DESCRIPCIÓN BREVE

Modelo de gestión
del talento humano

“Trabajo final”
“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”
 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

"AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA NACIONAL"

Tarea Académica 3

Docente:

Integrantes:

 Flores Mendoza, Jerber Hernan U20207753

 Heras Ramos Dayanna Shirlhy U20233188
 Mendoza quintanilla, Grace Alejandra U20306273
 Solar Falcón, Diamylet Patricia U18300370

Curso:

Gestión de Talento Humano

Ciclo:

VI

Ica – Perú

2022
 ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO...............................................................................................................................

INTRODUCCION...........................................................................................................................................

1. ELABORAR EL MAPEO DE COMPETENCIAS: DE ACUERDO A SU MISIÓN,

VISIÓN Y VALORES...................................................................................................................................

2. ELABORAR EL DISEÑO DE PUESTOS (MOF) Y DE LOS PERFILES DE

PUESTO

10

3. IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS EN LOS PROCESOS DE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN..........................................................................................................

4. IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PROCESO DE EVALUACIÓN

DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.............................................................................................

5. IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PROCESO DE

CAPACITACIÓN Y LA LÍNEA DE CARRERA.......................................................................................

7. IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PLAN DE RETENCIÓN DE

PERSONAL..................................................................................................................................................

8. SUGERIR INDICADORES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.................................

9. SUGERIR ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO..........................

CONCLUSIONES..........................................................................................................................................

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................................

ANEXOS.........................................................................................................................................................
 RESUMEN EJECUTIVO

En el desarrollo y aplicación del presente trabajo académico se elaborará un

modelo de gestión del talento humano. Como estudiantes prospectos a ser
profesionales analíticos presentaremos un caso señalando una problemática en
relación a los temas abordados en la unidad, a cabo de la ejecución en el
desarrollo e implementación del área de Recursos Humanos de la empresa
Míster Jugos proseguimos a analizar en los campos de atracción y retención del
talento humano. Posteriormente, se realizará un recuento del análisis e
investigación aplicando métodos, estrategias en relación a los objetivos del área
y de la organización, expresando el contexto y el modelo de negocio de la
empresa, por ende, se incorporará nuestros conocimientos en base al curso y se
expondrá conclusiones estratégicas consecuentes a la problemática.
 INTRODUCCION

El presente trabajo está en consideración a las indicaciones especificas respecto

a un negocio en la ciudad de Ica llamada "Míster Jugo”. El motivo por el cual se
ha elegido esta empresa es con la finalidad de poder transcender en esta
entidad los diferentes puntos asignados en relación a la gestión del talento
humano, para poder determinar el estudio del negocio y considerar las
problemáticas que se puedan presentar, obteniendo soluciones y propuestas de
mejora para una mejor función en relación al modelo que se tiene en base a la
gestión del talento humano. Las investigaciones fueron realizadas con el fin de
poder obtener un estudio concreto con métodos que proporcionan un buen
desenvolvimiento a la finalidad del trabajo. Es por ello, que los procesos
realizados cumplen con el objetivo, y proporcionan la información necesaria para
la metodología de estudio. Por otro lado, se hizo la recolección de la información
de la empresa "Míster Jugo" a través del contacto directo con el negocio
mediante una entrevista, el cual nos especificaron los datos necesarios para
poder ejecutar nuestra investigación lo más detallado y objetivo posible.
CONTENIDO
Generalidades de la empresa

Historia de la empresa

Empresa dedicada a la venta de deliciosos y nutritivos jugos elaborados con

frutas de primera calidad, además te ofrecemos jugos, desayunos, sándwiches,
ensaladas, piqueos y mucho más.

Un emprendedor y abogado llamado Juan Chacaliaza Pardo junto a su familia

empieza una juguería en la “ciudad del eterno sol”, decidieron compartir sus
conocimientos familiares creando deliciosos jugos a base a frutas frescas,
conmoviendo el exquisito paladar de los iqueños. Empezó sus funciones el día
14 de mayo del 2022 en su único local principal de tres pisos ubicado en Calle
Margaritas 120, San Isidro, Ica. Desde entonces, la Juguería “Míster Jugo” se
está convirtiendo en un icono de sabor y calidad para toda la ciudad de Ica.

Misión

Superar las expectativas de nuestros clientes, mantener una excelente calidad

en nuestros platos y que nuestro nombre sea conocido como una experiencia
memorable en la ciudad de Ica.

Visión

Ser reconocidos entre los mejores restaurantes a nivel local y regional por
nuestra oferta gastronómica, ambiente y atención.

Valores: Responsabilidad, amabilidad, disciplina y constancia.

Organización

Dentro de la empresa, la Dirección General está a cargo Juan Chacaliaza, y la

Socia y encargada del personal Rosario Chacaliaza.

Áreas dentro de la empresa

Área de Finanzas, que incluye a todos los empleados realizar actividades

administrativas en la obtención del dinero y el capital.
Área de producción, que incluye a todos los empleados realizar actividades en la
realización del producto, costes, en la elaboración del mismo.

Área de atención al cliente, que incluye a todos los empleados realizar

actividades de control y de seguimiento a los clientes actuales o leads.

Área de limpieza, que incluye a todos los empleados realizar actividades de

mantenimiento de superficies y mobiliario.

Problemática

Previamente se realizó una investigación acorde a los lineamientos establecidos,

dentro de la búsqueda de una empresa u organización encontramos el
emprendimiento Míster Jugos que presenta un causal latente en su estructura de
captación de talento. En primera mano contactamos con un trabajador que
actualmente labora dentro del negocio se realizó un seguimiento y posterior a
ello la recolección de información en base a una entrevista escrita.

Se pregunto lo siguiente:

¿Tiene implementado el área de RRHH? Si no es así, ¿cómo realiza la

gestión del personal?

Al ser un emprendimiento pequeño, aún no contamos con área de recursos

humanos. Por el tamaño y porque se cuenta con pocos trabajadores se prefiere
dar más importancia a otras áreas. Sin embargo, tenemos planeado adaptarla a
mediados de 2023. La gestión del personal lo realiza una de las socias, también
hermana del dueño llamada Rosario Chacaliaza es la encargada de organizar el
personal. Ella cuenta con mucha experiencia en trabajo en equipo de
restaurantes, por ello fue designada para gestionar el personal del turno mañana
y tarde.

Según el análisis correspondiente dictaminamos que al no tener fijo el área de

RR.HH le ha conllevado a distintas consecuencias dentro de su organización.
Por ello, implementaron una investigación para identificar y especificar el efecto
inmediato y así dar solución con nuestro plan estratégico.
Análisis de la estructura actual

Implementación de los procesos de la gestión del talento humano,

teniendo en cuenta el rubro de la empresa
1. ELABORAR EL MAPEO DE COMPETENCIAS: DE ACUERDO A SU MISIÓN,
VISIÓN Y VALORES

MAPEO DE COMPETENCIAS

Para que en Míster jugo haga un adecuado mapeo de consecuencias debe

constatarse en las distintos componentes para la gestión de sus competencias,
para que así las personas puedan tener el conocimiento, con las actitudes y
habilidades necesarias para el puesto de trabajo que está buscando en la
empresa. Por ello se realiza en base a su misión y visión lo necesario para dicha
actividad a través de una hoja que se mostrara a continuación, donde se pueda
evaluar y dar a conocer.

2. ELABORAR EL DISEÑO DE PUESTOS (MOF) Y DE LOS PERFILES DE

PUESTO

ELABORACION DEL DISEÑO DEL PUESTO

Para poder elaborar el diseño del puesto que Míster jugo está buscando ocupar,
nos centraríamos en los aspectos que se proporcionan en dicho puesto. Ya que,
mediante ello podemos tener el contexto del empleo al momento del proceso de
reclutamiento y así poder atraer mejores candidatos para ocuparlo. Mediante la
elaboración del puesto de trabajo que solicitamos como empresa, estamos
obteniendo una atracción de candidatos natos.

PERFIL DEL PUESTO.

El perfil del puesto que solicitamos en este caso para nuestro negocio, está
centrado en los diferentes requisitos, responsabilidades, entre otras. Con el fin
de poder dar a conocer la descripción laboral y así obtener un reclutamiento
eficiente sin obstáculos al momento del proceso. Además, mediante ello se
puede publicar luego por el canal de atracción de talento que nosotros
publicamos, el cual sería la res social Facebook.

A continuación, se muestra en detalle un ejemplo en base a un puesto que se

requiere en nuestro negocio, y para ellos hemos podido infundir lo necesario que
conllevaría el perfil del puesto laboral que estamos solicitando.
3. IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS EN LOS PROCESOS DE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Como nuestro negocio es pequeño, las recomendaciones no serían muchas.

Sin embargo, para obtener un mayor reconocimiento de personal destacable,
se haría un reclutamiento interno. Esta consiste en poder enfocar una
vacante en nuestro negocio "Míster Jugo" con un empleado que ya formé
parte de nuestra empresa o que haya sido trabajador de nuestro negocio
anteriormente. Por ello, no se implicaría una búsqueda fuera de nuestra
organización con personas que no están en relación a lo que nosotros
estamos proponiendo como negocio.
Lo que conllevaría en el reclutamiento interno interfieren también los
programas de referidos, el cual está compuesta como un reclutamiento
interno apostando por lo conocido, como se estaría aplicando en lo general
de esta recomendación. Es así como este programa de referidos se está
basando en que los empleados de nuestra organización tienen la oportunidad
de poder recomendar personas capaces a los puestos que solicitamos en
nuestra organización, ya que ellos tienen como base en lo que consiste
Míster Jugo y mediante esa dinámica de nuestra empresa pueda sugerir la
persona correspondiente al puesto laboral con las aptitudes necesarias.
En cuestión. Estas recomendaciones buscan en nuestra empresa poder
llegar a tener beneficios en los diferentes aspectos. nuestro personal se
siente motivado por el hecho de poder verse valorado ya que se trata de una
búsqueda dentro de nuestro negocio, haciendo que su compromiso por lo
que conlleva Míster jugo. Además, se obtiene un ahorro mediante estas
recomendaciones propuestas, por lo mismo que se ahorran un proceso de
decisiones externas que conllevan a tener que invertir tiempo con otras
opciones. Por otro lado, si se hubiera recomendado un reclutamiento externo,
nosotros como negocio al estar contratando a una persona con diferentes
puntos de vista, se perdería la perspectiva de nuestro negocio junto a la
visión y misión que tenemos como finalidad.
4. IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PROCESO DE
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

La principal ventaja competitiva de la empresa Míster Jugo es su atención al

cliente y la buena calidad de la variedad de productos que se ofrecen al
consumidor. Por este motivo, el supervisor va a implementar mejoras en el
proceso de evaluación del desempeño.
Como primer paso, se determinó las competencias a analizar es decir qué
parámetros nos servirán para valorar al trabajador estas deben ser
adecuadas al puesto de trabajo. Por ejemplo, en área de atención al cliente,
es la comunicación amable, la solución de problemas y la rápida toma de
decisiones.
Como segundo paso, se planificaron las fechas de las evaluaciones. La idea
es encuadrar las evaluaciones en épocas de trabajo con menor carga.
También es importante planificar la frecuencia con la que se harán este tipo
de evaluaciones, así como la frecuencia del feedback. El plazo promedio
establecido es hacer una evaluación mensual.
En base a estas mejoras se decidió optar por una evaluación 360, donde se
dará especial atención a la opinión del cliente.

5. IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PROCESO DE

CAPACITACIÓN Y LA LÍNEA DE CARRERA
Como línea de capacitación, a los empleados en el área de cocina se les
brindará cursos sobre buenas prácticas en la preparación de productos,
manteniendo la buena sazón y rapidez en la preparación de los alimentos.
Como se mencionó, en Míster Jugo se vela porque sus partners puedan
brindar una experiencia completa a sus clientes, por lo que, los nuevos
partners deberán recibir un entrenamiento de práctico de barista. Para ello la
empresa contrata o ya tiene designado a un Barista Trainer, que se
encargará de formar al nuevo partner durante sus primeras semanas en la
empresa. La duración del entrenamiento puede variar de las habilidades de
cada partner, normalmente son turnos de 2 horas diarias.
6. IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PLAN DE INCENTIVOS.

Mediante la evaluación realizada a los trabajadores se considera que los

incentivos influyen de manera positiva sobre su desempeño, asimismo les
agrada ser reconocidos por su buen desempeño. El incentivo que más les
gustaría que se les otorgara, es el incentivo económico, las capacitaciones y
las comisiones. Se recomienda a la empresa, adoptar la propuesta del
programa de incentivos para mejorar el desempeño de sus trabajadores y
crecer, alcanzando los objetivos propuestos y superar los estándares de
desempeño.

Incentivo económico por antigüedad en la empresa:

Se le brindará un bono a cada trabajador por cada año laborado de 50 soles

por año de antigüedad.

Incentivo económico por el alcance de objetivos:

Se considera que, en las diferentes etapas del proceso productivo, existen

objetivos planteados. Por ello, se les otorgará a aquellos operarios que
consoliden su trabajo en el plazo determinado un bono monetario,
equivalente al 5% del salario que perciben.

Seguridad laboral:

Se le brindará un seguro médico familiar a los operarios de producción el

cual les garantizará el acceso a medicinas en caso de enfermedad.
7. IMPLEMENTAR O PROPONER MEJORAS DE UN PLAN DE RETENCIÓN
DE PERSONAL

Según nuestra investigación para el emprendimiento de Míster Jugos es

necesario implementar un plan de retención de personal, ya que, no se está
tomando las medidas adecuadas para gestionar y retener al talento.
Testimonios aseguran que se convocan semanalmente de personal prueba
de que el ambiente laboral es incierto e inestable. Por ello, reflejaremos la
estructura ideal de este plan.
Empezaremos definiendo ¿Qué es la retención de personal?
Consiste en administrar – dirigir de forma pertinente un ambiente laboral
favorable para que el personal en conjunto encuentre un sitio prolífico donde
invertir sus competencias. Desde el punto de vista objetivo de los RR.HH,
una organización viable no solo es aquel que capta a su personal sino
también quien retiene a sus colaboradores (Chiavenato,2007). La cual, el
plan de retención requiere de aspectos del conocimiento sobre cómo y
porque los trabajadores deciden abandonar a la organización para así
diseñar una extensión eficaz que logren retener al personal (Sierra, 2011).
Siendo así que la retención conceptualizada como el proceso que trata de
mantener a los colaboradores desarrollen un entorno que anime a los
colaboradores permanecer dentro de la organización (Chan, 2008). Se
ejecuto el plan de mejora de retención de los empleados considerando
principalmente la gestión del talento humano y la cultura organizacional, en
base a los resultados obtenidos con las distintas técnicas aplicadas durante
la investigación. Por ello, se planteará los resultados para luego explicar la
propuesta de mejora.
o RESULTADOS
Los resultados se encuentran sobre la base de la metodología empleada en
la investigación, el cual está asociada a identificar cuáles son las variables y
aspectos negativo en el área donde hay una elevada tasa de rotación.

o DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El estudio que sustenta este trabajo de investigación es de tipo cuantitativo –
cualitativo, no experimental y de carácter explicativo debido a que se enfoca
en responder las causas de los eventos sociales. Por otro lado, los
instrumentos que se usó son de carácter cualitativo y fueron las entrevistas,
de carácter cuantitativo se aplicó las encuestas.

o MUESTRA
El muestreo fue de tipo no probabilístico, homogéneo puesto que poseen el
mismo perfil y características.

o PROCEDIMIENTO DE RECOLECCION DE DATOS

Para el procedimiento de recolección de datos que nos permite plantear el
plan de retención fue aplicado a los colaboradores quienes conforman parte
del negocio. En primer lugar, se realizó la “Encuesta de gestión de talento”
donde se evaluó todos los factores relacionados a RR.HH, luego, se efectuó
una sesión “Focus Group” una encuesta de cultura organizacional “Encuestas
OCAI” para poder identificar el tipo de cultura de la empresa” .

o ENCUESTA
La encuesta nos permitió obtener un diagnóstico inicial en relación a la
situación actual del negocio, por ende, se tomó en cuenta las principales
variables de gestión de talento, servirán para proponer un plan estratégico de
retención del personal.
 o INFORMACION GENERAL
Los empleados se dividieron según su género: 80% femenino y 20%
masculino. De los cuales, se considera que, el rango de edad es desde los
20 hasta los 26 años, existe una mayor concentración de empleados con 23
años de edad, siendo el 70% del total.
Encuestados Porcentaje

Femenino 10 80

Masculino 9 20

TOTAL 19 100%

Fuente: Elaboración propia

70%

50%

40%
PORCENTAJE

20%

10%

20 23 25 26 27

EDAD

Fuente: Elaboración propia

 Asimismo, acorde a sus posiciones que desempeñan, existe una mayor
concentración de empleados que laboran su rol como mozos siendo el 33% del
total. Este resultado refleja que un gran porcentaje de los empleados tienen un
medio de crecimiento.

6%
17%
11%

11% 11% Cajero

Jefe de cocina
Mozos
Lavaplatos
Jugueros
Limpieza
cocinero

11%

33%

Fuente: Elaboración propia

o INFORMACION ESPECIFICA

Se muestrea el resultado obtenido de cada variable acorde a lo estudiado en el

marco teórico. Esta se divide en 5 variables, los cuales están en relación a una
evolución en una escala de Likert de 1 al 5 determinando un puntaje alto y bajo
de acuerdo a los factores estudiados.

ESCALA DE EVALUACIÓN

Categoría Puntaje
Totalmente en desacuerdo 5
En desacuerdo 4
En duda 3
De acuerdo 2
Totalmente de acuerdo 1
Cada variable contara con un puntaje mínimo y máximo en el que se ubicara
acorde a la respuesta otorgada por cada trabajador. De igual forma, se analizó el
porcentaje de satisfacción del trabajador por cada variable ubicándose en uno
de los quintiles, siendo el Q1 el menos recomendado y el Q5 más favorable. Las
variables evaluadas son:

o Compromiso

o Equilibrio laboral y personal

o Colaboración

o Superior Inmediato

o Horario de trabajo

En aspectos genéricos, el emprendimiento obtuvo un puntaje de 2.5 de 5 puntos,

teniendo así un 51% de satisfacción por parte de sus empleados, siendo las
categorías con menor puntaje: el equilibrio laboral y personal, el horario de
trabajo, relación superior inmediato.

FOCUS GROUP

La aplicación de esta técnica tiene la ventaja de conocer a detalle la opinión de

los colaboradores respecto a lo evaluado.

Por ende, se muestra los datos del desarrollo del focus group, identificando las
variables y plantear una estrategia adecuada.
Elementos Negativo Positivo
Remuneración o La liquidación es o La remuneración es
considerada baja en considerada como
comparación a otros buena para
trabajos. encargados, gerentes.
o Existe un programa de
compensación de las horas
extras en el cual el 50% se
debería recompensar en
horas libres y el otro 50% en
remuneración; sin embargo,
esto no se cumple en su
totalidad ya que no existe el
pago adicional y las horas
libres cuentan con un tiempo
limitado.
o Los trabajadores de áreas
funcionales mencionaron
que debería haber un
programa de comisiones por
clientes al igual que su
superior.

Horario de trabajo El número de horas de trabajo El horario es flexible y el

son cansadas y excesivas en manejo de horario se
comparación con otros cumple para los puestos
negocios, las horas mínimas por de arriba.
cumplir.
Las horas libres por el personal
no se llegan a cumplir en su
totalidad, muchas ocasiones el
trabajador tiene que acudir para
suplir cambios o e
Capacitación La capacitación o conocimiento La capacitación y
adquirido requiere el trabajo de conocimiento de sus
 muchas horas laborales es calificada por
los mismo como
excelente, puesto que es
permite un mayor nivel de
conocimiento.
Comunicación e La comunicación con los La comunicación entre los
información encargados es considerada mismos miembros del
ausente ya que no hay equipo es considerado
confianza total entre trabajador bueno. Se han generado
y jefe lazos de amistad.
El empleado menciona que no
se toma en consideración la
opinión relevante por parte de
los jefes
Jerarquía en el Los trabajadores indican que la -
emprendimiento rama de la estructura de la
empresa es burocrático y
versátil

ENCUESTAS – CULTURA ORGANIZACIONAL

Según el marco teórico pactado, se aplicó la encuesta denominada OCAI con el

sentido de identificar el tipo de cultura que predominante en la empresa y a su
vez conocer cuál sería el tipo de cultura que quisieran. Por ende, se analizó las
siguientes variables:

o Características dominantes

o Liderazgo

o Cohesión Organizacional

o Gestión de colaboradores

o Énfasis estratégico

o Criterio de éxito
 Características Liderazgo Gestión de Cohesión Énfasis estratégico Criterio de
dominantes colaboradores organizacional éxito
Situación La empresa es un El liderazgo en El estilo de La cohesión La organización hace La organización
actual lugar tranquilo, la empresa es gestión de la mantiene unida a hincapié en las define el éxito
estructurado, los considerado organización es la organización en acciones de la sobre la base de
procedimientos son como ejemplo el énfasis y el el logro de metas competencia y el la eficiencia.
formales. de logro de metas rendimiento
coordinación,
organización y
eficiencia
caracterizado
por la
fraternidad
mutua
Preferencia por La organización es El liderazgo en El estilo de La cohesión que La organización hace La organización
los un lugar muy la organización gestión de la mantiene unida a hincapié en la define el éxito
trabajadores dinámico y es organización se la organización es adquisición de nuevos sobre el
emprendedor, los genuinamente caracteriza por la la lealtad y la recursos y la desarrollo de los
empleados están considerado toma de riesgo confianza mutua prospección de recursos
dispuestos a poner como una individual oportunidades son humanos.
de su parte guía, fomentar valoradas
las actividades

Se efectúa la propuesta de mejora entorno a nuestra investigación y a los

resultados desarrollados anteriormente. Se desarrollará en base a los factores
percibidos negativamente por los colaboradores de la organización. Se tomará
en cuenta el plan de retención sobre la base del modelo de flexibilidad en el cual
busca integrar una serie de variables para una mayor satisfacción laboral.

Se ha considerado el equilibrio personal y laboral, la línea de carrea,

capacitaciones, retribución económica, personal ideal y medición de desempeño.

El plan de mejora está enfocado en su personal, se tomó en consideración

principales características en la búsqueda del equilibrio entre su vida personal y
laboral, los beneficios económicos por el desarrollo del trabajo, una buena
relación entre jefe y empleado para encontrar un feedback reconocido en base a
habilidades y resultados. Además, propondré distintas estrategias para la
retención de personal en su ámbito.
CLIMA LABORAL

ENCUESTA LABORAL

La siguiente encuesta se hizo a fines de investigación y para dar a conocer la

realidad del clima laboral dentro de Míster Jugos, se utilizó la escala de Likert.

Los resultados dados por la encuesta se podrán evaluar en las áreas de trabajo
o las áreas afectadas para mejorar el clima laboral y las siguientes pautas son:

 Diseñar un ambiente de confianza entre encargados y empleados.

Se recomienda a la organización realizar un calendario prospecto de reuniones

entre encargados y empleados, para generar un cálido ambiente, en conjunto de
una agenda se podrá obtener un feedback.

 Demostrarles a sus colaboradores que son escuchados

Es importante no distraerse en la conversación, prestar atención es preciso para

evitar prejuicios y ayuda a entender lo que están transmitiendo. Presentarse con
una actitud positiva y receptiva correcta de lo que los colaboradores manifiestan.

 Potenciar la información

Cuando los trabajadores tengan la sensación de estar aprendiendo y

aumentando sus habilidades profesionales, su implicación constante con la
organización se recomienda el compromiso para aumentar las capacitaciones a
los empleados y llevar un cronograma anual.

FACTOR EQUILIBRIO LABORAL Y FAMILIAR

Son dos aspectos importantes para que todos los colaboradores se

complementen y se contraponen a la vez, puesto que, dichas variables se ejerce
el desarrollo personal. Entonces, acorde a los resultados obtenidos se puede
identificar que el trabajo no se considera adecuada para el trabajador dado a lo
siguiente: muchas horas de trabajo para desarrollar sus actividades, sobrecarga
de trabajo, al tener dos turnos el trabajo no es equitativo por el cargo de los
colaboradores. Por estos motivos se designa lo siguiente:
Objetivo: Brindarles condiciones a los trabajadores que ayuden a una
mejor complexión entre el trabajo y vida personal.

Se señala las acciones para el cumplimiento del presente objetivo y se basara

en una mejor organización y distribución de actividades y tiempos.

1. La asignación de trabajo equitativo en cargo: la propuesta consiste en

una mejor asignación de los recursos debido a que el número de
empleados y los puestos que conforman son distintos. Se plantea una
reorganización en dos etapas
Corto plazo: Reestructuración de los recursos actuales en la empresa.
Largo plazo: Reestructuración en consideración de la contratación de
colaboradores adicionales.
2. Establecimiento de metas: Hoy en día, la organización no cuenta con
metas fijas, las metas establecidas tienen como finalidad mejorar la
organización, la prospección de nuevos clientes y medición de la calidad.
Esto se encuentra ligado a un incentivo para el personal que es el
respectivo pago de un bono en base al cumplimiento.
3. Evaluación de los tiempos asignados por complejidad y tamaño de la
empresa.

HORARIO DE TRABAJO

A los empleados de Míster Jugo se le asigna un valor en cuanto a remuneración

y la duración de la jornada laboral, en esta ilación es fundamental para la
organización evaluar el horario ya que pueda surgir extensas jornadas laborales,
por este motivo acorde a los resultados obtenidos se puede observar que los
principales causales de insatisfacción en los mismos colaboradores son: las
horas de trabajo prolongadas que superan 12 horas de trabajo que a su vez
incluyen días de trabajo los fines de semana y días no laborales.
 Puesto Horas de trabajo establecidos
Cajero 5 horas
Jefe de cocina 8 horas
Mozos 8 horas
Lavaplatos 6 horas
Jugueros 5 horas
Limpieza 7 horas
Cocinero 6 horas

De esta manera las largas horas de trabajo decidimos plantear un beneficio

adicional para los encargados por las horas extras trabajadas el cual consiste en
25% de compensación monetaria y 25% en horas libres medidos de forma
mensual; estas serán validad durante los siguientes 3 meses, en caso no se
pueda programar debido a la falta de autorización del Gerente encargado. Se
plantea el siguiente objetivo.

Objetivo: Flexibilizar el horario de trabajo y mejorar la administración del

número de horas trabajadas

Las acciones correctivas para el cumplimiento del presente propósito son:

1. Dictaminar los días de trabajo, la programación un día a la semana no

laborable con la finalidad que el colaborador puede tener un mejor control
en su vida personal.
2. Proponer un horario de trabajo durante días festivos, se le paga más y
podrá tener un horario más flexible con la finalidad que pueda pasar más
tiempo con su familia y amigos.
3. Implementaremos un software que permite un mejor control en las horas
extras, vacaciones, ausencias, informes, quejas, control de productividad
laboral, entre otros aspectos.
4. Y, por último, realizar sesiones mensuales para la revisión del progreso
acorde a las metas trazadas.
BENEFICIOS ECONÓMICOS Y NO ECONÓMICOS

Según Mitchell Holtom (2001) y Luna & Camps (2005) los beneficios señalados
son el tercer factor considerados una mayor satisfacción del empleado en la
organización.

Dentro de la empresa los colaboradores cuentan con lo siguiente:

BENEFICIOS ECONOMICOS

Los sueldos de los colaboradores que pertenecen a Míster Jugo son calificados
dependiendo del puesto que ocupan:

Puesto Sueldo
Gerente Sueldo aprox: S/ 2,236
Socia Sueldo aprox: S/ 1,595
Cajero Sueldo aprox: S/ 1,000
Jefe de cocina Sueldo aprox: S/ 1,195
Mozo Sueldo aprox: S/ 1.025
Cocinero Sueldo aprox: S/ 1,010
Jugueros Sueldo aprox:S/ 450
Limpieza Sueldo aprox: S/550
Lavaplatos Sueldo aprox: S/946

BENEFICIOS NO ECONOMICOS

Los respectivos beneficios son iguales para todos los miembros y no depende
del cargo, los descuentos que figuran son:

Categoría Beneficios
Ocio El comercio
Cineplanet
Seguros Hogar
International
Estacionamiento Los Portales
Familia Crédito familiar – época escolar
Medicina Citas en el trabajo
Según los datos se platea lo siguiente:
Objetivo: Mejorar y detallar el modelo de retribución de los colaboradores

Las acciones aplicadas para el cumplimiento del presente objetivo son.

1. Refrescar las escalas salariales; los sueldos serán aumentados para los
puestos que no cuenten con algún beneficio adicional.
2. Designar un bono en relación al cumplimiento del propósito.
3. Cumplir con la respectiva asignación de las horas libres por horas extras.
4. Designar días libres por exceder la meta cumplida.

RELACION COLABORADOR – JEFE

La importancia de que la organización pueda reconocer el comportamiento y

esfuerzo de sus empleados orilla a obtener un incremento de la satisfacción y la
retención del talento. Según el resultado es fijo que la relación no es positiva, por
ende, planteamos el siguiente objetivo.

Objetivo: Mejorar la relación entre los colaboradores y sus jefes

Las actividades propuestas para el respectivo cumplimiento del presente objetivo

son:

1. Efectuar reuniones mensuales de feedback:

2. Realizar sesiones de coaching y mentoring
3. Reconocimiento a los colaboradores
4. Realizar revisiones semanales entre los colaboradores y gerentes con la
finalidad para meta.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Los resultados muestran que los colaboradores se sienten más identificados con
una cultura organizacional amistoso o familiar, líderes que sean considerados
como guías, una organización orientada al beneficio a largo plazo en el
desarrollo de recursos humanos, trabajo en equipo.

Se considero que una opción viable es que desarrollen una identidad colectiva.
Por este motivo, con la finalidad de implementar dicha idea el objetivo es:

Objetivo: Lograr que la cultura organizacional actual presente

características de la cultura deseada.
Las acciones propuestas para el cumplimiento del presente objetivo son:

1. Efectuar mediciones que permitan implementar una cultura dominante

2. Potenciar componentes de la cultura organizacional
3. Efectuar una encuesta de satisfacción laboral
Estrategia Acciones Metas Indicador Recurso Tiempo Responsable
Cumplir Lograr que Número Humano Bimestral Gerentes
con la el 95% de colaborad
asignació los ores que
n de las trabajadore acceden
horas s puedan al
libres por gozar de beneficio
las horas días libres / Número
extras por tiempo de
extra colaborad
ores
que no
Beneficios acceden
económico al
s y no beneficio
económico Asignar Lograr que Número Humano Anual Gerentes
s días libres el 95% de de
por los colaborad
exceder trabajadore ores que
la meta s excedan exceden
cumplida la meta la meta /
establecida Número
de
colaborad
ores que
no
exceden
la meta
Realizar 01 reunión Número Humano Bimestral Gerentes
reuniones bimestral de
bimestral con el reuniones
Relación
es de gerente ejecutada
jefe –
feedback encargado s/
colaborado
Número
res
de
reuniones
programa
 das
Realizar Realizar 03 Número Humano Semestral Gerentes
sesiones sesiones de
de de sesiones
coaching mentoring de
con los al año mentoring
colaborad ejecutada
ores s /
Número
de
sesiones
de
mentoring
no
ejecutada
s
Reconoci Lograr el Efectivida Humano Mensual Gerentes
miento y cumplimien d de la
premiacio to de la premiació
nes de premiación n
actitudes mensual mensual
positivas
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He aquí algunas estrategias adecuadas según resultados, análisis e
investigación del caso planteado:

 La contratación a empleados que tenga en mente valores culturales y así

resultaran más leales y comprometidos.
 Participar en programas de responsabilidad social, es importante
contribuir a la sociedad y ayudar a los más necesitados son factores de
bienestar.
 Implementar un programa de propiedad de acciones de los empleados es
una idea de compensar a los trabajadores con un bono o incentivo
 Modificación de responsabilidad laboral, hacer que los empleados se
involucren en otras actividades ayudara a generar mejores ideas y
mejorar las relaciones de compañeros.

8. SUGERIR INDICADORES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Al no contar con un área de RR.HH la investigación concluyo que su prioridad

es retener y atraer talento, debido a su estado actual se está tratando de
definir y aclarar la organización en un formato flexible, eficiente potenciando
los valores de la empresa.

La persona de seleccionar personal propuso: la formación y desarrollo, la

remuneración y beneficio salarial y las relaciones laborales. Para aplicar los
indicadores de desempeño conocidos como KPI para la formación del área
de RR.HH se ejecutará como primer punto su plan estratégico y objetivos del
área. Se detallará en perspectiva del colaborador.

8.1. Un personal capacitado y actualizado

Se convoca que se emplee un programa de Coaching para cada uno de
los empleados con el propósito de gestionar, instruir y entrenar a una
persona o a un grupo de ellas con el fin de conseguir alguna meta o
desarrollar mejor sus habilidades. Teniendo en mente sobre la
importancia de las personas, aplicaremos dos tipos de coaching:
  Primero, el Gerente emplea sus esfuerzos en el desarrollo de las
habilidades del trabajador y posterior a ello brindarle la obtención de
resultados entrenando las capacidades de liderazgo, comunicación,
administración del tiempo y los elementos personales que influyen en los
resultados de la compañía.
 El segundo instrumento es el team coaching que tiene como función
dirigir a grupos a pensar y trabajar de manera coordinada y colaborativa
para conseguir un mismo objetivo.

Al final del mes sus acciones y resultados son analizados y la

información obtenida se almacena en un Kardex de cada empleado,
permitiéndoles una evaluación objetiva – detallada del desempeño de
sus colaboradores.

8.2. Potenciar el clima laboral

Míster Jugos debe distinguir como característica única y sostenible el
mantener un nivel óptimo de clima laboral para sus colaboradores.

8.3. Creación de Valor Compartido – Formación

El entorno exige una constante adaptación y desarrollo de las personas

que trabajan en una organización, siendo la formación uno de los pilares
de la organización. La propia política de la compañía a favor de la
promoción interna.
Perspectiva Objetivos específicos Indicador Meta próxima

A1 Afianzar que el personal Número de horas 25 horas al año

pertinente se mantenga programadas para la

capacitado constantemente y capacitación anual por

actualizado colaborador

A2 Afianzar un buen clima laboral Resultado por área – Se efectúa un mínimo

departamento, división y de 90 puntos ( sobre

Vicepresidencia de 100 )

Encuesta anual de clima

Learming –
Crecimiento laboral

del área A3 Creación de Valor Compartido Cantidad de productos Al menos 1

RR.HH
– Formación enfocados en Platform as a

( Investigación y Desarrollo ) Service, Software as a

Service, programas y cursos

integrados, redes sociales.

Cantidades estratégicas de

alianzas con potenciales

líderes en la industria del

TIC
Se elaborará un cuadro que describe los objetivos específicos y los indicadores
presentados.
La organización se debe sostener es la creación del Business Partners ( BP )
puesto que hace seguimiento a las áreas designadas, estos analizan las
estrategias de las empresas, valoran los impactos y carencias en el personal y
en la organización, aportan soluciones, por ejemplo: en la reorganización de las
áreas, nuevas contrataciones, cambios en los roles de formación.

Por otro lado, los valores corporativos son la unión como entidad y la respectiva
creación de la cultura organizacional se rigen en base a ello: innovación,
integridad y vocación.

Míster Jugo debe accionar indicadores desde las actividades en la secuencia de

valor en toda la organización.

Estos indicadores se definirán solo para el área de RR.HH, lo detallamos de la

siguiente manera.

A. Indicador I: Rotación anual de personal.

B. Indicador II: Accidentes en el centro de trabajo.
C. Indicador III: Tasa de Ausentismo laboral ( días al mes ).
D. Indicador IV: Tiempo promedio ( días ) de vacantes sin cubrir.
E. Indicador V: Cantidad de días de vacaciones vencidas al cierre del año.
F. Indicador VI: Efecto anual del Clima laboral.

Proseguimos a señalar el siguiente cuadro en donde se describe los indicadores

específicos del área RR.HH.
Nombre del Factores Unidad de Frecuencia Meta
Indicador críticos de medida
éxito

Rotación Tener Cantidad de Forma: Anual Del 0 al 100%

anual de pronosticado la rotación por tener como
personal menor cantidad área máximo 10%
de rotación al
año
Accidentes Tener la menor Número de Forma: Anual Del 0 al 100%
laborales cantidad de personas tener un máximo
accidentes al accidentadas de 5%
año al año
Ausentismo El Cantidad de Formato: 5 horas
laboral requerimiento horas de Mensual mensuales
mínimo de ausencias al
ausentismo mes
Tiempo de Afianzar los Días sin cubrir Forma: 8 días máximo
vacantes sin puestos de un puesto Semestral
cubrir trabajo al 100% laboral
Cantidad Afianzar la Cantidad de Forma: Anual Máximo de 20
programadas salida en días de días
de días de estado óptimo vacaciones
vacaciones al de vacaciones vencidas
cierre del año acorde al
cronograma
anual
Efecto anual Afianzar con un Encuestados Forma: Del 0 al 100%
del Clima óptimo clima por mes – área Mensual tener un mínimo
laboral laboral – del 90%
departamento
9. SUGERIR ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO

Para este caso no solo son nuevas medidas, o aportaciones salariales,

para cumplir con las reformas que permitan mejorar los resultados
empresariales, si no promover actitudes corporativas que faciliten un
ambiente más integrador.
Se debe dar la relevancia a la optimización del tiempo en pro de
armonizar la productividad, la conciliación y mejora de competitividad.
Sugerimos lo siguiente:
 Evaluar la situación actual del talento humano
Gestionar efectivamente el talento humano es conocer la situación actual
de la organización, ayudara a tomar mejores decisiones a corto, mediano,
largo plazo. Pero, existen dos aspectos primordiales que se debe
considerar:
 Identificar el grado de compromiso del talento humano
El compromiso depende de las necesidades, cuando esta alcanza el
objetivo, los empleados pueden llegar a comprometerse hasta fidelizar.
Para conocer a detalle estos datos se debe emplear herramientas: como
encuestas, cuestionarios, etc.
 Conocer a profundidad las fortalezas, debilidades de tu personal
Luego de conocer las debilidades y fortaleza de tu equipo se debe
determinar las áreas a mejorar, por ello si se nota a trabajadores
desmotivados, se debe crear una estrategia para mejorar la cultura
organizacional de la entidad.
Reconsiderar los objetivos
Es importante establecer metas claras que estén el mismo sentido a los
grandes retos de la organización, por esta razón se debe fijar metas
inteligentes. Para iniciar se debe crear objetivos SMART en la gestión del
desempeño del talento humano:
Especifico; se debe tener claro el resultado esperado, por ejemplo, si se
ha identificado en la encuesta de compromiso “ falta de reconocimiento”
 es un área de mejora un punto especifico seria mejorar la motivación y el
clima laboral.

Medible; instaurar un sistema para medir el progreso.

Alcanzable ; los objetivos deben ser realistas para así alcanzar las acciones
planteadas.

Relevante; los objetivos deben estar enfocados con la estrategia del negocio y
las necesidades del personal.

Tiempo limitado ; los objetivos y acciones concretas deben tener una fecha de
inicio y de fin.

 Realizar una evaluación 360° a todos los gerentes

Si se quiere lograr que la estrategia de gestión del talento humano tengo éxito se
debe evaluar a todos los responsables del área.

 Integrar la tecnología en los procesos de gestión de talento humano

Se podrá evaluar al personal con precisión, además se agilizará la gestión de las

nóminas y proporcionar nuevas herramientas que faciliten la captación de
talentos, también se podrá:

 Resguardar la información segura y actualizada

 Se podrá diseñar reportes e indicadores para reconocer las debilidades y
fortalezas del personal.
 Planificar rutas de capacitación.
 Cambiar la mentalidad laboral

Cada empleado cumple sus actividades si en ella hay motivación e implicación

en los objetivos de la organización. Se expresa que un trabajador no puede
realizar muchas tareas al tiempo, se debe programar e ir paso a paso. El gerente
encargado debe tener conciencia del valor del tiempo si no será difícil alcanzar lo
propuesto.
 La salud mental de los empleados

Es tanto la importancia por la salud mental que el ser conscientes sobre nuestros
colaboradores viven una vida distinta fuera del horario laboral es un paso para la
integración. Para mitigar esta situación, es importante promover los espacios
como webinars liderados por psicólogos para abordar temas como el manejo de
la ansiedad, el estrés, presión, entre otros.

 Tareas – talleres para mitigar el estrés

Implementar actividades de bienestar para mitigar el estrés que genera la

sobrecarga de trabajo, se pueden gestionar diferentes espacios virtuales para
conectar a nuestros colaboradores a través de actividades lúdicas. El team
Building en efecto da muy buenos resultados crear talleres interactivos y sociales
en un ambiente relajado se podrá unir más a los empleados.

 El suscitar el desarrollo personal y profesional para los trabajadores

El promover la capacitación y desarrollo de los empleados para fortalecer la

formación integral de cada uno.
CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA
 Chan, J. C. (2008). Human resource practices, organizational commitment and
intention to stay.

International Journal of Manpower.

 Chiavenato, I. (2007). Administracion de recursos humanos. México: Mc Graw Hill.

 Sierra, C. M. (2011). Gestión de recursos humanos y retención del capital humano
estratégico.

España: Universidad de Valladolid.

 Poc, A. (2013) "Proceso de implementacion del departamento de talento humano

en la empresa MACSAM, S.A., de coban, A.V.". Licenciatura en psicología
organizacional. Universidad RAFAEL LANDIVAR.

ANEXOS
1.1 Organigrama de la empresa
1.1 TURNO MAÑANA

GERENTE Y SOCIO
MAYORITARIO (Juan Chacaliaza)

SOCIA Y ENCARGADA DEL

PERSONAL (Rosario Chacaliaza)

Área de Área de Atención Área de

Área de
Producción Limpieza
Finanzas (caja) al cliente (mozos)
(cocina)

Cajero N° 1 Jefe de Cocina Mozo N°1

(Norma Lavaplatos
(Rocio (Paola
(Tifanni Prieto)
Magallanes) Ormeño Tueroconza)

Juguero N°3 Mozo N°2 Limpieza (Marta

(Celeste
Ramos) (Shirley Ramos) Sanchez)

Mozo N° 3
(Rafael Razo)
1.2 TURNO TARDE

GERENTE Y SOCIO
MAYORITARIO (Juan
Chacaliaza)

SOCIA Y ENCARGADA
DEL PERSONAL (Rosario
Chacaliaza)

Área de Área de Área de

Finanzas Producción Área de
Atención al Limpieza
(caja) (cocina) cliente (mozos)

Cajero N° 1 Jefe de Cocina

Lavaplatos
(Franco (Jimena
Mozo N°1 (Mara (Tatiana Ponce)
Ramirez) Rodriguez)
Torres)

Cajero N° 2
Cocinero N° 2 Limpieza (Piero
(Alexandra
(Juan Araoz) Mozo N°2 Obregón)
Franco)
(Patricia Pardo)

Juguero N°3
(Marta Gómez) Mozo N° 3
(Pamela Franco)

Mozo N°4
(Cristine Franco)

1.3 PERFIL DE PUESTO

P á g i n a 1 | 43
1.4 DISEÑO DEL PUESTO

1.5 ENCUESTA DEL CLIMA LABORAL

P á g i n a 2 | 43
1.6 MAPEO DE COMPETENCIAS

P á g i n a 3 | 43