Planificación y Control. Welsch-Hilton-Gordon-Rivera. 6ta. Edición.

Pearson Prentice
Hall 2005

Capitulo 7

El presupuesto de materias primas y partes componentes.

✓ presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las cantidades
planificadas de cada clase de materia prima y partes, por subperiodo, producto y centro
de responsabilidad, requeridas para la producción planificada.
✓ presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto especifica las
cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se
necesitan; por lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de
compras de materiales y partes especifica las cantidades que habrán de comprarse de
estos insumos, el costo estimado y las fechas requeridas de entrega.
✓ presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto especifica los niveles
planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo.
La diferencia, en unidades, entre los requerimientos según se especifica en el presupuesto
de materiales (punto 1) y el presupuesto de compras (punto 2) se muestra, como
aumentos o disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y
partes.
✓ Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este presupuesto especifica el
costo planificado de los materiales y partes (punto 1) que serán utilizados en el proceso
productivo. Ha de observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que
se haya desarrollado el costo planificado de las compras (punto 2).

Presupuesto de materiales y partes

Tradicionalmente, los materiales que se usan en la fábrica se clasifican en directos e indirectos. Las
partes, por lo común, se clasifican como material directo.

El material directo se define, en general, como aquellos materiales y partes integrantes del
producto terminado y que pueden identificarse de manera directa con (o rastrearse hasta) el costo
unitario de los artículos terminados.

El costo del material directo comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía en
proporción a los cambios en el volumen de la producción.

El material indirecto se define, por lo general, como aquel que se usa en el proceso de
manufactura, pero cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada producto.

Un costo indirecto relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de fábrica, es el
de aquellos materiales que se emplean en forma común.
Las clasificaciones por producto, subperiodo y área de responsabilidad deben observar el patrón
que se usa en los planes de ventas y de producción. Los gerentes de manufactura deben ser
responsables de desarrollar los datos que se incluyen en el presupuesto de materiales y partes. El
principal propósito que se persigue con el desarrollo de las necesidades detalladas de materias
primas y partes para la producción planificada es el de proporcionar los datos necesarios para
desarrollar los cuatro presupuestos antes mencionados.

Cualquiera que sea el enfoque indirecto, el gerente responsable de preparar el presupuesto de

materias primas debe, por lo general, aplicar una razón. Algunas compañías han empleado las
siguientes relaciones:

1 la razón de la cantidad de cada clase de material o parte al volumen físico de la producción. Esta
razón, utilizando los datos de los últimos meses o los del año pasado, puede calcularse a partir de
registros históricos, que se ajustan por las condiciones que hayan cambiado.

2 la razón de materiales y partes utilizados a alguna medida de la producción, como las horas de la
mano de obra directa o las horas-máquina directas.

3 la razón del costo de los materiales, al costo de la mano de obra directa.

Presupuesto de compras de materiales y partes del inventario.

Una cuidadosa planificación de las compras puede tener como resultado importantes ahorros de
costos en muchas empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades de
materiales y partes en el presupuesto de estos insumos, por subperiodo, el gerente de compras
puede planificar con efectividad las actividades de compras.

Al gerente de compras debe asignársele la responsabilidad directa de preparar un plan detallado

de compras. El presupuesto de compras especifica:

1) las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse

2) las fechas aproximadas de tales compras,

3) el costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada y en total).
Vemos, pues, que el presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en
dos aspectos fundamentales: en primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican
cantidades diferentes de cada tipo de material o partes; esta diferencia en cantidades resulta de
los cambios en los niveles de inventario de materiales y partes.

En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica únicamente cantidades,

mientras que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes. El
presupuesto de compras más bien se orienta a las fechas de la recepción física de los materiales.

Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de lo siguiente:

1 Apegarse a las políticas de la administración respecto a los niveles del inventario de materiales y
partes.
2 determinar el número de unidades y las fechas en que deben adquirirse los distintos tipos de
materiales y partes.

3 estimar el costo unitario de cada material y partes que vayan a comprarse.

Políticas del inventario de materiales y partes.

El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la

cantidad que se especifica en el presupuesto de compras, se explica por el cambio en los niveles
de inventario de tales insumos. Como ocurre con el presupuesto del inventario de artículos
terminados, respecto a las ventas y la producción, el presupuesto del inventario de materiales y
partes constituye un colchón entre las necesidades de materiales y partes y las compras. Si las
necesidades de materiales y partes son de tipo estacional, esto es, de temporada, un nivel estable
del inventario de materiales y partes significa que las compras deben equivaler exactamente a las
necesidades de la fábrica en cuanto a dichos insumos.

Los tiempos (periodos y fechas) de las compras dependerán de las políticas de inventarios. Las
principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios respecto a los materiales
y partes son:

1 tiempos y calidad de las necesidades de manufactura.

2 economías en la compra a través de descuentos por cantidad.

3 disponibilidad de materiales y partes.

4 plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega).

5 carácter perecedero de los materiales y partes.

6 instalaciones necesarias de almacenamiento.

7 necesidades de capital para financiar el inventario.

8 costos de almacenamiento.

9 cambios esperados en el costo de los materiales y partes.

10 protección contra faltantes

11 riesgos involucrados en los inventarios.

12 costos de oportunidad (inventarios insuficientes).

Compras justo a tiempo

Un método desarrollado recientemente para el control del inventario de materiales y partes, se

denomina compras y manufactura justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés, just in time). Su
objetivo principal es minimizar los niveles del inventario y los consiguientes costos. En este
método, los materiales y las partes no se compran sino hasta el momento en que se necesitan
para la producción, minimizando con ello los costos de mantener el inventario. Con semejante
práctica resulta crucial prever exactamente cuándo se necesitarán los materiales y partes para la
producción, de modo que la adquisición pueda reflejarse en el presupuesto de materiales y partes
para los fines de la PCU.

Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados

Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la producción planificada se

especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos unitarios de estos
insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera, se cuenta con los datos de
cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes
que entran en la producción. Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante
para un determinado material o parte durante el periodo que cubre la planificación, la
multiplicación de las unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestado del insumo en
cuestión. O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes,
debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, así como el
correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario que se escoja para
el efecto, por ejemplo, PEPS, UEPS, promedio móvil o promedio ponderado. Por lo general, se
prefiere PEPS debido a su consistencia interna. A menudo se usa un formato tabular,
especialmente diseñado, para facilitar el cálculo

La coordinación de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del inventario y de
las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. Los costos de los materiales y
partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto sobre las utilidades, el capital de
trabajo y la posición de caja. Las compras planificadas permiten una mejor coordinación de
esfuerzos en las funciones de compras y de almacenamiento, con las consiguientes reducciones en
estos costos indirectos.

El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la

presupuestación de estos insumos. Al establecer políticas y normas precisas de inventarios, la
administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos. Los informes en los que se
comparan los nivele reales del inventario con los niveles estándar fijados por la administración, así
como los costos reales unitarios de los materiales y partes con los costos unitarios
presupuestados, facilitan la administración por excepción. El presupuesto de compras, aprobado
por la alta administración, constituye la luz verde para comprar al costo planificado ciertas
calidades y cantidades de materiales y partes. Al tomar en cuenta las variaciones importantes de
las necesidades reales de la producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de compras
puede proceder al cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir los materiales y partes
como se planificó. El gerente de compras necesitará acudir a un nivel superior de la administración
sólo cuando surjan circunstancias anormales.
Capítulo 8: Planificación y control de los costos de la mano de obra directa.
En algunas compañías los costos de la mano de obra son de mayor cuantía que todos los demás
costos combinados. Aun cuando no sea éste el caso, es esencial contar con una planificación eficaz
y un control sistemático de los costos de la mano de obra. En la planificación y el control de los
costos de la mano de obra se involucra a importantes y complejas áreas problema: 1) necesidades
de personal, 2) reclutamiento, 3) capacitación y adiestramiento, 4) descripción y evaluación de
puestos, 5) medición del desempeño, 6) negociaciones con el sindicato y 7) administración de
sueldos y salarios. Cada uno de estos problemas puede predominar en diversas situaciones. Un
programa integral de planificación y control de utilidades debe incorporar enfoques apropiados,
aplicables a cada una de estas áreas problema. Por supuesto, un programa de planificación y
control no puede resolver problemas especiales de personal, pero los toma en consideración y
ayuda a darles una perspectiva. La planificación eficaz y el control de los costos de la mano de
obra, a largo y a corto plazo, beneficiarán tanto a la empresa como a sus empleados.

En general, la mano de obra se clasifica como directa o indirecta. Los costos de la mano de obra
directa comprenden los salarios que se pagan a los empleados que trabajan directamente en una
producción específica. Al igual que los costos de los materiales directos, los costos de mano de
obra que pueden identificarse de manera directa con una producción específica se definen como
costos directos. Los costos de la mano de obra indirecta incluyen todos los demás costos del
trabajo, como los sueldos de supervisión y los salarios que se pagan a quienes hacen herramientas,
al personal de reparaciones y a los almacenistas y vigilantes. En general, los costos combinados del
material y de la mano de obra directos se conocen como costos primos del producto. El
presupuesto de mano de obra directa cubre las necesidades de mano de obra directa para
producir los tipos y las cantidades de las diversas producciones planificadas en el presupuesto de
producción. Si bien algunas compañías preparan un presupuesto de mano de obra que comprende
tanto la mano de obra directa como la indirecta, por lo general es preferible un presupuesto
separado de mano de obra directa e incluir la mano de obra indirecta en los presupuestos de
gastos indirectos de fabricación.

Métodos que se emplean en la planificación de los costos de la mano de obra directa.

El método que se emplee para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa depende
principalmente de: 1) el método de pago de los salarios, 2) el tipo de proceso de producción de
que se trate, 3) la disponibilidad de tiempos estándar de mano de obra y 4) la adecuación de los
registros de contabilidad de costos a los costos de mano de obra directa. Básicamente, los
métodos que se emplean para desarrollar el presupuesto de mano de obra directa son tres:

1 Estimar las horas estándar de mano de obra directa requeridas para cada unidad de los distintos
productos; posteriormente, estimar las cuotas promedio de salario por departamento, centro de
costos u operación. Multiplicar el tiempo estándar por unidad de producto por la cuota promedio
del salario por hora, con lo que se obtiene el costo de mano de obra directa por unidad de
producción para el departamento, centro de costos o de operación. Multiplicar las unidades de la
producción planificada para el departamento, centro de costos o de operación, por la cuota
unitaria de mano de obra directa a fin de obtener el costo total de mano de obra directa por
producto.

2 estimar las razones de la mano de obra directa para alguna medida de la producción que pueda
planificarse de manera realista.

3 desarrollar tablas de personal con indicaciones de las necesidades de personal (incluyendo

costos), para la mano de obra directa en cada centro de responsabilidad.

Planificación de las horas de mano de obra directa

Las condiciones internas determinarán si es factible relacionar la producción planificada para un

departamento productivo con la mano de obra directa (horas productivas). De manera semejante,
es posible que los factores internos indiquen el método más práctico de planificar las horas de
mano de obra directa.

Una función importante de los ingenieros industriales es desarrollar los tiempos estándar de
mano de obra para las distintas operaciones y productos. En algunos departamentos productivos
se pueden desarrollar tiempos estándar confiables de mano de obra; en otros, en cambio, no es
práctico estimar el tiempo de la mano de obra directa, excepto en términos de promedios basados
en la experiencia. Enseguida se describen cuatro métodos que comúnmente se utilizan en la
planificación de los tiempos estándar de mano de obra:

1 estudios de tiempos y movimientos. Normalmente, estos estudios los realizan ingenieros

industriales que analizan las operaciones requeridas en relación con un determinado producto
(por centros de costos). A través de la observación directa (y por medición real con cronómetro),
se determina un tiempo estándar para cada operación específica. El ingeniero industrial debe
decidir (a menudo junto con representantes del sindicato) si se debe utilizar el tiempo más corto,
el tiempo más lento o un promedio de los tiempos de los empleados. Sin embargo, los estudios de
tiempos y movimientos pueden suministrar información segura acerca del tiempo necesario para
ejecutar cada operación específica. Estos resultados de los estudios de tiempos y movimientos
también pueden arrojar datos básicos para desarrollar las horas de mano de obra directa que se
necesitan para cumplir con la producción planificada. Por lo general, cuando los estudios de
tiempos y movimientos son supervisados por ingenieros industriales competentes, representan el
mejor método de planificar el tiempo estándar de la mano de obra.

2 costos estándar. Si se está utilizando un sistema de costos estándar, normalmente se habrán

hecho cuidadosos análisis previos de las necesidades de mano de obra directa por unidad de
producción. En esos casos se puede emplear el tiempo estándar de mano de obra por unidad de
producto, que se utiliza en el sistema de costos, para derivar las necesidades de horas de mano de
obra. Con frecuencia, dichos estándares son muy rigurosos y exigen que las variaciones
presupuestadas —con respecto a las horas estándar—, se incluyan en el plan anual de utilidades
(este tema se comentará en el capítulo
3 estimación directa hecha por los supervisores. En algunas compañías se pide al gerente de cada
operación productiva que estime las horas de mano de obra directa requeridas para la producción
planificada. Al hacer dichas estimaciones, el gerente debe apoyarse en: 1) su juicio personal, 2) el
desempeño pasado del departamento, 3) la ayuda del nivel inmediato superior de la
administración y 4) el personal técnico de asesoría (“staff”).

4 estimaciones estadísticas del grupo de asesoría. Los registros de la contabilidad de costos, en los
que consta el desempeño pasado, por lo general suministran información útil para convertir las
necesidades de la producción a horas de mano de obra directa. Este método se emplea
habitualmente para los departamentos de producción que procesan varios productos en forma
simultánea. Para ello se calcula la razón histórica de las horas de mano de obra directa para alguna
medida de la producción física y se ajusta después según los cambios planificados en el centro de
responsabilidad.

CONTROL DE LOS COSTOS DE LA MANO DE OBRA DIRECTA

Con frecuencia, el control de los costos de la mano de obra directa representa un serio problema
para la administración. El control eficaz de la mano de obra directa depende de una supervisión
competente, de la observación directa y de los informes de desempeño. Sin embargo, existe una
clara necesidad de estándares mediante los cuales el supervisor pueda medir el desempeño. La
planificación del flujo del trabajo y el arreglo físico de los suministros y el equipo dentro de la
fábrica tiene efectos definidos sobre los costos de la mano de obra directa. Los dos principales
elementos del control de la mano de obra directa son: 1) la atención cotidiana sobre tales costos y
2) los resultados de los informes y la evaluación del desempeño. En el presupuesto de mano de
obra directa, los estándares de mano de obra directa, se comparan con los resultados reales y a
menudo se indican en los informes diarios de desempeño que se distribuyen a los supervisores.
Por ejemplo, una compañía en la que los costos de mano de obra directa eran altos, implantó un
informe diario para cada supervisor sobre los costos de mano de obra directa. Diariamente, a las
9:00 A.M., cada supervisor recibía un informe sobre el desempeño de la mano de obra directa
durante el día anterior. El informe en cuestión mostraba: 1) las horas reales trabajadas, 2) las
horas estándar para la producción real y 3) las variaciones las primeras con respecto a las
segundas. Dicho informe puede expresarse únicamente en términos de tiempos o tanto en
tiempos como en costos, dependiendo de los elementos de control con que se haya dotado a los
supervisores. Para un control efectivo, tal vez haya necesidad de modificar las cifras del
presupuesto para que reflejen sucesos que tienen un impacto importante sobre los costos de la
mano de obra y que están fuera del control del supervisor inmediato. El informe mensual de
desempeño debe incluir, para fines internos, la comparación de datos reales de la mano de obra
directa con las horas y costos planificados de mano de obra (ajustados a la producción real), por
áreas o centros de responsabilidad. Los informes son esenciales para la evaluación que la
administración haga sobre la efectividad del control. Inducen a la administración a emprender
acciones dirigidas a elevar la eficiencia operacional.
Capítulo 9: Planificación y control de gastos.

Introducción y propósito.
Los gerentes deben mirar la planificación y el control de gastos como acciones necesarias para
mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los objetivos y programas planificados de la
empresa. La planificación de los gastos no debe enfocarse a la disminución de los mismos, sino
más bien a un mejor aprovechamiento de los recursos limitados. Vistos bajo esta perspectiva, la
planificación y el control de gastos pueden resultar ya sea en mayores o en menores desembolsos.
La planificación y el control de gastos deben concentrarse en la relación entre los desembolsos y
los beneficios derivados de esos desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y,
por consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las actividades operacionales
que sean esenciales para su logro.

Algunas compañías recortan los gastos sin considerar los efectos sobre los beneficios. Otras no
destinan suficientes recursos al mantenimiento de activos tales como el equipo y los edificios.
Inevitablemente, aunque estas decisiones de corto alcance reducen en forma temporal los gastos,
pronto originan mayores costos debido a las descomposturas, empleados frustrados, tolerancias
de maquinaria defectuosa, costos elevados de reparaciones y vidas cortas de los activos. El control
de costos debe ligarse firmemente con: 1) las futuras metas y las operaciones planificadas y 2) las
responsabilidades organizacionales. La esencia del control de gastos es el concepto de un
estándar; esto es, el importe máximo de un gasto bajo un grupo dado de condiciones (como
programas de trabajo, productos, políticas de la administración y variables ambientales).

Después de comentar ciertos conceptos de costos, este capítulo se subdivide como sigue:

1 Gastos de producción (gastos indirectos de fabricación).

2 Gastos de calidad del producto.

3 Gastos de distribución o de venta.

4 Gastos generales y de administración.

5 Gastos financieros y otros

Clasificación de los costos por áreas de responsabilidad

Dado que el control se ejerce a través de responsabilidades, es necesario que los costos se
planeen por áreas o centros organizacionales de responsabilidad. El catálogo de cuentas que
emplea el departamento de contabilidad y el diseño de los presupuestos se planifican por áreas o
centros organizacionales de responsabilidad. Las asignaciones de costos, esenciales para los
propósitos de la contabilidad financiera (costeo del producto, etc.) resultan inapropiadas para
fines de control. Por lo general, la base que se usa para la asignación de un gasto es arbitraria y la
unidad organizacional que es objeto de esta aplicación no puede controlar el importe resultante.
Conceptualmente, insistimos en que la asignación de costos es por lo general incongruente con los
objetivos del control.
Comportamiento del costo

El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un costo a diferentes

volúmenes de la producción, resulta esencial en la planificación y el control de costos. El
comportamiento del costo puede percibirse ya sea desde el ángulo ventajoso de la empresa en su
conjunto (como en el análisis de costo-volumen-utilidad), o bien, en el contexto de un centro de
responsabilidad específico (como es necesario en la planificación y control de los costos).

1 Gastos fijos Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes en su monto total,
independientemente de las fluctuaciones en el volumen del trabajo realizado. En vista de que todo
gasto puede cambiar, debe aplicarse este concepto: a) a una escala realista o relevante de
fluctuación en la producción y b) en relación con una serie dada de condiciones (políticas de la
administración, limitaciones de tiempo y características de la operación). Como ejemplos de
gastos fijos se tienen: los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la depreciación
(en línea recta).

2 Gastos variables Son aquellos que cambian en su monto total, directamente con las
fluctuaciones en la producción o volumen del trabajo realizado. La producción debe medirse en
términos de alguna base de actividad, como el número de unidades completadas, las horas de
mano de obra directa, el valor de las ventas o el número de visitas de servicio, según sean las
actividades del centro de responsabilidad. Ejemplos de costos variables de una fábrica son los
materiales directos, la mano de obra directa, el consumo de energía eléctrica, etc.

3 Gastos semivariables Son aquellos que no son fijos ni variables porque poseen las características
de ambos. Al cambiar la producción, los gastos semivariables cambian en la misma dirección, pero
no en proporción a la fluctuación en la producción.

PLANIFICACIÓN DE GASTOS

Al desarrollarse el plan táctico de utilidades, deben evaluarse con cuidado los gastos para cada
área o centro de responsabilidad. En armonía con el concepto de la participación, la planificación
de gastos debe involucrar a todos los niveles de la administración. La participación es esencial en
el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada área de responsabilidad. Al planificarse
los gastos para un centro dado de responsabilidad, antes debe planificarse la producción o la
actividad para dicho centro. Por ejemplo, en el desarrollo de un plan de gastos para el
departamento de energía eléctrica, deben planificarse primeramente las demandas esperadas de
energía. Un plan de desembolsos para investigación y desarrollo debe relacionarse con el tipo y
alcance de las actividades planificadas. Vemos pues, que la planificación de todos los gastos debe
basarse en las producciones planificadas.

1 Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos —Se desarrollan
inmediatamente después de que se ha completado y aprobado tentativamente el presupuesto de
producción.

2 Presupuesto de gastos de producción (o gastos indirectos de fabricación) —Se desarrollan

inmediatamente después de que el presupuesto de producción, según ha sido aprobado
tentativamente, se ha convertido a las producciones esperadas (sin importar cómo se midan) para
los distintos departamentos productivos y de servicios en la fábrica. 3

Presupuestos de gastos de distribución —Se desarrollan simultáneamente con el plan de ventas,

porque son mutuamente dependientes.

4 presupuestos de gastos de administración —Se desarrollan inmediatamente después de que el

plan de ventas aprobado (y quizá también el presupuesto de producción), se ha convertido a la
actividad planificada para cada departamento administrativo involucrado.

Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados de gastos en el plan
de utilidades a corto plazo, por varias razones, principalmente con el propósito de que:

1 Los distintos ingresos y gastos asociados planificados puedan englobarse en un estado de

resultados también planificado.

2 El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda planificarse de manera
realista.

3 Pueda proporcionarse un objetivo inicial para cada centro de responsabilidad.

4 Pueda proveerse un estándar, y usarse durante el periodo cubierto por el plan de utilidades,
para cada gasto en cada área o centro de responsabilidad, a fin de compararlo con el gasto real en
los informes de desempeño.

PLANIFICACIÓN DE LOS GASTOS DE DISTRIBUCIÓN (O DE VENTA)

Los gastos de distribución comprenden todos los costos relacionados con la actividad de vender, la
distribución y la entrega de los productos a los clientes. En muchas compañías, este costo
representa un porcentaje importante de los gastos totales. La planificación cuidadosa de dichos
gastos afecta favorablemente al potencial de utilidades de la empresa.

Los dos aspectos principales en la planificación de los gastos de distribución son los siguientes:

1 Planificación y coordinación —En el desarrollo del plan táctico de utilidades, es esencial lograr un
equilibrio “económico” favorable entre el esfuerzo de ventas y los resultados (ingresos) de las
ventas.

2 Control de gastos de distribución —Aparte de las consideraciones de la planificación, es

importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos de distribución. El control es
especialmente vital.

El presupuesto de ventas se apoya sólidamente en el programa promocional. El importe de los

desembolsos para obtener un determinado monto de ingresos por ventas es limitado. La práctica
de algunas compañías de empezar con una meta de ventas, presupuestar después un porcentaje
fijo de esos ingresos para gastos generales de venta, un porcentaje fijo para gastos directos de
comercialización y todavía un porcentaje fijo más para publicidad, no constituye un enfoque
positivo de la administración hacia el serio problema de la planificación. En cambio, los ejecutivos
de ventas en compañías bien administradas, trabajando en equipo, desarrollan de manera
simultánea los planes de gastos de comercialización, promocionales y de distribución. Después, se
planifican los desembolsos esenciales para llevar a cabo las fases de promoción, comercialización y
distribución. Estas estimaciones de gastos se convierten entonces en una parte importante de los
datos que alimentan el desarrollo del plan de utilidades. Aunque varía la práctica, estos insumos
de información se incluyen por separado en: 1) el plan de promoción y publicidad y 2) el
presupuesto de gastos de venta.

PREPARACIÓN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE DISTRIBUCIÓN (O DE VENTA)

Los gastos de distribución no son costos de productos ni tampoco se asignan a productos

específicos. Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribución para cada área de
responsabilidad en la función de distribución. Habitualmente, abarcaría centros de la “oficina
matriz” y centros en el “campo”. El ejecutivo de comercialización de más alto nivel tiene la
responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos de distribución.
Siguiendo el principio de la participación, al gerente de cada área de responsabilidad debe
asignársele responsabilidad directa para el plan de gastos de distribución de su departamento. Así,
el gerente de promoción debe ser responsable de desarrollar el plan promocional, y los gerentes
distritales de ventas deben tener la responsabilidad de desarrollar tanto sus planes de
comercialización (véase el capítulo 5) como de sus presupuestos de gastos de distribución. Estos
presupuestos deben identificar, por separado, los gastos controlables y los no controlables,
detallándose por subperiodos. Los presupuestos de gastos de distribución que preparan los
gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de actividad o de producción.
Normalmente el valor de las ventas es la base preferible de actividad (es decir, el método para
medir la producción o la actividad) para las distintas áreas de responsabilidad en la función de
distribución.

El presupuesto de promoción y publicidad debe ser responsabilidad directa del gerente de

publicidad. El presupuesto detallado de promoción debe ser presentado al comité de
presupuestos, junto con el presupuesto de ventas. Ambos planes deben aprobarse o rechazarse
como una unidad. De esta manera, el departamento de presupuestos recibe el presupuesto de
promoción detallado y aprobado, para que se incorpore en el plan global de utilidades. Para fines
analíticos, los planes de desembolsos que se incluyen en un presupuesto de asignaciones, deben
mirarse como gastos fijos. El monto total del gasto para el periodo se determina según la política
de la alta administración. Observe, en el caso de la Superior Manufacturing Company, que se da al
final de este capítulo, que tales gastos se presentan como fijos. En el departamento de
contabilidad, los gastos de promoción y publicidad, después de haber sido presupuestados para el
año, pueden irse acumulando, sobre una base mensual mediante un débito a una cuenta puente
de publicidad, la que en su oportunidad, se cargará por los desembolsos reales. En tales casos, los
procedimientos presupuestales correspondientes deben ser consistentes. Los presupuestos de
gastos de distribución se ilustran al final del capítulo en relación con el caso de la Superior
Manufacturing Company.
PLANIFICACIÓN DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

Son gastos de administración todos los gastos que no sean de producción ni de distribución, y los
mismos se incurren en las áreas de responsabilidad que proveen supervisión y servicio a todas las
funciones de la empresa, más que ejecutar alguna función particular. En virtud de que una gran
parte de los gastos de administración son más bien de carácter fijo que variable, persiste la idea de
que no pueden controlarse. Aparte de ciertos sueldos de la alta administración, la mayoría de los
gastos de administración son fijados por decisiones de la gerencia. Es común encontrar gastos de
la administración cuyos “montos exagerados” quedan justificados cuando se miden por el
volumen de negocios realizados. En años recientes, algunos observadores bien informados han
expresado la opinión de que una característica del desarrollo de la industria en Estados Unidos, es
el relativamente elevado costo de la administración.

La administración central en cualquier compañía, excepto en las muy pequeñas, se ejerce en varias
áreas de responsabilidad especiales, como son la administración corporativa, la contraloría, la
tesorería, el departamento de personal y el grupo central de asesoría (o “staff”). Por consiguiente,
el presupuesto global de gastos de administración abarca varios presupuestos departamentales. El
gerente de cada una de estas áreas de responsabilidad debe tener asignada la responsabilidad
principal de la planificación y el control de las operaciones, incluyendo los gastos necesarios que
estén sujetos a control. Los presupuestos de gastos de administración para cada área de
responsabilidad, después de su preparación por los respectivos gerentes, deben someterse a
aprobación por la alta administración, en la misma forma que se ha comentado para todos los
demás presupuestos.

El concepto de los presupuestos flexibles de gastos (véase el capítulo 10) no ha tenido una
aceptación general para el control de gastos de administración, pero rara vez existe una razón
práctica para no aplicar dicho concepto a esta clase de gastos. El hecho de que la mayoría de los
gastos de administración sean fijos, simplifica la aplicación de los presupuestos flexibles.