Cómo ser un buen líder.

Proyecto final.

22 DE ABRIL DE 2024.
LESLY ARIANA RIOS MENDOZA.
pedagogía; cuarto cuatrimestre.
M.A Cyndi Lizeth Lugo Ponce.
Tabla de contenido

INTRODUCCIÓN: .......................................................................................................................... 3

CAPITULO 1: NO DIRIGIR; LIDERAR. ............................................................................................. 4

LOS LIDERES OBEDECEN:.............................................................................................................. 6

LOS LÍDERES SIRVEN A SUS EMPLEADOS. ..................................................................................... 7

¿QUÉ BUSCAN LOS EMPLEADOS EN UN JEFE? .............................................................................. 8

EMPODERAR A NUESTROS TRABAJADORES. ................................................................................ 9

LAS 4 PREMISAS DEL EMPOWERMENT:...................................................................................... 10

DIRIGIR VERSUS LIDERAR........................................................................................................... 11

JEFES BUENOS — JEFES MALOS. ................................................................................................ 12

CARACTERÍSTICAS DE JEFES BUEOS Y JEFES MALOS. .................................................................. 13

JEFES POCO EXIGENTES: ............................................................................................................ 14

LOS SUPERVISORES SEVEROS:.................................................................................................... 15

EL MEJOR SUPERVISOR .............................................................................................................. 16

MITOS E IDEAS FALSAS. ............................................................................................................. 18

DIRIGIR NO ES MÁS QUE USAR EL SENTIDO COMÚN.................................................................. 19

LOS DIRECTIVOS LO SABEN TODO. ............................................................................................. 19

SI NO TE GUSTA, YA SABÉS DÓNDE ESTÁ LA PUERTA. ................................................................ 20

ALABAR ES MIMAR A LOS EMPLEADOS. ..................................................................................... 21

USAR EXCESIVAMENTE EL LÁTIGO. ............................................................................................ 21

1
APLICAR LA REGLA DE PLATINO. ................................................................................................ 22

LOS LÍDERES DEBEN RENDIR MÁS DE LO ÓPTIMO. ..................................................................... 23

CONCLUSIONES: ........................................................................................................................ 24

REFERENCIAS: ............................................................................................................................ 25

2
 Introducción:

En los negocios surge un dilema de larga data: ¿qué es más importante

para un buen líder: lograr sus objetivos o liderar a las personas que dirige? Esta
pregunta fundamental incluye el debate en curso sobre el equilibrio entre la gestión
de resultados tangibles y un liderazgo eficaz. Los líderes exitosos entienden que la
clave para alcanzar metas ambiciosas es convertirse en verdaderos líderes:
aquellos que capacitan, inspiran, guían y realmente se preocupan por sus
empleados. Encontrar el equilibrio adecuado entre estas habilidades y navegar el
liderazgo y la dirección con habilidad y sabiduría debería ser el objetivo de
cualquiera que se esfuerce por sobresalir en su carrera. Es muy importante
reflexionar sobre la relación entre nuestras acciones de liderazgo y el impacto en
los demás. ¿Cómo podemos identificar y utilizar nuestro estilo de liderazgo para
optimizar nuestros resultados y los de la empresa? Nuestras percepciones de los
demás y nuestras suposiciones sobre el mundo que nos rodea dan forma a nuestra
realidad. En este contexto, exploraremos las experiencias de liderazgo y las
creencias que hemos desarrollado a partir de estas experiencias. Los roles de los
gerentes y líderes continúan evolucionando para adaptarse al entorno empresarial
cambiante. Desde Europa hasta el Pacífico, mantenerse competitivo requiere
encontrar formas más eficientes y efectivas de hacer las cosas. Esta demanda
proviene no sólo de los competidores externos, sino también de las crecientes
expectativas de los empleados, clientes internos y externos, proveedores y socios.
Para seguir siendo competitivos en este mundo que cambia rápidamente,
necesitamos crear nuestras organizaciones con visión, determinación y habilidades
estratégicas para enfrentar los desafíos del siglo XXI. A lo largo del camino,
aprendemos la importancia de crear y compartir una visión clara y comunicar
eficazmente nuestros objetivos con nuestros socios. Al crear una visión compartida
y compartirla en toda la empresa, fortalecemos el comportamiento colectivo que nos
impulsa al éxito. Además, exploraremos cómo lograr un equilibrio entre centrarse
en los procesos y las personas, reconociendo que el recurso más valioso de
cualquier empresa es su gente.

3
En última instancia, nuestro objetivo es desarrollar habilidades de liderazgo que nos
permitan llevar a nuestros equipos al éxito y crear un entorno donde las personas
se sientan motivadas, responsables y empoderadas para tener éxito. Abordaremos
los desafíos de lidiar con conflictos y emociones negativas utilizando técnicas
prácticas para ayudar a mejorar la productividad y la moral en el lugar de trabajo.

Este libro nos invita a explorar y aplicar los principios del liderazgo eficaz en nuestras
carreras. Al comprender y utilizar estas herramientas, no solo mejoramos nuestras
habilidades como líderes, sino que también contribuimos al crecimiento y éxito de
nuestras organizaciones.

Capitulo 1: No dirigir; Liderar.

Peter Drucker, reconocido por su profundo conocimiento en gestión

empresarial, plasmó la idea de que gran parte de la labor de dirección se centra en
dificultar que los trabajadores completen sus tareas. ¿Qué llevó a Drucker a
expresar esta afirmación? Muchos directivos y supervisores tienden a tratar a sus
empleados como meros ejecutores, esperando que sigan los procedimientos sin
ejercer iniciativa, creatividad o pensamiento propio. Su obsesión por cumplir con
normativas, regulaciones y rutinas a menudo les hace pasar por alto el potencial
humano que poseen aquellos bajo su supervisión. Por el contrario, los líderes
auténticos, en lugar de simplemente dirigir las tareas, fomentan el desarrollo integral
de sus equipos. Estos líderes no solo generan mejores resultados para la empresa,
sino que también cultivan un ambiente en el que los empleados se comprometen a
triunfar en todas las facetas de sus responsabilidades laborales y personales.

Peter Drucker abordó la distinción entre dirigir y liderar en varias de sus obras,
resaltando la importancia de liderar en lugar de simplemente dirigir. Aquí hay
algunas ideas clave sobre cómo no dirigir y cómo liderar según la perspectiva de

4
Drucker:

En resumen, Peter Drucker enfatizó la importancia de liderar en lugar de

simplemente dirigir, destacando la necesidad de confiar en los empleados,
preocuparse por su desarrollo, comunicar una visión inspiradora y estar abiertos al
cambio.

¿Sabe el lector cuál es la característica más importante que puede tener un

líder? No es la capacidad ejecutiva, no es una gran mentalidad, no es la amabilidad,
ni el coraje, ni el sentido del humor, a pesar de que estos rasgos son de tremenda
importancia. Es la capacidad de hacer amigos la que, en pocas palabras, supone la
capacidad de ver lo mejor de los demás.
5
Dale Carnegie
 Los lideres obedecen:

Este tema aborda un enfoque fundamentalmente diferente hacia la

estructura de liderazgo y la dinámica organizacional en las empresas. En lugar de
adoptar el modelo jerárquico tradicional, donde los trabajadores están subordinados
a sus superiores y, en última instancia, al jefe máximo, se propone una inversión en
la pirámide de autoridad.
La idea principal es que el verdadero liderazgo implica servir a los
subordinados en lugar de ser servido por ellos. Esta perspectiva se alinea con el
concepto de liderazgo servicial, donde los líderes están comprometidos con el
crecimiento y el éxito de sus equipos, y están dispuestos a poner las necesidades
de estos por encima de las suyas propias.
La metáfora del triángulo se utiliza para ilustrar esta inversión de poder. En
lugar de tener al jefe en la cima y los trabajadores en la base, se propone que el
cliente sea la prioridad, seguido por los trabajadores en la parte superior, y los
líderes jerárquicos en la base. Este enfoque reconoce que son los trabajadores
quienes tienen el contacto directo con los clientes y son responsables de satisfacer
sus necesidades. Por lo tanto, los líderes deben estar al servicio de los trabajadores
para capacitarlos, apoyarlos y proporcionarles los recursos necesarios para brindar
un excelente servicio al cliente.
Esta filosofía de liderazgo también implica una cultura organizacional
centrada en el servicio al cliente y en el desarrollo y empoderamiento de los
empleados. Se fomenta una comunicación abierta y transparente, se valora el
trabajo en equipo y se promueve la toma de decisiones descentralizada para
empoderar a los trabajadores a contribuir al éxito general de la empresa.
En resumen, este enfoque desafía la tradicional estructura de autoridad y
enfatiza la importancia de que los líderes estén al servicio de sus equipos y clientes.
Al invertir el triángulo de poder, se busca crear un ambiente de trabajo más
colaborativo, empático y orientado hacia el logro de resultados compartidos.

6
 Los líderes sirven a sus empleados.

El enfoque de J. Willard Marriott hacia el liderazgo en el sector hotelero se

resume de manera concisa pero poderosa: su trabajo consiste en motivar, enseñar,
ayudar y preocuparse por sus trabajadores. Específicamente, destaca el último
aspecto: la preocupación genuina por el bienestar y el desarrollo de sus empleados.
Esta preocupación no es solo una cuestión de cortesía o conveniencia, sino una
práctica fundamental que distingue a los buenos líderes.

Los líderes efectivos entienden la importancia de conocer a fondo a sus empleados:

sus habilidades, limitaciones, preferencias y reacciones. Dedican tiempo y esfuerzo
a trabajar directamente con ellos, proporcionándoles los recursos, herramientas y
conocimientos necesarios para realizar sus tareas de manera eficaz. Sin embargo,
también reconocen la importancia de no ser invasivos o microgestionar, permitiendo
a los empleados el espacio y la autonomía necesarios para desenvolverse y crecer.

En las encuestas sobre las cualidades más valoradas en un jefe, la atención y la

disposición a ayudar suelen ocupar un lugar destacado. Los empleados buscan
líderes a los que puedan acudir con preguntas y preocupaciones sin temor a ser
juzgados o menospreciados. Quieren jefes en los que puedan confiar para obtener
información, orientación y apoyo en lugar de simplemente recibir órdenes y
mandatos. En resumen, buscan líderes que no solo se centren en cumplir tareas,
sino que también estén comprometidos con el desarrollo personal y profesional de
sus equipos.

Por lo tanto, el liderazgo efectivo va más allá de la simple gestión de tareas y

responsabilidades. Se trata de cultivar relaciones sólidas y de apoyar el crecimiento
y el éxito de cada miembro del equipo. Los líderes que adoptan esta mentalidad no
solo impulsan el rendimiento y la productividad, sino que también crean un ambiente
de trabajo positivo y motivador donde todos pueden prosperar.

7
 ¿Qué buscan los empleados en un jefe?

8
 Empoderar a nuestros trabajadores.

El concepto de empoderamiento en el liderazgo empresarial ha ganado

prominencia en el mundo actual de la gestión, y por una buena razón. Los
verdaderos líderes comprenden que el éxito de una organización no se logra
únicamente a través de la toma de decisiones unilaterales y el control rígido, sino
mediante la capacitación y el empoderamiento de sus trabajadores.
El término "empoderamiento" tiene sus raíces en el ámbito legal, donde se
refiere a la transferencia de ciertos derechos de una persona a otra. Sin embargo,
en el contexto empresarial contemporáneo, su significado se ha ampliado para
abarcar la idea de compartir la autoridad y el control con aquellos a quienes se
dirige. En lugar de que el gerente sea el único responsable de tomar todas las
decisiones relacionadas con una tarea, se alienta a los trabajadores a participar
activamente en el proceso de toma de decisiones.
Cuando los empleados tienen la oportunidad de contribuir con sus ideas y
perspectivas, no solo se enriquece el conjunto de información disponible, sino que
también se fomenta un mayor sentido de compromiso y responsabilidad. Al
involucrar a los trabajadores en la toma de decisiones, los líderes reconocen y
valoran sus conocimientos y habilidades, lo que a su vez promueve un ambiente de
trabajo más colaborativo y motivador.
Además, el empoderamiento no solo se trata de delegar tareas o
responsabilidades, sino también de proporcionar a los empleados los recursos y la
capacitación necesarios para que puedan desempeñarse de manera efectiva en sus
roles. Esto implica brindar acceso a la información, la formación y el apoyo
necesario para que puedan asumir un mayor nivel de autonomía y liderazgo en sus
funciones.
En última instancia, los líderes que empoderan a sus trabajadores no solo
están creando un entorno de trabajo más inclusivo y participativo, sino que también
están sentando las bases para un mayor éxito organizacional. Al confiar en la
experiencia y el juicio de su equipo, estos líderes están cultivando una cultura
empresarial que fomenta la innovación, la creatividad y el crecimiento continuo.

9
 Las 4 premisas del empowerment:

El empowerment, traducido al español como "empoderamiento", es un

concepto utilizado en el ámbito empresarial y organizacional que se refiere al
proceso mediante el cual se otorga poder, autoridad y responsabilidad a los
empleados para tomar decisiones y llevar a cabo tareas de manera autónoma.
Implica delegar cierto grado de control y autonomía a los miembros de un equipo o
a los empleados de una organización, permitiéndoles participar activamente en la
toma de decisiones que afectan su trabajo y su entorno laboral

10
 Dirigir versus liderar.

Mientras que dirigir se enfoca en el cumplimiento de las normas y la

supervisión directa, liderar se trata de motivar, enseñar y empoderar a los
empleados para que se conviertan en agentes activos de su propio éxito y el de la
organización.

11
 Jefes buenos — jefes malos.

Tanto Harry como Teresa representan dos extremos opuestos en el enfoque

de la gestión de equipos, y ambos enfrentan problemas significativos en sus estilos
de liderazgo.
Harry, el jefe popular, prioriza la aprobación y el aprecio de sus
subordinados sobre el establecimiento y el cumplimiento de normas y estándares
de trabajo. Su deseo de ser querido por todos lo lleva a evitar conflictos y a dilatar
las reprensiones cuando son necesarias. Esto crea un ambiente donde los elogios
son comunes pero carecen de significado, ya que no se diferencian de los demás y
las correcciones importantes no se abordan adecuadamente. Como resultado, la
falta de claridad y consistencia en la aplicación de las normas conduce a una
disminución en la eficiencia y la productividad del equipo.
Por otro lado, Teresa adopta un enfoque autoritario y severo en la gestión
de su equipo. Su rigidez y su énfasis en el trabajo duro pueden generar
resentimiento y desmotivación entre los empleados. El miedo al castigo puede llevar
a una cultura de trabajo tóxica y a una alta rotación de personal, ya que los
empleados pueden sentirse desvalorizados y poco apreciados. La falta de
reconocimiento positivo y la constante presión para rendir pueden afectar
negativamente la moral y el compromiso de los trabajadores.
En resumen, tanto el estilo de liderazgo populista de Harry como el enfoque
autoritario de Teresa tienen sus desafíos y limitaciones. Un líder efectivo busca un
equilibrio entre ser apreciado por su equipo y establecer estándares claros y
consistentes para el desempeño laboral. Se enfoca en la comunicación abierta, la
retroalimentación constructiva y el desarrollo personal y profesional de sus
empleados para crear un ambiente de trabajo positivo y productivo.

12
 Características de jefes bueos y jefes malos.

13
 Jefes poco exigentes:

El caso de los jefes poco exigentes es un ejemplo claro de cómo la falta de

liderazgo puede afectar negativamente a un equipo y a la productividad en general.
Cuando un jefe no establece límites claros ni controla adecuadamente su
departamento, se generan una serie de problemas que repercuten en el desempeño
de los empleados y en el funcionamiento de la organización.
En primer lugar, la falta de exigencia por parte del jefe conduce a la falta de
disciplina y responsabilidad entre los empleados. Sin un líder que establezca
expectativas claras y haga cumplir las normas, los trabajadores tienden a relajarse
en sus tareas y a no tomar en serio su trabajo. Esto se refleja en la disminución de
la calidad del trabajo, el incumplimiento de los horarios de producción, el aumento
del absentismo y la falta de compromiso general.
La indulgencia del jefe puede ser resultado de su propia inseguridad y
necesidad de aprobación. Al buscar la popularidad y evitar el conflicto, el jefe puede
caer en la trampa de ser complaciente con sus subordinados, en lugar de ejercer un
liderazgo firme y directo. Esta falta de autoridad y control puede llevar a una pérdida
de respeto por parte de los empleados y a un ambiente laboral poco saludable.
Por otro lado, cuando el jefe finalmente se da cuenta de los problemas en
el departamento, puede reaccionar de manera excesiva y cambiar radicalmente su
estilo de liderazgo. Pasar de la indulgencia a la severidad repentina puede generar
confusión y resentimiento entre los empleados, ya que no saben qué esperar de su
jefe y se sienten inseguros en su lugar de trabajo.
La clave para superar esta situación radica en que el jefe desarrolle su
propia confianza en sí mismo y en su capacidad para liderar eficazmente. Esto
implica adquirir un profundo conocimiento del trabajo que se realiza, así como
habilidades en el manejo de las relaciones interpersonales. Al fortalecer su
confianza y competencia, el jefe podrá establecer límites claros, ejercer un liderazgo
consistente y crear un ambiente de trabajo positivo y productivo para todos los
empleados.

14
 Los supervisores severos:

El texto analiza el problema de los supervisores severos, utilizando el

ejemplo de Teresa, cuyo estilo de liderazgo genera resultados similares a los de
Harry, a pesar de diferir en su enfoque. Teresa, al igual que Harry, enfrenta
dificultades para generar cooperación y compromiso entre sus trabajadores debido
a su actitud autoritaria y severa.

Se destaca que la actitud severa de Teresa puede ser resultado de su

propia inseguridad, al igual que en el caso de los jefes poco exigentes. Sin embargo,
mientras que Harry busca la aprobación siendo indulgente, Teresa adopta un
enfoque más autoritario, basado en la idea de que su manera de actuar es la única
correcta. Esta obstinación dificulta que los líderes severos cambien su
comportamiento y su estilo de liderazgo.

El texto sugiere que la solución para los supervisores severos como Teresa
radica en mejorar su conocimiento de las relaciones humanas. Esto implica
aprender a elogiar con más frecuencia y a brindar retroalimentación efectiva de
manera constructiva, sin generar resentimiento ni rencor entre los empleados.
Además, Teresa debe aprender a suavizar su comportamiento y su comunicación,
evitando las confrontaciones y trabajando de manera más amable y colaborativa
con sus colegas y subordinados.

En resumen, el texto resalta la importancia del equilibrio en el estilo de

liderazgo, evitando tanto la indulgencia como la severidad excesiva. Los
supervisores deben aprender a adaptar su enfoque según las necesidades de su
equipo y desarrollar habilidades de comunicación y manejo de relaciones
interpersonales para generar un ambiente de trabajo productivo y positivo.

15
 El mejor supervisor

El estilo de supervisión más efectivo se encuentra en un punto intermedio

entre los extremos de la indulgencia y la severidad. Se basa en una comprensión
profunda de la conducta humana y en la aplicación de este conocimiento al trabajar
con personas dentro de su equipo. En este enfoque, se elogia a los trabajadores
por su buen desempeño, pero los elogios no se otorgan de manera superficial o
exagerada. A diferencia de Harry, quien abusaba del elogio, Teresa nunca elogiaba
a sus trabajadores, lo que llevaba a que estos sintieran que su trabajo no era
valorado.

Cuando se requiere una reprimenda, debe realizarse en privado y con

calma. Nunca se debe elevar el tono de voz, y se debe brindar al empleado la
oportunidad de explicar su versión de los hechos. Es importante escuchar
atentamente sin interrumpir, ofrecer críticas constructivas y ser específico en cuanto
al problema identificado. Es fundamental evitar reprender a los empleados cuando
se está enojado, así como no involucrarse en discusiones, sarcasmos o críticas
personales. El objetivo de una reprimenda es corregir un error, no crear
resentimiento ni agravar la situación. Por lo tanto, un buen líder se centra más en
corregir el error que en señalar a la persona responsable.

Los buenos líderes no son ni demasiado joviales ni tiranos; más bien, son
personas en quienes los subordinados confían y respetan. Poseen una confianza
en sí mismos que se refleja en su capacidad para liderar efectivamente a su equipo.
En resumen, el liderazgo efectivo se caracteriza por un equilibrio entre elogios y
críticas constructivas, así como por una comunicación clara y respetuosa con los
miembros del equipo.

16
17
 Mitos e ideas falsas.

Los mitos y las ideas falsas que han arraigado en el pensamiento de las
personas durante años o incluso generaciones son difíciles de desafiar, pero como
líderes, es nuestro deber desmantelarlos si queremos avanzar.
Muchas personas se sienten reticentes a asumir roles de liderazgo porque
creen que deben poseer ciertos rasgos innatos, como carisma o una personalidad
especial que les otorgue poder para influir en los demás. Aunque es cierto que
algunos líderes excepcionales nacen con estas características, la mayoría son
individuos comunes que han trabajado arduamente para llegar a donde están. Si
bien tener talentos naturales puede facilitar la supervisión de personas, no son
requisitos indispensables. Todos podemos adquirir las habilidades necesarias para
dirigir y liderar personas con dedicación y esfuerzo.
El liderazgo es un arte que puede aprenderse. Con determinación, cualquier
persona puede aprender a guiar a los demás inspirando respeto, confianza y
cooperación absoluta.
A menudo, los directivos se autodenominan "profesionales", pero ¿es
realmente la dirección una profesión en el sentido convencional? En otras
disciplinas, como la medicina o la abogacía, se requiere una formación avanzada y
la aprobación de exámenes para obtener la certificación profesional. Sin embargo,
no existen tales requisitos para ser directivo. Aunque algunos directivos pueden
haber recibido educación específica en administración de empresas, muchos
ascienden desde puestos operativos con escasa o nula formación en liderazgo. La
mayoría aprende sobre la marcha, observando y emulando a sus superiores, lo que
puede resultar tanto beneficioso como perjudicial, ya que pueden adoptar filosofías
obsoletas o ineficaces.
Es fundamental reconocer que el liderazgo es un conjunto de habilidades
que se pueden adquirir y desarrollar con el tiempo. A continuación, se presentan
algunos de los mitos y las ideas falsas más comunes sobre la gestión que debemos
desafiar para avanzar hacia un liderazgo más efectivo.

18
 Dirigir no es más que usar el sentido común.

El "sentido común" es un término que a menudo se usa de manera vaga

para referirse a la capacidad de tomar decisiones razonables y prácticas en
situaciones cotidianas. Sin embargo, su definición puede variar según la cultura, las
experiencias individuales y las perspectivas de cada persona.
En algunos contextos culturales, como en Japón, el sentido común puede
implicar buscar el consenso antes de tomar decisiones importantes. En otros
lugares, como en Estados Unidos, este enfoque puede considerarse ineficaz.
Además, nuestras propias experiencias moldean nuestras percepciones de lo que
constituye el sentido común. El problema es que nuestras experiencias individuales
son limitadas y no pueden abarcar todas las posibles situaciones.
En el ámbito de la dirección, confiar únicamente en el sentido común puede
ser insuficiente. Así como no dependeríamos únicamente del sentido común para
resolver problemas financieros o técnicos, tampoco deberíamos hacerlo para
abordar cuestiones relacionadas con las personas en un entorno laboral. En lugar
de eso, es importante buscar conocimientos más sólidos y fundamentados en el
estudio y la investigación.
Para mejorar nuestras habilidades de liderazgo, es crucial leer libros y
revistas especializadas, asistir a cursos y seminarios, y participar en asociaciones
industriales. Estas actividades nos permiten aprender de las mejores prácticas y de
la experiencia de otros líderes en el campo. Al ampliar nuestro conocimiento más
allá del sentido común, podemos convertirnos en líderes más efectivos y capaces
de enfrentar una amplia gama de desafíos en el mundo laboral.

Los directivos lo saben todo.

El texto aborda el mito de que los directivos lo saben todo, señalando que
esta percepción es incorrecta y poco realista. Destaca la importancia de aceptar que
nadie tiene todas las respuestas y que es fundamental reconocer la necesidad de
adquirir nuevas habilidades y conocimientos para enfrentar los desafíos.

19
 Se resalta la idea de buscar ayuda y orientación externa al contactar con
personas de otras empresas que hayan enfrentado situaciones similares. Esta
práctica se presenta como una estrategia eficaz para obtener información, ideas y
soluciones a problemas específicos. Además, se enfatiza que este intercambio con
profesionales de otras organizaciones puede proporcionar una valiosa fuente de
apoyo y conocimiento.
En resumen, el texto subraya la importancia de la humildad y la disposición
para aprender, así como la necesidad de establecer conexiones y colaboraciones
con otros profesionales para enriquecer el propio conocimiento y mejorar la
capacidad de resolver problemas de manera efectiva en el ámbito directivo.

Si no te gusta, ya sabés dónde está la puerta.

El texto aborda la práctica de dirigir a través del miedo y destaca sus limitaciones y
consecuencias negativas. En primer lugar, reconoce que esta técnica puede
generar cierta cantidad de trabajo, ya que las personas pueden temer perder su
empleo. Sin embargo, señala que esta motivación es insuficiente para obtener el
máximo rendimiento de los trabajadores, ya que estos solo realizarán el trabajo
suficiente para evitar ser despedidos.

Se resalta que dirigir con éxito implica obtener la voluntad de colaboración

de los trabajadores, lo que sugiere la importancia de establecer relaciones de
confianza y motivación en el entorno laboral. Además, se menciona que despedir a
los empleados no es una solución fácil ni económica, dadas las implicaciones
legales y los costos asociados a la contratación y formación de nuevos trabajadores.

El texto también advierte sobre las consecuencias a largo plazo de dirigir a

través del miedo, como la pérdida de empleados cualificados y la alta rotación de
personal. Esta última puede ser especialmente costosa y perjudicial para la
empresa, ya que puede afectar la productividad, la moral del equipo y la reputación
de la organización.

20
 Alabar es mimar a los empleados.

El texto aborda diferentes preocupaciones que algunos directivos pueden tener en

relación con el elogio de sus empleados y ofrece perspectivas sobre cómo manejar
adecuadamente esta práctica de liderazgo.

En primer lugar, menciona la preocupación de que el elogio pueda llevar a

la complacencia en los empleados, lo que podría disminuir su motivación para
mejorar continuamente. Sin embargo, el texto sugiere que el objetivo principal del
elogio es formularlo de manera que anime al trabajador a seguir haciendo un buen
trabajo, sin caer en la autocomplacencia.

Otra preocupación es que los elogios puedan generar expectativas de

aumentos salariales o bonificaciones en los empleados. Aunque esto puede
suceder en algunos casos, el texto argumenta que no es motivo para dejar de
elogiar el buen trabajo cuando está justificado. Además, se sugiere que los criterios
de evaluación para las recompensas económicas deben ser claros y comunicados
a los empleados.

El texto también aborda la idea de que algunos gerentes consideran los

elogios como irrelevantes y prefieren solo dar retroalimentación negativa. Sin
embargo, se argumenta que este enfoque no es efectivo y que el refuerzo positivo
es fundamental para motivar a los empleados y mejorar su desempeño.

Usar excesivamente el látigo.

El texto aborda el problema de los jefes que adoptan un estilo de liderazgo

autoritario y abusivo, comportándose como amos en lugar de líderes. Se menciona
un concurso organizado por James Miller, consultor de dirección, que busca
destacar tanto al mejor como al peor jefe del año, con nominaciones realizadas por
los propios empleados.

Se destaca que, en este concurso, se reciben muchas más nominaciones

para los peores jefes que para los mejores. Estos jefes son descritos como personas

21
que constantemente critican, son sarcásticos, se regodean con los fracasos de sus
empleados y recurren al grito como forma de comunicación. Se plantea la pregunta
de por qué algunas personas se comportan de esta manera, sugiriendo que puede
deberse a experiencias previas donde el grito fue utilizado como un método efectivo
de comunicación por parte de padres, profesores u otros jefes.

El texto reconoce que todos pueden elevar el tono de voz en ocasiones de

estrés, pero subraya que los buenos líderes saben controlar esta tendencia. Se
enfatiza que el uso frecuente del grito como método de comunicación revela un
fracaso en el liderazgo, ya que aliena a los empleados y dificulta la colaboración
efectiva. En resumen, se plantea la idea de que el liderazgo efectivo se basa en la
empatía, el respeto y la capacidad de comunicarse de manera constructiva, en lugar
de recurrir a tácticas autoritarias y abusivas.

Aplicar la regla de platino.

Cuando interactuamos con otras personas, el principio ético de tratar a los

demás como nos gustaría ser tratados puede ser útil, pero tiene sus limitaciones.
Esto se debe a que cada persona tiene sus propias preferencias y necesidades en
cuanto a cómo desea ser tratada.

Por ejemplo, Linda prefiere recibir objetivos generales y luego trabajar en

los detalles por su cuenta, mientras que su asistente, Jason, prefiere instrucciones
detalladas para cada tarea. Si Linda delega tareas a Jason de la misma manera que
le gusta recibir instrucciones, es probable que no obtenga los mejores resultados.

Sol necesita constantes palabras de aliento y supervisión directa para

sentirse satisfecho con su trabajo, mientras que Tanya se molesta cuando su jefa
revisa su trabajo con demasiada frecuencia, interpretando esto como falta de
confianza. Es evidente que no podemos aplicar el mismo enfoque de dirección a
ambos y esperar resultados positivos.

Cada individuo tiene su propio estilo, preferencias y peculiaridades. Por lo

tanto, tratar a los demás como nos gustaría ser tratados puede no ser la estrategia
más efectiva para liderar un equipo. Para ser buenos directivos, es crucial conocer
22
a cada miembro del equipo y adaptar nuestro estilo de dirección a las necesidades
individuales de cada uno. En lugar de seguir la regla de oro, que implica tratar a los
demás como nosotros queremos ser tratados, debemos seguir la "regla de platino":
tratar a los demás como ellos desean ser tratados.

Los líderes deben rendir más de lo óptimo.

En nuestro papel como directivos, a menudo nos enfocamos en la producción, el

rendimiento y los beneficios de la empresa. Sin embargo, ¿es esto todo lo que
debemos considerar? Si bien es crucial para la supervivencia de un negocio obtener
resultados, no debemos subestimar la importancia de desarrollar y promover a
nuestros empleados. Si descuidamos el potencial de nuestro equipo, limitamos su
capacidad para alcanzar resultados a largo plazo, lo que puede poner en peligro el
éxito futuro e incluso la viabilidad misma de la empresa.

Un ejemplo de esto es la experiencia de Eliot al fundar su empresa de

componentes informáticos. Si bien se centró en mantener altos niveles de
productividad y obtener beneficios, descuidó la promoción y el desarrollo de sus
empleados. Esto significó que los trabajadores apenas tuvieron la oportunidad de
contribuir con sus ideas o iniciativas en los proyectos de la empresa. Aunque la
empresa obtuvo beneficios, nunca logró crecer lo suficiente para convertirse en líder
de la industria, como había esperado Eliot. Esto se debió en parte a que reprimió el
potencial y la ambición de sus empleados, muchos de los cuales finalmente se
fueron a trabajar a otras empresas. Además, al depender únicamente de sus propias
ideas, Eliot perdió la oportunidad de aprovechar todas las ideas innovadoras que
sus empleados podrían haber aportado.

23
 Conclusiones:

En conclusión, el enfoque de liderazgo propuesto implica que los líderes

sirvan a sus empleados, fomentando su desarrollo y éxito tanto a nivel laboral como
personal. Esta filosofía desafía la tradicional estructura jerárquica y promueve un
ambiente colaborativo y orientado hacia el logro de resultados compartidos.
El empoderamiento de los trabajadores en el liderazgo empresarial es
fundamental para el éxito de una organización, ya que implica compartir la autoridad
y el control, fomentar la participación en la toma de decisiones y proporcionar los
recursos necesarios para que los empleados puedan desempeñarse de manera
efectiva en sus roles. Esto crea un ambiente de trabajo colaborativo y motivador,
promoviendo la innovación, la creatividad y el crecimiento continuo.
Tanto Harry como Teresa representan dos extremos opuestos en el enfoque
de la gestión de equipos, pero un líder efectivo busca un equilibrio entre ser
apreciado por su equipo y establecer estándares claros y consistentes para el
desempeño laboral.
el texto destaca la importancia de un liderazgo equilibrado y efectivo,
evitando tanto la indulgencia como la severidad excesiva. Los jefes poco exigentes
y los supervisores severos generan problemas en el desempeño de los empleados
y en el ambiente laboral. La clave está en desarrollar habilidades de liderazgo,
establecer límites claros y fomentar un ambiente de trabajo positivo y productivo.
Para finalizar, es esencial desafiar los mitos y las ideas falsas sobre el
liderazgo para avanzar hacia un enfoque más efectivo y colaborativo. El liderazgo
no se limita a tener talentos innatos, sino que puede aprenderse y desarrollarse con
dedicación y esfuerzo. Es fundamental reconocer la importancia de adquirir nuevas
habilidades, buscar conocimientos sólidos y establecer conexiones con otros
profesionales para mejorar la capacidad de resolver problemas de manera efectiva
en el ámbito directivo.

24
 Referencias:

https://es.linkedin.com/pulse/10-cosas-que-los-empleados-esperan-de-
sus-jefes-en-jesús-
https://www.ebc.mx/educacioncorporativa/articulos/empoderamiento-una-
estrategia-de-liderazgo.php
https://www.concur.com.mx/blog/article/empowerment-en-la-gestion-mx
https://www.uv.mx/magerhto/files/2019/11/El-empowerment-como-
estrategia-de-crecimiento-del-talento-humano.pdf
https://www.bbc.com/mundo/vert-cap-41089174
https://es.linkedin.com/pulse/10-cosas-que-los-empleados-esperan-de-
sus-jefes-en-jesús-

25