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ENVIRONMENT RELATIONSHIP
MANAGEMENT

Estrategia&Competitividad
Artículo Soluciones y Aplicaciones Industriales | erm-edu | Febrero de 2016

Preparado por Luis Solar Wilson

 Apunte basado en “Administración de Operaciones”. Chase, R.; Jacobs, R.; Aquilano, N. Mc Graw Hill. 2009.

 Ingeniero Matemático. Especialista, Académico e Investigador en Gestión de Operaciones Integrales y Soluciones y

Aplicaciones Industriales.
Artículo: Medición de Desempeño
Fuente: Pocket Harvard Business Press
Resume: Profesor Luis Solar W.

Contenido
1.0 Introducción 3
2.0 Estrategia de Operaciones y Suministro 4
2.1. ¿Qué es la estrategia de operaciones y suministro? 4
2.2. Dimensiones competitivas 4
2.3. La noción de los retos 7
2.4. Ganadores de pedidos y calificadores de pedidos. El eslabón entre
el marketing y las operaciones 8
2.5. Enlace de la estrategia. Cómo acoplar las actividades de las
operaciones con la estrategia 8
2.6. Marco de la estrategia de operaciones y suministro 10
3.0 Conclusiones 12
4.0 Vocabulario Básico 12

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Resume: Profesor Luis Solar W.

1.0 INTRODUCCIÓN

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor
para sus accionistas y para sostenerlo. Por lo general, la estrategia se divide en tres elementos
básicos: (1) eficacia de las operaciones; (2) administración de los clientes e (3) innovación de
productos. Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misión de servir al cliente. El
hecho de que las necesidades de los clientes cambian con el transcurso del tiempo complica las
cosas porque impone la necesidad de aplicar constantemente cambios a la estrategia.

La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la empresa que se requieren
para su funcionamiento. Los procesos de la empresa abarcan todas las funciones, desde tomar los
pedidos de los clientes, manejar las devoluciones, la producción y administrar la actualización de los
sitios Web, hasta el embarque de los productos. La eficacia de las operaciones se refleja
directamente en los costos asociados al desempeño de las actividades. Las estrategias asociadas a
la eficacia de las operaciones, como las iniciativas para la calidad, el rediseño de los procesos y las
inversiones en tecnología pueden arrojar resultados rápidamente, a corto plazo (12 a 24 meses).

La administración de los clientes se refiere a la posibilidad de comprender mejor las relaciones

con los clientes y a aprovecharlas. Por ejemplo, una estrategia que implica la segmentación de los
clientes tardaría un poco más en realizarse, tal vez de dos a tres años.

La innovación de productos implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para

sostener el crecimiento. Las empresas de servicios tal vez implementen la innovación de un
producto en sólo dos o tres años, mientras que los fabricantes podrían tardar entre tres y cinco años.
Las empresas farmacéuticas quizá tarden hasta 10 años en cosechar los beneficios de un nuevo
producto.

La administración de operaciones y suministro es importante porque se relaciona con los tres

elementos de la estrategia. Una empresa de categoría mundial reconoce que su capacidad para
competir en los mercados depende de que formule una estrategia de operaciones y suministro que
se alinee correctamente con su misión de servir al cliente. La competitividad de una compañía se
refiere a la posición que tiene en relación con otras compañías dentro del mercado, ya sea local o
global.

En este artículo, se definirá primero qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro, y cómo
se relaciona con las prioridades competitivas. En la exposición de las prioridades, se explica que las
prioridades de la compañía cambian con el tiempo. A continuación, se habla de cómo formular una
estrategia de operaciones y suministro en el terreno de la manufactura y los servicios. Se finaliza con
una explicación de las medidas del desempeño de la productividad. 

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2.0 ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y

SUMINISTRO

2.1. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO?

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes generales
para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más conveniente su
estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es
global porque está integrada a la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo
plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y suministro involucra
decisiones relativas al diseño de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. El
diseño del proceso incluye elegir la tecnología adecuada, determinar el tamaño del proceso a lo
largo del tiempo, la función del inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso. Las
decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lógica asociada a los sistemas de planeación y
control, los enfoques para controlar y asegurar la calidad, las estructuras para remunerar el trabajo y
la organización de la función de operaciones.

Es preciso señalar que la estrategia de operaciones y suministro forma parte del proceso de
planeación que coordina las metas de las operaciones y las de la organización general. Dado que
las metas de la organización general cambian con el transcurso del tiempo, la estrategia de las
operaciones se debe diseñar de modo que anticipe las necesidades futuras. Cabe decir que las
capacidades de la empresa para las operaciones son vistas como el portafolio de opciones más
conveniente para adaptarse a las cambiantes necesidades, tanto del producto y/o del servicio, de los
clientes de la empresa.

2.2. DIMENSIONES COMPETITIVAS

Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en día, ¿cómo deciden cuál producto o servicio
comprarán? Diferentes atributos atraen a distintos clientes. Algunos clientes se fijan, principalmente,
en el costo de un producto o servicio y, en consecuencia, algunas compañías tratan de posicionarse
como las que ofrecen los precios más bajos.

A continuación, se describen algunas de las principales dimensiones que establecen la posición

competitiva de la empresa.

1. Costo o precio: “Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato”. En toda industria
suele haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en razón de un costo bajo.
Para competir con éxito en este nicho, la empresa debe ser un productor que tiene costos
bajos, a pesar de que esto no siempre garantice la rentabilidad ni el éxito. Los productos y los
servicios que se venden estrictamente en razón del costo suelen ser de tipo mercancías
generales; es decir, los clientes no pueden distinguir el producto o servicio de una empresa de
los de otra. Este segmento del mercado con frecuencia es muy grande y el potencial de una

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utilidad sustantiva atrae a muchas empresas, porque lo asocian a grandes volúmenes de

unidades. Sin embargo, por lo mismo, en este segmento hay una competencia feroz y también
un elevado índice de fracasos. Al final de cuentas, sólo puede haber un único productor que
tiene costos bajos y, por lo general, éste establece el precio de venta en el mercado. Sin
embargo, el precio no es el único elemento para que una empresa compita (¡aun cuando
muchos economistas al parecer presuponen que lo es!). Otras empresas, como BMW, tratan de
atraer a personas que desean mayor calidad (en términos de desempeño, presencia o
características) que la que ofrecen productos y servicios de la competencia, a pesar de ir
acompañados de un precio más elevado.

2. Calidad: “Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes”. Dos características de un

producto o servicio definen la calidad: la del diseño y la del proceso. La calidad del diseño se
entiende como el conjunto de características que contiene el producto o servicio. Es evidente
que la calidad de la primera bicicleta de un niño es ostensiblemente diferente de la de un ciclista
de categoría mundial. El uso de aleaciones especiales de aluminio y de cadenas y engranajes
ligeros especiales es importante para el desempeño que requiere un ciclista avanzado. Estos
dos tipos de bicicleta son diseñados para satisfacer necesidades diferentes de los clientes. El
producto de mayor calidad para el ciclista tiene un precio más elevado en el mercado en razón
de sus características especiales. La meta de establecer el grado correcto de calidad del diseño
es concentrarse en los requerimientos del cliente. Los clientes considerarán que los productos
con un diseño excesivo y los servicios con características inapropiadas y en demasía, son
prohibitivamente caros. Por otro lado, los productos y los servicios que tienen muy poco diseño
perderán clientes ante aquellos que cuestan un poco más pero que se perciben como productos
que ofrecen más valor. La calidad del proceso, o la segunda característica de la calidad, resulta
crítica porque se relaciona directamente con la confiabilidad del producto o servicio. No importa
si el producto es la primera bicicleta de un niño o la de un ciclista internacional, los clientes
quieren obtener productos que no tengan defectos. Por lo tanto, la meta de la calidad del
proceso es producir bienes y servicios que no tengan defectos. Las especificaciones de los
productos y los servicios, proporcionadas en índices de tolerancia de las dimensiones y/o
errores en los servicios, definen cómo se tendrá que producir el bien o el servicio. El
cumplimiento de estas especificaciones es fundamental para garantizar la confiabilidad del
producto o servicio al tenor de la definición del objeto en su uso.

3. Velocidad de la entrega: “Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez”. En algunos

mercados, la capacidad de la empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus
competidores es fundamental. La empresa capaz de ofrecer un servicio de reparación en sus
instalaciones en sólo 1 o 2 horas tendrá una ventaja significativa frente a una compañía de la
competencia que garantiza el servicio en 24 horas.

4. Confiabilidad de entrega: “Entregue cuando haya prometido”. Esta dimensión se refiere a la

capacidad de la empresa para suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega
prometida o antes de ella. En el caso de un fabricante de automóviles es muy importante que el
proveedor de neumáticos entregue la cantidad y los tipos que se necesitan para la producción
diaria de autos. Si un automóvil llega al punto de la línea de montaje donde se instalan los

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neumáticos y los que necesita ese automóvil en particular no están disponibles ahí, tal vez sea
necesario detener la línea entera de montaje hasta que lleguen. En el caso de una empresa de
servicios como Federal Express, la confiabilidad de las entregas es el fundamento de su
estrategia.

5. Afrontar los cambios de la demanda: “Cambie el volumen”. En muchos mercados, la

capacidad de la empresa para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es
muy importante para su capacidad competitiva. Es bien sabido que una empresa que afronta un
incremento de la demanda suele hacer mal algunas cosas. Cuando la demanda es fuerte y está
incrementando, los costos van disminuyendo de forma continua en razón de las economías de
escala y no es difícil justificar las inversiones en nuevas tecnologías. Pero cuando la demanda
disminuye, la reducción podría requerir muchas decisiones difíciles, como despedir a
empleados y otras reducciones de activos. La capacidad para manejar debidamente la
demanda dinámica del mercado al largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de
operaciones.

6. Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos: “Cámbielo”. La

flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de la empresa para
ofrecer una amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento muy importante de la
capacidad para ofrecer diferentes productos es el tiempo que la compañía necesita para
desarrollar un nuevo producto y para transformar sus procesos a efecto de poder ofrecer el
nuevo producto.

7. Otros criterios específicos del producto: “Apóyelo”. Las dimensiones competitivas que se
han descrito son, sin lugar a dudas, las más comunes. No obstante, con frecuencia otras
dimensiones se refieren a productos o situaciones específicas. Observe que la mayor parte de
las dimensiones enumeradas a continuación se refiere a los servicios. Los servicios especiales
muchas veces se brindan para aumentar las ventas de los productos manufacturados.

 Enlace y apoyo técnico. Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda técnica para el
desarrollo de un producto, en especial durante las primeras etapas del diseño y la
fabricación.
 Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiera que una empresa se coordine
con otras para un proyecto complejo. En tal caso, la fabricación podría ocurrir mientras no se
ha terminado el trabajo de desarrollo. La coordinación del trabajo de varias empresas y el
trabajar de forma simultánea en un proyecto disminuirá el tiempo total requerido para
terminarlo.
 Apoyo del proveedor después de la venta. Una dimensión competitiva importante podría ser
la capacidad de la empresa para apoyar su producto después de la venta. Esto implica la
disponibilidad de refacciones y, tal vez, la modificación de productos ya existentes para que
alcancen nuevos niveles de desempeño. La velocidad de respuesta a estas necesidades
después de la venta es también muy importante.

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 Otras dimensiones. Por lo general, algunas incluyen factores como los colores disponibles,
el tamaño, el peso, la ubicación de la fábrica, la posibilidad de fabricar a la medida y las
opciones para la mezcla del producto.

2.3. LA NOCIÓN DE LOS RETOS

Dentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro, la noción del enfoque y los retos
de las operaciones resulta central. La lógica básica es que las operaciones no pueden ser
sobresalientes al mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la
gerencia debe decidir cuáles parámetros del desempeño son fundamentales para el éxito de la
empresa y, a continuación, debe concentrar los recursos de la empresa en esas características
particulares.

Por ejemplo, si una empresa desea concentrarse en la velocidad de entrega, no puede ser muy
flexible en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Por otro lado, una estrategia
de bajo costo no es compatible con la velocidad de entrega ni la flexibilidad. Asimismo, se considera
que la alta calidad es vista como un reto para lograr costos bajos.

Una posición estratégica no se puede sostener si no se llega a una componenda con otras
posiciones.

Los retos ocurren cuando las actividades son incompatibles porque la posibilidad de tener más de
algo necesariamente implica tener menos de otra cosa. Una línea aérea puede optar por servir
alimentos, lo cual elevará el costo y disminuirá el tiempo restante para abordar, o puede optar por no
hacerlo, pero no puede hacer las dos cosas sin sufrir ineficiencias importantes.

La ambigüedad se presenta cuando una compañía pretende acoplar los beneficios de una posición
exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posición existente. Suma nuevas características, servicios
o tecnologías a las actividades que está desempeñando. El fallido intento de Continental Airlines
cuando quiso competir con Southwest Airlines demuestra lo muy arriesgado de esta estrategia.
Continental, conservando su posición como línea aérea con todos los servicios, se propuso igualar a
Southwest en una serie de rutas de destino a destino, con un nuevo servicio que llamó Continental
Lite. En este caso, eliminó las comidas y el servicio de primera clase, incrementó la frecuencia de las
salidas, bajó las tarifas y redujo el tiempo para abordar. En otras rutas, Continental siguió siendo una
línea aérea que ofrecía todos los servicios y, por lo tanto, siguió utilizando a los agentes de viajes y
su flotilla mixta de aviones, así como ofreciendo registro de equipaje y asientos asignados.

Al final de cuentas, los retos vararon a Continental Lite. La línea aérea perdió cientos de millones de
dólares y el director general ejecutivo perdió su empleo. Sus aviones salían con demora de los
congestionados aeropuertos eje de algunas ciudades o permanecían detenidos en la puerta de
transferencia de equipaje. Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuelos generaban
miles de quejas al día. Continental Lite no tenía capacidad para competir en precios y, además,
pagar comisiones a los agentes de viajes estándar, pero tampoco se podía deshacer de ellos para
su parte del negocio que ofrecía todos los servicios. La línea aérea llegó a una componenda
recortando las comisiones correspondientes a todos sus vuelos. Por otro lado, no tenía capacidad

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para ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a las personas que pagaban precios mucho
más bajos por los boletos del servicio Lite. En este caso, llegó a una componenda reduciendo los
premios de todo su programa de viajero frecuente. El resultado: los agentes de viajes y los clientes
que compraban todos los servicios se molestaron mucho. Continental trató de competir nadando en
dos aguas al mismo tiempo y pagó un enorme precio por su posición ambigua.

2.4. GANADORES DE PEDIDOS Y CALIFICADORES DE PEDIDOS: EL ESLABÓN ENTRE EL

MARKETING Y LAS OPERACIONES
La empresa que quiera comprender sus mercados desde la óptica de las operaciones y la del
marketing debe tener una interfaz muy bien diseñada entre las dos. Los términos ganador de
pedidos y calificador de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing que son
fundamentales para competir con éxito. El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos o
los servicios de una empresa de los de otras. Dependiendo de la situación, el criterio de obtener
pedidos se puede referir al costo del producto (precio), a la calidad y la confiabilidad del producto o a
alguna otra de las dimensiones que se han desarrollado antes. El criterio de calificador de pedidos
sirve de tamiz y permite que los productos de la empresa sean incluso considerados candidatos a su
posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford, dice que una empresa debe “recalificar los
calificadores de pedidos” todos los días de su existencia.

Es importante recordar que los criterios de ganador de pedidos y de calificador de pedidos cambian
con el transcurso del tiempo. Por ejemplo, cuando las empresas japonesas ingresaron a los
mercados de automóviles del mundo en la década de 1970, cambiaron la forma de ganar pedidos de
estos productos, la cual dejó de basarse predominantemente en el precio y pasó a la calidad y la
confiabilidad del producto. Los fabricantes estadounidenses de automóviles perdieron pedidos ante
las empresas japonesas en razón de la calidad. Para finales de la década de 1980, Ford, General
Motors y Chrysler elevaron la calidad de sus productos y ahora “califican” para estar en el mercado.
Los grupos de consumidores están siempre atentos a los criterios de la calidad y la confiabilidad, y
con ellos recalifican a las compañías que tienen mejor desempeño. Hoy en día, los ganadores de
pedidos de automóviles varían enormemente dependiendo del modelo. Los clientes saben muy bien
cuál es el conjunto de características que desean (como confiabilidad, características de diseño y
rendimiento del combustible) y quieren adquirir una combinación particular de ellas al precio más
bajo, maximizando así el valor.

2.5. ENLACE DE LA ESTRATEGIA: CÓMO ACOPLAR LAS ACTIVIDADES DE LAS

OPERACIONES CON LA ESTRATEGIA
Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa están relacionadas entre sí
y, para que sea eficiente, debe minimizar su costo total sin comprometer las necesidades de los
clientes. IKEA se dirige a jóvenes que compran muebles y quieren obtener estilo a bajo costo. La
compañía ha optado por desempeñar sus actividades de diferente manera que sus rivales.

Piense en la mueblería típica, con salas de exhibición que contienen muestras de la mercancía. Un
área contendría muchos sofás, otra exhibiría comedores y otras muchas se concentrarían en tipos
particulares de muebles. Decenas de libros tienen muestras de telas, de maderas o de estilos
alternativos que ofrecen a los clientes miles de variedades de productos para elegir. Los vendedores

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acompañan a los clientes mientras recorren la tienda, contestando sus preguntas y ayudándoles a
navegar en este laberinto de opciones. Cuando el cliente decide lo que quiere, su pedido es enviado
a un tercero que es el fabricante. Con suerte, los muebles serán entregados en la casa del cliente en
un plazo de entre seis y ocho semanas. Esta cadena de suministro maximiza el servicio y la
fabricación a la medida del cliente, pero a un costo muy elevado.

Por otro lado, IKEA sirve a clientes que con gusto sacrifican el servicio por el costo. En lugar de
utilizar a asociados de ventas, IKEA emplea un modelo de autoservicio con espacios que semejan
habitaciones en las cuales los muebles son exhibidos en un contexto familiar.

Figura 1. Mapas del Sistema de Actividades

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“Los mapas del sistema de actividades, como este de

IKEA, muestran la posición estratégica de la compañía
contenida en un conjunto de actividades a la medida
diseñadas para realizarlo. En compañías que tienen una
posición estratégica clara, se pueden identificar algunos
temas estratégicos de orden superior (círculos verde
oscuro) que se implementarán por medio de racimos de
actividades estrechamente relacionadas (círculos verde
claro).”

En lugar de recurrir a terceros para la fabricación, IKEA diseña sus propios muebles modulares,
listos para armarse, que tienen un precio barato. La mueblería tiene un almacén donde se guardan
los productos en cajas listas para su entrega. Los clientes eligen de entre el inventario y la entrega.
Gran parte del bajo costo de operación se deriva del autoservicio de los clientes, pero IKEA ofrece
servicios extra, como cuidado de niños dentro de la tienda y horarios extendidos. Estos servicios se
ciñen muy bien a las necesidades de sus clientes, que son jóvenes, pero no ricos, y que
probablemente tienen hijos y deben comprar dentro de horarios extraordinarios.

La Figura 1 muestra que IKEA implementa su estrategia por medio de una serie de actividades
diseñadas para realizarla. Los mapas de sistemas de actividades, como el de IKEA, muestran cómo
la compañía desarrolla su estrategia por medio de una serie de actividades a la medida. En
compañías que tienen una estrategia clara es posible identificar algunos temas estratégicos de
orden superior (círculos verde oscuro), los cuales se implementan por medio de racimos de
actividades estrechamente relacionadas. Este tipo de mapa es muy útil para entender si el sistema
de actividades embona bien con la estrategia de la compañía. La ventaja competitiva se genera del
buen enlace entre las actividades de la empresa y de cómo unas refuerzan a otras.

2.6. MARCO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

Es imposible diseñar la estrategia de operaciones en el vacío. En el plano vertical se debe enlazar
con los clientes y, en el horizontal, con otras partes de la empresa. La Figura 2 muestra estos
enlaces entre las necesidades de los clientes, sus prioridades de desempeño y los requerimientos
para las operaciones de producción, así como las operaciones, y las capacidades de recursos de la
empresa relacionadas con ellas y requeridas para satisfacer esas necesidades. Este marco está
envuelto por la visión estratégica que la alta gerencia tiene para la empresa. Esta visión identifica, en
términos generales, el mercado meta, la línea de productos de la empresa y las competencias
centrales y de operaciones de la empresa.

Suele ser difícil elegir un mercado meta, pero se debe hacer. De hecho, la decisión puede llevar a
rechazar negocios, eliminando a un segmento de clientes que simplemente no sería rentable o que
sería muy difícil de servir dadas las capacidades de la empresa. En este caso, un ejemplo serían los
fabricantes de ropa que no tienen medias tallas en sus líneas de vestidos. Las competencias
centrales (o competencias) son aquellas habilidades que distinguen a la empresa de servicios o de
manufacturas de sus competidoras.

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Probablemente una de las cosas más difíciles para una empresa es dejar a un lado la tradición. Los
administradores de alto nivel muchas veces se anotan un éxito basándose en innovaciones hechas
hace 15 o 20 años. Estos administradores muchas veces están demasiado cómodos tan sólo
jugueteando con el sistema actual. Todas las nuevas tecnologías avanzadas se presentan como un
arreglo rápido. Es fácil utilizar con entusiasmo estas tecnologías para parchar el sistema actual. Esto
le resulta emocionante a los administradores y a los ingenieros que trabajan en la empresa, pero no
crea una competencia central distintiva; es decir, una competencia que ganará a clientes futuros. Lo
que deben hacer las compañías en este mundo de intensa competencia global no es recurrir a más
técnicas, sino encontrar la manera de estructurar todo un nuevo sistema para fabricar sus productos
mejor y de una manera diferente a la de sus competidoras.

Figura 2. Mapas de la Estrategia de Operaciones y Suministros

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3.0 CONCLUSIÓN

En este artículo se ha subrayado la importancia del enlace entre la administración de

operaciones y suministro y el éxito competitivo de la empresa. Los temas del artículo incluyen los
que todo administrador debería conocer. Las actividades de las operaciones y el suministro de la
empresa deben apoyar, en términos estratégicos, las prioridades competitivas de la empresa. El
proceso integral completo de IKEA, inclusive el diseño de productos y de empaques, la producción,
la distribución y los establecimientos detallistas, está cuidadosamente entrelazada para ofrecer
productos innovadores y funcionales al precio más bajo posible.

En este artículo se demostró que la estrategia global de la empresa está enlazada con la estrategia
de operaciones y suministro. Algunos conceptos importantes son las dimensiones competitivas de
las operaciones, los ganadores y los calificadores de pedidos, y el enlace de la estrategia. Las ideas
son aplicables prácticamente a todo negocio y son fundamentales para la capacidad de la empresa
con el fi n de sostener una ventaja competitiva. Para que una empresa no deje de ser competitiva,
todas las actividades de operaciones deben reforzar su estrategia. Las empresas que son fuertes en
términos de operaciones pueden generar más utilidad por cada dólar de ventas y, por lo tanto,
resultan inversiones atractivas. 

4.0 VOCABULARIO BÁSICO

1. Estrategia de operaciones y suministro. Establecer políticas y planes generales para utilizar

los recursos de una empresa de modo que apoyen mejor la estrategia competitiva de la
empresa a largo plazo.
2. Ambigüedad. Se presenta cuando una empresa pretende igualar lo que está haciendo un
competidor y añade nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades ya
existentes. Esto suele provocar problemas cuando es necesario establecer ciertas áreas de
oportunidad.
3. Ganador de pedidos. Una dimensión que distingue los productos o los servicios de una
empresa de los de otra.
4. Calificador de pedidos. Una dimensión usada para tamizar un producto o servicio que será
candidato a su compra.
5. Mapas de sistemas de actividades. Un diagrama que muestra cómo se realiza la estrategia
de una compañía por medio de una serie de actividades de apoyo.
6. Competencias centrales. Habilidades que distinguen a una empresa manufacturera o de
servicios de sus competidoras. 

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