Cultura Modelo Shein v1

Cultura organizacional
¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional es un concepto abstracto difícil de entender. ¿Por qué las personas se
comportan de forma diferente en las distintas organizaciones?
En 1980, el profesor estadounidense Edgar Schein desarrolló un modelo de cultura para hacer que
sea más visible. También indicó que pasos se necesitan seguir para lograr un cambio cultural.
Según Edgar Schein, existen mecanismos directos e indirectos dentro de las organizaciones. El
Modelo de la Cultura Organizacional está directamente influenciado por mecanismos directos. Esto
incluye comportamientos, opiniones, estatus y citas. Los mecanismos indirectos no influyen en
la cultura organizacional, sin embargo, son determinantes. Esto incluye la misión y la visión de
una empresa, las guías formales, la identidad corporativa, rituales y diseño.
Niveles del Modelo de Cultura Organizacional
Artefactos y símbolos
Los artefactos marcan la superficie de
una organización. Son los elementos
visibles como: logotipos, arquitectura,
estructura, procesos y vestimenta
corporativa.
Valores adoptados
Se trata de normas, valores y roles de
conducta. ¿Cómo expresa la
organización las estrategias, objetivos y
filosofías y cómo se hacen públicas?
Suposiciones básicas y subyacentes
Las suposiciones básicas y
subyacentes están profundamente
arraigadas en la cultura organizacional
y se experimenta como un
comportamiento auto-evidente e
inconsciente. Las suposiciones son
difíciles de reconocer desde adentro.
En la práctica, los tres niveles del Modelo de Cultura Organizacional se representan a veces como
las capas de una cebolla. La capa exterior es bastante fácil de adaptar y fácil de cambiar. Cuanto
más profunda es la capa, más difícil se vuelve para ajustarla.
Profundamente incrustado en el núcleo de la cebolla encontramos los supuestos. Alrededor del
núcleo encontramos los valores. Los objetos y símbolos se pueden encontrar en las capas externas
de la cebolla y estos se pueden cambiar más fácilmente. Entre esta capa y la capa en la que están
incrustados los valores, puede haber otra capa en la que encontramos los llamados “héroes”;
personas que juegan o han jugado un papel importante en la organización y que son admirados. El
núcleo de la cebolla está formado por suposiciones. Se trata de “cómo funciona el mundo” de
acuerdo con todas las personas que pertenecen a la organización y se derivan de las experiencias
y la percepción. Estos se han convertido en parte, en suposiciones inconscientes y se consideran
evidentes por lo que no necesitan ser discutidos.
Cambio cultural
El Modelo de Cultura Organizacional de Schein también proporciona puntos de referencia para crear
un cambio cultural. De acuerdo con Edgar Schein, es sensato tener discusiones con la mayoría de
los empleados para descubrir los antecedentes y aspectos subyacentes de la cultura organizacional.
Estas podrían ser una base para el cambio cultural.
Las personas deben ser conscientes de que el cambio cultural es un proceso de transformación;
el comportamiento debe desaprenderse antes de que se pueda aprender uno nuevo
comportamiento en su lugar.
2_Cultura_Modelo_Shein_v1.docx 1/3
Cuando surge una diferencia entre la cultura deseada y la que prevalece, deben realizarse
intervenciones culturales.
Artefactos (y Creaciones o
Normas Compartidas).
Representa el nivel más visible y
superficial de la empresa y queda
perfilado por la estructura y
procesos de la organización,
incluyendo el ambiente físico y las
personas que la integran.
Son observables y “tangibles” y
permiten el estudio de la cultura.
Entran dentro de este grupo la
arquitectura, mobiliario, equipos
de trabajo, vestuario, patrones de
comportamientos, modelos de
documentos y registros, lenguaje,
símbolos visibles, estilo, procesos
de trabajo, etc.). Muestra las
manifestaciones de la cultura,
pero no su esencia.
Valores adoptados y Declarados

(o Valores Compartidos). Quedan
conformados por las creencias
que son validadas por un proceso
social compartido. Predicen gran
parte del comportamiento de los trabajadores, aunque en ciertas ocasiones pueden ser
contradictorios entre sí (motivo de la existencia de zonas de comportamiento sin explicar).
Recogen las reglas y normas de comportamiento, principios sociales, estrategias, objetivos y
filosofías con un valor intrínseco. Los valores adaptados son el origen del modo en que se hacen
las cosas en la empresa. Representa un mayor conocimiento de la cultura empresarial.
Supuestos básicos (o Supuestos tácticos). Recogen las medidas que han solucionado
“problemas” de adaptación externo o integración interna y que por la fuerza de repetición exitosa
han sido asumidas por los trabajadores de la empresa de forma automática.
Estas actuaciones se convierten de un modo inconsciente como verdaderas o “regladas” por los
miembros de la empresa constituyendo ideas, creencias, pensamientos y sentimientos que
“mueven” las actuaciones de la entidad y que “dan por sentado” los miembros de la organización
(en cierto modo se relacionan con los activos intangibles de la empresa).
Los supuestos básicos constituyen la fuente última de los valores adoptados y los artefactos
generalmente son difíciles de cambiar introduciendo un grado mínimo de estabilidad en la empresa.
La “definición” de Schein incluye las dos principales funciones que debe cumplir la cultura: la
adaptación externa y la integración interna. La cultura debe permitir resolver los problemas que se
presentan de modo que le permita “sobrevivir” y actuar en su mercado y al mismo tiempo debe
“ayudar” a la integración de los miembros de la organización.
Esta situación se logra cuando los trabajadores conocen qué deben hacer y qué se espera de ellos.
La cultura delimita las reglas que deben seguir los trabajadores sirviendo de guía para su
comportamiento contemplando todos los valores e ideales bajo los cuales todos los componentes
de una organización actúan y se sienten integrados.
“La cultura es el pegamento que sostiene a una empresa junta.”
Peter Dahler-Larsen, profesor danés (The Evaluation Society)
Dimensiones Culturales de Hofstede
Geert Hofstede efectuó uno de los estudios* más completos (‘70 y ’80) en relación con los
paradigmas culturales y su influencia en las organizaciones. El impacto en los ámbitos de la gestión,
estrategias de negociación, gestión de equipos, estrategias de marketing, etc. ha sido relevante.
El estudio se efectúo para IBM, analizó 70 países y demostró que la existencia de ciertos
agrupamientos culturales, que son persistentes, afectan al comportamiento de las organizaciones.
El resultado clasificó los patrones culturales de conducta en seis indicadores (o áreas clave):
Distancia al poder (Power Distance Index –PDI-)
Expone el grado de aceptación por parte de la parte más baja del organigrama del ejercicio de poder
de los cargos directivos. Este valor es más elevado donde las diferencias y las jerarquías estén más
marcadas y diferenciadas; por otro lado, valoraciones bajas conllevan un mayor reconocimiento de
las habilidades y capacidades de todos los trabajadores y promueven las entidades más
horizontales así como más cercanas a los líderes y una mayor participación en las decisiones.
Individualismo (Individualism –IDV-)
Refleja el grado de integración de los empleados incluyendo su “grado” de pertenencia al grupo y
el desarrollo del trabajo buscando el beneficio propio (que reflejará un mayor IDV) o el beneficio de
la empresa (donde el ratio será menor). El desarrollo del trabajo por objetivos y la parametrización
por procesos ayudan a “saltar” las barreras entre departamentos y a colaborar entre diferentes
trabajadores de varias áreas en la resolución de problemas comunes o en el desarrollo de diferentes
metas propuestas.
Masculinidad (Masculinity –MAS-)
Valores elevados conllevan organizaciones con mucha competitividad entre sus componentes. La
“feminidad” otorgaría valores más asertivos y empáticos en el desarrollo de los trabajos siendo el
componente principal de actuaciones de colaboración y trabajo en equipo, así como el
establecimiento de relaciones entre los integrantes de la organización.
Incertidumbre (Uncertainty Avoidance Index –UAI-)
Marcaría la “tasa de aceptación” a aspectos como la incertidumbre y la ambigüedad. Valores altos
llevarían consigo que la organización intentará evitar riesgos o situaciones de cambio (también
conlleva a un exceso de procedimientos y planificación dejando poca libertad de actuación). Por
otro lado, empresas con valores bajos en este indicador se “moverán” bien en tiempos de cambio y
se encontrarán más abiertos a nuevas ideas tanto desde el interior de la organización (que
procurarán fomentar) como del exterior (que investigarán).
Largo Plazo (Long Term Orientation –LTO-)
Esta dimensión viene marcada por la existencia de una dirección estratégica a medio y largo plazo
frente a entidades que trabajan más en superar el día a día y con objetivos a corto plazo. La
“supervivencia” de cualquier organización transita en saber combinar ambos factores. La misión y
la visión de la organización debe orientarse al largo plazo y el planteamiento de los objetivos en el
corto y medio plazo debe entenderse como “escalones” para conseguir alcanzar la “foto” propuesta.
Indulgencia (Indulgence –IND-)
Este valor marcaría el opuesto de la contención. La indulgencia delimitaría una mayor “permisividad”
al disfrute y la satisfacción de los empleados en el desarrollo de sus tareas por otro lado la
contención vendría impuesta por una serie de normas rígidas cuyo fin sería regular todos los
comportamientos.
En definitiva, la “mezcla” de las dimensiones afectan al comportamiento y desarrollo pues su marca
persiste en el tiempo. Por otro lado, el conocimiento de este “coctel” constituye un elemento vital
para garantizar nuestra adaptación a la dinámica de trabajo dominante.
“La cultura es una programación colectiva en la mente de las personas que distingue a los miembros
de un grupo o categoría de los de otra”. Geert Hofstede, psicólogo social y antropólogo holandés

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