA DE FOTOS DIGITAL

Estas ponderaciones de importancia se colocan en orden en una columna para ser utilizadas
después.

Fase 3: Evaluación de las necesidades de los clientes en términos de la

competencia
En el extremo derecho de la tabla, se precisan las evaluaciones de mercado de un producto/servicio
con respecto a cada necesidad del cliente comparados con otros de la competencia.

EJEMPLO → CAMARA DE FOTOS DIGITAL

El análisis siguiente es identificar cual es la situación
actual del producto respecto a cada QUÉ y con la
competencia, completando con valores entre 1 y 5 para
cada uno de los QUÉ, siendo 1=muy mala situación y
5=muy buena.
Por ejemplo, si el producto no tiene flash, recibirá un 1 en
esa casilla, y si tiene muy buen flash recibirá un 5.
También se realiza el mismo análisis con la competencia,
de esta manera es posible evaluar donde la empresa se
encuentra en ventaja y desventaja respecto de la
competencia

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Fase 4: Despliegue de las características de calidad (CÓMO) o parámetros de
diseño
Se trata de establecer los requerimientos de diseño del producto para poder satisfacer las necesidades
expuestas en los “qué”.
El desafío en este paso radica en traducir la voz del consumidor en lenguaje técnico, para lo cual se
deben contemplar las características que están directamente relacionadas con los requisitos del
consumidor. Resulta de gran importancia que todas las características que figuren en esta sección
tengan alguna incidencia real, como mínimo, sobre alguna necesidad de los clientes, de forma que éstas
queden cubiertas por alguna característica.

EJEMPLO → CAMARA DE FOTOS DIGITAL

Algunas características que podría tener el producto que se quiere diseñar (CÓMO) para cada
característica es importante saber su escala de medición:
– capacidad batería (mAh)
– cantidad de fotos por carga (fotos/carga)
– nitidez de la lente (1…10, siendo 1 lo peor y 10 lo mejor)
– luz flash (luxes)
– tiene función vídeo (0=no,1=sí)
– capacidad memoria interna (MB o GB)
– Tamaño pantalla (pulgadas, o cm de diagonal, o cm^2 de área)
– Resolución pantalla (ppp)
– volumen (cm^3)
– facilidad de manejo (1…10, siendo 1 lo peor y 10 lo mejor)
– estética (1…10)
– ergonomía (1…10)
– rapidez en hacer fotos (fps)
– bluetooth (0=no, 1=sí)
– compatibilidad software con ordenador (0…10)
– Tensión de rotura a tracción (Mpa)
– modulo resistente (Mpa)
– altura de caída sin romperse (m)
– tiene ranura expansión (0=no, 1=sí)
– tiene funda (0=no, 1=sí)

Fase 5: Identificación de los elementos de la matriz de correlación

En este paso se analizan las correlaciones entre los COMO´s. En una tabla triangular, el techo de la
matriz, se establece la correlación entre cualquier par de requisitos técnicos. Los distintos símbolos
indican estas relaciones.
Estas relaciones indican las respuestas a preguntas como ¿“De qué manera un cambio en una
característica técnica afecta a las demás”?

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En esta matriz triangular se pone las posibles internaciones entre los CÓMO, si es que existen, ya sean
estas positivas o negativas
Simbología utilizada:
+ Correlación positiva
++ Correlación fuertemente positiva
- Correlación negativa
-- Correlación fuertemente negativa

EJEMPLO → CAMARA DE
FOTOS DIGITAL
Tener mucho flash repercute
negativamente en la batería; lo
mismo que la función bluetooth.

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Fase 6: Identificación de las relaciones entre los requerimientos del cliente y
los requerimientos técnicos
Intensidad de la relación entre las Características Técnicas (CT) y las Necesidades del Cliente (NC).
Esta matriz indica la relación entre requerimientos del cliente y requerimientos amplios de diseño.
Cuando los “qué”, los “cómo” y las relaciones se combinan en una matriz, las personas que trabajan
en diversas áreas de la empresa pueden leerlos con facilidad y entenderlos, aunque tengan
experiencias diferentes.
Se suelen utilizar los símbolos indicados en la Tabla a continuación.

Los “qué” se colocan en el lado izquierdo de la matriz, los “cómo” en la parte superior, y la fuerza de
la relación entre cada qué y cada “cómo” se suele contemplar en términos de relación Débil (1
punto), Media (3 puntos) y Fuerte (9 puntos). Si no existe relación, el espacio se deja en blanco,
estableciendo entonces que el requerimiento correspondiente a dicha línea, no se habrá cubierto con
ninguna característica del producto o servicio (situación que se debería corregir). De igual forma, si se
encuentra alguna columna vacía, indicará que la característica del producto o servicio en cuestión no
influye en modo alguno sobre la satisfacción de ninguna de las demandas de los clientes y se puede
eliminar.
Determinar las relaciones entre los “qué” y los “cómo” es muy complejo, pues cada “cómo” puede
afectar a más de un requerimiento del cliente, y puede darse el caso de que el “cómo” vinculado a un
“qué” específico puede tener un impacto adverso sobre otro “qué”.

EJEMPLO → CAMARA DE FOTOS DIGITAL

Si se clasifica entre 0 y 9 la relación entre cada QUÉ y cada CÓMO (siendo 0=sin relación, 1=baja
relación, 3=media relación, 9=alta relación).

“Que tenga batería duradera” (QUÉ) y “capacidad batería (mAh)” (CÓMO) tienen una relación de 9
porque están muy relacionados (al poner una batería con más capacidad, esta durará más). Sin
embargo, “que tenga batería duradera” (QUÉ) tiene una relación de 0 con “estética” (CÓMO)
porque ambos no tienen relación.

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 Nota: Lo normal es que la relación entre QUÉ y CÓMO sea positiva, no obstante, en algunos casos
puede ocurrir que esta sea negativa. Por ejemplo, hay algunos CÓMO de la lista anterior que
influyen negativamente en “que tenga batería duradera” (QUÉ). En estos casos podemos, o bien
omitir esta relación si es poco relevante para hacer el análisis más sencillo, o bien no omitirla y
ponerla en la tabla (entre 0 y 9) para que se tenga en cuenta en el cálculo. En ambos casos,
deberemos tenerlo en cuenta posteriormente cuando hagamos el análisis de la importancia de
cada CÓMO. Por otra parte, también puede pasar que un CÓMO afecte positivamente a un QUÉ,
pero negativamente a otro QUÉ.

Fase 7. Obtener la Evaluación competitiva técnica o benchmarking interno

Se trata, nuevamente, de una representación gráfica que permite evaluar los requerimientos de diseño
o características del producto o servicio. Se comparan en una escala numérica cada uno de los
requerimientos de diseño con los de los competidores, con la salvedad de que esta vez es la propia
empresa la que evalúa y realiza este posicionamiento, de acuerdo con los estudios realizados sobre la
competencia. Se trata de una visión interna desde el punto de vista de la propia compañía

EJEMPLO → CAMARA DE FOTOS DIGITAL

Se definen los aspectos técnicos del producto actual y los de la competencia y se indica cuáles serán
las características futuras (objetivos) que se le implementará al producto teniendo en cuenta la
relevancia de cada característica y la situación de la competencia en cada una de las características.

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Fase 8: Identificación de los objetivos para las características de diseño
(CUÁNTOS)
Para cada “cómo” debe establecerse un valor objetivo preliminar mensurable que guíe el diseño del
producto y permita que los diseños se evalúen con objetividad. En este sentido, será preciso realizar
una medición de manera objetiva de las características que definen alternativas de diseño a fin de
poder establecer unos valores como objetivos a cumplir.
Se calculan los objetivos técnicos que hay que lograr para cumplir con las especificaciones que requiere
nuestro producto.
Puede ser definido antes o después de evaluar las características técnicas de la competencia-

EJEMPLO → CAMARA DE FOTOS DIGITAL

Hay fijar la orientación deseada de cada CÓMO (más=mejor o más=peor). Por ejemplo, en una
cámara de fotos digital, más memoria interna es mejor, pero más peso es peor.
En otros casos puede que no sea tan sencillo fijar la orientación deseada, porque un CÓMO puede
afectar positivamente a algunos QUÉ y negativamente a otros, por lo que al mejorar un aspecto se
puede perjudicar a otros (ejemplo: un flash más luminoso hace que salgan mejores fotos, pero
perjudica la duración de la batería).

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Fase 9: Importancia o ponderación de los requerimientos técnicos
Consiste en una ponderación de la importancia relativa de cada característica (cómo) según la
influencia que tenga sobre todas las necesidades de los clientes. Con base a la matriz de relaciones y el
peso relativo de los requisitos del consumidor, es posible establecer los pesos absoluto y relativo de las
características de la calidad.
Dicha importancia se puede evaluar en base al siguiente proceso: En primer término, se otorgan unos
pesos numéricos a los símbolos que se utilizan en la matriz de relaciones. En el caso de tener una casilla
en blanco el valor es nulo. Son muy usuales los pesos de los tres símbolos ya definidos para la matriz
de relaciones: relación Débil (1 punto), relación Media (3 puntos) y relación Fuerte (9 puntos). A
continuación, se multiplica, para cada uno de los “qué”, el peso del símbolo que le relaciona con el
“cómo”, por el grado o índice de importancia que el cliente otorga al “qué”. Finalmente, se realiza la
sumatoria de todos los productos anteriores realizados para el “cómo” correspondiente y su total
equivale a la importancia técnica de ese “cómo” en particular. Este proceso se repite de igual forma
para cada requerimiento de diseño o “cómo”.
Como esta valoración es absoluta conviene calcular una valoración relativa e indicar la priorización de
las mismas.
La importancia técnica (los “cuántos”) aporta una visión de la importancia global que poseen cada una
de las características del producto o servicio sobre el conjunto de las demandas de los clientes, es decir,
sobre la voz del cliente, esto es, facilita una directriz para la selección de las características a desplegar
en las subsiguientes matrices.
Las características seleccionadas serán aquellas que maximizan la satisfacción del consumidor, por lo
que serán aquéllas donde se deberán concentrar los esfuerzos en la empresa.

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 EJEMPLO → CAMARA DE FOTOS DIGITAL

Analizar los resultados.

Se seleccionan las características técnicas a las cuales habrá de prestar atención más urgente. Tomar
como base la importancia que el cliente les asigna, las características más atractivas del producto, el
grado de dificultad u otros criterios.

EJEMPLO → CAMARA DE FOTOS DIGITAL

Las primeras 5 características para mejorar de acuerdo con los niveles de importancia para
comenzar a trabajar son: volumen, nitidez de la lente, facilidad de manejo, luz flash y estética.
El esquema total del QFD ejemplificado se vería de la siguiente manera:

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BENEFICIOS del QFD
Herramienta efectiva del marketing. En primer lugar, los Requerimientos del Cliente son una síntesis
de los principales componentes de la voz del cliente y una eficaz ayuda para comprender mejor las
necesidades de los mercados; esto permite realizar acciones de marketing más efectivas. El proceso de
construcción de la dimensión Requerimientos del Cliente de la matriz ayuda a comprender mejor a los
clientes actuales y potenciales, así como sus expectativas y exigencias.
Ventajas competitivas y fomento de la innovación. En segundo lugar, la clarificación de las
Características Técnicas no solo facilita el diseño de productos que respondan a los Requerimientos del
Cliente, sino que puede facilitar la detección de ventajas competitivas que merezcan ser explotadas y
llevar a descubrir las falencias de los productos propios. En el mismo orden de ideas, con matrices de
calidad más generales, el método fomenta la innovación en el diseño.
Mejor comunicación interfuncional. En tercer lugar, al poner en un solo gráfico a las Características
Técnicas más relevantes, la matriz facilita la comunicación interfuncional para los ingenieros, la matriz
resume información que de otra forma permanecería fragmentaria, y permite captar de un golpe de
vista un sinnúmero de relaciones entre variables, a veces interrelacionadas, cuyo manejo es
responsabilidad de distintas áreas. La matriz ofrece una apreciación balanceada de todas las relaciones
que hacen al diseño del producto; e indica a cada sector—marketing, ingeniería, gerencia general, etc.
—qué debe hacer, y abre la posibilidad de un debate técnico sobre alternativas y prioridades.
Determinación de las prioridades de mejora continua. En cuarto lugar, con la matriz de la calidad se
identifican rápidamente las prioridades de la mejora continua. Se llega a ver, sin mayor esfuerzo, qué
variables determinan la calidad de un producto o servicio.
Análisis de costos y beneficios. Finalmente, el detenido análisis de los costos y beneficios que brinda
el estudio de la relación entre qué y cómo (así como el uso de otras matrices derivadas) permite
mejorar el rendimiento económico y financiero de la organización.

Recomendaciones para el uso

Es importante cuando se aplica una matriz de este tipo tener en cuanta algunas recomendaciones para
una confección efectiva y uso correcto.
• Madurez para trabajar con QFD → una empresa madura significa haber adoptado prácticas de
gestión de calidad total; como, por ejemplo:
o Compromiso de la Alta Dirección
o Foco en el cliente para la toma de decisiones
o Trabajo en equipo como práctica aceptada
o Uso de herramientas fundamentales de calidad (diagrama de árbol, diagrama de
afinidad, etc.)
• Elimine la preocupación por el carácter cualitativo → debido a que esta metodología se basa en
una muestra pequeña de clientes, muchos tienden a tenerle desconfianza. La clave de la
herramienta no está en el tamaño de muestra sino en la profundidad de la investigación realizada.

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• Utilice las palabras exactas de los clientes → existe normalmente una tendencia en traducir el
lenguaje del cliente al propio lenguaje de la organización. En este proceso se corre el el riesgo de
introducir conceptos técnicos que no necesariamente reflejan las necesidades de los clientes.
• Mantenga la simplicidad → si no se es selectivo, el numero de elementos de la matriz crece de
manera descontrolada, dando lugar a perdidas de tiempo. No se recomienda la construcción de
matrices que superen los 50 requerimientos de cliente por 50 características técnicas.
• Involucre a diferentes sectores de la organización → es conveniente aprovechar la comunicación
interfuncional al momento de construir la matriz; involucrando a diferentes sectores que sean de
utilidad para su elaboración.
• Comience con proyectos simples y que no sean eternos → es conveniente introducir la práctica
con proyectos de alcance limitado para ir ganando experiencia con la herramienta sin correr el
riesgo de fracasos mayores. Cada proyecto debe tener una duración de 2 o 3 meses con un par de
reuniones semanales, asignando tareas a para miembro para realizar individualmente antes de la
próxima reunión.
• Trabajar artesanalmente → a pesar de existir programas para el desarrollo de matrices, es
aconsejable utilizar papel y lápiz en las primeras etapas, ya que permite mayor flexibilidad en el
uso de la herramienta.
• Ser creativo → muchas veces es necesario hacer alguna adaptación de la matriz para un mejor
uso y aprovechamiento de la misma. Es importante permitir esta flexibilidad para sacar el mayor
provecho de la misma y no solo quedar limitado a una receta.
• Ser realista → la mejora obtenida con el QFD es gradual, acumulativa y no suele ser inmediata; es
por eso que puede generarse frustración si se esperan soluciones rápidas.
• No aislarse del entorno → el grupo de desarrollo debe permanecer conectado con la realidad de
la organización para obtener mejores resultados a la hora de definir y desarrollar la matriz.

Bibliografía
● Despliegue de funciones de calidad, Yoji Akao, Ed.TPG Hoshin SL, Madrid 1990.
● Método Juran -Análisis y Planeación de la Calidad. F. Gryna- R. Chua- J.Defeo Edit. McGraw
Hill , 5ta Edición, 2007.
● Administración y el Control de la Calidad, Evans, J. R. y W. M. Lindsay, International Thomson
Editores S. A 6ta. Edición, 2005
● Sitio WEB → Asociación Latinoamericana de QFD – https://uia.org/s/or/en/1100021903
● Sitio WEB → QFD Institute – http://www.qfdi.org/

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