TFG Her Opt

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE CARTAGENA
Escuela Técnica Superior de Ingeniería Naval y Oceánica

Grado en Arquitectura Naval e Ingeniería de Sistemas Marinos
Optimización del proyecto de un

crucero de 250 pasajeros mediante el
diseño orientado a la producción
Autor: Fco Javier Hernández Quereda

Director: Dr. Carlos A. Mascaraque Ramírez
Curso: 2018/2019
1
Optimización de un buque tipo crucero
ÍNDICE GENERAL
CUADERNO 1: INTRODUCCIÓN
1. OPTIMIZACIÓN ....................................................................................................... 10
1.1 Introducción .......................................................................................................... 10
1.2 Evolución histórica de la optimización ................................................................. 10
1.3 Diseño orientado a fabricación y montaje ............................................................. 10
1.3.1 Contexto histórico ........................................................................................... 11
1.3.2 Síntesis del Diseño orientado a la Fabricación y al Montaje .......................... 11
1.3.3 Diseño orientado al montaje ........................................................................... 11
1.3.4 Diseño orientado a la fabricación ................................................................... 12
2. CRUCEROS ............................................................................................................... 12
2.1 Introducción .......................................................................................................... 12
2.2 Evolución histórica de los cruceros ....................................................................... 13
2.2.1 Período anteguerras de 1850 a 1914 ............................................................... 14
2.2.2 Período entreguerras de 1918 a 1939 .............................................................. 15
2.2.3 Período posguerras de 1945 a 1960 ................................................................ 15
2.2.4 Periodo moderno de 1960 hasta nuestros días ................................................ 15
2.3 El producto crucero ............................................................................................... 16
2.4 Instalación propulsora de un crucero .................................................................... 18
2.5 Distribución de espacios destinados al pasaje ....................................................... 18
CUADERNO 2: OBJETIVOS
1. OBJETIVOS ............................................................................................................... 22
1.1 Objetivo principal .................................................................................................. 22
1.2 Objetivos secundarios ........................................................................................... 22
1.2.1 Estudio del estado actual de la industria de cruceros ...................................... 22
1.2.2 Estudio de las líneas de mejora ....................................................................... 23
1.2.3 Estudio del astillero constructor ..................................................................... 24
1.2.4 Comparativa basada en el presupuesto ........................................................... 24
CUADERNO 3: BUQUE BASE

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 27
1.1 Descripción del buque base ................................................................................... 27
2
1.2 Clasificación del buque base ................................................................................. 28

2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL BUQUE BASE ..................................... 29
3. DISPOSICIÓN GENERAL........................................................................................ 29
3.1 División por cubiertas ........................................................................................... 29
3.1.1 Cubierta 0. fondo (puntal de 0 metros) ........................................................... 30
3.1.2 Cubierta 1. doble fondo (puntal de 1,5 metros) .............................................. 30
3.1.3 Cubierta 2 (puntal de 5,3 metros) ................................................................... 30
3.1.4 Cubierta 3. cubierta principal (puntal de 8 metros) ........................................ 31
3.1.5 Cubierta 4 (puntal de 10,7 metros) ................................................................. 31
3.2 Espacios de recreo/ocio ......................................................................................... 33
3.2.1 Cubierta 3 ........................................................................................................ 33
3.2.2 Cubierta 4 ........................................................................................................ 34
3.2.3 Cubierta 5 ........................................................................................................ 35
3.2.4 Cubierta 7 ........................................................................................................ 36
4. CÁMARA DE MÁQUINAS ...................................................................................... 36
4.1 Planta propulsora ................................................................................................... 37
4.2 Planta eléctrica ...................................................................................................... 37
CUADERNO 4: DISEÑO DE LOS ESPACIOS DE OCIO

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 40
2. CRITERIOS SEGUIDOS EN EL DISEÑO ............................................................... 41
2.1 Mobiliario .............................................................................................................. 41
2.2 Espacios de ocio .................................................................................................... 41
3. PROPUESTAS DE DISEÑO ..................................................................................... 42
3.1 Cubierta 3 .............................................................................................................. 42
3.1.1 Comedor de oficiales ...................................................................................... 42
3.1.2 Salón/comedor de la tripulación ..................................................................... 43
3.2 Cubierta 4 .............................................................................................................. 43
3.2.1 Biblioteca ........................................................................................................ 44
3
3.2.2 Bar ................................................................................................................... 45

3.2.3 Salón principal ................................................................................................ 46
3.2.4 Comedor de pasaje .......................................................................................... 47
3.3 Cubierta 5 .............................................................................................................. 48
3.3.1 Salón de oficiales ............................................................................................ 48
3.4 Cubierta 7 .............................................................................................................. 49
3.4.1 Salón de reuniones .......................................................................................... 49
3.4.2 Salón secundario (Café) .................................................................................. 50
CUADERNO 5: ALTERNATIVAS DEL SISTEMA DEPROPULSIÓN

1. CÁMARA DE MÁQUINAS DEL BUQUE BASE ................................................... 53
2. INTRODUCCIÓN A LA PROPULSIÓN DIÉSEL ELÉCTRCIA ............................ 55
2.1 Tipos de propulsión diésel-eléctrica ...................................................................... 55
2.2 Ventajas de la propulsión diésel-eléctrica ............................................................. 55
3. POTENCIA TOTAL NECESARIA DEL BUQUE BASE ........................................ 56
3.1 Potencia de la planta propulsora............................................................................ 56
3.2 Potencia de la planta eléctrica ............................................................................... 60
3.2.1 Balance de día ................................................................................................. 61
3.2.2 Balance de noche ............................................................................................ 62
3.3 Resultados finales .................................................................................................. 62
3.3.1 Potencia total durante el día ............................................................................ 62
3.3.2 Potencia total durante la noche ....................................................................... 63
4. SELECCIÓN DE LOS MOTORES ELÉCTRICOS .................................................. 63
5. SELECCIÓN DE LOS GRUPOS DIÉSEL GENERADORES ................................. 64
5.1 Opción primera ...................................................................................................... 64
5.2 Opción segunda ..................................................................................................... 65
5.3 Comparativa .......................................................................................................... 67
5.3.1 Número de cilindros........................................................................................ 67
5.3.2 Tamaño ........................................................................................................... 67
5.3.3 Peso ................................................................................................................. 68
5.3.4 Distribución en cámara de máquinas .............................................................. 69
5.4 Conclusiones ......................................................................................................... 72
6. PROPULSORES AZIMUTALES COMO ALTERNATIVA .................................... 72
4
6.1 Introducción .......................................................................................................... 72

6.2 Azimutales en buques de crucero .......................................................................... 73
6.2.1 Beneficios de este sistema de propulsión........................................................ 74
6.3 Azimutales en el buque base ................................................................................. 74
CUADERNO 6: PROPUESTAS PARA EL ASTILLERO

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 80
1.2 El astillero tradicional ........................................................................................... 80
2. CRITERIOS ACTUALES DE DISEÑO DE LA PLANTA ...................................... 81
2.1 Lean manufacturing............................................................................................... 81
2.1.1 Origen de la gestión Lean ............................................................................... 82
2.1.2 Objetivos de la gestión lean ............................................................................ 83
2.1.3 Los desperdicios ............................................................................................. 83
2.1.4 Filosofía Lean ................................................................................................. 84
2.3 Herramientas Lean ................................................................................................ 85
2.3.1 Las 5S ............................................................................................................. 85
2.3.2 Mantenimiento Productivo Total .................................................................... 87
2.3.3 Single-minute exchange of Die ....................................................................... 87
2.3.4 Despliegue de la Función de Calidad ............................................................. 88
2.3.5 Kanban ............................................................................................................ 88
2.4 Implicación del personal y respeto al trabajador ................................................... 89
2.5 La mejora continua de productividad y calidad .................................................... 90
3. IMPLANTACIÓN LEAN EN EL ASTILLERO ....................................................... 90
3.1 Distribución en planta en forma de “U” ................................................................ 90
3.2 Proceso productivo ................................................................................................ 91
3.3 Diseño orientado a la producción .......................................................................... 92
3.4 Estandarización ..................................................................................................... 93
4. INDUSTRIA 4.0......................................................................................................... 94
4.1 Introducción .......................................................................................................... 94
4.3. Industria 4.0. Elementos ....................................................................................... 95
4.2 Industria 4.0. Objetivos y retos ............................................................................. 95
4.2.1 Objetivos ......................................................................................................... 95
4.2.2 Retos y desafíos .............................................................................................. 96
5
5. ASTILLERO 4.0 ........................................................................................................ 96

5.1 Internet de las cosas............................................................................................... 97
5.2 Sistemas ciberfísicos o Sistemas de Integración ................................................... 98
5.3 Simulación............................................................................................................. 99
5.4 Realidad aumentada ............................................................................................ 100
5.5 Robótica colaborativa .......................................................................................... 101
5.6 Fabricación aditiva (Impresión 3D) .................................................................... 101
5.7 Big Data y análisis............................................................................................... 102
5.8 Cloud computing (Computación en la nube) ...................................................... 103
5.9 Ciberseguridad .................................................................................................... 103
6. CONCLUSIÓN ........................................................................................................ 104
CUADERNO 7: PRESUPUESTOS
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 107
2. PRESUPUESTO DEL COSTE DE CONSTRUCCIÓN .......................................... 109
2.1 (100) Estructura del casco ................................................................................... 109
2.2 (200) Planta propulsora ....................................................................................... 111
2.3 (300) Planta eléctrica ........................................................................................... 114
2.4 (400) Comunicación y control............................................................................. 117
2.5 (500) Servicios auxiliares .................................................................................... 117
2.6 (600) Equipo y habilitación ................................................................................. 123
2.7 (800) servicios técnico ........................................................................................ 124
2.8 (900) Apoyo al buque durante la construcción ................................................... 124
2.9 Personal dedicado a la obra ................................................................................. 125
3. RESERVA DE GESTIÓN........................................................................................ 127
4. CONCLUSIONES .................................................................................................... 129
CUADERNO 8: CONCLUSIONES
1. OBJETIVOS ............................................................................................................. 133
2. CONCLUSIONES .................................................................................................... 133
2.1 Estudio del estado actual de la industria de cruceros .......................................... 133
2.2 Estudio de las líneas de mejora ........................................................................... 134
2.2.1 Diseño de los espacios de ocio ..................................................................... 134
6
2.2.2 Alternativa del sistema de propulsión ........................................................... 134

2.3 Estudio del astillero constructor .......................................................................... 134
2.4 Comparativa basada en el presupuesto................................................................ 134
3. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 136
7
OPTIMIZACIÓN DEL PROYECTO DE UN CRUCERO DE 250 PASAJEROS

MEDIANTE EL DISEÑO ORIENTADO A LA PRODUCCIÓN
CUADERNO 1
INTRODUCCIÓN
FCO JAVIER HÉRNANDEZ QUEREDA

Director: Dr.Carlos A. Mascaraque Ramírez
8
ÍNDICE
1. OPTIMIZACIÓN ....................................................................................................... 10
1.1 Introducción .......................................................................................................... 10
1.2 Evolución histórica de la optimización ................................................................. 10
1.3 Diseño orientado a fabricación y montaje ............................................................. 10
1.3.1 Contexto histórico ........................................................................................... 11
1.3.2 Síntesis del Diseño orientado a la fabricación y montaje ............................... 11
1.3.3 Diseño orientado al montaje ........................................................................... 11
1.3.4 Diseño orientado a la fabricación ................................................................... 12
2. CRUCEROS ............................................................................................................... 12
2.1 Introducción .......................................................................................................... 12
2.2 Evolución histórica de los cruceros ....................................................................... 13
2.2.1 Período anteguerras de 1850 a 1914 ............................................................... 14
2.2.2 Período entreguerras de 1918 a 1939 .............................................................. 15
2.2.3 Período posguerras de 1945 a 1960 ................................................................ 15
2.2.4 Periodo moderno de 1960 hasta nuestros días ................................................ 15
2.3 El producto crucero ............................................................................................... 16
2.4 Instalación propulsora de un crucero .................................................................... 18
2.5 Distribución de espacios destinados al pasaje ....................................................... 18
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1. OPTIMIZACIÓN
1.1 Introducción
“Buscar la mejor manera de realizar una actividad” Así es como la Real Academia de la
Lengua Española define el concepto “optimizar”. De modo que, aplicando dicho
concepto al mundo naval y concretamente al Astillero, lo que se busca es ser capaz de
lograr las metas propuestas de la manera más eficiente posible mediante una buena
reorganización y planificación de los medios disponibles en dicho Astillero, así como de
la reducción de todos los costos innecesarios con el fin último de incrementar los
beneficios.
Al hablar de optimización de recursos, de lo que estamos hablando realmente es que los
recursos humanos, materiales y técnicos de los que se disponen en el Astillero reflejen
los mejores resultados posibles en la construcción de cualquier embarcación. Esto nos
obliga a mencionar el concepto de productividad, que habla justamente de la cualidad de
aprovechar de la mejor forma los recursos de los que se disponen. Por tanto, no es más
productivo el astillero que más recursos posea sino, por el contrario, aquel que mejores
resultados obtenga.
1.2 Evolución histórica de la optimización

Hablar de la evolución histórica de la optimización es hablar de la nueva revolución
industrial o Revolución industrial 4.0.
Tras la invención de la máquina de vapor así como de la mecanización (Primera
Revolución Industrial), seguido de la producción en masa a través del uso de energía
eléctrica (Segunda Revolución Industrial), y tras el uso de la electrónica e informática
para promover la producción automatizada (Tercera Revolución Industrial), esta nueva
Revolución Industrial se basa en las fábricas inteligentes, las cuales se caracterizan por la
interconexión entre sistemas y máquinas en el mismo enclavamiento de la producción.
En este contexto hablamos pues de la Industria 4.0. Que además de lo expuesto
anteriormente también se caracteriza por promover el intercambio de información con los
propios clientes, así como con competidores u otras fábricas inteligentes.
Así pues, la Industria 4.0 se aplica perfectamente al Astillero, en lo que se denomina
Astillero 4.0, el cual se tratará con mayor detalle en un capítulo posterior.
1.3 Diseño orientado a fabricación y montaje

El diseño orientado a la fabricación y el montaje (Design For Manufacturing and
Assembly, DFMA) se define como la capacidad para fabricar y desarrollar, de la manera
más eficiente posible y aun precio asequible, productos de una alta calidad que
complazcan plenamente las expectativas del cliente. Todo ello con el objetivo de lograr
una competitividad y rentabilidad global duradera.
10
Sin embargo, hay que tener muy en cuenta la rapidez con la que cambia el mercado, esto
implica que procedimientos que ayer funcionaban correctamente hoy pueden no ser
válidos. Así pues y en este contexto, el diseño orientado a la fabricación y el montaje
juega un papel vital.
1.3.1 Contexto histórico

En las primera etapas del diseño y fabricación, la máxima en la ingeniería secuencial era
la de “yo diseño, tú produces”. Este método dio grandes resultados en la producción del
famoso Modelo T de Ford a comienzos del siglo XX. Sin embargo, conforme las
empresas se fueron haciendo más grandes con sus consiguientes expansiones a otros
continentes, también lo fueron haciendo las limitaciones y los problemas de la ingeniería
secuencial, como los desafíos que implicaba el tener a distintos departamentos ya no bajo
el mismo techo, sino en países diferentes. Así pues, procedimientos vitales como son la
colaboración y la comunicación eran prácticamente inexistentes, lo que trajo consigo que
muchos diseños fueran simplemente imposibles de fabricar. Era por tanto necesaria la
creación de un nuevo método de ingeniería que estuviera directamente enfocado en la
colaboración, el trabajo en equipo y en el intercambio de información entre los distintos
departamentos encargados de las labores del diseño de productos.
Seguramente, el método más potente es el DFMA, Diseño orientado a la Fabricación y
al Montaje.
1.3.2 Síntesis del Diseño Orientado a la Fabricación y al Montaje

DFMA es un conjunto de principios y metodologías que guían el diseño proactivo de
productos para optimizar todas las funciones durante la vida útil de los mismos.
La reducción del tiempo y de los costes son dos de los factores más decisivos para que
una compañía sea exitosa. Aspectos tan vitales como el coste y las causas que traen
consigo esos costes suelen pasar desapercibidos por parte de los diseñadores, siendo el
motivo de esto el no tener un método contrastado con el que poder entender y gestionar
dichos costes. Y es aquí donde entra en juego el DFMA, ya que proporciona una gran
ayuda a los equipos de proyectos en las tareas de análisis y comprensión de los costes
originados por sus decisiones en cualquier momento del desarrollo del diseño del
producto.
DFMA está compuesto de dos metodologías complementarias: Diseño orientado al
Montaje (Design for Assembly, DFA) y Diseño orientado a la Fabricación (Design for
Manufacturing, DFM).
1.3.3 Diseño orientado al montaje

DFA es una técnica muy útil, cuyo valor reside en la simplificación de los productos, es
decir, identificar y eliminar aquellas piezas que resultan innecesarias, así como también
costes de fabricación y montaje incensarios. De esta forma también se disminuyen
11
aquellos costes debidos a mantenimientos, compras y aprovisionamiento, ya que al

simplificar los productos el número de piezas será menor.
1.3.4 Diseño orientado a la fabricación

La principal ventaja del DFM es la de poder permitir a los ingenieros tener una previsión
de los costes de producción en la etapa inicial de diseño. La otra gran ventaja es que anima
a los equipos de ingenieros a investigar y utilizar diferentes formas y materiales en sus
diseños con el fin de que se puedan fabricar de manera más económica. Esta directriz es
ilustrada a través de un sencillo ejemplo en la Figura 1.1.
Figura 1.1. Ejemplo sencillo de DFM
Tanto DFA como DFM utilizan unidades usuales y sistemas métricos de fácil lectura
(por ejemplo, segundos, dólares), facilitando a los ingenieros evaluar las alternativas
de diseño y montaje y estimar rápidamente los costes y tiempos de producción.
2. CRUCEROS
2.1 Introducción
Este tipo de buques, además de cumplir con la función principal de la gran mayoría de
los buques, el transporte marítimo, también lo hacen con la función de alojamiento,
confiriéndoles el estatus de hotel flotante. Sin embargo, con el paso del tiempo esta última
función ha ido evolucionando hasta tal punto que estos buques pueden ser considerados
como “resorts” debido a la gran variedad de instalaciones que alojan en su interior, tales
como casinos, piscinas, restaurantes, etc.
Al igual que los hoteles en tierra, los buques de crucero se dividen por tamaños y
segmentos.
12
Respecto al tamaño, hay cruceros de pequeño tamaño, aquellos con una capacidad
próxima a los 100 pasajeros, centrados más en la exclusividad y en destinos más exóticos.
Por otro lado también hay mega-cruceros con capacidad de 5.400 pasajeros, centrados
más en mercados de carácter más general y amplio. Además del pasaje también hay que
tener en cuenta a la tripulación, vital para el correcto desempeño de las labores del buque,
de modo que esto tan solo hace aumentar más si cabe la complejidad de estos grandes
buques.
En cuanto a los segmentos, estos guardan una estrecha relación con la proporción de
pasajeros y tripulantes. Estos segmentos van desde el más alto, que es el de lujo, el cual
guarda una relación de un tripulante por cada pasajero aproximadamente hasta el
“contemporary”, que tiene una relación de 1 tripulante por 3-4 pasajeros. Estos segmentos
son claros condicionantes del coste del pasaje así como también lo es el tipo de camarote,
el cual variará en el precio atendiendo a dos parámetros, la disponibilidad de tener vistas
al mar y la amplitud de dicho camarote.
Respecto a la demanda, el buque de crucero en particular y el turismo de cruceros en
general gozan de una gran flexibilidad puesto que son capaces de trasladarse allí donde
se halla la demanda. Sin embargo, las enormes inversiones que hacen falta para construir
cruceros así como los tiempos de proyecto y construcción hacen que la oferta no pueda
crecer de forma rápida en un corto periodo de tiempo. Todo esto hace que resulte difícil
que nuevo actores puedan acceder a este mercado.
Figura 1.2. Buque tipo crucero de la compañía Disney Line Cruise
2.2 Evolución histórica de los cruceros

El turismo de cruceros nace de la fusión del transporte marítimo de pasajeros y de la
industria del ocio. En 1818 la naviera neoyorkina Black Ball Line se convierta en la
primera en ofrecer un servicio regular desde EEUU con destino a Inglaterra, así como
también en preocuparse por la comodidad del pasaje. De esta forma se puede decir que la
13
industria del crucero ya existía para principio del siglo XIX pero desde luego no de la
forma en la que se concibe hoy día.
La historia de la industria del crucero a partir de 1850 hasta nuestros días puede dividirse
en cuatro periodos marcados por hechos históricos que establecieron pautas tanto en la
industria del crucero como en la del transporte marítimo de pasajeros.
2.2.1 Período anteguerras de 1850 a 1914

A diferencia de como se había hecho en el pasado, durante este periodo se dejó de atender
de forma exclusiva a los contratos de correo o de carga en pro de los pasajeros,
incorporando además una serie de lujos tales como un mayor espacio en cubiertas,
alumbrado eléctrico e instalaciones destinadas al entretenimiento.
La famosa tercera clase albergaba a aquellos pasajeros obligados a viajar movidos por la
necesidad, teniendo como destino principal EEUU. Así pues, durante este periodo un
crucero era cohabitado por los turistas que viajaban por ocio y los pasajeros que lo hacían
por necesidad.
En la Alemania de principios del siglo XX nace el concepto de “superliner”, hoteles
flotantes y lujosos diseñados con el principal objetivo de reducir en la medida de lo
posible las incomodidades derivadas de un viaje oceánico.
La célebre compañía White Star Line presentó los barcos de pasajeros más lujosos vistos
hasta la fecha, el Titanic y el Olympic.
Figura 1.3. Titanic y Olympic juntos en el puerto de Belfast el 6 de Marzo de 1912
14
El estallido de la Primera Guerra Mundial supone parón drástico en las nuevas

construcciones de estos buques, empleándose muchos de los antiguos en el necesario
transporte de tropas.
2.2.2 Período entreguerras de 1918 a 1939

El concepto de crucero marítimo turístico tal y como se conoce hoy día nace en este
periodo, considerado como el de los años dorados para estos buques.
Las navieras de pasajeros más notorias comenzaron a irrumpir en la industria entre los
años 1920 y 1930. Europa se convirtió en el reclamo turístico favorito de los turistas
estadounidenses, los cuales fueron reemplazando a los pasajeros inmigrantes. La
publicidad jugo un papel muy importante en el rápido crecimiento de la industria.
Ilustración 1.4. El SS Lurline atracando en Honolulu en los años 30
2.2.3 Período posguerras de 1945 a 1960

Al igual que había ocurrido durante la Gran Guerra, la industria quedó totalmente
interrumpida durante la Segunda Guerra Mundial. Tras la guerra, la irrupción de los viaje
aéreos puso fin al negocio transatlántico para los buques, trayendo consigo la quiebra de
muchas navieras y la consiguiente venta de los buques de pasaje.
2.2.4 Periodo moderno de 1960 hasta nuestros días

Los últimos transatlánticos pasaron a convertirse en los primeros cruceros, pero con el
tiempo la flota de estos buques dejo de ser comercialmente justificable, iniciando así una
reconversión que acabaría dando lugar a la primera flota de cruceros.
15
Figura 1.5. El SS Oriana cruzando el Canal de Panamá el 30 de diciembre de 1971.
En los años 60 comienzan a aparecer las compañías modernas principales tales como
Royal Caribbean Cruise Line o Carnival, con buques diseñados únicamente para el
turismo de cruceros y centrándose en viajes con destino al Caribe, consolidando así una
imagen de “Fun Ship”, un fuerte reclamo para todos aquellos pasajeros que no pudieron
viajar en los famosos “superliners” de los años 30 y 40.
La industria del crucero en su etapa inicial con respecto a la de nuestro días no podría ser
más diferente. La principal diferencia es la existencia de una única clase con acceso sin
ningún tipo de restricción a todas las instalaciones del buque y unos comedores comunes.
Siendo la única distinción entre los propios pasajeros la referente al tamaño de sus
camarotes, así como el lujo y la ubicación de estos. O dicho de otra forma, la única
distinción entre el pasaje viene condicionada no por la calidad del servicio sino por el tipo
de alojamiento.
2.3 El producto crucero

El crucero turístico actual fusiona dos funciones elementales como son la del transporte
y la del alojamiento. Dado que sus instalaciones dedicadas al ocio no dejan de crecer con
el correr del tiempo, es correcto referirse a estos buques como auténticos resorts marinos
más que hoteles flotantes normales. Y es que incorporan todo un abanico de instalaciones
más propio de un verdadero resort, como son por ejemplo: cine, casino, biblioteca, spa,
etc. La principal ventaja a la par que diferencia sobre el convencional resort terrestre
radica en la flexibilidad del modelo de negocio, ya que el crucero puede desplazarse allí
donde sea necesario.
Hay dos tipo de cruceros en función del entorno de navegación por el que se desplacen.
Por un lado están los crucero fluviales, los cuales transitan por vías navegables tierra
16
adentro y/o ríos. Por otro lado se encuentran los cruceros oceánicos o marítimos, los
cuales discurren por mares u océanos.
Figura 1.6. Crucero fluvial MS Douce France
Además del entorno de navegación, la distinción principal entre ambos tipos de buques
reside en el tipo de buque utilizado, y es que aquellos empleados como cruceros fluviales
son diametralmente opuestos a los de cruceros oceánicos o marítimos.
Los buques empleados como cruceros fluviales tienen normalmente un fondo plano,
además de unas dimensiones menores debido a las limitaciones que exigen las rutas que
transitan así como la profundidad de los ríos. En cuanto a la capacidad, estos buques
pueden rondar desde los 70 a los 300 pasajeros, lo cual supone una gran diferencia con
respecto a los buques de navegación oceánica, que pueden albergar más de 3.000
pasajeros.
Figura 1.7. MSC Seaside, un gran crucero marítimo con capacidad para 5200 pasajeros
17
Debido a las restricciones exigidas por el lecho de los ríos, los cruceros fluviales
experimentan velocidades menores a las de los cruceros marítimos, lo cual facilita una
mejor apreciación del paisaje. Esto hace que los cruceros fluviales adquieran un carácter
más cultural y paisajista, enriqueciendo notablemente así la experiencia del viaje.
2.4 Instalación propulsora de un crucero

Las alternativas más empleadas en cruceros son las siguientes:
 Propulsión mecánica: Mediante motores semirrápidos, los cuales se conectan a
una hélice de paso variable a través de una reductora.
 Propulsión eléctrica: Mediante un grupo motor-generador que alimenta un motor
eléctrico acoplado al propulsor.
Tipos de propulsor utilizados:

 Hélices de paso variable.
 Hélices de paso fijo.
 Propulsores azimutal.
Aunque se trata de la opción que implica una considerable dificultad constructiva y por
ende una considerable inversión inicial, el tipo de propulsor más utilizado en los buques
de crucero es el de paso variable. Y lo es por las siguientes razones:
 Posibilita optimizar el punto de funcionamiento de la hélice. Es posible obtener el
valor del paso que maximiza el rendimiento total para cada velocidad y, por ende,
hace ínfima la potencia requerida, lo que resulta en un ahorro de combustible.
 Evita el recargo de los motores de una línea de ejes cuando se produce una parada
en la otra línea de ejes.
 Aumenta la maniobrabilidad de la embarcación. Esto es debido a la posibilidad de
gobernar el paso sin la obligación de que el motor sea reversible.
2.5 Distribución de espacios destinados al pasaje

Un indicativo del rango de calidad de los buques de crucero es el referente a los metros
cuadrados designados a espacios públicos por persona. En el caso de los espacios públicos
interiores estos pueden ser de hasta 12 metros cuadrados por persona en buques de
pequeño tamaño y del orden de 6 metros cuadrados por persona en el caso de los de gran
tamaño. Para el caso de los espacios públicos exteriores, los metros cuadrados designados
a dichos espacios suelen ser la mitad de los espacios interiores.
Resulta significativo mencionar que en los últimos tiempos el número de camarotes
exteriores en este tipo de buques ha ido creciendo de forma exponencial hasta tal punto
de que un crucero con un número de camarotes exteriores inferior al 70% resulta extraño.
A modo de conclusión hay una clara diferencia entre los cruceros destinados al Caribe y
los destinados al Mediterráneo, dos de los destinos más populares en la industria del
18
crucero. Y es que lo realmente importante en el caso de los destinados al Caribe es todo

aquello presente en el propio buque así como las actividades de ocio organizadas a bordo.
Mientras que en los buques que tienen al Mediterráneo por destino lo destacable son los
puertos en los que atracan o que se visitan, ya sea por su historia o su arte.
19

CUADERNO 2
OBJETIVOS

20
ÍNDICE
1. OBJETIVOS ............................................................................................................... 22
1.1 Objetivo principal .................................................................................................. 22
1.2 Objetivos secundarios ........................................................................................... 22
1.2.1 Estudio del estado actual de la Industria de Cruceros..................................... 17
1.2.2 Estudio de las líneas de mejora ....................................................................... 23
1.2.3 Estido del astillero constructor ....................................................................... 24
1.2.4 Comparativa basada en el presupuesto ........................................................... 24
21
1. OBJETIVOS
1.1 Objetivo principal
El objetivo principal del presente TFG (trabajo de fin de grado) es el de mejorar la
competitividad en la construcción de cruceros, concretamente cruceros marítimos de
pequeño tamaño, los cuales forman parte de una nueva tendencia reflejada en los últimos
encargos de las navieras de cruceros.
1.2 Objetivos secundarios

Para conseguir cumplir con el objetivo principal del TFG se busca cumplir previamente
una serie de objetivos secundarios.
1.2.1 Estudio del estado actual de la industria de cruceros

Según las previsiones de La Asociación Internacional de Líneas de Cruceros (Cruise
Lines International Association, CLIA) el número de viajeros para el año 2019 alcanzará
los 30 millones, superando así la barrera de los 28 marcada en el 2018. Más destacable
aún es el hecho de que el número de pasajeros no ha dejado de aumentar en la última
década.
Figura 2.1. Estimaciones de pasaje para 2019 según CLIA
La industria del crucero está por tanto en un momento de gran crecimiento, generando un
impacto positivo en la economía global y en el interés de los consumidores. En este
contexto de bonanza y crecimiento que vive dicha industrias, un gran número de estos
buques han sido encargados para su construcción en los diferentes astilleros europeos.
22
Figura 2.2. Astilleros que construyen grandes barcos para cruceros en Europa
Llegados a este punto resulta importante mencionar la nueva tendencia que se está
experimentando en la construcción de buques de cruceros. Esta tendencia es la de la
búsqueda de barcos con menor número de pasajeros, así como menor tamaño pero en pro
de una mejor calidad de servicio y de espacios. Así pues, el buque base del presente TFG,
con una capacidad para 250 pasajeros y 125 tripulantes, así como una eslora total de 140
metros, se engloba dentro de dicha tendencia.
1.2.2 Estudio de las líneas de mejora

Las dos líneas de mejora propuestas han sido:
 Diseño de los espacios de ocio
 Alternativas del sistema de propulsión
En la primera línea de mejora se va a proponer una alternativa de diseño orientada a la

producción de los 9 espacios de ocio del buque base, buscando como objetivo de dicha
propuesta un ahorro y simplificación del riesgo en la cadena logística.
En la segunda línea de mejora se va a proponer una alternativa para el sistema de
propulsión del buque base, concretamente el paso de cuatro grandes motores diésel a una
propulsión diésel-eléctrica. Buscando como objetivo de dicha propuesta un ahorro en
costes, tiempo y mantenimiento.
23
1.2.3 Estudio del astillero constructor

Otro de los objetivos secundarios va a ser el de proponer una optimización del astillero
constructor, aplicando para ello la filosofía Lean Manufacturing y mejorando la
distribución en planta de dicho astillero. Buscando como fin último la obtención de un
flujo continuo en la construcción, así como la adaptación del astillero a la Industria 4.0,
formando el Astillero 4.0 o Astillero inteligente y rompiendo con la obsoleta dinámica de
los astilleros tradicionales.
1.2.4 Comparativa basada en el presupuesto

En este punto se va a llevar a cabo una estimación del coste de construcción tanto del
buque base como del buque incorporando las alternativas propuestas en la dos líneas de
mejora. Para finalmente realizar una comparativa entre ambos presupuestos, buscando
como objetivo una reducción del coste en la construcción del buque incorporando las
mejoras frente al buque base.
OBJETIVO
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN DE CRUCEROS
PRINCIPAL
ESTADO LINEAS DE MEJORA:

OBJETIVOS ASTILLERO COMPARATIVA
ACTUAL 1. ESPACIOS DE OCIO
SECUNDARIOS CRUCEROS CONSTRUCTOR PRESUPUESTO
2. PLANTA PROPULSORA
Gráfico 2.1. Objetivos
24

CUADERNO 3
BUQUE BASE

Director: Dr Carlos A. Mascaraque Ramírez
25
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 27
1.1 Descripción del buque base ................................................................................... 27
1.2 Clasificación del buque base ................................................................................. 28
2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL BUQUE BASE ..................................... 29
3. DISPOSICIÓN GENERAL........................................................................................ 29
3.1 División por cubiertas ........................................................................................... 29
3.1.1 Cubierta 0. fondo (puntal de 0 metros) ........................................................... 30
3.1.2 Cubierta 1. doble fondo (puntal de 1,5 metros) .............................................. 30
3.1.3 Cubierta 2 (puntal de 5,3 metros) ................................................................... 30
3.1.4 Cubierta 3. cubierta principal (puntal de 8 metros) ........................................ 31
3.2 Espacios de recreo/ocio ......................................................................................... 33
3.2.1 Cubierta 3 ........................................................................................................ 33
3.2.2 Cubierta 4 ........................................................................................................ 34
3.2.3 Cubierta 5 ........................................................................................................ 35
3.2.4 Cubierta 7 ........................................................................................................ 36
4. CÁMARA DE MÁQUINAS ...................................................................................... 36
4.1 Planta propulsora ................................................................................................... 37
4.2 Planta eléctrica ...................................................................................................... 37
26
1. INTRODUCCIÓN
Debido a la falta de información necesaria y en vista de la gran dificultad para encontrar
los planos de distribución general de un buque tipo crucero en servicio, indispensables
para el diseño de los espacios de recreo, se ha tomado la decisión de utilizar como buque
base un proyecto de crucero llevado a cabo por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros
Navales perteneciente a la Universidad Politécnica de Madrid.
Figura 3.1. Perfil del buque de estudio
1.1 Descripción del buque base

Dicho buque base es un crucero con capacidad para 250 pasajeros y 125 tripulantes, sin
ningún tipo de restricción en sus rutas de navegación.
El pasaje se distribuye de la siguiente forma, siendo un 80 % de los camarotes exteriores:
 4 suites dobles.
 26 camarotes dobles de 25 𝑚2 .
 98 camarotes dobles de 14 𝑚2 .
En cuanto a la tripulación, la habilitación de esta se distribuye de la siguiente forma:

 3 camarotes de 40,88 𝑚2 para Capitán, Armador y Jefe de Máquinas.
 12 camarotes sencillos de 14 𝑚2 .
 36 camarotes cuádruples de 28 𝑚2 .
La clasificación del buque se ha llevado a cabo por Det Norske Veritas, atendiendo a los
siguientes criterios:
 Cámara desatinada.
 Clean Sea.
 Comfort 1.
 Redundancia RPS.
27
Cumpliendo asimismo con los convenios internacionales para la seguridad de la vida

humana en la mar (SOLAS) y de polución marítima (MARPOL).
El buque, que alcanza una velocidad de 19 nudos a plena carga y al 85 % MCR, admite
un peso muerto de 2000 toneladas. En cuanto a la autonomía de este será de 4000 nm al
85 % MCR y con un 20 % de margen de servicio.
1.2 Clasificación del buque base

Por la capacidad de su pasaje podría encajar en los estándares de un crucero fluvial, en
los que la capacidad del pasaje oscila entre los 70 y 300 pasajeros, frente a los más de
3000 que puede transportar un buque de navegación oceánica o marítima. Sin embargo
atendiendo al ámbito de navegación, el buque de estudio es un crucero marítimo
concebido para realizar recorridos por Europa.
Figura 3.2. Star Pride, un crucero con proporciones similares a las del buque base
Aunque el número de pasajeros del buque es reducido, no lo es el espacio destinado a

cada pasajero, el cual se presenta por encima de la media, tanto en superficie de espacios
públicos como en tamaño de camarotes. En vista de estas peculiares características, este
crucero puede considerarse singular frente a los comunes cruceros marítimos a los que
estamos acostumbrados.
Se trata pues de un buque englobado más al sector de lujo, no enfocado tanto en la gran
variedad y cantidad de los servicios que pudiera ofrecer un gran crucero, sino en un
servicio más personal y específico, buscando así el mayor confort y lujo posible para el
pasaje. Haciendo de esta forma que la experiencia sea mucho más completa, tanto en el
interior del propio buque, como fuera de este, proporcionando una mejor calidad en las
visitas culturales, debido a la ventaja que otorga un menor tamaño del buque para poder
atracar en puertos remotos que no pueden acomodar a los grandes cruceros. Todas estas
atribuciones enriquecen tanto el viaje como la experiencia a bordo.
28
Figura 3.3. Un pequeño crucero atracado junto al Celebrity Reflections de 3000 pasajeros
2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL BUQUE BASE
MAGNITUD VALOR UNIDAD

Eslora total 139,132 m
Eslora de flotación 123,225 m
Eslora entre perpendiculares 116,532 m
Manga 22,350 m
Puntal hasta la cubierta principal 8 m
Puntal hasta la cubierta superior 22,410 m
Calado de proyecto 5,400 m
Peso en rosca 6.614 T
Toneladas de peso muerto 2.000 T
Desplazamiento 8.614 T
Coeficiente de bloque 0,598
Coeficiente de la maestra 0,983
Coeficiente de flotación 0,800
Coeficiente prismáticos 0,606
Velocidad de servicio 19 kn
Tabla 3.1. Características generales del buque base
3. DISPOSICIÓN GENERAL
3.1 División por cubiertas
El buque se divide en ocho cubiertas, cumpliendo cada una de ellas con unas funciones,
las cuales se definen brevemente a continuación.
29
3.1.1 Cubierta 0. fondo (puntal de 0 metros)

En ella se sitúan todos aquellos tanques que no requieren disposiciones especiales, séase
tanques de aceite, lodos, aguas grises y aguas negras.
En los laterales del doble fondo se instalarán los tanques de lastre necesarios para la
correcta navegación del buque en las distintas condiciones.
Figura 3.4. Cubierta 0
3.1.2 Cubierta 1. doble fondo (puntal de 1,5 metros)

En esta se encuentran tanto los Motores principales como las Máquinas auxiliares, así
como los tanques antiescora, de sedimentación, de agua dulce y de almacén de fuel oil.
Un aspecto a tener en cuenta en dicha cubierta es que los compartimientos destinados a
los motores principales y a las máquinas auxiliares han de ocupar la altura de dos
cubiertas. Esto es debido a las grandes dimensiones de estos equipos.
3.1.3 Cubierta 2 (puntal de 5,3 metros)

Dicha cubierta consta de:
 10 camarotes dobles para la tripulación.
 10 camarotes cuádruples para la misma.
 Espacios contraincendios.
30
3.1.4 Cubierta 3. cubierta principal (puntal de 8 metros)

Cubierta destinada a los siguientes espacios:
 Comedor de oficiales.
 Salon/Comedor/Estar de la tripulación.
 Cocina de pasaje y tripulación

Cubierta plenamente dedicada a los salones de pasaje, además de los equipos de amarre
situados a popa y a proa.
Los espacios de ocio presentes en esta cubierta serán tratados con más más adelante.
31

Cubierta destinada a habilitación de pasaje, salvo por el salón para oficiales, situado a
popa.

Cubierta destinada exclusivamente a camarotes de pasaje y zona de botes.
La zona central es utilizada para el embarque de los botes. Estas zonas de embarque se
aprovechan además como zonas de paseo.
Figura3.10. Cubierta 6

La zona de proa está destinada a la tripulación, con los camarotes del capitán, jefe de
máquinas así como otros servicios.
32
La zona de popa está destinada exclusivamente a actividades de ocio para el pasaje,

incluida la piscina. Los espacios destinados a tal fin serán tratados con mayor profundidad
más adelante.

Cubierta donde se sitúa el puente de gobierno, así como el local de baterías y el grupo de
emergencia. El resto de la cubierta está destinado a una zona exterior de paseo.
3.2 Espacios de recreo/ocio

A continuación se procede a la realización de una presentación de los espacios de ocio
presentes en el buque base, séase tanto para el pasaje como los destinados a la tripulación.
El motivo de dicha presentación es el de establecer una primera toma de contacto de
dichos espacios para los cuales se llevará a cabo un diseño orientada a la producción en
un capítulo posterior.
Se ha llegado a la conclusión de que la habilitación dedicada al servicio tanto de la
tripulación como del pasaje puede considerarse como espacio de ocio.
Como ya se ha visto en la división de cubiertas, aquellas en las cuales se encuentran estos
espacios destinados al ocio y recreo son las siguientes:
3.2.1 Cubierta 3
En la cubierta número 3 se encuentran dos espacios de ocio: Comedor de oficiales y
Salón/Comedor de la tripulación.
33
Figura 3.13. Comedor de oficiales y Salón/Comedor de la tripulación
3.2.2 Cubierta 4
En la cubierta número 4 se sitúan cuatro espacios de ocio: Salón principal, Biblioteca,
Bar y Comedor de pasaje.
Figura 3.14. Bar y Comedor del pasaje
34
Figura 3.15. Salón principal y Biblioteca
3.2.3 Cubierta 5
En la cubierta número 5 se dispone de un único espacio de ocio: Salón de oficiales.
Figura 3.16. Salón de oficiales
35
3.2.4 Cubierta 7
En la cubierta 7 se encuentran dos espacios de ocio: Salón secundario (Café) y Salón de
reuniones.
Figura 3.17. Café y Sala de reuniones
4. CÁMARA DE MÁQUINAS
Figura 3.18. Disposición de la cámara de máquinas del buque base
36
Un distinción de este buque en concreto y de los cruceros en general es que aquellos

espacios destinados a máquinas ocupan un porcentaje alto de la eslora, distinguiéndose
tres espacios claramente diferenciados.
 Espacio de los motores principales: En él se disponen tanto los 4 motores
principales como sus dos reductoras.
 Espacio de los motores auxiliares: Espacio contiguo al anterior hacia proa, en el
que se disponen tanto los motores auxiliares como sus correspondientes equipos.
El espacio de auxiliares en los buque tipo crucero debe tener un tamaño similar al
de los motores principales. La razón de esto es el gran consumo eléctrico al que
se ven sometidos, especialmente el debido al alumbrado.
 Espacio designado para tanques y depuradoras de aceite y combustible.
4.1 Planta propulsora

El buque base dispone para su propulsión de cuatro motores diésel semirrápidos MAN
B&W Diesel AG 7L27/38 de 2380 kW, acoplados por parejas a una misma reductora y
eje de cola. Las calderas se sitúan junto a los costados pegadas al mamparo de proa. Este
compartimento tiene conexión directo con el espacio para la salida de gases, necesario
para los escapes de los motores principales y de las calderas.
Las dimensiones de los motores principales son:
MAN B&W 7L27/38 VALOR UNIDAD

Longitud 5515 mm
Altura 3595 mm
Anchura 2035 mm
Peso 33,5 T
Tabla 3.2. Dimensiones motores principales del buque base
4.2 Planta eléctrica

En cuanto al apartado eléctrico el buque base lleva instalados tres generadores movidos
por motores MAN B&W 6L27/38 de 1825 kW y dos generadores movido por motores
MAN B&W 7L27/38 de 2130 kW, AMBOS A 50 Hz y 750 rpm.
Los compartimentos que albergan tanto la planta propulsora como a las máquinas
auxiliares ocupan la altura de dos cubiertas debido a las grandes dimensiones de los
equipos que alojan.
37

CUADERNO 4
DISEÑO DE LOS ESPACIOS DE OCIO

38
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 40
2. CRITERIOS SEGUIDOS EN EL DISEÑO ............................................................... 41
2.1 Mobiliario .............................................................................................................. 41
2.2 Espacios de ocio .................................................................................................... 41
3. PROPUESTAS DE DISEÑO ..................................................................................... 42
3.1 Cubierta 3 .............................................................................................................. 42
3.1.1 Comedor de oficiales ...................................................................................... 42
3.1.2 Salón/comedor de la tripulación ..................................................................... 43
3.2 Cubierta 4 .............................................................................................................. 43
3.2.1 Biblioteca ........................................................................................................ 44
3.2.2 Bar ................................................................................................................... 45
3.2.3 Salón principal ................................................................................................ 46
3.2.4 Comedor de pasaje .......................................................................................... 47
3.3 Cubierta 5 .............................................................................................................. 48
3.3.1 Salón de oficiales ............................................................................................ 48
3.4 Cubierta 7 .............................................................................................................. 49
3.4.1 Salón de reuniones .......................................................................................... 49
3.4.2 Salón secundario (Café) .................................................................................. 50
39
1. INTRODUCCIÓN
A diferencia del cuaderno siguiente en el que sí que se va a poder hacer una comparativa
entre la propulsión del buque base (Diésel) y una alternativa propuesta (Diésel-eléctrica),
en el presente cuaderno no es posible hacer una comparativa de la habilitación debido a
que en el buque base los espacios de ocio no se encuentran diseñados. De modo que lo se
va a llevar acabo es una relativización, es decir, se realiza una hipótesis de partida en la
que se tienen 9 espacios de ocio habilitados de formas totalmente diferentes, y se va a
proponer una alternativa de diseño orientada a la producción. De este modo puede que el
coste de adquisición pueda ser semejante, sin embargo, esta propuesta va a suponer un
ahorro y una simplificación del riesgo en la cadena logística.
Antes de continuar es importante hacer hincapié en una evidente cuestión, que es la
siguiente: Si el crucero es de lujo ¿Merece la pena optimizar?.
No hay que confundir que algo sea de lujo con que tenga que ser increíblemente caro.
Poniendo un ejemplo práctico, podríamos mencionar el caso de las mesas. Que el buque
esté enfocado en el lujo no hace indispensable utilizar un diseño distinto de mesas para
cada uno de los espacios. Simplemente se han de cuidar otra serie de aspectos, tales como
la calidad de la mantelería y ornamentación, la calidad en el servicio que presta la
tripulación al pasaje así como una mejor cubertería, menú, etc. De modo que el usar mesas
con diseños distintos en cada espacio es algo que realmente no aporta nada.
Del principio de Pareto, o regla del 80-20, se deduce que el 80% de los beneficios de una
empresa los proporciona el 20% de sus productos. De modo que extrapolando esto a
nuestro caso, el 80% de lo que lleva el barco pueden ser cosas muy particulares, pero el
resto puede ser optimizado ya que serán aspectos que pasarán desapercibidos para el
pasaje, y por lo tanto no será necesario centrarse en ellos.
La vertiente de hace 10 años a atrás en gestión de proyectos era que se debía tener un
producto perfecto. Pero desde hace unos años lo que han enseñado las metodologías agiles
(SCRUM) es que hay que centrarse en tener 8 en lugar de un 10, es decir, centrarse en el
80%, porque es eso lo que te va a llevar un 20% del dinero. El objetivo es la búsqueda de
un producto que sea bueno, que sea de un 8, es decir, que sea notable, porque costará el
20% del esfuerzo que llevaría que fuera un 10. Y una de las razones es el mercado, ya
que este es tan cambiante que al querer obtener un producto perfecto puede ocurrir que
de improvisto este ya no interese. Se necesita por tanto poder ser más ágil, y es la
optimización la que te permite serlo.
Aplicando este concepto a la habilitación, queda patente que lo que realmente interesa al
pasaje son los detalles. Utilizando el ejemplo anterior, la gente se fija en la mantelería,
cubertería y calidad del servicio en la mesa, pero no así tanto como en las mesas y sillas
como tal, las cuales no recibirán mucha más atención más allá de cumplir con su finalidad
de comodidad.
40
2. CRITERIOS SEGUIDOS EN EL DISEÑO

2.1 Mobiliario
Las mesas y la sillería han sido los elementos principales tratados como mobiliario en la
fase de diseño.
En ambos casos resulta extremadamente útil pedir, en la medida de lo posible, un mismo
modelo de mobiliario y a un mismo proveedor. Ya que en caso contrario, al manejar
pedidos tan grandes como es el caso de un crucero, el hecho de pedir diferentes modelos
y a diferentes proveedores acarrearía los siguientes problemas.
 En caso de accidente con un tipo de mueble puede ocurrir que el pedido de ese
tipo se retrase, lo que puede afectar considerablemente si hay una cadena de
montaje con varios tipos de muebles, ya que ese tipo puede ser necesario para
pasar al siguiente.
 La relación con el proveedor no va a ser la misma. No es lo mismo solicitar a un
mismo proveedor todo tu pedido de mesas que pedirle solo 15, luego 15 a otro y
así etc. La relación que se establece con estos no es la misma, y si se tiene algún
problema como el mencionado en el punto anterior puede que no les apremie
atenderte con la rapidez necesaria porque no eres un gran cliente para ellos.
Otro aspecto a tener en cuanta, dando por hecho que se tiene a un mismo proveedor que
te abastece el mobiliario de mesas, es que si son necesarias para el crucero un número
concreto de estas, digamos 60, no se piden 60, sino 70. Resulta un gasto inicial mayor
pero muy útil y necesario si se presenta un accidente y se rompe alguna, ya que ésta se
manda a reparar y se continúa con el montaje, evitando así tener que hacer un parón.
2.2 Espacios de ocio

Tal y como se mencionaba en el cuaderno anterior, se ha llegado a la conclusión de que
la habilitación dedicada al servicio tanto de la tripulación como del pasaje puede
considerarse como espacio de ocio.
Hay que resaltar que no es necesario habilitar los espacios de ocio para el número total
tanto de pasaje como de tripulación.
 En el caso de la tripulación sería imposible, debido a los servicios, que todos los
tripulantes/oficiales coincidieran a la vez en sus respectivos espacios.
 En el caso del pasaje, los grandes espacios están pensados para que se distribuyan
en ellos todos los pasajeros, es decir, el comedor se complementará, en caso de
ser necesario, con el café para las comida. Por otro lado, los espacios de ocio se
reparten entre Bar, Café, Casino y Biblioteca, de modo que no se concentra todo
el pasaje en un mismo espacio.
41
3. PROPUESTAS DE DISEÑO
Siguiendo todas pausas antes mencionadas se procede a mostrar a continuación las
propuestas para el diseño de los espacios de ocio de acuerdo al orden de cubiertas en el
que estos se encuentran, tal y como se mostró muy brevemente en el cuaderno anterior.
3.1 Cubierta 3
En la cubierta número 3 se encuentran dos espacios de ocio: Comedor de oficiales y
Salón/Comedor de la tripulación.
Para ambos se han empleado el mismo mobiliario, compuesto por unos modelos de mesa,
silla y sillón comunes.
3.1.1 Comedor de oficiales
Figura 4.1. Propuesta Comedor de oficiales
42
3.1.2 Salón/comedor de la tripulación
Figura 4.2. Propuesta Salón/Comedor de la tripulación
3.2 Cubierta 4
En la cubierta número 4 se sitúan cuatro espacios de ocio: Bar, Biblioteca, Salón principal
y Comedor de pasaje.
43
Para el caso del Bar se han empleado las mimas mesas y sillones que en los comedores
de la tripulación al igual que en la biblioteca, salvo que en esta las sillas sí son diferentes.
En el caso del Salón principal y el Comedor de pasaje se han utilizado dos modelos
iguales de mesas, uno para 4 personas y otro para 8. La sillería del comedor pasaje ha
sido la misma a su vez que la empleada en los comedores de la tripulación.
3.2.1 Biblioteca
Figura 4.3. Propuesta Biblioteca
44
3.2.2 Bar
Figura 4.1. Propuesta Bar
45
3.2.3 Salón principal
Figura 4.5. Propuesta de Salón principal
46
3.2.4 Comedor de pasaje
Figura 4.6. Propuesta Comedor de pasaje
47
3.3 Cubierta 5
El salón de oficiales es el único espacio de ocio de esta cubierta y en él se ha utilizado el
mismo mobiliario que el empleado en el Salón de la tripulación.
3.3.1 Salón de oficiales
Figura 4.7. Propuesta Salón oficiales
48
3.4 Cubierta 7
En la cubierta 7 se encuentran dos espacios de ocio: Salón de reuniones y Salón
secundario (Café).
Para el salón de reuniones se ha empleado una mesa igual a la de los comedores de la
tripulación y oficiales, la cual cumple la función de mesa titular, añadiéndose una igual a
la de los salones de pasaje como mesa secundario en el caso de reuniones más numerosas.
Para el café o Salón secundario se ha seguido la regla habitual empleando las mismas
mesas que en los otros salones de pasaje.
3.4.1 Salón de reuniones
Figura 4.8. Propuesta Salón de Reuniones
49
3.4.2 Salón secundario (Café)
Figura 4.9. Salón secundario (Café)
50

CUADERNO 5
ALTERNATIVAS DEL SISTEMA DE PROPULSIÓN

51
ÍNDICE
1. CÁMARA DE MÁQUINAS DEL BUQUE BASE ................................................... 53
2. INTRODUCCIÓN A LA PROPULSIÓN DIÉSEL ELÉCTRCIA ............................ 55
2.1 Tipos de propulsión diésel-eléctrica ...................................................................... 55
2.2 Ventajas de la propulsión diésel-eléctrica ............................................................. 55
3. POTENCIA TOTAL NECESARIA DEL BUQUE BASE ........................................ 56
3.1 Potencia de la planta propulsora............................................................................ 56
3.2 Potencia de la planta eléctrica ............................................................................... 60
3.2.1 Balance de día ................................................................................................. 61
3.2.2 Balance de noche ............................................................................................ 62
3.3 Resultados finales .................................................................................................. 62
3.3.1 Potencia total durante el día ............................................................................ 62
3.3.2 Potencia total durante la noche ....................................................................... 63
4. SELECCIÓN DE LOS MOTORES ELÉCTRICOS .................................................. 63
5. SELECCIÓN DE LOS GRUPOS DIÉSEL GENERADORES ................................. 64
5.1 Opción primera ...................................................................................................... 64
5.2 Opción segunda ..................................................................................................... 65
5.3 Comparativa .......................................................................................................... 67
5.3.1 Número de cilindros........................................................................................ 67
5.3.2 Tamaño ........................................................................................................... 67
5.3.3 Peso ................................................................................................................. 68
5.3.4 Distribución en cámara de máquinas .............................................................. 69
5.4 Conclusiones ......................................................................................................... 72
6. PROPULSORES AZIMUTALES COMO ALTERNATIVA .................................... 72
6.1 Introducción .......................................................................................................... 72
6.2 Azimutales en buques de crucero .......................................................................... 73
6.2.1 Beneficios de este sistema de propulsión........................................................ 74
6.3 Azimutales en el buque base ................................................................................. 74
52
1. CÁMARA DE MÁQUINAS DEL BUQUE BASE

Cómo ya se mencionó en el cuaderno sobre el buque base, éste dispone para su propulsión
de cuatro motores diésel principales de 2.380 kW (MAN B&W Diésel AG 7L27/38), los
cuales están acoplados por parejas a una misma reductora y eje de cola. Además, también
se dispone de cinco motores auxiliares para la generación de energía a bordo,
concretamente 3 generadores movidos por motores MAN B&W 6L27/38 de 1.825 kW y
2 generadores movidos por motores MAN B&W 7L27/38 de 2.130 kW.
Las dimensiones de los motores principales son:

Longitud 5.515 mm
Altura 3.595 mm
Ancho 2.035 mm
Peso 33,5 T
Tabla 5.1. Dimensiones motores principales del buque base
La cámara de máquinas, situada en la cubierta 1, se subdivide en los siguientes espacios:

 En el primer compartimento por popa se sitúan los tanques antiescora, a ambas
bandas y con un volumen suficiente para minimizar los movimientos de escora de
media frecuencia.
 El compartimento siguiente se destina al alojamiento de los motores principales.

Las calderas se sitúan junto a los costados, y pegadas al mamparo de proa. Este
compartimento tiene conexión directa con el espacio para la salida de gases,
necesario para los escapes de los motores principales y de las calderas.
 Inmediatamente después se encuentra el espacio en el que se sitúan todas las

máquinas auxiliares. Asimismo se aprovecha el espacio junto a los costados para
situar las purificadoras de aceite y de combustible. Tanto este compartimento
como el anterior, debido a las grandes dimensiones de los equipos que alojan, han
de ocupar la altura de dos cubiertas.
De modo que en la cubierta superior hay dos espacios utilizados para ubicar los motores
principales y auxiliares, así como la sala de control de máquinas y la sala de purificadoras
de aceite y combustible. Estos dos espacios forman un tambucho con la cubierta inferior
para dar cabida a los motores y a los equipos de gases de escape.
53
Figura 5.1. Disposición de la cámara de máquinas del buque base
54
2. INTRODUCCIÓN A LA PROPULSIÓN DIÉSEL

ELÉCTRCIA
La propulsión diésel-eléctrica es aquella en la que los motores diésel en lugar de ir
directamente acoplados al eje o ejes propulsores, accionan alternadores que producen la
energía eléctrica necesaria para la propulsión y todos los demás servicios del buque. En
concreto la propulsión se efectúa por medio de motores eléctricos situados en la
proximidad de la hélice con lo que se evitan los largos ejes de transmisión y se tiene una
mayor flexibilidad de diseño.
Figura 5.2. Elementos de la propulsión diésel-eléctrica
2.1 Tipos de propulsión diésel-eléctrica

 En primer lugar se encuentra el caso en el que los motores propulsores son
eléctricos, los cuales son accionados por los generadores eléctricos encargados de
suministrar la energía eléctrica requerida a bordo.
 En el otro caso el motor principal diésel no es sustituido por uno eléctrico, sino
que a la planta convencional se le añade un pequeño motor eléctrico acoplado a la
reductora. Dicho motor se utiliza para propulsar al buque a bajas velocidades o
como propulsión auxiliar.
Para el caso del presente proyecto se empleará el primer tipo. De modo que se sustituirán
los motores diésel que lleva instalados por diésel generadores que cubrirán las demandas
de energía del buque en su totalidad. Los generadores son los que dotarán de autonomía
al buque.
2.2 Ventajas de la propulsión diésel -eléctrica

 Alta redundancia: En caso de avería en un motor siempre se tendrá capacidad de
reserva, es decir, se puede mantener un suministro eléctrico ininterrumpido,
incluso cuando se están realizando tareas de mantenimiento de un motor.
55
 Alta capacidad operativa: La carga total se puede distribuir en el conjunto y

todos los motores pueden funcionar al máximo de eficiencia, consiguiendo gran
variedad de modos de operación apropiados para una demanda energética flexible,
desde bajas velocidades hasta navegar a máxima velocidad. Esto resulta, en una
capacidad operativa de la planta óptima con una respuesta rápida del sistema una
alta flexibilidad.
 Unificación de la planta propulsora y eléctrica: Se unifican los generadores que
suministran las necesidades de potencia requeridas, tanto para la propulsión
principal como para los restantes servicios. (Planta eléctrica, servicios auxiliares,
etc.)
 Ahorro en los costes operacionales de la planta: La posibilidad de operar en un
rango donde la energía requerida es procurada por una combinación de motores,
los cuales trabajan cerca de su punto de carga optimo, se traduce en un menor
consumo de combustible y una menor presión sobre los motores. De esta forma
se reduce el coste de adquisición y también los costes de mantenimiento, ya que
los motores trabajan cerca de su punto óptimo de funcionamiento.
 Reducción de humos, ruidos y vibraciones: Al trabajar con niveles de ruidos
más bajos se reduce la cavitación de la hélice, además de que la firma acústica
bajo el agua se reduce notablemente, algo de gran importancia en los buques de
guerra.
 Transmisión por cableado: Al ser la transmisión de la energía eléctrica por
medio de cables, estos pueden llevarse prácticamente siempre por el recorrido más
conveniente.
3. POTENCIA TOTAL NECESARIA DEL BUQUE BASE

El objetivo de este cuaderno es el de estudiar el cambio de propulsión del buque base, es
decir, el paso de cuatro grandes motores diésel a una propulsión diésel-eléctrica. En este
caso, y como ya se ha explicado en el apartado anterior, las hélices serán accionadas por
dos motores eléctricos, cuya energía eléctrica será suministrada por grupos electrógenos,
los cuales también suministrarán la energía eléctrica necesaria para los demás servicios
que requiera el buque.
Para llevar a cabo dicho cambio será necesario conocer la potencia total necesaria del
buque base, tanto de la planta propulsora como de la planta eléctrica.
Una vez sea conocida se podrá dar paso a la selección de los diésel generadores necesarios
para cubrir dicha potencia.
3.1 Potencia de la planta propulsora

Para el cálculo de la potencia propulsora se ha utilizado un método sistemático de
predicción de potencia. Debido a la falta de datos sobre ensayos en canal de buques
similares se ha decidido emplear el método de Holtrop y Mennen para estimar así la
potencia efectiva necesaria.
El método de Holtrop y Mennen es un método estadístico obtenido a partir de regresiones
matemáticas de los resultados de los ensayos del Canal de Wageningen y de resultados
de pruebas de mar de buques construidos, cuyo planteamiento se basa en la teoría de
56
resistencia por formación de olas. Un método fácilmente programable que proporcionan

estimaciones de la resistencia bastante satisfactorios.
Los datos que se extraen de este método son la resistencia total al avance, 𝑅𝑇 , que se
calcula mediante el procedimiento tridimensional de Hughes utilizando la línea básica de
fricción ITTC-57. Esta resistencia total o resistencia al avance se divide en los siguientes
componentes:
𝑅𝑇 = 𝑅𝑉 + 𝑅𝐴𝑃 + 𝑅𝑊 + 𝑅𝐵 + 𝑅𝑇𝑅 + 𝑅𝐴
Donde:
 𝑹𝑽 es la Resistencia viscosa.
La resistencia viscosa, a su vez, se descompone en: 𝑅𝐹 (1 + 𝑘1 )
Donde:
 𝑹𝑭 es la Resistencia de fricción.
 𝟏 + 𝒌𝟏 : Factor de forma.
 𝑹𝑨𝑷 : Resistencia de los apéndices.
 𝑹𝑾 : Resistencia por formación de olas.
 𝑹𝑩 : Resistencia de presión producida por el bulbo.
 𝑹𝑻𝑹 : Resistencia de presión de las popas de estampa cuando están

sumergidas.
 𝑹𝑨 : Resistencia debida al coeficiente de correlación modelo-buque, 𝐶𝐴 .
V 𝑹𝑻 V 𝑹𝑻
nudos kN nudos kN
3 11,292 12 158,531
4 19,413 13 187,826
5 29,571 14 221,703
6 41,724 15 261,079
7 55,840 16 306,899
8 71,911 17 362,177
9 89,985 18 429,456
10 110,210 19 504,772
11 132,893 20 581,003
Tabla 5.2. Resistencia obtenida con el método de Holtrop-Mennen
57
CURVA DE RESISTENCIA AL AVANCE

700
600
RESISTENCIA (kN)
500
400
300
200
100
0
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
VELOCIDAD (nudos)
Gráfico 5.1. Resistencia en función de la velocidad
A la velocidad de proyecto, 19 nudos, la resistencia del buque proyecto es de 504,772 kN.

Una vez obtenidos los datos de la resistencia total al avance, esta se multiplica por la
velocidad del buque,𝑉, obteniendo así el valor de la potencia de remolque o potencia
efectiva, EHP. (Effective Horse Power).
A continuación se muestran los valores de dicha potencia.
V 𝑹𝑻 EHP EHP
nudos kN kW CV
3 11,292 17,427 23,694
4 19,413 39,947 54,313
5 29,571 76,065 103,419
6 41,724 128,790 175,105
7 55,840 201,087 273,402
8 71,911 295,957 402,389
9 89,985 416,633 566,463
10 110,210 566,977 770,874
11 132,893 752,035 1022,482
12 158,531 978,674 1330,626
13 187,826 1256,152 1707,891
14 221,703 1596,773 2171,007
15 261,079 2014,680 2739,202
16 306,899 2526,148 3434,604
17 362,177 3167,473 4306,563
18 429,456 3976,805 5406,948
19 504,772 4933,918 6708,260
20 581,003 5977,942 8127,736
Tabla 5.3. Potencia efectiva obtenida con el método de Holtrop-Mennen
58
CURVA DE POTENCIA EFECTIVA

7000
6000
5000
EHP (kW)
4000
3000
2000
1000
0
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
VELOCIDAD (nudos)
Gráfico 5.2. Potencia efectiva en función de la velocidad
Como se ha podido apreciar en la tabla 6.3, para la velocidad de proyecto del buque (19
nudos) la potencia efectiva es de 4.933,918 kW (6.708,260 CV).
Sabiendo esto se calcula a continuación la potencia utilizada en el punto de
funcionamiento, donde el motor funcionará al 85% de la MCR, suponiendo un
rendimiento total de la línea de ejes y de la hélice de 0,642 se obtiene una potencia
requerida de:
𝐸𝐻𝑃
𝐵𝐻𝑃 = = 7.685,231 kW (10.449,003 CV)
𝜂
𝐵𝐻𝑃
𝑀𝐶𝑅 = = 9.041,448 kW (12.292,945 CV)
85%
POTENCIA REQUERIDA PARA LA PROPULSIÓN

kW CV
PUNTO DE DISEÑO 7.685,231 10.449,003
AL 85% DE LA MRC 9.041,448 12.292,945
Tabla 5.4. Resultados de la Potencia Requerida
Mediante la representación gráfica de los resultados anteriores se obtiene la curva de la

potencia requerida del buque.
59
CURVA DE POTENCIA REQUERIDA

10000
9000
8000
7000
6000
BHP (kW)
5000
4000
3000
2000
1000
0
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
VELOCIDAD (nudos)
Gráfico 5.3. Potencia requerida en función de la velocidad.
3.2 Potencia de la planta eléctrica

Siguiendo el reglamento SOLAS, la instalación eléctrica debe garantizar el
funcionamiento de los servicios eléctricos auxiliares que sean necesarios para mantener
el buque en condiciones de funcionamiento y habitabilidad sin necesidad de recurrir a la
fuente de energía de emergencia.
El reglamento también deja patente que la capacidad de la fuente de energía principal

debe ser suficiente para alimentar todos los servicios antes mencionados. Esta fuente de
energía debe estar constituida por, al menos, dos grupos electrógenos y su capacidad
individual ha de ser tal que aunque uno de ellos se pare, el resto pueda alimentar los
servicios necesarios para lograr las condiciones de operación normales de propulsión y
seguridad.
En vista de lo mencionado, el balance eléctrico queda regido por una serie de condiciones
operativas que cubren el rango de operación del buque. Estas son las siguientes:
 Buque navegando en condiciones normales. (𝑉 = 19 𝑛𝑢𝑑𝑜𝑠)
 Buque maniobrando para atracar. (𝑉 = 3 𝑛𝑢𝑑𝑜𝑠)
 Buque en puerto con tripulación únicamente. (𝑉 = 0 𝑛𝑢𝑑𝑜𝑠)
 Buque en puerto en condiciones de hotel con todo el pasaje. (𝑉 = 0 𝑛𝑢𝑑𝑜𝑠)
 Buque en condición de emergencia. (𝑉 = 10 𝑛𝑢𝑑𝑜𝑠)
Todas ellas tanto para la operación durante el día como durante la noche.
60
Es preciso hacer un inciso con la condición de emergencia, ya que resulta importante

mencionar que la energía eléctrica disponible obtenida del generador de emergencia es la
suficiente para alimentar únicamente los servicios que sean esenciales para la seguridad
en caso de emergencia, dando la consideración debida a los servicios que puedan
funcionar simultáneamente.
Figura 5.3. Buque en condición de navegación en operación nocturna
3.2.1 Balance de día
CONDICIÓN
GRUPO CONSUMIDOR
NAVEGACIÓN MANIOBRA PUERTO HOTEL EMERGENCIA
Servicios auxiliares de maquinaria y propulsión 1.294,1 1.365,9 94,9 94,9 264,3
Servicios de maquinaria auxiliar para calderas 2,1 2,1 2,1 2,1 -
Servicios sanitarios, sépticos y otros diversos 1.14,4 112,0 67,2 85,9 164,3
Maniobra 22,8 1.190,1 0,0 0,0 114,0
Auxiliares de cubierta, carga y elevación 203,1 424,0 162,7 262,7 56,0
Alumbrado 628,2 628,2 628,2 628,2 -
Navegación, radio y automoción 26,7 26,7 26,7 26,7 31,2
Calefacción y ventilación 169,7 164,2 95,3 169,7 37,8
Servicios de habilitación, cocina, lavandería y taller 424,6 432,0 176,5 489,3 -
Aire acondicionado 1.210,8 1.210,8 691,9 1.210,8 -
SUMATORIO (kW) 4.096,5 5.556,0 1.945,5 2.970,2 667,6
Tabla 5.5. Balance eléctrico de día
BALANCE DE DÍA
kW kW kW kW kW
4.095,5 5.556,0 1.945,5 2.970,2 667,6
Tabla 5.6. Resumen de resultados en el balance de día.
61
3.2.2 Balance de noche

CONDICIÓN
GRUPO CONSUMIDOR
Servicios auxiliares de maquinaria y propulsión 1.294,1 1.365,9 94,9 94,9 264,3
Servicios de maquinaria auxiliar para calderas 2,1 2,1 2,1 2,1 -
Servicios sanitarios, sépticos y otros diversos 114,4 112,0 67,2 85,9 164,3
Maniobra 22,8 1.190,1 0,0 0,0 114,0
Auxiliares de cubierta, carga y elevación 203,1 424,0 162,7 262,7 56,0
Alumbrado 2.512,7 2.512,7 2.512,7 2.512,7 -
Navegación, radio y automoción 26,7 26,7 26,7 26,7 31,2
Calefacción y ventilación 169,7 164,2 95,3 169,7 37,8
Servicios de habilitación, cocina, lavandería y taller 424,6 432,0 176,5 489,3 -
Aire acondicionado 1.210,8 1.210,8 691,9 1.210,8 -
SUMATORIO (kW) 5.981,0 7.440,5 3.830,0 4.854,7 667,6
Tabla 5.7. Balance eléctrico de noche.
BALANCE DE NOCHE
kW kW kW kW kW
5.981,0 7.440,5 3.830,0 4.854,7 667,6
Tabla 5.8. Resumen de resultados en balance de noche.
3.3 Resultados finales

Una vez que se conoce ya la potencia de la planta propulsora así como la de la planta
eléctrica, se puede llevar a cabo el cálculo de la potencia total necesaria del buque.
Para ello se debe determinar la potencia propulsora en las determinadas condiciones de
Navegación, Maniobra, Puerto, Hotel y Emergencia. Estas condiciones se llevan a cabo
a unas determinadas velocidades como se indicó en el apartado anterior. Así que
utilizando nuevamente el método de Holtrop-Mennen se obtiene la potencia propulsora
para dichas velocidades.
3.3.1 Potencia total durante el día
CONDICIÓN
19 kn 3 kn - - 10 kn
Potencia necesaria propulsión (kW) 9.041,45 31,94 - - 1.038,99
Potencia necesaria planta eléctrica (kW) 4.095,50 5.556,00 1.945,50 2.970,24 667,60
Potencia total requerida (kW) 13.137,95 5.587,94 1.945,50 2.970,24 1.706,59
Tabla 5.9. Potencia requerida durante el día.
62
3.3.2 Potencia total durante la noche
CONDICIÓN
19 kn 3 kn - - 10 kn
Potencia necesaria propulsión (kW) 9.041,45 31,94 - - 1.038,99
Potencia necesaria planta eléctrica (kW) 5.981,00 7.440,50 3.830,00 4.854,70 667,60
Potencia total requerida (kW) 15.022,40 7.472,44 3.830,00 4.854,70 1.706,59
Tabla 5.10. Potencia requerida durante la noche.
4. SELECCIÓN DE LOS MOTORES ELÉCTRICOS

Sabiendo que el valor de la potencia de la planta propulsora es de 9.041,448 kW, lo que
se hace a continuación es buscar modelos disponibles en el mercado que puedan satisfacer
dicha demanda de potencia.
El modelo seleccionado es el motor de la línea Master (línea M) de la compañía brasileña
WEG.
Figura 5.4. Línea Master de WEG
La versatilidad de estos motores permite diferentes configuraciones, pudiendo ser

aplicados en ambientes severos que demandan alta resistencia y durabilidad. Su diseño
optimizado, la excelente calidad de los materiales empleados y el riguroso control de
todas las fases del proceso de fabricación habilitan los motores WEG para aplicaciones
en diversos sectores, tales como el Naval.
Consultando en su catálogo se comprueba la disponibilidad de motores de 4.500 kW,
cumpliendo así la demanda de potencia de la planta propulsora del buque mediante la
selección de dos unidades.
63
5. SELECCIÓN DE LOS GRUPOS DIÉSEL GENERADORES

Tal y como indica el reglamento, la potencia total necesaria en el caso más desfavorable,
en cuanto a requerimientos de potencia se refiere, deberá ser alcanzada con N-1
generadores. La condición pues más desfavorable es la de Navegación durante la noche,
donde la potencia total requerida es de 15.022,45 kW
En vista a esto y tras una dilatada búsqueda entre los modelos disponibles en el mercado
se han encontrado dos opciones viables que podrían ajustarse bien a las condiciones
impuestas.
5.1 Opción primera

La primera opción es el modelo 20V40000 DS3600, perteneciente a la casa MTU.
De las hojas de especificaciones, las cuales se anexan, se obtienen sus características así
como sus dimensiones principales.
POTENCIA LONGITUD ALTURA PESO

MODELO kW/DG mm mm kg
MTU 20V4000 DS3600 2.864 6.249 2.412 18.420
Tabla 5.11. Potencia y dimensiones de la opción primera
Figura 5.5. MTU 16V40000 DS2050
Para cubrir la potencia total requerida en este caso será necesario la instalación de 7
generadores (2864 kW/generador). Aunque bastaría con 6, tal y como se ha mencionado
anteriormente, por reglamentación la potencia en la condición más desfavorable ha de ser
alcanzado con N-1 generadores.
64
En las siguientes tablas se muestra la verificación de los diésel-generadores elegidos de

acuerdo a la potencia total requerida en cada una de las condiciones, tanto durante noche
como día.
Potencia requerida DGG requeridos Potencia DGG DGG instalados Potencia instalada
kW - kW - kW
NAVEGACION 15.022 6 17.184 7 20.048
MANIOBRA 7.472 3 8.592 7 20.048
PUERTO 3.830 2 5.728 7 20.048
HOTEL 4.854 2 5.728 7 20.048
EMERGENCIA 1.706 1 2.864 7 20.048
Tabla 5.12. Verificación del grupo diésel-generador. Opción 1.
Tal y como ya se había explicado anteriormente, a través de la condición más

desfavorable, es decir, la de navegación durante la noche, donde la potencia requerida era
de 15022,45 kW, queda determinado en 7 el número de diésel-generadores necesarios
para cubrir dicha demanda de potencia.
En la siguiente tabla se indica los requerimientos de potencia y generadores necesarios
durante el día:
Potencia requerida DGG requeridos Potencia DGG

kW - kW
NAVEGACION 13.137 5 14.320
MANIOBRA 5.587 2 5.728
PUERTO 1.945 1 2.864
HOTEL 2.970 2 5.728
EMERGENCIA 1.706 1 2.864
Tabla 5.13. Requerimiento de los generadores durante el día. Opción 1
5.2 Opción segunda

La segunda opción es el modelo C175-20 perteneciente a la casa Caterpillar.
Al igual que en el anterior caso de las hojas de especificaciones, las cuales también se
anexan, se obtienen sus características y dimensiones principales.
POTENCIA LONGITUD ALTURA PESO

MODELO KW/DG mm mm kg
CAT C175-20 3.250 6.642,8 2.224,3 25.000
Tabla 5.14. Potencia y dimensiones de la opción segunda.
65
Figura 5.6. CATERPILLAR C175-20
En este otro caso para cubrir la potencia total requerida será necesaria la instalación de 6
generadores (3.250 kW/generador).
Potencia requerida DGG requeridos Potencia DGG DGG instalados Potencia instalada
kW - kW - kW
NAVEGACION 15.022,45 5 16.250 6 19.500
MANIOBRA 7.472,44 3 9.750 6 19.500
PUERTO 3.830,00 2 6.500 6 19.500
HOTEL 4.854,74 2 6.500 6 19.500
EMERGENCIA 17.06,59 1 3.250 6 19.500
Tabla 5.15. Verificación del grupo diésel-generador. Opción 2
A continuación, y al igual que en el caso anterior, se muestran los requerimientos de

potencia y generadores necesarios durante el día:
Potencia requerida DGG requeridos Potencia DGG

kW - kW
NAVEGACION 13.137,95 5 16.250
MANIOBRA 5.587,94 2 6.500
PUERTO 1.945,50 1 3.250
HOTEL 2.970,24 1 3.250
EMERGENCIA 1.706,59 1 3.250
Tabla 5.16. Requerimiento de los generadores durante el día. Opción 2
66
5.3 Comparativa
La elección de estos generadores no solo va condicionada por la capacidad de potencia
que deben suministrar, sino también con el espacio disponible en cámara de máquinas.
Se podría dar el caso de que unos grupos cumpliesen con la potencia requerida, sin
embargo las características de estos se alejaban por completo de las condiciones de la
Cámara de Máquinas, en cuanto a espacio y peso se refiere, en el buque base.
De modo que, y a modo de resumen, las características principales de las dos opciones
seleccionadas son las siguientes:
POTENCIA/DG LONGITUD ALTURA PESO DGG instalados

MODELO kW mm mm kg
MTU 20V4000 DS3600 2.864 6.249,0 2.412,0 18.420 7
CAT C175-20 3.250 6.642,8 2.224,3 25.000 6
Tabla 5.17. Tabla resumen de los modelos diésel generador seleccionados
5.3.1 Número de cilindros

En cuanto a la opción número 1, ésta se trata de motores de 20 cilindros en V, de modo
que siendo necesaria la instalación de 7 motores, el número total para esta opción asciende
hasta 140 cilindros.
Para la opción número 2, cuyos motores constan también de 20 cilindros en V, al ser 6
los motores necesarios a instalar el número total de cilindros se reduce hasta los 120.
En este aspecto la opción número 2 supone una ventaja sobre la otra, puesto que consta
de un número menor de rozamientos, válvulas, piezas, etc. Lo que se traduce en una
probabilidad inferior de producirse fallos o de la necesidad de reparaciones.
5.3.2 Tamaño
En cuanto al tamaño se refiere, se han de tomar las dimensiones del motor diésel
original como punto de referencia.

Longitud 5.515 mm
Altura 3.595 mm
Ancho 2.035 mm
Peso 33,50 T
67
Aunque a simple vista es evidente que ambas opciones, tanto la primera como la segunda,
superan los 6 metros de longitud, y por ende la longitud del motor diésel original, la altura
de ambas es muy inferior a los 3 metros iniciales de dicho motor. Por otro lado, y en
cuanto al ancho, la opción 1 no supera los 2 metros mientras que la opción 2 es muy
similar al ancho del motor original. De modo que, aún a pesar de tener una longitud algo
mayor y un ancho muy similar una de la opciones, ninguna de las dos presenta problema
alguno de disposición en la cámara de máquinas, habiendo el suficiente espacio para la
instalación de todos los equipos necesarios.
Por otro lado, y ya desde un punto de vista de comparación entre ambas opciones, salvo
por ligeras diferencias, ambas opciones presentan unas dimensiones muy similares. De
modo que en el caso de producirse alguna avería que implicase la necesidad de una
reparación importante, con la consiguiente cesárea del casco, ambas estarán en igualdad
de condiciones en cuanto al efecto que pueda producirse en la integridad del casco.
5.3.3 Peso
En cuanto al peso, este resulta un factor determinante a la hora de decantarse por una u
otra opción.
En primer lugar se tomará de nuevo como punto de referencia a la cámara de máquinas
del buque base, concretamente el peso de sus 4 motores principales (MAN B&W Diésel
AG 7L27/38 de 2380 kW), 3 motores auxiliares (MAN B&W 6L27/38 de 1825 k W), 2
motores auxiliares MAN B&W 7L27/38 de 2130 kW), así como reductoras y chumaceras
de empuje.
PESO (T)
MOTORES PROPULSORES 134
GRUPOS AUXILIARES MOTOR-ALTERNADOR 97
REDUCTORAS 20
TOTAL 251
Tabla 5.18. Peso total configuración de la cámara de máquinas.
De las 2 opciones propuestas, el peso por generador de la primera es de 18,420 T,

mientras que el peso de cada generador en la segunda opción es de 25 T. Con esto se da
paso al cálculo del peso total para cada una de las opciones.
PESO DGG instalados PESO TOTAL

OPCIONES T T
MTU 20V4000 DS3600 18,42 7 128,94
CAT C175-20 25,00 6 150,00
Tabla 5.19. Peso total de los grupos diésel-generadores.
68
Comparando los resultados se aprecia como cualquiera de las dos opciones presenta un
peso ampliamente inferior al de la planta base, sin siquiera haber tenido en cuenta el
acortamiento de la línea de ejes, lo cual haría aún más abultada la diferencia de peso.
Ya entre ambas opciones, con una diferencia de peso de 21,06 T, la opción 1 ofrece una
mayor ventaja respecto a la otra.
5.3.4 Distribución en cámara de máquinas

A la hora de llevar a cabo la distribución de ambas opciones en la cámara de máquinas se
ha buscado en todo momento que el empacho sea homogéneo, en la medida de lo posible,
así como no modificar demasiado el centro de gravedad respecto al buque base.
Además de lo antes mencionado pasan a explicarse a continuación una serie de decisiones
influyentes en la distribución para cada una de las opciones :
 OPCIÓN 1:
Tanto en esta opción como en la otra, y tal como se mencionó anteriormente en el apartado
del Peso, en vista de la ausencia de los cuatro grandes motores se ha llevado a cabo un
acortamiento de la línea de ejes, despejando de esta forma un gran espacio del
compartimento en que se ubicaban.
Un espacio muy necesario, y es que, aunque en el compartimento de los motores
auxiliares se han podido alojar 5 de los diésel-generadores, debido a la falta del suficiente
espacio para los dos últimos se ha tenido que aprovechar ese espacio libre antes
mencionado para ubicar los restantes.
 OPCIÓN 2:
En dicha opción se ha tenido nuevamente que utilizar el espacio del compartimento de

los motores principales para alojar uno de los diésel-generadores, de esta forma se
consigue no sobrecargar un compartimento con los 6 motores necesarios para esta opción.
69
.
Figura 5.7. OPCIÓN 1. Propuesta de distribución en Cámara de máquinas.
70
Figura 5.8. OPCIÓN 2. Propuesta de distribución en Cámara de máquinas
71
5.4 Conclusiones
Se han analizado dos opciones que técnicamente son viables. En un cuaderno posterior,
el correspondiente a los presupuestos, se verá cuál de ellas es la más rentable, asumiendo
también que siempre hay factores externos que influirán de alguna u otra forma a la
decisión final que se tome, factores como puede ser la predilección de un armador por
una marca, etc.
A modo de conclusión e independientemente de la opción que se elija, la propulsión diésel
eléctrica en general y ambas opciones en particular poseen una gran virtud frente a la
configuración diésel del buque base. Esa virtud es la estandarización, la cual te
proporciona la gran ventaja de que acabas trabajando solamente con dos equipos, los
grupos diésel-generadores y los dos motores eléctricos, los cuales presentan a su vez la
ventaja de necesitar muy poco mantenimiento y proporcionar una gran fiabilidad. Todo
esto en conjunto solo hace más que facilitar enormemente las labores de mantenimiento
y reparación, suponiendo al final un ahorro de tiempo, personal, así como de dinero.
6. PROPULSORES AZIMUTALES COMO ALTERNATIVA

6.1 Introducción
El propulsor azimutal consiste en una hélice que puede orientar su impulso girando
alrededor de un eje vertical. Este giro es completo (360º) lo que mejora la maniobrabilidad
haciendo incluso innecesario el timón.
La primera propulsión azimutal fue concebida en 1955 y desde entonces son muchos tipos
de buques los que incorporan este tipo de propulsión, como es el caso de los buques de
crucero, lo cual se tratará con mayor profundidad más adelante.
Para entender algo más este tipo de propulsores es necesario explicar que pueden girar
sin necesidad de una línea de ejes rígida, sino con un motor eléctrico acoplado
perpendicularmente al propulsor en un contenedor (pod), que es alimentado por un
alternador situado en la cámara de máquinas.
Figura 5.9. Modelo Azipod del fabricante suizo ABB
72
Al ver un buque propulsado por cualquiera de los sistemas azimutales, se debe olvidar la
sala de Máquinas convencional, puesto que al no existir unos Motores Principales como
tales, ni Motores Auxiliares, ni reductoras, ni ejes, los diferentes elementos se puedan
colocar según la conveniencia y las especificaciones del buque.
Hoy en día son diferentes los fabricantes de este sistema. Los tres con más renombre son
la suiza ABB, ya mencionada anteriormente, con el Azipod, la británica Rolls-Royce y
sus góndolas Mermaid y el conglomerado alemán Siemens con sus propulsores Siemens
Schottel.
6.2 Azimutales en buques de crucero

Probablemente el Azipod de ABB sea el sistema de propulsión predilecto para los
cruceros de todo el mundo. En el año 1995 se llevó a cabo la instalación de estos sistemas
a bordo de las nuevas construcciones Elation y Paradise de la clase Fantasy de Carnival
Cruise Lines. De esta forma el Elation se convertía en el primer buque de crucero del
mundo en ser provisto con unidades de propulsión Azipod. En 1997, llegó un pedido de
Royal Caribbean Cruises por el que se instalaron tres unidades en el crucero más grande
de su época: el Voyager of the Seas.
Figura 5.10. Azipods del buque Carnival Elation
A día de hoy los buques para cruceros son el mayor grupo de naves que han sido provistos
con el sistema de propulsión Azipod desde la década de 1990.
El éxito de las unidades propulsoras eléctricas tipo góndola ha incentivado a competidores
tales como Rolls-Royce con su propulsores Mermaid, con los cuales se ha provisto a dos
de los cruceros más conocidos y más grandes, el Queen Mary 2 y el Freedom of the Seas.
73
Figura 5.11. Propulsores en góndola Mermaid del Queen Mary 2
6.2.1 Beneficios de este sistema de propulsión

Estos sistemas de propulsión azimutal permiten:
 Facilitar la disposición general.
 Mejorar la eficiencia y seguridad del combustible, así como disminuir los gastos
del ciclo de vida.
 Usar un sistema de propulsión cuya mayor parte no es contaminante.
 Instalación rápida y simples.
El consumo de combustible y las emisiones de escape se reducen debido a la mejora en

la eficiencia hidrodinámica. Dicha mejora es el resultado de la reducción de resistencia
del casco cuando son eliminados la línea de eje tradicional y los soportes, permitiendo así
llevara cano un diseño óptimo del casco.
El concepto de central eléctrica proporciona un ahorro de combustible mediante la
optimización de la carga de los motores diésel. El sistema de administración de energía
conecta o desconecta el generador diésel en función de la demanda de potencia del buque,
reduciendo tanto el funcionamiento a baja carga ineficiente como horas de
funcionamiento de los motores diésel.
La hélice de estos sistemas es una hélice de tracción que opera en un campo de estela
mejor y por lo tanto induce pulsos de presión inferiores al casco, dando como resultado
unos niveles de vibración y ruido más bajos , mejorando así la comodidad del pasaje.
6.3 Azimutales en el buque base

Hasta ahora se ha hablado de los azimutales como alternativa en cuanto a la propulsión
del buque, sin embargo también los hay que se emplean en las labores de maniobrabilidad
de este. Se trata de las hélices transversales de proa, y se encuentra presentes en el buque
base.
74
Figura 6.12. Hélice transversal de maniobra. PERFIL
Dada la necesidad de maniobrabilidad del buque base, y en general de los buques de

crucero, éste dispone de dos hélices transversales de maniobra en proa, cuyo
accionamiento transversal es de tipo eléctrico, por lo que lleva instalados dos motores
eléctricos con una potencia de 600 kW por unidad.
Está instalación supone una opción más económica que la del uso del servicio de
remolcadores de puerto para conseguir la maniobrabilidad necesaria.
Figura 6.13. Hélice transversal de accionamiento eléctrico
Este tipo de hélices presenta tres ventajas fundamentales:

 Facilita enormemente los movimientos laterales de la proa de la embarcación, tan
a menudo difíciles de controlar por el viento o las corrientes.
75
 Permiten la maniobra en lugares estrechos, complicados y, sobre todo, en amarres

desconocidos.
 Evitan considerablemente las corrientes y el efecto del abatimiento producido por
el viento a la hora de realizar la maniobra.
Estas instalaciones pueden ser hidráulicas o incluso estar accionadas por un motor diésel,
sin embargo la gran mayoría de ellas suelen ser eléctricas, como en el caso del buque
base.
El alojamiento de la hélice en el casco del buque se denomina túnel. Y es importante saber
que cuanto menor sea el diámetro de este, menor será su resistencia bajo el agua y, por
consiguiente, menor la pérdida de velocidad en navegación. Además, un diámetro
pequeño permite que el túnel se pueda situar más a proa, lo que mejora considerablemente
su efectividad por el aumento del momento de giro de la embarcación. El diámetro del
túnel en el buque base es de 1,5 metros.
Ya para concluir, y como ejemplo visual de este tipo de azimutal en el ámbito de los
buques de tipo crucero, se puede observar a continuación una imagen del crucero Oasis
of the Seas de la naviera Royal Caribbean International con este tipo de instalación.
Figura 6.14. Oasis of the Seas.
76

CUADERNO 6
PROPUESTAS PARA EL ASTILLERO

77
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 80
1.2 El astillero tradicional ........................................................................................... 80
2. CRITERIOS ACTUALES DE DISEÑO DE LA PLANTA ...................................... 81
2.1 Lean manufacturing............................................................................................... 81
2.1.1 Origen de la gestión Lean ............................................................................... 82
2.1.2 Objetivos de la gestión lean ............................................................................ 83
2.1.3 Los desperdicios ............................................................................................. 83
2.1.4 Filosofía Lean ................................................................................................. 84
2.3 Herramientas Lean ................................................................................................ 85
2.3.1 Las 5S ............................................................................................................. 85
2.3.2 Mantenimiento productivo total...................................................................... 87
2.3.3 Single-minute exchange of die........................................................................ 87
2.3.4 Despliegue de la función de calidad ............................................................... 88
2.3.5 Kanban ............................................................................................................ 88
2.4 Implicación del personal y respeto al trabajador ................................................... 89
2.5 La mejora continua de productividad y calidad .................................................... 90
3. IMPLANTACIÓN LEAN EN EL ASTILLERO ....................................................... 90
3.1 Distribución en planta en forma de “U” ................................................................ 90
3.2 Proceso productivo ................................................................................................ 91
3.3 Diseño orientado a la producción .......................................................................... 91
3.4 Estandarización ..................................................................................................... 93
4. INDUSTRIA 4.0......................................................................................................... 94
4.1 Introducción .......................................................................................................... 94
4.3. Industria 4.0. Elementos ....................................................................................... 95
4.2 Industria 4.0. Objetivos y retos ............................................................................. 95
4.2.1 Objetivos ......................................................................................................... 95
4.2.2 Retos y desafíos .............................................................................................. 96
5. ASTILLERO 4.0 ........................................................................................................ 96
5.1 Internet de las cosas (IoT) ..................................................................................... 97
5.2 Sistemas ciberfísicos (CPS) – Sistemas de integración ........................................ 98
5.3 Simulación............................................................................................................. 99
78
5.4 Realidad aumentada ............................................................................................ 100

5.5 Robótica colaborativa .......................................................................................... 101
5.6 Fabricación aditiva (Impresión 3D) .................................................................... 101
5.7 Big Data y análisis............................................................................................... 102
5.8 Cloud computing (Computación en la nube) ...................................................... 103
5.9 Ciberseguridad .................................................................................................... 103
6. CONCLUSIÓN ........................................................................................................ 104
79
1. INTRODUCCIÓN
La mayoría de las disposiciones en planta en astilleros de construcción previos a la década
de 1980 están fundamentadas en ideas organizativas obsoletas hoy día. Ya que el objetivo
de las disposiciones en estos astilleros ha sido el de rentabilizar todo lo posible los medios
de producción disponibles. En este contexto, la planta ha estado compuesta por una serie
de talleres con una disposición enfocada más en la obtención del máximo provecho de la
maquinaria que estos albergan, que de la obtención de eficientes procesos de producción
por medio de dicha maquinaria. Cometiendo así pues el error de dedicar más atención a
la productividad de las operaciones que conforman los procesos productivos, que a la
productividad global de todos y cada uno de los procesos.
1.2 El astillero tradicional

La década de los 70 fue la época dorada de la construcción de los grandes buques tipo
VLCC. Con más de 500.000 TRB, estos buques resultaban sencillos y de poco valor
añadido, lo que los hacia idóneos para plantas de corte tradicional como la mencionadas
anteriormente, donde la máxima de gestión reinante era la producción en masa. Durante
estos años resultaban comunes encargos de varios petroleros iguales a un mismo astillero,
justificando así las pautas de gestión explicadas anteriormente.
Figura 6.1. Superpetrolero Batillus a mediados de los 70
Los defectos comunes en los astilleros diseñados con las pautas explicadas hasta ahora
son entre otros:
 Elevados gastos en el manejo de material en bruto.
 Capacidades de producción limitadas y productividades globales bajas.
 Gastos por flujos inapropiados corregidos en su mayoría con instalaciones mal
dotadas y transitorias o a través de subcontrataciones al exterior.
El "layout" de los astilleros tradicionales se caracteriza por lo siguiente:
80
 Planta de gran superficie que facilita el recibo de material en bruto.

 Un único centro de corte y conformado de planchas desde el cual se suministra a
todos los puntos de consumo
 Grandes superficies entre los centros productivos empleadas para el acopio de
bloques y productos intermedios, posibilitando así el hacinamiento de stocks.
Al grupo de talleres que conforman el "layout" de los astilleros tradicionales se le puede

enumerar de la siguiente forma: Taller de elaboración (corte y conformado), taller de
previas, taller de bloques planos, taller de bloques curvos, zona de premontaje y dique.
2. CRITERIOS ACTUALES DE DISEÑO DE LA PLANTA

2.1 Lean manufacturing
Los factores que han regido tradicionalmente la composición de una planta de producción
han sido los principios de gestión imperantes en el momento de su creación y el tipo de
producto en sí. En la actualidad, es de vital importancia reconsiderar la configuración de
un astillero para poder adecuarlo a las modernas tendencias que el mercado va
imponiendo. Así pues, la permanencia en el mercado va a depender tanto del tipo de
producto como de la concepción de la planta.
En el caso de los cruceros la configuración de la planta va a resultar de suma importancia
debido al gran efecto que esta tiene. Y es que las altas prestaciones, desde el punto de
vista de la comodidad como es el caso de las vibraciones y ruidos, las elevadas
velocidades impuestas a estos buques, así como la necesidad de emplear materiales
ligeros para poder optimizar la propulsión y estabilidad, van a implicar la reducción
máxima posible de los espesores de las planchas y, por ende, el aumento de la querencia
a las deformaciones. En consecuencia los métodos empleados para paliar deformaciones
tendrán un claro efecto en la configuración de la planta.
Figura 6.2. Construcción de un crucero en el astillero italiano Fincantieri
81
Pasando de una dirección fundamentada en la alta productividad y la reducción de gastos

por medio de tareas focalizadas en la obtención de la mayor cuantía posible de producto,
a otra basada en otras metas tales como la calidad, flexibilidad, tiempos de entrega y una
disminución más sustancial de los costes a través de la implantación del concepto de
desperdicio
Objetivos como los tiempos de entrega y la calidad no resultan novedosos en el ámbito
de la construcción naval. Influenciada por la cultura japonesa, la calidad ha dejado de
verse tan solo como el resultado de satisfacer las condiciones del cliente, pasando a ser
también una herramienta con la que poder mejorar la productividad. Los tiempos de
entrega por otro lado son uno de los objetivos más afianzados en la construcción naval, y
el motivo no es otro que las graves secuelas financieras que pueden conllevar posibles
retrasos en la entrega de buques.
La flexibilidad es quizá, el objetivo más novedoso. En comparación con la producción en
masa de los astilleros tradicionales, en donde el objetivo era el de producir cuanto más
mejor, aquí los procesos productivos van a ser más flexibles cuanto más se ajusten a la
demanda. Además de que la flexibilidad de dichos procesos se va a ver fortalecida con la
flexibilidad de los trabajadores, y es que los trabajadores con formación polivalente van
a ser capaces de cambiar de tarea cuando sea necesario y por tanto, contribuir a la
producción bajo demanda. La reducción de mano de obra es resultado directo de lo
explicado anteriormente.
Esta nueva forma de controlar las empresas , no es otra que la llamada "Gestión Lean" o
ajustada (“Lean Manufacturing”).
2.1.1 Origen de la gestión Lean

El concepto “gestión lean” surge en Japón durante la década de los 50. Tras la segunda
guerra mundial, al quedar diezmada la industria japonesa, la compañía Toyota, hasta
entonces circunscrita al sector textil, toma la decisión de expandirse al sector
automovilístico. Al no tener la infraestructura necesaria para poder rivalizar con las
grandes compañías del sector como Ford y su producción “en masa”, Toyota solo podía
producir automóviles en pequeñas cantidades y de gran variedad pero desconocían el
cómo, hasta que uno de los ejecutivos de la compañía, Taiichi Ohno, desarrolló un sistema
que lo permitía y cuya principal premisa era la eliminación de todo tipo de desperdicio,
facilitando de esta forma el flujo continuo.
La publicación del libro La máquina que cambió el mundo puso de manifiesto los grandes
resultados obtenidos por Toyota en términos de productividad y calidad en comparación
con las grandes compañías americanas del sector del automóvil. Produciendo más con
menos de todo. Menos personal, menos espacio, menos stock y finalmente, menos capital.
Fue este libro el que comenzó a utilizar el término de “producción lean”.
Esta filosofía se ha ido imponiendo paulatinamente a lo largo del XXI a otros ámbitos
industriales como es el caso del sector naval, en donde su aplicación viene introducida
por la tecnología de grupos a través de la división del buque en productos intermedios
con unos parámetros de diseño de construcción muy parecidos. Así pues estos productos
82
intermedios pueden producirse de una forma muy similar usando instrucciones iguales
independientemente del buque al que pertenezcan. De la mano de la tecnología de grupos
se establece una semejanza entre el proceso constructivo del acero del buque y los
procesos propios de la producción en serie, en el que el sector de la automoción es uno
de los modelos más característicos.
2.1.2 Objetivos de la gestión lean

Al igual que la gestión denominada “en masa” había sido la gestión característica del
siglo XX. La “gestión lean” es la predominante para este siglo XXI.
La gran competitividad de la filosofía “lean” se debe a la convergencia de distintos
objetivos intrínsecos a la misma:
 Consecución de servicios o productos con un grado de calidad óptimo, pues la
falta de esta es considerada como un despilfarro en sí mismo.
 Flexibilidad necesaria para ajustar los diversos procesos de la empresa a cubrir
únicamente la demanda que recibe y en el instante en el que lo hace, ahorrando
así en actividades improductivas.
 Gran rapidez en los servicios a los clientes y en las entregas de productos, o dicho
de otra forma, la mayor reducción posible de tiempos, puesto que los tiempos
muertos no son más que desperdicios.
 Reducción de los costes (como resultado de la eliminación de todo aquella tarea
considerada como desperdicio y, en líneas generales, de todo uso improductivo de
los recursos).
El resumen, el principal objetivo de la filosofía lean es el de eliminar los "desperdicios",

para así proveer al cliente del mejor servicio posible en un plazo de entrega al menor coste
posible, y todo ello a través de la mejor calidad.
2.1.3 Los desperdicios

En la filosofía Lean se entiende al concepto “desperdicio” (“Muda” en japonés) como
toda aquella tarea o empleo de recursos que resultan inútiles para el objetivo final del
proceso. Se pueden dividir en siete categorías:
1. Sobreproducción: producir más material del que sea necesario o de manera
previa al momento en lo que lo vaya a ser. Se considera a la sobreproducción
como el principal desperdicio y el causante de muchos de los otros desperdicios.
2. Defectos: los productos defectuosos impiden la fluidez y la esbeltez derrochando
mano de obra, tiempo y esfuerzo.
3. Inventario: guardar material ocupando sitio, costes y pudiendo ser
potencialmente dañados, además de que los problemas pueden no ser visibles.
83
4. Movimientos: cualquier movimiento que no aporte valor al producto se considera

un desperdicio. Un ejemplo claro de este tipo de desperdicio es el de las personas
en la empresa subiendo y bajando a por documentos, escogiendo, etc.
5. Procesos: realización de procesos inútiles para el empleo de herramientas o
maquinaria así como proveer de estándares de calidad mayores de los requeridos
por los clientes.
6. Transporte: se considera desperdicio a todo movimiento de trabajo de un lugar a
otro inclusive cuando las distancias son reducidas.
7. Esperas: el hecho de tener a los operarios a la espera, ya sea de materiales
necesarios para la producción, por averías de la maquinaria o por mera
información, no hacen más que interrumpir el flujo de trabajo.
Figura 6.3. Los 7 desperdicios
2.1.4 Filosofía Lean

En definitiva, la filosofía Lean está basada en el trabajo en equipo, liderazgo y resolución
de problemas siempre con el objetivo en mente de llevar a la empresa hacia la mejora
continua a través de la mejora de los procesos, la satisfacción de los clientes y la
potenciación de los empleados.
Dicha filosofía se focaliza más en el proceso La filosofía Lean se centra más en el proceso
que proporcionará el servicio y producto que en el servicio o producto en sí mismo, lo
cual no hace más que favorecer la creación de valor para los clientes, algo fundamental
para cualquiera organización.
Son tres los pilares fundamentales en lo que se asienta:
 Supresión de cualquier tipo de desperdicio.
 Implicación del personal y respeto al empleado.
 Mejora continua de calidad y productividad (Kaizen).
84
Gráfico 6.1. Filosofía Lean Manufacturing
Lean Manufacturing posee algunas herramientas cuyo fin es el de ayudar a suprimir o

reducir en la medida de los posible todas aquellas actividades que agreguen valor a los
procesos, servicios o al propio producto, contribuyendo así a la eliminación de cualquier
actividad innecesaria y aumentando el valor de las realizadas.
2.3 Herramientas Lean

Antes de hablar sobre las diferentes herramientas es importante hablar de uno de los
errores más comunes que se suelen cometer. Dicho error es el de pretender optimizar
procesos aumentando la productividad de estos en su conjunto, sin antes si quiera haberse
planteado si en estos se encuentran algunos de los desperdicios previamente
mencionados, y que no aportan valor alguno. Este error lleva al empleo de un esfuerzo y
tiempo muy preciado en optimizar algo que carece de toda valor, es decir, en optimizar
un desperdicio. De forma que si la meta final es la de ser lo más eficiente posible, será de
vital importancia dedicar todos los esfuerzos al alcance en la optimización de todo aquello
que sí aporte valor, suprimiendo en la medida de lo posible todo lo que represente un
desperdicio y, por ende, no aporte valor.
A continuación, y hablando de la parte más operativa, se describen algunas de las
herramientas Lean que proporcionan mejores resultados
2.3.1 Las 5S
Originada en Japón, está herramienta se basa en 5 fases simples, cada una de las cuales
empieza por S en japonés:
85
Seiri
(Clasificar)
Shitsuke Seiton
(Disciplinar) (Ordenar)
Seiketsu Seiso
(Estandarizar) (Limpiar)
Gráfico 6.2. Las 5S
Con los fundamentos más comprensibles de la filosofía Lean, esta herramientas es

probablemente también la menos costosa desde el punto de vista económico. Dichos
fundamentos son los siguientes:
 Seire (Clasificación): Suprimir todo aquello que resulte inútil del espacio de
trabajo.
 Seiton (Orden): Estructurar de la forma más eficaz posible el espacio de trabajo.
 Seiso (Limpieza): Mejorar el grado de limpieza de los espacios.
 Seiketsu (Estandarización): Evitar el desorden y la aparición de suciedad.
 Shitsuke (Mantener ka disciplina): Promover el afán de seguir mejorando.
Para que la herramienta de las 5S puedan desarrollarse con éxito se requiere, al igual que
cualquiera de las otras herramientas Lean, un alto compromiso de la dirección de la
empresa.
A grosso modo lo que esta herramienta intenta evitar es lo siguiente:
 Carencia de instrucciones en planta
 Apariencia descuidada o sucia del entorno de trabajo.
 Falta de seguridad laboral en el puesto de trabajo (Uso de protecciones y gafas).
 Desplazamientos superfluos en el flujo de trabajo.
Los proyectos en los que se pretenda implementar la herramienta de las 5S tienen que ser
cortos en el tiempo así como medibles y abordables. Una de las características
representativas de dicha herramienta son sus evidentes resultados visibles, haciendo ver
que la cosas realmente mejoran.
86
2.3.2 Mantenimiento Productivo Total

El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es una herramienta importante que, aunque
complicada y difícil de introducir, resulta muy eficaz a la hora de eliminar las
ineficiencias producto de los sistemas de mantenimiento poco eficientes.
Esta herramienta tiene como fin comprometer a toda la organización/fábrica en las tareas
de mantenimiento comenzando por los operarios, puesto que si estos hacen un buen uso
de la maquinara así como de su manteamiento dicha maquinaria tendrá un funcionamiento
mejor, disminuyendo así los tiempos de averías (desperdicio de espera) y generando
menos fallos que conlleven retrabajos (desperdicio de defecto).
Implementando esta herramienta se pueden llegar a conseguir ahorros por valor de
millones de euros a través del ahorro en gasto corriente y la reducción de las averías.
2.3.3 Single-Minute Exchange of Die

SMED (acrónimo de Single-Minute Exchange of Die) es una metodología cuyo objetivo
es disminuir en la medida de lo posible el tiempo de cambio (desperdicio de espera). Este
tiempo es aquel que trascurre desde que obtiene la pieza última y correcta del producto
saliente hasta que se obtiene la pieza primera y correcta del producto entrante.
La aplicación de la herramienta SMED se puede resumir brevemente en 2 fases:
1. Separara las etapas de trabajo externas e internas. Es la fase más importante,
puesto que en ella se pueden obtener reducciones del orden del 30% o 50% en los
tiempos de cambio.
2. Reducción de los tiempos de preparación externos e internos por medio de
mejoras de métodos.
Así pues, la herramienta SMED trabaja y mejora tres áreas vitales:
MÁS
CAPACIDAD
PRODUCTIVA
SMED
MAYOR
REDUCCIÓN
FLEXIBILIDA
DE STOCK
D
Gráfico 6.3. Beneficios de la aplicación del SMED
87
 Capacidad productiva. A través de la disminución de los tiempos de cambio el

tiempo ahorrado pasa a ser tiempo productivo, lo que trae consigo un aumento de
la productividad.
 Reducción de stock. Al reducir el nivel de inventarios se consigue una liberación
del espacio en la planta productiva.
 Mayor flexibilidad de la organización para adecuarse a los posibles cambios en la
demanda.
2.3.4 Despliegue de la Función de Calidad

La principal idea en la que se basa el QFD (acrónimo en inglés de Quality Function
Deployment) es la del entendimiento de la calidad no solo como la satisfacción de las
exigencias y necesidades del cliente, sino también como las cualidades que ha de tener
un producto para satisfacer las exigencias y necesidades del cliente. Es decir, prestar igual
atención a la calidad diseño.
En su conjunto son tres los objetivos que busca el QFD:
1. Otorgar prioridad a los requerimientos y necesidades de los clientes acerca de un
producto.
2. Traducir esos requerimientos y necesidades en términos de especificaciones y
características técnicas.
3. Diseñar, elaborar y suministrar un servicio o producto de calidad, focalizándose
en la satisfacción de los clientes.
En conclusión, el QFD incorpora las necesidades del cliente en el diseño. Y lo hace a

través de su transformación en características de calidad por medio del desarrollo
sistemático de las relaciones entre características y necesidades.
2.3.5 Kanban
La palabra Kanban procede del japonés y traducida literalmente quiere decir letrero o
valla publicitaria. Este método de producción, adoptado por la automotriz Toyota durante
los años 40, se basa en “hacer sólo lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad
que se necesita”.
El tablero más básico de Kanban está compuesto por tres columnas: “Por hacer”, “En
proceso” y “Hecho”. Si se aplica bien y funciona correctamente, serviría como una fuente
de información, ya que demuestra dónde están los cuellos de botella en el proceso y qué
es lo que impide que el flujo de trabajo sea continuo e interrumpido.
En cuanto a su funcionamiento, el primer paso consiste en determinar la cantidad ideal de
productos a entregar. Cada proceso retira del proceso anterior la cantidad de producto,
pizas o subconjuntos que necesita, y estos comienzan a elaborar tan solo las piezas que
han retirado, acompasando el flujo de materiales de los proveedores con los talleres y con
la línea de montaje.
88
Figura 26.4. Orígenes del KANBAN
Las tarjetas funcionan como prueba del proceso de producción, son pegadas en los
contenedores de materiales y se despegan cuando dichos contenedores son empleados
asegurando de esta forma la reposición de los mismos. De esta forma las tarjetas se
convierten en el método de comunicación de las órdenes de fabricación entre las
diferentes estaciones de trabajo.
En estas tarjetas se puede encontrar distinta información como el código de la pieza a
fabricar, su descripción, materia prima a utilizar, etc.
Hay otras herramientas Lean como son: Control de proceso (Jidoka), Producción
Nivelada, Poke-Joke, etc. Sin embargo, más allá de esos nombres exóticos, estas
herramientas pueden estar alejadas de nuestros equipos, operarios y encargados, siendo
las descritas hasta ahora las más confiables y testadas, y por consiguiente, las
herramientas de referencia dentro de la filosofía Lean.
2.4 Implicación del personal y respeto al trabajador

Uno de los cimientos en el proceso de instauración de la filosofía Lean es el de la
implicación del personal. La implantación de dicha filosofía supone cambios drásticos en
la forma de trabajar, algo que de forma natural provoca suspicacia y alarma en el
empleado. Por ello es de vital importancia saber cómo derribar las barreras al cambio que
suponen esa suspicacia y alarma si no se desea fracasar en el intento.
Por medio de grupos de trabajo se consigue no solo hacer partícipe al personal en el
cambio, a la par que vencer sus temores hacia este, sino también la obtención de buena
ideas que incorporar a la organización, con las consiguientes mejoras que estas pueden
traer. Por consiguiente, la filosofía Lean busca postergar las relaciones jerárquicas y
políticas de mandos en pro de relaciones fundamentadas en el trabajo en equipo y el
liderazgo.
89
2.5 La mejora continua de productividad y calidad

En último lugar, el "Kaizen" o "mejora continua" como tercer pilar fundamental cuyo
principal objetivo es el de conseguir que todo el personal de la organización asuma la
necesidad de la mejora y trabaje incansablemente en pos de conseguirla.
El Kaizen es lo que permite que las organizaciones no se atasquen y, por consíguete,
mantengan su competitividad con respecto al mercado y la competencia, la cual está en
constante evolución.
3. IMPLANTACIÓN LEAN EN EL ASTILLERO

3.1 Distribución en planta en forma de “U”
Recordando los siete desperdicios que se identificaban en la implantación del Lean
Manufacturing, el cambio de distribución del astillero influirá especialmente en la
reducción de movimientos innecesarios y exceso de transporte, lo que se traduce en una
reducción del tiempo de fabricación. Además, la nueva distribución tendrá como objetivo
la búsqueda del flujo continuo lo que reducirá los tiempos de espera.
La nueva distribución del astillero será en forma de “U” con una única línea de trabajo,
teniendo las gradas en el centro, y buscando un flujo continuo:
ALMACÉN TALLER MONTAJE GRADAS
Figura 6.5. Flujo de trabajo del astillero moderno
90
El astillero dispone de dos módulos de montaje uno para cada grada. En el taller de trabajo
se seguirá una distribución por células de trabajo, que consiste en la combinación de
distribuciones por proceso y distribuciones por producto, adoptando las características de
ambos se obtiene una distribución flexible y eficiente.
Este sistema propone la creación de unidades productivas capaces de funcionar con cierta
independencia denominadas células de fabricación.
Figura 6.6. Construcción de un crucero en el astillero finlandés Meyer Turku
Gracias a esta distribución se consigue:

 Disminución del inventario.
 Menor necesidad de espacio en la planta.
 Menores costos directos de producción.
 Mayor utilización de los equipos y participación de los empleados.
 Simplificación en la planificación.
3.2 Proceso productivo

Como ya se ha visto, los nuevos conceptos de gestión y organización en la filosofía Lean
llevan a una disposición en planta de las instalaciones completamente distinta a la del
Astillero Tradicional. Un concepto importante en las actuales tendencias organizativas es
el proceso productivo, el cual puede definirse de la siguiente manera:
"Es el procedimiento mediante el cual se obtienen uno o más productos con la utilización
de medios humanos y materiales adecuados, y de acuerdo a una metodología
determinada".
Así pues, dicho proceso va a estar conformado por diversas operaciones desarrolladas en
estaciones de trabajo. Estas últimas van a ser por tanto los emplazamientos físicos que
91
van a estar dotados de los medios materiales y humanos y en los que se van a llevar a
cabo las diferentes operaciones de un proceso productivo.
En las disposiciones de planta modernas se da preferencia a los procesos productivos, la
sincronización de las operaciones y a la minimización de tiempos, pasando a un plano
secundario la productividad de cada una de las operaciones por separado.
De esta manera se puede comparar y ver la gran diferencia con el astillero tradicional, ya
que este es una agrupación de talleres ordenados mientras que en el astillero moderno
consta de una distribución en planta condicionada por sus procesos productivos. Estos
procesos son desarrollados principalmente en líneas de procesos hasta la fase de montaje.
Las líneas de proceso estarán compuestas por estaciones de trabajo dispuestas según el
proceso de fabricación de un concreto tipo de producto intermedio.
3.3 Diseño orientado a la producción

Su objetivo es el de darle la vuelta a la tradicional espiral de diseño, mejorando así el
diseño del buque, lo cual tiene como resultado un proceso de fabricación y montaje
óptimo y eficiente, que asegura la más alta calidad a unos costes ajustados, respetando las
funciones esenciales del producto.
MANTENIMIENTO
PRUEBAS
MONTAJE
FABRICACIÓN
DISEÑO
Gráfico 6.4. Ciclo tradicional de diseño
El diseño orientado a la producción no es otra cosa que diseñar pensando en la

fabricación, fabricar pensando en el montaje, montar pensado en las pruebas, y realizar
las pruebas pensando en el mantenimiento. De esta forma se consigue facilitar la siguiente
etapa del proceso, lo que se traduce en un aumento de la calidad y una reducción del
tiempo de fabricación
92
MANTENIMIENTO
PRUEBAS
MONTAJE
FABRICACIÓN
DISEÑO
Gráfico 6.5 Espiral de diseño inversa
Con la aplicación de estas técnicas se pretende principalmente:

 Reducir los gastos de fabricación y montaje.
 Facilitar las operaciones de fabricación y montaje.
 Optimizar el empleo de los equipos y herramientas de fabricación y montaje.
 Reducir los gastos de gestión.
 Aumentar la flexibilidad de la fabricación.
 Reducir almacenajes de expedición e intermedios, así como la ocupación de
espacios en su conjunto.
3.4 Estandarización
Otro pilar fundamentar en la implantación del Lean Manufacturing. es la Estandarización.
Con esta herramienta se define un criterio óptimo y único en la realización de una
operación o tarea concreta.
No puede garantizarse que aquellas operaciones vitales para la obtención de productos se
lleven a cabo de la misma forma si el trabajo no está estandarizado. A través de la
estandarización se elimina la variabilidad de los procesos, convirtiendo a esta herramienta
en un auténtico punto de partida y culminación de la mejora continua.
A partir de las condiciones de trabajo normales, se determina primero una manera de
hacer las cosas, es decir, se define un estándar, a continuación, se estudia y se analiza
este estándar para mejorarlo, después de esto, se verifica el efecto de la mejora, y se
estandariza el método ya que se ha demostrado su eficacia. La mejora continua consiste
en la repetición de este ciclo.
Gracias a la estandarización se proporcionan unos conocimientos precisos sobre las
personas, los materiales, las máquinas, los métodos, etc. Con el objetivo de fabricar
productos de calidad de manera fiable, segura, rápida y barata.
93
Son cuatro los principios en los que se resumen las características que definen a la
estandarización:
 Explicaciones sencillas y claras de los procedimientos para producir las cosas.
 El punto de partida debe hacerse de mejoras hechas con las mejores herramientas
y técnicas para cada caso.
 Asegurar el cumplimiento.
 Considerar cada punto de partida para mejoras en el futuro.
4. INDUSTRIA 4.0
4.1 Introducción
La Industria 4.0 o Cuarta Revolución Industrial es la cuarta etapa industrial desde el inicio
de la revolución industrial en el siglo XVIII. Dicha etapa tiene por bandera la unificación
de diversas tecnologías hoy en fase de prueba o desarrollo, haciendo desaparecer de esta
manera las fronteras entre las esferas digital, biológica y física.
Figura 6.7. Evolución Industrial
El concepto Cuarta Revolución Industrial defiende que al igual que la tercera es la

revolución digital que ha fusionado tecnologías desde mediados del siglo XX, esta cuarta
etapa o revolución está basada en los emergentes avances tecnológicos en campos tan
diversos como inteligencia artificial, cadena de bloques, robótica, computación cuántica,
biotecnología, impresión 3D, nanotecnología, etc.
94
Así pues, la Industria 4.0 consiste en la implantación de una red tecnológica de

producción inteligente, para que dispositivos, sistemas y máquinas colaboren entre sí. De
esta forma lo que se consigue es la fusión del mundo virtual y real en las fábricas,
permitiendo así aumentar la optimización del control de las cadenas de suministro y los
procesos de trabajo.
4.3. Industria 4.0. Elementos

Los elementos de los que consta la Industria 4.0 son los siguientes:
INTELIGENTE TECNOLOGÍAS
HABILITADORAS
-Conectividad
-Internet de las Cosas (IoT)
-Flexibilidad
-Ssistemas Ciberfísicos
-Descentralización (CPS)
-Predictivas -Realidad Aumentada
-Transparentes -Simulación
-Robótica Colaborativa
-Fabricación Aditiva
-Big Data
-Cloud Computing
-Ciberseguridad
INDUSTRIA 4.0
Gráfico 6.6. Elementos de las Industria 4.0
4.2 Industria 4.0. Objetivos y retos
4.2.1 Objetivos
 Aumentar el grado de digitalización del proceso productivo.
 Fusión del mundo virtual y el real.
 Instauración de sistemas de inteligencia.
95
 Desarrollo de productos inteligentes.

 Flexibilidad.
4.2.2 Retos y desafíos

 Requerimientos de cada cliente
 Eficiencia y sostenibilidad de los recursos
 Optimización de la toma de decisiones.
 Cooperación entre hombre y máquina.
 Seguridad y protección.
5. ASTILLERO 4.0
La crisis económica y la mala gestión han forzado el cierre de un total de 529 astilleros
en todo el mundo desde 2009, según un informe elaborado por la firma especializada
Clarkson Research.
El estudio recoge que en 2009 había 931 factorías navales operativas y que a principios
de septiembre solo quedaban 402, lo que significa que más del 57% de los astilleros han
cerrado. El principal país afectado por la quiebra de astilleros ha sido precisamente China,
el líder mundial en construcción naval.
En el siguiente gráfico, el cual se muestra el número total de astilleros con contratos para
buques de más de 20.000 TPM desde 2005, se hace evidente el desplome de dicho
número, pasando de unos 200 en el año 2007 a menos de 50 en el año 2016.
Gráfico 6.7. Desplome de la construcción naval
96
En España, la caída de los pedidos a consecuencia de la crisis financiera y de los tráficos

mundiales, así como el bloqueo derivado de la suspensión del antiguo tax lease, se
llevaron por delante al menos cinco factorías como Unión Naval de Valencia, Factorías
Juliana, MCíes, Astilleros de Sevilla, Astilleros de Huelva y Unión Naval de Barcelona,
lo que provocó la destrucción de más de miles de empleos y el cierre de decenas de
empresas auxiliares.
El 2016 fue el peor año de la construcción naval a nivel mundial, cuando algunos de los
astilleros más importantes del mundo comenzaron a quebrar. En se momento queda
patente que las cosas no se estaban haciendo bien, siendo necesario un cambio en la
mentalidad de la construcción naval a nivel mundial.
Se identifica que la industria naval tiene buenos productos pero malos procesos, por lo
tanto es imperativo cambiar los procesos productivos y adaptarse a la industria 4.0, lo que
se denomina ASTILLERO 4.0.
Para entender mejor este concepto se ha de profundizar en las tecnologías que componen
a la Industria 4.0, y por ende al Astillero 4.0.
Figura 6.8. Tecnologías de la Industria 4.0
5.1 Internet de las cosas

El Internet de las Cosas (Internet of things, IoT) es una de las bases de la Industria 4.0, en
la cual se incorporan diferente tecnologías que hacen posible que todo tipo de dispositivos
tengan un acceso individual a Internet, pudiendo de esta forma interconectarse entre ellos.
97
Aunque los casos más representativos son los de los vehículos o electrodomésticos desde
el punto de vista industrial, IoT aumenta el abanico de posibilidades tanto en la mejora
de los procesos productivos como de la gestión.
A continuación se explican brevemente las tecnologías que hacen posible el Internet de
las Cosas:
 Tecnologías de red: Hacen posible que los dispositivos posean conexión a
Internet y entre ellos mismos por medio de diferentes protocolos de comunicación
dependiendo de la situación.
 Aplicaciones/plataformas IoT: Guardan los datos enviados por los dispositivos
físicos por medio de las conexiones de red, permitiendo su visualización y
procesamiento apropiado.
 Sensórica y dispositivos físicos: Se trata del hardware que envía la información
a través de Internet para poder así interactuar con otros dispositivos, monitorizar
parámetros de una máquina o proceso.
La suma de estas tres tecnologías provee de una versatilidad única, ya que trae consigo
una inmensidad de aplicaciones en una actividad industrial. Algunos ejemplos son los a
continuación mencionados:
 Monitorización de los procesos logísticos
 Monitorización de los procesos productivos
 Mantenimiento de maquinaria
 Eficiencia energética
5.2 Sistemas ciberfísicos o Sistemas de Integración

Un sistema ciberfísico (en inglés cyber-physical system, abreviado como CPS) es un
mecanismo controlado o monitoreado por algoritmos basados en computación y
estrechamente integrados con Internet.
Las principales áreas de aplicación de los sistemas ciberfísicos son las siguientes:
 Software: A través de los sistemas ciberfísicos el desarrollo de software se ve
claramente afectado y mejorado, ya que por medio de un grado mucho más alto
de interconexión y la optimización de procesos se podrá contar con programas
más dinámicos, flexibles e inteligentes.
 Servicios: Los servicios basados en el software van a disponer de unas mayores
capacidades de infraestructura, generando productos y aplicaciones de mayores
prestaciones que las actuales.
 Nube: Si en la última década los servicios cloud y la nube han cobrado mucha
importancia, los sistemas ciberfísicos le van a otorgar una dimensión más
relevante si cabe.
 Big data: Gracias a los sistemas ciberfíscios los datos van a suponer una
importancia mayor para algunas empresas o para la sociedad en sí, y es que cada
98
vez existe una mayor interconexión entre cualquier dispositivo. Esto va a traer
consigo que los datos se puedan distribuir o procesar a una velocidad cada vez
mayor, en mayor cantidad y con mayor seguridad en cada uno de los procesos.
Así pues, el gozar de una mayor adaptabilidad, velocidad de intercambio de información,

así como de capacidad de interconexión va a suponer una gran ventaja competitiva para
cualquier tipo de empresa, tanto para las prestaciones de sus servicios o productos como
para su funcionamiento interno.
5.3 Simulación
Una fábrica inteligente no se basa solamente en optimizar todos los procesos de
fabricación, sino que conlleva otras muchas cosas tales como reducir el impacto
medioambiental todo lo posible, racionalizar el uso de energía o automatizar procesos. Y
aunque, desde un punto de vista macroeconómico, se tardarán años en poder medir los
efectos de esta transformación, lo que sí se puede hacer es implementar de forma
inmediata el uso de softwares de simulación, los cuales van a tener un gran impacto sobre
los resultados y con una inversión más que rentable.
En el sector naval la simulación virtual permite experimentar con el diseño de las piezas
antes de iniciar la producción, parametrizando los elementos críticos, pero también
permite estudiar el proceso de fabricación y su influencia en el resultado final.
Figura 6.9. Simulación digital de un crucero.
La virtualización ayudará a verificar la viabilidad de los requisitos externos que se van

añadiendo a la producción propiamente dicha y que tienen una influencia sobre la
rentabilidad económica.
El desafío para los astilleros del futuro es integrar las capacidades digitales mucho antes
del inicio de la producción. Los modelos de productos y procesos deben retroalimentarse
desde la planta de producción, desde la cadena de suministro, desde la red de distribución,
e incluso desde los propios clientes.
99
Esta información se debe volver a reutilizar en esos modelos con el fin de probarlos y
mejorarlos. La simulación de procesos de fabricación genera una serie de beneficios que
se pueden resumir en los siguientes puntos:
 Análisis de producibilidad: Se trata de optimizar el diseño de fabricación
combinándolo con el diseño de producto. Esto trae consigo una producción
mejorada que supone un incremento de la calidad, una reducción de los prototipos,
y, finalmente, el cumplimiento de los requisitos técnicos.
 Reducción de costes: Por medio de esta reducción se logra una disminución del
consumo de materias primas, una reducción del desperdicio y la eliminación en la
producción de los posibles cuellos de botella.
 Calidad: A través de la simulación se consigue una mejora en la calidad de las
piezas que se producen, al mimos tiempo que incrementa la calidad de las
herramientas, permitiendo así optimizar el proceso de fabricación. Desde el punto
de vista del cliente, se logra una mejora en la personalización y el servicio, así
como reducir los tiempos de entrega.
 Reducción de ciclos: Por medio de la reducción de prototipos así como de la
flexibilidad en los cambios, se incrementa la posibilidad de empezar la producción
directamente después del diseño.
 Integración: A través de una medio común y en tiempo real se logra integrar a
todos los partícipes con los consiguientes beneficios que ello supone.
5.4 Realidad aumentada

Se trata del conjunto de tecnologías asistidas por ordenador que realzan la percepción de
la realidad física al intensificar la experiencia sensorial para suministrar información
pertinente adicional, enriqueciendo así la comprensión de una situación real específica.
A nivel industrial, la Realidad Aumentada es útil en las siguientes áreas:
 Montaje y diseño de instalaciones: A través de la información extra que se le
aparece en estos dispositivos de manos libre, el técnico puede conocer si el futuro
proyecto se amolda a las dimensiones reales de la fábrica donde se quiere instalar.
 Mantenimiento y reparación de maquinaria: Cuando se produce una avería el
técnico se coloca las gafas de Realidad Aumentada pudiendo, a través de ellas,
seguir en los manuales de instrucción los pasos detallados, los cuales se proyectan
sobre la lente, permitiéndole así solventar la incidencia.
 Control de las instalaciones: Por medio de tablets o gafas inteligentes, las
personas responsables de planta pueden tener acceso en tiempo real a los datos en
de todos y cada uno de los procesos productivos. Datos vitales para que el técnico
pueda tomar decisiones destinadas a mejorar el funcionamiento total de la planta.
 Teleasistencia: Supone un paso más en las labores de reparación y
mantenimiento. En este caso el operario de fábrica es guiado a lo largo del proceso
de resolución de incidencias por el técnico experto, siendo esto posible gracias a
100
la cámara integrada en las gafas que el operario lleva puestas, permitiéndole al

técnico visualizar todo lo que el operario está viendo en cada momento.
Figura 6.10. Técnico empleando gafas de realidad aumentada.
Las numerosas ventajas que implica utilizar la Realidad Aumentada en la Industria 4.0 se
pueden resumir en los siguientes dos puntos:
 Inmediatez: Aporta inmediatez, ya que aporta los datos necesarios en tiempo real
y en el momento adecuado.
 Ahorro de costes: Permite obtener un ahorro considerable de costes en cada una
de las soluciones que se aplican tanto mediante la virtual como la aumentada.
5.5 Robótica colaborativa

Las cualidades más reseñables de los robots colaborativos son las de ser flexibles, ligeros
y fáciles de instalar. Además dichos robots están diseñados específicamente para poder
interactuar con humanos en un espacio de trabajo compartido sin la necesidad de instalar
vallas de seguridad. Su precio asequible, flexibilidad y reducido tamaño los diferencia de
los tradicionales robots industriales, haciéndolos idóneos para las medianas y pequeñas
empresas. Así mismo, estos robots son sistemas que permiten ser programados de forma
simple por un personal no cualificado y sin conocimiento de programación.
En consecuencia, los robots colaborativos van a suponer todo un punto de inflexión para
obtener un aumento de la productividad, además de ahorros materiales y energéticos.
5.6 Fabricación aditiva (Impresión 3D)

La impresión 3D (Fabricación Aditiva) permite producir objetos tridimensionales a
partir de modelos virtuales facilitando crear prototipos, fabricar productos
personalizados y una producción descentralizada.
101
En comparación con los procesos de fabricación convencional, la fabricación aditiva

presenta las siguientes ventajas:
 Fabricación competitiva, rompiendo así con los esquemas de los lentos y
tradicionales sistemas de producción en cadena.
 Permitir a los desarrolladores del producto la capacidad para imprimir partes y
montajes hechos de diferentes materiales con diferentes propiedades físicas y
mecánicas, a menudo con un simple proceso de ensamble.
 Personalización y diferenciación de los productos por parte de los consumidores
no encareciendo por ello el coste.
 Posibilidad de integrar un mecanismo en la pieza en la que se deberá trabajar, sin
necesidad de montajes y calibrados o ajustes posteriores.
Figura 6.11. Impresora 3D propiedad de Navantia.
5.7 Big Data y análisis

Big Data es un concepto que explica el gran volumen de datos estructurados como no
estructurados que anegan los negocios diariamente. Lo realmente importante del Big Data
no es la gran cantidad de datos que maneja sino qué es lo que hacen las organizaciones
con ellos. A través de su análisis se pueden obtener ideas que lleven a mejores
movimientos estratégicos y decisiones.
El BigData en la Industria 4.0 va a ser muchos más valioso que lo análisis que se usaran
antaño. Esta herramienta nos permite:
 Una toma de decisiones más coherente y realizar mejores predicciones.
 Medir y administrar con una mayor precisión
 Focalizarse en intervenciones más efectivas.
102
 Y, sobre todo, hacerlo en aquellas áreas regidas hasta ahora por la intuición y el
instinto en vez de por datos y rigor.
5.8 Cloud computing (Computación en la nube)

Según NIST (Instituto Nacional de Estándares y Tecnología), el Cloud Computing es una
“tecnología que permite el acceso ubicuo, adaptado y bajo demanda en red a una conjunto
compartido de recursos de computación, que pueden ser rápidamente aprovisionados y
liberados con un esfuerzo de gestión reducido o interacción mínima con el proveedor del
servicio.”
El Cloud Coumputing se provee en la Industria 4.0 de tres formas:
 Cloud pública: Proporciona una gran escalabilidad a las empresas, es decir, el
servicio Cloud puede ser utilizado por cada compañía según las necesidades de
esta.
 Cloud privada: Para aquellas empresas del sector industrial que buscan la
garantía de seguridad de sus datos, la Cloud privada es la mejor opción.
 Cloud híbrida: Proporciona las ventajas de anteriores, y es que las empresas
pueden escalar el servicio de acuerdo a sus necesidades pero manteniendo la
seguridad de la Cloud privada.
La principal diferencia de los tres tipos de Cloud en la Industria 4.0 viene dada por la
infraestructura por medio de la cual se provea la nube. Mientras que en el caso de la Cloud
pública, la infraestructura es pública, en el Cloud privado la infraestructura está instalada
en la empresa y su uso está restringido.
5.9 Ciberseguridad
La ciberseguridad, también conocida como seguridad informática, es la parte de la
telemática e informática centrada en la protección de la infraestructura computacional y
todo aquello que esté relacionado con ella, especialmente la información presente en un
ordenador por medio de los dispositivos conectados y redes de ordenadores.
Todo se encuentra digitalizado, automatizado, interconectado e informatizado en la. Este
es el motivo por el que las empresas que han realizado el cambio hacia la Industria 4.0
son más vulnerables a los ciberataques. Estos ataques van a impactar sobre toda la cadena
de valor de la organización, incluidas las comunicaciones. Por tanto, en la evolución a la
industria 4.0 aparecen nuevos riesgos que hay que aprender a afrontar y a gestionar a
través de las medidas oportunas, ya sea para eliminarlos como mitigarlos.
103
6. CONCLUSIÓN
A modo de conclusión, la tecnología está ayudando a construir astilleros inteligentes, con
un hilo digital común que integra y conecta proveedores y clientes, desde la planta de
producción hasta la oficina y centros de diseño. Y lo hace a través de:
 Un enfoque modular virtual en cada fase de producción que permite
configuraciones personalizadas.
 Una producción distribuida que combina las máquinas e instalaciones más
adecuadas para cada situación.
 Sistemas descentralizados con inteligencia distribuida en personas y sistemas
ciberfísicos.
 Utilización de sistemas autónomos y robotizados con drones al servicio del
trabajador para mejorar su seguridad.
 Transparencia para el cliente, con operaciones totalmente trazables.
Estas tecnologías otorgan la oportunidad de diseñar y construir nuevos buques

inteligentes, inalámbricos y conectados. De extender la vida del buque como resultado de
la aplicación del mantenimiento predictivo, así como de un mayor rendimiento de
navegación y una mejora en las capacidades de los sistemas como resultado de la
incorporación de inteligencia artificial al buque
En definitiva, los buques de hoy son los predecesores de futuros buques verdaderamente
autónomos. Así pues, el astillero 4.0 representa no solo el presente y el futuro, sino
también el compromiso para mantenerse siempre competitivo e innovando.
104

CUADERNO 7
PRESUPUESTOS

105
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 107
2. PRESUPUESTO DEL COSTE DE CONSTRUCCIÓN .......................................... 109
2.1 (100) Estructura del casco ................................................................................... 109
2.2 (200) Planta propulsora ....................................................................................... 111
2.3 (300) Planta eléctrica ........................................................................................... 114
2.4 (400) Comunicación y control............................................................................. 117
2.5 (500) Servicios auxiliares .................................................................................... 117
2.6 (600) Equipo y habilitación ................................................................................. 123
2.7 (800) servicios técnico ........................................................................................ 124
2.8 (900) Apoyo al buque durante la construcción ................................................... 124
2.9 Personal dedicado a la obra ................................................................................. 125
3. RESERVA DE GESTIÓN........................................................................................ 127
4. CONCLUSIONES .................................................................................................... 129
106
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de este cuaderno es realizar una estimación del coste de construcción del
buque de estudio, así como una comparativa de este en las opciones propuestas frente al
buque base, analizando de esta forma si con las mejoras introducidas se consigue una
reducción de coste en la construcción.
El presupuesto es uno de los aspectos más trascendentales de un proyecto, ya que para
conseguir un producto competitivo que se encuentre dentro de un intervalo económico
adecuado para su adquisición éste debe ser lo más ajustado posible.
La estructura básica descompone el conjunto del buque en grandes bloques llamados
conceptos, los cuales son los siguientes:
 100 ESTRUCTURA DEL CASCO
 200 PLANTA PROPULSORA
 300 PLANTA ELÉCTRICA
 400 COMUNICACIÓN Y SERVICIOS
 500 SERVICIOS AUXILIARES
 600 EQUIPO Y HABILITACIÓN
 800 SERVICIOS TÉCNICOS
 900 APOYO AL BUQUE DURANTE LA CONSTRUCCIÓN
En primer lugar se recuerdan las características del buque base así como las mejoras
introducidas en la planta propulsora en cada una de las opciones propuestas en un
cuaderno anterior.
MAGNITUD VALOR UNIDAD

Eslora total 139,132 m
Eslora de flotación 123,225 m
Eslora entre perpendiculares 116,532 m
Manga 22,35 m
Puntal hasta la cubierta principal 8 m
Puntal hasta la cubierta superior 22,41 m
Calado de proyecto 5,4 m
Peso en rosca 6.614 T
Toneladas de peso muerto 2.000 T
Desplazamiento 8.614 T
Coeficiente de bloque 0,598
Coeficiente de la maestra 0,983
Coeficiente de flotación 0,8
Coeficiente prismáticos 0,606
Velocidad de servicio 19 kn
107
Opción 1
Instalación de 7 diésel-generadores MTU 20V4000 DS3600 de 2864 kW por unidad.
Figura 7.1. Propuesta OPCIÓN 1
Opción 2
Instalación de 6 diésel-generadores CAT C175-20 de 3250 kW por unidad.
Figura 7.2. Propuesta OPCIÓN 2
108
A continuación se desarrollará el presupuesto del buque de estudio utilizando distintos

métodos según la conveniencia de cada caso.
2. PRESUPUESTO DEL COSTE DE CONSTRUCCIÓN

2.1 (100) Estructura del casco
La estructura del casco es un concepto que engloba los siguientes apartados:
 Acero laminado utilizado en el casco
 Piezas fundidas y forjadas
 Timones y accesorios
 Materiales auxiliares deconstrucción del casco
 Procedimiento de preparación de las superficies
 Pintura y control de la corrosión.
Acero laminado
Dado que el buque base ha sido concebido con la idea de navegar por Europa se parte de
la asunción de que será también construido en un astillero europeo, es por ello que
tomamos como referencia el precio del acero en el mercado Europeo. Precio situado en
torno a los 860 €/ton en el momento actual.
Para el cálculo del acero laminado se lleva a cabo la siguiente formulación:
𝐶𝐴𝐿 = 𝑊𝑆𝑇 ∙ 𝑝𝑠 ∙ 𝑐𝑎𝑠 ∙ 𝑐𝑐𝑠
Donde:
 WST es el peso de acero
 ps, precio unitario del acero (acero de calidad A)
 cas, coeficiente de aprovechamiento del acero, que según el tamaño del buque
varía entre 1,08 y 1,15
 ccs, coeficiente de coste ponderado de las distintas calidades de acero del buque,
el cual varía entre 1,05 y 1,1
Piezas fundidas y forjadas

El coste de las piezas fundidas y forjadas se estima de la siguiente forma:
𝐶𝐹𝐹 = 40 ∙ 𝐿 ∙ 𝐻
109
Timones y accesorios
Ha de tenerse en cuenta la disposición de dos timones en el buque base.
𝐶𝑇 = 4000 ∙ 𝐿2𝑇 ∙ 𝐻𝑇
Materiales auxiliares de construcción del casco

Estimados como un 10% del coste del acero.
Preparación de superficies
Los trabajos de imprimación y granallado se incluyen en este apartado, tomando un coste
unitario de 12€ por metro cuadrado.
Pinturas y control de corrosión

 Coste de pintado del buque:
Se utiliza un valor medio de 20€/m2 para la pintura empleada en la obra viva y
uno de 5€/m2 para la pintura de la obra muerta.
 Coste pintado de tuberías:

Coste estimado a partir de la siguiente expresión:
𝐶𝑝𝑡 = 0.18 ∙ (0.057 ∙ 𝐵𝐻𝑃 + 0.18 ∙ 𝐿) ∙ 𝐾
Donde K es un factor dependiente del tipo de pintura, adquiriendo en este caso un

valor de 4,8 por tratarse de una pintura zinc-epoxy.
Por otro lado BHP corresponde a la potencia instalada en cada caso:
BUQUE BASE OPCIÓN 1 OPCIÓN 2

BHP (kW) 9.520 20.048 19.500
BHP (CV) 12.766,51 26.884,77 26.149,89
Tabla 7.1. Tabla de potencias instaladas
 Galvanizado y cementado:
El costo supone el 7,5% del costo total del pintado del casco.
110
 Protección catódica:
Mediante la siguiente expresión se puede aproximar la protección catódica por
ánodos de sacrificio:
𝐶𝑝𝑐 = 1,55 ∙ 𝑆𝑚
Con todos los apartados descritos anteriormente se procede al cálculo del total para la
estructura del casco.
100 - ESTRUCTURA DEL CASCO

Acero laminado 4.142.750 € 4.142.750 € 4.142.750 €
Piezas fundidas y forjadas 44.522 € 44.522 € 44.522 €
Timones y accesorios 361.482 € 361.482 € 361.482 €
Materiales auxiliares de construcción del casco 327.490 € 327.490 € 327.490 €
Preparación de superficies 831.942 € 831.942 € 831.942 €
Pintura y control de corrosión 427.147 € 427.842 € 427.806 €
Coste Pintado del Buque 392.348 € 392.348 € 392.348 €
Coste Pintura de Tuberías 650 € 1.346 € 1.309 €
Galvanizado y cementado 29.426 € 29.426 € 29.426 €
Protección catódica 4.723 € 4.723 € 4.723 €
6.135.334 € 6.136.030 € 6.135.994 €
2.2 (200) Planta propulsora

En este conjunto se detallan los costes de los motores propulsores, la línea de ejes y las
hélices.
Motores propulsores
El coste de cada uno de los 4 motores diésel semirrápidos puede aproximarse con la
siguiente expresión:
𝐶𝑀𝐷 = 𝑐𝑚𝑑 ∙ 𝑁𝐶0.85 ∙ (𝐷𝐼𝐴2.2 /𝑟𝑝𝑚0.75 )
Donde:
 cmd es el coeficiente de los motores diésel
111
 𝑵𝑪 , número de cilindros
 DIA, diámetro de los cilindros
 rpm, revoluciones por minuto del motor
El buque base consta de 4 motores diésel destinados a la propulsión, así como dos motores
eléctricos en la zona de proa destinados a labores de maniobrabilidad, tal y como se
explicó en un cuaderno anterior.
Para el caso de la planta propulsora propuesta en ambas opciones, ésta se constituye de
diésel generadores y dos motores eléctricos que suministran la potencia necesaria para el
correcto funcionamiento de las hélices, así como los dos motores eléctricos de las hélices
de proa, al igual que en el buque base.
La expresión utilizada para los motores eléctricos es la siguiente:
𝐶𝑀𝐸 = 𝑐𝑚𝑒 ∙ (𝑘𝑊/𝑟𝑝𝑚)2/3
Donde:
 cme es el coeficiente coste de los motores eléctricos
 kW, potencia eléctrica entregada
Línea de ejes
Este apartado incluye los siguientes subapartados:
 Acoplamientos y embragues
𝐵𝐻𝑃
𝐶𝑎𝑒 = 𝑐𝑎𝑐𝑜𝑝 ∙ 𝑛 ∙ ( )
𝑟𝑝𝑚
Donde:
 cacop es el coeficiente coste de los acoplamientos elásticos
 n, número de motores
 Reductores
El peso de los reductores en ambas opciones será el mismo que en el caso del buque
base, porque aunque serán más grandes son también más sencillos, al no tener 2
112
entradas como en el buque base (4 motores diésel). En ambas opciones solo tendrán
una entrada por cada línea para un motor eléctrico. Por lo tanto se trata de una opción
más barata que la del buque base.
𝐶𝑟𝑒𝑑 = 𝑛 ∙ 𝑐𝑟𝑒𝑑 ∙ 𝑃𝑟 0.5
Donde:
 cred es el coeficiente coste de las reductores
 n, número de motores
 𝐏𝐫𝟎.𝟓 , número de cilindros
 Ejes y chumaceras
𝐶𝑒𝑐 = 3.6 ∙ 𝑛 ∙ 𝐵𝐻𝑃
 Bocinas y cierres
𝐶𝑏𝑐 = 7.515 ∙ 𝑛 ∙ 𝐵𝐻𝑃0.85
Hélices propulsoras
Mediante la potencia se estima el coste de las hélices propulsoras a través de la siguiente
fórmula:
𝐶𝐻 = 450 ∙ 𝐵𝐻𝑃0.7
Resto planta propulsora
𝐶𝑒𝑟 = 𝑊𝑒𝑟 ∙ 𝑝𝑠𝑡 ∙ 𝑐𝑝𝑒
Donde:
 𝑾𝒆𝒓 es el peso del equipo restante
113
 pst, precio unitario del acero montado

 𝐜𝐩𝐞, coeficiente de comparación coste del equipo
Así pues el coste total de la planta propulsora es el siguiente:
200 - PLANTA PROPULSORA

Motores Propulsores 1.552.552 € 126.217 € 126.217 €
Motores Diesel 1.552.552 € 0€ 0€
Motores Eléctricos 0€ 126.217 € 126.217 €
Línea de ejes 567.096 € 301.335 € 301.335 €
Acoplamientos 47.874 € 12.130 € 12.130 €
Reductores 447.214 € 223.607 € 223.607 €
Ejes y Chumaceras 48.513 € 43.449 € 43.449 €
Bocinas y Cierres 23.495 € 22.149 € 22.149 €
Hélices Propulsoras 336.871 € 567.371 € 556.470 €
Resto Planta Propulsora 1.340.021 € 1.340.021 € 1.340.021 €
3.796.539 € 2.461.160 € 2.450.258 €
2.3 (300) Planta eléctrica

Para el cálculo del presupuesto de la planta eléctrica se distingue el coste de los grupos
generadores principales, el grupo de emergencia y la instalación eléctrica.
Grupos electrógenos
Mediante la siguiente expresión se calcula el coste de cada uno de los grupos
electrógenos:
2
𝑁 0.8 𝑘𝑊𝑒 3
𝐶𝐷𝐺 = 𝑐𝑔𝑒 ∙ 𝐷2.2 ∙ ( 𝐶 ⁄ 𝑟𝑝𝑚) + 𝑐𝑎𝑙 ∙ ( 𝑟𝑝𝑚 )
Donde:
 cge es el coeficiente coste del grupo electrógeno
 D, diámetro del pistón
 𝑵𝑪 , número de cilindros
114
 cal, coeficiente coste del alternador

 kWe, potencia efectiva
Recordad que la configuración del buque base estaba constituida por dos grupos
electrógenos, concretamente por 3 generadores movidos por motores MAN B&W
6L27/38 de 1825 kW y 2 generadores movidos por motores MAN B&W 7L27/38 de 2130
kW.
Grupos Electrógenos 1 CGE 1.593.375 €

Número de generadores n 3
Coef. Coste motor diesel cmd 350
Coef. Coste alternador cal 25000
Diámetro pistón DIA 270 mm
Número de cilindros Nc 6
Revoluciones RPM 750 rpm
Potencia efectiva Kwe 5475 kW

Grupos Electrógenos TOTAL CGE 2.741.364 €
En el caso de la opción número 1 el grupo electrógeno está constituido por 7 generadores

pertenecientes a la casa MTU, concretamente se trata del modelo 20V40000 DS3600.

115
Para la opción segunda el número de generadores instalados es de 6, pertenecientes a la

casa Cterpillar, modelo C175-20.

Grupos de emergencia
Dicho coste se realiza de igual forma que el de los grupos electrógenos principales.
Instalación eléctrica
El coste asociado a los cuadros de control y distribución así como la instalación eléctrica
viene estimado por la siguiente expresión:
𝐶𝐼𝐸 = 𝑐𝑖𝑒 ∙ 𝑘𝑊 0.77
El coste total de la planta eléctrica queda de la siguiente forma:
300 - PLANTA ELÉCTRICA

Grupos Electrógenos 2.741.364 € 1.717.728 € 1.325.108 €
Grupo de Emergencia 145.690 € 245.390 € 220.851 €
Instalación Eléctrica 1.198.153 € 1.092.672 € 1.086.718 €
4.085.207 € 3.055.789 € 2.632.678 €
116
2.4 (400) Comunicación y control

Este concepto va a permanecer invariable en las dos opciones propuestas con respecto al
buque base, de modo que los valores tomados serán los de este último en vista a las nulas
modificaciones que se realizarán.
Por otro lado al tratarse de un buque tipo crucero no se dispondrá de sistemas de combate
alguno, de modo que este concepto queda reducido a los equipos necesarios para la
comunicación y navegación. En el caso del apartado referido a los equipos auxiliares de
navegación , según la literatura de referencia el coste de este se estima como un 8% del
coste de los equipos de navegación.
400 - COMUNICACIONES Y CONTROL

Navegación y Comunicaciones 881.869 € 881.869 € 881.869 €
Equipo de Navegación 454.610 € 454.610 € 454.610 €
Equipos auxiliares de Navegación 36.369 € 36.369 € 36.369 €
Comunicaciones 390.890 € 390.890 € 390.890 €
881.869 € 881.869 € 881.869 €
2.5 (500) Servicios auxiliares

Este concepto incluye los siguientes apartados:
Equipo de fondeo y amarre

Para la realización del presupuesto del concepto presente se utilizan los datos del buque
base.
 Anclas
𝐶𝑎 = 𝑛 ∙ 𝑝𝑒𝑠𝑜 ∙ 𝑐𝑡𝑛
Donde
 n es el número de anclas
 ctn, precio por tonelada
 Cadenas, cables y estachas
117
𝐶𝐶 = 0.15 ∙ 𝑘 ∙ 𝑑 2 ∙ 𝐿𝑐
Donde
 k es el coeficiente coste del acero
 d, diámetro de la cadena
 𝑳𝑪 , longitud de la cadena
 Equipos de fondeo y amarre
𝐶𝑓 = 𝑒 3.1 ∙ 6 ∙ (𝐿 ∙ (𝐵 + 𝐻))0.815
Donde
 L es la eslora
 B, manga
 H, puntal
 Toldos, fundas y accesorios de estiba
𝐶𝑎𝑐𝑐 = 40 ∙ (𝐿 ∙ (𝐵 + 𝐻))0.68
Medios de salvamento
Este concepto hace referencia a los botes salvavidas, balsas salvavidas, dispositivos de
lanzamiento de botes y balsas y los aros, chalecos y lanzacabos.
El buque base está destinado a viajes internacionales cortos, cumpliendo así con las
normas especiales de compartimentado establecidas en la regla II.1.6.5 de SOLAS. Por
ello está provisto de un total de 4 botes de 75 plazas y 4 balsas de 50 plazas.
 Botes salvavidas
2
𝐶𝑏𝑜 = 𝐾𝑏𝑜 ∙ 𝑁 3
Donde:
118
 𝒌𝒃𝒐 es el coeficiente de botes

 N, número de personas de capacidad del bote
 Balsas salvavidas
1
𝐶𝑏𝑠 = 𝐾𝑏𝑎 ∙ 𝑁 3
Donde:
 𝒌𝒃𝒂 es el coeficiente de botes
 N, número de personas de capacidad de la balsa
 Dispositivos de lanzamiento de botes y balsas
El costo del pescante de cada bote salvavidas puede estimarse mediante la expresión:
𝐶𝑝𝑏 = 𝐾𝑝𝑏 · 𝑁2/3
Donde:
 𝒌𝒑𝒃 es el coeficiente del pescante del bote
 N, número de personas de capacidad de la balsa
 Aros, chalecos y lanzacabos
El costo de los arcos, chalecos, señales, aparatos lanzacabos así como elementos diversos
de salvamento se puede estimar mediante la siguiente expresión:
𝐶𝑎, 𝑐 = 2500 + 30 ∙ 𝑁
Donde:
 N, es el número total de personas a bordo
En el presente crucero el número total de personas a bordo es de 375 (250 pasajeros +

125 tripulantes).
119
Medios contraincendios cámara de máquinas

Su coste se estima a partir de la siguiente expresión:
𝐶𝐶𝐼 = 8.4 ∙ 𝐿𝑚 ∙ 𝐵 ∙ 𝐻𝑚
Donde:
 Lm es la eslora de la cámara de máquinas
 B, manga
 Hm, puntal de la cámara de máquinas
Tuberías
Su costo puede estimarse mediante la siguiente expresión:
𝐶𝑡 = 2705 ∙ (0.015 ∙ 𝐿𝑚 ∙ 𝐻𝑚 ∙ 𝐵 + 0.018 ∙ 𝐿) + 𝐾 ∙ 𝐵𝐻𝑃 + 1.5

∙ (3 ∙ 𝐿𝑚 ∙ 𝐷𝑚 ∙ 𝐵 + 4 ∙ 𝑆ℎ )
Donde:
 Lm es la eslora de la cámara de máquinas
 Hm, puntal de la cámara de máquinas
 B, manga
 L, eslora
 K, factor de combustible
 BHP, potencia propulsora instalada
 𝑺𝒉 , superficie de habilitación
Equipos sanitarios
Este apartado consta de la generación de agua dulce, los grupos hidróforos y la planta de
tratamiento de aguas sucias.
 Generación de agua dulce
𝐶𝑎𝑑 = 𝑐𝑔𝑎𝑑 ∙ 𝑄𝑎𝑑
120
Donde:
 cgad es el coeficiente de generación de agua dulce por tonelada
 𝑸𝒂𝒅 , toneladas de agua dulce producidas al día
 Grupos hidróforos
𝐶𝑔ℎ = 𝑐𝑔ℎ ∙ 𝑁0.5
Donde:
 cgh es el coeficiente coste de grupos hidróforos
 𝑸𝒂𝒅 , toneladas de agua dulce producidas al día
 Planta de tratamiento de aguas sucias
𝐶𝑎𝑠 = 𝑐𝑡𝑎𝑠 ∙ 𝑁 0.5
Donde:
 ctas es el coeficiente coste de la planta tratamiento de aguas sucias
 N, toneladas de agua dulce producidas al día
Sistemas de estabilización y auxiliares maniobra

Este apartado incluye las aletas estabilizadoras y las hélices transversales de proa
 Sistemas de estabilización activa
2
𝐷𝐸𝑆 3
𝐶𝑒𝑎 = 𝑘𝑒𝑎 ∙ ( 2 )
𝑉 ∙𝐵
Donde:
 𝒌𝒆𝒂 es el coeficiente coste de los estabilizadores
 DES, desplazamiento a plena carga
121
 V, manga
 B, manga
 Hélice transversal de proa
𝐶𝐻𝑇 = 𝑐ℎ𝑡 ∙ 𝐵𝐻𝑃𝑡0.73
Donde:
 cht es el coeficiente coste hélice transversal
 𝑩𝑯𝑷𝒕 , potencia de la hélice transversal
Servomotor
Su costo se evaluará mediante la siguiente expresión:
2
𝐶𝑠 = 3700 ∙ 𝑀3
Donde:
 M es el par torsor
Resto servicios auxiliares
𝐶𝑆𝐴 = 𝑊𝑒𝑟 ∙ 𝑝𝑠𝑡 ∙ 𝑐𝑝𝑒
Donde:
 𝑾𝒆𝒓 es el peso del equipo restante
 𝐜𝐩𝐞, coeficiente de comparación coste del equipo
De esta forma el presupuesto de los servicios auxiliares del buque es:
122
500 - SERVICIOS AUXILIARES

Equipo de Fondeo y Amarre 245.047 € 245.047 € 245.047 €
Anclas 34.425 € 34.425 € 34.425 €
Cadenas, cables y estachas 90.585 € 90.585 € 90.585 €
Equipos de fondeo y amarre 120.037 € 120.037 € 120.037 €
Toldos, fundas y accesorios de estiba de respetos 11.680 € 11.680 € 11.680 €
Medios de Salvamento 482.039 € 482.039 € 482.039 €
Botes salvavidas 50.606 € 50.606 € 50.606 €
Balsas Salvavidas 17.683 € 17.683 € 17.683 €
Dispositivos de lanzamiento de botes y balsas 400.000 € 400.000 € 400.000 €
Aros, chalecos, lanzacabos, etc. 13.750 € 13.750 € 13.750 €
Medios Contraincendios Cámara de Máquinas 25.911 € 25.911 € 25.911 €
Tuberías 388.669 € 501.615 € 495.736 €
Equipos Sanitarios 191.307 € 191.307 € 191.307 €
Generador de agua dulce 123.529 € 123.529 € 123.529 €
Grupos hidróforos 13.555 € 13.555 € 13.555 €
Planta tratamiento de aguas sucias 54.222 € 54.222 € 54.222 €
Sistema de Estabilización y Auxiliares Maniobra 864.699 € 864.699 € 864.699 €
Sistema de Estabilización Activa 626.804 € 626.804 € 626.804 €
Hélice de empuje Transversal 237.876 € 237.876 € 237.876 €
Servomotor 33.571 € 33.570 € 33.570 €
Resto Servicios Auxiliares 443.374 € 443.374 € 443.374 €
2.674.616 € 2.787.561 € 2.781.682 €
2.6 (600) Equipo y habilitación

En este concepto se lleva a cabo el presupuesto de la habilitación del buque, la cual va en
función del número de personas a bordo, así como de la calidad de la habilitación y del
coste estimado por persona.
Habilitación y fonda
𝐶ℎ = 𝑘ℎ ∙ 𝑆ℎ
Donde:
 𝒌𝒉 es el coste unitario de la habilitación y que depende del nivel de
calidad de esta
 𝑺𝒉 , Área de habilitación
Resto de equipos
𝐶𝑒 = 𝑊𝑒𝑟 ∙ 𝑝𝑠𝑡 ∙ 𝑐𝑝𝑒
123
Donde:
 𝑾𝒆𝒓 es el peso de los equipos restantes
 cpe, coeficiente comparación coste del equipo montado
El coste total de los equipos y habilitación es el siguiente:
600 - EQUIPO Y HABILITACIÓN

Habilitación y Fonda 6.646.030 € 5.981.427 € 5.981.427 €
Resto Equipos 842.409,93 € 842.410 € 842.410 €
7.488.440 € 6.823.837 € 6.823.837 €
2.7 (800) Servicios técnico

Los servicios técnicos así como el concepto siguiente, el referente al apoyo al buque
durante la construcción, se calculan a través de un porcentaje del sumatorio del resto de
conceptos que forman el presupuesto, concretamente el de un 2%.
Este concepto lo conforman los siguientes aspectos:
 Planos de construcción
 Estudios, modelos y maquetas
 Especificaciones de pruebas
 Experiencia de estabilidades y pesos
 Aparatos de medida
 Documentación técnica
 Gastos de viaje
 Sociedad de clasificación
 Seguro de construcción
800 - SERVICIOS TECNICOS

Porcentaje correspondiente a servicios técnicos 2,0% 2,0% 2,0%
Importe resto de costes (del 100 al 700 y mano de obra) 80.612.006 € 72.416.246 € 71.976.318 €
1.612.240 € 1.448.325 € 1.439.526 €
2.8 (900) Apoyo al buque durante la construcción

Como ya se ha mencionado anteriormente este concepto se calcula de modo porcentual
respecto al resto de costes. Aplicando en esta ocasión un porcentaje del 8%.
124
En él se hace referencia a:
 Inspección y pruebas
 Andamios y camas
 Manipulación de materiales
 Servicio de limpieza
 Botadura
 Varada
 Seguro de construcción
900 - APOYO AL BUQUE DURANTE L A CONSTRUCCIÓN

Porcentaje correspondiente al apoyo durante construcción 8,0% 8,0% 8,0%
Importe resto de costes (del 100 al 700 y mano de obra) 80.612.006 € 72.416.246 € 71.976.318 €
6.448.960 € 5.793.300 € 5.758.105 €
2.9 Personal dedicado a la obra

En un proyecto naval el coste correspondiente al personal dedicado al miso es el mayor
de todos ellos, o dicho de otra forma, el coste mayor del proyecto es el de la mano de obra
e ingeniería.
Este concepto se divide en dos partes diferenciadas.
 Mano de obra: Todos los astilleros subcontratan gran parte de su producción e
ingeniería, de modo que dentro de la mano de obra se distinguen a su vez mano
de obra directa y subcontratada. Mediante una estimación se llega a la conclusión
de que un 60% de las horas totales de mano de obra son directas, mientras que el
40% restante es subcontratada.
 Labores de ingeniería: dentro del apartado de la ingeniería se encuentran dos tipos,

por un lado la ingeniería funcional y de detalle, independiente al número de
embarcaciones a construir, y por otro lado la ingeniería de apoyo a la producción,
la cual si depende del número de buques a construir.
Basándonos en los tiempos de construcción de buques similares se consideran 1.000.000

de horas de mano de obra para el buque base, tanto directa como subcontratada, así como
unas 200.000 horas destinadas a las labores de ingeniería.
A través de las mejoras adoptadas tanto en el astillero como en los apartados de diseño y
propulsión, se estima que las horas destinadas a la mano de obra van a experimentar una
notable reducción en ambas opciones. El procedimiento llevado a cabo para llegar a la
presente conclusión ha sido el de un cálculo porcentual respecto al resto de los costes, el
cual se muestra a continuación:
125

SUMA (100-600) 25.062.006 € 22.146.246 € 21.706.318 €
DIFERENCIA 2.915.760 € 3.355.688 €
PORCENTAJE 12% 13%
Conociendo el porcentaje de diferencia para cada una de las opciones se procede al

cálculo de las horas de mano de obra en ambos casos:
HORAS BUQUE BASE 1.000.000 HORAS BUQUE BASE 1.000.000

% 12 % 13
HORAS A RESTAR 120.000 HORAS A RESTAR 130.000
HORAS OPCION 1 880.000 HORAS OPCION 2 870.000
Así pues, el coste total del personal dedicado a la obra queda de la siguiente forma:
PERSONAL DEDICADO A LA OBRA

Mano de obra directa 30.000.000 € 26.400.000 € 26.100.000 €
Mano de obra subcontratada 14.000.000 € 12.320.000 € 12.180.000 €
Ingeniería directa funcional y detalle 6.500.000 € 6.500.000 € 6.500.000 €
Ingeniería subcontratada funcional y detalle 4.000.000 € 4.000.000 € 4.000.000 €
Ingeniería directa apoyo 650.000 € 650.000 € 650.000 €
Ingeniería subcontratada apoyo 400.000 € 400.000 € 400.000 €
55.550.000 € 50.270.000 € 49.830.000 €
OPCIÓN 1 OPCIÓN 2
8%
4% 8%
3%
3% 1% 3%
3% 1% 4%
9%
9%
2% 2%
63% 63%
7% 7%
Gráfico 7.1. Conceptos del presupuesto en porcentaje
126
BUQUE BASE
100 - ESTRUCTURA DEL CASCO
200 - PLANTA PROPULSORA

7% 4%
5% 300 - PLANTA ELÉCTRICA
3%
1%
400 - COMUNICACIONES Y
8% CONTROL
2% 500 - SERVICIOS AUXILIARES
63%
7%
800 - SERVICIOS TÉCNICOS
900 - APOYO AL BUQUE DURANTE

LA CONSTRUCCIÓN
PERSONAL DEDICADO A LA OBRA
3. RESERVA DE GESTIÓN
Es importante recalcar el hecho de que el presupuesto calculado hasta este punto es una
estimación, por tanto el coste no será ese exactamente al euro. Es aquí donde entra en
juego la Reserva de gestión, la cual se trata de un tema puro de gestión de proyecto.
El presupuesto calculado puede resultar mayor porque hay una incertidumbre en el
cálculo, es decir, no hay una formulación detrás puramente fidedigna. Un aumento
imprevisto del coste en alguna de las fases de producción podría resultar devastador en
todo el cálculo. Así pues hay un método para calcular una partida de sobrecoste. Así el
jefe de proyecto tendrá entonces una reserva de dinero para cubrir cualquier sobrecoste
inesperado. Dicho método es el de la Reserva de Gestión.
La Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (del inglés A Guide to the
Proyect Management Body of Knowledge o PMBOK por sus siglas) es un libro en el que
se presentan estándares, pautas y normas para la gestión de proyectos. Y en ella,
concretamente la 5º edición, se define a las Reservas de Gestión de la siguiente manera:
Las reservas de gestión son cantidades específicas de la duración del proyecto que se
retienen por control de gestión y que se reservan para cubrir trabajo no previsto en el
ámbito del proyecto. El objetivo de las reservas de gestión es contemplar los casos de tipo
“desconocidos-desconocidos” que pueden afectar a un proyecto. Dependiendo de los
términos del contrato las reservas de gestión pueden requerir un cambio en la línea base
del proyecto.
127
Llegado a este punto es importante definir también lo que son las Reservas para
Contingencias. Estas consisten en la duración estimada dentro de la línea base del
cronograma que se asigna a los riesgos identificados y asumidos por la organización, para
los cuales se han desarrollado respuestas de contingencia o mitigación. Se asocian a los
“conocidos-desconocidos”, que se pueden estimar para tener en cuenta esta cantidad
desconocida de retrabajo. A medida que se dispone de información más precisa sobre el
proyecto, se puede utilizar, reducir o eliminarla reserva para contingencias.
Gráfico 3. Componentes del Presupuesto del Proyecto
A través del siguiente gráfico se puede observar que el presupuesto calculado hasta ahora
corresponde a las Estimaciones de Costos de los Paquetes de Trabajo, a las que hay que
añadirle las Reservas para Contingencia y de Gestión para obtener así el presupuesto total
del proyecto.
La Reserva de Gestión más la Reserva para Contingencia se estima que va a ser un 10%
del total para el caso del buque base. Mientras que en la caso de las opciones será de un
15%. La razón de esta medida es la siguiente:
Al buque base se le aplica una reserva menor porque se trata de un proyecto ya
consolidado, es decir, un proyecto que ya se ha hecho y se conoce, y que por lo tanto
planeta una menor incertidumbre. Por el contrario en el caso de la opciones, al tratarse de
proyectos nuevos se les aplican una reserva mayor, precisamente porque tienen más
resigo intrínseco por ser algo nuevo.
128
4. CONCLUSIONES
El resumen del presupuesto queda definido de la siguiente manera:
IMPORTE
CONCEPTO BUQUE BASE OPCIÓN 1 OPCIÓN 2
100 - ESTRUCTURA DEL CASCO 6.135.334 € 6.136.030 € 6.135.994 €
200 - PLANTA PROPULSORA 3.796.539 € 2.461.160 € 2.450.258 €
300 - PLANTA ELÉCTRICA 4.085.207 € 3.055.789 € 2.632.678 €
400 - COMUNICACIONES Y CONTROL 881.869 € 881.869 € 881.869 €
500 - SERVICIOS AUXILIARES 2.674.616 € 2.787.561 € 2.781.682 €
600 - EQUIPO Y HABILITACIÓN 7.488.440 € 6.823.837 € 6.823.837 €
800 - SERVICIOS TÉCNICOS 1.612.240 € 1.448.325 € 1.430.726 €
900 - APOYO AL BUQUE DURANTE LA
6.448.960 € 5.793.300 € 5.722.905 €
CONSTRUCCIÓN
PERSONAL DEDICADO A LA OBRA 55.550.000 € 50.270.000 € 49.830.000 €
ESTIMACIÓN TOTAL DE COSTOS 88.673.207 € 79.657.870 € 78.689.949 €
En vista a lo explicado en el apartado anterior se procede a aplicar a continuación las

Reservas, tanto de Gestión como para la Contingencia. Obteniendo así el porcentaje de
ahorro de ambas opciones relativizado al buque base.
BUQUE BASE OPCIÓN 1

Estimación total de Costos 88.673.207 € 79.657.870 €
Porcentaje Reservas (Gestión y Contingencia) 10% 15%
Reservas (Gestión y Contingencia) 8.867.321 € 11.948.681 €
Presupuesto total 97.540.527 € 91.606.551 €
DIEFERENCIA 5.933.976 €
AHORRO 6,7%
BUQUE BASE OPCIÓN 2

Estimación total de Costos 88.673.207 € 78.689.949 €
Porcentaje Reservas (Gestión y Contingencia) 10% 15%
Reservas (Gestión y Contingencia) 8.867.321 € 11.803.492 €
Presupuesto total 97.540.527 € 90.493.442 €
DIEFERENCIA 7.047.085 €
AHORRO 7,9%
129
COMPARATIVA PRESUPUESTO
100.000.000 €
RESERVAS (GESTIÓN Y
90.000.000 € CONTINGENCIA)
PERSONAL DEDICADO A LA
80.000.000 € OBRA
900 - APOYO AL BUQUE
70.000.000 € DURANTE LA CONSTRUCCIÓN
60.000.000 €

50.000.000 €

40.000.000 €
30.000.000 €
CONTROL
20.000.000 €
10.000.000 € 200 - PLANTA PROPULSORA
0€ 100 - ESTRUCTURA DEL CASCO

Gráfico 7.2. Comparativa de los tres presupuestos
Finalmente queda aproximadamente un ahorro de un 7% (6 millones de euros) en el caso

de la Opción 1 y de un 8% (7 millones de euros) en el de la segunda.
Aunque los ahorros resultan conservadores es importante recalcar que estos datos resultan
muy optimistas, ya que hay que tener en cuenta que todo esté implementado y que todos
los procesos estén completamente optimizados. Es decir, son datos con lo que hay que
ser muy prudente, ya que es posible que tras la construcción del primer buque en vez de
conseguir una reducción de 6 millones (en el caso de la opción 1) apenas se consiga de 1
o 2 millones. Pero que si todo lo mencionado hasta ahora se lleva cabo, se podrían llegar
a cumplir estos resultados.
130

CUADERNO 8
CONCLUSIONES

131
ÍNDICE
1. OBJETIVOS ............................................................................................................. 133
2. CONCLUSIONES .................................................................................................... 133
2.1 Estudio del estado actual de la industria de cruceros .......................................... 133
2.2 Estudio de las líneas de mejora ........................................................................... 134
2.2.1 Diseño de los espacios de ocio ..................................................................... 134
2.2.2 Alternativa del Sistema de Propulsión ............................................................. 134
2.3 Estudio del Astillero Constructor ........................................................................ 134
2.4 Comparativa basada en el prespuesto.................................................................. 134
3. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 136
132
1. OBJETIVOS
Recapitulando lo mencionado al principio de este TFG, el objetivo principal de dicho
trabajo era el de mejorar la competitividad en la construcción de cruceros. Para poder
cumplir con tal fin se propusieron una serie de objetivos secundarios a cumplir. Dichos
objetivos eran los siguientes:
 Estudio del estado actual de la industria de cruceros
 Estudio de líneas de mejora:
 Diseño de los espacios de ocio
 Alternativa del sistema de propulsión
 Estudio del astillero constructor
 Comparativa basada en el presupuesto
OBJETIVO
MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN LA CONSTRUCCIÓN DE CRUCEROS
PRINCIPAL
ESTADO LINEAS DE MEJORA:

OBJETIVOS ASTILLERO COMPARATIVA
ACTUAL 1. ESPACIOS DE OCIO
SECUNDARIOS CRUCEROS CONSTRUCTOR PRESUPUESTO
2. PLANTA PROPULSORA
Gráfico 8.1. Objetivos
2. CONCLUSIONES
A continuación se recogen las conclusiones obtenidas de cada uno de los objetivos
secundarios propuestos:
2.1 Estudio del estado actual de la industria de cruceros

Actualmente se trata de una industria que va a toda máquina, y es que las navieras de
cruceros no dejan de renovar y aumentar su flota para poder así atender una demanda de
viajeros que no para de crecer.
Aunque los grandes cruceros marítimos siguen siendo la punta de lanza de la industria, el
nicho de cruceros de pequeño tamaño va creciendo cada vez más. Buques concebidos
para proporcionar y garantizar la comodidad a bordo para un número limitado de
pasajeros.
133
El buque base se encuentra englobado dentro de este nicho y por tanto cumple el objetivo
de adaptarse a una de las demandas actuales de la industria de cruceros, como es la de la
construcción de cruceros de pequeño tamaño.
2.2 Estudio de las líneas de mejora
2.2.1 Diseño de los espacios de ocio

Aplicando el principio de Pareto y las metodologías agiles (SCRUM) en el diseño de los
espacios de ocio se consiguen reducir los tiempos de fabricación y montaje, logrando de
esta forma cumplir el objetivo de ahorrar y simplificar el riesgo en la cadena logística.
2.2.2 Alternativa del sistema de propulsión

Se han cambiado los cuatro grandes motores diésel del buque base por diésel generadores.
Con dos opciones posibles, independientemente de la opción que se elija, la propulsión
diésel eléctrica en general y ambas opciones en particular poseen una gran virtud frente a
la configuración diésel del buque base. Esa virtud es la estandarización, la cual
proporciona la gran ventaja de que se acaba trabajando solamente con dos equipos, los
grupos diésel-generadores y los dos motores eléctricos, los cuales a su vez tienen la
ventaja de necesitar muy poco mantenimiento y proporcionar una gran fiabilidad.
Todo esto en conjunto solo hace más que facilitar enormemente las labores de
mantenimiento y reparación, cumpliendo al final el objetivo propuesto de ahorrar en
tiempo, personal y costes.
2.3 Estudio del astillero constructor

Por medio de la implantación de la filosofía Lean en el Astillero y de la nueva distribución
de la planta del mismo se consiguen reducir los desperdicios o actividades que no aportan
valor al producto, además de conseguir un flujo de construcción único y continuo.
El conjunto de estas medidas se refleja directamente en el rendimiento y la productividad
del astillero, reduciendo de tal forma los tiempos de construcción y por ende las horas
necesarias de mano de obra, así como el coste dedicada a este concepto.
2.4 Comparativa basada en el presupuesto

Aunque se debe de ser muy prudente con los resultados obtenidos en las opciones, si todos
los cambios tratados hasta ahora se implementan de forma satisfactoria, se puede llegar a
cumplir el objetivo marcado inicialmente de reducir el coste de construcción del buque.
134
COMPARATIVA PRESUPUESTO
100.000.000 €
RESERVAS (GESTIÓN Y
90.000.000 € CONTINGENCIA)
PERSONAL DEDICADO A LA
80.000.000 € OBRA
900 - APOYO AL BUQUE
70.000.000 € DURANTE LA CONSTRUCCIÓN
60.000.000 €

50.000.000 €

40.000.000 €
30.000.000 €
CONTROL
20.000.000 €
10.000.000 € 200 - PLANTA PROPULSORA
0€ 100 - ESTRUCTURA DEL CASCO

Con el cumplimiento de todos los objetivos secundarios se cumple así también el objetivo
principal del presente trabajo de fin de grado, es decir, se cumple que se puede mejorar la
competitividad en la construcción de buques de tipo crucero.
135
3. BIBLIOGRAFÍA
 Urrutia Nebreda, Juan; Vicario González, Jorge, E.T.S.I. Navales (UPM)
Proyecto fin de carrera: “Buque de Crucero” (2003)
 Esteve Pérez, Jerónimo; García Sánchez, Antonio; “La industria de cruceros:

características, agentes y sus funciones” (2015)
 Nuñez-Barranco González Elipe, Raquel; E.T.S.I Navale (UPM) Tesis doctoral:

“Planteamiento actual de la configuración de un astillero para su adaptación a la
construcción de buques crucero” (2004)
 Diez Echave, Pablo; E.T.S. Náutica (UC) Proyecto fin de carrera: “Estudio
técnico de un sistema de propulsión azimutal”
 Para Conesa, Juan Eugenio; Mascaraque Ramírez, Carlos A.; Apuntes de la

asignatura: “Procesos de Fabricación y Montaje” (2015)
 Fernández Muñoz, Luis “Evolución del transporte marítimo internacional” (2009)
 Alvariño Castro, Ricardo; Azpíroz, Juan José; Meizoso Fernández, Manuel; “El
proyecto básico del buque mercante” (1997)
 EOI, Lean manufacturing. Conceptos, técnicas e implantación
 Madariaga Neto, Francisco; “Lean Manufacturing, ebook” (2013)
 Mascaraque Ramírez, Carlos A.; Apuntes de la asignatura: “Ingeniería de

Sistemas Aplicada” (2018)
 García López, Domingo L.; Apuntes de la asignatura: “Hidrodinámica,

Resistencia y Propulsión” (2016)
 Holtrop, J.; Mennen, G.G.J. “An approximate power prediction method”.

International Shipbuilding Progress. Vol. 29, July 1982.
 Junco Ocampo, Fernando “Proyecto de buques y artefactos” (2000)
 Informe de actividad del sector de construcción naval, Pymar. Año 2016
 Revista del sector marítimo. Ingeniería Naval, publicaciones
 Artículo: www.obs-edu.com/ tacticas-para-la-optimizacion-de-recursos
136
 Artículo: www.cliaeurope.eu
 Artículo: www.seatradecruiseglobal.com
 Artículo: www.cruisesnews.es/Portal/?tag=clia
 Artículo: www.navantia.es/es/navantia-4-0/astillero-4-0/
 Catálogo Página web: www.weg.net/institutional/PT/es/
 Catálogo Página web: www.mtu-online.com/mtu/company/?r=jRsCVbP4
 Catálogo Página web: www.cat.com/es_ES.html
137

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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE CARTAGENA

Escuela Técnica Superior de Ingeniería Naval y Oceánica

Optimización del proyecto de un

Autor: Fco Javier Hernández Quereda

CUADERNO 3: BUQUE BASE

1.2 Clasificación del buque base ................................................................................. 28

CUADERNO 4: DISEÑO DE LOS ESPACIOS DE OCIO

3.2.2 Bar ................................................................................................................... 45

CUADERNO 5: ALTERNATIVAS DEL SISTEMA DEPROPULSIÓN

6.1 Introducción .......................................................................................................... 72

CUADERNO 6: PROPUESTAS PARA EL ASTILLERO

5. ASTILLERO 4.0 ........................................................................................................ 96

2.2.2 Alternativa del sistema de propulsión ........................................................... 134

OPTIMIZACIÓN DEL PROYECTO DE UN CRUCERO DE 250 PASAJEROS

FCO JAVIER HÉRNANDEZ QUEREDA

1.2 Evolución histórica de la optimización

1.3 Diseño orientado a fabricación y montaje

1.3.1 Contexto histórico

1.3.2 Síntesis del Diseño Orientado a la Fabricación y al Montaje

1.3.3 Diseño orientado al montaje

aquellos costes debidos a mantenimientos, compras y aprovisionamiento, ya que al

1.3.4 Diseño orientado a la fabricación

Figura 1.1. Ejemplo sencillo de DFM

Figura 1.2. Buque tipo crucero de la compañía Disney Line Cruise

2.2 Evolución histórica de los cruceros

2.2.1 Período anteguerras de 1850 a 1914

Figura 1.3. Titanic y Olympic juntos en el puerto de Belfast el 6 de Marzo de 1912

El estallido de la Primera Guerra Mundial supone parón drástico en las nuevas

2.2.2 Período entreguerras de 1918 a 1939

Ilustración 1.4. El SS Lurline atracando en Honolulu en los años 30

2.2.3 Período posguerras de 1945 a 1960

2.2.4 Periodo moderno de 1960 hasta nuestros días

Figura 1.5. El SS Oriana cruzando el Canal de Panamá el 30 de diciembre de 1971.

2.3 El producto crucero

Figura 1.6. Crucero fluvial MS Douce France

2.4 Instalación propulsora de un crucero

Tipos de propulsor utilizados:

2.5 Distribución de espacios destinados al pasaje

crucero. Y es que lo realmente importante en el caso de los destinados al Caribe es todo

OPTIMIZACIÓN DEL PROYECTO DE UN CRUCERO DE 250 PASAJEROS

FCO JAVIER HÉRNANDEZ QUEREDA

1.2 Objetivos secundarios

1.2.1 Estudio del estado actual de la industria de cruceros

Figura 2.1. Estimaciones de pasaje para 2019 según CLIA

1.2.2 Estudio de las líneas de mejora

En la primera línea de mejora se va a proponer una alternativa de diseño orientada a la

1.2.3 Estudio del astillero constructor

1.2.4 Comparativa basada en el presupuesto

ESTADO LINEAS DE MEJORA:

Gráfico 2.1. Objetivos

OPTIMIZACIÓN DEL PROYECTO DE UN CRUCERO DE 250 PASAJEROS

FCO JAVIER HÉRNANDEZ QUEREDA

Figura 3.1. Perfil del buque de estudio

1.1 Descripción del buque base

En cuanto a la tripulación, la habilitación de esta se distribuye de la siguiente forma:

Cumpliendo asimismo con los convenios internacionales para la seguridad de la vida

1.2 Clasificación del buque base

Aunque el número de pasajeros del buque es reducido, no lo es el espacio destinado a

2. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL BUQUE BASE