Aa Modelo Sci Ccfi-Cha-Fie-2023

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
TESIS
“LA INFLUENCIA DE LOS NEGOCIOS FAMILIARES EN LA

PROFESIONALIZACION Y DESARROLLO EMPRESARIAL EN EL
DISTRITO VEINTESEIS DE OCTUBRE – PIURA”
PRESENTADO POR
EJECUTOR
DANIELA AMALY CHAPILLIQUEN FIESTAS
ASESOR
DRA. CPC. YRMA RODRIGUEZ SANDOVAL
LINEA DE INVESTIGACION:
CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
SUB-LINEA DE INVESTIGACION:
DIRECCION
PIURA-PERU
2023
TESIS

PROFESIONALIZACION Y DESARROLLO EMPRESARIAL EN EL
DISTRITO VEINTESEIS DE OCTUBRE – PIURA”
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE CONTADOR PUBLICO
____________________________________
EJECUTOR
____________________________________
ASESOR
LINEA DE INVESTIGACION: CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

SUB-LINEA DE INVESTIGACION: DIRECCION
PIURA-PERU
2023
2
TESIS

PROFESIONALIZACION Y DESARROLLO EMPRESARIAL EN EL DISTRITO
VEINTESEIS DE OCTUBRE – PIURA”
JURADO
_______________________ ________________________
DR.CPC. ELBERTH ENRIQUE GARCÍA PANTA
PRESIDENTE
_____________________________________________
MG. CPC. GERMAN DAVID CARNERO LAZO
SECRETARIO
________________________________________________
CPC. LEOPOLDO OTINIANO VASQUEZ
VOCAL
PIURA, PERÚ
2023
4
“Año del fortalecimiento de la soberanía nacional”
CARTA DE COMPROMISO DEL ASESOR
Quien suscribe, DRA. CPC. YRMA RODRIGUEZ SANDOVAL, con documento nacional de
identidad N°, mediante la presente manifiesto que he leído y revisado de manera detallada el
proyecto de investigación titulado “LA INFLUENCIA DE LOS NEGOCIOS
FAMILIARES EN LA PROFESIONALIZACION Y DESARROLLO EMPRESARIAL
EN EL DISTRITO VEINTESEIS DE OCTUBRE – PIURA” presentado por la tesista
DANIELA AMALY CHAPILLIQUEN FIESTAS, identificado con Documento Nacional de
Identidad N.º 70470730, egresada de la carrera profesional de Ciencias Contables Y
Financieras, para optar el Título Profesional de Contador Público.
En mi condición de asesor, considero que el mencionado proyecto, cumple con lo establecido

en el Reglamento de Tesis para optar el Título Profesional de Contador Público en la UNP y
recomienda su ejecución por lo que me comprometo a asesorar hasta la sustentación y
publicación, si fuera el caso.
___________________________________________
ASESOR
5
DECLARACIÓN JURADA DE ORIGINALIDAD
TÍTULO DEL PROYECTO DE TESIS:

DANIELA AMALY CHAPILLIQUEN FIESTAS, identificado con DNI N.º 70470730,

Facultad de Ciencias Contables y Financieras – Escuela Profesional de Contabilidad.
Domiciliado:
DECLARO BAJO JURAMENTO:
Que el proyecto de tesis que presento es original e inédito, no siendo copia parcial ni total de
proyecto de tesis desarrollado en el Perú o en el extranjero. En caso contrario, de resultar falsa
la información que proporciono me sujeto a los alcances de lo establecido en el artículo Nº 411
del Código Penal concordante con el artículo Nº 32 de la Ley Nº 27444, la Ley del
Procesamiento Administrativo General y las Normas Legales de Protección a los Derechos de
Autor.
En fe de lo cual firmo el presente.
Piura, 13 de JULIO del 2022
____________________________________
EJECUTORA
6
DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo a todos

las personas que me han apoyado
en todo este proceso universitario,
que me ha ido super bien y que me
motivan a seguir cumpliendo todas
mis metas.
Quiero decirle a cada uno de ellos

lo muy feliz que me siento por
tenerlos cerca y ser un motivo para
salir adelante.
7
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a Dios

primeramente por todo el cuidado
espiritual que me brinda.
Quiero agradecer a mis padres por

todo el apoyo brindado.
Quiero agradecer a todos mis

docentes de todos los ciclos.
8
INDICE
RESUMEN ............................................................................................................................... 12
ABSTRACT ............................................................................................................................. 13
INTRODUCCION ................................................................................................................... 14
I. ASPECTOS DE LA PROBLEMÁTICA .......................................................................... 16
1.1 Descripción de la realidad problemática.................................................................... 16
1.2 Formulación del problema de investigación .............................................................. 17
1.2.1 Pregunta general ................................................................................................. 17
1.2.2 Preguntas específicas.......................................................................................... 17
1.3 Justificación e importancia de la investigación ......................................................... 18
1.4 Objetivos .................................................................................................................... 18
1.4.1 Objetivo general ................................................................................................. 18
1.4.2 Objetivos específicos.......................................................................................... 19
1.5 Delimitación de la Investigación ............................................................................... 19
II. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 20
2.1 Antecedentes de la investigación ............................................................................... 20
2.2 Bases teóricas ............................................................................................................ 23
2.2.1 Negocios familiares ............................................................................................ 23
2.2.2 Profesionalización .............................................................................................. 30
2.2.3 Desarrollo empresarial ....................................................................................... 39
2.3 Glosario de términos básicos ..................................................................................... 46
2.4 Hipótesis .................................................................................................................... 48
2.4.1 Hipótesis general ................................................................................................ 48
2.4.2 Hipótesis específica ............................................................................................ 48
2.5 Definición y operacionalización de variables ............................................................ 48
III. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................... 50

3.1 Enfoque ...................................................................................................................... 50
3.2 Diseño ........................................................................................................................ 50
3.3 Nivel .......................................................................................................................... 50
3.4 Tipo ............................................................................................................................ 50
3.5 Sujetos de la investigación ........................................................................................ 50
3.5.1 Población ............................................................................................................ 50
3.5.2 Muestra ............................................................................................................... 51
3.6 Métodos y procedimientos......................................................................................... 51
3.6.1 Métodos .............................................................................................................. 51
3.6.2 Procedimientos ................................................................................................... 51
3.7 Técnicas e instrumentos............................................................................................. 51
3.7.1 Técnicas .............................................................................................................. 51
3.7.2 Instrumentos ....................................................................................................... 52
3.8 Aspectos éticos .......................................................................................................... 52
IV. RESULTADOS ............................................................................................................. 53
4.1 Resultados de la investigación ................................................................................... 53
4.2 Cronograma de ejecución .......................................................................................... 73
V. CASOS PRACTICOS ................................................................................................... 75
5.1 Empresa “Restaurante Lomos y costillas” ................................................................. 75
5.2 Empresa “Hotel Aurora”............................................................................................ 76
5.3 Empresa “Transportes Eppo SA” .............................................................................. 77
conclusiones ............................................................................................................................. 78
recomendaciones ...................................................................................................................... 79
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 80
ANEXOS .................................................................................................................................. 84
ANEXO 1: Matriz básica de consistencia ............................................................................ 84
ANEXO 2: Matriz general de consistencia .......................................................................... 85
10
ANEXO 3: Instrumento de recolección de datos ................................................................. 87
ANEXO 4: Guía de entrevista .............................................................................................. 88
ANEXO 5: Encuesta ............................................................................................................. 89
11
RESUMEN
El título del trabajo de investigación es: “La influencia de los negocios familiares en la
profesionalización y desarrollo empresarial en el Distrito Veintiséis de octubre – Piura”
Hoy vivimos en una era de cambio tecnológico constante que nos permite aprender lo que
amamos a través de Internet, y con eso, las empresas tienen una perspectiva diferente
sobre las habilidades o el avance profesional.
Los resultados de un estudio muestran que el 85,20 por ciento de las empresas privadas
en América Latina se clasifican como empresas familiares, lo que significa que las pymes
familiares o no familiares contribuyen significativamente a las economías de la región y
del mundo mediante la creación de nuevos puestos de trabajo.
Los negocios familiares influyen significativamente en la profesionalización y desarrollo

empresarial en el “Distrito Veintiséis de octubre”.
PALABRAS CLAVES: negocios familiares - profesionalización - desarrollo empresarial
12
ABSTRACT
The title of the research work is: "The influence of family businesses on
professionalization and business development in the District Twenty-Six of October -
Piura"
Today we live in an era of constant technological change that allows us to learn what we
love through the Internet, and with that, companies have a different perspective on skills
or career advancement.
The results of a study show that 85.20 percent of private companies in Latin America are
classified as family businesses, which means that family or non-family SMEs contribute
significantly to the economies of the region and the world by creating of new jobs.
Family businesses significantly influence professionalization and business development

in the "District Twenty-sixth of October".
KEY WORDS: family businesses - professionalization - business development
13
INTRODUCCION
El título del trabajo de investigación es: “La influencia de los negocios familiares en la
profesionalización y desarrollo empresarial en el Distrito Veintiséis de octubre – Piura”
Dado que las empresas familiares son consideradas como una de las principales fuentes de
creación de empresas y han sido el principio y la piedra angular de las economías de la mayoría
de los países, son una rama del mundo empresarial en la que existe una gran variedad de
negocios.
Hoy vivimos en una era de cambio tecnológico constante que nos permite aprender lo que
amamos a través de Internet, y con eso, las empresas tienen una perspectiva diferente sobre las
habilidades o el avance profesional.
La empresa familiar es un pilar en muchos países del mundo y contribuye significativamente a

la creación de empleo y al desarrollo económico.
Perú, una de las economías más grandes del mundo, ocupa el noveno lugar entre 60 economías.
El papel económico de las pequeñas y medianas empresas en el Perú es importante porque
incide en la economía y el desarrollo social, un gran porcentaje de estas empresas son de
propiedad familiar.
Según (UNP, 2018) Los capítulos del siguiente trabajo están bajo el reglamentos de tesis de la
UNP, y se establece de la siguiente manera:
En el “Capítulo I: Aspecto de la problemática”, se presenta la realidad problemática, los

problemas del estudio, la justificación de la investigación, los objetivos y la delimitación del
objeto de estudio.
En el “Capítulo II: Marco teórico”, Se presenta los antecedentes de investigación, las bases
teóricas, el glosario de términos, las hipótesis de la investigación y la operacionalización de
variable independiente y dependiente.
14
En el “Capítulo III: Marco metodológico, se aborda el enfoque, diseño, tipo, nivel, sujetos de
la investigación (población y muestra), método y procedimientos, técnica (guía de entrevista) e
instrumento (encuesta) y los aspectos éticos.
En el “Capítulo IV: Resultados”, se presenta los resultados obtenidos de la encuesta aplicada a

los dueños de los negocios familiares del Distrito Veintiséis de octubre – Piura y la
contrastación de hipótesis.
En el “Capítulo V: Discusión”, se presenta el análisis e interpretación de los resultados en el

capítulo anterior.
Por último, se describe “las conclusiones y recomendaciones”, “la bibliografía” donde se

encuentran las fuentes de información y “los anexos” de la investigación.”
15
I. ASPECTOS DE LA PROBLEMÁTICA
1.1 Descripción de la realidad problemática
Los resultados de un estudio muestran que el 85,20 por ciento de las empresas privadas
en América Latina se clasifican como empresas familiares, lo que significa que las pymes
familiares o no familiares contribuyen significativamente a las economías de la región y
del mundo mediante la creación de nuevos puestos de trabajo.
Los negocios familiares hoy en día se enfrentan a una variedad de situaciones que pueden
presentar dificultades y conflictos. Estas situaciones se ven acentuadas por un proceso de
sucesión que implica un relevo generacional tanto en la familia como en la empresa, un
avance importante para el futuro de la empresa.
El concepto de un miembro de la familia que inicia un negocio y realiza un trabajo

productivo de forma independiente surge de varios factores socioeconómicos.
Los fundadores de la mayoría de los negocios familiares luchan por aprovechar al máximo
los recursos limitados a su disposición para sobrevivir en el mercado, que cambia todos
los días, a pesar de que suelen empezar con pocos recursos, poco apoyo y una
incertidumbre. ambiente. más éxito y crecimiento continuo.
La transición del negocio familiar a la profesionalización para producir un crecimiento

positivo es uno de sus mayores desafíos. Nuestra experiencia en negocios familiares nos
ha enseñado que las decisiones sobre la empresa con frecuencia las toma el fundador
después de discusiones entre los miembros de la familia para llegar a esa conclusión.
Debido a que es imposible llegar a un consenso en el que se defina una línea a seguir en
los procesos y toma de decisiones, podemos deducir de esto que se ha encontrado que
muchas empresas familiares fracasan o no pasan a la siguiente escenario para lograr un
éxito y un buen desarrollo empresarial.
Toda empresa familiar que quiera triunfar necesita profesionalizarse. Para hacer esto,
necesita tener una junta directiva y una gerencia que no solo se reúna para discutir los
resultados; también necesitan establecer estándares importantes para la expansión futura.
16
Aunque cada empresa familiar peruana tiene sus propias peculiaridades, todas están
impulsadas por diferentes pasiones y motivaciones y comparten el mismo auge
económico. Este modelo de negocio parte del concepto del fundador y puede que no
siempre tenga la intención de integrar a la familia, pero a medida que avanza, tanto los
miembros de la familia competentes como los incompetentes se integran para ocupar con
éxito los puestos.
Los negocios familiares solo alcanzan la tercera generación en el Perú, según un indicador
bajo de su trascendencia generacional. Los procedimientos mediocres que crean, desde la
selección de colaboradores hasta la toma de decisiones financieras, sirven para enfatizar
esta realidad.
Cabe señalar que las interacciones y relaciones entre un empleador y la empresa, el

empleador y sus procesos, el empleador y sus colaboradores, y la organización en su
conjunto con los proveedores, juegan un papel en la determinación del éxito de una
pequeña empresa familiar. clientes, empresas rivales y autoridades.
La profesionalización de las empresas familiares y su vinculación con la competitividad

han recibido poca atención en nuestro país. La capacidad de realizar una investigación
profunda sobre este tema es esencial porque la mayoría de la investigación se centra en
temas relacionados con la gestión, la sucesión y el gobierno corporativo.
1.2 Formulación del problema de investigación
1.2.1 Pregunta general
¿De qué manera los negocios familiares influyen en la profesionalización y

desarrollo empresarial en el Distrito Veintiséis de octubre – Piura?
1.2.2 Preguntas específicas
• ¿Cuál es la situación actual de los negocios familiares en el Distrito Veintiséis

de octubre – Piura?
17
• ¿En qué medida los factores de profesionalización influyen en los negocios
familiares en el Distrito Veintiséis de octubre – Piura?
• ¿En qué medida el desarrollo empresarial influye en los negocios familiares en

el Distrito Veintiséis de octubre – Piura?
1.3 Justificación e importancia de la investigación
En el mundo, las empresas familiares son la columna vertebral de la economía. Así es

como se inician los negocios en la mayoría de las naciones, no solo en Perú. Decidimos
abordar el tema y tratar de determinar cómo dar un primer paso para apoyar la
profesionalización de este tipo de empresas y mejorar sus índices debido a la complejidad
y longevidad de este tipo de negocios y la persistencia en el tiempo.
Si un negocio familiar en Piura no solo tiene un programa diseñado específicamente para

ellos, sino también un programa que les muestra mediante analíticas que usar el programa
es parte de la habilidad.
✓ Justificación Teórica: Los negocios familiares pueden tener una mejor imagen después
de manejarlo con el proceso de la profesionalización.
✓ El Aspecto Práctico: Este estudio enriquece el análisis de este fenómeno en el ámbito

empresarial familiar piurano.
✓ Justificación Metodológica: La presente investigación hará uso de la guía de entrevista

y la encuesta para recolectar información y datos sobre los negocios familiares.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Analizar la influencia de los negocios familiares en la profesionalización y

desarrollo empresarial en el Distrito Veintiséis de octubre – Piura.
18
1.4.2 Objetivos específicos
• Diagnosticar la situación actual de los negocios familiares en el Distrito

Veintiséis de octubre – Piura.
• Analizar los factores de profesionalización que influyen en los negocios

familiares en el Distrito Veintiséis de octubre – Piura.
• Demostrar la influencia del desarrollo empresarial en los negocios familiares en

el Distrito Veintiséis de octubre – Piura.
1.5 Delimitación de la Investigación
El análisis de los negocios familiares se desarrollará en el Distrito Veintiséis de octubre

– Piura, Provincia de Piura, Departamento de Piura.
El Distrito 26 de octubre es uno de los 10 distritos que conforman la provincia de Piura,

bajo la administración del Gobierno regional de Piura.
19
II. MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
• (Mansilla & Rojas, 2021) En su tesis titulada: “Los beneficios del gobierno
corporativo en la política de inversiones de las empresas familiares”, realizada en
la ciudad de Lima-Perú.
“La adopción de prácticas del gobierno corporativo surgió como consecuencia de los
últimos escándalos financieros, lo que generó un impacto negativo en la economía
mundial por aproximadamente USD 200 000 000. La falta de transparencia y gestiones
cuestionables de los directivos y administradores provocó la pérdida de confianza entre
los inversionistas y partes interesadas. En este sentido, las empresas familiares con el
objetivo de proteger sus inversiones necesitan adoptar prácticas de gobierno
corporativo para aumentar la probabilidad de ser empresas familiares sostenibles a
largo plazo. El presente trabajo de investigación da a conocer los principales beneficios
de adoptar prácticas de gobierno corporativo en empresas familiares al diseñar sus
políticas de inversiones. Basado en el principio de divulgación y transparencia en el
diseño de política de inversiones de las empresas familiares, se busca facilitar una toma
de decisiones más acertada, alineando los intereses de la familia y la empresa y; así
generar un ambiente de confianza entre los inversionistas y el mercado. De esta manera
se busca responder a la pregunta de investigación sobre los beneficios que aporta el
gobierno corporativo en el diseño de la política de inversiones en las empresas
familiares. Además, destacamos la importancia del rol que desarrolla el capital
paciente y la visión patrimonial como ventajas competitivas de las empresas familiares
al diseñar sus políticas de inversiones y; considerar su aversión al riesgo. Por lo que
basado en las investigaciones de los autores proponemos algunas recomendaciones
para construir confianza entre los miembros de la familia, los inversionistas, la
empresa y los grupos de interés al diseñar la política de inversiones en la empresa
familiar.”
• (Flores & Pari, 2019) En su tesis titulada: “Continuidad en las Empresas

Familiares ¿Profesionalización o Sucesión Familiar?”, realizado en la ciudad de
Lima-Perú.
20
“El propósito de este trabajo es recopilar y contrastar investigaciones sobre la
continuidad de las empresas familiares y el grado de importancia de la
profesionalización y sucesión familiar de la gestión en sus cambios generacionales. El
método científico utilizado es exploratorio con enfoque hermenéutico a través de la
contrastación de 22 fuentes de Scimago y 12 bibliográficas. Sobre la base de los
resultados se aborda la importancia de gestionar los procesos de las organizaciones
con criterio profesional y también se evidencia las características de las empresas
familiares que mantienen sus motivaciones particulares. Después del análisis a la
información de los investigadores se determina que la profesionalización y la sucesión
de la gestión en las empresas familiares no van separados, sino que por el contrario se
complementan. El proceso de transición puede ser acertado por el fundador y el
sucesor puede ser familiar y no familiar, sin obviar las complicaciones que puede
generar una decisión no competente. Se encontró pocas investigaciones sobre
continuidad en los últimos 5 años a pesar de ser un tema muy importante, las
investigaciones datan de hasta 20 años de antigüedad por lo que se necesitan registros
e indicadores actuales. Por último, investigar la continuidad de las empresas familiares
en el contexto de otros componentes fuera de la propiedad familiar como la
profesionalización y la sucesión de la gestión puede ampliar la comprensión sobre las
crisis generacionales tan comunes a nivel mundial en este tipo de empresas.”
• (Collazos Rios, 2018) En su tesis titulada: “Factores de la profesionalización que

influyen en la competitividad de las PYMEs familiares en Lima Metropolitana”,
realizado en la ciudad de Lima-Perú.
“El presente trabajo busca determinar si los factores de la profesionalización de las
PYMEs familiares influyen en la competitividad. Para ello se realizó una investigación
de tipo correlacional explicativa, el diseño del estudio es no experimental y transversal,
la muestra comprende a 100 pequeñas y medianas empresas familiares de Lima
Metropolitana que se encuentran en los registros públicos. Se eligió como instrumento
de medición un cuestionario debidamente validado por expertos, medido con la escala
de Likert, la información se procesó a través del software SPSS 25. Luego de revisar
la teoría y de analizar los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas, se concluyó
que la profesionalización influye en las actividades de gestión empresarial -explicada
por la cultura y el proceso de formalización- y a la profesionalización de los sucesores
-explicada por la capacitación y el liderazgo.”
21
• (Balladares & Roncal, 2016) En su tesis titulada: “Factores de éxito de una
pequeña empresa familiar: estudio de caso”, realizado en la ciudad de Chiclayo
– Perú.
“Las pequeñas empresas familiares (PEF) enfrentan condiciones de competencia,
incertidumbre, estructura y decisión muy diferentes a las que tienen las empresas más
grandes. Por lo que la teoría administrativa clásica se ha visto limitada para poder
atender las necesidades de modelos y metodologías adecuados a estas condiciones que
permitan deducir un sistema de gestión para la pequeña empresa familiar (PEF), por
lo cual; tomando el modelo sistémico de la pequeña empresa familiar (Díaz, 2014) es
que vamos a identificar cuáles son los factores de éxito que llevan a una pequeña
empresa familiar a subsistir, identificando dichos factores de éxito que existen en la
relación empresa–cliente, proveedores, reguladores, competidores, microempresario,
familia y procesos. En la presente investigación se realizó un estudio de caso que es
una metodología que utiliza técnicas tales como la observación, los cuestionarios, el
análisis de documentos, y las entrevistas, que fueron cuatro, lo cual nos permitió
definir los factores de éxitos que existe en las interacciones, como es el precio, el poder
de negociación con sus proveedores, el cumplimiento de sus obligaciones, la
información de sus competidores, y por último que el empresario tiene habilidades
para comprometer a toda su familia.”
• (Zavala Angulo, 2016) En su tesis titulada: “Orientaciones estratégicas y la

influencia de la riqueza socioemocional en la empresa familiar”, realizado en la
ciudad de Barcelona – España.
“Esta tesis doctoral está constituida por tres estudios empíricos que pretenden analizar
los conceptos de la riqueza socioemocional y las orientaciones estratégicas y su
relación con los resultados organizacionales de las empresas familiares y las no
familiares. La información de la fuente primaria fue obtenida a través de encuestas y
utilizamos técnicas cuantitativas para realizar los análisis que nos permitieron probar
las hipótesis. Específicamente realizamos un análisis factorial y de fiabilidad, validez
convergente y discriminante, probamos la invariabilidad del modelo de medida y la
técnica de ecuaciones estructurales. Los resultados confirman la mayoría de las
hipótesis propuestas, donde observamos que las orientaciones estratégicas influyen de
manera diferente en los resultados organizacionales en las empresas familiares con
22
respecto a las empresas no familiares. Una explicación de estas diferencias pudiera ser
la presencia de la riqueza socioemocional en las empresas familiares por lo cual
comprobamos su presencia y su relación con los resultados organizacionales en las
empresas familiares. Finalmente observamos que la riqueza socioemocional tiene un
efecto mediador de la relación entre las orientaciones estratégicas y los resultados
organizacionales de las empresas familiares. Posteriormente exponemos las
implicaciones, limitaciones y futuras líneas de investigación.”
2.2 Bases teóricas
2.2.1 Negocios familiares
Según (Julio Castro, 2022) dice “Las empresas familiares son compañías creadas y
gestionadas por una sola familia. Este tipo de empresa se caracteriza por ser aquella
cuyo patrimonio y gobierno está ejercida por los miembros de una familia y su
objetivo estratégico comprende la continuidad de la empresa a menos de la
siguiente generación familiar y por supuesto, una rentabilidad suficiente para cubrir
las necesidades de sus miembros.”
Según (Tamara Rigotti, 2022), dice “En el contexto profesional se define empresa
familiar como aquella cuyo patrimonio y gobierno está ejercido por los miembros
de una o varias familias y su objetivo estratégico comprende la continuidad de la
empresa a manos de la siguiente generación familiar.”
Según (Da Vinci, 2020), dice “Las empresas familiares son aquellas en que su
administración se encuentra en las manos de uno o más miembros de un mismo
núcleo familiar. Controlan la gestión, ejecución y desarrollo de proyectos.”
2.2.1.1 Características de los negocios familiares
Según (Julio Castro, 2022), dice “Las empresas familiares se caracterizan por:
• Son empresas concentradas en un grupo familiar y son estos quienes

participan en el liderazgo y/o gestión del negocio.
23
• Vocación de continuidad familiar y de transmisión de los valores
empresariales propios de la familia.
• Las decisiones más estratégicas de estas empresas se concentran en los

miembros de la familia que fundan la empresa o también, en los sucesores
que heredan más patrimonio. De hecho, para que una empresa se considere
familiar, la familia o uno de sus miembros debe tener al menos un 20% de
derechos de voto y mayor porcentaje de acciones que el resto de los
inversores. Así, las decisiones familiares tendrían el mayor peso posible en la
empresa, y la tendencia general sería a incorporar miembros de la familia en
puestos clave de control y decisión.
• Las empresas familiares se caracterizan por gozar de un mayor grado de

autofinanciación y reinversión de beneficios para financiar el futuro
crecimiento de la empresa, dado que la prioridad al momento de tomar
decisiones es el beneficio de la familia. Al ser empresas en las que prevalece
el beneficio propio de los tomadores de decisiones, suelen mostrarse más
abiertas a la incorporación de tecnologías y nuevas formas de crecer y
continuar siendo competitivas en el mercado.
• Un negocio familiar una mayor estabilidad laboral para empleados y

directiva, pues por lo general en este tipo de empresas se desarrollan vínculos
de amistad que dificultan el hecho de buscar la rentabilidad a base de afectar
a los empleados de base.
• Mayor vinculación con los clientes, pues la atención al cliente suele ser más
cordial y la calidad de servicio más alta, lo que origina un mayor grado de
confianza y reputación entre los clientes.”
24
2.2.1.2 Ventajas de un negocio familiar
Según (Julio Castro, 2022), dice “A pesar de las dificultades o retos que conlleva
compartir una empresa con la familia, los líderes que logran mantener el negocio
familiar a lo largo del tiempo pueden disfrutar de las siguientes ventajas:
• Mayor longevidad en el liderazgo

La razón principal por la que los líderes de empresas familiares abandonan el
puesto es la jubilación, esto permite que con el paso de los años la empresa
desarrolle una identidad y cultura propia de trabajo que permite dar
continuidad a la estrategia de negocio que resulta muy útil en momentos de
crisis.
• Mayor compromiso
Dado que el negocio representa el sustento de la familia, suele haber un mayor
compromiso en el cumplimiento de los objetivos y del trabajo en general.
Sin embargo, es necesario que los miembros de la empresa familiar tengan

una adecuada preparación acerca de la industria y la forma en que funciona
la administración de la empresa familiar para que esta no fracase.
• Flexibilidad de roles
En una empresa familiar el éxito es por y para todos por lo que otra de las
ventajas es que los miembros están dispuestos a asumir diversos roles para
garantizar la operatividad de la empresa y bajar sus costos.
Este punto es particularmente crucial en épocas de recesión económica, ya

que estarán dispuestos a reducir su salario e incluso a aportar capital para la
supervivencia del negocio.
• Perspectiva a largo plazo

Otro de los aspectos positivos o ventajas que tienen las empresas familiares
es que tienden a proyectarse más hacia el futuro. Por lo general, sus
25
integrantes suelen mostrar más paciencia y tener mayor perspectiva a largo
plazo; por lo tanto, disminuye la posibilidad de tomar decisiones precipitadas.
Las empresas familiares se caracterizan por contar con planes estratégicos

que abarcan años pero que generan resultados muy positivos.
• Acumulación generacional de bienes

Otra virtud radica en la acumulación generacional de bienes, a lo largo de la
historia, que permite a las generaciones siguientes formarse más y mejor
respecto al oficio y contar de entrada con un nicho en el que aplicar su
experticia.”
2.2.1.3 Desventajas de los negocios familiares
Según (Editorial Etecé, 2021) “Las desventajas más comunes de una empresa
familiar tienen que ver con los conflictos de intereses dentro de la familia en
cuestión. Dado el nexo emocional que necesariamente se da entre los integrantes
de una familia, es común que existan rencillas, mitos familiares o presiones
adicionales (que relacionan el éxito empresarial con el lugar afectivo dentro de
la familia) cuyo impacto en el desempeño empresarial puede ser considerable.
Similarmente, los circuitos de lo empresarial y lo privado suelen superponerse

en este tipo de empresas, que apuntan hacia la fusión entre familia, empresa y
propiedad. Debe considerarse que si bien las acciones empresariales de la familia
estarán a cargo de uno o más de sus integrantes, habrá muchos otros miembros
familiares que nunca tendrán nada que ver con la empresa y que tendrán agendas
e intereses distintos.”
2.2.1.4 Fortalezas y debilidades de un negocio familiar
Según (Tamara Rigotti, 2022), dice “Sus fortalezas son claras; la transmisión de
los valores y la cultura familiar al entorno laboral, la cercanía con el cliente, la
flexibilidad y la capacidad de planificar a largo plazo se encuentran entre ellas.
26
La empresa familiar se concibe como un proyecto de vida de varias
generaciones.
En cuanto a sus debilidades, la principal radica en la dificultad para conseguir

financiación, especialmente ahora que el crédito está restringido por la recesión
económica. Las familias empresarias tienen una alta aversión al riesgo porque
su propio patrimonio está en juego. Por ello, su capacidad de crecimiento puede
verse limitada.”
2.2.1.5 Creación de un negocio familiar
Según (Redactor , 2021), dice “Para crear una empresa familiar, no basta con
tener la idea, hay que seguir los siguientes pasos:
• Tener la idea clara
• Dividir las responsabilidades entre los familiares
• Separar la casa y el trabajo
• Arreglar los temas económicos: sueldos, propinas, etc.
• Tener reglas y políticas de comportamiento
Por mucho, una empresa familiar se ve afectada por la falta de reglas y porque
los problemas de casa entran al negocio.”
2.2.1.6 Ideas de negocio familiar
Según (Redactor , 2021), dice “Mas allá de negocios específicos, quiero abarcar
los sectores en general y proponerle algunas formas de ideas de negocios
familiares, al igual que consejos para el éxito del negocio familiar.
27
Sector 1 - Comida
Este es el giro más tradicional donde vemos la participación de toda la familia.
El aspecto más importante a considerar, desde el punto de vista del cliente y
marketing, es el sazón.
No se trata de la innovación, sino de satisfacer la necesidad del cliente a través

del sabor y calidad del producto. Esa es la clave del éxito que observo en estas
ideas de negocios tipo de negocios familiares.
Sector 2 - Textil
La venta de ropa o productos textiles también es clásica de los negocios
familiares.
En este tipo de giros, si es importante la participación de un miembro de la

familia que entienda al consumidor o al nicho de mercado al que se trata de
vender. Otro aspecto importante es el personal de ventas, debe de tener una
relación (sea en edad o genero) al cliente que entra a la tienda.
3. Negocios de tiempo compartido

Un negocio ideal para la familia, es aquel donde cualquier miembro puede
participar como vendedor u ofrecer la atención al negocio.
Es por eso que vemos muchos negocios familiares como tiendas de abarrotes,
venta de productos de primera mano o aquellos negocios donde no se necesita
una especialización o conocimiento del producto a vender.
4. Plan de Negocios integrado

Un aspecto poco comentado en los negocios familiares es la elaboración del plan
de negocios.
Generalmente la dinámica es la siguiente: el padre se le ocurre un negocio, lo

ponen, y los hijos lo atienden cuando regresan de clases.
Esa modalidad no funciona actualmente, los hijos prefieren seguir sus carreras a
continuar el negocio familiar.
28
5. Trabajo en equipo
Se habla mucho del trabajo en equipo, pero no se aterriza a la realidad. El trabajo
en equipo no significa que todos aporten la misma cantidad de energía o hagan
las mismas actividades bien.
Se trata de trabajar en conjunto, para que el todo trabaje de manera eficiente. Por
ejemplo, mientras que el padre puede encargarse de las finanzas, compras e
inventarios, el hijo puede aportar ayuda en tareas fáciles como el control de
inventarios o el control del efectivo.
6. Negocios pequeños primero

La visión del negocio familiar es la continuación de la primera generación a las
siguientes del negocio, es decir, hacerlo crecer con el tiempo, que sea el legado
familiar.
Es recomendable empezar un negocio pequeño. Esto significa, que a propósito,

vamos a reducir los costos al máximo, para probar el mercado y la dinámica
familiar.
7. Resolución de conflictos
Un problema común en los negocios familiares es como resolver los conflictos
que aparecen.
El hecho de despedir un empleado, implica la desintegración de la familia. En

este punto, es adecuado crear un consejo (este método es usado comúnmente en
los consejos de empresas grandes) donde cada persona tiene un voto y palabra
en la decisión.
8. Sueldos
En este punto, es conveniente pagar los sueldos como si fuera un negocio normal.
Incluso cuando al hijo se le pague el salario mínimo, es importante dado que es
una recompensa por el trabajo invertido.
29
A nadie le gusta trabajar de gratis, al pagar sueldos a todos, se genera un interés
por seguir el trabajo y continuar el negocio
9. Control de finanzas
No mezcle su dinero familiar con el negocio familiar. Es recomendable tener dos
cuentas diferentes, para separar la vida familiar del trabajo.
Otro punto importante de diferentes cuentas, es el hecho del refrán no metas

dinero bueno al malo. Si el negocio va mal, es necesario arreglarlo con los
recursos que se tienen. Si el negocio fracasa, muy probablemente no era un
negocio rentable, y nos da las lecciones necesarias para intentar un nuevo
negocio
10. Visión en conjunto

El negocio exitoso familiar inicia por tener una visión en conjunto. Es decir, que
se hable a donde quieren llegar con el negocio, qué quieren lograr, y qué
esperan.”
2.2.2 Profesionalización
Según (José Fainsod, 2020), dice “Profesionalizar la empresa es garantizar su

continuidad, hacerla más fuerte, rentable y menos vulnerable a los acontecimientos
familiares.”
Según (Juan Carlos, 2017), dice “Profesionalizar una empresa es el proceso por el
cual la organización pasa de tomar las decisiones de forma intuitiva a una
organización que toma decisiones de forma analítica.”
Según (Manuel Pavon, 2017), dice “Profesionalizar la empresa familiar es

anteponer a los conceptos básicos de dirección personalista un modelo de toma de
decisiones y gestión de la organización basado en criterios económicos y
empresariales que no implique dar la espalda a la familia, sino conjugarse con ella
en sus aspectos más fundamentales: motivación familiar y control de la propiedad.”
30
2.2.2.1 Finalidad de la profesionalización
Según (José Fainsod, 2020), dice “Profesionalización, como su nombre lo indica,

es implementar una gestión profesional, es decir: definir tareas, funciones,
objetivos y responsabilidades bajo criterios empresariales basados en eficiencia,
eficacia, rendición de cuentas y evaluación de resultados. Se debe crear una
estructura financiera y de gestión altamente profesional, la cual está dirigida
tanto a familiares como no familiares, por lo tanto, es imperativo asignar los
puestos de acuerdo con los méritos y no solamente con los apellidos.
La empresa familiar que desee comprender el proceso de profesionalización,

debe realizar la asignación de los puestos basándose en capacidades; la
promoción de los puestos se debe lograr como resultado de un buen desempeño,
también se tiene que tomar en cuenta la educación formal de los integrantes de
la familia, sobretodo la del sucesor, y las funciones de todo el personal necesitan
estar claramente definidas.
Cuando hablamos de profesionalización, hablamos de un proceso de

transformación gradual que implica un cambio de mentalidad en cada uno de los
elementos de la organización, incluyendo a la familia.
Este proceso está relacionado con la transformación de una organización basada

en un funcionamiento intuitivo al de una empresa basada en un funcionamiento
analítico, por lo que en el proceso se llevarán a cabo cambios profundos,
incluyendo la forma en la que se maneja la información, la estructura
organizacional y la elaboración de estrategias.”
2.2.2.2 Beneficios de la profesionalización
Según (José Fainsod, 2020), dice “La profesionalización de las empresas

familiares busca generar valor, trascendencia en el tiempo y rentabilidad del
negocio; promueve una cultura de mejora continua y desarrollo constante,
proporcionando a los integrantes beneficios como planes de carrera, crecimiento
profesional, realización, reconocimiento, seguridad a futuro y estabilidad.
31
En este sentido, algunos de los beneficios que conlleva la profesionalización de
la empresa familiar son:
• Profesionalización de sus integrantes tanto familiares como externos.

• Protección de la propiedad familiar para garantizar la sustentabilidad.
• Implementación de un plan de sucesión efectivo.
• Incremento de la transparencia en sus operaciones, lo cual permitirá que todos
los integrantes de la familia estén enterados de los aspectos principales, tanto
de la propiedad como de la administración de la empresa familiar.
• Promoción de una cultura de cooperación y mejora continua.
• Fortalecimiento de la disciplina familiar y su compromiso con el negocio.
• Implementación y formalización de órganos de gobierno: Consejo de Familia,
Consejo de Administración, Dirección General y Gobierno Corporativo.
• Eficacia y eficiencia en la operación.
• Mejora en la toma de decisiones inteligentes y supervisión de los resultados
de la empresa de forma oportuna y eficiente.
• Atracción, desarrollo y retención de talento de familiares y no familiares.
• Aumento de oportunidades de financiamiento y atracción de más
inversionistas.”
2.2.2.3 El momento de profesionalizar un negocio familiar
Según (José Fainsod, 2020), dice “Parte de las claves para comprender mejor el
proceso de profesionalización de la empresa familiar es entender que todo tipo
de empresas, ya sean familiares o no familiares, transcurren por distintas etapas;
en el caso de las familiares, las etapas evolucionan en conjunto con los ciclos y
retos de la empresa y de la familia.
La profesionalización es un proceso de cambio gradual que se puede desglosar

mejor al conocer las etapas por las que atraviesan las organizaciones, sin
embargo, se debe tener en cuenta que la profesionalización del negocio es
32
primordial cuando alcanza un tamaño considerable y una participación
importante de la familia.
Atendiendo a su nivel de complejidad y al grado de desarrollo de su estructura,

las empresas familiares se clasifican en:
• Modelo Capitán: Es aquella gestionada exclusivamente por el fundador.

• Modelo Emperador: Está cohesionada por un líder y una familia
participativa en la gestión.
• Modelo Equipo Familiar: Familia extensa trabajando en una empresa
pequeña donde el ingrediente familiar es muy representativo.
• Modelo Familia Profesional: Poca familia dirigiendo una empresa compleja
de forma profesional.
• Modelo Corporación: Familia compleja gobernando una empresa compleja.
• Grupo de Inversión Familiar: Familia de complejidades diversas
invirtiendo conjuntamente.”
2.2.2.4 La participación en el proceso de la profesionalización
Según (José Fainsod, 2020), dice “Como familia que busca el éxito empresarial
y la armonía familiar, a medida que el negocio crece en complejidad, la
profesionalización de la empresa familiar se convierte en un elemento clave para
la competitividad, el crecimiento y la búsqueda de la excelencia.
Al momento de decidir llevar a cabo el proceso de profesionalización de la

empresa familiar, los tres primeros pasos que generalmente da la familia son:
Inicia un proceso de preparación profesional en el seno de toda la familia.

Incorpora profesionales no familiares al negocio.
Implementa los órganos de gobierno.
Institucionalización de la empresa familiar
33
Este tema es fundamental para comprender el proceso de profesionalización y
beneficia tanto a la empresa, como a la familia y a la propiedad; dentro de la
familia, podemos mencionar la Asamblea o Consejo de Familia; dentro de la
empresa, la Dirección General, el Consejo de Administración y el Gobierno
Corporativo; dentro de la propiedad, la Asamblea de Accionistas. Cada instancia
tiene responsabilidad propia, y en la medida en que estén equilibradas y sean
autónomas, se podrá garantizar la continuidad, fortaleza y rentabilidad de la
empresa, así como la subsistencia y será menos vulnerable a los acontecimientos
y vaivenes familiares.
• El Consejo de Familia es el máximo órgano de gobierno de la familia. En

éste se analiza el papel que juega la familia en el presente y el que jugará en
el futuro. Todos los temas que tengan que ver con la familia, ya sea en su
propia dinámica, la gestión de la empresa o su propiedad, son temas de
análisis en el Consejo de Familia.
• La Dirección General debe ser un órgano colegiado e independiente,

formado por todos los directores (familiares y no familiares), que fomente la
comunicación y el trabajo en equipo y que permita la diversidad de
pensamiento, donde se tomen decisiones con base en la información y se
controle y supervise la delegación de autoridad y responsabilidades.
• El Consejo de Administración es la instancia donde los consejeros de la

empresa toman las decisiones más adecuadas para su buen funcionamiento;
es un órgano de supervisión y control de la operación del negocio donde se
debe velar por la creación de valor y el crecimiento del patrimonio familiar.
La dirección y planeación de la empresa debe descansar en un Gobierno
Corporativo que garantice la imparcialidad de las decisiones y que, más allá
del beneficio a la familia, beneficie a la empresa.
• La Asamblea de Accionistas es el espacio de reunión donde los socios o

accionistas pueden ejercer sus derechos sobre su razón social. Debe estar
34
integrada por todos los accionistas de la empresa sin importar si éstos son o
no representantes de la/las familias fundadoras.”
2.2.2.5 Problemas de la profesionalización en el negocio familiar
Según (Manuel Pavon, 2017), dice “En los procesos de profesionalización más
complicados y en los que observo mayor incidencia, coinciden tres aspectos:
• Las barreras que se establecen por las diferencias de formación entre la

familia y los directivos no familiares. A este punto le podemos añadir el
diferente enfoque en las relaciones personales dentro de la organización. El
estilo familiar es más personalista, a diferencia del modelo de empresas no
familiares, que suele ser más impersonal.
• El tipo de acciones que deben llevarse a cabo en un proceso de

profesionalización. Estas deben basarse en el uso del análisis lógico y racional
junto con indicadores económicos. Normalmente, esta técnica es
consecuencia de una formación académica propia de los profesionales
instruidos en escuelas de negocio, sean familiares o no. No obstante, los
miembros de las familias que no han tenido experiencias fuera de su empresa
familiar siguen un patrón propio en la gestión de la empresa: el patrón que les
ha enseñado el fundador. Sus decisiones no suelen estar basadas en análisis
pormenorizados, sino en la posición que les otorga la autoridad de su
propiedad.
• El estilo. Los directivos familiares tienen el estilo propio del poder del
propietario, que, junto al carisma que le otorga su posición y/o condición,
perfila una forma de actuar muy personal. En los fundadores, esta forma de
actuar es, a veces, poco organizada, improvisada y, en ocasiones, anárquica.”
2.2.2.6 Pasos para la profesionalización
Según (José Fainsod, 2020), dice “Para comprender el proceso de

profesionalización, hay que recalcar que la profesionalización de una empresa
35
supone su transformación en muchos aspectos. Algunos de los factores básicos
para lograr esta transformación son:
• Definir la estrategia para el cumplimiento de los objetivos a corto, medio y

largo plazo.
• Implementar estructuras de jerarquía definidas para la asignación clara de
responsabilidades.
• Tomar decisiones basadas en información analítica, no en intuiciones. Si en
determinado momento se toman decisiones intuitivas, éstas se deberán
justificar con un análisis previo de riesgos.
• Establecer sistemas de información y de control con el objetivo de comunicar
a la organización, establecer controles y codificar y estructurar la
información, de tal forma que permita obtener informes consistentes, fiables
y oportunos para una correcta toma de decisiones.”
2.2.2.7 Tips para la profesionalización del negocio familiar
Según (Redaccion , 2021), dice “Las empresas familiares están constantemente

enfrentando distintos desafíos para su crecimiento y poder mejorar la capacidad
profesional de su gestión. En este sentido, existen 6 puntos claves que te llevarán
a la profesionalización y te asegurarán el crecimiento de tu empresa familiar.
Estos puntos son:
Estimula la buena comunicación para trabajar como un verdadero equipo.

Desarrolla herramientas específicas para comunicarte y resolver diferentes
conflictos que se presenten. Anímate y sal de tu zona de confort, aborda temas
incómodos antes de que generen problemas. Infórmate acerca de diferentes
estilos de gestión para complementarlos.
Además intenta ser empático y comprender cómo se sienten las distintas

personas que forman la empresa. No te mantengas al margen de lo que sucede
dentro de la empresa familiar, indaga y sé siempre protagonista.
36
Crea un organigrama de la empresa y de la familia.
Dentro de la empresa familiar se deben realizar dos organigramas diferentes. Un
organigrama de la empresa donde se encuentren la Asamblea de Accionistas o
la Junta de Accionistas, el Directorio o la Junta directiva y el Gerente General.
Y otro que será el organigrama de la familia, donde se encuentre el Consejo
Familiar y la Asamblea Familiar.
Asigna roles claramente definidos.

Para evitar confusiones dentro de la empresa, asigna funciones, tareas y
responsabilidades específicas. También crea evaluaciones de desempeño para
mejorar el rendimiento. Será fundamental para la administración de empresas
familiares establecer políticas de remuneraciones.
Alinea los intereses personales con los corporativos.

Define cuáles son tus objetivos, intereses y expectativas, tanto personales como
laborales. Piensa en el futuro de cada miembro de la familia que integra la
empresa. Determina que estén alineados con la empresa. Una pregunta muy
importante que debes hacerte es: ¿Estás dispuesto a sacrificar los intereses
personales y/o profesionales para que la empresa familiar continúe en manos de
la familia?
Cuenta con información confiable para poder tomar mejores decisiones.

Tu sistema de gestión debe estar en constante evaluación. Los resultados darán
los puntos que pueden ser mejorados, las dificultades que pueden tener los
usuarios para comprender la información y las limitaciones del sistema que
llevarían a pensar en otra alternativa.
Brinda un marco formal a las reuniones de trabajo.

Es fundamental dentro de la empresa familiar establecer y diagramar la cantidad
de reuniones y la duración de ellas. Para una correcta administración de la
empresa familiar debes preparar las reuniones con anticipación. Analízalas y
envía la información previamente. Por otro lado, designa un moderador y
establece una metodología de seguimiento de las decisiones de reuniones
anteriores.”
37
2.2.2.8 Buenas y malas prácticas en la profesionalización del negocio familiar
Según (ESAN, 2021), dice “La profesionalización del negocio como uno de los
desafíos más difíciles de superar para alcanzar el éxito.
Sin embargo, alinear los intereses familiares a los objetivos empresariales

durante el proceso de profesionalización es todo un reto.
Buenas practicas
• Definir el papel de la familia

El primer paso es lograr que todos los miembros de la familia se pongan de
acuerdo y asuman que la profesionalización del negocio es indispensable para
la continuidad de la empresa. Para ello, es fundamental definir el papel
específico de cada generación; es decir, aprender a identificar las habilidades
y capacidades de cada integrante de la familia para -a partir de ello-
aprovecharlas al máximo en beneficio de la empresa.
• Contratar profesionales externos

Contratar profesionales capacitados, fuera del círculo familiar, contribuye a
profesionalizar la compañía. Para lograrlo, es necesario implementar
estrategias de captación, como el ofrecimiento de salarios competitivos,
flexibilidad en el trabajo, formación continua y línea de carrera, y un buen
ambiente laboral.
• Establecer un Directorio o Consejo Consultivo

Un Directorio o Consejo Consultivo aporta valor, fortalece el negocio y
agrega profesionalismo a la empresa familiar. Aunque muchos dueños se
oponen a la idea de incorporar profesionales externos, la experiencia
internacional demuestra que la participación de ellos es fundamental para
lograr una administración efectiva, mejorar las relaciones entre los accionistas
y familiares, definiendo las estrategias de comunicación interna, eliminando
malentendidos y propiciando la creación de un enfoque único.
38
Malas prácticas
• Falta de estructura formal

Conforme el negocio crece, algunos miembros de la familia pueden comenzar
a ver que se requieren competencias paras las cuales no están preparados o
que sus opiniones no son consideradas en la toma de decisiones. Para evitar
ello, se recomienda implementar una estructura corporativa formal; es decir,
establecer durante el proceso la creación del Directorio o consejo Consultivo,
aclarar los roles de cada miembro y desarrollar competencias de los
familiares.
• Mezclar las finanzas personales y comerciales

No separar las finanzas personales de las empresariales supone un riesgo para
la estabilidad de la organización. Esta práctica resulta un alto riesgo a la hora
de pagar beneficios, declarar los ingresos y pagar los impuestos, pues será
más difícil determinar cuánto dinero ingresa y sale del negocio, y con qué fin
se realizó el gasto, lo que puede generar dificultades en el proceso de
profesionalización de la compañía familiar.
• Eludir las reglas del mercado

Las empresas familiares, al igual que cualquier otra organización, están
sujetas a las reglas del mercado. En otras palabras, sus accionistas esperan un
aumento en el precio de sus acciones y el pago de dividendos a largo plazo.
Sin embargo, algunos integrantes de la familia no son conscientes de ello y
cuentan con beneficios privilegiados que atentan contra la estabilidad de la
compañía.”
2.2.3 Desarrollo empresarial
Según (Alejandra Soto, 2021), dice “El desarrollo empresarial representa el

conjunto de acciones para el cambio de una empresa que tiene por finalidad el
crecimiento y la mejora de su desempeño, sea aumentando su presencia en el
mercado o su competitividad.”
39
Según (Darya Jandossova, 2021), dice “El desarrollo empresarial (BD) es
esencialmente cualquier actividad o idea que tiene como objetivo hacer que un
negocio mejore con el tiempo. Esto significa hacer uso de los clientes, implementar
asociaciones estratégicas, utilizar sus mercados y construir la reputación de su
empresa.”
Según (Redaccion , 2020), dice “El desarrollo empresarial es el proceso que

experimenta toda compañía en plena evolución a lo largo de su gestión. Se basa en
un proceso en el cual, todo el personal de la organización fortalece y crean nuevas
habilidades que favorecen su productividad individual y grupal, logrando un
manejo eficiente y eficaz de los recursos de la empresa.”
2.2.3.1 Características del desarrollo empresarial
Según (Alejandra Soto, 2021), dice “Existen varios aspectos importantes que
deben existir para tener un buen desarrollo empresarial:
• Capacitación constante de la parte humana, para favorecer la productividad y

el manejo eficiente de los recursos de la empresa.
• Cultura empresarial definida, que son los valores y metas que caracterizan a
la empresa y sus miembros.
• Liderazgo, para unir los intereses de la organización con los intereses de los
individuos.
• Innovación, factor clave que permite diferenciar a los mejores del resto.”
2.2.3.2 Promover el desarrollo empresarial
Según (Farmiloe, 2021), dice “No podemos obviar que el mundo ha cambiado
radicalmente debido a la revolución digital. Este entorno digital, básicamente,
define significativamente el camino por donde transita el desarrollo empresarial
de las empresas. Por lo tanto, la promoción, apoyo o estímulo al desarrollo
40
empresarial tiene un fuerte componente tecnológico. Veamos cómo impulsar el
desarrollo en conjunto con nuestros colaboradores.
1. Desarrollar una declaración para fomentar el espíritu empresarial

La organización apoya y promueve la participación y la iniciativa de sus
miembros para mejorar la empresa. De esta manera, fomenta el espíritu
empresarial interno sobre la base de sus propios valores y expresa su cultura de
una manera simple y concreta.
2. Crear un vínculo entre los empleados y la empresa

El espíritu empresarial tiene un gran componente de sentido de propiedad, de
pertenencia. Por ello, es fundamental que los empleados sientan a la empresa
como suya. Crear un vínculo de confianza sin lugar a dudas ayuda en el
desarrollo empresarial.
3. El error como oportunidad de aprendizaje

Tal como la vida, hay aciertos y errores, cometerlos no necesariamente debe ser
sinónimo de despido o castigo. Deberá ser espacio para aprender de ellos y
obtener información vital para evitarlos en el futuro.
4. El emprendimiento es una mentalidad

El espíritu empresarial es la creación de valor en formas creativas o la
construcción de soluciones de una manera que no se ha hecho antes. Los líderes
de la empresa pueden fomentar este tipo de pensamiento simplemente
permitiendo a su gente el espacio para probar nuevas ideas y proporcionando
recursos para verlas.
5. Reconocer y recompensar
Una organización debe reconocer y recompensar a los empleados cuyas ideas
benefician a la empresa. Los empleados deben comprender que la empresa apoya
las nuevas ideas, que intentar la creación de algo nuevo es positivo para la
empresa como para él mismo. Es una forma de empoderar el valor de los
empleados. Las grandes ideas que necesitan un mayor desarrollo deben obtener
el apoyo financiero necesario.”
41
2.2.3.3 Etapas del desarrollo empresarial
Según (Globalkam, 2021), dice “Podemos considerar tres amplias etapas en la

evolución de un negocio.
Etapa 1: El desarrollo empresarial orientado al producto o servicio

Puede que hayas tenido una idea o detectado una necesidad en el mercado. Puede
que cuentes con ciertas habilidades o conocimientos que te permitan satisfacer
una necesidad concreta.
Tal vez, tu negocio haya surgido del desarrollo natural de una de tus pasiones o
hobbys. El caso es que, buscas capital y empiezas a comercializar un producto o
servicio.
Etapa 2: El desarrollo empresarial orientado al proceso

Una vez que logras cierta estabilidad comercial y económica, ves que los clientes
empiezan a aumentar, has conseguido una base sólida de clientes fijos, las
relaciones con tus proveedores están consolidadas y las ganancias son más
estables.
Empiezas a delegar algunas tareas, introduces algunos controles y métodos de

organización para llevar a cabo los procesos básicos del desarrollo de tu
actividad. Sin embargo, todavía no has empezado a planificar estratégicamente
el largo plazo. El negocio va bien pero no puedes estancarte, la competencia,
desde luego, no lo hace.
Necesitas decidir si la empresa se organizará con vistas al desarrollo empresarial,

sentando las bases para entrar en la tercera fase, o si no tendrás en cuenta la
necesidad de cambio, arriesgando todo por lo que has trabajado. Son muchos los
pequeños negocios que se han quedado anclados en esta fase, en la que en época
de bonanza se puede permanecer aprovechando la inercia, pero que el nuevo
escenario comercial va expulsando del mercado.
42
Etapa 3: Desarrollo Empresarial orientado a la Planificación
Comienza a tomar forma una cultura empresarial con bases sólidas y duraderas.
Esto no quiere decir que se hayan acabado los problemas, sino que la forma de
afrontarlos tendrá mayores garantías de éxito.
El propietario descubre que la dirección de la empresa llega de forma natural y

no depende tanto de los acontecimientos externos. El foco se pone en el máximo
rendimiento del negocio, en alcanzar otros niveles de crecimiento y una
rentabilidad a largo plazo.
La intuición que contribuyó a la pervivencia del negocio en la primera etapa

sigue ahí, pero se ha logrado una metodología que ayuda a canalizar e
intensificar esas energías.
Al delegar ciertas responsabilidades te sientes más libre para concentrarte en el

liderazgo y la gestión empresarial. Comienza a desarrollarse una cultura definida
sobre las bases de decisiones planificadas estratégicamente, estableciendo
objetivos y distribuyendo los recursos necesarios para alcanzar las metas.”
2.2.3.4 Pautas para un Diagnóstico Empresarial eficaz
Según (Globalkam, 2021), dice “Este diagnóstico permite conocer el grado de

desarrollo empresarial o madurez de tu negocio, evaluando los aspectos más
importantes como la gerencia estratégica, la gestión comercial, financiera,
operaciones y procesos, innovación, TICs, gestión humana.
Cualquiera que sea el enfoque elegido podemos dividirlo en cuatro pasos

básicos:
Evaluación.
Establecemos un parámetro que nos permita evaluar la situación actual,
centrándonos en los puntos sobre los que queremos realizar el diagnóstico;
clientes, finanzas, procesos.
43
Visión detallada.
Se trata de obtener una visión detallada y objetiva de la situación actual del
negocio.
Recoger toda la información posible acerca de lo que queremos estudiar,
podemos utilizar distintos recursos, desde datos hasta imágenes, entrevistas,
opiniones…
Calcular.
Basándonos en la información estudiada tenemos que establecer el grado de
alcance en función del parámetro establecido.
Conclusiones.
Es el momento de conocer los motivos que nos impiden alcanzar los parámetros
de referencia establecidos.
Conociendo los problemas es mucho más fácil encontrar las soluciones.”
2.2.3.5 Consejos para un buen desarrollo empresarial
“1. Integrarse al mundo digital

Si queremos llevar a nuestra empresa a los más altos estándares, entonces
debemos integrarla en la industria 4.0. Integrarnos al movimiento digital es una
necesidad debido a que la mayoría de las transacciones, comunicaciones,
gestión de empresas, importaciones, exportaciones, entre otras operaciones, se
hacen mediante el uso del Internet.
Hay que transformar la mercadotecnia común en Marketing Digital para llegar

a una mayor cantidad de personas, evaluar nuevos nichos de mercado,
encontrar nuestro público objetivo y/o definir cuál es el potencial cliente de la
marca.
2. Implementar sistemas informáticos innovadores

Los sistemas informáticos actúan como un centro para coordinar y conectarse
con todos los demás programas y procesos que alimentan, respaldan o ejecutan
44
acuerdos de cara al cliente o para un manejo interno empresarial. Estos son
algunos de los más importantes:
• CRM: Customer Relationship Management o gestión de relación con el

cliente: se trata de un software que vela por la satisfacción del cliente a partir
de la automatización de procesos empresariales.
• ERP: Enterprise Resource Planning o sistema de planificación de recursos

empresariales: son los sistemas de información que permiten la integración
de algunas operaciones de la compañía, especialmente aquellas referidas a
la producción, distribución y logística de bienes y servicios.
• HCM: Human Capital Management o software de gestión de talento

humano: es una herramienta de apoyo a la gestión del trabajador que permite
visualizarlos en distintos puestos o funciones en la compañía, obteniendo
excelentes resultados.
3. Definir responsabilidades
Al evaluar el alcance y viabilidad de un proyecto, todo líder debe considerar
las fortalezas de cada miembro de su equipo, de esta manera, podrán asignar
responsabilidades. Para esto, debemos ser críticos, generar ideas, llevar un
registro y coordinar esfuerzos. Esta asignación de funciones trae consigo
diversos beneficios:
• Eficiencia: Si todos los miembros del equipo tienen claro su rol en el

proyecto, esto le permitirá al líder elaborar una línea de tiempo con
indicadores de productividad de cada labor, de esta forma, podrá mantener
un orden y evitar datos confusos.
• Productividad: Si las responsabilidades asignadas están estrechamente

relacionadas con cada trabajador, entonces cumplirán sus objetivos
satisfactoriamente evitando dilaciones.
45
• Moral: Asignar funciones y responsabilidades le dará a cada integrante el
sentido de pertenencia necesario para que logre sus metas y se sienta
conforme con ello.
4. Comunicación efectiva entre departamentos

Evitemos un error común en la mayoría de las gestiones empresariales: la
desinformación de los departamentos.
Debemos tener en cuenta que los datos de la empresa es el activo más

importante y, ante una falta de información entre departamentos, la compañía
puede colapsar, detener operaciones y generar pérdidas económicas y/o en
términos de seguridad del personal.
5. Realizar procesos de capacitación de personal

Para concretar qué es el desarrollo personal y las mejores tácticas para
lograrlos, no debemos dejar de lado a nuestro personal. Cuidar de nuestros
trabajadores hará que aumente su productividad individual y si, además, los
capacitamos y les brindamos todas las herramientas y la enseñanza para su
manejo, serán más eficaces.”
2.3 Glosario de términos básicos
• Continuidad de negocio
“La continuidad de negocio es la planificación y preparación anticipadas que se llevan
a cabo para garantizar que una organización tenga la capacidad de seguir realizando
sus funciones y actividades críticas durante eventos de emergencia o eventos
disruptivos.” (LISA Institute, 2021)
• Crecimiento empresarial
“Es el proceso que una compañía implementa para mejorar sus estrategias y alcanzar
el éxito en determinados aspectos, según sus necesidades u objetivos actuales. Este
crecimiento puede lograrse a través del aumento de ingresos por un mayor volumen
de ventas o de sus servicios.” (Nancy Rodrigues, 2021)
46
• Desempeño
“Se denomina desempeño al grado de desenvoltura que una entidad cualquiera tiene
con respecto a un fin esperado.” (Ángel, 2014)
• Familia
“La familia es el conjunto de personas unidas por vínculos de matrimonio, parentesco
o adopción. Es considerada como una comunidad natural y universal con base afectiva,
que influye en la formación del individuo y tiene interés social.” (Martínez, 2022)
• Gestión
“La gestión es un conjunto de procedimientos y acciones que se llevan a cabo para
lograr un determinado objetivo.” (Guillermo Westreicher, 2020)
• Negocio
“un negocio es una actividad económica que busca obtener utilidades principalmente
a través de la venta o intercambio de productos o servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes.” (Paula Nicole, 2017)
• Objetivos estratégicos
“Los objetivos estratégicos son metas a largo plazo que determinan la planificación
operativa de una empresa durante su vida. Se puede decir que son la brújula para dirigir
las actividades de una compañía hacia el cumplimiento de sus propósitos.” (Daniel
Palacios, 2022)
• Patrimonio
“En el ámbito económico, el patrimonio es el conjunto de bienes, derechos y
obligaciones con los que una persona, grupo de personas o empresa cuenta y los cuales
emplea para lograr sus objetivos.” (Javier Sánchez, 2016)
• Productividad
“La productividad es una medida económica que calcula cuántos bienes y servicios se
han producido por cada factor utilizado (trabajador, capital, tiempo, tierra, etc.) durante
un periodo determinado.” (Andrés Sevilla, 2016)
47
2.4 Hipótesis
2.4.1 Hipótesis general
Las negocios familiares influyen favorablemente en la profesionalización y

2.4.2 Hipótesis específica
• La determinación de la situación actual de los negocios familiares en el Distrito

Veintiséis de octubre – Piura.
• Los factores de profesionalización influyen favorablemente en los negocios

familiares del Distrito Veintiséis de octubre – Piura.
• El desarrollo empresarial influye significativamente en los negocios familiares

del Distrito Veintiséis de octubre – Piura.
2.5 Definición y operacionalización de variables
• V. Independiente: Negocios familiares
• V. Dependiente: Profesionalización y desarrollo empresarial
48
VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES
Según (Tamara Rigotti, 2022), dice “En el contexto profesional

Independiente:
se define empresa familiar como aquella cuyo patrimonio y Empresa El personal
gobierno está ejercido por los miembros de una o varias Familia Miembros familiares
Negocios familiares
familias y su objetivo estratégico comprende la continuidad de Propiedad Los accionistas
la empresa a manos de la siguiente generación familiar.”
Académica
Según (José Fainsod, 2020), dice “Profesionalizar la empresa Grado académico
Post estudios
es garantizar su continuidad, hacerla más fuerte, rentable y Estudios universitarios
Entretenimiento
menos vulnerable a los acontecimientos familiares.” Experiencia laboral
Dependiente: laboral
Profesionalización y Según (Alejandra Soto, 2021), dice “El desarrollo empresarial

Social Empleo
desarrollo empresarial representa el conjunto de acciones para el cambio de una
Cultural Fomentar la cultura
empresa que tiene por finalidad el crecimiento y la mejora de
Económico Sector financiero
su desempeño, sea aumentando su presencia en el mercado o su
Ambiental Uso de recursos
competitividad.”
49
III. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Enfoque
El enfoque es cuantitativo, porque “Los datos son medibles y cuantificables. Permite

realizar análisis descriptivos e inferencia. Utilizan los llamados contrastes de hipótesis
para generalizar a partir de la muestra a la población.”. (Enrique Rus, 2020)
3.2 Diseño
El diseño es transversal, porque “El tiempo es un momento concreto y se basa en

comparar diferentes variables entre sí.”. (Enrique Rus, 2020)
3.3 Nivel
El nivel es explicativo, porque “Suele partir de la exploratoria, y sirve para profundizar

en un problema. Busca relaciones causales entre variables para saber cómo, cuándo,
dónde y por qué una puede influir en otra u otras.” (Enrique Rus, 2020)
3.4 Tipo
El tipo es descriptivo – correlacional, porque “Realiza un análisis de la realidad por medio

de una serie de parámetros. Esta investigación no se pregunta por qué sucede y solo se
interesa por lo que sucede y su objetivo es encontrar correlaciones entre variables para
observar cómo reacciona una de ellas ante cambios en la otra.” (Enrique Rus, 2020)
3.5 Sujetos de la investigación
3.5.1 Población
La población estará formada por las 48 727 empresas activas en la SUNAT en la
Región Piura.
50
3.5.2 Muestra
La muestra será de 49 empresas ubicadas en el Distrito “Veintiséis de octubre” –
Piura, la cual se obtuvo mediante el muestreo aleatorio simple por conveniencia.
𝑧 2 𝑝𝑞𝑁 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 48727

𝑛= = = 49
𝑁𝐸2 + 𝑧 2 𝑝𝑞 48727 ∗ 0.142 + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
3.6 Métodos y procedimientos
3.6.1 Métodos
Descriptivo: Se describirá las situaciones actuales de los negocios familiares
seleccionados en el Distrito Veintiséis de octubre – Piura.
Deductivo: Se analiza cada variable de la investigación (Negocios familiares,

profesionalización y desarrollo empresarial).
3.6.2 Procedimientos
1. Formulación del proyecto.
2. Aprobación del proyecto.
3. Redacción del informe al 50%.
4. Presentación y revisión del avance al 50%.
5. Redacción del informe final.
6. Presentación del informe final al 100%.
7. Aprobación del informe final.
8. Sustentación.
3.7 Técnicas e instrumentos
3.7.1 Técnicas
• La Técnica de la Guía de entrevista
Se le aplicara al dueño del negocio familiar en el Distrito Veintiséis de octubre
– Piura.
51
3.7.2 Instrumentos
• Encuesta
La encuesta se les aplicará a los 49 negocios familiares en el Distrito Veintiséis
de octubre – Piura.
3.8 Aspectos éticos
Excepto por el uso de precedentes (tesis previamente aprobadas y bases teóricas

científicas de autores que han escrito sobre nuestro problema investigado), la
información de esta tesis no ha sido copiada o sustraída de otras tesis.
52
IV. RESULTADOS
4.1 Resultados de la investigación
1. ¿Ha escuchado sobre la profesionalización?

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido No 9 18,4 18,4 18,4
Si 40 81,6 81,6 100,0
Total 49 100,0 100,0
Fuente: Programa SPSS 26
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°1 se muestra que el 81.6% respondió que, si ha escuchado sobre la

profesionalización, mientras que el 18.4% respondió que no ha escuchado sobre la
profesionalización.
53
2. ¿Usted conoce la diferencia un negocio profesionalizado y
uno que no es?
Válido No 10 20,4 20,4 20,4
Si 39 79,6 79,6 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°2 se muestra que el 79.6% respondió que, si conoce la diferencia un negocio
profesionalizado y uno que no es, mientras que el 20.4% respondió que no conoce la
diferencia un negocio profesionalizado y uno que no es.
54
3. ¿Existe una buena relación en su familia?
Válido No 8 16,3 16,3 16,3
Si 41 83,7 83,7 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°3 se muestra que el 83.7% respondió que, si existe una buena relación en
su familia, mientras que el 16.3% respondió que no existe una buena relación en su
familia.
55
4. ¿Existe en control de sus productos en su negocio?
Válido No 7 14,3 14,3 14,3
Si 42 85,7 85,7 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°4 se muestra que el 85.7% respondió que, si existe en control de sus
productos en su negocio, mientras que el 14.3% respondió que no existe en control de sus
productos en su negocio.
56
5. ¿Existen buenas estrategias para la continuidad de su
negocio?
Válido No 6 12,2 12,2 12,2
Si 43 87,8 87,8 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°5 se muestra que el 87.8% respondió que, si existen buenas estrategias para
la continuidad de su negocio, mientras que el 12.2% respondió que no existen buenas
estrategias para la continuidad de su negocio.
57
6. ¿Realiza un buen desarrollo empresarial para sus negocios?
Válido No 7 14,3 14,3 14,3
Si 42 85,7 85,7 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°6 se muestra que el 85.7% respondió que, si realiza un buen desarrollo
empresarial para sus negocios, mientras que el 14.3% respondió que no realiza un buen
desarrollo empresarial para sus negocios.
58
7. ¿Tiene pensado en dar su negocio familiar a las siguientes
generaciones?
Válido No 8 16,3 16,3 16,3
Si 41 83,7 83,7 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°7 se muestra que el 83.7% respondió que, si tiene pensado en dar su negocio
familiar a las siguientes generaciones, mientras que el 16.3% respondió que no tiene
pensado en dar su negocio familiar a las siguientes generaciones.
59
8. ¿Todo el negocio es de usted o de la familia?
Válido No 7 14,3 14,3 14,3
Si 42 85,7 85,7 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°8 se muestra que el 85.7% respondió que, el negocio si es propio o de la

familia, mientras que el 14.3% respondió que el negocio no es propio o de la familia.
60
9. ¿Usted se estableció como dueño o la familia lo eligió?
Válido No 6 12,2 12,2 12,2
Si 43 87,8 87,8 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°9 se muestra que el 87.8% respondió que si se estableció como dueño o la
familia lo eligió, mientras que el 12.2% respondió que no se estableció como dueño o la
familia lo eligió.
61
10. ¿Su negocio tiene buenos desafíos por enfrentar?
Válido No 5 10,2 10,2 10,2
Si 44 89,8 89,8 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°10 se muestra que el 89.8% respondió que su negocio si tiene buenos
desafíos por enfrentar, mientras que el 10.2% respondió que su negocio no tiene buenos
desafíos por enfrentar.
62
11. ¿Ha querido innovar su negocio?
Válido No 3 6,1 6,1 6,1
Si 46 93,9 93,9 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°11 se muestra que el 93.9% respondió que, si ha querido innovar su negocio,
mientras que el 6.1% respondió que no ha querido innovar su negocio.
63
12. ¿Utiliza estrategias de marketing para captar la atención de
clientes?
Válido No 9 18,4 18,4 18,4
Si 40 81,6 81,6 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°12 se muestra que el 81.6% respondió que, si utiliza estrategias de

marketing para captar la atención de clientes, mientras que el 18.4% respondió que no
utiliza estrategias de marketing para captar la atención de clientes.
64
13. ¿Hay una buena relación entre los familiares?
Válido No 8 16,3 16,3 16,3
Si 41 83,7 83,7 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°13 se muestra que el 83.7% respondió que, si hay una buena relación entre
los familiares, mientras que el 16.3% respondió que no hay una buena relación entre los
familiares.
65
14. ¿Existe una buena relación entre los colaboradores del
negocio familiar?
Válido No 7 14,3 14,3 14,3
Si 42 85,7 85,7 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°14 se muestra que el 85.7% respondió que, si existe una buena relación
entre los colaboradores del negocio familiar, mientras que el 14.3% respondió que no
existe una buena relación entre los colaboradores del negocio familiar.
66
15. ¿El negocio familiar mantiene una buena infraestructura?
Válido No 6 12,2 12,2 12,2
Si 43 87,8 87,8 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°15 se muestra que el 87.2% respondió que el negocio familiar si mantiene
una buena infraestructura, mientras que el 12.2% respondió que el negocio familiar no
mantiene una buena infraestructura.
67
16. ¿La familia colabora con las responsabilidades del negocio?
Válido No 5 10,2 10,2 10,2
Si 44 89,8 89,8 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°16 se muestra que el 89.8% respondió que la familia si colabora con las
responsabilidades del negocio, mientras que el 10.2% respondió que la familia no
colabora con las responsabilidades del negocio.
68
17. ¿La familia genera una buena publicidad del negocio
familiar?
Válido No 4 8,2 8,2 8,2
Si 45 91,8 91,8 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°17 se muestra que el 91.8% respondió que la familia si genera una buena
publicidad del negocio familiar, mientras que el 8.2% respondió que la familia no genera
una buena publicidad del negocio familiar.
69
18. ¿Existe un asesor que maneje la administración del negocio
familiar?
Válido No 3 6,1 6,1 6,1
Si 46 93,9 93,9 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°18 se muestra que el 93.9% respondió que si existe un asesor que maneje
la administración del negocio familiar, mientras que el 6.1% respondió que no existe un
asesor que maneje la administración del negocio familiar.
70
19. ¿La profesionalización del negocio es importante para
usted?
Válido No 7 14,3 14,3 14,3
Si 42 85,7 85,7 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°19 se muestra que el 85.7% respondió que La profesionalización del

negocio si es importante para usted, mientras que el 14.3% respondió que la
profesionalización del negocio no es importante para usted.
71
20. ¿Existen profesionales de la familia que se involucren en el
negocio?
Válido No 6 12,2 12,2 12,2
Si 43 87,8 87,8 100,0
Total 49 100,0 100,0
INTERPRETACIÓN
En la tabla N°20 se muestra que el 87.8% respondió que si existen profesionales de la

familia que se involucren en el negocio, mientras que el 12.2% respondió que no existen
profesionales de la familia que se involucren en el negocio.
72
4.2 Cronograma de ejecución
Después de recolectar las encuestas, se empezó a tabular las variables por medio
del programa SPSS 26.
Hipótesis General:
• Los negocios familiares influyen favorablemente en la profesionalización y
Se debe detallar que existe una Hipótesis Nula y Alternativa:
Ho = Hipótesis Nula: No existe relación entre las ambas variables.
• Los negocios familiares NO influyen favorablemente en la profesionalización

y desarrollo empresarial en el Distrito Veintiséis de octubre – Piura.
H1 = Hipótesis Alternativa: No tienen relación ambas variables.
• Los negocios familiares SI influyen favorablemente en la profesionalización

y desarrollo empresarial en el Distrito Veintiséis de octubre – Piura.
Tomando en cuenta lo antes descrito se tiene que:
A) Se acepta la hipótesis nula cuando CHI2 es inferior al valor crítico.
CHI2 < Valor crítico
B) Se acepta la hipótesis alternativa cuando CHI2 es superior al valor crítico.
CHI2 > Valor crítico
Para especificar, la CHI2 es un factor, que a través de las tablas de contingencia ya

está dado de manera automática, al realizarse por el programa SPSS 25.
73
Pruebas de chi-cuadrado
Significación Significación Significación
asintótica exacta exacta
Valor df (bilateral) (bilateral) (unilateral)
Chi-cuadrado 7,850 1 ,000 ,000 ,000
de Pearson
Corrección de 6,390 1 ,000
continuidad
Razón de 7,974 1 ,000 ,000 ,000
verosimilitud
Prueba exacta ,000 ,000
de Fisher
Asociación 7,200 1 ,000 ,000 ,000
lineal por lineal
N de casos 49
válidos
PRUEBA DE CHI-CUADRADO = 7,850 > 3,841
El valor de la prueba estadística Chi Cuadrado (7,850) cae en la zona de rechazo y

se acepta la hipótesis alterna, concluyendo que: • Los negocios familiares SI
influyen favorablemente en la profesionalización y desarrollo empresarial en el
Distrito Veintiséis de octubre – Piura.
74
V. CASOS PRACTICOS
5.1 Empresa “Restaurante Lomos y costillas”
75
5.2 Empresa “Hotel Aurora”
76
5.3 Empresa “Transportes Eppo SA”
77
CONCLUSIONES
• Una conclusión que se puede extraer de esta investigación es que las

empresas escogidas se ajustan a la definición del marco teórico de negocio
familiar.
• Los negocios familiares suelen surgir de la necesidad de generar ingresos,

ya sea para el mismo fundador y su generación.
• Los negocios familiares entrevistados se encuentran en crecimiento, lo que

concluye que les va yendo excelente, pero deberían mejorar ciertas cosas
para tener un mejor éxito.
• Se identificaron los factores de profesionalización y algunos negocios

familiares carecen de ciertos factores.
• El desarrollo empresarial es importante para los negocios familiares

porque generara que se venden los productos y servicios que se le ofrece
al cliente y eso le fata a los negocios.
78
RECOMENDACIONES
• Se recomienda al emprendedor tomar cursos para incrementar su

conocimiento en temas como fidelización de clientes, técnicas de venta,
calidad de servicio, entre otros.
• Se recomienda que el empresario implemente estrategias encaminadas a la

comercialización de sus bienes además de las estrategias de precios.
• Se recomienda al empresario identificar y mejorar los factores de

profesionalización para que su negocio perdure en el tiempo.
• Se recomienda al empresario seguir creciendo su negocio familiar para que

las futuras generaciones sigan manteniendo el negocio encaminado al
éxito.
• Se recomienda al empresario tener un desarrollo empresarial correcto para

mejorar la venta de los bienes y servicios que pueda ofrecer el negocio.
79
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80
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82
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83
ANEXOS
ANEXO 1: Matriz básica de consistencia
Título del proyecto

Nombre del Tesista

Preguntas Objetivos Hipótesis
G ¿De qué manera los Analizar la influencia de Las negocios familiares

negocios familiares los negocios familiares influyen favorablemente
influyen en la en la profesionalización en la profesionalización y
profesionalización y y desarrollo empresarial desarrollo empresarial en
desarrollo empresarial en el Distrito Veintiséis el Distrito Veintiséis de
en el Distrito Veintiséis de octubre – Piura. octubre – Piura.
de octubre – Piura?
E1 ¿Cuál es la situación Diagnosticar la situación La determinación de la
actual de los negocios actual de los negocios situación actual de los
familiares en el Distrito familiares en el Distrito negocios familiares en el
Veintiséis de octubre – Veintiséis de octubre – Distrito Veintiséis de
Piura? Piura. octubre – Piura.
E2 ¿En qué medida los Analizar los factores de Los factores de
factores de profesionalización que profesionalización
profesionalización influyen en los negocios influyen favorablemente
influyen en los familiares en el Distrito en los negocios familiares
negocios familiares en Veintiséis de octubre – del Distrito Veintiséis de
el Distrito Veintiséis de Piura. octubre – Piura.
octubre – Piura?
E3 ¿En qué medida el Demostrar la influencia El desarrollo empresarial
desarrollo empresarial del desarrollo influye
influye en los negocios empresarial en los significativamente en los
familiares en el Distrito negocios familiares en el negocios familiares del
Veintiséis de octubre – Distrito Veintiséis de Distrito Veintiséis de
Piura? octubre – Piura. octubre – Piura.
84
ANEXO 2: Matriz general de consistencia
TÍTULO: “LA INFLUENCIA DE LOS NEGOCIOS FAMILIARES EN LA PROFESIONALIZACION Y DESARROLLO EMPRESARIAL

EN EL DISTRITO VEINTESEIS DE OCTUBRE – PIURA”
NOMBRE DEL TESISTA: DANIELA AMALY CHAPILLIQUEN FIESTAS
Problemas Objetivos Hipótesis Variables Metodología

Problema general Objetivo general Hipótesis general Independiente: ENFOQUE
Enfoque es cuantitativo
¿De qué manera los Analizar la influencia Las negocios negocios familiares
negocios familiares de los negocios familiares influyen
DISEÑO
influyen en la familiares en la favorablemente en la
El diseño es transversal
profesionalización profesionalización y profesionalización y Dependiente:
y desarrollo desarrollo desarrollo empresarial
Profesionalización y NIVEL
empresarial en el empresarial en el en el Distrito
desarrollo empresarial El nivel es explicativo
Distrito Veintiséis Distrito Veintiséis de Veintiséis de octubre –
de octubre – Piura? octubre – Piura. Piura.
TIPO
El tipo es descriptivo - correlacional
Problemas Objetivos Hipótesis específica
específicos específicos SUJETOS DE LA INVESTIGACIÓN
• La determinación de
• ¿Cuál es la • Diagnosticar la la situación actual de Población
situación actual situación actual de los negocios La población estará formada por las 48 727 empresas
de los negocios los negocios familiares en el activas en la SUNAT en la Región Piura.
familiares en el familiares en el Distrito Veintiséis
Distrito Distrito Veintiséis de octubre – Piura. Muestra
Veintiséis de de octubre – Piura.
octubre – Piura?
85
• Analizar los • Los factores de La muestra que se utilizará será de 49 empresas que
• ¿En qué medida factores de profesionalización serán ubicadas en el Distrito Veintiséis de octubre –
los factores de profesionalización influyen Piura.
profesionalizació que influyen en los favorablemente en
n influyen en los negocios los negocios MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS
negocios familiares en el familiares del
familiares en el Distrito Veintiséis Distrito Veintiséis Métodos
Distrito de octubre – Piura. de octubre – Piura. Descriptivo y Deductivo
Veintiséis de
octubre – Piura? • Demostrar la • El desarrollo Procedimiento
influencia del empresarial influye 1. Formulación del proyecto.
• ¿En qué medida desarrollo significativamente 2. Aprobación del proyecto
el desarrollo empresarial en los en los negocios 3. Redacción del informe al 50%.
empresarial negocios familiares del 4. Presentación y revisión del avance al 50%.
influye en los familiares en el Distrito Veintiséis 5. Redacción del informe final.
negocios Distrito Veintiséis de octubre – Piura. 6. Presentación del informe final al 100%.
familiares en el de octubre – Piura. 7. Aprobación del informe final.
Distrito 8. Sustentación.
Veintiséis de
octubre – Piura? TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
Técnicas
Se le aplicara al dueño del negocio familiar en el
Distrito Veintiséis de octubre – Piura.
Instrumentos
La encuesta se les aplicará a los 49 negocios familiares
en el Distrito Veintiséis de octubre – Piura.
86
ANEXO 3: Instrumento de recolección de datos
VARIABLE TÉCNICA INSTRUMENTO
Negocios familiares Guía de entrevista Encuesta
Profesionalización Guía de entrevista Encuesta
Desarrollo empresarial Guía de entrevista Encuesta
Fuente: Elaboración propia
87
ANEXO 4: Guía de entrevista
1. Que le motivo abrir este negocio familiar.

2. Toda la familia esta involucrada en el negocio
3. Han pensando en abrir otro negocio
4. Les genera buen utilidades el negocio familiar
5. Su negocio esta creciendo para los siguientes años
6. Ha escuchado la influencia de la profesionalización en su negocio
7. El desarrollo empresarial es importante para su negocio
8. Ha estado en la decisión para cerrar el negocio
9. Su familia tienes roles dentro del negocio
10. Los empleados son tratados de forma amable
11. Brindan un buen servicio de calidad
12. Mantienen un buen ambiente acogedor para el cliente
13. Los empleados son de su entera confianza
14. El negocio ha experimentado un desarrollo empresarial
15. Existen profesionales dentro de la familia que se han involucrado en el negocio
16. Los lazos emociones entre los familiares es fuerte
17. Hay un buen marketing de su negocio familiar
18. Los miembro de la familia trabajan dentro del negocio familiar
19. Usted considera imprescindible que el negocio realice el proceso de
profesionalización
20. Cual es la probabilidad de cerrar el negocio familiar actualmente.
88
ANEXO 5: Encuesta
1. ¿Ha escuchado sobre la profesionalización?

2. ¿Usted conoce la diferencia un negocio profesionalizado y uno que no es?
3. ¿Existe una buena relación en su familia?
4. ¿Existe en control de sus productos en su negocio?
5. ¿Existen buenas estrategias para la continuidad de su negocio?
6. ¿Realiza un buen desarrollo empresarial para sus negocios?
7. ¿Tiene pensado en dar su negocio familiar a las siguiente generaciones?
8. ¿Todo el negocio es de usted o de la familia?
9. ¿Usted se estableció como dueño o la familia lo eligió?
10. ¿Su negocio tiene buenos desafíos por enfrentar?
11. ¿Ha querido innovar su negocio?
12. ¿Utiliza estrategias de marketing para captar la atención de clientes?
13. ¿Hay una buena relación entre los familiares?
14. ¿Existe una buena relación entre los colaborades del negocio familiar?
15. ¿El negocio familiar mantiene una buena infraestructura?
16. ¿La familia colabora con las responsabilidades del negocio?
17. ¿La familia genera una buena publicidad del negocio familiar?
18. ¿Existe un asesor que maneje la administración del negocio familiar?
19. ¿La profesionalización del negocio es importante para usted?
20. ¿Existen profesionales de la familia que se involucren en el negocio?
89

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

“LA INFLUENCIA DE LOS NEGOCIOS FAMILIARES EN LA

“LA INFLUENCIA DE LOS NEGOCIOS FAMILIARES EN LA

PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE CONTADOR PUBLICO

LINEA DE INVESTIGACION: CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

“LA INFLUENCIA DE LOS NEGOCIOS FAMILIARES EN LA

CARTA DE COMPROMISO DEL ASESOR

En mi condición de asesor, considero que el mencionado proyecto, cumple con lo establecido

TÍTULO DEL PROYECTO DE TESIS:

“LA INFLUENCIA DE LOS NEGOCIOS FAMILIARES EN LA

DANIELA AMALY CHAPILLIQUEN FIESTAS, identificado con DNI N.º 70470730,

DECLARO BAJO JURAMENTO:

En fe de lo cual firmo el presente.

Piura, 13 de JULIO del 2022

Quiero dedicar este trabajo a todos

Quiero decirle a cada uno de ellos

Quiero agradecer a Dios

Quiero agradecer a mis padres por

Quiero agradecer a todos mis

I. ASPECTOS DE LA PROBLEMÁTICA .......................................................................... 16

1.1 Descripción de la realidad problemática.................................................................... 16

1.2 Formulación del problema de investigación .............................................................. 17

1.2.1 Pregunta general ................................................................................................. 17

1.2.2 Preguntas específicas.......................................................................................... 17

1.3 Justificación e importancia de la investigación ......................................................... 18

1.4 Objetivos .................................................................................................................... 18

1.4.1 Objetivo general ................................................................................................. 18

1.4.2 Objetivos específicos.......................................................................................... 19

1.5 Delimitación de la Investigación ............................................................................... 19

II. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 20

2.1 Antecedentes de la investigación ............................................................................... 20

2.2 Bases teóricas ............................................................................................................ 23

2.2.1 Negocios familiares ............................................................................................ 23

2.2.2 Profesionalización .............................................................................................. 30

2.2.3 Desarrollo empresarial ....................................................................................... 39

2.3 Glosario de términos básicos ..................................................................................... 46

2.4 Hipótesis .................................................................................................................... 48

2.4.1 Hipótesis general ................................................................................................ 48

2.4.2 Hipótesis específica ............................................................................................ 48

2.5 Definición y operacionalización de variables ............................................................ 48

III. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................... 50

3.2 Diseño ........................................................................................................................ 50

3.3 Nivel .......................................................................................................................... 50

3.4 Tipo ............................................................................................................................ 50

3.5 Sujetos de la investigación ........................................................................................ 50

3.5.1 Población ............................................................................................................ 50

3.5.2 Muestra ............................................................................................................... 51

3.6 Métodos y procedimientos......................................................................................... 51

3.6.1 Métodos .............................................................................................................. 51

3.6.2 Procedimientos ................................................................................................... 51

3.7 Técnicas e instrumentos............................................................................................. 51

3.7.1 Técnicas .............................................................................................................. 51

3.7.2 Instrumentos ....................................................................................................... 52

3.8 Aspectos éticos .......................................................................................................... 52

IV. RESULTADOS ............................................................................................................. 53

4.1 Resultados de la investigación ................................................................................... 53

4.2 Cronograma de ejecución .......................................................................................... 73

V. CASOS PRACTICOS ................................................................................................... 75