Introduccion

Roots, es una empresa que fue fundada en 1973 en Canada, con productos caracterizados por su confort,
calidad y estilo, tiene más de 100 retail store en todo Canada y dos tiendas en Estados Unido, adicional realiza E-
comerce.

A pesar de su largo trayecto en la industria y su inclusión en el mercado ha tenido una disminución en sus ventas
de un 8%, lo cual se ve reflejado en sus ingresos neto, para el año 2022 fue de 13 millones de dólares a diferencia
del año 2021 que fue de 18.1 millones de dólares.

Este proyecto se centra en un aspecto crítico de las operaciones de la empresa Roots, específicamente
abordando un problema relacionado con los procesos de manufactura en su fábrica de calzado. La fabricación de
calzado, esencial para la variada oferta de productos de Roots, ha enfrentado desafíos que resultan en la falta de
cumplimiento de los pedidos de los clientes. Al profundizar en la complejidad de la producción de calzado,
nuestro objetivo es identificar las causas fundamentales que contribuyen a la falta de cumplimiento de los
pedidos, asegurándonos de que los clientes no opten por la competencia y, en última instancia, alcanzar las
ganancias deseadas.

Descripción del Problema:

A pesar de los procesos establecidos, la maquinaria y las áreas de manufactura designadas para la
fabricación de calzado de Root, ha surgido un problema crítico que exige atención urgente.

No se están cumpliendo con todos los pedidos de los clientes, en varias ocasiones los almacenes han
reportado que se han quedado sin producto y los clientes se van insatisfecho, por no cumplir su necesidad, esto
se traduce en pérdidas por falta de inventario de 200 mil dólares mensuales. Debido a la gravedad del asunto el
gerente reunió a los administradores del área de despacho, inventario y manufactura en donde se concluye que
esto es ocasionado por falta de producto en las bodegas, en donde el administrador de manufactura comenta que
en varias ocasiones no han logrado cumplir con la producción planeada.

Para abordar eficazmente este reto, es indispensable realizar una evaluación exhaustiva de todo el
proceso de manufactura en la planta de fabricación de calzado. Comenzando con haciendo un diagnóstico de
como esta todo el proceso con el objetivo de identificar y analizar las causas fundamentales para el no
cumplimento de producción planeada.

Al llevar a cabo un proceso de diagnóstico escrupuloso, podemos evaluar la eficiencia de los procesos de
manufactura y diseñar estrategias efectivas para mejorar la gestión del tiempo y los recursos en la producción de
calzado. La resolución de este problema no solo restaurará la confianza de los clientes, sino que también
posicionará a la empresa para un crecimiento sostenible en el mercado competitivo de la industria del calzado.

Objetivos

 Realizar un análisis diagnóstico que permita la visualización de la situación actual de los procesos de
manufactura.

 Diseñar un plan de mejora de los procesos de manufactura at Roots Company en base a los resultados
obtenidos del diagnóstico.

 Implementar las propuestas de mejora aprobadas por los ejecutivos de la empresa para el proceso de
manufactura involucrados de la empresa Roots

1. Diagnóstico

4.1. Metodología diagnóstica:

En esta fase, el propósito central consiste en delinear la situación presente de los procesos de fabricación.
Este análisis tiene como finalidad identificar áreas que requieren intervención y facilitar la formulación de mejoras
para impulsar una evolución positiva en dichos procesos. Para llevar a cabo esta evaluación exhaustiva, se han
empleado diversos métodos y herramientas con el objetivo de obtener una visión integral y detallada de la
situación operativa. Entre ellos:

 Revisión de documentos

Colaboración con ejecutivos de la empresa que permitieron el acceso a documentación valiosa para el
proyecto. Esto incluyó como se realiza el proceso en cada etapa, adicional información del ERP, como unidades
fabricadas de abril a agosto, y detalles sobre el diseño de la planta de manufactura.

 Observación y Análisis de Procesos

Desde el comienzo de este proyecto y durante la fase de diagnóstico, se han llevado a cabo
observaciones, recopilación de datos y monitoreo continuo del proceso de fabricación de calzado. El horario
operativo de lunes a viernes, de 7 a.m. a 5 p.m., y los sábados de 7 a.m. a mediodía, ha facilitado la comprensión
de la ejecución actual de estos procesos dentro de la organización, así como la identificación de los individuos
responsables.

Entrevistas con el personal

 Se llevaron a cabo entrevistas no estructuradas con cada operador de la fábrica, abarcando no solo a aquellos
directamente involucrados en los procesos del proyecto, sino también a aquellos relacionados con el inventario y
el despacho. Estas entrevistas proporcionaron información detallada sobre cómo cada persona realiza sus tareas,
incluyendo sus prácticas y sugerencias de mejora para el proceso en cuestión. Este enfoque permitió obtener una
comprensión más completa y profunda del proceso de producción de calzado.

Recogida de datos

Durante la revisión de documentos, entrevistas y observaciones, se recopiló información integral sobre el estado
actual de los procesos de manufactura. Se analizaron aspectos como el flujo de productos, las distancias
recorridas entre cada actividad, datos históricos de producción y ventas, relaciones con proveedores, distribución
del espacio de trabajo, así como el orden y la limpieza general de la fábrica. Además, se registró el tiempo
empleado en cada actividad. Sin embargo, para este proyecto específico, nos centraremos en resaltar los
problemas y las posibles mejoras relacionadas con los procesos de manufactura.

1.1. ALCANCE DEL PROYECTO

Este proyecto tiene como objetivo mejorar y aumentar la productividad en Calzado Roofs, enfocándose
en incrementar la eficiencia y capacidad de los procesos de manufactura internos. Tras un análisis inicial
de la empresa, se identificaron fortalezas y debilidades, centrándose en abordar las debilidades para
evitar que afecten la eficiencia y eficacia.

El mejoramiento se basará en un sistema de gestión de inventarios, estudio de métodos y tiempos,

análisis de despilfarros y rediseño de la distribución de la planta, así como en un análisis de producto.
Estas medidas buscan crear condiciones propicias para un flujo óptimo del proceso productivo.

Durante la ejecución del proyecto, se proporcionarán capacitaciones a los miembros de la empresa para
involucrarlos en el proceso de mejora, utilizando las herramientas mencionadas anteriormente. Se
implementarán y evaluarán propuestas de mejora, se entregarán funciones y formatos para la
recolección de información, se establecerá un sistema de gestión de inventarios y se presentará un plan
de mercadeo viable.
 El proyecto concluye con la implementación y validación de indicadores de gestión que evaluarán el
desempeño general de la empresa.

2. IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS

Esta fase del proyecto contiene la descripción del proceso de producción en Roofs, su análisis permite la
detección de fallas y errores en el proceso, además es la base para el diseño de propuestas de mejora.
Mediante inspección a los centros de trabajo, entrevistas, toma de fotografías y registro de datos se
logró realizar dicha descripción
2.1. Descripción del proceso productivo

Figura 7. Flujograma del Proceso Productivo

CORTE DESBASTE ARMADO COSTURA

EMPLANTILLADO
TERMINADO MONTAJE

Fuente. Planta de producción Roofs

Mediante el proceso productivo se transforma la materia prima y los insumos en productos final. El
proceso de elaboración del producto sigue las siguientes etapas:

Primera etapa: Corte

De acuerdo a los pedidos generados por los clientes y con ayuda de los moldes se prosigue a cortar las
diferentes piezas en cuero; en esta etapa se controla el estado del material para mantener la calidad y
evitar inconvenientes durante el proceso. Las herramientas utilizadas para el corte son: cuchilla, punzón
y moldes metálicos.
Segunda etapa: Desbaste

En ésta etapa se reduce el calibre del cuero con ayuda de una máquina desbastadora para facilitar su
manejo en la parte de doblado y costura. Esta etapa se realiza solo a algunas piezas según la referencia
del calzado a fabricar. Las piezas que no están lo suficientemente desbastadas se deben reprocesar.
Tercera etapa: Armado

En ésta etapa se aplica pegante al borde la piezas que previamente fueron desbastadas y doblabas para
darle la forma correspondiente según cada referencia. De igual forma por medio de una máquina
perforadora se colocan todos los accesorios necesarios de acuerdo al estilo del zapato.
Cuarta etapa: Costura

En ésta etapa se realiza la costura de las piezas y se cuenta con diferentes máquinas, cada una con una
función diferente. Hay máquinas para plantillas, zigzag, plana y costura gruesa; las cuales se utilizan de
acuerdo al grosor del cuero.
Quinta etapa: Montaje

Ésta etapa comprende el armado parcial del zapato. Se une la capellada a un molde y se ajusta con
puntillas para darle la forma final a ésta parte del zapato.
Sexta etapa: Terminado

Luego de haber forrado las plataformas y los tacones en un proceso previo, se unen todas las partes para
darle la forma final al zapato.
Séptima etapa: Emplantillado

En ésta etapa final se colocan las marquillas correspondientes en la parte superior de la suela, se limpian
los excesos de pegante y se cubre algunas imperfecciones que puedan resultar del proceso.

Analisis interno
Se llevó a cabo un diagnóstico inicial del proceso productivo en Roofs, centrado en la observación
detallada de las operaciones en el área de producción. Se utilizó un conjunto de herramientas, como el
Diagrama de Recorrido y el Diagrama de Flujo, para recopilar información sobre la distribución física de
la planta y la operación general.

Se identificaron problemas significativos que afectan la productividad:

 Falta de un cronograma claro y una planificación efectiva.

 Trabajo por tareas sin cálculos precisos de materiales.
 Retrasos en el proceso debido a la disponibilidad limitada del desbastador.
 Variabilidad en el desarrollo de actividades de armado.
 Alta acumulación de desperdicios, desorden y mala distribución de espacios, por lo cual se
tomaron datos recopilados durante el análisis para abordar los problemas de ineficacia, y se
implementaron listas de chequeo para evaluar desperdicios y aplicar la metodología 5S
japonesa. Estos hallazgos establecieron la base para estrategias de mejora futuras en Roofs
MEtodolofia 5 S
Con el propósito de conocer las condiciones de aseo, orden y compromiso en el trabajo diario, se
diseñó una lista de chequeo, donde se verificó la aplicación de cada una de las 5S en cada centro de
trabajo. Las preguntas fueron contestadas por los operarios (1 por área de trabajo) el día 27 de
Octubre de 2023.
Porcentaje de cumplimiento de 5S en estado inicial
% Cumplimiento
Seiri 56%
Seiton 51%
Seiso 53%
Seiketsu 46%
Shitsuke 47%
Fuente. Lista de chequeo 5S
tras analizar la información de la lista de chequeo y observar los diversos centros de trabajo, se
identificaron las siguientes fallas:

 Los operarios tienen cierta información sobre clasificación y orden, pero carecen de conocimiento
completo sobre la metodología 5S.
  Las molduras en la sección de corte carecen de organización y referencia, dificultando su
ubicación.
 La falta de canecas en el área de corte resulta en la presencia constante de retazos y sobrantes de
cuero en el piso.

Fuente. Área de Corte Calzado Roofs

 En el área de trabajo se observan objetos innecesarios que obstaculizan la actividad, como botellas de
gaseosa y máquinas no utilizadas.
 El espacio de desbastado es reducido, y en el área de armado hay herramientas e insumos no utilizados con
frecuencia, generando desorden.
 La máquina de coser carece de un programa de mantenimiento preventivo, y en soladura, las condiciones
de trabajo y la disposición de desperdicios son deficientes.
 Las áreas comunes presentan desorden y falta de limpieza, y los operarios no contribuyen al
mantenimiento de la planta.
 La bodega carece de clasificación, y la falta de horarios contribuye a la impuntualidad y descansos
esporádicos del personal.
 Se propone diseñar e implementar mejoras para promover una cultura de orden y aseo entre los operarios.

Analisis de despilfarros

En Calzado Roofs, los despilfarros representan un problema significativo, diversificado en tipos y orígenes. Para
abordar esta situación, se aplicó la técnica de análisis 5MQS, enfocándose en siete componentes: Hombre,
Máquina, Material, Método, Gerencia, Calidad y Seguridad. Los resultados derivan de la observación, entrevistas a
operarios y al encargado de producción. Se diseñó una lista de chequeo para la entrevista, evaluando la magnitud
del despilfarro en una escala del 1 al 4, donde 4 sería el despilfarro en altas proporciones. La magnitud dec estos
despilfarros indica la necesidad de implementar cambios de manera urgente.

Los resultados arrojados son los siguientes

% DESPILFARRO
Hombre 90%
Máquina 67%
Material 75%
Método 82%
Dirección 69%
Calidad 75%
Seguridad 70%

Además de la encuesta, se hizo un análisis cuantitativo de los principales despilfarros, para lo cual se observo el
trabajo realizado en los operarios de cada área arrojando los siguiente:

Despilfarro Hombre

Tiempo Tiempo Real Tiempo Inactivo Tiempo

Establecido (Min) Utilizado (Min) (Min) Desperdiciado (Min)
Corte 510 360 90 150
Punteo 510 255 90 255
Armado 510 470 90 40
Guarnició 510 480 90 30
n
Montado 510 480 90 30
Terminad 510 475 90 35
o
Emplantill 510 475 90 35
ado
En Roofs, los operarios de corte enfrentan demoras significativas debido a la dependencia de la auxiliar de
producción para la entrega y recepción de tareas. La auxiliar no siempre está disponible, causando esperas de
hasta 30 minutos, afectando los tiempos de los demás procesos. En contraste, la operaria de desbaste, aunque
trabaja medio día, no genera colas debido a su eficiencia. Se realizó un análisis del método de corte en tres tipos
de tela, evaluando la cantidad real utilizada y los desperdicios generados, estos últimos principalmente causados
por imperfecciones en el cuero y un aprovechamiento ineficiente del material.

Despilfarro de material

Tela (Dm) Cantidad Real Utilizada Cantidad Desperdiciada

(Dm) (Dm)
Material 20.00 17.60 2.40
20.00 15.40 4.60
20.00 16.60 3.40

Se identifican diversas falencias, como el exceso de materia prima en bodega sin registro de adquisición,
resultando en pérdidas frecuentes debido a la corta vida útil y mal almacenamiento. El área de corte experimenta
un desperdicio excesivo de material. Se observa despilfarro en insumos como pegantes y pinturas, ya que no hay
control sobre su manejo. La remuneración basada en la cantidad de producto procesado (pago por destajo)
contribuye a la falta de un horario establecido para los operarios, quienes a menudo realizan tareas no
relacionadas con su actividad principal. Además, muchas máquinas están inactivas debido a un diseño y
distribución subóptimos en el proceso.

SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

En Roofs, se enfrentan a problemas significativos en la gestión de inventarios, especialmente en la falta de control

sobre la materia prima. Aunque adquieren grandes cantidades para aprovechar descuentos, la ausencia de un
sistema de seguimiento conduce a la obsolescencia de los materiales. Elementos inflamables como pegantes y
soluciones de caucho requieren un manejo cuidadoso, y su control es esencial. Además, la empresa no lleva un
control eficiente de los productos terminados y en proceso, lo que genera incertidumbre sobre el rendimiento del
material y la eficacia del suministro. La falta de trazabilidad y registros adecuados afecta la eficiencia en la
producción y el manejo de inventarios.

Estudio de tiempo

En los procesos productivos de Calzado Roots, la gestión efectiva de los tiempos es crucial para controlar las
operaciones, cumplir con los plazos de producción y mejorar la competitividad. A pesar de intentos anteriores de
estandarizar los tiempos de cada operación, conflictos internos impidieron su conclusión. Los tiempos de
producción se determinan empíricamente, basándose en la experiencia de los operarios. La empresa también
maquila productos de otras fábricas, lo que complica la planificación y asignación de recursos.

La falta de conocimiento exacto de los tiempos ha llevado a retrasos en los pedidos, evidenciando la ineficacia de
los métodos empíricos. Esta carencia impide la elaboración de planes de trabajo, el control preciso de costos
laborales, la evaluación del desempeño de empleados y máquinas. A pesar de la eficacia de los métodos de
trabajo actuales, la ausencia de datos precisos compromete la gestión y competitividad de la empresa.

Implementación de propuestas de mejora

Se realizo una reunión con el gerente de la planta explicándole el hallazgo del diagnóstico, y comentándole que se
necesitaban realizar varias mejoras para poder cumplir con los pedidos, el cual solo recalco que por la situación
actual de la planta ninguna mejora debe llevar a contratación de un nuevo personal ya que esto significaría
adicionar costos al proceso. Teniendo esta petición como prioridad las mejoras que se implementaron fueron las
siguientes:

6.2. REDISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA

Mejora Propuesta. Realizar una redistribución de la planta de Calzados Roofs, para que el proceso
productivo tenga una secuencia lógica, que permita aumentar la productividad y disminuya los errores
por reproducción.

Metodología. La distribución se realizó en tres etapas:

Durante la primera etapa, se llevó a cabo un análisis exhaustivo del proceso productivo en diversas plantas
nacionales e internacionales, mediante una investigación en línea. Se enfocó en identificar los tipos de
distribución comúnmente utilizados en talleres de manufactura, así como los beneficios asociados y las
metodologías de implementación.

En la segunda etapa, se tomaron medidas de la planta y se elaboró un bosquejo utilizando Microsoft Visio.
Posteriormente, se trazó un diagrama de recorrido para visualizar áreas de mejora. Entre las deficiencias
identificadas se encuentran la falta de orden en el proceso productivo, la presencia de máquinas en desuso sin
mantenimiento, desorden en las hormas de soladura, obstáculos y peligros en el paso debido a materiales mal
ubicados, y problemas con la iluminación y el cableado.

En la tercera etapa, se presentaron propuestas a la propietaria de la empresa y se llevaron a cabo mejoras

específicas:

 Reorganización de las áreas de trabajo según el proceso productivo.

 Establecimiento de un cronograma de mantenimiento para las máquinas en uso, con la reubicación de
aquellas innecesarias.
 Clasificación y señalización de las hormas en el área de soladura.
 Reubicación de materiales que afectan el flujo de trabajo.
 Verificación y mantenimiento de la iluminación en la planta.
Estas medidas fueron implementadas con el objetivo de optimizar la eficiencia y seguridad en el proceso
productivo de la empresa.
Desarrollo: Se estableció una distribución de planta por proceso, agrupando en un mismo espacio físico
los operarios y las máquinas necesarias por proceso, agilizando la actividad comercial.

La nueva distribución de la planta, se logró gracias a la cooperación del gerente y la propietaria de la

fábrica. Dicha actividad inició eliminando una bodega ubicada en el área de producción que ocupaba
espacio importante y que no cumplía ninguna función significativa. Se reubicaron las áreas de trabajo,
iniciando por el área de corte y terminando en el área de emplantillado, llevando una secuencia lógica
del proceso. A continuación se cambiaron las lámparas por bombillos ahorradores de energía,
ubicándolos sobre cada área de trabajo, se eliminaron los materiales innecesarios y se reubicaron los
máquinas de acuerdo a su necesidad
BENEFICIOS LOGRADOS

 Mayor aprovechamiento de las áreas disponibles en la empresa.

 Espacios despejados para un mejor desplazamiento dentro del área de

producción.

 Mayor visibilidad gracias a la nueva ubicación de las luces.

 Espacios con mayor ventilación.

 Se percibe un ambiente más agradable y limpio.

Implementacion de 5 S

En busca de mejorar la organización y limpieza en los centros de trabajo de Calzado Roots, se propone la
implementación de la metodología 5S. La metodología se divide en tres fases:

Mejora Propuesta:

Se propone implementar la metodología 5S con el objetivo de establecer y mantener entornos de trabajo

ordenados, señalizados y limpios. Esto busca proporcionar a los operarios condiciones higiénicas y seguras para
realizar sus tareas.

Metodología:

La implementación de la metodología 5S se lleva a cabo en tres fases:

 Fase de Concientización: Se informa a todos los miembros de Roots, sobre la metodología y sus beneficios.
Se realizan actividades como la recolección de información, la creación de carteles informativos y una
reunión de motivación e información.
 Etapa de Ejecución: Se inicia la implementación de las tres primeras "S": clasificación, orden y limpieza.
 Etapa de Continuidad: Se diseñan estrategias para implementar las dos "S" restantes: estandarizar y
disciplinar.
Desarrollo: En la fase de concientización, se llevan a cabo actividades como la recolección de información, la
creación de carteles informativos y una reunión para explicar la metodología y su importancia.

En la fase de ejecución, se inicia la implementación de las tres primeras "S" utilizando la Tarjeta Roja para la
clasificación.

La etapa de continuidad se centra en diseñar estrategias para implementar las dos "S" restantes y asegurar la
estandarización y disciplina en el uso de la metodología 5S.

Este enfoque busca mejorar significativamente la organización y limpieza en el entorno de trabajo, con el
compromiso activo de los operarios.

Desarrollo:

Fase de concientización: En esta etapa se informó a todos los miembros los beneficios que brinda la
implementación de las 5S tanto para la organización como para el trabajador en sí.

En esta fase se realizaron tres actividades principales:

Recolección de información: se investigó información relacionada a las 5S con la cual se realizó una presentación
dirigida a los operarios de la empresa.

Creación de carteles informativos: Se elaboraron carteles que fueron expuestos en la cartelera

informativa de la empresa, en la cual se resumía su definición y los principales beneficios de su
aplicación.

Reunión de motivación e información: se realizó una reunión en donde se hizo énfasis en explicar cuáles
son las actividades a realizar, la importancia de la participación activa de los operarios, se resolvieron
dudas y se discutieron los principales problemas presentados en el área de producción.

Fase de Ejecución: Se inició la implementación de las tres primeras eses. Para la implementación de cada
ese se realizó una actividad con los operarios donde se definieron las principales herramientas y
actividades necesarias en cada área de trabajo.

Para la implementación de la primera s, Seiri, se hizo uso de la Tarjeta Roja, que permitió retirar de los
centros de trabajo aquellos objetos que entorpecían el proceso productivo. Al finalizar la actividad se
llevó a cabo una retroalimentación a los operarios, en la cual se indicó qué objetos fueron seleccionados,
el porqué de su selección y soluciones posibles para su eliminación.
Figura . Objetos Innecesarios

Fuente. Planta de Producción Calzado Roots

En la segunda s, Seiton, se analizó con cada uno de los operarios las herramientas necesarias para
realizar su trabajo, luego a cada operario se le indicó un lugar específico para ubicarlas de modo que se
agilizara y facilitara su búsqueda dentro del área de trabajo.

Figura 20. Herramientas

La tercera s, Seiso, resalta la pulcritud, limpieza y orden de las áreas de trabajo, las máquinas,
herramientas, pasillos, baños, bodegas, escaleras y demás zonas comunes, identificando y eliminando las
fuentes de suciedad.

Para la implementación se realizó una jornada de aseo general, en el cual se reubicaron algunos objetos
innecesarios en los centros de trabajo, se estableció el lugar específico para las herramientas dentro de
cada área de trabajo. limpieza, se pintaron paredes de toda la fábrica, se acomodaron luces, se propuso
señalizar las bodegas y áreas de almacenamiento de producto terminado.

En la Fase de Continuidad, el objetivo es establecer estrategias que conviertan en hábitos la metodología

5S, contribuyendo así a mantener centros de trabajo limpios y seguros que fomenten un sentido de
pertenencia en la empresa. Se propuso a la gerente la creación de un concurso como medida de control,
el cual consiste en realizar inspecciones sorpresa en todas las áreas de trabajo de la planta de
producción. Aquellas áreas que apliquen la metodología de manera precisa pueden ganar dinero en
efectivo o zapatos de colecciones anteriores.

Con la implementación de la metodología 5S, se lograron beneficios tangibles, como la reducción de los
tiempos de búsqueda de materia prima, insumos, herramientas y utensilios, así como la creación de
centros de trabajo limpios y ordenados. Esto ha generado un entorno motivador y entusiasta dentro de
la empresa.

Para cuantificar las mejoras derivadas de la implementación de la metodología 5S, se procedió a

diligenciar nuevamente la lista de chequeo diseñada en el diagnóstico inicial. Posteriormente, el gerente
verificó la aplicación de la metodología en las mejoras y proporcionó retroalimentación a los operarios.

Figura . Porcentaje Cumplimiento Después de Mejoras.

% Antes % Después % Aumento

Seiri 56% 83% 27%

Seiton 51% 85% 34%

Seiso 53% 80% 27%

Seiketsu 46% 78% 32%

 Shitsuke 47% 82% 35%

De la tabla anterior se observa un aumento en el porcentaje de aplicación de la metodología 5S de cada

uno de los ítems, obteniendo un incremento de 27% para Seiri, 34% para Seiton, 27% Seiso, 32%
Seiketsu, 35% Shitsuke.

Finalmente se publicó una cartelera en el área de producción y en el área administrativa con objeto de
motivar la continuidad de la metodología 5S.

6.2. IMPLEMENTACIÓN DE ESTUDIO DE TIEMPOS

Mejora propuesta. Determinar los tiempos de operación del sistema productivo en Roots, utilizando la
técnica de determinación de tiempos por cronómetro que permita conocer la capacidad por área, la
necesidad de mano de obra, evaluar la eficacia de los operarios y poder encontrar posibles falencias que
se presenten en el desarrollo de las actividades en la fábrica.

6.2.1.Metodología. La ejecución del estudio de tiempos en Calzado Roots, se realizó en 4

fases:

Etapa de capacitación: Implica informar a los operarios sobre el estudio de tiempos y solicitar su colaboración
activa.
• Etapa de ejecución: Se llevan a cabo las actividades planificadas para el estudio de tiempos, registrando
detalladamente los datos en formatos previamente diseñados.
• Etapa de análisis de capacidad: Se realiza la evaluación de la capacidad productiva, identificando el recurso que
limita o restringe el proceso.
• Etapa de establecimiento de requerimientos de personal: Se determina la cantidad necesaria de operarios por
área, ajustándola a las demandas específicas de producción.
 6.2.2. Desarrollo.

Etapa de capacitación: Se realizó una reunión con los operarios donde se les informó la importancia de
dicha actividad, el objetivo y las ventajas que se adquieren con su aplicación. Dicha capacitación se
realizó en dos etapas:

Recopilación de la información: se realizó con el fin de dar a conocer una información clara y concisa del
estudio próximo a realizar, con objeto de que el operario promedio pudiese comprender y
posteriormente se resolvieran dudas.

Etapa de ejecución: dicho estudio de tiempos se realizó utilizando la técnica de determinación de

tiempos por cronómetro, la cual permite determinar la duración de las tareas a partir del registro de
tiempos cronometrados, esta técnica es también conocida por su fácil aplicación y elevado nivel de
precisión. El estudio de tiempos se realizó en tres fases:

Análisis de los procesos que iban a ser objeto de estudio, dividiéndolos en elementos que facilitasen su
medición.

Se escogieron dos referencias representativas en cada familia de productos, de la familia fácil se

escogió la referencia 31556 y de la familia difícil la referencia 31507.

Diseño del formato para la recolección de los datos para cada elemento.

Elección de los operarios para la toma de tiempos, dichos operarios fueron escogidos por la Señora
Beatriz de Vargas, teniendo en cuenta su experiencia en la fábrica.
Filmación del proceso iniciando por el área de corte, posteriormente se analizaron los videos y se
procedió a registrar dichos tiempos en el formato diseñado previamente.

Terminado el registro de los datos, se calculó los tiempos por par, se obtuvieron los tiempos estándar
por par de las dos referencias escogidas.

Al finalizar el registro de tiempos se realizó una retroalimentación al gerente, donde se les dio a
conocer el resultado del estudio, determinando la capacidad de la planta. Los tiempos determinados con
el estudio sirvieron de base para mejorar el proceso dentro de la planta, disminuyendo desperdicios por
mano de obra y materiales.

Se determinó igualmente que el centro de trabajo que tiene mayor tiempo de fabricación es armado,
por lo que se convirtió en el recurso restrictivo del sistema y fue donde se focalizaron los esfuerzos para
lograr aumentar la capacidad productiva. La asignación de metas diarias en cada centro de trabajo, fue
un beneficio obtenido gracias al estudio, permitiendo calificar a cada operario en su centro de trabajo y
de esta manera conocer la eficiencia y productividad de la empresa.

Etapa de análisis de capacidad: Después de haber calculado las capacidades productivas en cada centro
de trabajo, se calcularon las cantidades de pares que se pueden fabricar en un tiempo específico, donde
a su vez se determinó el recurso restrictivo de capacidad y la capacidad total de la empresa, a
continuación se determinó la necesidad de personal y equipo, demanda máxima que se puede atender y
la proyección de la producción.

La fórmula utilizada para calcular la capacidad productiva por área es:

𝑃
𝐶𝑝 = 𝐽 *

Dónde: 𝑇

Cp: Capacidad productiva (pares/día) J:

Jornada laboral (minutos)
P: No. Trabajadores T:
Tiempo Estándar.
Para el cálculo de capacidades de cada área, se utilizaron los datos obtenidos en el estudio de tiempos. A
partir de los datos totales de producción de cada familia de referencias elaboradas en el transcurso del
año 2023, se estimó el porcentaje de producción para cada una de las familias (Véase Tabla 8 y Figura 24
respectivamente).

Para efectos de este proyecto se agruparon los zapatos en dos familias: Familia difícil, aquellas
referencias cuyo nivel de complejidad utilizan mayor tiempo de elaboración debido al alto número de
actividades presentes en su proceso de fabricación y la Familia Fácil, que son aquellas referencias que
no
representan mayor complejidad para el operario y que utilizan menor tiempo de fabricación.
Tabla 8. Resumen de Datos de Producción

FAMILIA PRODUCCIÓN % PARTICIPACIÓN

Difícil 630 19.98%

Fácil 2523 80.02%

Total 3153 100.00%

El cálculo de capacidades de cada área se presenta en la siguiente tabla:

Tabla 9. Capacidad Productiva por Área

En la tabla, se evidencia que existe una gran variación en las capacidades productivas de
las diferentes áreas de la empresa, el cuello de botella se presenta en el área de armado
y costura identificando que la empresa produce alrededor de 61 pares al día. Dicha
capacidad se utiliza en su totalidad, sin embargo existe una variabilidad debido a los
diferentes métodos utilizados y los tiempos de desplazamiento innecesarios.

En este caso específico el tiempo en el área de Terminado y Emplantillado es el mismo, la

diferencia se ve reflejada en el área de Corte, Desbaste, Armado y Montaje. Los tiempos
estándar por referencia, se tomó una referencia por familia (31556 fácil), (31507 difícil).
La referencia 31507 es un zapato ribeteado cuya participación en la producción es baja,
sin embargo se tomó el tiempo del mismo para mostrar el exceso de tiempo utilizado en
su elaboración. Según el estudio de tiempo la capacidad de la planta elaborando la
misma cantidad de referencias al día (tanto de familia fácil como difícil) es de tan solo 14
pares, sin embargo estas referencias de familia difícil representan tan solo el 20% del
portafolio total, de modo que la capacidad de la planta es de 61 pares al día.

Etapa de determinación de necesidad de personal por área: Se realiza el cálculo para

determinar el número de personas requeridas en cada proceso, teniendo en cuenta las
metas de producción dirigidas a aumentar la eficiencia del sistema productivo, evitando
el sobrecosto por exceso de operarios en los procesos, como también tomando
decisiones acertadas sobre subcontratar, contratar o redistribuir el personal. Para el
cálculo de la necesidad de personal por área se utilizó la siguiente formula:

𝑁𝑀𝑂 = 𝑇 * 𝑃𝐷/𝐽

Dónde:
NMO: Necesidad de mano de obra T: Tiempo estándar
Pd: Producción deseada
J: Jornada laboral

El balanceo de líneas se contempló cumpliendo los requerimientos de la Propietaria,

quien expresó el deseo de producir 120 pares al día. Para dicho balanceo se eliminó la
clasificación por familias debido a que las referencias difíciles dejaron de ser
demandadas, por lo cual se procedió a planificar con referencias fáciles.

Tabla 10. Necesidad de Personal por Área

ÁRE
A
ARMADO
CORTE DESBAST COSTUR MONTAJE TERMINAD EMPLANTILLA
E A O DO

Jornada Laboral 510 510 510 510 510 510

(min)
Tiempo Estándar 7.04 1.15 16.75 21.25 7.40 12.6
3
Producción
120 120 120 120 120 120
Deseada
(Pares/Día)
Necesidad de 2 1 4 5 2 3
Personal

De acuerdo a los resultados de la tabla 10, se analizó la relación entre el personal actual y
el personal necesario en las áreas. Dicha comparación se relaciona en la tabla 11.

Tabla 11. Relación Personal Actual VS Personal Necesario

OPERARIOS
Área Actuales Necesarios Faltantes
CORTE 3 2 0

DESBASTE 1 1 0
 ARMADO 4 4 0

COSTURA 2 2 0

MONTAJE 4 5 1

TERMINADO 2 2 0

EMPLANTILLADO2 3 1

Se deduce de la tabla anterior que para cumplir con la producción de 120 pares al día es
necesario aumentar la capacidad de montaje con 1 operario y emplantillado con 1
operario, además es necesario despedir a 1 operario de corte.

6.2. IDENTIFICACIÓN, ELIMINACIÓN Y CONTROL DE DESPILFARROS

Mejora Propuesta. Diseño e implementación de estrategias para la eliminación y/o

disminución de los despilfarros hallados en el sistema productivo.

Metodología. La identificación, eliminación y control de despilfarros se desarrolló en las siguientes

etapas

Etapa Informativa: Se realizó una jornada informativa a los operarios sobre despilfarros,
describiendo cuales son los tipos, ejemplos, y las actividades a desarrollar para
eliminarlos, disminuirlos y/o controlarlos.

Etapa de Ejecución: Se implementaron las estrategias diseñadas, teniendo en cuenta la

lista de chequeo focalizando los esfuerzos en los despilfarros encontrados.
 6.2.2. Desarrollo.

Despilfarros por Defectos: La presencia de defectos en los productos genera pérdidas económicas
y afecta la calidad percibida por los clientes. Para abordar este problema, Se implementó un
programa de control de calidad que involucra inspecciones regulares durante el proceso de
fabricación para identificar y corregir los defectos a tiempo.

Despilfarros por Movimiento Excesivo: Este tipo de despilfarro se refiere a los movimientos
innecesarios de los operarios y equipos. Para esto se realizó la reorganización de la distribución de
la planta para reducir la distancia recorrida por los operarios y optimizar la disposición de las
máquinas y herramientas.

Despilfarros por Espera: Las esperas innecesarias durante el proceso productivo fueron abordadas
estableciendo un sistema de programación más eficiente para evitar tiempos de espera
prolongados y garantizar una secuencia lógica en las actividades.

Despilfarro por inventario: Se llevó a cabo la implementación de sistemas de rotación de

inventarios para asegurar que los productos más antiguos sean utilizados o vendidos primero,
evitando pérdidas por obsolescencia.

Con la implementación del análisis de despilfarros 5MQS, se diseñaron planes de

mantenimiento preventivo para las máquinas de la empresa, se redujo los tiempos de
búsqueda de materiales e insumos, se eliminaron desplazamientos innecesarios en
búsqueda de herramientas y utensilios.

Para cuantificar las mejora obtenidas con la implementación del análisis del despilfarro
5MQS, se diligenció nuevamente la lista de chequeo diseñada en el diagnóstico inicial.

Tabla . Porcentaje 5MQS después de Mejoras.

TIPO DE % DESPILFARRO % DESPILFARRO

% DISMINUCIÓN
DESPILFARRO ANTES DESPUÉS
Hombre 90% 50% 40%
Máquina 67% 25% 42%
Material 75% 42% 33%
Método 82% 56% 26%
Dirección 69% 54% 15%
Calidad 75% 60% 15%
Seguridad 70% 55% 15%