Algunas ideas: ¿qué es la planificación

La planificación surge como algo connatural al proceso de racionalización. La complejidad

de la realidad y su sentido dinámico imponen la necesidad de reflexionar sobre lo que se hace
y de reflejar esa reflexión en procesos de acción que exigen, cuando menos, algún tipo de
previsión y de preparación, más aún cuando se constata que los medios y recursos son escasos
y múltiples y diversos los objetivos a alcanzar. Vienen al caso las siguientes referencias
recogidas por Ander-Egg (1993: 19):
La planificación es una actividad tan común en nuestra época que si se
preguntase: ¿quiénes son los planificadores?, la respuesta conduciría a una
nueva pregunta: ¿quién no hace planes? Hoy más que nunca una gran parte de
la humanidad mide, proyecta, experimenta, diseña, coordina, en suma, está
panificando (J. Friedman). «Planificar es decidirse por la racionalidad y la
intencionalidad, en contra de los azares y las fatalidades (Pierre Massé).
«La planificación educativa es, ante todo, un asunto de decisión y actuación y
no un ejercicio académico de elaboración de estudios y planes que se
consignan en volúmenes» (Simón Romero Lozano).
Sin embargo, no siempre se asume la actividad planificadora. A menudo, uno de sus
niveles operativos, como puede ser la programación, es puesto en cuestión alegando que
limita la libertad y creatividad, condiciona el futuro, potencia la automatización de las
conductas al fraccionarlas y se convierte, en definitiva, más en un «corsé), que en una ayuda.
Por otra parte, hay organizaciones que no emplean la planificación. Algunas razones
que lo explican (no sabemos si lo justifican) serían: baja presión competitiva, una percepción
de poca incertidumbre sobre el futuro, la simplicidad de la organización que se dirige o el
priorizar la atención a problemas inmediatos y abundantes. También las hay muy ligadas a
la personalidad de los directivos como sucede cuando: no usan la planificación estratégica
formal al no entender sus posibilidades, por ser contraria a un proceso directivo muy
autocrático o por estar incorporada de forma exitosa a las actividades diarias (caso de
directivos con gran experiencia en planificación).
Autores como Kaufman (1977: 11) afirman, por el contrario, que la planificación
tiene como finalidad «contribuir a alcanzar la dignidad humana donde no existe e

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incrementarla donde su presencia es solamente parcial», siendo, además, un buen método
para mantener en un primer plano la originalidad e individualidad de cada persona.
Las razones que pueden explicar esas divergencias se encuentran, desde nuestro punto
de vista, en el proceso histórico. Como ya se señaló en anteriores ocasiones (Gairín, 1992a:
243- 246), la literatura ha enfatizado a menudo en las contingencias del entorno,
especialmente en lo que se refiere a la incertidumbre y a la relativa ineficacia de la aplicación
de técnicas previsionales por extrapolación en contextos de cambio o de alta incertidumbre.
Sin embargo, aún se presta poca atención a las contingencias derivadas de la naturaleza de
los problemas, que acaso nos puede ayudar a comprender mejor las contingencias que
acompañan a mayores niveles de incertidumbre y complejidad.
También pueden explicar el fenómeno razones históricas y coyunturales. La
planificación formal (basada en tipos modélicos, de carácter relacional-comprehensivo) que
se impuso en el mundo empresarial durante los años 60, apareció como una respuesta
científica válida ante la complejidad creciente de las operaciones que se debían abordar. Sin
embargo, los cambios producidos en los años 70 (crisis energética, con sus correlatos de
inflación, crisis económica, etc.) pusieron en evidencia la invalidez de los anteriores
planteamientos (a pesar de reconocer su validez técnica) cuando el nivel de incertidumbre
aumenta y ya no se considera válida la hipótesis de partida sobre el no cambio: los factores
que condicionaron los resultados en el pasado, lo seguirán haciendo en el futuro de la misma
forma.
La contestación que obtiene la planificación desde lo cognitivo y operacional
(imprevisibilidad de acontecimientos, inestabilidad de supuestos de acción, lentitud de
formulación, inadecuación a cambios rápidos), exige la búsqueda de nuevas formas de
planificación que respondan a la incertidumbre y que tomen en consideración una tasa de
cambio acelerado. La respuesta no se ha hecho esperar y ya se han desarrollado tecnologías
que responden a los cambios en la naturaleza del problema de la organización (por ejemplo,
ANSOFF en el contexto de la planificación estratégica de los recursos humanos) y que
implican consideraciones de carácter holístico, al apoyar la inclusión de valores e incorporar
conceptos clave como puedan ser la capacidad adaptativa, la flexibilidad organizativa o la
capacidad de respuesta rápida.

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 Nos parece ingenua y poco realista en este contexto, la reacción de retornar a una
gestión intuitiva ante los problemas que plantean una tecnología de la anticipación y la
planificación a largo plazo. Se necesitan, por el contrario y sobre todo, en ámbitos tan
inestables como algunos de los relacionados con la educación no formal, planteamientos
sustantivos de carácter más adaptable y capaces de reforzar la intuición y el proceso
decisional en momentos en los que los problemas son poco conocidos o la experiencia
acumulada pueda ser tanto correcta como incorrecta; esto es, propuestas dúctiles que
permiten adaptarse a una amplia diversidad de situaciones y dar respuesta a las cambiantes
demandas del entorno.
Bajo este enfoque de flexibilidad aparecen modelos y técnicas diversas entre las que
cabe destacar la planificación contingente, que supone la preparación previa de un conjunto
de acciones a adoptar en el caso en que se produzca un evento significativo para la
organización.
Esta planificación de «evitación de sorpresas», como a menudo se le ha llamado,
admite contenidos diversos y se entiende complementaria con otros procedimientos más
rígidos de planificación. Aplicada a la planificación estratégica requiere que se le complete
con planificaciones tácticas, ya que la mera identificación de contingencias y de los objetivos
y valores asociados a la respuesta carece de sentido si no se incorpora una implementación
táctica del proceso.
También nos parecen válidas las aportaciones realizadas por Escudero, quien a través
de cuatro proposiciones nos permite perfilar otra concepción sobre la planificación (en este
caso, referida al centro educativo) diferente a la tradicional:
a) Una faceta crítica de la actividad planificadora viene definida por su carácter
de contexto y proceso para legitimar, fundamentar y construir las bases en las
que deben basarse la reconstrucción del pasado, del presente y la proyección
del Muro;
b) la planificación es un proceso que debe afectar a distintas parcelas y
dimensiones de b realidad de la escuela, y debe hacerlo más como un proyecto
permanente de constitución de lo que hemos de hacer que como una actividad
puntual, acotada y reducida a un espacio temporal cerrado sobre sí mismo;

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 c) importa sobremanera clarificar, construir y activar el contexto
social/institución en el que adquiere sentido y realidad el proceso de
planificación;
d) planificar es un esfuerzo por trazar un puente de relación entre el pasado de
un centro, entre su presente y entre el Muro que queremos crear a la luz de las
opciones de valor y de los supuestos teóricos en los que asentamos nuestra
visión de la educación, de los centros escolares, del trabajo y de la
profesionalización de los profesores, etc. (1992: 22).
Sea como sea, lo cierto es que las estrategias de acción que se utilizan en procesos de
intervención socioeducativa se vinculan al modelo de planificación seleccionado y asumen
con él la simbología, racionalidad y capacidad de resolución que le acompaña.
Bajo estos supuestos iniciales, se anotan en los próximos apartados algunas
reflexiones sobre la planificación y su desarrollo, siguiendo aportaciones ya realizadas
anteriormente (Gairín, 1994, 1995). El tema abordado no está exento de polémica, si bien
partiremos de una clara opción a favor de determinados procesos de planificación, intentando
proporcionar reflexiones y herramientas que ayuden al proceso de análisis.
Lo que no es la planificación
De lo dicho anteriormente se desprende que:
• La planificación no trata de tomar decisiones futuras, sino que analiza el futuro para
fundamentar decisiones del presente. No obstante, este análisis de futuro supone
indirectamente proyectar lo que se quiere alcanzar de la realidad en la que se actúa.
• Superar la mera estructuración de la realidad en la que «hay que actuar» introduce
elementos de reflexión y propuestas que inciden en el análisis de nuevas realidades,
en la reflexión sobre lo que funciona/no funciona, etc.
• La planificación no puede reducirse exclusivamente a la especificación formalizada
y escrita, implica otra variedad de actuaciones y procesos que incluye desde
actuaciones simples e informales hasta complejas y formales.
Asimismo, parece necesario diferenciar la planificación de otros términos que a veces
se usan indistintamente. A nivel general. se confunde con programación y planeamiento; a
nivel operativo, con planes, programas y proyectos.

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 La programación designa habitualmente al conjunto de procedimientos y técnicas que
permiten establecer, relacionar y concretar cronológica, espacial y técnicamente el conjunto
de actuaciones dirigidas al logro de determinadas metas. Es la operativización de la
planificación, en la medida en que concreta finalidades, especifica acciones y recursos y.
sobre todo, establece la temporalización.
El término planteamiento, aunque se usa indistintamente como planificación y los
diccionarios los identifican como sinónimos es, al decir de Ander Egg (1993: 37), un término
relacionado más con las tareas que se realizan en el ámbito territorial o físico y utilizado
habitualmente por urbanistas y arquitectos (Planeamiento urbano).
La planificación y el diseño suelen parecer habitualmente en la literatura pedagógica
como dos procesos diferentes o, en el mejor de los casos, coordinados de tal forma que éste
parece que empieza donde aquél finaliza. Sin embargo,
«la planificación es un proceso integral y continuo que se desarrolla a través
de tres modelos o sub- procesos secuenciales: el analítico, el normativo y el
operativo: De esto último forma parte el diseño. Por tanto, la planificación es
el todo, la Gestalt; el diseño, como integrante del modelo operativo, no es más
que un subproceso, condicionado por otros previos, del proceso de
planificación, que solo puede ser abordado, de manera racional, a partir del
modelo analítico y normativo, en los cuales se fundamenta, en tanto en cuanto
éstos le proporcionan, respectivamente, el conocimiento del sistema objeto de
planificación y su final deseado.» (Alonso, 1992: 80)

Esta concepción de lo operativo como parte de un todo intentaría evitar los problemas
que a menudo se detectan:
• Separación de lo operativo con lo analítico y normativo.
• Adscripción de la planificación a los macros y meso sistemas y del diseño para los
microsistemas (unos planifican y otros ejecutan); adscripción que conlleva reservas
en la capacidad de decisión (unos deciden por qué y otros el cómo).

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 • Potenciación de una concepción lineal del proceso de planificación, cuando es cíclica;
esto es, hay tantos modelos analíticos y normativos (por tanto, tantos proyectos, en
sentido estricto) como niveles de decisión existen.
Plan, programación y proyecto representan, por otra parte, diversos niveles
operacionales. El plan hace referencia a las directrices políticas fundamentales. a las
prioridades que éstas establecen, a las estrategias de acción y al conjunto de medios e
instrumentos que se van a utilizar para alcanzar las metas y objetivos definidos. Engloba, por
otra parte, a programas y proyectos y básicamente se mide por parámetros políticos.
Un programa referencia, en sentido amplio, a un conjunto organizado, coherente e
integrado de servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados o
coordinados entre sí y que son de similar naturaleza. Como señala Ander-Egg (1993: 38), el
programa operacionaliza un plan mediante la realización de acciones orientadas a alcanzar
metas y objetivos definidos para un período determinado.
El proyecto representa un mayor grado de concreción y agrupa a un conjunto de
actividades relacionadas y coordinadas entre sí en relación a la satisfacción de un problema
o de una determinada necesidad. Una mayor concreción nos llevaría a considerar actividades
y tareas. Vale señalar, no obstante, que algunos autores asignan a los proyectos otro sentido.
Así, Palma (1993: 115) considera que dentro de los planes de un solo uso (propuestas de
actividades que no se repetirán en el futuro) se incluyen programa y proyectos. El proyecto
es similar al programa, sin embargo, señala, es en general menos complejo y de menor
alcance, puede ser parte de un programa más amplio o, también, un plan independiente de un
solo uso.
Como vemos, las relaciones que se establecen son en gran medida de derivación,
pudiendo ser un ejemplo la utilización de los siguientes términos: Plan Marco de Formación
Permanente del Profesorado de Personas Adultas, Programa de Actualización Científico-
Didáctica, Proyecto de Actuación en la provincia de Soria y Actividades de formación
permanente realizadas. A nivel de una institución, también podríamos hablar de Plan
Estratégico, Programa de Incorporación de las Nuevas Tecnologías, Proyecto de adecuación
de la sala de informática y Actuaciones relacionadas con la informatización de la Secretaría.

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 Elementos de la planificación

Principios de la planificación
Los principios de la planificación más importantes son los siguientes:
• Principio de la contribución a lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la
organización, con interés particular en alcanzar el objetivo principal.
• Principio de la primacía de la planificación – la primera función administrativa que
desempeña la gerencia es la planificación, que facilita la organización, la dirección
y el control.
• Principio de la iniciación de las planificaciones en la alta gerencia – porque esta es
responsable de alcanzar los objetivos de la organización y la forma más eficaz de
lograrlos es por la planificación.
• Principio de la penetración de la planificación – pues la planificación abarca todos
los niveles de la empresa.
• Principio de la eficiencia de operaciones por planificación – las operaciones serán
eficientes si se efectúan mediante un proceso formal de planificación que abarque
objetivos, estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas.
• Principio de la flexibilidad de la planificación – el proceso de planificación y los
planes resultantes deben ser adaptables a las condiciones cambiantes.
• Principio de sincronización de la planificación – los planes a largo plazo están
sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los
a corto plazo.
• Principio de los factores limitantes – los planificadores deben tomar en cuenta los
factores limitantes (mano de obra, dinero, máquinas, materiales y administración)
conjuntándolos cuando elaboren los planes.
• Principio de estrategias eficaces – una guía para establecer estrategias viables
consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias
actuales y con las necesidades de los consumidores.
• Principios de programas eficaces – para que los programas sean eficaces deben ser
una parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y deben estar integrados
a la planificación estratégica, táctica y operacional.

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 • Principios de políticas eficaces – las políticas se basan en objetivos de la
organización; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores
físicos y personal de la empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y
suficientemente amplias; y son complementarias y suplementarias de políticas
superiores.
Componentes de la Planificación:
Es el "objeto" de la planificación el que determina cuáles serán los componentes que se
deberán tomar en consideración. En el caso de la planificación didáctica o pedagógica se
pueden destacar los siguientes componentes:
• Objetivos – lo que se pretende que los alumnos alcancen.
• Contenidos - qué deberán aprender para alcanzar los objetivos propuestos.
• Actividades - qué consideramos que los alumnos deben realizar para aprender los
contenidos que les permitirán alcanzar los objetivos propuestos.
• Estrategias – lo que los docentes ponen en práctica para que los alumnos realicen las
actividades que les permitirán aprender los contenidos para alcanzar los objetivos
propuestos.
Esta planificación debe ser estratégica, dinámica, sistemática y formalizadora, flexible y
participativa. La planificación representa y ha representado siempre la explicitación de los
deseos de todo educador de hacer de su tarea un quehacer organizado, científico, y
mediante el cual pueda anticipar sucesos y prever algunos resultados, incluyendo por
supuesto la constante evaluación de ese proceso e instrumento.

Características de la planificación:
1. Las características más importantes de la planificación son las siguientes:
2. La planificación es un proceso permanente y continuo.
3. La planificación está siempre orientada hacia el futuro, está ligada a la previsión.
4. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del
proceso decisorio.
5. La planificación constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de
caminos potenciales.

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 6. La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.
7. La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso
que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
8. La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición,
el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la
empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.
9. La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a
medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite
condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planificación con
información y perspectivas más seguras y correctas.
10. La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está
estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control –
sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los
niveles de la organización.
11. La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la
coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos
previstos.
12. La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las
mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa,
definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el
futuro.

Pasos del proceso de planificación.

El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998):
1. Definición de los objetivos organizacionales;
2. Determinar donde se está en relación a los objetivos;
3. Desarrollar premisas considerando situaciones futuras;
4. Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción;
5. Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

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 Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La
planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las
formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad
aleatoria, no coordinada e inútil. Como ya se ha mencionado los planes efectivos son flexibles
y se adaptan a las condiciones cambiantes de la empresa u organización educativa.
Toda planificación debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de acuerdo
con los resultados internos, y externos y los eventos.

El ciclo de planificación y la jerarquía de objetivos

Los objetivos de una organización se pueden clasificar de acuerdo a su jerarquía en objetivos
estratégicos, objetivos tácticos y objetivos operacionales.
Objetivos estratégicos: son objetivos generales y de largo plazo que buscan definir
el rumbo de la empresa. Por ejemplo: "ser la empresa líder del mercado"; "ser el mejor
banco"; "ser una empresa reconocida por los consumidores", etc.
Objetivos tácticos: son objetivos de mediano plazo que se dan en el ámbito de las
áreas o departamentos de la organización. Por ejemplo: "aumentar la participación en el
mercado en 25%"; "elevar la productividad en 15%"; "reducir el ausentismo laboral en 10%",
etc.
Objetivos operacionales: son objetivos específicos y de corto plazo establecidos a
nivel operativo. Comprenden las actividades desarrolladas por cada área de la empresa. Por
ejemplo: "reducir los desechos en el corte de telas para confección de pantalones en 30%";
"lograr mayor eficiencia en la implementación de los acabados de una edificación"; "reducir
las ineficiencias en realiza determinada actividad", etc.

Bibliografía
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Fred D y Forest D. (2017). Conceptos de administración estratégica. Décimo quinta edición. Pearson
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Shepard S. (2005). Administración estratégica. (1era edición). EDITORIAL LIMUSA S.A de C.V

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editorial patria
Hernández S y Palafox G., (2012). Administración teoría, proceso, áreas funcionales y estrategias
para la competitividad.(3era edición). Mc Graw Hill

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