Cadena Integral

Planeación de la Cadena

Modelo Operativo
Integral: La Pieza Clave
Guillermo Utrilla Sandoval*

Si bien es cierto que las empresas hoy en día ponen un

mayor énfasis en la cadena de suministro como factor de

éxito en sus negocios, también es cierto que muchas aún

no logran ubicar cuáles son aquellas iniciativas a las que

deben dar prioridad y cómo éstas deben alinearse para

lograr los beneficios que originalmente se trazaron. No obs-

tante que los corporativos desarrollan proyectos de optimi-

zación de la cadena de suministro, aún requieren reducir

niveles de inventarios, implementar óptimamente herra-

mientas de planeación avanzada o de transportación, entre

otras soluciones; para lograr estos objetivos se plantea un

modelo operativo integral de mejora.

IMPORTANCIA DE LA CADENA Europa ha puesto de manifiesto la rela- ■ Ejecución rigurosa de las estrategias
DE SUMINISTRO ción entre una cadena de suministro establecidas, adaptándolas a las nece-
eficiente y los resultados financieros de sidades cambiantes de los mercados.
HOY EN día, pocas empresas pondrían una empresa, estableciendo además ■ Incorporar la mejora continua a la
en duda la importancia de la gestión de ciertos elementos clave que aparecen operación diaria.
la cadena de suministro como un factor consistentemente en las empresas re- Como soporte a los elementos ante-
para el éxito del negocio. Sin embargo, conocidas como financieramente exi- riores, un proyecto de investigación de-
muchas empresas no logran identificar tosas: sarrollado en forma independiente por
cuáles son las iniciativas prioritarias y ■ Incorporar la cadena de suministro el Centro de Transportación y Logística
cómo éstas deben alinearse para obte- en la estrategia de la empresa. del MIT (2), ha encontrado que una ca-
ner los beneficios que originalmente se ■ Desarrollar un modelo operativo dena de suministro de excelencia debe
plantearon. Con esto en mente, recor- integral. soportarse en cuatro elementos:
demos que la misión de nuestras em- ■ Incorporar elementos de terceriza- 1. La estrategia competitiva de la
presas está generalmente expresada en ción de actividades no estratégicas. empresa.
términos de resultados financieros. ■ Establecer esquemas eficientes de 2. Modelo operativo integral.
Un estudio publicado en el 2003 (1) colaboración con socios comerciales 3. Un conjunto balanceado de obje-
con información de Estados Unidos y de la cadena de suministro. tivos de desempeño.

Cadena Integral 46 Énfasis Logística agosto2006

4. Un número limitado de prácticas en Elementos de un Modelo Operativo De esta manera los componentes de
de negocio que se apoyen unas a Integral. planeación se verán soportados por
otras. En este esquema los elementos que funcionalidades de herramientas de
Uno de los elementos constantes en encontramos de planeación integral y planeación avanzada, tipo APS (advan-
los resultados de estos dos estudios es de operación de ventas, mercadotec- ced planning and scheduling), las de
desarrollar un modelo operativo inte- nia y servicio al cliente, así como de almacenamiento por herramientas del
gral, requisito fundamental para crear manufactura y abastecimientos, defi- tipo WMS o las de distribución por
una cadena de excelencia que soporte nen la parte interna del modelo, mien- herramientas del tipo TMS.
los objetivos de nuestra empresa. tras que los elementos externos a con-
siderar son: proveedores, clientes, así PLANEACIÓN INTEGRAL
MODELO OPERATIVO como los mecanismos de colaboración
INTEGRAL que se tienen con éstos. En este contexto, podemos hablar del
Es importante considerar que el modelo de planeación integral, el cual
En los últimos años, hemos visto que modelo no sólo debe ser establecido a deberá ser un componente del opera-
las empresas desarrollan proyectos de nivel de procesos, sino que cada com- tivo y cuyo objetivo básico será encon-
mejora de la cadena de suministro tra- ponente deberá considerar también las trar el balance entre la demanda y el
tando de resolver sus problemas más responsabilidades de quien estará a abastecimiento, buscando siempre que
recurrentes. Sin embargo, no es común cargo de los procesos, el perfil y habili- las acciones resultantes de la planea-
encontrar un plan maestro estratégico dades necesarias de estos recursos, así ción estén alineadas al cumplimiento
que defina claramente las iniciativas como de los indicadores que permiti- de los objetivos estratégicos de la em-
necesarias para la empresa y el orden rán monitorear el desempeño adecua- presa.
en que éstas deben llevarse a cabo. do del proceso. Esto puede sonar más fácil de lo que
Con base en lo anterior, un modelo Adicionalmente deberán conside- en realidad es. No son pocas las ocasio-
operativo integral se entiende como la rarse las herramientas y funcionalida- nes en que encontramos actividades
forma en que una empresa logra des necesarias para que los procesos de promoción de una nueva presenta-
balancear la oferta y la demanda a tra- puedan ser controlados y monitorea- ción o una oferta en donde el produc-
vés de sus operaciones internas y con dos oportunamente. to no fue elaborado en la cantidad
sus proveedores y clientes en la cadena
de suministro extendida; es, en otras
Modelo de Referencia SCOR Versión 7.0. Toolkit Version 2
palabras, la aplicación de la administra-
ción de la cadena de suministro para
maximizar las ventajas competitivas.
El punto de partida para desarrollar
un modelo operativo integral específi-
co para nuestra empresa es un modelo
de procesos. Entre los más conocidos y
documentados tenemos el desarrolla-
do por el Supply Chain Council y cono-
cido como SCOR (supply chain opera-
tions reference-model) que se encuen-
tra en la versión 7.0 (3) y próximo a
liberar la versión ocho, el cual es un
estándar a nivel mundial.
La ventaja de este modelo genérico
es la modularidad que ofrece, permi-
tiéndonos adaptarlo a nuestra cadena
de suministro, por más compleja o sen-
cilla que ésta sea, tanto en ambientes
de fabricación para stock (make to
stock) o fabricación para órdenes (ma-
ke to order).
Este modelo debe ser complemen-
tado con las particularidades de la ope-
ración de nuestro negocio, por lo que
una metodología operativa integral de
alto nivel podría ser representada por
un esquema como el que se muestra

Énfasis Logística agosto2006 47 Cadena Integral

adecuada para cubrir la demanda espe- embargo para mantener esta descrip- rá la operación de la empresa. La natu-
rada, o bien, simplemente no llega a ción simple consideremos que se raleza multifuncional de este proceso
los lugares en los que se necesita de manejan al mismo nivel. será de vital importancia para obtener
forma oportuna. En el extremo opues- El horizonte considerado para esta el compromiso de todas las áreas para
to, hay ocasiones en que la demanda planeación puede ir de uno a tres años, el cumplimiento de este acuerdo; ade-
real no es de igual magnitud que la y la definición del plan es en términos más de requerir del patrocinio de la
esperada, repercutiendo en los niveles financieros y de objetivos de participa- dirección general, lo que ha probado
resultantes de inventario. ción de mercado. El plan es definido ser un factor crítico para el funciona-
La planeación integral permitirá a como objetivos para las unidades de miento exitoso de este proceso.
nuestra empresa contar con un grado negocio o canales de comercialización, Durante el desarrollo de la planea-
superior a la flexibilidad para adaptarse y normalmente no se entra al detalle ción, la información es analizada prin-
a las condiciones cambiantes del mer- de grupos o códigos de productos. cipalmente en volumen, pero también
cado. Por lo tanto, es necesario enten- Esto es motivado por la baja acerti- en montos económicos a nivel de
der los diferentes niveles que compo- vidad que puede tener un pronóstico grupo de productos, típicamente no
nen a un esquema de planeación inte- desarrollado con una anticipación de más de 10 grupos.
gral, (véase esquema Modelo de más de un año, principalmente en tér- El proceso inicia con la generación
Planeación Integral) para comprender minos de la mezcla de producto. Dado de un plan de la demanda sin restric-
las implicaciones y dependencias que su enfoque financiero, el área de finan- ciones por las áreas comerciales, el cual
deben existir entre ellos. zas será la encargada de coordinar las es posteriormente utilizado para desa-
Las características de los niveles de actividades de planeación a este nivel. rrollar un plan operativo (producción,
planeación, que a continuación se des- distribución y abastecimientos). Las
criben, son generales y coinciden en PLANEACIÓN DE VENTAS restricciones identificadas por el plan
gran medida con los planteados por Y OPERACIONES operativo serán analizadas por las
diversos modelos académicos y de áreas comerciales y operativas en con-
industria; sin embargo, no pueden El segundo nivel de planeación, que junto para definir prioridades, así como
tomarse como recomendaciones apli- suele ser el punto débil de muchas la forma más adecuada de resolver las
cables a todos los casos. empresas, es a nivel táctico. restricciones.
Este nivel de planeación, llevado a El procedimiento es monitoreado
PLANEACIÓN DE NEGOCIO cabo típicamente en periodos mensua- por medio de indicadores de desempe-
O ESTRATÉGICA les o bimestrales con horizonte de pla- ño donde los mínimos necesarios están
neación de un año, tiene por objetivo asociados con el nivel de inventario, a
Analizando jerárquicamente los com- balancear la planeación de la demanda la exactitud del pronóstico y a la renta-
ponentes de la planeación, el primer y las restricciones del abastecimiento bilidad general de la operación. La
componente es el de planeación de estableciendo compromisos de asigna- importancia de este nivel de planea-
negocio o estratégica. En ocasiones la ción de recursos de la empresa para ción radica en que es aquí donde se
primera se lleva a cabo en forma sepa- cubrir la demanda esperada. traducen los objetivos estratégicos en
rada de la segunda, la cual puede darse El principal producto de este proce- acciones concretas a ser desarrolladas
en ciclos bianuales o trianuales; sin so es un plan único acordado que guia- día a día por las áreas de la empresa.
Por esta razón, la culminación de
esta etapa de planeación deberá reali-
Elementos de un Modelo Operativo Integral zarse en una junta, en la cual los nive-
les directivos de la empresa tomarán
decisiones sobre cómo lograr el balan-
ce entre el cumplimiento de la deman-
da y el costo asociado de abasteci-
miento. La importancia de esta reunión
radica en que las decisiones serán
tomadas considerando el punto de
vista de todas las áreas necesarias, por
los niveles adecuados de la organiza-
ción y tomando en cuenta toda la
información necesaria para que la deci-
sión esté alineada a la estrategia de la
empresa.
El costo de no tomar las decisiones
de este nivel de planeación en este tipo
de junta será tener una operación no

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 Modelo de Planeación Integral detalle necesario para realizar las activi-
dades. Es a este nivel en que deben
realizarse las actividades de venta, pro-
moción, compra, producción, recep-
ción y distribución, gestionándose al
mismo tiempo todos los imprevistos.
Si el proceso de planeación integral
fue eficiente, la proporción de impre-
vistos deberá ser manejable y no debe-
ría consumir gran parte del tiempo dis-
ponible de nuestros recursos o gene-
rarnos un continuo requerimiento de
Fuente: Supply Chain Council.
horas extras, envíos o compras urgen-
tes. Las métricas asociadas a este nivel
alineada al cumplimiento de la estrate- lizan acciones de comunicación del de planeación son normalmente de efi-
gia de la empresa. plan resultante a todas las áreas involu- ciencia de los recursos, ayudándonos a
Aunque no hay una regla sobre qué cradas. identificar aquellos que no están des-
área es la que debe liderar el proceso Es de suma importancia que el empeñándose en el estándar previsto:
de planeación de ventas y operaciones, punto de partida de esta planeación embarques por turno, velocidad de
ésta debería ser la más relacionada con sea el resultado del nivel previo. Esto producción, ventas por día y otros as-
la problemática de la empresa, de asegurará que las decisiones tomadas pectos.
acuerdo con el mercado en que se en la junta de planeación de ventas y De los primeros elementos que las
opera. operaciones sean traducidas en accio- empresas deben considerar implantar
Por ello, los cambios en las condicio- nes diarias en la empresa. después de contar con este tipo de
nes del mercado podrán detonar la Los indicadores de desempeño aso- modelo, está un esquema de planea-
transformación del área responsable de ciados a este nivel del proyecto varia- ción integral.
dirigir el proceso. Algunos prerrequisi- rán en función al componente de la Este tipo de iniciativa ha probado
tos deben cumplirse para que este pro- cadena de suministro, pero podemos ser uno de los proyectos de mayor ge-
ceso de planeación realmente genere considerar el cumplimiento del plan neración de valor, al apoyar el balance
los beneficios que se desean: la dispo- semanal, sea éste de demanda, com- entre la demanda y el abasto, y permi-
nibilidad de la información para sopor- pras, producción, inventarios o distri- tiendo una integración entre los objeti-
tar el proceso de toma de decisiones, bución, cumplimiento de nivel de servi- vos estratégicos de la empresa y las
que normalmente deberá generarse cio al cliente y costo total de la cadena actividades operativas diarias, garanti-
por un conjunto de sistemas con infor- de suministro, entre otros. La responsa- zando así que todos los engranes del
mación confiable, exacta y oportuna. bilidad de esta planeación será distri- negocio apoyen a la obtención de los
buida entre todas las áreas involucra- objetivos estratégicos.•
PLANEACIÓN MAESTRA das, pero siempre tomando al plan de
ventas y operaciones como punto de REFERENCIAS
Éste es el tercer nivel de la planeación partida.
integral y es típicamente desarrollado Es importante considerar que en la 1. Supply Chain Management Review. The
en forma semanal con un horizonte de generación de esta etapa pueden iden- Link between Supply Chain and
cuatro a ocho semanas y se tendrá un tificarse restricciones que durante el Financial Performance. 2003
nivel de detalle de código de producto. nivel previo no se hubieran identifica-
Dependiendo del tipo de operación de do. Estas restricciones deberán comu- 2. Masachussets Institute of Technology.
la empresa, esta planeación, que es nicarse de inmediato para identificar si Centro de Transportación y Logística.
también conocida como planeación el nivel de planeación previo debe revi- Más allá de las Mejores Prácticas. 2005
maestra, considera en la parte de abas- sarse. Es a partir de esta planeación
tecimientos los niveles de inventarios, semanal cuando las áreas operativas 3. Supply Chain Council. SCOR Overview
la planeación de producción y de distri- desarrollarán la programación diaria de 7.01_06. 2005
bución, así como la planeación de actividades.
compras.
*Gerente Senior a cargo de la práctica de supply
Asimismo, se monitorea la demanda PROGRAMACIÓN DETALLADA
chain en PricewaterhouseCoopers de México.
real para verificar si corresponde a la
Maestro en sistemas de manufactura, cuenta con
demanda planeada, definiendo accio- En esta última etapa se toman los
14 años de experiencia asesorando a diversas
nes correctivas en caso de desviacio- resultados de la planeación maestra y
industrias en iniciativas de mejora de cadena de
nes; se monitorea el desarrollo de las se lleva a nivel diario o de turnos de
suministro en México y el extranjero.
promociones en caso de existir y se rea- trabajo, definiendo hasta el último

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