Tesis Peru

Propuesta de modelo de negocios de
servicio corporativo de lavado de vehículos
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Campos Porras, Sergio Jesús; Aguilar Pacheco, Ronald;

Barahona Torres, Pierre; Diego Torres, Diana
Citation Empresarial, P., Torres, P. B., & Torres, D. D. (2017). Propuesta

de modelo de negocios de servicio corporativo de lavado de
vehículos. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC),
Lima, Perú. Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/623050
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS EPE
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESA
PROGRAMA EPE
Propuesta de modelo de negocios de servicio corporativo

de lavado de vehículos
PROYECTO EMPRESARIAL
Para optar el grado académico de bachiller
INTEGRANTES
Sergio Jesús Campos Porras
Ronald Aguilar Pacheco
Pierre Barahona Torres
Diana Diego Torres
ASESOR:
José Antonio Vizcarra Bermúdez
Lima, 11 de diciembre de 2017
1
TABLA DE CONTENIDO
CAPITULO 1. RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................. 8

CAPITULO 2. ASPECTOS GENERALES DEL NEGOCIO ............................................... 9
2.1 Idea / nombre del negocio ............................................................................................ 9
2.2 Descripción del producto/servicio a ofrecer ............................................................... 10
2.3 Equipo de trabajo ........................................................................................................ 12
CAPITULO 3. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .......................................................... 13
3.1 Análisis externo: ......................................................................................................... 13
3.1.1 Análisis PESTEL (General): ............................................................................... 13
3.2 Análisis interno ........................................................................................................... 16
3.2.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter (Especifico): ................................................. 17
3.2.2 Análisis Foda ....................................................................................................... 20
3.3 Visión ......................................................................................................................... 20
3.4 Misión y valores ......................................................................................................... 20
3.5 Estrategia Genérica ..................................................................................................... 21
3.6 Objetivos..................................................................................................................... 21
CAPITULO 4. INVESTIGACION / VALIDACION DE MERCADO ............................... 22
4.1.- Diseño metodológico de la investigación / metodología de la investigación de
hipótesis. ........................................................................................................................... 24
4.2.- Procesamiento y análisis de la investigación ........................................................... 30
4.3- Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................ 33
CAPITULO 5. PLAN DE MARKETING............................................................................ 34
5.1 Planeamiento de objetivos de marketing .................................................................... 34
5.2 Estrategias de Marketing. ........................................................................................... 34
5.2.1 Segmentación: ..................................................................................................... 35
5.2.2 Posicionamiento: ................................................................................................. 35
5.3 Mercado objetivo ........................................................................................................ 35
5.3.1 Tamaño de mercado............................................................................................. 35
5.3.2 Tamaño de mercado disponible ........................................................................... 36
5.3.3 Tamaño de mercado operativo (target)................................................................ 36
2
5.3.4 Potencial de crecimiento del mercado ................................................................. 37
5.4 Desarrollo y estrategia del marketing mix .................................................................. 37
5.4.1 Estrategia de producto / servicio ......................................................................... 37
5.4.2 Diseño de producto / servicio .............................................................................. 37
5.4.3 Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado) .......................... 39
5.4.4 Estrategia comunicacional ................................................................................... 40
5.4.5 Estrategia de distribución .................................................................................... 42
5.5 Plan de Ventas y Proyección de la Demanda ............................................................. 43
5.6 Presupuesto de Marketing .......................................................................................... 44
CAPITULO 6. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................ 46
6.1 Políticas Operacionales .............................................................................................. 46
6.1.1 Calidad ................................................................................................................. 46
6.1.2 Procesos ............................................................................................................... 47
6.1.3 Planificación ........................................................................................................ 49
6.1.4 Inventarios ........................................................................................................... 50
6.2 Diseño de Instalaciones .............................................................................................. 51
6.2.1 Localización de las instalaciones......................................................................... 51
6.2.2 Capacidad de las instalaciones ............................................................................ 53
6.2.3 Distribución de las instalaciones ......................................................................... 54
6.3 Especificaciones Técnicas del Producto / servicio ..................................................... 55
6.4 Mapa de Procesos y PERT ......................................................................................... 62
6.5 Planeamiento de la Producción .................................................................................. 67
6.5.1 Gestión de compras y stock ................................................................................. 67
6.5.2 Gestión de la calidad ........................................................................................... 68
6.5.3 Gestión de los proveedores .................................................................................. 69
6.6 Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo ...................................... 70
6.7 Estructura de costos de producción y gastos operativos............................................. 71
CAPITULO 7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y RECURSOS HUMANOS ....... 72
7.1 Objetivos Organizacionales ........................................................................................ 72
7.2 Naturaleza de la Organización.................................................................................... 72
7.2.1 Organigrama ........................................................................................................ 73
3
7.2.2 Diseño de Puestos y Funciones ........................................................................... 73
7.3 Políticas Organizacionales.......................................................................................... 76
7.4 Gestión Humana ......................................................................................................... 78
7.4.1 Reclutamiento ...................................................................................................... 78
7.4.2 Selección, contratación e inducción .................................................................... 79
7.4.3 Capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño ........................................ 81
7.4.4 Motivación ........................................................................................................... 83
7.4.5 Sistema de remuneración ..................................................................................... 84
7.5 Estructura de gastos de RRHH ................................................................................... 85
8. Plan económico-financiero ............................................................................................... 86
8.1 Supuestos .................................................................................................................... 86
8.2 Inversión en activos (fijos e intangibles) y depreciación ........................................... 87
8.3 Proyección de ventas .................................................................................................. 90
8.4 Cálculo del capital de trabajo ..................................................................................... 91
8.5 Estructura de financiamiento : .................................................................................... 93
8.6 Estados Financieros (Balance General, Estado de GGPP, Flujo de Caja) ................. 94
8.7 Flujo Financiero.......................................................................................................... 95
8.8 Tasa de descuento accionistas y wacc ........................................................................ 95
8.9 Indicadores de rentabilidad......................................................................................... 96
8.10 Análisis de riesgo ..................................................................................................... 97
8.10.1 Análisis de sensibilidad ......................................................................................... 97
8.10.2 Análisis por escenarios (por variables).................................................................. 98
Escenario optimista....................................................................................................... 98
Escenario pesimista ...................................................................................................... 99
8.10.2 Análisis de punto de equilibro ............................................................................. 100
8.10.3 Principales riesgos del proyecto (cualitativos) .................................................... 102
9. Conclusiones............................................................................................................... 103
4
10. Conclusiones Individuales…………………………………………………………105
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 108
ANEXOS ............................................................................................................................ 110
INDICE DE TABLA
Tabla 1: Análisis del poder de negociación de los clientes .................................................. 17

Tabla 2: Análisis del poder de negociación de los proveedores ........................................... 18
Tabla 3: Análisis de la rivalidad entre competidores ........................................................... 18
Tabla 4: Análisis de la amenaza de nuevos competidores.................................................... 19
Tabla 5: Análisis de la amenaza de los productos sustitutos ................................................ 19
Tabla 6: Matriz Foda cruzado del proyecto .......................................................................... 20
Tabla 7: Objetivos estratégicos de mediano y largo plazo ................................................... 21
Tabla 8: Tamaño de mercado ............................................................................................... 36
Tabla 9: Tamaño de mercado objetivo ................................................................................. 36
Tabla 10: Potencial Crecimiento del Mercado ..................................................................... 37
Tabla 11: Tarifario para autos y camionetas ........................................................................ 40
Tabla 12: Proyección de la demanda .................................................................................... 43
Tabla 13: Plan de ventas 2018 .............................................................................................. 43
Tabla 14: Proyección de ventas por 5 años .......................................................................... 43
Tabla 15: Gastos de Marketing............................................................................................. 44
Tabla 16: Proyección de gastos de MKT por 5 años ............................................................ 44
Tabla 17 : Tiempo de realización de servicios ..................................................................... 48
Tabla 18 : Costos de alquiler de locales ............................................................................... 52
Tabla 19 : Criterio para la elección de la ubicación ............................................................. 52
Tabla 20: Habilitado de local central.................................................................................... 53
Tabla 21 : Precios y Rendimiento de los insumos por tipo de lavado. ................................. 62
Tabla 22 : Cuadro de tiempos de ejecución .......................................................................... 67
Tabla 23 : Inversión equipos de oficina................................................................................ 70
Tabla 24 : Inversión de artículos para el servicio de lavado ................................................ 71
5
Tabla 25 : Costos de producción mensuales del 2018 .......................................................... 71
Tabla 26 : Costos de producción anual (2018-2022)............................................................ 71
Tabla 27 : Costo de planilla mensual disgregado ................................................................. 84
Tabla 28: Gasto de planilla anualizado (2018 al 2022) ........................................................ 85
Tabla 29 : Gastos administrativos anualizado (2018-2022) ................................................ 85
Tabla 30 : Equipos de oficina ............................................................................................... 88
Tabla 31 : Equipos de lavado ............................................................................................... 88
Tabla 32 : Muebles y enseres ............................................... ¡Error! Marcador no definido.
Tabla 33 : Total de Activos .................................................................................................. 89
Tabla 34 : Proyección de ventas ........................................................................................... 90
Tabla 35 : Costos operativos ................................................................................................ 91
Tabla 36 : Flujo de caja ........................................................................................................ 92
Tabla 37 : Capital de Trabajo ............................................................................................... 93
Tabla 38 : Flujo de caja ........................................................................................................ 94
Tabla 39 : Estado de Resultados ........................................................................................... 95
Tabla 40 : Balance General .................................................................................................. 95
Tabla 41 : Flujos de cajas neto ............................................................................................. 95
Tabla 42 : Escenarios............................................................................................................ 98
Tabla 43 : Escenario Optimista ............................................................................................ 98
Tabla 44 : Escenario Pesimista ............................................................................................. 99
Tabla 45 : Tabla de Escenarios ............................................................................................. 99
Tabla 46 : Punto de Equilibrio............................................................................................ 100
INDICE DE GRAFICOS
Figura 1: Flujograma del servicio de lavado de vehículos ................................................... 11

Figura 2: Grafica de análisis de las 5 fuerzas de Porter (entorno especifico) ...................... 19
Figura 3: Modelo Canvas del proyecto ................................................................................ 23
Figura 4: Mapa de empatía ................................................................................................... 24
Figura 5: Distribución de encuestados según rango etario. .................................................. 26
Figura 6: Distribución de encuestados según percepción de la pérdida de tiempo .............. 27
Figura 7: Distribución de encuestados según frecuencia de uso del car wash. .................... 27
6
Figura 8: Distribución según grado interés por el servicio de lavado .................................. 27
Figura 9: Distribución de encuestados según rasgo del servicio que más valoran ............... 28
Figura 10: Variable que definiría hacer uso del servicio dentro de las instalaciones ........... 28
Figura 11: Modelo de Landing Page .................................................................................... 31
Figura 12: Administración de anuncios en Facebook .......................................................... 31
Figura 13: Resultados de Landing Page ............................................................................... 32
Figura 14. Conversión final del proceso............................................................................... 32
Figura 15. Publicidad en Facebook ...................................................................................... 32
Figura 16: Logotipo de Ma Autos Wash .............................................................................. 37

Figura 17: Identidad Corporativa – Uniforme y accesorios ................................................. 38
Figura 18: Diseño Fanpage ................................................................................................... 41
Figura 19: Diseño de papelería ............................................................................................. 41
Figura 20: Diagrama de actividades preoperativas............................................................... 50
Figura 21: Ubicación en Google Maps ................................................................................. 52
Figura 22: Diseño de Ambientes del local............................................................................ 54
Figura 23. Hidrolavadora HD ............................................................................................... 55
Figura 24 : Limpiadora a vapor ............................................................................................ 56
Figura 25 : Aspiradora en seco ............................................................................................. 56
Figura 26: Proceso General .................................................................................................. 63
Figura 27 : Proceso de Compra ............................................................................................ 65
Figura 28 : Proceso de Venta................................................................................................ 66
Figura 29 : Diagrama PERT ................................................................................................. 67
Figura 30: Mapa de proceso de compra................................................................................ 68
Figura 31 : Organigrama de MA AUTOS WASH ............................................................... 73
Figura 32 : Perfil para el Gerente General............................................................................ 74
Figura 33 : Perfil para el Gerente de RRHH ........................................................................ 75
7
CAPITULO 1. RESUMEN EJECUTIVO
El proyecto empresarial de lavado de vehiculos corporativo es una propuesta dirigida a

empresas del sector industrial del distrito de Lurín y se presenta producto de la alta migración
de empresas que se viene registrando durante los últimos años a esta zona y que ha generado
un mayor tránsito vehicular y parqueo en el sector industrial.
El modelo básico de negocio de lavado de vehiculos ya ha venido desarrollándose en nuestro

país desde hace más de una década principalmente como una alternativa de autoempleo
donde la informalidad y el bajo desarrollo técnico operativo no han permitido la evolución
de este tipo de modelo de negocio.
Asimismo, debido al crecimiento industrial distrito de Lurin y el desplazamiento de una

fuerza laboral foránea, varias empresas han otorgado diversos incentivos remunerativos y
beneficios laborales a fin de compensar gastos por transporte y mantenimiento vehicular,
para las personas que se movilizan en sus vehiculos de forma particular.
Este proyecto enfoca por primera vez un modelo de negocio de lavado de autos orientado al
segmento de mercado cautivo en las instalaciones de las empresas industriales ubicadas en
la zona industrial de Lurín, considerando como socios claves a las empresas del sector. El
crecimiento de este proyecto no se limite al tráfico vehicular que pueda darse alrededor de
un local, sino esta ligada directamente a los convenios y sinergias que podamos establecer
con las empresas industriales del sector, debido a que se realizara el servicio dentro de las
instalaciones (estacionamiento) de la empresa.
El proyecto redefine el enfoque del negocio y propone una alternativa social y

ambientalmente sostenible que permitirá un crecimiento de las operaciones y los ingresos en
el largo plazo, con opción a desarrollar un crecimiento a nivel departamental y regional.
Asimismo los resultados del analisis financieros muestran un VPN de S/. 229 210.61 soles y
un TIR financiero anual de 37.41%, l cual confirma la viabilidad y rentabilidad del proyecto.
A continuacion presentaremos a detalle nuestra propuesta de inversión.
8
CAPITULO 2. ASPECTOS GENERALES DEL
NEGOCIO
2.1 Idea / nombre del negocio

Estamos día a día cada vez más inmersos en una constante presión por cumplir todas nuestras
actividades laborales y personales, incluidas las familiares y académicas, percibiendo que el
tiempo no alcanza. Salir 15 o 20 minutos más tarde de nuestro centro de labores puede ser la
diferencia en demorar 30 minutos o hasta 1 hora más de la habitual para llegar a nuestro
destino.
Ciertamente el tráfico vehicular que se genera durante todo el día complica la vida de muchas
personas quitándoles su escaso tiempo libre. En este contexto las personas que tienen
vehículo terminan ocupando tiempo adicional en actividades como el lavado y el
mantenimiento vehicular ya sea al salir de su centro de trabajo o durante su día de descanso
en la semana.
Asimismo, este servicio de lavado y de mantenimiento por lo general es informal y está muy
limitado debido su concepción como negocio de autoempleo y su baja calidad de servicio.
Este hecho nos hizo observar algo muy curioso. Durante la jornada de trabajo el colaborador
tenía su vehículo estacionado y disponible pasa ser lavado, sin estar expuesto a restricciones
como el horario del refrigerio o a tener que esperar para ser atendido en un car wash en hora
punta. La formulación de una propuesta de negocio de lavado de autos para empresas
comenzó a tener cierta posibilidad de realización debido principalmente al beneficio que
obtendría el trabajador en temas de ahorro de tiempo y un servicio de calidad.
No obstante, el modelo de negocio tenía que tener algo más que diferenciara y mejorara la
propuesta de valor. Debido a que la primera mejora fue diseñar un servicio de calidad, la
segunda propuesta se orientó a establecer un modelo de negocio que contribuyera también al
desarrollo del entorno social de la localidad. Para tal fin se estableció que el factor humano
9
para el servicio de lavado estaría apoyado en una fuerza laboral conformada por mujeres de
las zonas vulnerables de la localidad.
Bajo este esquema MA Autos Wash replantea el modelo de negocio brindando un servicio
de calidad al cliente con un concepto de empresa socialmente responsable.
2.2 Descripción del producto/servicio a ofrecer

MA Autos Wash es una empresa socialmente responsable dedicada al servicio de lavado de
vehículos dirigido a empresas de la zona industrial de Lurín. Sera un proveedor estratégico
que brindara un servicio de lavado de autos de alta calidad a los colaboradores de las
empresas. La disponibilidad de servicio dentro de las instalaciones ahorrara tiempo a los
colaboradores y apoyara a la empresa en el desarrollo de un mejor clima organizacional, así
como el bienestar social de comunidad en Lurín. Los servicios que ofreceremos serán:
- MA1 básico para auto o camioneta. Este servicio tal como se define: básico, brinda una
solución rápida a la necesidad de limpieza exterior de un vehículo debido a que está diseñado
para que sea culminado en un tiempo aproximado de 20 minutos para autos y 30 minutos
para camionetas.
- MA2 estándar para auto o camioneta: El servicio adiciona la limpieza interna del
vehículo y el encerado de la carrocería. Debido al detalle del lavado el tiempo aproximado
de culminación sería de 40 minutos para autos y 50 minutos para camionetas.
- MA3 premium para auto o camioneta: Por su grado de detalle este servicio fue creado
para dar una solución integral en la limpieza y cuidado del vehículo. Incluye la desinfección
y desodorización a través de tratamientos con ozono. El servicio tiene un tiempo aproximado
de culminación de 1 hora y media para autos y 2 horas para camionetas.
- MAS premium - lavado de salón: Es un servicio a detalle brinda una alternativa de

renovación completa al vehículo, al realizar un tratamiento integral de limpieza,
desmanchado, desinfectado, desodorizado y de protección. Debido al detalle del servicio el
tiempo aproximado de culminación sería de 4 a 5 horas, y seria previamente planificado.
10
Estos servicios se realizarán a través nuestros colaboradores dispersos estratégicamente en
los estacionamientos de las empresas con las que establezcamos convenio comercial. El
servicio se coordinará a través de una central telefónica, WhatsApp y Facebook.
Confirmada la solicitud se procederá con el servicio de lavado de acuerdo con las

especificaciones solicitadas y los tiempos definidos ofrecidos. El cliente podrá pagar en
efectivo o a través de un descuento por planilla, firmando un vale de servicio.
Iniciaremos las operaciones en la zona industrial de Lurín, ubicada a la altura del Km 40 de

la Antigua Panamericana Sur debido a que concentra una gran proyección de desarrollo y
demanda de servicios, no obstante, nuestro objetivo será extendernos y replicar el negocio en
todo el distrito durante los primeros 5 años.
Figura 1: Flujograma del servicio de lavado de vehículos
Servicio de lavado (según

Recepción del vehículo
tipo de servicio solicitado)
Inspección y evaluación
Otros servicios (Opcional)
del servicio por el cliente
Entrega del vehículo y

cobro del servicio
11
2.3 Equipo de trabajo
Sergio Jesús Campos Porras, estudiante de 10º ciclo de la carrera de
administración de empresas con 10 años de experiencia en los sectores
de comercio, minería, y de construcción. Actualmente Jefe de Relaciones
Laborales y Comunitarias en HAUG S.A., empresa transnacional
dedicada a la ingeniería, construcción y montaje de proyectos
metalmecánicos. Dentro de la organización desempeñara los cargos de Gerente General y
Gerente de Recursos Humanos.
Ronald Aguilar Pacheco, estudiante de 10° ciclo la carrera de

marketing. Cuenta con más de 7 años de experiencia en el área de
marketing en el rubro de la construcción, ha laborado en empresas como
Chema, Ladrillos Pirámide y actualmente labora en la empresa GULDA
&CIA como encargado de Marketing y Publicidad. Dentro de la
organización ocupará el cargo de Gerente de Operaciones y de
Marketing.
Diana Torres Diego, estudiante de 10º ciclo de la carrera de

administración de empresas. Cuenta con 6 años de experiencia en el rubro
de Banca y Finanzas y actualmente se desempeña como analista de
operaciones hipotecarias en el Banco de Crédito del Perú. Dentro de la
organización ocupará el cargo de Gerente de Finanzas.
Pierre Gianfranco Barahona Torres, estudiante de 10° ciclo la carrera

de administración de empresas, actualmente. Cuenta con 7 años de
experiencia en el área de ventas y marketing en el rubro minero,
construcción. Ha laborado en Praver Import, G&R Ingenieros Asociados,
y actualmente trabaja como ejecutivo técnico comercial en la empresa
Productos Forjados. Dentro de la organización ocupará el cargo de Gerente de Ventas.
12
CAPITULO 3. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3.1 Análisis externo:
3.1.1 Análisis PESTEL (General):

Político:
El gobierno a través del Ministerio de la Producción viene promoviendo el emprendimiento

empresarial a través de programas que financian proyectos de negocio innovadores,
dinámicos y de alto impacto que cumplan los requisitos que establecen y sean viable1. Este
tipo de programas hace que la innovación en los diferentes sectores pueda seguir
impulsándose y tenga oportunidad de crecer y desarrollarse en el tiempo.
Económico:
Durante los últimos 10 años la economía del Perú ha tenido una relativa estabilidad, que ha
permitido un crecimiento continuo. En los últimos 2 años el crecimiento del PBI sigue
estando por debajo del 5.0%, no obstante, se ha atenuado efectos adversos debido
principalmente la estabilidad política y económica2.
“Para el 2017, se espera que el PIB se desacelere ligeramente debido a la estabilización

en el sector minero y una todavía débil inversión privada –esta última se vio afectada
por las condiciones globales adversas y la incertidumbre relacionada con los escándalos
de corrupción de proyectos firmados en años pasados.”
En este contexto siguen ejecutándose proyectos como MacrOpolis, una ciudad industrial de
980 hectáreas que está terminándose de construir en Lurín e inaugurando su primera etapa
1
Cfr. Star Up Perú 2017
2
Cfr. BM 2017|
13
este último trimestre del 2017, teniendo una inversión de 400 millones de soles y tres etapas
que permitirán seguir con el desarrollo industrial de Lurín y las zonas aledañas3.
Social:
Durante el primer trimestre del 2016 la población económicamente activa (PEA)

representaba el 69.4% y la población económicamente no activa (No PEA) representaba el
30.6% que agrupan a las personas que no participan de la actividad económica como
ocupados ni desocupados. El desempleo adecuado alcanzo a 3 millones 162 mil 100 personas,
lo que represento un aumento del 6.5%. Por otro lado, la población subempleada disminuyo
en 2.5% debido principalmente a la reducción de los subempleados por horas (subempleo
visible) que disminuyo en 8.4%; mientras que los subempleados por ingreso no mostraron
variación alguna4.
Tecnológico:
La Sociedad Nacional de Industrias (SNI) a través del Centro de Desarrollo Industrial (CDI)
presento en su XIV edición del Informe Global de Tecnología de la Información (2015) un
ranking donde se evaluaba el impacto de las TICs en el proceso de desarrollo y
competitividad de 143 economías del mundo y en el cual Perú ocupaba el puesto 90 de 143
países. Este hecho refleja un pobre desarrollo tecnológico no favorable respecto al resto de
países5.
Asimismo, el desarrollo de negocios de tipo Star Up en el Perú se han incrementado en los

últimos años. Según el Diario Gestión6, Perú tendrá 50% más de startups el 2017, respecto al
2016, pero aún sigue en la cola de la región. Este hecho, al margen de su lento crecimiento,
presenta como una oportunidad para diversos sectores económicos debido a que permite
mejorar la eficiencia al sistematizar las operaciones.
Ecológico:
3
GESTION 2017
4
INEI 2017
5
SNI 2015
6
GESTION 2017
14
De acuerdo con el estudio: Análisis Ambiental del Perú: Retos para un desarrollo sostenible7,
los costos que produce la contaminación en el Perú tienen una marcada tendencia de
crecimiento y tiene gran repercusión en:
“(…) Abastecimiento de agua; sanidad e higiene; contaminación atmosférica urbana;

desastres naturales; exposición al plomo; contaminación del aire en locales cerrados;
degradación de la tierra; deforestación e inadecuada recolección municipal de desechos.
Combinados, estos problemas ambientales cuestan 8,2 billones de soles, ó 3,9 por ciento
del PBI.”
El gobierno ha ejecutado políticas como el Plan Bicentenario8 las cuales están focalizando
esfuerzos para establecer un desarrollo sostenible de las actividades productivas generadoras
de productos y servicios, teniendo como base el papel estratégico que juegan los recursos
naturales. Sin embargo, a simple vista no se puede apreciar un cambio o una mejora en temas
medioambientales; asimismo las corporaciones y empresas informales o ilegales siguen
provocando la mayor contaminación sin asumir ninguna consecuencia y provocando que la
población tenga que asumir cada vez mayores costos por servicios como el agua por el
encarecimiento de su potabilización.
Legal:
Desde el 2014 el gobierno peruano ha impulsado diversos cambios que a fin de reactivar la
economía. Según un artículo publicado por Viviana Gálvez y María Gracia Osores9, los
principales cambios fueron de carácter tributario y de tramitología. La reducción progresiva
del impuesto a la renta (IR), el incremento de la tasa de impuestos a los dividendos, la
reducción del impuesto general a las ventas (IGV)
En lo referido a trámites burocráticos se han ido simplificando y estandarizando los textos

únicos de procedimientos administrativos (TUPA) para los diversos sectores económicos.
7
Cfr. BANCO MUNDIAL 2017
8
Cfr. PLAN BICENTENARIO 2017
9
Cfr. SEMANA ECONOMICA 2015
15
Entre otras leyes también se han ido formulando propuestas que buscan eliminar la
informalidad de diversos sectores, aprobando regímenes especiales con costos reducidos
como la consideración de solo 15 días de vacaciones (cuando lo normal son 30 días) y la
exoneración del pago de CTS, gratificaciones o derechos colectivos.
Al realizar un análisis del entorno genérico externo10 obtuvimos un resultado de 2.85, lo que
nos determina que estamos frente a un entorno favorable debido a que se han dado entre otras
situaciones políticas prudentes que han permitido un crecimiento sostenido, una baja
inflación y una reducción del desempleo, la pobreza, y ha permitido un desarrollo económico
en los diversos sectores. En Lurín es muy notorio el crecimiento de la industria, la misma
que esta generado una mayor demanda de bienes y servicios de diversos tipos (Véase anexo
1)
3.2 Análisis interno

Fortalezas:
 Amplia experiencia en gestión de talento humano y trabajo en equipo.
 Amplia experiencia en gestión comercial y ventas de servicios.
 Formulación matricial de la red de servicios esta ideada para ampliarse y reducirse de

acuerdo con la demanda del mercado.
 La terna gerencial es variada, por lo que permite tomar decisiones desde diferentes
perspectivas.
 El modelo de negocio enfocado socialmente dará una ventaja para ingresar a operar. Esto
acompañado al establecimiento de un buen gobierno corporativo da un base para trabajar
y desarrollar un clima positivo y una cultura integradora.
Debilidades
 Ninguno de los integrantes ha desarrollado de forma independiente un proyecto de

negocio de gran dimensión.
10
Cfr. D’Alessio 2015
16
 Reducida red de contactos de empresas del sector industrial.
 No contamos con capital para iniciar el proyecto.
 No tenemos historial crediticio que permita acceder a créditos o financiamiento.
Luego de realizar un análisis interno de la organización con la matriz EFI, obtenemos un

resultado de 2.44, lo que nos indica que como organización somos débiles y debemos buscar
desarrollar ventajas competitivas que nos permitan competir en el mercado (Véase anexo 2)
3.2.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter (Especifico):

- Poder de negociación de los clientes: Concentración de clientes, tiene como puntaje 4 por
que actualmente los clientes en este rubro de negocio son muy exigentes en cuanto a calidad
del servicio y tiempo. Costo de cambio de proveedor, tiene como puntaje 2 por que
actualmente las marcas con las que trabajaremos son reconocidas y un cambio de proveedor
nos afectaría porque su percepción de calidad de los clientes afectaría a nuestro servicio
brindado. Integración hacia atrás tiene como puntaje 2 porque es poco probable que las
empresas a las que brindaremos el servicio se dediquen al negocio, debido a que no es su
core business.
Tabla 1: Análisis del poder de negociación de los clientes

Poder de negociación de los clientes Puntaje Promedio
Concentración de clientes 4
Costo de cambio de proveedor 2
3.25
Integración hacia atrás 2
Diferenciación 5
Elaboracion propia
- Poder de negociación de los proveedores: La Concentración de proveedores, tiene como

puntaje 3 por que dependemos de pocos proveedores que manejan marcas exclusivas y de
gran calidad. Integración hacia adelante, tiene como puntaje 4 porque es probable que
nuestros proveedores especialistas en el rubro de auto se integren en el mismo negocio de
lavado de autos. Actualmente, Sonax cuenta con negocio en el rubro de car wash en algunas
zonas. Costo de cambio tiene como puntaje 2 por que el costo de cambio de proveedor no
genera costos altos y es posible cambiar de marca. Impacto de los productos, tiene como
puntaje 3 por que los productos de los proveedores que trabajaremos impactan en nuestro
servicio en el tema de calidad. Importancia del volumen de compra para los proveedores,
17
tiene como puntaje 3 por que Las compras al proveedor dependerán de las ventas de los
servicios que realicemos diariamente.
Tabla 2: Análisis del poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los proveedores Puntaje Promedio
Concentración de proveedores 4
Integración hacia delante 4
Costos de cambio 2 3.2
Impacto de los productos 3
Importancia del volumen de compra para los proveedores 3
Elaboracion propia
- Rivalidad entre competidores actuales: La concentración tiene como puntaje 4 por que
existen 7 car wash en la zona de Lurín que brindan el mismo servicio de lavado. Costo de
cambio tiene como puntaje 2 por que el cambio a otro producto no genera costos altos en
cuanto a dinero, pero si genera pérdidas de tiempos que se cualifican en costo de oportunidad.
Crecimiento de la demanda tiene como puntaje 3 por que actualmente es un mercado con
gran proyección de crecimiento. Diferenciación de productos tiene como puntaje 2, ya que
nuestro proyecto se enfocará su diferenciación a través de un servicio de calidad, social y
ambiental responsable. Intereses estratégicos tiene como puntaje 3 por que existe posibilidad
de que algunas empresas o grupos de empresas se interesen en ingresar en este tipo de
negocio.
Tabla 3: Análisis de la rivalidad entre competidores

Rivalidad entre competidores actuales Puntaje Promedio
Concentración 4
Costos de cambio 3
Crecimiento de la demanda 4 2.7
Diferenciación entre los productos 2
Intereses estratégicos 2
Elaboracion propia
- Amenaza de entrada de nuevos competidores: El acceso de canales de distribución tiene

como puntaje 4 porque es fácil que un nuevo competidor pueda acceder a estos proveedores
de marcas reconocidas y puedan adquirir los productos. La curva de experiencia tiene como
puntaje 3 por que es necesario contar con experiencia en el rubro de auto para dar un servicio
de calidad. La necesidad de capital tiene como puntaje 3 porque no se requiere de
18
considerable capital para implementar este tipo de negocio. Diferenciación de servicios tiene
como puntaje 3 porque se necesita que se brinde un servicio diferenciado para que el cliente
se sienta conforme y puedas ser sostenible en el tiempo. La tecnología tiene como puntaje 1
porque son muy simples las plataformas que se usan, no tienen costos elevados y son fáciles
de adquirir.
Tabla 4: Análisis de la amenaza de nuevos competidores

Amenaza de entrada de nuevos competidores Puntaje Promedio
Acceso a canales de distribución 4
Curva de experiencia 3
Necesidades de capital 2 2.6
Diferenciación de servicios 3
Tecnología 1
Elaboracion propia
- Amenaza de productos sustitutos: No existen productos sustitutos. La única alternativa

diferente al uso del servicio de lavado de auto seria que el mismo dueño del vehículo optar
por lavarlo por cuenta propia.
Tabla 5: Análisis de la amenaza de los productos sustitutos

Amenaza de productos sustitutos Puntaje Promedio
Disponibilidad de sustitutos 0
Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto 0
0
Rendimiento y calidad 0
Costos de cambio para el cliente 0
Elaboracion propia
Figura 2: Grafica de análisis de las 5 fuerzas de Porter (entorno especifico)
Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Amenaza de entrada de
nuevos Competidores
4.00
3.00
2.00 Poder de negociación de los
Rivalidad entre competidores 1.00
clientes
0.00
Poder de negociación de los Amenaza de productos

proveedores sustitutos
19
Luego de hacer un análisis del entorno especifico, podemos visualizar que los clientes tienen
un fuerte poder de negociación debido a que puede escoger libremente donde lavar sus
vehículos. Los proveedores también tienen un alto grado de poder de negociación debido a
que son proveedores exclusivos de sus productos e insumos de limpieza. Finalmente
podemos mencionar que no existe productos sustitutos para de este servicio.
3.2.2 Análisis Foda

Tabla 6: Matriz Foda cruzado del proyecto
3.3 Visión
“Ser la primera empresa de servicio corporativo de lavado de vehículos, que represente la
nueva generación de empresas social y ambientalmente sostenible.”
3.4 Misión y valores

Misión:
“Brindar a las corporaciones de Lurín servicios de lavado de autos con estándares de calidad
superiores al mercado, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, siendo rentables,
cumpliendo todas nuestras obligaciones, con un enfoque social y ambientalmente
responsable.”
20
Valores:
 La honestidad  El cumplimiento
 El respeto hacia las personas  La calidad
 El compromiso con los clientes  El profesionalismo
 La solidaridad  La eficiencia, y
 La igualdad de oportunidades  La confianza
3.5 Estrategia Genérica

Aplicaremos una estrategia competitiva de diferenciación a fin de desarrollar características
únicas en el servicio que incrementen el valor de nuestra propuesta. Para tal fin nos
apoyaremos en una estrategia funcional de recursos humanos que focalizara esfuerzos en la
capacidades y entrenamiento del personal operativo a fin de asegurar uniformidad en el
servicio, la satisfacción del cliente y una la solución inmediata ante algún observación,
reclamo o incidencia.
3.6 Objetivos
A continuación, planteamos los objetivos de MA Autos Wash usando una adaptación de áreas
de resultados claves (ARC) (Fogg 1994)
Tabla 7: Objetivos estratégicos de mediano y largo plazo
Área Medidas Objetivos
Cumplimiento de pago de Pago y/lo financiamiento de obligaciones financieras y tributarias mensuales,

Financiero
deuda trimestrales y/o anuales.
Conseguir un TIR del 25% anual y un crecimiento sostenible de las ventas del 30%
Financiero Margen de utilidad
anual.
Al aplicar una encuesta trimestral a los clientes podremos conocer la calificación del
Marketing Calificación del servicio
servicio, las oportunidades de mejora. 50 encuentas.
Aumentar de forma sostenida las visitas de mi fan page en un 50% (de 200 a 600 al
Marketing Número de visitas
mes) en un plazo de 1 año.
El personal operativo de servicio debe cumplir anualmente un mínimo de:
Respecto a horas efectivas de
- 16 horas de inducción al ingresar a la organización.
Recursos Humanos capacitación, inducción del
- 48 horas anuales de capacitación en técnicas de limpieza automotriz.
trabajador
- 96 horas de capacitación en técnicas de atención al cliente.
Al aplicar una encuesta anual de clima organizacional podremos conocer el nivel de
Recursos Humanos Nivel de satisfacción
satisfacción los colaboradores.
Participar anualmente en mínimo 4 concursos de responsabilidad social y/o
Recursos Humanos Reconocimientos obtenidos
medioambiente.
Unidades atendidas/horas
Operaciones Incrementar anualmente la productividad del área de limpieza en 15%.
trabajadas
21
CAPITULO 4. INVESTIGACION / VALIDACION
DE MERCADO
El servicio de lavado de vehículos se viene brindado principalmente a través de competidores

informales. Se han ubicado 7 de estos negocios los cuales se están diseñados principalmente
como una alternativa de autoempleo. El proyecto reformula el modelo de negocio y el canal
de distribución empleado para llegar a nuestro cliente. El área de RRHH de cada empresa es
un socio clave que permitirá el desarrollo del proyecto.
Una característica de los principales competidores es la informalidad, baja calidad de su

servicio hecho que no le permite captar y retener a los clientes. El servicio que ofreceremos
considera hace uso de herramientas e insumos de calidad que no contaminan o tiene un
reducido impacto al medio ambiente; asimismo hace uso de mano de obra local femenino
que da un enfoque de responsabilidad social empresarial.
El público objetivo son hombres y mujeres de 18 a 65 años del NSE A o B, residentes en

Lima y que laboren en el distrito de Lurín, que cuentan con auto y lo usan para trasladarse a
su centro de trabajo. Asimismo, el tipo de empresa objetivo de la zona industrial de Lurín
son aquellas que tengan un local de 2000 metros cuadros a más y cuenten con cochera con
capacidad mínima de 40 plazas.
Problema:
“Los clientes pierden tiempo los fines de semana, en llevar sus autos al car wash.”
Hipótesis:
“Los clientes desean tener un fin de semana con tiempo para pasarla en familia, descansar o
realizar otras actividades.”
22
Solución:
“Ofrecer un servicio de lavado de autos, aprovechando el tiempo que el auto está estacionado
en las instalaciones de la empresa donde labora.”
Modelo Canvas del negocio
El modelo Canvas nos ayuda a identificar y describir de forma muy lógica los elementos más
importantes del modelo de negocio y como estos de forma articulada crean, capturan y
entregan valor a nuestros clientes. A continuación, desarrollamos cada uno de estos
elementos:
Figura 3: Modelo Canvas del proyecto
Complementado ello, con el mapa de empatía podemos comprenderemos mejor a nuestro

a público objetivo, su entorno y necesidades.
23
Figura 4: Mapa de empatía
Elaboración propia
4.1.- Diseño metodológico de la investigación / metodología de la

investigación de hipótesis.
El estudio que realizaremos pretende validar la hipótesis cliente/problema que tenemos
respecto a la propuesta de servicio de lavado de vehículos dentro de las instalaciones de las
empresas ubicadas en la zona industrial de Lurín.
Estamos presumiendo que nuestro cliente objetivo tiene poco tiempo disponible para realizar
sus actividades personales en sus días de descanso. Siendo una de estas actividades la
limpieza de su vehículo. La investigación considero realizar una encuesta y algunas
entrevistas de profundidad considerando a personas que cumplan con el perfil de nuestro
cliente.
Cliente 1, dueño del vehículo: Es una persona sin distinción del sexo, de 18 a 65 años, de
NSE A y B, que labora en Lurín, cuenta con auto propio, lo use para movilizarse a su centro
de labores y cuente con estacionamiento asignado dentro de su centro de trabajo.
24
Problema: Tengo muy poco tiempo disponible para realizar todas mis actividades personales
o no quiero hacerlo, ello incluye limpiar mi vehículo o llevarlo para que lo laven en el car
wash. Por otro lado, mi empleador no me da muchas facilidades para salir o incluso tengo
sobrecarga de trabajo y salgo muy tarde del trabajo.
Hipótesis clave: El cliente sabe que necesita de alguien que le ayude a realizar sus
actividades, incluyendo la limpieza de su vehículo.
Supuesto de mayor riesgo: Los clientes tienen un fin de semana relajado y tiempo de sobra
para realizar todas sus actividades. Así mismo, el servicio en el car wash es tan rápido y
bueno que no afecta el desarrollo de sus demás actividades personales.
Criterio mínimo de éxito: Que el cliente objetivo esté interesado en usar el servicio de
lavado de su vehículo dentro de las instalaciones de la empresa.
Cliente 2, el ejecutivo de RRHH: El ejecutivo del Área de Recursos Humanos de las

grandes empresas de la zona industrial de Lurín, encargado gestionar un buen clima laboral.
Busca brindar servicios y programas que atiendan las principales necesidades de sus
colaboradores y mejoren las condiciones laborales y el clima laboral de la organización, así
como reduzcan los permisos y ausencias y el índice de rotación del personal.
Problema: Tengo colaboradores que frecuentemente piden permisos para salir en horario de
refrigerio y muchas veces se exceden del tiempo reglamentario. Cuando se da la incidencia
el empleador aplica una sanción y/o un descuento según sea el caso; y el colaborador
usualmente reclama porque se queda más allá del horario normal de labores y no le alcanza
el tiempo para realizar sus actividades personales. Estas incidencias afectan negativamente
al clima laboral.
Hipótesis clave: El ejecutivo de RRHH sabe que necesita un proveedor que pueda ofrecerle
servicios o programas que atiendas las principales necesidades de sus colaboradores.
Supuesto de mayor riesgo: La organización tiene un clima laboral muy positivo y brinda
todas las facilidades a sus colaboradores para que desarrollen sus actividades personales,
25
inclusive dentro del horario de trabajo. Por tanto, es indiferente la disponibilidad de brindar
un servicio de lavado de autos al interior de la empresa.
Criterio mínimo de éxito: Que el ejecutivo de RRHH manifieste que el servicio que
brindaremos podría ser implementado en su empresa.
Se realizarán entrevistas a profundidad a 6 funcionarios de distintas empresas que laboren en

el Área de Recursos Humanos, que pueden ser Gerentes, jefes y/o trabajadoras sociales.
Asimismo, realizaremos 100 encuestas a personas que cumplan con el perfil de nuestro
cliente objetivo definido en el modelo Canvas de negocio. Con la información generada
conoceremos la aceptación del servicio que proponemos en el proyecto.
Como parte del proceso se elaboró dos cuestionarios, uno para el cliente (Véase anexo 3) y
uno para el ejecutivo de Recursos Humanos (Véase anexo 4). Se recopilo 6 entrevistas de
profundidad (Véase anexo 5) y una tabla con las respuestas de los 100 encuestados (Véase
anexo 6)
Los hallazgos más importantes sobre los clientes potenciales fueron se comparten en los
siguientes gráficos:
Figura 5: Distribución de encuestados según rango etario.
Distribución de encuestados según rango etario

(Base: 100 encuestados)
60.00% 48.00%
40.00% 27.00%
24.00%
20.00%
1.00%
0.00%
18 ‐ 25 26 ‐ 35 36 ‐ 50 51 a más
Elaboración propia
26
Figura 6: Distribución de encuestados según percepción de la pérdida de tiempo
Distribución de encuestados segun su respuesta a la

percepción de perdida de tiempo por ir a un car wash
100.00% 82.00%
50.00%
18.00%
0.00%
Si No
Elaboración propia
Figura 7: Distribución de encuestados según frecuencia de uso del car wash.
Distribución de encuestados según frecuencia de uso de

servicio de lavado de auto
100% 77%
50%
7% 5% 7% 3%
0%
cada dos
cada dos
Otras
semanas
Dos veces
veces por
semanas
Una vez
Una vez
semana
semana
Tres
por
Elaboración propia
Figura 8: Distribución según grado interés por el servicio de lavado
Distribución de encuestados según grado de interes por un

servicio de lavado al interior de su centro de labores
80% 58%
60% 35%
40%
20% 5% 2%
0%
Interesado
interesado
interesado
interesado
Nada
Poco
Muy
Elaboración propia
27
Figura 9: Distribución de encuestados según rasgo del servicio que más valoran
Distribución de encuestados según caracteristica que valoran

más al decidir donde realizar el servicio de lavado del auto
80% 67%
60%
40% 20% 11%
20% 2%
0%
servicio
tiempo
Otros
Seguridad
Ahorro
Calidad
confianza
del
y
Elaboración propia
Figura 10: Variable que definiría hacer uso del servicio dentro de las instalaciones
Distribución de encuestados según variable que definiria el

hacer uso del servicio de lavado dentro del
estacionamiento
80% 62%
60%
40% 14% 11% 10% 3%
20%
0%
servicio
Precio del
Rapidez
Otros
Seguridad
Calidad
confianza
servicio
del
y
Elaboración propia
De la muestra seleccionada, el 72% de nuestros potenciales clientes tiene una edad que oscila
entre los 18 y 35 años. El 82% de la muestra considera que pierde tiempo al ir al car wash.
El 73% de los encuestados indicó que hace un uso del servicio del car wash de 2 veces por
semana. Por otro lado, el 93% de los encuestados indico que estaría entre muy interesado e
interesado en que el servicio de lavado de auto se realice dentro de las instalaciones. El 67%
de los encuestados indicaron que el servicio de lavado dentro de las instalaciones les ahorraría
tiempo y el 62% indico que decidiría su uso en base al precio del servicio del lavado.
28
Sobre las empresas y RRHH:
Existe una variedad de beneficios laborales que se vienen otorgando a los colaboradores. No
hay homogeneidad en su otorgamiento (es a criterio de la empresa) y principalmente son
descuentos para compras de productos y/o servicios (cine, educación, salud, viajes, equipos
electrónicos, etc.)
Los trabajadores vienen solicitando mayores beneficios económicos, créditos financieros,

capacitaciones y servicios que se puedan brindar dentro de la empresa como el lavado de
autos.
Es usual que los colaboradores tomen su refrigerio fuera de la empresa. El tiempo otorgado
varía entre los 45 minutos y 1 hora y media. No necesariamente se usa al comedor de la
empresa pues hay libertad para elegir donde tomar el refrigerio.
Es relativamente frecuente que los permisos suelan extenderse más allá del horario de
refrigerio. Algunas empresas valoran más el cumplimiento de objetivos. Se busca coordinar
los permisos a fin de evitar efecto las actividades de la empresa.
Debido a que el personal suele sobrepasar el horario de refrigerio establecido, las empresas
han optado en practicar cierta flexibilidad en el horario, sin embargo, en algunos casos se
aplican descuentos y medidas correctivas disciplinarias.
Cuando se practica una flexibilidad razonable en el horario de labor los reclamos del
colaborador son mínimos o nulos y favorece el nivel de satisfacción del colaborador en
general. En contraste, cuando hay un horario rígido se percibe incomodidad y fastidio entre
los colaboradores debido a que en algunos casos los colaboradores laboran más del horario
establecido (entre 9 y 11 horas) hecho que no les permite desarrollar sus actividades
personales.
Los participantes de las entrevistas han coincidido, en su mayoría, que el servicio de lavado
de autos en el centro de labores puede ser conveniente para la empresa debido a que podría
ayudar a solucionar un problema común que se viene registrando en el centro de trabajo como
son los permisos y salidas del colaborador durante el horario de trabajo.
29
Entre los aspectos positivos y negativos de implementar un servicio de lavado de autos dentro
de la empresa podemos mencionar que serían: Positivos, debido a que el trabajador podría
aprovechar el tiempo, que le tomaría el buscar un car wash y realizar el servicio de lavado,
para realizar otras actividades. Para la empresa, puede disminuir las salidas del personal.
Negativos, si la empresa que brinda el servicio de lavado no define reglas y procedimientos
claros podría generar conflictos y reclamos por parte del colaborador y la empresa.
Para que este tipo de proyecto tenga opción a ser evaluado y admitido debe resaltar los
beneficios que otorgara a la empresa y los colaboradores. Deberá cumplir con sus
obligaciones legales y evaluar si la cantidad de vehículos y servicios solicitados cubren los
costos y ganancias esperadas. Asimismo, debe brindarse ciertas facilidades y promociones
para la empresa y los colaboradores para que sea más atractiva la propuesta del servicio.
4.2.- Procesamiento y análisis de la investigación

Para validar la solución a la hipótesis, realizamos un producto mínimo viable (PVM). De esta
manera hemos podido medir la efectividad de nuestro servicio como solución a la hipótesis
planteada; además, nos permite invertir un mínimo capital en comparación a una muestra de
modelo de servicio.
Hemos considerado que para validar la solución el porcentaje de conversión debe ser mayor
o igual al 10%.
Diseñamos una Landing page, que se basa en una fotografía del servicio y la característica
principal, usando la frase: “Lavamos tu auto mientras tú trabajas”
30
Figura 11: Modelo de Landing Page
Elaboración propia
Publicidad en medios:
Para publicitar el landing page, utilizamos el medio digital Facebook, para lo cual invertimos
S/6 diarios por 7 días, siendo un total de S/ 42. La publicidad está dirigida a un target de las
siguientes características:
Hombres y mujeres de 18 años a más, residentes en Lima y que cuentan con auto propio.
Figura 12: Administración de anuncios en Facebook
Elaboración propia
La página web tuvo un registro de 156 visitas de personas interesadas que accedieron a ella
a través del anuncio del Facebook, de las cuales 68 estuvieron interesadas en el servicio y
31
dejaron sus datos de contactos en la página web, siendo el porcentaje de conversión de
43.59%.
Figura 13: Resultados de Landing Page
Elaboración propia
Calculamos el embudo de conversión de la interacción del cliente con la campaña que hemos
creado en Facebook.
Figura 14. Conversión final del proceso
Elaboración propia
Figura 15. Publicidad en Facebook
Elaboración propia
32
La conversión final del todo el proceso es de 43.59%, cifra que es mayor al porcentaje
planteado para considerar el éxito de la solución.
4.3- Conclusiones y Recomendaciones

De acuerdo con los estudios realizados se ha podido percibir que hay interés por el servicio
de lavado de vehículos al interior de las empresas y que los beneficios de este ayudan tanto
al colaborador ahorrándole tiempo como a las empresas en la gestión de clima
organizacional. Asimismo, se recomienda que los precios que se apliquen no sean muy
elevados debido a que los clientes potenciales son bastante sensibles a la variación del precio
del servicio.
Para lograr una aceptación de nuestro servicio, es importante realizar demostraciones

gratuitas para que el cliente conozca y compare nuestros servicios.
La publicidad deberá centrarse en medios digitales para lograr una mejor efectividad
geográfica de nuestros potenciales clientes.
Teniendo en cuenta que, nuestra empresa realizará sus operaciones en el distrito de Lurín, es
importante generar una publicidad corporativa a nivel de Lima para lograr obtener un
prestigio y reforzamiento de la marca.
33
CAPITULO 5. PLAN DE MARKETING
5.1 Planeamiento de objetivos de marketing

 Establecer en el primer año convenios comerciales con 10 empresas de la zona industrial
a través de visitas comerciales, demostraciones y prueba gratuitas del servicio.
 Durante el primer año obtener una participación del mercado objetivo del 8% y durante
los 4 años siguientes incrementos en las ventas del 30%.
 Considerando una escala donde 1 insatisfecho, 2 poco satisfecho, 3 satisfecho y 4 muy

satisfecho; obtener durante el primer año una satisfacción de los clientes de 3.50 y obtener
una satisfacción de 3.70 durante los siguientes 2 años. En los años 4 y 5 la satisfacción
debería ser de 3.85.
5.2 Estrategias de Marketing.

El servicio que brindaremos se basara en una estrategia de marketing business to consume
(B2C) que se concentra factores diferenciadores como brindar el servicio a través de una
fuerza laboral femenina procedente de las zonas vulnerables de Lurín que ha sido formado
mediante un programa de capacitación en técnicas de servicio de alta calidad y atención al
cliente. Practica que se apoyará también en la capacidad para gestionar nuestros desechos y
la mermando el impacto de nuestras actividades al medio ambiente. Estas dos bases de acción
establecen una diferenciación del servicio que inicia al solicitar el servicio y termina con la
asistencia post venta que recogerá el grado de satisfacción del servicio y asegura la
fidelización al atender cualquier duda, consulta, petición, reclamo, o sugerencias que se
suscite.
El B2B (Marketing business to business) estará basado en la relación que estableceremos con
las empresas del distrito, al ofrecerles no sólo un servicio diferenciado para sus colaboradores
sino también, apoyarlos en su labor social como organización, ya que nuestros colaboradores
son mujeres de zonas vulnerables del distrito. También, mantendremos una relación de
cordialidad y preferente a cada una de las empresas, para de esta manera convertirnos en
socios estratégicos generadores de valor para la compañía.
34
5.2.1 Segmentación:
El segmento de usuarios Ma Autos Wash está compuesto por hombres y mujeres que viven
en Lima Metropolitana, de 18 años a 65 años, principalmente de los NSE A y B, que trabajen
en las empresas ubicadas dentro del distrito de Lurín y que usen un automóvil o camioneta
para trasladarse al centro de labores.
5.2.2 Posicionamiento:
MA Autos Wash usa un modelo B2C y su posicionamiento esta sostenido en características
diferenciadoras del servicio que se orientan a forjar ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo.
Factores diferenciadores:
 El servicio de lavado del vehículo dentro de las instalaciones de las empresas ayudará a
capitalizar el tiempo a nuestros clientes en otras actividades más importantes.
 Personal capacitado por empresas especializadas en productos y soluciones de limpieza

para vehículos (Sonax, Karcher Perú y 3M).
 Los colaboradores contratados para el servicio de lavado serán principalmente femenino

y provendrán de las zonas vulnerables de las localidades aledañas a zona industrial de
Lurín.
 Clientes asegurados con póliza de responsabilidad civil para incidencias fortuitas

producto del servicio de lavado.
 Nos posicionaremos como el servicio que: Limpia y cuida tu auto, mientras trabajas para
que disfrutes más de tu tiempo y ayudas a una familia de Lurín: MA AUTOS WASH :
Limpieza por expertas, más tiempor para ti !.
5.3 Mercado objetivo
5.3.1 Tamaño de mercado

Nuestro servicio está dirigido a hombres y mujeres que tienen auto propio y lo usan para
dirigirse a su centro de labores ubicadas en Lurín. Para determinar el tamaño de mercado
35
utilizamos como base información del INEI del año 2015, que determina que el número de
empresas en Lurín es de 6,890, realizando una simulación de crecimiento promedio del 7,1%,
determinamos que para el 2018 existirán 8,4441 empresas, filtramos esta con el porcentaje
de Medianas y grandes empresas por el número de trabajadores promedio y por el porcentaje
de personas que usan auto para dirigirse al trabajo, que según estudios de la ONG Lima como
vamos es del 9%; obtenemos que el tamaño de mercado es de 3,282 personas que usan su
auto para ir a trabajar a Lurín. (Véase Anexo 7)
Tabla 8: Tamaño de mercado
Elaboración propia
5.3.2 Tamaño de mercado disponible

Según los datos obtenidos en la encuesta, el 90% de los encuestados tomarían el servicio de
lavado del auto, lo que nos da un tamaño de mercado disponible de 2,954 personas.
5.3.3 Tamaño de mercado operativo (target)

El tamaño de mercado operativo está definido por el cruce de datos del mercado disponible
por el porcentaje de conversión obtenido en el Landig Page.
El porcentaje de conversión fue de 43.59% x 2,954, nos da como resultado 1,287 clientes que
utilizarían nuestro servicio.
Tabla 9: Tamaño de mercado objetivo
Elaboración propia
36
5.3.4 Potencial de crecimiento del mercado
El sector empresarial en el distrito de Lurín creció en el 2014 en un 5.91%, en el 2015 creció
en un 8.3% con respecto al año anterior. Por lo que podemos determinar que para los
próximos años tendrá un crecimiento promedio del 7.10%. Además, debemos tener en cuenta
que para el año 2018 se inician las operaciones de 16 empresas del proyecto de la ciudad
industrial MACROPOLIS. Este proyecto tiene como objetivo albergar a las empresas que se
encuentran en las zonas de Lima cercado y Chorrillos.
Número de clientes para el 2018 será de 3,282 y para finales del 2022, el crecimiento llegará
a 4,302 clientes.
Tabla 10: Potencial Crecimiento del Mercado
Elaboración propia
5.4 Desarrollo y estrategia del marketing mix
5.4.1 Estrategia de producto / servicio

MA-autos es una empresa comprometida con la calidad de servicio, diferenciándonos de la
competencia ya que nuestro servicio te permite aprovechar el tiempo que tu auto está
estacionado mientras realizas las labores en el centro de trabajo. De esta manera nuestros
clientes podrán disponer del tiempo que empleaban en llevar el auto al car wash.
5.4.2 Diseño de producto / servicio

Figura 16: Logotipo de Ma Autos Wash
Elaboración propia
37
Marca: El logotipo de la empresa contendrá las letras MA, hace referencia a la mujer que
realizan el servicio. El objetivo de la marca es que el cliente relacione las cualidades, empeño
y eficiencia que tienen las mujeres al momento de realizar las tareas de limpieza.
Servicio: El servicio es contratado inicialmente a través de una ficha de inscripción para

identificar al cliente, características del auto. La forma de pago podrá ser en efectivo o por
descuento en planilla.
En cada estacionamiento se tendrá definido un jefe de grupo asignará el vehículo a un lavador

dejando las instrucciones claras del servicio y apoyará en las mismas actividades de ser el
caso. Una vez culmine el servicio se procederá a comunicar al dueño del vehículo para que
pase a recogerlo.
El equipo de lavado, estarán estratégicamente distribuidos y uniformados. El personal que

realice el servicio contara con mameluco con el logo de la empresa, botas, guantes y
respiradores. Asimismo, en el caso del jefe de grupo contara con una Tablet para realizar
coordinaciones con la central de servicio al cliente.
Figura 17: Identidad Corporativa – Uniforme y accesorios
Elaboración propia
MA1 básico para auto/camioneta. Este servicio incluye:

 Lavado de la carrocería con vapor
 Limpieza de vidrios, aros y llantas.
MA2 estándar para auto/camioneta: Este servicio incluye:

 Lavado y encerado de carrocería con vapor.
38
 Limpieza de vidrios, aros y llantas (tratamiento con gel renovador)
 Lavado de tablero, tapicería, cinturones de seguridad y conductos de aire con vapor.
 Aspirado del interior del vehículo (cabina y maletera)
MA3 premium para auto/camioneta: Este servicio incluye

 Lavado y encerado de carrocería con vapor.
 Lavado de tablero, tapicería, cinturones de seguridad y conductos de aire con vapor.
 Desinfección del vehículo con ozono.
 Lavado de motor al vapor
MAS premium - lavado de salón: Este servicio incluye

 Lavado de carrocería con vapor y encerado.
 Lavado de tablero, tapicería, cinturones de seguridad.
 Limpieza de conductos de aire con vapor.
 Desinfección del vehículo con ozono.
 Lavado de motor con vapor
Estos servicios serán realizados en el mismo estacionamiento de las empresas a través de vía
telefónica o red social. El personal de la empresa y los equipos de lavado, estarán
estratégicamente distribuidos y uniformados a fin de poder identificarlos y realizar el
servicio. Luego de realizado el servicio de lavado del vehículo se comunicará al cliente a fin
de poder hacer la constatación y aceptación
5.4.3 Estrategia de precios (Análisis de costos, precios de mercado)

La estrategia de precio que estableceremos para el primer año bajo un esquema de
equiparación de precios para animar a los clientes a consumir el servicio y puedan
experimentar los beneficios que ofrecemos. Luego, a partir del segundo año los precios irían
39
incrementando paulatinamente bajo el análisis de la sensibilidad del cliente, respecto a la
variación del precio. En el mercado actual, un lavado de auto cuesta S/. 15 soles y S/. 20 para
las camionetas. Dada esta premisa hemos considerado la siguiente lista de precios por año y
servicio:
Tabla 11: Tarifario para autos y camionetas

Tarifa por año
Auto 2018 2019 2020 2021 2022
MA1 Básico 14.90 16.90 17.90 18.90 19.90
MA2 Estándar 19.90 21.90 23.90 24.90 25.90
MA3 Premium 44.90 49.90 54.90 59.90 64.90
MAS Premium ‐ Lavado de salón 179.90 199.90 209.90 219.90 229.90
Tarifa por año

Camioneta 2018 2019 2020 2021 2022
MA1 Básico 19.90 24.90 25.90 26.90 27.90
MA2 Estándar 29.90 34.90 36.90 37.90 38.90
MA3 Premium 59.90 69.90 74.90 79.90 84.90
MAS Premium ‐ Lavado de salón 229.90 249.90 259.90 269.90 279.90
Elaboración propia
Según los estudios realizados en la investigación de mercado, nuetro público objetivo es

sensible al precio pero consideramos que luego de experimentar los befecios en eahorro de
tiempo, un incremento anual en los precios será aceptado.
5.4.4 Estrategia comunicacional

La estrategia de comunicación de nuestro servicio la realizaremos en medios digitales:
 FANPAGE: crearemos un fanpage, el cuál será publicitado a través de anuncios

contratados en la misma plataforma. Para ello, contaremos con un Community Manager
quién será el encargado de la administración del portal y también contará con un
presupuesto mensual para los anuncios digitales.
40
Figura 18: Diseño Fanpage
Elaboración propia
 Material Impreso: Contaremos con brochure informativo para la presentación de la

empresa y como herramienta de ventas ante los ejecutivos de RRHH. También
produciremos volantes informativos para nuestros usuarios. La compra la realizaremos
semestralmente.
Figura 19: Diseño de papelería
Elaboración propia
41
 Artículos Publicitarios: Para crear el vínculo con nuestros clientes, manejaremos
artículos publicitarios que servirán como recordatorio de marca:
- 1 millar de lapiceros publicitarios: para ser entregados a los ejecutivos de RRHH.
- 2 millares de ambientadores de auto: regalo para los usuarios.
- 1 millar de bolsas de tela: regalo opcional para los usuarios al contratar el servicio.
- 1 millar de franelas: regalo opcional para los usuarios al contratar el servicio.
El stock mencionado será para el consumo por año, las compras se realizarán en el mes
de enero de cada año.
 Banner Publicitario : Colocaremos 1 banner publicitario en cada empresa en la que

realizaremos el servicio ; para ello, realizaremos la compra de 10 banners con soporte
metálico. La compra se realizará en el mes de enero.
 Participación en Ferias : Participaremos en ferias relacionadas para posicionar la marca

y comunicar nuestros servicios. La participación en éstas ferias nos permitirá ganar un
reputación ante los ejecutivos de de RRHH y empresas relacionadas.
Contrataremos un stand en 2 Ferias importantes:
- EXPO RSE 2018, a realizarse en el mes de mayo.
- EXPO CAPITAL HUMANO 2018, la cual se realizará en el mes de setiembre.
 Promociones: Campaña “por cada 4 lavados, 1 lavado gratis”, vigencia para los 3
primeros meses para cada socio nuevo.
Las acciones por realizar serán implementadas para el primer año, luego se evaluarán la
efectividad y realizaremos los ajustes para los siguientes años.
5.4.5 Estrategia de distribución

MA Autos Wash empleara una estrategia B2C de forma directa al consumidor, por redes
sociales y a través de vía telefónica. El canal de distribución a utilizar será las mismas
instalaciones de la empresa, específicamente en los estacionamientos. Cada encargado de
recepcionar y entregar el vehículo será pieza clave para llegar al cliente cumplir con las
exigencias que puedan requerir nuestros clientes.
42
5.5 Plan de Ventas y Proyección de la Demanda
Tabla 12: Proyección de la demanda
Distribución
esperada de Total
Tipo de vehículo Tipo de servicio Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
demanda (en Servicios
%)
Auto Servicios MA 1 35% 151 151 302 453 604 755 906 1057 1208 1359 1510 1661 10117
Auto Servicios MAS ‐ Salon 0.25% 1 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 72
60% 260 260 520 780 1040 1300 1560 1821 2081 2341 2601 2861 17425
Camioneta Servicios MA 1 20% 86 86 173 259 346 432 518 605 691 778 864 950 5788
Camioneta Servicios MA 2 10% 43 43 86 130 173 216 259 302 346 389 432 475 2894
Camioneta Servicios MA 3 9.55% 42 42 83 124 165 207 249 288 329 370 412 454 2765
Camioneta Servicios MAS ‐ Salon 0.25% 1 1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 72
40% 172 172 344 516 688 860 1032 1203 1375 1547 1719 1891 11519
100.00% 432 432 864 1296 1728 2160 2592 3024 3456 3888 4320 4752 28944
Elaboración propia
Plan de Ventas
Tabla 13: Plan de ventas 2018

Periodo
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total del año
Tipo de vehículo Ingresos por Autos S/ 5,654 S/ 5,654 S/ 11,308 S/ 16,987 S/ 22,641 S/ 28,295 S/ 33,949 S/ 39,783 S/ 45,462 S/ 51,116 S/ 56,770 S/ 62,424 S/ 380,043
Autos Servicios MA 1 S/ 2,250 S/ 2,250 S/ 4,500 S/ 6,750 S/ 9,000 S/ 11,250 S/ 13,499 S/ 15,749 S/ 17,999 S/ 20,249 S/ 22,499 S/ 24,749 S/ 150,743
Autos Servicios MAS ‐ Salon S/ 180 S/ 180 S/ 360 S/ 540 S/ 720 S/ 900 S/ 1,079 S/ 1,439 S/ 1,619 S/ 1,799 S/ 1,979 S/ 2,159 S/ 12,953
Ingresos por camionetas S/ 5,743 S/ 5,743 S/ 11,446 S/ 17,158 S/ 22,861 S/ 28,604 S/ 34,347 S/ 40,160 S/ 45,873 S/ 51,575 S/ 57,318 S/ 63,061 S/ 383,888
Camioneta Servicios MA 1 S/ 1,711 S/ 1,711 S/ 3,443 S/ 5,154 S/ 6,885 S/ 8,597 S/ 10,308 S/ 12,040 S/ 13,751 S/ 15,482 S/ 17,194 S/ 18,905 S/ 115,181
Camioneta Servicios MAS ‐ Salon S/ 230 S/ 230 S/ 460 S/ 690 S/ 920 S/ 1,150 S/ 1,379 S/ 1,839 S/ 2,069 S/ 2,299 S/ 2,529 S/ 2,759 S/ 16,553
Total ingresos por servicios S/ 11,397 S/ 11,397 S/ 22,754 S/ 34,145 S/ 45,502 S/ 56,899 S/ 68,296 S/ 79,943 S/ 91,334 S/ 102,691 S/ 114,088 S/ 125,485 S/ 763,931
Elaboración propia
Considerando que tenemos como objetivo lograr una participación del 8% de la demanda en el
primer año, el monto a obtener para el primer año será de: S/ 636,908.
Tabla 14: Proyección de ventas por 5 años

Año
Tipo de vehículo Tipo de servicio 2018 2019 2020 2021 2022
Total ingresos por servicios S/ 763,931 S/ 993,110 S/ 1,291,043 S/ 1,678,356 S/ 2,181,862
Ingresos por auto S/ 380,043 S/ 494,055 S/ 642,272 S/ 834,953 S/ 1,085,439
Autos Servicios MA 1 S/ 150,743 S/ 195,966 S/ 254,756 S/ 331,183 S/ 430,538
Autos Servicios MAS ‐ Salon S/ 12,953 S/ 16,839 S/ 21,890 S/ 28,457 S/ 36,994
Ingresos por camionetas S/ 383,888 S/ 499,055 S/ 648,771 S/ 843,402 S/ 1,096,423
Camionetas Servicios MA 1 S/ 115,181 S/ 149,736 S/ 194,656 S/ 253,053 S/ 328,969
Camionetas Servicios MAS ‐ Salon S/ 16,553 S/ 21,519 S/ 27,974 S/ 36,367 S/ 47,276
Elaboración propia
43
5.6 Presupuesto de Marketing
Presupuesto de gastos de Marketing para el primer año 2018.
Tabla 15: Gastos de Marketing

GASTOS MARKETING ‐ 2018
SEPTIEMBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
OCTUBRE
FEBRERO
AGOSTO
MARZO
ENERO
MAYO
JUNIO
ABRIL
JULIO
TOTAL
Descripción CANT C/unitario
Brochure 1000 1.30 1,300 1,300 1,300

Volantes 5000 0.80 4,000 4,000 4,000
Art. Publicitarios
Lapiceros 1000 0.35 350 350
Ambientador auto 2000 0.45 900 900
Bolso de tela 1000 3.30 3,300 3,300
Franelas 1000 1.30 1,300 1,300

Ferias
Expo Capital H. 2018 1 3500 3,500 3,500 3,500
EXPO RSE 2018 1 5500 5,500 5,500 5,500
Otros
Banner 10 180 1,800 1,800
FACEBOOK
Publicidad Facebook 12 850 10,200 850 850 850 850 850 850 850 850 850 850 850 850
CM 12 500 6,000 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
TOTAL 52,450 23,300 1,350 6,850 1,350 1,350 1,350 10,150 1,350 1,350 1,350 1,350 1,350
Elaboración propia
Tabla 16: Proyección de gastos de MKT por 5 años
Elaboración propia
La proyección del gasto de Marketing para los 5 años, para el primer año representa el 18%
de las ventas, para los siguientes años se plantea seguir con el modelo del primer año, debido
44
a que contaremos con más clientes y habrá un incremento en las ventas, el porcentaje que
representará este gasto de las ventas será de el 10% para los siguientes 4 años.
45
CAPITULO 6. PLAN DE OPERACIONES
6.1 Políticas Operacionales
6.1.1 Calidad
La calificación del servicio que los clientes informarán a través de las encuestas de
satisfacción permitirá mejorar continuamente el proceso de servicio y modular la formación
de nuestro personal operativo y de atención posventa. Al iniciar actividades en un nuevo
estacionamiento la medición de la satisfacción del cliente se medirá semanalmente durante
el primer trimestre y a partir del cuarto mes con periodicidad mensual.
El personal local incorporado será inducido y capacitado durante un periodo de 8 días hábiles.
La fase previa de evaluación permitirá identificar personas con las competencias requeridas
para desempeñarse en el puesto. La inducción se realizará en la oficina central y estará a
cargo del personal de RRHH (2 días). La capacitación se realizará a través de nuestro
proveedor de equipos Karcher Perú (1 día) y en campo a través de un supervisor de lavado
certificado en uso de equipos en insumos (5 días). Una vez terminado este último proceso el
supervisor a cargo presentara un informe de evaluación a RRHH aprobando o desaprobando
al evaluado. De darse este último escenario el supervisor sustentara los motivos a fin de
realizar una vez más el proceso o descartar al personal evaluado.
Las reposiciones de insumos serán controladas a través de una alerta de stock mínimo del
15% y estará a cargo del personal encargado de realizar el servicio in sito, asimismo esta
acción será rastreada por la central a través del área de almacén mediante el control de
registros de lavados realizados por cada personal encargado de lavado.
El mantenimiento y calibración de los equipos estará programado según un plan de

mantenimiento semestral o según las especificaciones técnicas. A fin de detectar cualquier
falla en los equipos o un mal uso de insumos se establecerá un indicador de control de
consumo real de insumos por 100 servicios entre el consumo teórico especificado según
especificaciones del proveedor.
46
6.1.2 Procesos
Nuestros procesos tienen como finalidad obtener la satisfacción del cliente y para la
organización, lograr la eficiencia de recursos.
Proceso Estratégicos : Los procesos estratégicos estarán a cargo de las 4 gerentes de la

empresa, quiénes evaluarán constantemente las necesidades del mercado, y evaluación de la
efectividad de los procesos. Análisis de las estrategias de marketing implementadas.
Dichas evaluaciones, se realizarán a través de reuniones semanales, los días lunes. La

duración de las reuniones será de 4 horas y serán registradas en un acta de reunión, para dar
el seguimiento y cumplimiento de acuerdos.
Proceso Operativo : El proceso para la ejecución de los servicios se dará en 2 etapas:
Requerimiento de Pedido mensual
El servicio será solicitado a través del área de RRHH de la empresa del cliente, mediante una
ficha.
Las fichas serán ingresadas a la base de datos de MA AUTOS WASH, y programadas por el
supervisor en el calendario de ejecución semanal para signar los días y el horario.
El supervisor será el encargado de realizar el calendario de trabajo, asignar la cantidad de

insumos, personal y movilidad para la ejecución del servicio.
Requerimiento de Pedido Unitario
El servicio será solicitado a través del área de RRHH de la empresa del cliente, mediante una
ficha.
Las fichas serán ingresadas a la base de datos de MA AUTOS WASH, y programadas por el
supervisor en el calendario de ejecución diaria y signar el día y hora.
El supervisor será el encargado modificar el calendario de trabajo, asignar la cantidad de

insumos, personal y movilidad para realizar el servicio.
47
Ejecución del servicio
El supervisor de MA AUTOS WASH será el único encargado de contactar con el cliente para
confirmar el servicio y/o solicitar las llaves del vehículo.
Según el tipo de servicio, los tiempos de ejecución serán los siguientes :
Tabla 17 : Tiempo de realización de servicios
Elaboración propia
Al concluir el servicio, el supervisor se comunicará con el cliente para que otorgue el VB y

firme la ficha de conformidad.
El pago del servicio en efectivo se realizará en el momento de la firma de la ficha de

conformidad y se emitirá un comprobante de pago.
Para el pago por descuento en planilla, la ficha de conformidad será el único documento de
autorizado para el área de RRHH.
En caso de que se registre alguna incidencia, el personal supervisor asignado en cada

estacionamiento actuará de forma inmediata (dentro de los 10 minutos de ocurrido el
incidente).
Proceso de Soporte: Los procesos de soporte para nuestros procesos operativo estarán dadas
de la siguiente manera:
48
Capacitación del personal :
 Todo colaborador de MA AUTOS WASH, recibirá una capacitación en el proceso de

ejecución del servicio y una capacitación en los procesos internos de la empresa.
 Las capacitaciones serán dadas a todo el personal antes de iniciar sus actividades.
 Las capacitaciones en el proceso de ejecución de los servicios, serán obligatorias para

todo el personal.
 Para evaluar los procesos de soporte correspondientes a las áreas de: Marketing,
Comercial, Finanzas, Logística y Operaciones.
 Se realizará una reunión a la semana por cada área, la duración de la reunión es de 2 horas
y estará a carga del responsable de cada área.
 Las reuniones se realizarán los días lunes a las 4:00 pm, y de martes a viernes en el horario
de las 9:00 am.
 En cada reunión se registrará cada acuerdo y se dará seguimiento a través de un acta, que
estará a cargo del área correspondiente.
6.1.3 Planificación
Realizar una planificación estratégica nos permitirá analizar el entorno del proyecto y los
factores que obstaculizarán o favorecerán el logro de los objetivos planteados. Habiendo ya
realizado un análisis inicial, MA Autos Wash a través de la participación de sus gerencias
realizará reuniones trimestrales a fin de identificar las oportunidades y amenazas que puedan
generarse en el entorno y modificar los objetivos estratégicos.
Los responsables de la planificación estratégica serán los gerentes de las siguientes áreas de
la empresa: Gerencia Comercial, Gerencia de Marketing y Gerencia de Recursos Humanos,
Gerencia de Operaciones y la Gerencia de Comercial.
Como herramienta de apoyo y control emplearemos el BSC, la cadena de valor y el modelo

Canvas del negocio.
49
Asimismo, se ha establecido en el siguiente diagrama las actividades preoperacionales del
proyecto.
Figura 20: Diagrama de actividades preoperativas
Elaboración propia
Considerando el diagrama de actividades se iniciaría las actividades preoperativas el 2 de

enero de 2018 y culminaría el 09 de febrero de 2018, en un plazo de 39 días calendarios.
6.1.4 Inventarios
Considerando que nuestra actividad es el desarrollo de un servicio, no realizamos
almacenamiento alguno de productos terminados; no obstantes, si llevamos un inventario de
uniformes, materiales y herramientas para realizar las actividades primarias y de apoyo.
Realizaremos un análisis de los insumos que tienen mayor impacto en nuestras operaciones
a través de la segmentación ABC.
Las compras se realizarán mediante una política de orden automática, cuando el inventario
llegue a cierta cantidad mínima. Ello implicará que el encargado del almacén deberá ir
revisando continuamente el stock de insumos.
Equipos como tablet, uniformes y materiales serán controlados a través de una kardex, en el
cual se registrará la fecha de recepción, el detalle y características de cada ítem que
50
recepcione cada colaborador. Asimismo, se establecerá el grado de responsabilidad sobre la
manipulación y devolución de lo entregado o consumido.
También, se llevará un control de los equipos y herramientas a fin de planificar un

mantenimiento y una calibración preventiva que evite la paralización de las actividades
operativas de la empresa.
En caso de pérdida, daño o robo de algún equipo, herramienta o insumos se realizará la baja
contable a fin de no tener inconsistencias entre la existencia real y la registrada
contablemente.
La política de inventarios con respecto a la asignación para el lavado de los autos, ésta se
dará según el calendario de trabajo semanal.
Cada colaborador tendrá asignado un número de servicios igualitarios de manera mensual,

de ésta manera se llevará una distribución equitativa de trabajo.
Los servicios adicionales que sean solicitados, serán asignados al equipo de trabajo
correspondiente a la empresa de donde se orine la solicitud.
6.2 Diseño de Instalaciones
6.2.1 Localización de las instalaciones

La empresa contará con una instalación ubicada estratégicamente dentro del distrito de Lurín
en Ex fundo Santa Rosa 2134 Alt del Km 35 de la Antigua Panamericana Sur, a fin de poder
asistir en las operaciones que se realicen en los estacionamientos de cada empresa en la que
desarrollemos el servicio de lavado. Asimismo, estas instalaciones funcionaran como un
almacén central donde se acopiará todos los equipos, herramientas e insumos para la limpieza
de los vehículos.
51
Figura 21: Ubicación en Google Maps
Tabla 18 : Costos de alquiler de locales
Elaboración propia
(Cotiaciones :Anexos 8,9,10)
Tabla 19 : Criterio para la elección de la ubicación
Elaboración propia
Se ha considerado la opción 1, Lurín debido a que estaría estratégicamente cerca de las

instalaciones de nuestros potenciales clientes (10 minutos), en comparación con la opción 2,
ubicada a (20 minutos) y la opción 3 (35 minutos). El tráfico por traslado dependiendo de la
ubicación incrementaría los tiempos de traslado de la siguiente manera opción 1 (5 minutos),
opción 2 (10 minutos) y opción 3 (15 minutos); el costo de alquiler de un local con similares
52
características varía según la lejanía de la zona industrial y cercanía a la Panamericana Sur,
de la siguiente manera: Opción 1 (1500 soles), opción 2 (2800 soles) y opción 3 (2600 soles).
La cercanía a los proveedores no es un factor que afecte notablemente al proyecto.
6.2.2 Capacidad de las instalaciones

Las instalaciones tendrán un aforo para 40 personas. En las instalaciones tendremos
laborando 7 personas que desarrollaran las siguientes actividades :
 Actividades de gestión, soporte y servicio posventa.
 Almacenamiento y distribución de equipos, insumos y herramientas.
 Inducciones, capacitaciones y reuniones con el personal operativo.
El área del local será de 200 metros cuadrados. Debido a que desarrollamos actividades de
servicio el local central no requerirá espacios para el almacenamiento de productos
terminados. El costo del alquiler del local será de 1500 soles mensuales a un plazo de un año
y con dos meses de garantía, renovable. El local contará con una recepción, una sala de
reuniones, una oficina para la atención posventa, un comedor, 4 oficinas para el personal
ejecutivo, un área de capacitación, 2 baños, y un área de almacén y despacho con una oficina
incluida.
Tabla 20: Gastos preoperativos

Unidad Precio
Canti
Gastos preoperativos de unitario Total sin IGV IGV Total con IGV
dad
medida sin IGV
Habilitado de local S/. 4,000.00 S/. 720.00 S/. 4,720.00
Escritorio de oficina (SKU:245749‐0) 4 Unidad S/ 550.0 S/ 2,200.0 S/ 396.0 S/ 2,596.0
Mesa de sala de reuniones 1 Unidad S/ 593.2 S/ 593.2 S/ 106.8 S/ 700.0
Mesa de oficina administrativa (SKU:139264‐6) 1 Unidad S/ 338.1 S/ 338.1 S/ 60.9 S/ 399.0
Mesa de comedor (SKU:245691‐5) 1 Unidad S/ 508.5 S/ 508.5 S/ 91.5 S/ 600.0
Escritorio de recepción (SKU:185728‐2) 1 Unidad S/ 422.9 S/ 422.9 S/ 76.1 S/ 499.0
Silla de oficinas (SKU:245759‐8) 12 Unidad S/ 126.3 S/ 1,515.3 S/ 272.7 S/ 1,788.0
Silla de comedor (SKU:1112‐6) 24 Unidad S/ 58.5 S/ 1,403.4 S/ 252.6 S/ 1,656.0
Silla para capacitaciones (Marca rey, plástico) 30 Unidad S/ 24.6 S/ 737.3 S/ 132.7 S/ 870.0
Librero estante (SKU:172224‐7) 8 Unidad S/ 168.6 S/ 1,349.2 S/ 242.8 S/ 1,592.0
Mueble archivador (SKU:245708‐3) 5 Unidad S/ 254.2 S/ 1,271.2 S/ 228.8 S/ 1,500.0
Botiquin de madera 2 Unidad S/ 70.0 S/ 140.0 S/ 25.2 S/ 165.2
Remuneracion de Gerente General 1 meses S/ 4,000.0 S/ 4,000.0 S/ ‐ S/ 4,000.0
Gastos de constitución de la empresa S/. 600.00 S/. ‐ S/. 600.00
Tramite de licencia de funcionamiento S/. 107.40 S/. ‐ S/. 107.40
Registro de marca S/. 534.99 S/. ‐ S/. 534.99
Tramite de certificado de defensa civil S/. 102.00 S/. ‐ S/. 102.00
Certificacion ISO 9001 y 14001 S/. 6,000.00 S/. 1,080.00 S/. 7,080.00
Seguro de responsabilidad civil (Mapfre) S/. 15,000.00 S/. 2,700.00 S/. 17,700.00
Garantia de alquiler 2 meses S/ 2,500.0 S/ 5,000.0 S/ ‐ S/ 5,000.0
TOTAL S/ 45,823.4 S/ 6,386.2 S/ 52,209.6
Elaboración: Fuentes propias en base a consultas telefónicas.
53
6.2.3 Distribución de las instalaciones
Figura 22: Diseño de Ambientes del local
Elaboración propia
Las instalaciones, tendrá un área de 200 m2, 12 x 17 m2. Distribuidos de la siguiente manera:
 Área de recepción
 Cocina
 Comedor
 Sala de Reuniones
 4 oficinas gerenciales.
 Almacén
54
 Oficina de Despacho
 Entrada independiente para despacho y recepción de proveedores.
 2 Baños
6.3 Especificaciones Técnicas del Producto / servicio

De acuerdo a nuestro proveedor Karcher Perú, detallamos los siguientes equipos:
Lavadora de alta presión agua fría de uso profesional

Modelo HD 6/15. Esta lavadora de alta presión con agua fría accionada por corriente alterna
es el mejor equipo posible para el cliente final profesional dentro de la clase compacta. La
HD 6/15 C de diseño vertical convence por su movilidad, tamaño compacto y su asa de
empuje regulable en altura de diseño de aluminio. La ventaja de esta asa de empuje es que se
puede adaptar fácilmente (sin herramientas) a la estatura del usuario. Incluye además
equipamiento específico de gran fama de KÄRCHER, como el revestimiento completo de
plástico a prueba de golpes, que protege a la bomba de alta presión y al motor de posibles
daños y de la suciedad. En la cara posterior del equipo podrá encontrar un enrollador de
cables (con fijación para el conector) y un compartimento para boquillas, óptimos y prácticos.
La regulación del volumen de presión sin escalonamiento en el equipo permite adaptar la
presión y el caudal de agua a cada tarea de limpieza.
Figura 23. Hidrolavadora HD
55
Limpiadora a vapor SG 4 KARCHER
El precio de esta limpiadora SG 4/4 es de 4, 700. 99 soles. (incluido I.G.V.)
Figura 24 : Limpiadora a vapor
Aspiradoras en seco y húmedo NT 27/1 KARCHER

El precio de esta aspiradora es de 1, 116.90 soles. (incluido I.G.V.)
Figura 25 : Aspiradora en seco
56
Insumos:
Los productos utilizados, los mencionaremos a continuación, así mismo les daremos un
cogido de identificación por producto, para su fácil reconocimiento.
SHAMPOO SONAX (CODIGO: SS 10)

Descripción del Producto: Limpia cuidadosamente para brillar, no
ataca las superficies, es compatible con toda clase de pinturas, cromo,
plásticos y vidrios. 100 ml dan 10 l de agua de lavar. Contenido 1 L. El
tipo de envase es en una botella transparente de poliuretano.
Rendimiento: 1 litro, da 100 litros de agua para lavar (aprox rinde para
20 lavadas).
CERA & PULIDO NANO PRO COLORES SONAX (CODIGO: CPS 15)
Descripción del Producto: Abrillantador de colores con cera Carnauba
natural para todas las pinturas coloradas y metalizadas. Los
componentes pigmentados cubren los arañazos ligeros da nueva fuerza
a los colores y confiere resplandor. Excelente y duradera protección.
Limpia, abrillanta y protege en una sola pasada. Con Color adicional, en
el botella 500 m. Rendimiento : 20 autos
CERA EASY NEUTRL SONAX (CODIGO: CES 20)

Descripción del Producto: La fórmula avanzada permite que se aplique
a pleno sol o sobre carrocería caliente. Es extremadamente fácil de
aplicar y deja un brillo deslumbrante y duradero. Limpia, pule y protege
en una sola operación. Recomendada para proteger pinturas nuevas o
renovar pinturas decolorados. Rendimiento : 20 autos
57
ESPUMA LIMPIA TAPICEZ SONAX (CODIGO: ETS 25)
Descripción del Producto: Poderosa espuma detergente para la

eliminación de los ensuciamientos más tenaces de alfombrillas, cojines,
tejidos, y pisos. Actúa en profundidad y confiere nueva fuerza a los
colores. Se aspira fácilmente. Contenido 400 ml. El tipo de envase es de
aerosol. Rendimiento : 25 autos
LIMPIA INTERIORES SONAX (CODIGO: LIS 30)

Descripción del Producto: Elimina radicalmente y sin atacar las
superficies hasta las manchas más difíciles como grasa, aceite y
manchas de alquitrán de revestimientos, cojines, tejidos, tejados de
plástico y techos corredizos. Aporta un aroma fresco. Contenido 500 ml.
El tipo de envase es de botella de poliuretano con pistola atomizadora.
Rendimiento : 35 autos
RESTAURADOR Y CUIDADO DE CUERO SONAX (CODIGO: RCS 35)

Descripción del Producto: Limpia y Adiciona Pieles y Vinilos de forma
efectiva, a diferencia de otros productos, abrillanta e hidrata la superficie
evitando que se rompa con el paso del tiempo a causa de los rayos
ultravioleta. Contenido de 250 ml. El tipo de envase botella de
poliuretano con boquilla. Instrucciones y tips para uso: Rociar suficiente
producto en el Paño de microfibra 3M, luego limpiar la superficie de
forma uniforme y seca los excesos con un paño seco. Rendimiento : 25
autos.
58
PROTECTOR TOTAL – SILICONA SONAX (CODIGO: SS 40)
Descripción del Producto: Emulsión de alta calidad para el cuidado
de plásticos y caucho. Limpia, cuida y protege interiores y exteriores.
Penetra profundamente en las superficies. Partes de plástico y goma
quedan limpias y protegidas de las intemperies. Actúa de antiestático,
refresca los colores y deja un agradable aroma. Para unos resultados
relucientes. Rendimiento : 40 autos
PROTECTOR INTERIOR - SILICONA MATE (CODIGO: SMS 45)

Descripción del Producto: Limpia y cuida la superficie de partes
plásticas en el interior del automóvil. Idóneo para automóviles con
salpicaderos de estructura mate. Reduce la carga electroestática. La
capa anti-estática producida proporciona un efecto repelente al polvo.
Contenido 1 L. Tipo de envase botella de poliuretano. Rendimiento :
40 autos.
RENOVADOR DE NEUMATICOS Y LLANTAS SONAX (CODIGO: RNS 50)

Descripción del producto: Limpia, cuida y suaviza todas las partes de
goma del coche preservando su elasticidad. Prolonga su vida y refresca los
colores. También limpia sin esfuerzos neumáticos y alfombrillas,
devolviéndoles un aspecto fresco y nuevo. Contenido 300 ml. Tipo de
envase aerosol. Instrucciones y tips para uso: Rocía uniformemente por el
área completa. Cepilla con un cepillo de cerdas suaves las llantas.
Rendimiento : 20 autos.
59
GLASS CLEANER – VISIÓN CLARA SONAX (CODIGO: GCS 55)
Descripción del Producto: Limpia y remueve la grasa y la suciedad de
los vidrios y espejos de forma efectiva y en una sola pasada. Aditivo de
alta concentración para el lavaparabrisas en la estación estival. Tan solo
25 ml de concentrado rinden para 2,5 l de líquido detergente. Elimina
insectos, aceite, hollín, silicona y peligrosas capas reflectantes sin
formación de estrías. No causa desgarros de tensión a los cristales de los
faros. También perfectamente apto para faros de XENON y cristales de
dispersión de plástico con aspecto de vidrio claro. Con aroma fresco.
Disponible en una práctica botella dosificadora. Libre de fosfatos. Contenido 250 ml. El tipo
de envase es en una botella dosificadora de polietileno. Rendimiento : 2.5 Litros de agua.
LIMPIA MOTORES EN FRIO SONAX (CODIGO: LMS 60)

Descripción del Producto: Limpia rápido y seguro todos los
ensuciamientos en motores, componentes, grupos y herramientas.
Excelente capacidad de penetración para alcanzar hasta los sitios más
inaccesibles. Libre de fosfatos y de solventes. Contenido 500 ml. Tipo
de envase botella de poliuretano con pistola atomizadora. Rendimiento :
30 autos.
ESPONJA BLANCA LIMPIEZA PROFUNDA (CODIGO: ES 65)

Descripción del Producto: Esponja limpiadora para la eliminación de
ensuciamientos tenaces de partes plásticas no pintadas (ej. marcas de
suelas de zapatos o betún en la parte inferior de puertas). Quita en el
exterior residuos de cera y pulimentos de los parachoques, las molduras
embellecedoras y gomas. También apropiado para la limpieza de
residuos de insectos sobre vidrios. Tipo de envase a granel en cartón.
60
ESPONJA PARA CERA Y RENOVADORES (CODIGO: ECS 70)
Descripción del Producto: Esponja especial con lado de la empuñadura
blanco y lado amarillo con micro poros. De uso universal para aplicar y
extender pulimentos, ceras y productos para la conservación de plásticos
en el exterior del coche. Rendimiento : 80 autos.
GUANTE MICRO FIBRA (CODIGO: GMS 75)

Descripción del Producto: Accesorio para aplicar productos de cuidado de
plásticos en el interior de vehículos. Gracias a su manejo ergonómico y
cómodo se pueden alcanzar incluso los sitios de difícil acceso.
PAÑO DE MICROFIBRA PLUZ, INTERIOR, EXTERIOR Y CRISTALES SONAX

(CODIGO: PMS 80)
Descripción del Producto: Paño de microfibra muy fino. No deja rastro
de arañazos, estrías ni hilachas. Empleo en superficies lisas: húmedo para
la limpieza, seco para repasar o limpiara brillo. Empleo en superficies
rugosas y tejidos: húmeda y eventualmente en combinación con
detergentes adecuados (SONAX Limpia tapices). Rendimiento. 100
autos.
El siguiente cuadro, describirá los de tipos de lavado y el producto que utilizan

respectivamente en el servicio.
61
Tabla 21 : Precios y Rendimiento de los insumos por tipo de lavado.
Elaboración propia
6.4 Mapa de Procesos y PERT

En el cuadro que se verá a continuación se explica los procesos que son de vital importancia
para realizar el servicio, el gerente, el gerente de marketing coordinan la compra de los
productos los mismos que son de vital importancia para cumplir con el servicio que el cliente
requiere. El supervisor cumple con sus actividades de administrar y de controlar el
desempeño de los operadores en cada turno, el servicio empieza desde que se recibe el
vehículo hasta la devolución del mismo al cliente.
Secuencia del proceso general:
 Recepción del vehículo: Consiste en la recepción del vehículo, inventariado de los

bienes al interior del vehículo y firma del cliente en el acta de inventarios. Este proceso
está a cargo del supervisor o encargado de turno.
 Registro de usuario: se procede con la debida inscripción del código de empleado datos
personales y firma.
 Elige el tipo de servicio: El cliente dará instrucciones del tipo de servicio que desea
realizar.
62
 Forma de pago: El cliente escogerá la forma de pago , entre las cuales tenemos en
efectivo, tarjeta de crédito o cargo a su código de empleado . Este último será
reembolsado a MA-autos por el área de RRHH de la empresa donde labora el empleado.
 Ingresar detalles del servicio: el encargado de turno o supervisor ingresara los detalles
del servicio a nuestra base de datos para poder tener un control.
 Asignar tarea: el encargado asignara el servicio a uno de los operarios disponibles y

dará instrucciones claras para evitar errores.
 Supervisión y control: una ves que el operario termino el servicio el encargado de turno
realizara un control de calidad del servicio de lavado solicitado.
 Cobertor de auto: al finalizar el servicio se procede con cubrir todo el vehículo con una
funda para evitar que se vuelva a ensuciar hasta el momento que el cliente recoja su
vehículo.
 Entrega al cliente: el cliente se acercara a recoger su vehículo el cual será entregado

por el supervisor o encargado de turno.
Figura 26: Proceso General
Elaboración propia
63
Secuencia de procesos de compra: en este Mapa detallamos las principales funciones que
se realizara al momento de hacer nuestros pedidos de productos o equipos.
 Recepción del pedido: el supervisor es el encargado de realizar el pedido que será

recepcionado por el encargado de almacenes en la oficina principal.
 Revisión de stock: se procede con la revisión en el sistema si en el caso se cuente con el

producto se envía directamente a la zona requerida , en caso no se tenga stock del
producto se envía una solicitud de pedido.
 Autorización de orden de compra: antes de realizar cualquier pedido se solicitara una

autorización de compra al Gerente.
 Emisión de orden de compra al proveedor: cuando se autorice la compra ,se procede

con el envío del pedido al proveedor elegido Ingresar detalles del pedido en el sistema:
se procede con ingresar cada detalle del producto solicitado al proveedor.
 Recepción de pedido: una ves transcurrido el tiempo de entrega del pedido se procede
con la recepción del pedido Control de calidad: se procede con verificar si el producto
solicitado esta en buen estado y en optimas condiciones , en el caso que no este bien el
producto se vuelve a solicitar el pedido.
 Almacenamiento de productos: cuando ya se realizo el control de calidad se procede

con el envío de los productos al almacén.
 Distribución de productos : se envía el producto al lugar que fue solicitado.
64
Figura 27 : Proceso de Compra
Elaboración propia
Secuencia de procesos de venta: en este proceso se explica la forma en que Ma-autos realiza
la presentación y venta de sus servicios a las empresas ubicadas en la zona de Lurín.
 Elaboración de carta de presentación: se presentara a la empresa mediante un

documento formal explicando nuestros servicios y forma de trabajo ,seguidamente se
solicitara una reunión presencial.
 Reunion con la empresa: en esta reunión los representantes de Ma-autos serán los
encargados de trasmitir la esencia de la empresa y nuestro objetivo.
 Se fija las políticas de trabajo: se fijara las políticas de trabajo y contrato una ves que
la empresa en cuestión acepte trabajar con nosotros. En este proceso se dejara claro de
los acuerdos y políticas de trabajo dentro de la empresa .
 Entrega de data de empleados: el área de RR.HH de la empresa en cuestión será la

encargada de brindarnos toda la relación e información necesaria de todos sus empleados
para posteriormente registrar y efectuar posteriores cargos a las cuentas de planilla.
 Instalación de zona de lavado : se procederá con la instalación de zona de lavado en el

estacionamiento de la empresa en cuestión.
65
 Prueba de instalaciones: se procederá con la prueba de zona de lavado con autos de
prueba gratis por algunos empleados.
 Publicidad dentro de la empresa: una ves este todas las instalaciones en optimas
condiciones se procederá con la difusión de los servicios de Maautos para los empleados
mediante correos de presentación y promociones.
 Apertura: finalmente se realizara la apertura de sus operaciones dentro de la empresa

donde se instale.
Figura 28 : Proceso de Venta
Elaboración propia
A continuación mostramos el diagrama PERT que permite entender los tiempos y orden de
los procesos para que la empresa MA AUTOS WASH entre en marcha.
66
Tabla 22 : Cuadro de tiempos de ejecución
Elaboración propia
Figura 29 : Diagrama PERT
Elaboración propia
6.5 Planeamiento de la Producción
6.5.1 Gestión de compras y stock

El control de inventarios será controlado mediante un sistema de almacén con apoyo de un
proveedor de TI (Nexusoluciones). La gestión de compras partirá de una homologación de
proveedores a fin de poder distinguir aquellos proveedores que podrán abastecerme de
equipos, herramientas, insumos y servicios a precios competitivos. Este proceso se revisará
anualmente.
El responsable de este proceso será el jefe de Compras.
67
Figura 30: Mapa de proceso de compra
Elaboración propia
Debido a que los productos empleados no son altamente peligrosos las condiciones de
almacenamiento controles especiales, sin embargo, deberá cumplirse con las
recomendaciones que establecidas por Indeci.
Las compras se negociaran como mínimo a 30 días. Asimismo, debido a lo establecido por
la NIC 2 (Norma Internacional de Contabilidad N˚2), el método de valuación de inventarios
usado será por costo promedio.
6.5.2 Gestión de la calidad

La calidad de nuestro servicio es fundamental en el crecimiento de las operaciones y la
retención de clientes. Debido a su trascendencia realizaremos con el apoyo de una consultora
el diagnóstico, implementación y certificación ISO 9001 para el servicio de lavado. Con ello
aseguraremos la estandarización del servicio, la trazabilidad del proceso para su evaluación
y control y una diferenciación que mejorará la propuesta de valor al cliente y a la empresa.
Para lograr los objetivos del ISO, se medirá los siguientes indicadores de calidad:
 Rendimiento: mediremos el rendimiento de cada colaborador al ejecutar el servicio ;

esto nos ayudará a mejorar el proceso del sistema de Gestión de Calidad.
 El tiempo de inactividad: Se evaluará los “tiempos muertos” del personal, este indicador
nos ayudará realizar un seguimiento y proponer mejoras.
68
 Satisfacción del cliente: A través de encuestas telefónicas, mediremos este indicador
importante para el éxito y del negocio.
 Margen bruto: medir constantemente el margen de beneficio obtenido, será un indicador

clave para evaluar el éxito del Sistema de Gestión de la Calidad.
De forma paralela se gestionará el ISO 14001 a fin de asegurar la gestión medioambiental de

nuestros servicios y el cumplimiento de la propuesta de valor ofrecida a nuestros clientes.
6.5.3 Gestión de los proveedores

A fin de asegurar la calidad de nuestros servicios los proveedores serán evaluados
considerando factores según el peso de importancia según como se especifica :
 Calidad de suministros o servicios (15%)
 Importancia de los suministros para nuestro servicio (20%)
 Clientes a los que abastece de productos (20%)
 Forma de trabajo (12%)
 Servicio posventa (18%)
 Precio y facilidades de pago (15%)
Cada evaluación de proveedor considerará a cada factor una valoración del 1 al 4, a fin de
determinará un ponderado que permitirá escoger el proveedor con la mejor calificación.
Asimismo, se dispondrá de un registro de proveedores homologados, incluyendo este proceso
de evaluación para futuras compras.
Condiciones Comerciales
 El área de compras tendrá como base, ciertas condiciones comerciales al momento de

establecer los acuerdos comerciales:
 La aprobación será únicamente con la emisión de la Orden de Compra (OC),
 Los tiempos de entrega establecidos para los insumos de limpieza son de 24 horas en días
hábiles. Para el caso de confecciones textiles o muebles de oficinas serán acordados con
el proveedor.
69
 Las cantidades mínimas de compras serán acordadas con el proveedor, pudiendo realizar
la empresa compras parciales previo acuerdo.
 Toda compra serán entregadas en las instalaciones de MA AUTOS WASH, siendo el

proveedor quien asuma los costos de flete.
 La forma de pago será: Crédito a 30 días.
 El pago será en efectivo y/o transferencia bancaria.
Inicialmente, trabajaremos con 2 proveedores:
1. Karcher Perú. Equipos, herramientas e insumos para la limpieza. Asimismo, brindan

servicios de mantenimiento y capacitación en uso de equipos.
2. Sonax. Proveedor de insumos para la limpieza de vehículos. Shampoo, cera, renovador
de llantas, entre otros.
6.6 Inversión en activos fijos vinculados al proceso productivo

La compra de los equipos detallados en los siguiente cuadros se realizarán en el primer año,
el monto será financiado a través de un préstamo bancario, el cual se pagará en 4 años.
Tabla 23 : Inversión equipos de oficina

Unidad Precio
Canti Total unitario
Administración de unitario IGV Total con IGV
dad sin IGV
medida sin IGV
Telefono de escritorio (Ip Yealink T‐19p) 6 Unidad S/ 66.9 S/ 401.7 S/ 72.3 S/ 474.0
Celular smartphone LG (K8 2017 Azul) 5 Unidad S/ 380.5 S/ 1,902.5 S/ 342.5 S/ 2,245.0
Impresora laser a Color Samsung Xpress C430w 2 Unidad S/ 507.6 S/ 1,015.3 S/ 182.7 S/ 1,198.0
Pantalla Ecran 2.0x2.0m ‐ Techo Pared (manual) 2 Unidad S/ 211.0 S/ 422.0 S/ 76.0 S/ 498.0
Proyector Mult. Excelvan Led/lcd 2600 Ansi Lúm 2 Unidad S/ 550.8 S/ 1,101.7 S/ 198.3 S/ 1,300.0
Notebook Lenovo (V310‐14isk) 6 Unidad S/ 1,270.3 S/ 7,622.0 S/ 1,372.0 S/ 8,994.0
Computadora de escritorio + monitor 5 Unidad S/ 846.6 S/ 4,233.1 S/ 761.9 S/ 4,995.0
Tablet 7 Tab 3.7 Lenovo‐Essential 12 Unidad S/ 253.4 S/ 3,040.7 S/ 547.3 S/ 3,588.0
Celular (Avvio 774 Negro) 14 Unidad S/ 41.5 S/ 581.4 S/ 104.6 S/ 686.0
Bomba de presion para dispensador de agua 3 Unidad S/ 25.4 S/ 76.3 S/ 13.7 S/ 90.0
Horno microondas Panasonic Nn‐st255wrpk 1 Unidad S/ 254.2 S/ 254.2 S/ 45.8 S/ 300.0
TOTAL S/ 20,650.8 S/ 3,717.2 S/ 24,368.0
Elaboración propia
70
Tabla 24 : Inversión de artículos para el servicio de lavado
Unidad Precio
Canti
Operaciones de unitario Total sin IGV IGV Total con IGV
dad
medida sin IGV
Lavadora alta presión agua fría (Karcher HD 6/15) 11 Unidad S/ 5,392.2 S/ 59,314.3 S/ 10,676.6 S/ 69,990.9
Aspiradora en seco/humedo (Karcher Cod. NT 30/1) 11 Unidad S/ 1,745.1 S/ 19,195.7 S/ 3,455.2 S/ 22,650.9
Limpiadora a vapor (Karcher Cod. SG 4/4) 11 Unidad S/ 4,595.9 S/ 50,555.0 S/ 9,099.9 S/ 59,654.9
Ozonizador (Ozone sterilizere Mod N202C) 11 Unidad S/ 249.0 S/ 2,739.0 S/ 493.0 S/ 3,232.0
Carrito para traslado de herramientas e insumos 12 Unidad S/ 400.0 S/ 4,800.0 S/ 864.0 S/ 5,664.0
Caja de herramientas Tramontina 24 Unidad S/ 49.0 S/ 1,176.0 S/ 211.7 S/ 1,387.7
TOTAL S/ 137,780.0 S/ 24,800.4 S/ 162,580.4
Elaboración propia
6.7 Estructura de costos de producción y gastos operativos.

Tabla 25 : Costos de producción mensuales del 2018
Costos operativos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Planilla de personal operativo S/ 3,116.0 S/ 3,116.0 S/ 6,232.0 S/ 9,348.0 S/ 12,464.0 S/ 15,580.0 S/ 18,696.0 S/ 21,812.0 S/ 24,928.0 S/ 28,044.0 S/ 31,160.0 S/ 34,276.0 S/ 208,772.0
Jefe de grupo de servicio Rem. Basica (en S/.) S/ 1,200.0 S/ 1,824.0 S/ 1,824.0 S/ 3,648.0 S/ 5,472.0 S/ 7,296.0 S/ 9,120.0 S/ 10,944.0 S/ 12,768.0 S/ 14,592.0 S/ 16,416.0 S/ 18,240.0 S/ 20,064.0
operario de servicio Rem. Basica (en S/.) S/ 850.0 S/ 1,292.0 S/ 1,292.0 S/ 2,584.0 S/ 3,876.0 S/ 5,168.0 S/ 6,460.0 S/ 7,752.0 S/ 9,044.0 S/ 10,336.0 S/ 11,628.0 S/ 12,920.0 S/ 14,212.0
Servicios telefonico Plan de servicio (en S/.) S/ 29.9 S/ 59.8 S/ 59.8 S/ 119.6 S/ 179.4 S/ 239.2 S/ 299.0 S/ 358.8 S/ 418.6 S/ 478.4 S/ 538.2 S/ 598.0 S/ 657.8 S/ 4,006.6
Alquiler de local S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 30,000.0
Agua para servicio de lavado Servicio de agua (en S/.) S/ 100.0 S/ 100.0 S/ 100.0 S/ 200.0 S/ 300.0 S/ 400.0 S/ 500.0 S/ 600.0 S/ 700.0 S/ 800.0 S/ 900.0 S/ 1,000.0 S/ 1,100.0 S/ 6,700.0
Luz para servicio de lavado Servicio de luz (en S/.) S/ 250.0 S/ 250.0 S/ 250.0 S/ 500.0 S/ 750.0 S/ 1,000.0 S/ 1,250.0 S/ 1,500.0 S/ 1,750.0 S/ 2,000.0 S/ 2,250.0 S/ 2,500.0 S/ 2,750.0 S/ 16,750.0
Uniformes (juego completo) Costo unitario (en S/.) S/ 123.0 S/ 492.0 S/ ‐ S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 5,412.0
Insumos para limpieza de autos Costo total mensual (en S/.) S/ 2,230.0 S/ 2,230.0 S/ 4,453.5 S/ 6,683.5 S/ 8,907.1 S/ 11,137.1 S/ 13,367.1 S/ 15,593.2 S/ 17,823.2 S/ 20,046.8 S/ 22,276.8 S/ 24,506.8 S/ 149,255.1
Inducción y capacitación del personCosto de induccion (Karcher) S/ 200.0 S/ 400.0 S/ ‐ S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 4,400.0
Examen medico ocupacional Costo de examen medico S/ 120.0 S/ 240.0 S/ ‐ S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 2,640.0
Total costos operativos por mes S/ 9,387.8 S/ 8,255.8 S/ 15,137.1 S/ 20,892.9 S/ 26,642.3 S/ 32,398.1 S/ 38,153.9 S/ 43,905.8 S/ 49,661.6 S/ 55,411.0 S/ 61,166.8 S/ 66,922.6 S/ 427,935.7
Elaboración propia
Tabla 26 : Costos de producción anual (2018-2022)
Año
Costos Operativos 2018 2019 2020 2021 2022
Costos directos de servicio S/ 381,477 S/ 476,846 S/ 596,058 S/ 745,073 S/ 931,341
Costos indirectos de servicio S/ 46,459 S/ 58,073 S/ 72,592 S/ 90,739 S/ 113,424
Total costos operativos S/ 427,936 S/ 534,920 S/ 668,650 S/ 835,812 S/ 1,044,765
Elaboración propia
71
CAPITULO 7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Y RECURSOS HUMANOS
7.1 Objetivos Organizacionales

MA AUTOS WASH establece como objetivos en materia de gestión de recursos humanos:
Todo el personal de la organización participará anualmente de inducciones y reinducciones

por 16 horas al iniciar sus actividades y 48 horas durante el resto del año.
El personal operativo participará anualmente de capacitaciones en técnicas de lavado y uso

de equipos e insumos y atención al cliente por 96 horas; asimismo, en el caso de personal de
dirección, mandos medios y de soporte desarrollaremos capacitaciones por 96 horas en
optimización de procesos, trabajo en equipo y/o desarrollo de competencias según el perfil
del puesto.
La rotación anual de personal ejecutivo será del 25%, para mandos medios será de 8% y para
personal operario la rotación será del 5% anual.
Obtener un clima organizacional adecuado con una satisfacción de los colaboradores en el

puesto de trabajo del 90%, y mejorar esta en los siguientes 4 años en un 1.5% anual.
7.2 Naturaleza de la Organización

MA AUTOS WASH se establecerá como una sociedad anónima cerrada. Cumplimos con el
requisito legal de ser más de 2 y menos de 20 socios (somos 4). Este tipo de sociedad ofrece
la ventaja de delimitar la responsabilidad hasta el máximo del patrimonio invertido en la
empresa ante cualquier contingencia frente a terceros. Si bien en este tipo de sociedad hay
directorio, al definirse como “cerrada” no consideraremos su conformación y estableceremos
que el Gerencia General asuma dichas funciones. Permite establecer dentro del estatuto las
72
condiciones de adquisición de las acciones entre los socios en caso que cualquier de los socios
desee retirarse de la organización. Asimismo, la constitución de la empresa no se restringe a
la disponibilidad de un capital mínimo requerido por la Autoridad, ya sea en bienes o en
efectivo. Solamente en este último caso, por requisitos de bancarización, se debe aperturar
una cuenta bancaria para el abono del efectivo que se disponga.
7.2.1 Organigrama
Figura 31 : Organigrama de MA AUTOS WASH
Gerencia
General
Gerencia de Gerencia de
Gerencia de Gerencia de
Administración y Marketing y
RRHH Operaciones
Finanzas Ventas
Gestión de factor Almacén y Marketing y

Contabilidad
humano despacho comunicaciones
Mantenimiento Servicio posventa
Prestación de
servicio de lavado
Año 1
Año 2
Año 3 en adelante
7.2.2 Diseño de Puestos y Funciones

De acuerdo a la estructura orgánica inicial y su evolución durante los años siguientes se ha
considerado los siguientes cargos dentro de la empresa :
73
 Gerente General
Figura 32 : Perfil para el Gerente General
Elaboración propia
74
 Gerente de RRHH
Figura 33 : Perfil para el Gerente de RRHH
Elaboración propia
75
 Responsable de Reclutamiento y Selección *
 Responsable Capacitación y Desarrollo *
 Responsable Nominas *
 Gerente de Operaciones *
 Encargado de Almacén y Despacho *
 Encargado de Mantenimiento *
 Coordinador General de Servicios *
 Gerente de Administración y Finanzas *
 Analista Contable *
 Analista Financiero *
 Gerente de Marketing *
 Especialista en Estrategia de Mercadeo *
 Especialista en Promoción y Publicidad *
 Gerente de Ventas *
 Ejecutivo Comercial *
 Asistente de Servicio Posventa *
*Ver Anexo 9 – Perfiles de Puestos MA AUTOS WASH
7.3 Políticas Organizacionales
A fin de establecer sólidas relaciones laborales y gestionar un adecuado clima organización

se establece las siguientes reglas de conducta entre la organización y los colaboradores:
 Sobre el horario de trabajo. Para el personal administrativo se dispone de un horario de

lunes a sábado de 8:00 a 17:00 horas, con un horario de refrigerio de 1 hora; y el caso de
personal operario un horario de lunes a sábado de 7:30 a 16:30 horas, con un horario de
76
refrigerio de 1 hora; siendo este horario de refrigerio de 13:00 a 14:00 horas. Asimismo,
la tolerancia de ingreso es de 5 minutos, indistintamente del tipo de tipo de colaborador.
 Sobre los permisos. Los permisos personales por cita médica, serán considerados y será
de obligación del colaborador presentar la documentación de respaldo emitida por
EsSalud. El permiso máximo es de medio día y deberá comunicarse con 2 días de
anticipación al área de RRHH.
 En caso de permiso personales durante la jornada de labores deberá comunicarse con dos
días de antelación y queda a decisión y criterio del área de RRHH una respuesta dentro
de las 24 horas de recepcionada la solicitud del colaborador.
 En caso de fallecimiento de familiares directos, los colaboradores dispondrán de 3 días

de permisos con goce, bajo carácter obligatorio de presentar el certificado de defunción
del familiar. En caso de que el personal no fuera directo, se podrá otorgar un permiso sin
goce de haber de hasta 3 días.
 Sobre las faltas. Las ausencias al centro de trabajo por temas de salud deberán ser
sustentadas mediante el respectivo certificado de incapacidad temporal (Citt) emitido por
EsSalud a RRHH dentro de un plazo de 48 horas, asimismo debe comunicarse a su
jefatura inmediata o RRHH su estado de salud.
 En caso que un trabajador o trabajadores cometieran actos indisciplinarios en contra de

la empresa o sus funcionarios, RRHH procederá con la aplicación de amonestaciones
verbales o escritas según el grado de la falta; asimismo en caso de una falta grave se
procederá en base a lo establecido en el Art. 25 del Texto Único Ordenado del DL 728,
de la Ley de Productividad y Competitividad Laboral DS N.º 003-97-TR.
 Sobre vacaciones. El rol de vacaciones del personal está definido por cada gerencia, no
obstante, no obstante, todo personal debe gozar del descanso vacacional de forma
obligatoria dentro de los tres meses siguientes de cumplido el año de servicio. Asimismo,
antes de salir de descanso vacacional todo colaborador debe llenar una papeleta de salida
definiendo el periodo de descanso (no puede ser menos de 7 días y el tope de 30 días
otorgados por ley) para ser visada por su jefe inmediato e ingresada al RRHH para su
pago.
77
 Sobre política de pago de planillas. El proceso de pago de planillas para todos los
colaboradores será de periodicidad mensual con un adelanto dentro de la quincena de
dicho mes. Los pagos solamente se realizan mediante deposito en cuenta sueldo del titular
(colaborador) y bajo ninguna circunstancia sobre cuenta de terceros.
 Sobre reclamos o consultas. En caso de reclamos o consultas todo colaborador puede

presentar a RRHH una solicitud escrita detallando la incidencia al área de RRHH y acusar
cargo de recepción. El área deberá emitir una respuesta bajo el mismo medio dentro de
un plazo máximo de 48 horas.
 Sobre selección de personal. El personal operativo será contratado totalmente de la

zona. La relación será de: 75% mujeres y 25% hombres. Bajo este esquema se dará
oportunidad de desarrollar el enfoque social del negocio y diferenciar el servicio.
Asimismo, el personal directivo, mandos medios y administrativos no tendrá ninguna
distinción o requisito como el lugar de residencia o el género, como en el caso de personal
operario. Solamente se enfocara en los requisitos definidos en el perfil del puesto.
7.4 Gestión Humana
7.4.1 Reclutamiento
El responsable de todo proceso de convocatoria y reclutamiento de nuevo personal será el
Gerente de RRHH. Este proceso se iniciará con el pedido del cliente interno responsable de
cada área y dependiendo del perfil podría ejecutarse dentro de un plazo de 5 días a 20 días
hábiles.
Para el personal de alta dirección, mandos medios y administrativos emplearemos las bolsas
de trabajo como Aptitus, Bumerán, LinkedIn como medios de convocatoria y reclutamiento.
Para personal operario de servicio apoyaremos las convocatorias y el reclutamiento en

anuncios en Radio del Sur, emisora local, bolsas de trabajo de la municipalidad de Lurín y el
mercado Virgen de las Mercedes.
78
7.4.2 Selección, contratación e inducción
El proceso de selección desarrollara diferentes procesos de evaluación, contratación e
inducción dependiendo del nivel jerárquico del puesto.
Para personal postulante a cargos de gerencia se desarrollarán evaluaciones psicológicas y

medico ocupacionales, de capacidad, conocimiento (a través de elaboración de ensayos) y
pruebas técnicas según puesto de trabajo. Una vez terminado este proceso RRHH presentará
una terna compuesta por los 3 candidatos que obtuvieran la mejor calificación en el proceso
de selección a fin de que puedan ser entrevistados por el Gerente General. Una vez terminada
la entrevista, este comunicara a RRHH el candidato que se incorporaría a la empresa. RRHH
finaliza el proceso comunicando al candidato elegido su ingreso y agradeciendo a los demás
postulantes su participación y consideración para posteriores procesos.
Para postulante a puestos de jefatura, mandos medios o administrativos, se desarrollarán

pruebas psicológicas y medico ocupacionales, de capacidad, conocimiento a través de
elaboración de ensayos y/o pruebas técnicas según puesto de trabajo. Una vez terminado este
proceso RRHH presentará por cada puesto requerido una terna de 3 candidatos que
obtuvieran la mejor calificación en el proceso de selección a fin de que puedan ser
entrevistados por el gerente o jefe de área de área. Una vez terminada la entrevista, este
comunicara a RRHH el candidato que se incorporaría a la empresa. RRHH finaliza el proceso
comunicando al candidato elegido su ingreso y agradeciendo a los demás postulantes su
participación y consideración para posteriores procesos.
Para postulante a cargos operativos se desarrollarán pruebas psicológicas y medico

ocupacionales, de capacidad y pruebas técnicas según el perfil del puesto. Una vez terminado
este proceso RRHH filtrara y presentará la terna de candidatos que obtuvieran la mejor
calificación en el proceso de selección a fin de que puedan ser entrevistados por el
Coordinador General de Servicios. Terminada la entrevista, este comunicara a RRHH los
candidatos que se incorporarían a la empresa. RRHH finaliza el proceso comunicando a los
candidatos elegidos su ingreso a la empresa y agradeciendo a los demás postulantes su
participación e indicando que serán considerados para posteriores procesos.
79
Todo personal ingresante presenta dentro de un plazo de dos días los siguientes documentos:
hoja de vida documentada, foto tamaño carnet, certificado de antecedentes policiales,
declaración jurada e domicilio, copia de documento de identidad (DNI o carnet de
extranjería), certificado de retención de impuesto de quinta categoría.
La contratación del personal se realiza bajo modalidad y a tiempo parcial de 3 meses con
opción a renovar e ingresar como personal estable según evaluación de la Alta Gerencia. Este
periodo de tiempo puede variar según solicitud expresa de cada jefatura o gerencia, asimismo
todo personal contratado independientemente del puesto que ejerza está sujeto a un periodo
de prueba de 3 meses. Estas consideraciones están supeditadas de acuerdo a lo establecido
en el Texto Único Ordenado del DL 728, de la Ley de Productividad y Competitividad
Laboral DS N.º 003-97-TR.
El proceso de inducción es obligatorio para todo el personal y es pilar fundamental del

establecimiento de nuestra cultura de servicio al cliente. Esta consta de 16 horas al iniciar
actividad en la empresa y de 48 horas posteriores durante un periodo anual.
Para el personal de gerencia, mandos medios y administrativos, la inducción inicial consta

de una presentación de los lineamientos generales de la empresa, misión, visión, valores,
políticas, beneficios, reglamentos (derechos y obligaciones) y un recorrido por las distintas
áreas de la empresa y su presentación ante los colaboradores y funcionarios. Finaliza con una
evaluación simple que corrobore una comunicación efectiva. El segundo día constará de una
inducción en el puesto por parte del jefe del área a fin de explicar las funciones, actividades
y responsabilidades que deberá asumir en el puesto de trabajo.
Para el caso de personal operario luego del primer día, existe una variación a partir del
segundo día debido a que comienzan con un proceso de entrenamiento en materia de manejo
de equipos, materiales y atención al cliente por un total de 54 horas. Se establece
adicionalmente charlas diarias de 5 minutos antes de iniciar actividades a fin de comunicar
las actividades desarrollar, metas a cumplir y algunos alcances que la jefatura o gerencia
comparta.
80
7.4.3 Capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño
La capacitación de todo el personal de la organización estas dirigida a desarrollar habilidades
y capacidades definidas según el perfil y la línea de carrera de cada puesto. Inicia de acuerdo
al plan anual de capacitación elaborado por el Gerente de RRHH, el cual recogerá las
necesidades expuestas por la Gerencia General y las demás Gerencias. Las capacitaciones
están programadas a desarrollarse dentro de los primeros 6 meses del primer año. Para los
siguientes años se recogerán las necesidades a partir de las recomendaciones que se
compartan en las evaluaciones de desempeño.
Las capacitaciones externas para todo el personal tendrán una duración promedio de 24 horas
serán desarrolladas a través de Senati en el local de Villa el Salvador. Terminada toda
capacitación, el personal beneficiado presentara a RRHH un ensayo y una presentación sobre
la temática desarrollada. Según las necesidades de la organización, RRHH evaluara y
propiciara extender estos conocimientos entre el resto del personal, tomando como expositor
al beneficiario capacitado. Para este fin RRHH asistirá al expositor en todo el proceso de
diseño, exposición del tema y de la evaluación al personal capacitado. Este proceso permitirá
a RRHH recoger y administrar conocimiento dentro de la organización.
Las capacitaciones técnicas para el personal operario, serán programadas durante el primer
mes de labor a través de un capacitador de nuestro socio estratégico Karcher Perú. La
capacitación tendrá una duración de 4 horas y se desarrollará en su local de Surquillo.
Se desarrollará un plan de capacitación para todo el personal administrativo y operario que

permitirá desplegar y potenciar capacidades y habilidades según el perfil de cada puesto. El
plan de formación del personal operario ofrecerá una línea de desarrollo dentro hasta el grado
de coordinador de servicio.
El desarrollo de línea de carrera dentro de la organización está definido de acuerdo a la

identificación de talento (desempeño y potencial) A continuación detallaremos las líneas de
carrera que establecidos:
 Encargado de nóminas / Reclutamiento y Selección / Encargado de Capacitación y

Desarrollo a Gerente de RRHH. La formación profesional debe estar acorde con la
81
definida en el perfil del puesto de la Gerencia, asimismo los conocimientos que debe
manejarse íntegramente son: reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo,
planillas, responsabilidad social empresarial y bienestar. El periodo establecido para
desarrollar habilidades es de 4 años. Asimismo, durante su desarrollo debe potenciar su
liderazgo; capacidad para tomar decisiones; el pensamiento estratégico y el trabajo en
equipo.
 Encargado de almacén y despacho / Encargado de mantenimiento / coordinador general

de servicio a Gerente de Operaciones. La formación profesional debe estar acorde con la
definida en el perfil del puesto de la Gerencia, asimismo los conocimientos que debe
manejarse íntegramente son: Diseño de sistemas de servicio y planificación, dirección
estratégico operacional, control de resultados y planes de acción de contingencia, y
administración de cadena de suministro. El periodo establecido para desarrollar
habilidades es de 5 años. Asimismo, durante su desarrollo debe potenciar su liderazgo;
capacidad para tomar decisiones; el pensamiento estratégico y el trabajo en equipo.
 Analista de Finanzas / Analista de Contabilidad a Gerente de Administración y Finanzas.

La formación profesional debe estar acorde con la definida en el perfil del puesto de la
Gerencia, asimismo los conocimientos que debe manejarse íntegramente son: Diseño de
sistemas de servicio y planificación, dirección estratégico financiera, el análisis
financiero contable y la gestión del capital financiero y activos. El periodo establecido
para desarrollar habilidades es de 4 años. Asimismo, durante su desarrollo debe potenciar
su liderazgo; capacidad para tomar decisiones; el pensamiento estratégico y el trabajo en
equipo.
 Especialista en estrategia y mercado / Especialista en Promoción y Publicidad a Gerente

de Marketing. La formación profesional debe estar acorde con la definida en el perfil del
puesto de la Gerencia, asimismo los conocimientos que debe manejarse íntegramente son:
la planificación, dirección y control del proceso estratégico de marketing, y que incluye
la promoción y publicidad del producto y organizacional. El periodo establecido para
desarrollar habilidades es de 4 años. Asimismo, durante su desarrollo debe potenciar su
liderazgo; capacidad para tomar decisiones; el pensamiento estratégico y el trabajo en
equipo.
82
 Ejecutivo comercial / Asistente en servicio posventa a Gerente de Ventas. La formación
profesional debe estar acorde con la definida en el perfil del puesto de la Gerencia,
asimismo los conocimientos que debe manejarse íntegramente son: la planificación,
dirección y control del proceso estratégico de ventas, gestión comercial y de servicio al
cliente. El periodo establecido para desarrollar habilidades es de 4 años. Asimismo,
durante su desarrollo debe potenciar su liderazgo; capacidad para tomar decisiones; el
pensamiento estratégico y el trabajo en equipo.
 Es importante señalar que todo mando medio, administrativo u operativo tiene

oportunidad de hacer línea de carrera dentro de la organización dentro de la familia del
puesto dentro de un periodo de tiempo determinado, sin embargo, estará supeditado
directamente al potencial y desempeño dentro de la organización. Una herramienta para
para evaluar este potencial será la evaluación de desempeño que desarrollaremos a
continuación.
 La evaluación de desempeño tendrá una periodicidad de un año. La organización

considerara aplicar una evaluación de 180 grados a fin de evaluar las competencias según
el perfil del puesto como son orientación a resultados y logros, calidad y mejora continua,
liderazgo, capacidad para toma de decisiones, atención y servicio al cliente,
cumplimiento de roles, responsabilidad y resultados y salud y medio ambiente. El
proceso se realiza con fines de retroalimentación y desarrollo de nuestros colaboradores
y el mejoramiento de su desenvolvimiento laboral. La calificación será de 0 a 100 puntos
se clasificará de la siguiente manera: bueno (86 a 100), adecuado (76 a 85), aceptable (65
a 75) y poco notable (0 a 64). Para cada clase el jefe inmediato establecerá
reconocimientos, recomendaciones y oportunidades de mejora que deberá considerar
mejorar para el siguiente periodo. Asimismo, el jefe inmediato evaluador podrá sugerir
dentro de las recomendaciones la necesidad de capacitación técnica o el desarrollo de
alguna habilidad blanda.
7.4.4 Motivación
MA AUTOS WASH establece las siguientes actividades motivacionales:
83
 Aniversario de la empresa: Cada año se realiza un evento en las instalaciones por el
aniversario de la compañía. En esta se busca confraternizar y mejorar las relaciones entre
colaboradores de distintas áreas. Se reconocerá el esfuerzo de los colaboradores en
público y otorgará vales de alimentos 300 soles al equipo y al esfuerzo individual que
destaque durante el año (el equipo del año y el trabajador del año).
 Se realiza la celebración de cumpleaños en las instalaciones de la empresa de forma

mensual y única para todos los colaboradores. Se realiza un pequeño compartir con un
torta, bebidas y bocaditos.
 La celebración por Navidad contará de una compartir en las instalaciones de la empresa,

y en la cual el Gerente General brindará un discurso de agradecimiento a todos los
colaboradores, asimismo se otorgará unas canastas navideñas.
 Todos los días festivos como día de la madre, día del padre, día del trabajador, etc. se
realizarán en las instalaciones y se hará un reconocimiento público por parte de la alta
dirección o un representante, para luego compartir un agasajo con un torta, bebidas y
bocaditos.
 Finalmente, en forma paralela saludaremos individualmente vía telefónica y mediante

redes sociales (WhatsApp y Facebook) a nuestros colaboradores por los días festivos: día
del padre, día de la madre, día del trabajador y cumpleaños.
7.4.5 Sistema de remuneración

Tabla 27 : Costo de planilla mensual disgregado
Asig, Transp. Total de Costo Costo Total

Cargo Rem. basica Asig. Familiar Aporte a EsSalud CTS Vacaciones Gratificación SCTR Costo total Anual
(Sodexo gasolina) remuneraciones sociolaborales Mensual
Gerente General S/. 2,200.00 S/. ‐ S/. 500.00 S/. 2,700.00 S/. 198.00 S/. 213.89 S/. 199.83 S/. 399.67 S/. 25.65 S/. 1,037.04 S/. 3,737.04 S/. 44,844.47
Jefe de RRHH S/. 2,200.00 S/. ‐ S/. 300.00 S/. 2,500.00 S/. 198.00 S/. 213.89 S/. 199.83 S/. 399.67 S/. 23.75 S/. 1,035.14 S/. 3,535.14 S/. 42,421.67
Analista en gestión de factor humano S/. 1,500.00 S/. ‐ S/. ‐ S/. 1,500.00 S/. 135.00 S/. 145.83 S/. 136.25 S/. 272.50 S/. 14.25 S/. 703.83 S/. 2,203.83 S/. 26,446.00
Jefe de Operaciones S/. 2,200.00 S/. ‐ S/. 300.00 S/. 2,500.00 S/. 198.00 S/. 213.89 S/. 199.83 S/. 399.67 S/. 23.75 S/. 1,035.14 S/. 3,535.14 S/. 42,421.67
Encargado de Almacén y Despacho S/. 1,700.00 S/. ‐ S/. ‐ S/. 1,700.00 S/. 153.00 S/. 165.28 S/. 154.42 S/. 308.83 S/. 16.15 S/. 797.68 S/. 2,497.68 S/. 29,972.13
Encargado de Mantenimiento S/. 2,000.00 S/. ‐ S/. ‐ S/. 2,000.00 S/. 180.00 S/. 194.44 S/. 181.67 S/. 363.33 S/. 19.00 S/. 938.44 S/. 2,938.44 S/. 35,261.33
Supervisor General de Servicios S/. 2,000.00 S/. ‐ S/. ‐ S/. 2,000.00 S/. 180.00 S/. 194.44 S/. 181.67 S/. 363.33 S/. 19.00 S/. 938.44 S/. 2,938.44 S/. 35,261.33
Jefe de Administración y Finanzas S/. 2,200.00 S/. ‐ S/. 300.00 S/. 2,500.00 S/. 198.00 S/. 213.89 S/. 199.83 S/. 399.67 S/. 23.75 S/. 1,035.14 S/. 3,535.14 S/. 42,421.67
Analista Contable S/. 1,200.00 S/. ‐ S/. ‐ S/. 1,200.00 S/. 108.00 S/. 116.67 S/. 109.00 S/. 218.00 S/. 11.40 S/. 563.07 S/. 1,763.07 S/. 21,156.80
Jefe de Ventas y Marketing S/. 2,200.00 S/. ‐ S/. 300.00 S/. 2,500.00 S/. 198.00 S/. 213.89 S/. 199.83 S/. 399.67 S/. 23.75 S/. 1,035.14 S/. 3,535.14 S/. 42,421.67
Asistente en Marketing y Comunicaciones S/. 1,200.00 S/. ‐ S/. ‐ S/. 1,200.00 S/. 108.00 S/. 116.67 S/. 109.00 S/. 218.00 S/. 11.40 S/. 563.07 S/. 1,763.07 S/. 21,156.80
Asistente de Servicio Posventa S/. 1,500.00 S/. ‐ S/. ‐ S/. 1,500.00 S/. 135.00 S/. 145.83 S/. 136.25 S/. 272.50 S/. 14.25 S/. 703.83 S/. 2,203.83 S/. 26,446.00
TOTAL S/. 34,185.96 S/. 410,231.53
Elaboración propia
84
7.5 Estructura de gastos de RRHH
Tabla 28: Gasto de planilla anualizado (2018 al 2022)
Costo Planilla Costo Planilla Costo Planilla Año Costo Planilla Año Costo Planilla
Puesto organizacional
Año 2018 Año 2019 2020 2021 Año 2022
Gerente General S/. 44,844.47 S/. 44,844.47 S/. 44,844.47 S/. 44,844.47 S/. 44,844.47
Jefe de RRHH
Analista de RRHH S/. 26,446.00 S/. 26,446.00 S/. 26,446.00 S/. 26,446.00
Jefe de Operaciones S/. 42,421.67 S/. 42,421.67 S/. 42,421.67 S/. 42,421.67 S/. 42,421.67
Encargado de Almacén y Despacho S/. 29,972.13 S/. 29,972.13 S/. 29,972.13 S/. 29,972.13
Encargado de Mantenimiento S/. 35,261.33 S/. 35,261.33 S/. 35,261.33
Supervisor General de Servicios S/. 35,261.33 S/. 35,261.33 S/. 35,261.33
Jefe de Administración y Finanzas S/. 42,421.67 S/. 42,421.67 S/. 42,421.67 S/. 42,421.67 S/. 42,421.67
Analista Contable S/. 21,156.80 S/. 21,156.80
Jefe de Ventas y Marketing S/. 42,421.67 S/. 42,421.67 S/. 42,421.67 S/. 42,421.67 S/. 42,421.67
Asistente en Marketing y Comunicaciones S/. 21,156.80 S/. 21,156.80
Asistente de Servicio Posventa S/. 26,446.00 S/. 26,446.00 S/. 26,446.00
Total S/. 172,109.47 S/. 228,527.60 S/. 325,496.27 S/. 367,809.87 S/. 367,809.87
Elaboración propia
Tabla 29 : Gastos administrativos anualizado (2018-2022)

Gastos administrativos (incluye planilla adm.) Gasto 2018 Gasto 2019 Gasto 2020 Gasto 2021 Gasto 2022
Planilla personal administrativo S/. 172,109.47 S/. 228,527.60 S/. 325,496.27 S/. 367,809.87 S/. 367,809.87
Uniforme de personal de oficina S/. 500.00 S/. 800.00 S/. 1,200.00 S/. 1,400.00 S/. 1,400.00
Capacitación externa S/. 4,200.00 S/. 8,000.00 S/. 12,000.00 S/. 16,000.00 S/. 16,000.00
Costos de reclutamiento a bolsas laborales S/. 3,600.00 S/. 3,600.00 S/. 3,600.00 S/. 3,600.00 S/. 3,600.00
Examenes medicos ocupacionales S/. 400.00 S/. 1,800.00 S/. 3,600.00 S/. 2,500.00 S/. 3,600.00
Gastos por eventos y premios S/. 7,800.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00 S/. 12,000.00
Total gastos administrativos S/. 188,609.47 S/. 254,727.60 S/. 357,896.27 S/. 403,309.87 S/. 404,409.87
Elaboración propia
85
8. Plan económico-financiero
8.1 Supuestos
A continuacion definimos que supuestos consideraremos en la ejecución del proyecto:
 El horizonte de tiempo del proyecto es a 5 años a partir del 2018.
 La inversión en activos, los costos fijos y variables, gastos administrativos y precios

de venta de cada uno de nuestros servicios ofrecidos a nuestros clientes estan
definidos en soles.
 Se ha establecido 8 tipos de servicio de lavado de vehiculo (4 para auto y 4 para

camioneta) y no realizar incrementos o ajustes en la lista de precios.
 Se considerara 18% para calcular el IGV y el impuesto a la renta sera de 29.5%11.
 Se considerara un año contable de 360 dias para todas las proyecciones.
 Los costos, gastos administrativos y precios de nuestros servicios estan establecidos

de acuerdo a los que figuran este año en el mercado.
 Los costos de planilla estan establecidos de acuerdo al regimen general de las

empresas y considera todos los beneficios sociales de ley.
 El Gerente General asumira las funciones y responsabilidades del Gerente de RR HH,

de forma permanente.
 Se ha considerado que la tasa de rendimiento sin riesgo es del 5.5% y la tasa de

rendimiento del mercado es del 12%.
11 Base Legal: Artículo 55 de la Ley del Impuesto a la Renta.
86
 El 49% de la inversión sera financiada a traves de la Caja Huancayo y sera pagada en
un tiempo 5 años, y el 51% del total de la inversión correspondera a los accionistas.
8.2 Inversión en activos (fijos e intangibles) y depreciación
A continuacion detallamos la inversión en activos fijos e intangibles y la depreciación:
87
Administración
Tabla 30 : Administración
Unidad Precio
Canti Depreciación
Administración de unitario Total sin IGV IGV Total con IGV Años Año 2018 Año 2019 Año 2020
dad anual
medida sin IGV
Telefono de escritorio (Ip Yealink T‐19p) 6 Unidad S/ 66.9 S/ 401.7 S/ 72.3 S/ 474.0 3 S/ 158.0 S/ 158.0 S/ 158.0 S/ 158.0
Celular smartphone LG (K8 2017 Azul) 5 Unidad S/ 380.5 S/ 1,902.5 S/ 342.5 S/ 2,245.0 3 S/ 748.3 S/ 748.3 S/ 748.3 S/ 748.3
Impresora laser a Color Samsung Xpress C430w 2 Unidad S/ 507.6 S/ 1,015.3 S/ 182.7 S/ 1,198.0 3 S/ 399.3 S/ 399.3 S/ 399.3 S/ 399.3
Pantalla Ecran 2.0x2.0m ‐ Techo Pared (manual) 2 Unidad S/ 211.0 S/ 422.0 S/ 76.0 S/ 498.0 3 S/ 166.0 S/ 166.0 S/ 166.0 S/ 166.0
Proyector Mult. Excelvan Led/lcd 2600 Ansi Lúm 2 Unidad S/ 550.8 S/ 1,101.7 S/ 198.3 S/ 1,300.0 3 S/ 433.3 S/ 433.3 S/ 433.3 S/ 433.3
Notebook Lenovo (V310‐14isk) 6 Unidad S/ 1,270.3 S/ 7,622.0 S/ 1,372.0 S/ 8,994.0 3 S/ 2,998.0 S/ 2,998.0 S/ 2,998.0 S/ 2,998.0
Computadora de escritorio + monitor 5 Unidad S/ 846.6 S/ 4,233.1 S/ 761.9 S/ 4,995.0 3 S/ 1,665.0 S/ 1,665.0 S/ 1,665.0 S/ 1,665.0
Tablet 7 Tab 3.7 Lenovo‐Essential 12 Unidad S/ 253.4 S/ 3,040.7 S/ 547.3 S/ 3,588.0 3 S/ 1,196.0 S/ 1,196.0 S/ 1,196.0 S/ 1,196.0
Celular (Avvio 774 Negro) 14 Unidad S/ 41.5 S/ 581.4 S/ 104.6 S/ 686.0 3 S/ 228.7 S/ 228.7 S/ 228.7 S/ 228.7
Bomba de presion para dispensador de agua 3 Unidad S/ 25.4 S/ 76.3 S/ 13.7 S/ 90.0 3 S/ 30.0 S/ 30.0 S/ 30.0 S/ 30.0
Horno microondas Panasonic Nn‐st255wrpk 1 Unidad S/ 254.2 S/ 254.2 S/ 45.8 S/ 300.0 3 S/ 100.0 S/ 100.0 S/ 100.0 S/ 100.0
TOTAL S/ 20,650.8 S/ 3,717.2 S/ 24,368.0 S/ 8,122.7 S/ 8,122.7 S/ 8,122.7 S/ 8,122.7
Fuente: Costos y precios de mercado
Elaboracion propia
Equipo de servicio de lavado
Tabla 31 : Equipos de lavado

Unidad Precio
Canti Depreciación
Operaciones de unitario Total sin IGV IGV Total con IGV Años Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
dad anual
medida sin IGV
Lavadora alta presión agua fría (Karcher HD 6/15) 11 Unidad S/ 5,392.2 S/ 59,314.3 S/ 10,676.6 S/ 69,990.9 5 S/ 13,998.2 S/ 13,998.2 S/ 13,998.2 S/ 13,998.2 S/ 13,998.2 S/ 13,998.2
Aspiradora en seco/humedo (Karcher Cod. NT 30/1) 11 Unidad S/ 1,745.1 S/ 19,195.7 S/ 3,455.2 S/ 22,650.9 5 S/ 4,530.2 S/ 4,530.2 S/ 4,530.2 S/ 4,530.2 S/ 4,530.2 S/ 4,530.2
Limpiadora a vapor (Karcher Cod. SG 4/4) 11 Unidad S/ 4,595.9 S/ 50,555.0 S/ 9,099.9 S/ 59,654.9 5 S/ 11,931.0 S/ 11,931.0 S/ 11,931.0 S/ 11,931.0 S/ 11,931.0 S/ 11,931.0
Ozonizador (Ozone sterilizere Mod N202C) 11 Unidad S/ 249.0 S/ 2,739.0 S/ 493.0 S/ 3,232.0 5 S/ 646.4 S/ 646.4 S/ 646.4 S/ 646.4 S/ 646.4 S/ 646.4
Carrito para traslado de herramientas e insumos 12 Unidad S/ 400.0 S/ 4,800.0 S/ 864.0 S/ 5,664.0 5 S/ 1,132.8 S/ 1,132.8 S/ 1,132.8 S/ 1,132.8 S/ 1,132.8 S/ 1,132.8
Caja de herramientas Tramontina 24 Unidad S/ 49.0 S/ 1,176.0 S/ 211.7 S/ 1,387.7 5 S/ 277.5 S/ 277.5 S/ 277.5 S/ 277.5 S/ 277.5 S/ 277.5
TOTAL S/ 137,780.0 S/ 24,800.4 S/ 162,580.4 S/ 32,516.1 S/ 32,516.1 S/ 32,516.1 S/ 32,516.1 S/ 32,516.1 S/ 32,516.1
Elaboracion propia
88
Gastos preoperativos
Tabla 32 : Gastos preoperativos

Unidad Precio
Canti
Gastos preoperativos de unitario Total sin IGV IGV Total con IGV
dad
medida sin IGV
Habilitado de local S/. 4,000.00 S/. 720.00 S/. 4,720.00
Escritorio de oficina (SKU:245749‐0) 4 Unidad S/ 550.0 S/ 2,200.0 S/ 396.0 S/ 2,596.0
Mesa de sala de reuniones 1 Unidad S/ 593.2 S/ 593.2 S/ 106.8 S/ 700.0
Mesa de oficina administrativa (SKU:139264‐6) 1 Unidad S/ 338.1 S/ 338.1 S/ 60.9 S/ 399.0
Mesa de comedor (SKU:245691‐5) 1 Unidad S/ 508.5 S/ 508.5 S/ 91.5 S/ 600.0
Escritorio de recepción (SKU:185728‐2) 1 Unidad S/ 422.9 S/ 422.9 S/ 76.1 S/ 499.0
Silla de oficinas (SKU:245759‐8) 12 Unidad S/ 126.3 S/ 1,515.3 S/ 272.7 S/ 1,788.0
Silla de comedor (SKU:1112‐6) 24 Unidad S/ 58.5 S/ 1,403.4 S/ 252.6 S/ 1,656.0
Silla para capacitaciones (Marca rey, plástico) 30 Unidad S/ 24.6 S/ 737.3 S/ 132.7 S/ 870.0
Librero estante (SKU:172224‐7) 8 Unidad S/ 168.6 S/ 1,349.2 S/ 242.8 S/ 1,592.0
Mueble archivador (SKU:245708‐3) 5 Unidad S/ 254.2 S/ 1,271.2 S/ 228.8 S/ 1,500.0
Botiquin de madera 2 Unidad S/ 70.0 S/ 140.0 S/ 25.2 S/ 165.2
Remuneracion de Gerente General 1 meses S/ 4,000.0 S/ 4,000.0 S/ ‐ S/ 4,000.0
Gastos de constitución de la empresa S/. 600.00 S/. ‐ S/. 600.00
Tramite de licencia de funcionamiento S/. 107.40 S/. ‐ S/. 107.40
Registro de marca S/. 534.99 S/. ‐ S/. 534.99
Tramite de certificado de defensa civil S/. 102.00 S/. ‐ S/. 102.00
Certificacion ISO 9001 y 14001 S/. 6,000.00 S/. 1,080.00 S/. 7,080.00
Seguro de responsabilidad civil (Mapfre) S/. 15,000.00 S/. 2,700.00 S/. 17,700.00
Garantia de alquiler 2 meses S/ 2,500.0 S/ 5,000.0 S/ ‐ S/ 5,000.0
TOTAL S/ 45,823.4 S/ 6,386.2 S/ 52,209.6
Elaboracion propia
89
Tabla 33 : Estructura de activos y gastos operativos
ACTIVOS Fijos Total sin IGV IGV Total con IGV

Administración S/ 20,650.8 S/ 3,717.2 S/ 24,368.0
Operaciones S/ 137,780.0 S/ 24,800.4 S/ 162,580.4
Total activos fijos S/ 158,430.8 S/ 28,517.5 S/ 186,948.4
Elaboracion propia
ACTIVOS Intangibles y G. preoperativos Total sin IGV IGV Total con IGV
Intangibles S/ ‐ S/ ‐ S/ ‐
Gastos preoperativos S/ 45,823.4 S/ 6,386.2 S/ 52,209.6
Total intangibles y preoperativos S/ 45,823.4 S/ 6,386.2 S/ 52,209.6
Elaboracion propia
8.3 Proyección de ventas
La proyección de las ventas consideran un crecimiento anual del 30%
Tabla 34 : Proyección de ventas

Año
Tipo de vehículo Tipo de servicio 2018 2019 2020 2021 2022
Total ingresos por servicios S/ 763,931 S/ 993,110 S/ 1,291,043 S/ 1,678,356 S/ 2,181,862
Ingresos por auto S/ 380,043 S/ 494,055 S/ 642,272 S/ 834,953 S/ 1,085,439
Autos Servicios MAS ‐ Salon S/ 12,953 S/ 16,839 S/ 21,890 S/ 28,457 S/ 36,994
Ingresos por camionetas S/ 383,888 S/ 499,055 S/ 648,771 S/ 843,402 S/ 1,096,423
Camionetas Servicios MAS ‐ Salon S/ 16,553 S/ 21,519 S/ 27,974 S/ 36,367 S/ 47,276
Elaboracion propia
90
Tabla 35: Costos operativos periodo 2018
Costos operativos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Planilla de personal operativo S/ 3,116.0 S/ 3,116.0 S/ 6,232.0 S/ 9,348.0 S/ 12,464.0 S/ 15,580.0 S/ 18,696.0 S/ 21,812.0 S/ 24,928.0 S/ 28,044.0 S/ 31,160.0 S/ 34,276.0 S/ 208,772.0
Jefe de grupo de servicio S/ 1,824.0 S/ 1,824.0 S/ 3,648.0 S/ 5,472.0 S/ 7,296.0 S/ 9,120.0 S/ 10,944.0 S/ 12,768.0 S/ 14,592.0 S/ 16,416.0 S/ 18,240.0 S/ 20,064.0
operario de servicio S/ 1,292.0 S/ 1,292.0 S/ 2,584.0 S/ 3,876.0 S/ 5,168.0 S/ 6,460.0 S/ 7,752.0 S/ 9,044.0 S/ 10,336.0 S/ 11,628.0 S/ 12,920.0 S/ 14,212.0
Servicios telefonico S/ 59.8 S/ 59.8 S/ 119.6 S/ 179.4 S/ 239.2 S/ 299.0 S/ 358.8 S/ 418.6 S/ 478.4 S/ 538.2 S/ 598.0 S/ 657.8 S/ 4,006.6
Alquiler de local S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 2,500.0 S/ 30,000.0
Agua para servicio de lavado S/ 100.0 S/ 100.0 S/ 200.0 S/ 300.0 S/ 400.0 S/ 500.0 S/ 600.0 S/ 700.0 S/ 800.0 S/ 900.0 S/ 1,000.0 S/ 1,100.0 S/ 6,700.0
Luz para servicio de lavado S/ 250.0 S/ 250.0 S/ 500.0 S/ 750.0 S/ 1,000.0 S/ 1,250.0 S/ 1,500.0 S/ 1,750.0 S/ 2,000.0 S/ 2,250.0 S/ 2,500.0 S/ 2,750.0 S/ 16,750.0
Uniformes (juego completo) S/ 492.0 S/ ‐ S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 492.0 S/ 5,412.0
Insumos para limpieza de autos S/ 2,230.0 S/ 2,230.0 S/ 4,453.5 S/ 6,683.5 S/ 8,907.1 S/ 11,137.1 S/ 13,367.1 S/ 15,593.2 S/ 17,823.2 S/ 20,046.8 S/ 22,276.8 S/ 24,506.8 S/ 149,255.1
Inducción y capacitación del personal S/ 400.0 S/ ‐ S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 400.0 S/ 4,400.0
Examen medico ocupacional S/ 240.0 S/ ‐ S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 240.0 S/ 2,640.0
Total costos operativos por mes S/ 9,387.8 S/ 8,255.8 S/ 15,137.1 S/ 20,892.9 S/ 26,642.3 S/ 32,398.1 S/ 38,153.9 S/ 43,905.8 S/ 49,661.6 S/ 55,411.0 S/ 61,166.8 S/ 66,922.6 S/ 427,935.7
Elaboracion propia
En cuanto al costo de venta se considera un cremiento anual del 25%.
Tabla 36: Costos operativos del periodo 2018-2022
Año
Costos Operativos 2018 2019 2020 2021 2022
Costos directos de servicio S/ 381,477 S/ 476,846 S/ 596,058 S/ 745,073 S/ 931,341
Costos indirectos de servicio S/ 46,459 S/ 58,073 S/ 72,592 S/ 90,739 S/ 113,424
Total costos operativos S/ 427,936 S/ 534,920 S/ 668,650 S/ 835,812 S/ 1,044,765
Elaboracion propia
8.4 Cálculo del capital de trabajo
Para determinar la cantidad de capital de trabajo requerido por el proyecto realizamos una emulacion de un flujo de caja para el periodo
2018. El calculo nos permite determinar el requierimiento de un capital de trabajo de S/. 72 512.00 soles.
91
Tabla 37: Flujo de caja del año 2018
Calculo de flujo de caja Año 2018 para calcular CTN ‐ Ma Autos Wash
Período 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Ingreso por actividades ordinarias 11,397 11,397 22,754 34,145 45,502 56,899 68,296 79,943 91,334 102,691 114,088 125,485 763,931
(‐) Costo de ventas ‐9,388 ‐8,256 ‐15,137 ‐20,893 ‐26,642 ‐32,398 ‐38,154 ‐43,906 ‐49,662 ‐55,411 ‐61,167 ‐66,923 ‐427,936
Utilidad Bruta 2,009 3,141 7,616 13,252 18,860 24,501 30,142 36,037 41,673 47,280 52,921 58,562 335,995
(‐) Gastos de ventas y distribución ‐4,375 ‐4,375 ‐4,375 ‐4,375 ‐4,375 ‐4,375 ‐4,375 ‐4,375 ‐4,375 ‐4,375 ‐4,375 ‐4,375 ‐52,500
(‐) Gastos de administración ‐19,842 ‐15,342 ‐15,342 ‐15,342 ‐15,342 ‐15,342 ‐15,342 ‐15,342 ‐15,342 ‐15,342 ‐15,342 ‐15,342 ‐188,609
(‐) Descuentos por promociones ‐3,576 0 ‐3,576 ‐3,576 ‐3,576 ‐3,576 ‐3,576 ‐3,576 ‐3,576 ‐3,576 ‐3,576 ‐3,576 ‐39,336
EBITDA ‐25,784 ‐16,576 ‐15,677 ‐10,041 ‐4,434 1,207 6,848 12,743 18,379 23,987 29,628 35,269 55,549
( ‐ ) Depreciación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
EBT ‐16,576 ‐15,677 ‐10,041 ‐4,434 1,207 6,848 12,743 18,379 23,987 29,628 35,269 55,549
( ‐ ) Impuesto a la renta 0 0 0 0 ‐356 ‐2,020 ‐3,759 ‐5,422 ‐7,076 ‐8,740 ‐10,404 ‐16,387
( + ) Depreciacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FEO ‐16,576 ‐15,677 ‐10,041 ‐4,434 851 4,828 8,984 12,957 16,911 20,888 24,864 39,162
Activo Fijo ‐239,158 0
Inv CTN ‐72,512 0
FCLD ‐311,670 0 ‐16,576 ‐15,677 ‐10,041 ‐4,434 851 4,828 8,984 12,957 16,911 20,888 24,864 39,162
Prestamo 0
( ‐ ) Cuotas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Escudo Fiscal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FCF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
FCNI 0 ‐16,576 ‐15,677 ‐10,041 ‐4,434 851 4,828 8,984 12,957 16,911 20,888 24,864 39,162
Elaboración propia
92
8.5 Estructura de financiamiento :
Tradicional y no tradicional
Se recogio informacion de costos de financiamento de dos entidades financieras: Financiera Qapaq y Caja Huancayo, las cuales podrian
proporcionarmos el capital requierido para iniciar las operaciones del negocio. El financiamiento del negocio con la financiera Qapaq
esta supeditada a un TEA de 25%, y tiene como requisito presentar la escritura publica de constitución, certificado de vigencia de poderes,
copia de la ficha RUC, acreditar un domicilio estable y tener como mínimo un año de experiencia empresarial. El financiamiento con
Caja Huancayo tiene tiene un TEA de 29.5%, tiene como requisito presentar la escritura publica de constitución, certificado de vigencia
de poderes, copia de la ficha RUC, acreditar un domicilio estable y tener como mínimo un seis meses de experiencia empresarial. El
proyecto cumple con casi todos requisitos excepto el tiempo de experiencia (funcionamiento) por lo que se solicito una entrevista con
funcionarios de cada financiera. La respuesta de Qapaq, fue que requeria necesariamente el cumplimiento de este requisito, y en el caso
de Caja Huancayo propusieron que podia aprobarse el financiamiento bajo la condicion de tener un garante financiero. Evaluado estas
dos alternativas, elejimos el financiamiento con Caja Huancayo.
Tabla 38: Capital de Trabajo

Calculo del capital de trabajo
Año 0
Stock de CTN S/. 72,512.4
Gasto Neto de Cap. (GNK) 100% S/. 311,670.4
( E ) Patrimonio 51.0% S/. 158,951.91
( D ) Deuda Total 49.0% S/. 152,718.50
Deuda con Caja Huancayo (*) 100.00%
Impuesto a la renta 29.50%
(*) Debido a las facilidades bancarias que se manejan con el Caja Huancayo
Deuda con Caja Huancayo (*) S/. 152,718.50

Interes de Caja Huancayo 28.72%
Impuesto a la renta 29.50%
Fuente: Se contacto con personal de Caja Huancayo a fin de disponer tasa promedio de interes para este tipo de inversiones
Elaboración propia
93
Tabla 39: Cálculo de las cuotas anualizadas segun método aleman.
Año Saldo Amortizacion Interes Cuota EFI
0 153489.04
1 153489.04 17398.27 44,082 61,480.32 13004.21
2 136090.78 22395.05 39,085 61,480.32 11530.15
3 113695.73 28826.90 32,653 61,480.32 9632.76
4 84868.82 37105.99 24,374 61,480.32 7190.43
5 47762.83 47762.83 13,717 61,480.32 4046.66
Elaboración propia
Tabla 40: Cálculo del escudo fiscal del financiamiento

Año 2018 2019 2020 2021 2022
CUOTA S/. 61,480.3 S/. 61,480.3 S/. 61,480.3 S/. 61,480.3 S/. 61,480.3
EFI S/. 13,004.2 S/. 11,530.2 S/. 9,632.8 S/. 7,190.4 S/. 4,046.7
Elaboración propia
8.6 Estados Financieros (Balance General, Estado de GGPP,

Flujo de Caja)
A continuacion mostramos el flujo de caja proyectado para los proximos 5 años, incluyendo
el año 0 con la inversión realizada en activos y gastos preoperativos. Se presentan los flujos
de caja y los estados de resultados año a año.
Tabla 41: Flujo de caja

Flujos de caja de MA AUTOS WASH (2018‐2022)
0 1 2 3 4 5
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingreso por ventas (en soles) S/. 763,930.60 S/. 993,109.78 S/. 1,291,042.71 S/. 1,678,355.53 S/. 2,181,862.19
(‐) Costo de ventas S/. -427,935.74 S/. -534,919.68 S/. -668,649.59 S/. -835,811.99 S/. -1,044,764.99
Utilidad Bruta S/. 335,994.86 S/. 458,190.11 S/. 622,393.12 S/. 842,543.54 S/. 1,137,097.20
(‐) Gastos de ventas y distribución S/. -52,500.00 S/. -57,750.00 S/. -63,525.00 S/. -69,877.50 S/. -76,865.25
(‐) Gastos de administración S/. -188,609.47 S/. -254,727.60 S/. -357,896.27 S/. -403,309.87 S/. -404,409.87
(‐) Descuentos por promociones S/. -39,336.00 S/. -49,170.00 S/. -61,462.50 S/. -76,828.13 S/. -96,035.16
(‐) Depreciación S/. -40,638.74 S/. -40,638.74 S/. -40,638.74 S/. -32,516.08 S/. -32,516.08
(‐) Amortiz. Gasto Pre Operativo S/. -9,164.67 S/. -9,164.67 S/. -9,164.67 S/. -9,164.67 S/. -9,164.67
(‐) Amortización de Intangibles S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
EBT S/. 5,745.98 S/. 46,739.09 S/. 89,705.94 S/. 250,847.29 S/. 518,106.17
(‐) Impuesto a la renta S/. ‐1,695.06 S/. ‐13,788.03 S/. ‐26,463.25 S/. ‐73,999.95 S/. ‐152,841.32
(+) Depreciacion S/. 40,638.74 S/. 40,638.74 S/. 40,638.74 S/. 32,516.08 S/. 32,516.08
(+) Amortiz. Gasto Pre Operativo S/. 9,164.67 S/. 9,164.67 S/. 9,164.67 S/. 9,164.67 S/. 9,164.67
(+) Amortización de Intangibles S/. ‐ S/. ‐ S/. ‐ S/. ‐ S/. ‐
FEO S/. 53,854.33 S/. 82,754.47 S/. 113,046.10 S/. 218,528.09 S/. 406,945.60
Activo Fijo -239,158
Inv CTN ‐72,512 S/. 72,512.44
FCLD ‐311,670 S/. 53,854.33 S/. 82,754.47 S/. 113,046.10 S/. 218,528.09 S/. 479,458.04
Prestamo 152,718
(‐) Cuotas S/. ‐61,171.68 S/. ‐61,171.68 S/. ‐61,171.68 S/. ‐61,171.68 S/. ‐61,171.68
Escudo Fiscal S/. 12,938.92 S/. 11,472.27 S/. 9,584.40 S/. 7,154.33 S/. 4,026.34
FCF 152,718 S/. ‐48,232.75 S/. ‐49,699.40 S/. ‐51,587.28 S/. ‐54,017.35 S/. ‐57,145.33
FCNI S/. ‐158,951.91 S/. 5,621.58 S/. 33,055.07 S/. 61,458.83 S/. 164,510.75 S/. 422,312.71
Elaboración propia
94
Tabla 42 : Estado de Resultados
Estados de Resultados (2018‐2022)
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingreso por ventas (en soles) S/. 763,930.60 S/. 993,109.78 S/. 1,291,042.71 S/. 1,678,355.53 S/. 2,181,862.19
(‐) Costo de ventas S/. -427,935.74 S/. -534,919.68 S/. -668,649.59 S/. -835,811.99 S/. -1,044,764.99
Utilidad Bruta S/. 335,994.86 S/. 458,190.11 S/. 622,393.12 S/. 842,543.54 S/. 1,137,097.20
(‐) Gastos de ventas y distribución S/. -52,500.00 S/. -57,750.00 S/. -63,525.00 S/. -69,877.50 S/. -76,865.25
(‐) Gastos de administración S/. -188,609.47 S/. -254,727.60 S/. -357,896.27 S/. -403,309.87 S/. -404,409.87
(‐) Descuentos por promociones S/. -39,336.00 S/. -49,170.00 S/. -61,462.50 S/. -76,828.13 S/. -96,035.16
(‐) Depreciación S/. -40,638.74 S/. -40,638.74 S/. -40,638.74 S/. -32,516.08 S/. -32,516.08
(‐) Amortiz. Gasto Pre Operativo S/. -9,164.67 S/. -9,164.67 S/. -9,164.67 S/. -9,164.67 S/. -9,164.67
(‐) Amortización de Intangibles S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Utilidad operativa S/. 5,745.98 S/. 46,739.09 S/. 89,705.94 S/. 250,847.29 S/. 518,106.17
(+) Ingresos Financieros S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
(-) Gastos Financieros S/. -43,860.75 S/. -38,889.06 S/. -32,489.49 S/. -24,251.96 S/. -13,648.62
(+) Otros Ingresos (Gastos) S/. - S/. - S/. - S/. - S/. -
Utilidad antes de impuestos S/. ‐38,114.78 S/. 7,850.03 S/. 57,216.45 S/. 226,595.33 S/. 504,457.55
( ‐ ) Impuesto a la renta S/. 11,243.86 S/. ‐2,315.76 S/. ‐16,878.85 S/. ‐66,845.62 S/. ‐148,814.98
Utilidad Neta S/. ‐26,870.92 S/. 5,534.27 S/. 40,337.60 S/. 159,749.71 S/. 355,642.57
Elaboración propia
Tabla 43: Balance General

BALANCE GENERAL
Años Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022
Activo S/. 311,670 S/. 267,489 S/. 250,740 S/. 262,396 S/. 385,226 S/. 693,345
Efectivo S/. 5,621.58 S/. 38,676.65 S/. 100,135.47 S/. 264,646.22 S/. 686,958.93
Bancos (Capital de Trabajo) S/. 72,512.44 S/. 72,512.44 S/. 72,512.44 S/. 72,512.44 S/. 72,512.44
Activo Fijo S/. 186,948.38 S/. 186,948.38 S/. 186,948.38 S/. 186,948.38 S/. 186,948.38 S/. 186,948.38
Gastos pagagos por Antic S/. 52,209.59 S/. 52,209.59 S/. 52,209.59 S/. 52,209.59 S/. 52,209.59 S/. 52,209.59
Depreciación -S/. 40,638.74 -S/. 81,277.48 -S/. 121,916.23 -S/. 154,432.30 -S/. 186,948.38
Amortización de intangibles -S/. 9,164.67 -S/. 18,329.35 -S/. 27,494.02 -S/. 36,658.70 -S/. 45,823.37
Pasivo y Patrimonio S/. 311,670 S/. 267,489 S/. 250,740 S/. 262,396 S/. 385,226 S/. 693,345
Pasivo S/. 152,718.50 S/. 135,407.58 S/. 113,124.96 S/. 84,442.77 S/. 47,523.05 S/. 0.00
Préstamo S/. 152,718.50 S/. 152,718.50 S/. 152,718.50 S/. 152,718.50 S/. 152,718.50 S/. 152,718.50
Amortización -S/. 17,310.92 -S/. 39,593.54 -S/. 68,275.73 -S/. 105,195.44 -S/. 152,718.50
Patrimonio S/. 158,951.91 S/. 132,080.99 S/. 137,615.26 S/. 177,952.86 S/. 337,702.57 S/. 693,345.14
Patrimonio S/. 158,951.91 S/. 158,951.91 S/. 158,951.91 S/. 158,951.91 S/. 158,951.91 S/. 158,951.91
Resultado Acumulado S/. 0.00 -S/. 26,870.92 -S/. 21,336.64 S/. 19,000.95 S/. 178,750.66
Resultado del Ejercicio S/. 0.00 -S/. 26,870.92 S/. 5,534.27 S/. 40,337.60 S/. 159,749.71 S/. 355,642.57
-S/. 34,059.27 -S/. 27,938.13 S/. 54,554.27 S/. 202,924.08
Elaboración propia
8.7 Flujo Financiero
A continuacion se muestra los flujos de caja netos de inversionista
Tabla 44: Flujos de cajas neto

FCLD ‐311,670 S/. 53,854.33 S/. 82,754.47 S/. 113,046.10 S/. 218,528.09 S/. 479,458.04
Prestamo 152,718
(‐) Cuotas S/. ‐61,171.68 S/. ‐61,171.68 S/. ‐61,171.68 S/. ‐61,171.68 S/. ‐61,171.68
Escudo Fiscal S/. 12,938.92 S/. 11,472.27 S/. 9,584.40 S/. 7,154.33 S/. 4,026.34
FCF 152,718 S/. ‐48,232.75 S/. ‐49,699.40 S/. ‐51,587.28 S/. ‐54,017.35 S/. ‐57,145.33
FCNI S/. ‐158,951.91 S/. 5,621.58 S/. 33,055.07 S/. 61,458.83 S/. 164,510.75 S/. 422,312.71
Elaboración propia
8.8 Tasa de descuento accionistas y wacc
A continuacion empleando el metodo Camp, determinamos el COK, tomando como

referencia un beta despalancado publicado en una website financiera del mercado de
95
productos y servicios de Estados Unidos, un posterior apalancamiento con los datos del
mercado peruano y la estructura de financiamiento de Ma Autos Wash. El resultado del costo
de oportunidad calculado es del 15.42%.
Tabla 45: Tabla de cálculo del Wacc

Calculo del Bu (B despalancado)
Bu (beta desapalancado) 0.64
Datos:
Bl (beta apalancado) 1.07 fuente: http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
t ( Impuesto) 29.50%
E(Deuda no financiada con entidad financiera) 51.00%
D (Deuda financiada con Caja Huancayo) 49.00%
Rf (Rendimiento sin riesgo) 5.5%

Rm (Rendimiento del mercado) 12.00%
RP (Riesgo Pais) 1.14% fuente: http://www.ambito.com/economia/mercados/riesgo‐pais/info/?id=13
Re 10.79%
WACC = We*Re + Wd*Rd(1-t) 15.42% Calculo del Rd:

E(Deuda no financiada con entidad financiera) 51.00%
D (Deuda financiada con Caja Huancayo) 49.00% Rd Caja Huancayo 28.72%
Re = 10.79% Rd Caja Huancayo 28.72%
Rd = 28.72%
t ( Impuesto) 29.50%
Elaboración propia
8.9 Indicadores de rentabilidad
El valor presente neto de la inversión, aplicado el descuento de la tasa del Wacc (costo de
capital) nos reporta un valor positivo de S/. 185 661.24 soles.
A continuacion calculamos el valor presente neto descontando a los flujos futuros el costo de
oportunidad de la inversión (COK) el cual nos da un valor positivo de S/. 227 792.42 soles.
La tasa interna de retorno económico es de 34.04% y la tasa interna de retorno financiero es

de 41.21%.
Tabla 46: VPN y TIR económico y financiero

VPN (FCLD) WACC 185,661.24
VPN (FCNI) Re 229,210.61
TIRE 31.35%
TIRF 37.41%
Elaboración propia
El plazo requerido para recuperar el capital inical invertido (Payback), en base a los flujos
económicos es de 3.72 años y en el caso de considerar los flujos financieros es de 3.67 años.
96
Tabla 47: Recuperación del capital invertido (Payback)
CONCEPTO Año 0 2018 2019 2020 2021 2022
Flujo Económico Descontado (311,670) 46,658 62,117 84,855 164,031 359,891
Acumulado (311,670) (265,012) (202,895) (118,040) 45,991 405,882
Período de Recupero Económico 3.72 años
CONCEPTO Año 0 2018 2019 2020 2021 2022

Flujo Financiero Descontado (158,952) 4,870 24,812 46,132 123,485 316,996
Acumulado (158,952) (154,081) (129,270) (83,137) 40,347 357,344
Período de Recupero Financiero 3.67 años
Elaboración propia
Asimismo, sobre el indice de rentabilidad podemos indicar que por cada sol de inversiòn el
proyecto obtiene un retorno de 0.73 soles, desde la perspectiva economica y 0.90 soles desde
la perspectiva financiera.
Tabla 48: Indice de rentabilidad (IR)

IR económico sobre la inversiòn: 0.73
IR financiero sobre la inversiòn: 0.90
Elaboración propia
En conclusion podemos concluir que el proyecto es rentable y factible de ejecutar.
8.10 Análisis de riesgo
8.10.1 Análisis de sensibilidad
El analisis de sensibilidad nos permite conocer la variación de la rentabilidad del proyecto

ante la afectacion de algunas variables criticas del negocio. El cambio de estas variables en
su conjunto nos muetran dos escenerarios adicionales que puede ser favorable (siendo
optimistas) o desfavorable (siendo pesimistas).
Hemos considerado que el escenario base tiene un probabilidad de ocurrencia de 50%, el

escenario optimista tiene un 30% de ocurrencia y el escenario pesimista tiene un 20% de
ocurrencia; asimismo se ha identificado 3 variables que efectan sustacialmente los resultados
del proyecto: El nivel de ventas, los costos variables y fijos asociados al servicio de lavado,
y la carga administrativa que asumira el proyecto.
97
Escenario optimista: El proyecto puede beneficiarse sustancialmente ante un incremento de
los ingresos (+10%) debido a una adecuada estrategia publicitaria y a un incremento del
servicio posventa, una reducción los costos (-10%)debido a un eficiente del uso de los
insumos y mano de obra directa, y una reducción de los gastos administrativos (-5%)debido
a un menor uso de recursos publicitarios y gastos generales de oficina.
Escenario pesimista: El proyecto puede verse comprometido y perjudicado ante una

sobreestimacion de la demanda (-10%), un mayor uso de insumos y mano de obra directa
que impacta negativamente en los costos de venta (+10%), y gastos administrativos
adicionales no considerados y gastos en publicidad avocados a incrementar las ventas (+5%).
Tabla 49: Escenario multidimencional

Escenarios Optimista Base Pesimista
Probabilidad de ocurrencia 30% 50% 20%
Ingresos por ventas +10% 763,930.60 ‐10%
Costos de ventas ‐10% 427,935.74 +10%
Gastos administrativos ‐5% 188,609.47 +5%

Elaboración propia
8.10.2 Análisis por escenarios (por variables)
Escenario optimista
Tabla 50: Escenario Optimista
Año 0 1 2 3 4 5
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingreso por actividades ordinarias 763,931 993,110 1,291,043 1,678,356 2,181,862
(+) Incremento de ventas 76,393 99,311 129,104 167,836 218,186
(‐) Costo de ventas ‐427,936 ‐534,920 ‐668,650 ‐835,812 ‐1,044,765
(+) Red. De Costo de ventas 42,794 53,492 66,865 83,581 104,476
Utilidad Bruta 455,181 610,993 818,362 1,093,960 1,459,760
(‐) Gastos de ventas y distribución ‐52,500 ‐57,750 ‐63,525 ‐69,878 ‐76,865
(‐) Gastos de administración ‐179,179 ‐241,991 ‐340,001 ‐383,144 ‐384,189
(‐) Descuentos por promociones ‐39,336 ‐49,170 ‐61,463 ‐76,828 ‐96,035
(‐) Depreciación ‐40,639 ‐40,639 ‐40,639 ‐32,516 ‐32,516
(‐) Amortiz. Gasto Pre Operativo ‐9,165 ‐9,165 ‐9,165 ‐9,165 ‐9,165
(‐) Amortización de Intangibles 0 0 0 0 0
EBT 134,363 212,278 303,570 522,430 860,989
( ‐ ) Impuesto a la renta ‐39,637 ‐62,622 ‐89,553 ‐154,117 ‐253,992
(+) Depreciacion 40,639 40,639 40,639 32,516 32,516
(+) Amortiz. Gasto Pre Operativo 9,165 9,165 9,165 9,165 9,165
(+) Amortización de Intangibles 0 0 0 0 0
FEO 144,529 199,460 263,820 409,994 648,678
Activo Fijo ‐239,158
Inv CTN ‐72,512 72,512
FCLD ‐311,670 144,529 199,460 263,820 409,994 721,191
Prestamo 152,718
( ‐ ) Cuotas ‐61,172 ‐61,172 ‐61,172 ‐61,172 ‐61,172
Escudo Fiscal 12,939 11,472 9,584 7,154 4,026
FCF 152,718 ‐48,233 ‐49,699 ‐51,587 ‐54,017 ‐57,145
FCNI ‐158,952 96,297 149,760 212,233 355,976 664,045
Elaboración propia
98
Tabla 51: Cálculo de los VPN y TIR
VPN (FCLD) WACC 717,883.13

VPN (FCNI) Re 840,267.34
TIRE 69.18%
TIRF 98.10%
Elaboración propia
Escenario pesimista
Tabla 52: Escenario Pesimista
Año 0 1 2 3 4 5
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Ingreso por actividades ordinarias 763,931 993,110 1,291,043 1,678,356 2,181,862
(‐) Reduccion de ingresos ‐76,393 ‐99,311 ‐129,104 ‐167,836 ‐218,186
(‐) Costo de ventas ‐427,936 ‐534,920 ‐668,650 ‐835,812 ‐1,044,765
(+) Incremento de los costo de ventas ‐42,794 ‐53,492 ‐66,865 ‐83,581 ‐104,476
Utilidad Bruta 216,808 305,387 426,424 591,127 814,434
(‐) Gastos de ventas y distribución ‐52,500 ‐57,750 ‐63,525 ‐69,878 ‐76,865
(‐) Gastos de administración ‐198,040 ‐267,464 ‐375,791 ‐423,475 ‐424,630
(‐) Descuentos por promociones ‐39,336 ‐49,170 ‐61,463 ‐76,828 ‐96,035
(‐) Depreciación ‐40,639 ‐40,639 ‐40,639 ‐32,516 ‐32,516
(‐) Amortiz. Gasto Pre Operativo ‐9,165 ‐9,165 ‐9,165 ‐9,165 ‐9,165
(‐) Amortización de Intangibles 0 0 0 0 0
EBT ‐122,871 ‐118,800 ‐124,158 ‐20,735 175,223
( ‐ ) Impuesto a la renta ‐36,247 ‐35,046 ‐36,627 ‐6,117 ‐51,691
( + ) Depreciacion 40,639 40,639 40,639 32,516 32,516
(+) Amortiz. Gasto Pre Operativo 9,165 9,165 9,165 9,165 9,165
(+) Amortización de Intangibles 0 0 0 0 0
FEO ‐109,315 ‐104,043 ‐110,981 14,829 165,213
Activo Fijo ‐239,158
Inv CTN ‐72,512 72,512
FCLD ‐311,670 ‐109,315 ‐104,043 ‐110,981 14,829 237,725
Prestamo 152,718
( ‐ ) Cuotas ‐61,172 ‐61,172 ‐61,172 ‐61,172 ‐61,172
Escudo Fiscal 12,939 11,472 9,584 7,154 4,026
FCF 152,718 ‐48,233 ‐49,699 ‐51,587 ‐54,017 ‐57,145
FCNI ‐158,952 ‐157,547 ‐153,742 ‐162,569 ‐39,188 180,580
Elaboración propia
Tabla 53: Cálculo de los VPN y TIR :
VPN (FCLD) WACC ‐432,249.50

VPN (FCNI) Re ‐463,791.82
TIRE -21.83%
TIRF -35.31%
Elaboración propia
Tabla 54: Tabla de Escenarios

Escenarios Optimista Normal Pesimista
VPN (FCLD) WACC 717,883.13 227,792.42 ‐432,249.50
VPN (FCNI) 840,267.34 280,506.39 ‐463,791.82
TIRE 69.18% 34.04% ‐21.83%
TIRF 98.10% 41.21% ‐35.31%
Elaboración propia
Luego de afectarse los cambios al proyecto obtenemos un nuevo VPN, el cual al

multimplicarse con la probabilidad de ocurrencia nos permite obtener un VPN esperado de
S/. 299 575.03 soles.
99
Tabla 55: Tabla de Escenarios
Escenarios VPN Probabilidad (p) (VPN x p)
Optimista 840,267.34 30% 252,080.20

Base 280,506.39 50% 140,253.19
Pesimista ‐463,791.82 20% ‐92,758.36
VPN Esperado 299,575.03
Elaboración propia
Asimismo, los cambios en estas variables nos permiten visualizar un variaciones

significativas en el IR económico y financiero. En un escenario optimista, por ejemplo
podemos visualizar un IR economico de 2.3, que nos muestra que por S/. 1 sol de inversión
se obtiene S/. 2.3 soles de rentabilidad. En un escenario pesimista podemos observar un en
constraste que por S/. 1 sol de inversión el proyecto estaria perdiendo S/. 1.39 soles.
Tabla 56: Tabla de indice de rentabilidad de escenarios

Escenario Escenario
Indice de rentabilidad
optimista Escenario normal pesimista
IR económico sobre la inversiòn: 2.30 0.73 ‐1.39
IR financiero sobre la inversiòn: 2.70 0.90 ‐1.49
Elaboración propia
8.10.2 Análisis de punto de equilibro

Considerando que Ma Autos Wash tiene 8 tipos de servicio de lavado vehicular, para el
periodo 2018 hemos calculado un precio unitario de venta promedio de S/. 38.04 soles, un
costo variable unitario promedio de S/. y un costo fijo de S/. 337 371.00 soles, lo que
determina un punto de equilibrio de 17 717 servicios, que equivale a S/. 673 882.00 soles.
Para el 2019, bajo la misma dinamica se determina un equilibrio de 21 259 servicios que
equivale a S/. 808 614.00 soles. Para llegar al equilibrio en el 2010 debe realizarse 26 559
servicios que equivale a S/. 1 010 224.00 soles. El 2021 tiene como punto de equilibrio 28
632 servicios que equivalen a S/. 1 089 085 soles ; y finalmente para el 2022 el equilibrio se
obtiene al realizar 29 191 servicios que equivalen S/. 1 110 332 soles.
100
Tabla 57: Punto de Equilibrio
Concepto 2018 2019 2020 2021 2022
Ventas (en Soles) 763,931 993,110 1,291,043 1,678,356 2,181,862

Venta en Unidades 20,084 26,109 33,942 44,125 57,362
Valor de Venta Promedio 38.04 38.04 38.04 38.04 38.04
Costo variable 381,477 476,846 596,058 745,073 931,341
Costo Variable Unitario Promedio 18.99 18.26 17.56 16.89 16.24
Mano de Obra Directa 0 0 0 0 0
Costos Indirectos 46,459 58,073 72,592 90,739 113,424
Gastos Administrativos 188,609 254,728 357,896 403,310 404,410
Gastos de Venta 52,500 57,750 63,525 69,878 76,865
Depreciación Activo Fijo 40,639 40,639 40,639 32,516 32,516
Amortización de Intangibles 0 0 0 0 0
Amortización de Preoperativos 9,165 9,165 9,165 9,165 9,165
Costos Fijos 337,371 420,354 543,816 605,608 636,380
Punto de Equilibrio (Nº de Unidades) 17,717 21,259 26,559 28,632 29,191
Punto de Equilibrio (En Soles) 673,882 808,614 1,010,224 1,089,085 1,110,332
Resultados (Costeo Directo) 2018 2019 2020 2021 2022
Ventas 673,882 808,614 1,010,224 1,089,085 1,110,332

(-) Costos Variables (336,510) (388,260) (466,407) (483,478) (473,952)
Margen de Contribución 337,371 420,354 543,816 605,608 636,380
(-) Costos Fijos (337,371) (420,354) (543,816) (605,608) (636,380)
Utilidad Operativa 0 0 0 0 0
Elaboración propia
Realizando un calculo de los flujos economicos y financieros podemos concluir que el

periodo de recuperación de la inversión es en 3.7 años aproximadamente y que la relación
beneficio por el costo economico y financiero es de 2.3 y 3.25 respectivamente.
Tabla 58 : Tabla de periodo de recuperación de la inversión

CONCEPTO Año 0 2018 2019 2020 2021 2022
Flujo Económico Descontado (311,670) 46,658 62,117 84,855 164,031 359,891
Acumulado (311,670) (265,012) (202,895) (118,040) 45,991 405,882
Período de Recupero Económico 3.72 años
CONCEPTO Año 0 2018 2019 2020 2021 2022

Flujo Financiero Descontado (158,952) 4,870 24,812 46,132 123,485 316,996
Acumulado (158,952) (154,081) (129,270) (83,137) 40,347 357,344
Período de Recupero Financiero 3.67 años
Elaboración propia
Tabla 59: Tabla de analisis beneficio/costo

Análisis Beneficio/Costo (B/C)
Relación B/C Económico: 2.30
Relación B/C Financiero: 3.25
Elaboración propia
101
8.10.3 Principales riesgos del proyecto (cualitativos)
Hecho Plan de contingencia

Las empresas impongan muchos Homologar nuestros procesos y servicios
requisitos y trabas para el desarrollo del a estandares internacionales a fin de
servicio de lavado. cumplir con la mayoria de los
requerimientos y condiciones de las
empresas.
Falta de capital de trabajo para desarrollar Emplear un factoring con una entidad
nuestras actividades operativas mensuales. financiera con Crece Capital a fin de
disponer de liquidez inmediata y evitar un
incremento de la deuda financiera.
Las empresas puede dar facilidades para Establecer contratos de exclusividad por
que ingresen nuevos competidores a su periodos de 1 a 2 años, a cambio de
estacionamiento beneficio como incremento de los plazos
de pagos de la facturas (de 30 a 45 o 60
días).
Los costos administrativos se incrementen Sistematizar y digitalizar la mayor parte de

sustancialmente los procesos. Diseñar plataforma para
administracion y control de servicios.
Las empresas nos limitan o niegan el uso Disponer de un abastecimiento

de los servicios de agua y luz. independiente de agua potable (tanques
moviles de 500 litros) y un generador de
energia independiente para los equipos de
lavado.
102
9. Conclusiones
 El entorno para el desarrollo del proyecto se muestra favorable, ya que contamos con
una estabilidad politica economica y un desarrollo sostenido de las actividades en los
diferentes sectores economicos. Asimismo las actividades de responsabilidad social
incrementan el valor de nuestros servicios y reducen los conflictos y demandas de las
empresas de la zona industrial de Lurin.
 El mercado objetivo de Lurin se encuentra en crecimiento constante. El número de

empresas en el distrito actualmente es de 8,441 y registra un crecimiento promedio
de 7.10% anual, es decir, tenemos un mercado portencial que seguira creciento en los
proximos años.
 Nuestra propuesta de valor, soluciona el problema al cliente que tiene poco tiempo
para desarrollar sus actividades. Aprovechamos la oportunidad de realizar el servicio
de lavado vehicular mientras el vehiculo está aparcado en el estacionamiento de las
empresas. Asimismo permite a las empresas reducir el registro de permisos
requeridos por sus trabajadores e incrementa la gama de beneficios que puede ofrecer.
 Nuestra escala de precios nos permitirá ofrecer servicios diferenciados a nuestros

clientes, los cuales son mayores en un 25% con respecto al precio del mercado. Dicho
incremento es aceptado por el consumidor ya que valoran el costo beneficio del
servicio, derivado del ahorro de tiempo.
 Las estrategias de marketing enfocadas en el B2B y B2C, permitiren direccionar

acciones claves a nuestros aliados corporativos: las empresas y a los usuarios.
 El estudio de mercado realizado, nos ha permitido identificar que existe una demanda
de servicio de lavado de vehiculos no atendida valorizada en S/3’500,000 soles
anuales.
 Las políticas de calidad y procesos enfocados en la satisfacción del cliente final,

permitiendo un incremento sostenible de las ventas. Para este fin los procesos deben
ser evaluados mensualmente y corregir si corresponde, la brecha entre los resultados
103
obtenidos y los objetivos establecidos. El personal capacitado constantemente
asegura un mejor servicio, un optimo uso de los insumos, pero incrementa
significativamente los costos. En importante determinar el nivel de satisfacción que
nos brinde el mayor beneficio económico.
 La planilla de pago de personal (operativo y administrativo) concentra gran parte del

costo de un proyecto de inversión. Un ligero cambio en esta partida puede generar un
incremento significativo de la rentabilidad o perdida en el resultado de las
operaciones.
 La ubicación de la empresa nos permitirá operar de manera estratégica en la zona

industrial del distrito de Lurín, asistiendo rapidamiente a los puntos de servicio en
caso se desarrolle alguna contingencia operativa o comercial. Las instalaciones
contarán con una adecuada distribución para el desarrollo de las actividades de
soporte y de atencion al cliente.
 Al emplear insumos de alta calidad como SONAX, se puede establecer una referencia
de superioridad en la calidad de un servicio, respecto a otros, por ser una marca
internacionalmente reconocida.
 Si bien los precios de lista son ligeramente superiores al mercado informal. El cliente
tiene a sopesar este incremento por el beneficio de disponibilidad de tiempo que
adquiere para realizar sus actividades personales.
 Finalmente podemos refererir que nuestro proyecto teóricamente es rentable, debido

a que los indicadores como el VPN financiero (S/. 280 506.39) y el TIR financiero
(41.21%) el cual es mayor al costo medio ponderado del capital (15.42%).
104
10. Conclusiones Individuales
 El proyecto, tiene una propuesta de valor, la cual se enfoca a darle solución al poco
tiempo que tienen los clientes, ya sea este por la sobrecarga de trabajo, el tráfico en
la capital, u otras circunstancias que hagan que el tiempo les quede corto. Se busca
liberarlé tiempo que le agregue valor a sus actividades y a su calidad de vida. Esta
propuesta de valor, elevara la productividad empresarial y mejorara el clima laboral,
ya que nuestros servicios cubrira una necesidad de sus colaboradores, mientras estos
se encuentren en su horario de trabajo, ahorrando tiempo, el cual es muy valorado
hoy en la actualidad ; además, brindandoles beneficios.
 Ya que el mercado objetivo es la zona de Lurin y que este se encuentra en un

crecimiento sostenido, siendo un mercado es potencial y teniendo como información
que dicho mercado seguira creciendo en los proximo años, podemos añadirle para
ratificar dicha información y proyección, la incorporación del crecimiento economico
que el pais ha tenido en los ultimos 5 años (reflejado en la tasa de crecimiento del
PBI en los ultimos 5 años), asi como las proyecciones de crecimiento del PBI para
los proximos años según estadisticas del INEI (Instituto Nacional de Estadistica) y
del BCR (Banco Central de Reserva del Perú). Con la incorporación de estas ultimas
informaciones, podremos asegurar que el crecimiento del sector de servicios donde
esta inmerso el proyecto se mantendra.
 En base a las políticas de calidad y procesos a lo largo de toda la cadena de valor de

la empresa, el personal debe estar debidamente seleccionado, capacitado
constantemente y motivado permanentemente, direccionandos y enfocandos a que el
servicio debe de ser de calidad, no solo en que el vehiculo quede implecabe, sino
también ofreciendo un trato de primer nivel, buscando siempre la satisfacción del
cliente final y su fidelización con los servicios de la empresa, lo que permitirá un
incremento sostenible de las ventas y por ende de la rentabilidad empresarial,
posicionando a la empresa en el largo plazo como líder del sector en este tipo de
servicio. Debe de existir un monitoreo constante, para asi realizar las correcciones
pertinentes. Asi también, realizar mediciones atraves de indicadores de gestión,
105
retroalimentando los procesos, en especial, los claves, donde la mejora contínua sea
permanente, adoptando, de ser posible, las mejores prácticas (Benchmarking) del
mercado nacional e internacional.
 Teniendo al personal debidamente seleccionado, motivado y capacitado para un

optimo uso equipos, herramientas e insumos, añadiendo valor a nuestra propuesta,
pues no solo asegura la calidad del servicio, con la consiguiente satisfacción y
fidelización del cliente, sino permite a la empresa cumplir con su objetivo de
Responsabilidad Social Empresarial (RSE), donde el aporte de la mujer al
crecimiento económico y social del país, se verá reflejado en un mayor aporte
económico al sostenimiento del hogar, el que se traduce en una mayor escolaridad de
los hijos, menores tasas de natalidad, y en potenciar la educación de las mismas.
 Las herramientas y equipos de marcas reconocidas en el mercado internacional como

KARCHER, asi como también SONAX en nuestros insumos, serán determinantes en
la calidad de servicio y, en la imagen de superioridad que la empresa desea sea
percibida por el cliente, respecto a otras empresas emprendedoras de este tipo de
servicio.
 Finalmente, puedo añadir que nuestro proyecto es viable por las siguientes
consideraciones:
 Es un negocio original, innovador y que satisfacerá necesidades de mercado no

cubiertas.
 El segmento de mercado que atenderemos tiene un tamaño que hace el negocio

rentable y factible según las proyecciones de crecimiento de mercado que hemos
elaborado, la factibilidad técnica, operativa y financiera, ésta última según los
resultados de los indicadores financieros obtenidos.
 Así, los recursos humanos, factor estratégico y clave para la prestación de este
servicio se encuentra disponible en la zona de Lurín donde se desarrollará nuestras
operaciones, más aún, siendo mujeres, las requeridas hace a este proyecto único,
original e innovador, y garantiza que la calidad del servicio que se preste sea de
106
excelencia dada las características propias de esta fuerza de trabajo, debidamente
seleccionada, capacitada y motivada, claro está.
 Al ser esta propuesta de negocio única, original y que no requiere gran capital de
trabajo, la competencia no tardará en llegar con un producto mejorado, por lo que la
reinvención (innovación) deberá ser una constante en la vida de este negocio.
 Finalmente, tener ganas y creerse capaz de lograrlo.
107
BIBLIOGRAFÍA
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contiene información sobre la institución y enlaces de interés (Consulta: 01 de octubre de
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inversiones por más de S/ 400 millones (Consulta:01 de octubre de 2017)
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tendra-50-mas-startups-2017-aun-seguira-cola-region-2172406)
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sociales/2016/1/)
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(Consulta: 01 de octubre de 2017) (http://semanaeconomica.com/article/legal-y-
politica/marco-legal/151255-marco-legal-peruano-en-el-2015-un-impulso-a-la-inversion/)
108
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sostenible, Lima: BM.
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hacia el 2021. Lima:Ceplan.
D’ALESSIO, Fernando (2015) El proceso estratégico. Un enfoque de gerencia. Tercera

Edición. Lima: Pearsons.
109
ANEXOS
Anexo 1: Matriz de evaluación del entorno externo (Mefe)
Fuerza Factor clave de éxito Afecta Oportunidad/Amenaza Peso Valor Ponderación
Promocion de la innovacion y emprendimiento Permite la ejecucion de proyectos con falta de

Político Oportunidad 0.12 4 0.48
empresarial por parte del gobierno financiamiento
El gobierno esta aplicando una serie de Estimula la reactivacion de la economia, el

Político Oportunidad 0.08 3 0.24
medidas que reducen la presion fiscal consumo.
Inestabilidad politica por escandalos de Reduce la confianza del inversionista para ingresar
Político Amenaza 0.08 1 0.08
corrupcion al mercado.
Estabilidad economica y cremimiento Brinda confianza al sector privado para invertir en

Económico Oportunidad 0.10 4 0.40
sostenible en la ultima decada proyectos
Crecimiento favorable del empleo y reduccion

Socio‐cultural Se incrementa la demanda de bienes y servicios Oportunidad 0.05 2 0.10
del subempleo.
Desarrollo de nuevas tecnologias para la Mejora la competitividad. Mejora la eficiencia de

Tecnológico Oportunidad 0.08 2 0.16
gestion de los negocios. las organizaciones.
Incremento de costos de servicios basicos Reduce el margen de rentabilidad sobre las
Ecológico Amenaza 0.08 1 0.08
agua, luz, combustibles. operaciones de las empresas
Los costos de diversos productos y servicios
Ecologico Fenomeno del Niño Costero Amenaza 0.05 1 0.05
tienden a elevarse
Nuevas tendencias de proteccion Cambios exigen mayores costos e inversion en
Ecologico Amenaza 0.06 1 0.06
medioambiental y ecologica inifraestructura y equipos
Reduce los tiempos requeridos para realizar
Legal Simplificacion y estadarizacion de los TUPA's Oportunidad 0.10 4 0.40
diversas actividades economicas
Legal Nuevos regimenes especiales de trabajo Reduccion de carga social y la informalidad Oportunidad 0.10 4 0.40
Al tener una menor gravacion de impuestos,

Reduccion paulatina de impuestos como el
Legal estimula el consumo de las empresa y los Oportunidad 0.10 4 0.40
IGV e IR.
dependientes.
1.00 2.85
Anexo 2: Matriz de evaluación de los factores internos (Mefi)
Area Funcional Factores determinantes de éxito Afecta Recursos/CapacidaFortaleza/Debili Peso Valor Ponderació
Gerencia‐ Poca capacidad para adaptarse a los
Experiencia en el objeto del negocio y gestion Capacidad Debilidad 0.10 1 0.10
Administración cambios del mercado por inexperiencia
Gerencia‐ Gobierno corporativo transparente y Brindaremos confianza a nuestros
Capacidad Fortaleza 0.05 4 0.20
Administración socialmente responsable stakeholders
Evitaremos la duplicidad de procesos por
Operaciones Innovacion constante del proceso productivo filial. Marketing, publicidad, planes de Recursos Fortaleza 0.05 3 0.15
compensacion, etc.
No utiliza local de operaciones propio para Evita gran inversión en infraestructura y
Operaciones Capacidad Fortaleza 0.15 4 0.60
realizar el servicio recursos.
Genera integracion y compañerismo entre

RRHH Cultura organizacional areas y establece directrices claras para Capacidad Fortaleza 0.10 3 0.30
alcanzar los objetivos organizacionales.
Estado animico fisico y mental positivo.
RRHH Clima organizacional Capacidad Fortaleza 0.08 4 0.32
Estimula la creatividad y la innovacion.
investigacion de mercado y desarrollo de Permitira ofrecer mejores servicios.
Marketing Capacidad Fortaleza 0.07 3 0.21
productos (I & D) Mejora la porpuesta de valor al cliente.
Calidad del servicio post venta. Brindaremos confianza sobre el servicio y
Marketing Capacidad Fortaleza 0.08 3 0.24
Mantenimiento y venta de repuestos. posicionaremos la marca.
Dependemos de nuestras empresas para
Marketing Canal de distribucion Recursos Debilidad 0.10 1 0.10
poder ofrecer nuestros servicios.
Finanzas Capital disponible Limita la ejecucion del proyecto. Recursos Debilidad 0.12 1 0.12
No somos atractivos para acceder a
Finanzas Imagen financiera Recursos Debilidad 0.10 1 0.10
creditos o financiamientos
Total 1.00 2.44
110
Anexo 3 Cuestionario para clientes potenciales
Cuestionario para el cliente potencial

Hola, mi nombre es …………………, estoy realizando una pequeña encuesta para conocer
las características de cierto grupo de personas que trabajan en Lurín como parte de un trabajo
de investigación. Me ayudarías mucho con tu participación. La encuesta es sencilla y
demorara aproximadamente 2 minutos
P1: ¿Actualmente labora en el distrito de Lurín?
P2: ¿Cuál es su grupo de edad?
P3: ¿Cuenta con vehículo propio?
P4: ¿Utiliza su vehículo para ir a laborar?
P5: ¿Cuál es el principal motivo por el que utiliza su vehículo para ir al trabajo?
P6: ¿Qué actividades sueles hacer los fines de semana con el auto?
P7: ¿Consideras que pierdes mucho tiempo yendo al car wash?
P8: ¿Cuál sería la situación más incómoda por la que una persona puede pasar debido a temas
relacionados con la limpieza de su vehículo?
P9: ¿Hace uso del servicio de lavado de autos?
P10: ¿Con que frecuencia hace uso del servicio de lavado de autos?
P11: En una escala de 1 al 4, donde 1 es "no está interesado" y 4 es "muy interesado" ¿Cuán
interesado estaría en que le ofreciera el servicio de lavado de su vehículo en el estacionamiento
de su centro de trabajo?
P12: ¿Qué valora más al momento de escoger el lugar donde realiza el servicio de lavado?
P13: ¿Cuáles serían los factores que más valoraría para decidir si realiza el servicio de lavado
de su vehículo en el estacionamiento o en un car wash convencional?
Gracias por tu ayuda (Fin de la encuesta)
111
Anexo 4 Cuestionario para ejecutivo de RRHH
Cuestionario para el ejecutivo de Recursos humanos

Hola, mi nombre es ………………, estoy realizando investigación académica para validar
la viabilidad de un proyecto empresarial. Me ayudarías mucho con tu participación. La
entrevista es muy sencilla y demorara aproximadamente 10 minutos y se grabaría por fines
exclusivamente académicos.
P1: ¿Qué tipo de beneficios se viene otorgando a los colaboradores de su empresa?
P2: ¿Podría comentar sobre algunas solicitudes o requerimientos de sus colaboradores que
le hayan sido compartidas o comentadas?
P3: ¿Es usual que los trabajadores durante el horario de refrigerio suelan pedir permiso
para salir de la empresa?
P4: ¿Con que frecuencia este tipo de permiso suele extenderse más allá del horario de
refrigerio?
P5: ¿Qué medidas se han adoptas ante este tipo de incidencia?
P6: ¿Cómo impacta este tipo de política laboral en el clima organizacional?
P7: ¿Qué opinaría sobre plantear un servicio de lavado de auto al interior de una empresa?
P8: ¿Qué aspectos positivos o negativos podría comentar sobre este tipo de servicio?
P9: ¿Qué podría sugerir para que este servicio pueda implementarse en una empresa?
Gracias por tu ayuda (Fin de la entrevista)
112
Anexo 5: Entrevista de profundidad
Entrevistado: Carlos Fabian Garrido Mazotti.

Empresa: San Martin Contratistas Generales
Fecha: 16-9-17
Moderador: Buenas tardes Carlos.

Entrevistado: ¿Qué tal?
Moderador: Carlos, te llamaba para quitarte unos quince minutos. Estoy haciendo una
entrevista de profundidad para un estudio de mercado y viabilidad de un producto.
Entrevistado: Ok, dale.
Moderador: Podrías brindarme tus datos generales: nombre, cargo y empresa en la que
laboras.
Entrevistado: Ok. Mi nombre completo es Carlos Fabian Garrido Mazzotti, actualmente
trabajo en San Martin Contratistas Generales en la División de Obras de Construcción como
Jefe de Personal.
Moderador: Ok ¿Te parece si comenzamos con la entrevista?
Entrevistado: Si. Claro.
Moderador: Actualmente en la empresa en la que estas laborando ¿Cuáles son los beneficios
que se vienen otorgando a los colaboradores?
Entrevistado: Económicos, o…,
Moderador: En general ¿Qué se otorga a los trabajadores como beneficios?
Entrevistado: A los trabajadores se les otorga en obras, la alimentación, alojamiento y
servicio de transporte pagados al 100%, bonificaciones por destaque según la lejanía y altura
del proyecto, asimismo se les ofrece, en oficinas, un estacionamiento las veces que van a una
reunión. Más que todo son beneficios económicos.
Moderador: ¿Hay algún beneficio como prestaciones alimentarias, gasolina?
Entrevistado: Gasolina no, pero si he visto que se está otorgando el Sodexo Pass para
algunas gerencias.
Moderador: Ok ¿Para algunos departamentos hay este beneficio adicional?
Entrevistado: Así es, para algunos.
113
Moderador: Dentro de lo que se ha podido comentar ¿Hay alguna solicitud o requerimientos
de los colaboradores que se hayan sido compartidas o comentadas que aún no estén
atendidas?
Entrevistado: Un focus group por un tema de beneficios, no tengo conocimiento, pero de lo
que escucho en obra hay varios requerimientos.
Moderador: ¿Alguna rescatable?
Entrevistado: Por ejemplo, que haya directivas de obra según nuestra geografía en donde
estamos domiciliados. El pasaje y el transporte no está bien discernido en los proyectos.
Moderador: y en oficina ¿Has podido rescatar algún requerimiento?
Entrevistado: En oficina siempre se quejan por el estacionamiento. Que no hay suficiente
lugar para estacionarse. A veces se quedan afuera y afuera hay un montón de polvo porque
en todo Lima están construyendo y los carros se ensucian a cada rato.
Moderador: ¿Es usual que los colaboradores durante el horario de refrigerio suelan pedir
permiso para salir de las instalaciones?
Entrevistado: Si. Muy común.
Moderador: ¿Y estos permisos pueden extenderse más allá del horario del refrigerio?
Entrevistado: La verdad que si. San Martin es una empresa tan hermética, cada colaborador
trabaja a responsabilidad.
Moderador: Es objetivos, más que horarios.
Entrevistado: Tienen una hora, hora y media o a veces dos horas los trabajadores. Mas que
todo es por resultados que por horarios.
Moderador: Ok. ¿Y ante este tipo de incidencias, que han adoptado, han sido flexibles, se
ha implementado algún tipo de política, o es parte de la cultura?
Entrevistado: Es parte netamente operativa. La gente ficha el ingreso porque están en un
edificio con control electrónico como lo tienen las empresas grandes. Solamente fichan los
ingresos y salidas que se dan en las instalaciones.
Moderador: Entonces hay un control de ingresos y salidas, pero no es un factor crítico que
se revise. Lo fundamental es el cumplimiento de los objetivos o responsabilidad que tiene
cada trabajador.
Entrevistado: Es correcto.
Moderador: ¿Y cómo impacta este tipo de políticas en el clima organizacional?
114
Entrevistado: Excelente. San Martin es una de las empresas con mejor clima que yo he visto.
Si quieres comparar, mejor que Graña.
Moderador: ¿Que opinarías sobre implementar sobre un servicio de lavado de autos al
interior de la empresa?
Entrevistado: En realidad me parece muy útil porque si fuera al interior tienes de una a dos
horas de libertad, porque muchas veces tus fines de semana los acoplas a salir y buscar un
lugar vacío y comerte todo el tráfico para poder lavar tu carro. Yo lo veo viable por el tema
del tiempo. Mientras yo estoy trabajando me están lavando el auto, me parece excelente.
Moderador: ¿Que aspectos negativos o positivos podrías comentar sobre el servicio de
lavado?
Entrevistado: Lo único negativo serían los permisos que te deje el personal del edificio (la
empresa) que sería un poco complicado, pero no lo veo que sea más que documentos y
papeles como un contrato, algunos exámenes de los muchachos, Sctr, lo normal. En lo
positivo, el trabajador se va a sentir más identificada porque mientras estas trabajando le van
lavando el auto. Percibo una ganancia de tiempo.
Moderador: ¿Que podrías sugerir para que este servicio pueda implementarse en una
empresa?
Entrevistado: Proponer la idea formal como un beneficio laboral, como un Sodexo Pass o
un Card Play.
Moderador: Se podría aplicar mediante un el descuento por planilla o pago directo en
efectivo.
Entrevistado: A eso iba, que el trabajador vea si de acuerdo y acepte el servicio. Ya después
podrían proponerlo como un beneficio.
Moderador: Claro, tal vez un poco más apoyado en un sistema financiero, tal vez con una
tarjeta.
Entrevistado: Exactamente.
Moderador: ¿Hay alguna sugerencia adicional que puedas comentarme?
Entrevistado: Seria bueno y excelente que la presentación del proyecto sea pulcra,
socialmente responsable, como una empresa formalmente constituida y que cumple con todas
sus obligaciones legales y laborales, así como con capacitaciones sobre primeros auxilios e
incendios.
115
Moderador: Como una especie de homologación de proveedor para que estén aprobados y
puedan manejarse ante cualquier eventual.
Entrevistado: Claro, para que ante un eventual esta empresa pueda manejarse y controlar
cualquier eventual o emergencia, y también porque sería un valor agregado.
Moderador: Claro, excelente. Carlos te agradezco por el tiempo y cualquier consulta te estoy
llamando.
Entrevistado: Cuando quieras Sergio.
Moderador: Un abrazo.
Entrevistado: Cuídate
116
Entrevista de profundidad número 2
Entrevistado: Emma Elizabeth Córdova Palacios
Empresa: Callao Salud
Fecha: 16-9-17
Moderador: Alo, buenas noches.

Entrevistado: Qué tal Sergio, dime.
Moderador: Como te escribe hace un momento te llamaba para poder realizar una entrevista
para poder recoger información sobre un proyecto que estoy tratando de validar. No demorará
más de 15 minutos. Es una entrevista grabada. Como primer paso te pediría, por favor, puedas
presentarte..., brindarnos tu nombre completo, cargo que desempeñas y la empresa en la que
actualmente laboras.
Entrevistado: Mi nombre completo es Emma Elizabeth Córdova Palacios, soy trabajadora
social, actualmente me desempeño como jefa de responsabilidad social en la empresa Callao
Salud en el Hospital Barton.
Entrevistado: Comenzando con las preguntas ¿la empresa en la que actualmente laboras qué
tipo de beneficios viene otorgando a sus colaboradores?
Entrevistado: Los beneficios generales, en el tema de bienestar qué se le vienen dando son
descuentos a través de convenios con instituciones como Cineplanet, empresas de viajes
compras en tiendas de tecnología y en universidades. Esos son los descuentos que se vienen
brindando hasta el momento.
Moderador: ¿Podrías comentarme si hay alguna solicitud o requerimientos de los
colaboradores que aún no habían sido atendidos pero que se hayan compartido comentado?
Entrevistado: referente beneficios lo que estaban pidiendo era convenios con instituciones
financieras para acceder a créditos, pero eso todavía está pendiente.
Moderador: ¿Se está evaluando?
Entrevistado: Sí, se está evaluando.
Moderador: ¿Es usual que los trabajadores durante el horario de refrigerio suelan pedir
permiso para salir de las instalaciones de la empresa?
Entrevistado: Por el rubro de la empresa en el horario de refrigerio los trabajadores son
libres y podrían salir; sin embargo, por ser personal asistencial por el tiempo y tipo de servicio
117
que brindan generalmente no salen. Hay un comedor donde ellos almuerzan, pero en el
horario de refrigerio es de libre disponibilidad sólo que saben que si es que se retiran van a
tener que tomar un menor tiempo de refrigerio.
Moderador: ¿No es frecuente este tipo de situaciones o permisos suelan darse?
Entrevistado: No. Por el mismo rubro lo que nosotros queremos es que puedan estar en el
hospital cubriendo todos los horarios por eso se le dan todas las facilidades para qué puedan
tomar su refrigerio dentro de las instalaciones y hacer uso de sus 40 minutos.
Moderador: Entonces es poco es poco frecuente este tipo de ese tipo de casos
Entrevistado: Si es poco frecuente.
Moderador: Ok. En estos casos ¿qué medidas se han tomado ante una incidencia de un
permiso en horario de refrigerio, se ha conversado con el trabajador?
Entrevistado: Ampliarlo.
Moderador: Ok.
Entrevistado: En realidad, en estos casos se evalúa la situación. Si el permiso implica salir
a un lugar cerca puede ser a compensar ese permiso en el servicio o llegar a un acuerdo con
un compañero para que cubra el puesto durante ese tiempo.
Moderador: ¿Este tipo de permisos que se da como impacta en el clima?
Entrevistado: En el tema del clima si es avisado con tiempo es favorable porque se le brindan
las facilidades para que puedan tomarlo, pero también hay que tener en cuenta de que siempre
debe ser algo muy excepcional porque saben que está en horario de trabajo.
Moderador: por el rubro es un poco delicado.
Entrevistado: Así es.
Moderador: si sale más allá del horario...
Entrevistado: hay una llamada atención del coordinador porque sus compañeros se
sobrecargan con la atención de los demás.
Moderador: bajo el tema de la responsabilidad en la actividad qué tiene que cubrirse es un
poco crítico que no haya una personal en el puesto.
Entrevistado: Si.
Moderador: ¿Que opinarías de implementar un servicio de lavado de autos al interior de la
empresa?
Entrevistado: ¿Cómo un beneficio?
118
Moderador: como un beneficio o como un servicio que no necesariamente puede ser
asumido por la empresa, sino qué puede brindarse dentro de las instalaciones. Sí hay dentro
de la empresa una necesidad de un servicio de lavado no había necesidad de salir sino
simplemente coordinarlo entro de las instalaciones.
Entrevistado: Si sería factible. Tenemos un estacionamiento donde generalmente nuestro
personal si cuenta con vehículo y a veces no se da abasto para cubrir toda la demanda de
estacionamiento del personal y si podría ser como parte de que voy a trabajar no voy a poder
tomar un tiempo extra para lavar el auto ya que mientras estoy trabajando están realizando el
servicio de lavado del auto. Lo coordinan directamente y me imagino que por ser un beneficio
de la empresa y brindar las instalaciones habrá un descuento para personal.
Moderador: claro. Pero además debería homologarse a como la empresa opera. Formal con
todos los beneficios coberturas que deberían tener los trabajadores que brindan el servicio.
Entrevistado: Claro, como tercero.
Moderador: ¿Qué aspectos positivos o negativos podría resaltar sobre este tipo de
propuesta?
Entrevistado: En lo positivo, el colaborador podría aprovechar el tiempo que le tomaría ir a
lavar el auto saliendo al trabajo. Podría emplear este tiempo en otra actividad y a un precio
cómodo, se vería como algo favorable; y en cuanto a lo negativo, de repente, se requiere un
espacio para el lavado ¿cómo se dará el servicio?
Moderador: Se daría en el mismo estacionamiento ¿Qué limitaciones o requisitos tendría
que cumplirse para poder implementarse un servicio así?
Entrevistado: Sería el tema de ir coordinar y buscar la aprobación. Debe considerarse que
el estacionamiento no es de uso exclusivo de los trabajadores si no es parte de las
instalaciones del seguro social decir que los estacionamientos no son algo propio de la
empresa. Estamos en supervisiones, algunos asegurados pueden venir en auto y hacer uso de
los estacionamientos
Moderador: el estacionamiento es público.
Entrevistado: Así es, no es tan privado. Pero si se podrían acondicionar un lugar específico
que sea sólo para los trabajadores en la parte posterior del hospital. Ese podría ser el único
inconveniente.
119
Moderador: Ok. Entonces, por ese lado, ese sería la única observación qué habría que
superar para poder implementar un servicio como ese, fuera de los procesos normales de
como operaría el proyecto o servicio.
Entrevistado: Así es. Manejarlo de forma de que sea un servicio exclusivo para los
trabajadores dado que el espacio público.
Moderador: Emma, gracias por tu participación y tiempo, cualquier consulta adicional te
llamo. Gracias.
120
Entrevistado: Diana Solano Yallico
Empresa: Pioner
Fecha: 16-9-17
Moderador: ¿Qué tal Diana? buenas noches.

Entrevistado: Buenas noches Sergio.
Moderador: Como te comenté, te llamaba para poder hacerte una entrevista de profundidad
para validar algunos datos que requerimos para un proyecto. Es una entrevista de profundidad
que demorará aproximadamente de 10 a 15 minutos, será grabada y comenzaría pidiéndote
por favor que te puedas presentar.
Entrevistado: Mi nombre es Diana Solana Yallico, trabajo como asistente social en la
empresa textil Pioner.
Moderador: ¿Qué tipo de beneficios se vienen otorgando a los colaboradores en empresa?
Entrevistado: Tenemos convenios con instituciones educativas tales como Sise, la
Universidad del Norte con un descuento del 5% si desean estudiar, también tenemos
convenio con Cineplanet con entradas corporativas al 50% de descuento, convenios con
diferentes centros de salud, campañas ontológicas y financiados a través de descuentos por
planilla.
Moderador: ¿Hay algunas solicitudes o requerimientos de los colaboradores que se hayan
compartido comentado y que no se hayan atendida y que estén a la expectativa de ser
atendidos?
Entrevistado: Muchos de los trabajadores tienen autos propios, estacionan dentro de la
empresa y suelen solicitar permiso para para ir a hacer algunos servicios de mantenimiento
o de limpieza. Hemos pensado minimizar estos permisos de salida de la planta consiguiendo
algún tipo de empresa que pueda brindar estos servicios en nuestras instalaciones.
Moderador: ¿Algo así como lo que se tenía en Haug?
Entrevistado: Exacto. Así como teníamos en Haug.
Moderador: ¿hay trabajadores que durante el horario de refrigerio piden permiso para salir
de las instalaciones?
121
Moderador: ¿Este tipo de salidas o permisos son frecuentes?
Entrevistado: Usualmente si. Tenemos trabajadores que siempre salen por ese motivo y a
veces llegan un poco más tarde del horario normal.
Moderador: ¿Suele extenderse más allá del horario de refrigerio?
Entrevistado: En algunos casos.
Moderador: No siempre.
Entrevistado: No siempre.
Moderador: ¿Y cuándo se extiende más allá de su horario que tipo de medida se adoptan?
Entrevistado: Se les da como un permiso personal para que ellos puedan salir, pero estas
horas no son remunerados.
Moderador: Hay control de horario.
Moderador: ¿Este tipo de política cómo afecta cómo impacta en el clima organizacional?
Entrevistado: Sí hay un Impacto ya que el trabajador no tiene las facilidades de poder tener
un servicio dentro de la empresa y porque al salir tiene un descuento de por medio. Se percibe
cierto fastidio.
Moderador: ¿Qué opinas sobre plantear el servicio de lavado dentro de la empresa?
Entrevistado: Me parece genial. Es un servicio que nos ayudaría mucho a minimizar el tema
de salidas y permisos de personal y los tiempos fuera del horario de trabajo.
Moderador: ¿Qué aspectos positivos o negativos podrías comentar de este tipo de servicio?
Entrevistado: En el tema de positivo que podemos minimizar que el personal esté saliendo
de la planta; como aspecto negativo no le veo alguno. Ayudaría un montón en el problema
que tenemos.
Moderador: ¿Qué podrían sugerir para que este tipo de servicio pueda implementarse en
una empresa? ¿qué debería de cumplir? ¿qué necesitaría?
Entrevistado: Que sea una empresa formal que cumpla con todas sus obligaciones laborales
y que brinde facilidades en temas de descuentos y formas de pago.
Moderador: Es decir que tenga facilidad como para hacer un descuento por planilla o pueda
dar alguna promoción que sea atractiva para el trabajador.
Entrevistado: También. Para dar facilidades al trabajador.
122
Moderador: Ok. Excelente Diana, te agradezco por el tiempo y con esto estaríamos
terminando la entrevista. Muchas gracias.
123
Entrevistado: Maura Gonzales Álvarez
Empresa: Centro Internacional de la Papa (ONG)
Fecha: 16-9-17
Moderador: Aló, buenas noches

Entrevistado: Sí Aló, buenas noches.
Moderador: Qué tal Maura, te saluda Sergio Campos. Te escribí hace poco para poder
coordinar una entrevista de profundidad. ¿tendrás unos 15 minutos para poder hacerla?
Entrevistado: Sí, claro.
Moderador: te pediría por favor que puedas presentarte, puedas brindarnos tus datos
generales cargo y empresa en la que estás laborando.
Entrevistado: Claro, me llamo Maura González Álvarez, ocupó coordinadora de personal
para el Área de Recursos Humanos del Centro Internacional de la Papa que es una ONG y
qué tiene presencia mundial en varios países sobre todo en el continente africano.
Moderador: ¿Esta empresa en que parte de Lima se encuentra?
Entrevistado: Se ubica en la Molina. Frente a la Universidad Agraria.
Moderador: Comenzamos con las preguntas ¿te parece?
Entrevistado: Claro.
Moderador: ¿Qué tipo de beneficios fuera de la remodelación se viene otorgando a los
colaboradores de la empresa?
Entrevistado: Tienen la posibilidad de salir 10 días adicionales de vacaciones durante el fin
de año, no hay un cobro por estacionamientos que utilizan durante los días de semana y hay
préstamos estudiantiles para los trabajadores que son padres de familia.
Moderador: ¿Hay alguna solicitud requerimiento de colaboradores que hayan sido
compartidas o se han comentado?
Entrevistado: Depende del tipo de solicitud. En la mayoría de las veces este tipo de
solicitudes se maneja de forma confidencial, pero sí es algo que podría ser útil y muy común
o recurrente pues sí la evaluamos.
Moderador: ¿Es usual que los trabajadores durante el horario de refrigerios suelan pedir
permisos para salir de la empresa?
124
Entrevistado: Si. Tienen permitido salir de la empresa a la hora del almuerzo y la tolerancia
para el regreso es a la 1:00 p.m. Nosotros salimos a almorzar a las 11:30. Se que es un horario
muy particular, pero se debe a que entramos a laborar mucho más temprano de lo usual,
nuestro horario de ingreso es a las 7:30 a.m. entonces empieza a las 11:30 el horario de
refrigerio y finaliza a la 1:00 p.m.
Moderador: ¿Hay algunos casos es frecuente que estos permisos suelan extenderse más allá
de ese horario?
Entrevistado: Sería muy raro. Sería bajo un permiso o reunión de área, por decirte de
integración, si amerita que se amplíe unos 15 minutos más.
Moderador: ¿Se adoptar un tipo de medida alguna papeleta o algo?
Entrevistado: Sí es una salida extraordinaria se puede comprender, pero si es una salida muy
frecuente, constante, que implique que la persona esté llegando más allá de la 1:00 p.m. si
habría alguna amonestación.
Moderador: ¿Cómo impacta, el hecho que sea un poco rígido el horario de refrigerio, al
clima organizacional?
Entrevistado: Para ser honesta no hemos tenido quejas respecto al horario. En realidad,
como te comentaba es de 11:30 a.m. a 1:00 p.m. Consideró que permite al trabajador
suficiente tiempo como para poder ir a casa, si es que vive cerca y regresar, pero en caso si
nosotros nos pusiéramos menos flexibles posiblemente habría alguna incomodidad, pero
nosotros tratamos en la medida de lo posible dar las facilidades al trabajador dentro de lo que
consideramos que está de acuerdo con nuestras políticas. Tenemos tolerancia, pero siempre
y cuando sea razonable.
Moderador: ¿Que opinarías sobre plantear un servicio de lavado al interior de la empresa?
Entrevistado: Suena bastante conveniente para los trabajadores. Dependería de qué tan
beneficioso es para la mayoría y si es que es algo que necesitan constantemente por la falta
de tiempo que tienen durante la semana.
Moderador: ¿Qué aspectos positivos o negativos podrías ver en este tipo de servicio?
Entrevistado: ¿Seria particular o un abono por parte de la empresa?
Moderador: ¿sería como un particular; si se puede brindar como beneficio adicional también
¿En los dos escenarios cómo lo podrías evaluar?
125
Entrevistado: Desde el punto de vista de Recursos Humanos si lo brindamos como un
beneficio definitivamente sería una facilidad para los colaboradores, pero nosotros tenemos
un presupuesto limitado porque somos una ONG y estamos supervisados, hay un control muy
estricto de los gastos por parte de nuestros donadores así que hay muchas restricciones sobre
como gastamos el dinero.
Moderador: ¿y como servicio particular?
Entrevistado: Como un servicio particular sería bastante bueno para el trabajador porque
muchos de ellos no tienen tiempo durante la semana. Sería una facilidad qué daríamos el que
venga un servicio y puedan hacer la limpieza del auto sin la necesidad de mover el auto fuera
de la compañía y tener el auto en un lugar seguro donde sabemos que no va a pasar nada
porque el auto permanece dentro de las instalaciones. Creo que sería bastante conveniente
para ellos.
Moderador: ¿podría sugerir que este servicio pueda implementarse en una empresa?
Entrevistado: Se podría implementar siempre y cuando cumpla con los requerimientos que
requiera la organización imagino que tendría que pasar por un proceso de licitación o
evaluación.
Moderador: ¿Como una homologación?
Entrevistado: Claro, porque sería un tercerizado. Un grupo de personal que no pertenece a
la compañía y nosotros necesitamos asegurarnos de que para empezar es una compañía fiable
y que cumple.
Moderador: Como que no vaya a sumirse un problema una contingencia.
Entrevistado: Exactamente.
Moderador: Maura te agradezco por el tiempo brindado y con esto damos por concluida la
entrevista. Gracias.
126
Entrevistado: Carlos Robles Espinoza
Empresa: HLC Lessing consulting
Fecha: 16-9-17
Moderador: Alo Carlos buenas noches.

Entrevistado: cómo estás Sergio.
Moderador: tema para robarte unos 15 minutos para poder hacerte una entrevista de
profundidad no hay ningún problema.
Entrevistado: no habría estoy en el carro.
Moderador: Primero te pediría por favor que puedas presentarte, puedas brindarme tus datos
generales, cargo y en que empresas actualmente están laborando.
Entrevistado: Mi nombre es Carlos Robles Espinosa, estoy con el cargo de coordinador de
Recursos Humanos en la empresa de Construcción HLC Lessing Consulting.
Moderador: Gracias Carlos, entonces comenzamos con la entrevista ¿te parece?
Entrevistado: Sí, claro.
Moderador: Actualmente en la empresa ¿Que tipo de beneficios se vienen otorgando a los
colaboradores fuera de la parte remunerativa?
Entrevistado: Dentro de los beneficios que tenemos hay un gimnasio que está abierto para
todos los trabajadores, estamos con las celebraciones de cumpleaños una vez al mes y con
unos vales de Sodexo.
Moderador: Vales de Sodexo…, entonces son prestaciones alimentarias.
Moderador: ¿Algún otro tipo de beneficio?
Entrevistado: No, esos 3. Estamos trabajando en eso.
Moderador: ¿Podrías comentarme si hay algunas solicitudes o requerimientos de los
colaboradores que se hayan compartido, comentado sobre alguna expectativa de que haya
algo más?
Entrevistado: Sí. Está solicitando capacitaciones, convenios con algunas entidades y están
solicitando actividades de integración.
127
Moderador: ¿Es usual que durante el horario de refrigerio suelan pedir permiso para salir
de la empresa?
Entrevistado: Nosotros contamos con concesionario. Hay un comedor en el edificio, pero
no se da abasto para todo el personal y por tanto la gente sale para almorzar.
Moderador: ¿Con qué frecuencia es el tipo de permiso suele extenderse más allá del horario
de refrigerio?
Entrevistado: Estamos en una zona comercial cerca al Jockey Plaza. El personal
normalmente sale hacer sus actividades personales y toma entre 10 y 15 minutos adicionales
al horario de refrigerio.
Moderador: ¿Se ha tomado alguna medida para manejar estas incidencias?
Entrevistado: Si. Hay un marcador de huella dactilar y los que pasan la hora se asume como
tardanza y va al descuento.
Moderador: ¿Este tipo de política como afecta al clima organizacional?
Entrevistado: Bastante, porque la empresa con descontar no gana mucho, no recupera
mucho, mas es el tema que afecta al trabajador porque indican que él el horario de trabajo es
tan extenso que no deja tiempo para hacer cosas personales. A veces lo toman a mal.
Moderador: ¿es 1 hora de refrigerio?
Entrevistado: sí.
Moderador: de 12:00 a 1:00 p.m. o de 1:00 a 2:00 p.m.
Entrevistado: Administrativos de 12:30 a 1:30 p.m. y personal de Construcción e Ingeniería
de 1:00 a 2:00 p.m.
Moderador: ¿Qué opinarías sobre plantear un servicio de lavado de autos al interior de tu
empresa o de una empresa en general?
Entrevistado: Sería una buena idea dependiendo de cuantos carros haya y dependiendo si es
qué es accesible el lugar.
Moderador: ¿La empresa en la que éstas cómo lo considerarían si fuera un servicio
particular?
Entrevistado: Lo primero es que estamos en un edificio y hay 5 pisos de estacionamiento.
Lo segundo es que el local no es propio, es un local alquilado y hay una administración de
los estacionamientos y de las oficinas. Me parece que nosotros tenemos estacionamientos
128
para 10 o 12 vehículos, entonces no sé si sea tan conveniente tener una empresa para 10 o 12
carros que no se laven todos los días.
Moderador: ¿Aspectos positivos o negativos sobre este tipo de servicio si es que se diera en
un espacio tal vez más amplio?
Entrevistado: Si la empresa lo va asumir sería un beneficio adicional para el trabajador. Si
es que no lo asume el trabajador tendría la confianza y seguridad de tener un auto limpio al
momento que sale del trabajo y seguro de que no le va a faltar nada, no se va a perder nada
y que el servicio y la calidad está garantizado y porque lo tienes ahí todos los días.
Moderador: ¿Qué podría sugerir para que este tipo de servicio se puede implementar en una
empresa?
Entrevistado: Verificar cuanta es la cantidad de personas que tienen auto y que llevan el
auto al trabajo; y lo segundo que puede ser, dentro de la realidad que yo me encuentro, es
coordinar con el concesionario del edificio para tener una autorización un convenio para
hacer el servicio dentro de las instalaciones.
Moderador: ¿tendría que cumplir una serie de requisitos aparte de laborales inclusive?
Entrevistado: No sé si laborales, pero si un tema de equipamiento, seguridad y presentación.
Básicamente eso.
Moderador: ¿Cómo cuál?
Entrevistado: El administrador del edificio es una persona bien asequible, es una persona
joven con muchas buenas ideas. Cada mes hacen unas ferias dentro del edificio. Se abre las
puertas a otras empresas para que puedan presentar sus productos. Tendrían que ver que hay
5 pisos de estacionamiento, entonces hay bastante afluencia, no de nuestra empresa, pero si
en el edificio. En algunos sectores son los vigilantes o los guardianes los que limpian los
autos, pero no para todos, entonces habría una buena cantidad de gente qué podría utilizar el
servicio.
Moderador: ¿lo importante es como presente la propuesta?
Entrevistado: La propuesta tendría que ser al edificio, para garantizar a la empresa, para que
pueda hacer la publicidad dentro de todas las empresas que están en el edificio.
Moderador: Utilizando, inclusive, un enfoque social como para que pueda tener más
oportunidad de ser considerado.
129
Entrevistado: Claro. La idea es que te presentes con el administrador, evalué la propuesta y
avale el servicio a la empresa.
Moderador: Carlos te agradezco por el tiempo y con esto estamos concluyendo la entrevista.
Muchas gracias.
Entrevistado: Listo ok
Moderador: Hasta luego. Conversamos.
130
Entrevistado: Maritza Chipana
Empresa: Obras de Ingeniería SA (Obrainsa)
Fecha: 16-9-17
Moderador: Aló
Entrevistado: Sí dígame.
Moderador: Que tal Maritza, buenas noches. Te saluda Sergio campos.
Entrevistado: ¿Cómo estás?
Moderador: Maritza cómo te escribía en la mañana, hay una pequeña entrevista de
profundidad qué te pediría me ayudes a poder llevar. No creo que demore más de 10 minutos.
Entrevistado: Ok. Sí.
Moderador: Te explico. Primero necesito puedas brindarme tus datos personales, cargo y
en qué empresa estás laborando.
Entrevistado: Mi nombre es Maritza Roxana Chipana Galván, laboro como generalista de
Recursos Humanos en la empresa Obras de Ingeniería S.A., empresa especializada en el tema
de construcción y también veo entre muchos aspectos algunos beneficios extras qué se podría
dar al trabajador como es el caso de salarios emocionales o beneficios adicionales.
Moderador: ¿Qué tipo de beneficios se vienen otorgando a los colaboradores de la empresa
aparte de los remunerativos?
Entrevistado: Vales para ir al cine, se dan bonos extraordinarios por buen desempeño qué
son anuales, se pagan algunos cursos en algunos casos a los trabajadores que ejercen puestos
estratégicos. En líneas generales para el total de trabajadores no hay un beneficio claro;
todavía se está trabajando en ese tema.
Moderador: ¿Hay algunas solicitudes o requerimientos de los colaboradores que hayan
compartido o comentado? ¿alguna expectativa respecto alguna mejora o algún pedido como
prestaciones alimentarias o gasolina?
Entrevistado: Eso sí está en la planilla. Se le paga todos los gerentes y jefes sobre todo los
que están destacados a un parque industrial que tenemos en la zona de Chorrillos en donde
ven todo lo que es equipamiento de maquinaria pesada para carreteras y obras mineras y si
se les paga como vales de gasolina y al personal, en general, se les paga un vale de alimentos
131
por un porcentaje mínimo como un reconocimiento, pero es básicamente al personal de staff
de oficina Lima Sede Central San Isidro y la sede descentralizada de Chorrillos.
Moderador: ¿Es usual que los trabajadores suelan pedir permiso para salir de la empresa
para hacer algún tipo de actividad personal?
Entrevistado: Si, es muy usual. Nosotros tenemos un comedor interno que no se llena nunca
porque casi todos comen fuera o hacen otras actividades en horario de refrigerio. Es un
ambiente para 50 personas y solamente hay 20…, nunca se llena.
Moderador: ¿con qué frecuencia se suele extender el horario de refrigerio más allá de lo
establecido?
Entrevistado: Se exceden hasta 2 horas, muchas veces porque hay bastante tráfico. Estamos
en la zona central de San Isidro, a la altura del óvalo Gutiérrez. Mucho de los trabajadores
tienen auto y para llegar es muy complicado por el tráfico, son calles muy angostas y hay
transito tanto en la mañana en el ingreso, a la hora de almuerzo y a la salida que es a las 6 de
la tarde.
Moderador: ¿Qué medidas se han adoptado ante este tipo de incidencias? ¿hay algún tipo
de flexibilidad? ¿se ha tomado algún tipo de política de control sobre el horario del refrigerio?
Entrevistado: No hemos tomado ninguna contingencia. Sí hemos visto qué afecta sobre todo
la hora de ingreso y a la hora de almuerzo, porque se van en auto y regresan media hora
después de la hora de refrigerio. Es un poco complicado controlar las horas, pero sí
obviamente no se van los 45 minutos establecidos, sino una hora o hora y media y en algunos
casos hasta dos horas. Eso es algo usual entre personal de oficina de San Isidro.
Moderador: ¿Y así como está planteado esta flexibilidad cómo afecta al clima
organizacional? ¿Las personas estas comodas o incomodas?
Entrevistado: No, porque los que no tienen auto en su mayoría almuerzan en la oficina; pero
los que tiene auto se van muy lejos, usan su tiempo para hacer otras cosas, llegan tarde, el
tráfico no ayuda y eso hace que lleguen mucho más tarde, pero si a veces se quejan de que
ciertas personas ingresan o se toman más tiempo del debido en la hora del almuerzo.
Moderador: ¿Qué opinarías sobre plantear un servicio de lavado de auto al interior de la
empresa o de alguna empresa?
Entrevistado: Creo que estaría bien porque eso justificaría que el auto se quede en la oficina
y que ellos vayan a almorzar cerca y no se tomen 1 hora y media o 2 horas para ir a almorzar.
132
Es un servicio necesario, es importante para ellos, para ahorrar tiempo porque mucho de estos
ingenieros trabajan más de 8 horas y salen de aquí a las 8 o 9 de la noche por el tema de tipo
trabajo que desarrollan que es muy especializado.
Moderador: ¿Qué aspecto positivo o negativo podrías comentar sobre este tipo de servicio?
Entrevistado: Creo que sería un puntito más para tomar como un servicio que facilita la vida
del colaborador, sería un puesto diferencial con respecto otras empresas que están cerca
nosotros y que también maneja el mismo rubro, de repente mejorar la calidad de trabajador
ahorrarles tiempo porque el trabajador labora entre 8, 10 o hasta 11 horas continuas de
trabajo.
Moderador: ¿Hay algún aspecto negativo qué podría generar este servicio?
Entrevistado: No creo. Tal vez qué les cobren el uso del servicio del agua porque sería las
instalaciones de la oficina, pero por lo demás tendría bastante positivo…, como que un salario
emocional adicional si bien no lo regenta la empresa, pero si le da una facilidad directa por
tener local propio.
Moderador: ¿Qué podría sugerir para que esté servicio pueda ser implementado en tu
empresa en alguna otra empresa?
Entrevistado: Primero que tendría que hacerse un convenio claro de cuáles son las
condiciones para que el trabajador no pueda pasar por una interpretación mala del servicio y
que también la empresa pueda darle las cosas claras a trabajador. Siempre se escuchan
servicios diferenciados para poder mejorar la vida la calidad laboral del trabajador y creo que
esto sería un punto de apoyo.
Moderador: básicamente condiciones clara reglas claras de cómo se estaría dando el servicio
para que no vaya a ver una percepción de engaño o de daño a la propiedad en este caso,
inclusive, el vehículo.
Entrevistado: O pérdidas, o que el servicio tenga que pagarlo directamente en la empresa.
Cosas como servicios claros, reglas claras, trabajador no malinterpreta, empresa tampoco
perjudica al trabajador.
Moderador: Excelente. Con esto estaríamos terminando la entrevista. Muchas gracias
Maritza, estamos en contacto.
Entrevistado: A ti, hasta luego.
133
Anexo 6: Tabla de datos de encuestas realizadas
134
Anexo 7: Base de información para cálculo de tamaño de mercado
135
Anexo 8: Cotizaciones de alquiler de locales
136
Anexo 8: Perfiles de puestos para MA AUTOS WASH
137
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Propuesta de modelo de negocios de

servicio corporativo de lavado de vehículos

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Campos Porras, Sergio Jesús; Aguilar Pacheco, Ronald;

Citation Empresarial, P., Torres, P. B., & Torres, D. D. (2017). Propuesta

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 21/02/2024 21:56:19

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/623050

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESA

Propuesta de modelo de negocios de servicio corporativo

Para optar el grado académico de bachiller

Lima, 11 de diciembre de 2017

CAPITULO 1. RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................. 8

Tabla 1: Análisis del poder de negociación de los clientes .................................................. 17

Figura 1: Flujograma del servicio de lavado de vehículos ................................................... 11

Figura 16: Logotipo de Ma Autos Wash .............................................................................. 37

El proyecto empresarial de lavado de vehiculos corporativo es una propuesta dirigida a

El modelo básico de negocio de lavado de vehiculos ya ha venido desarrollándose en nuestro

Asimismo, debido al crecimiento industrial distrito de Lurin y el desplazamiento de una

El proyecto redefine el enfoque del negocio y propone una alternativa social y

2.1 Idea / nombre del negocio

2.2 Descripción del producto/servicio a ofrecer

- MAS premium - lavado de salón: Es un servicio a detalle brinda una alternativa de

Confirmada la solicitud se procederá con el servicio de lavado de acuerdo con las

Iniciaremos las operaciones en la zona industrial de Lurín, ubicada a la altura del Km 40 de

Figura 1: Flujograma del servicio de lavado de vehículos

Servicio de lavado (según

Entrega del vehículo y

Ronald Aguilar Pacheco, estudiante de 10° ciclo la carrera de

Diana Torres Diego, estudiante de 10º ciclo de la carrera de

Pierre Gianfranco Barahona Torres, estudiante de 10° ciclo la carrera

3.1 Análisis externo:

3.1.1 Análisis PESTEL (General):

El gobierno a través del Ministerio de la Producción viene promoviendo el emprendimiento

“Para el 2017, se espera que el PIB se desacelere ligeramente debido a la estabilización

Durante el primer trimestre del 2016 la población económicamente activa (PEA)

Asimismo, el desarrollo de negocios de tipo Star Up en el Perú se han incrementado en los

“(…) Abastecimiento de agua; sanidad e higiene; contaminación atmosférica urbana;

En lo referido a trámites burocráticos se han ido simplificando y estandarizando los textos

3.2 Análisis interno

 Amplia experiencia en gestión de talento humano y trabajo en equipo.

 Amplia experiencia en gestión comercial y ventas de servicios.

 Formulación matricial de la red de servicios esta ideada para ampliarse y reducirse de

 Ninguno de los integrantes ha desarrollado de forma independiente un proyecto de

 No contamos con capital para iniciar el proyecto.

 No tenemos historial crediticio que permita acceder a créditos o financiamiento.

Luego de realizar un análisis interno de la organización con la matriz EFI, obtenemos un

3.2.1 Análisis de las 5 fuerzas de Porter (Especifico):

Tabla 1: Análisis del poder de negociación de los clientes

- Poder de negociación de los proveedores: La Concentración de proveedores, tiene como

Tabla 2: Análisis del poder de negociación de los proveedores

Tabla 3: Análisis de la rivalidad entre competidores

- Amenaza de entrada de nuevos competidores: El acceso de canales de distribución tiene

Tabla 4: Análisis de la amenaza de nuevos competidores

- Amenaza de productos sustitutos: No existen productos sustitutos. La única alternativa

Tabla 5: Análisis de la amenaza de los productos sustitutos

Figura 2: Grafica de análisis de las 5 fuerzas de Porter (entorno especifico)

Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Poder de negociación de los Amenaza de productos