Grado en Psicología

Empresa e Iniciativa Emprendedora

Unidad didáctica 2. Generación de ideas y modelos de negocios

UD 2. Generación de ideas y modelos de negocios .............................................................. 3

2.1. Creatividad e innovación ......................................................................................... 4

2.1.1. Definiciones ..................................................................................................... 4

2.1.2. Estrategias para fomentar la creatividad .............................................................. 5

Estrategias para fomentar la creatividad (II) ................................................................. 5

2.1.3. ¿Qué es una startup? ........................................................................................ 6

2.2. Generación de ideas ............................................................................................... 7

2.2.1. Método SCAMPER .............................................................................................. 9

2.2.2. Estrategia del océano Azul ............................................................................... 10

2.3. Pensamiento de diseño o design thinking ................................................................ 11

2.3.1. I Fase: Empatizar y definir ............................................................................... 12

2.3.2. II Fase: Idear y prototipar ............................................................................... 13

2.3.3. III Fase: Evaluar e implementar ....................................................................... 14

2.4. Modelos de Negocios ............................................................................................ 15

2.4.1. Business Model Canvas .................................................................................... 15

2.4.2. Lean Canvas .................................................................................................. 17

2.5. El clásico plan de negocios .................................................................................... 18

2.5.1. Diferencia entre un plan de negocios y un modelo de negocios ............................. 18

2.5.2. Estructura de un plan de negocios ..................................................................... 19

Resumen ...................................................................................................................... 20

Mapa de contenidos ....................................................................................................... 21

Recursos bibliográficos ................................................................................................... 22

2
UD 2. Generación de ideas y modelos de negocios

Te damos la bienvenida a la segunda unidad. Esta parte tiene como objetivo conocer y
comprender las principales metodologías, estrategias y técnicas para iniciar el proceso de
elaboración de un plan de negocios. Empezaremos por lo más importante, exponiendo los
conceptos de creatividad e innovación, dos palabras que de manera errada se utilizan como si
fueran lo mismo. Teniendo claro estos temas, ingresaremos al mundo empresarial trabajando
otro concepto que simboliza la materialización de la innovación acorde a los nuevos tiempos, nos
estamos refiriendo al concepto de startup.

Figura 1. El plan de negocios. Fuente: Playground (adaptación).

Para dar los primeros pasos en la creación de una startup, muchas veces experimentamos un
conflicto personal. Tenemos la motivación, la voluntad y la actitud para emprender, pero no
tenemos la menor idea de lo que podríamos hacer. Entonces, abordaremos el estudio de
estrategias y métodos para evitar este aprieto. Haremos el recorrido por estrategias para
despertar la creatividad, la generación y evaluación de ideas. Aprenderemos a utilizar métodos
como el brainstorming, el macrofiltro, el microfiltro, el SCAMPER y el océano azul.

Para organizarnos en el proceso, repasaremos una herramienta como el Design Thinking —que
está inspirada en el diseño industrial— y que nos permitirá ordenar ciertos pasos para formular
la idea, materializarla e implementarla.

Cursaremos la diferencia entre un modelo de negocio y un plan de negocio. Asimismo,

trabajaremos en los dos modelos de negocios más utilizados: el Business Model Canvas y el Lean
Canvas. Finalmente, a pesar de que no existe una estructura de plan de negocios definida,
cerraremos la unidad mencionando los aspectos indispensables que debería tener todo plan de
negocios.

3
2.1. Creatividad e innovación

Sabías que:

España ocupa el puesto 29 de 139 países en materia de innovación durante el año 2022,
según el estudio publicado por la Organización Mundial de Propiedad Intelectual (WIPO por
sus siglas en inglés). El ranking es liderado por Suiza.

A primera impresión parece que habláramos de lo mismo. Creatividad e innovación son dos
conceptos que muchas veces se confunden. No es lo mismo decir que eres innovador o creativo,
podrías tener ambas características a la vez, porque ninguna reemplaza a la otra. A continuación,
trataremos ambas definiciones para que tengas una idea más clara de su significado y puedas
afirmar con mayor seguridad qué es con lo que ya cuentas y qué te faltaría construir aún.

Figura 2. Ideas. Fuente: Playground (adaptación).

2.1.1. Definiciones

Según Scarborough, creatividad es la capacidad de desarrollar nuevas ideas y descubrir nuevas

formas de ver los problemas y las oportunidades. Asimismo, innovación es la capacidad de
aplicar soluciones creativas a esos problemas y oportunidades para mejorar o enriquecer la vida
de las personas. Como puedes observar, ambas definiciones son distintas, pero a la vez son
complementarias. Podríamos decir que la creatividad es parte de un proceso mental que se
materializa con la innovación. No toda persona creativa puede ser considerada como innovadora,
mientras que toda persona innovadora puede ser considerada como creativa, porque la
creatividad es un paso previo a la innovación. Un emprendedor que aspira a convertirse en un
empresario exitoso debe apuntar a cerrar el círculo virtuoso de la creatividad-innovación. Es
necesario desarrollar la capacidad creativa, pero no quedarse solo con eso, se debe pasar a la
acción aplicando ese potencial a la vida real, y en ese momento es donde la innovación se verá
manifestada.

4
2.1.2. Estrategias para fomentar la creatividad

A continuación, trataremos algunos aspectos que deben ser considerados para despertar ese
potencial creativo. Debemos partir de la premisa de que todos podemos desarrollar en menor o
mayor medida nuestra creatividad. Esto no es exclusividad de algunas personas, pero podemos
reconocer que las circunstancias de la vida nos pueden llevar a ponerla en práctica en cada
situación con una intensidad diferente. Cuando tenemos la vida solucionada, no hace falta
desarrollar nuestra creatividad y menos materializarla a través de la innovación. En cambio,
cuando vivimos momentos difíciles que implican una fuerte presión, nos vemos en la necesidad
de buscar soluciones y eso estimula nuestro potencial creativo.

Figura 3. Creatividad. Fuente: Playground (adaptación).

Por este motivo, más que pensar en fórmulas para fomentar la creatividad, debemos empezar
por reconocer sus principales enemigos que no permiten su desarrollo. Scarborough cita a Von
Oech, quien identifica diez barreras o bloqueos mentales que limitan la creatividad, tales como:

1. Buscar la única respuesta correcta.

2. Centrarse en ser lógico.
3. Seguir ciegamente las reglas.
4. Ser práctico constantemente.
5. Ver la risa y el juego como algo frívolo.
6. Volverse demasiado especializado.
7. Evitar la ambigüedad.
8. Temer parecer tonto.
9. Miedo a los errores y al fracaso.
10. Creer que «no soy creativo».

Estrategias para fomentar la creatividad (II)

Entonces, nos preguntamos ¿qué estrategias podríamos implementar para fomentar la

creatividad? Scarborough también plantea algunas estrategias para que los empresarios
aprendan a convertirse en pensadores más creativos.

1. Siempre se tiene que hacer la pregunta: ¿Hay una mejor manera de hacer las cosas? Esta
es una forma de retarse, para no limitarse a las mismas soluciones o alternativas más
sencillas. Es importante realizar el esfuerzo de explorar opciones que no se hayan tenido
en cuenta.
5
 2. Se debe desafiar la costumbre, la rutina y la tradición. Este punto se relaciona con la
personalidad emprendedora, de no limitarse a lo que «cae por su propio peso». Siempre
existirá la oportunidad de hacer cosas fuera de lo común.
3. La creatividad también puede ser un proceso colectivo. En el ámbito empresarial es
importante fomentar la participación de los empleados, brindándoles el espacio necesario
y la libertad para compartir sus ideas. En esto se debe tener muy clara la pauta de que
nadie es propietario de una idea, por este motivo, el fin no debe ser defenderla. Desde el
momento que una idea se comparte al colectivo, ya le pertenece a todo el grupo, por lo
tanto, todos los miembros están en condición de criticarla y mejorarla.
4. Es importante pensar en diversos escenarios y situaciones, siempre preguntándose ¿qué
pasaría si…? De esta manera se podrán visualizar diversas alternativas y poder evaluar
cuál sería la mejor entre un conjunto variado.
5. Realizar juegos mentales, con el objetivo de ver un problema desde diferentes
perspectivas.
6. Cada fracaso no es un sinónimo de pérdida, todo lo contrario, un fracaso debe ser visto
como una parte natural del proceso creativo.
7. Tener «habilidades de helicóptero». Esto significa ver los problemas desde una perspectiva
más amplia, «alejándose» para explorar alternativas desde nuevos puntos de vista.

Figura 4. Creatividad empresarial. Fuente: Playground (adaptación).

2.1.3. ¿Qué es una startup?

Sabías que:

En el año 2023, de las 20 startups más valiosas del mundo, 17 están vinculadas
a la tecnología. ByteDance —una empresa china del rubro inteligencia artificial
y propietaria de TikTok— lidera este ranking con un valor de 225 billones de
dólares. (Fuente: CBinsights)

6
Según el Banco Santander, una startup es una empresa de nueva creación que, gracias a su
modelo de negocio escalable y al uso de las nuevas tecnologías, tiene grandes posibilidades de
crecimiento. Por otro lado, el BBVA la define como una empresa emergente, normalmente con un
alto componente tecnológico, con grandes posibilidades de crecimiento y que, por lo general,
respalda una idea innovadora que sobresale de la línea general del mercado. Ambos puntos de
vista comparten el concepto de escalabilidad (que implica el crecimiento sostenido y rápido), el
uso de la tecnología (que incluye la adaptación a cambios constantes) y la innovación (que
como ya sabemos implica la aplicación del potencial creativo).

Las startups que crecen un 20 % anual por más de cuatro años seguidos y tienen ventas de al
menos 100 000 dólares son conocidas como «gacelas», haciendo alusión a su rápido
crecimiento. Las startups que superan el valor de un billón de dólares son conocidas como
«unicornios».

2.2. Generación de ideas

Figura 5. El embudo. Fuente: Manual de Facilitadores CEFE, 1998.

7
Recurriendo a la metodología CEFE 1, el proceso de generación de ideas podríamos organizarlo en
tres etapas, dentro de un modelo que se denomina embudo. La primera está destinada a
construir el ambiente para fomentar su surgimiento, a esto se le llama brainstorming o lluvia de
ideas. La clave para el éxito de la lluvia de ideas está en no limitar la creatividad. En esta etapa
toda idea es válida, pero la gran preocupación es ¿cómo logramos que surjan las ideas? debemos
reconocer que muchos proyectos nacen de productos ya existentes, y no es necesario «descubrir
la pólvora». Podemos partir de un producto o servicio que ya se vende en el mercado y a partir
de este empezar a buscar derivados. Un método muy útil es el SCAMPER (que más abajo se
explicará).

Una vez que hemos recolectado la mayor cantidad de ideas posibles pasamos a la fase de filtro,
compuesta por la segunda y la tercera etapa: macrofiltro y microfiltro. Como su nombre lo dice,
el macrofiltro es el primer filtro por el que pasan las ideas. Este filtro es más general y tiene como
finalidad seleccionar las ideas que cumplan con cuatro requisitos: demanda suficiente,
conocimiento del negocio por parte del emprendedor, capacidad financiera e inexistencia de
productos similares. El macrofiltro funciona como una lista de cotejo, porque solo se debe
comprobar la existencia de las cuatro condiciones para proceder a incluir la idea en la lista que
pasará al microfiltro.

El microfiltro es más exhaustivo y utiliza puntajes, para que el proceso de selección de la idea
sea más concreto, conforme se puede observar en el cuadro a continuación:

Figura 6. Microfiltro. Fuente: Manual de Facilitadores CEFE, 1998.

Finalmente, se toma la decisión de elegir la idea que se considere más apropiada. Se puede
complementar este proceso con un presupuesto de inversión de cada idea finalista, en caso de
que exista empate exacto o técnico (puntaje cercano).

1
Competency Based Economies Through Formation of Entrepreneurs (CEFE) es una metodología desarrollada por la
Agencia Alemana de Cooperación Técnica, más conocida como GTZ (actualmente es Agencia Alemana para la Cooperación
Internacional - GIZ).

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2.2.1. Método SCAMPER

El método SCAMPER es una técnica creada por Bob Eberle que nos sirve para generar ideas,
especialmente en la etapa de brainstorming o lluvia de ideas (cuyo creador fue Alex
Osborn). SCAMPER es un acrónimo de los términos: sustituir, combinar, adaptar, modificar,
propósito, eliminar y reorganizar (o revertir).

Figura 7. SCAMPER. Fuente: https://sonria.com/glossary/scamper/.

Para comprender mejor está técnica realizaremos un ejemplo. Lo primero es partir de una idea
muy básica y a partir de esta se pueden empezar a derivar más ideas aplicando los verbos del
SCAMPER.

Imaginemos que el producto básico es una silla de madera clásica de cuatro patas:

S (Sustituir) = Silla de plástico (sustituimos el material por otro).

C (Combinar) = Silla con mesa porta ordenador (combinamos funciones, no solo

sirve para sentarse, también sirve para escribir en el ordenador).

A (Adaptar) = Silla XL pensada para personas con sobrepeso (adaptamos el

material y el tamaño de la silla al usuario).

M (Modificar) = Silla de resina transparente con un diseño llamativo

(modificamos la apariencia del producto).

P (Proponer otros usos) = Silla cama con sistema para inclinarse y convertirse en una
silla de descanso (cambiamos su uso incluyendo un nuevo
sistema).

E (Eliminar) = Silla de tres patas (eliminamos parte del producto original para
crear un producto diferente con un nuevo atractivo).

R (Reordenar) = Mesa de noche (utilizando la misma silla o el material usado para

su elaboración y creamos un nuevo producto con lo mismo).
9
2.2.2. Estrategia del océano Azul

Figura 8. Océano Rojo y Océano Azul. Fuente: Playground (adaptación).

Esta estrategia es propuesta por Chan Kim y Renée Mauborgne, quienes publicaron el libro
Blue Ocean Strategy. La esencia de esta estrategia es la búsqueda de mercados donde exista
una menor rivalidad posible. Se propone encontrar nuevos nichos de mercado en áreas que
aún no han sido explorados por el comercio. Estos espacios sin explorar son los llamados
océanos azules.

Uno de los caminos para poner en práctica la estrategia del océano azul es explorando nuevas
industrias, que incluso pueden ser completamente ajenas al giro en que ya se encuentre
trabajando. Tenemos el ejemplo de la empresa Caterpilar, que es conocida por su labor en la
industria de maquinaria pesada, pero que exploró ingresar al mercado de la moda. A la fecha la
marca es asociada sin ningún tipo de prejuicio a ambos giros de negocio.

Figura 9: Logo de Caterpilar. Fuente: https://www.caterpillar.com/.

Sabías que:

¿Se puede vender solo piedras? por eso nunca descartes una idea de
negocio a la primera. A veces el producto puede parecer muy
extraño, pero dependerá de la estrategia utilizada para lograr su
éxito. Presiona aquí para leer la nota «Vendo piedras» de Guillermo
Cabanillas, verás que la frase «vende hasta piedras», en algún
momento de la historia empresarial fue literalmente cierta.

10
2.3. Pensamiento de diseño o design thinking

El design thinking o pensamiento de diseño es una metodología inspirada en el proceso para el

diseño industrial promovida en un principio por Tim Brown, CEO de la consultora IDEO y profesor
en la Universidad de Stanford. Brown lo define como: «una disciplina que usa la sensibilidad y los
métodos del diseñador para hacer coincidir las necesidades de las personas con lo que es
tecnológicamente factible y con lo que una estrategia viable de negocios puede convertir en valor
para el cliente y en una oportunidad de mercado».

Figura 10. Design Thinking. Fuente: https://talkale.com/.

En otras palabras, podríamos decir que el design thinking es una metodología que se afianza en
las técnicas utilizadas por los diseñadores industriales para crear productos, para generar
soluciones en diferentes áreas. Si bien es cierto que el design thinking en esta ocasión lo estamos
viendo desde el punto de vista empresarial, es una metodología que puede ser utilizada en
diversas situaciones que se requiera realizar un trabajo de comprensión al usuario y brindar una
propuesta acorde a esa empatía practicada.

La metodología del design thinking está dividida en seis etapas, que en esta ocasión con el fin de
facilitar el estudio la hemos subdividido en tres fases (entendimiento, materialización y puesta a
prueba).

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2.3.1. I Fase: Empatizar y definir

Esta primera fase está dividida en dos etapas: empatizar y definir. Su nombre lo indica, la
finalidad es comprender al usuario (cliente o cliente potencial) y la situación problemática que
puede estar experimentando. Empatizar implica ponerse en «los pies del otro», de esta manera
se puede tratar de acercar las preocupaciones de otros, comprendiendo al cliente y buscando la
raíz del problema que está experimentando. De esta forma estamos en condición de pasar a la
siguiente fase.

Las herramientas principales y más utilizadas para esta primera fase son: mapa de empatía
(como su nombre lo indica, para empatizar y definir al cliente) y el árbol de problemas (para
la definición de la problemática por resolver).

Un mapa de empatía es una herramienta que permite hacer una descripción del usuario, tratando
de ponernos en su lugar y responder a supuestas interrogantes, tales como: ¿Qué piensa y siente?
¿Qué está oyendo? ¿Qué dice y qué hace? ¿Qué ve? ¿Cuáles son sus aspiraciones y cuáles son
sus temores?

Figura 11. Mapa de empatía. Fuente: XPLANE.

Un árbol de problemas es una herramienta que sirve para detallar las causas y los efectos de un
problema, para que a partir de esto se puedan generar soluciones que se encuentren acorde al
perfil del cliente.

12
 Figura 12. Árbol de problemas. Fuente: Youtube Design Thinking 24/7.

2.3.2. II Fase: Idear y prototipar

Esta segunda fase se compone también de dos etapas: idear y prototipar.

En la primera etapa, idear, vamos a recurrir a los mismos procedimientos y estrategias que
tratamos en la sección 2.2. La finalidad de esta etapa es realizar la selección de ideas de negocio.
Aplicamos desde el brainstorming o lluvia de ideas, el macrofiltro y el microfiltro. Se debe tener
en cuenta que las ideas propuestas deben surgir fruto del análisis del cliente objetivo y del
problema que haya que resolver. Para poder elaborar la lluvia de ideas debemos tener a la mano
tanto el mapa de empatía como el árbol de problemas. Las ideas de productos o servicios tienen
que ser soluciones a la problemática planteada y deben estar alineadas al perfil del cliente.

La segunda etapa es el prototipar. Realizar un prototipo es una forma de materializar el producto

o servicio, es como «llevarlo a la vida». Al menos es realizar un acercamiento de cómo se vería
el producto a través de un modelo que puede ser en 2D o 3D. Un prototipo no siempre es un
producto mínimo viable (que está en condiciones de ser comercializado a pesar de no considerarse
terminado). El prototipo se constituye en una herramienta de apoyo al proceso de evaluación del
producto o servicio, porque brindará una idea más clara de la idea de negocio.

A continuación, vemos un paper prototype o prototipo en papel de una aplicación para el teléfono
móvil. Como podrás observar, se trata de detallar lo máximo posible cómo sería la experiencia
del usuario al utilizar la aplicación. En esta ocasión no se puede considerar un producto mínimo
viable, porque no está en condiciones de ser comercializado como aplicación para móvil, porque
es tan solo un dibujo, pero cumple con el objetivo de dar a conocer cómo funcionaría el programa
una vez que se instale en el teléfono móvil.

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 Figura 13. Paper Prothotype.

2.3.3. III Fase: Evaluar e implementar

Finalmente, la tercera fase también se compone de dos etapas: evaluar e implementar.

Con el prototipo en mano, podemos pasar a la etapa de evaluación. Para realizar la evaluación
se deben tener en cuenta tres aspectos:

• ¿Cómo se piensa evaluar? se debe definir el instrumento que utilizar, tal como se hace en
toda investigación. Se puede elaborar un cuestionario, una guía de observación, una lista
de cotejo o cualquier otro instrumento que permita poder registrar las respuestas de los
usuarios y poder tomar decisiones en referencia al producto o servicio que se va a ofrecer.
• Los resultados deben analizarse de forma profunda. Se tiene que recopilar toda la
información posible para conocer la percepción que se tiene del producto y poder realizar
los ajustes que sean necesarios.
• Tomar decisiones de forma objetiva. A veces el emprendedor o empresario se preocupa
mucho por respaldar su iniciativa, a pesar de que el mercado en algunas ocasiones no
manifiesta su interés. Es fundamental escuchar al mercado potencial y tomar decisiones
en función de los resultados.

Figura 14. Focus Group. Fuente: Playground (adaptación).

14
Cerramos la metodología del design thinking con la etapa de implementación. En la propuesta
original no se incluía esta etapa, pero es bueno tenerla en cuenta. Significa la puesta en marcha
y el resultado de la aplicación de la metodología para seleccionar una idea, diseñarla y evaluarla.
Ahora lo que queda es verla en el mercado. Para la implementación se deberán tener en cuenta
todos los temas que se tratarán en la asignatura, dándole énfasis en un principio al estudio del
mercado y la gestión de marketing.

2.4. Modelos de Negocios

En esta penúltima parte de la Unidad didáctica 2 vamos a estudiar el concepto de modelo de

negocio. Según el portal emprendedores.es «es una herramienta previa al plan de negocio que
te permitirá definir con claridad qué vas a ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, a quién se lo
vas a vender, cómo se lo vas a vender y de qué forma vas a generar ingresos».

También podríamos decir que un modelo de negocio es una especie de documento resumen que
permite mostrar los aspectos más relevantes para el funcionamiento de un emprendimiento. Han
venido y seguirán surgiendo propuestas de estructuras de modelos de negocios, cada propuesta
tiene un fin específico y se realiza en un determinado contexto. En esta asignatura nos vamos a
centrar en dos: Business Model Canvas y Lean Canvas.

2.4.1. Business Model Canvas

Sabías que:

Puedes utilizar la herramienta Canvanizer para elaborar de manera más sencilla y en forma
colaborativa (compartir con otras personas) un lienzo de modelo de negocios.

El Business Model Canvas (o lienzo de modelo de negocio) se ha convertido en una herramienta

muy utilizada en el proceso de formulación de proyectos empresariales. Es una iniciativa que nace
de la investigación doctoral de Alexander Osterwalder y dirigida por Yves Pigneur en el año
2004, pero se populariza a partir del 2010 (año en el que publicaron su obra Business Model
Generation). En la actualidad, se puede considerar está herramienta ya como un clásico porque
ha dado pie al surgimiento de otros criterios para formular un modelo de negocio.

15
 Figura 15. Canvas. Fuente: Playground (adaptación).

La herramienta es un cuadro que se divide en nueve módulos básicos que buscan exponer la
lógica que sigue un negocio para conseguir sus ingresos. Abarcan cuatro áreas importantes de
un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad económica. Los nueve módulos son:

1. Propuesta de valor: se describen los aspectos —por parte de los productos o servicios—
que van a crear o generar utilidad o valor al mercado objetivo. Se encuentra alineada a
un problema o necesidad que se pretende abordar. No es limitarse a describir
características, es más que eso. Es destacar el valor diferencial, como puede ser la
novedad, el rendimiento, el diseño, el precio, entre otros.
2. Segmentos del mercado (segmentación de clientes): de acuerdo con la capacidad
que se tenga para responder al mercado, este se puede dividir. Existe una variedad de
tipos de segmentación, tales como: segmentación geográfica (el criterio para dividir el
mercado es la localización), segmentación demográfica (los criterios son características
poblacionales como edad, sexo, nivel socioeconómico, entre otras) y segmentación
psicográfica (los criterios son gustos, costumbres y preferencias de las personas).
3. Canales: son los medios que se utilizarán para generar contacto o interacción con los
clientes con fines de comunicación, distribución y venta de productos y servicios.
4. Relaciones con los clientes: se deben definir los tipos de relaciones que se establecerán
con los clientes en función de las características del segmento objetivo.
5. Fuentes de ingresos: se detallan todos los tipos de ingresos financieros que el
emprendimiento generará.
6. Recursos clave: se identifican los recursos críticos que se necesitarán para poder utilizar
de manera óptima el modelo de negocio. Estos recursos pueden ser tangibles, intangibles
o capital humano.
7. Actividades clave: son las actividades que el emprendimiento será capaz de desarrollar
apoyándose en sus recursos clave.
8. Socios clave: se describen los socios con los que la empresa necesita establecer acuerdos
de cooperación y son fundamentales para que el modelo de negocio pueda implementarse
de la mejor manera.

16
 9. Estructura de costos: son los costos principales en los que se tendrá que incurrir para
que el modelo de negocio funcione correctamente. Los costos van a depender de la
orientación que tenga la empresa, ya sea por eficiencia en costos (optimización y precios
competitivos) o por valor diferenciado (enfoque en la calidad).

Modelo Business Model Canvas

Socios Actividades Propuesta de Relación con Segmento

Clave Clave valor clientes del mercado

Recursos Canales
Clave

Estructura de costos Flujo de ingresos

Tabla 1. Business Model Canvas. Fuente: Modelo de Osterwalder (adaptación).

2.4.2. Lean Canvas

Ash Maurya realiza una adaptación del Business Model Canvas de Alexander Osterwalder,
creando un modelo muy similar pensado en aquellos emprendedores que están evaluando lanzar
una idea de negocio y se encuentran en un escenario de mucha incertidumbre.

El modelo mantiene nueve módulos. La diferencia entre el modelo de Maurya y el de Osterwalder

está en cuatro módulos: ventaja especial única, problema, solución y métricas clave. Estos
módulos van en lugar de relaciones con clientes, asociaciones clave, actividades clave y recursos
clave. Se mantienen los módulos: segmento de clientes, propuesta de valor, canales, estructura
de costos y flujo de ingresos.

A continuación, nos enfocaremos en los módulos que se incorporan:

1. Ventaja especial única: se debe identificar la ventaja competitiva del producto que se
ofrecerá, aquel aspecto que lo hace diferente de los demás y que podría costar ser copiado
por la competencia.
2. Problema: expone la situación problemática que tiene el cliente potencial y que el
producto o servicio buscará solucionar.
3. Solución: se presentan las principales características del producto o servicio que se va a
ofrecer, que se constituyen en solución a la situación problemática.
4. Métricas clave: se identifican los principales indicadores que servirán para evaluar,
monitorear y tomar decisiones.

17
 Modelo Lean Canvas

Problema Solución Proposición Ventaja especial Segmento de

de valor clientes
única

Métricas clave Canales

Estructura de costos Flujo de ingresos

Tabla 2. Lean Canvas. Fuente: Modelo de Maurya (adaptación).

Figura 16. Business Plan. Fuente: Playground (adaptación).

2.5. El clásico plan de negocios

Un plan de negocios es un documento que sirve para tener un horizonte claro de lo que se
pretende realizar. Sirve para que el emprendedor o empresario pueda realizar un análisis de su
emprendimiento, desde el punto de vista interno y externo. El plan de negocios sirve al
emprendedor para demostrar la proyección que tiene su iniciativa empresarial, especialmente en
el momento de búsqueda de apalancamiento financiero a través de la incorporación de socios o
de préstamos.

2.5.1. Diferencia entre un plan de negocios y un modelo de negocios

Un plan de negocio es un documento donde el emprendedor refleja con detalles técnicos y

precisos toda la información relativa a la empresa que desea crear, tratando de reflejar de manera
fidedigna su factibilidad o viabilidad. Por otro lado, un modelo de negocio trata de reflejar de
manera simplificada cómo una idea u oportunidad identificada por el emprendedor puede
materializarse en un negocio.

18
2.5.2. Estructura de un plan de negocios

No existe una estructura definida de un plan de negocios, pero sí se pueden considerar aspectos
indispensables. A lo largo de la asignatura se abordarán algunos de estos puntos.

1. Resumen (en máximo 200 palabras).

2. Modelo de negocio (incluir el Business Model Canvas o el Lean Canvas).
3. Descripción del producto o servicio que se va a ofrecer (detallar al máximo las
características del producto o servicio y destacar el valor diferencial).
4. Análisis externo (incluye el reconocimiento del mercado meta potencial y la competencia
existente).
5. Análisis interno, aspectos organizacionales y legales (detallar las fortalezas y
debilidades incluyendo estrategias, estructura organizacional, equipo de trabajo, temas
legales, societarios y tributarios).
6. Gestión de marketing (todo lo que planea hacer para captar el mercado meta).
7. Cronograma de actividades para la puesta en marcha.
8. Presupuesto (detalle de inversiones, considerando el tiempo que se deberá operar sin
generar ingresos).
9. Proyecciones de ingresos, gastos e indicadores (es importante que tenga una idea
clara del valor financiero de su empresa y el tiempo que será necesario para recuperar la
inversión).
10. Contingencias (a veces las cosas no salen como uno espera, por lo tanto, debe tener un
plan alternativo para algunas situaciones, especialmente si existe alguna demora en el
cronograma o si no se llegara a contar con el presupuesto necesario).

19
Resumen

1. En esta segunda unidad didáctica hemos comprendido el proceso para la generación de

ideas, su materialización y la construcción de modelos de negocios que nos encaminan al
desarrollo de un plan de negocios.
2. Aprendimos la diferencia entre creatividad e innovación. Ahora sabemos que son dos
conceptos diferentes pero complementarios. La creatividad es un proceso mental y la
innovación es la materialización de dicho proceso.
3. Conocemos el significado de startup, destacando sus tres características fundamentales:
escalabilidad, uso de tecnología e innovación.
4. Aprendimos métodos y estrategias para formular y seleccionar ideas de negocio.
Destacamos la importancia de realizar un brainstorming o lluvia de ideas, utilizando
métodos como el SCAMPER o el océano Azul. Además, vimos una forma de clasificar ideas
y filtrarlas de manera más objetiva, utilizando herramientas como el macrofiltro y el
microfiltro.
5. Aprendimos el uso del Design Thinking, como una metodología completa para definir el
perfil de un cliente potencial, identificar un problema, resolverlo a través de la formulación
de una idea de negocio, llevar la idea a la realidad utilizando un prototipo y preparar el
camino para su comercialización.
6. Comprendimos la diferencia entre modelo de negocio y plan de negocio. Estudiamos dos
modelos de negocio (Business Model Canvas y Lean Canvas). Cerramos la unidad con una
propuesta de estructura de plan de negocios.

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Mapa de contenidos

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Recursos bibliográficos

Bibliografía básica

Castro, I. (2016). De la start-up a la empresa. Pirámide.

Scarborough, N. y Cornwall, J. (2019). Essentials of Entrepreneurship and Small Business

Management. Pearson Education.

Bibliografía complementaria

Alcaráz, R. (2015). El emprendedor de éxito. McGraw Hill.

Brown, T. (2008). Design Thinking. Harvard Business Review.

Chan, W y Mauborgne, R. (2015). Blue Ocean Strategy. Harvard Business School Publishing
Corporation.

Osterwalder, A. (2011). Generación de Modelos de Negocio. Deusto.

Priede, T., López-Cózar, C. y Benito, S. (2010). Creación y desarrollo de empresas. Pirámide.

Varela, R. (2008). Innovación Empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas. Pearson

Education.

Otros recursos

Manual del facilitador de metodología CEFE (Planifique su empresa).

http://www.mdgfund.org/sites/default/files/YEM_MANUAL_Ecu_Manual%20del%20facilitador
%20emprendeurismo%20v.pdf

¿Qué significa modelo de negocio? Portal Emprendedores.

https://www.emprendedores.es/estrategia/que-significa-modelo-de-negocio/

Recursos BBVA:

- https://www.bbva.com/es/innovacion/que-es-una-startup/
- https://www.bbva.com/es/oceano-rojo-y-oceano-azul-en-que-se-diferencian-estas-
estrategias-empresariales/

Recursos Banco Santander: https://www.santander.com/es/stories/que-es-una-startup

Portal Educar Emprendedores: https://www.educaremprendedores.com/publicaciones/

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