Materia Compl

CGP - contabilidad gerencial y presupuestos
EDUBP | AGR | s e g u n d o c u a t r i m e s t r e
EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS | contabilidad gerencial y presupuestos - pag. 1

í ndice
g presentación 3
g programa 4
contenido módulos
g mapa conceptual 4
g macroobjetivos 5
g agenda 5
g material 6
material básico
material complementario
g glosario 6
g módulos *
m1 | 13
m2 | 35
m3 | 59
m4 | 81
* cada módulo contiene:

microobjetivos
contenidos
mapa conceptual
material
actividades
glosario
g evaluación 101
impresión total del documento 101 páginas !
EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS | contabilidad gerencial y presupuestos - pag.2

p r e s e n t ación
Bienvenido a CONTABILIDAD GERENCIAL Y PRESUPUESTOS
Hola, le doy la bienvenida al curso de Contabilidad Gerencial y Presupuestos.

Mi nombre es José Luis Arnoletto, soy Contador Público, curso un Doctorado
en Ciencias Económicas y soy docente desde 1994, siempre en educación
universitaria, de posgrado y de capacitación a empresas. Además dirijo un
pequeño estudio contable, donde “sufro” en la realidad de las empresas los
conceptos que enseño en los cursos a mi cargo. Es un enorme placer para mí
participar en este hermoso proyecto de llegar, a través de un formato novedoso,
con los conocimientos académicos en una forma aplicable directamente a los
negocios cotidianos de su incumbencia.
Los contenidos que nos ocuparán reúnen algunas de las principales inquietudes
que en toda empresa se plantean día tras día: ¿me cierran los números?,
¿mi precio estará bien calculado?, ¿no me estaré fundiendo?, ¿me convendrá
renovar esa máquina?, ¿no será mejor dejar de hacer esta línea de productos e
incorporar aquella?
Esta asignatura se organiza en cuatro módulos. En el primero se trata la parte

general sobre costos, clasificaciones de costos, estimación de los mismos, y
se termina con el modelo costo volumen utilidad, tanto para empresas que
producen un solo producto (monoproducto) como para las que ofrecen servicios
o productos múltiples.
En el segundo se busca cubrir los temas de fijación de precios, órdenes

especiales, decisiones de hacer o comprar y productos conjuntos.
En el tercero entramos a presupuestos; definimos el marco general de

tratamiento, el presupuesto integral, cada presupuesto desde el de ventas al de
caja, y por último el presupuesto de capital.
El cuarto y último módulo se destina a elementos especiales del control de

gestión: cadena de valor, costos estratégicos, just in time, costeo ABC, etc.
Desarrollaremos todas estas cuestiones –que sin dudas a usted lo inquietan en

forma habitual– de una forma amena, sin complicaciones innecesarias y con la
mejor intención de que tengan aplicación directa en su gestión, ya sea la de su
emprendimiento personal como de la empresa o institución para la cual trabaje.
En el texto no desarrollaré temas teóricos, sino que más bien realizaré planteos
generales, introduciré las discusiones y propondré actividades a desarrollarse.
Algunas de ellas tendrán su clave de corrección, para su autocontrol, y otras
quedarán para que las realice y me las haga llegar a mi casilla de mensajes, a fin
de interrelacionar y a la vez acompañar su aprendizaje.
Mi misión –además de escribir este material– será la de orientarlo, desde la

lectura hasta las consultas por e-mail, para que su estudio sea fructífero. Valoro
su intención de capacitarse y espero estar a la altura de sus expectativas. Le doy
mi más cordial bienvenida, afectuosamente
José Luis Arnoletto

p r o g rama
Módulo 1
- Costos: conceptos y clasificaciones.
- Modelo costo volumen beneficio.
- Modelo costo volumen beneficio para productos múltiples.
Módulo 2
- Fijación de precios: enfoque del costo total.
- Fijación de precios: enfoque de la contribución.
- Análisis de órdenes especiales.
- Decisiones de hacer o comprar.
- Decisiones sobre productos conjuntos.
- Factores limitantes a la producción.
Módulo 3
- Presupuesto integral: concepto y utilidad.
- Presupuesto de ventas.
- Presupuesto de producción.
- Presupuestos de insumos.
- Presupuesto de caja.
- Presupuesto de capital (introducción).
Módulo 4
- Concepto de cadena de valor y su aplicación en costos.
- La posición competitiva de la empresa.
- Asignación de costos indirectos: modelo tradicional.
- Asignación de costos indirectos: modelo ABC.
- Conclusiones.
mapa conceptual

m a c r o o b j etivos
Son objetivos de esta asignatura:

- Desarrollar la capacidad de entender el proceso productivo de una
empresa, su sistema de costos y su inserción en el mercado, como
herramienta para tomar decisiones de precios, costos y rentabilidad.
- Comprender la interrelación entre la estructura organizativa, productiva
y administrativa de un ente, para integrar mejor los factores productivos
y optimizar el uso de los recursos.
- Desarrollar la capacidad de decidir sobre distintos productos a producir,
mercados a ocupar y sistemas de costos a aplicar, de acuerdo al tipo de
negocio en el que se desarrolle.
a genda
Contabilidad Gerencial y presupuestos
Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de contenidos y

actividades
MODULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

1 33%
2 20%
3 20%
4 27%
TOTAL 100%
Representación de porcentajes en semanas
SEMANAS MODULOS
1 2 3 4
1
2
3
4
5
6
7
8 Primer Parcial
9
10
11
12
13
14
15 Segundo parcial

m a terial
Material de Consulta Obligatoria

Es recomendable seguir esta asignatura con el siguiente libro, a cuyos autores
me une, además de una gran amistad, un enorme respeto intelectual y humano.
El texto está escrito de forma muy amena, pero a la vez absolutamente completa
para su aplicación en la realidad de los negocios:
• GARCÍA, Norberto y FREGONA, Rosana: Contabilidad Gerencial. Editorial
Advocatus, Córdoba, 2004.
Para el módulo 1 utilizaremos los capítulos 1, 2 y 4; para el 2 los capítulos 5 y 6;

para el 3 trabajaremos con el capítulo 8, y para el módulo 4 nos abocaremos a
los capítulos 3, 9 y 10.
Material de Consulta Complementaria

• HORNGREN, Charles: Contabilidad de Costos. Editorial Pearson
Educación, 2002.
g l osario
Actividad: Unidad básica de trabajo de una organización. Puede también

definirse como una suma de acciones útiles para los administradores con
propósito de planeamiento, control y toma de decisiones.
Activos operativos: El dinero en efectivo, los créditos por ventas, las existencias,
los edificios y equipos, y todo otro activo mantenido para el uso productivo en
una organización.
Apalancamiento operativo: Es utilizado para medir el efecto de un cambio
porcentual en los ingresos por ventas sobre el beneficio, antes de la aplicación
del impuesto a las ganancias.
Área de producción factible: El área en los gráficos de programación lineal,
limitada por las ecuaciones de restricción, dentro de la cual tiene lugar la
producción.
Asignación: Asignar un ítem total de costo, de ingreso, a una unidad de costo,
sección o centro, o a una cuenta o periodo de tiempo.
Base de actividad: Una medición de cualquier cosa que genere un costo
variable. Alguna de las más comunes bases de actividad son las máquinas
horas, las unidades producidas y las unidades vendidas.
Benchmarking: Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
Beneficio operativo neto: El beneficio de una organización antes de considerar
los intereses y los impuestos a las ganancias que han sido deducidas.
Beneficio residual: El beneficio neto operativo que un centro de inversión es
capaz de ganar sobre alguna tasa de rendimiento sobre sus activos operativos.
Capital a invertir: Es el monto de dinero que la empresa debería destinar a este
proyecto de negocio para lograr la producción deseada.
Capital de trabajo: Necesidades de recursos de corto plazo para financiar
créditos, stock de materiales, productos terminados, etc., que no son financiados
por los proveedores.

Centro de actividad (secciones): Unidad de la organización que ejecuta un
conjunto de tareas.
Centro de beneficio: Un segmento que tiene el control sobre el costo y sobre
la generación de los ingresos, pero no lo tiene sobre el uso de los fondos
invertidos.
Centro de costo: Un segmento de la empresa que tiene el control sobre el
costo, pero no tiene el control sobre la generación de los ingresos o el uso de
los fondos invertidos.
Centro de inversión: Un segmento que tiene el control sobre el costo y sobre la
generación de los ingresos, y también tiene el control sobre el uso de los fondos
invertidos.
Centro de responsabilidad (o centro de decisión): Puede definirse como una
unidad organizacional dirigida por un gerente con autoridad y responsabilidad
específica. Es cualquier punto en la organización que tiene el control sobre
el costo, la generación de los ingresos por ventas o el uso de los fondos
invertidos.
Ciclo de vida del producto: Las diferentes etapas a través de las cuales pasa
un producto: desde su concepción y desarrollo, a través de su introducción al
mercado, a lo largo de su maduración y, por último, su retiro del mercado.
Contabilidad: El proceso de identificar, medir, registrar y comunicar los eventos
económicos de una organización (ya sea o no con fines de lucro) para usuarios
interesados en la información.
Contabilidad financiera: Parte del proceso contable interesada en la provisión
de información para los accionistas y otros usuarios externos, que la utilizan
para evaluar las operaciones y las condiciones financieras actuales.
Contador interno o controller: El gerente a cargo del departamento de
contabilidad en una organización.
Control: El proceso de medir el desempeño en función de los objetivos de la
empresa y las causas que determinan los desvíos, con el agregado de tomar la
acción correctiva cuando fuera necesario.
Control operacional: El proceso consistente en asegurar que tareas específicas
se cumplan en forma eficaz y eficiente.
Costo de capital: El costo global de una organización para obtener fondos
de inversión, incluyendo el costo de las fuentes de financiamiento ajenas y
propias.
Costo de conversión: La mano de obra directa combinada con los costos
indirectos de fabricación.
Costo de producción conjunto: Aquellos costos de manufactura que se
manifiestan hasta el punto de escisión en la producción de productos
conjuntos.
Costo diferencial: Cualquier costo que está presente bajo una alternativa en
una situación de toma de decisiones, pero está ausente –en su totalidad o en
parte– bajo otra alternativa. Este término es sinónimo de costos evitables o
costos pertinentes.
Costo pertinente: Un costo que es aplicable a una decisión particular, en el
sentido de que tendrá una referencia en función de la cual será seleccionada por
la gerencia.
Costos de capacidad: Son los que miden los desembolsos efectuados en
relación con los bienes de uso; los que definen la capacidad básica de operar a
un nivel dado de producción planeada.
Costos de conversión: Costos de la mano de obra directa más los producidos
por gastos indirectos de fabricación.
Costos directos: Son aquellos costos que se encuentran directamente
vinculados con la producción de un bien o servicio en particular, y cuyo valor
puede medirse en forma suficientemente precisa.
Costos escalonados: Son costos, tal como el costo de mantenimiento, que

cambian abruptamente a intervalos de actividad porque los recursos y sus
costos están formados por partes indivisibles.
Costos fijos: Son aquellos costos que permanecen invariables cualquiera sea el
nivel de actividad de la empresa (dentro de la escala de planta).
Costos fijos comprometidos: Son aquellos que están relacionados con el
resultado de las decisiones efectuadas por la dirección acerca del tamaño y la
naturaleza de la organización.
Costos fijos discrecionales: Son aquellos que surgen de las decisiones de la
gerencia para utilizar ciertos costos fijos en áreas tales como la comercialización
e investigación.
Costos hundidos: También llamados costos pasados, son aquellos que
provienen de decisiones pasadas de la empresa y que no pueden modificarse
con decisiones que se tomen en el futuro. Por ello no son pertinentes en la toma
de decisiones.
Costos indirectos: Son aquellos costos de los que no puede medirse
directamente su incidencia en cada unidad de producto o servicio producido.
Deben asignarse por un método de prorrateo o distribución.
Costos meta o Precio meta: Se denomina así al precio que un producto tiene
en el mercado y representa para la empresa el parámetro con el cual comparar
el precio calculado internamente. Generalmente, el precio meta define el máximo
precio que el mercado está dispuesto a pagar por el producto o servicio que
producimos.
Costos semivariables: Costos que contienen elementos del costo variable y del
costo fijo. También se los denomina costos mixtos.
Costos variables: Son aquellos costos que dependen y varían en función al
nivel de actividad de la empresa, aumentando cuando se incrementa el nivel de
operaciones.
Criterio costo-beneficio: Alguna medición de los costos comparados con
alguna medición de los beneficios para una propuesta dada. Si los costos
exceden los beneficios, entonces el analista juzgará que no conviene llevar a
cabo la acción. Este criterio no producirá buenas decisiones a menos que el
analista estime todos los costos y beneficios que surgen del emprendimiento.
Cuello de botella: Generalmente una máquina o proceso que limita la producción
global dentro de un proceso productivo.
Decisión de comprar o hacer: Una decisión con respecto a si un producto debe
ser elaborado internamente o comprado a un proveedor.
Decisión de vender o procesar adicionalmente: Una decisión con respecto a
si un producto conjunto debería venderse en el punto de escisión o procesado
adicionalmente y venderlo con posterioridad.
Ecuación de la función objetivo: Una expresión algebraica de la meta que la
gerencia está tratando de alcanzar en un análisis de programación lineal.
Ecuación de restricción: Una expresión algebraica de los factores limitantes
bajo los cuales una empresa debe operar.
Enfoque contribución: Un formato del estado de resultados que se adapta al
comportamiento de los costos, separando estos últimos en fijos y variables más
bien que en función de la producción, venta y administración.
Escala de planta: O costos de capacidad, son los costos que miden los
desembolsos efectuados en relación con los bienes de uso; los que definen la
capacidad básica de operar a un nivel dado de producción planeada.
Estado de resultados presupuestado: Un estado de resultados proyectado,
basado sobre las distintas unidades del presupuesto operativo, que informa a la
gerencia por anticipado si las operaciones de la empresa van a ser rentables y
cómo se comportarán las pérdidas y ganancias en el futuro.
Estado de situación patrimonial presupuestado: Un estado proyectado que
refleja los saldos esperados en las cuentas, al final del periodo de planeamiento.
Se prepara comenzando con el estado de situación al comienzo del año, y

se ajusta cada dato por todas las transacciones esperadas mostradas en los
presupuestos operativos y de efectivo.
Estimación de ventas: Es la cantidad de unidades o pesos de venta que la
empresa espera lograr en los períodos siguientes. Dicha estimación puede ser
efectuada por métodos estadísticos o por intuición.
Estructura de costos: La proporción relativa de costos fijos, variables y mixtos
encontrados dentro de una organización.
Filosofía justo a tiempo: La creencia de que la gerencia debe enfocar sus
esfuerzos en la simplificación o eliminación del desperdicio, cualquiera sea el
lugar en la organización.
Función objetivo: Una enunciación de la meta que la gerencia está tratando
de alcanzar. Esta meta podría ser, por ejemplo, la maximización del margen de
contribución total, o la minimización del costo.
Generadores de costo: Cualquier factor que produce un cambio en el costo de
una actividad. Por ejemplo: la mano de obra directa, las horas de máquina, la
cantidad de transacciones dentro de una unidad operativa, etc.
Gestión de calidad total: Es el continuo mejoramiento en la calidad,
productividad y eficacia, obtenido por medio de establecer la responsabilidad
gerencial tanto para los procesos como también para los productos.
Gestión estratégica de costos: Un enfoque de la contabilidad de gestión, en el
cual el énfasis es ubicado en la información que relaciona los factores externos
de la empresa, como también la información no financiera y la información
generada internamente.
Gráfico de punto de igualdad: El gráfico en el cual dos líneas, la línea del costo
total y la línea del ingreso por ventas, son dibujadas y su intersección indica el
punto de igualdad.
Integración vertical: Empresas que cubren los distintos pasos de la producción,
desde la obtención de la materia prima hasta la comercialización y distribución
del producto final.
Intervalo pertinente: El intervalo de actividad dentro del cual son válidos los
supuestos del comportamiento de los costos fijos y variables.
Justo a tiempo: Un sistema cuyo objetivo es producir o procurar productos o
componentes cuando son requeridos por un cliente o para uso, más bien que
para stock. Un sistema “justo a tiempo” es un sistema de tracción o arrastre que
responde a la demanda, en contraste con un sistema de empuje, en los cuales
los stocks actúan como un colchón entre los diferentes elementos del sistema,
tales como las compras, la producción y la venta.
Línea de regresión: Una línea ajustada a un ordenamiento de puntos graficados.
La pendiente de la línea, indicada con la letra b en la ecuación lineal Y = a + bX,
representa el costo variable unitario promedio de actividad. El punto donde la
línea intercepta el eje del costo, indicado por la letra a en la ecuación, representa
el costo fijo total promedio.
Margen: Una medición de la capacidad de la gerencia para controlar los gastos
operativos en relación a las ventas. Se calcula dividiendo el beneficio operativo
neto por las ventas.
Margen de contribución: El monto que surge de restar al monto de ventas
todos los gastos variables.
Margen de seguridad: El exceso de las ventas actuales o presupuestadas sobre
el volumen de ventas en el punto de igualdad.
Markup: Es el agregado que se le hace al costo unitario para determinar el
precio. Ese sobreprecio agregado debe servir para cubrir aquellos costos no
cubiertos en el costo unitario y cubrir el beneficio que se espera obtener. En las
empresas comerciales es típica la acción de “remarcar” cuando el vendedor le
agrega al precio de costo un plus para obtener el precio de venta.

Método de los mínimos cuadrados: Un método para separar en un costo mixto
los elementos fijos y variables, por medio de un ajuste de una línea de regresión
que minimiza la suma del cuadrado de los desvíos.
Mezcla de producción óptima: La mezcla de producto que permite a la empresa
alcanzar el objetivo expresado en la ecuación de la función objetivo.
Organización descentralizada: Una organización en la cual la toma de
decisiones no está limitada a unos pocos ejecutivos de primer nivel, sino que
más bien están dispersos en toda la organización.
Período de recuperación: El lapso que toma un proyecto de inversión para
obtener su costo inicial, proveniente de los ingresos de efectivo que él genera.
Plan táctico de gestión: El proceso mediante el cual los directivos aseguran la
obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de las
metas u objetivos de la organización a corto plazo.
Planeamiento a largo plazo: El proceso de establecer las metas a largo plazo y
determinar los medios por los cuales son alcanzadas. El marco de tiempo para el
planeamiento a largo plazo puede extenderse por muchos años, pero el intervalo
normal es de 2 a 10 años.
Planeamiento estratégico: La formulación, evaluación y selección de estrategias
con el propósito de preparar un plan de acción a largo plazo para alcanzar los
objetivos.
Precio de mercado: El precio facturado por un ítem en un mercado abierto.
Generalmente es considerado como el mejor enfoque para el problema del
precio de transferencia.
Precio de transferencia: El precio cargado cuando una división o segmento
proporciona bienes o servicios a otra división o segmento de una organización.
Precio de transferencia negociado: Un acuerdo de precio de transferencia
entre las divisiones compradoras y vendedoras que reflejan circunstancias
inusuales o moderadas.
Presupuesto: Un plan financiero que establece los recursos necesarios para
llevar a cabo las actividades y satisfacer las metas financieras para periodos
futuros de tiempo.
Presupuesto de capital: Acciones relacionadas con el planeamiento y
financiamiento de los desembolsos de capital para propósitos tales como la
compra de nuevo equipamiento, la introducción de líneas de nuevos productos
y la modernización de las instalaciones de la planta de fabricación.
Presupuesto de costos administrativos: Una lista cuantitativa de cada costo
de administración planeado para el próximo año, tal como los sueldos del
personal de oficina.
Presupuesto de costos de conversión: Un cálculo cuantitativo planeado que
agrupa la mano de obra y los gastos indirectos de producción respectivos en
una o varias secciones de la empresa.
Presupuesto de efectivo: Un resumen de los saldos proyectados de efectivo,
basado en los ingresos esperados de las operaciones, los desembolsos de
efectivo, y los ingresos y egresos de efectivo provenientes de las actividades de
financiamiento e inversión.
Presupuesto de materiales: Un plan forma que indica las cantidades y monto
de pesos en efectivo de las compras de material para el año siguiente, basado
en la producción requerida de las existencias de material presupuestadas.
Presupuesto de producción: Un plan forma cuantificado en unidades de
la producción requerida para el año siguiente, basado en las ventas y las
existencias de los productos terminados presupuestadas.
Presupuesto de venta: Un plan para establecer en forma anticipada las ventas
de la empresa.
Presupuesto del costo de comercialización: Una lista cuantitativa de cada
costo de comercialización planeado para el próximo año, tal como las comisiones
de ventas.

Presupuesto global: Un plan financiero total de una empresa para el año
siguiente u otros periodos de planeamiento, que generalmente incluye un
presupuesto operativo, un presupuesto de efectivo y estados financieros
proyectados.
Presupuesto operativo: Un plan operativo de una empresa para el año
siguiente que incluye las ventas presupuestadas, el presupuesto de producción,
el presupuesto de materiales directos y el presupuesto de las existencias
finales, el presupuesto de costos de conversión, el presupuesto de costos de
comercialización y el presupuesto de costos administrativos.
Proceso secuencial: Un método de organizar departamentos de proceso en los
cuales todas las unidades fluyen en forma encadenada de un departamento a
otro
Productos conjuntos: Dos o más ítems que son producidos con un insumo
común.
Programación lineal: Una herramienta matemática diseñada para asistir a la
gerencia en el análisis de toma de decisiones en situaciones donde están
presentes las restricciones o factores limitantes.
Punto de escisión: El punto dentro del proceso de producción en el que algunos
o todos los productos conjuntos pueden ser reconocidos como unidades
individuales de producto.
Punto de igualdad: El nivel de actividad en el cual una organización no obtiene
un beneficio ni incurre en pérdidas. También puede ser definido como el punto
donde el ingreso por ventas totales se iguala a los costos totales, y como el
punto donde el margen de contribución iguala los costos fijos totales.
Ratio de cobertura de intereses: Este ratio tiende a medir la relación entre los
beneficios antes de intereses e impuestos a las ganancias sobre los gastos por
intereses. Su función es determinar cuánto representan los intereses dentro del
beneficio medido de la forma señalada.
Ratio de endeudamiento: Este ratio mide la posición relativa de los prestamistas
y propietarios del capital en un negocio. Se mide dividiendo el total del pasivo
sobre el patrimonio neto.
Ratio de la rentabilidad sobre el capital propio: Este es otro de los ratios, que
algunos señalan como el más importante de las finanzas empresariales. Mide los
rendimientos absolutos entregados a los accionistas con relación a su inversión
absoluta. Se mide dividiendo los beneficios sobre el patrimonio neto.
Ratio de la rotación de existencias de bienes de cambio: Este ratio indica
cuánto tiempo permanecen las existencias de bienes de cambio antes de que
se conviertan en productos para la venta, es decir, que los ítems constitutivos se
conviertan en dinero en efectivo.
Ratio de la rotación de las cuentas por pagar: Este ratio indica cuánto tiempo
le toma a una empresa cumplir con sus obligaciones. Se calcula dividiendo las
cuentas a pagar sobre los costos de ventas diarios.
Ratio de la rotación de los créditos por ventas: Este ratio indica cuantos días
demora el cliente en pagar sus facturas. Se toma dividiendo las créditos por
ventas sobre las ventas diarias a crédito.
Ratio de liquidez corriente: La medida por la cual los acreedores a corto plazo
son cubiertos con los activos que esperan convertirse en dinero en el periodo
correspondiente. Este ratio se calcula dividiendo el activo corriente sobre el
pasivo corriente.
Ratio de prueba del ácido: Es similar al ratio de liquidez corriente, pero más
estricto en su apreciación de la liquidez. Se calcula dividiendo el dinero en
efectivo, las inversiones temporarias y los créditos por ventas sobre el pasivo
corriente.
Ratio del beneficio por acción: Este ratio prácticamente no es utilizado en
nuestro país, salvo por la empresa petrolera Repsol-YPF y alguna otra que cotice
sus acciones en el mercado de valores de EE.UU. Pero sí es considerado de

gran importancia en otros países, como el citado y el Reino Unido. Es una
medida del desempeño de la empresa para todos los usuarios de los estados
contables. Este ratio aparece generalmente al final del estado de resultados e
indica qué beneficios ha conseguido el accionista ordinario por cada acción que
tiene. Se mide dividiendo el beneficio neto sobre la cantidad de acciones en
circulación.
Ratio del rendimiento sobre los activos: Este ratio, también conocido como
rendimiento sobre la inversión, mide la capacidad de la empresa para generar
beneficios provenientes de sus activos. Se expresa como un porcentaje, y se
mide dividiendo los beneficios sobre los activos.
Reduciendo el efecto de una restricción: Alguna acción que incremente la
capacidad de un cuello de botella.
Rendimiento sobre la inversión (RSI): Una medición de la rentabilidad en una
organización, que es calculada por medio de la multiplicación del margen por la
rotación.
Restricción: Una limitación bajo la cual una empresa debe operar, tal como el
tiempo de máquina disponible o la disponibilidad de existencias de materias
primas.
Rotación: Una medición del monto de ventas que puede ser generado, en un
centro de inversión, por cada peso invertido en activos operativos. Se calcula
dividiendo las ventas por los datos de los activos operativos promedios.
Segmento: Cualquier parte o actividad de una organización acerca de la cual
la gerencia busca determinar el costo, los ingresos por ventas, o datos sobre el
beneficio.
Tasa del margen de contribución: El margen de contribución por unidad,
expresado como un porcentaje del precio de venta por unidad.
Tasa interna de rendimiento: Es la tasa de descuento que generará que el valor
presente neto de un proyecto de inversión sea igual a cero; de esta forma, la
tasa de rendimiento representa el interés verdadero prometido por un proyecto
de inversión en su vida útil.
Toma de decisiones: Es la conclusión del proceso contable. Es el objetivo
por el cual la contabilidad identifica, mide, registra y comunica las operaciones
económicas o transacciones.
Unidades en el punto de igualdad: El número de unidades que deben ser
vendidas para generar la igualdad con los costos totales, o producir un beneficio
igual a cero.
Variable dependiente: Una variable que reacciona o responde a algún factor
que la controla; los costos totales es la variable dependiente, cuando es
representada por Y, en la ecuación Y= a + bX.
Variable independiente: Una variable que actúa como un factor controlante; la
actividad es la variable independiente, representada por X, en la ecuación del
costo total Y= a + bX.
Ventas en el punto de igualdad: El monto de ventas igual al costo total, o
una situación de beneficio cero. El monto puede ser establecido en pesos o
unidades, y puede ser calculado algebraicamente, aritméticamente o en un
gráfico de punto de igualdad.

m ó dulos
m1
m1 microobjetivos
- Comprender la importancia del estudio de los costos en la administración

de una empresa, como herramienta para optimizar el uso de los recursos
y la rentabilidad de la empresa.
- Desarrollar las aptitudes para determinar el punto de igualdad de una
empresa, herramienta útil para tomar decisiones acerca del tamaño
adecuado de su explotación.
- Resolver dificultades de costos en empresas mono y multiproductos.
m1 contenidos
1. Introducción
La contabilidad: conceptos y objetivos
Quizás, si le pregunto “¿Qué es la contabilidad?”, uno de sus primeros

recuerdos sea una persona sentada ante un escritorio, una lámpara baja, la
manga arremangada y la pluma en el tintero. En una postal más próxima en el
tiempo pensará en alguien tras una PC con una parva (grande, por cierto) de
papeles por procesar. Y... ambas imágenes son ciertas, pero antiguas.
La contabilidad inicia su trabajo con un proceso de registración. Tanto con la

pluma como con la PC, la tarea que se realiza es un registro de datos, es decir su
anotación en un archivo, ya bien en papel como en soporte magnético. Pero eso
no es contabilidad; esa tarea se llama teneduría de libros, y es un paso necesario
para el proceso contable, cuya finalidad es procesar datos para convertirlos en
información que sea útil. Y ser útil significa que sirva para modificar la conducta
ante una toma de decisiones. Y ese es el punto en el cual quiero detenerme:
para que una información sea útil debe reunir ciertos requisitos o cualidades:
debe ser oportuna (llegar a tiempo), veraz (reflejar la realidad), confiable (no
poseer sesgo o intencionalidades), debe ser comparable (con otros períodos
o con otras empresas) y por último debe ser económicamente factible (que
el beneficio que genere el contar con dicha información sea mayor que lo que
costó generarla).
2. Usuarios y usos de la información contable

Con las ideas claras respecto a qué se entiende por información contable, tal
como usted lo vio en la materia Contabilidad y Análisis de Estados Contables,
vamos a definir ahora para quién brinda información la contabilidad. Dentro de
los múltiples usuarios de la información contable, éstos se pueden clasificar
en dos grandes grupos: aquellos que se encuentran fuera de la organización
y que sólo se enteran de la información contable en forma periódica (pero
no permanente) a través de los estados contables (acreedores, clientes, fisco,
inversores, bancos, mercados financieros) a los que denominamos USUARIOS
EXTERNOS; y aquellos que se encuentran dentro de la organización, y por
ende necesitan de información contable con mayor periodicidad (y aun en forma

permanente). A estos usuarios, entre los que podemos contar al Directorio, a
los Gerentes, Jefes de Área y empleados de las empresas, los denominaremos
USUARIOS INTERNOS, y serán ellos el objetivo de trabajo en este módulo.
Siempre recuerdo una frase que escuché en mi infancia acerca del éxito en
los negocios. Un viejo comerciante solía decir: “Compra barato, vende caro y
vuelve a comprar; tu negocio prosperará”. ¡¡¡Ja, ja, ja!!!, si se pudiera aplicar, no
estaríamos estudiando, ¿o no?
Con el tiempo, comencé a profundizar sobre costos, precios, ganancias y
pérdidas, pero nunca pude olvidarme de esa frase. La realidad nos golpea; la
competencia (que en la mayoría de los mercados existe), la comunicación (que
permite mantenerse informado sobre alternativas) y las recesiones (que hacen
caer nuestras ventas), nos muestran que dicha frase es una utopía. Y si bien el
ser humano es utópico por esencia, los negocios deben tener una dosis mayor
de realismo, y a la hora de fijar el precio de venta, no podré dejar de mirar la
vidriera de al lado, los clasificados del diario o las páginas de Internet de las
ofertas (además de la pizarra del mercado de soja en Chicago...) . Entonces,
sabiendo que la realidad (y no sólo de nuestro país) nos obliga a ser ingeniosos,
nos adentraremos en el estudio de los costos, precios, ganancias y pérdidas.
3. El concepto de COSTO
SI le pregunto qué es un costo, seguramente usted me contestará: “El precio

que se debe desembolsar por un bien o servicio”. Pero si yo le digo “Hoy me
costó subir la escalera”, posiblemente usted repiense su respuesta anterior.
Vamos a definir costo, y lo haremos así tanto en este módulo como en los
siguientes. Se trata del “esfuerzo o sacrificio económico para conseguir algo”.
Este concepto es más amplio que el primero que a usted se le ocurrió.
Por ejemplo, si yo le pregunto: “¿Cuánto le cuesta estudiar esta carrera?”, usted

me responderá no sólo el monto que paga, sino también el tiempo que le dedica
al estudio (que sin dudas para todos es valioso). Pero entonces, si estudiar (por
ejemplo) es tan “costoso”, ¿por qué lo hace?
Seguramente, su respuesta será: “Porque es una satisfacción hacerlo, y eso

para mí es valioso”, o dirá “Porque espero, con lo que aprendo, mejorar en mi
trabajo, o hacer más rentable mi empresa”. Sea cual fuera su respuesta, lo que
espera es obtener un BENEFICIO.
Sólo usted, ya que es una medición personal, valorará sobre el curso si su

beneficio es superior o no al costo. Y así como en este curso, la comparación
costo – beneficio se aplica en todas las decisiones económicas.
4. ¿Cómo se clasifican los tipos de costo?
Una vez me dijo un gerente de empresas: “Todos los gerentes nos preocupamos
por reducir los costos, pero pocos nos ocupamos de conocerlos antes...”.
El libro propuesto, como toda la bibliografía que aborda el tema costos, propone
una serie de clasificaciones de los mismos, que nos ayudan a conocerlos. ¿Qué
significa conocer un costo? Saber por qué ocurre ese costo, cuál es la causa que
lo origina, qué posibilidades hay de modificarlo, qué comportamiento tiene si
aumenta o baja mi nivel de actividad, dónde lo informo cuando armo un balance,
etc. Esas clasificaciones son esenciales para luego tomar decisiones acerca de
los costos.

Sabias palabras: primero conocer los costos y luego decidir (recortar, reasignar,
o aumentar, en su caso).
4.1 COSTOS FIJOS Y VARIABLES
De las clasificaciones de costos, tal vez la más importante en cuanto al

comportamiento de los mismos sea el clasificarlos en fijos o variables,
entendiendo a los primeros como aquellos que no se modifican ante cambios
en el nivel de actividades de la empresa (dentro, por supuesto de un intervalo
lógico que se llama “escala de planta”), y a los segundos como aquellos que
se incrementan proporcionalmente al aumento en el volumen de operaciones de
la empresa.
Existen algunos costos que no resulta fácil clasificar en una u otra categoría. Son
los llamados mixtos (o semifijos, o semivariables). Explicaré ahora una pequeña
regla de cálculo para determinar, dentro de un costo mixto, qué porción del
mismo es fija y qué porción es variable.
Por ejemplo, una empresa gastó $ 1.000 de luz el mes que produjo $ 50.000. Al
mes siguiente, en el que produjo $ 80.000, gastó $ 1.300. ¿Qué porción del costo
de luz es fija y qué porción variable?
Lo calculo de la siguiente manera:
La porción variable se calcula: Variación de costo dividido
entre la variación de nivel de actividad
($ 1.300 - $ 1.000) / ($ 80.000 - $ 50.000)
Es decir $ 300 / $ 30.000
El costo variable de luz será entonces de $ 1 de luz cada $ 100 de ventas.
Entonces, cuando produje $ 50.000, mi costo variable de luz fue de $ 500, es

decir, si el costo total de luz fue de $ 1.000 y $ 500 son variables, entonces $ 500
son fijos.
Si al tercer mes la producción fuese $ 60.000, ¿cuánto sería el costo de

energía?
El costo será $ 500 más $ 600 (1 por cada 100 de ventas).

Costo total $ 1.100
4.2 COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
Otra de las clasificaciones útiles de costos se plasma de acuerdo a su vinculación

con el producto que se fabrica o el servicio que se presta. Sólo consideraremos
los costos que pertenecen al sector producción o fabricación, separándolos del
resto de los gastos que la empresa posee.
Si un costo es directamente identificado (y medido) con un producto o servicio,

será considerado un costo directo. Si por el contrario, a pesar de saber que está
vinculado a un producto o servicio determinado, nos resulta difícil (o demasiado
costoso) identificar cuánto incide en dicho producto, estamos en presencia de
un costo indirecto.
Por ejemplo, si estamos calculando cuánto cuesta engordar un novillo, y

pensamos en los costos, identificaremos directamente cuánto cuesta comprar

el animal flaco, pero no será tan fácil medir la cantidad de alimento que hace
falta, cuántas vacunaciones, el sueldo de un capataz por cada animal, etc. El
primer costo mencionado será entonces un directo, el segundo por su parte
será directo. Si puedo medir cuánto se consume de alimento y de vacunas, pero
la medición es complicada, entonces lo considero un costo indirecto. El tercer
costo mencionado es típicamente un costo indirecto.
4.3 COSTOS DEL PRODUCTO Y DEL PERÍODO
Los costos también podrán clasificarse en costos del producto o del período, de
acuerdo a su afectación o no a resultados del ejercicio.
Son costos del período aquellos que se afectan directamente al estado

de resultados, restando a la ganancia bruta. También son llamados costos
consumidos, hundidos o simplemente gastos.
Serán costos del producto aquellos vinculados con la producción del bien o
servicio (independientemente de que sean costos directos o indirectos). Los
mismos integran el costo de fabricación de los productos, y sólo serán expuestos
en el estado de resultados como un gasto, si los productos a los que se refieren
ya han sido consumidos. Si esto fuera así, se exponen dichos costos con el
nombre de “costo de ventas”, “costo de los servicios prestados”, o “costo de
mercaderías vendidas”. Si los productos con los que se relacionan no han sido
vendidos, sino que se encuentran en existencia al momento de cerrar el ejercicio
comercial, se exponen en los activos de la empresa bajo el título de “Bienes de
Cambio”.
5. MODELO COSTO VOLUMEN BENEFICIO
El presente modelo se basa en la clasificación de costos de acuerdo a su

comportamiento (dividiéndolos en fijos y variables).
La aplicación del presente modelo se aplicará inicialmente para una empresa

que comercia o produce un solo bien o servicio; luego la generalizaremos para
una empresa que trabaja con productos múltiples.
A partir de tener todos los costos de la empresa divididos en fijos y variables

(inclusive los costos mixtos, que ya los hemos dividido en sus componentes),
incorporaremos los ingresos por ventas de la empresa para, en función de
la comparación entre los ingresos y los costos obtener el beneficio (también
llamado “utilidad”). En esta sección lo llamaremos beneficio en sentido genérico,
pero será pérdidas si los ingresos son inferiores a los costos.
Beneficio = Ingreso Total – Costo Total
Beneficio = Precio x Cantidad – Costo Fijo – Costo Variable x cantidad
En función de esta fórmula se determina el punto de igualdad como aquel en

el que los ingresos se igualan a los costos, o lo que es lo mismo, cuando el
beneficio sea igual a cero.
Si Beneficio = 0 entonces Ingreso Total = Costo Total

Despejando:
Costos Fijos
Cantidad = --------------------------
Precio – C. variable
Entonces queda establecida una relación en donde el ganar o no dinero
dependerá de las siguientes variables:
Precio
Costo variable
Entonces queda establecida una relación en donde el ganar o no dinero dependerá de las siguientes
variables:
. Precio Costos fijos
. Costo Variable
. Costos Fijos Cantidad
. Cantidad
ingreso total
costo fijo
punto de
Vo
igualdad
costo variable
O
Qo Q (nivel de actividad)
pérdidas beneficios
La diferencia existente entre el precio por unidad y su costo variable se denomina

MARGEN DE CONTRIBUCIÓN, pues nos indica en cuánto contribuye cada
La diferencia entre el precio unidad adicional
por unidad que
y su costo la empresa
variable vende. Quizás usted pregunte: “¿Contribuir a
se denomina
margen de contribución,qué?”; puesindica
pues nos a cubrir
en los costos
cuánto fijos y a obtener beneficios.
contribuye
cada unidad adicional que la empresa vende. ¿Contribuir a qué?
Se preguntará, pues contribuir Si pora ejemplo
cubrir los un producto
costos fijos ytiene un precio de $[ glosario
a obtener 10 y un] costo variable de $ 7, se
beneficios. puede decir que ese producto tiene un margen de contribución de $ 3 (que se
lee: un
Si por ejemplo un producto tiene cada unidad
precio dey un
de $ 10 producto vendido
costo variable de contribuye con $DE
MARGEN 3 para cubrir los costos
CONTRIBUCIÓN: El monto que
$ 7, se puede decir que esefijos y obtener
producto tiene unutilidades).
margen de contribución surge de restar al monto de ventas todos los gastos
de $ 3 (que se lee, cada unidad de producto vendido contribuye con $ variables.
3 para cubrir los costos fijosTambién
y obtenerpuede expresarse dicho margen de contribución
utilidades). TASA DEL MARGENcomo unDE cociente con
CONTRIBUCIÓN: El
También puede expresarserespecto al precio
dicho margen del producto,
de contribución como lo un
que se denomina
margen de TASA DEL MARGEN
contribución por unidad,DEexpresado
cociente con respecto al precioCONTRIBUCIÓN.
del producto, lo que Parase el caso presentado,
denomina tasa lacomo
tasa undel porcentaje
margen de delcontribución
precio de venta por
del margen de contribución. es de 0,3el(que
Para caso se lee: por la
presentado cada
tasapeso
del de venta este producto contribuye con
unidad.
margen de contribución es de treinta centavos
0,3 (que para
se lee, por cadacubrir
peso los costos fijos y obtener utilidad). La tasa del
de venta
este producto contribuye con margen,
treinta además, puede
centavos para expresarse
cubrir los costos en porcentaje, que para este caso es del 30
%. del margen, además, puede expresarse
fijos y obtener utilidad). La tasa
en porcentaje, que para este caso es del 30 %.

:: algunas conclusiones ::
.: Si el precio es menor o igual al costo variable por unidad no tiene razón de continuar produciéndose,
pues no proporciona contribución alguna.
5.1 ALGUNAS CONCLUSIONES:
- Si el precio es menor o igual al costo variable por unidad, no tiene razón

continuar produciendo ese producto, pues no proporciona contribución
alguna.
- Si un producto tiene un alto margen de contribución, se alcanzará más

fácilmente el punto de igualdad que en un producto de menor margen de
contribución (con un mismo nivel de costos fijos).
- Si una empresa tiene costos fijos más altos que otra, necesitará de más
unidades producidas para alcanzar la igualdad (con un mismo nivel de
precios y costos variables).
- Que un producto tenga mayor margen de contribución que otro no quiere

decir que tenga mayor tasa del margen de contribución.
- Ante indecisiones, si conviene un producto que posee mayor margen de

contribución o mayor tasa del margen de contribución (a igualdad de
unidades para ambos) siempre convendrá el producto que brinde mayor
margen de contribución.
6. MODELO COSTO VOLUMEN BENEFICIO EN EL CASO DE EMPRESAS

QUE PRODUCEN VARIOS PRODUCTOS
Una de las limitaciones que posee el modelo desarrollado, y que siempre fue
objeto de críticas, radica en que no es aplicable en el caso de una empresa que
produce (o comercializa) varios productos.
Esta crítica era cierta en épocas en que las herramientas de cálculo limitaban
la aplicación del modelo a pocos productos. En realidad, este modelo es
fácilmente aplicable independientemente de la cantidad de productos de que se
trate. La única limitación es contar con información por cada línea de producto
(se necesita saber la cantidad de unidades que se venden de cada línea de
producto, y los costos variables de cada unidad; o al menos las ventas de cada
línea de productos y los costos variables de cada una).
¿Para qué hacen falta los datos que se piden en el párrafo anterior? Para
determinar la participación que posee cada producto con respecto a las ventas
totales de la empresa, ya sea en unidades o en pesos.
Por ejemplo, una empresa vende al mes 100 unidades del producto A, que
se comercializa a $50 y posee un costo variable de $30. Además vende 150
unidades del producto B, que se expende a $ 40 y posee un costo variable de $
30.
Vamos a determinar ahora cuánto es la participación de cada producto con

relación al total de ventas.
Puede hacerse de dos maneras:
a) en proporción a la cantidad de unidades vendidas:
Producto A 100 unidades
Producto B 150 unidades
Entonces, el producto A representa el 40 % de las ventas totales de la empresa

EN UNIDADES (100 / (100+ 150)). Por diferencia, el producto B representa el 60
% de las ventas totales de la empresa EN UNIDADES.
b) en proporción a las ventas en pesos
Producto A: 100 unidades a $ 50 = ventas $ 5.000
Producto B: 150 unidades a $ 40 = ventas $ 6.000
Entonces el producto A representa el 45,5 % de las ventas totales [5.000 / (5.000

+ 6.000)], y el B representa el 54,5 % de las ventas totales.
Entonces, esto requiere simplemente tener cuidado cuando uno analice la

participación de cada producto en el total de la empresa, y no confundir cuando
trabajemos con porcentajes de UNIDADES PRODUCIDAS o porcentajes de
PESOS DE VENTAS .
Además, así como en este ejemplo trabajamos con dos productos, esto se
puede hacer para cualquier cantidad de artículos con que la empresa opere.
m1 material

Advocatus,
Córdoba, 2004. Capítulos 1, 2 y 4.
m1 actividades
m1 | actividad 1
Costos y costo de oportunidad
Usted es un estudiante universitario. Al acercarse el período veraniego se

encuentra ante tres alternativas. La primera de ellas es destinar la totalidad de su
tiempo a descansar, dado que el año académico que concluyó fue especialmente
duro. La segunda opción consiste en conseguir un empleo como bañero en
la pileta del club adonde asiste habitualmente, en el que le pagarían $200
mensuales. La tercera y última es tomar un curso de verano en la universidad,
donde lo capacitarán en administración estratégica de negocios, que le cuesta
$300 por mes. Las vacaciones duran tres meses.
¿Qué decisión tomaría y cómo la justificaría?
C

m1 |actividad 1 | CC
clave de corrección
El costo de oportunidad es un concepto que involucra decisiones personales

e imposibles de comparar con otra persona, por lo que esta actividad no nos
proporciona una respuesta única, sino que los planteos que cada uno realice
pueden ser válidos dentro de los siguientes parámetros:
De acuerdo a la definición inicial que efectuamos sobre los costos de oportunidad

definimos el mismo como un costo alternativo que se realiza con el fin de
obtener un beneficio que lo exceda, y que en función de alternativas se medirá
con las alternativas que rechace.
Para este caso las alternativas son:
Descansar: el beneficio es el descanso, el costo es no estudiar ni ganar dinero

trabajando.
Trabajar: el beneficio es el dinero recibido por el trabajo, el costo es estar

cansado y no estudiar.
Estudiar: el beneficio es la satisfacción personal del estudio (y una probabilidad

futura de mejorar las aptitudes laborales), el costo es el pago de la matrícula, el
estar cansado y el no obtener dinero trabajando.
Estas tres alternativas se pueden ver limitadas por las necesidades de obtener
un recurso de dinero: “no me queda otra, tengo que trabajar...”, o por las
necesidades familiares: “si no nos vamos de vacaciones mi familia me mata...”,
etc.
m1 | actividad 2
Conceptos y clasificaciones de costos
Ud. está discutiendo acerca de lo aprendido en costos con un colega. De

dicha charla van surgiendo algunas afirmaciones de dudosa calidad. Analice las
siguientes afirmaciones y emita su opinión acerca de si está de acuerdo o en
desacuerdo con lo planteado.
a) ------Los costos de comisiones por ventas son variables con respecto a la

producción.
b) ------Los costos fijos se clasifican en comprometidos y discrecionales, de

acuerdo a la posibilidad que tenga la gerencia de modificarlos o no.
c) ------Se denomina costo semivariable aquel que tiene una parte fija y una
parte variable.
d) ------Son costos pasados, también llamados hundidos, aquellos que

corresponden a decisiones pasadas de la gerencia que no pueden
modificarse en períodos futuros.
e) ------Los costos de publicidad son considerados costos fijos.

f) ------El método de regresión es un método basado en la estadística, y nos
proporciona información sobre las estimaciones de costos y su ajuste para
períodos futuros.
g) ------Son costos comprometidos, también llamados hundidos, aquellos

que corresponden a decisiones pasadas de la gerencia que no pueden
modificarse en períodos futuros.
h) ------Los costos de jornales son considerados costos fijos.
i) ------Son costos diferenciales aquellos que corresponden a decisiones

pasadas de la gerencia que no pueden modificarse en períodos futuros.
j) ------Los gastos de investigación y desarrollo son considerados costos

discrecionales.
k) ------Los contadores suponen que los costos variables mantienen una

relación estrictamente lineal con los volúmenes de producción.
l) ------El método de ingeniería de costos es el más barato de los métodos de

estimaciones de costos, pero también el más inexacto.
m) ------Son costos no controlables aquellos que la gerencia puede modificar

dentro de un período de tiempo.
n) ------Las etapas del proceso contable son identificar, medir, registrar,

comunicar y tomar decisiones.
o) ------La contabilidad es una sola, independientemente del usuario al que esté

destinada.
p) ------La clasificación costo-gasto es una discusión meramente terminológica;

en el estado de resultados no proporciona diferencia alguna su tratamiento.
q) ------El control se refiere fundamentalmente al establecimiento de límites

máximos sobre los gastos de una organización.
a: Falso: si bien los costos de comisiones por ventas son variables, lo son con
respecto a las ventas y no con respecto a la producción. En un estudio de
costos, cuando el analista de costos debe definir si un costo es fijo o variable
debe fijarse con respecto a qué. En este caso, si la variable a considerar es la
producción, las comisiones sobre ventas no son un costo variable.
b: Verdadero: de acuerdo a la función que el analista de costos ocupe en la
empresa, existirán ciertos costos que, además de ser fijos, son comprometidos
y no pueden ser modificados por las decisiones del analista. Otros de ellos son
discrecionales, dependen de decisiones que la gerencia o el analista pueden
tomar y modificar su valor o directamente eliminarlos.
c: Verdadero: llamarle a un costo como “semifijo” o “semivariable” son sinónimos

de denominarlo “costo mixto”.
d: Verdadero: un costo incurrido en el pasado, que no puede modificarse con
una decisión futura es un costo hundido, y por lo tanto no es pertinente en un
proceso de toma de decisiones.
e: Verdadero: si bien efectuar un costo de publicidad puede implicar un
incremento de las ventas, esto no está garantizado, a menos que se abone una
publicidad en forma de comisiones por ventas o participación de la agencia de
publicidad en función del incremento logrado en las ventas. Más bien deberían
considerarse los costos de publicidad como costos fijos (o en el mejor de los
casos como un costo mixto).
f: Verdadero: el método de regresión sirve para estimar, en base al
comportamiento de los costos en el pasado, su comportamiento en el futuro.
Básicamente su utilidad es calcular una función lineal del formato y = a + b
x, en donde “y” es el costo total, “a” son los costos fijos, “b” son los costos
variables por unidad y “x” es el nivel de actividad de la empresa.
g: Falso: si bien habitualmente los costos fijos son costos hundidos, no siempre
se da esta situación, por lo tanto no puede ser considerada verdadera esta
afirmación.
h: Verdadero: aun cuando el concepto de “jornal” nos haga referencia a un
salario que se abona de acuerdo al tiempo de trabajo, nada nos asegura que
con determinada cantidad de tiempo se producirán determinadas cantidades de
producto o servicio, por lo que frecuentemente y por más que nos pese, los
costos de jornales son fijos con respecto a la producción. Además, de acuerdo
a la legislación argentina, existen muchas causas de ausentismo laboral que
implican igual el derecho al cobro del jornal, con lo que la variablidad con
respecto a la producción queda totalmente descartada.
i: Falso: es exactamente lo contrario. Los costos diferenciales o incrementales
son los costos pertinentes en una toma de decisiones, es decir los que se
modificarán de acuerdo a la decisión que adopte.
j: Verdadero: una empresa puede decidir, cuando elabora su plan de gastos
e inversiones (presupuestos) si aplica fondos a planes de investigación y
desarrollo o no. Son por ello costos discrecionales. De todas maneras, suele ser
peligroso para la sustentabilidad de los planes de rentabilidad de la empresa en
el mediano y largo plazo el no contar con desarrollos e investigaciones propias.
k: Verdadero: tal como lo indicado en la respuesta a la pregunta “f”, el objetivo
es elaborar una relación lineal entre los costos y la producción (de bienes o
de servicios). Los costos que se alineen de esa manera serán considerados
costos variables, y los que no se alineen de acuerdo a la producción serán
considerados costos fijos.
l: Falso: exactamente es al revés. El método de ingeniería estudia los movimientos
del personal, los minutos dedicados a cada actividad, la movilidad de los
insumos, los almacenamientos, etc. Es un método notablemente exacto, pero
costoso.
m: Falso: si los costos no pueden ser modificados en el corto plazo se los
denomina costos “no controlables”.
n: Falso: la etapa de “tomar decisiones” no integra el proceso contable sino el
proceso de decisiones gerenciales.
o: Verdadero: (con reservas). Según mi criterio, las empresas deberían desarrollar
sistemas de información contable que posibiliten su utilidad tanto para usuarios
externos (contabilidad tradicional, externa, financiera o de estados contables)
como para los usuarios internos (contabilidad gerencial, interna, o de gestión).
Este concepto es muchas veces un desafío para las empresas que no tiene
solución, por lo que se diseña un doble sistema de información contable: uno
para los informes externos (incluido para el pago de impuestos) y otro para las
decisiones internas de precios, costos, y márgenes de ganancia.
p: Falso: de acuerdo a si un costo ha sido o no consumido será considerado

gasto, y por ende expuesto en el estado de resultados. Si por el contrario un
determinado costo no ha sido consumido y permanece en inventario a la fecha
de confección de los estados contables no se expone en el estado de resultados
sino en el estado de situación patrimonial, dentro de los activos “Bienes de
Cambio” o “Gastos pagados por adelantado”, según lo estudiado en la materia
Contabilidad y Análisis de Estados Contables. Particularmente en el agro, estos
activos se muestran en partidas tales como “sementeras”, para reflejar el valor
que acumula una siembra antes de su cosecha, o se llama “hacienda en
engorde”, o partidas similares.
q: Falso: ese es un concepto de control viejo y obsoleto. Las tendencias en el
último medio siglo con respecto al control entienden que el control no fija límites
ni tiene por sí mismo un objetivo limitante, sino que sirve para corregir en el
futuro una variable que brinda resultados no satisfactorios. Controlar es corregir
y mejorar, no solamente recortar o sancionar.
m1 | actividad 3
Calcular la porción fija y variable en cada alternativa
a) Una empresa pagó en los meses anteriores las siguientes sumas de

sueldos y comisiones:
En el mes de abril, cuando vendió por $ 10.000 abonó sueldos por $ 1.400.
En el mes de mayo, en el que vendió por $ 20.000 abonó sueldos por $ 2.000.
Calcule cuánto de lo abonado es sueldo fijo y cuánto es comisiones variables

sobre ventas. Si en el mes de Junio espera vender $ 45.000, ¿cuánto abonará de
sueldos y cargas sociales?
b) Una empresa láctea intenta estimar el comportamiento del consumo de

energía eléctrica, dado que las principales máquinas de la firma utilizan
energía para funcionar.
La factura de energía del mes de julio ascendió a $ 5.200 y la empresa fabricó
40.000 unidades de su producto.
En el mes de agosto, cuando fabricó 20.000 unidades, abonó energía por $
3.400.
Calcule el componente fijo y el variable de energía para esta empresa.
Si en septiembre espera fabricar 60.000 unidades, ¿cuánto será su consumo de
energía?
a.
Variación del costo $ 2.000 – $ 1.400 = $ 600
Variación del nivel de actividad $ 20.000 - $ 10.000 = $ 10.000
Costo variable unitario $ 0,06 por cada peso de ventas.

Costo fijo $ 1.400 - $ 0,06 x $ 10.000 = $ 800
Por ende, la ecuación de costos será:

Costo fijo $ 800
Costo variable $ 0,06 por cada peso de ventas.
Para un nivel de ventas de $ 45.000, el costo total será:

$ 800 + $ 0,06 x $ 45.000 = $ 3.500
b:
Componente variable:
(5.200 – 3.400) / (40.000 – 20.000) = $ 0,09 por unidad
Componente fijo: $ 5.200 – ( 40.000 x 0,09) = $ 1.600
Para septiembre se gastarán $ 7.000 ( 1.600 + 60.000 x 0,09)
m1 | actividad 4
Costos de oportunidad e incrementales
La empresa El Surco SA debe reemplazar una de sus máquinas sembradoras.

La más antigua fue adquirida hace ocho años por $ 100.000. En su momento,
se estimó que tendría una vida útil de diez años, y los gastos anuales de
mantenimiento y operación son de $ 20.000. Para la renovación se cuenta con
dos alternativas: o adquirir una máquina ACME que cuesta $ 120.000 e insume
costos anuales de operación por $ 12.000, o una BETA que cuesta $ 100.000 e
insume costos anuales de operación de $ 15.000. La sembradora vieja puede
venderse a $ 20.000.
¿Qué decisión tomaría usted?
Los costos vinculados con la vieja sembradora son costos hundidos, ya que no
son útiles ni pertinentes en la decisión de cuál de las nuevas máquinas elegir.
Dentro de las dos alternativas, desechadas las diferencias técnicas (por ejemplo
que una sea más durable que otra, que las piezas que fabrique sean de mayor
calidad, que tenga un servicio de mantenimiento mejor, etc.) debemos considerar
las diferencias económicas:
La máquina ACME cuesta $ 120.000 más $ 12.000 anuales, la máquina BETA

cuesta $ 100.000 más $ 15.000 anuales.
Errores habituales en estas tomas de decisiones son:
1) Considerar sólo el precio de compra: compraríamos la máquina BETA

por ser la más barata.
2) Equivocar la vida útil estimada de la máquina: si fijáramos en 5 los años

de vida útil será conveniente la máquina BETA (considerando tanto el

precio de compra como el de mantenimiento), pero si fijamos la vida útil
en 10 años va a parecer más conveniente la máquina ACME.
La mejor solución para enfrentar este problema es igualar los costos de una y
otra alternativa, para concluir en la estimación de la vida útil que iguale ambas.
ACME: 120.000 + 12.000 x cantidad de años
BETA: 100.000 + 15.000 x cantidad de años
Igualamos y despejamos cantidad de años:
Cantidad de años = ($ 20.000 / 3.000 $ x año)
Cantidad de años 6,67 años.
Esto quiere decir que si la vida útil que la empresa estima que tendrá la máquina
(ya sea por la propia máquina, o por el contexto de mercado al que se enfrentan,
por la renovación tecnológica, etc.) será menor a 6,67 años será conveniente
comprar la máquina BETA. Pero, si la vida útil que se espera se estima será
superior a 6,67 años convendrá la máquina ACME.
m1 | actividad 5
Margen de contribución y tasa del margen de contribución
– Decisión
Una empresa puede ofrecer dos cereales alternativos, fabricados en el mismo

campo. Uno de ellos se vende a $ 10 y sus costos variables son de $ 6.50 por Kg.
El otro producto tiene un precio de venta de $ 8 y costos variables por $ 5. Su
jefe le hace notar que se gana más produciendo el primero, por lo que propone
insistir con su venta. ¿Qué opina usted y cómo lo justifica?
El primero de los productos muestra un margen de contribución de $ 3,50 y una

tasa del margen del 35 %.
El segundo de los productos muestra un margen de contribución de $ 3, y una

tasa del margen de contribución del 37,5 %.
Si ambos productos se pueden vender en los mismos volúmenes, siempre

convendrá la venta del primero de ellos pues proporciona $ 3,50 cuando el
segundo producto proporciona $ 3. (Tiene razón su jefe...).

m1 | actividad 6
Punto de igualdad, beneficio
QUALITY, una firma dedicada a la prestación de servicios de mantenimiento de

maquinaria agrícola le hace llegar a Ud. sus registros contables del mes de
marzo, a fin de que evalúe sus costos y asesore en nuevos emprendimientos a
realizar. La empresa proporciona un servicio básico uniforme, consistente en la
provisión de los insumos, equipamiento, 4 personas y un día de alquiler de las
máquinas de mantenimiento, por un valor total de $ 500.
El importe de los insumos asciende a $120. El personal afectado a cada servicio

cuesta $50 para cada empleado. El monto del alquiler de la máquina es de
$1500 mensuales.
El monto de alquileres de administración y ventas asciende a $ 500, y los

sueldos del personal administrativo son $1500. Por último, los gastos generales
de la empresa (luz, teléfono, etc.) son $ 500.
1. Clasifique los costos en fijos y variables.
2. Determine el costo variable total para 15 servicios.
3. Determine el costo total para 12 servicios.
4. Determine el margen de contribución por cada servicio.
5. Determine la tasa del margen de contribución.
6. Determine el punto de igualdad.
7. Si la empresa quiere ganar $ 3.000 mensuales, ¿cuántos servicios

debería realizar?
C
1-
Valor de los insumos $ 120 Variables
Personal afectado a cada servicio $ 50 cada uno Variables
Alquiler de la máquina $ 1.500 Fijos
Alquileres de administración y ventas $ 500 Fijos
Sueldos del personal administrativo $ 1.500 Fijos
Gastos generales de la empresa $ 500 Fijos
Total de costos variables $ 120 + $ 50 x 4 = $ 320 por servicio

Total de costos fijos $ 1.500 + $ 500 + $ 1.500 + $ 500 = $ 4.000 por mes
2- Costo variable para 15 servicios $ 320 * 15 = $ 4.800
3- Costo total para 12 servicios $ 4.000 + 320 * 12 = $ 7.840

4- Margen de contribución por cada servicio:
Precio $ 500
Costo variable $ 320
Margen de contribución $ 180 por cada servicio
5- Tasa del margen de contribución $ 180 / $ 500 = 0,36 o 36 %.
6- Punto de Igualdad
CF 4.000
P 500
CV 320
Q= ?
4000 / (500 – 320) = 22,22 servicios
Conclusión: la empresa debe efectuar más de 22 servicios para alcanzar su

punto de igualdad.
7- Cantidad de servicios a prestarse para obtener un beneficio de $ 3.000

B 3.000
CF 4.000
P 500
CV 320
Q= ?
4000 + 3000 / (500 – 320) = 38,89 servicios
Conclusión: la empresa debe efectuar 39 servicios (aproximadamente) para

alcanzar el beneficio deseado.
m1 | actividad 7
Punto de igualdad – beneficio
La empresa metalúrgica CONSTRUMAX S.R.L. se dedica a la fabricación de

silos para el agro de forma y tamaño estándares. La empresa ofrece al mercado
un silo de 90 m3 por un valor de $ 40.000.
El precio del silo se fija de acuerdo con el mercado local, siendo rentable para
la empresa, de acuerdo con los precios de los insumos necesarios para la
construcción, pero no hay demasiados análisis de rentabilidad.
La estructura con que cuenta la empresa es un inmueble alquilado por $ 2.500

mensuales en donde está ubicada. Allí trabajan una secretaria que cobra $ 800
mensuales, un ingeniero civil que gana $ 2.000 al mes, y los gastos de servicios
públicos ascienden a $ 1.000 por mes. Además, el propietario de la empresa
cobra $ 3.500 como sueldo, más una comisión del 3 % sobre las ventas de la
empresa.
De los estudios de costos de construcción de los silos se extraen los siguientes

valores:

- Hierro de estructura $ 8.000
- Materiales (chapas, tornillos, etc.) $ 14.000
- Mano de obra $ 6.000
- Instalaciones de servicios $ 2.000
- Alquiler de equipos y máquinas $ 2.000
Se pide que determine lo siguiente:
a) ¿Cuántos silos debe vender al año para cubrir totalmente los costos.?
b) ¿Cuántos silos debe vender al año para cubrir totalmente los costos y
ganar $ 25.000?
Si la empresa vendiera 100 silos anuales, ¿a cuánto ascendería el beneficio?
Si la empresa rebajara el precio de los silos a $ 35.000 sus ventas aumentarían
de 100 silos a un 20 % más. Analice si es esto conveniente o no para la
empresa.
m1 | actividad 8
Contabilidad
Punto Gerencial yy beneficio
de igualdad Presupuestocon
– Módulo 1
productos múltiples
Actividad 8: Punto de igualdad y beneficio con productos múltiples
Una empresa produce y vende tres productos, y desea saber cuántas unidades
Una empresa
debe venderproduce y vende
de cada uno,tres productos,
a fin de: y desea saber cuántas unidades debe vender de
cada uno, a fin de:
A) cubrir sus costos fijos, y
A) cubrir sus costos fijos, y
B) obtener
B) obteneruna una utilidad
utilidad de
de $ 3.000. $ 3.000.
Para ellolele
Para ello brinda
brinda a Ud.a laUd. la siguiente
siguiente información:
información:
Queso fundido Queso cuartirolo Queso por salut

Precio por Kg. $ 1.40 $ 1.60 $ 2.30
Costo variable unitario $ 0.50 $ 0.40 $ 1.90
Proporción de ventas 45 % 25 % 30 %
(en % de Kilogramos)
Costos fijos $ 4.200
C
CC1
a) Punto de igualdad
4.200
----------------------------------------------------------------------------------------
(1,40 – 0,50) x 0,45 + (1,60 – 0,40) x 0,25 + (2,30 – 1,90 ) x 0,30
4.200
---------------------------
0,405 + 0,30 + 0,12

4200
---------
0,825
La cantidad de kilos a vender es de 5.090,9 kilogramos.
Para saber la cantidad de kgs. de cada producto, debemos multiplicar el valor

encontrado por los porcentajes que representan las unidades vendidas de cada
uno respecto al total.
Entonces:
para queso fundido: 5.090,9 x 45 % = 2.290,9 Kgs.
para queso cuartirolo: 5.090,9 x 25 % = 1.272,7 Kgs.
para queso por salut: 5.090,9 x 30 % = 1.527,3 Kgs.
b) Obtener una utilidad de $ 3.000
Los cálculos del denominador son idénticos, sólo que al numerador se le debe
incrementar el beneficio deseado.
(4.200 + 3.000) / 0,825 = 8.727,3 Kgs. para cubrir los costos y obtener una
utilidad de $ 3.000.
Para cada producto se aplica la misma asignación por porcentajes:

para queso fundido: 8.727,3 x 45 % = 3.927,3 Kgs.
para queso cuartirolo: 8.727,3 x 25 % = 2.181,8 Kgs.
para queso por salut: 8.727,3 x 30 % = 2.618,2 Kgs.
m1 | actividad 9
Contabilidad Gerencial y Presupuesto – Módulo 1
Actividad 9: Punto de igualdad y beneficio con productos múltiples

Punto de igualdad y beneficio con productos múltiples
Una empresa produce tres productos, y desea saber cuál es el nivel de ventas en unidades, en
Una empresa produce tres productos, y desea saber cuál es el nivel de ventas
total y por cada uno, que le permita cubrir sus costos fijos y obtener algún nivel de beneficio.
en unidades, en total y por cada uno, que le permita cubrir sus costos fijos y
Para ello, se le presentan los siguientes datos:
obtener algún nivel de beneficio. Para ello, se le presentan los siguientes datos:
PRODUCTOS PRECIO COSTO VAR. VENTAS TOTALES EN

UNITARIO UNITARIO PESOS POR PRODUCTO
X 30 15 $ 60.000
Y 21 9 $ 84.000
Z 18 8 $ 54.000
Los costos fijos totales ascienden a $ 80.000.

Los costos fijos totales ascienden a $ 80.000.
Se le solicita que averigüe lo siguiente:
Se le solicita que averigüe lo siguiente:
a) ¿Cuántos pesos debería vender de cada producto si la empresa deseara obtener una
a) utilidad
¿Cuántos pesos debería vender de cada producto si la empresa deseara
de $ 40.000?
obtener una utilidad de $ 40.000?
b) ¿Cuántos pesos para no ganar ni perder?
b) ¿Cuántos pesos para no ganar ni perder?
c) ¿A
c) ¿Acuántas
cuántasunidades equivale
unidades el punto b?
equivale el punto b?
C
CC1

La metodología de resolución es equivalente a la del ejercicio anterior, aunque

al trabajar con la participación de ventas en pesos y no en unidades hay
que focalizarse en la tasa del margen de contribución y no en el margen de
contribución.
Participación en las ventas

X $ 60.000
Y $ 84.000
Z $ 54.000
Total $ 198.000
Participación de cada producto

X 30,3 % (60.000 / 198.000 * 100)
Y 42,4 % ( 84.000 / 198.000 * 100)
Z 27,3 % (54.000 / 198.000 * 100)
a) Planteamos ahora la fórmula del punto a)
80.000 + 40.000
-------------------------------------------------------------------------------------------------
((30 – 15) / 30) * 0,303 + ((21 – 9) / 21) * 0,424 + ((18 – 8 ) / 18 * 0,273
120.000
----------------------------------------------------------
0,5 * 0,303 + 0,571 * 0,424 + 0,556 * 0,273
120.000
--------------------------------
0,152 + 0,242 + 0,152
120.000
------------
0,546
Entonces, las ventas en pesos para alcanzar el beneficio deseado serán de $

219.780.
Para determinar las ventas por cada producto debemos multiplicar por los
porcentajes de participación en las ventas de cada uno.
Entonces, para el producto X $ 219.780 * 0,303 = $ 66.593,34
Para el producto Y $ 219.780 * 0,424 = $ 93.186,72
Y para el Producto Z $ 219.780 * 0,273 = 60.000,00
b) Ventas necesarias para no ganar ni perder (punto de igualdad)
80.000
---------
0,546
Ventas totales $ 146.520,15

80.000
---------
0,546
Ventas totales $ 146.520,15
a) ¿A cuántas unidades equivale el punto anterior?

a) ¿A cuántas unidades equivale el punto anterior?
En el punto de igualdad de $146.520,15 deberemos convertir los porcentajes de ventas de
En el punto de igualdad de $146.520,15 deberemos convertir los porcentajes
cada
de producto,
ventas deycada
luego, producto,
divididos por yel luego,
precio dedivididos
venta de cada
porproducto,
el preciocalcular las unidades
de venta de cada
expendidas, es decir:
producto, calcular las unidades expendidas, es decir:
PRODUCTO PUNTO DE PORCENTAJE VENTAS EN PRECIO VENTAS

IGUALDAD DE PESOS DE VENTA EN
PARTICIPACIÓN UNIDADES
X $ 146.520,15 0,303 44.395,61 30 1.479,85
Y $ 146.520,15 0,424 62.124,54 21 2.958,31
Z $ 146.520,15 0,273 40.000 18 2.222,22
TOTALES 1,000 146.520,15 6660,38
m1 | actividad 10
Profundización modelo costo volumen utilidad
Brisco S.A. opera un campo que produce y vende soja.

La citada firma está analizando probables alternativas relacionadas con la
incorporación de un nuevo campo para explotar. A tal efecto se han recopilado
las relaciones de ingresos y costos:
Información variable por quintal:

Precio de venta: $ 30,00
Costo de producción $ 19,50
Comisiones sobre ventas $ 1,50
Gastos fijos anuales:

Sueldos y cargas sociales $ 60.000,00
Alquiler del campo $ 200.000,00
Alquiler maquinarias $ 80.000,00
Otros gastos fijos $ 20.000,00
Responda considerando cada pregunta por separado y siempre con relación al

enunciado principal:
a) ¿Cuál es el punto de igualdad en monto de ventas y en quintales?
b) Si se produjeran 35.000 quintales de soja, ¿cuál sería la utilidad o
pérdida del establecimiento?
c) Si al Gerente del establecimiento se le pagara como comisión $ 0.30
por cada quintal vendido, ¿cuál sería el punto de igualdad en monto de
ventas y en quintales? (ACLARACIÓN: Esta comisión NO está incluida en
la comisión del enunciado).
d) Si se dejaran de pagar comisiones sobre ventas y en lugar de ello se
otorgara un aumento de $ 50.000 en sueldos fijos, ¿cuál sería el punto
de igualdad en monto de ventas y en quintales?
e) ¿Cómo afectaría al punto de igualdad un aumento del precio de venta de
$20, expresado en monto de ventas y en quintales?
f) Calcule el margen de seguridad en unidades suponiendo que las ventas
anuales esperadas ascienden a 75.000 quintales de soja.

g) 1). Calcule el monto de ventas necesario para obtener una utilidad de
$ 12.000,00 ; 2). Calcule el margen de seguridad en dicho monto de
ventas.
h) 1). Calcule las unidades a vender para obtener una utilidad del 20%
sobre ventas; 2). Calcule el margen de seguridad en dicho nivel de
ventas.
i) 1). Calcule el monto de ventas necesario para obtener una utilidad
después de impuesto a las ganancias de $12.000,00 (suponga una
alícuota impositiva del 20%). 2). Calcule el margen de seguridad en
dicho punto.
m1 glosario
una organización.
Contabilidad: El proceso de identificar, medir, registrar y comunicar los eventos
económicos de una organización (ya sea o no con fines de lucro) para usuarios
interesados en la información.
Contabilidad financiera: Parte del proceso contable interesada en la provisión
de información para los accionistas y otros usuarios externos, que la utilizan
para evaluar las operaciones y las condiciones financieras actuales.
costos pertinentes.
la gerencia.
Costos directos: Son aquellos costos que se encuentran directamente
vinculados con la producción de un bien o servicio en particular, y cuyo valor
puede medirse en forma suficientemente precisa.
Costos escalonados: Son costos, tal como el costo de mantenimiento, que
cambian abruptamente a intervalos de actividad porque los recursos y sus
costos están formados por partes indivisibles.
Costos fijos: Son aquellos costos que permanecen invariables cualquiera sea el
nivel de actividad de la empresa (dentro de la escala de planta).
Costos fijos comprometidos: Son aquellos que están relacionados con el
resultado de las decisiones efectuadas por la dirección acerca del tamaño y la
naturaleza de la organización.

Costos fijos discrecionales: Son aquellos que surgen de las decisiones de la
gerencia para utilizar ciertos costos fijos en áreas tales como la comercialización
e investigación.
Costos hundidos: También llamados costos pasados, son aquellos que
provienen de decisiones pasadas de la empresa y que no pueden modificarse
con decisiones que se tomen en el futuro. Por ello no son pertinentes en la toma
de decisiones.
Costos indirectos: Son aquellos costos de los que no puede medirse
directamente su incidencia en cada unidad de producto o servicio producido.
Deben asignarse por un método de prorrateo o distribución.
Costos semivariables: Costos que contienen elementos del costo variable y del
costo fijo. También se los denomina costos mixtos.
Costos variables: Son aquellos costos que dependen y varían en función al
nivel de actividad de la empresa, aumentando cuando se incrementa el nivel de
operaciones.
Escala de planta: O costos de capacidad, son los costos que miden los
desembolsos efectuados en relación con los bienes de uso; los que definen la
capacidad básica de operar a un nivel dado de producción planeada.
Gráfico de punto de igualdad: El gráfico en el cual dos líneas, la línea del costo
total y la línea del ingreso por ventas, son dibujadas y su intersección indica el
punto de igualdad.
Línea de regresión: Una línea ajustada a un ordenamiento de puntos graficados.
La pendiente de la línea, indicada con la letra b en la ecuación lineal Y = a + bX,
representa el costo variable unitario promedio de actividad. El punto donde la
línea intercepta el eje del costo, indicado por la letra a en la ecuación, representa
el costo fijo total promedio.
Margen: Una medición de la capacidad de la gerencia para controlar los gastos
operativos en relación a las ventas. Se calcula dividiendo el beneficio operativo
neto por las ventas.
Margen de contribución: El monto que surge de restar al monto de ventas
todos los gastos variables.
Margen de seguridad: El exceso de las ventas actuales o presupuestadas sobre
el volumen de ventas en el punto de igualdad.

Método de los mínimos cuadrados: Un método para separar en un costo mixto
los elementos fijos y variables, por medio de un ajuste de una línea de regresión
que minimiza la suma del cuadrado de los desvíos.
Punto de igualdad: El nivel de actividad en el cual una organización no obtiene
un beneficio ni incurre en pérdidas. También puede ser definido como el punto
donde el ingreso por ventas totales se iguala a los costos totales, y como el
punto donde el margen de contribución iguala los costos fijos totales.
rotación.
primas.
beneficio.
Tasa del margen de contribución: El margen de contribución por unidad,
expresado como un porcentaje del precio de venta por unidad.
Toma de decisiones: Es la conclusión del proceso contable. Es el objetivo
por el cual la contabilidad identifica, mide, registra y comunica las operaciones
económicas o transacciones.
Unidades en el punto de igualdad: El número de unidades que deben ser
vendidas para generar la igualdad con los costos totales, o producir un beneficio
igual a cero.
Variable dependiente: Una variable que reacciona o responde a algún factor
que la controla; los costos totales es la variable dependiente, cuando es
representada por Y, en la ecuación Y= a + bX.
Variable independiente: Una variable que actúa como un factor controlante; la
actividad es la variable independiente, representada por X, en la ecuación del
costo total Y= a + bX.
Ventas en el punto de igualdad: El monto de ventas igual al costo total, o
una situación de beneficio cero. El monto puede ser establecido en pesos o
unidades, y puede ser calculado algebraicamente, aritméticamente o en un
gráfico de punto de igualdad.

m2
m2 microobjetivos
- Desarrollar la capacidad de evaluar órdenes especiales, para tomar

decisiones sobre pedidos inusuales de los clientes y su conveniencia de
aceptarlos o no.
- Desarrollar capacidad de tomar decisiones sobre comprar un insumo o
producirlo internamente
- Desarrollar la aptitud de evaluar alternativas de producción con factores
limitantes a la producción, a fin de optimizar el uso de la capacidad de
planta disponible.
m2 contenidos
Decisiones sobre costos en el corto plazo
COSTOS FIJOS O VARIABLES: Decisiones de escala de planta

Muchas veces una empresa debe decidir entre dos alternativas de costos, una
de ellas asumir un costo como fijo y la otra opción incorporar un costo variable a
la lista. ¿Cómo decidir la conveniencia de uno u otro tipo de costo?
Cuando una empresa espera altos niveles de ocupación de su capacidad,

siempre será conveniente sumar costos fijos, ya que aun cuando la carga fija
sea elevada, el contar con un margen de contribución alto (producto de bajos
costos variables) ayudará a obtener beneficios que serán mayores que si la
empresa tuviese menos costos fijos y más variables. Este concepto, de usar los
costos fijos para obtener mayores beneficios, se denomina APALANCAMIENTO
OPERATIVO. Si por el contrario, la empresa desea prepararse para épocas de
recesión, bajos niveles de actividad o demasiada capacidad ociosa en su planta,
preferirá siempre tener costos variables antes que fijos. Por el mismo concepto
de apalancamiento operativo, a bajos niveles de actividad la pérdida será mayor
cuanto mayores sean los costos fijos de la empresa. En el agro, la discusión
típica es comprar la maquinaria para fumigar y cosechar o arrendarla.
En cualquier rubro de actividad se puede verificar que existen competidores

que poseen ambos niveles de estructuras de costos. Los hay quienes poseen
una amplia estructura de costos fijos, y tienen entonces altos niveles de
apalancamiento operativo. También hay empresas con una escasa cantidad de
costos fijos, que son las llamadas empresas “livianas” por el hecho de que la
carga fija a cubrir se logra con bajos niveles de actividad. Detallaremos algunos
rubros de actividad, y dentro de ellos ejemplos de empresas “livianas” en su
carga fija, y otros de empresas “pesadas”.

RUBRO EMPRESA PESADA EMPRESA LIVIANA
La empresa posee un centro Posee maquinaria manual, o
Industria mecanizado computarizado, directamente no posee

para altos volúmenes de maquinaria y le encarga a
metalúrgica trabajo estandarizado. talleres la producción cuando
necesita.
Posee una flota importante de Alquila los camiones por viaje,
Transporte de camiones en función de la demanda.
cargas
Posee equipos propios para Arrienda los equipos a
Empresa siembra y cosecha. porcentaje de cosecha o a

Posee campos propios. suma fija.
agropecuaria Arrienda campos.
Invierte en publicidad, ocupa No invierte en publicidad,
Comercio minorista grandes superficies, mucho ocupa espacios pequeños,

personal, altos volúmenes de solo mercadería que posee
stock (supermercado). alto consumo, poco o nada de
personal (almacén de barrio).
Equipos automáticos, grandes Máquinas manuales, trabajo
Imprenta ediciones, alta velocidad. artesanal.
Equipamiento propio, médicos Médicos contratados por
Centro médico a sueldo. paciente o subcontratados,

equipamiento de propiedad de
los médicos.
El listado no pretende agotar la cantidad de actividades económicas en las que se observa una
diferencia entre las empresas pesadas y livianas, sino sólo representar un ejemplo que es muy
El listado no pretende agotar la cantidad de actividades económicas en las
común. Sería interesante que usted en su actividad detecte qué es una empresa pesada y qué
que se observa una diferencia entre las empresas pesadas y livianas, sino sólo
es una empresa liviana, y calcule cuál sería su beneficio en épocas de alto nivel de ocupación y
representar un ejemplo que es muy común. Sería interesante que usted en su
en épocas de
actividad bajo nivel
detecte quéde es
ocupación.
una empresa pesada y qué es una empresa liviana, y
calcule cuál sería su beneficio en épocas de alto nivel de ocupación y en épocas
FIJACIÓN DE PRECIOS
de bajo nivel de ocupación.
En el tema anterior, la incógnita en cada actividad era cuántas unidades debían producirse o
FIJACIÓN DE PRECIOS
venderse para que la empresa se encontrara en determinada situación. En el punto que nos
En el tema anterior, la incógnita en cada actividad era cuántas unidades debían

producirse o venderse para que la empresa se encontrara en determinada
situación. En el punto que nos ocupa ahora, nuestra cantidad de unidades (nivel
de actividad) va a ser un dato que proviene de una investigación de mercado,
de experiencias anteriores de la empresa, o de una estimación de ventas; y
la incógnita a develar será a qué precio deberá venderse el producto para que
los números cierren (es decir, se cubran los costos y se obtenga un beneficio
esperado).

Para encarar la solución de problemas de fijación de precios contamos con dos
métodos de cálculo:
a) el método del costo total o costeo por absorción
b) el método de la contribución o costeo variable.
El primero de los métodos parte de la clasificación de costos por su objetivo,

separándolos en costos “de producción” y “costos de administración y ventas”.
El segundo de los métodos los clasifica en base a su comportamiento en “fijos”

y “variables”.
El cálculo del precio se realiza en dos etapas: primero se calcula un MARKUP o

sobreprecio a cargarle a los costos para obtener el precio de venta, y luego se
aplica dicho markup sobre el costo unitario y se obtiene el precio.
Ambos métodos, al trabajar con costos totales iguales, aunque clasificados

de distinta manera, permitirán obtener el mismo precio de venta (aunque el
segundo de los métodos proporciona una utilidad mucho mayor).
Sin embargo, ambos métodos deben enfrentarse con una limitante en cuanto
al precio a vender, la cual está dada por el PRECIO DE MERCADO o llamado
también PRECIO META o COSTO META. Esta limitación implica que, por
ejemplo, si la empresa calcula su precio de venta en $ 40 y el mercado dice que
vende un producto equivalente al nuestro por $ 36, dicha entidad debe decidir si
mantiene su precio de $ 40 (con pocas posibilidades de vender el producto) o lo
reduce a $ 36 para poder competir (aunque no gane lo esperado cuando fijó el
precio).
ÓRDENES ESPECIALES
Se llama órdenes especiales a cualquier partida de producción que la empresa

puede realizar, además de su actividad habitual y siempre que sea factible de
cumplir con la capacidad de planta disponible. Estas operaciones, habituales en
las industrias alimentarias o vinculadas con supermercados, implican resignar
parte del margen de ganancias, ya que se efectúan a precios menores a los
normales, pero permiten utilizar capacidad de planta ociosa.
Las operaciones especiales deben analizarse tanto desde su punto de vista

económico como estratégico o de largo plazo. Las partidas especiales implican
modificar las condiciones comerciales que la empresa pacta con los clientes
habituales, lo que puede conducir a enojos o deslealtades si nuestra empresa
accede a vender bajo precios más favorables estas “órdenes especiales”.
En el cuarto módulo trataremos los aspectos estratégicos o de largo plazo de

estas decisiones.
Ahora veremos los aspectos de la decisión en el corto plazo, es decir si de

acuerdo a la estructura de costos de la empresa, ésta debe aceptar o no un
pedido a precio diferenciado.

DECISIONES DE HACER O COMPRAR. LA TERCERIZACIÓN
En muchas oportunidades tal vez usted haya escuchado hablar del término
“tercerizar”. Técnicamente este concepto significa realizar con terceros alguna
actividad que la empresa podría efectuar internamente.
¿En qué momento una empresa debe tercerizar o “comprar hecha” alguna de
sus funciones (de producción, de transporte, de ventas, de control de calidad,
etc.)?
Las situaciones en las cuales está prevista la tercerización de funciones son:

- Cuando esté superada en su capacidad de planta.
- Cuando no pueda producir a determinados niveles de calidad.
- Cuando sea menos riesgoso hacer la tarea fuera de la empresa.
- Cuando resulte más barato comprar hecho que hacer.
- Cuando la tarea que se delega no es el corazón del negocio.
Al igual que las decisiones de órdenes especiales, estas decisiones pueden
cambiar de acuerdo al enfoque con el que opere la empresa. Si la empresa
piensa en el corto plazo siempre la decisión implicará lo que más barato le
resulte a la misma. Si por el contrario, piensa más en el largo plazo, se planteará
algunas dudas acerca de la conveniencia de esta tercerización ante el riesgo de
estar creando una competencia que, a mediano o largo plazo, pueda quitarnos
mercado.
Para analizar la conveniencia de costos es preciso considerar aquellos que

la empresa ahorraría si dejara de hacer internamente alguna de las funciones
mencionadas. Es imprescindible evaluar muy bien qué costos son evitables,
pues muchas veces se tercerizan funciones esperando ahorrar ciertos costos y
lo único que se logra es que estos costos continúen y sean absorbidos por la
empresa además de los costos del proveedor externo.
COSTOS CONJUNTOS
Se denominan costos conjuntos aquellos que provienen de un proceso

productivo único a partir del cual la empresa puede diversificar la producción en
varios subproductos. El punto donde el proceso común concluye se denomina
“punto de separación o punto de escisión”, y a partir del mismo la empresa debe
comparar en cuánto aumenta los ingresos a partir del punto de separación y en
cuánto aumentan los costos. Si los ingresos incrementales superan a los costos
incrementales, entonces convendrá continuar procesando dicho subproducto;
si por el contrario, los costos de continuar procesando son superiores a los
ingresos incrementales no convendrá hacer el proceso adicional.
Son muchas las industrias que poseen un proceso común y luego generan
subproductos. Algunos ejemplos son:
- Industria petrolera: a partir de un proceso común se obtienen diversos

subproductos, que la empresa puede decidir continuar procesando o
vender como petróleo crudo sin agregarle valor.
- Los tambos: obtienen a través del proceso de ordeñe la leche que

puede ser vendida en ese punto o continuar procesando y obtener
distintos subproductos lácteos.

- La industria molinera: puede producir harinas base y luego continuar
procesando para obtener subproductos.
- El agro en general puede vender los cereales y oleaginosas en el estado

en que se cosechan o industrializarlos.
INCORPORAR O ELIMINAR PRODUCTOS
Las decisiones de incorporación o eliminación de productos, o líneas de

productos, o sucursales implican siempre hechos de envergadura para la
empresa, constituyéndose en decisiones difíciles pues son compromisos
significativos de fondos, de recursos humanos, de desarrollos de mercado, etc.
Por ello, el analista de costos debe ser muy cuidadoso respecto a los aspectos a
considerar en estas decisiones. Las decisiones sobre el capital a invertir serán
evaluadas en el módulo siguiente, pero las decisiones acerca de los costos e
ingresos operativos son tema del presente. Tal como hemos venido resolviendo
otras situaciones en este módulo, las decisiones de incorporar o eliminar un
producto dependen de si la contribución que genera ese producto (ingresos
menos costos variables) supera a sus costos fijos evitables (es decir los costos
que la empresa no incurriría de no tener esa línea de productos).
Es importante saber distinguir, en la estructura de costos, cuándo un costo fijo

es evitable o no; es decir que si esa línea de productos no está, los costos fijos
continuarán, sólo que deberán reasignarse a otros productos. Esta es una señal
de alerta, pues muchas veces las empresas creen estar reduciendo sus costos
cuando en realidad le cargan a los productos que continúan fabricándose un
costo fijo mayor, por asumir no solo los costos propios sino también parte de los
del producto que se eliminó.
De igual modo, ante una decisión de incorporar un producto, debe calcularse

si su contribución marginal supera los costos fijos incrementales, y si es así
convendrá, entonces, adicionar ese producto.
USO ALTERNATIVO DE RECURSOS: LOS FACTORES RESTRICTIVOS
En la realidad de los negocios, la empresa no puede producir ilimitadamente.

Habitualmente la limitación está en que el mercado no siempre compra todo lo
que la empresa produce, pero también puede existir la limitación que implica
la capacidad máxima de planta, llamada también escala de planta. Esa escala
puede estar compuesta por uno o más factores que la limitan, como por ejemplo,
el tamaño del campo, la velocidad de una máquina, la capacidad de trabajo de
determinado artesano clave en el proceso productivo, la cantidad de materia
prima disponible, etc. Esos factores restrictivos se denominan, en la jerga de la
producción, “cuellos de botella”.
Cuando una empresa se enfrenta a factores restrictivos, y tiene la posibilidad

de fabricar dos o más productos con dicho factor restrictivo, se expone a una
disyuntiva: ¿cuál producto conviene producir? ¿Un poco de cada uno? ¿Tal vez
todo del más rentable?... ¿Qué decisión tomar?
Desde el punto de vista de los costos, siempre va a convenir concentrar los

esfuerzos productivos en el más rentable de los productos. Y ¿cuál será? ¿El de
mayor margen de contribución? ¿El de mayor tasa del margen de contribución?
¿Otro?

más productos con dicho factor restrictivo, se expone a una disyuntiva: ¿cuál producto
conviene producir? ¿Un poco de cada uno? ¿Tal vez todo del más rentable?... ¿Qué decisión
tomar?
Desde el punto de vista de los costos, siempre va a convenir concentrar los esfuerzos
productivos en el más rentable de los productos. Y ¿cuál será? ¿El de mayor margen de
contribución? ¿El de mayor tasa del margen de contribución? ¿Otro?
Cuando
Cuando lalaempresa
empresa se enfrenta
se enfrenta a factores
a factores limitanteslimitantes debemos
debemos elegir elegir
el producto que el producto
maximice
que maximice el margen de contribución por uso del recurso restrictivo.
el margen de contribución por uso del recurso restrictivo.
Veamos esto a través de un ejemplo:

Veamos esto a través de un ejemplo:
Una empresa
Una empresa debe
debe decidir
decidir entre entre
fabricarfabricar dos productos,
dos productos, de los cualesde
se los cuales
poseen se poseen
los siguientes
los siguientes datos:
datos:
PRODUCTO PRODUCTO A PRODUCTO B

PRECIO $ 50 $ 10
COSTO VARIABLE $ 30 $3
QUINTALES PRODUCIDOS 4 QUINTALES POR 20 QUINTALES POR
POR HECTÁREA HECTÁREA HECTÁREA
CANTIDAD DE HECTÁREAS
DISPONIBLES 200 HECTÁREAS
El proceso de razonamiento sigue el siguiente método:
El proceso deelrazonamiento
- calcular sigue el
margen de contribución porsiguiente método:
unidad de producto;
-- calcular
calcular el margen
la producción porde contribución
unidad por
de tiempo del unidad
factor de producto;
restrictivo;
-- calcularambos
multiplicar la producción
coeficientespor unidad
y obtener de tiempo
el margen del factor
de contribución porrestrictivo;
hora.
- multiplicar ambos coeficientes y obtener el margen de contribución por
Para el producto A los valores serían:
hora.
Para el de
Margen producto A los
contribución: valores
$ 20 serían:
por quintal
Margen de contribución: $ 20 por quintal
Producción: 4 quintales por hectárea
Margen de contribución por hectárea (Producto A): $ 80 por ha.
Para el producto B los valores serían:
Margen de contribución: $ 7 por quintal
Producción: 20 quintales por hectárea
Margen de contribución por hectárea (Producto A): $ 140 por ha.
En función de los datos planteados, el producto A presenta un margen de

contribución por hectárea de 80 $/ha, y el producto B uno de 140 $/ha, por lo
que la respuesta más razonable desde el punto de vista de los costos es escoger
el producto B.
Si no hubiese existido la restricción, hubiésemos escogido el producto A, pues

por cada unidad vendida nos proporciona $20 de margen de contribución contra
los $ 7 del producto B.

41
página
Si no hubiese existido la restricción, hubiésemos

escogido el producto A, pues por cada unidad
vendida nos proporciona $ 20 de margen de
contribución contra los $ 7 del producto B.
producto A
cantidad máxima si .E
sólo se produce A
.H
.F
.
A .I
.
B
. .
C D
esa línea se llama frontera de
posibilidades de producción
.G
cantidad máxima producto B
si sólo se
produce B
.: Puntos A,B,C o D son combinaciones posibles de ambos productos (pero no son combinaciones que
maximicen el uso del factor).
.: Puntos E,F o G son combinaciones posibles que maximizan el uso del factor (pero no necesariamente
maximizan utilidad)
.: Puntos H o I son combinaciones inalcanzables entre bienes con la restricción planteada.
Si la empresa posee dos factores restrictivos, deberemos ver cuál es la máxima

capacidad de fabricar uno u otro producto con cada factor restrictivo. En la
imagen adjunta se muestra un caso de dos productos y dos restricciones.
Si la empresa tuviese más de dos productos igualmente puede calcularse,
pero no graficarse. Para la resolución de problemas complejos, con muchas
restricciones, se utiliza una técnica matemática denominada “programación
lineal”.
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Si la empresa tuviese más de dos productos, igualmente
puede calcularse, pero no graficarse. Para la resolución de
problemas complejos, con muchas restricciones se utiliza
una técnica matemática denominada “programación
lineal”.
producto A
.E
.B
.H
.G
.F
.
A
.I
D C
. .
producto B
.: Punto A no maximiza el uso de los factores.

.: Punto G inalcanzable.
.: Punto F o I alcanzable para ambas restricciones.
.: Segmento óptimo: B- F- D
.: Segmento inalcanzable: E- F- C
Siempre la posibilidad de producción es la menor entre todas las restricciones.
.: Punto H: posible para la primera restricción, inalcanzable para la segunda.
.: Punto I: posible para la segunda restricción, inalcanzable para la primera.
m2 material

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Advocatus,
Córdoba, 2004. Capítulos 5 y 6.
m2 actividades
m2 | actividad 1
¿Costos fijos o costos variables?
Una empresa quiere determinar si le conviene operar con costos fijos o con
costos variables en la siguiente situación:
Produce un único producto. Los números que a usted le presentan son los
siguientes: el precio de venta es de $ 10 por unidad, con costos variables de $ 6,

con costos fijos estimados en $ 50.000 mensuales. Se le plantea la alternativa de
reducir sus costos variables a $ 5, aumentando los fijos en $ 15.000 mensuales
(este cambio se produce al reemplazar un alquiler de máquina que el proveedor
lo cobra $1 por unidad producida por un alquiler fijo mensual de la misma
máquina, que permite fabricar hasta 20.000 unidades).
Determine la conveniencia de uno u otro alquiler para las siguientes

situaciones:
a) para 10.000 unidades producidas.
b) para 18.000 unidades producidas.
c) ¿Cuál sería la cantidad de unidades que haga indistinta una u otra forma
de alquiler?
C
La solución implica determinar el beneficio o quebranto para ambos casos

(costo fijo o costo variable).
a) Para 10.000 unidades y la opción del costo variable el beneficio será:
Ingresos 10.000 unidades a $ 10 $ 100.000

Costos variables 10.000 unidades a $ 6 $ 60.000
Resultado $ -10.000
Para 10.000 unidades y la opción costo fijo, el beneficio será:

Resultado $ -15.000
Conviene la opción de costos variables pues la pérdida es menor.

b) Para 18.000 unidades y la opción de costo variable el beneficio será:

Resultado $ 22.000
Para 18.000 unidades y la opción de costo fijo, el beneficio será:

Resultado $ 25.000
Entonces, para 18.000 unidades es más conveniente la opción de contar con

mayores costos fijos que variables.

c) Para determinar en qué volumen de operaciones será indistinto, lo
óptimo es igualar las funciones de costos de una y otra alternativa, y
obtener para qué cantidad de unidades el costo es idéntico:
50.000 + 6 X = 65.000 + 5 X
65.000 – 50.000 = 6 X – 5 X
15.000 = X
Entonces, para 15.000 unidades será indistinto tener el costo de alquileres como
un costo fijo o como un costo variable. Si la empresa espera niveles normales
de producción por debajo de 15.000 unidades mensuales, convendrá entonces
contar con el costo variable de alquilar la máquina por unidad producida. En
cambio, si espera niveles de actividad superiores a las 15.000 unidades preferirá
la opción de costo fijo. 15.000 unidades es, en este caso, una situación de
indiferencia, es decir, da lo mismo una que otra opción.
m2 | actividad 2
Fijación de precios, ambos métodos
Una empresa se encuentra preparando el lanzamiento de un nuevo producto

y desea calcular el precio al que debería venderlo. Estima expender 40.000
kilogramos anuales del producto. Para hacerlo, resulta necesaria la inversión
de $1.000.000, y su expectativa es obtener una ganancia del 25 % de la suma
invertida por cada año de trabajo.
Los costos que espera obtener son los siguientes:

- Si clasifica los costos por su comportamiento, la empresa cuenta
con costos fijos por $ 600.000 y variables de $ 18,75 por
kilogramo.
- Si los clasifica por el enfoque de costo total, la empresa
cuenta con costos de producción por $ 1.000.000 y costos de
administración y ventas por $ 350.000.
Se le solicita:
1- Calcular el precio de venta por unidad, según el enfoque del costo total.
2- Calcular el precio de venta por unidad, según el enfoque de la contribución.
De acuerdo con el método de costo total, el markup se calcula de la siguiente

manera:
Costos de Administración y Ventas + Beneficio Deseado

Markup = --------------------------------------------------------------------------------------
Costo unitario de producción x Cantidad a producir
Y luego el precio es = Costo unitario de producción x (1 + Markup)

Para el caso propuesto:
350.000 + 250.000
------------------------------
25 * 40.000
Nota: $ 25 por unidad surgen de $ 1.000.000 / 40.000 kg.
Ese cálculo da un markup de 0,60
Precio = 25 x (1 + 0,60)
Precio = $ 40 por Kg.
De acuerdo con el método de costeo variable, el markup se calcula de la

siguiente manera:
Costos Fijos + Beneficio Deseado
Markup = -------------------------------------------------------------------
Costo variable unitario x Cantidad a producir
Y luego el precio es = Costo variable unitario x (1 + Markup)
Para el caso propuesto:

600.000 + 250.000
------------------------------
18,75 * 40.000
Ese cálculo da un markup de 1,133
Precio = 18,75 x (1 + 1,133)

Precio = $ 40 por Kg.
m2 | actividad 3
Fijación de precios mediante ambos métodos: enfoque de costo total y de la

contribución. Comparación con precio meta. Conclusiones del caso
Una empresa se encuentra preparando el lanzamiento de un nuevo producto y

desea calcular el precio al que debería venderlo. Estima vender 10.000 unidades
anuales del producto. Para eso, resulta necesario que la empresa invierta $
400.000, y su expectativa es obtener una ganancia del 20 % de la suma invertida
por cada año de trabajo.
Los costos que espera obtener son los siguientes:

- Si los clasifica por su comportamiento, la empresa cuenta con
costos fijos por $ 200.000 y variables de $10 por unidad.
- Si los clasifica por el enfoque de costo total, cuenta con costos
de producción por $ 120.000 y costos de administración y ventas
por $ 180.000.
SE PIDE:
1- Calcular el precio de venta por unidad, según el enfoque del costo total.

2- Calcular el precio de venta por unidad, según el enfoque de la contribución.
3- Si el precio de mercado para dicho producto es de $30, ¿qué alternativas
posee la empresa?
1- Precio por el enfoque de costo total:
Markup (180.000 + 80.000)/ 12 * 10.000 = 2,167
Precio = 12 x (1 + 2,167)
Precio = $ 38 por unidad
2- Precio por el enfoque de la contribución:
Markup (200.000 + 80.000) / 10 x 10.000 = 2,800
Precio = 10 x (1 + 2,8)
Precio = $ 38
3- Ante un precio de mercado inferior al precio calculado por la empresa,

las alternativas con que cuenta la empresa son: aceptar el precio, con lo
cual resigna utilidad y en algunos casos pierde dinero, o mantener el precio
pretendido y justificar el precio elevado con relación al mercado, caso contrario
quedará “fuera de mercado”. Ahora bien, ¿cómo saber si el precio de $ 30
satisface, mínimamente, el costo del producto que se ofrece?
En el enfoque del costo variable, mientras que el precio propuesto supere el
costo variable, la empresa sabe que cuenta con una contribución marginal
positiva y, por lo tanto, cada unidad vendida contribuye en algo a cubrir los
costos fijos y obtener algún nivel de beneficios. Si el precio no alcanza a cubrir
los costos variables no tiene sentido producir. En el caso en cuestión, dado un
costo variable de $ 10, el precio de $ 30 supera dicho costo variable, y el precio
podría aceptarse en el corto plazo.
En el enfoque del costo total, al no discriminar por su comportamiento los
costos, es muy difícil analizar una alternativa de precio inferior al calculado, pues
no se sabe, ante un precio menor, si se cubren los costos de fabricar el producto.
En este caso, el costo unitario de producción es de $ 12, pero no se sabe si
dichos costos son variables o no, o si el resto de los costos de la empresa no
contiene también otros que aumentarán con el aumento de la producción. Por
ello, de disponer de los datos, siempre será conveniente el enfoque de costeo
variable.

m2 | actividad 4
Orden especial. Conveniencia
El precio de venta normal del único producto que fabrica nuestra empresa es
de $15; la capacidad productiva asciende a 10.000 unidades, aunque en este
momento sólo se producen 6000 unidades por falta de mercado para vender el
resto de la posible producción.
Los costos variables unitarios son:
Materiales directos $ 5.50
Mano de obra directa $ 2.50
Costos indirectos variables de fabricación $ 1.50
Costos indirectos variables de ventas $ 0.50
Costo fijo de fábrica $ 10.000,00

Costo fijo de administración $ 7.000,00
Ante una posibilidad de exportación, le solicitan que provea 3000 unidades a $

10.50 cada una. ¿Ud. aconsejaría aceptar la propuesta?
La respuesta a la inquietud planteada debe razonarse de la siguiente manera:

a) ¿La empresa posee capacidad ociosa? Sí, usa actualmente el 60 % de la
capacidad, y tiene disponibles 4.000 unidades para producir.
b) ¿El precio propuesto supera el costo variable unitario? Sí, el costo
variable por unidad asciende a $ 10, y el precio propuesto por el
hipermercado es de 10,50, con lo que la operación reporta un margen
de contribución por unidad de $ 0,50.
c) ¿La operación planteada es a largo plazo? No, es una operación puntual,
llamada también orden especial.
d) Para esa operación, ¿se están cubriendo los costos fijos? NO, es cierto,
los costos fijos no están siendo considerados en esta decisión, pero
es normal que no se los considere, dado que por su definición de
“fijos”, seguirán iguales ya sea que se acepte la orden o no. Mientras la
empresa no deba modificar su estructura de planta los costos fijos NO
SON PERTINENTES EN ESTA DECISIÓN.
m2 | actividad 5
Orden especial
La empresa LÍNEA DIRECTA fabrica una pieza utilizada en el ensamble de

maquinaria agrícola. Posee una capacidad instalada que permite la producción
de 10.000 unidades mensuales. Fijó su precio utilizando un markup del 25 %.
Los costos son los que se muestran en el siguiente listado

Costos variables indirectos de fabricación $ 1.00
Costos variables indirectos de administr. $ 1.00
Costos fijos de fabricación $ 5.000

Costos fijos de administración $ 7.000
1- ¿Cuál es el ingreso total y el beneficio si se venden 6.000 unidades

mensuales?
2- Si a usted le plantearan que un cliente propone una compra de 2000 unidades
adicionales a $ 6.30, ¿qué decisión tomaría?
3- ¿Qué contrapropuesta de precios le sugeriría?
1- El estado de resultados actual de la compañía, que vende 6000 unidades, es:
Precio de venta: $ 7 x (1 + 0,25) = $ 8,75 por unidad
Ingreso total 6.000 unidades a 8,75 $ 52.500

Costo variable 6.000 unidades a $ 7,00 $ 42.000
Margen de contribución $ 10.500
Resultado neto del período $ -1.500
2- La propuesta de orden especial a $6,30 debe compararse con el costo variable

unitario. Dado que este es de $ 7 no conviene, pues cada unidad adicional que
la empresa venda le ocasionará una pérdida.
3- Debería sugerirse un precio de por lo menos $ 7,50, así la empresa cubre los
costos variables y la partida especial “contribuye” con $ 1.000 ($ 0,50 x 2.000
unidades) a cubrir los costos fijos.
m2 | actividad 6
Orden especial
La empresa FIRST S.A. se dedica a la fabricación de tranqueras de algarrobo.

De sus registros contables del mes de febrero del corriente ejercicio se obtienen
los siguientes datos:
La producción del mes alcanzó las 200 tranqueras, siendo esta cantidad el 40%
de su capacidad de planta.
El valor de dichos productos es fijo y uniforme, representando $120 cada una.
Cada tranquera utiliza 2 pies cuadrados de algarrobo, siendo su costo $30 el

metro.
La mano de obra para el corte y armado de cada tranquera es de $ 10 la hora,

necesitando una hora y media para terminar cada pieza.

Se determina un coeficiente de depreciaciones (por desgaste de sierra,
maquinaria, etc.) de $ 15 por cada pieza producida.
Los sueldos administrativos del mes ascienden a $ 2500.
El alquiler del galpón de ventas asciende a $ 1000.
1- Calcule los costos fijos, variables y totales tanto unitarios como totales,
sin dejar de lado el cálculo del resultado del período.
2- Si surge un pedido adicional de 200 tranqueras más a $90 cada
una, ¿es conveniente tomarlo? ¿Cuál será el costo de oportunidad de
aceptar o rechazar dicha orden?
3- Determine la ecuación de la función lineal de costo de esta empresa
(modelo y = a + bx).
m2 | actividad 7
Decisiones de hacer o comprar
Una empresa cuenta entre su esquema operativo con un camión propio para
transportar la producción hasta los centros de acopio. Los costos del sector de
reparto son:
Gastos de mantenimiento del camión $ 500 mensuales
Sueldo del chofer $ 500 mensuales
Depreciación del camión $ 300 mensuales
Combustibles $ 600 mensuales
Impuestos, seguros, etc. $ 200 mensuales
La empresa tiene una cantidad de 4 entregas diarias 25 días al mes.
Se estudia la posibilidad de contratar una empresa de fletes que cobraría $ 17

por entrega.
La empresa puede vender el camión, pero al chofer lo pasará a colaborar con la

limpieza.
¿Qué diría usted acerca de la conveniencia de la tercerización del transporte?

C
En la resolución de esta situación deben considerarse cuáles son los costos

evitables:
La empresa evitará:
Gastos de mantenimiento del camión $ 500 mensuales
Depreciación del camión $ 300 mensuales
Combustibles $ 600 mensuales

Impuestos, seguros, etc. $ 200 mensuales
Total $ 1.600 mensuales
NO evita la tercerización los $ 500 del sueldo del chofer que se reasigna.
¿Cuáles son los costos incrementales? Es decir, ¿qué costo aumenta? Lo que se
abona a la empresa tercerizada: 100 entregas a $ 17 cada una son $ 1.700.
Entonces: la empresa evita $1.600 e incurre en $1.700 de costo. La tercerización,

desde el punto de vista de costos, no conviene.
Siempre es aconsejable considerar los “costos ocultos” de tener como propia la

función de distribución. Algunos ejemplos de costos ocultos:
- ¿Y si el camión se rompe?
- ¿Y si falta el chofer?
- ¿Y si hay alguna multa, accidente, etc.?
Estos costos ocultos pueden hacer modificar la respuesta del punto anterior.
m2 | actividad 8
Decisiones de tercerización
El precio de venta normal del único producto que fabrica nuestra empresa es de
$15; la capacidad productiva asciende a 10.000 unidades.
Los costos unitarios son:

Costos indirectos variables de fabricación $ 1.50
Costos indirectos variables de ventas $ 0.50
Carga fija de fábrica $ 1.00
Carga fija de administración $ 0.70
Costo total $ 11.70
a) ¿Cuál es el máximo precio que abonaría a un proveedor que proponga

entregarnos el producto listo para la venta? Considere que ninguno de
los costos fijos se evitarán en el corto plazo.
b) ¿Qué riesgos atañe esta decisión de tercerizar?
m2 | actividad 9
Costos conjuntos
La compañía láctea Goodson fabrica tres productos en base a un único proceso:

Altox, Lorex y Hycol. En el cuadro siguiente se exponen los datos sobre dichos
productos en el último año.

Actividad 9: Costos conjuntos
La compañía láctea Goodson fabrica tres productos en base a un único proceso: Altox, Lorex y
Hycol. En el cuadro siguiente se exponen los datos sobre dichos productos en el último año.
ALTOX LOREX HYCOL
Unidades producidas 170.000 500.000 330.000
Precio de venta por unidad

al momento de la separación 3.50 --- 2.00
Costos propios de cada producto ----- 1.400.000 -----
Precio final por unidad ----- 5.00 -----
El costo de producción conjunto hasta el punto de separación para Altox, Lorex

y Hycol es de $ 1.800.000, incluyendo los $ 17.500 del costo de la Dorzine, como
seEl describe
costo de producción conjunto hasta el punto de separación para Altox, Lorex y Hycol es de $
más abajo.
1.800.000, incluyendo los $ 17.500 del costo de la Dorzine, como se describe más abajo.
El presidente de Goodson está considerando la posibilidad de analizar el cambio
El la
de presidente
maneradeen
Goodson
que seestá considerando
procesan la posibilidad
y venden de analizar
los tres el cambio de la manera
productos.
en que se procesan y venden los tres productos.
Los cambios propuestos para cada producto son:
Los cambios propuestos para cada producto son:
a) Altox se vende habitualmente en el momento de la separación a los fabricantes
dea) vitaminas. Sin embargo
Altox se vende Altox
habitualmente entambién puede
el momento refinarse
de la separaciónparaa ser utilizado como
los fabricantes de
alimento
vitaminas.para deportistas.
Sin embargo Este proceso
Altox también adicional
puede refinarse para puede causar
ser utilizado comouna pérdida
alimento para de
20.000 unidades
deportistas. de Altox.
Este proceso Los costos
adicional adicionales
puede causar de este
una pérdida proceso
de 20.000 se estiman
unidades de Altox. en
$ Los
250.000 anuales. El producto final puede venderse a $5.50 por unidad.
costos adicionales de este proceso se estiman en $ 250.000 anuales. El producto final
puede venderse a $5.50 por unidad.
b) Lorex generalmente se procesa después del punto de separación y se vende
como un suplemento vitamínico. La empresa recibió una oferta de otra láctea
b) Lorex
para generalmente
venderle Lorex asesuprocesa
punto después del punto de
de separación de costos
separación y se vende
al precio de $como
2.25unpor
unidad.
suplemento vitamínico. La empresa recibió una oferta de otra láctea para venderle Lorex a su
punto de separación de costos al precio de $ 2.25 por unidad.
c) Hycol es un producto aceitoso que se vende en el momento de la separación
a la industria de productos cosméticos. El Departamento de Investigación y
c) Hycol es un producto aceitoso que se vende en el momento de la separación a la industria
Desarrollo de Goodson sugiere que la empresa continúe el proceso sobre esta
de productos cosméticos. El Departamento de Investigación y Desarrollo de Goodson sugiere
base oleosa y elabore cremas para dolores musculares. El proceso adicional
que la $
cuesta empresa
75.000continúe
anualesel proceso
y puedesobre esta base
agregar un 25oleosa y elabore
% más cremas para
de unidades dolores
producidas,
pudiendo venderse el producto final a $ 1.80 por unidad.
El proceso conjunto utilizado por Goodson produce 50.000 unidades de un

residuo llamado Dorzine, que es un producto químico de alta toxicidad del que
la empresa debe deshacerse abonando un costo de $ 0.35 por unidad para su
almacenamiento. La empresa Dietrich está interesada en usar el Dorzine como
solvente, sin embargo Goodson debe refinar el Dorzine a un costo anual de
$ 43.000. Dietrich puede comprar el producto refinado, abonando $ 0.75 por
unidad.
Se le pide:
1- Asigne los costos de $1.800.000 a los tres productos.
2- Identifique cuáles de los productos conjuntos deben ser procesados después
del punto de separación, y cuáles vendidos en ese punto para maximizar el
beneficio de la empresa.

3- Suponga que Goodson decide refinar el Dorzine y venderlo a Dietrich como
un subproducto más del proceso conjunto:
a) Evalúe la decisión respecto a procesar el Dorzine.
b) Explique por qué la decisión de tratar el Dorzine como un subproducto
modifica o no la decisión adoptada en el punto 2.
C
1- Asignación de los costos conjuntos:
Se asignan en función a la cantidad de unidades producidas de cada
subproducto:
En este caso: $ 1.800.000 / ( 170.000 + 500.000 + 330.000) = $ 1,80 por

unidad
ALTOX 1,80 * 170.000 unidades = $ 306.000

LOREX 1,80 * 500.000 unidades = $ 900.000
HYCOL 1,80 * 330.000 unidades = $ 594.000
2- Lo que debe analizarse para cada caso es la comparación entre ingresos

incrementales y costos incrementales.
Altox:
Ingreso actual 170.000 unidades a $ 3,50 595.000
Ingreso esperado 150.000 unidades a $ 5,50 825.000
Ingresos incrementales 230.000
Costos incrementales (250.000)
Beneficio incremental (20.000)
Conclusión: no conviene continuar procesando el Altox, dado que los

ingresos incrementales no alcanzan a cubrir los costos incrementales.
Lorex
Ingreso actual 500.000 unidades a $ 5,00 2.500.000
Ingreso esperado 500.000 unidades a $ 2,25 1.125.000
Ingreso incremental (1.375.000)
Disminución de costos 1.400.000
Beneficio incremental 25.000
Conclusión: dado que la reducción de costos es superior a la reducción de

ingresos, conviene vender el Lorex en su punto de separación y no continuar
procesándolo.
Hycol
Ingreso actual 330.000 unidades a $ 2,00 660.000
Ingreso esperado 330.000 x 1,25 unid a $ 1,80 742.500
Ingreso incremental 82.500
Costos incrementales (75.000)
Conclusión: conviene continuar procesando el Hycol pues los ingresos

incrementales superan a los costos incrementales.

3- Refinación del Dorzine
a) Se evalúa de igual forma que para los productos anteriores:
Ingreso actual 50.000 unidades a $ -0,35 (17.500)

Ingreso esperado 50.000 unidades a $ 0,75 37.500
Ingreso incremental 55.000
Costo incremental (43.000)
Conclusión: si bien la empresa continúa perdiendo dinero, de perder $17.500

pasa a perder $ 5.500, con lo que su beneficio se incrementa en $ 12.000.
Conviene refinar el Dorzine y venderlo como solvente.
b) Dado que el hecho de procesar o no el Dorzine modifica el costo

conjunto de los productos en su punto de escisión, no modifica en nada
las decisiones tomadas en cuanto a continuar procesando o no los tres
productos restantes. Por supuesto que cambiará la asignación inicial de
costos, dado que ya no son $ 1.800.000 a distribuir sino $ 1.782.500.
m2 | actividad 10
Contabilidad
Incorporar Gerencial y Presupuesto
o eliminar – Módulo 2
productos
Actividad 10: incorporar o eliminar productos
Una empresa posee tres líneas de producto, de las cuales se muestran sus
Unaestados
empresade resultados.
posee tres líneas de producto, de las cuales se muestran sus estados de
resultados.
CONCEPTO LÍNEA A LÍNEA B LÍNEA C TOTAL

VENTAS 100.000 80.000 60.000 240.000
COSTOS 70.000 65.000 55.000 190.000
VARIABLES
MARGEN DE 30.000 15.000 5.000 50.000
CONTRIBUCIÓN
COSTOS FIJOS 20.000 12.000 12.000 44.000
BENEF. NETO 10.000 3.000 (7.000) 6.000
La empresa evalúa eliminar la línea de productos C, a fin de reducir la pérdida en que dicha
La empresa evalúa eliminar la línea de productos C, a fin de reducir la pérdida
línea
enincurre. Analizando
que dicha línealaincurre.
situación,Analizando
la empresa estima que de los
la situación, lacostos fijos de
empresa dicha que
estima línea de los
costosevitar
se podría fijoselde dicha
50 % de loslínea seypodría
costos, evitar
que el otro 50 %eldebería
50 % reasignarse
de los costos, y que
a las otras el otro 50
líneas
en % debería
forma reasignarse
proporcional a las
a las ventas otras
de cada líneas en forma proporcional a las ventas de
uno.
cada uno.
Evalúe Ud. la conveniencia o no de la eliminación de la línea.
Evalúe Ud. la conveniencia o no de la eliminación de la línea.
CC1
C

Contabilidad Gerencial y Presupuesto – Módulo 2 m2 | actividad 10 | CC
Actividad 10: incorporar o eliminar productos
Clave de Corrección
Debe rearmarse el estado de resultados sin la línea de productos a eliminarse,
reasignando
Debe los costos
rearmarse el estado fijos, ysin
de resultados evaluar
la línea el
deresultado
productos adel ejercicio.
eliminarse, reasignando los
costos fijos, y evaluar el resultado del ejercicio.
CONCEPTO LÍNEA A LÍNEA B TOTAL

VENTAS 100.000 80.000 240.000
COSTOS 70.000 65.000 190.000
VARIABLES
MARGEN DE 30.000 15.000 50.000
CONTRIBUCIÓN
COSTOS FIJOS 20.000 12.000 44.000
C.F. 3.333 2.667 6.000
REASIGNADOS
BENEF. NETO 6.667 333 7.000
Como
Como vemos,
vemos, el beneficio
el beneficio de la aumenta
de la empresa empresa al aumenta al línea,
eliminarse la eliminarse la línea,
por lo tanto debe por lo
tanto (desde
decidirse debe eldecidirse (desde
estricto punto el de
de vista estricto punto
los costos) de vista
eliminarse dichade losC.costos) eliminarse
línea
dicha línea C.
También puede evaluarse la decisión comparando el margen de contribución que la línea
deja de aportar
También puede ($ 5.000),
evaluarsecontralalosdecisión
costos fijoscomparando
propios de esa el
línea ($ 6.000).
margen deDado que
contribución
que la línea
los costos fijos deja dedeaportar
propios ($ 5.000),
la línea superan contra
su margen los costosdebe
de contribución, fijosdecidirse
propios quede esa
línea ($ 6.000).
ese producto Dadovalor
no agrega quea los costossino
la empresa fijosquepropios de la línea superan su margen
lo consume.
de contribución, debe decidirse que ese producto no agrega valor a la empresa
sino que lo consume.
m2 | actividad 11

Elección de productos
Actividad 11 Elección de productos
Una industria
Una industria puede
puede producir
producir dos bienes:
dos bienes: A y ello
A y B. Para B. Para
poseeello posee
un solo un solo
operario operario
que puede
que puede dedicar 200 horas mensuales de trabajo. Los
dedicar 200 horas mensuales de trabajo. Los datos vinculados son:
datos vinculados son:
PRODUCTO A PRODUCTO B
PRECIO 20 12
COSTO VARIABLE 9 10
Nº DE HORAS POR UNIDAD 2 horas 15 minutos
En base a ello, ¿cuál de los productos convendría producir y por qué?

En base a ello, ¿cuál de los productos convendría producir y por qué?
CC1
C

m2 | actividad 11 | CC
Debemos analizar el margen de contribución por hora de trabajo.
El cálculo para el producto A es:
Precio $ 20, Costos variables $ 9, Margen de contribución $ 11
Producción: 1 unidad cada 2 horas, o media hora por unidad
Margen de contribución por hora de trabajo: $ 5,50.
El cálculo para el producto B es:
Precio $ 12, Costos variables $ 10, Margen de contribución $ 2 por unidad
Producción: una unidad cada 15 minutos, o lo que es lo mismo, cuatro unidades

por hora
Entonces, el margen de contribución por hora de trabajo es de $ 8 por hora.
Conclusión: es más rentable producir el producto B, pues en una hora de trabajo

genera un margen de contribución de $ 8 contra $ 5,50 que produce el producto
A.
m2 | actividad 12
Órdenes especiales. Otra forma de decidir
Metalurgia El Churqui ofrece sus servicios de rolado y desmonte de campos

a una tarifa de $80 por día y por máquina. Posee diez máquinas de rolado.
Actualmente trabaja al 60 % de la capacidad durante 25 días al mes.
Ud. trabaja en el departamento de presupuestación de la empresa y propone a

sus jefes ofrecer a una tarifa menor para las máquinas ociosas, a fin de aumentar
el beneficio de la empresa. Plantea entonces un precio de $ 60 por día por
máquina.
Los costos actuales mensuales de la empresa son los siguientes:

Insumos (lubricantes, energía) 1.200
Salarios de obreros 3.000
Mantenimiento y limpieza
(de las máquinas ocupadas) 1.500
Mantenimiento y limpieza general 2.000
Supervisión 2.000
Alquiler 1.000
Depreciaciones 1.000
Salvo los tres primeros costos, ninguno de los demás sufrirá cambios. ¿Cómo
fundamenta su propuesta de reducir el precio?
C

m2 | actividad 12 | CC
Actividad 12: Órdenes especiales. Otra forma de decidir
Una formadede
Una forma plantear
plantear la solución
la solución es elpreparar
es preparar estado deelresultados
estado de delaresultados
empresa, sin de
la la
empresa, sin la venta especial y con ella, y luego comparar los resultados.
venta especial y con ella, y luego comparar los resultados. SI el beneficio de la empresa con la
SI el
beneficio de la empresa con la venta especial es mayor al beneficio sin la venta
venta especial es mayor al beneficio sin la venta especial, convendrá aceptar la propuesta,
especial, convendrá aceptar la propuesta, caso contrario la propuesta no será
caso contrario la propuesta no será conveniente.
conveniente.
CONCEPTO SITUACIÓN ALTERNATIVA (100 unidades) ACTUAL MÀS

ACTUAL UNITARIO TOTAL ALTERNATIVA
Ventas 12.000 $ 60 6.000 18.000
Insumos 1.200 $8 800 2.000
Salarios 3.000 $ 20 2.000 5.000
Mantenimiento 1.500 $ 10 1.000 2.500
de máquinas
Mantenimiento 2.000 ------------ ------------ 2.000
general
Supervisión 2.000 ------------ ------------ 2.000
1.000 ------------ ------------ 1.000
Alquiler
Depreciaciones 1.000 ------------ ------------ 1.000
Resultado Neto 300 2.200 2.500
Dado que el resultado con la alternativa incluida supera al resultado de la situación actual, la
Dado que el resultado con la alternativa incluida supera al resultado de la
propuesta conviene.
situación actual, la propuesta conviene.
m2 glosario

una organización.
Área de producción factible: El área en los gráficos de programación lineal,
limitada por las ecuaciones de restricción, dentro de la cual tiene lugar la
producción.
Asignación: Asignar un ítem total de costo, de ingreso, a una unidad de costo,
sección o centro, o a una cuenta o periodo de tiempo.
Base de actividad: Una medición de cualquier cosa que genere un costo
variable. Alguna de las más comunes bases de actividad son las máquinas
horas, las unidades producidas y las unidades vendidas.

Capital a invertir: Es el monto de dinero que la empresa debería destinar a este
proyecto de negocio para lograr la producción deseada.
Costo de producción conjunto: Aquellos costos de manufactura que se
manifiestan hasta el punto de escisión en la producción de productos
conjuntos.
costos pertinentes.
la gerencia.
Costos meta o Precio meta: Se denomina así al precio que un producto tiene
en el mercado y representa para la empresa el parámetro con el cual comparar
el precio calculado internamente. Generalmente, el precio meta define el máximo
precio que el mercado está dispuesto a pagar por el producto o servicio que
producimos.
Decisión de comprar o hacer: Una decisión con respecto a si un producto debe
ser elaborado internamente o comprado a un proveedor.
Decisión de vender o procesar adicionalmente: Una decisión con respecto a
si un producto conjunto debería venderse en el punto de escisión o procesado
adicionalmente y venderlo con posterioridad.
Ecuación de restricción: Una expresión algebraica de los factores limitantes
bajo los cuales una empresa debe operar.
Estimación de ventas: Es la cantidad de unidades o pesos de venta que la
empresa espera lograr en los períodos siguientes. Dicha estimación puede ser
efectuada por métodos estadísticos o por intuición.

Markup: Es el agregado que se le hace al costo unitario para determinar el
precio. Ese sobreprecio agregado debe servir para cubrir aquellos costos no
cubiertos en el costo unitario y cubrir el beneficio que se espera obtener. En las
empresas comerciales es típica la acción de “remarcar” cuando el vendedor le
agrega al precio de costo un plus para obtener el precio de venta.
Mezcla de producción óptima: La mezcla de producto que permite a la empresa
alcanzar el objetivo expresado en la ecuación de la función objetivo.
Proceso secuencial: Un método de organizar departamentos de proceso en los
cuales todas las unidades fluyen en forma encadenada de un departamento a
otro
Productos conjuntos: Dos o más ítems que son producidos con un insumo
común.
Punto de escisión: El punto dentro del proceso de producción en el que algunos
o todos los productos conjuntos pueden ser reconocidos como unidades
individuales de producto.
Reduciendo el efecto de una restricción: Alguna acción que incremente la
capacidad de un cuello de botella.
rotación.
primas.
beneficio.

PRESUPUESTOS GERENCIAL Y
PLANEAMIENTO Y CONTROL PRESUPUESTOS
47
página
m3
m3 microobjetivos
El proceso de planeamiento se considera esencial en el proceso
administrativo o gerencial en las organizaciones. El planeamiento implica:
. Definir objetivos-generales
Comprender
y a largo plazo:la necesidad
plan estratégico. de planificar las operaciones de una empresa
fascículo 3 / presupuestos
. Especificar las metas de la empresa. .: Presupuesto Integral: concepto y utilidad
como herramienta
. Definir el plan de beneficios a largo plazo. para mejorar la gestión de losderecursos.
.: Presupuesto Ventas
. Confeccionar el-presupuesto
Comprender e interrelacionar los
global o plan de beneficios de corto plazo. presupuestos
.: Presupuesto multianuales,
de Producción anuales y
. Generar un sistema mensuales, lo que
de información permite
asignando integrar
objetivos y la administración de corto, mediano
.: Presupuestos de Insumos
responsabilidades. .: Presupuesto de Caja
. Evaluar el desempeño, y largo plazo, respectivamente.
las acciones correctivas y la revisión de metas, .: Presupuesto de Capital (introducción)
-
planes y presupuestos. Desarrollar la capacidad de controlar la ejecución de presupuestos y
corregirlos, a fin de corregir estimaciones y tendencias.
Dentro del proceso de toma de decisiones gerencial, los puntos detallados
anteriormente abarcan desde la etapa de planeamiento y la ejecución
hasta el control de la organización. Sólo una empresa que define metas a
cumplir podrá luego controlar las desviaciones con respecto a las mismas.
El presupuesto global o plan de beneficios a corto plazo permite a
m3 contenidos
una empresa plantear objetivos alcanzables para la gerencia, esbozan la
manera de cumplir dichos objetivos y luego servir para controlar, revisar y
corregir los planes y metas trazados con anterioridad.
PRESUPUESTOS
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PLANEAMIENTO Y CONTROL
El planeamiento se considera esencial en el proceso administrativo o gerencial

en las organizaciones, e implica:
- definir objetivos generales y a largo plazo: plan estratégico
- especificar las metas de la empresa
- definir el plan de beneficios a largo plazo
- confeccionar el presupuesto global o plan de beneficios de corto plazo
- generar un sistema de información asignando objetivos y
responsabilidades
- evaluar el desempeño, las acciones correctivas y la revisión de metas,
planes y presupuestos.
Dentro del proceso de toma de decisiones gerencial, los puntos detallados

anteriormente abarcan desde la etapa de planeamiento, la ejecución y el control
de la organización. Sólo una empresa que define metas a cumplir, luego podrá
controlar las desviaciones con respecto a las mismas. El presupuesto global
o plan de beneficios a corto plazo permite a una empresa plantear objetivos
alcanzables para la gerencia, esbozar la manera de cumplir dichos objetivos y

luego controlar, revisar y corregir los planes y metas trazados con anterioridad.
Cuando una empresa define sus objetivos a alcanzar (el porqué de su creación)
y se definen las metas (qué queremos alcanzar como empresarios), viene una
etapa importante que es evaluar qué recursos (personal, know-how, capital,
maquinarias, insumos, etc.) hacen falta para el cumplimiento de las metas
fijadas. Esto implica confeccionar el plan de beneficios a largo plazo, que se
cuantifica en un instrumento denominado “presupuesto de capital”, que es la
estimación de los recursos necesarios para el cumplimiento de las metas, y
resulta el iniciador del presupuesto llamado “global o integral”.
El presupuesto global involucra estimar:

- Las ventas (o niveles de actividad de la empresa)
- Los volúmenes a producir
- Los recursos necesarios para dicha producción (materias primas,
personal, otros insumos, gastos, etc.)
- Las cobranzas y los pagos (estimar montos a cobrar y pagar y los plazos
en donde estos fondos se reciben o entregan)
- La estimación de las necesidades de dinero, o los excedentes de dinero
que el proyecto generará en los períodos siguientes
- Las necesidades de capital, tanto en cuanto al activo fijo (bienes de uso,
activos intangibles e inversiones) como en cuanto al capital de trabajo.
Aquí desarrollaremos los demás elementos del presupuesto global o integral. La
metodología que seguiremos para esto será plantear un ejercicio que implica,
en sí mismo, un presupuesto global, y a medida que su desarrollo lo considere
necesario agregaremos los conceptos teóricos de su comprensión.
49
página
La lógica de confección de presupuestos se basa en estimaciones del

comportamiento futuro de algunas variables, como por ejemplo estimar qué
La lógica
productos venderá la empresa en los próximos meses, cuándo será dicha venta,
de confección de presupuestos se basa en estimaciones del comportamiento futuro de algunas variables, como por
ejemplo estimar qué productos venderá la empresa en los próximos meses, en qué meses será dicha venta, a qué precios, de
contado
EDUBP | TÉCNICO ENoGESTIÓN
a crédito, etc.
DE EMPRESAS AGROPECUARIAS | contabilidad gerencial y presupuestos - pag.60
Estas variables pueden ser estimadas de acuerdo a distintos métodos:

. por experiencia de períodos anteriores
. mediante una investigación de mercado
a qué precios, de contado o a crédito, etc.
Estas variables pueden ser estimadas de acuerdo a distintos métodos:

- por experiencia de períodos anteriores
- mediante una investigación de mercado
- de acuerdo a la percepción del presupuestador.
El presupuesto de ventas es, tal vez, el más importante de todos, pues actúa
como un iniciador de los demás presupuestos. Por ello, hacer una estimación
apropiada de las ventas será esencial para el éxito del resto de las estimaciones
(producción, insumos, inventarios, cobranzas, pagos, etc.).
A continuación le presento un ejemplo sobre el caso de un molino harinero:

PRESUPUESTO INTEGRAL CASO MOLINO HARINERO
El presente caso trata acerca de una empresa que se dedica a la molienda de

granos para la preparación de dos productos: HARINA DE TRIGO LEUDANTE y
HARINA DE MAÍZ en paquetes de 1 Kg. cada uno.
Ante la proximidad de la temporada veraniega, esta empresa desea presupuestar

las necesidades o excedentes de fondos que pudiera tener, para lo cual lo
contrata a Ud. a fin de que elabore el PRESUPUESTO DE CAJA PARA EL
SEMESTRE SEPTIEMBRE 2003 A FEBRERO 2004.
La información con que se cuenta es la siguiente:

1- Información al 31/08/2003:
Caja $ 2.500
Créditos a vencer en los próximos 30 días $ 6.800
Créditos a vencer entre los 31 y 60 días $ 3.200
Deudas con proveedores de insumos $ 4.200
Comisiones por ventas a pagar $ 24
2- Las expectativas de ventas (en kilogramos) para los próximos meses son las
siguientes:
Mes Harina de trigo Harina de maíz

Septiembre 5.000 2.000
Octubre 6.000 1.500

Noviembre 7.000 1.200
Diciembre 8.000 1.000
Enero 9.000 800
Febrero 10.000 1.200
Marzo 11.000 2.000
Abril 6.000 3.000
Mayo 6.000 3.000
3- Producción:
Para producir 1 Kg. de harina de trigo se necesita 1,2 Kg. de trigo (el resto se
desperdicia en el proceso de molienda) y 100 gramos de polvo leudante.
Para producir 1 Kg. de harina de maíz se necesita 1,1 Kg. de dicho cereal. El
resto se desperdicia en el proceso.

Los desperdicios no poseen ningún valor de recupero.
4- Existencias finales deseadas: Se desea mantener, al final de cada mes

un stock de productos terminados equivalente al 20 % de las ventas del
bimestre siguiente. Esta condición se cumplía al 31/08/2003.
5- Materiales: Se desea mantener al final de cada mes un stock de materiales

equivalente al 30 % de la producción del mes siguiente. Las compras de
insumos (trigo, maíz, leudante y bolsas) se pagan a 30 días de la fecha de
compra.
6- Los precios de compra de los insumos se mantuvieron constantes en el

último año, y se espera que permanezcan así durante el período bajo
análisis:
Trigo $ 850 por tonelada
Maíz $ 600 por tonelada
Leudante $ 2.300 por tonelada
Bolsa $ 0.01 cada una
7- No existen productos en proceso al cierre de cada mes.
8- Política de cobranzas: Se vende un 30 % al contado, y el resto en partes

iguales a 30 y 60 días. Precio de venta: Harina de trigo $ 1.60 por Kg.; Harina
de Maíz $ 1.20 por Kg.
9- Mano de obra: Sueldos fijos $ 2.000 mensuales, y variables de $ 0.05 por Kg.
producido. Se pagan en el mes en que se devengan.
PASOS PARA LA SOLUCIÓN10-

DELComisiones
CASO por ventas: 2 % sobre ventas; se pagan al mes siguiente al de
las ventas.
1- Preparar el presupuesto de ventas.
11- Alquileres y otros gastos fijos: $ 1.000; se pagan en el mes al que
2- Preparar el presupuesto de producción.
corresponden.
3- Preparar presupuesto de materiales en Kgs. y en pesos.
PASOS PARA LA SOLUCIÓN DEL CASO
4- Preparar el presupuesto de1-cobranzas.
Preparar el presupuesto de ventas.
2- Preparar el presupuesto de producción.
5- Preparar el presupuesto de pagos.
3- Preparar presupuesto de materiales en Kgs. y en pesos.
6- Calcular el superávit o déficit
4- del mes, y el
Preparar el acumulado.
presupuesto de cobranzas.
5- Preparar el presupuesto de pagos.
6- Calcular el superávit o déficit del mes, y el acumulado.
PRESUPUESTO DE VENTAS
Pronostico de ventas Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04
Harina de trigo 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 6000 6000
Harina de maíz 2000 1500 1200 1000 800 1200 2000 3000 3000
Presupuesto de Ventas
Ventas en kg. Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Precio por kg.
Harina de trigo 5000 6000 7000 8000 9000 10000 Harina de trigo 1,60
Harina de maíz 2000 1500 1200 1000 800 1200 Harina de maíz 1,20
Venta en $
Harina de trigo $ 8.000 $ 9.600 $ 11.200 $ 12.800 $ 14.400 $ 16.000
Harina de maíz $ 2.400 $ 1.800 $ 1.440 $ 1.200 $ 960 $ 1.440
Total $ 10.400 $ 11.400 $ 12.640 $ 14.000 $ 15.360 $ 17.440
Para el caso en cuestión, la empresa posee dos productos, y, en función del volumen de
ventas en cantidad de kilogramos que se espera vender, y de los precios a los que se espera
Harina de maíz $ 2.400 $ 1.800 $ 1.440 $ 1.200 $ 960 $ 1.440
Total $ 10.400 $ 11.400 $ 12.640 $ 14.000 $ 15.360 $ 17.440
Para el caso en cuestión, la empresa posee dos productos, y, en función del volumen de
ventas en cantidad de kilogramos que se espera vender, y de los precios a los que se espera
vender cada producto, se elabora el presupuesto de ventas. El mismo nos muestra, por
ejemplo, que en Para el de
el mes caso en cuestión,
diciembre la empresa
de 2003 se esperaposee dos productos,
una venta y, de
de $ 14.000, en los
función del
cuales
volumen de ventas en cantidad de kilogramos que se espera vender, y de los
se estiman vender 8.000 kilogramos de harina de trigo a un precio de $ 1,60 por kg. y 1.000
precios a los que se espera vender cada producto, se elabora el presupuesto
kilogramos de harina de maíz
de ventas. Elamismo
un precio
nosde $ 1,20 por
muestra, por kg.
ejemplo, que en el mes de diciembre de
2003 se espera una venta de $ 14.000, de los cuales se estiman vender 8.000
kilogramos de harina de trigo a un precio de $ 1,60 por kg. y 1.000 kilogramos
En función al presupuesto
de harina de
de ventas
maíz a elaboraremos
un precio de $el1,20
presupuesto
por kg. de producción.
En función al presupuesto de ventas elaboraremos el presupuesto de

PRESUPUESTOproducción.
DE PRODUCCIÓN
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Presupuesto de Producción
Harina de trigo Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04
Ventas 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 6000 6000
Exist. final deseada 2600 3000 3400 3800 4200 3400 2400
Necesidades totales 7600 9000 10400 11800 13200 13400 13400
Exist. inicial 2200 2600 3000 3400 3800 4200 3400
Producción requerida 5400 6400 7400 8400 9400 9200 10000
Harina de maíz Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04 Abr-04 May-04
Ventas 2000 1500 1200 1000 800 1200 2000 3000 3000
Exist. final deseada 540 440 360 400 640 1000 1200
Necesidades totales 2540 1940 1560 1400 1440 2200 3200
Exist. inicial 700 540 440 360 400 640 1000
Producción requerida 1840 1400 1120 1040 1040 1560 2200
El presupuesto de producción nos indica, en el caso de empresas industriales

El presupuesto o
de donde
producción
existanos indica,proceso
algún en el caso
de detransformación,
empresas industriales
cuántaso donde existade
unidades
cada
algún proceso de producto deben
transformación, fabricarse
cuántas y en
unidades de qué
cadamomento
producto del tiempo
deben debeny estar
fabricarse en
disponibles.
qué momento delEn tiempo deben
principio, estarque
habría disponibles.
fabricar la misma cantidad de unidades que se espera
vender,
En principio, habría y en el lamomento
que fabricar preciso de
misma cantidad que se van que
unidades a expender dichos
se espera productos.
vender, y en el
Esta política se denomina “just in time” y tiene como gran ventaja la reducción
momento preciso que se van a expender dichos productos. Esta política se denomina “just in
de costos de almacenamiento de insumos y productos terminados, ya que
time” y tiene como
no segran ventajapara
produce la reducción
stock sinodesólo
costos
paradela almacenamiento de insumos
venta. La desventaja del just yin
time es
productos terminados, yaque
quesinolaseempresa
producetiene
para algún incremento
stock sino sólo paradelalas ventas
venta. La reales sobre
desventaja
las presupuestadas, o problemas de calidad con alguna unidad fabricada,
del just in time es que interrupción
o una si la empresa detiene algún incremento
producción por roturade delas ventas o
máquina reales sobre lasde
enfermedad
presupuestadas, algún empleado,
o problemas estaremos
de calidad con con faltantes
alguna unidadde productos,
fabricada, lo que
o una implica de
interrupción una
demanda insatisfecha. Entonces las empresas optan, cuando fabrican productos
producción por rotura de máquina
medianamente o enfermedad
estándares, de algún
producir un pocoempleado,
más de estaremos
lo necesario con faltantes
para vender.
de productos, lo Ese
que “colchón”
implica unao demanda
excedenteinsatisfecha.
de producción sirve entonces
Entonces paraoptan,
las empresas amortiguar
cuando los
efectos de esas variaciones tanto de demanda como de la oferta de productos.
fabrican productos medianamente estándares, producir un poco más de lo necesario para
En este caso se plantea poseer en stock una cantidad de productos equivalentes
vender. Ese “colchón”
al 20 %o de
excedente
las ventasdeque
producción sirve
se esperan entonces
tener parameses
en los dos amortiguar los efectos
siguientes.
de esas variaciones tanto de demanda como de la oferta de productos. En este caso se plantea
A partir de lo que la empresa necesita producir se suceden una serie de
poseer en stock presupuestos:
una cantidad de productos equivalentes al 20 % de las ventas que se esperan
- siguientes.
tener en los dos meses Los presupuestos de materiales (uno por cada insumo necesario).
-
Los presupuestos de costos de conversión, entre los que se cuentan los
costos de mano de obra (personal a necesitar) y los gastos indirectos
(máquinas
A partir de lo que la empresa a alquilar,
necesita producirservicios a utilizar,
se suceden etc.).
una serie de presupuestos:
- Los presupuestos de materiales (uno por cada insumo necesario).
- Los
EDUBP | TÉCNICO ENpresupuestos de costos
GESTIÓN DE EMPRESAS de conversión,
AGROPECUARIAS entre los que
| contabilidad se cuentan
gerencial los costos
y presupuestos - pag.de
63
mano de obra (personal a necesitar) y los gastos indirectos (máquinas a alquilar,

servicios a utilizar, etc.).
- Los presupuestos de materiales (uno por cada insumo necesario).
- Los presupuestos de costos de conversión, entre los que se cuentan los costos de
mano de obra (personal a necesitar) y los gastos indirectos (máquinas a alquilar,
servicios a utilizar, etc.).
PRESUPUESTO DE MATERIALES
PRESUPUESTO DE MATERIALES
Presupuesto de Materiales Directos

Trigo Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04
Cantidad necesaria 6480 7680 8880 10080 11280 11040 12000
Exist. final deseada 2304 2664 3024 3384 3312 3600
Necesidades totales 8784 10344 11904 13464 14592 14640
Exist. inicial 1944 2304 2664 3024 3384 3312
MP a comprar 6840 8040 9240 10440 11208 11328
Leudante Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04

Exist. inicial 162 192 222 252 282 276
MP a comprar 570 670 770 870 934 944
Maíz Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04

Exist. final deseada 462 369,6 343,2 343,2 514,8 726
Necesidades totales 2486 1909,6 1575,2 1487,2 1658,8 2442
Exist. inicial 607,2 462 369,6 343,2 343,2 514,8
MP a comprar 1878,8 1447,6 1205,6 1144 1315,6 1927,2
Bolsas Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04 Mar-04

Exist. inicial 2172 2340 2556 2832 3132 3228
MP a comprar 7408 8016 8796 9740 10536 11192
Pr. de materiales Por tonelada Por unidad

Trigo $ 850,00 $ 0,85
Maíz $ 600,00 $ 0,60
Leudante $ 2.300,00 $ 2,3000
Bolsa $ 0,01
El presupuesto de materiales tiene como objetivo determinar, en primer lugar,

cuáles son
El presupuesto los insumos
de materiales tienenecesarios paradeterminar,
como objetivo la producción de los
en primer bienes.
lugar, Lason los
cuáles
confección de este presupuesto requiere el cuidado de considerar todos los
insumosinsumos
necesarios para la no
necesarios, producción
solamentedepara
los prever
bienes.la La confección
suma de dinerode este
para presupuesto
afrontar
requiereelelpago sinode
cuidado para evitar que
considerar porlos
todos descuidos
insumosse frene la producción
necesarios, por para
no solamente la falta
prever la
de algún insumo. Por ello, además de presupuestar los insumos necesarios para
suma de dinero para afrontar el pago sino para evitar que por descuidos se frene la producción
la producción deberá estimarse un stock de respaldo para afrontar incrementos
por la falta de algún insumo.
imprevistos Por ello, además
de la producción. En el de presupuestar
caso los insumos
del ejemplo, necesarios
al problema de la para la
cantidad a producir debe sumarse que el proceso productivo genera mermas
producción deberá estimarse un stock de respaldo para afrontar incrementos imprevistos de la
(disminuciones en los volúmenes físicos de los insumos), lo que lleva a pensar
producción.
que En el caso
para del ejemplo,
producir al problema
una unidad de laterminado
de producto cantidad ahace
producir
faltadebe
mássumarse
de una que el
procesounidad de insumo.
productivo genera mermas (disminuciones en los volúmenes físicos de los insumos), lo
que llevaUno
a pensar
de losque para producir
objetivos una unidad
de estimar de producto
esa merma terminado
es intentar hace
reducirla a falta
travésmás
de de una
alguna
unidad de optimización del proceso productivo (evitar derrames, golpes a las
insumo.
bolsas), mejoras a las máquinas, al sistema de almacenamiento, etc.
Uno de los objetivos de estimar esa merma es intentar reducirla a través de alguna
optimización del proceso productivo (evitar derrames, golpes a las bolsas), mejoras a las
máquinas, al sistema de almacenamiento, etc.
PRESUPUESTO DE COSTOS DE CONVERSIÓN

Uno de los objetivos de estimar esa merma es intentar reducirla a través de a
optimización del proceso productivo (evitar derrames, golpes a las bolsas), mejoras
máquinas, al sistema de almacenamiento, etc.

Presupuesto de Costos de Conversión
Sep-03 Oct-03 Nov-03 Dic-03 Ene-04 Feb-04
Mano de obra fija $ 2.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 2.000 $ 2.000
Mano de obra variable
Costos indirectos $ 362 $ 390 $ 426 $ 472 $ 522 $ 538
Comisiones
Mano de obra fija $ 24
$ 2.000 $ 208 $ 228 $ 253 $ 280 $ 307
Alquileres
Pago por kg. producido $$1.000
0,05 $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 $ 1.000
Desembolsopor ventas
Comisiones $ 3.386
2% $ 3.598 $ 3.654 $ 3.725 $ 3.802 $ 3.845
Costos indirectos
Se denominan
Mano de obra fija costos de $conversión
2.000 todos los gastos necesarios para transformar la ma
Pago por kg. producido $ 0,05
prima en productos terminados. Algunos de ellos son fijos, otros dependen del volu
Comisiones por ventas 2%
producido,
Costos fijos pero siempre están
$ 1.000vinculados con la actividad de la empresa.
Se denominan
denominancostos
costosde
deconversión
conversióntodos loslos
todos gastos necesarios
gastos parapara
necesarios transformar
transformar la ma
la materia prima en productos terminados. Algunos de ellos son fijos, otros
prima
Una vezen presupuestadas
productos terminados. Algunos
todas las ventas de ellos son
y gastos fijos, otros
necesarios, dependen
sela deben del volu
presupuesta
dependen del volumen producido, pero siempre están vinculados con actividad
producido,
de pero
la empresa.
meses en los siempre
cuales se están vinculados
convierten con laenactividad
las ventas ingresosdedelacaja
empresa.
y los gastos en egreso
caja. vez presupuestadas todas las ventas y gastos necesarios, se deben
Una
presupuestar los meses en los cuales se convierten las ventas en ingresos de
caja yvez
Una los presupuestadas
gastos en egresos de caja.
todas las ventas y gastos necesarios, se deben presupuesta
PRESUPUESTO DE COBRANZAS
meses en los cuales
PRESUPUESTO se convierten las ventas en ingresos de caja y los gastos en egreso
DE COBRANZAS
caja.
Presupuesto de Cobranzas
Ventas en $ $ 10.400 $ 11.400 $ 12.640 $ 14.000 $ 15.360 $ 17.440
Cobranzas
Del mes $ 3.120 $ 3.420 $ 3.792 $ 4.200 $ 4.608 $ 5.232
Mes anterior $ 6.800 $ 3.640 $ 3.990 $ 4.424 $ 4.900 $ 5.376
Presupuesto de Cobranzas
2 meses antes $ 3.200 $ 3.640 $ 3.990 $ 4.424 $ 4.900
Cobranzas esperadas $ 9.920 $ 10.260 $ 11.422 $ 12.614 $ 13.932 $ 15.508
Ventas en $ $ 10.400 $ 11.400 $ 12.640 $ 14.000 $ 15.360 $ 17.440
Cobranzas
Del mes $ 3.120 $ 3.420 $ 3.792 $ 4.200 $ 4.608 $ 5.232
Mes anterior $ 6.800 $ 3.640 $ 3.990 $ 4.424 $ 4.900 $ 5.376
2 meses antes $ 3.200 $ 3.640 $ 3.990 $ 4.424 $ 4.900
Cobranzas esperadas $ 9.920 $ 10.260 $ 11.422 $ 12.614 $ 13.932 $ 15.508
Política de cobranzas
Contado 30%
A 30 días 35%
A 60 días 35%
ElPolítica de cobranzas
presupuesto de cobranzas dependerá, entonces, no solamente de las ventas
El presupuesto
también dede
Contado
sino lascobranzas
30% condicionesdependerá,
bajo las entonces,
cuales se no solamente
vende, de las ventas
obedeciendo estas sino tam
A 30 días
condiciones 35%
tanto al tipo
de las condiciones bajo lasde productos
cuales que obedeciendo
se vende, la empresa estas
vende condiciones
como a lastanto al tip
A 60 días
condiciones 35%
de mercado. Para el caso planteado se estima que un 30 % de las
productos
ventas que la empresa
se cobren en el mesvende como ay el
de la venta, lasresto
condiciones deiguales
en partes mercado.
30 yPara el caso plant
60 días
después
se estimadel mes
que unde
30la%venta.
de las ventas se cobren en el mes de la venta, y el resto en p
El presupuesto
iguales de cobranzas
30 y 60 días dependerá,
después del mes de laentonces,
venta. no solamente de las ventas sino tam
de las condiciones bajo las cuales se vende, obedeciendo estas condiciones tanto al tip
productos que la DE
PRESUPUESTO empresa
CAJAvende como a las condiciones de mercado. Para el caso plant
se estima que un 30 % de las ventas se cobren en el mes de la venta, y el resto en p
iguales
EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN DE30 y 60 díasAGROPECUARIAS
EMPRESAS
Presupuesto de Caja
después del mes de la venta.
| contabilidad gerencial y presupuestos - pag. 65
Cobranzas $ 9.920 $ 10.260 $ 11.422 $ 12.614 $ 13.932 $ 15.508
PRESUPUESTO DE CAJA
Pagos
de las condiciones bajo las cuales se vende, obedeciendo estas condiciones tanto al ti
productos que la empresa vende como a las condiciones de mercado. Para el caso plan
se estima que un 30 % de las ventas se cobren en el mes de la venta, y el resto en p
iguales 30 y 60 días después del mes de la venta.
PRESUPUESTO DE CAJA
PRESUPUESTO DE CAJA
Presupuesto de Caja
Cobranzas $ 9.920 $ 10.260 $ 11.422 $ 12.614 $ 13.932 $ 15.508
Pagos
Directos $ 4.200 $ 8.326 $ 9.324 $ 10.436 $ 11.659 $ 12.570
Indirectos $ 3.386 $ 3.598 $ 3.654 $ 3.725 $ 3.802 $ 3.845

Total $ 7.586 $ 11.924 $ 12.978 $ 14.161 $ 15.461 $ 16.415
Saldo inicial $ 2.500 $ 4.834 $ 3.170 $ 1.614 $ 67 -$ 1.462

Saldo final $ 4.834,0 $ 3.169,6 $ 1.613,9 $ 66,8 -$ 1.462,0 -$ 2.368,9
Es el resumen de los ingresos y gastos presupuestados lo que permite mostrar

cuál será el saldo de caja esperado a fines de cada mes. ¿Cuál es el objetivo de
estimar el saldo de
Es el resumen de caja? Básicamente,
los ingresos saber
y gastos con anticipación
presupuestados si lapermite
lo que empresa va
mostrar cuál s
a tener algún déficit (cuando los gastos de caja excedan a los ingresos) y poder,
saldo de caja esperado a fines de cada mes. ¿Cuál es el objetivo de estimar el saldo de
con tiempo, obtener los recursos necesarios para solucionar ese faltante. De
igual modo, cuando
Básicamente, saberlacon
empresa esperesi tener
anticipación superávit
la empresa va a(excedente
tener algún dedéficit
ingresos
(cuando los
con respecto a los pagos), puede evaluar alguna alternativa de inversión para no
de caja excedan a los ingresos) y poder, con tiempo, obtener los recursos necesario
tener inmovilizados dichos fondos que estarán ociosos durante algún tiempo.
solucionar ese faltante. De igual modo, cuando la empresa espere tener superávit (exce
de ingresos con respecto a los pagos), puede evaluar alguna alternativa de inversión p
Y DESPUÉS DE PRESUPUESTAR... ¿QUÉ?
tener inmovilizados dichos fondos que estarán ociosos durante algún tiempo.
Con la confección de los presupuestos se cumple el primero de los objetivos que
una empresa se plantea, como es el de estimar el comportamiento futuro de las
variables más controlables, con lo que se FIJAN OBJETIVOS A CUMPLIR.
Y DESPUÉS DE PRESUPUESTAR... ¿QUÉ?
En una empresa mediana, donde las funciones gerenciales están separadas, y
existen distintos responsables por cada área de actividad (por ejemplo gerentes
Con la confección
distintos de los presupuestos
para Producción, se cumplePersonal,
Ventas, Administración, el primeroAlmacenes,
de los objetivos que una em
etc.), el
presupuesto integral que acabamos de confeccionar va a marcar cuál es el área
se plantea, como es el de estimar el comportamiento futuro de las variables más contro
del mismo que está bajo control de cada funcionario.
con lo que se FIJAN OBJETIVOS A CUMPLIR.
En otras palabras, será el gerente de Ventas el responsable de explicar cualquier
desviación entre las ventas reales y las que había presupuestado. El gerente de
En una empresa
Producción tendrámediana, dondepor
que responder las qué
funciones
no se gerenciales están
obtuvieron los separadas,
rindes que habíay existen di
presupuestado,
responsables por o por quéárea
cada usó más recursos (por
de actividad que ejemplo
los que había presupuestado
gerentes distintos para Produ
usar; por su parte, el gerente de Cobranzas debe explicar los incumplimientos
Ventas, Administración, Personal, Almacenes, etc.), el presupuesto integral que acabam
de los clientes, entre otras cuestiones.
confeccionar va a marcar cuál es el área del mismo que está bajo control de cada funcion
Entonces, estamos cumpliendo el segundo de los objetivos de los presupuestos,
como es el de ASIGNAR RESPONSABILIDADES.
En otras palabras, será el gerente de Ventas el responsable de explicar cualquier desv
Elentre
tercero de losreales
las ventas objetivos es efectuar
y las que el CONTROLElPRESUPUESTARIO,
había presupuestado. gerente de Producción tend
comparando lo real con lo presupuestado y analizando las desviaciones
responder por qué
presupuestarias. Por no se obtuvieron los rindes que había presupuestado, o por qué us
ejemplo:
recursos que los que había presupuestado usar; por su parte, el gerente de Cobranzas
explicar los incumplimientos de los clientes, entre otras cuestiones.
Entonces, estamos cumpliendo el segundo de los objetivos de los presupuestos, como es

ASIGNAR RESPONSABILIDADES.

El tercero de los objetivos es efectuar el CONTROL PRESUPUESTARIO, comparando
con lo presupuestado y analizando las desviaciones presupuestarias. Por ejemplo:
explicar los incumplimientos de los clientes, entre otras cuestiones.
Entonces, estamos cumpliendo el segundo de los objetivos de los presupuestos, como es el de

ASIGNAR RESPONSABILIDADES.
El tercero de los objetivos es efectuar el CONTROL PRESUPUESTARIO, comparando lo real

con lo presupuestado y analizando las desviaciones presupuestarias. Por ejemplo:
VARIABLE PRESUPUESTADO REAL VARIACIÓN VARIACIÓN

(valor absoluto) (%)
Ventas $ 10.000 $ 8.000 - $ 2.000 - 20 %
Cobranzas $ 8.000 $ 8.500 + $ 500 6,3 %
Ventas en 4.000 unidades 4.200 unidades 200 unidades 5%
unidades
Se muestran con signo positivo todas aquellas variaciones consideradas “favorables”, y con
Se muestran con signo positivo todas aquellas variaciones consideradas
negativo las “desfavorables”.
“favorables”, y con negativo las “desfavorables”.
Las técnicas modernas de presupuestación intentan que las empresas no deban llegar al final
Las técnicas modernas de presupuestación intentan que las empresas no deban
de un período
llegar al final presupuestado,
de un período por presupuestado,
ejemplo un año, para
porverificar
ejemplo que un
el comportamiento de
año, para verificar
que el comportamiento de algunas variables no ha sido el esperado. Ese control
algunas variables no ha sido el esperado. Ese control presupuestario se efectúa
presupuestario se función
periódicamente, y en efectúade periódicamente, y en
las desviaciones de los función
períodos másde las desviaciones
recientes, se recalculan de
los
los períodos más recientes,
períodos siguientes. se recalculan
Por ejemplo: una empresalospresupuesta
períodos siguientes.
ventas de 100 Por ejemplo:
unidades
una empresa presupuesta ventas de 100 unidades mensuales durante los
mensuales durante los primeros dos meses, 140 unidades el tercer mes y 160 unidades el
primeros dos meses, 140 unidades el tercer mes y 160 unidades el cuarto mes,
cuarto mes, más un inventario esperado del 20 % de las ventas del próximo mes; debería
más un inventario esperado del 20 % de las ventas del próximo mes; debería
fabricar 120
fabricar 120unidades
unidadesen el
enprimer mes (para
el primer meshacer
(paraese colchón
hacer esedecolchón
inventario).
deAinventario).
fines del
primer mes vemos que las ventas reales han sido 65 unidades.
A fines del primer mes vemos que las ventas reales han sido 65 unidades. Entonces, ¿cuánto
Entonces,
produciremos ¿cuánto produciremos
en el segundo mes? en el segundo mes?
Las
Las técnicas tradicionales
técnicas tradicionales de presupuesto
de presupuesto decían:
decían: siga siga produciendo
produciendo lo que
lo que presupuestó
presupuestó inicialmente; si hay desviaciones se corregirán para el presupuesto
inicialmente; si hay desviaciones se corregirán para el presupuesto del año próximo.
del año próximo.
Las tendencias
Las tendencias deldel presupuesto moderno
presupuesto implican recalcular
moderno implicanlarecalcular
producción del segundo mes, del
la producción
segundo mes, ya que si bien se esperaba un inventario final de 20fue
ya que si bien se esperaba un inventario final de 20 unidades, realmente el inventario unidades,
de 55
realmente
unidades, conel loinventario fue deesperadas
que, si las ventas 55 unidades, con mes
del segundo lo que, si las
son 100 ventasmás
unidades, esperadas
las 20
del
que segundo
quiero tener mes sonmenos
en stock, 100 las
unidades, más debería
55 que ya tengo, las 20producir
que quiero tener en stock,
sólo 65 unidades.
menos las 55 que ya tengo, debería producir sólo 65 unidades.
Esta mejora presupuestaria permite a la empresa corregir las desviaciones y no acumular el
Esta mejora presupuestaria permite a la empresa corregir las desviaciones y
error presupuestario, con lo que se agravaría la desviación en los meses siguientes.
no acumular el error presupuestario, con lo que se agravaría la desviación
Lamentablemente,
en muchas empresas
los meses siguientes. e instituciones
Lamentablemente, gubernamentales
muchas empresas aprueban sus
e instituciones
gubernamentales aprueban sus presupuestos anuales y no admiten ajustes
presupuestos anuales y no admiten ajustes durante el ejercicio; entonces, llegan a diciembre
durante el ejercicio;
con excedentes notables entonces, llegan
de stock, pues a diciembre
produjeron todo el añocon excedentes
de acuerdo al ritmonotables
de ventas de
stock, pues produjeron
que se esperaba, todo
y al no haberse el año
vendido de acuerdo
lo necesario se acumulóal inventario.
ritmo deTan ventas que se
grave como
esperaba, y al no haberse vendido lo necesario se acumuló inventario. Tan grave
esta desviación sería el hecho de perder ventas por no ajustar (hacia arriba) la producción ante
como esta desviación sería el hecho de perder ventas por no ajustar (hacia
un aumento en el nivel de ventas de la empresa.
arriba) la producción ante un aumento en el nivel de ventas de la empresa.
La velocidad
La velocidad dede
ajuste de los
ajuste depresupuestos va a depender,
los presupuestos va a en gran medida
depender, ende las siguientes
gran medida de
las siguientes variables:
variables:
- Sistemas de información de la empresa: de acuerdo a la velocidad con
que la gerencia toma conocimiento de las desviaciones presupuestarias,
habrá mayor posibilidad de corregir desviaciones.
- Tamaño de la empresa: las empresas, cuanto más grandes son, tienden
a volverse más lentas en la toma de decisiones, lo cual representa
buenas oportunidades para empresas de menor envergadura que se
adaptan más fácilmente a los cambios.
- Rubro de actividad: existen industrias en las cuales los ciclos productivos
son largos, o insumen materiales de difícil provisión (importaciones,
compras por grandes volúmenes, momentos del tiempo donde se

acopian insumos, etc.). Cuantas más restricciones posea la empresa,
menos flexible será para ajustar sus presupuestos.
- Trato con proveedores: existen proveedores que exigen a las empresas
clientes una orden de compra por un plazo y cantidad determinada. Si
la empresa compradora ve disminuir sus ventas no está posibilitada de
reducir los volúmenes que debe comprar, por lo que indefectiblemente
se acumulará inventario, con los consecuentes costos financieros y de
almacenamiento.
USO DE HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS

La tecnología ha mejorado mucho las posibilidades en cuanto a la confección
de los presupuestos. Utilizando cualquier software de planillas de cálculo (excel,
quattro pro, lotus, etc.) es sencillo preparar los presupuestos de modo tal que
cualquier modificación en alguna variable ajustará todas las operaciones en
donde esa variable sea utilizada. Por ejemplo: ¿qué ocurre si cambia un precio
de costo de algún insumo?; pues afectará el presupuesto de materiales, y el de
pagos. ¿Y si se reducen los rindes o las ventas?; afectará los presupuestos de
ventas, producción, materias primas, costos de conversión, cobranzas y pagos.
Sin dudas, el uso de una herramienta informática ayudará a hacer la herramienta
de presupuestación mucho más amigable y por lo tanto más utilizada.
LAS MENTIRAS DE LOS PRESUPUESTOS...
Partiendo del análisis de desviaciones presupuestarias uno se pregunta: al

momento de armar un presupuesto integral: ¿todos los responsables de áreas
dicen la verdad? Por ejemplo, un gerente de Ventas piensa: “Yo creo que el año
que viene venderemos 100 unidades, pero ¿y si se venden menos?, me van a
culpar de la desviación del presupuesto; entonces, mejor presupuesto que voy a
vender 60 unidades, y si luego se venden 100 quedo bien parado, pues mejoré
las ventas esperadas en un 67 %”.
¿Qué ocurre con el gerente de Producción? Piensa: “Ventas me dice que

venderemos 60 unidades, pero y si se vende más, voy a tener faltantes de
producción, y me van a cortar la cabeza. Mejor armo un colchón, presupuesto
80 unidades, fabrico 100 y me van a felicitar por el aumento de la producción.
Eso sí, voy a tener que contratar un par de empleados más, sino no llego a las
100 unidades...”.
Estos son ejemplos de los razonamientos individuales que luego implican

problemas para la empresa, pues los insumos hay que pagarlos, al personal
también y al gastar más que lo que se presupuestó la empresa muestra déficit
financiero, y ahí anda el Gerente Financiero analizando cómo tapa los huecos...
Por todo lo comentado le dejo una premisa de trabajo:
“Aunque las condiciones no sean óptimas, el planeamiento

nunca debe faltar en la gestión”
¡¡¡A TRABAJAR!!!

m3 material
· García, Norberto y Fregona, Rosana: Contabilidad Gerencial. Editorial

Advocatus,
Córdoba, 2004. Capítulo 8.
m3 actividades
Contabilidad Gerencial y Presupuesto – Módulo 3 m3 | actividad 1
Actividad 1: Presupuesto de ventas y de producción

Presupuesto de ventas y de producción
La empresa EQUIS produce dos productos: A y B. Se detallan los datos de
producción
La empresa y ventas
EQUIS produce para el mes
dos productos: A y B.de
Se junio:
detallan los datos de producción y ventas
para el mes de junio:
A B
Inventario estimado en unidades Junio 1 4500 2250
Inventario deseado en unid. Junio 30 4000 2500
Volumen de ventas esperado (unid.) 7500 5000
Precio unitario de ventas ($) $ 75 $ 120
Prepare un presupuesto de ventas y un presupuesto de producción para el mes de junio.

Prepare un presupuesto de ventas y un presupuesto de producción para el mes
de junio.
CC1 C

Actividad 1: Presupuesto de ventas y de producción clave de corrección
CONCEPTO PRODUCTO A PRODUCTO B TOTALES
Ventas en unidades 7.500 unidades 5.000 unidades

Precio de venta $ 75 $ 120
Ventas en pesos $ 562.500 $ 600.000 $ 1.162.500
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
Ventas presupuestadas 7.500 unidades 5.000 unidades

Existencia final deseada 4.000 unidades 2.500 unidades
Existencia inicial 4.500 unidades 2.250 unidades
Cantidad a producir 7.000 unidades 5.250 unidades

m3 | actividad 2
Presupuesto de producción y materiales
Sabiendo que la empresa AVÍCOLA S.A. estima vender en los siguientes

meses del año:
Abril 57.000 pollos
Mayo 60.000 pollos
Junio 64.000 pollos
Julio 68.000 pollos
Agosto 60.000 pollos
y que su política de inventario tradicional es mantener un volumen similar al 80 %

de las ventas de los dos meses siguientes (esta política se mantiene desde que
se inició la empresa, hace diez años), realice lo siguiente:
1- Calcule el volumen de pollos a engordar en dicho trimestre.

2- Estime la utilización de un único insumo, del que se utilizan dos
kilos por cada unidad de producto terminado, y se desea mantener
en stock el 30 % de las necesidades del mes. A principios de abril
tenía 15.000 kilos del insumo en stock. Calcule el presupuesto de
materiales.
C
Actividad 2: Presupuesto de producción y materiales m3 |actividad 2 | CC
CONCEPTO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN (EN UNIDADES)
Ventas presupuestadas 57.000 60.000 64.000 68.000 60.000

Existencia final deseada 99.200 105.600 102.400
Existencia inicial 93.600 99.200 105.600
Cantidad a producir 62.600 66.400 60.800
PRESUPUESTO DE MATERIALES (EN KILOS)
Cantidad a producir 62.600 66.400 60.800

Insumos para producir esa 125.200 132.800 121.600
cantidad
Materiales a comprar 147.760 135.080 118.240

m3 | actividad 3
Presupuesto de producción y materiales
Se encuentra a su disposición el siguiente presupuesto de ventas para los cinco

primeros meses del año, para una línea de productos de la empresa:
Presupuesto de ventas en unidades

Enero 10800
Febrero 15600
Marzo 12200
Abril 10400
Mayo 9800
El inventario de productos terminados al final de cada mes debe ser igual al 25

% de las ventas estimadas para el próximo mes. En Enero 1 hubo disponibles
2700 unidades del producto. No existe trabajo en proceso al final de cualquier
mes.
Cada unidad del producto requiere dos tipos de materiales en las siguientes
cantidades:
- Material A: 4 unidades
- Material B: 5 unidades.
Los materiales son iguales a la mitad de los requisitos del próximo mes y deben
estar al final de cada mes. Este requisito se cumplió el día 1ro. de Enero.
El material A cuesta $ 3 por unidad y el material B cuesta $ 2 por unidad.
Se pide: Prepare un presupuesto mostrando las cantidades de cada tipo de
materiales a comprar cada mes para el primer trimestre, y el desembolso a
efectuar.

Actividad 3: Presupuesto de producción y materiales m3 |actividad 3 | CC
Clave de Corrección clave de corrección
CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN (EN UNIDADES)

Existencia final deseada 3.900 3.050 2.600 2.450
Existencia inicial 2.700 3.900 3.050 2.600
Cantidad a producir 12.000 14.750 11.750 10.250
PRESUPUESTO DE MATERIAL “A” (EN UNIDADES)

Insumos para producir esa 48.000 59.000 47.000 41.000
cantidad
3 3 3
PRECIO DE COMPRA
160.500 159.000 132.000

MONTO A COMPRAR
MATERIAL A
Existencia final deseada 3.900 3.050 2.600 2.450
Existencia inicial 2.700 3.900 3.050 2.600
PRESUPUESTO DE MATERIAL “A” (EN UNIDADES)

cantidad
3 3 3
PRECIO DE COMPRA
160.500 159.000 132.000

MONTO A COMPRAR
MATERIAL A
PRESUPUESTO DE MATERIAL “B” (EN UNIDADES)

cantidad
2 2 2
PRECIO DE COMPRA
133.750 132.500 110.000

MONTO A COMPRAR
MATERIAL B
Monto total materiales a 294.250 291.500 242.000

comprar
m3 | actividad 4
Presupuesto de caja de caja
Actividad 4: Presupuesto
Se
Se le pide a Ud.Ud.
le pide a preparar
preparar un presupuesto
un presupuesto de
de caja para el caja
primerpara el primer
trimestre trimestre
del año en
del año en base a la siguiente
base a la siguiente información: información:
ENERO FEBRERO MARZO
Ventas a crédito 160.000 140.000 172.000

Compras a crédito 68.000 64.000 80.000
Egresos de caja (se pagan en el mes)

Sueldos 8.000 7.000 8.400
Alquiler 3.000 3.000 3.000
Compras de equipo 50.000 ------ 4.000
EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN DE EMPRESAS

Se estima AGROPECUARIAS
que el 10 % de las ventas nunca |secontabilidad gerencial
cobrará. De las y presupuestos
que serán - %
cobradas, el 50 pag.
se72
recauda en el mes de la venta y el resto en el mes siguiente. Las compras a crédito se pagan
en el mes siguiente de la compra. Las ventas de diciembre del año anterior fueron $ 180.000,
Se estima que el 10 % de las ventas nunca se cobrará. De las que serán
cobradas, el 50 % se recauda en el mes de la venta y el resto en el mes siguiente.
Las compras a crédito se pagan en el mes siguiente de la compra. Las ventas de
diciembre del año anterior fueron $ 180.000, las compras $ 120.000 y el saldo de
caja al 01/01 fue de $ 30.000.
Calcule el saldo de caja a fin de enero, febrero y marzo.
Contabilidad Gerencial y Presupuesto – Módulo 3 m3 |actividad 4 | CC

Actividad 4: Presupuesto de caja clave de corrección
CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO
VENTAS DEL MES 72.000 63.000 77.400

VENTAS MES 81.000 72.000 63.000
ANTERIOR
TOTAL COBRANZAS 153.000 135.000 140.400
PRESUPUESTO DE PAGOS
COMPRAS 120.000 68.000 64.000

SUELDOS 8.000 7.000 8.400
ALQUILERES 3.000 3.000 3.000
COMPRAS DE 50.000 0 4.000
EQUIPO
TOTAL DE PAGOS 181.000 78.000 79.400
SUPERÁVIT/DÉFICIT (28.000) 57.000 61.000

SALDO INICIAL 30.000 2.000 59.000
SALDO 2.000 59.000 120.000
ACUMULADO
m3 | actividad 5
Presupuesto de caja – Otro método de confección
Las compras se pagan en total durante el mes siguiente, y representan el 65

% de las ventas del mismo mes. En cuanto a las ventas, la experiencia ha
demostrado que el 60% de las ventas actuales se cobran durante el mes en que
se realizan, el 30% durante el mes siguiente y el 10% el siguiente. Recuerde que
los dividendos en efectivo de $ 1000 se pagan trimestralmente, comenzando el
15 de enero, y se decretan el día quince del mes anterior.
Todos los gastos de operación se pagan conforme se van incurriendo, a

excepción del seguro, la depreciación y el alquiler.
El alquiler de $ 3.000 mensuales y el seguro de $1.200 mensuales se pagan

y el 10% el siguiente. Recuerde que los dividendos en efectivo de $ 1000 se pagan
trimestralmente, comenzando el 15 de enero, y se decretan el día quince del mes anterior.
Todos los gastos de operación se pagan conforme se van incurriendo, a excepción del seguro,
la depreciación y el alquiler.
El alquiler de $ 3.000 mensuales y el seguro de $1.200 mensuales se pagan anticipados,

aunque hay un atraso en pagos de alquileres. En marzo, la compañía tiene planeado comprar
anticipados, aunque
algunos accesorios hay
nuevos porun
la atraso
cantidadendepagos
$ 2000 de
en alquileres. Enrealizado
efectivo. Se ha marzo,un la acuerdo
compañía
tiene
con losplaneado comprar
proveedores algunos
para cancelar accesorios
la totalidad nuevos por
de lo adeudado la cantidad
en marzo, al igual de
que$los
2000
en efectivo.
alquileres Se ha realizado
pendientes de pago. un acuerdo
Estas deudas con los proveedores
informadas ya incluyenpara los cancelar
intereses la
totalidad de lo adeudado en marzo, al igual que los alquileres pendientes de
correspondientes.
pago. Estas deudas informadas ya incluyen los intereses correspondientes.
En febrero
En febrerosese
comprará una camioneta,
comprará que cuestaque
una camioneta, $ 72.000 y se$abonará
cuesta 72.000enyelse
mes.
abonará en el
mes.
Desea un saldo final mínimo de efectivo de $ 4000 cada mes. Se ha seleccionado una
Desea unbancaria
institución saldo final
para mínimo de efectivo
cubrir necesidades de $ 4000
de efectivo, cada
siendo mes.
la tasa de Se ha seleccionado
interés pactada del
una
12% institución
anual, para bancaria
el caso de para cubrir necesidades
los préstamos y del 8% anual de para
efectivo, siendo
los plazos fijos.laLatasa
de interés pactada del 12% anual, para el caso de los préstamos y del 8%
administración quiere minimizar los préstamos y pagarlos con prontitud.
anual para los plazos fijos. La administración quiere minimizar los préstamos y
pagarlos con prontitud.
Tanto los préstamos como los plazos fijos se realizarán por 30 días.
Tanto los préstamos como los plazos fijos se realizarán por 30 días.
Activos al 31 de Pasivos al 31 de
diciembre diciembre
Efectivo $ 4.000 Ctas. por pagar

Deudores 16.000 Proveedores $ 28.750
Mercaderías* 31.250 Dividendos por pagar 1.000
Seguro pagado por 1.200 Alquiler a pagar 6.000
adelantado
Activos fijos, netos 10.000 TOTAL $ 35.750
TOTAL $ 62.450
* Corresponde a una cantidad de 2.093 sillas.
Las ventas recientes y proyectadas:

Octubre $160.000 Diciembre $120.000 Febrero $ 170.000 Abril $ 180.000
Noviemb. 140.000 Enero 150.000 Marzo 190.000
Se solicita que usted prepare el presupuesto de caja a fines de enero, febrero y marzo del
Se solicita que usted prepare el presupuesto de caja a fines de enero, febrero y
siguiente año, y detalle si la empresa debe solicitar créditos o hacer colocaciones a plazo fijo.
marzo del siguiente año, y detalle si la empresa debe solicitar créditos o hacer
CC1
colocaciones a plazo fijo.

Actividad 5: Presupuesto de caja – Otro método de confección
Clave de Corrección clave de corrección

VENTAS DEL MES 90.000 102.000 114.000
VTAS. MES ANTERIOR 36.000 45.000 51.000
VTAS. DOS MESES ATRÁS 14.000 12.000 15.000
TOTAL COBRANZAS 140.000 159.000 180.000
PRESUPUESTO DE PAGOS
PROVEEDORES HABITUALES 78.000 97.500 110.500
ALQUILERES 3.000 3.000 3.000
SEGUROS 1.200 1.200 1.200
DIVIDENDOS 1.000
ACCESORIOS 2.000
ALQUILERES ATRASADOS 6.000
DEUDA ATRASADA CON 28.750
PROVEEDORES
CAMIONETA 72.000
TOTAL DE PAGOS 83.200 173.700 151.450
SUPERÁVIT / DÉFICIT 56.800 - 14.700 28.550

SALDO INICIAL 4.000 61.179 46.762
SALDO FINAL SIN AJUSTE 60.800 46.479 75.312
SOBRANTE / (FALTANTE) 56.800 42.479 71.312
INTERÉS COBRADO / 379 283 475
(PAGADO)
SALDO CAJA 4.000 4.000 4.000
AJUSTADO
m3 | actividad 6
Presupuesto de caja
La empresa ACME CORP. presenta las siguientes necesidades de fondos para

el primer trimestre del ejercicio. Se cuenta con los datos abajo detallados.
Determine las necesidades de fondos para enero, febrero y marzo de 1998.
a) Costo estimado de mercaderías vendidas:

Noviembre 1997 230.000
Diciembre 1997 225.000
Enero 1998 250.000
Febrero 1998 280.000
Marzo 1998 210.000
El 45 % del costo se paga en el mes que se incurre, el 35 % al mes siguiente y el
saldo al segundo mes siguiente.

b) Los sueldos se estiman de la siguiente forma:
Diciembre 1997 23.000

Enero 1998 26.000
Febrero 1998 31.000
Marzo 1998 25.000
Se pagan el 100 % en el mes que se incurre.
c) Los servicios públicos suman $ 400 y se pagan mensualmente.

d) El alquiler se pagó en enero por $ 4.800 por un semestre adelantado.
e) EL impuesto a las ganancias se pagó en marzo por $ 12.000
f) La depreciación se estima en $ 7.500 anuales.
g) Se compró una máquina en dos cuotas a pagarse en enero y febrero por un
valor total de $ 10.000.
m3 | actividad 7
Presupuesto de mano de obra
La empresa presenta las siguientes necesidades de mano de obra directa para

la faena de pollos (cifras expresadas cada cien unidades).
Proceso Tiempo requerido Costo por hora

Pelado 6 horas $ 10
Eviscerado 10 horas $8
Las ventas pronosticadas para junio, julio, agosto y septiembre son 500.000,
700.000, 600.000 y 800.000 unidades respectivamente. La existencia inicial de
pollos en la cámara es de 120.000 unidades al 1 de junio. La existencia final
deseada es del 40 % de las ventas pronosticadas del mes siguiente.
Se le solicita:
a) Prepare un presupuesto de producción para los meses de junio, julio y
agosto.
b) Elabore un presupuesto de necesidad (en pesos y horas) de mano de obra
directa para cada uno de los procesos en los meses mencionados en el punto
anterior.
m3 | actividad 8
Presupuesto flexible
La empresa, que inicia actividades el 1 de enero de 2004, presupuestó para el
primer trimestre de 2004 las siguientes operaciones:

Actividad 8: Presupuesto flexible
Actividad 8: Presupuesto flexible
La empresa, que inicia actividades el 1 de enero de 2004, presupuestó para el primer trimestre
de
La 2004 las siguientes
empresa, que inicia operaciones:
actividades el 1 de enero de 2004, presupuestó para el primer trimestre
de 2004 las siguientes operaciones:
VENTAS
VENTAS
Unidades 1.000 1.400 1.200
Precio por unidad
Unidades 8
1.000 8,50
1.400 9
1.200
Precio por unidad 8 8,50 9
COBRANZAS
COBRANZAS
En el mes 50 % 60 % 50 %
En elEn
mesel siguiente
mes 50 % 40
60 % 50 %
En el mes siguiente 50 % 40 % 50 %
En base a los relevamientos efectuados con posterioridad, la empresa detectó que ocurrió lo
siguiente:
En base
base a aloslos
relevamientos efectuados con posterioridad, la empresa detectó que ocurrió detectó
lo
En relevamientos efectuados con posterioridad, la empresa
que ocurrió lo siguiente:
siguiente:

VENTAS
VENTAS
Unidades 900 1.200 1.400
Precio por unidad
Unidades 8,60
900 8,40
1.200 8,8
1.400
Precio por unidad 8,60 8,40 8,8
COBRANZAS
COBRANZAS
En el mes 40 % 55 % 70 %
En elEn
mesel siguiente
mes 60
40 % 45
55 % 30
70 %
En el mes siguiente 60 % 45 % 30 %
En base a la información presentada se pide:
En
En base
base aalala información
información presentada
presentada se pide: se pide:
a) Elabore el presupuesto de ventas y cobranzas para el primer trimestre de 2004.
a) Elabore el presupuesto de ventas y cobranzas para el primer trimestre
b)
a) Realice
Elabore el
el control presupuestario,
presupuesto de ventas analizando
y cobranzaslas desviaciones
para entre lo presupuestado
el primer trimestre de 2004. y
de 2004.
b) lo real. el control presupuestario, analizando las desviaciones entre lo presupuestado y
Realice
b) Realice el control presupuestario, analizando las desviaciones entre lo
lopresupuestado
real. y lo real.

MES CONCEPTO PRESUPUSE REAL DESVIACIÓN FAVORABLE/ %
DESFAVORABLE DESVIACIÓN
VENTAS
UNIDADES 1.000 900 - 100 DESFAV. - 10 %

PRECIO 8 8,60 0,60 FAVORABLE 7,50 %
TOTAL 8.000 7.740 - 260 DESFAV. - 3,25 %
ENERO
COBRANZAS
EN EL MES 4.000 3.096 - 904 DESFAV. - 22,6 %

MES 4.000 4644 644 FAVOR. 16,1 %
SIGUIENTE
TOTAL COB. 8.000 7.740 - 260 DESFAV. 3,25 %
VENTAS
UNIDADES 1.400 1.200 - 200 DESFAV. - 16,67 %

PRECIO 8,50 8,40 - 0,10 DESFAV. 1,18 %
TOTAL 11.900 10.080 - 1.820 DESFAV. - 15,29 %
FEBRERO
COBRANZAS
EN EL MES 7.140 5.544 - 1.596 DESFAV. - 22,35 %

MES 4.760 4.536 - 224 DESFAV. 4,71 %
SIGUIENTE
TOTAL COB. 11.900 10.080 - 1.820 DESFAV. - 15,29 %
VENTAS
UNIDADES 1.200 1.400 200 FAVORABLE 16,67 %
M
A
R
PRECIO 9 8,80 - 0,20 DESFAV. 2,22 %

TOTAL 10.800 12.320 1.520 FAVORABLE 14,07 %
COBRANZAS
EN EL MES 5.400 8.624 3.224 FAVORABLE 59,7 %

MES 5.400 3.696 - 1.704 DESFAV. 31,56 %
SIGUIENTE
TOTAL COB. 10.800 12.320 1.520 FAVORABLE 14,07 %

m3 glosario
Capital de trabajo: Necesidades de recursos de corto plazo para financiar

créditos, stock de materiales, productos terminados, etc., que no son financiados
por los proveedores.
Centro de actividad (secciones): Unidad de la organización que ejecuta un
conjunto de tareas.
Centro de beneficio: Un segmento que tiene el control sobre el costo y sobre
la generación de los ingresos, pero no lo tiene sobre el uso de los fondos
invertidos.
Centro de costo: Un segmento de la empresa que tiene el control sobre el
costo, pero no tiene el control sobre la generación de los ingresos o el uso de
los fondos invertidos.
Centro de inversión: Un segmento que tiene el control sobre el costo y sobre la
generación de los ingresos, y también tiene el control sobre el uso de los fondos
invertidos.
Centro de responsabilidad (o centro de decisión): Puede definirse como una
unidad organizacional dirigida por un gerente con autoridad y responsabilidad
específica. Es cualquier punto en la organización que tiene el control sobre
el costo, la generación de los ingresos por ventas o el uso de los fondos
invertidos.
Costo de capital: El costo global de una organización para obtener fondos
de inversión, incluyendo el costo de las fuentes de financiamiento ajenas y
propias.
Costo de conversión: La mano de obra directa combinada con los costos
indirectos de fabricación.
Período de recuperación: El lapso que toma un proyecto de inversión para
obtener su costo inicial, proveniente de los ingresos de efectivo que él genera.

objetivos.
Presupuesto: Un plan financiero que establece los recursos necesarios para
llevar a cabo las actividades y satisfacer las metas financieras para periodos
futuros de tiempo.
Presupuesto de capital: Acciones relacionadas con el planeamiento y
financiamiento de los desembolsos de capital para propósitos tales como la
compra de nuevo equipamiento, la introducción de líneas de nuevos productos
y la modernización de las instalaciones de la planta de fabricación.
Presupuesto de costos administrativos: Una lista cuantitativa de cada costo
de administración planeado para el próximo año, tal como los sueldos del
personal de oficina.
Presupuesto de costos de conversión: Un cálculo cuantitativo planeado que
agrupa la mano de obra y los gastos indirectos de producción respectivos en
una o varias secciones de la empresa.
Presupuesto de efectivo: Un resumen de los saldos proyectados de efectivo,
basado en los ingresos esperados de las operaciones, los desembolsos de
efectivo, y los ingresos y egresos de efectivo provenientes de las actividades de
financiamiento e inversión.
Presupuesto de materiales: Un plan forma que indica las cantidades y monto
de pesos en efectivo de las compras de material para el año siguiente, basado
en la producción requerida de las existencias de material presupuestadas.
Presupuesto de producción: Un plan forma cuantificado en unidades de
la producción requerida para el año siguiente, basado en las ventas y las
existencias de los productos terminados presupuestadas.
Presupuesto de venta: Un plan para establecer en forma anticipada las ventas
de la empresa.
Presupuesto del costo de comercialización: Una lista cuantitativa de cada
costo de comercialización planeado para el próximo año, tal como las comisiones
de ventas.
Presupuesto global: Un plan financiero total de una empresa para el año
siguiente u otros periodos de planeamiento, que generalmente incluye un
presupuesto operativo, un presupuesto de efectivo y estados financieros
proyectados.
Presupuesto operativo: Un plan operativo de una empresa para el año
siguiente que incluye las ventas presupuestadas, el presupuesto de producción,
el presupuesto de materiales directos y el presupuesto de las existencias
finales, el presupuesto de costos de conversión, el presupuesto de costos de
comercialización y el presupuesto de costos administrativos.

m4
m4 microobjetivos
- Evaluar la estructura productiva de una empresa y, en base a ella,

desarrollar la estructura de costos.
- Diseñar y aplicar indicadores de gestión de una empresa, a fin de
controlar la gestión de la misma y generar la comparabilidad con otras
empresas.
- Comprender los conceptos de empresas estructuradas en divisiones y
evaluar la gestión de las mismas, como herramienta de incentivo a los
administradores de cada una de ellas.
ELEMENTOS ESPECIALES
DE CONTROL DE CONTABILIDAD
GERENCIAL Y
m4 contenidos
GESTIÓN PRESUPUESTOS
ELEMENTOS ESPECIALES DE CONTROL DE GESTIÓN 69

página
fascículo 4 /
Elementos especiales de costos y control de
gestión
.: Conceptos de cadena de valor y su aplicación
en costos
.: La posición competitiva de la empresa
.: Asignación de costos indirectos: modelo
tradicional
.: Asignación de costos indirectos: modelo ABC
.: Conclusiones
LA EMPRESA ESTRUCTURADA EN DIVISIONES [ glosario ]

Y LA MEDICIÓN DEL
:: LA EMPRESA ESTRUCTURADA EN DIVISIONES Y LA MEDICIÓN DEL
BENEFICIO
BENEFICIO ::.............................................................................................
ACTIVIDAD: Unidad básica de trabajo de
una organización. Puede también definirse
como una suma de acciones útiles para
Cuando las empresas realizan actividades
Cuando las empresas realizan actividades variadas, siempre es conveniente
generar información que permita identificar, tanto los ingresos que cada
variadas,
los administradores siempre
con propósito de es conveniente
planeamiento, control y toma de decisiones.
generar
actividad genera información que
como los gastos que ocasiona, permita
y también, dentro deidentificar
posible, cuáles son los recursos (activos) que dicha actividad genera.
lo tanto los ingresos que cada una
genera como los gastos que ocasiona, y RENDIMIENTO también, dentro
SOBRE LA INVERSIÓN
de
(RSI): Una medición de la rentabilidad en una
lo posible, cuáles
Cada actividad, o grupo de actividades homogéneas dentro de una
son
empresalosse la recursos (activos)
denomina “División”. que
La particularidad dicha
de una empresa actividad genera.
organización, que es calculada por medio de
la multiplicación del margen por la rotación.
divisionalizada o departamentalizada, radica en que cada una de ellas
posee autonomía en la toma de decisiones, se encuentra bajo la gestión de
BENEFICIO RESIDUAL: El beneficio neto
Cada actividad, o grupo de actividades homogéneas
un gerente que define objetivos a cumplir y es responsable de la gestión de
su división.
dentro
operativo que un centro de inversión es capaz de una empresa,
de ganar sobre alguna tasa de rendimiento
es denominada “División”. La particularidad
Los elementos de control de gestión para medir su eficiencia, al menos
de
sobre sus una
activos empresa
operativos. divisionalizada, o
departamentalizada,
desde el punto de vista contable son radica enel que
los siguientes: criterio cada
del una de esas divisiones posee autonomía
Rendimiento sobre la Inversión (RSI) y el método del Beneficio
en la toma de decisiones, y se encuentra bajo la gestión de un gerente que
Residual.
define objetivos a cumplir y es responsable de la gestión de la misma.
Los elementos de control deSABER

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gestión para
Y SABER HACER
medir su eficiencia, al menos desde el
:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: CGP ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::
punto de vista contable, son los siguientes: el criterio del Rendimiento sobre la

Inversión (RSI) y el método del Beneficio Residual.
RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN
La medición de la eficiencia en el uso de los recursos implica comparar el

beneficio operativo neto que una división presenta, en proporción con los
recursos invertidos (activos). Dicha comparación permite obtener un coeficiente
llamado RSI, que sirve para cotejar la gestión de una división a lo largo del
tiempo, o la gestión de una división con respecto a otras divisiones de la
de la compañía.
compañía. SeSe trabaja con
trabaja con activos
activosoperativos
operativos promedio, comparándolos
promedio, con los que con
comparándolos una los
empresa comienza el ejercicio económico y con los que termina.
que una empresa comienza el ejercicio económico y con los que termina.
RSI
RSI ==Beneficio
Beneficio / Activos
/ Activos promedio
promedio
La aplicación de este coeficiente posee tanto ventajas como desventajas.
La aplicación de este coeficiente posee tanto ventajas como desventajas.
La principal ventaja es alentar a los gerentes a lograr determinados objetivos en cuanto a su

La principal ventaja es alentar a los gerentes a lograr determinados objetivos en
rendimiento
cuanto a suy arendimiento
un uso eficiente
y a de
un los
usoactivos, con de
eficiente lo que
los desalienta a aquel
activos, con gerente
lo que que
desalienta
a aquel gerente que quiere activos (sin tener claro un nivel de ocupación alto, o
quiere activos (sin tener claro un nivel de ocupación alto, o en otras palabras, quienes piden
en otrasy palabras,
recursos los mantienenquienes piden recursos y los mantienen subocupados).
subocupados).
Dentro de las principales desventajas del método está que si una división
Dentro de las principales desventajas del método está que si una división necesita invertir en
necesita invertir en activos, sabe que esta compra de activos incidirá (en el
activos, sabe que esta compra de activos incidirá (en el corto plazo) en forma negativa en la
corto plazo) en forma negativa en la medición del RSI de su división, ya que
medición del RSI de su división, ya que incrementará el denominador de la fórmula, siendo que
incrementará el denominador de la fórmula, siendo que el numerador (beneficio)
el numerador
crecerá más (beneficio) creceráplazo,
en el largo más enenel largo plazo, en lossiguientes.
los ejercicios ejercicios siguientes.
Por otro Por lado,
otro la
compra de nuevos activos incrementará las depreciaciones que son gastos
lado, la compra de nuevos activos incrementará las depreciaciones que son gastos que que
reducen
reducen el el beneficio.
beneficio.
Trabajemos
Trabajemos en en torno
torno al siguiente
al siguiente ejercicio ejercicio para lo
para ejemplificar ejemplificar
comentado: lo comentado:
Una empresa posee dos divisiones, que muestran la siguiente situación para el año 2002:
División A Utilidad $ 1.000 Activos al inicio $ 10.000 Activos al cierre $ 15.000
División B Utilidad $ 1.800 Activos al inicio $ 14.000 Activos al cierre $ 26.000
RSI división A: 1.000 / (10.000 + 15.000 ) / 2 = 0,08 o 8 % anual
RSI división B: 1.800 / (14.000 + 26.000 ) / 2 = 0,09 o 9 % anual
Con los números presentados se puede considerar que la división A es menos

Con los números presentados se puede considerar que la división A es menos rentable que la
rentable que la división B.
división B.
¿Qué ocurriría con el RSI del año 2003, si la compañía puede comprar una
¿Qué ocurriría
máquina quecon el RSI
vale del añoy2003,
$10.000 que siproporcionará
la compañía puede uncomprar una máquina
incremento de la que vale de
utilidad
$1.200?
$10.000 y (La
que depreciación
proporcionará unde la máquina
incremento de laes del 10
utilidad de % anual).
$1.200? (La¿Cuál es sude
depreciación opinión
la
acerca
máquina de la conveniencia
es del de efectuar
10 % anual). ¿Cuál la compra?
es su opinión acerca de la conveniencia de efectuar la
compra?
División A, si se compra la máquina:
División A, si se compra la máquina:

Utilidad: 1.000 + 1.200 – 1.000 = 1.200
Activos promedio: 15.000 + (10.000 + 15.000) = 40.000 / 2 = 20.000
Utilidad: 1.000 + 1.200 – 1.000 = 1.200
RSI División
Activos A: 15.000
promedio: 1.200+/ (10.000
20.000+ = 0,06=o40.000
15.000) 6 % anual.
/ 2 = 20.000

División B, si se compra la máquina:
Utilidad: 1.800 + 1.200 – 1.000 = 2.000

Activos promedio: 26.000 + (26.000 + 10.000) = 62.000 / 2 = 31.000
RSI División B: 2.000 / 31.000 = 0,065 o 6,5 % anual.
Del análisis del RSI se detecta que no convendría la compra de la máquina

pues reduce el Rendimiento sobre la Inversión de cualquiera de las divisiones.
Sin embargo, esa decisión es equivocada, dado que dicha inversión mejora el
beneficio de la compañía en términos absolutos, porque pasa de ganar $ 2.800
(1.000 + 1.800) a ganar $ 3.000 (cualquiera sea la división a quien se asigne la
nueva máquina).
EL CÁLCULO DEL RSI A TRAVÉS DE SUS COMPONENTES
El rendimiento sobre la inversión es una fórmula que combina dos conceptos

que ya han sido desarrollados en la materia Análisis de Estados Contables: el
margen y la rotación.
Se entiende como margen cuánto contribuye cada peso vendido (o cada cien
pesos, si se multiplica por cien) en la obtención de utilidades. Se representa con
la fórmula:
MARGEN = UTILIDAD NETA (o Beneficio)

----------------------------------------- X 100
VENTAS
Se define rotación como un indicador de velocidad de generación de negocios.

En este caso utilizamos el índice de rotación de activos:
VENTAS
ROTACIÓN = ----------------------------------
ACTIVOS OPERATIVOS
Entonces, la combinación de ambos coeficientes nos da el RSI tal como lo

definimos más arriba. Podemos concluir que existen distintos tipos de negocios
que permiten alcanzar un RSI razonablemente bueno con estrategias de negocio
distintas: algunos están basados en un buen margen, aun con una rotación lenta
(como suelen ser todas las actividades industriales que requieren importante
capital inmovilizado: metalurgia, agro, siderurgia, petróleo, industrias extractivas,
instituciones médicas, etc.), y otros negocios basados en muy buenos niveles
de rotación, es decir una gran velocidad para convertir los activos en ventas,
pero con un bajo margen de utilidades por cada peso vendido (son los casos
del comercio, o de las actividades de microemprendimientos, que no poseen un
activo fijo importante).
EL BENEFICIO RESIDUAL COMO MEDIDA DE EFICIENCIA
Existe un segundo método para la medición de eficiencia divisional: el método

del beneficio residual. En éste se compara el rendimiento de una división con
respecto al rendimiento mínimo requerido para la aceptación de inversiones.
Entonces, si el rendimiento obtenido por la división supera el beneficio mínimo
esperado, se dice que esta división proporciona un beneficio residual positivo.

Beneficio residual = Beneficio de la división - Rendimiento mínimo requerido
La ventaja de este método por sobre el del RSI radica en que cualquier inversión
que posea un rendimiento en términos monetarios superior al rendimiento
mínimo requerido podrá ser aceptada, mientras que con el RSI sólo deberían
aceptarse aquellas inversiones que mantengan el RSI que la empresa tenía
previo al nuevo proyecto. En realidad, se utiliza una combinación de ambos
métodos para evaluar una decisión de inversiones.
LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIA
Uno de los principales problemas para controlar la gestión de empresas

estructuradas en divisiones se encuentra en que si una división provee a otra de
bienes o servicios, debe fijarse el precio al que le cobra dichos bienes o servicios
provistos.
El precio al cual una división le cobra a otras los bienes o servicios producidos
se denomina precio de transferencia.
¿Por qué decimos que este aspecto representa un problema? Pues por ejemplo,
si una división produce harina, que le cuesta $ 1 por Kg. y lo vende al mercado
externo a $ 1,40 por Kg, ¿a qué precio debería entregarle la harina a la división
“panificados” que usa la harina como un insumo para la producción de pan?
¿Al costo? Es decir, ¿a $1 por Kg. de harina? Si ese fuese el precio de

transferencia, la división “harinas” no obtendría ninguna utilidad, con lo que
sería imposible medir la eficiencia del gerente de la división harinas, dado que
su beneficio sería nulo, y por ende nulo su RSI.
¿Se deberá hacerlo tal vez al precio de mercado, como si la división harinas le
vendiera a un cliente cualquiera? En este caso la división “panificados” puede
llegar a dejar de comprarle a “harinas” y comprar directamente en el mercado.
Entonces ¿cuál sería un precio “justo”? El precio de transferencia negociado,

que proviene de un análisis de las divisiones individualmente pero también como
grupo económico, entendiendo que una decisión es acertada si incrementa la
utilidad del grupo económico, independientemente de cuál fue la división que
generó dicha utilidad.
El precio de transferencia negociado se encontrará en un valor entre el precio

de costo y el precio de mercado, acercándose al costo si la división vendedora
tiene más capacidad ociosa o acercándose al precio de mercado si la división
vendedora está próxima a su capacidad máxima de producción. ¿Por qué es
esto así? Porque si una división trabaja a capacidad plena, no le convendría
entregarle a su división colega el producto a un precio menor que el que
obtendría si lo vende directamente en el mercado. Por el contrario, si hay
capacidad ociosa en la división vendedora, un precio justo podría ser aquel
que supere levemente los costos variables y aporte un margen de contribución
reducido.
MANIPULACIÓN DEL PRECIO DE TRANSFERENCIA
En los grupos económicos es bastante común hablar de empresas fantasmas,

paraísos fiscales, subsidios, promociones industriales, siendo éstas algunas de
las figuras que se materializan a través de la manipulación de los precios de
transferencia.

Por ejemplo, dado que en Argentina existen altas retenciones a las exportaciones
agropecuarias, una empresa que tenga actividades en este país y en Europa, y
exporte cereales a ese destino, puede manipular sus precios de transferencia a
fin de subfacturar las exportaciones (facturarlas a un valor menor al real), con lo
que la división “Argentina” mostrará bajas utilidades (o incluso quebrantos) y la
división “Europa” obtendrá utilidades superiores a las normales (pues el precio
de transferencia es costo para la división compradora).
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN: MEDIDAS FINANCIERAS, NO

FINANCIERAS E INTEGRADAS : EL BALANCED SCORECARD (Cuadro de
Mando Balanceado)
El Sistema de Control Administrativo
Un sistema de control administrativo dentro de la organización persigue la
retroalimentación para acciones
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la tarea frente al control
de planeamiento y depreventivo,
decisión. Elsiendo
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más útil para lasmedio de verificación entre lo real y lo esperado suele llamarse control correctivo.
organizaciones.
Si se realiza como base de retroalimentación para acciones futuras estamos
retroalimentación para acciones futuras estamos frente al control preventivo, siendo este el
frente al control preventivo, siendo este el más útil para las organizaciones.
más útil para las organizaciones.
Ambos aspectos son de fundamental importancia a la hora de cerrar cada eslabón de la
Ambos aspectos son de fundamental importancia a la hora de cerrar
cadena de la empresa, y su
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PRESUPUESTO A CORTO PLAZO PRESUPUESTO FLEXIBLE
PRESUPUESTO
PRESUPUESTACIÓN A LARGO PLAZO INTEGRAL
PROYECTOS DE INVERSIÓN (se verá en la
siguiente serie de temas) DECISIONES DE CORTO PLAZO
Tipos de información que se incluye en un sistema de control

PRESUPUESTACIÓN A LARGO PLAZO PROYECTOS DE INVERSIÓN (se verá en la
TiposAde información que se incluye en un sistema de control
continuación se presenta en forma sintética un esquema de los tipos de información
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normalmente confecciona el contador y su equipo dentro de la organización, como por
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ejemplo el RSI, beneficio residual, variaciones presupuestarias.
• INFORMACIÓN NO FINANCIERA DE FUENTE INTERNA: tiene relación con aspectos
• INFORMACIÓNcualitativos
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que generan EXTERNA:
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interno manejados
de la organización, como el por
• INFORMACIÓN FINANCIERA DE FUENTE EXTERNA: datos generalmente
manejados por el gerente financiero a nivel externo, como por ejemplo
el precio de las acciones de la empresa, el rendimiento por acción, y
cierta información proporcionada por el mercado, como ser el precio de los
productos que los competidores proveen, la participación de la empresa en
el mercado, y de la industria en general, etc.
• INFORMACIÓN NO FINANCIERA DE FUENTE INTERNA: tiene relación con
aspectos cualitativos que generan efectos financieros en el ámbito interno de
la organización, como el número de accidentes por empleados, el número
de transacciones de venta por empleados, porcentaje de ocupación de un
camión de transporte a clientes, cantidad de piezas defectuosas por cada
cien piezas producidas, etc.
• NO FINANCIERA/EXTERNA: similar a la anterior pero de implicancias
externas, como la satisfacción al cliente, los gastos por garantías, cantidad
de reclamos, pedidos devueltos por no ser conforme con lo solicitado, o fuera
de hora, etc.
La realidad que envuelve al entorno actual de los negocios hace que la

empresa tenga que afrontar condiciones particulares tales como la globalización,
integración, competencia y competitividad, ciclos de vida más cortos de los
productos, innovación y cambios tecnológicos constantes, entre otros, que
afectan también la tarea de control. Específicamente se ha avanzado sobre la
idea de completar la información de carácter financiero, con el aporte del análisis
de los factores operativos o no financieros y sus generadores como paso previo
y obligado para llegar a los cálculos numéricos que implican las tradicionales
medidas financieras
Otra forma de ver la etapa de control es con relación a los modelos y

métodos de aplicación concreta en dicho proceso, los cuales contienen los
distintos tipos de información mencionados en el punto anterior.
A- FINANCIERA O CUANTITATIVA
1. Variaciones en resultados (análisis en base a ventas y a costos)
• ventas, cantidad, precio, mezcla, participación en el mercado, tamaño del
mercado
2. Rendimiento sobre la inversión (RSI)

• Margen
• Rotación
3. Beneficio Residual
B- NO FINANCIERAS
1. Cadena del valor
2. Control de calidad y calidad total
3. Satisfacción al cliente
C- INTEGRADAS
1. BSC
2. Tablero de comando
Algunos de los puntos citados ya han sido desarrollados en temas anteriores y

en este que estamos tratando. Los puntos que no han sido citados aún serán
desarrollados en el apartado correspondiente.

A continuación nos detendremos sobre cada uno de los puntos
relacionados con estas fases, a fin de conocerlos más profundamente.
Las variaciones presupuestarias
En esta etapa del programa se amplía el análisis de las variaciones, dándole
énfasis a los aspectos de:
• VENTAS
• VARIACIONES EN LOS INSUMOS
• MEDICIÓN DE PRODUCTIVIDAD
El control planteado a partir de las variaciones presupuestarias, se basa

en el análisis del cuadro de resultados presupuestado y el de resultados real.
A partir de esta comparación, podemos detectar dos grandes motivos que
originan las posibles diferencias: por un lado lo relacionado con el volumen de
ventas y por el otro con lo relativo a la diferencia de precios (de ventas y de
costos).
Así tenemos la VARIACIÓN TOTAL, compuesta por la VARIACIÓN

VOLUMEN y la VARIACIÓN PRECIO, también llamada variación combinada o
variación presupuesto flexible.
Evidentemente, el uso y aplicación de las variaciones resulta incompleto

si se lo da por terminado al finalizar su cálculo. Para darle un enfoque integral
es necesario ir a los aspectos generadores de dichos cambios, y así reforzar e
insistir sobre los positivos y tomar medidas correctivas respecto de los que no lo
son.
Como toda medida financiera, resulta de acciones operativas y no

financieras, siendo estas últimas las que explican las cantidades numéricas
calculadas; por lo tanto, la habilidad en la utilización de estas herramientas
con sentido amplio e integrador resultará fundamental en la gestión de todo
gerente.
Queda claro de esta manera que el complemento será el análisis a partir de

los generadores de cada variación que tiene que ver con los aspectos operativos,
no financieros, que le dan origen. De la combinación de ambos surgen las
alternativas de actuación estratégica que representan el eje fundamental del
éxito competitivo y de progreso empresarial.
El análisis de las variaciones sigue con el trabajo sobre los factores de

producción, y el paso de valoración de los insumos, donde se hace hincapié
en la determinación de las variaciones de precio y cantidad; en esta última, la
eficiencia y productividad conforman el eje de la profundización de las posibles
causas que las provocaron.
El rendimiento sobre la inversión

Esta medida nos permite trabajar sobre la relación existente
entre la inversión realizada y los beneficios generados a partir de dicha
inversión. La información que aporta su cálculo puede mejorar con la
incorporación del concepto de ventas, quedando la relación desdoblada
en dos componentes: margen y rotación.

El margen nos permite ver y evaluar, en base a un valor de referencia
previamente fijado, la relación entre el beneficio obtenido en función de cada
peso de venta. En el caso de la rotación, nos presenta las veces que un peso
invertido se convierte en ingreso por ventas dentro del período en cuestión.
RSI= Beneficio / Inversión = Margen * Rotación
El enfoque sobre el beneficio residual

Debido a la crítica que se le hace al RSI, basada en su deficiencia
a la hora de aceptar o rechazar un proyecto, surge el enfoque del beneficio
residual, cuyo cálculo se hace con relación a un rendimiento mínimo deseado
por la empresa con respecto al proyecto. De esta manera, ante la posibilidad
de aceptar o rechazar un proyecto adicional que si bien en términos generales
puede disminuir la rentabilidad de la unidad de negocios, desde el punto de
vista residual debería ser aceptado porque supera la tasa mínima deseada y
en términos absolutos incrementa el beneficio de la empresa globalmente.
Medidas No Financieras: Calidad total, Satisfacción al Cliente, Cadena del

Valor
La calidad total se ha desarrollado sobre la base de sus dos aspectos

componentes: calidad de diseño –dentro de la empresa– y calidad de
conformación o confección. Lo importante es que los logros de objetivos de
calidad se notan cuando se alcanza la satisfacción al y del cliente y cuando
la empresa no debe generar costos de reparación o simplemente service de
postventa por deficiencias en el bien.
Según se observa, incorporar conceptos de calidad total y de satisfacción

al cliente implica automáticamente entrar a jugar dentro de la cadena del valor,
la cual parte de la diferencia fundamental entre costo (cuánto cuesta) y valor
(cuánto vale). La importancia de resaltar el concepto diferencial entre costo y
valor es fundamental en el ambiente actual de competitividad estratégica de los
negocios.
Aclaremos que el costo del producto representa la sumatoria de todas

las erogaciones necesarias para obtenerlo por parte de la empresa y que
evidentemente querrá ser recuperado con un precio de venta superior a dicho
costo, conformando de esa manera la utilidad. Mientras tanto, el valor resulta de
una estimación que hace el consumidor de la capacidad total del producto para
satisfacer sus necesidades.
El objetivo estará entonces en resaltar ese valor, mejorando los costos.

A su vez, este planteo forma parte de una visión mayor que afecta lo que se
conoce como cadena del valor. Según Michael Porter, autor de libros sobre
“ventajas competitivas” la empresa debe reconocer su conjunto de actividades
estratégicas a fin de comprender mejor el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existentes y potenciales, incluido a su vez dentro de un
escenario mayor, llamado sistema de valor, que incluye la cadena del valor de los
proveedores (previo a la empresa) y de los clientes (posterior a la empresa). La
visión se amplía en contraposición con la postura tradicional, que sólo considera
como parte a la gestión del valor agregado por la etapa de producción y venta
–con lo que se pierde de vista que la empresa actúa en un entorno, en donde
disputa espacios de negociación con competidores, proveedores y clientes–

y de un análisis limitado a las variables internas no tendrá, por ende, una
conclusión aplicable racionalmente en una empresa real.
Medidas Integradas de Control: el Balanced Scorecard

Los ejecutivos de alto nivel dentro de la organización entienden que sus
sistemas de evaluación de desempeño y las medidas que se usan para esos
casos afectan de manera considerable el comportamiento de los empleados y
gerentes. Además, creen que las medidas contables-financieras tradicionales,
como el retorno sobre la inversión y el rendimiento por acción, pueden dar
signos errados dentro del entorno actual, caracterizado por una evolución e
innovación constante. Esas medidas tradicionales han sido de gran utilidad
para la era industrial, pero no son las ideales con relación a las habilidades y
competencias en las que las empresas de hoy tratan de mejorar y destacarse.
Tanto gerentes como investigadores académicos han tratado de remediar
las deficiencias de las medidas corrientes de evaluación de desempeño. Hay
quienes han llegado a decir que es necesario olvidarlas y partir de medidas
operativas como ciclo de vida o índices de defecto, y de allí surgirán las medidas
financieras adecuadas. Pero los gerentes no tienen necesariamente que elegir
entre unas y otras de manera excluyente.
En la práctica queda claramente demostrado que ambos tipos de medidas
son utilizadas en forma conjunta. Mediante la combinación se puede lograr
el doble objetivo de generar una evaluación clara de gestión y visualizar las
áreas críticas del negocio. En síntesis, los gerentes quieren una presentación
equilibrada de ambas medidas: operativas y financieras.
En la realización de prácticas de investigación en distintas empresas, se
pudo observar el uso de un “balanced scorecard”, que está conformado por
un grupo de medidas que le da a los altos niveles ejecutivos una rápida y
comprensiva visión del negocio. Contiene medidas financieras, que muestran
los resultados de acciones ya tomadas y se complementan con medidas
operativas, como satisfacción al cliente, calidad, procesos internos, actividades
de mejoramiento e innovación, por ejemplo, que constituyen la base generadora
de las medidas financieras posteriores.
La forma de comprender más claramente el concepto y función de esta
herramienta, se puede lograr comparándolo con el tablero de instrumentos de un
automóvil de calle y el tablero de instrumentos de un avión. Dada la complejidad
que presupone el manejar una nave, es sabido que el piloto necesita contar
con información amplia y variada sobre muchos aspectos, como combustible,
altitud, orientación, etc., que en síntesis representan las condiciones prefijadas
para poder realizar el vuelo. La falla en cualquiera de estos indicadores puede
ser fatal. De igual modo, en un automóvil de calle no todas las luces del tablero
permanecen encendidas en forma habitual. Un tablero de automóvil posee luces
que sólo se encienden si la variable que controlan se encuentra desviada de
los parámetros que el fabricante del auto considera “normal”. Por ello la luz
de aceite sólo enciende si existen problemas con dicho fluido, y permanece
apagada mientras no surja una novedad respecto a dicha variable.
Trasladando el ejemplo a la empresa, la complejidad de manejar una
organización de estos días requiere que los gerentes sean capaces de visualizar
el desempeño de ciertas áreas en forma simultánea y práctica, a fin de poder
priorizar los diferentes y múltiples problemas con los que se encuentra y dedicarle
tiempo en un estricto orden de prioridades, evitando dedicar demasiado tiempo
a un asunto de poca magnitud cuando sería preferible que ese tiempo se destine
a tareas más significativas.
Por ejemplo, un gerente llega a su oficina y observa dos informaciones en
su pantalla: se está vendiendo un 30 % menos que lo esperado y hoy faltaron 2
de los 80 empleados de la empresa. ¿A cuál de los problemas debería dedicarle
mayor tiempo? NO pretendo una opinión contundente, pero si me gustaría que

entienda que es cada gerente el que define las prioridades a analizar en su
“tablero de comando”. Por supuesto, si yo tengo un jefe y sé cuáles son sus
prioridades, trataré de que mi cuadro de mando refleje las variables que le
preocupan a mi jefe, de modo tal de estar informado de dichos aspectos.
El BSC, le permite al gerente tener una visión general desde cuatro
perspectivas, que responden a cuatro preguntas fundamentales:
• Cómo nos ven nuestros clientes (perspectiva del cliente)

• Qué debemos hacer para mejorar (perspectiva interna)
• Cómo podemos seguir mejorando y creando valor (perspectiva de
innovación)
• Cómo vemos a nuestros inversores (perspectiva financiera).
Al dar información tan amplia, el BSC evita la sobrecarga de datos, para

limitar así también la cantidad de medidas utilizadas.
Normalmente, las empresas no se quejan por tener muchas medidas. Es
más, ante la sugerencia de un empleado o una consulta que vale la pena, la
agregan. Lo cierto es que el BSC trata de evitar el manejo de gran cantidad de
medidas, haciendo hincapié sobre las más útiles y representativas de puntos
críticos.
Las organizaciones que ya están utilizando el BSC, en una valoración
primaria, han encontrado en él una herramienta de gran utilidad gerencial. En
primer lugar, proporciona a través de un informe simple una visión conjunta de
aspectos diferentes de la organización, y en segundo lugar realiza una tarea de
control en contra de la suboptimización, al guiar al ejecutivo, a partir de una
visión simultánea, en cuanto a si los objetivos o metas en un área están siendo
logrados a expensas de otra. Lo que se busca no es sólo alcanzar objetivos
(eficacia), sino también que se logren de la mejor manera (eficiencia).
En base a los estudios realizados, el concepto de BSC ha surgido como
un modelo que resalta los focos de atención sobre una corta lista de los factores
críticos existentes y futuros. Lo importante de ese listado de factores críticos es
que se encuentre “balanceado”, es decir, que se evalúe la importancia relativa
de cada indicador a analizar, pues si dentro de las cuatro grandes áreas de
indicadores damos mayor importancia a una de ellas en desmedro de las demás,
ese desbalanceo probablemente lleve al fracaso de la gestión de la empresa.
Por ejemplo, un gerente general dice: “Quiero tener defecto cero. Si
alguna pieza sale mal se tira y se produce una nueva. No quiero muestreos;
quiero que se revisen las piezas una por una”. Ese indicador seguramente es
excelente, pero debe estar acompañado de otro que mida cuánto tiempo se
dedica al control de calidad y cuánto dinero cuesta tirar las piezas deficientes.
Por ello es clave balancear la grilla de indicadores, de modo tal de hacer una
gestión equilibrada.
Estos factores claves responden a los cuatro grandes aspectos ya citados,
que desarrollaremos en detalle a continuación.
Perspectiva de los clientes

Muchas organizaciones de hoy tienen una misión corporativa orientada
hacia el cliente: “ser el número uno en generar valor para el cliente”, por
ejemplo. Al estar así orientada la misión de la empresa, el Gerente General debe
hacer hincapié en los aspectos claves que le permitan medir si ese objetivo se
está alcanzando. Para ello debe partir de reconocer cuáles son los aspectos que
más valora un cliente tipo. Hay cuatro factores que se relacionan directamente
con ello: tiempo, calidad, desempeño y servicio.
El tiempo de ventaja mide el mínimo requerido por la empresa para
reconocer las necesidades de sus clientes. Para productos ya existentes, el
tiempo de ventaja puede ser medido desde el momento en que la empresa

recibe una orden o requisición del producto hasta el momento en el que dicho
producto o servicio es entregado al cliente. Para productos nuevos, se extiende
desde el momento que se da inicio a la etapa de desarrollo hasta que el producto
sale listo para ser comercializado.
Con respecto a la calidad, la misma se mide en base al nivel de defectos
de los productos desde la posición de los clientes y los relaciona con los niveles
pronosticados de dicha calidad. Esto da origen al concepto de calidad total,
cero defecto, donde se persigue el doble objetivo de satisfacción al cliente y
eficiencia, tanto operativa como en términos de rentabilidad para la empresa.
La combinación de buen desempeño y servicio mide cómo los productos
o servicios de la empresa contribuyen a crear valor para sus clientes.
Para poner en funcionamiento el BSC, las empresas deben articular metas,
objetivos, plazos, calidad y desempeño como así también servicio, y traducir
esos objetivos en términos de medidas específicas.
Por ejemplo, un gerente general de una empresa productora de
computadoras, al confeccionar su BSC y dentro de él lo referente a la perspectiva
del cliente, especificó: ”Salir de la empresa y contactarse en forma directa con
los clientes para conocer bien de cerca sus requerimientos; asociarse con otros
proveedores para ofrecer la posibilidad de resolver una gama más amplia de
dificultades o problemas que se le pudieran presentar, dado que el usuario en
este tipo de productos requiere de asesoramiento y resolución de inconvenientes
que se presentan sobre la marcha o utilización de los equipos”.
Se logró así ajustar tiempos de atención que generaban excesos para
ciertos clientes y defectos para otros, toda vez que la valoración se hacía desde
el interior de la empresa. Al detectar la disconformidad en un sentido y en otro,
la organización reestructuró su accionar y la acomodó en función del cliente. En
síntesis, la empresa completó su evaluación mirando con los ojos de clientes,
fundamentalmente de los mejores clientes.
Además, se le debe sumar a las medidas de tiempo, calidad, evaluación
y desempeño la atención al tema costo del producto. No obstante, los clientes
ven al precio tan solo como una parte más del costo que ellos tienen cuando
desean adquirir el bien o producto. Por ello, mejorar el costo es un objetivo que
le genera a la empresa la necesidad de controlar aquellas actividades que no
cargan valor al producto y al mismo tiempo lo encarecen. Una empresa puede
elevar el precio de su producto toda vez que justifique la diferencia en términos
de valor para el cliente.
Perspectiva interna
Si bien la visión desde el cliente es muy importante, también es cierto

que los objetivos y medidas definidos deben ser trasladados internamente a la
empresa para realizar las tareas y esfuerzos necesarios a fin de poder alcanzar
esas metas externas. Después de todo, un excelente desempeño a nivel clientes
deriva necesariamente de procesos, decisiones y acciones ocurridas a través
de toda la organización. Los gerentes necesitan fijarse en las operaciones
críticas que le den capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. La
segunda parte del BSC le da al gerente esa perspectiva interna.
Las medidas internas del BSC son consecuencia de los procesos de
negocios que tienen un alto impacto sobre la satisfacción del cliente –tales como
los que afectan el ciclo de vida, la calidad, las habilidades de los empleados y
la productividad, por ejemplo–. Las empresas deben además intentar identificar
y medir sus fortalezas principales, la tecnología necesitada para asegurar su
liderazgo en el mercado.
Además debería decidir qué procesos y competencias deben ser resaltados
y en consecuencia especificar las medidas pertinentes.
Las organizaciones agregan a esta evaluación los procedimientos de

benchmarking, en la búsqueda del mejoramiento a partir de la comparación con
la competencia, que realizan mejores prácticas en distintos aspectos. Muchas
empresas han implementado programas de comparación llamados “el mejor en
cada aspecto”. Por ejemplo, la empresa mira hacia la industria para encontrar
el mejor sistema de distribución, de manejo de costos salariales más bajos, y
entonces conforma un compuesto de las mejores prácticas para marcar objetivos
internos para su propio desempeño y trasladar ese mejoramiento a sus clientes
y rentabilidad.
En lo referente a los objetivos de ciclo de tiempo, calidad y desempeño,
las acciones de los empleados son de fundamental importancia. Por ello se hace
necesario que la organización cuente con un sistema de comunicación interno
consistente y adecuado para que los operarios ubicados en los niveles más
bajos tengan un claro conocimiento sobre acciones, decisiones y actividades
que contribuirán a alcanzar los objetivos y metas en función de la misión general
de la organización.
Los sistemas de información adecuados juegan un rol muy importante
a la hora de ayudar al gerente a disgregar y analizar las medidas resumidas.
Cuando aparece un signo inesperado en un BSC, el ejecutivo puede recurrir a
su sistema de información y en forma analítica y más profunda buscar la fuente
del problema.
Justamente, los gerentes enfrentan una limitación frente al EIC (circuito de
información interno en el BSC), por la ausencia de un sistema de información
operacional. La mayor preocupación surge de que la información del BSC no
es oportuna, los informes tienen un atraso de una semana en relación a las
reuniones de gerencia, no habiendo sido relacionadas aún las medidas con
los aspectos a niveles operativos. El objetivo está en desarrollar un sistema de
información más sensible y funcional para eliminar está limitación.
Perspectiva de Innovación y aprendizaje
Las dos perspectivas anteriormente citadas representan los parámetros

que las empresas consideran más importantes para el éxito competitivo. Pero
la realidad, con cambios y modificaciones tan vertiginosos, exige de la empresa
un continuo cambio y adaptación para mantenerse en escena. La capacidad de
innovar, mejorar y aprender se vincula directamente al valor de la compañía.
Sólo la habilidad para crear nuevos productos, generar más valor para sus
clientes y desarrollar eficiencia operativa en forma continuada, le permitirá a
la empresa el ingreso a nuevos mercados y el incremento de sus beneficios y
utilidades, cuestión que se traduce en crecimiento y valor para el inversionista.
El BSC, mediante su circuito de información, busca centralizar su atención
sobre la habilidad de la organización para desarrollar y crear nuevos productos
que se espera formen parte del volumen de ventas proyectado. Las medidas
respecto al desarrollo de producción se centra sobre los nuevos productos,
con el objetivo de lograr estabilidad en la tarea operativa en lugar de mejorar
productos ya existentes. Muchas empresas usan el porcentaje de ventas de
nuevos productos como medida de innovación y mejoramiento. Si las ventas de
los nuevos productos tiene una tendencia a bajar, los gerentes podrán explorar
y analizar si el problema está en el desarrollo o en la inserción en el mercado del
nuevo producto.
No obstante la importancia dada a los nuevos productos, las empresas
también fijan medidas referentes a los productos ya existentes en búsqueda de
mejoramiento, tales como índices de defectos, variaciones, demoras y otras.
Siempre sobre la base de una mayor satisfacción al cliente y mejor desarrollo de
los procesos de negocios internos de la organización.

La perspectiva Financiera
Las medidas de desempeño financiero indican si las estrategias de

la empresa, así como la implementación y ejecución de las mismas, están
contribuyendo a la línea de progreso de la organización. Las medidas típicas
utilizadas son la rentabilidad, el crecimiento y el valor accionario. De allí que
el BSC estableció como metas financieras fundamentales: sobrevivir, triunfar y
prosperar.
El hecho de sobrevivir se mide mediante el cash flow o flujo de caja; el
éxito o triunfo, a través del crecimiento periódico de las ventas y los ingresos
operativos de la división; y la prosperidad mediante el incremento del valor de
las acciones y el rendimiento sobre la participación de los propietarios de la
empresa.
Pero el entorno actual plantea la necesidad de reconocer que estas
medidas financieras por sí mismas resultan insuficientes. Los actuales y futuros
inversionistas necesitan información complementaria.
Si bien es cierto que el análisis del valor futuro de una inversión es
una herramienta que incorpora elementos válidos para ampliar la información
financiera, al tratar de determinar el valor positivo de esta inversión, lo cierto es
que se basa en el flujo de fondos netos esperados y descontados a una tasa
mínima, sin tener en cuenta los generadores de ese flujo de fondos que, en
definitiva, marcarán las expectativas futuras de permanencia o mejoramiento de
los ingresos dados con relación a esa inversión. Bajo esta óptica, queda claro
que el desempeño financiero es el resultado de las acciones operativas, y que
el éxito financiero debe ser una consecuencia lógica de lo bien que se realicen
dichas acciones.
Sin embargo existe una limitación, a partir de que a acciones operativas
ideales puedan no seguirle necesariamente situaciones financieras favorables, y
viceversa. Esa falta de relación directa obliga a detenerse sobre el armado del
BSC, y poner especial cuidado en un análisis de causa-consecuencia, a partir
de modelos de simulación y de costos, por ejemplo, que permitan evaluar las
medidas mismas en su eficacia. Esta limitación no invalida el modelo, toda vez
que sea tenida en cuenta y trabajada para reducirla al mínimo.
Quizás el origen mismo de las medidas tradicionales haya hecho que
ellas se identifiquen solo con aspectos de control. Se busca corroborar si
los empleados hacen lo que se espera deben hacer, es decir un control de
comportamiento. Este criterio coincide con la tendencia ingenieril de la era
industrial.
Desde otra visión, el BSC se genera a partir de empresas que viven el
desafío actual, donde el punto fundamental está en la estrategia y no en el
control. Se sostiene que la gente adoptará comportamientos y realizará acciones
que tiendan a la consecución de objetivos previamente planteados. Por lo tanto,
gerentes y operarios necesitan contar con una visión global de la misión y las
metas de la empresa, como así también de una actualización constante a partir
de los cambios y adaptaciones que sobre la marcha puedan ir ocurriendo, dada
la situación actual. Por ello, este enfoque es caracterizado como consistente con
el entorno en que las empresas se desenvuelven, esto es: integración funcional,
economía de escala, globalización, innovación tecnológica, competitividad,
cadena del valor (proveedores-empresa-clientes) en lugar de información
contable individual.
A través de la combinación de los cuatros aspectos fundamentales:
perspectiva del cliente, perspectiva interna, perspectiva de la innovación
y perspectiva financiera, el BSC ayuda al gerente a entender, al menos
implícitamente, juegos de relaciones que tienen que ver con barreras funcionales
internas y externas, como así también identificar problemas y generar soluciones.
El BSC lleva la mirada de la empresa hacia delante.

TABLERO DE COMANDO
El tablero de comando o “tableau de bord”, de origen francés, fue ideado
con el objetivo de exponer en forma dinámica un diagnóstico de la situación
de la empresa, bajo una combinación del pasado, el presente y el futuro de la
organización.
Esta herramienta refleja la información primaria o base, en una segunda
etapa de cruzamientos y comparaciones de esos datos primarios y en una
tercera etapa de evaluación de los mismos. Se busca detectar y trabajar sobre
las fortalezas y las debilidades de la empresa para un mayor éxito global de
la organización. No existe un modelo único de tablero de comando, dado
que a partir de la estructura básica, cada empresa deberá adecuarlo a sus
necesidades, realidad y objetivos funcionales.
El tablero de comando trabaja información básicamente financiera y la
complementa con la de carácter cualitativo, como una forma de integrar los
distintos aspectos de la empresa. Podemos concluir que al igual que el BSC, los
objetivos de control están orientados a un mejoramiento continuo combinando
los aspectos cuantitativos y cualitativos como eje central de su aplicación y
desarrollo.
Básicamente, podemos ver la semejanza en estructura y objetivos que
tienen el tablero de comando y el BSC. Las diferencias que pueden existir tienen
que ver con formas de implementación y con grados de prioridad de los diversos
aspectos, cuestiones que estarán determinadas por el ámbito de la organización
sobre la que se trabaje.
CONCLUSIONES FINALES
En general, la realidad demanda evaluar el desempeño con una conjunción

de medidas diversas, financieras y no financieras teniendo en cuenta que
los resultados cuantitativos son solo una parte, muy importante, pero que es
necesario ir más allá y medir sobre la base de los aspectos cualitativos que
son generadores de esas cantidades. En esta dirección encontramos medidas
integradas como BSC y Tablero de Comando, donde la importancia de su
aplicación reside en tener en cuenta los aspectos arriba mencionados. La
exclusión de cualquiera de ellos daría por resultado un visión incompleta y por
lo tanto muy poco útil a la hora de planear, decidir y controlar.
Este curso intenta mostrar que antes de pretender reducir los costos de
un emprendimiento es preciso primero conocer los mismos, analizar su
comportamiento, la posición que la empresa ocupa en el mercado, sus relaciones
con clientes, proveedores, competidores, y hasta con el mismo personal de
otras áreas de la empresa.
La aplicación de estos elementos aprendidos por usted en el curso es sin dudas
un desafío, y los logros en la gestión de sus emprendimientos seguramente
también serán acordes a tal desafío.

m4 material

Advocatus,
Córdoba, 2004. Capítulos 3, 9 y 10.
m4 actividades
m4 | actividad 1

Rendimiento sobre la sobre
Actividad 1: Rendimiento Inversión. Varias
la Inversión. divisiones
Varias divisiones
¿Cuál de las divisiones es más rentable en términos de margen, de rotación y de Rendimiento
¿Cuál
sobre lade las divisiones
Inversión (RSI)? es más rentable en términos de margen, de rotación y de
Rendimiento sobre la Inversión (RSI)?
DIVISIÓN A DIVISIÓN B DIVISIÓN C DIVISIÓN D
VENTAS 1.000 10.000 10.000 5.000
UTILIDAD NETA 100 800 5.000 1.000
ACTIVOS 10.000 10.000 1.000.000 400.000
OPERATIVOS
MARGEN
ROTACIÓN
RSI
CC1
C
Diríjase al CD-Rom para leer el contenido de esta información complementaria.
m4 | actividad 2
Rendimiento sobre la Inversión. Varias divisiones. Margen y rotación

La empresa
Actividad ABC S.A.sobre
2: Rendimiento posee tres divisiones
la Inversión. cuyos resultados
Varias divisiones. para el ejercicio
Margen y rotación
1997
La se resumen
empresa ABC S.A. a continuación:
posee tres divisiones cuyos resultados para el ejercicio 1997 se resumen
a continuación:
División X División Y División Z

Ventas $ 60.000 $ 75.000 $ 100.000
Utilidad neta operativa $ ? $ 25.000 $?
Activos operativos $ 30.000 $? $ 50.000
Rotación de activos ? ? ?
Margen 25 % ? 15 %
Retorno sobre Inversión ? 8% ?
Complete los datos faltantes y brinde su opinión sobre la actuación de cada
Complete los datos faltantes y brinde su opinión sobre la actuación de cada gerente.
gerente.
C
CC1

Diríjase al CD-Rom para leer el contenido de esta información complementaria.
m4 | actividad 3
RSI versus beneficio residual
Una empresa posee dos divisiones: una produce harina y la otra vende autos.
La harinera posee los siguiente datos según su último año:
Ventas 1.000.000
Utilidad neta 400.000
Activos 2.000.000
Por su parte, la venta de autos muestra los siguientes datos:

Ventas 2.000.000
Utilidad neta 200.000
Activos 2.400.000
Ud., como presidente del directorio de ambas empresas, cuenta con $ 1.000.000
para invertir en el próximo año. Desea obtener por lo menos un rendimiento del
15 % en esta nueva inversión. Si se decidiera destinar esa suma a la división
“Harina” se estima que aumentarán las ventas en un 20 %, aumentando el
porcentaje del margen de utilidad un 10 % más que el actual.
Si se invierte esa suma en la división “Autos” crecerán las ventas un 60 % con el
mismo margen.
Decida la conveniencia de efectuar la inversión por el método de RSI y del

beneficio residual, indicando en cuál de las dos divisiones es más conveniente.

Actividad 3: RSI versus beneficio residual
Clave de corrección
HARINAS AUTOS
EJERCICIO 1
VENTAS 1.000.000 2.000.000
UTILIDAD NETA 400.000 400.000
ACTIVOS 2.000.000 2.400.000
RSI 20 % 16,6 %
EJERCICIO 2
VENTAS 1.200.000 3.200.000
UTILIDAD NETA 528.000 640.000
ACTIVOS 3.000.000 3.400.000
RSI 17,6 % 18,8 %
BENEFICIO RESIDUAL (%) 2,6 % 3,8 %
BENEFICIO RESIDUAL ($) 78.000 130.000
(528.000 – (3.000.000 * 0,15) (640.000 – 3.400.000 * O,15)
Bajo elDE
EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN método de RSI no
EMPRESAS conviene invertir en
AGROPECUARIAS la división Harinas,
| contabilidad dadoyque
gerencial baja el rendimiento
presupuestos - pag.96
de la división de un 20 % a un 17,6 %. Pero bajo el método del beneficio residual sí conviene
invertir, pues el beneficio que obtendría la compañía supera el rendimiento mínimo requerido.
Bajo el método de RSI no conviene invertir en la división Harinas, dado que
baja el rendimiento de la división de un 20 % a un 17,6 %. Pero bajo el método
del beneficio residual sí conviene invertir, pues el beneficio que obtendría la
compañía supera el rendimiento mínimo requerido.
Para la división Autos, la inversión es conveniente bajo ambos aspectos, dado

que eleva el RSI de su división y posee también un beneficio residual positivo.
De ambas propuestas conviene invertir en la división Autos.
m4 | actividad 4
Precios de transferencia
La empresa que analizamos posee dos divisiones: la primera se dedica a la

explotación agrícola y la segunda es una entidad de servicios de cosecha,
arrendando la maquinaria a porcentaje de frutos cosechados.
La empresa de servicios realiza sus servicios tanto al mismo grupo económico

como a terceros. A los terceros les cobra 30 quintales por hectárea cosechada,
con costos operativos que no superan los 18 quintales.
La empresa agrícola utiliza los servicios de cosecha de la otra empresa del

grupo.
En base a los escenarios que se le presentan, determine cuál debería ser el

precio que la empresa de servicios le cobre a la agrícola:
a) la empresa de servicios tiene capacidad ociosa.

b) la empresa de servicios no tiene capacidad ociosa.
Si tiene capacidad ociosa, cualquier precio superior a 18 quintales por hectárea

será favorable para la empresa de servicios, teniendo como techo los 30 quintales
que se cobra en el mercado abierto. El precio entonces será “negociado” entre
18 y 30.
Si no tiene capacidad ociosa, el precio deberá acercarse hasta 30 quintales por

hectárea, pues dado que todo su tiempo productivo puede ocuparse a razón de
30 quintales la hectárea, no le convendrá prestarle el servicio a la empresa del
grupo por un valor inferior a ése.

m4 | actividad 5
Medidas de control no financieras
La empresa Aluminium dedicada a la comercialización mayorista de ollas

vende un solo producto estándar. Las ventas del mes fueron $ 350.000 y una
cantidad de 9.450 unidades, para lo que se efectuaron 2.250 visitas a clientes,
concretando ventas en 1.780 visitas.
La empresa no tiene transporte propio sino que lo terceriza, abonando por todo
concepto $ 2.000 de flete en el mes, según se calcula en base a la ubicación
geográfica de los clientes. El total de kms. recorridos para distribuir es 288.000
km., y volvieron del mercado un 12 % de los productos que se enviaron.
Además se sabe que la empresa tiene una dotación de 112 empleados, que las
unidades compradas al fabricante fueron 11.460 ollas y que el costo de la mano
de obra del período fueron $ 67.200.
Defina y calcule los indicadores que crea pertinentes de acuerdo a la información

provista.
m4 | actividad 6
Indicadores de gestión
Usted es analista de control de gestión en la empresa. Se le solicita que evalúe

el desarrollo de un sistema de indicadores que permitan controlar la gestión de
la misma.
El listado de indicadores deberá incluir lo siguiente:

a) nombre del indicador;
b) explicación de sus objetivos a controlar con dicho indicador;
c) ponderación de la importancia relativa de dicho indicador con respecto
al total de indicadores;
d) alguna simulación de datos de cada indicador utilizado.
Asegúrese que su listado contenga indicadores para medir la gestión comercial,

de recursos humanos, de producción (si corresponde), de logística, y otros que
resulten útiles de acuerdo a la actividad de la empresa.
Los rubros de actividad que Ud. deberá gestionar son:

Imprenta
Hotel
Hospital
Supermercado
Empresa constructora
Banco comercial
Concesionario de autos
Empresa de transporte de pasajeros
Industria metalúrgica
Carpintería
Explotación agrícola
Empresa ganadera
Tambo

Concesionario de autos
Empresa de transporte de pasajeros
Industria metalúrgica
Carpintería
Explotación agrícola
Empresa ganadera
Tambo
Modelo de Planilla Resumen de Indicadores

Modelo de Planilla Resumen de Indicadores
INDICADOR OBJETIVO A FÓRMULA DE PONDERACIÓN
CONTROLAR CÁLCULO (USO)
m4 glosario

una organización.
Benchmarking: Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
Beneficio residual: El beneficio neto operativo que un centro de inversión es
capaz de ganar sobre alguna tasa de rendimiento sobre sus activos operativos.
Costos de capacidad: Son los que miden los desembolsos efectuados en
relación con los bienes de uso; los que definen la capacidad básica de operar a
un nivel dado de producción planeada.
Costos de conversión: Costos de la mano de obra directa más los producidos
por gastos indirectos de fabricación.
Filosofía justo a tiempo: La creencia de que la gerencia debe enfocar sus
esfuerzos en la simplificación o eliminación del desperdicio, cualquiera sea el
lugar en la organización.
Generadores de costo: Cualquier factor que produce un cambio en el costo de
una actividad. Por ejemplo: la mano de obra directa, las horas de máquina, la
cantidad de transacciones dentro de una unidad operativa, etc.
Gestión de calidad total: Es el continuo mejoramiento en la calidad,
productividad y eficacia, obtenido por medio de establecer la responsabilidad
gerencial tanto para los procesos como también para los productos.
Gestión estratégica de costos: Un enfoque de la contabilidad de gestión, en el

cual el énfasis es ubicado en la información que relaciona los factores externos
de la empresa, como también la información no financiera y la información
generada internamente.
Integración vertical: Empresas que cubren los distintos pasos de la producción,
desde la obtención de la materia prima hasta la comercialización y distribución
del producto final.
Justo a tiempo: Un sistema cuyo objetivo es producir o procurar productos o
componentes cuando son requeridos por un cliente o para uso, más bien que
para stock. Un sistema “justo a tiempo” es un sistema de tracción o arrastre que
responde a la demanda, en contraste con un sistema de empuje, en los cuales
los stocks actúan como un colchón entre los diferentes elementos del sistema,
tales como las compras, la producción y la venta.
objetivos.
Precio de transferencia: El precio cargado cuando una división o segmento
proporciona bienes o servicios a otra división o segmento de una organización.
Precio de transferencia negociado: Un acuerdo de precio de transferencia
entre las divisiones compradoras y vendedoras que reflejan circunstancias
inusuales o moderadas.
Ratio de cobertura de intereses: Este ratio tiende a medir la relación entre los
beneficios antes de intereses e impuestos a las ganancias sobre los gastos por
intereses. Su función es determinar cuánto representan los intereses dentro del
beneficio medido de la forma señalada.
Ratio de endeudamiento: Este ratio mide la posición relativa de los prestamistas
y propietarios del capital en un negocio. Se mide dividiendo el total del pasivo
sobre el patrimonio neto.
Ratio de la rentabilidad sobre el capital propio: Este es otro de los ratios, que
algunos señalan como el más importante de las finanzas empresariales. Mide los
rendimientos absolutos entregados a los accionistas con relación a su inversión
absoluta. Se mide dividiendo los beneficios sobre el patrimonio neto.
Ratio de la rotación de existencias de bienes de cambio: Este ratio indica
cuánto tiempo permanecen las existencias de bienes de cambio antes de que
se conviertan en productos para la venta, es decir, que los ítems constitutivos se
conviertan en dinero en efectivo.
Ratio de la rotación de las cuentas por pagar: Este ratio indica cuánto tiempo
le toma a una empresa cumplir con sus obligaciones. Se calcula dividiendo las
cuentas a pagar sobre los costos de ventas diarios.
Ratio de la rotación de los créditos por ventas: Este ratio indica cuantos días
demora el cliente en pagar sus facturas. Se toma dividiendo las créditos por
ventas sobre las ventas diarias a crédito.
Ratio de liquidez corriente: La medida por la cual los acreedores a corto plazo
son cubiertos con los activos que esperan convertirse en dinero en el periodo

correspondiente. Este ratio se calcula dividiendo el activo corriente sobre el
pasivo corriente.
Ratio de prueba del ácido: Es similar al ratio de liquidez corriente, pero más
estricto en su apreciación de la liquidez. Se calcula dividiendo el dinero en
efectivo, las inversiones temporarias y los créditos por ventas sobre el pasivo
corriente.
Ratio del beneficio por acción: Este ratio prácticamente no es utilizado en
nuestro país, salvo por la empresa petrolera Repsol-YPF y alguna otra que cotice
sus acciones en el mercado de valores de EE.UU. Pero sí es considerado de
gran importancia en otros países, como el citado y el Reino Unido. Es una
medida del desempeño de la empresa para todos los usuarios de los estados
contables. Este ratio aparece generalmente al final del estado de resultados e
indica qué beneficios ha conseguido el accionista ordinario por cada acción que
tiene. Se mide dividiendo el beneficio neto sobre la cantidad de acciones en
circulación.
Ratio del rendimiento sobre los activos: Este ratio, también conocido como
rendimiento sobre la inversión, mide la capacidad de la empresa para generar
beneficios provenientes de sus activos. Se expresa como un porcentaje, y se
mide dividiendo los beneficios sobre los activos.
rotación.
e v a l u ación
La versión impresa no incluye las auto-evaluaciones parciales. Las mismas se

encuentran disponibles desde su CD-ROM de materias.

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CGP - contabilidad gerencial y presupuestos

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* cada módulo contiene:

impresión total del documento 101 páginas !

EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS | contabilidad gerencial y presupuestos - pag.2

Hola, le doy la bienvenida al curso de Contabilidad Gerencial y Presupuestos.

Esta asignatura se organiza en cuatro módulos. En el primero se trata la parte

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El cuarto y último módulo se destina a elementos especiales del control de

Desarrollaremos todas estas cuestiones –que sin dudas a usted lo inquietan en

Mi misión –además de escribir este material– será la de orientarlo, desde la

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Son objetivos de esta asignatura:

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de contenidos y

MODULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

Representación de porcentajes en semanas

EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS | contabilidad gerencial y presupuestos - pag. 5

Material de Consulta Obligatoria

Para el módulo 1 utilizaremos los capítulos 1, 2 y 4; para el 2 los capítulos 5 y 6;

Material de Consulta Complementaria

Actividad: Unidad básica de trabajo de una organización. Puede también

EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS | contabilidad gerencial y presupuestos - pag.6

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EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS | contabilidad gerencial y presupuestos - pag. 9

EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS | contabilidad gerencial y presupuestos - pag.10

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Quizás, si le pregunto “¿Qué es la contabilidad?”, uno de sus primeros

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SI le pregunto qué es un costo, seguramente usted me contestará: “El precio

Por ejemplo, si yo le pregunto: “¿Cuánto le cuesta estudiar esta carrera?”, usted

Seguramente, su respuesta será: “Porque es una satisfacción hacerlo, y eso

Sólo usted, ya que es una medición personal, valorará sobre el curso si su

4. ¿Cómo se clasifican los tipos de costo?

EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS | contabilidad gerencial y presupuestos - pag.14

4.1 COSTOS FIJOS Y VARIABLES

De las clasificaciones de costos, tal vez la más importante en cuanto al

($ 1.300 - $ 1.000) / ($ 80.000 - $ 50.000)

Es decir $ 300 / $ 30.000

El costo variable de luz será entonces de $ 1 de luz cada $ 100 de ventas.

Entonces, cuando produje $ 50.000, mi costo variable de luz fue de $ 500, es

Si al tercer mes la producción fuese $ 60.000, ¿cuánto sería el costo de

El costo será $ 500 más $ 600 (1 por cada 100 de ventas).

4.2 COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS

Otra de las clasificaciones útiles de costos se plasma de acuerdo a su vinculación

Si un costo es directamente identificado (y medido) con un producto o servicio,

Por ejemplo, si estamos calculando cuánto cuesta engordar un novillo, y

EDUBP | TÉCNICO EN GESTIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS | contabilidad gerencial y presupuestos - pag. 15

4.3 COSTOS DEL PRODUCTO Y DEL PERÍODO

Son costos del período aquellos que se afectan directamente al estado

5. MODELO COSTO VOLUMEN BENEFICIO

El presente modelo se basa en la clasificación de costos de acuerdo a su