Gestión de Almacenes - Machote - 15 - 11 - 2023

GESTIÓN
DE ALMACENES
GESTIÓN
DE ALMACENES
Dr. Pedro Pablo Rosales López

Mg. Liliana Rosalinda Agustini Paredes
Mg. Ivar Rodrigo Farfán Muñoz
Ing. Oscar Rafael Tinoco Gómez
Dr. Pedro Pablo Rosales López
Gestión de almacenes / Pedro Pablo Rosales López, Liliana
Rosalinda Agustini Paredes, Ivar Rodrigo Farfán Muñoz, Oscar
Rafael Tinoco Gómez.
ISBN 978-612-00-8931-6
LC: HF 54.89. 381. R.84

Gestión de almacenes
Pedro Pablo Rosales López, Liliana Rosalinda Agustini Paredes, Ivar

Rodrigo Farfán Muñoz, Oscar Rafael Tinoco Gómez.
Editor: Pedro Pablo Rosales López

Av. La Merced 1089 – Santiago de Surco – Lima – Perú
1ª edición digital – agosto 2023
Libro electrónico disponible en www.https://industrial.unmsm.edu.pe/
HECHO EL DEPÓSITO LEGAL EN LA BIBLIOTECA NACIONAL DEL PERÚ

202308357
Derecho de autor inscrito en INDECOPI ( ................................................................... )
ISBN 978-612-00-8931-6
Todos los derechos reservados.
No se permite la reproducción total o parcial de esta obra, ni su
incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier
forma o por cualquier medio (electrónico, mecánico, fotocopia, grabación
u otros) sin autorización previa y por escrito de los titulares del
copyright. La infracción de dichos derechos puede constituir un delito
contra la propiedad intelectual.
AGRADECIMIENTO
A mis hijos, Gonzalo Luis, Mercedes Virginia, Fátima de

Lourdesy mi esposa por su permanente apoyo.
Pedro Pablo Rosales López
A mis hijas, Andrea, Noelia, mi esposa Nury, mi madre Aday la

memoria de mi padre Flavio
Ivar Rodrigo Farfán Muñoz
PRÓLOGO
La presente obra, ofrece la mirada de dos autores peruanos,

que abarcanla gestión de almacenes orientado a un enfoque
moderno y ágil, buscando hacer más eficiente dicha gestión,
para generar un valor agregado a la empresa, asimismo se
plantean casos y ejercicios adaptados de la realidad y su
experiencia profesional, dando así la oportunidad al lector de
poder contrastar con sus problemas reales, más cercanos a lo
que necesita como solución. Asimismo, dentro de la redacción
podrá encontrar un lenguaje sencillo que le permitirá
entender de manera sencilla los procesos internos en la
gestión de almacenes, como parte de la gestión logística ysu
importancia dentro de la cadena de valor de las
organizaciones.
INTRODUCCIÓN
En el primer capítulo, se revisa la parte conceptual y teórica de la logística,

así como; la definición, las funciones y la importancia, el ciclo de la función
logística y la relación funcional con otras áreas. En el mismo capítulo, se ven
temas relacionado a la organización del departamento o sector logístico, en
una empresa industrial.
En la segunda parte del libro, se expone el tema de la Gestión de

Stock, de una empresa industrial. De tal forma que se analiza, la
necesidad de un stock, su clasificación, las técnicas de stock, la
clasificación del stocky las técnicas de inventario y valoración de materiales. En
cada tema, se acompañan casos prácticos y ejercicios. También se muestra con
claridad, el concepto de stock activo, stock medio, ruptura de stock y los costos
del inventario.
En la tercera parte del libro, se presenta toda la teoría de Gestión de

Compras, acompañado en cada tema con ejercicios prácticos, que
complementen, el desarrollo del tema, tratado en el libro. Así vemos por
ejemplo la importancia de la función de compras, su contribución al éxito de la
empresa, cuál es el campo de acción y la forma en se organiza el área de
compras, en una empresa industrial. Otros temas que también se tratan,
son los relacionados a la previsión de la necesidad de compra, la formulación,
la investigación del mercado de compra, cotizaciones, la formulación
del pedido y las estadísticas de compra.
En la cuarta parte del libro, se presenta la gestión de almacenes, es decir;
una descripción completa de las teorías y técnicas de la recepción, el
registro, el almacenaje, la distribución de los materiales, el aprovechamiento
del espacio y los equipos que se utilizan en el almacén. Al igual que en las
partes anteriores, los ejercicios se presentan en cada tema.
En la última parte del libro, se presentan casos de estudio, diversos y
reales, como un acercamiento a la realidad de la industria nacional.
Los Autores
INDICE
Capítulo I: Administración de inventarios
Tipos de inventarios........................................................................................................ 6
Costo en los inventarios…............................................................................................. 8
El proceso de Logística.................................................................................................. 9
Funciones Componentes............................................................................................ . 10
Importancia de la logística......................................................................................... 10
Caso practico determinar el TGA.......................................................................... .12
Naturaleza de la Función Logística........................................................................ 13
Ciclo de la Función Logística..................................................................................... 14
Relación con otras funciones de la empresa....................................................... 15
Organización.................................................................................................................... 17
Caso Práctico Organización Logística de la Empresa Modelo.................. ..17
Diseño de un Sistema Logístico.............................................................................. . 24
Caso Práctico El Surtido.............................................................................................. 27
Capitulo II: Gestión de Stocks
Misión de la Gestión de Stocks.............................................................................
Stocks.................................................................................................................... 31
Necesidad de los Stock................................................................................................. 31
Caso Practico de Calculo del Stock Físico, Neto y Disponible..................... 32
Clasificación de los Stock por su Consumo.......................................................... 33
Clasificación Técnica de los Stock............................................................................ 36
Clasificación de los Stock por su Valor: Método ABC....................................... 41
Caso Practico de Aplicación del Me todo ABC................................................... 43
Nomenclatura y Codificación.................................................................................... 47
Sistema de Codificación............................................................................................... 49
Propiedades del Sistema de Codificación............................................................ 49
Caso Practico de Codificación Numérica.............................................................. 50
Responsabilidades en la Gestión de Stock........................................................ 52
Documentos utilizados en el control de los stock............................................ 54
Valoración de los materiales................................................................................... 60
Inventarios: perpetuo y físico.................................................................................... 64
Problemas en la gestión de stock............................................................................ 65
Modelos de Inventarios................................................................................................. 66
La demanda y los modelos de gestión de stock................................................ 66
Magnitud optima de existencias (M.O.E)............................................................ 67
Stock activo (S.A.)........................................................................................................ 68
Tiempo de espera o reposición normal (te)..................................................... 68
Punto de Recompensa o Renovación de Pedido (P.R.P.)........................................ 70
Stock Medio (S.M.)......................................................................................................... 70
Ruptura del Stock........................................................................................................ 71
Costos de Tenencia de Inventario............................................................................. 72
Caso Practico Carencia de un material critico................................................... 78
Costo Total Esperado de Tener Inventario al Año (C.T.E.)................................ 80
Modelo de Gestión de Stock....................................................................................... .80
Modelos de Stock A Cantidad Fija o Modelo de Wilson................................ .81
Implementación del Modelo de Wilson................................................................. 85
Caso Practico de Aplicación del Modelo de Wilson........................................ 87
Alteraciones del Modelo Ideal, Determinación de Niveles
Operativos de Stock........................................................................................................ 90
Modelo de Stock a Periodo Fijo................................................................................. 92
Caso Practico de Aplicación del Modelo de Stock A Periodo Fijo........... 103
Auditoria de Inventarios............................................................................................. 107
Ejercicios de Gestión de Stock................................................................................. 111
Capitulo III: Gestión de Compras
Importancia de la función de compras a nivel micro económico............ 118
Importancia de la función de compras a nivel macro económico........... 119
Contribucion de la gestión de compras al éxito de una empresa......... . 119
Campo de acción de la función de compras.................................................... 120
Organización de la función de compras............................................................. 121
La previsión de las necesidades de compra...................................................... 125
La formulación de las necesidades de compra................................................ 126
La investigación de mercado de compra........................................................... 128
Las cotizaciones y la negociación en la compra.............................................. 136
La formulación del pedido u orden de compra.............................................. 139
Control de plazo de entrega: seguimiento de la orden de compra........ 142
La recepción de los productos comprados....................................................... 144
La aceptación de facturas – documentos y la vigilancia
de los pagos a proveedores................................................................................... 147
Las estadísticas de compra...................................................................................... 149
Importaciones................................................................................................................ 150
Caso Practico de Importaciones............................................................................. 155
Caso Practico de Efecto Rio..................................................................................... 157
Ejercicios de Gestión de Compras........................................................................ 158
Capitulo IV: Gestión de Almacenes
La Recepción................................................................................................................... 163
El Registro........................................................................................................................ 164
El Almacenaje............................................................................................................. 165
Facilitar rápido servicio a los usuarios................................................................ 167
Facilitar la realización de los inventarios........................................................... 175
Colaborar con el reaprovisionamiento........................................................... 176
La distribución n de los productos almacenados a los usuarios.............. 177
Aprovechamiento de la superficie – aprovechamiento de almacén
productividad de la superficie...............................................................................180
Aprovechamiento del almacen(A.A.)................................................................183
Equipos de almacén.................................................................................................183
Capitulo V: Casos de estudio
Caso de estudio: Adquisiciones ya fue................................................................187
Caso de estudio: Crónica de un problema anunciado..................................193
Caso de estudio: Duplicidad de códigos.............................................................198
Caso de estudio: Gestión logística de almacenes...............................,,,.......206
Caso de estudio: La caja perdida...........................................................................212
Caso de estudio: Logística empresarial buses de moda..............................219
Caso de estudio: Necesitamos etiquetas............................................................229
Caso de estudio: ¿Optimización de tiempos en almacén?.........................232
Caso de estudio: ¿Que paso con las bobinas?..................................................240
Caso de estudio: Solo por esta vez...................................................................... 244
Caso de estudio: No esta, pero lo veo.................................................................249
Caso de estudio: Movimiento de activo..............................................................254
Caso de estudio: Problema anunciado................................................................259
Capítulo I
ADMINISTRACIÓN
DE INVENTARIOS
1
2
Capítulo I:
Administración de Inventarios
Para administrar el inventario es necesario reconocer la importancia

que representa el inventario para la rentabilidad de una empresa. La
importancia del control del inventario reside en el objetivo primordial de
le empresa de obtener utilidades, que fundamentalmente se base en las
ventas de la empresa, ya que éste proceso es el motor de la empresa, sin
embargo, si la administración del inventario no opera con efectividad, el
personal de ventas no tendrá material suficiente para poder trabajar, el
cliente se puede sentir inconforme y la oportunidad de tener utilidades se
puede perder. Entonces, se puede concluir que, en modelo de producción
basados en el inventario, simplemente no hay ventas si no hay inventario.
Inventario, es una palabra que no es desconocida del todo, ha alcanzado una
notoriedad muy alta, hemos escuchado que debemos mantener niveles
óptimos de inventarios, pero ¿Qué es eso?; ¿Cuánto inventario se deber
mantener? Si se mantienen inventarios demasiado altos, el costo podría
llevar a una empresa a tener problemas de liquidez financiera, esto ocurre
porque un inventario “congelado” inmoviliza recursos que podrían ser
mejor utilizados en funciones más productivas de la organización.
Además, el inventario “congelado” tiende a tornarse obsoleto, a quedar
fuera de uso y corre el riesgo de dañarse.
3
El manejo de inventarios es un componente fundamental de la
productividad. La empresa de hoy tiene que ser productiva para
sobrevivir y prosperar. En mercados altamente competitivos, las
empresas trabajan con inventarios cada vez más bajos y con niveles de
servicios cada vez másaltos.
Se entiende por Administración de Inventarios, a todo lo relativo
al control y manejo de las existencias de determinados bienes, en la
cual se aplican métodos y estrategias que pueden hacer rentable y
productivo la tenencia de estos bienes y a la vez sirve para evaluar los
procedimientos de entradas y salidas de dichos productos.
En la Administración de Inventarios, se consideran tres procesos
importantes.
1. Determinación de las existencias.
2. Análisis de inventarios.
3. Control de producción.
El proceso de Determinación de las existencias, se refiere a todos
los procesos necesarios para consolidar la información referente a
las existencias físicas de los productos a controlar se consideran
cuatro subprocesos.
• Toma física de inventarios
• Auditoria de Existencias
• Evaluación a los procedimientos de recepción y ventas (entradas
y salidas)
• Conteos cíclicos
El proceso de Análisis de inventarios, está referido a todos los
análisis estadísticos que se realicen para establecer si las existencias
que fueron previamente determinadas son las que existencias que se
deberían tener en la planta, pensando siempre en la rentabilidad que
pueden producir estas existencias. Consideramos dos metodologías
aplicables para lograr este fin.
• Formula de Wilson (máximos y mínimos)
• Just in Time (Justo a Tiempo)
4
El proceso de Control de producción, se refiere a la evaluación de todos
los procesos de manufactura realizados en el departamento a controlar,
es decir donde hay transformación de materia prima en productos
terminados para su comercialización, tomaremos en cuenta dos de los
métodos más utilizados para lograr este fin.
• MPS (plan maestro de producción)
• MRP II (planeación de recursos de manufactura)
Se considera Consumo, a la cantidad de unidades de un artículo que son
retiradas del almacén en un periodo de tiempo determinado.
Se refiere como Demanda, a la cantidad de unidades solicitadas a la
empresa. Si existe suficiente inventario, el consumo será igual a la
demanda, ya que cada unidad solicitada fue despachada.
Aparece una Ruptura de inventario, cuando el inventario se agota y si
durante ese periodo se requieren materiales, la demanda será superior al
consumo.
Se considera Backorder, al caso en el cual se atiende una demanda no
satisfecha con la próxima recepción de mercadería, es decir cuando ya se
repuso el inventario.
El Tiempo de reposición o Tiempo de reabastecimiento, es el tiempo
comprendido entre la detección de la necesidad de adquirir una cierta
cantidad de un material y el momento en que este llega físicamente a
nuestro almacén.
Administrar inventarios es encontrar un equilibrio razonable entre
mantener mucho o poco inventario y los costos que ambos extremos
suponen. La calidad de la gestión de inventarios puede ser medida con
una figura llamada factor de servicio o índice de atención, que es la
relación que existe entre la cantidad de artículos debidamente atendidos
y la cantidad que fue requerida de los mismos.
Índice de Atención= Cantidad de artículos atendidos

Cantidad requerida de artículos
5
Tipos de inventarios
Inventarios o Stocks son la cantidad de bienes o activos fijos que
una empresa mantiene en existencia en un momento determinado,
el cual pertenece al patrimonio productivo de la empresa. Los
inventarios se pueden clasificar, de acuerdo a las características
físicas de los objetos a contar.
El Inventario de materia prima o Inventario de insumos, es en cual
se contabilizan todos aquellos materiales que no han sido modificados
por el proceso productivo de la empresa.
El Inventarios de materia semielaborada o Inventario de
productos en proceso, está compuesto por aquellos materiales
que han sido modificados por el proceso productivo de la empresa,
pero que todavía no son aptos para la venta.
El Inventarios de productos terminados, es el cual se
contabilizan todos los productos que van a ser ofrecidos a los
clientes, es decir que se encuentran aptos para la venta.
El Inventario en Tránsito, se utiliza con el fin de sostener las operaciones
para abastecer los canales que conectan a la empresa con sus
proveedoresy sus clientes, respectivamente.
El Inventarios de materiales para soporte de las operaciones,
o Inventario de piezas y repuestos, son los productos que no
forman parte directa del proceso productivo de la empresa, es
decir no serán colocados a la venta, pero hacen posible las
operaciones productivas de la misma, estos productos pueden ser:
maquinarias, repuestos, artículos de oficinas, etc.
El Inventario en Consignación, está formado por los artículos
que se entregan para ser vendidos o consumidos en el proceso de
manufactura, pero la propiedad la conserva el proveedor.
De acuerdo a la naturaleza de la empresa, se hará más énfasis en algunos
de estos inventarios. Una empresa distribuidora, solo tendrá
inventarios de productos terminados y de piezas y repuestos;
mientras que una empresa manufacturera puede tener más de diez
mil tipos diferentes de piezas y repuestos, así como de productos
terminados y productos en proceso.
En otra visión, a lo mejor más orientada a la parte logística, puede
clasificar a los inventarios, de otra forma.
6
El Inventario cíclico o Inventario de lote, se genera en un proceso de
producción por lotes. Estos inventarios facilitan las operaciones en
sistemas clásicos de producción, porque permiten que el sistema
productivo no se detenga.
El Inventario estacional o Inventario por estación, es aquel donde se
contabilizan aquellos productos que poseen demandas que depende de
alguna estación o periodo de tiempo específico.
El Inventario de seguridad, se genera para amortiguar variaciones en la
demanda o para cubrir errores en la estimación de la misma. Estos
inventarios derivan del hecho de que la demanda de un bien o servicio
proviene usualmente de estudios de mercado que difícilmente ofrecen
una precisión total. Los inventarios de seguridad concernientes a materias
primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de proveedores
debido a factores como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o
unidades que al ser de mala calidad no podrán ser aceptadas.
El Inventario especulativo, Es aquel que se genera cuando se espera un
aumento de precios superior a los costos de acumulación de inventarios.
El Inventario Máximo, es un valor referencial debido al enfoque de
control, existe el riesgo que el nivel del inventario pueda llegar demasiado
alto para algunos artículos.
El Inventario Mínimo, es la cantidad mínima de inventario a ser
mantenida en el almacén.
El Inventario Disponible, es aquel que se encuentra disponible para la
producción o venta.
El Inventario en Línea, es aquel inventario que aguarda a ser procesado
en la línea de producción.
El Inventario Agregado, se aplica cuando al administrar las existencias
por artículo único representa un alto costo, para minimizar el impacto
del costo en la administración del inventario, los artículos se agrupan ya sea
en familias u otro tipo de clasificación de materiales de acuerdo a su
importancia económica.
El Inventario en Cuarentena, es aquel que debe de cumplir con un
periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado
a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros. O también es
un inventario de productos rechazados que no pueden utilizarse en la
manufactura.
7
El Inventario de Previsión, se tiene con el fin de cubrir una
necesidad futura perfectamente definida. Se diferencia con el
respecto a los de seguridad, en que los de previsión se tienen a la luz
de una necesidad que se conoce con certeza razonable, por lo tanto,
involucra un menor riesgo.
El Inventario de Mercancías, es la mercancía que se tienen en
existencia,aun no vendidas, en un momento determinado.
El Inventario Permanente, es un valor objetivo, seguido para las
cuentas representativas de existencias, cuyo saldo ha de coincidir
en cualquiermomento con este valor de los inventarios.
Costos en los inventarios

En la gestión de inventarios se reconocen dos costos básicos.
• Costos de penalización por inexistencia de los materiales
• Costos de almacenamiento
El Costos de penalización por inexistencia de los materiales o
Costo deruptura de stock, son los costos proporcionales a las ventas
perdidas por inexistencia del producto. Frecuentemente, no es
cuantificables la carencia del material produce problemas de
pérdida de imagen, como es el caso de empresas de distribución,
en las que se produce una degradación de disponibilidad o
seguridad, como consecuencia de la falta de productos a ofrecer en
el mercado.
El Costos de almacenamiento, son los costos que representan al
capital inmovilizado por el inventario y el costo de gestión física y
administrativa de estos inventarios. Los costos de acumulación de
inventarios pueden ser muy importantes dentro del capital de
inversión de una empresa.
8
El Proceso Logística
El Proceso Logística es tan antigua como la historia de la humanidad,
su origen, lo encontramos cuando el hombre efectuaba el trueque o
intercambio de mercancía, para satisfacer sus necesidades.
La formación de las culturas, el surgimiento de los estados y la aparición
del dinero, dinamizan el comercio y con ello la importancia de la función
logística, pues los pueblos y gobernantes que sin un adecuado sistema
de acopio, intercambio y almacenaje de sus alimentos, armas y demás
mercancía requeridas, no es posible el bienestar humano, tanto en el
ámbito personal como el institucional.
Es indudable que los desastres naturales, las campañas militares de
expansión, dominio y/o defensa entre tribus, pueblos y estados; la
escasez de productos y hechos como la Revolución Industrial, las Guerras
Mundiales, los nacionalismos y las crisis económicas internacionales, han
contribuido decisivamente en la definición de los conceptos del contenido
e importancia de la función logística.
Sin embargo, a pesar de su génesis antigua, la función logística adquiere sus
primeros conceptos en una disciplina del conocimiento humano en el siglo
XX y en particular después de la 2da Guerra Mundial.
En la actualidad, los términos; Logística, Aprovisionamiento y
Abastecimiento son sinónimos que definen la misma función, usándose
los dos últimos, con mayor frecuencia en los países de habla hispana.
En nuestro país el término de logística se usa en las instituciones militares
y empresas industriales mientras que los términos Aprovisionamiento
y Abastecimiento se usan, con mayor frecuencia en empresas y
organizaciones públicas o estatales.
En esta época globalizada, se define a la logística como el “Conjunto de
funciones y operaciones destinadas a dotar a la empresa e instituciones
de los bienes, es decir materiales, maquinas, herramientas, equipos, etc.
y/o servicios, que esta requiere, en la cantidad necesaria, en el tiempo
oportuno, en el lugar indicado, con la calidad especificada al menor costo
posible”.
9
Funciones Componentes
Según el concepto anterior, la función logística abarca todas las
actividades a desarrollar en una empresa, desde la previsión y expresión de
las necesidades, hasta que sean satisfechas totalmente.
La función Logística, en su concepción integral comprende las
siguientes subfunciones:
1. Gestión de stocks.
2. Gestión de compras.
3. Gestión de almacenes.
Mediante la Gestión de Stocks, se proveen y planifican los
requerimientos, estableciéndose las cantidades a pedir, los plazos de
suministros, los momentos para los reaprovisionamientos.
Mediante la Gestión de Compras, se adquieren los
requerimientos en las cantidades necesarias, con la calidad deseada, en
el plazo oportuno yal menor costo posible.
Mediante la Gestión de Almacenes, se recepciona, registra, almacena y
distribuye las mercancías compradas y/o producidas.
Importancia de la Logística
En la actualidad la función Logística es de vital importancia en el
terreno empresarial, militar, así como en el comercio internacional; los
hombres de negocios, los dirigentes de empresas, los jefes
militares y los gobernantes, vienen comprendiendo que mediante el
adecuado diseño de los sistemas logísticos, a nivel micro y
macro-económico se obtendrá, eficacia y economía en el
funcionamiento de las empresas, éxito en la defensa nacional,
organización del desarrollo económico y fortalecimiento de la
soberanía e independencia de los países.
Es a través de la función Logística, en particular por intermedio de

compras, que las empresas canalizan sus principales inversiones de
operación: luego la gerencia moderna encuentra en esta función
un rol decisivo para la economía de la empresa y que puede
comprometer seriamente la estabilidad financiera de la misma.
10
La importancia de la función logística, podemos evaluarla a través del
índice denominado: Tasa de Gastos de Aprovisionamiento, expresada
mediante la relación:
T.G.A.= Inversión_de_Aprovisionamiento (1 )
Ingresos_por_Ventas
La inversión en aprovisionamiento incluye los gastos de gestión

administrativa (personal, local, mobiliario, impresos, etc. de la unidad
encargada de la función; así como las inversiones anuales en compras de
bienes y/o servicios requeridos por la empresa.
Los ingresos por ventas, son los correspondientes a las ventas netas o
ventas brutas en las empresas industriales, según lo cual se obtendrá un
T.G.A. Neta, o una T.G.A. Bruta, respectivamente.
En las empresas comerciales la T.G.A. Neta, oscila entre un 50% a un
70%, mientras que, en las empresas industriales, este índice, fluctúa
generalmente entre un 40% a un 60%.
11
Caso Práctico Determina el TGA
En el Tabla 1.1 se presenta el caso de la Empresa R&C Ingenieros SAC,
para determinar la Tasa de Gastos de Aprovisionamiento, para el año que
terminó.
Fuente: Elaboración propia

51,527,695
T.G.A.= x100 = 52.08%
98,939,507
Siendo el ingreso por compra S/. 98,939,507 el TGA es de 52.08%
12
Naturaleza de la Función Logística
Después de la 2da Guerra Mundial y en la actualidad, la crisis
económicainternacional, la intensificación de la competencia, han
originado, unarevitalización de la importancia de la función de
aprovisionamiento, así como un replanteamiento de su concepción y
ubicación en la estructura organizativa de la empresa.
Hoy, es cada vez más fuerte la tendencia a considerar la función logística,
como una Función Unitaria o Integrada, que independiente de sus
estructura orgánica en la empresa, debe concebírsele en su actividad, en
la regulación de su actividad, como una función constituida por tres
subfunciones: Gestión de Stock, Gestión de Compras y Gestión de
Almacenes, cada una de las cuales tiene objetivos específicos, actividad
particulares y diferenciadas pero que están interrelacionadas,
constituyendo un todo con una finalidad común.
Asimismo, por su importancia económica y beneficios, la función logística,
tieneen la actualidad, la categoría de una de las funciones mayores de la
Empresa, por lo que se ubica a un nivel de la Alta Dirección.
Los beneficios específicos que aporta la función de aprovisionamiento
sonlos siguientes:
1. Ahorro en las compras de los requerimientos.
2. Asegura una continuidad de las operaciones sin sobre dimensionar

los stocks, rotándolos a un ritmo adecuado y favorable desde el
punto de vista financiero.
3. Elimina los "picos" en las obligaciones financieras mediante una

adecuada programación de compras.
4. Protección de los stocks de deterioro, obsolescencia, robo,

incendio, etc. Cuidando de esa forma el patrimonio de la empresa.
5. Sugiere el empleo de nuevos materiales, procesos y

especificaciones que perfeccionan los productos.
13
Ciclo de la Función Logística
En la Figura 1.1 presentamos las Fases, Etapas y Funciones
quecomponen la ejecución de la función de aprovisionamiento.
Las fases internas del aprovisionamiento están constituidas por la
gestión de stocks y la gestión de almacenes, porque su ejecución se
realiza en el interior de la empresa, mientras que la gestión de
compras, constituye la fase
externa por su vinculación con el medio circundante (proveedores,
agencias detransporte, etc.) al adquirir los requerimientos.
El ciclo comprende las siguientes tres etapas
La Definición de Necesidades y Expresión de
Necesidades
Mediante la cual se define y formulan los requerimientos en
cantidad, calidad y tiempo, los mismos deben estar normalizados,
clasificados y codificados. Como esta etapa es esencialmente de
planeamiento, en ella, no sólo se presupuesta la cantidad de bienes y/o
servicios que requiere la empresa, sino también, se vigila su nivel de
disposición y se promueve su renovación a un ritmo adecuado.
Figura 1.1. Ciclo de la Función Logística
FASE INTERNA FASE EXTERNA FASE INTERNA

FASES
DEFINICIÓN
ADQUISICIÓN DE LOS SATISFACCIÓN DE LAS
Y EXPRESION DE
REQUERIMIENTOS NECESIDADES
NECESIDAD
¿Cómo recepcionar lo
ETAPAS ¿Qué necesitamos? ¿En que lugar comprar? comprado?
¿Cuánto necesitamos? ¿Cómo comprar? ¿Dónde y cómo recepcionar lo
¿Para cuándo necesitamos? ¿A quién comprar? comprado?
¿Cómo distribuir lo
almacenado?
GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN

FUNCIONES
DE DE DE
STOCKS COMPRAS ALMACEN
14
Adquisición de los Requerimientos
Mediante la cual se obtienen los productos y/o servicios en l cantidad
requerida, con la calidad deseada, en los plazos oportunos y al mejor
precio posible. Esta etapa se realiza a través de la gestión de compras y
abarca operaciones como: investigación del mercado de compra, elección
apropiada de fuentes de suministro, la compra en sí, reclamaciones. Esta
etapa ejecuta lo planificado por la gestión de stock.
Satisfacción de las Necesidades
Mediante la cual una vez que se recepcionan los bienes y/o servicios se
atiende en forma adecuada los requerimientos de los usuarios,
concluyéndose el ciclo logístico. Esta etapa se realiza a través de la gestión
de almacenes y comprende operaciones como la: la recepción cualitativa
y cuantitativa, el almacenaje en sí y la distribución a los usuarios de los
productos almacenados.
Relación con otras Funciones de la Empresa

Las empresas con una gerencia moderna, diseñan a la función logística,
como una función coordinada y no subordinada, con las demás
funciones básicas: producción, finanzas, etc.
La importancia de una función, está determinada por la categoría de su
trabajo que desarrollo y por la posición que en el organigrama ocupa.
Colocar a la función logística, en relación directa con la gerencia y en un
plano de igualdad, con las funciones tradicionalmente básicas, viene
dando resultados positivos bastante elogiados.
En la Figura 1.2. se indican, las relaciones básicas de la función
aprovisionamiento, con las funciones de: producción, ventas, finanzas y
contabilidad, oficina técnica o ingeniería de producto; y con la gerencia
general, las cuales plantean determinadas exigencias, que debe cumplir
la función logística.
15
Figura 1.2. Relaciones de la Función Logística
Gerencia
General
Políticas de aprovisionamiento
Rentabilidad de la función
Eficiencia en su ejecución
Continuidad de las operaciones Especificaciones técnicas

Plan de acopios Compra o LOGÍSTICA Ingenieria
Elección de productos
fabricación.
Presupuesto de compras
Servicio eficiente a clientes
Rotación óptima de los stocks
Ingormación de la competencia
Compras óptimas
Ventas
Producción, que labora el Plan Anual de Producción y dentro

de él las necesidades de insumos, exige a la función logística
tener permanentemente stock de materiales.
Ingeniería, que elabora las especificaciones de diseño del producto,
exigea la función logística cumplir los requisitos de calidad.
Ventas, exige a la función de aprovisionamiento, el despacho
oportuno de los productos terminados almacenados, a fin de dar, un
rápido servicio a los clientes.
Así mismo, finanzas, exige que la función logística, obtenga
ahorros de dinero, negocie adecuadamente las compras en precio y
condiciones de pago, obtenga un adecuado movimiento de
inventarios y una programación correcta de las compras.
Por último, la gerencia general, exige que la función de
aprovisionamiento,
obtengaresultadoseconómicosfavorablesysedesempeñeeficientement
e, en el cumplimiento de sus objetivos, metas, políticas y
procesamientos.
16
Organización
Es conocido por todos, que la organización adecuada de una función
contribuye al éxito de ésta: por otro lado, entre una empresa y otra,
aunque sean del mismo ramo, la organización varía, pues cada empresa
es una realidad diferente.
La organización de la empresa, es una variable dependiente, que está
en función de la actividad económica, rentabilidad del negocio, tamaño
y perspectivas de crecimiento, grado de automatización, naturaleza de
los procesos productivos, calidad de los recursos humanos disponibles,
objetivos e interesas de la gerencia y/o dueños de la empresa, etc.
Si deseamos el éxito de la función logística, debemos organizarla
adecuadamente a la realidad de la empresa, dotándola de objetivos, metas,
políticas correctamente definidas y realizables; con un organigrama
ágil y eficaz; donde los hombres que participan en el desempeño de esta
función, tengan las características adecuadas a cada uno de los puestos
de trabajo establecidos; donde cada unidad y puesto de trabajo tenga
definidas en forma clara y precisa sus funciones, relaciones de
autoridad y responsabilidades y donde cada una de las actividades estén
interrelacionadas por procedimientos correctamente diseñados.
En síntesis, una organización adecuada de la función logística exige
diseñar: un organigrama, un manual de organización y funciones y
un manual de procedimientos y contar con un personal idóneamente
seleccionado.
Caso Práctico Organización Logística de la

Empresa Modelo
En la Figura 1.3 se presenta una propuesta de organigrama, para una
empresa en general, que hemos tomado como un caso de estudio, y que
en forma didáctica abordaremos durante todo el desarrollo del libro. Esta
Empresa Modelo, presenta las siguientes características básicas:
Actividad Económica: Fabricación de Maquinaria
Sector Económico: Industrial
Sub-Sector: Metal-Mecánica
Rama Industrial: Equipos Y Herramientas Neumáticas
17
Rentabilidad: 30 - 35% / Ventas
Tamaño: 20 – 30 Obreros Y 12 – 15 Empleados
Perspectivas de Crecimiento: Halagadoras. Por la poca
competencia en el mercado nacional, por las perspectivas de
crecimiento de la economía del país, por el fortalecimiento de la
moneda nacional, así como por el alto porcentaje de integración
nacional (95%) y dentro de este el mayoritario porcentaje de
integración vertical (65%) que favorece al control de los
costos.
Figura 1.3. Organigrama propuesto de la Función Logística de

laEmpresa Modelo SAC
Gerencia General
Gerencia de Producción Gerencia de Logística
Jefatura de Compras Jefatura de

Jefatura de Almacén
Control de Stocks
Ayudante de Almacén 1 Comprador Local
Ayudante de Almacén 2

Grado de Automatización: Proceso mayoritariamente mecánico
con intervención directa del personal.
Naturaleza de los Procesos Productivos: Variados, abarcan
procesosde soldadora, mecanizado con máquinas- herramientas,
acabado superficial, calderería, montaje mecánico, ensamblaje y
prueba final y embalaje.
Volumen de Inventario: Diciembre del año que terminó
Productos Terminados:28 Modelos de Productos, 16
Modelos de
18
Partes, 134 Tipos de Piezas.
Materias Primas: 107 Tipos.
Materiales Auxiliares: 72.
Tipos Suministros Diversos: 256.
Tipos Componentes: 188 Tipos.
Recursos Humanos Disponibles: Una persona dedicada a las compras
locales con instrucción secundaria, no tiene formación especializada en
compras, buenas cualidades morales, espíritu colaborador, dinámico; otra
persona dedicada al almacén y que dirige las compras nacionales, con
experiencia y formación básica en la gestión de almacenes, buenas
cualidades morales, espíritu colaborador minucioso y analítico. La Gerencia
General interviene dirigiendo las compras de importación, no es
especializado en esta función, pero tiene experiencia práctica, dispone el
dinero para las compras locales y nacionales, intervienen ocasionalmente en
las compras nacionales ordenando su ejecución. La Jefatura de Planta
interviene vigilando los stocks y solicitando los insumos faltantes para
estas materias primas, materiales auxiliares, etc. y por último se dispone
de la Gerencia de Producción que interviene estableciendo las necesidades
anuales y mensuales de insumos, vigila los stocks, contacta con algunos
proveedores, autoriza las órdenes de compra en corresponsabilidad con
el encargado de almacén. Asimismo, el encargado del almacén tiene dos
ayudantes.
Volumen De Compras Proyectado: Diciembre del año siguiente
Nacionales: $5,252,700 / Año Importaciones: $ 33,290 / Año
Objetivos De La Gerencia: Esta desea establecer un adecuado sistema
logístico, que asegura una continuidad de las operaciones y una optimización
de los costos en la empresa.
La implementación del organigrama propuesto, tendría un costo por
año en la planilla de S/.193,200.00 aproximadamente, que sería
cubierto con los beneficios, que reporta una adecuada organización de
aprovisionamiento.
En las Tablas 1.2; 1.3; 1.4 y 1.5, presentamos la descripción de cada uno
de los puestos fundamentales del departamento de logística, indicándose,
sus funciones, responsabilidades, relaciones de autoridad y principales
requisitos o especificaciones.
19
Tabla 1.2. Perfil del Gerente de Logística de la Empresa Modelo SAC
Empresa Modelo SAC Puesto de Trabajo

TITULO: Gerente de Logística CODIGO: L-03
GERENCIA: Logística DPTO: Logística SECCION: -
SITUACION: Actual x Proyectada Fecha:
RESUMEN:
Es el encargado de administrar todas las actividades de la unida logística, buscando que los
aprovisionamientos a la empresa sean suficientes, oportunos, de la calidad y costos óptimos, así mismo
que sean protegidos y usados correctamente.

FUNCIONES:
1 Planificar, dirigir y supervisar todas las actividades que desarrollan lassecciones de
compras, almacén y control de stocks.
2 Determinar las políticas de control de inventarios, de adquisiciones, almacenaje en
coordinación con cada uno de los jefes responsables de cada sección.
3 Ejercitar el plan anual de importaciones, en coordinación con la gerencia general.
4 Evaluar en forma periódica el costo de la gestión de stock, gestión de compras y
gestión de almacenes, indicando las medidas correctas necesarias.
5 Promover cordiales relaciones de la unidad logística con
todas las otras unidades de la empresa y con el exterior de la misma.
6 Informar mensualmente a la Gerencia General de toda la gestión logística en sus aspectos
fundamentales
7 Autorizar las órdenes de compra, contrato de servicios, devoluciones y expedientes de pago
por compras.
8 Otras inherentes a su cargo.
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES:
1 Responsable de todas las actividades desarrolladas en su unidad.
2 Responsable de conducir la unidad logística, el éxito en su misión, objetivos metas,
políticas, programas y presupuestos.
RELACIONES DE AUTORIDAD:
1 Jefe inmediato: Gerente General

2 Supervisa a: jefe de compras, jefe de almacén y jefe de control de stocks.
REQUISITOS:
1 Administrador de empresas, ingeniero industrial o especialista en logística.
2 Experiencia mínima: 3 años de compras naciones e importaciones. Poseer cualidades
3 gerenciales; inactiva, don de mando, etc.

20
Tabla 1.3. Perfil del Jefe de Compras de la Empresa Modelo SAC
TITULO: Jefe de compras CODIGO: L-09
RESUMEN:
Es el encargado de efectuar todas las compras, en el país, de materiales y/o servicios, segúnel calendario
de compras o necesidades de la empresa buscando adquirir los productos en las cantidades necesarias, en los
plazos oportunos, con la mejor calidad y al mínimo costo.
FUNCIONES:
1 Elaborar y mantener actualizado su registro de proveedores.
2 Efectuar las compras nacionales según los procedimientos establecidos, buscando
obtener ventajas en precios, calidad, condiciones de pago y plazos de entrega.
3 Planificar, dirigir y supervisar las actividades que desarrollo la sección de
compras.
4 Evaluar en forma periódica a sus proveedores.
5 Recibir las requisiciones de compra, emitir las órdenes de compra, efectuar su
seguimiento y reclamos por devoluciones y demoras en el aprovisionamiento.
6 Mantener adecuadas relaciones de su sección al interior de la empresa y alexterior
de la misma.
7 Preparar los expedientes para el pago o aceptación de obligaciones a losproveedores.

8 Informar a la Gerencia de Logística sobre el desarrollo de su función en losaspectos
fundamentales.
9 Otras funciones asignadas por el Gerente de Logística.
1 Responsable que los requerimientos se adquieran en las condiciones decantidad,
calidad, plazos y precios óptimos.
2 Responsable del dinero que le confían para efectuar las compras.
1 Jefe inmediato: Gerente de Logística.
2 Supervisa al: encargado de compras locales.
REQUISITOS:
1 Bachiller en administración de empresas, Ingeniería Industrial o técnico en
compras.
2 Experiencia mínima: 2 años en compras nacionales.
3 Cualidades de comprador, iniciativa, diplomacia, honradez, negociante y
convincente.

21
Tabla 1.4. Perfil del Jefe de Almacén de la Empresa Modelo SAC
TITULO: Jefe de Almacén CODIGO: L-17
RESUMEN:
Es el encargado de administrar todas las funciones de almacén, buscando otorgar un eficiente
servicio de atención a los usuarios y protegiendo adecuadamente los inventarios.
FUNCIONES:
1 Diseñar los procedimientos y coordinar la ejecución de las operaciones derecepción
cualitativa y cuantitativa.
2 Elaborar y mantener actualizado el catálogo de almacén.
3 Diseñar los procedimientos y coordinar la ejecución de las operaciones dealmacenaje y
atención a los usuarios.
4 Efectuar el registro interno de los materiales almacenados.
5 Proteger adecuadamente los stocks contra robos, incendios, obsolescenciay mal uso.
6 Ejecutar el despacho de los productos terminados, cuidando que se encuentren
debidamente embalados y verificados, su calidad y cantidad.
7 Elaborar informes periódicos de su gestión al gerente de logística en losaspectos
fundamentales.
8 Efectuar inventarios periódicos para verificar el estado y cantidad de los productos
almacenados.
9 Otras funciones inherentes a su cargo.
1 Es responsable del correcto funcionamiento de los almacenes con que cuenta la empresa.
2 Es responsable del movimiento de ingreso, salida y saldos de los materialesalmacenados.
2 Supervisa a: los ayudantes de almacén.
REQUISITOS:
1. Bachiller en administración de empresas, ingeniería industrial o técnico
especializado en esta función.
2. Experiencia mínima: 1 año en puestos similares.
3. Buenas cualidades morales y mentales.

22
Tabla 1.5. Perfil del Jefe de Control de Stock de la Empresa Modelo SAC
TITULO: Jefe de Control de Stocks CODIGO: L-13
RESUMEN:
Es el encargado de indicar en qué momento y cuánto debe comprarse de cada uno delos
requerimientos de la empresa de acuerdo a un calendario de aprovisionamiento y a determinadas
políticas que regulan el nivel de inversión en stocks.
FUNCIONES:
1 Diseñar el modelo de control de inventarios para cada una de las existencias que
componen los stocks normales.
2 Elaborar un calendario anual de aprovisionamiento para los productos
nacionales e importados.
3 Vigilar que las inversiones en stocks de transito sean mínimas y se adquieran en
las cantidades necesarias.
4 Coordinar con las jefaturas de almacén el destino de los stocks de sobrantes y
stocks de recuperación.
5 Proteger adecuadamente los stocks contra robos, incendios, obsolescencia y mal
uso.
6 Informar de su gestión a la gerencia de logística en los aspectos fundamentales.
7 Otras funciones asignadas por el Gerente de Logística.
1 Es responsable por mantener en almacén las cantidades necesarias y la inversión

óptima de inventarios.
2 Es responsable de que los costos totales esperados de llevar los inventarios, sean mínimos.

2 No ejerce supervisión sobre otra persona.
REQUISITOS:
1 Bachiller en administración de empresas, ingeniería industrial o técnico

especializado en esta función.
2 Experiencia mínima: 1 año en puestos similares.
3 Buenas cualidades mentales, iniciativa, capacidad analítica y creatividad.

23
Diseño de un Sistema Logístico
Becht G. nos define lo que es un sistema, entendiéndose como tal: “Al
conjunto o arreglo de componentes físicos que, interrelacionados entre sí,
forman y/o actúan como una unidad”.
Los elementos que tiene todo sistema, según R. D. Hart son: “Los
componentes, la interrelación entre componentes, las entradas, salidas y los
límites”.
El objeto de un sistema, se mide en términos de procesos, de sus
capacidades para convertir determinados insumos (entradas) en resultados
(salidas) y se caracteriza por su productividad, eficiencia y variabilidad, que
depender de la estructura del sistema.
Los componentes son los elementos básicos de todo sistema y se ordenan, según
sus propiedades, dando lugar a la actividad propia del sistema. “Los
componentes son de índole diversa y de grado diferente, según su nivel, así son
componentes, de un sistema: los subsistemas, elementos físicos, órganos
empresariales y las personas. Los componentes pueden ser de dos clases:
decisorios y de ejecución, los primeros son los puntos focales de responsabilidad,
que toman las decisiones y gobiernan el sistema y los últimos son aquellos que
procesan bienes y servicios en concordancia con los objetivos del sistema”. “Los
componentes son puntos coincidentes en varios sistemas, es decir, pueden
pertenecer a varios sistemas” (Fernando del Pozo Navarro).
La interrelación o arreglo entre componentes, es lo que proporciona las
características de estructura a la unidad. En este aspecto hay dos tipos de
relaciones: las relaciones entre componentes y las relaciones entre
componentes y flujos que entran y salen de los componentes. “las relaciones
entre los componentes pueden ser del tipo cadena directa, cadena cíclica y
de competencia”; un sistema simple tiene tan solo uno de estos tipos de
interrelación, o si es un sistema complejo, puede tener los tres. “Las
relaciones entre componentes y flujos, pueden ser de autocontrol negativo,
autocontrol positivo y de regulación inter- componente” (Robert D. Hart).
Los límites de un sistema, son las fronteras que delinean y deferencias la
amplitud de cada sistema y para definirlos, hay que tener en cuenta dos
aspectos: el tipo de relación entre componentes y el nivel de control sobre las
entradas y salidas.
Diseñar un sistema logístico, implica analizar esta función empresarial, desde
el punto de vista de la teoría de sistemas, llegando a conceptuar y formular un
modelo del sistema que represente esta función y que nos permita dirigir
suejecución.
24
El enfoque sistemático de la función de aprovisionamiento nos conduce
a las siguientes conclusiones:
1. La logística es un sistema o conjunto de funcione y operaciones

(componentes) que forman y/o actúan como una unidad. Ver Figura 1.4
2. El objetivo general del sistema logístico es dotar a la empresa, de los

bienes y/o servicios que ésta requiere, en las cantidades necesarias, en el
momento oportuno, con la mejor calidad, en el lugar indicado y al menor
costo posible, asegurando la marcha continua de las operaciones de la
empresa, sin afectar la situación económica y financiera de la misma.
3. El sistema logístico, es un sistema relativamente complejo y está

constituido por tres componentes, denominados subsistemas: gestión de
stocks, gestión de compras y gestión de almacenes.
4. El subsistema de gestión de stocks, es el componente decisorio, que

gobierna todo el sistema logístico, pues vigila los niveles de inversión,
determina la magnitud óptima de existencias, la reserva de seguridad, la
cantidad y momento en que se debe comprarse cada producto. Los
subsistemas de gestión de compras y gestión de almacenes, son
componentes de ejecución que adquieren, almacenen y/o distribuyen los
productos requeridos por los usuarios.
5. El arreglo o interacción entre los componentes (subsistemas y

operaciones) presenta las siguientes relaciones:
Relación entre Componentes: Cadena directa, cíclica y de

competencia.
Relación entre Componentes y Flujos: Autocontrol negativo y
positivo.
25
Figura 1.4. Diseño de un Sistema Logístico en la Empresa Modelo SAC
INPUT Gestión de stocks Gestión OUTPUT
Gestión
de Compras de Almacén
• Recursos Planeamiento del Satisfacción
Financieros Stock de las
• Planes y necesidades
Programas de Investigación Recepción en las
producción del Mercado de las Compras cantidades
Metas
• Información requeridas
del Sistema
tecnológica con la calidad
• Medios de deseada, en
Politicas Selección de el momento
transporte
del Sistema Proveedores Almacenamiento oportuno y al
Internos y
Externos mínimo costo
• Especificaciones posible
de calidad, Modelos y Negociación
planos y/o Parámetros de de Compra
modelos Control de Stock
• Servicios de Despacho
Computación y/o Distribución
Orden
• Registro de de Compra
Calendario
proveedores
de Acopios
• Recursos
Humanos
• Documentos y Seguimiento
Formatos de la Compra
Presupuesto y
Adquisiciones
Control Stock
Control de las
inversiones en
Stock
Control del
Servicio del
Sistema
26
Caso Práctico El Surtido
Surtido
Llamamos surtido a la variedad de artículos de una misma clase que
una empresa ofrece a sus clientes (distintos modelos, distintas tallas,
distintos colores).
El surtido atrae clientela
El propietario de la nueva zapatería Rosales se plantea tener una
amplia gama de zapatos (para mujeres y para hombres; para niños,
jóvenes, adultos; calzado deportivo y para trabajar e incluso para
distintos tipos de deportes y para diversos trabajos; zapatos caros y
baratos, etcétera).
Cuanto mayor sea la variedad, más clientes vendrán al negocio,
aunque sería difícil disponer de todas las tallas, ya que, al haber más
variedad o surtido, el stock de cada artículo tendrá que disminuir, si
consideramos que el espacio de almacenamiento es limitado y que
los clientes no están dispuestos a esperar.
Otra posibilidad sería ampliar el almacén, pero esto llevaría
asociados unos costes que quizá no sean rentables; todo depende
de la política comercial que se establezca. Por ejemplo, si
realizamos una encuesta sobre las razones para acudir a una
tienda en particular, podríamos obtener fácilmente el resultado
siguiente: una de las razones principales es la proximidad del
establecimiento, y otra, el surtido.
En su opinión; ¿cuál es la mejor alternativa para la Zapatería Rosales?
27
Capítulo II
GESTIÓN DE STOCK
28
29
Capítulo II:
Gestión de Stock
Es la función mediante la cual, se definen las necesidades o requerimientos

de la empresa, en cantidad y tiempo; se planifica y regula la satisfacción de
esas necesidades, dentro del marco de determinadas metas y políticas”.
Es el componente decisorio del sistema logístico, que toma las decisiones
de gobierno del sistema, como: las cantidades de compra, el momento
o fecha de compra, las magnitudes óptimas de existencias, el nivel de
reservas de seguridad y el presupuesto de adquisiciones; vigilando su
ejecución, mediante los parámetros: Tasa de Cobertura Media, Valor del
Stock, Tasa de Rotación de Existencias, Costo total de llevar inventario
al año, etc.
Misión de la Gestión de Stock

El subsistema Gestión de Stock, tiene como misión, la de mantener
un nivel adecuado de existencias, que asegure un flujo continuo de las
operaciones o actividades de la empresa, sin sobrecargar su situación
financiera.
30
Stock
Definimos como Stock, existencias o inventarios, al conjunto de
materiales, elementos, mercancía, productos terminados o en
curso defabricación, que se mantienen ordenadamente agrupados y
distribuidos en diferentes locales o áreas de la empresa, en espera
de su pronta utilización y que garantizan el consumo, en el momento
oportuno.
Necesidad de los Stock

Los Stock son necesarios, principalmente por tres razones
fundamentales. A continuación, enumeramos estas razones y
posteriormente describimos cada una de ellas.
1. Por el aislamiento entre el proveedor y la empresa.
2. Por la secuencia de operaciones entre etapa y etapa del

proceso productivo.
3. Por el aislamiento entre la empresa y el cliente

Aislamiento Entre El Proveedor Y La Empresa
La reposición de los Stock en la empresa, no es instantánea, requiere
de un tiempo para emitir y procesar una orden de compra, para
que el proveedor la reciba y nos atienda, aún, cuando se encuentra
ubicado en el mismo lugar. Por otro lado, el proveedor puede tener
problemas internos, como; huelgas, fallas de maquinaria, falta de
insumos, etc. Que puede retrasar los despachos y por tanto los
plazos de reposición. Por las razones expuestas, se concluye, la
necesidad de tener Stock, pues su carencia, puede paralizar el
sistema productivo de la empresa, ocasionando pérdidas por
planta parada, retrasos en los plazos de entrega pactados con los
clientes, costos adicionales de horas extras, etc.
31
Secuencia de Operaciones entre Etapas del Proceso
Productivo
Hay sistemas de producción, donde las salidas de una etapa del proceso,
son las entradas para la siguiente, por lo que, la carencia de Stock
intermedios, puede ocasionar, la interrupción del proceso productivo en
alguna de sus fases, cuando en la predecesora existen problemas.
Aislamiento entre la Empresa y el Cliente

Los clientes que acuden a la compra, de nuestros productos terminados,
no siempre esperan hasta que poseamos stock, pueden entonces dirigirse
a la competencia y satisfacer sus necesidades, en este caso habremos
perdido una venta. Por esta razón es imperativo tener stock de productos
terminados.
Caso Práctico de Cálculo del Stock Físico,

Neto y Disponible
Tenemos en el almacén 100 unidades de un artículo y, en ese momento,
recibimos un pedido de clientes por 120 unidades. Para corregir la
demanda insatisfecha de esas 20 unidades (100 que tenemos menos 120
que nos solicitan), hacemos un pedido a proveedores de 50 para tener
algo de stock sobrante. En este caso, el stock físico sigue siendo 100,
pero el neto es negativo (– 120). Por otro lado, si nos lo permiten los
plazos de entrega, aún podemos atender algún pedido, pues el stock
disponible es 130.
Stock Físico=100 unidades Stock inicial
Stock Neto=100–120=-20 Los clientes piden 120 unidades
Stock Disponible=100+50-20=130 Pedido de 50 a los proveedores.
32
Clasificación de los Stock por su Consumo
A. Rambaux, en su obra “Gestión Económica de Stock”, refiere
principalmente cinco categorías de stock. A continuación,
enumeramos cada una de ellas, posteriormente las describimos
conceptualmente.
1. El stock normal.
2. El stock de tránsito.
3. El stock de seguridad de funcionamiento o de piezas de recambio de
seguridad.
4. El stock de recuperación.
5. El stock de sobrantes o de material inútil.
Stock Normal
Son aquellos materiales,piezas,elementos o artículos en general, cuyo uso
es continuo y permanente, es decir tiene demanda regular. Responden al
Programa de Producción o de operación de la empresa, aumentando o
disminuyendo, con las variaciones de este.
Stock de Transito
Son aquellos materiales, piezas o elementos cuya necesidad no es
continua sino concreta, especifica y ocasional, siendo difícil predecir si
volverán a sumirse.
Stock de Seguridad de Funcionamiento

Son aquellos materiales, piezas o elementos necesarios para asegurar en
caso de averías, el funcionamiento inmediato, de las máquinas o equipos.
Influye en la creación de estos stocks, la importancia de las máquinas o
equipos en el proceso de fabricación y la magnitud de los daños que
puede ocasionar su paralización. Su consumo no es continuo, es
intermitente y aleatorio.
33
Stock de Recuperación
Conjunto de materiales, piezas o elementos que provienen de
desechos de máquinas, aparatos o substituciones, que pueden
nuevamente ser utilizables, previo acondicionamiento,
integrándose al stock normal o al stock de seguridad de
funcionamiento.
Stock de Sobrantes
Esta constituido no sólo por el material inservible o desperdicios, sino
también por aquellos materiales obsoletos e incluso nuevos, no utilizables.
Esta clase de Stock no posee vida propia, proviene de los Stock normales y
de tránsito.
En la Tabla 2.1 presentamos la aplicación, de esta clasificación, a la
Empresa Compresoras de Aire SAC, al final de un periodo contable.
34
Tabla 2.1 Clasificación del stock por su consumo. Empresa
Compresoras del Aire SAC. Inventario Final año que termino

35
Clasificación Técnica de los Stock
En las empresas productoras de bienes, los Stock se clasifican, desde el
punto de vista técnico, en siete categorías. A continuación, se enumeran
estas categorías, posteriormente se describen y se muestran en la Tabla
2.2, como una aplicación.
1. Materias primas.
2. Componentes.
3. Materiales auxiliares.
4. Suministros diversos.
5. Producto en proceso.
6. Producto terminado.
7. Desperdicios y desechos
Materias Primas
Son todos aquellos materiales sujetos a una serie de
operaciones o procesos de trasformación, para convertirlos
en determinados productos finales. Como forman parte
directa del producto final son fácilmente identificables y
cuantificables para cada unidad producida.
Componentes
Son todos aquellos materiales o productos comprados, que se
incorporan directamente al producto final y sobre los cuales no
se aplica ningún proceso de transformación. Son fácilmente
identificables y cuantificables para cada unidad producida.
Materiales Auxiliares
Son todos aquillos materiales usados en la realización de las
operaciones productivas, facilitando su ejecución o formando
complementariamente el producto, son identificables, pero no
cuantificables exactamente, por cada unidad producida.
36
Suministros Diversos
Son todos aquellos materiales que ayudan indirectamente a la
realización de las operaciones productivas, facilitando el
funcionamiento de las máquinas, equipos e instalaciones. No
forman parte, en ningún caso, del producto.
Producto en Proceso
Son los materiales o elementos que no han completado, su
proceso total de transformación.
Producto Terminado
Son los artículos que han completado su proceso
de transformación, encontrándose listos para la venta.
Desperdicios y Desechos
Son materiales que emanan del proceso productivo o de
alguna de sus etapas, no siendo utilizados para convertirse en
productos útiles, porque no existe todavía el proceso
tecnológico, por que el costo de su transformación es alto o
sencillamente porque la empresa no ha planificado su
explotación.
37
Tabla 2.2 Clasificación técnica del stock. Empresa Compresoras de
Aire SAC. Inventario Final año que terminó

38
Caso Práctico de Stock y Rentabilidad
Dos empresas, una de J.J.Bruces y otra de P.P.Stark, comercializan
el mismo tipo de producto: jamones. Los precios de venta son los
mismos para las dos (30 soles) y ambas han comprado a 20 soles;
venden lo mismo al mes (10 jamones). El coste de almacenaje
supone un 10 % del valor del stock medio. La empresa de
P.P.Stark tiene un stock medio de 240 jamones, mientras que
J.J.Bruces tiene 400 jamones.
Suponiendo que las dos dan el mismo nivel de servicio, ¿cuál

obtiene más beneficios anuales y cuál tiene mejor gestión de
stock?
A continuación vamos a calcular el beneficio que obtendría la

empresa de J.J.Bruces.
Beneficio bruto anual
Beneficio unitario = Precio de venta - Coste = 30 - 20 = 10 soles

Beneficio mensual = Beneficio unitario x Ventas mensuales = 10 x 10 = 100 soles
Benefício anual = Benefício mensual * 12 = 100 * 12 = 1200 soles
Coste de almacenaje
Valor del stock medio = Stock medio * Coste unitario = 400 * 20 = 8000 soles
Coste de almacenaje = 10% Valor del stock medio = 10% 8000 = 800 soles
Beneficio neto
Beneficio neto = Beneficio bruto - Coste almacenaje = 1200 - 800 = 400 soles
39
Se pueden hacer las mismas operaciones para obtener el beneficio de la
Empresa, P.P.Stark.
Como se puede apreciar, la empresa P.P.Stark ha obtenido más beneficios
que la J.J.Bruces, puesto que al reducir su stock medio ha conseguido
ahorrar mucho espacio, y por consiguiente ha ahorrado en costes de
almacenaje. De este modo se aprecia claramente cómo influye una menor
cantidad de stock medio en igualdad de condiciones.
40
Clasificación de los Stock por su
Valor:Método ABC
H. Ford Dickie, de la empresa, General Electric Company, de los
EE.UU., desarrollo éste método de clasificación de los Stock,
inspirándose en la conocida distribución de rentas, de los
contribuyentes, efectuada por el economista italiano Pareto.
Esta técnica, denomina sencillamente “método ABC”, distribuye los
productos del stock, de cualquier empresa, en tres grupos, cada
uno de los cuales es designado, por una de las letras: A, B y C;
fundamentándose en relación de dos variables: % de artículos del
total de las estructuras inventariadas vs. % del total de la inversión
anual. Esta relación, se puede graficar, en un diagrama de coordenadas XY y
expresarla en una “curva ABC”.
El método ABC es una herramienta valiosa en el control de las
existencias, ayudándonos en su gestión, ahorrando esfuerzos y
priorizando el cuidado de las inversiones.
En realidad, se pueden distribuir los productos, en más de tres
grupos, pero perdura la denominación de clasificación como
método ABC, en tres grupos.
El procedimiento de aplicación de esta técnica es el siguiente:
1. Elegir el total de productos del stock, o una de sus clases, definidas

por su destino o desde el punto de vista técnico. Ejemplo: stock
normal, stock de seguridad de funcionamiento, etc. o materias
primas, componentes, materiales auxiliares, etc.
2. Determinar el valor de la inversión anual por artículo.
41
3. Ordenar los artículos en forma decreciente a sus inversiones anuales.
Determinar la inversión anual acumulada.
4. Decidir los "puntos de corte" entre las zonas A,B y C en función de la

inversión anual total y/o de la inversión acumulada. Esta decisión se
realiza por aproximación o siguiendo un plan premeditado de "corte
de las zonas".
5. Construir la curva ABC, en el eje de las abscisas (X); vs. % de la

inversión acumulada, en el eje de las ordenadas(Y).
Figura 2.1 Curva ABC
En la Figura 2.1., se presenta la curva ABC, de la cual se deduce lo

siguiente:
El grupo A
Está constituido por unos pocos productos que representan el mayor
valor de la inversión anual y deben controlarse estrictamente.
El grupo B
Está constituido por una cantidad regular de productos, que
representan una mediana inversión y deben controlarse
moderadamente.
42
El grupo C
Está constituido por una cantidad mayor de productos que
representan una mínima inversión y deben controlarse
ligeramente.
Caso Práctico de Aplicación del Método ABC
La Empresa Modelo SAC, que utilizaremos en esta aplicación, tiene en su
estructura de inventario, una cantidad de alrededor de 800 items, por lo
que resulta conveniente para el análisis ABC, tomar no el total de productos
de la estructura, sino una categoría de la misma, como las materias
primas, componentes, etc. o en su defecto al stock normal, stock de
seguridad de funcionamiento, etc.
En nuestro caso de aplicación del método ABC, se ha tomado la categoría de las
materias primas, analizando 48 items, por razones didácticas. Los artículos
están codificados por el modelo de la familia 24.00.000.
El procedimiento para determinar los grupos y la gráfica ABC es el
siguiente:
1. Categoría elegida por el análisis: Materias primas (24.00.000).
2. Valor de la inversión anual por artículo. Se muestra con detalle en la
Tabla 2.3.
Tabla 2.3 Cálculo de la Inversión Anual por Artículo

43
3. Ordenar los artículos en forma decreciente a sus inversiones
anuales. Determinar la inversión acumulada. Se muestra con
detalle en la Tabla 2.4.
4. Determinar los “puntos de corte” de los grupos A, B y C. para esto

seguimos un plan predeterminado asignando: al grupo A, hasta el
70% de la inversión acumulada = S/. 426,667; al grupo B, hasta el
95 % de la inversión acumulada = S/. 611,378; y al grupo C, hasta
el 100% de la inversión acumulada = S/. 644,625.
Luego entonces, el grupo A representará el 66.19% (S/. 426,667)
de la inversión anual acumulada, el grupo B representará el
28.65% (94.84% - 66.19%) es decir S/. 184,711 y para el grupo C
representará el 5.16% (100% - 94.84%) que es S/. 33,247.
44
Tabla 2.4 Determinación de los Grupos A, B y C

45
Al trazar los límites predeterminados de corte, encontramos que, estos
difieren de los límites reales, por lo que las zonas A, B y C, tendrán
los siguientes porcentajes de la inversión total acumulada (ITA):
121'600,000
Zona A = x100 = 66.19 ≈ 66%
183'718,50
174'212,800 −121'600,000
B =( )x100 = 28.65 ≈ 29%
183'718,50
Zona C = 100 % − ( 66.19 + 8.65 )% = 5.16 ≈ 5 %
Concluyendo, se tiene que el grupo A, comprenderá el 66% de la

inversión total anual, el grupo B, comprenderá el 29% de la ITA y el
grupo C comprenderá el 5% de la ITA.
Asimismo, cada grupo o zona, presenta un número
determinado de artículos. En el grupo A se tiene 2 artículos,
equivalente al 4% del total de artículos tomados; en el grupo B se
tiene 9 artículos, equivalente al 19% del total de artículos
tomados y en el grupo C se tiene 37 artículos equivalentes al 77%
del total de productos tomados. Se muestra con detalle en la
Tabla 2.4.
5. Para construir la curva ABC, se elabora un diagrama de
coordenadas XY, representando en el eje de las abscisas, el % del
total de productos y en el eje de las ordenadas el % del total de la
inversión anual acumulada. Se muestra con detalle en la Figura
2.2.
46
Figura 2.2 Curva ABC – Empresa Modelo SAC
Nomenclatura y Codificación
El ordenamiento de los Stock en la empresa, requiere abordar

dos aspectos; la nomenclatura y codificación, así como la
distribución en los almacenes. Este último aspecto lo
estudiaremos más adelante, en otro capítulo del libro; sobre
gestión de almacenes.
47
La Nomenclatura de los Stock
Cada artículo del inventario, debe tener un solo nombre, con el cual se
le identifique, eliminándose las confusiones, la duplicidad de registro,
las carencias aparentes del stock, atribuida por tener una nomenclatura
inadecuada. Para poder designar en forma clara cualquier artículo,
podemos adoptar, la designación oficial, corriente o técnica del mercado,
o, una designación propia de la empresa. En este último caso, debe
considerarse que los nombres asignados sean precisos, sin ambigüedades,
reflejando las características del objeto y expresándolas en forma lógica
de lo general a lo particular. El nombre de un artículo, puede reflejar su
naturaleza o uso, características del material, estado de transformación,
forma geométrica, dimensiones, peso, etc.
Ejemplo:
Nombre: Perno hexagonal 0 1/2 ‘ x 1 ½’’ – 13 UNC G-2.
Naturaleza: Perno.
Forma de cabeza: Hexagonal.
Dimensión: 0 1/2’ x 1 1/2’’.
Tipo de rosca: Unc 13 hilos/pulg.
Resistencia al torque: G-2 = 94 kgr7cm².
La Codificación de los Stock

La mayoría de las empresas, sólo alcanzan a dotar de una
nomenclatura a sus stocks, prescindiendo de los beneficios que
reporta tenerlos codificados. La codificación de los stocks identifica
cada artículo, mediante un conjunto de ordenado de caracteres, letras
y/o números (código), ayudándonos de esa manera a su
contabilización computarizada, a la simplificación, en la confección de
los planes técnicos de diseño del producto.
48
Sistema De Codificación
Puede ser alfabético, numérico y alfa-numérico, atendiendo al tipode
símbolo que emplea. El primero utiliza como códigos las letras del
alfabeto, siendo reducido su campo denominación y por lo tanto poco
empleado. El sistema numérico es el de mayor uso, emplea como código
un conjunto ordenado de números, teniendo un campo o amplitud de
nominación variable y regulable y nos permite su contabilización mediante
computadora. El sistema alfa-numérico, codifica a los productos,
mediante el uso de las letras del alfabeto y números, es usado con relativa
popularidad sobre todo en las pequeñas empresas con volumen de
inventario reducido.
Propiedades del Sistema de Codificación

En el diseño de un sistema de codificación, se debe observar las siguientes
propiedades:
Estabilidad.
Característica mediante la cual el patrón de codificación
permanece invariable, independiente de cualquier item
inventariado que ingrese o salga del sistema.
Flexibilidad.
El sistema de codificación debe absorber, los cambios en
la composición de los Stock, permitiendo el ingreso de
nuevos ítems, sin alterar la designación de los existentes, así
como la salida o supresión de otros sin cambiar el patrón de
codificación.
Amplitud.
El sistema debe ser lo suficiente amplio como para observar,
la mayor variedad de artículos en cada clase y/o sub-clase sin
cambiar de codificación.
49
Caso Práctico de Codificación Numérica
El sistema de codificación numérica para la Empresa Modelo SAC, que
vamos a usar como caso de estudio, presenta el siguiente patrón de
codificación, que en forma detallada se presenta en la Tabla 2.5.
Tabla 2.5 Patrón de Codificación Numérica
Código:
xx. xx. xxx.
Sub-clases: Grupo de Item
Clases Item o artículo
Afines por:
21. Productos terminados
22. Desperdicios y desechos
23. Productos en proceso Materia
24. Materias primas lUso
25. Materiales auxiliares
Forma
26. Suministros diversos
27. Componentes Etc.
33. Inmuebles – maquinaria y equipo
50
Objetivo.
Designar a las existencias, así como a todos los inmuebles,
máquinas y equipo que usa la empresa, mediante un código.
Estructura.
7 dígitos, que designan a cada artículo o ítem y los agrupa en sub-
clases y estos a su vez en clases. El arreglo de los dígitos en
xx.xx.xxx.
Clase.
Constituida por dos dígitos referidos a las clases 2 y 3 del plan
Contable General.
Sub-Clase.
Designados por tres dígitos y referidas a grupos de ítems o
artículos, con características comunes. La amplitud del código es
máxima 99 sub-clases.
Item (Xxx).
Designado por tres dígitos y refieren cada artículo
comprendido en una sub-clase y clase. La amplitud del código es de 999
ítems por cada sub-clase.
Algunos ejemplos concretos, los tenemos en la Tabla 2.2,
que se presenta en las páginas anteriores.
El volumen de productos, que podemos observar o denominar
con este patrón de código, es igual a 791,208 ítems
(8x99x999), lo cual le da una flexibilidad y amplitud
suficientes al sistema de codificación como para hacer frente
al diseño de nuevos productos, adquisición de nuevos
artículos y extinción de otros.
51
Responsabilidades en la Gestión de Stock
Las principales responsabilidades que se pueden encontrar en una
empresa, con respecto a la Gestión de Stock, son:
• Metas y políticas.
• Diseño del sistema y ejecución.
• Programación y presupuesto de compras.
• Control de movimiento de Stock.
• Registro de los Stock.
• Auditoría de inventario.
Las unidades de la empresa, comprometidas con alguna o varias de estas

responsabilidades son:
• Gerencia General.
• Gerencia Logística.
• Jefatura compras.
• Jefatura almacén.
• Jefatura control de Stock.
• Contabilidad.
• Auditoría.
• Gerencia Financiera.
• Otras unidades, fundamentalmente usuarias.
Cruzando las responsabilidades y las unidades comprometidas,

podemos determinar una matriz de responsabilidades, que se muestra
en la Tabla 2.6.
52
Tabla 2.6 Responsabilidad en la Gestión de Stock
De la Tabla 2.6., se puede deducir, pero si bien, la Gerencia de

Logística y/o el Jefe de control de Stock, son los responsables
principales y directos del planeamiento y control de las existencias en
la empresa, otros órganos de la misma, como: Gerencia General,
Gerencia Financiera, comparten esa responsabilidad.
53
Documentos utilizados en el control de los
Stock
Entre los principales documentos que se utilizan para el control de

los Stock, tenemos:
• Lista maestra de existencias.

• La ficha de stock o stock card.
• La ficha de vigilancia de pedidos.
• Nota de ingreso-almacén.
• Requisición de material.
• Ingreso interno almacén.
• Tarjeta o ficha de sub-mayor almacén.
Estos documentos, pueden ser utilizados en formato pre-impreso o en
impresos desde un sistema informático. En empresas que cuentan con
Sistemas de Información Logístico o ERP, esta documentación es virtual,
por lo tanto, no requiere de su impresión, sin embargo el sistema debe
estar preparado para la impresión de estos documentos, para casos de
excepción.
Lista maestra de existencias
Es el documento básico para el trabajo de planeamiento y control de los
Stock. Las existencias debidamente clasificadas y codificadas se resumen en un
“listado maestro”, el cual debe actualizarse permanentemente. Se
muestra un detalle en Figura 2.3.
Se puede elaborar una Lista Maestra de existencias por clase o una general, que
contenga todos los ítems, depende del volumen de inventario.
54
Figura 2.3 Lista Maestra de Existencias
Empres Modelo SAC Clase: 24.xx.xxx
Materias primas
LISTA MAESTRA DE EXISTENCIA
Fecha:
Cantidad /
Producto Parámetros
N° Código Item Unid. Ubicación
A B C MOD Q PRP P TR TCM
1 24.03.001 Chatarra de fierro fundido Kgr 17 30 47 AF.P01 5,000 3,000 2,500 - 14 0.8
2 24.03.002 Chatarra de bronce Kgr 1 0 1 AF-P02 400 150 300 - 8 1.5
3 24.03.003 Chatarra de aluminio Kgr 3 4 7 AF-P03 500 200 400 - 9 1.3
4 24.03.004 Chatarra de aluminio de pistón Kgr
5 24.04.002 Barras de acero cuadrado 5/16" Mts
6 24.03.003 Barras de acero cuadrado 3/8" Mts
46 24.14.010 Tubo de Fe galvanizado 1/2"x20' Mts 0.2 0.2 0.4 AC.E1-F3
47 24.14.014 Tubo de Fe negro de 1"x20' Mts - 0.1 0.1 AC.E1-F2
48 24.25.001 Varilla de teflón de 1/2" Mts 0.1 - 0.1 AC.E1-F1
La ficha de stock
Es el documento mediante el cual, se registran los movimientos de
entrada, salida y saldo del stock de cada producto. Permite
conocer encualquier momento el stock de un producto y el stock total de
la empresa sin recurrir al conteo físico. Se muestra un detalle en la Figura
2.4.
Figura 2.4 Ficha de Stock
Empres Modelo SAC
FICHA DE STOCK
Artículo: Chatarra de fierro fundido Unidad: Kgr.
Código: 24.03.001 Ubicación: AF-P01 MOE: 5000
Q=3000
R.S.: 2000 P.R.P.: 2500 p: -
Fecha Documento Entrada Salida Saldo Firma
5-Ene G-0038 1,000 3,000
7-Ene G-1008 2,000 5,000
8-Ene V-100 1,000 4,000
55
La ficha de vigilancia de pedidos
Documento que permite controlar el stock en potencia de un producto
constituido por: los pedidos en curso de atención, por los saldos de
pedidos anteriores y por las devoluciones. Se muestra un detalle en la
Figura 2.5.
Figura 2.5 Ficha de Vigilancia de Pedidos
Empres Modelo SAC
FICHA DE VIGILANCIA DE PEDIDOS

Código: 21.05.027
Artículo: Válvula check Mod C3
Unidad: Pieza t previsto: 1 mes
Nota Guía Orden Cantidad Falta por

Fecha Proveedor Entrada Salida Saldo t Real
Ingreso Devolución Compra Pedida Recibir
2-Ene G-2873 Factoría Montoya R-010 100 80 20 20 0.9

3-Ene G-100 Factoría Montoya R-010 100 20 20 40
15-Ene G-2910 Factoría Montoya R-038 100 40
Nota de ingreso al almacén

Es el documento mediante el cual, se lleva el control físico y contable de
todas las operaciones de ingreso al almacén. Según la forma de pago de
las compras, puede existir una anotación en este sentido en el documento,
facilitando de esa manera el registro y el análisis de las operaciones
comerciales, a los servicios de contabilidad de la empresa. Un detalle de
este documento de muestra en la Figura 2.6.
56
Figura 2.6 Nota de Ingreso al Almacén
Empres Modelo SAC Nro. 00690
NOTA DE INGRESO
Fecha: 15-Ene
Orden de Cantidad Costos S/. Costo Importe
Guía Proveedor Código Unidad Descripción
Compra Recibida Factura Flete Otros Unitario S/. Total S/.
G-1280 R-010 Factoría Montoya 21.05.027 80 Pza. Válvula Check C2 87.00 10.00 97.00 7,760.00
G-0040 R-008 EDIPESA 27.20.002 5 U. Mot.El.Mon. 0.5 HP 1,200.00 150.00 1,350.00 6,750.00
Observaciones: La guía no contiene copia
Firma Recepcionador VB Jefe de Almacén Firma Contabilidad

Nota: Original a Contabilidad, Copia 1 a Control de Stocks, Copia 2 Almacén

Requisición de material
Denominado también “vale de salida de almacén”; es un documento
que permite controlar física y contablemente todas las operaciones de
salida del almacén. Un detalle de este documento se muestra en la
Figura 2.7.
Figura 2.7 Requisición de Materiales
Empres Modelo SAC Nro. 0385
Seccion Soldadura
REQUISICION DE MATERIALES Orden Trabajo
1200
Fecha: 15-Ene
Cantidad Cantidad Costo S/.
Código Unidad Descripción
Solicitada Atendida Unitario Total
25.16.009 10 8 Kgr. Soldadura Cellocord AP D1/8' 65.00 520.00
25.16.001 70 70 gr. Soldadura de Bronce D1/8' 1.20 84.00
Emitido por: VB Autorización Despachado por: Recibido por:
Nota: Original Contabilidad - Copia 1 Almacén - Copia 2 Costos - Copia 3 Control Stocks
Copia 4 Usuario
57
Ingreso interno al almacén
Conocido también como “nota devolución interna”, es un documento
que permite llevar el control físico y contable de todas las operaciones de
ingreso al almacén, provenientes de la no utilización o uso en cantidades
parciales, donde los “sobrantes” reingresan al almacén. Un detalle de
este documento de muestra en la Figura 2.8.
Figura 2.8 Ingreso Interno de Almacén

Nro. 0025
Empres Modelo SAC Seccion Soldadura
Orden Trabajo 1280
INGRESO INTERNO - ALMACEN Fecha: 15-Ene
Cantidad Costo S/.
Código Unidad Descripción
Ingresada Unitario Total
25.05.002 50 gr. Borax 200 10,000.00
Emitido por: VB Autorización Despachado por:
Nota: Original Contabilidad - Copia 1 Almacén - Copia 2 Costos - Copia 3 Control Stock
Copia 4 Usuario
Tarjeta sub-mayor de almacén

Este documento es uno de los registros fundamentales del control
contable de los Stock y de la contabilidad de costos, el encargado de su
manejo y mantenimiento actualizado, es el controlador de inventarios,
integrante de la unidad de contabilidad y denominado también “encargado
de costos de almacén”. Hay varios modelos, los más extensos registran las
cantidades y precios de los materiales recibidos, las cantidades y precios de
los materiales entregados y las cantidades y precios de los materiales en
existencia, complementando la información con referencias de los
artículos pedidos al proveedor y que no ha sido recibido todavía y los
materiales reservados para su uso futuro en órdenes de fabricación todavía
en proceso. Ejemplo de este documento presentamos en la Figura 2.9.
58
Figura 2.9 Submayor de Inventario Continuo
Empres Modelo Sac
SUBMAYOR DE ALMACE
Artículo: Clase: Ficha:
Código: M.O.E. Unidad:
R.S.
Ordenes de Compra Recibido Entregado Saldo
Cantidad Cantidad Orden de Fecha Fecha Precio Orden Orden Precio Precio
Nro. Fecha Solicitada Pendiente Proveedor Cantidad Valor Fecha Cantidad Valor Cantidad Valor
Compra Factura Recibido Unitario Producción Requerimiento Unitario Unitario
59
Valoración de los materiales
Los métodos más frecuentes, para la valoración de los materiales
consumidos o entregados y los saldos en stock, son:
Método FIFO (first in, first out)
Conocido en nuestro medio como PEPS, “primero en entrar, primero en

salir”, significa que los “costos unitarios de los primeros materiales
comprados, que están todavía en inventario, son los que utilizamos en
primer lugar para costear los materiales consumidos durante el período.
Cuando el consumo de materiales ha agotado la primera compra el uso
adicional de materiales se costea usando los costos unitarios de la segunda
compra durante el periodo y así sucesivamente” (Backer y Jacobsen). Es
necesario tener en cuenta que el flujo de costos de materiales coincide
necesariamente con el patrón real del flujo de materiales. Este método
valoriza los inventarios, luego el costo de los artículos vendidos es menor
dando por efecto que se pague mayores impuestos sobre las utilidades
que también serán mayores. Un ejemplo de aplicación lo tenemos en la
Tabla 2.7.
Método LIFO (last in, first out)
Conocido en nuestro medio como “lo último que entra es lo primero que
sale”, es un método que supone que los últimos materiales comprados,
son los primeros en ser consumidos, costeando los materiales consumidos
durante un periodo al costo de la última compra, luego de la penúltima
compra y así sucesivamente. “Si este método se usa para valorizar el
inventario periódico o el saldo de stock se tiene que las unidades que no
excedan de las que había en el inventario inicial se valoran al mismo precio
que regía para el inventario inicial las unidades en exceso se valoran a los
precios correspondientes a la compra, o compras más antiguas” (Neuner
John J.). El método LIFO, elimina las “utilidades de inventario” o de la
especulación de materiales ya que estos deben ser usados en la producción
y tendrán que ser reemplazados a costos más altos. Con el método LIFO, los
costos de producción y por ende los costos de ventas, son más altos
dando por resultado menores utilidades y el pago de menores impuestos
fiscales. Un ejemplo de este caso lo tenemos en la Tabla 2.8.
60
Tabla 2.7 Método FIFO (PEPS)
Empres Modelo Sac
SUBMAYOR DE ALMACE
Artículo: Faja A-35 Clase: Componente Ficha: 65
Código: 27.14.001 M.O.E.: 50 Unidad: pza
R.S. 20
20 60 1,200
125 2-May 30 Cautesa
125 15-May 10 Cautesa 125 12-May 20 62 1,240 20 60 1,200
20 62 1,240
17-May 287 940 5 60 300 15 60 900
20 62 1,240
5-Jun 303 1010 15 60 900
2 62 124 18 62 1,116
125 12-May 7-Jun 10 62 620 28 62 1,736
135 12-May 7-Jun 30 65 1,950 30 65 1,956
58 3,686
NOTA: El valor del inventario al 7/6 = S/. 3,686; cant=58 pzas

Los asientos de los saldos, descomponiendo el stock se efectuan cuando se estime necesario
61
Tabla 2.8 Método LIFO
Empres Modelo Sac
SUBMAYOR DE ALMACE
R.S. 20
20 60 1,200
125 15-May 10 Cautesa 125 12-May 15-May 20 62 1,240 20 60 1,200
20 62 1,240
17-May 287 940 5 62 310 20 60 1,200
15 62 930
5-Jun 303 1010 15 62 930
2 60 120 18 60 1,116
125 12-May 7-Jun 10 62 620 18 60 1,080
132 30-May 7-Jun 30 65 1,950 10 62 620
30 65 1,950
58 3,650
NOTA: El valor del inventario al 7/6 = S/. 3,650; cant=58 pzas
Los asientos de los saldos, descomponiendo el stock se efectuan cuando se estime necesario
62
Tabla 2.9 Método del Promedio Móvil
Empres Modelo Sac
SUBMAYOR DE ALMACE
R.S. 20
20 60.00 1,200
125 15-May 10 Cautesa 125 12-May 15-May 20 62 1,240 40 61.0 2,440
17-Ma 287 940 5 61 305 35 61.0 2,135
5-Jun 303 1010 17 61 103 18 61.0 1,098
28 61.3 1,718
132 30-May 7-Jun 30 65 1,950 58 63.2 3,668
58 63.2 3,66
NOTA: El valor del inventario al 7/6 = S/. 3,668; cant=58 pzas, el valor unitario es 63.24
Los asientos de los saldos, se efectuan cuando se estime necesario.
63
Método del promedio movible
Este método registra los materiales recibidos y consumidos como el
método FIFO, pero cuando recibe materiales de una nueva compra o
envío, las cantidades que ingresan, se suman a las existencias en saldo,
sumándose el costo del nuevo material recibido con el costo del saldo,
este total, se divide por la cantidad de unidades, para determinar el nuevo
precio medio. Los materiales subsiguientes egresados, se costean según
este nuevo costo unitario promedio móvil. En la Tabla 2.9 tenemos la
aplicación de este método.
Método de promedio móvil de fin de mes

Determina un precio medio por artículo en stock al cierre de cada mes
y utiliza este precio para valorar las cantidades consumida durante el
mes siguiente. Para que este método actúe sin variaciones extremas los
precios de los materiales no deben fluctuar demasiado de un mes a otro y
la empresa debe realizar sus comprar mayoritariamente cada mes.
Otros métodos
El método costo estándar y el método del precio de mercado, son usados

en determinadas circunstancias y con ciertas restricciones.
Inventarios: perpetuo y físico

El control de los Stock podemos hacerlo permanentemente u ocasional.
El inventario perpetuo o permanente, es aquel que registra y controla,
todos los movimientos de entra, salida y saldos de las existencias mediante
un sistema u hojas de Excel y permite conocer en cualquier momento el
stock de la empresa sin recurrir a su conteo físico.
El inventario físico, es el recuento de la cantidad en stock; mediante
la verificación real; comprueba la validez del inventario perpetuo, es
ocasional y puede ser rotativo y pe64r iódico. El inventario periódico o
anual es el método tradicional de control, mediante el cual todo el stock
de
64
cada uno de los productos, es verificado mediante un conteo real, en
una fecha dada, por lo general al final de cada periodo contable. El
inventario rotativo verifica los Stock, efectuando un conteo real a
través de todo el periodo contable, siguiendo un patrón de revisión
por cada categoría o grupo de ítems, de tal forma, que al final del
periodo contable, todos los productos han sido controlados.
En la Tabla 2.10 presentamos el patrón de revisión de los Stock, en
una empresa que se toma como caso de estudio, el mismo que
puede estar coordinado con el calendario de aprovisionamientos o
independiente del mismo.
Tabla 2.10 Patrón de Revisión del Inventario Rotativo
Patr de r isión física
Categorias Códigos
Revisados Enero Feb. Marzo Abril Mayo Junio Julio Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Materias primas 24.xx.xxx ♥ ♥ ♥ ♥
Componentes 27.xx.xxx ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥
Materiales
auxiliares
25.xx.xxx ♥ ♥
Suministros
diversos
26.xx.xxx ♥ ♥ ♥ ♥ ♥ ♥
Productos en
proceso 23.xx.xxx x x x x x x x x x x x x
Productos
terminados
21.xx.xxx x x x x x x x x x x x x
Maquinaria y 23.01.xxx
equipos 33.03.xxx
x
Herramientas 33.02.xxx ♥ ♥ ♥ ♥ ♥
NOTA: ♥: Grupos de revisión

x: Categoria total revisada
Problemas en la gestión de Stock

La gestión de los Stock plantea problemas de índoles
administrativo, metodológico, de normalización y control; sin
embargo, los problemasfundamentales son:
• Fijar niveles de stock adecuados
• Determinar la manera de renovar los Stock
• El control y vigilancia de los Stock
65
En la solución de estos problemas se recurre a la formulación de políticas
de aprovisionamiento, modelo y al diseño de procedimientos de control a
administrativo para obtener una gestión económica de los Stock.
Modelos de Inventarios
Para cada Modelo de Inventario se realizan supuesto o Hipótesis que
deben ocurrir para que el modelo de inventario exista. Estas
consideraciones o Hipótesis; “Son respuestas tentativas a un problema.
Son suposiciones que se hacen de una realidad, deben ser específicas,
formuladas correctamente y susceptibles a ser confirmadas”.
Modelo
Son representaciones de una realidad a través de símbolos, gráficas
u objetos, con el fin de describir y analizar. Los modelos pueden ser
gráficos, matemáticos y físicos. En la solución de los problemas de gestión
de Stock recurrimos al diseño de modelos gráficos y matemáticos.
La demanda y los modelos de gestión de

Stock
Para diseñar un modelo de gestión de Stock, es necesario conocer la
naturaleza de la demanda del producto, así como información referente
al tiempo de espera o reposición normal, tipo de producción de la
empresa fabricante y proveedora, políticas y formas comercialización de
las empresas proveedoras, características técnicas de almacenamiento
capacidad de los almacenes, etc.
Referente a la demanda de los productos podemos considerar que ésta
presenta tres alternativas:
• La demanda es conocida y constante a intervalos de tiempo
iguales, admitiéndose pequeñas variaciones para el uso en la
formulación de modelos de gestión de Stock.
66
• La demanda es conocida y variable, pero se puede prever
mediante métodos estadísticos de pronóstico. Los modelos de
gestión elegidos en este caso, deben ser flexibles para ajustarse a
las variaciones de la demanda en el tiempo.
• La demanda es aleatoria, pudiendo ser asociada a cierta ley de
probabilidad.
Magnitud óptima de existencias (M.O.E)

Se denomina M.O.E. de un producto al nivel máximo o techo
máximo económico del stock, que puede permitirse en cualquier
periodo de tiempo. Es establecido en base a estudios analíticos de
la demanda, tiempos de espera normal, costos, etc. y que debe
renovarse a ritmos adecuados.
Analíticamente la M.O.E. es igual a:
M .O.E. = RESERVA_ DE _ SEGURIDAD + STOCK _ ACTIVO
En forma gráfica, podemos representar esta magnitud, un ejemplo

lo podemos ver en la Figura 2.10.
Figura 2.10 Representación Gráfica MOE – RS – SA

67
Magnitud de seguridad (R.S.)
Son las existencias que se tiene en stock para hacer frente a situaciones
imprevistas como: variaciones de la demanda real respecto a la
pronosticada, variaciones de la producción real obtenida respecto a la
planificada y a variaciones en los tiempos de espera de reposición normal.
Su función es la de evitar la “ruptura del stock” por causas imprevistas.
El cálculo analítico de la R.S. está en función del tipo o modelo de gestión de
stock. Su representación gráfica lo podemos ver en la Figura 2.10.
Stock activo (S.A.)

Se denomina así al stock que se consume y se renueva entre un nivel
máximo y un nivel mínimo. Una representación gráfica del S.A. podemos
observar en la Figura 2.10.
Tiempo de espera o reposición normal (te)

Es el tiempo que transcurre, desde que se ha iniciado los trámites para
emitir una orden de compra o pedido, hasta que se recibe la mercadería o
productos, en el almacén.
También se le conoce con el nombre de plazo total de aprovisionamiento; e
incluye las siguientes actividades:
• La expresión y determinación de la demanda.
• La emisión de la orden de compra.
• El despacho de la orden de compra.
• La atención del pedido, por el proveedor.
• La atención del pedido, por el proveedor.
• El transporte de la mercadería desde el proveedor hasta la
empresa.
• La recepción y almacenamiento de las mercaderías compradas.
68
La atención del pedido, por el proveedor comprende las siguientes
sub- actividades: el procesamiento de la orden, la adquisición de
materiales, la fabricación de partes, el ensamblaje final del producto,
el ensamblaje y el despacho; esto ocurre cuando la empresa
proveedora no tiene Stock de productos terminados.
La representación gráfica del Tiempo de Espera lo podemos observar
en la Figura 2.11.
Figura 2.11 Representación Gráfica te – td - p
td tiempo
Tiempo de Agotamiento o Consumo (td)

“Es el tiempo o transcurrido para que se consuman o se agoten las
existencias, una vez colocado una nueva orden de compra o
pedido”. Una representación gráfica del Tiempo de Agotamiento,
lo tenemos enla Figura 2.11.
69
Ciclo de Reaprovisionamiento (p)
Se denomina así al intervalo de tiempo que transcurre entre pedido y
pedido. Es igual a:
Considerando:
12
(4) p= n = Número de pedido/año
n
12 = Doce meses del año
p=meses/pedido
Una representación gráfica del Ciclo de Reaprovisionamiento, lo tenemos
en la Figura 2.11.
Punto de Recompra o Renovación de

Pedido (P.R.P.)
Es el momento en que debe ordenarse una nueva compra de artículos,
de tal manera que al concluir td (tiempo de agotamiento) se obtenga la
reposición del stock. En la Figura 2.11, el punto A, representa la P.R.P.,
correspondiendo a la cantidad Q2 que debe haber en stock, para que se
emita un nuevo pedido, en la práctica, se procura coordinar las compras, de
tal manera que el tiempo de espera normal (te), sea igual o menor al
tiempo de agotamiento (td)
Stock Medio (S.M.)

Se define, como la cantidad promedio existente en el almacén de un
producto, durante el periodo que dura la renovación del stock. Es igual a:
Considerando:
R/n Q
(4) S .M . = = R = demanda anual del artículo
2 2 n = número de pedidos al año
Q = cantidad/pedido
70
En la Figura 2.12., representamos gráficamente, el stock medio de
un artículo cuando se renueva, dos veces al año.
Figura 2.12 Representación Gráfica Stock Medio
s s
Stock Stock
R=Q 1000 R
Q 500
S.M.=500
S.M.=250
0E J D Tiempo 0 E J D Tiempo
Si n = 1 Pedido/año Si n = 2 Pedido/año
Ruptura del Stock

Se define como el momento en que las existencias de un producto,
se agota o igualan a cero, siendo requerido y afectando el normal
desarrollo de las operaciones de la empresa.
La representación gráfica de la Ruptura de Stock, lo podemos
observaren la Figura 2.13.
Figura 2.13 Representación Gráfica Ruptura del Stock
71
Costos de Tenencia de Inventario
Mantener un item en el Almacén tiene un costo para la empresa, así como
no tenerlo también significa in costo para la empresa. Entonces lo ideal
es que tengamos los inventarios al menor costo posible. En el Inventario
se pueden identificar los siguientes costos:
• Costo de almacenamiento.
• Costo de compra o costo de adquisición.
• Costos de los productos en inventario.
• Costo de carecer de existencias.
A continuación, describiremos cada uno de estos costos identificados y la
forma en estos se combinan.
Costo de Almacenamiento (C1)

Denominado también costo de posesión, costo de mantenimiento o costo
de sostenimiento, está referido al total de gastos que incurre la empresa,
para tener una unidad de un determinado artículo, almacenado, durante un
periodo de tiempo; se aplica al valor del stock medio de productos
almacenados, durante el periodo de estudio.
Este costo incluye los siguientes componentes:
Gastos De Gestión De Almacenaje
Constituido por los gastos del personal encargado del
almacenaje y control de Stock, por los gastos en formularios,
útiles de escritorio y los costos que ocasiona el sistema de
información.
Gastos De Local Y Equipamiento
Referido a los gastos por uso o alquiler de locales de almacenaje,
a los gastos de muebles, enseres y acondicionamiento.
Perdidas Por Robo, Obsolescencia Y Deterioro
Es el costo que se origina por perdidas de los ítems en la planta,
ya sea por robos, por deterioro del item o obsolencia, es decir
ya no se puede usar.
72
Costos De Pólizas De Seguro E Impuestos Sobre Los
Artículos En Inventario
Es el costo que se origina por el pago de los seguros o
impuestos, que se tiene que pagar, por la mercadería que se
encuentra almacenada.
Costo De Dinero Inmovilizado
Determinado como el costo promedio del dinero en el mercado
o como la tasa interna de retorno deseada por el inversionista.
El costo de almacenamiento, se expresa como una tasa (l) o

porcentajede gastos de almacenaje por periodo de tiempo; el cual se
aplica al valor de stock medio. En la Tabla 2.11 se muestra un
ejemplo de cómo se determina, la tasa de gastos de almacenaje,
para el caso de un caso de estudio.
73
Tabla 2.11 Tasa de gastos de almacenaje

Costo de Almacenaje Anual
Tasa de gastos de almacenaje = * 100 (6)
InversionTotal Anual
3 092 018
Tasa de gastos de almacenaje = * 100 = 85,48%
3 617 000
74
Costo de Compra o Costo de Adquisición (C2)
Se define como el costo de ordenar una compra o un pedido y su
valor anual para un determinado artículo, variará con el número de
pedidos al año, que se haga del mismo.
Este costo incluye los siguientes componentes:
Gastos De Gestión Administrativa
Que incluye los gastos de personal del servicio de compras, los gastos
en formularios, tarjetas y libros y los gastos en útiles de escritorio.
Gastos De Local Y Equipamiento
Referidos a los gastos por el uso o alquiler de locales para el
servicio de compras, a los gastos de muebles, enseres y
acondicionamiento.
Gatos De Seguimiento
Referidos a los gastos de comunicación (Internet, teléfono, radio,
etc.)
Costos De Recepción
Agrupa los gastos derivados de la verificación cuantitativa y
cualitativa de los productos comprados.
Otros
Movilidad del servicio de compras, agasajos a los proveedores,etc.
En la Tabla 2.12 determinamos un ejemplo del cálculo del costo de cada
compra, de un caso de estudio.
75
Tabla 2.12 Costo por cada Orden de Compra
76
Costo Órden de Compra Pedido (k ) = Gastos de Gestión deCompra Anual (7)
Número de Órdenes de Compra Anual
123 156 sol

Costo Órden de Compra Pedido (k ) = 650 pedidos = 189 sol /pedido
Costos de los productos en inventario (C3)

Es el valor de los productos adquiridos o comprados y está en
función del precio de compra y de su consumo en el periodo de
análisis. Analíticamente es igual a:
Considerando:
(8) C3=RxB R = demanda anual real o prevista
del artículo
B = precio unitario real o previsto
Costo de Carecer de Existencias (C4)
Denominado también, “costo de escasez”, “está asociado con el

agotamiento de existencias de un producto terminado o
material comprado”(Mize, White, Brooks).Cuando se carece de
un producto terminado, el pedido es atendido con cierta
demora, en este caso, el costo de escasez incluye los costos
extras de despacho, transporte, etc. pero también, puede
ocurrir que, el pedido sea anulado por el cliente, perdiéndose la
venta, en este caso el costo elcosto de escasez incluirá, la
pérdida de ganancia dejando de percibir, la disminución del
prestigio de la empresa y las pérdidas de ventas futuras.
77
Por otro lado, cuando se carece de materias primas, el costo de
escasez, puede ser sólo el costo de cambiar de producción de
un artículo a otro, el costo adicional por usar un material
sustituto más caro, o en su defecto, cuando se trata de
materiales críticos, que pueden interrumpir la continuidad del
proceso productivo, el costo de carecer de inventario, incluirá,
el costo del tiempo periodo de por planta o sección parada, el
costo de las ventas y ganancias perdidas, el costo de las horas
extras y/o turnos extras, las pérdidas de materiales en
proceso, etc. En la Tabla 2.13, se muestra un ejemplo del
cálculo de este costo.
Caso Práctico Carencia de un material crítico
En la empresa Alfa S.A., se tiene siete secciones de producción

coordinadas entre sí de tal forma que la paralización de una de
ellas ocasionaría lo mismo en otra(s). La sección de soldadura
ha interrumpido sus actividades, por falta de electrodos de
soldar, durante 12 horas normales, en ese lapso de tiempo se
ha tenido inactivos a los dos operarios que trabajan en la
sección, así como a las maquinas eléctricas de soldar
habiéndose dejado de producir 4 tanques neumáticos de 80
glns. La gerencia de producción ha ordenado la recuperación
del tiempo perdido acudiendo al trabajo de horas extras. La
paralización de la sección soldadura origina en un empleado de
la sección pintura que interrumpa su actividad programada
durante 6 horas debiéndose recurrir a un tiempo igual extra
para subsanar el problema. Si se considera como hipótesis que,
cada una de las secciones de producción contribuye por igual a
las utilidades de la empresa.
78
¿Cuál habrá sido el costo de carecer de existencia expresada en soles/
unidad faltante por periodo faltante?
Datos de la empresa
Régimen de trabajo:1 turno/día; 8 hrs/turnoM; 200 hrs/mes Costo/hora
hombre: Soldadura = S/. 2.50; Pintura = S/. 2.00 Costo/hora hombre:
extra Soldadura = S/. 3.50; Pintura = S/. 3.00Costo/hora máquina de
soldar = S/. 2.50
Costo espacio de la sección soldadura=42 m² x S/. 16.00/m²=
S/. 662.00/año
Utilidad promedio mensual de la empresa=S/. 25,000/
mes=S/. 125/hora
Material faltante durante 12 horas=13 kgrs de electrodos desoldar
Tabla 2.13 Cálculo del Costo por Carecer de Existencias
79
Costo Total Esperado De Tener Inventario
Al Año (C.T.E.)
Si expresamos los costos de tenencia de inventario (C1, C2 y C3), en sus
valores anuales y los adicionamos, entonces, obtenemos el “costo total
esperado de tener inventario al año” (C.T.E.):
Considerando:
( 9 ) C.T.E.=C1+C2+C3 C1 = costo de almacenamiento al año

C2 = costo de compra al año
Todos los modelos de control de inventario, se dirigen a minimizar u

optimizar el Costo total esperado de tener inventario al año (C.T.E.),
señalando la cantidad que debe comprarse en cada pedido, indicando
la periodicidad de renovación del stock, diseñando procedimientos de
control de inventario, etc.
Modelo de Gestión de Stock

Los modelos de gestión de Stock o control de inventarios, podemos
clasificarlos en:
• Modelos de stock a cantidad fija.
• Modelos de stock a periodo fijo.
• Modelos de stock con demanda variable:
♦ Modelos con demanda determinada.
♦ Modelos con demanda aleatoria.
A los dos primeros modelos, también se les conoce como modelos

determinísticos, porque asume que la demanda (R) y los tiempos de
espera normal (te) son constantes.
80
Modelos de Stock A Cantidad Fija ó
Modelode Wilson
En la década de 1910-1920, F.W: Harris inicia la creación de
fórmulas matemáticos para el control de los Stock, sin embargo, estos
conceptos han tenido un mayor desarrollo después de la 2da.
Guerra Mundial, así, en los años de 1940-1950 el francés Goerge
Bequart y el americano R.H. Wilson, sientan las bases de lo que hoy se
denomina como “Teoría de los Inventarios”
El modelo de Stock a cantidades fijas o modelo clásico de inventarios, es
atribuido a R.H. Wilson y aunque se base en hipótesis, que no
suceden en la realidad, es importante para comprender los problemas del
control de Stock y poder formular modelos más complejos con una
aplicación a la realidad más exitosa.
Consideraciones al Modelo se Stock a

CantidadFija
El modelo de Wilson considera los siguientes supuestos:
• La demanda es constante y tiene un valor conocido.
• El costo unitario de las mercaderías compradas es fijo o constante,
durante el periodo en estudio, es independiente de la cantidad de
compra. No se considera descuentos.
• El costo de almacenamiento es un valor conocido y fijo por unidad
almacenada y por periodo de tiempo de almacenaje.
• El costo de compra u obtención es un valor conocido y fijo e
independiente de la cantidad que se compra en cada pedido.
• El costo de escasez es conocido y fijo por cada unidad faltante y
por periodo de tiempo faltante.
81
Simbología
Usaremos los siguientes símbolos:
R=demanda del producto durante el periodo de análisis
T=periodo que comprende el análisis (meses, año) b=costo
unitario del artículo en estudio (sol/unid.) K=costo de compra
(sol/orden de compra)
C=costo de almacenamiento (sol/unid. X día, sol/unid. Xmes,
etc.)
π=costo de escasez (sol/unid. X día, sol/unid. X mes, etc.)
Δt=periodo elemental en el cual se analiza la gestión, se expresa en
las mismas unidades de T.
Q=tamaño del lote de compra disponible al comenzar Δt y que se
consumirá al final de éste; se expresa en las mismas unidades que
R.
Costo Total Esperado Al Año (C.T.E.)

De la ecuación (9), reemplazando cada uno de sus elementos,
obtendremos:
C.T.E. = 1 QcT + R K + Rb (10)

2 Q
Donde, si hacemos T = 1 año, entonces:
1 R (11)
C.T.E. = 2 Qc + K + Rb
Q
82
Lote Económico de Compra (Q0)
Es la cantidad que debe pedirse, en cada orden de compra, para
que el costo total esperado de tenencia de inventario (C.T.E) sea
mínimo u óptimo. Q0, se obtiene al encontrar la primera derivada
de la función CTE, respecto de Q, e igualar a cero; o también, al
igualar el costo dealmacenamiento con el costo de compra.
Si hacemos:
C1=C2
Es decir,
si: 1 R
QcT = K→Q= 2RK (12)
o
2 Q cT
En la ecuación anterior si T=1 año, tendremos:
2RK
Q0 = (13)
c
Costo Total Esperado Óptimo (C.T.E0)

Es el costo mínimo de tenencia de inventario, que resulta cuando
se compra en cada periodo, una cantidad equivalente al lote
económico de compra (Q0). Reemplazando la ecuación (12), en la
ecuación (10)tenemos:
C.T.E0 . = Rb + 2RKcT (14)
En la ecuación anterior, si hacemos T=1 año, tendremos:
C.T.E0 . = Rb + 2RKc (15)

83
Gráfica de C.T.E. según el Tamaño del Lote
El costo de almacenamiento de un artículo, crece a medida que aumenta
el tamaño del lote de compra (Q), en una relación directamente
proporcional, por lo que, su gráfica es una línea ascendente. El costo de
compra de un artículo es menor cuando el tamaño del lote de compra;
por lo que se deduce que el C.T.E., varía según el comportamiento de los
costos de compra y de almacenamiento. En la gráfica, obtenemos que,
cuando la línea del costo de almacenamiento corta a la curva hiperbólica
del costo de compra, es ese punto, obtiene el mínimo del C.T.E., es decir
el Costo Total Esperado Optimo (C.T.E0.) al cual lo corresponde el lote
económico de compra (Q0).
Figura 2.14 Gráfica de los Costos de Inventario
S/.
CTE CTE
CTE
C1
CTE0
C3
C2
Q
Q0 Lote de
Compra
1 R
C1 = Q T C2 = K C3 = Rb
2 C Q
84
Implementación del Modelo de Wilson
Políticas De Control De Stock
Política 1. “Pedir en cada orden de compra, una cantidad fija,equivalente
al lote económico de compra (Qo)”.
Política 2. “Colocar un nuevo pedido cada vez que el stock,descienda al
nivel del punto de renovación de pedido (P.R.P.)”.
Calcular Qo ó Lote Económico De Compra
2RK Donde
Q0 =
c c = costo de almacenamiento
C=Bl
Siendo B el precio unitario de compra,
( 16 )
l es la tasa de gastos de almacenaje
Determinar El Costo Total Esperado Óptimo (C.T.E.0)
C.T.E.0 = Rb + 2RKc (15)

Determinar El Número De Pedidos
n= R (17)
Q0
Calculo De La Reserva De Seguridad (R.S.)
R.S. = ( Zα )( σm )( te ) (18)
85
Considerando:
Zα=desviación normal estándar para un valor especifico de α
α= proporción aceptable de situaciones de agotamiento
deexistencias σm= desviación estándar de la demanda mensualte=
tiempo
de espera normal en meses
En la ecuación anterior σm es igual a:
1
σm = σR (19)
12
Considerando:
σR es la desviación estándar de la demanda mensual.
Tiempo Promedio Entre Pedidos (p)
p = 12 = meses / pedido (4)

n
Calculo Del Punto De Renovación De Pedido (P.R.P.)
P.R.P. = RS +  R  te (20)
12 
Expresando te en meses
Representación Gráfica Del Modelo

En la figura 2.15, las cantidades de compra son iguales a Q0 en cada
pedido, pero el inventario entre pedido es variable, según la tasa de
consumo del artículo en estudio.
86
Figura 2.15 Modelo de Control de Stock a Cantidad Fija
M.O.E
Q1
P.R.P.
Stock
Q2
R.S.
t
Tiempo
Caso Práctico de Aplicación del Modelo

deWilson
Tomando como valores, para la tasa de gastos de almacenaje, l=
85.48% por año y como costos de cada pedido, K=S/.189.00,
calculados anteriormente, en las Figuras 2.11 y 2.12; aplicaremos el
modelo de Wilson, a la compra de planchas de fierro de 1/8” x 4” x
8’, materia prima básica, para la elaboración de los tanques neumáticos
en la Empresa Modelo SAC. Este detalle lo podemos ver en las Tablas 2.14
y Tabla 2.16.
Producto
Plancha de fierro 1/8"x4'x8'
Código
24.11.003
Unidad
Planchas o T.M.
87
Hipótesis
• La demanda anual es previsible y su consumo es regular.

• El costo del producto es el precio medio proyectado para el año.
• No hay descuentos por cantidad comprada.
• La empresa proveedora YOHERSA tiene stock suficiente para
atender nuestro consumo sin problemas de escasez.
• El costo de escasez es cero, pues la gerencia de la empresa
considera tener stock de este producto.
• Se conoce y son constantes los valores de los parámetros K (costo
de cada pedido), e l (tasa de gastos de almacenaje).
Datos para el modelo del desarrollo de Wilson
• R = 348 planchas/año
• C = Bl = S/. 141 / plancha x año
• b = S/. 165 / plancha
• te = 7 días = 0.23 meses
• T = 1 año
• α = 5%
• K = S/. 44.5 / pedido
• zα = 1.645 (tabla curva normal)
• l = 85.48%/año
• σR = 10 planchas
• π =0
88
Tabla 2.14 Aplicación del Modelo Wilson
Desarrollo del modelo

Política 1: Pedir en cada orden de compra 15 planchas de 1/8"x4'x8'
Política 2: Colocar un nuevo pedido a YOHERSA cada vez que el stock en almacén llegue a
9 planchas de 1/8"x4'x8'
Lote económico de compra Q0 = 2RK = 14.8 planchas ≅ 15 planchas

C pedido pedido
Costo total esperado óptimo CTE0 = Rxb + 2RKc ≅ 59,510soles / aÒo

R
Número de pedidos n= = 23 pedidos / aÒo
Q0
12
Intervalo promedio entre pedidos p= = 0.52meses / pedido ≅ 15dÌas / pedido
n
Reserva de seguridad RS = ( zα )(σ Rx 1 / 12 )( te ) = 2.27 ≅ 2 planchas
R
Punto de renovación de pedido P.R.P. = RS + ( )t = 8.67 ≅ 9 planchas
12 e
Magnitud optima de existencias M .O.E. = RS + Q0 = 17 planchas
89
Figura 2.16 Gráfica del Comportamiento Teórico del Caso. Modelo
de Wilson
Stock S
(planchas)
18 M.O.E.
16
14
12
10 P.R.P.
R.S.
781 10 11 12 iempo
p=15 dias/pedido (mes)
En la Figura 2.16 podemos ver que para cubrir el consumo anual se

efectuarán 22 pedido con 15 planchas/orden y 1 pedido por 18 planchas,
totalizando las 348 planchas requeridas/año.
Alteraciones del Modelo Ideal,

Determinación de Niveles Operativos de
Stock
Variación del Ritmo de la Demanda

La demanda o el consumo de un artículo, no es casi nunca constante,
ello implicará que los periodos de tiempo en que se agotan (td) los lotes
económicos de compra (Q0) sean diferentes.
En la figura 2.17 los tiempos de agotamiento t1, t2 y t3 son diferentes,
por las fluctuaciones de la tasa de consumo o demanda.
90
Figura 2.17 Variaciones de la Demanda
Tiempo
Niveles de Control de Stock

Para hacer frente a las variaciones de la demanda, variaciones en los
plazos o tiempos de espera, una Gestión económica de Stock, busca
trabajar con seguridad fijando los siguientes niveles operativos.
• Magnitud optima de existencias (MOE) = Q4
• Lote económico de compra (Q0)
• Punto de renovación de pedido (P.R.P.) = Q1
• Nivel Crítico (N.C.) = Q2, conceptuado como el nivel del stock,
llegado al cual hay necesidad de tomar medidas de excepción para
conseguir la mercadería que presenta signos de demora en su
llegada.
• Reserva de seguridad (R.S.) = Q3
91
Estos niveles operativos se indican, con detalle en la Figura 2.18
Figura 2.18 Niveles Operativos de Control de Stock
M.O.E.
Q4
P.R.P.
Q1
Stock Q0
Q2 N.C.
R.S.
Q3
t
0
tiempo Tiempo
Modelo de Stock a Periodo Fijo

Por las variaciones en la demanda o consumo, el modelo de control de
Stock por cantidad fija, puede originar que la oficina de compras, tenga
que procesar una gran cantidad de pedidos, en algún momento y en otro,
no tenga mucho trabajo, luego, esto originará en la empresa, cargas
financieras hasta eventuales demoras en el reaprovisionamiento.
El modelo de control de stock por periodo fijo, busca sin apartarse del
objetivo, de optimizar el costo total esperado de tenencia de inventarios,
programar adecuadamente la reposición de los Stock, de tal manera que no
se generen “picos” de carga financiera, el trabajo de la oficina de
compras sea armónico y absorber las variaciones de la demanda.
92
Periodicidad Óptima De Reposición (N0)
En la gestión económica de los Stock, es equivalente hablar de lote
óptimo y de frecuencia óptima de compra, dado uno, queda
definido elotro y viceversa.
Se denomina Frecuencia o periodicidad optima de reposición (n0)
al número de pedidos de un producto, que debe hacerse, durante el
periodo T, para que el costo total esperado (C.T.E.) sea óptimo.
Si: n = Nº de pedidos, durante el periodo T (1 año)
R=demanda durante el periodo T
Q=cantidad comprada en cada periodo
R
Se tiene: n=
Q (20)
R
Entonces: Q= n
Reemplazando el valor de Q, de la ecuación (20) en la ecuación (10) se

obtendrá:
1R
C.T.E. = cT + nK + Rb (21)
2n
Luego, el número óptimo de pedidos (n0) o frecuencia de

reposición, se obtendrá, derivando la función del C.T.E. (21)
respecto de n, e igualando a cero o también igualando el costo de
almacenamiento con el costo de compra.
Por lo tanto, si C1=C2, es decir si
1R
cT = nK
2n
n0 = RcT (22)
2K
93
Costo Total Esperado Óptimo (CTE0)
Es costo total esperado mínimo de llevar inventario de un producto que,
resulta, cuando se adopta una frecuencia óptima de reposición, o un
número óptimo de pedidos (n0), de un artículo, durante el periodo T.
Reemplazando el valor de n0 en la ecuación (21) se obtiene:
CTE0 = Rb + 2
RcT
K (23)
2
Gráfica Del C.T.E. en Función del Número de

Pedidos
Si hacemos: 1
A= RcT
2 (24)
La ecuación (21) tendrá la siguiente forma:
A
(25) C.T.E. = + nK + Rb
n
A Es el costo de almacenamiento y representa una

n hipérbola equilátera.
nK= Costo de compra durante el periodo T
En la figura 2.19, se representa el CTE en función del número de

pedidos.
94
Figura 2.19 Gráfica del CTE0 y del número óptimo de pedidos
S/.
CTE
CTE
C2=nK
CTE0
C3=R.b
C1=A/n
n0 Número de
pedidos
Gráfica del Número Optimo de Pedidos (N0)

enFunción del Parámetro A
Si reemplazamos el valor del parámetro A en la ecuación, obtendremos:
A
n0 = (26)
K
Cuya gráfica es una parábola.

Con esta ecuación, podemos elaborar una gráfica para calcular el
valor de n0, teniendo el valor de A, sin importar de qué artículo se
trate. En la Figura 2.20, podemos ver un detalle de esto.
95
Figura 2.20Gráfica Número Óptimo de Pedido(n0) en función de A
n Número de pedidos
n 0= A
Rangos de Periodicidades de Reposiciones Óptimas

Es importante, conocer por cada artículo, su frecuencia optima de
reposición (n0), para determinar su frecuencia optima de compra o
intervalo optimo entre pedidos equivalente a:
12 (27)
p=
0 n0
Sin embargo, desde el punto de vista práctico de la gestión de Stock, esto

no es funcional, cuando la empresa tiene una gran variedad de ítems en
almacén. Esto nos obliga a elaborar un cuadro de “frecuencia tipo” de
reposición, dentro de las cuales, se agrupan todos los ítems, con un costo
extra no mayor de N% del costo total esperado (C.T.E0) optimo, por cada
artículo. Este cuadro se elabora de la siguiente manera:
1. Los diferentes artículos del stock, se incluirán en cualquiera de
los cinco grupos formados, en función de su consumo anual
(C3=Rb) y de solo valor “n” (frecuencia de tipo).
96
2. Las frecuencias tipo de reposición establecidas, no excederán
en mas del 5%, el C.T.E0., asimismo, no se realizaran compras
con periodicidad menor de un mes, ni mayor a un año.
3. En el Tabla 2.15 se presentan las frecuencias tipo de reposición
(n), las frecuencias de compra (p), los valores centrales ylos
valores límites del consumo anual valorizado de cada
periodicidad de reposición.
Tabla 2.15 Frecuencias Tipo Óptimas de Reposición

Consumo anual=C3=b x R
Frecuencia Frecuencia
Grupo reposición n comp. P Valor Valor
Central Límite
I 1 12
bR1 = 2K
1 (bR1)n1xn2
II 2 6 bR2=4bR1
(bR1)n2xn3
III 3 4 bR3=4bR1 (bR1)n3xn6
IV 6 2 bR6=36bR1 (bR1)n6xn12
V 12 1 bR12=144bR1
En el cuadro (n) indica, el número de pedidos al año; (p) indica,

el intervalo entre pedidos y se expresa en meses/pedido.
4. Dado los valores K (costo/pedido) y de l (tasa de gastos de
almacenaje), se denomina “valores centrales”, a los valores de
consumo anual (C3) que hacen optimas las periodicidades de
reposición (n) elegidas.
Si:
C=bl ( 28 )
Entonces, si C expresa el costo de almacenar una unidad
durante un año, reemplazando este valor en la ecuación (22)
tendremos
RblT
n0 =
2K
97
Donde si T = 1 año, entonces
Rbl
n0 = (29)
2K
Despejando de la ecuación anterior el valor de bR tendremos

2K
bR = n2 (30)
0 l
De esta ecuación se desprenden los valores centrales que hacen

optimas las periodicidades de reposición tipo (n) elegidas.
2K
Si n0=1 pedidos/año bR1 = l
n0=2 pedidos/año bR2=4bR1

5. Los “Valores Límites” de consumo anual (bR) para cada

periodicidad de reposición tipo (n) será: si en la ecuación (21)
hacemos T = 1 año y reemplazamos el parámetro C por bl
tenemos:
A = bRl (31)
2
De donde:
2A
bR =
l (32)
98
El valor límite de A, entre dos periodicidad de reposición
adyacente está dado por:
Am=Kn1xn2 (33)
Luego el consumo anual (br) valorizado límite, de cambio de

una periodicidad de reposición a la adyacente será igual al
producto del cociente ( 2K ) por los valores de una y otra
l
periodicidad de reposición. Es decir :
( bR ) = 2 Am = 2K n xn (34)
m
l l 1 2
Por lo tanto:
( bR ) = 2K n xn = ( bR1 )n xn
m;1−2 l 1 2 1 2
( bR )m;−3 = ( bR1 )n2 xn3

( bR )m;3−6 = ( bR1 )n3 xn6
( bR )m;6−12 = ( bR1 )n6 xn12
Implementación del Modelo por Periodo Fijo:

Políticas de control de Stock
Política 1
Pedir en cada orden de compra, una cantidad variante, pero
suficiente como para reponer el stock, al nivel máximo
deseado: M.O.E.
99
Política 2
Colocar un nuevo pedido, según la frecuencia de compra, establecida
por la periodicidad de reposición tipo óptima elegida, para el artículo
en cuestión.
Stock inicial y la frecuencia de revisión del stock
El sistema se inicia, con un → stock = Q1, por encima de la reserva
de seguridad:
Q1 = R
n0
Es deducible que Q1, es el lote óptimo de compra que corresponde

a la periodicidad óptima (n0) de reposición.
Si V es el consumo mensual previsto, entonces:
R=12V (35)
12V
Luego Q1 = = Vp
n0
(36)
Después de tener un stock inicial igual a Q1, por encima de la reserva de

seguridad, es decir igual a la MOE (magnitud optima de existencias);
cada cierto tiempo (según frecuencia de compra p) debe reponerse el
stock, en una cantidad suficiente como para volver al nivel máximo
deseado. Para que esto ocurra hay necesidad de establecer una
frecuencia o momento de revisión del stock (t1), a partir del cual cada p
meses, es el tiempo que tiene que transcurrir entre pedido y pedido.
Un detalle de esto se puede ver en la Figura 2.21.
100
Cantidad a pedir en cada compra
Si:
V = consumo mensual promedio o previsto (unidad/mes)
te = tiempo de espera normal (meses)
t1 = momento de revisión del stock, después que éste ha sido
repuesto.
F = stock potencial (saldo de pedidos anteriores, pedidos
pendientes de entrega, deudas por devoluciones)
S = stock disponible en el momento de revisión t1
La cantidad a pedir en el instante t1 de revisión del stock, seráigual a:
Pero MOE=V●p+RS
Reemplazando en la ecuación (38) en la ecuación (37) setiene:
Q = V ● p + RS – S + V ● te– F
Esto se observa con detalle y claridad en la Figura 2.21.
101
Figura 2.21 Modelo de control de Stock por periodo fijo
Q1
Tiempo
te
Fuente: Elaboración propiaCálculo de la reserva
de seguridad
Para determinar la RS hay necesidad de tener en cuenta; el costo de
“ruptura” de stock y el costo de almacenamiento.
En forma practica la RS será igual al consumo mensual promedio
(V) o al consumo de 1 ½ meses o 2 meses para productos con
salida muy irregulares.
En forma matemática la RS será igual a:
RS = ( Zα )(σM )( ) (40)
Considerando:
Zα = desviación normal estándar para un valor de α. Si α=5%,
entonces Z=1.645
σΜ = desviación estándar de la demanda mensual = σR 1 / 12
P= intervalo entre pedidos o frecuencia de reposición en meses.te=tiempo de
espera normal en meses.
102
Determinación de la periodicidad optima tipo de
reposición (n0)
Dado un artículo cual quiera, determinaremos en primer lugar su
demanda real o prevista (R) para un periodo de tiempo T (por
ejemplo 1 año); luego determinamos el precio de compra promedio
por unidad (b), que regirá para todo el periodo deanálisis.
Con los valores de R y b se calculará, el consumo anual
valorizado (C3), que será igual al producto de R con b es decir: C3 =
R ∙ b = b ∙ R.
Remitiéndonos a la Figura 2.15, determinamos dentro de que valor
central y valor límite, se encuentra el valor observado C3, ubicándolo
en uno de los grupos, con lo cual queda definido la frecuencia optima
tipo de reposición (n) y la frecuencia óptima de compra (p) para el
artículo en estudio.
Caso Práctico de Aplicación del Modelo

DeStock A Periodo Fijo
En la Empresa Modelo SAC, uno de los componentes básicos para
la fabricación de sus productos es el “Interruptor automático de
presión”o Presostato de 200 lb./pulg²., cuya procedencia es desde
la ciudad de Buenos Aires (Argentina).
Conociendo el valor de los parámetros del costo de cada pedido
(K) y la tasa de gastos de almacenaje por año (l), la aplicación del
modelo de control de Stock por periodo fijo, para el caso de este
artículo, presenta las siguientes características indicadas en el
Tabla 2.16 y en la Figura 2.22.
Producto
Presostato de 200 Lb/pulg²
Código
27.30.005
Unidad
pzas
103
Consideraciones del Modelo de Stock a peridos
1. La demanda anual es conocida y su nivel se mantiene en un
promedio.
2. El precio de compra del producto es un valor promedio para el
periodo t (1 año).
3. No hay descuentos por cantidad.
4. La empresa proveedora Industrial CERSA tiene stock suficiente
para atender nuestros pedidos.
5. El costo de escasez es cero.
6. El tiempo de espera normal es de 2 meses.
7. El transporte de la mercadería es vía aérea desde Buenos Aires
hasta Lima (Perú).
8. Se conoce los valores de K, e l.
Datos para la aplicación del modelo

R = 400 pzas
b = 25 sol/unid.
T = 1 año
σR = 57 piezas
K = 30 sol/pedido
l = 85.48 %/año
π =0
F = es variable > 0
C = 21 sol/unidad año
te = 2 meses
α = 5%
zα = 1.645
104
Tabla 2.16 Aplicación del Modelo de Stock a Periodo Fijo.
Desarrollo del modelo
n = RCT = 11.8 ≅ 12 pedidos / aÒo

Número óptimo de pedidos 0
2K
Periodicidad óptima P0 = 12 n = 1mes / pedido
0
Reserva de seguridad RS = ( Zα )( σR ) 1 / 12( p + te ) = 47 piezas

Consumo promedio mensual V = R / 12 = 33 pzas / mes
CTE = R • b + 2 RCTK = S / .10710 / aÒo
Costo total esperado óptimo 0
2
MOE = RS + Q1 = RS + R = 80 pzas
Stock inicial del sistema n0
Elaboración del cuadro de periodicidad tipo de reposición
Consumo anual (Rxb)
Grupo n p Rutina de compras
Valor central (S/.) Valor límite (S/.)
I 1 12 70 140 si (bR) < 140
II 2 6 280 420 si 140 < (bR) <420
III 3 4 630 1260 si 420 < (bR) < 1260
IV 6 2 2520 5040 si1260<(bR)<5040
V 12 1 10080 si (bR) > 5040
Con los datos planteados, el valor de (Rb) = S/.10,000.00

Luego pertenecerá al grupo V, teniendo por lo tanto una
frecuencia de reposición de:
n = 12 pedidos es decir p = 1mes

año pedido
105
Cantidad a pedir en el instante de revisión del stock
Se revisa en el mes de Enero, la cantidad a pedir (Q4) será:
Q4 = V (p+te) + RS - (S + F) = 33 (1 + 2) + 47 - (40 + 40) = 66 piezas
En la Figura 2.22 podemos ver un detalle; en donde: S= 40 y F = Q2 = 40.
Figura 2.22 Gráfica de Control de Stock por periodo fijo para el caso
propuesto
90
80 M.O.E.
70
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7
60
50
R.S.
S=40
30
20
10
11 Nov 12 Dic 1 Ene 2 Feb 3 Mar 4 Abr 5 May 6 Jun Tiempo

p p p p p=1 mes
Te=2 meses
Se puede ver que en el año se hacen 12 pedidos, renovándose el stock

12 veces, es decir n=12.
La frecuencia de compra p=1 mes, indica que cada mes se
realiza una compra, la cual será atendida en el plazo de los dos
meses siguientes, de esta forma tenemos que el pedido realizado
en el mes de Noviembre del años pasado, fue atendido en el
mes de Enero, del presente año.
106
Auditoría De Inventarios
Siendo los inventarios, parte de la inversión vital para las
empresas comerciales e industriales y que junto con los activos no
circulantes (maquinaria, equipos, etc.) constituyen la inversión
principal de operaciones, se hace necesario, evaluar
periódicamente su gestión, dentro del marco de la auditoría
general de la empresa. La auditoría de los inventarios implica
evaluar no solo el aspecto contable, sino también la gestión
administrativa de los mismos.
Auditoría Administrativa De Los Stock

Es el análisis objetivo, metódico y completo de la gestión de Stock,
en cuanto al cumplimiento de sus objetivos específicos, de su
contribución al cumplimiento de los objetivos de la empresa;
eficacia del sistema organizativo y desempeño de las personas
encargadas de tal función.
Análisis del cumplimiento de los objetivos específicos de la
gestión de Stock
Referido a determinar:
♦ Si se planifican y programan los Stock en cantidad y momentos de
adquisición.
♦ Si hay o no “puntos de ruptura”.
Asimismo, se examina el uso de los modelos de control de Stock,
los costos totales de llevar inventario y la composición de las
existencias, buscando dar seguridad y continuidad a las operaciones
de la empresa, a un costo mínimo.
Análisis de la contribución de la gestión de Stock al

cumplimiento de los objetivos de la empresa
Mediante este análisis de la gestión de Stock, se busca
verificar: la satisfacción de los clientes por tenencia de Stock de
productos terminados; el buen uso de los recursos financieros
de la empresa mediante la rotación adecuada de los inventarios, y el
incremento de las utilidades por una gestión eficiente en este
aspecto.
107
Análisis organizativo de la gestión de Stock:
La organización adecuada de la función gestión de Stock, es un aspecto
importante para el logro de sus objetivos y debe poseer las siguientes
características:
- La unidad o puesto responsable, debe estar ubicado en una posición
adecuada, dentro del sistema organizativo de la empresa.
- Tener un personal idóneo, especializado y capacitado para esta
función.
- Disponer de los recursos materiales y técnicos adecuados para el
control de los Stock.
- Posibilitar una coordinación funcional con gestión de compras y
gestión de almacenes para el éxito de toda función logística.
Análisis de la eficiencia en la administración de los Stock
Evaluar la eficiencia en el manejo de los Stock, es un aspecto importante,

dentro del control gerencial y para ello se tiene los siguientes índices o
parámetros:
Índice de rotación de los Stock (I.R.)
Valor medio del stock (V.M.S.)
Tasa de Cobertura media (T.C.M.)
Índice de rotación de los Stock (I.R.)

(41)
IR= ∑ Salidas durante el periodo T
"valor medio" del stock
El IR nos indica el número de veces que se ha renovado el stock del

almacén; en otras palabras el número de veces que seha rotado el capital
invertido en inventarios
108
“Valor medio” del stock (V.M.S.)
VMS = ∑
Saldos en stock a fin de mes duranteT (42)
12
El VMS nos indica la cantidad de productos (o su valor), que

en promedio quedan como saldo en almacén, al final de cada
mes, durante el periodo T.
Tasa de Cobertura media (T.C.M.)

T .C.M . = " Valor medio" del stock
" Valor medio" de salidas mensuales duranteT
La TCM nos indica, para cuanto tiempo la empresa tiene
stock, si es que no se hace un nuevo pedido.
Tanto el numerador como el denominador, de la ecuación,
pueden expresarse en cantidades físicas o en unidades
monetarias.
Un detalle del cálculo de estos indicadores lo podemos ver a
continuación. En la Tabla 2.17 tenemos un caso de estudio,
con respecto a la Empresa Modelo SAC.
Tabla 2.17. Caso de aplicación de los parámetros: I.R.; V.M.S Y
T.C.M.

109
VMS = ( 12 + 10 + 20 + 12
20 +.......+ 14 ) = 118
12
VMS = 9,8 ≅ 10 unid / mes
El stock promedio al final de cada mes durante todo el año ha sido de 10

motores/mes.
IR = ( 8 + 2 + 5 +........+ 6 ) = 66
VMS 10
IR = 6.6 ≅ 7 veces / año
Durante el año se ha rotado 7 veces el stock de motores.
Durante todo el año, al final de cada mes el saldo en stock cubría el

consumo para dos meses si es que en la fecha no se efectuaba otro pedido.
110
Auditoría contable de los inventarios
Consiste en el análisis objetivo, metódico y completo de la función gestión
de Stock, con relación a su efecto en la situación financiera de la empresa,
ejecución y registro correcto de las operaciones económicas-contables
buscando corregir los errores, deficiencias e irregularidades que puedan
presentarse en el manejo de los inventarios. Un programa de auditoría de
inventarios comprenderá:
1. Diseño de un procedimiento adecuado para realizar los
inventarios físicos
2. Verificación periódica de las cantidades en stock.
3. Verificación de los ingresos-consumos y saldos.
4. Verificación de los resúmenes de inventario
5. Verificar la valorización de los inventarios.
6. Diseño de procedimientos y formatos adecuados para el control
de los ingresos y consumos o salidas y devoluciones.
7. Verificar la rotación adecuada de los inventarios.
8. Análisis de la estructura o composición de los inventarios.
9. Eliminación de los robos, productos obsoletos y deterioros.
Ejercicios de Gestión de Stock

1. La estación de servicio Gas del Poniente SAC vende cada mes
4.000 litros de gasoil. Cada vez que se llenan los tanques por el
distribuidor éste cobra 15000 soles por el servicio más 2 soles
por litro. El coste anual de almacenamiento es de 90 soles/litro.
a) ¿Cuántos litros de gasolina se deben pedir?
b) ¿Cuántos pedidos deben hacerse cada año?
c) ¿Cuál es el tiempo óptimo entre pedidos?
d) ¿Si el plazo de entrega son dos semanas, ¿cuál es el punto de
pedido? ¿y si fueran 10 semanas?
111
2. Orden y Sistemas SAC, es una empresa de informática, entre sus
artículos se encuentran tarjetas aceleradoras de gráficos.
Dicha empresa instala en sus equipos 500 tarjetas por mes.
Estas tarjetas se compran directamente a un proveedor externo, con
un plazo de entrega de 20 días, teniendo un costo fijo por pedido de 600
soles y siendo su precio de 170 soles. El costo de tener una tarjeta en el
almacén durante un año es de 250 soles.
a) Obtener el tamaño óptimo de cada pedido y el tiempo entre
pedidos.
b) Calcular le nivel de inventario necesario en el momento dehacer el
pedido
c) ¿Cuál es el coste anual de almacén?
d) ¿Cuál es el coste total anual?
3. La empresa Lotes y Lotes SAC se dedica a la distribución de

lámparas. Su proveedor es un fabricante que le entrega un pedido a
comienzo de cada mes. Actualmente se va a realizar un pedido que se
recibirá mañana a primera hora. En el almacén hay 400 lámparas y se
esperan unas ventas para el próximo mes de 4.500 unidades con una
desviación típica de 300. Se desea conocer el volumen de pedido que
hay que hacer de forma que la probabilidad de que el tamaño de la
ruptura sea superior a 500 lámparas sea sólo del 15%
4. Una comercializadora de alimentos balanceados, que distribuye

alimento para aves, dispone de los siguientes datos:
Ventas diarias: 500 unidades
Coste de emisión por pedido: S/. 30,00 Coste de
almacenaje por unidad: S/. 0,75Plazo de entrega
proveedor: 12 días
Plazo de entrega con retraso: 15 días
La Comercializadora requiere calcular el lote económico depedido y el
punto de pedido.
112
5. Un taller de reparación de coches tiene una demanda diaria de
25 neumáticos. Tener almacenado cada neumático supone unos
costes de S/. 0,90. Los costes de emisión de un nuevo pedido
son de S/. 3. Queremos calcular el número de pedidos anuales y
el tiempo que debe pasar de un pedido a otro?
6. Una empresa de material informático tiene unas ventas anuales

de 7000 mouse. El coste de mantener cada unidad es de
S/.3,50. Hacer un pedido tiene un costo de S/.5. El precio de
cada mouse es de S/.10. El proveedor tarda en servir 12 días. Si
se hacen pedidos por encima de las 300 unidades, el proveedor
practica un descuento de un 3%. Suponemos que los días de
trabajo al año son 365. Calcular:
a) El volumen de pedido óptimo.
b) El plazo de reaprovisionamiento.
c) El punto de pedido.
d) El coste total.
7. La librería ABCDE tiene una tienda en plena ciudad de

Chimbote. Su actividad es la venta de libros de deportes. Los
datos que presenta esta empresa son los siguientes:
♦ Ventas diarias: 5 libros.
♦ Pedidos al proveedor: cada 15 días.
♦ Stock en las estanterías dentro de la tienda: 30 unidades.
♦ Stock en el almacén: 200 unidades.
♦ Los proveedores sirven la mercancía en 12 días, y si viene con
retraso, 2 días más.
Para un mes que tiene 25 días hábiles de apertura de la tienda
y en el que la demanda ha sido constante todos los días, calcula
el stock total necesario desglosado en los distintos tipos de
stock.
113
8. Calcular el stock medio, si cada mes pedimos 300 unidades;
tenemos un stock de seguridad de 200 unidades.
9. Calcular el stock medio, si el 1 de enero tenemos en stock 100

unidades. El 1 de febrero quedan 50 unidades, y pedimos 200
más. El 1 de marzo quedan 70 unidades y pedimos 300 más. El 1
de abril quedan 40 unidades. Sabiendo que todos los pedidos se
hacen cada mes, calcula el stock medio del periodo comprendido
entre el 1 de enero y el 1 de abril.
10. Calcular el stock medio, si tenemos un stock inicial de 300

unidades con fecha de 1 de enero. Recibiremos los pedidos de
proveedores el 15 de enero (50 unidades), el 23 de febrero (40
unidades) y el 30 de marzo (60 unidades).
11. Calcular el stock medio, si suponemos que enero tiene 31 días,

y febrero, 28. Además, suponemos que abrimos todos los días,
incluidos los festivos.
Las ventas a los clientes son las siguientes:
— Entre el 1 enero y el 15 enero: 3 unidades diarias.
— Entre el 16 de enero y el 23 de febrero: 2 unidades diarias.
— Entre el 24 de febrero y el 30 de marzo: 1 unidad diaria.
Calcula el stock medio entre el 1 de enero y el 31 de marzohaciendo
los cálculos por días.
12. El operador logístico Internacional SAC. utiliza un almacén de

1000 metros cuadrados en alquiler por el que paga 10000 soles al
año. El stock permanece en el almacén dos semanas, el costo
medio del kilogramo es 1 sol, el valor medio de las existencias es
de 12000 soles y el tipo de interés está al 3%.
El valor de las instalaciones (estanterías) no está incluido en el
alquiler del almacén, y se alquilan a otra empresa. Se paga
por ellas 6000 soles anuales y nos permiten disponer de 1000
espacios.
114
El coste de manipulación de las mercancías por parte de
nuestros trabajadores supone 64000 soles, semanales, y el
número de horas semanales trabajadas es 800. Suponemos
que la inversión en letras del Tesoro está al 3%.
Calcula el coste del espacio semanal por kilogramo, el de las
instalaciones (espacios/año y coste por kilogramo vendido),el
de los elementos de manipulación, el de tenencia del stocky
la tasa de posesión o mantenimiento del stock (porcentaje
que representan los costes totales de almacenamiento entre el
stock medio).
13. Pensemos en una empresa que se dedica a la fabricación de

Cocinas a Gas. Para la producción anual se consumen 180 000
soles en materias primas. El saldo medio de materias primas en
almacén es de 5 000 soles.
El valor de la producción es de 273000 soles y el valor del
stock medio de productos en curso es de 15000 soles.
El valor de las ventas a precio de costo es de 1200000 soles, y
el valor del stock de productos terminados es de 10000 soles.
El valor de las compras a crédito a proveedores ha ascendido
a 730000 soles, teniendo un saldo medio de proveedores de
10000 soles. Las ventas a crédito se calculan en 1042000
soles, con un saldo medio de clientes de 20000 soles.
Calcula el periodo medio de maduración de todo el ciclo
teniendo en cuenta todos los periodos.
115
Capítulo III
GESTIÓN DE COMPRAS
116
117
Capítulo III:
Gestión de Compras
Definimos a la función de compras, como el conjunto de operaciones

y actividades dirigidas a conseguir y administrar desde un mercado
exterior, los diferentes materiales, productos y/o servicios requeridos
por la empresa, con la calidad adecuada, en las cantidades convenientes, en
los plazos fijados y en las mejores condiciones de precio.
La función de compras, constituye uno de los componentes de ejecución del
sistema logístico y también la fase externa del mismo.
Importancia de la función de compras a

nivel microeconómico
La función de compras, no solo es importante por la adquisición de los
requerimientos necesita una empresa, sino también, por su contribución
al éxito económico de la misma.
Si analizamos la estructura de costos de una empresa, encontramos que, el
costo de los productos y servicios comprados, representa desde un 40%
hasta un 70% del valor anual de las ventas; por lo que, una reducción
en el costo de los materiales comprados, ejerce una influencia directa en las
utilidades. Podemos entonces dar validez al axioma que dice: “un sol
ahorrado en compras es un sol directo a la utilidad de la compañía”
118
Importancia de la función de
compras anivel macroeconómico
La función de compra, no solo es importante para una empresa, lo es
también, para toda economía de un país, así, podemos afirmar que la
capacidad de compra de su población, nos refleja la situación económica
del mismo.
Los países que presentan una economía floreciente tienen un
comercio dinámico, expansivo y amplio, mientras que, aquellos que
presentan una economía en crisis, tienen un comercio lento,
restringido y limitado.
A través de la función y de su gestión adecuada, se puede obtener los
siguientes:
1. Estimular el desarrollo económico nacional.
2. Estimular el desarrollo económico y comercial de una región o zona
geográfica.
3. Fomentar el mejoramiento del nivel de calidad de los productos,
existentes en el mercado.
4. Ahorro en las operaciones de comercio exterior de un país.
Contribución de la gestión de compras

aléxito de una empresa
Si desechamos la vieja concepción oficinesca y pasiva de la
función de compras, reemplazándola por una visión de gestión
dinámica, obtendremos las siguientes contribuciones:
1. Sugerencias respecto al uso o cambio de materiales, así como
mejoras en el diseño y especificaciones de nuestros productos.
2. Proposición a la dirección de la empresa, para comprar
productos que actualmente se fabrican o para fabricar productos que
actualmente se compran, buscando con eso, reducir costos.
3. Informaciones de precios, tendencias del mercado y perspectivas
comerciales, a los departamentos de ventas, finanzas y otros.
119
4. Informaciones sobre nuevos productos, nuevos procesos y tecnologías
de fabricación, a los departamentos de ingeniería, producción
y ventas.
5. Reducción de los costos de producción, mediante la adquisición de los
materiales y/o servicios a precios óptimos, dentro de los parámetros de
calidad requeridos.
6. Eliminación de los “costos injustificados”, cuyo origen se encuentre en
“rupturas del stock” o en inventarios excesivos.
7. Promover la mutua cooperación y buenas relaciones entre la empresa y sus
proveedores.
Campo de acción de la función compras

Dentro del conjunto de la función logística, la función de compras es un
eslabón de enlace, entre la gestión de stocks y la gestión de almacenes.
En la figura 3.1 indicamos en forma esquemática, que el campo de
acción y de responsabilidad de compras abarca desde la recepción de
una solicitud de comprar o del calendario general de aprovisionamiento,
hasta la aceptación y vigilancia del pago de las facturas a los proveedores.
Figura 3.1. Campo de acción de la función de compras
Formulación de
PREVIAS Determinación de las
Metas, Politicas,
Previsión de las solicitudes de compra y
A LA del calendario de Presupuesto, niveles
neces idades compras a realizar
compras de Stock
COMPRA
La Investigación del
Mercado
LA
COMPRA
EN SI
La formulación del Elección del Proveedor La negociación de la
Pedido u Orden de Óptimo compra
compra
POSTERIORES La Reclamación del La Recepción La aceptación de

Pedido y/o cualitativa y Facturas y Vigilancias
A LA COMPRA de Pagos
devoluciones cuantitativa
PARALELAS
A LA La negociación de la
COMPRA compra

120
Organización de la función de compras
Para que “compras” realice, una labor eficiente y satisfactoria, se
requierede una organización adecuada.
La organización en la empresa no es un fin en sí mismo, sin
embargo, ayuda a que el personal trabaje en forma ágil y eficaz,
contribuyendo aléxito de la misma.
Referente a la organización de las compras, analizaremos cinco aspectos:
1. La organización de la oficina de compras.
2. La centralización de las compras.
3. La descentralización de las compras.
4. El manual de compras.
5. El personal de compras.
A continuación, describiremos cada uno de ellos.
La organización de la oficina de compras

La organización de un Departamento de Compras depende del
volumen de compras, variedad de los artículos comprados,
estructura de las compras, del número de personas requeridas, de la
capacidad de trabajo y calificaciones de las personas seleccionadas, y
de la capacidad administrativa del jefe del departamento.
Es importante que en la organización de los servicios de compras,
se separe las funciones comerciales, administrativas y contables
como: la compra, la evaluación de proveedores, el seguimiento de los
pedidos, la aceptación de facturas, etc.; aunque para estos hay
necesidad de tener en cuenta el tamaño de la empresa, se debe
procurar no burocratizar la organización y contar con un sistema que
simplifique los procesos.
La división interna de la oficina de compras, puede hacerse
atendiendo a sus tareas asignadas, a la clase de productos comprados,
al lugar donde se compra, al usuario para quien se compra, etc.
En la figura 3.2 presentamos el organigrama de una oficina de
compras proyectado, para el caso de nuestra empresa de estudio, que
podría ser vigente o aplicado a una empresa mediana.
121
Figura 3.2. Organigrama de la oficina de compras Empresa Modelo
SAC
Jefe de Compras
Seguimiento y Control
Vigilancia del Mercado
Analista de Compras
Nacionales Importaciones
Comprador Lócal Comprador Lócal
La centralización de las compras

En empresas con una sola planta o varias plantas que fabrican productos
relacionados entre sí y que no están muy dispersas geográficamente, es
ventajoso concentrar todas las compras, en un departamento central,
ubicado en la casa matriz con las siguientes ventajas: control de las
inversiones en compras y de los inventarios, especialización del personal,
mayor capacidad de negociación para obtener descuentos por cantidad y
simplificación del trabajo de compras. La figura 3.2 es un ejemplo tipo de
una oficina centralizada de compras.
122
La descentralización de las compras
Cuando nos encontramos frente a una empresa con varias plantas, que se ubican
en zonas geográficamente muy dispersas, es necesario la descentralización en la
organización de las compras, conservando en forma centralizada, la adquisición
de los productos o materiales comunes de mayor cuantía o el establecimiento de
contratos globales por cantidades combinadas.
El manual de compras
Para una gestión adecuada de las compras se requiere de la formulación y
definición expresa de un patrón de orientaciones, políticas, procedimientos, etc.
Que regule y norme el desarrollo de esta función, tal es la finalidad del manual
de compras de la compañía. En el Cuadro 3.1 presentamos la estructura del
Manual de compras de la empresa en estudio.
El personal de compras
Una organización por más correcta que sea su diseño, no tendrá éxito, sino tiene
un personal adecuado que la integre. El funcionamiento eficiente del
departamento de compras, requiere de un personal, con una preparación y
solvencia moral bien definidas.
Cualidades de un Jefe de Compras

Entre las características deseables se tiene
• Estudios superiores, graduado en ingeniería, administración

de empresas y/o especialista en esta función.
• Preparación práctica en los departamentos de
producción, almacenes, contabilidad, en los aspectos que, se
relacionan con el contenido de esta función
• Preparación práctica en todas las tareas y actividades de
un departamento de compras.
123
Cualidades de un comprador
M. Paul Gros, fundador de la federación europea de
aprovisionamiento nos indica que un comprador debe reunir las
siguientes cualidades esenciales:
• Carácter para imponer sus argumentos.
• Tener buen carácter y maneras afables en sus relaciones
• Ser hábil y saber “maniobrar” favorablemente a la empresa
• Ser honrado
• Asimilación y curiosidad de espíritu
En resumen un comprador debe ser: diplomático, comerciante,poseer
talento organizador y ser honrado.
Cuadro 3.1. Estructura del manual de compras de la Empresa
Modelo SAC

124
Las remuneraciones del personal de compras
Es importante reconocer que las empresas exigen honradez al
personal de compras, pues de esta cualidad, depende en gran parte la
obtención de ahorros, sin embargo, es necesario, que se tome
conciencia de que, sin una adecuada remuneración al personal, éste se
verá sin estímulo para el desempeño exitoso de su función y no pocas
veces condenado a cometer actos dolorosos en perjuicio de la
empresa.
La previsión de las necesidades de compra

Consiste en estimar con la suficiente anticipación, las cantidades de
cada producto, que deberán adquirirse, para un periodo futuro de
tiempo, con la finalidad de asegurar el funcionamiento de la empresa,
bien para fabricar con vistas a vender o bien para vender
directamente.
En empresas que tienen el puesto de planeamiento y control de
stocks, éste es el responsable de la previsión de las necesidades de
compra, sin embargo, en otras, lo es cada departamento usuario
(producción, ventas, administración, etc.), quienes hacen llegar sus
necesidades al departamento de compras.
En nuestra empresa industrial objeto de estudio se desarrolla al siguiente
proceso de previsión, indicado en la figura 3.3.
Figura 3.3. La previsión de las compras en la Empresa Modelo SA

ETAPAS La Previsión de La Previsión de
La Previsión de Ventas
DE Producción Compras
PREVISION
FORMA
Calendario de Compras
CONCRETA Plan y Programa de
Pronóstico de Ventas y Presupuesto de
DE Producción Compras
REVISIÓN
UNIDAD Gestión de Stock

RESPONSABLE Ventas Producción Compras
te de Losgística

125
La formulación de las necesidades de compra
Cada departamento o área de la empresa, deberá expresar sus
requerimientos de compra, con la suficiente anticipación, como para que
el servicio de compras, pueda realizar sus negociaciones y los proveedores
atender los pedidos oportunamente.
Aquellos productos que constituyen el stock normal y de seguridad de
funcionamiento, tienen expresada su necesidad en el calendario de
compras o aprovisionamiento, pero aquellos productos que forman
parte del stock de tránsito o que se requieren de emergencia deberán ser
solicitados con la suficiente anticipación por lo menos igual al tiempo
de espera normal, ya que de otro modo el servicio de compras, se
vería presionado a incurrir en costos adicionales para atender las
necesidades oportunamente.
La expresión de necesidades de compra, deberán formularse en forma
escrita, en un documento denominado “solicitud de compra”
o “requisito de compra”. En un sistema logístico, en las
transacciones correspondientes a requerimientos de compra.
En la Figura 3.4, indicamos mediante un cronograma, la expresión de las
necesidades de compra de un departamento usuario y en la Figura 3.5
presentamos un modelo de “solicitud de compra”, aplicable a una empresa
de estudio.
Figura 3.4 Flujo de Emisión de una solicitud de compra
Determinación de
necesidades
Formulación de las
Necesidades de
Compra
Solicitud de Compras

126
Contenido de la Solicitud de compra
Encabezamiento
• Título del documento y Número

• Empresa
• Departamento solicitante
• Fecha de emisión y/o recepción
• Plazo de entrega requerido
• Centro de costos y partida de gasto
• Orden de compra de atención
Detalle o Texto
• Artículo(s) solicitado(s)
• Código del artículo(s)
• Unidad de cuenta
• Cantidad requerida
• Calidad deseada
• Responsables de emisión y recepción del documento
127
Figura 3.5 Solicitud de Compra
Empresa Modelo S.A.C. Nro. 0108-10.

Solicitud de Compra
Departamento: Centro de costos: Fecha de emisión Fecha de recepción: Plazo de entrega Plazo de entrega
Producción 3 14-Ene 15-Ene 20 días N° 0320-10
Código Cant. Unid. Descripción Calidad deseada o norma técnica

26.04.027 3 mts. Acero redondo laminado 19 mm 19 din. 2013
26.04.046 6 mts. Acero en T laminado canto redondo de 50 mm de altura T 50 din. 1024
24.07.006 10 mts. Fleje de acero LAC de 117 mm de ancho y 0.9 mm de espesor 117 x 0.9 din 1016
SOLICITANTE LOGISTICA OBSERVACIÓN
Elaborado por Aprobado por Gerente Jefe de compras Son materiales de transito
La investigación del mercado de compra

Al recibe una solicitud de compra, el servicio de compra llevará adelante
una investigación del mercado de compra del producto(s), identificando
mediante estudio, los siguientes aspectos:
1. Origen geográfico en donde puede aprovisionarse del producto

2. Número y distribución territorial de los proveedores
3. Formas y canales de distribución de los proveedores
4. Métodos de comercialización
128
Instrumentos de la investigación del mercado
decompra
Para efectuar una investigación acerca del mercado de compra del
producto, tenemos los siguientes instrumentos:
1. El registro de proveedores
2. Los directorios comerciales
3. La guía de proveedores
4. Las revistas técnicas, los periódicos, la televisión, la radio
5. Las ferias nacionales e internacionales
6. Las oficinas comerciales de las embajadas
7. Otros eventos y publicaciones.
Los mercados de compra

Para la compra de productos tenemos tres tipos de mercados:
El mercado real
Constituido por los proveedores a quienes habitualmente sepuede
comprar.
El mercado potencial
Constituido por los proveedores por los proveedores a quienes se
puede comprar.
El mercado teórico
Constituido por la unión del mercado real con el teórico.
129
El paso de un mercado a otro requiere superar diferentes obstáculos
como: aranceles, transportes, tipos de moneda, factores políticos, etc.
Sin embargo, en muchos casos, se ha obtenido éxito en la gestión de
compras, mediante un cambio o ampliación del mercado de compra.
También podemos dividir los mercados de compra en las siguientes
categorías:
1. Marcados nacionales
2. Mercado sub-regional
3. Mercado mundial o internacional.
El registro de proveedores (R.P.)

Es un padrón ordenado y clasificado, que nos indica la relación de
proveedores, que están en condiciones actuales, de suministrarnos cada
producto y/o servicio requerido por la empresa. Es el resultado de una
investigación del mercado de compra, su elaboración puede hacerse
recurriendo a informaciones obtenidas de revistas, folletos, periódicos,
avisos radiales y televisivos, guías de proveedores, etc. o mediante
convocatorias abiertas y públicas a todos los proveedores interesados.
Este registro de proveedores, debe ser actualizado periódicamente, de
preferencia cada año.
Un Registro de Proveedores contiene la siguiente información:
1. Listado general de productos o servicios que requiere la empresa
2. Relación de productos o servicios indicando los proveedores
empadronados por cada uno de ellos.
3. Referencia de cada proveedor; identificación comerciales y
técnicas.
En los Cuadros 3.2, 3.3 y 3.4, presentamos en forma simplificada, el

Registro de Proveedores de una empresa de estudio.
130
Cuadro 3.2 Registro de Proveedores – Productos y/o Servicios
I. Listado general de productos y/o servicios
Materias primas
Código Item Pag
24.01.000 Materiales para fundición 5
24.03.000 Chatarra de fierro, aluminio y bronce 5
24.04.000 Barras de acero cuadrado 5
24.05.000 Barras de bronce 5
24.06.000 Barras de fierro redondo 5
24.07.000 Flejes de acero 6
24.08.000 Piezas fundidas de aluminio 6
24.09.000 Piezas fundidas de bronce 6
24.10.000 Piezas fundidas de fierro 6
24.11.000 Planchas de fierro 7
Materiales auxiliares
Código Item Pag
25.03.000 Cintas y materiales adhesivos 8
25.04.000 Alambres 8
25.05.000 Aditivos químicos para fundición 9
25.06.000 Clavos para madera 9
25.16.000 Electrodos de soldadura 9
25.21.000 Lacas 10
25.22.000 Lijas 10
25.31.000 Pinturas 10
Suministros diversos
Código Item Pag
26.01.000 Combustibles 11
26.02.000 Lubricantes 11
26.03.000 Repuestos y accesorios 12
26.04.000 Materiales diversos de mantenimiento 14
131
Componentes
Código Item Pag
27.01.000 Anillos seeger 20
27.02.000 Anillos para pistones 20
27.04.000 Arandelas 21
27.05.000 Arrancadores 21
27.07.000 Calcomanías 21
27.08.000 Cordón eléctrico mellizo 21
27.11.000 Empaquetaduras 22
27.14.000 Fajas en V 22
27.19.000 Manómetros 23
27.20.000 Motores eléctricos 23
132
Cuadro 3.3 Registro de Proveedores – Proveedores
II. Relación de proveedores por producto y/o servicio
Pag. 7
Producto: Planchas de fierro Código: 24.11.000
Nº Proveedores Código del proveedor Referencias pag.
1 SIDERPERU 85 119
2 ARMCO PERUANA S.A. 6 51
YOHERSA YOSHIMOTO
3 HNOS S.A. 187 175
Pag. 9
Producto: Electródos de soldadura Código: 25.16.000
ELECTRODOS CERLIKON.
1 49 83
División de explosivos S.A.
2 OPERACIONES NACIONALES 72 101
3 BERA DEL PERU S.A. 17 65
4 CIA AGA DEL PERU S.A. 22 67
Pag. 11
Producto: Lubricantes Código: 26.02.000
1 CIA DE PETROLEO CHELL
DEL PERU S.A. 24 68
2
PETROPERU 78 107
3
ITOS S.A. 58 94
Pag. 23
Producto: Motores eléctricos Código: 27.02.000
CONST R UC CI ONES
1 ELECTROMECANICAS 25 69
DELCROSA S.A.
2 MOTOREX S.A. 63 98
3 EDIPESA 47 82
133
Figura 3.5 Solicitud de Compra
Codigo del proveedor
72 Datos del Proveedor Pag 101
Lugar de Inscripción Fecha de Inscripción Razón social o nombre Domicilio
LIMA 01/02/2008 OPERACIONES NACIONALES S.A. AV. NICOLAS DUEÑAS N° 297
LOCALIZACION GEOGRAFICA
Urbanización Distrito Provincia Departamento Contacto para Alfa S.A.
LIMA LIMA LIMA Sr. Powerking Martinez
REFERENCIAS PARA COMUNICACIÓN
Gerente Gte. Ventas Gte. Producción Teléfono e-mail
Ing. Perico Palotes Sra. Tula Baca Ing. Epitafio Lam 2474749 ventas@modelo.com
IDENTIFICCION LEGAL DE LA EMPRESA PROVEEDORA
Registro Comercial Registro Ventas Registro Industrial RUC Asesor Legal
L-10020 310-28423 9770482 Dr. Joel Toro
REFERENCIAS BANCARIAS REFERENCIAS COMERCIALES
Banco II° de cuenta Capital social Empresas Privadas Empresas Estatales
BCP c-798546 MODASA (Trujillo) PREO PERU
BBV Continental v- 680000482 250,000 DEL MAR (Piura) ENAPU
Scotiabank s-283572 FABISA (Arequipa) SIMA
CAMENA (Lima)
TIPO DE ACTIVIDAD ECONOMICA OBSERVACIONES
Fabricante Distribuidor Exclusivo Distribuidor Autorizado
De 2 empresas extranjeras de 230 empresas Se adjunta plano de localización geográfica de la empresa
y 5 nacionales nacionales
La selección de proveedores posibles

A través de la investigación del mercado de compra el servicio de compra
de la empresa, seleccionará a los posibles proveedores que estarían en
condiciones de satisfacer nuestros requerimientos, esta selección previa
se efectúa atendiendo a: referencias comerciales y técnicas, localización
geográfica, política de la gerencia, urgencia de la compra, etc. En
la práctica se acostumbra a seleccionar un mínimo de 3 a 5 posibles
proveedores.
La emisión de solicitudes de cotización

Habiendo seleccionado el servicio de compras, los posibles proveedores,
que podrían satisfacer, los requerimientos de la empresa, se les enviará
un documento denominado “solicitud de cotización”, que tiene por
objetivo estimular la competencia entre ellos. La solicitud de cotización”,
contiene básicamente la misma información de la solicitud de compra, en
cuanto a cantidad, calidad y plazo, solicitándose también al proveedor nos
indique forma de envío, precio y forma de pago.
134
El enviar solicitudes de cotización, a los posibles proveedores,
aumenta el plazo o tiempo de espera normal (te) por lo que recurre a este
procedimiento, cuando se trata de una compra importante
económicamente.
Un procedimiento ágil y eficaz empleado en las compras y que reemplaza
al envío de solicitudes de cotización, es la de informarse
personalmente telefónicamente, las condiciones de venta que nos dan
los proveedores, dentro de los requisitos de cantidad, calidad y
plazos deseados. A esto podríamos llamarle: consulta directa de
cotización. En ambos casos, las respuestas de los proveedores, se
tabula en un cuadro de cotizaciones. En la Figura 3.6 presentamos
mediante un diagrama la emisión de solicitudes de cotización y en la
Figura 3.7 presentamos un modelo de solicitud de cotización
aplicable en una empresa de estudio.
Contenido de la Solicitud de Cotización

Encabezamiento
• Título del documento y Número
• Empresa solicitante
• Fecha de emisión
• Empresa proveedora
• Plazo para respuesta o envío de cotización
• Plazo de entrega deseado
Detalle o Texto
• Artículo(s) solicitado(s)
• Código del artículo(s)
• Unidad de cuenta
• Cantidad requerida
• Calidad deseada
• Garantía de calidad deseada
• Forma de cotización de precio
• Responsable de emisión
135
Figura 3.6 Flujo de la Emisión de una Solicitud de Cotización
Selección de posibles
Las cotizaciones y la negociación en la compra

Las solicitudes de cotización, enviadas a los posibles proveedores,
deben haber sido formuladas, en forma clara y precisa, de tal forma, que no
deben dar margen a interpretaciones erradas, así por ejemplo: las
especificaciones del producto deberán definirse, en relación al nivel de
calidad deseado, acompañado de ser posible, planos técnicos o muestras
e indicándose los métodos y pruebas de ensayo, que se harán en la
recepción.
Es posible verificar que los proveedores reciban las solicitudes de
cotización, estimulándolos a competir por el “atractivo” del monto del
pedido.
136
Los proveedores una vez que han recibido las solicitudes de
cotización, analizaran nuestros requerimientos y deberán
respondernos, en forma expresa, en un documento denominado
cotización o proforma; donde nos indicaran las condiciones de cantidad,
calidad, precio, plazos, garantías, etc. dentro de las cuales, nos pueden
vender.
Cuando la solicitud de cotización es mediante “consulta directa”, el
proveedor por lo general responde su cotización en forma verbal, la
misma que el servicio de compras registrará en forma escrita para su
evaluación.
Figura 3.7 Emisión de una Solicitud de Cotización

Empresa Modelo SAC Nº A-L-125/10
Dpto. de compras Solicitud de cotización Fecha: 18-Mayo
Plazo maximo de respuesta:
15 días
Señores:
OPERACIONES NACIONALES S.A.
At. Sr. Joel Toro. Dpto. de ventas
Dirección: Av. Nicolás Dueñas Nº 297. Lima
Estimados señores:
Por intermedio de la presente, solicitamos a uds., se sirvan enviarnos una cotización por lo siguiente.
Código Cant. Unid. Descripción Calidad deseada o norma técnica
26.04.027 3 mts. Acero redondo laminado 19 mm 19 din. 1013

26.04.046 6 mts. Acero en T laminado canto redondo de 50 mm de altura T 50 din. 1024
24.07.006 10 mts. Fleje de acero LAC de 117 mm de ancho y 0.9 mm de 117 x 0.9 din 1016
Sirvase cotizarnos en el más breve plazo, incicándonos el precio unitario, descuentos, impuestos de ley, gastos de
embalaje, fletes, condiciones de pago, plazos de entrega y las garantías de calidad otorgadas. Agradecemos vuestra
atención a la presente haciendo propicia la oportunidad para suscribirnos de uds.
Muy atentamente,
JEFE DE COMPRAS GERENTE DE LOGISTICA
NOTA: La cotización debe ser enviada por correo electrónico, a la Gerencia de Logística.
gerencialogistica@modelo.com
137
Recibidas las cotizaciones en forma escrita o verbal, el servicio de
compras, procederá a evaluar en dos fases:
1. La comparación de cotizaciones.
2. La negociación en la compra y la elección del proveedor óptimo. En
los siguientes puntos detallaremos estas opciones.
La comparación de cotizaciones
Las cotizaciones enviadas por los proveedores, serán analizadas y
comparadas entre sí, determinándose el o los mejores proveedores, con
quienes se negociará individualmente para acercarlos a las condiciones
óptimas. Para comparar las cotizaciones se elabora un cuadro, en donde
se registra las variables de calificación y las propuestas de cada proveedor.
Es necesario tener en cuenta que las variables de calificación: precio,
calidad, plazo de entrega, etc., no siempre tiene la misma importancia,
hay situaciones donde lo que interesa, en primer orden, es la calidad,
en otras, en otras, las facilidades de pago, etc. por lo que se recomienda
ponderar con un factor las variables de calificación. Se puede ver un
detalle en el Cuadro 3.5.
Cuadro 3.5 Evaluación de Cotizaciones. Método de Puntajes
Ponderados
Empresa Modelo SAC N° 0087-10
ANALISIS DE COTIZACIONES
Dpto. de compras Fecha: 15-Abr
PRODUCTO: Plancha de fierro de 1/8" x 4' x 8' Cantidad de compra: 30 Unidad: Planchas
Cotizaciones de los proveedores
A B C D
Factor
de Valor Calif Puntaje Valor Calif Puntaje Valor Calif Puntaje Valor Calif Puntaje
Variable Ponder. total . ponder. total . ponder. total . ponder. total . ponder.
Calidad otorgada 6 MB 6 36 E 8 48 MB 6 36 E 8 48
Plazo de entrega 2 7 DIAS 4 8 INMED 6 12 INMED 6 12 7 DIAS 4 8
Precio (S/.) 4 4.95 8 32 5.2 6 24 4'800 8 32 5.15 6 24
Condición de pago 4 CASH 2 8 CASH 2 8 30 DIAS 4 16 30 DIAS 4 16
Experiencia técnica 4
Localización del proveedor 2 LIMA 4 8 LIMA 4 8 TRUJILL 6 12 LIMA 4 8
Puntaje Total 92 100 108 104
OBSERVACIONES: Factor de ponderación
No se ha calificado la variable experiencia técnica porque los proveedores no son 1ra prioridad 6 pts.
fabricantes 2da. Prioridad 4 pts.
CONCLUSIONES: 3ra. Prioridad 2 pts.
1. Los mejores proveedores con quienes se debe negociar la compra ideal serán : C y D. Indiferente 1 pts.
2. El proveedor óptimo después de la negociación ha sido el proveedor D. Calificación de variables
Excelente ( E ) 8 pts.
Los mejores proveedores Firma de Evaluadores Muy Buena (MB) 6 pts.
Prov. Buena (B) 4 pts.
A B C D
Optimo Comprador Gte. Logística Jefe de compras Regular ( R ) 2 pts.
X X D Mala (M) 0 pts.

138
La negociación en la compra y la elección del
proveedor óptimo
La elección del mejor proveedor, no puede ser el resultado de la
simple comparación fría de cotizaciones, hay necesidad de generar el
“conflicto”o “choque” entre vendedor y comprador.
En la práctica se acostumbra, a que como resultado de la comparación
de cotizaciones, se elige a los 2 mejores ofertantes, con quienes se
negociará individualmente, buscando obtener una compra ideal u
óptima.
Es a través de la negociación, que los compradores ponen en
juego, su habilidad, autoridad, capacidad de persuasión y serenidad,
para conseguirel “proveedor óptimo”.
En la Figura 3.8 se presenta, mediante un diagrama, la
comparación de cotizaciones, la negociación, elección del proveedor
óptimo y la emisión de la orden de compra.
La formulacióndelpedido u orden de compra

Elegido el proveedor optimo, hay necesidad de formular la orden
de compra, en forma inequívoca y correcta.
La orden de compra, es un documento jurídico y contractual,
compromete legalmente a ambas partes y su incumplimiento, puede
generar acciones judiciales, por estafa, perdida, e incumplimiento de
contrato.
139
Figura 3.8 Flujo de la Cotización a la Orden de Compra
PROVEEDOR C DEPARTAMENTO DE COMPRAS PROVEEDOR D
Enviar Solicitudes de
Cotización
Analizar y Evaluar Analizar y Evaluar

Solicitud de Solicitud de
Cotización Analiza y Compara Cotización
Cotizaciones
Fprmular Cotización Fprmular Cotización

Negocia Condiciones
de Compra Ideal
Cotización Cotización
Decide
Elección del
Proveedor Optimo
Formulación de la
Orden de Compra
Orden de Compra Atención de la Orden

de Compra
Cuando por primera vez, se desarrollará la compra de un producto

de consumo regular, la orden de compra incluirá como parte de su
contenido, o un anexo, bajo la forma de contrato, las siguientes cláusulas
o especificaciones de compra:
1. Referencias de negociaciones y documentos anteriores,
solicitudes de cotización, cotizaciones, etc.
2. Designación de las mercaderías pedidas. Nombre preciso del
producto(s), normas de calidad, condiciones de ensayo o prueba y
en algunos casos se acompañará muestras o planos técnicos.
3. Cláusulas de ejecución de pedido, referidas a la calidad,
composición y tipo de material, clases de proceso de fabricación,
tolerancias, etc.
140
4. Garantías de ejecución, periodo de garantía, contenido de la
garantía, derecho a reclamo por fallas ocultas y deficiencias en el
rendimiento o eficiencia.
5. Cláusulas especiales relativas a modelos y planos,
devoluciones, cuidado, reproducción, etc.
6. Precio global acordado con el proveedor, desintegrándolo de
precio unitario, descuentos, impuestos de ley, gastos de
embalaje, fletes, seguros, etc.
7. Calendario de envió y determinación de las multas por retrasos
ypérdidas ocasionadas.
8. Condiciones y vencimiento de pagos y modos de liquidación.
9. Responsables de la emisión y recepción.
Cuando una compra es de rutina o de frecuencia regular, con
proveedor optimo, la orden de compra se formula en forma
simplificada, haciendo referencia a las cláusulas o especificaciones de
compra por el número del contrato de compra inicial.
Un ejemplo práctico de orden de compra, debidamente formulada,
presentamos en la Figura 3.9 y en el Cuadro 3.6.
Figura 3.9 Emisión de una Orden de Compra
Empresa Modelo SAC Nº orden 039784
Gerencia Logística Ciudad Día Mes Año
Las Alamendas 382 Telf. 4255509
ORDEN DE COMPRA Lima 15 5
Cotización Nº C-1325
Sres: CAUCHO TECNICA S.A. Código del proveedor: 0019
Dirección: Av. República de Panamán 3615 Telf. 4407980. San Isidro. Lima Plazo de entrega: 15 días
Mucho agradeceremos se sirvan atender la pte. Orden y enviar la mercadería , debidfamente embalada a la sgte. Dirección
Precio Importe Calidad

Código Cantidad Unidad Descripción
Unitar. total Convenida
27.14.005 20 pzas Fajas en "V" A-48 7.80 156.00 Según EC-0097
Sub total: 1,018.00
Descuento(10%): 101.80
Agencia de
Impuestos(19%): 174.08
Transportes:
Gastos de embalaje:
Total son: Mil noventa con 28/100 soles 1,090.28
Condiciones de pago:
Contado a 30 días
Nota: Presentar su
Jefe de compras Gte. Logística Gerente General Recibido por:
factura SUNAT

141
Control de plazo de entrega: seguimiento
de la orden de compra
Enviada una orden de compra, al proveedor óptimo, hay necesidad
de hacerle un seguimiento periódico, con la finalidad de asegurarse
e informarse de la atención a nuestro pedido, en los plazos pactados y
cantidades convenidas.
Cuadro 3.6 Especificaciones de Compra
Empresa Modelo SAC N° EC-0097
Gerencia de logística ESPECIFICACIONES DE COMPRA Día Mes Año
10 10
Producto: Faja de caucho en V. Tipo A
Uso o aplicaciones: Servicio pesado. Compresora de aire
1. Características técnicas
Material Form a
Cuerdas de nylon con compuestos de caucho vulcanizado Banda trapezoidal continua o sin fin
Dimensiones: (en pulgadas) Tolerancias:
A48 A78 A80 A82 Longitud: 1 pulgada
Longitud 48 78 80 82 Espesor y ancho: 5%
Ancho 1/2 1/2 1/2 1/2 Acabado superficial:
Espesor 5/16 5/16 5/16 5/16 Color negro o marrón oscuro.
Forma de suministros Embalaje:
Piezas individuales Amarradas en rollos por tipos
Propiedades físicas, mecánics y tecnológicas
Resistencia al desgaste: buena
Resistencia a la tracción: 100 lb por cm de ancho y por capa
Resistencia al calor: buena hasta 60°C (140°F)
2. Cláusulas com erciales

Garantías de ejecución: Forma de cotización:
Devolución por fallas en medidas Se indicará el precio neto, decuentos, impuestos,
Devolución por fallas en la forma gastos de embalaje, etc.
Devolución por fallas en sus propiedades
Calendario de envíos y multas por retrazos: Condición de pago
Plazos de entrega según órden de compra Según órden de compra
Los retrazos se comunicarán oportunamente
Pruebas de ensayo en la recepción: Uso de planos, patrones y modelos
Prueba de tracción Ninguna
Temperatura de reblandecimiento
142
Un seguimiento de pedidos u órdenes de compra, observa un serie
de principios, que a continuación describiremos.
1. Controlar los plazos internos como externos de
aprovisionamiento; buscando que sean los más reducidos
posibles.
PTA=PIA+PEA ( 44 )
Considerando:
PTA = plazo total de aprovisionamiento o tiempo de espera
normal
PIA = plazo interno de aprovisionamiento
PEA = plazo externo de aprovisionamiento
2. Revisar las condiciones del contrato u orden de compra que
puedan demorar su atención; pagos adelantados, envió de
muestras, etc.
3. Fijar un rol de inspecciones y consultas periódicas a los
proveedores.
4. Reclamar el envío sino se cumple con las fechas de entrega
convenidas. Reclamar los saldos de pedidos anteriores.
5. Reclamar la reposición y envío de las mercaderías devueltas.
6. Observar la unidad de reclamación, vale decir, que una sola
persona del departamento de compras, sea quien se relacione
con el proveedor.
7. Fomentar buenas relaciones con los proveedores, con los
transportistas, agencias de transporte, aduanas y compañías de
seguros.
8. Los medios para efectuar los reclamos y el seguimiento de
pedidos son; Internet, teléfono, fax, correo, visitas a los
proveedores, etc.
9. Mejorar los plazos internos de aprovisionamiento es un
problema de organización, simplificación de procedimientos de
compra, mejorar la estructura organizativa, la disposición de las
oficinas, etc.
143
10. La reducción de los plazos externos de aprovisionamiento,
depende de las condiciones de compra, relaciones con los
proveedores, medios de transporte empleados, relaciones con las
agencias de transporte, transportistas, agencias de aduana, etc.
La recepción de los productos comprados

Al llegar las mercaderías compradas a la empresa, se inicia una fase
importante del control de las compras, denominada “la recepción”; la
misma que tiene dos aspectos: la recepción cuantitativa y la recepción
cualitativa.
Muchas empresas, no efectúan la recepción cualitativa, dando por
resultado, que productos defectuosos ingresen y se registren en los
almacenes, luego, después de un tiempo, cuando se les dispone para su
uso, en ese instante la empresa toma conocimiento del hecho, retrasando
las operaciones productivas y a veces ocasionando pérdidas, por haber
concluido el periodo de garantía, que otorga el proveedor.
La recepción cuantitativa
Es la verificación de la cantidad, de producto que ha enviado el proveedor,
a través de un proceso de conteo o medición y verificando la “guía de
remisión” del proveedor, con la cantidad física recibida; luego en una
siguiente etapa, se verifica esa cantidad física recibida, con la cantidad
solicitada, en la orden de compra.
En esta etapa pueden descubrir, algunas discrepancias y deterioros
imputables al transporte, al mal embalaje y algunas inconformidades con
las cantidades remitidas.
Los principios de la recepción cuantitativa son:
1. El controlador cuantitativo, debe ser independiente del servicio de
compra, puede delegarse en el servicio de almacenes.
2. El controlador cuantitativo, no debe tener relación directa con
los proveedores, a nivel de su función.
3. Debe disponer de un patio o área de recepción, para el conteo
de los envíos.
144
4. El controlador cuantitativo, debe elaborar al final de su trabajo, un
documento denominado “informe de recepción cuantitativo”
5. El controlador cuantitativo debe ser honrado, de visión rápida,
apto físicamente, experimentado en estas áreas, conocedor de
las derivaciones jurídicas de su trabajo, para que defienda los
intereses de la empresa
6. Se debe tener procedimientos ágiles y eficaces para el conteo,
así como disponer de los medios adecuados para ello.
La recepción cualitativa
En el conjunto de actividades y operaciones, destinadas a
verificar el cumplimiento de las normas o especificaciones de
calidad, de los productos comprados según los pactado en la orden o
contrato de compra.
Así, se inspeccionará el cumplimiento de las normas de calidad,
clasificadas en: calidad de resultado, calidad dimensional, calidad
de composición, calidad estética, fiabilidad, calidad respecto a
seguridad, etc.
Entre los principios de la recepción cualitativa, tenemos a la
siguiente relación.
1. La recepción cualitativa, no debe integrarse al departamento
de compras, debe ser una de las funciones del departamento de
control de calidad de la empresa.
2. Se debe disponer de un área o patio para la recepción cualitativa.
3. El inspector de calidad, al final de su trabajo debe elaborar un
documento denominado “informe de recepción cualitativa”.
4. Las normas o especificaciones de calidad y compra, así como
las condiciones de ensayo o prueba, deben ser aceptadas
mutuamente, tanto por el proveedor como por la empresa.
5. El inspector de calidad no debe tener relación directa con el
proveedor a nivel de su función.
6. Elaborar un rol de visitas a proveedores, para informarse de su
sistema de control de calidad empleado.
145
7. En el control cualitativo pueden intervenir servicios externos
especializados para solucionar las discrepancias entre la empresa
y los proveedores.
8. Se debe tener procedimientos ágiles y eficaces, así como los
instrumentos y equipos adecuados, para el control de calidad de
los productores comprados.
9. Definir adecuadamente el tipo de inspección de calidad, 100%
o por muestreo; así como las políticas de aceptación y rechazo.
En la Figura 3.10, indicamos mediante un diagrama, el proceso de
recepción tanto cuantitativa como cualitativa y en el Cuadro 3.7
presentamos un caso de informe de recepción.
Figura 3.10 Flujo de la Recepción de Mercaderías
PROVEEDOR D ALMACEN CONTROL DE CALIDAD
Ariende Orden de Recibe las

Compra Mercaderias
Recibe Mercaderías
Prepara documentos Verifica la cantidad según Informe de
de Remisión y recibida según Guía Recepción
Orden Despacho de Remisión y Orden Cuantitativo
de Compra
Inspecciona la
Guía de Remisión calidad de los
Dar conformidad a la productos
Guía de Remisión
Elabora informe de
Prepara y Enviar Elabora Informe de recepción cualitativo
Facturación Recepción
Cuantitativo
Informe de Recepción
Cualitativo
Factura y/o Informe de Recepción
Documentos Cuantitativo
Recepción de Factura

Cuadro 3.7 Informe de Recepción Cualitativo y Cuantitativo En el ord no hay imagen
146
La aceptación de facturas – documentos y
la vigilancia de los pagos a proveedores
Aceptar la factura y documentos de pago (letras), es dar la conformidad,
para que se le reconozca al proveedor todos sus derechos y transmitir el
expediente de pago a los servicios contables de la empresa, para su
cancelación en la forma y vencimiento convenidos, según la orden de
compra, procurando evitar el pago por duplicado.
La aceptación de facturas a los proveedores no debe ser responsabilidad de
contabilidad sino del departamento de compras puesto que este último
conoce todos los detalles y elementos del contrato de compra.
La aceptación de facturas y obligaciones de pago con los proveedores
pasa por el proceso, que enumeramos a continuación.
1. Control de cantidad facturada.

2. Control del precio facturado.
3. Control de los descuentos.
4. Control de gastos adicionales.
5. Control de importes y vencimiento de obligaciones.
6. Preparar el expediente pago.
En forma breve detallamos este procedimiento.
Control de cantidad facturada

Se realiza confrontando la factura enviada por el proveedor
con la orden de compra y el informe de recepción.
147
Control del precio facturado
Se efectúa confrontando la factura con la orden de compra y
modificatorias de precio.
Control de los descuentos

Se compara la factura con la orden de compra.
Control de gastos adicionales

Se debe verificar el importe de los impuestos, gastos de embalaje,
seguros; comparando la factura y la orden de compra.
Control de importes y vencimiento de obligaciones

Hay necesidad de verificar el importe de las letras, intereses, según lo
convenido en la orden de compra.
Preparar el expediente pago

Constituido por la constancia de conformidad, la factura y/o
documentos de pago, copia de la orden de compra, guías de remisión
y el informe de recepción.
Habiendo sido aceptada la factura y/o letra de cambio, “compras”
remitirá a “contabilidad” el “expediente de pago”, quien registrara las
operaciones efectuadas, firmara o hará firmar los respectivos
documentos y cancelara las obligaciones en la forma y fechas
convenidas. Es de responsabilidad de compras vigilar el cumplimiento
de los pagos para mantenerun nivel de relaciones favorables entre
la empresa y los proveedores, transportistas, etc.
El proceso de aceptación de facturas se presenta en el diagrama de la
Figura 3.11.
148
Figura 3.11 Flujo de la Aceptación de Facturas y Obligaciones
PROVEEDOR CONTABILIDAD
Verificar cantidad de
Envía Factura y Guía
Productos
de remisión
Facturados
Verifica el Precio
Facturado
Verifica los
descuentos y gastos
adicionales
Verifica importe y
Aceptar Facturas y/o
fechas de
Documentos de Pago
obligaciones
Prepara nota de
Efectuar pagos conformidad y
expediente de pago
Cancelar Facturas Expediente del Pago Expediente de Pago

pagadas “Cancelado”
Las estadísticas de compra

Es de mucha utilidad en el análisis de la gestión de compras, llevar
un registro estadístico de las operaciones, mediante Cuadros o
Gráficas. Se puede ver un detalle de los ejemplos, en las figuras
3.12, 3.13, 3.14.
El registro estadístico de las compras permite a la empresa
conocer su grado de integración nacional, su grado de dependencia
del exterior vía insumos, la proporción que representen las compras
respecto de las ventas, su contribución al desarrollo del comercio en el
país y en cada una de las zonas geográficas donde actúa, etc.
149
El departamento de compras de la empresa, debe disponer de las
siguientes informaciones: valor de las compras totales anuales, valor de
las compras nacionales, valor de las importaciones, valor de las compras
por zonas geográficas en el país, valor de las compras por cada proveedor,
volumen y valor de las compras de productos, etc.
Figura 3.12 Compras Totales Anuales
450
400
350
300
250
Miles S/.
200
150
100
50
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Años
Importaciones
Importar es comprar algo fuera de las fronteras para utilizar o consumir en
el interior del país cumpliendo con las disposiciones legales pertinentes.
Hay dos agentes en la importación, el país origen de la mercancía y el país
comprador.
150
Recomendaciones generales para importar
Para importar, existe la necesidad de conocer los puntos que
enumeramosa continuación.
1. Formas de cotización de los principales países productores.
Ejemplo precios FOB, CIF, etc.
2. Estructura de todos los gastos que demandará importar una
mercancía desde su origen hasta el destinatario.
3. La situación de los mercados en los países que demandará
productores, para aprovechar circunstancias favorables como:
excedentes de producción, crisis económica, etc.
4. Legislación vigente sobre importaciones y derechos aduaneros en
particular referida a los productos de interés por el importador.
5. Situación geográfica, medios de transporte, unidades de medida, tipos
de cambio, idioma, costumbre, etc. de los países donde se hará la
compra.
6. Compañías de transporte, compañías de seguros, agentes de
aduana, etc. Que existen en el país importador.
7. Procedimientos de importación, en sus diversas modalidades.
Figura 3.13 Compras Nacionales e Internacionales

300
250
200
Miles S/.
150
100
50
0
2018 2019 2020 2021 2022
Años
Nacionales Importadas
151
Modalidades de importación
La importación podemos realizar mediante una de las siguientes
modalidades.
1. Mediante agencias u oficinas en el país vendedor.
2. Mediante representantes directos en el país vendedor.
3. Mediante comisionistas o agentes de importación.
4. Mediante correspondencia directa con el proveedor.
5. Importación directa personal.
El mercado mundial y los mercados nacionales

El mercado mundial es la suma, el compendio de los mercados nacionales,
hipotéticamente, el mercado mundial abarca la tierra entera, es decir el
conjunto de todos los países o naciones del planeta.
En el comercio internacional, no deberían oponerse más que los
obstáculos naturales de precio y distancia, donde la ley de la oferta y la
demanda gobiernen la compra-venta de productos; sin embargo, en
nuestra época actual el obstáculo principal es la política de los estados y los
nacionalismos económicos.
En la teoría son la división internacional del trabajo y los costos
comparativos, los reguladores del mercado mundial pero hoy para
importar, aparte de conocer estos factores, es necesario estar informado de
la evolución del mercado mundial y de la situación de los mercados
nacionales en sus aspectos económicos y políticos.
152
Figura 3.14 Compras Nacionales por Ciudad
Ciudad

La aduana
En la importación, cuando nos referíamos a la aduana, no sólo
consideramos en pago de aranceles o impuestos, sino a cuantos
obstáculosberreras políticas haya que vencer para poder introducir en
un país los productos originarios de otro.
El derecho de aduana, que inicialmente surge como un impuesto
indirecto, que ayuda al presupuesto público de los países; en la
actualidad ha evolucionado en un mecanismo de “compensación o
barrera” para proteger la producción nacional de la concurrencia
extranjera y en un poderoso instrumento modificador de las
circunstancias económicas de un país.
En la actualidad la aduana extiende su actividad a todo “programa
de políticas arancelarias”: prohibiciones, cuotas, licencias,
subsidios, exoneraciones, tendencias políticas que liberalizan el
comercio o lo restringen y de esto el importador debe tener pleno
conocimiento.
153
Importación mediante agencias u oficinas en el
país vendedor
Empresas con un valor alto de importaciones (millones de dólares) y
cuya existencia y continuidad de operaciones depende del suministro
oportuno de los insumos importados, recurre a esta modalidad de
importación con elogiable éxito. La creación de una oficina o agencia de
compras, que represente directamente a la empresa en el país proveedor,
tiene beneficios de ahorro de dinero y de eficiencia en el abastecimiento,
pues el contacto personal con las empresas fabricantes, puede eliminar
intermediarios, negociar en mejores condiciones los precios, reducir
los costos de traslado y transporte, asimismo la presencia directa en
el país vendedor permite reducir los plazos de entrega y agilizar los
procedimientos bancarios y de aduana para el despacho de las mercaderías.
Importaciones mediante correspondencia

Dentro de esta modalidad de importación existen dos clases: la
importación mediante carta de crédito y la importación mediante
cobranza del exterior.
Importación mediante carta de crédito

La carta de crédito es una modalidad de crédito documentario que otorga y
emite un banco nacional a solicitud del comprador de mercancía o
importador; mediante la cual el banco nacional se compromete a aceptar
pagar las obligaciones giradas en su contra por un banco extranjero en
beneficio del vendedor o en favor de quien se establece o apertura la carta
de crédito. El banco nacional, al emitir una carta de crédito efectuara la
previsión de fondos necesaria en sus corresponsales por el valor aprobado
para la transacción.
154
Caso Práctico de Importaciones
Se han recibido tres cotizaciones para la fabricación y el envasado de
3.00.00 de unidades de un limpiador de 1.000 gr., paquetes de 20
unidades.
El tiempo de fabricación es de 1 hora por carga y cuando se hizo en
nuestra fábrica se compró un reactor de 4.000 Kg. que costó 12.000.
Comparemos estas ofertas para ver a cuál proveedor se le adjudica este
pedido.
Todos los costes están referidos a un lote de 100 unid.
1. FABRICANTE TOM JERRY SAC (Guayaquil)
PRODUCTO Limpiador Formato 1000 gr.
COTIZACIÓN DE OFERTA
A) Materiales Suministrados por el Fabricante
1) A 50 G/Bot = 24 us$/lote
2) B 30 G/Bot = 11 us$/lote
Suma de Costes Materias Primas ............ 35 us$/lote
B) Fabricación
300 us$/H 2000 K/H = 15 us$/lote
Suma de Costos Fabricación ...................... 15 us$/lote
C) Envasado
240 us$/H 2000 RT/H = 12 us$/lote
Suma de Costos Envasado ........................ 12 us$/lote
D) Transporte
Coste lote 100 unidades. ..................... = 3 us$/lote
(lugar de entrega Lima )
Suma de Costes Transporte ........................ 3 us$/lote
SUMAS DE (A+B+C) -> (FOB) ............... 62 us$/lote
TOTAL -> (CIF) .................... 65 us$/lote
155
2. FABRICANTE JACK TRIPAS SAC (Santiago)
2) B 30 G/Bot = 11 us$/lote
Suma de Costes Materias Primas .............................. 11 us$/lote
B) Fabricación
300 us$/M / 500 K/H = 6 us$/lote
Suma de Costes Fabricación......................................... 6 us$/lote
C) Envasado
210 us$/M / 2.000 Bot/H = 10,5 us$/lote
Suma de Costes Envasado .............................................10,5 us$/lote
D) Transporte
Coste us$ / lote 100 unid .......................................... = 7 us$/lote
Suma de Costes Transporte ........................................... 7 us$/lote
SUMAS DE (A+B+C) -> (FOB)........................... 57,5 us$/lote
TOTAL -> (CIF) ................................ 64,5 us$/lote
3. FABRICANTE PATTITO SAC (La Paz)

2) B 30 G/Bot = 14,5 us$/lote
Suma de Costos Materias Primas .............................. 44,5 us$/lote
B) Fabricación
360 us$/H / 4.000 K/H = 9 us$/lote
Suma de Costes Fabricación......................................... 9 us$/lote
156
C) Envasado
288 us$/H / 4.000 Bot/H = 7,2 us$/lote
Suma de Costes Envasado.......................... 7,2 us$/lote
D) Transporte
Coste us$/ lote 100 uni ............................ = 6 us$/lote
Suma de Costes Transporte ........................ 6 us$/lote
SUMAS DE (A+B+C) -> (FOB) ......... 60,7 us$/lote
TOTAL -> (CIF). ................ 66,7 us$/lote
Caso Práctico de Efecto Rio

Hasta hace dos años, la empresa Comercial Centenario se dedica a
la comercialización de materiales de construcción. Durante el año
pasado había en sus almacenes una media de 20.000 ladrillos y
30.000 sacos de cemento. Los proveedores de los ladrillos le
servían cada quince días. Algunos sacos de cemento se
estropeaban en el almacén, bien porque ya venían defectuosos o
porque permanecían demasiado tiempo almacenados.
En el Año que terminó, con vistas a mejorar su situación, los
responsables de Comercia Centenario, decidieron informatizar la
gestión del almacén. Con ello consiguieron reducir el nivel de
existencias considerablemente, y pasaron a tener en almacén, de
media, 7.000 ladrillos, 12.000 sacos de cemento y 8.000 vigas de
acero.
En este proceso de reducción de stocks, y considerando la
situación actual, detectaron que en el año anterior el proveedor de
ladrillos a veces se retrasaba algunos días, con el consiguiente
perjuicio para sus clientes. Nunca pasaba nada porque siempre
había existencias en el almacén; pero ahora, en el presente año,
con un nivel más ajustado de existencias, el retraso produce una
rotura de stock. De este modo, Comercial Centenario, negoció con
su proveedor de ladrillos habitual un compromiso mediante
contrato por el que se garantizaba el plazo de entrega previsto con
indemnizaciones en caso de incumplimiento.
157
Por otro lado, al reducir los stocks de sacos de cemento, seguía habiendo un
gran número de ellos defectuosos, con lo que se seguían produciendo
roturas debido a las ajustadas existencias. Por ello, dedujeron que lo
mejor era cambiar de proveedor y buscar otro que les garantizara una
mayor calidad. En la situación del año anterior no le daban demasiada
importancia a estos sacos defectuosos, ya que, como siempre había stock
suficiente, utilizaban otros en buenas condiciones y no terminaban de
abordar este problema.
El efecto rio había sido muy beneficioso para la empresa, que, al
desenmascarar los defectos de su gestión, había conseguido:
a) Reducir el stock medio, con la consiguiente reducción de costes.
b) Mejorar los contratos con proveedores.
c) Tener una mayor calidad en sus artículos.
Ejercicios de Gestión de Compras

1. Basándonos en elementos de decisión objetivos cuál de estos
tres proveedores nos da un mejor conjunto estratégico precio –
calidad – servicio.
PROVEEDOR A:
Costo S/. 540 / 100 unidades
Calidad 87% materia activa
Plazo - reacción 20 días.
PROVEEDOR B:
Costo S/. 620 / 100 unid.
Calidad 99% materia activa.
PROVEEDOR C:
Coste S/. 610 / 100 unid.
Calidad 98% materia activa.
158
El resto de condiciones son similares para los tres.
Consumo al mes 5000 unidades.
Stock para desviaciones de consumo de 50 unid./día.
Interés 12% para calcular el valor del stock.
159
Capítulo IV
GESTIÓN DE ALMACENES
160
160
Capítulo IV:
Gestión de Almacenes
Si la empresa ha optado por gestionar ella misma los almacenes, debe

decidir el modelo de gestión a aplicar a nivel operativo.
Existen, fundamentalmente, dos tipos de gestión operativa de los
almacenes. Se denominan: Almacén Organizado y Almacén Caótico.
En un Almacén Organizado, cada referencia tiene asignado una ubicación
específica y cada ubicación tiene una referencia específica. Este tipo de
organización facilita la gestión manual del almacén y requiere de una pre-
asignación de espacios, independientemente de las existencias.
En un almacén Caótico, no existen ubicaciones pre-asignadas, los
productos se almacenan, según la disponibilidad del espacio y/o a criterio
de los almaceneros. Este tipo de organización dificulta el control manual
del almacén, pero optimiza la utilización del espacio disponible en el
almacén, acelera el almacenamiento de mercancías recibidas y requiere
de un sistema de información, permanentemente actualizado. En la figura
4.1 se puede apreciar la diferencia entre los modelos.
162
Figura 4.1 Tipos de organización de un almacén
Almacén Organizado Almacén Caótico
Ubicación Física 1
Ubicación Referencia 1
Referencia 1 Ubicación Física 2
Física 1
Ubicación Física 3
Referencia 1
Referencia 2 Ubicación
Física 2 Referencia 2 Ubicación Física 1
Referencia 3
La Recepción
La recepción es el proceso de planificación de las entradas de
mercancía, descarga y verificación, tal y como se solicitó al proveedor,
actualizando los registros de inventario.
Se trata de un proceso muy importante, dentro de las actividades
del almacén, pues de ellas depende en gran medida la calidad del
producto final.
El objetivo que debe tener una empresa en su proceso de
recepción de mercancías es, la automatización, para eliminar o
minimizar la burocracia e intervenciones humanas, que no añaden valor
al producto. Las inspecciones son imprescindibles pero no añaden
valor al producto, por lo que es un factor clave, la adecuada selección
de proveedores para tender hacia una recepción segura y eliminar
pasos de las inspecciones. En la figura 4.2 Se puede ver el flujo de la
recepción.
163
Figura 4.2 Flujo de recepción de materiales y/o repuestos.
El Registro
El objetivo del registro es, planear, organizar, dirigir y controlar los
sistemas y procedimientos de registro, con el fin de mantener al día la
información acerca de la recepción, existencia, condiciones en que se
encuentra, costos y localización de materiales o repuestos.
En el registro de materiales o repuestos, se consideran al menos, cuatro
aspectos básicos;
1. Identificación,
2. Codificación,
3. Clasificación y
4. Catalogación.
En la tabla 4.1 se aprecia un ejemplo de catalogación.
164
El Almacenaje
Esta función, dentro del ciclo de almacenamiento, tiene como
objetivo asegurar la buena conservación y protección de los
materiales o repuestos, la fácil y segura identificación de los mismos,
su rápido manejo y transportación, así como el máximo
aprovechamiento de los mismos. La recepción es el proceso de
planificación de las entradas de mercancía, descarga y verificación, tal y
como se solicitó al proveedor, actualizando los registros de
inventario.
Es recomendable que las operaciones se realicen tomando en cuenta
los siguientes aspectos;
1. Clasificación de los bienes
2. Planeación de almacén
3. Asignación de espacios
4. Disponibilidad de instalaciones y medios auxiliares
5. Uso de medios de transporte
6. Conservación
7. Seguridad
En la tabla 4.2 se aprecia un ejemplo de seguridad.
Cuadro 4.1 Catálogo de almacén

Empresa Modelo SAC CATALOGO DE ALMACEN Fecha:
Alm acén 2-May
Volum . Parámetro de control Entrada Salida Saldo
Nº Código Item Unid Unid. M³ Ubic. MOE PRP RS Q0 n0 p0 Acumula Acum . al……..
1 24.01.001 Arrabio tipo AR-2 kgr 0.0004 F-1-01 5000 300 1000 4000
2 24.01.002 Carbón antracita kgr 0.008 F-1-02 2000 100 500 1500
3 24.01.003 Bentonita bls 0.038 F-2-03 10 2v 6 2
4 24.01.004 Harina de trigo bls 0.038 F-2-04 10 2v 6 2
5 24.03.001 Chatarra de fierro kgr 0.0004 F-1-03 5000 300 1000 4000
6 24.03.002 Chatarra de bronce kgr 0.0006 F-2-01 1000 700 500 500
7 24.03.003 Chatarra de aluminio kgr 0.0006 F-2-02 1000 700 300 700
310 26.04.299 Unión de fe 1/2" x 1" pzs 7.5 x 10- P-1-(13) 500 100 v 3 4
311 26.04.300 Unión de fe 1/4" x 2" pzs 1.8 x 10- P-1-(14) 300 50 v 3 4
312 26.04.301 Unión de fe 1" x 1 1/2" pzs 0.0015 P-1-(15) 150 50 v 3 4
313 26.04.304 Tuerca métrica 16 M² pzs 7.5 x 10- P-1-(16) 50 10 v 3 4
314 26.04.305 Tizas blancas caj 0.001 P-2-(52) 5 1v 2 6
315 26.04.306 Tizas de colores caj 0.001 P-2-(51) 5 1v 2 6

165
Cuadro 4.2 Algunas medidas para proteger los Stocks
Factor de
control en el Algunas medidas para conservar y proteger los
almacenaje stocks
Las piezas mecanizadas de fierro fundido (cigüeñales, cilindros,

disco de válvulas, etc.) y las de acero (pines de pistón, válvulas de
AGENTES admisión y escape, etc.) expuestas a la corrosión, oxidación será
ATMOSFERICOS cubiertas con una capa de aceite.
Las piezas de bronce y pernos utilizados en el ensamble del producto
deberán ser niqueladas y cromadas.
El mayor plazo para almacenar la pintura será de 6 meses.
ENVEJECIMIENTO
El mayor plazo para almacenar la masilla plástica será de 2 meses.
Cuando se deje de consumir un material o producto por otro de
OBSOLESCENCIA mejor calidad, deberá agotase primero el stock del antiguo material
o producto.
Disponer en almacén en lugares clave extinguidores, cajas de arena,
tomas de agua externas.
Adiestrar al personal de almacén en el uso de quipos contra
incendios.
SINIESTROS Colocar contrafuegos entre materiales inflamables.
Limpieza periódica del almacén.
Organizar la seguridad contra sabotajes.
Prohibido fumar cerca del almacén.
Registrar sistemática u ocasionalmente al personal cuando sale del
trabajo.
Vigilancia del almacén durante las horas de inactividad en la empresa.
ROBOS
Disponer de buenas cerraduras o candados y de alarmas contra
robos.
Después de un robo o incendio realizar inventario total o parcial.
166
Facilitar rápido servicio a los usuarios
Para desarrollar un rápido servicio de atención se requiere;
1. Diseñar un adecuado plan de almacenaje.
2. Dividir el stock de productos almacenados.
3. Elección adecuada de emplazamiento.
4. Señalización de emplazamientos.
5. Tener locales o áreas de recepción o áreas de recepción y
atención.
A continuación detallaremos cada uno de los servicios.
Diseñar un adecuado plan de almacenaje

El plan de almacenaje nos indica las necesidades de espacio, los tipos
de almacén requeridos y sus dimensiones, las instalaciones fijas y
móviles, los equipos, muebles y enceres necesarios, determina los
lugares debidamente señalados, para la ubicación específica de
cada ítem o producto; asimismo los ambientes especiales de
almacenaje requeridos. En el cuadro 4.3 presentamos los aspectos
básicos del plan de almacenaje de la empresa Modelo SAC.
Estructura del plan de almacenaje

1. Identificación de materiales y productos almacenados.
2. Volumen neto de mercancías almacenadas=1020 m³/mes. Superficie
neta de almacenaje requerida=276 m².
3. Determinación del local o locales de almacenaje.
167
Cuadro 4.3 Determinación de Almacenaje
Medidas
Clase de (mts) Area
Nº almacèn Denominaciòn Neta
L A Alt.
1 Abierto Almacén de planchas 4 3 4 12
2 Cerrado Almacén de piezas fundidas 4 5 5 20
3 Cerrado Almacén de piezas terminadas 4 5 5 20
4 Cerrado Almacèn central-PM 8 6 8 48
5 Abierto Patio de recepción-PM 6 4 24
6 Cerrado Sala de inspección de calidad 5 4 4 20
7 Cerrado Almacèn central de fundición 6 6 5 36
8 Abierto Almacén exterior de fundición 8 6 8 48
9 Abierto Patio recepción de fundición 6 4 24
10 Abierto Area inspección de fundición 6 4 24
TOTAL DE SUPERFICIE NETA REQUERIDA 276
4. Dividir cada local en sectores de almacenaje
Cuadro 4.4 Ejemplo de Sectores de un Almacén
Almacén de piezas
fundidas
Nº Sectores de almacenaje
1 Piezas de fierro fundido
2 Piezas de aluminio
3 Piezas de bronce
4 Piezas de acero fundido
168
5. Diseñar relaciones de cada sector del almacén, con los lugares
de recepción y atención a los usuarios.
Cuadro 4.4 Ejemplo de Almacén de piezas fundidas
6. Clasificar las mercancías en cada sector

En el cuadro 4.5 se muestra un ejemplo de ubicación de bielas
del modelo C1. APF-02-(1,1)
Según la clasificación, corresponde el Estante 2,
específicamente la posición de la primera fila superior y
primera columna del estante.
Cuadro 4.5 Ejemplo de Lugar de ubicación
7. Determinar instalaciones fijas-móviles de almacenaje

Ejemplo, Estantes, Carros transportadores.
169
Dividir el stock de productos almacenados
El stock de productos almacenados se divide en dos clases: stock de
distribución o exhibición y el stock de reserva (no es igual a la reserva de
seguridad; es el stock mayor que tiene una empresa). Para dividir el stock
se realiza lo siguiente:
1. Los locales o patios de almacenaje se dividen en zonas o áreas para
el stock de distribución y en zonas o áreas para el stock de reserva.
2. El stock de distribución es un área o zona accesible con relaciones y
medios de acarreo cercanas a la expedición o atención. Es el espacio
más valioso del almacén para su uso.
3. Para dividir el stock de cada producto en su stock de distribución y
stock de reserva se necesita determinar: la frecuencia de salidas, el
consumo promedio y la proporción de artículos de mucho
movimiento en relación al conjunto. En base a esto último se elige
los productos cuyo stock debe dividirse.
4. Determinar para cada artículo elegido, el porcentaje que supone su
stock de distribución, respecto al stock total (stock de
distribución + stock de reserva), mediante esto, se calculara la
superficie requerida para el stock de distribución y la capacidad de
los depósitos o estantes.
5. Procurar conseguir que la relación γ sea lo más reducida posible de
tal forma que el stock de distribución sea la zona pequeña pero la
más útil del almacén.
ª = stock de distribución ≤ 0.6 (45)

stock de reserva
6. Asegurar un servicio rápido y de poco costo para trasladar os

artículos del stock de reserva al stock de distribución para evitar
rupturas del stock. Las duración del traslado inter-stock depende de la
distancia, instalaciones, medios y personal dedicado a estas tareas.
7. Para determinar el stock de distribución de un producto se
calcula en primer lugar el valor d= cantidad media de distribución
durante el tiempo como máximo o a D mínimo, siendo D > d.
170
8. Dividir el stock total de un producto en depósitos, cajas, bolsas,
etc. conteniendo D artículos como mínimo.
Como ejemplo práctico de la división del stock de un producto en la
empresa Modelo SAC tenemos el Cuadro 4.6
Estructura del plan de división de los stocks
1. Determinación de los productos que requieren división de su stock
para un mejor servicio de almacenaje
Cuadro 4.6 División de Stocks
Nº Producto o item Unid. Frecuencia de Salida Consumo
1 Electrodo soldadura 1/8" Kgrs Diaria 12

2 Lijas Plgos Diaria 10
3 Thiner Glns Diaria 1
4 Patillas carburadas Pza Diaria 2
5 Pintura al horno Glns Semanal 1
Resumen: 20% de artículos requieren de una división de su stock
2. División del local de almacenaje en zonas o áreas para el stock de

distribución y el stock de reserva
Cuadro 4.7 Ejemplo de distribución del almacén
171
3. El stock de distribución debe ubicarse con relaciones ymedios
cercanos a la expedición o atención
4. Determinar por cada artículo el stock de distribución y su
porcentaje que representa respecto del stock total
Ejemplo
• Material electrodos de soldadura 1/8”

• Tiempo de reaprovisionamiento = 5’
• Cantidad media consumida durante el tiempo de
reaprovisionamiento = 0.125 Kgr
• Stock de distribución = 12 kgr. Para un día
5. Dividir el stock total en lotes de despacho Ejemplo: paquetes de 12

kgr de electrodo de soldadura 1/8”
6. Calcular γ
Ejemplo: para el electrodo de soldadura 1/8”
stock de distribución = 12 kgr = 0.042 ≤ 0.6

γ=
stock de reserva 288 kgr
172
Elección adecuada de emplazamiento
Para ubicar adecuadamente los productos en el almacén se debe
considerar los requisitos de tener un rápido acceso y la necesidad
de optimizar el espacio disponible de almacenaje. Para esto se debe
considerar:
1. El emplazamiento ideal minimiza las distancias recorridas por los
despachadores, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
2. La ubicación ideal de un producto ésta a la altura de 0.4 y 1.4 mts.
del suelo y en un lugar lo más cercano posible a las zonas de atención
y/o embalaje.
3. La elección de emplazamientos en la zona de distribución se
asignaran en función del movimiento de las piezas o mercaderías.
4. Los artículos de más movimiento se ubicarán en la entrada de
cada pasillo transversal, a la altura optima, colocando los artículos
de más peso y escaso movimiento en las partes bajasy los artículos
de poco peso y escaso movimiento en las partes altas menos
accesibles de los estantes.
En la figura 4.1 se muestra una aplicación de estos conceptos, en
una empresa modelo.
Figura 4.1 Elección adecuada de emplazamientos
173
Señalización de los emplazamientos
Para organizar adecuadamente un almacén, con miras a prestar un rápido
servicio, se requiere de una señalización total; que comprende:
1. Denominación y señalización de cada almacén.
2. Denominar y señalar las zonas de almacenaje en cada almacén.
3. Denominar y señalar las instalaciones fijas de almacenaje:
estantes, exhibidores, etc.
4. Señalar la posición de cada artículo o mercadería.
5. En la señalización intervienen: frases y códigos; así para señalar
en un estante la posición de un producto se tiene la técnica de
coordenadas. Como aplicación práctica tenemos las indicadas
en la figura 4.2 en la Modelo SAC.
Figura 4.2 Señalización de emplazamientos
174
Tener locales o áreas de recepción o áreas de
recepción y atención.
Para asegurar un eficiente servicio de almacenaje también se requiere
contar con lo siguiente:
1. Disponer de un patio de recepción y de un local para la inspecciónde
calidad, si es que se considera necesario, cercano al almacén.
2. Disponer de un área para el despacho o atención (incluyendo elárea
de embalaje)
3. En la ubicación de estos locales se debe considerar que sea mínimos
los recorridos de los despachadores, recepcionistas, etc. Para ilustrar
este aspecto, podemos ver la figura anterior 4.2. en dónde seve las
zonas diferentes entre Recepción y Almacenaje.
Facilitar la realización de los inventarios
La realización del inventario físico de los productos en almacén puede
facilitarse mediante, las siguientes acciones;
1. Disposiciones especiales para el almacén.
2. Elección del momento más favorable para el inventario.
3. Los inventarios rotativos en almacén.
Detallamos a continuación, cada uno de estos puntos.
Disposiciones especiales para el almacén

1. Almacenar los productos en sus embalajes de origen anotando la
cantidad en cada embalaje.
2. Constituir grupos o paquetes de artículos contados y señaladosen
cantidades de 10, 20, 50, 100, 500 y 1000 unidades.
3. Colocar separadores o salientes por cada 10, 20, 50, etc.
unidades, cuando se almacenan en pilas o montones.
4. Colocar los productos en caja o paquetes conteniendo un número
determinado y señalado de piezas.
175
Elección del momento más favorable para el
inventario
Las comparaciones del stock físico y la ficha de stock pueden hacerse:
1. Cuando el saldo en stock es nulo.

2. Antes de la entrada de nueva cantidad del producto.
3. Mediante un calendarios previo de verificaciones(inventario
rotativo).)
4. Mediante verificación total en una ficha
determinada(inventario anual).)
Los inventarios rotativos en almacén

La administración del almacén puede y debe efectuar verificaciones
periódicas de los productos en inventario, revisando un grupo de artículos
cada mes. Estas revisiones se hacen por lo general en 10 meses para el
total de los artículos en stock; procurando mediante esto disminuir las
pérdidas y deterioros de materiales. Las diferencias entre el stock físico
real y el saldo de la ficha de stock pueden ser originadas por errores de
distribución, errores en el registro de las fichas o salidas clandestinas.
Cuando el inventario se realiza en coordinación con el departamento de
contabilidad después de verificar un producto se colocará en la “ficha
de stock” respectiva, la inscripción: “ultimo inventario del día…”. En la
Figura 4.3 y en el Cuadro 2.10 se presenta algunos ejemplos prácticos
de estos conceptos.
Colaborar con el reaprovisionamiento

El almacén juega un rol muy importante en el aprovisionamiento o
reposición de los stocks, indicando o coordinando con el encargado
de la “gestión de stocks” o de la gestión de compras, la necesidad de
colocar nuevos pedidos cuando las existencias se encuentran en el punto
de renovación de pedido (P.R.P.) o cuando a transcurrido la frecuencia
optima de compra (p0).
176
Figura 4.3 Partidas de Almacenaje para facilitar el Inventario
físico
Fuente: Elaboración
propia
La distribución de los productos

almacenados a los usuarios
Se refiere a la forma de atención y salida de las mercaderías o productos,
almacenados y que son requeridos por los usuarios.
Los almacenes deben atender dos tipos de necesidades: las necesidades
previsibles normales y las necesidades no previsibles e inmediatas.
177
La atención de las necesidades previsibles
Para una correcta atención se organiza la distribución coordinadamente
con los usuarios determinándose;
1. Ritmo y horario diario de distribución.
2. Plazo de distribución o atención
Ritmo y horario diario de distribución

Se determina una o varias distribuciones o atenciones de
materiales, por jornada de trabajo, asimismo se formula un
horario de atención para recibir las “requisiciones de material”
o “vales de salida”
Plazos de distribución o atención

Comprende el tiempo necesario por almacén para preparar el
material solicitado; enviarlo por el servicio de manutención a
los usuarios y para registrar las salidas en las fichas de stock.
En las empresas con un almacén central y varios almacenes

descentralizados, debe organizarse un sistema de envío aprovechando los
días festivos o de parada indicándose las fechas límite para que los
usuarios hagan llegar sus “vales de salida” o “requisiciones de material”
La atención de las necesidades inmediatas y no

previsibles
Estas se atienden en la ventanilla de despacho del almacén y con entrega
instantánea en los siguientes casos:
1. La reparación de fallas o averías de máquinas e instalaciones
vitales de la empresa.
2. Necesidad de materiales para el servicio de mantenimiento.
3. Requerimiento de materiales para el servicio de mantenimiento.
4. Cambiar las herramientas (lo usual es tener una caseta de
herramientas, que desconcentra la actividad de almacén y brinda
un mejor servicio).
178
Las unidades estándar de distribución
Cuando se ordena la producción por lotes o cantidades optimas de
fabricación es posible que almacén coordine con los usuarios la
fijación deuna o varias unidades de distribución por cada producto; de
tal forma que los materiales estén preparados en cantidades estándar,
para el despacho o distribución agilizándose con esto la atención.
Principales documentos del control de la distribución
El principal documento para el control de los materiales
distribuidos o atendidos es la “requisición de materiales” o
“vales de salida de materiales”. Existen otros documentos para
caso específicos como: “la boleta de herramientas” para controlar la
salida de herramientas de trabajo del almacén y el “vale de devolución
interna-almacén” para controlar los ingresos de materiales
provenientes de sobrantes o materiales no usados.
El almacén y el proceso de fabricación

En la distribución optima de la planta, no sólo se deben considerar
la ubicación de las maquinas, puestos de trabajo y secciones de
producción para conseguir un flujo de material con recorrido mínimo;
es importante también tener en consideración la ubicación de los
almacenes, buscando obtener los menores esfuerzos de transporte y
transbordo de materiales.
“El almacén o almacenes dentro del flujo de producción puede tomar las
siguientes posiciones: (ver figura 4.4.)
1. El almacén situado directamente dentro del flujo de producción.
2. El almacén se encuentra paralelo al proceso de producción.
3. El almacén está subordinado al proceso de fabricación
verticalmente
4. El almacén está unido al flujo de fabricación solamente por medio
de transporte.” (H. Krippendorff).
179
Aprovechamiento de la superficie –
aprovechamiento del almacén –
productividad de la superficie
En la figura 4.5. se tiene la representación de un almacén con longitud
igual a: A, ancho: B y altura: H. dentro del almacén se tiene un conjunto
de estanterías que tienen un largo igual a: a1, ancho: b1 y altura: h1; de
la altura total de la estanterías sólo se usa la altura h1, pues la altura h2 no
está ocupada.
Aprovechamiento de la superficie de almacén (A.S.)
A.S. = a1 xb1 = suma delas superficies de es tantes (46 )

Ax B superficie total del almacén
En esta relación podemos diferenciar la parte que ocupan los pasillos,

caminos y el servicio de estanterías.
Aprovechamiento del volumen (A.V.)
A.V . = a1 xb1 x h1 =
suma de volumen de estantes (47 )
Ax Bx H volumen total del almacén
Para un servicio normal en estanterías, se calcula una altura de

aproximadamente 2.5 mts., si se usa escaleras de mano, sótanos, pisos
intermedios, carretillas elevadoras, grúas de apilamiento, etc. se puede
aumentar el uso del espacio en altura.
180
Figura 4.4 Relaciones entre Almacén y Fabricación
CASO A
Fabricación Ensamblaje
Almacén de Almacén Almacén de

Entrada Intermedio Salida
CASO B
Almcén Almcén
Paralelo Proceso de Paralelo
Fabricación
CASO C
Almacén
Fabricación
Almacén
Fabricación
CASO D
Fabricación Ensamblaje
Transportadoras continuas
Medios de transporte sin carriles
Medios de transporte verticales
Almacén
Edificio separados
181
Figura 4.5 Aprovechamiento de Almacén
Estantería de niveles múltiples
Sistema automatizado de almacenamiento y retiro

Muro
Linea de centro
de columna
Montacargas con
Lineas extendibles
Estantería para tarimas de dos de fondo

182
Aprovechamiento del almacén (A.A.)
A.A = (al x blhl) = Volumen neto de almacén

A x B x H Volumen bruto de almacén
Las estanterías ocupadas no siempre están bien usadas. Ejemplo:

cajas con dimensiones menores a las de las casillas del estante, cajas
demasiado grandes para la cantidad que contienen. En este caso, el
volumen neto de almacén será igual a:
n (a1 x b1 x h1) ( 49 )
Donde n es el factor de ocupación real de la casilla o de los estantes

con material.
Productividad de la superficie (P.S.)
Es el volumen neto de material de almacén que puede ser alojado
por cada metro cuadrado de la superficie de almacén y está
influenciada de forma decisiva por la técnica de almacenaje.
Equipos de almacén
Los equipos disponibles para el almacenaje son de lo más variados, su
uso implica tomar referencias de calidad de servicio, costos,
perspectivas de crecimiento de almacén, etc.
Entre los equipos usados en almacén tenemos:
Medios auxiliares para el transporte y/o almacenaje

Se tiene las plataformas diversas, pallets, cajas comportamiento,
pallets- cajas comportamiento, etc.
183
Estantería de metal y madera
Tenemos estantes abiertos, cerrados, con cajones, estantes del tipo “abeto”,
estantes porta-papeles, exhibidores, caballetes, armazones especiales, etc.
así como los estantes móviles.
Medios de transporte y acarreo en almacén

Son muy variados, los más usados son las cintas transportadoras, cadenas de
transporte, vertederos inclinados, vías de rodillos, trenes de arrastre,
carros o carretillas transportadoras, montacargas, grúas de apilamiento,
puentes grúas, plataformasde elevación, etc.
184
Capítulo V
CASOS DE ESTUDIO
185
186
Capítulo V:
Casos de estudio
Caso de estudio: Adquisiciones ya fue
Introducción
En este caso se muestra un problema relacionado a las compras que realiza
una empresa y todos los problemas asociados a ella. También se puede
apreciar el desempeño de un colaborador, formado por la experiencia, y sus
reacciones hacia los cambios en la gestión.
La Empresa
La Empresa ECOS DEL ANDE es una empresa dedicada al procesamiento
y comercialización de productos andinos y amazónicos orgánicos, cuenta
con certificación KOSHER, JAS, USDA. La empresa cuenta con su sede
administrativa en la ciudad de Lima y tiene tres plantas de producción
en la región central del país. La planta de Producción de Junín se dedica
principalmente al procesamiento de maca, cacao, yacón y lúcuma.
187
Figura 1: Organigrama de la Empresa
Gerencia
General
Área de
Área de Área de Área Aseguramiento
Administración y Operaciones Comercial de la Calidad
Finanzas
Total
Misión
Producir y comercializar productos fabricados a base de alimentos y
plantas medicinales, andinas y amazónicas, de alta calidad.
Visión
Ser una empresa líder en el mercado de productos andinos y amazónicos.
Figura 2: Organigrama del área de Operaciones
Área de
Operaciones
Área de Área de
Área de Área de
Adquisiciones Almacén
Manufactura Mantenimiento
en tránsito
188
Una jalada
Ya era hora de salida y yo me había demorado en enviar un correo
electrónico con una información que me habían solicitado, la información
no estaba y, por lo tanto, el correo tampoco. Cuando la información estuvo
lista, la envié y me preparé para irme. En la puerta de salida me encontré
con Luchito, pero pasó sin verme, por lo tanto, no le pude pasar la voz.
Ya fuera de la empresa, me percaté que Luchito estaba por subir a su
auto, le pasé la voz y le pregunté si me podía jalar, porque mi casa está
en su ruta, entonces me dijo que sí. Así que me acomodé en su carro y
nos enfrascamos en diversos temas, de pronto apareció la pregunta que
estaba esperando.
– ¿Estuviste en la reunión de Adquisiciones?
– Sí, sí estuve.
Fue mi respuesta rápida, toda la empresa sabía que había estado en la

reunión, así que no había forma de rehusar la pregunta. Además, Lucho
esperaba que le dijera sí.
– ¿Estuvieron los 4 fantásticos? Siguió el interrogatorio.
– ¿Quiénes son los 4 fantásticos?, pregunté, porque en realidad no
sabía a qué personas se refería.
– Estuvo la chinita, la ingeniera.
– Sí, sí estuvo, contesté, pensando que Luchito se refería a la nueva
ingeniera que había sido contratada, junto a otros tres jóvenes
ingenieros, y que trabajaban directamente con el gerente de la
empresa. Había muchos planes para ellos, pero no era de público
conocimiento, sólo lo sabía el entorno cercano al gerente, y no se
podía divulgar la noticia.
– ¿Y también estuvieron el gordito medio bajito, el flaquito y el
alto medio blancón? Lucho se refería a los ingenieros jóvenes,
recientemente contratados, con toda seguridad.
– Sí, sí estuvieron, pero no sabía que les decían así, confirmé en mis
pensamientos.
189
– Cuando ellos dicen algo, el gerente los escucha y dice que está
muy bien, pero si yo digo exactamente lo mismo, sólo recibo
críticas del gerente, renegó Lucho de su situación.
– Tú no estuviste en la reunión, ¿por qué? Si se trataba de tu área,
pregunté para mantener la conversación.
– No me invitaron, y ya me contaron que me han maleteado, por eso
estoy recontra asado. Creo que Adquisiciones ya fue, renegó una
vez más Luchito. Tengo 20 años de experiencia y creo que los 4
fantásticos están para aprender de mí, antes que yo de ellos. Estuve
en una reunión, en la cual proponían cosas muy superficiales y
simples de hacer y el gerente les escuchaba y aprobaba al toque,
todo lo que pedían. Cuando yo empecé a hablar, me cortó al toque.
Figura 3: Flujo de información del Área de aprovisionamiento
– En realidad no debes sentirte desplazado, al contrario, puedes

pedirles que te ayuden en la chamba.
– Qué me van ayudar, si no conocen el negocio. No soy ingeniero,
pero se cómo se hacen las cosas en Adquisiciones, siguió
renegando Luchito. Dime, ¿qué fue lo que se les ocurrió ahora?
– Parece que la gerencia les pidió analizar lo que pasa en
Adquisiciones. Pero no creas que sólo es tu área. A estos patitas
los he visto por todos lados, sobre todo en Operaciones y en
Control de Calidad. Bueno, como te decía, entregaron un informe en
el cual precisan algunos problemas puntuales.
190
– Yo sé cuáles son los problemas, se lo he dicho al gerente, pero a él
igual le da, me cortó Luchito.
Figura 4: Diagrama del proceso de adquisiciones
– También se habló de los indicadores con los cuales se debe medir

la gestión de Adquisiciones.
– ¿Indicadores?
– Bueno, se hicieron algunas recomendaciones que seguro se
implementarán en las siguientes reuniones, finalicé mi resumen
de la reunión, viendo que Luchito, estaba por explotar.
– Creo, compadrito, que Adquisiciones ya fue.
–
Los indicadores
• Porcentaje de materia prima rechazada.
• Porcentajedeparalizacióndelaproducciónporfaltade materia prima.
• Tiempo promedio de entrega de pedidos.
• Roturas de Stocks.
191
Principales problemas
• El personal de Adquisiciones no recibe oportunamente la
información de stock, despacho y recepción de los insumos en
tiempo real.
• La falta de personal especializado en el área de Adquisiciones
genera una sobrecarga de trabajo que limita la posibilidad de
realizar controles y mejoras en el área.
Actividad
a. ¿Qué mejoras se pueden hacer en el proceso de adquisiciones?
Muestre en un diagrama de procesos estas mejoras.
b. Analizar el desempeño de Luchito en el caso.
c. Analizar el desempeño de los cuatro ingenieros jóvenes
recientemente contratados.
d. ¿Está de acuerdo con los cuatro indicadores considerados? ¿Hayotros
indicadores que se pueden considerar?
192
Caso de estudio: Crónica de un problema
anunciado
Introducción
En toda empresa ocurren problemas de todo tipo; grandes, complicados
y a veces son muy largos de solucionar. Pero son los pequeños problemas,
que por ser pequeños, no se les da la debida importancia, en su momento,
después estos se convierten en problemas muy grandes, se complican
y su solución se demora demasiado. En este caso, veremos como un
problemita, se agranda con el tiempo.
Así mismo, veremos también cómo a un trabajador nuevo, no le presta
atención su superior, cuando le hace una observación, que a la larga,
podría haber evitado problemas posteriores.
No es la misma tapa
En la empresa de envasado FARMEXSA, el día 20 del presente mes, a
las 8 am. Carlos Newman, el trabajador nuevo, se da cuenta que en la
orden de trabajo que estaba atendiendo, aparece en la lista de materiales
a utilizar, tapas de modelo COEX. También se da cuenta que en el stock
había 6,000 tapas, y como la orden es de 5,000 tapas, no tiene problema
en atender la orden. Como ve pocas tapas en el stock, Carlos le comunica
Pedro Farfán, Jefe del Almacén que no podría abastecer otro pedido de
igual magnitud, ya que sobrepasaría el stock de tapas, que le quedaba para
ese mismo día.
– No te preocupes, hoy por la tarde llegarán las tapas COEX y para
mañana no habrá ningún problema de atender alguna orden que
llegue, además los pedidos de este material no superan las 2,000
unidades diaria, es solo cuestión de tiempo. Lo tranquilizó su
Jefe.
La rutina de la producción a pesar de este detalle u observación, seguía

con normalidad, el almacén no tenía inconveniente en la entrega de los
pedidos, reflejándose en la producción.
193
A las 11 am, nuevamente llega una Orden de Trabajo, con un
pedido de 5,000 tapas COEX y el almacén solo contaba con 1,000
tapas, que normalmente era su promedio de entrega por pedido,
según lo comentadopor el Jefe de Carlos.
Figura 01: Las tapas COEX.
A las 2 pm. La gente de Recepción de Mercadería, se

encontraban en esperando, al proveedor de tapas COEX, en ése
momento, llama Vigilancia, pidiendo autorización para el ingreso
del proveedor de las tapas, dándole alivio a todo el sistema
logístico.
¿Por qué piden tanto?

Carlos pensó, que las soluciones se presentaban
improvisadamente en FARMEXSA, pero lo importante es que no
se está afectando a la producción, porque hemos llegando a
entregar el total de lo solicitado en las órdenes.
Carlos no es un experto en el tema, apenas si está acabando sus
estudios superiores y la práctica es indispensable para él y se hace
la siguiente pregunta; ¿cómo se puede liberar órdenes de trabajo por
5,000 tapas si en realidad solo se atiende 2,000 tapas diarias?
La lógica le decía, que el tiempo de ciclo de reposición de las tapas,
no era el apropiado, o que el stock mínimo no era correcto o tal
vez había problemas en la colocación de las órdenes de compra, pero
definitivamente algo estaba mal. Llega al lugar donde se encuentra
Pedro para contarle sus impresiones y consultarle, que es lo que
estaba pasando, en cualquier momento se podría tener problemas.
194
- Las tapas COEX y las tapas MAX son muy parecidas, ambas tienen
36 mm de diámetro cada una, pero se utilizan en diferentes frascos, el
problema es que llevan el mismo código en el sistema. Le indica Pedro.
Es por eso que el Ingeniero de Producción, podía liberar las órdenes sin
problema, pues en el sistema figura 40,000 tapas. En realidad, el dato
del Sistema es cierto, se tiene 40,000 tapas, aunque en lo físico no se
cumple, porque se tiene 38,000 tapas MAX y solo 2,000 tapas COEX.
Las tapas MAX, ingresaron para un pedido único, que finalmente no se
realizó, en ese momento no era necesario cambiar de código. Dijo Pedro,
casi sin darle importancia al tema.
Figura 02: Diferencia en el uso de las tapas
Pedro tiene experiencia en el trabajo, pero así mismo tiene una familia
que mantener y los problemas personales no le son ajenos. Así que al
otro día, no se acordó del problema de las tapas, y como la función debe
continuar, al final del día dijo, mañana veré el caso de separar los códigos.
Mientras su pensamiento estaba en resolver su tema familiar, por dos
semanas, se olvidó del tema, en la tercera semana, se acordó, pero como
todo había estado bien, el problema no se había presentado nuevamente,
pensó solucionarlo después. Además, todos los problemas, siempre se
habían solucionado. La producción no era mala, a pesar de los problemas
que se presentaban ocasionalmente.
195
Más tapas por favor
En la cuarta semana, ingresa una orden solicitando 10,000 tapas
COEX, pero en el almacén solo habían 2,000 unidades. Carlos
hace la comunicación respectiva a su Jefe inmediato, manifestándole
la existencia de tan solo 2,000 y la orden era 5 veces más grande. Como las
soluciones se daban siempre oportunamente como magia, se
decide llamar al proveedor para el envío de las mismas, llevándose a
cabo; la crónica de un problema anunciado. Pedro llama al proveedor,
para consultar si faltaba alguna orden de atender con dichas tapas.
– No tengo ninguna orden de compra por tapas de este tipo, todo lo que
solicito FARMEXSA, ya se entregó en su momento, no hay ningún
pendiente por despachar. Le contestó el proveedor.
– ¿Pero tienes en stock para pedir a compras que realice una orden de
compra adelantada? Insistió Pedro.
– Por el momento no tenemos ninguna tapa COEX, además,
estamos realizando la producción de un producto para otro cliente,
y la orden que nos envíen se podría iniciar por lo menosen 5 días.
– Mario Produce, el ingeniero de producción tenía que avanzar con el
proceso e ignorando el tema fue a ver qué sucedía, cuál era el
motivo de la demora en la entrega de sus pedidos. La sorpresa fue
grande al oír a Pedro decir que no tenía tapas del tipo detallado en la
orden; la respuesta fue inmediata y enérgica.
– Yo, para poder liberar la orden, veo el sistema y en ella me decía que
habían 40,000 tapas. ¿Qué está pasando? Insistió Mario.
– Es que un problema de códigos en el sistema, el sistema está dando
información de forma errónea. Fue la respuesta de Pedro.
El ingeniero Mario Produce, una persona que no le gusta

hacerse problemas, pide que haga un requerimiento de estas tapas al
proveedor, sin imaginarse que la entrega de estos, para atenderlos
demorará 5 a 6días para su atención.
196
De esta manera se perdió alrededor de 5 días de producción y se tuvo que
indicar al personal asignado a este pedido, hacer trabajos que no estaban
en el plan de ventas de la empresa, para tratar de aliviar de alguna manera
la perdida de esa semana.
El área de ventas está dirigida, por Víctor Fosforito, que es una persona
muy explosiva y con poca tolerancia en los problemas que se presentan.
Víctor, se quejó con la Gerencia, porque se trataba de un producto que
se necesita con urgencia y el cliente no quiso esperar. Víctor armó un
verdadero problema a tal punto que a Pedro lo enviaron a la planta que la
empresa tiene en Chimbote.
Actividad
a. ¿Cuál es el problema principal en el caso de estudio?
b. ¿Qué se debe hacer para evitar este tipo de problemas?
c. ¿Está de acuerdo con la actuación de Carlos Newman?
d. Analice la actuación de Pedro Farfán.
e. ¿Por qué actuaron de forma diferente, ante el problema, Mario
Produce y Víctor Fosforito?
197
Caso de estudio: Duplicidad de códigos
Introducción
El presente caso, muestra el problema que se presentó en la
empresa Gamma Generadores Generales (GGG). Se explica el
proceso del ensamblaje del grupo generador, mediante un
diagrama de flujos. También, se utiliza el diagrama de causa y efecto,
el cual nos puede ayudara identificar y analizar el problema. Se desea
plantear diversas propuestas de solución, para llevar un control en la
creación de códigos.
El objetivo, en este caso es, lograr el análisis de las causas que originan
los problemas más frecuentes producidos por la duplicidad de los
códigos en el área de producción y plantear algunas soluciones.
GGG, es una empresa fundada hace tres años en el Perú, que
pertenece a un grupo empresarial, con presencia en varios países de
la región.
Dedicada al rubro de ensamblaje de grupos electrógenos y
tableros eléctricos. Mediante el uso eficiente de sus recursos y la
mejora continua busca satisfacer a sus clientes basándose en su Misión y
Visión, guiados por sus valores; Confianza, Oportunidad,
Proactividad, Excelencia y Perseverancia.
La Misión de la empresa es; ser una empresa visionaria que evoluciona
alrededor de sus valores fundamentales proporcionando al
mercado productos y soluciones de alta calidad; contribuyendo
significativamente con el bienestar social y saneamiento ambiental.
Y la Visión es; ser una organización con una visión y un
propósito definido, guiada por sus valores fundamentales, lo cual la
convierte en unaempresa sólida, capaz de generar y confianza para el
mercado peruano y latinoamericano.
Sandra dice Vendido

Sandra Vergara, es Ejecutiva de ventas de la empresa GGG. Todos
los días al levantarse de la cama se repite; GGG es una empresa
dedicada al rubro de ensamblaje de grupos electrógenos y tableros
eléctricos, yo soy su vendedora estrella y hoy debo vender 100 grupos
electrógenos.
198
Cuando llega a la oficina, recibe una llamada de la empresa DINAMOS,
Empresa dedicada a la comercialización de grupos electrógenos, para
comunicarle que le están enviando una orden de compra de 100 grupos
electrógenos de diferentes potencias, que van desde 16 kva hasta 650 kva
(Kilovoltamperios).
Sandra, al recibir la orden de compra del cliente DINAMOS, genera una
cartilla de pedido, especificando lo requerido por el cliente que luego es
enviado al área de producción.
Chino Loo, que es el supervisor del área de producción, al leer el
correo de Sandra, se encarga de programar el inicio del pedido. Chino
genera una receta, que es tomada del sistema, en la cual se enumeran
todos los materiales necesarios para el ensamble eléctrico de los grupos
electrógenos solicitados. Luego envía el requerimiento al área del
almacén para el inicio del despacho. Un modelo de este requerimiento se
muestra en la Figura 01.
Figura 01: Modelo del Requerimiento al Almacén
199
Robocop Mendoza, que es jefe de almacén y amigo de chino, recibe
la receta generada, comienza con la verificación y separación del
material según los códigos generados en la receta. Un modelo de la
receta de ensamblaje se muestra en el Cuadro 01.
Al momento de la entrega del material, chino se da cuenta que lo
entregado por almacén no coincide con su receta original, ya que
recibe los mismos materiales con diferentes códigos para cada tipo de
generador, el cual no se encuentran dentro de una familia. La familia,
está representada por un código matriz, que agrupa a los distintos
materiales. En el Cuadro 02, se puede apreciar este error.
200
Cuadro 01: Modelo de Receta del Ensamble
Chino, al encontrar diferencias entre los materiales solicitados y los

materiales entregados, vuelve a verificar y a corregir los códigos en el
sistema, para que almacén lo consolide, entregue el pedido nuevamente
y el Chino pueda comenzar con el ensamble, tal como se muestra en la
Figura 02.
Chino, se dirige donde Roxana Lindo, que es responsable de Compras,
y quien es la encargada de crear los códigos al momento de ingresar las
mercaderías, la cual no cuenta con los conocimientos apropiados para la
generación del mismo. El Chino lo ha comentado varias veces con sus
superiores.
Roxana, el recibir el reclamo del Chino, dice:
– Huy me equivoqué. Chinito, quiero que la hagas de nuevo. ¡Me
refiero a la receta Chino!, no me mires así.
201
En ese momento, Roxana cambia la descripción del material, dentro del
mismo código; agregando al inicio del mismo la palabra “No Utilizar”,
porque según ella no puede eliminarlo de la base de datos por el historial
de los materiales que maneja contabilidad. Al retirarse de la oficina
de Roxana, el Chino recuerda que el año pasado un practicante de
ingeniería, le hizo un diagrama causa efecto, del problema de Roxana,
como se muestra en la Figura 03. Y regresó a su oficina muy presuroso,
para buscar este diagrama.
Cuadro 02: El mismo Material con diferente código

PROVEEDORES GENERADORES
PRODUCTO
GAMMA
APROVEJECC ABBABB TELERGONTV
Conmutadores 29701 357835 446745 EEE0200129

Conmutadores 29701 357835 446745 ETF0500153
↑ ↑ ↑
Diferente código en
Igual producto Código de los proveedores GGG
Familia Descripción de familia

ETF ESTACION TABLEROS DE FUERZA
EEE ESTACION DE ENSAMBLE ELECTRICO
Cómo se ve en el sistema de GGG

CODIGO DESCRIPCION STOCK
EEE0200128 Conmutador OTM400 8
EEE0200129 Conmutador OTM630 4
ETF0500153 Conmutador trifásico de 12 amp 1
ETF0500170 Conmutador 1250 amp 10
202
Sandra lee algunos conceptos
Grupo Electrógeno: El Grupo Electrógeno es la máquina
encargada de generar electricidad a partir de un motor de
gasolina o diesel.
Ensamblaje: Unión de dos piezas que forman parte de una
estructura y han sido diseñadas para que ajusten entre sí
perfectamente.
Motor de combustión interna: Es un tipo de máquina que
obtiene energía mecánica directamente de la energía
química de un combustible que arde dentro de una cámara de
combustión.
Generador eléctrico: Es todo dispositivo capaz de mantener
una diferencia de potencial eléctrico entre dos de sus puntos
(llamados polos, terminales o bornes) transformando la
energía mecánica en eléctrica.
Receta: Lista de materiales y equipos para inicio de
producción.
KvA: Es una unidad de medida de potencia que me indica
el consumo o aporte total de la misma y significa
KILOVOLTIOAMPERIOS
Estación Mecánica: El área encargada del ensamblaje del
motor con el generador.
Estación Eléctrica: Área dedicada a la conexión eléctrica del
motor y generador.
Estación de Área de pruebas: Área dedicada a probar el buen
funcionamiento del motor.
Área de acabado: Área donde se realiza los rotulados,
etiquetados y retoques finales del equipo.
203
Figura 02: Diagrama de Flujo del Proceso de Ensamblaje
204
Figura 03: Diagrama Causa - Efecto
Actividad
a. ¿Cuál es el problema principal en el caso de estudio?
b. ¿Qué se puede hacer para que este problema no se presente
constantemente?
c. Elaborar un Pareto con las principales causas que originan el
problema, si se sabe que los temas de sistemas, tienen un peso
de 55, los de recursos humanos 15, los relacionados a fuentes
externas 10 y otros 20.
d. Analizar la actuación del Chino Loo en este caso.
e. Proponer un método adecuado para que Roxana Lindo, no
cometa errores.
205
Caso de estudio: Gestión logística y de
almacenes
Introducción
En este caso, se muestran los principales problemas que ocurren
en el área logística de la empresa. Principalmente en el área de
almacenes.
La Empresa
LA EMPRESA SAN MIGUELITO EIRL, es una empresa industrial de
34 millones de dólares de facturación y que tiene el firme deseo de
alinear la gestión logística y de almacenes de la empresa, con la
producción, metodología que apunta al ordenamiento de los
procesos.
El informe del Gerente

A nivel estratégico, la compañía que está en un mercado puro,
puede perder el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en
costos, situación que se puede agravar por la entrada de
competidores internacionales.
Además, en todas las áreas de la empresa y principalmente en
los almacenes, todos están conscientes, que la producción se
realiza bajo pedido.
Aunque fuese de menor importancia, también existen algunos
costos excesivos de los procesos relacionados con la gestión de
compras, producción, repuestos en mantenimiento y almacenes
debido a las ineficiencias que a continuación voy a describir,
informaba el nuevo Gerente logístico, ing. Guercio Lohr, al Gerente
General de la Empresa, Georgio Germont.
Por ello, se decide lanzar un proyecto, para que tras un análisis
general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo se
analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas
para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la
estrategia.
206
Para ello, continuó Guercio Lohr, se ha creado un equipo mixto de trabajo
de todas las áreas, es decir; lavado, regeneración, proformas, soplado
y área de mantenimiento. En todas estas áreas, se está involucrando
a personas claves del área logística de la empresa, que tras realizar un
diagnóstico, identificaron cuatro grandes áreas de mejora:
• Procesos poco eficientes en la gestión del área logística.
• Problemas en la gestión de logística de entrada.
• Distribución física del almacén.
• Disponibilidad y confiabilidad de la información por el ingreso
manual de datos.
A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas., dijo

Guercio Lohr, mientras sonreía, para tomar aire y continuar.
Procesos poco eficientes en la gestión del área logística.
Por falta de una visión global de los procesos logísticos por parte de la
empresa, se está generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la
información como los materiales no fluyen correctamente. En la Figura 01
se muestra lo que en realidad debe ocurrir.
Figura 01: Mapa conceptual de la propuesta
207
Este problema es básicamente debido a dos motivos:
Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de
información entre los distintos departamentos. Los procesos se
habían definido por cada uno de los departamentos habiendo
diseñado procesos lentos, que generan ineficiencias cuando el proceso
cruza varias áreas.
Ejemplo 1:
En el análisis se encontraron:
• Documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios
departamentos, pero que al final no se realizabala compra, por que
el departamento de compras desconocía su existencia. Esto
involucraba directamente al área de MANTENIMIENTO y
PRODUCCION.
• También se encontraron, stock en repuestos o repuesto que figuraban
en el sistemas pero físicamente no se encontraban o viceversa.
• Paradas en la producción por no tener un repuesto en almacén,
ya que todavía estaba en fecha de garantía la máquina.
Existían claras ineficiencias, por el modelo de información empleado

por el software de gestión, implantando en la empresa y que no
cubría las necesidades de información de la compañía, provocando
unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas
entre departamentos.
Había mucha información que no se podía consultar en tiempo real.
Ejemplo 2:
Para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía
que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.
Las horas de parada en la producción, en especial en el tercer turno,
por alguna falla mecánica o eléctrica, originado por el
mantenimiento correctivo, al no tener la información adecuada en el
sistema, del stock del repuesto, se tiene que ir al almacén para
averiguar. Adicionalmente hay bastante desorden en el almacén.
208
Problemas en la gestión de logística de entrada
Después de tomar un poco de agua, Guercio Lohr continuó. En este
sentido y asociando con el concepto de procesos y mantenimiento,
especialmente grave era el problema, en las áreas de compras y almacén.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización,
el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la
información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica
con almacenes sobredimensionado, al mismo tiempo con continuas
roturas de stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la
imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos o
repuestos, tanto para comprar las cantidades correctas como para su
reposición física en el almacén.
Ejemplo 3:
Lorena Comparato, del departamento de compras, elabora la
Orden de Compra, de acuerdo al requerimiento y consumo,
es decir si en el requerimiento, dice 100, ella compra 100.
Esto significa que no considera la merma del uso del insumo.
Lorena, lo explica de esta forma: “Si falta, en producción
cuantifica la falta y me lo piden, yo lo compro y lo envío a
producción, de esta forma no hay excedentes.”
Kiara Composizione, que también realiza compras, aplica el
20% de mermas a todas las compras, según su explicación.
“Estoy cansada, que producción pida a cada rato los faltantes,
con el 20% como lo hago ahora, pocas veces vienen para que
compre más.”
Yahaira Combariza, también del departamento de compras,
dice; “Para que voy a consultar el sistema, si sé que está mal y no
tengo tiempo de ir al almacén para enterarme, buscando si
existe algo de este insumo. Yo compro todo lo que me piden.
Si sobra producción ya sabe qué hacer.”
209
Distribución física del almacén
Los almacenes tenían un layout típico de almacenes pequeños que
al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran
algunas ineficiencias muy habituales, en su distribución:
Ejemplo 4:
Miguel Almazan, operario del almacén, cada vez que tiene que
almacenar algún insumo nuevo, primero debe hacer espacio, en
alguna esquina del almacén.
Jorge Almada, no hace espacio, cuando se trata de algún nuevo,
generalmente lo va apilando al costado de su escritorio, cada vez que
llega algo nuevo. El mes pasado, al costado de su escritorio, en el
suelo y en la esquina, estaba lleno, entonces dejó los insumos
nuevos en el pasadizo.
Nelson Jeffrey, tiene 10 personas a su cargo en almacén, pero ha
solicitados 2 más, porque dice, que toda su gente está
ocupada.
El sistema de almacenaje por el que se había optado, es decir

productos apilados sin estanterías, no permitía tener una almacén
muy bien distribuido, provocando una rotación inadecuada de los
productosy por tanto el exceso en artículos sin rotación durante
largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la
presencia de artículos obsoletos, repuestos fantasmas, o repuestos
en espera de comprar, y hasta compras por duplicidad al no hallar el
repuesto en el almacén por deficiente almacenaje.
Disponibilidad y confiabilidad de la
informaciónpor ingreso manual de datos
Hombre, dame alguna buena noticia. Intervino Georgio Germont.
Guercio Lohr, dibujó una sonrisa y continuó. La introducción
manual de los datos, tanto para el caso del almacén de productos
acabados, tenía consecuencias:
210
• La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.
• La falta de fiabilidad en el sistema afectaba gravemente
tanto aotra área, como regeneración, por ejemplo:
Ejemplo 5:
Víctor Ato, de ATP, no sabe que cuando él da salida a un
producto del almacén, por sistemas, este producto,
indirectamente, está asumiendo todo el consumo de los insumos. Y
cuando se equivoca, por cada error, es 3500 kg de consumo de insumos,
mayor o menor que el real.
Considerando una merma de 500 kg, entonces tenemos que la
diferencia entre la producción real (36,000 kg) y programa (40,000
kg.) es de 4,000 kg.
Terminó su exposición Guercio Lohr y antes de decir una palabra

adicional, vio que Georgio Germont, completamente rojo y expresando
frases irrepetibles, se paró de su asiento y se fue de la oficina. Guercio
Lohr, esperó hasta que Georgio Germont regresó, 2 horas después, un
poco más tranquilo.
Actividad
a. ¿Cuáles son los problemas que se detallan en el caso?

b. ¿Estos problemas tienen solución?
c. ¿Proponga alternativas de solución para cada problema identificado?
211
Caso de estudio La caja perdida
Introducción
En este caso se muestra un problema relacionado a la gestión
logística, en la planta de costura, de la empresa COTTON 69 Y
PUNTO. En realidad, existen muchos problemas en esta empresa,
pero el caso solo involucra la gestión logística.
Se sabe que esta empresa no cuenta con una política establecida para
el departamento de Logística, no tiene un Manual de Funciones y,
en los últimos tres años, no se han realizado mejoras en el
procedimiento de recepción de mercadería en el almacén.
Al final del caso, la Gerencia considera a todos los recursos que
estén disponibles y propone la participación de todas las áreas
involucradas para resolver el problema de la recepción de
mercadería, específicamente los avíos.
La empresa
La empresa COTTON 69 Y PUNTO es una empresa peruana del
sector textil y confecciones, con plantas de hilandería, tejeduría y
confección de ropa deportiva, principalmente orientada a la
exportación. En cada planta se cuenta con diferentes áreas para
brindar productos de calidad y satisfacer los requerimientos de los
clientes.
¿Qué pasó con los avíos?

A través de un estudio estadístico realizado por el área de Marketing
se ha estimado vender 1´000,000 de prendas deportivas para la
nueva temporada SPRING, con una interesante proyección de la
rentabilidad del 15% con respecto al año anterior.
Para efectos de alcanzar esta producción, el área Comercial, que
tiene como jefe a Roberto Vento, un hombre de mediana estatura
con toda la vitalidad de un joven profesional, pero con una
experiencia de abuelo en la industria de las confecciones, se
encarga de atender a los clientes y generar pedidos para ser
atendidos por el área de Producción, de
212
acuerdo a la capacidad de planta, y de acuerdo a la fecha establecida con
el cliente. El área Comercial solicita a Desarrollo de Producto, que tiene
como jefa a Elida Deza, una persona muy alegre y comprometida con la
empresa, desarrollar el consumo del modelo M-1585 para la respectiva
cotización del producto, entregando así el desarrollo del modelo al área de
Planeamiento de Confecciones, dirigido por Edder Planas, que siempre
planea persistentemente hasta que consigue su objetivo. Edder, como
parte de su responsabilidad, realiza el consumo respectivo para calcular
tela, avíos y accesorios correspondientes al modelo.
Se ha estimado la compra de avíos para la confección de las prendas
por el área de Finanzas, para ello se reúnen con el señor Max Combes,
coordinador de Compras, un tipo que se caracteriza por su sonrisa amplia
y que siempre coordina con su equipo, quien se encarga de consolidar
y cotizar el requerimiento, mediante sus proveedores más confiables,
obteniendo un costo razonable.
Aceptada las cotizaciones, se colocan las Órdenes de Compra de la
mercadería, se establece la fecha de entrega y se coordina con Almacén
para, su recepción. El Almacén es dirigido por Mariano Almada, que
es el jefe, un hombre de carácter fuerte pero que confía en la gente que
trabaja con él. Los almaceneros, que realizan la recepción 6 días después,
acondicionan el espacio físico para el modelo M-1585.
Luego, se envían los avíos a la línea de producción y Natalia Habarna,
habilitadora de producción, solicita por la mañana del día siguiente al área
de Almacén los avíos del modelo correspondiente para su confección,
surgiendo aquí una demora al momento del despacho porque no se
encontraba la ubicación de una de las etiquetas de lavado importadas.
213
Figura 1: Diagrama general del proceso de confecciones
Después de 5 horas de búsqueda, al fin fue hallada la caja de etiquetas

que estaba en un anaquel de temporada pasada. En la etiqueta
encontrada se hacía referencia al porcentaje de tela, aparentemente
era lo mismo queel modelo M-1585. Siendo así, se despachó la caja
con las etiquetas a lalínea de Producción, con la alegría de Natalia.
– Qué suerte que tengo, que encontraron la caja. Fue la expresiónque
exclamó la habilitadora.
214
Figura 2: Diagrama de flujo de la recepción de mercadería
Como se había perdido varias horas de espera por los avíos, rápidamente
las líneas de Producción empezaron a correr con la confección, sin leer la
ficha de especificación entregada por el área de Desarrollo de Producto,
después de haber producido un 40% de mercadería confeccionada
ingresa a la planta Víctor Visconti, auditor de calidad del cliente, un
hombre con conocimientos, capacidad de escucha, pero poco paciente
para la negligencia e incompetencia de las personas. Al pasar por la línea de
Producción, revisa el avance de su pedido en la línea, coge una prenda
215
y se pone tan furioso que decide llamar a Roberto Vento. Cuando
Roberto contesta, Víctor le dice en voz alta.
– Necesito que vengas en este momento a línea de Producción.
Después de unos minutos llega Roberto y dice:

– ¿Qué pasa?, me asustas con esa expresión.
– ¡Qué tontería de producción están haciendo! ¡Eso no es lo que yote
he pedido! Que pare la producción, responde Víctor ofuscado.
En ese momento Roberto llama a Manuel Proust, jefe de Producción y

las auditoras de calidad interna.
– Pero estos son los avíos que almacén me ha entregado y estoy
seguro que eso es lo correcto, responde Manuel. Además, en la
hoja de especificación figura lo mismo.
En ese momento la auditora de calidad interna revisa la Ficha

de Producción, dándose cuenta que el grafico de etiqueta en la
Ficha, no corresponde a la etiqueta pegada en la prenda. ¿Y ahora?,
piensa para sí misma. Se acerca a Roberto y en voz baja y temerosa le
dice:
– La Ficha no está igual que la etiqueta, al parecer el área de
Desarrollo se ha equivocado.
216
Figura 3: Diagrama de flujo del proceso de confecciones
Entonces Roberto llama a Elida para aclarar el tema y ella responde:

– Lo que indica la ficha es correcto. Se debe trabajar tal cual, por
orden del cliente, además tengo mis aprobaciones, el cual valida
lo que se indica en la Ficha.
– Entonces el pedido que hizo Max debe estar mal, que venga para
que devuelva el avío, porque tengo la línea parada y estamos
perdiendo tiempo, dijo Manuel, molesto y contrariado.
Max revisa su pedido y la Orden de Compra, encontrando que está

correcto, se dirige al Almacén de avíos y pide la Orden de Ingreso y se
da cuenta que el avío solicitado, ha sido ingresado al almacén. Entonces,
en ese momento, en el área de Almacén se ponen todos a buscar la caja
y después de una hora encuentran la caja correcta. Llega Control de
Calidad Interna, revisa y se da cuenta que el problema de las etiquetas
era el símbolo de lavado que mide la fuerza y presión de lavado para el
tipo de prenda, le falta un punto en el gráfico. Pero este punto, siendo un
217
pequeño detalle, cambia todo el sistema de lavado, lo cual puede
malograrla prenda si no se respeta.
– ¿Y ahora qué hacemos con las prendas ya confeccionadas? Es la
pregunta que todos se hacen en la planta.
– Hay 2 soluciones, dice el auditor del cliente. Descosen toda la
mercadería y le ponen el avío correcto, o de lo contrario se le
aplicará un charback por la producción ya confeccionada, pero esto
no cambiará la fecha de entrega ya pactada y, de todas maneras, lo
reportaré al cliente en EE.UU.
Debido a este problema se reunieron todos los jefes de las

áreas involucradas para analizar el origen del problema y encontrar una
solución para que no se presente nuevamente.
Actividad
a. ¿Cuál es el problema real en este caso?

b. ¿Mario Almada tiene responsabilidad en el problema presentado?
c. ¿Qué alternativas de solución se pueden generar para solucionarel
problema?
d. ¿Qué medidas correctivas se pueden proponer para que el
problema no se presente nuevamente?
e. ¿Considera acertada la actuación de las auditoras de calidad
interna?
218
Caso de estudio: Logística empresarial buses
de moda
Introducción
En el presente caso de estudio, se desarrolla en la empresa BUSES DE
MODA, en el área de logística de producción de buses, que a pesar de ser
una empresa grande y cuenta con una excelente infraestructura, presenta
ciertos problemas en una de sus áreas, como es el área de producción y
logística.
Se analiza la problemática y se plantean las mejoras y/o soluciones que se
deben tomar para mejorar la productividad de la empresa.
La empresa
Buses de Moda S.A. es una empresa 100% peruana, que inició sus
operaciones en el año 1977. Se dedica a la fabricación de carrocerías para
buses, ensamblaje de chasis, grupos electrógenos, venta de repuestos y
accesorios. Sus tres líneas de negocio son: buses, equipos estacionarios,
repuestos y taller.
En el mes de Marzo del 2004 recibió el Certificado de Aprobación ISO
9001:2000 de la prestigiosa entidad certificadora internacional S.G.S.
UKAS QUALITY MANAGEMENT; en el año 2007, obtuvo la primera
recertificación ISO 9001:2000; así mismo, en mayo del 2010 obtuvo la
recertificación ISO 9001:2008 para su Sistema de Gestión de la Calidad.
El Gerente a muerto, viva el Gerente

Jaime Plucker, es el nuevo Gerente de la empresa, y ha solicitado a una
consultora, un informe completo, de la situación en la que se encuentra la
planta, que ahora es su responsabilidad.
219
El informe se encontraba en su escritorio cuando llegó a su oficina el día
viernes, a las 7:30 am, como era su costumbre. Llamó a su
Gerente de Producción y no lo encontró, aun no llegaba. También
llamó al Gerentede Logística, y tampoco estaba. Esperó un par
de minutos y llamó nuevamente, con el mismo resultado. Otra
vez llamó, pero esta vez al Gerente de Recursos Humanos, y
tampoco había llegado. Entonces, vio el informe y empezó a
leer.
El Departamento de Logística
Actualmente el Departamento de logística cuenta con 08 personas
distribuidas en las tres oficinas: de compras, almacén y distribución
física. Este departamento ha crecido en los últimos 3 años, por el
incremento en el volumen de ventas, debido al crecimiento del
sector transporte y electricidad, que demandan mayor atención.
La Gerencia anterior, manifestó hace algún tiempo su
preocupación, porque se tienen variosreportes de quejas por parte
de los clientes, en términos de puntualidad en la entrega y de
errores en el envío de lo solicitado. Asimismo, se ha comprobado
que existe duplicidad de funciones en diferentes oficinas y a la vez
no se asumen responsabilidades, cuando se presentan problemas.
A continuación, se muestra las funciones que se realizan en las tres
secciones de logística.
Sección 1 - Compras
Las funciones que se realizan en esta oficina obedecen a los requerimientos
realizados por los usuarios, debidamente aprobados y verificados
por el almacén, confirmando que no se tiene en stock lo solicitado,
para lo cual es necesario realizar la compra de lo solicitado.
Dentro de esta oficina existen dos áreas que son:

Compras Locales; cuya función es abastecer de todos los materiales,
insumos y repuestos nacionales. Las compras locales son realizadas por
el Departamento de Logística.
220
Importaciones; que realiza el abastecimiento de los repuestos, motores
para grupos electrógenos, y chasis. Las importaciones se realizan bajo
las normas internacionales INCOTERMS, así como los pagos. El agente
comprador, sólo ejecuta la compra mas no los trámites aduaneros, pero si
el seguimiento de la orden.
En la Figura 01 se presenta el Flujograma de Compras establecido para
la empresa. En el cual se detallan las interrelaciones y el nivel de toma de
decisiones con respecto a una Orden de Compra.
Figura 01: Flujograma de Compras
221
Procedimiento Actual de Importaciones
• Los Ingenieros del departamento de Ventas realizan la planeación de
compra de acuerdo a las necesidades de los clientes, previa
evaluación de solicitudes de cotización, órdenes de compra o
cuadros comparativos de las ventas anteriores.
• El Gerente del Departamento de Ventas, determina cuantos
equipos se necesita comprar y envía el requerimiento a Gerencia
Administrativa.
• La Gerencia Administrativa, evalúa y aprueba el requerimiento de
compra y autoriza al departamento de Importaciones para que
realice el pedido de Importación.
• Realizada la aprobación por Gerencia Administrativa,
Importaciones genera la orden de compra y envía al representante del
proveedor, que se encuentra en el exterior.
• Realizado el envío de la orden de compra, Importaciones hace
seguimiento hasta la llegada de la mercadería al almacén.
• Cuando llega la mercancía al almacén, se contabiliza y verifica que las
mercaderías estén en buen estado.
• Después de realizado el control, pasa las pruebas técnica y se
genera el reporte del departamento técnico, y se entrega la
mercadería al almacén para su almacenamiento o entrega al
cliente.
Política de Stock
Como política de stock se tiene el siguiente procedimiento:
• Tener como mínimo desde cinco hasta una unidad por tipo de los
repuestos, esto dependerá del nivel de rotación de cada tipo de
equipos y repuestos, de su costo y del tiempo de abastecimiento del
proveedor.
• Los repuestos y equipos que se comercializa son de Importancia A1,
ya que los costos son caros, por el volumen y se requiere mayor
control.
• Se desconoce si se ha aplicado el modelo cuantitativo de Stock
mínimo y Stock de seguridad.
222
Sección 2 - Almacén
Es el área en donde se depositan todos los materiales, repuestos y
equipos, y cuya función es de dar un buen resguardo. Quien está a cargo
de la jefatura no es una persona capacitada y con estudios en la materia de
almacenes.
Los procedimientos se realizan de la siguiente manera:
Entradas.
• Se solicita al proveedor la siguiente documentación: copia de
remisión o factura que ampara los artículos, copia del pedido y/o
contrato. Una vez conforme, con la documentación se recibe los
repuestos, de acuerdo a una muestra física, en caso de haber sido
solicitada, de no ser así, se coteja los artículos de acuerdo al pedido
en cuanto a descripción y cantidades.
• Se registra las condiciones en que se recibieron los materiales en el
formato de Inspección.
• Una vez recibida la mercadería se procede a ponerla en el lugar
asignado para ella en el almacén.
• Se registra en kárdex el movimiento de entrada.
Almacenamiento
• Se Identifica, manipula, almacena y protege los productos.
• Se Almacena los materiales, repuestos, insumos etc.
Clasificándolos por artículo en el espacio destinado
específicamente, cuando sean de las mismas características. Existe
de por medio una matriz de distribución.
• Se revisa constantemente el acomodo de la mercancía para
prevenir accidentes y deterioro del producto.
• Mensualmente se hace un conteo selectivo de la mercadería, para
verificar que todo esté en orden. Se chequea la mercancía
que más se utiliza.
• Se hace un inventario físico mensual en los equipos,
repuestos y semanal en los accesorios, para verificar el Stock.
223
Trámites documentarios
• Se reciben los documentos que amparan la recepción de los
repuestos.
• Se elabora la entrada de almacén y recaba la firma del jefe
para darle conocimiento de lo que se recibió.
• Luego se archivan los documentos.
• Se reciben documentos de salida de almacén y verifica
que cuenten con las firmas del área solicitante y jefe de
servicios administrativos
Salidas
1. Se verifica a que programa aplica el material solicitado,
selecciona los equipos y repuestos de acuerdo al programa.
2. Se despacha las salidas de almacén y resguarda el documentoque
ampara la salida.
3. Finalmente en el área de almacén, una vez recibidos los
documentos que amparan las entradas y salidas de almacén y
después de revisar los formatos de entrada y salida, se registra
los movimientos en el sistema a más tardar a los dos días hábiles
posteriores a la recepción de los mismos y se archivan los
documentos.
Distribución
En el proceso de distribución, las entregas de las mercaderías se realizan
en forma directa al proveedor o a través de un operador
logístico.
224
Figura 02 – Flujo de Distribución Físicas
En esta área, se ha identificado el siguiente procedimiento:

• Programa de despachos.
• Despacho de pedidos.
• Reparto de pedidos.
• Liquidación documentaria.
225
Problemas Encontrados
Ya eran las 8 de la mañana, y el señor Plucker miró su reloj, tomó un
pocode agua, de una botella de agua que había llevado y siguió
leyendo.
Insumos:
• Mezcla de insumos y repuestos.
• Repuestos en mal estado.
• No existe un ambiente físico para los insumos.
• No existe un ambiente físico para los repuestos y
herramientas.
• No existen balanzas digitales para el control de productos
controlados.
• El espacio es muy reducido.
Productos terminados y en proceso

• El Kardex no está al día con los movimientos de stocks.
• No se cuenta con personal adecuado.
• No existen stocks mínimos.
Solicitud de requisición
• No se especifican con claridad lo solicitado, generalmente sepresenta

este problema en los repuestos y equipos.
• Los solicitantes no verifican bien si el producto a pedir tienesu
equivalente en uso.
• Hay mucha confusión al pedir con el número de parte en
accesorios.
• La solicitud de requisición demora para su aprobación por la gerencia
general.
226
Evaluación y selección de proveedores
• Información del registro de proveedores desactualizados.
• Dificultad en la búsqueda de información.
• Falta de un formato estandarizado de solicitud de inscripciónde
proveedores.
• No existe actualización de proveedores anualmente.
Inventarios
• No hay manejo adecuado de los inventarios.
• Las especificaciones técnicas de los equipos son insertadoscon
errores a las tarjetas.
• Duplicidad de códigos.
• Generación de códigos con diferentes unidades.
Orden de Compra
• Los procesos de aprobación no son inmediatos.
• Al momento de realizar el pedido se equivocan en las
cantidades, especificaciones técnicas, características, número de parte
de los equipos, etc.
• No existe coordinación.
• Solicitan productos desactualizados.
Tiempo de entrega
• Los plazos de entrega solicitados por el usuario son
generalmente de entrega inmediata.
• No existe un stock mínimo o de seguridad de los productos.
• En los pedidos de importación los tiempos de entrega no
coinciden con lo estipulado en la pro forma.
• Con respecto a la importación de equipos el tiempo deentrega
es de 75 días a 120 días.
• Cuando son productos con representación local. Los
proveedores no cuentan con el Stock necesario.
227
Despacho
• Demora a la hora de emitir la guía de salida.
• Hay duplicidad en las entregas.
• Tramites de aprobación para que la guía proceda.
• No existe un cronograma diario de despachos, ocasionandoque
productos de menor volumen se queden.
• Falta de personal.
• El personal de reparto no cuenta con equipos de
comunicación; Celular o Nextel.
• No existe una data actualizada de códigos de clientes, generando
demora para la emisión de la guía de salida.
En ese momento, tocaron a la puerta de Plucker. Era el señor

Gomez, Gerente de Producción y el señor Pacheco, Gerente de
Logística. Saludaron y se sentaron.
Señores, dijo Plucker, mañana a primera hora, los espero para ver
estos problemas, mientras mostraba el informe de la consultora
independiente.
Señor, mañana es sábado, dijo Pacheco, mirando a Gomez.
Entonces, vean ustedes cuando se reúnen, pero quiero esto resuelto para el
día lunes. Ah, me olvidaba, ¿ya saben ustedes a qué hora llego los lunes
verdad?
Sí señor, a las 7:30 am, dijeron los dos Gerentes.
Actividad
a. ¿Qué problemas se puede identificar, en el caso presentado?
b. ¿Qué alternativas de solución se pueden proponer para
solucionar estos problemas?
228
Caso de estudio: Necesitamos etiquetas
Introducción
En este caso, se expone una situación en la cual, la gerencia desea impulsar
un programa de mejora continua, y empieza por realizar reuniones
progresivas en cada una de las áreas de la empresa, de tal forma que estas
reuniones sean el germen de un efectivo programa de mejora continua.
La empresa
La empresa DULCES GOLOSINAS Y SABORES, es una empresa
peruana con 20 años en el mercado. Se dedica a la fabricación de dulces,
caramelos, chicles y todo tipo de golosinas en presentaciones de plásticos y
de cartón. Su producción se orienta, básicamente al mercado local, tiene
planes de expansión para los siguientes tres años.
La reunión del área de almacén

En la sala de reuniones de la gerencia, se encontraban reunidos todos
los que tenían que ver, con las labores del área de almacén, esperando
el ingreso del ing. Guillermo Torres, Gerente de la empresa DULCES,
GOLOSINAS Y SABORES. En ese momento ingresa el gerente y
comienza con la misma frase, que había comenzado las reuniones
anteriores de las otras áreas.
– Estimados colaboradores, los he convocado a esta reunión, como a
ocurrido con las otras áreas, para conocer más sobre los problemas
que ocurren en el área de almacén y ver las mejoras que podamos
realizar, con el objetivo de reducir nuestros costos e incrementar
nuestra productividad. Quiero escucharlos, siéntanse cómodos,
cualquier cosa que crean ustedes que deben decir al respecto lo
puedes hacer, todos vamos a escuchar y entre todos vamos a ver
qué se puede hacer. Allí tienen café, si desean se pueden servir,
también hay agua, o si desean gaseosa. Bien, vamos a comenzar,
en forma voluntaria, quién tiene algo que decir.
229
Después de un silencio, todos estaban mirando a la mesa, en el
lugar enel que estaban sentados, de pronto David Reyes, que había
ocupado el puesto de jefe de Almacén, por los últimos 10 años,
interviene con mucha pausa.
– En el almacén, se puede observar que, en el área de Ambrosoli,
tenemos varios tipos de envases, pero el problema que he notado, es
con los envases del proveedor Minipack y Megapack, que no están
identificados, con sus respectivos pesos, cada una de las bobinas.
– Además de la falta de pesos, se presentan otros problemas, tales
como; la bolsa que protege el producto, es muy débil, que a
veces se rompe fácilmente dejando al producto con peligro de
contaminación, el aumento en el índice de errores de despacho,
problemas a la hora de hacer los inventarios, etc.. Terminó
diciendo David.
Entonces intervino el ing. Miguel Sifuentes, Jefe de Planeamiento.

– En realidad, debemos pensar, cómo reducir el tiempo que se
toman los operarios en pesar los productos para despachar la
mercadería. Miguel se detuvo un momento antes de continuar.
– Minimizar o eliminar el margen de error que puede existir, al
momento de promediar cada rollo, porque no se sabe cuánto pesa.
Esta vez no se detuvo Miguel y continuó.
– Y lograr que cada producto tenga impreso una etiqueta con el
peso adecuado para lograr mejores resultados en los inventarios y
despachos.
Hasta ese momento, Ángel Muñoz, jefe de Control de calidad, había

estado escuchando y anotando en su cuaderno. Cuando terminó
Miguel intervino.
– Los problemas son diversos, pero con respecto a lo que dijo David;
tenemos demora en los despachos, problemas en los inventarios,
sobre stock de los productos, falta de etiquetado en las bobinas
para identificar el peso, disconformidad por parte de producción, pero
también veo alta rotación del personal en el área.
230
– Se le debe recomendar a Juan Carlos, coordinar con el proveedor para
ver si las bobinas pueden venir con las etiquetas que estamos
necesitando – dijo Juan Sánchez, el Operario de Almacén,
dirigiéndose a Juan Carlos Aguirre, responsable de las compras –
Conseguido esto, despertaremos el interés en todo el personal del almacén
para el logro de los objetivos trazados en esta reunión, con charlas y
reuniones.
– Debemos analizar las consecuencias de no tomar ninguna acción,
para disminuir el porcentaje de error durante los inventarios, ya que eso
nos puede traer muchas diferencias en las mismas. Replicó Miguel.
– Pero también es importante mantener constante el diálogo entre el
personal del almacén, para incentivar la cultura organizacional, así como
en las demás áreas de la empresa replicó también Juan Sánchez.
En ese momento interviene Guillermo, señores un break, para que se

sirvan un cafecito y seguimos.
Actividad
a. Desarrollar un diagrama causa – efecto.
b. Identifique los problemas.
c. Desarrollar un cuadro de acciones correctivas, para los
problemas encontrados.
231
Caso de estudio: ¿Optimización de
tiempos en almacén?
Introducción
En este caso, se muestra el análisis que hacen cuatro practicantes,
en la empresa de uno de los padres de ellos. Si bien es cierto que
no es unanálisis muy profundo, no da la visión de lo que ocurre en las
empresas medianas, de autopartes.
La empresa
La empresa AUTOS NIPON PARTS E.I.R.L, es una empresa que
lleva 12 años en el mercado peruano, dedicada a la venta de auto
partes y motores de automóviles de procedencia japonesa con una
alta experiencia.Mantiene la calidad, el buen servicio, y ofrece precios
muy competitivos para su completa satisfacción.
La mentalidad competitiva de la Empresa esta englobada en la
satisfacción
delosrequerimientosdelosclientesofreciéndolesproductosgarantizados
mediante ventas efectuadas al por mayor y menor, con un óptimo
serviciode calidad y precios competitivos teniendo además en
consideración elcontrol y cuidado del Medio Ambiente.
Los Practicantes
Ricardito es hijo de papá, papá es el Director de la empresa, por lo
tanto, fue simple para Ricardito practicar en la empresa de su papá.
Ricardito que es estudiante de Ingeniería Industrial, llevó a tres
amigos de su promoción, para practicar con él en la empresa.,
“para que no sea tan aburrido practicar, con gente que no conozco”,
fue la frase que uso, con Sebastiancito, Albertito y Carlitos, para
convencerlos. El primer día de práctica, el ing. Saavedra esperaba
sólo a Ricardito a las 7:00 am, para comenzar. Ricardito llegó a las
8:00 am con sus tres amigos, fue una sorpresa para el ing. Saavedra,
que consultó con su gerente, al respecto. “Quieres seguir trabajar
aquí?” fue la respuesta de su gerente. Entonces
232
la hora de ingreso del grupo de practicantes, desde ese día fue
8:00 am…
…a 9.00 am. Porque al día siguiente todos llegaron a las 9:00 am.
Al terminar la práctica, deciden celebrar (porque todo fin se celebra,
así tenemos el fin del curso, el fin de los exámenes, el fin de las
prácticas dirigidas, el final de las clases… perdón me desvié del tema).
Donde el tío bigote, mientras comían y bebían, conversaban sobre las
prácticas.
Ricardito dijo a sus amigos, “La mejora a realizar será en el área
de almacén debido a que la empresa no cuenta con los métodos y/o
maneras
de administrar y controlar adecuadamente los productos que salen para
la producción, además se está comenzando con un proceso de
organización
y para esto se requiere implementar un sistema de control.
El área de almacén requiere formatos que puedan darnos información
para controlar y verificar los recursos usados en los procesos de
transformación
de materiales.
Se necesitan formatos en Excel para llevar un control del consumo de
los materiales, así ver si se está usando de una forma adecuada o no el
material.
Esto ayudara a que la empresa no derroche recursos y que esto se
manifieste en las utilidades”.
Objetivo General
Sebastiancito, cree que el objetivo principal es; “Tener una
eficiente organización con un control severo, aplicándolo al personal
operativo que maneje los materiales usados en la producción. Control
diario de los materiales, reportes de ingreso y salida de almacén
(Kardex), reportes
de producción. Inventarios mensuales de productos terminados y
en proceso, así como inventarios de materiales, a fin de optimizar
tiempos tanto al área de ventas como al personal del almacén”.
233
Objetivos Específicos
Albertito dice; No se optimiza el uso de materiales.
Y para esto debemos; capacitar y/o mostrar al personal como usar
adecuadamente los materiales, hacer que tomen conciencia que la
empresa pierde mucho cada vez que el personal no controla el material
que saca del almacén.
Carlitos agrega, claro, además; Falta de documentos de control.
Entonces pienso que se deben contar con documentos de fácil uso
y compresión para un mejor control de los productos que salen del
almacén para la producción. Mejorar el proceso de control e
inventarios físicos.
Sebastiancito interviene, No existe un manual de funciones.
No lo olviden, entonces, se debe crear un manual de funciones
donde cada quien sepa que controlar, que hacer y que decisiones
tomar frente a algún problema. Logrando así se pueda llegar a las
metas trazadas.
Albertito aclara; No se ha determinado el uso correcto de los materiales.
Por lo tanto, se debe determinar los procedimientos y/o usos de
los materiales intervinientes en la producción, y dar un mejor manejo
a los materiales.
Imagen 01: Distribución Física de la Planta, elaborado por
Ricardito
234
Imagen 02: Proceso de Almacenamiento de productos en Almacén,
preparado por Sebastiancito
235
Imagen 03: Proceso de Abastecimiento a Producción, preparado
por Albertito
236
Imagen 04: Diagrama de Ishikawa por fenómenos
HECHOS FREC. FREC. % ACUMULADO%

DESCONOCIMIENTOS DE LOS 42 9.55 9.55
PROCESOS
PERSONAL POCO CALIFICADO 49 11.14 20.68
FALTA DE LIDERAZGO 46 10.45 31.14
NO SE OPTIMIZA EL USO DE
55 12.50 43.64
MATERIALES
FALTA DE DOCUMENTOS DE 101 22.95 66.59
CONTROL
NO EXISTE UN MANUAL DE 49 11.14 77.73
FUNCIONES
FALTA DE MANUAL DE 42 9.55 87.27
OPERACIONES
NO SE A DETERMINADO EL USO 56 12.73 100.00
CORRECTO DE LOS MATERIALES
TOTAL 440 100%
237
Imagen 05: Diagrama de Pareto por hechos
Cuadro 02: Diagrama de análisis del proceso de Despacho - Actual
Cuadro 03: Diagrama del proceso de Despacho - Propuesto
238
Ricardito, dice; “Salud amigos, creo si hacemos realidad, todo lo que
hemos mencionado, tranquilo mi viejo me nombra Gerente General. Que
dicen, ¿se animan a tomar las subgerencias?”.
“Salud Ricardito, yo quiero la Gerencia Logística”, dice Sebastiancito.
“Déjame a mí la Gerencia de Finanzas. Salud Ricardito, salud
Sebastiancito.”, dijo Carlitos.
“Salud muchachos. Tenemos bastante chamba.”, concluye Albertito.
Actividad
a. ¿Qué problema puede identificar en el caso?

b. ¿Cuáles son las razones por las cuales ocurre este problema?
c. ¿Qué se debe hacer para solucionar este problema y no se
presente nuevamente?
d. ¿Prepare un Diagrama de Ishikawa por hechos?
e. Analizando el Proceso de Despacho; ¿Se quedaría con el método
actual o el propuesto?
f. El Diagrama de Pareto, preparado por Carlitos, ¿es correcto?
239
Caso de estudio: ¿Qué pasó con las bobinas?
Introducción
En este trabajo lo que se desea transmitir, es cómo en una
empresa suceden problemas de todo tipo, pero los pequeños, a los
cuales no se les da la debida importancia, son los que al final se
convierten en problemas muy grandes y ya no se les puede dar
solución.
Así mismo veremos cómo un trabajador no le da el interés a lo que
realmente significa el trabajo en equipo, solo le interesa entre si
sus resultados.
La empresa
La empresa BOBINAS Y CONOS SAC, es una empresa peruana,
con más de 20 años en el mercado. En los últimos años la empresa se
ha visto en diferentes problemas en la organización de producción,
originado por el leve crecimiento en el número de operaciones.
Las bobinas de Juan

El viernes, Juan llegó temprano a la empresa, como casi siempre lo
hacía, iba a ser un día tranquilo debido que toda la semana no
hubo contratiempos en la operación, pues además tenía la sonrisa de
aquellos felices que esperan con ansias el fin semana. Llegó a su
lugar de trabajo se enteró de algunos acontecimientos sin mucha
importancia, nada de lo que él no pudiese resolver, le fue
entregado el plan de producción, loreviso y con una sonrisa se dijo
para sí: “3 cambios”, más fácil no podíaser….
Trascurría el turno normalmente, realizó sus dos cambios con
tranquilidad y ya cuando se disponía a preparar su tercer y último
cambio, se dio con la sorpresa que le faltaba bobinas de aquella
marca….
Presuroso le comunicó al Supervisor de Calidad del turno, quien
de inmediato se fue a enterar del asunto que luego volvió para darle la
noticia.
– Tenemos que abortar la producción, no hay bobinas.
240
Juan estaba preocupado, a él no le interesaba si su guardia cumplía o
no con lo planeado, lo que a él le interesaba eran los resultados de su
máquina…
Al final ocurrió lo esperado y temido por Juan, se terminó la semana con
baja producción, Juan molesto y a la vez deseoso de saber qué es lo que
pasó realmente, se quedó pensativo, tal fue el caso que no disfruto como
siempre su fin de semana.
Llegó el lunes, nueva semana, en el comedor se encuentra con Gerardo
Calidoso, el encargado de Calidad de la planta y decide preguntarle
ciertas cosas que le preocupaban.
– ¿Hola Gerardo, te enteraste lo que sucedió este fin de semana?
– Hola Juan Opera; ¿Te refieres al tema de las bobinas?
– Desde luego Gerardo. Las dichosas bobinas que nunca llegaron y
por consecuencia mis resultados se arruinaron.
– Bueno Juan, el malestar no es solo tuyo también lo tenemos todos
nosotros, no te imaginas.
– ¡Pero qué pasó realmente!
– No te molestes Juan; ¿si bien recuerdas en la última reunión anual
a nuestro nuevo gerente se le ocurrió reducir costos y bueno ahora
le tocó al turno de INVENTARIOS, cosa que no estoy en contra de
eso eh? Lo que realmente me preocupa es el tema de los
procedimientos para la liberación del material de empacado es
decir las bobinas, es todo un dolor de cabeza.
– ¿Ya veo Gerardo, para todo son procedimientos, pero… y mis
bobinas que tienen que ver?
– Recuerda Juan, sin inventarios tenemos que trabajar
prácticamente con las bobinas para el día, y eso requiere que mi
equipo se encuentre en constante recepción y liberación de tus
dichosas bobinas, ja ja Súmales a estos los rechazos que efectúan
las operaciones.
241
Figura 01: Diagrama de Flujo
– Rechazo !!! ja ja ja…… Juan se ríe, al mismo tiempo que recuerday

comenta. Bueno si, últimamente me ha tocado rechazar unas
cuantas bobinas, a decir verdad si estaban bien dañadas, parece
que nos está saliendo bastante cara la importación de estas
bobinas.
– Ni me lo menciones, dijo Gerardo, que eso es otro dolor de cabeza,
con decirte que, estamos pensando en quedarnos solamente con
proveedores locales.
– Pero eso no es mala idea, reconoce Juan, recuerda esto “Comprale
al Perú” ja ja ja
– Ja ja ja… Solo con el hecho de mencionarte que sale más caro
devolver las bobinas dañadas que destruirlas ya podrás imaginarte
de lo que hablamos. Reconoció Gerardo.
– Y mis Utilidades…. Dijo Juan.
– Efectivamente, allí está el tema, Digo Gerardo, haciendo una
señal con el dedo de la mano hacia abajo.
– Y bueno Gerardo,… ya se me estaba olvidando el tema de las
bobinas.
– Tienes razón Juan, te comentaba del procedimiento de liberación,
ya parece el libro con la receta de la abuela. Tenemos que ser
242
demasiado minuciosos, revisar todos los detalles, y lo peor no es
eso, el problema principal de la importación, es que las bobinas
vienen en fardos de 2 metros de altura y con zuncho metálico y
hay que contratar estibadores para que hagan el trabajo sucio, en
el buen sentido de la palabra.
– Y tu problema de falta de bobinas, continuó Gerardo, ocurrió
porque tuvo una demora el carguero que transportaba las bobinas
hacia la planta.
– Pero Gerardo, tenía entendido que Uds., tienen un stock de
seguridad? ¿Qué paso?
– Resulta que los planeadores están pidiendo últimamente lo
necesario, no tienen en cuenta el stock de seguridad. Aquí se
asume que todo marcha bien mientras no se tenga eventos como
lo que acaba de ocurrir con tus bobinas. Todos asumieron que
había un stock de seguridad, nadie se tomó el trabajo de ir a
revisar. Dijo Gerardo, agrandando los ojos.
– A entonces el problema es más serio del que pensaba. Razonó
Juan.
– Así es mi estimado amigo Juan Opera. Esa es la historia de tus
bobinas.
– Ambos amigos terminan su almuerzo y se despiden
Desenlace
Aquella tarde, como nunca, Juan se quedó pensando cómo podría ayudar
a mejorar, todo eso. ¿Se quedó con las preguntas típicas, del que haría yo
si fuera…?
Actividad
a. ¿Cuál es el problema principal, en este caso?
b. ¿Por qué ocurre este problema?
c. ¿Qué se puede hacer para que este problema no se presente
nuevamente?
d. ¿Qué haría usted, si fuera Gerardo Calidoso?
243
Caso de estudio: Sólo por esta vez
Introducción
En este caso, se muestra lo que puede ocurrir, cuando no se
respetan los procedimientos. Basta que una vez no se siga el
procedimiento y las consecuencias pueden ser muy grandes.
La empresa
La empresa HIPERMERCADOS, opera en el Perú desde hace 12
años, y en todo este tiempo ha respetado sus valores, así como
mantiene siempre presente su misión, de acuerdo a la visión de la
empresa.
VISIÓN
Somos los primeros en cada mercado donde competimos por
ofrecer el lugar preferido para comprar y trabajar.
MISIÓN
Ahorrar el dinero en los bolsillos de nuestros clientes para quevivan
mejor.
VALORES
Integridad, por actuar con respeto, honestidad y compromiso.
Innovación, por buscar siempre nuevas formas de sorprendera
nuestros clientes.
Excelencia, por la pasión de ser los mejores en lo que hacemos.
Todo comenzó el lunes

Lunes por la mañana en HIPERMECADOS, después de un relajado fin
de semana, Juan Ripley, comienza como todos los días, su trabajo
enla plataforma de recepción de mercadería. Felipe Saga, el chofer
de la empresa repartidora llega a la plataforma de recepción con un
nuevo lote de Yogurt y se encuentra con su amigo Juan.
244
– Felipe buenos días, como estas hoy.
– Pues muy molesto el día de ayer - contestó Felipe, con cara de
pocos amigos - tuve que trabajar hasta tarde, encima tuve que
salir de Lima, justo cuando era el cumpleaños de mi hijo, trate de
cambiar con algún compañero, pero nadie podía así que caballero
nomas.
Juan nota el tono de molestia y fastidio de Felipe y trata de animarlo.

– Cuanto lo siento Felipe, pero el trabajo es así.
– Pues ni modo – contestó Felipe – además, para colmo de males este
vejestorio me está dando problemas. Continúa Felipe, señalando
el camioncito - Tiene problemas con el motor y el sistema
eléctrico, desde la semana pasada, pero me dicen que no hay
presupuesto para una revisión de rutina; puedes creerlo. Prefiero
no seguir hablando del tema, puedes recibir la mercadería.
– Ok – Dijo Juan - pero cambia de cara, hoy está saliendo el sol con
fuerza, va a ser un lindo día.
Juan comienza con el protocolo de recepción para este tipo de

mercadería, la cual pide que se cumplan ciertos estándares, en especial
el de temperatura que debe estar entre 6 y 0 grados. Juan toma nota del
controlador de temperatura; 6 grados, al ver que cumple con los requisitos
se procede a la recepción.
– ¡Juan puedes darte prisa! - se le escuchó decir a Felipe - el
producto está bien. Tengo muchas entregas que hacer hoy.
– Solo hago mi trabajo Felipe, por cierto, alguna incidencia en el
camino.
– Todo tranquilo – Contesta Felipe con mucha prisa - cuanto más
vas a demorar.
– Está bien Felipe, sólo por esta vez, porque que eres mi amigo
y porque has tenido un mal día voy a recibirlo y luego tomo los
demás datos. – Dijo Juan, un poco fastidiado.
245
Juan firma los papeles de entrega de Felipe y este se retira muy rápido.
Juan siguiendo con el protocolo de trabajo lleva la mercadería al
área respectiva y se encuentra con la jefa del Área; María Oechsle.
– María buenos días – Saludó Juan - cómo estamos de trabajo.
– Hola Juan. Este verano va a ser el más caluroso – Contestó María
- en la cadena de frio tenemos que estar reponiendo las cosas,porque
están saliendo como pan caliente, jajajaja.
– Jajajaja, buena analogía – Acompañó Juan con una carcajada -
bueno vengo a entregarte esta mercadería que acaba de llegar.
– Y la trajo Felipe – Preguntó María - ese viejo renegón siempre
para molesto.
– Es cierto – confirmó Juan - pero solo cuando tiene malos días, por
lo general es muy amable.
– Si tú lo dices – Dijo María desinteresadamente - entonces
procedemos a la entrega, pero sabes qué. No me siento muy bien,
mejor se lo puedes dejar a Esther, es mi nueva asistente, ella te
recibirá los papeles, ya luego yo los leo.
– Solo por esta vez. – Repitió Juan, por segunda vez en el día
– Porque ya sabes que solo tú, puedes recibir la mercadería y
firmarme los documentos de recepción al momento de la entrega.
– Gracias Juan – Contestó María, con sarcasmo - ya luego hablamos.
Esther recibe todo y luego vienes a verme para revisar los papeles.
Juan deja la mercadería y vuelve a su puesto en recepción.

En el transcurso del día, ocurrió un problema en la cadena de frio.
Una cliente, muy eufórica, en el área de Atención al Cliente,
reclama por un yogurt que acababa de comprarle a su hijo y se
percató que estaba agrioy presentaba malos olores. El personal de
Atención al Cliente logro tranquilizar a la Sra. pero esto no podía
quedar ahí nada más. La gerente de Ventas Ana Stylo, llamó a una
reunión de emergencia a María y a Juan para averiguar cómo es que
había pasado esto.
Ninguno de los dos podía explicar cómo pudo haber ocurrido, lo
del yogurt, si es que siempre se lleva un control estricto.
246
Figura 01: Consideraciones para las inspecciones comerciales
ITEM CONSIDERACIONES PARTICULARES
En el caso que el patio de maniobra se utilice como zona de almacenamiento
Patio de temporal, la mercadería almacenada deberá contar con protección, la cual
deberá evitar: El deterioro por insectos/animales, humedad, acumulación de
maniobra polvo, exposición a humos, recalentamiento y cualquier otra causal de
deterioro.
La mercadería recepcionada correspondiente al área de perecederos,
no deberá exceder los 20 minutos de espera en plataforma, siendo
Área de responsabilidad de ambas partes el cumplimiento de lo establecido. El
recepción orden de prioridad durante la recepción de los productos que requieren
cadena de frio es congelados pescados, carnes, aves, lácteos, pastelería,
platos preparados, fiambres, frutas y verduras.
Carteleria La información debe ser fidedigna al producto incluye el rotulado de los

productos químicos (limpieza y desinfección)
Parihuelas En ambientes húmedos deben ser de metal o plástico, en ambiente secos

podrán ser de madera.
Uniformes En las áreas de perecederos se considera parte del uniforme las botas
antideslizantes y casacas térmicas (por área)
Posibilidad de contaminación de mercadería y/o material de envasado,
Contaminacion a causa de una inadecuada distribución dentro de las zonas de
cruzada almacenamiento y/o exhibición, así como prácticos inadecuados por parte
del personal en toda la
Registros y Incluye actualización, fidelidad de información, aplicación de acciones
Documentos correctivas y comunicación al área de mantenimiento de requerirse su apoyo
A excepción de la temperatura de laboratorio, la temperatura debe ser tomada
en los alimentos considerando en la medida de lo posible el centro del mismo o
entre dos productos en aquellos que se encuentren impactados.
AREAS TEMPERATURAS
Control de Frutas y Verduras 5 – 10° C

Temperaturas Carnes 0 – 4° C
Pescados 0 – 4° C y –18° C
Pasteleria, panaderia, platos preparados 0 – 6° C y –60° C
Fiambres, Lacteos y Congelados 0 - 6° C y –18° C
247
ITEM CONSIDERACIONES PARTICULARES
Toda zona de producción y/o almacenamiento de mercaderia (alimentación
y no alimentación), deberán contar con suficiente iluminación que evite las
I luminacion penumbreas, distorsión de colores, anidamiento de plagas, asimismo, la
Ventilación ventilación deberá ser suficiente a fin de evitar la concentración de olores.
Cabe mencionar, que la ventilación debera considerar la dirección de una
zona limpia hacia una zona sucia.
Riesgo Posibilidad de presencia de peligros en los alimentos a causa de deficiencias

sanitario en la infraestructura, equipos y/o utensilios. Ejm: Desprendimiento de
pintura del techo, restos de soldadura en utensilios.
Actividad
a. Diseñar el Diagrama de Flujo del proceso descrito en el caso.
b. Cuál es el origen del problema.
c. Analice la actuación de Ana Stylo.
d. Analice la actuación de Juan Ripley.
248
Caso de estudio: No está, pero lo veo
Introducción
En este caso, se muestra una realidad que es bastante ocurrente en
las empresas de nuestro país. Empresas que tienen un sistema de
información, pero que realmente dejan mucho que desear con respecto a la
información que contiene el sistema de información.
La empresa
Mi Logística SAC es un operador logístico que cuenta con más de 10
años de trayectoria y con un reconocido prestigio en el mercado nacional
brindando servicios de tercerización de operaciones logísticas a lo largo
de los diferentes procesos de la cadena de abastecimiento; desarrollando
y ofreciendo las mejores soluciones logísticas personalizadas a las
operaciones de sus clientes.
La mayor experiencia de la empresa, es el diseño y desarrollo de soluciones
logísticas a la medida de las necesidades de los clientes en consumo,
minería, bienes duraderos y retail.
Visión
Ser reconocido por los clientes como el socio logístico, líder en los
mercados en los que compite, diferenciado por su excelencia operativa y
sus servicios enfocados a satisfacer las expectativas de los clientes.
Misión
Desarrollar y operar para los clientes, soluciones y servicios de
tercerización de aquellos procesos que forman parte de su cadena de
suministro.
249
El desarrollo del Caso
Guillermo Preciso, lleva un año en la empresa y actualmente es
responsable de la recepción de la mercadería. En todo este tiempo se
le presentaron diferentes experiencias nuevas, con diferentes
clientes,sin embargo, la semana pasada recibió una solicitud de
uno de los tres principales clientes de la empresa, como lo es la
principal distribuidora de termas en el Perú. La distribuidora de
termas, solicitó retirar un lote de termas que había salido al
mercado hace aproximadamente 3 años, pero que no había tenido
mucha acogida comercial, sin embargo, la empresa mediante un
relanzamiento de su producto, había logrado incrementar su cuota
en el mercado. Lamentablemente, en ese procesode relanzamiento,
la distribuidora de termas había detectado algunas fallas, que su
departamento técnico ya había superado, entonces estas
actualizaciones deberían realizarse en el lote que se encontraba en
Mi Logística SAC.
Guillermo, que era el responsable directo de la recepción de
mercadería, realizó la búsqueda del lote de termas en el sistema y
llegó a la conclusión que las termas no se encontraban en los
almacenes de Mi Logística SAC, lo cual le causó una contrariedad y
pensó en escribir una respuesta contundente a la distribuidora de
termas, después del almuerzo. Durante el almuerzo, conversando de
diferentes temas le comentó a Juan Mirón, uno de los almaceneros,
que la distribuidora de termas le había pedido termas, entonces
Juan Mirón, le contestó.
– Ha las termas, si la he visto hasta tres pallets, al fondo del almacén,en
el lado izquierdo, con las termas requeridas.
– Guillermo sorprendido le dijo, de veras lo has visto, o ¿me estás
paseando? ¿Qué tal si pasamos por allí, después del almuerzo?
Después de ver los pallets con las termas, Guillermo regresó a su

escritorio y buscó alguna explicación, tanto en el sistema, como en
el sistema. Enlos tres pallets, se encontraban 12 termas, revisando
los documentos encontró el documento impreso de la
distribuidora de termas, enviadodos años atrás, con el ingreso de 7
termas, pero esto no fue registrado en el sistema. Se sintió un poco
tranquilo, porque él tenía un año y no puedo haber cometido este
error.
250
Siguió buscando y encontró que había tres unidades que en el sistema
aparecía como enviadas a mermas de la distribuidora de mermas,
entonces, ¿qué hacía las termas en el almacén? Es decir, las termas no
salieron del almacén, pero sí se descargó en el sistema, también, antes
que él ingresara a la empresa.
Este problema que puede parecer pequeño, genera todo un mar de dudas
sobre el sistema usado, la honestidad del personal, e incluso la confianza
del cliente sobre la empresa, que de todas maneras se enteró del problema
por un informe de Guillermo.
Inmediatamente, después del informe de Guillermo, que también llegó
a Jorge Respon, Gerente de la empresa, Guillermo movilizó al personal
necesario, incluso se utilizó personal extra de otras áreas, para realizar
un minucioso inventario con una revisión visual y reingresando todo al
sistema, de tal forma que hubiera concordancia.
Obviamente se tuvo que cubrir las horas extras del personal, para enviar
una muestra de confianza al proveedor de termas. Jorge Respón, envió
una carta al proveedor de termas, y para renovar la confianza y no perder
a un cliente tan importante, se comprometió a convocar a una consultora
externa, que pudiera analizar este caso y emitir un informe vinculante
para Mi Logística SAC.
Diagnóstico de la Situación Problemática

La consultora externa, trabajó directamente con Guillermo y otras
personas claves en el área logística de la empresa y en su diagnóstico
informó lo siguiente.
A nivel estratégico, Mi Logística SAC había perdido el liderazgo en
cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la entrada de
competidores internacionales. Aunque fuese de menor importancia,
también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con
la gestión de compras, producción y almacenes.
251
Así mismo se identifican dos grandes áreas de mejora.
Disposición física de almacenes
• Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes

pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca,
muestran algunas observaciones muy habituales.
• Distribución en planta desactualizado (lay out) que provocaba
demoras en el manejo de los materiales de almacén.
• Plantilla sobredimensionada debido a las demoras provocadas porel
lay-out, manejo de materiales y la falta de procedimientos.
• Inadecuado tipo de almacenaje para algunos productos, como es
el caso de los que se encontraban confinados en cajas de cartón, en
lugar de encontrarse en la estantería.
• Productos apilados en el suelo ya que las estanterías se encentraban
ocupadas.
• Artículos sin rotación durante largos periodos de tiempo.
• Artículos obsoletos y mermas en almacén.
Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la

introducción manual de datos
La introducción manual de los datos, tanto para el caso del
almacén de materias primas como para el de producto acabado,
tenía dos consecuencias:
• La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.
• El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos
almacenes.
Este último punto era especialmente grave si se tiene en cuenta
que la empresa distribuye incluso durante los fines de semana y en
volúmenes pequeños dado el servicio Cross Docking que presta, y que
el alta manual de los productos en el almacén de productos
acabados, implicaba el descuento de sus componentes en el
almacén de materias primas, lo cual provocaba que existiera un
desfase promedio de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su
introducción en el sistema.
252
Plan de Mejora
Tras el diagnóstico, la consultora externa, propuso en el informe, trabajar
la solución sobre tres líneas básicas de trabajo. Partiendo de la estrategia
y del posicionamiento deseado en el mercado, como se muestra en la
siguiente figura.
Figura 1: Alternativas del plan de mejora
Actividad
a. Analice las actuaciones de cada una de los actores del caso.

b. Defina con sus propias palabras el problema que se presenta en
el caso.
c. Elabore y proponga la alternativa de solución para el
almacén.
d. Elabore y Describa la alternativa de solución para el sistema de
información.
e. ¿Considera necesario aplicar reingeniería de procesos? Explique
su respuesta.
253
Caso de estudio: Movimiento de activo
Introducción
El presente caso de estudio, ocurrió en una de las principales
empresas mineras del país. Mediante la colaboración del personal
logístico se mejoró la gestión logística de salida o precisamente el
movimiento de activo. El caso es narrado por el principal actor del
caso, al cual se le ocurrió la idea, que fue implementada con el éxito
esperado y cumplido.
La empresa
La Empresa Minera Mi Mina EIRL, es una de las principales
empresas mineras del país, diversificada e importante productora
global de zinc, plata y plomo, que actualmente cuenta con dos
unidades mineras en laRegión Lima.
Visión
Ser reconocido por los clientes como la principal empresa minera
del país.
Misión
Desarrollar y operar las principales unidades mineras del país.

Cuando me preguntan a qué se refiere “Movimiento de Activo”,
debo decir que es el proceso que permite realizar envíos y
recepción de los equipos y/o suministros a las unidades mineras,
ya sea en Yauli, Cerro, Chungar, Alpamarca, Lima y otras sedes,
debidamente rotulados, los días lunes, miércoles y viernes de 7:30
am a 10:00 am.
254
El año pasado, cuando llegué a esta empresa como practicante, el
movimiento de activo lo gestionaba la Mesa de ayuda a cargo del gestor de
Inventario el cual realizaba los trabajos de rotulado de equipos, impresión
de guías de remisión y posteriormente bajaba los equipos al Sótano 01,
específicamente al almacén 77 con atención a Edwin Huayhua quien es el
encargado de despachar todos los paquetes que recibe de las áreas.
Carlos Gastón que era el Gestor de Inventario, solicitaba al Auxiliar de
Mantenimiento la guía de remisión el mismo día que se envían los equipos
y/o suministros ya que la mayoría de requerimientos son al momento, el
cual indica que tiene que llevar un orden con las guías. La carencia de
cajas para el rotulado de los equipos era escasa por lo que se dificultaba el
debido rotulado de los equipos.
El carrito de carga, como parte del apoyo al cliente era prestado, ya que
pertenecía a otra área y se ubicaba en el piso 6 para los trabajos que
normalmente efectúa, el cual tenía que ser recogido en ese piso, cuando
se enviaban equipos. En varias oportunidades no lo ubicábamos y su
búsqueda dificultaba el envío de los equipos, ya que nos ocupaba mucho
tiempo la búsqueda y a veces no lográbamos conseguirlo y procedíamos
bajar los activos en forma manual.
El transporte de los equipos del piso 4, en el cual se encontraba el almacén
45, al Sótano 1 específicamente al almacén 77, era de difícil acceso por
el tema de los ascensores, ya que solo hay un ascensor de carga, en alguna
oportunidad hemos tomado otro ascensor, pero fuimos amonestados por
el equipo de seguridad, ya que el uso indebido de los ascensores pone
en riesgo, tanto al personal como a los activos. Finalmente se entregan
los paquetes con las guías impresas, con el detalle de los activos que se
envían.
Edwin Huayhua, por la gran carga de trabajo que maneja, siempre
solicitaba que bajemos a recoger las guías lo cual demanda tiempo. Las
guías de Remisión son elaboradas por su persona, en forma manual, ya
que no cuenta con equipo alguno, PC o una impresora, para la impresión
rápida de las guías. Esta labora lo realizaba en un espacio reducido para
efectuar todo el trabajo de envío de paquetes de todas las áreas.
Al mes de haber comenzado mis prácticas, pensé que las cosas estaban
mal y dije, Manuel Paduro, piensa que puedes hacer, para que no
camines tanto. Me demoré una semana, y al final logré conversar con el
Jefe de Almacenes, Ricardo Cáceda, me escuchó atentamente y me dijo,
preséntalo por escrito.
255
Figura 1: Flujo del Movimiento de Activo, antes de la mejora
256
Propuesta de Mejora
• Cambiar o migrar el Almacén 77 que se encuentra en el Sótano 1,
hacia el almacén 19 que se encuentra en el piso 2, que cuenta con
punto de Red y es 4 veces más grande que el Almacén 77. De esta
forma, ya no se usaría el ascensor para llevar los equipos.
• Asignación de un equipo, PC, u otro dispositivo, con recursos
mínimos en software, ya que sólo se usaría para las impresiones de
las guías.
• Asignación de un equipo de impresión.
Figura 2: Flujo del Movimiento de Activo, después de la mejora
257
De esta forma, en el Almacén 19 que se encuentra en el piso
2, que ya existe un punto de Red, se instalaría la PC, así el
Auxiliar de Mantenimiento recibiría vía Correo los
requerimientos de envío de las diversas áreas con un formato
establecido, cabe indicar que los usuarios dejan los sobres, paquetes
para envío en Mesa de Partes piso 1 lo cual el Auxiliar de
Mantenimiento los recoge para su posterior envío, mesa de partes
registra digitalmente lo recibido por los usuarios y enviaría correo al
Auxiliar de Mantenimiento la cantidad total a enviar con la
descripción.
Con la impresora instalada y la PC nos ayudaría a mejorar los
tiempos, ya que solo enviáramos el formato al Auxiliar de
Mantenimiento y él lo imprimiría, solo se bajarían los equipos en
menor tiempo.
Tabla 1: Ahorro en tiempo estimada con la propuesta de mejora
Actividad
b. Describa el problema que se presenta en el caso.
c. Cree que la propuesta de solución es lo más adecuado para este
caso.
d. ¿Qué otra alternativa de solución se puede presentar en este
caso? Explique su respuesta.
258
Caso de estudio: Problema anunciado
Introducción
En el Operador Logístico EIRL, existe situaciones que están afectando la
operación y el desarrollo de la empresa en las cuales se irán describiendo
a lo largo del texto. Algunas de ellas son; la falta de capacitación y
especialización del nuevo personal en las áreas claves de la operación.
El presente caso comprende los problemas más comunes que pueden
ocurrir dentro de un almacén, como son; falta de capacitación al nuevo
personal, la falta de comunicación y sugerencias de los subalternos, la
falta de toma de inventarios, la falta de coordinaciones entre los turnos
rotativos, entre otros aspectos y que pueden llevar a problemas mayores
en la organización y por consecuente la disconformidad de los clientes.
La empresa
La Empresa Operador Logístico EIRL, es una de las principales empresas
logísticas del país.
Visión
Ser reconocido por los clientes como el principal operador logístico del
país.
Misión
Desarrollar y operar las principales actividades de las empresas más
importantes del país.
259
En la empresa Operador Logístico EIRL, Jorge Carrizo es un
operario recientemente contratado, en el primer día de su labor al
igual que muchos contratados, ignora los conceptos y flujos que
pueden darse en la operación y en lo que respecta a picking y
despacho de pedidos.
Jorge, tiene 21 años de edad, se ha venido desempeñando en sus
labores anteriores como vendedor de líneas telefónicas, todo aquello
vía online mediante un Call-Center, que generalmente tienen alta tasa
de rotaciónde personal.
Jorge, apenas tiene conocimiento de cómo realizar un picking y lo
asume solo por noción deductiva, tampoco tiene experiencia en
seguir el flujo del funcionamiento operacional en el área. Se
esperaba al menos una breve inducción de cómo realizar sus tareas,
pero como fue el único que ingresó esa semana, el área de recursos
humanos, dejó la capacitación para la siguiente semana. Jorge
tampoco sabes qué es un producto o pedidos A1, también desconoce
del “Sistema de gestión de almacenes”, para verificar si se cuentan
con stock disponible o se pueda optar por alternar el picking de
otras ubicaciones donde el sistema puede tener registrados el
mismo producto.
Como primera labor, Esteban Meza, el supervisor de turno le
encomienda su primera actividad, que consiste en realizar un armado
de picking según los reportes de pedidos que vienen a ser como
una orden de despacho (OD), solicitan armar un juego de sillas de
950 CJ del material: “SILLAS DE IXTAPA CEDRO” para lo cual el
item se encuentra ubicado en un segundo nivel del rack de
almacenamiento, donde se tiene identificadoa todas las sillas de ese
modelo, ya que por su calidad y precio tiene otro tipo de
almacenamiento. Este ítem también registra otro tipo de producto
que cuenta casi con las mismas descripciones: “SILLAS DE
IXTAPA PLAST”. Pero en el primer nivel.
Jorge, no es un experto en el tema y se hace la siguiente pregunta;
¿cómo puedo saber cuál es la diferencia entre un producto y el otro?
Desconoce cuál es la diferencia entre una silla y la otra silla, y por la
similitud de las descripciones hace las consultas a los operarios
quien a su vez por la rapidez que se tiene que despachar estos
pedidos, no logran asesorarlo. Entonces, Jorge llama al supervisor
260
de turno, quien a su vez le informaque se encuentra en una reunión
sustentando un reclamo por el cliente.
Jorge por iniciativa y por dar buena impresión a su jefe, realiza el picking
de la silla ubicada en el primer nivel, son muy parecidas a las del segundo
nivel, ambas son diferentes modelos, pero las mismas configuraciones
geométricas. No hubo ningún problema en atender la orden y se
extrajeron las 950 CJ de otra ubicación ya que a nivel de stock estaba
registrado según sistema. Posterior a este despacho Jorge le hace la
consulta al supervisor de turno Esteban Quiroz, quien tiene experiencia
en el trabajo, pero el supervisor le dijo, espera un ratito que regreso y
bueno, hasta ahora está esperando.
La rutina de la atención de pedidos seguía con normalidad. El almacén no
tenía inconveniente en la entrega de los pedidos, reflejándose en las en la
recepción de materiales de importación programadas en el trajín diario.
Juan Quispe, Ingeniero de Logística, ingresa desesperadamente al
almacén y solicita al momento los reportes de todos los pedidos
comprendidos entre las primeras semanas del presente mes.
Sucede que el cliente había realizado uno de los tantos reclamos, pero
en esta ocasión el cliente advirtió que dejaría de solicitar los servicios
logísticos de la empresa Operador Logístico, si no llegan a solucionar este
problema. El reclamo fue por el mal envió de unas sillas. Juan informó a
Esteban y a todo el personal presente, lo que dijo el cliente: “Las sillas
que solicité son de pésima calidad, no son las que realmente ordené; me
están dando gato por liebre e incluso la cantidad que solicité es menor de
la que esperaba”.
Se tenía que avanzar con el proceso y el despacho de las ordenes, Juan
ignorando el tema que se había contratado nuevo personal, fue a ver qué
sucedía y averiguar el motivo del trueque de una mercadería por otra. La
sorpresa fue grande al oír a Esteban decir que no tenía las sillas detallado
en la orden por el cliente; a lo cual la respuesta de Juan fue inmediata y
enérgica, “Yo para poder atender los pedidos, veo el sistema y en ella me
decía que había las sillas solicitadas”, ¿Que está pasando? La respuesta de
Esteban también fue inmediata, “el problema es el control de procesos y
recarga de órdenes que no los puede manejar ya que cuento con personal
nuevo en la operación”. La sorpresa fue mayor para los dos, cuando
detectaron que el juego de sillas en “Roble” traían menos cantidad que
las de “Plas”, 2 unidades menos en comparación de una con la otra, lo
cual significaba que no se podía hacer trueque, ya que las cantidades no
cuadraban.
261
Al detectarse el descuadre en el ERI y ERU (registros de inventario
porubicación), se le comunica al jefe del almacén que no podría
abastecer otro pedido que sobrepase el mínimo de stock que le
quedaba para el siguiente pedido de las sillas
A Juan la lógica le decía que el ritmo operacional logístico que
llevaban no era el apropiado. Indagando, pregunta a los responsables
que es lo que estaba pasando, en cualquier momento se podría tener
problemas con las “SILLAS DE IXTAPA CEDRO y las “SILLAS DE
IXTAPA PLAST”.
Dos semanas después, por la apertura de 2 tiendas, el Cliente envía un
pedido solicitando 1500 cajas de sillas IXTAPA, pero en el almacén
solohabía 1250 unidades. Jorge hace la comunicación respectiva al
supervisor inmediato manifestándole la existencia de tan solo 1250 y
el pedido era por 1500.
Actividad

b. Describa el problema que se presenta en el caso.
c. ¿Se puede solucionar el problema? ¿cómo? Explique con detalle.
d. ¿Qué se puede hacer para que el problema no se repita?.
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Universitaria Andaluza Inca Garcilaso. España.
DE LOS AUTORES
Pedro Pablo Rosales López

Doctor en Ingeniería Industrial por la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos (UNMSM). Magíster en Ingeniería Industrial
por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos
(UNMSM). Ingeniero Industrial de la UNMSM.
Es asesor y consultor de empresas en organización, métodos y
sistemas, asícomo docente investigador (Renacyt CM-III) en
temas de productividad, optimización y simulación de
sistemas. Es miembro Titular del Grupo de Investigación Producción
más limpia - UNMSM.
Cuenta con más de 20 años de experiencia profesional
en el análisis, desarrollo e implementación de sistemas
orientados a producción, logística, gestión, planeamiento,
calidad y control de la producción, y de sistemas comerciales,
de contabilidad, finanzas y recursos humanos.
Es autor de los libros Logística para pymes, Estadística
Básica, Introducción al análisis cuantitativo en la investigación
de mercados con soporte del SPSS y Algoritmos de
programación con Lenguaje C. Es Evaluador Senior de la
agencia acreditadora internacional ICACIT.

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GESTIÓN

Dr. Pedro Pablo Rosales López

LC: HF 54.89. 381. R.84

Pedro Pablo Rosales López, Liliana Rosalinda Agustini Paredes, Ivar

Editor: Pedro Pablo Rosales López

HECHO EL DEPÓSITO LEGAL EN LA BIBLIOTECA NACIONAL DEL PERÚ

A mis hijos, Gonzalo Luis, Mercedes Virginia, Fátima de

A mis hijas, Andrea, Noelia, mi esposa Nury, mi madre Aday la

La presente obra, ofrece la mirada de dos autores peruanos,

En el primer capítulo, se revisa la parte conceptual y teórica de la logística,

En la segunda parte del libro, se expone el tema de la Gestión de

En la tercera parte del libro, se presenta toda la teoría de Gestión de

Para administrar el inventario es necesario reconocer la importancia

Índice de Atención= Cantidad de artículos atendidos

Costos en los inventarios

Es a través de la función Logística, en particular por intermedio de

La inversión en aprovisionamiento incluye los gastos de gestión

Fuente: Elaboración propia

2. Asegura una continuidad de las operaciones sin sobre dimensionar

3. Elimina los "picos" en las obligaciones financieras mediante una

4. Protección de los stocks de deterioro, obsolescencia, robo,

5. Sugiere el empleo de nuevos materiales, procesos y

Figura 1.1. Ciclo de la Función Logística

FASE INTERNA FASE EXTERNA FASE INTERNA

GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN

Fuente: Elaboración propia

Relación con otras Funciones de la Empresa

Continuidad de las operaciones Especiﬁcaciones técnicas

Fuente: Elaboración propia

Producción, que labora el Plan Anual de Producción y dentro

Caso Práctico Organización Logística de la

Figura 1.3. Organigrama propuesto de la Función Logística de

Gerencia de Producción Gerencia de Logística

Jefatura de Compras Jefatura de

Ayudante de Almacén 1 Comprador Local

Fuente: Elaboración propia

Empresa Modelo SAC Puesto de Trabajo

Empresa Modelo SAC Puesto de Trabajo

1 Jefe inmediato: Gerente General

Fuente: Elaboración propia

7 Preparar los expedientes para el pago o aceptación de obligaciones a losproveedores.

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

1 Es responsable por mantener en almacén las cantidades necesarias y la inversión

1 Jefe inmediato: Gerente de Logística.

1 Bachiller en administración de empresas, ingeniería industrial o técnico

Fuente: Elaboración propia

1. La logística es un sistema o conjunto de funcione y operaciones

2. El objetivo general del sistema logístico es dotar a la empresa, de los

3. El sistema logístico, es un sistema relativamente complejo y está

4. El subsistema de gestión de stocks, es el componente decisorio, que

5. El arreglo o interacción entre los componentes (subsistemas y

Relación entre Componentes: Cadena directa, cíclica y de

Fuente: Elaboración propia

Es la función mediante la cual, se definen las necesidades o requerimientos

Misión de la Gestión de Stock

Necesidad de los Stock

2. Por la secuencia de operaciones entre etapa y etapa del

3. Por el aislamiento entre la empresa y el cliente