Arana HI

Modelo para maximizar la disponibilidad de las máquinas
mediante la técnica del Mantenimiento Productivo Total

en una PYME del sector metalmecánico en Lima, Perú
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Arana Hurtado, Irvin Haydn; Espinoza Huamash, Mirella Anais
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 30/10/2024 04:48:28
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/676145

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Modelo para maximizar la disponibilidad de las máquinas mediante la técnica

del Mantenimiento Productivo Total en una PYME del sector metalmecánico en
Lima, Perú
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Arana Hurtado, Irvin Haydn 0000-0002-9757-4750
Espinoza Huamash, Mirella Anaís 0000-0003-1705-5895
ASESOR(ES)
Chávarri León, Claudia Carolina 0000-0002-2919-8351
Lima, 02 de mayo de 2024

Dedicatoria
Este trabajo se lo dedicamos a Dios por iluminarnos y guiarnos con su sabiduría. También a
nuestros queridos padres, quienes con mucho esfuerzo nos apoyaron a salir adelante y cumplir
con cada objetivo.
ii
Agradecimientos
Queremos agradecer a nuestra querida asesora por su interés y paciencia al buscar la mejora
continua de nuestro proyecto. También, queremos agradecer a ErresGroup por las diferentes
bases de datos brindados y permitirnos acceder a información tan confidencial y valiosa. Por
último, a todo el personal involucrado en dicha organización, por ser comunicativos y darse el
tiempo de absolver nuestras consultas.
iii
Resumen
El presente estudio se basa en la investigación llevada a cabo por los autores, la cual ha sido
titulada “Maintenance management model to increase availably in a metalworking SME
applying TPM, SMED and PDCA” 1 (Espinoza-Huamash et al., 2022). Que constó de lo
siguiente:
La variabilidad y exigencia de la demanda, que ha desencadenado la globalización, condujo a

pymes metalmecánicas a desarrollar procesos más eficientes. Por ello, aumentar la
disponibilidad es considerada una estrategia clave para mantenerse competitivo en el mercado.
Sin embargo, este procedimiento es complejo de incrementar para este tipo de empresas. Esto
se debe a un escazo sistema de mantenimiento que involucra el desempeño de máquina y
operario, ocasionando que la utilidad tenga una pérdida del 8%. Ante ello, se propone un
modelo de gestión de mantenimiento, cuyo primer componente consiste en mejorar el ambiente
laboral y el rendimiento del operario mediante 5S y TPM (Seguridad, Salud y Ambiente y
Formación y Entrenamiento). Posteriormente, se reduce el tiempo de desuso y configuración
de cada máquina a través del empleo de SMED, mantenimiento autónomo y preventivo
respectivamente. Así, el nivel de disponibilidad se incrementó en 8% y se aplicó mejora
continua en los procesos, el cual aumentará adicionalmente la disponibilidad en 3%. Para
validar estos resultados se realizó una simulación del proceso de atención de un incidente en el
taller, en donde se comparó los tiempos vigentes y los tiempos afectados por la aplicación de
las técnicas y herramientas. Finalmente, la simulación del modelo obtiene indicadores
superiores a lo esperado; los cuales dependieron del funcionamiento adecuado de maquinarias,
adaptación del operario y disposición de gerencia. Sumado a ello, el elemento clave del aporte
fue la gestión de inventarios de piezas y consumibles, ya que en este sector su estudio es
recomendado a evaluar, pues es el que genera mayor ahorro de tiempo.
Palabras clave: metalmecánica, mantenimiento autónomo, mantenimiento preventivo, SMED,

disponibilidad, seguridad
1
Este trabajo originalmente fue publicado en Espinoza-Huamash, M., Arana-Hurtado, I., & León-Chavarri, C.
(2022). Maintenance management model to increase availably in a metalworking SME applying TPM, SMED and
PDCA. Proceedings of the LACCEI International Multi-Conference for Engineering, Education and Technology,
2022-December. https://doi.org/10.18687/LEIRD2022.1.1.70
iv
Model to maximize the availability of machines through the Total Productive Maintenance
technique in an SME in the metalworking sector in Lima, Peru
Abstract
The present study is based on the research carried out by the authors, which has been titled
“Maintenance management model to increase availability in a metalworking SME applying
TPM, SMED and PDCA” (Espinoza-Huamash et al., 2022). Which consisted of the following:
The variability and demands of demand, which globalization has triggered, led metalworking
SMEs to develop more efficient processes. Therefore, increasing availability is considered a
key strategy to remain competitive in the market. However, this procedure is complex to
increase for this type of companies. This is due to a poor maintenance system that involves the
performance of the machine and operator, causing the utility to have a loss of 8%. Given this,
a maintenance management model is proposed, the first component of which consists of
improving the work environment and the operator's performance through 5S and TPM (Safety,
Health and Environment and Training and Training). Subsequently, the disuse and
configuration time of each machine is reduced through the use of SMED, autonomous and
preventive maintenance respectively. Thus, the availability level increased by 8% and
continuous improvement was applied to the processes, which will additionally increase
availability by 3%. To validate these results, a simulation of the process of handling an incident
in the workshop was carried out, where the current times and the times affected by the
application of the techniques and tools were compared. Finally, the simulation of the model
obtains indicators higher than expected, which depended on the proper functioning of
machinery, adaptation of the operator and management disposition. In addition to this, the key
element of the contribution was the management of inventories of parts and consumables, since
in this sector its study is recommended to be evaluated, since it is the one that generates the
greatest time savings.
Keywords: metalworking, autonomous maintenance, preventive maintenance, SMED,

availability, security
v
Tabla de contenido
1 CAPÍTULO 1 .................................................................................................................... 1
1.1 ANTECEDENTES ..................................................................................................... 1

1.2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 3
1.2.1 LEAN MANUFACTURING (LM)........................................................................ 3
1.2.1.1 5S .................................................................................................................... 3
1.2.1.2 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ........................................................ 4
1.2.1.3 Single Minute Exchange of Die (SMED)..................................................... 10
1.2.2 EFECTIVIDAD TOTAL DE LOS EQUIPOS (OEE) ......................................... 11
1.2.2.1 Disponibilidad .............................................................................................. 12
1.2.3 CICLO DE DEMING ........................................................................................... 13
1.3 ESTADO DEL ARTE .............................................................................................. 15
1.3.1 METODOLOGÍA ................................................................................................ 15
1.3.1.1 Planificación de la revisión .......................................................................... 15
1.3.1.2 Desarrollo de la revisión............................................................................... 16
1.3.1.3 Resultados de la revisión .............................................................................. 17
1.3.2 ANÁLISIS DE ESTUDIOS PREVIOS ............................................................... 18
1.3.2.1 Tipología 1: Pymes del sector metalmecánico y su nivel de disponibilidad 18
1.3.2.2 Tipología 2: TPM y 5S ................................................................................. 19
1.3.2.3 Tipología 3: TPM y SMED enfocados en maximizar la disponibilidad de las
máquinas. ...................................................................................................................... 20
1.3.2.4 Tipología 4: El ciclo PDCA en un modelo de mantenimiento ..................... 21
1.3.2.5 Casos De Éxito ............................................................................................. 21
1.3.2.6 Análisis Final................................................................................................ 33
1.3.2.7 Limitaciones ................................................................................................. 33
1.4 MARCO NORMATIVO .......................................................................................... 34
1.4.1 LEY 29783 ........................................................................................................... 34
1.4.2 DECRETO SUPREMO N° 085-2003-PCM ........................................................ 35
1.5 RESUMEN ............................................................................................................... 36
2 CAPÍTULO 2 – DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA................................................ 37
2.1 CONTEXTO SECTORIAL ...................................................................................... 37

2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 39
vi
2.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................... 39
2.2.2 INFORMACIÓN DE EQUIPOS Y OPERARIOS .............................................. 40
2.2.3 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA................................... 42
2.2.4 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA........................................... 43
2.3 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA................................................................... 46
2.3.1 BRECHA TÉCNICA ........................................................................................... 47
2.3.2 IMPACTO ECONÓMICO ................................................................................... 52
2.4 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ................................................................................. 56
2.5 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS .................................................................... 61
2.6 HIPÓTESIS .............................................................................................................. 61
2.7 RESUMEN ............................................................................................................... 62
3 CAPITULO 3 – DISEÑO DE SOLUCIÓN.................................................................. 63
3.1 VINCULACIÓN DE LA CAUSA CON LA SOLUCIÓN ....................................... 63

3.2 DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA ................................................ 64
3.2.1 MODELO PROPUESTA ..................................................................................... 64
3.2.2 DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL MODELO ................................................. 67
3.2.2.1 Componente 1: Preparación del ambiente y capacidad del operario............ 67
3.2.2.2 Componente 2: Reducir tiempos de desuso y configuraciones .................... 68
3.2.2.3 Componente 3: Sostener en base a mejora continua .................................... 68
3.2.3 APLICACIÓN EN EL CASO DE ESTUDIO- .................................................... 69
3.2.3.1 Desarrollo del Aporte en la Empresa ........................................................... 69
3.2.3.2 Desarrollo de los Componentes en la Empresa ............................................ 69
3.3 RESULTADOS ESPERADOS – MÉTRICAS ...................................................... 131
3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN .................................... 136
3.4.1 CONSIDERACIONES TÉCNICAS .................................................................. 136
3.4.2 PRESUPUESTO DE LA SOLUCIÓN............................................................... 138
3.4.3 CRONOGRAMA TENTATIVO DE DESARROLLO DEL DISEÑO ............. 140
4 CAPÍTULO 4 – VALIDACIÓN .................................................................................. 142
4.1 MODO DE VALIDACIÓN .................................................................................... 142

4.2 EVALUACIÓN DE IMPACTO ECONÓMICO .................................................... 149
4.2.1 Escenarios ........................................................................................................... 154
4.3 OTROS ASPECTOS DE LA SOLUCIÓN DE INGENIERÍA ............................... 156
vii
4.3.1 GRUPOS IMPLICADOS ................................................................................... 157
4.3.1.1 Selección del método: ................................................................................ 157
4.3.1.2 Descripción del método de análisis de implicados ..................................... 157
4.3.1.3 Desarrollo del método ................................................................................ 157
4.3.1.4 Resultados del método................................................................................ 159
4.3.2 IMPACTOS AMBIENTALES........................................................................... 159
4.3.2.1 Selección del método: ................................................................................ 159
4.3.2.2 Descripción del método de análisis de implicados ..................................... 160
4.3.2.1 Resultados del método................................................................................ 163
4.3.3 IMPACTO EN LA CIUDADANIA ................................................................... 163
4.3.3.1 Selección de método ................................................................................... 163
4.3.3.2 Descripción del método .............................................................................. 164
4.3.3.4 Resultado .................................................................................................... 165
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 166
6 REFERENCIAS ........................................................................................................... 169
7 ANEXOS ....................................................................................................................... 179
viii
Lista de Tablas
Tabla 1 Aplicación del PDCA sobre los pilares del TPM ....................................................... 14
Tabla 2: Resultados de la investigación ................................................................................... 17
Tabla 3 Número de averías en centro de Mecanizado y Torno CNC....................................... 22
Tabla 4 Proceso de implementación de mejora para aumentar la disponibilidad de las máquinas
.................................................................................................................................................. 26
Tabla 5 Metodología realizada del caso de estudio .................................................................. 30
Tabla 6 Máquinas pertenecientes a ErresGroup ....................................................................... 40
Tabla 7 Datos de funcionamiento de las máquinas .................................................................. 41
Tabla 8 Información adicional del operario ............................................................................. 41
Tabla 9 Análisis de la Disponibilidad de las máquinas – Año 2020 ........................................ 50
Tabla 10 Impacto Económico por Entrega Tardía de pedidos ................................................ 52
Tabla 11 Impacto Económico de costo de mano de obra Adicional ........................................ 53
Tabla 12 Utilidad bruta esperada y real de la empresa ErresGroup ......................................... 54
Tabla 13 Motivos de la baja disponibilidad en la empresa ErresGroup – Año 2020 ............... 58
Tabla 14 Descripción del tubo cuadrado .................................................................................. 73
Tabla 15 Cantidad de tubos necesarios por compartimiento .................................................... 76
Tabla 16 Cantidad de tubos por compartimiento ..................................................................... 78
Tabla 17 Características de los tubos necesarios por compartimiento ..................................... 79
Tabla 18 Cuadro de métricas principales del estante ............................................................... 79
Tabla 19 Cuadro de métricas principales del estante ............................................................... 80
Tabla 20 Cuadro de porcentajes de utilización diarias según las máquinas del taller.............. 82
Tabla 21 Duración de los EPP a utilizar en el taller ................................................................. 95
Tabla 22 Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio de la soldadora eléctrica
................................................................................................................................................ 107
Tabla 23 Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio del transpaleta ............. 108
Tabla 24 Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio del taladro ................... 108
Tabla 25 Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio de la tronzadora .......... 109
Tabla 26 Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio de la amoladora........... 110
Tabla 27 Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio del taladro de piso ....... 110
Tabla 28 Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio en la remachadora ....... 110
Tabla 29 Implementación de conexiones para el uso de máquinas ........................................ 126
Tabla 30 Lista de materiales para conexiones de tomacorrientes fijas .................................. 126
ix
Tabla 31 Detalles de la aplicación del tiempo promedio entre fallas ..................................... 132
Tabla 32 Detalles de la aplicación del tiempo medio de reparación ...................................... 133
Tabla 33 Detalles de la aplicación de la tasa de disponibilidad ............................................. 134
Tabla 34 Detalles de la aplicación de la Efectividad Total de los Equipos............................ 135
Tabla 35 Costos administrativos ............................................................................................ 138
Tabla 36 Costo de materiales ................................................................................................. 138
Tabla 37 Costos de capacitación ............................................................................................ 139
Tabla 38 Resumen del costo total del proyecto ...................................................................... 139
Tabla 39 Resultado actual de la simulación ........................................................................... 145
Tabla 40 Métricas obtenidas actualmente de la simulación ................................................... 145
Tabla 41 Resultado de la implementación de la simulación .................................................. 147
Tabla 42 Métricas obtenidas de la implementación ............................................................... 148
Tabla 43 Parámetro de los indicadores................................................................................... 148
Tabla 44 Ganancias del proyecto ........................................................................................... 149
Tabla 45 Variables evaluadas en los 3 escenarios planteados................................................ 155
Tabla 46 Matriz de resumen de los involucrados ................................................................... 159
Tabla 47 Análisis del costo de inversión del reciclaje de acero ............................................. 161
Tabla 48 Análisis del beneficio de reciclar acero................................................................... 162
x
Lista de Figuras
Figura 1 Los ocho Pilares del TPM ........................................................................................... 5

Figura 2 Fuente de los problemas de la baja disponibilidad en caso de estudio de Pinto ........ 23
Figura 3 Generación de empleos de países latinoamericanos .................................................. 38
Figura 4 Organigrama de la empresa ....................................................................................... 39
Figura 5 Diagrama de Flujo de acción ante una falla ............................................................... 42
Figura 6 Resumen de actividades para la fabricación de carpas .............................................. 43
Figura 7 Diagrama de flujo de Pedido del servicio .................................................................. 44
Figura 8 Diagrama de Operaciones de las partes finales para el armado de Carpas ................ 45
Figura 9 Análisis OEE de la empresa ErresGroup ................................................................... 46
Figura 10 Horas Trabajadas por Tipo de Máquina – Año 2020 ............................................... 48
Figura 11 Porcentaje del Tiempo Improductivo de las Máquinas............................................ 49
Figura 12 Porcentaje Disponibilidad de las máquinas ............................................................. 50
Figura 13 Resumen del Impacto Económico de la baja disponibilidad ................................... 55
Figura 14 Diagrama de Pareto de las Horas Paradas de las Máquinas en el año 2020 ............ 59
Figura 15 Esquema de la Problemática a Evaluar en la empresa ErresGroup ......................... 60
Figura 16 Objetivos Planeados ................................................................................................. 61
Figura 17 Esquema de la problemática de la empresa ErresGroup y las técnicas asociadas ... 64
Figura 18 Modelo de plan de mantenimiento enfocado en aumentar la disponibilidad en una
pequeña empresa ...................................................................................................................... 65
Figura 19 Modelo de mantenimiento basado en el TPM y PDCA para aumentar la
disponibilidad de máquinas ...................................................................................................... 65
Figura 20 Modelo de gestión de mantenimiento para incrementar el porcentaje de
disponibilidad de las máquinas mediante el uso de las técnicas del TPM, 5S y SMED en una
PYME ....................................................................................................................................... 67
Figura 21 Plano del contenedor de piezas para el arenado....................................................... 70
Figura 22 Plano del contenedor de piezas designadas para el reciclaje ................................... 70
Figura 23 Contenedor de utilización de aceros ........................................................................ 71
Figura 24 Peso de carga teórico recomendado en función de la zona de manipulación .......... 72
Figura 25 Estante de tubos y planchas de acero ....................................................................... 81
Figura 26 Modelo de ordenamiento de máquinas y consumibles ............................................ 83
Figura 27 Ficha de control de limpieza de máquinas del taller ................................................ 84
Figura 28 Ficha de requerimientos de materiales de limpieza ................................................. 85
xi
Figura 29 Segmentación del área de trabajo para la designación de limpieza ......................... 86
Figura 30 Nomas básicas de limpieza del taller ....................................................................... 86
Figura 31 Formato de incentivos al personal ........................................................................... 88
Figura 32 Tabla de consideraciones para la realización del IPERC......................................... 90
Figura 33 Matriz de identificación de peligros del taller ......................................................... 91
Figura 34 Temario de la capacitación “Equipo de protección personal” ................................. 93
Figura 35 Proceso de abastecimiento de EPP .......................................................................... 94
Figura 36 EPP requerido según las actividades que desempeña un soldador .......................... 94
Figura 37 Diseño de macro de control de EPP del operario .................................................... 97
Figura 38 Funcionamiento de la macro de control de EPP del operario .................................. 97
Figura 39 Ficha de requerimiento de EPP ................................................................................ 98
Figura 40 Certificado aptitud médico ocupacional .................................................................. 99
Figura 41 Seguro complementario de trabajo de riesgo pensión y salud ............................... 100
Figura 42 Criterio de puntaje a asignar a las capacidades de los operarios ........................... 101
Figura 43 Criterio de puntaje a asignar a los conocimientos de los operarios ....................... 102
Figura 44 Ficha de análisis de competencias del operario ..................................................... 103
Figura 45 Resumen de los puntajes obtenidos en la evolución de competencias y conocimientos
evaluados ................................................................................................................................ 104
Figura 46 Detalles de la capacitación ¿Cómo cuidar y prolongar la vida útil de las máquinas del
taller? ...................................................................................................................................... 105
Figura 47 Formato de control de capacitación ....................................................................... 106
Figura 48 Primer paso de uso de la macro de control de inventario de repuestos ................. 111
Figura 49 Segundo paso de uso de la macro de control de inventario de repuestos .............. 112
Figura 50 Macro de control de inventario de repuestos ......................................................... 112
Figura 51 Periodo de visita del mantenimiento ...................................................................... 113
Figura 52 Programa de mantenimiento autónomo del transpaleta ......................................... 115
Figura 53 Registro de mantenimiento autónomo del transpaleta ........................................... 115
Figura 54 Programa de mantenimiento autónomo del taladro ............................................... 116
Figura 55 Registro de mantenimiento autónomo del taladro ................................................. 116
Figura 56 Programa de mantenimiento autónomo de la tronzadora ...................................... 117
Figura 57 Registro de mantenimiento autónomo de la tronzadora ........................................ 117
Figura 58 Programa de mantenimiento autónomo de la amoladora ....................................... 118
Figura 59 Registro de mantenimiento autónomo de la amoladora ......................................... 118
Figura 60 Programa de mantenimiento autónomo del taladro de piso ................................... 119
xii
Figura 61 Registro de mantenimiento autónomo del taladro de piso ..................................... 119
Figura 62 Programa de mantenimiento autónomo de la soldadora eléctrica ......................... 120
Figura 64 Programa de mantenimiento autónomo de la remachadora ................................... 121
Figura 66 Ficha de calificación de mantenimiento ................................................................ 122
Figura 67 Rubrica de calificación del mantenimiento autónomo de las máquinas ................ 123
Figura 68 DAP del proceso de fabricación de puertas ........................................................... 125
Figura 69 Medidas del estante a implementar para eliminar transportes ............................... 127
Figura 70 Registro de toma de tiempo perdido de la “máquina” ........................................... 128
Figura 71 Registro de toma de tiempos anual de las máquinas.............................................. 129
Figura 72 Fichas de evaluación de la implementación........................................................... 130
Figura 73 Ficha de evaluación de resultados y sugerencias de la aplicación ......................... 130
Figura 74 Cronograma de la implementación de mejora ....................................................... 140
Figura 78 Componentes presentados en el software Arena ................................................... 143
Figura 79 Modelo de simulación actual en el software Arena ............................................... 144
Figura 80 Modelo de la implementación en el software Arena ............................................. 146
Figura 81 Ahorro mensual de la implementación en un periodo de 12 meses ....................... 150
Figura 82 Frecuencia de los costos de la implementación ..................................................... 150
Figura 83 Flujo de caja financiero de la empresa ErresGroup ............................................... 151
Figura 84 Tabla de amortización del préstamo solicitado ...................................................... 152
Figura 85 Instrumentos financieros ........................................................................................ 153
Figura 86 Cantidad de proyectos concretados en 3 escenarios diferentes ............................. 155
Figura 87 Análisis del riesgo ambiental del aserrín ............................................................... 163
Figura 88 Metodología de la EVPA de la empresa ErresGroup ............................................ 165
xiii
Lista de Anexos
Anexo 1. Formato de Bibliometría del artículo de investigación extraído de SCOPUS 179
xiv
INTRODUCCIÓN
Actualmente, el sector metalmecánico es altamente importante en el mercado debido a
que los componentes que fabrican se utilizan para llevar a cabo una amplia gama de productos,
ya sea en las herramientas o en las estructuras que permiten la acogida de los procesos de
producción, extracción, entre otros (Bataineh et al., 2019). Así mismo, el 75% de las empresas
de este sector importa el 42% de su maquinaria y entre sus materias primas más utilizadas están
el acero, soldadura y alambre galvanizado (Contreras-Castañeda et al., 2018). Por otra parte,
este sector tiene una alta participación en la generación de empleos con el 20% del total de
trabajos generados en cada país, siendo México el que tiene mayor participación en América
Latina (Tineo, 2020). En el Perú, este sector genera cerca de medio millón de empleos, además,
es un ámbito en ascenso, ya que en el 2017 se contaba con 4.9% de la actividad manufacturera
y en el 2018 creció a 6.1% (Cruz, 2017).
Uno de los principales problemas que afronta este sector es la baja disponibilidad en los
equipos debido a que significa mayores costos de producción, ya que se necesita más horas-
hombres (Bataineh et al., 2019). Ello es causado por un bajo rendimiento de las máquinas
ocasionado por la reducción de su velocidad, roturas, paradas solicitadas y falta de personal
calificado, lo que culmina con pérdida de tiempo. Por eso, es recomendable aplicar TPM, ya
que tiene como objetivo lograr una disponibilidad cercana al 100% a través del reajuste de
paradas de equipos y la eliminación de desperdicios. En una aplicación realizada en el sector
metalmecánico, el nivel de compatibilidad de la técnica 5S con el TPM, logró un incremento
de la disponibilidad hasta el 97% (Palomino-Valles et al., 2020). Mientras que, en otro,
incrementa en un 8% el nivel de disponibilidad. Sin embargo, la aplicación realizada no
consideró un sistema de inventarios que garantice la disponibilidad garantizada de recambios y
componentes, pues representan un 9% de los efectos totales del problema de investigación
(Andhini, 2017). Sumado a ello, no se consideró las capacitaciones de las actividades al
operario por lo que el sistema no logro su máximo beneficio. Por otra parte, al implementar la
aplicación del PDCA se puede aumentar el resultado de la mejora de la disponibilidad hasta
en 4% (Jaqin et al., 2020). Asimismo, el SMED reduce el tiempo de producción y tiempos de
ajustes en las máquinas mediante la estandarización en un rango de 45% a 62%, de modo que
la disponibilidad aumenta (Palomino-Valles et al., 2020).
xv
La presente investigación pretende evaluar el nivel del impacto al aplicar las
metodologías TPM, SMED y PDCA en las pymes del sector metalmecánico. El objetivo
planteado es incrementar la disponibilidad, mediante la reducción de tiempo de paradas y
configuraciones de las máquinas y mejora del ambiente y seguridad del operario. Por otro lado,
se pretende lograr que las mejoras implementadas sigan perdurando y mejorando durante el
desarrollo del proyecto es el segundo enfoque. Para ello, es necesario la integración de todas
las áreas hacia el mismo objetivo y el uso de 5S, ya que causa un gran impacto en la
organización. Sumado a ello, la metodología SMED ayudará a reducir tiempos de preparación,
cambios y ajustes (Jaqin et al., 2020). Finalmente, se muestra un modelo de gestión de
mantenimiento apoyo a las metodologías mencionadas.
La estructura del presente informe consiste en un apartado de investigación del sector
metalmecánico. Enseguida, se desarrolla las técnicas y metodologías. Posteriormente, se realiza
el diagnóstico a la compañía de aplicación, para determinar el origen de la baja disponibilidad.
Luego, se establece la metodología a aplicar, se empezará con la técnica 5S, cuyo inicio es vital
para la posterior aplicación de las metodologías. Después, se aplica las metodologías del TPM
y SMED para incrementar el porcentaje de disponibilidad. Luego, se añadió el método PDCA
para obtener un resultado a largo plazo. Finalmente, se realizó una simulación, se analizó los
resultados y se obtuvo una conclusión.
xvi
1 CAPÍTULO 1
1.1 ANTECEDENTES
Según CORPEI (2009, como se cita en Quezada et al., 2016), el sector metalmecánico
abarca la producción, restauración y ensamblaje de la mezcla de elementos ferrosos y no
ferrosos, siendo estos la materia prima para cada producto.
En un estudio realizado a esta industria por el Instituto de Estudios Económicos y

Sociales (IEES, 2021), menciona que 76% de las organizaciones de la industria metalmecánica
importa más del 40% de sus máquinas y entre las materias primas más utilizadas están el acero
(35%) y cobre (17%). Además, exclusivamente cerca al 42% de estas instituciones tercerizan
ciertas labores, principalmente; acabados (26%), transformación y tajo (18%, respectivamente).
Sabiendo que el acero representa la materia prima más utilizada en este sector, según
Contreras-Castañeda et al. (2018), se están presentando problemas en la recepción porque las
barras de acero no están cumpliendo con las características básicas como, por ejemplo, no tienen
el nivel sismo resistencia requerido. Cabe destacar, que esta baja calidad se debe a que el
proveedor desea reducir el precio de venta de este insumo. Sin embargo, las consecuencias
obtenidas afectan negativamente la disponibilidad en la empresa, ya que se rompen con
facilidad generando un trabajo no planificado para los operarios. Es decir, al no llegar estos con
los acabados requeridos, los operarios deben mejorarlo, pues de lo contrario la mayoría de sus
operaciones se verían afectadas.
Por otro lado, según IEES (2021), más del 55% de las empresas del sector
metalmecánico carece de un área de innovación en supervisión de procesos o mejoramiento del
producto. Debido a ello, según Quezada et al. (2016), la deficiencia de estas áreas que abarcan:
maquinaria descompuesta; escasa inversión en desarrollo tecnológico; falta de organización en
la prevención de eventos; bajo nivel de capital humano en formación y profesionalización;
afectan la calidad de los productos y el servicio al cliente.
1
Después de todas las deficiencias mencionadas del sector, este debe enfrentar la
competitividad generada por la globalización. Según Singh et al. (2018), ello está elevando el
nivel de exigencia, por lo que deben mejorar las ofertas dirigidas a sus clientes. Por tal motivo,
el autor plantea como objetivo empresarial: reducir o suprimir las fuentes relacionadas con
imperfecciones del equipo, tiempo inactivo de la máquina y asociaciones de no conformidades
en los tiempos de producción. Dado que así, las empresas podrán aumentar el nivel de
disponibilidad de las máquinas, lo cual significará menores costos y mayor productividad.
En la última década, las empresas metalmecánicas han incrementado la producción

enfocada al sector transporte y han aumentado la venta mundial a 4.6% desde el año 2015 al
2018, lo que ha desencadenado en una fuerte contienda. Por lo que, estas empresas han decidido
incrementar su calidad, disponibilidad y reducir su costo de producción. La estrategia de los
fabricantes consiste en aumentar el valor medio de su disponibilidad, que es de promedio 90.5
%, hasta lograr aumentar al 96 %, de modo que el valor del OEE aumente al 92 %. Ante esta
situación, autores como Dos Reis et al. (2019), Hama y Hama (2017), Ribeiro et al. (2019), y
muchos más, concluyen que se deben estandarizar los procesos y poner en marcha un plan de
mantenimiento de las máquinas que involucren al operario, el cual aplique lo indicado de
manera consciente y efectiva. De esta manera, se podrá garantizar resultados satisfactorios.
2
1.2 MARCO TEÓRICO
1.2.1 LEAN MANUFACTURING (LM)
Según Tayaksi et al. (2020, como se cita en Valamede & Akkari, 2020), LM se establece
con el fin de minimizar cualquier desecho de los procesos de producción hasta el punto de
obtener las cantidades precisas de insumos y maximizar la innovación en la calidad del producto
final. Así mismo Alkhoraif et al. (2019) define la lógica de producción LM como un proceso
dinámico basado en principios y prácticas, que tienen como objetivo lograr la mejora continua
mediante la eliminación de desperdicio.
Por otro lado, Grichnik (2012, como se cita en Cruz, 2017) estipula que enfocarse en
los procesos y no en el producto, garantiza un mayor crecimiento organizacional cuando se
aplica esta metodología. Además, prioriza el éxito de la metodología LM cuando las tres partes
inamovibles: amplitud de planta, edad de la planilla y estado del sindicato; funcionan en
conjunto. Dichas variables determinan el alcance que obtiene las herramientas del sistema LM;
en caso sea requerido, se deberá aplicar las principales herramientas tras herramientas
interrelacionadas entre sí: gestión de calidad total (TQM), just-in-time (JIT), mantenimiento
productivo total (TPM), y gestión de recursos humanos (HRM) (Cruz, 2017).
1.2.1.1 5S
Si se requiere de una ejecución exitosa de TPM, se debe aplicar 5S, ya que crea la base
para el correcto funcionamiento de los equipos. El ambiente de trabajo ordenado permite
maximizar la producción ya que se reducen tiempos de búsqueda de herramientas e
insumos. Además, facilita identificar situaciones externas al procedimiento habitual, como, por
ejemplo: derrame de fluidos, pasillos llenos de residuos (vidrios, viruta, entre otros), máquinas
descompuestas o dañadas, etc (Agustiady & Cudney, 2018).
El enfoque de las 5S requiere una nueva filosofía y forma de trabajar. Se puede dividir
en 5 fases, nombradas por 5 palabras japonesas que comienzan con la letra "S" (Seiri - clasificar,
Seiton- ordenar, Seiso - limpiar, Seiketsu - estandarizar, Shitsuke - disciplinar). Estas
aplicaciones provenientes del concepto de TPM, se han implementaron en un inicio con
resultados sobresalientes en Japón para posteriormente ejecutar en el resto del mundo (Pascal
et al., 2019).
3
Evaluaciones realizadas por Kobayashi et al. (2008, como se cita en Randhawa &
Ahuja, 2017) concluye que, las organizaciones japonesas toman las 5S como filosofía mientras
que las organizaciones occidentales toman las 5S como técnica o herramienta. Según Carrillo
et al. (2019) el hecho fundamental de 5S es que “minimiza el costo al maximizar la efectividad,
eficiencia y rendimiento a través de la sostenibilidad de un entorno de trabajo de alta calidad”
(Randhawa & Ahuja, 2017). La implementación correcta de la técnica 5S requiere del soporte
constante de los altos mandos y la disposición de los operarios de la organización porque es una
herramienta de mejora de procesos basada en equipos para la prueba de errores, y así conseguir
una nueva cultura bien organizada (Randhawa & Ahuja, 2017).
1.2.1.2 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Actualmente, según Singh y Singh (2019) TPM es la herramienta principal de LM que
se encarga de la planificación del mantenimiento en las empresas. Además, se debe añadir que
es obligatoria la inclusión de operadores con este nuevo proceso ya que deberá ser constante.
Por lo tanto, esta metodología integra los recursos humanos con las máquinas encargadas de
los procesos de fabricación, así, incrementar la disponibilidad de las máquinas e impulsar la
mejora constante en la institución.
Vardhan y Haque (2015, como se cita en Díaz-Reza et al., 2018) mencionan que TPM
aumenta la moral y las habilidades de los empleados, mejora el uso de tecnología, y mejora las
condiciones de trabajo de los equipos y la satisfacción del cliente. Adicionalmente, se destaca
que aquellas compañías que lograron incluir el TPM en sus procedimientos producti vos,
obtienen un incremento en la eficiencia general de sus maquinarias (OEE) en un 30%, y hay
casos de mayor éxito que alcanzan un OEE de 95%.
El TPM está indicado como programa efectivo que procede con una filosofía de Gestión
Total de la Calidad (TQM), que mantiene la base de “Calidad Total” pero enfocado en las
maquinarias y el entorno relacionado; así, aumentar el OEE, debido a la optimización de la
facilidad y disponibilidad de equipos, reducir costos y desarrollar productos de calidad (Mkalaf,
2020).
4
El objetivo principal de llevar a cabo TPM, que se muestra en la Figura 1, es trabajar
con éxito en conjunto con las 5S (Clasificar / Limpiar, Poner en orden / Configurar, Brillar /
Limpiar y comprobar, Estandarizar / Conformidad y Sostener / Personalizar y practicar) y
reducido un 5D; retrasos, defectos, clientes insatisfechos, disminución de los beneficios y
empleados desmoralizados (Randhawa & Ahuja, 2017). Esto puede obtenerse mediante la
aplicación de ocho técnicas del TPM; (1) mantenimiento autónomo (2) mantenimiento
enfocado (3) mantenimiento planificado (4) mantenimiento de la calidad (5) formación y
educación (6) administración TPM (7) desarrollo temprano de gestión, y (8) seguridad, salud y
medio ambiente (Mkalaf, 2020).
Figura 1
Los ocho Pilares del TPM
Nota. De “Justification of TPM pillars for enhancing the performance of manufacturing

industry of Northern India”, por J. Singh y H. Singh, 2019 (https://doi.org/10.1108/IJPPM-06-
2018-0211).
Pilares del TPM
Actualmente, las organizaciones priorizan la automatización de procesos para

incrementar los indicadores de producción. Los pilares forman parte del proceso de
automatización TPM. Estos son un conjunto de estrategias elaborados en incrementar la
eficiencia de la disponibilidad, calidad y productividad de las organizaciones (Singh & Singh,
2019).
5
▪ Mantenimiento preventivo (PM)
El mantenimiento preventivo se define, según el autor Moghaddam (2015, como se cita

en Díaz-Reza et al., 2018), como un grupo de acciones realizadas en ciertos momentos en un
horizonte de planificación para extender el ciclo de vida del equipo y mantenerlo en condiciones
de trabajo satisfactorias, y para aumentar la confiabilidad y disponibilidad general del
sistema. Tales actividades son parte del mantenimiento. programas e intentar minimizar el
riesgo de tiempo de inactividad no planificado del equipo. Según su naturaleza, PM incluye
inspección, limpieza, lubricación, ajuste, alineación y reemplazo de componentes para
maquinaria y herramientas en un proceso de producción.
Según Rahman (2015, como se cita en Díaz-Reza et al., 2018) el mantenimiento

preventivo garantiza incrementar la producción y reducir los tiempos muertos. Para ello, este
tipo de mantenimiento evita que existan retrasos repentinos por maquinarias descompuestas a
través de sistemas y metodologías que controlan el estado óptimas de las máquinas. Ante ello,
es inminente la elección de personal capacitado y comprometidos en estas actividades
mencionadas. Además, PM tiene un impacto positivo en el costo, la calidad y rendimiento de
entrega, porque minimiza los costos de calidad al mantener el equipo en las mejores condiciones
de trabajo
Según Pinto et al. (2020a), al realizar la implementación de esta clase de mantenimiento

se debe contemplar los puntos a continuación:
o Las actividades contenidas en los planes de mantenimiento previstos. y la

periodicidad respectiva deben corresponder a lo que es encomendado por la marca
y deben adaptarse a las necesidades de la máquina.
o Debe definirse claramente quién y cuándo se efectuará el plan de mantenimiento

acordado.
o Deben aplicarse los tiempos para el mantenimiento planificado.
o Debe gestionarse la información de mantenimiento del sistema, para evitar poner en

peligro su control.
6
▪ Mantenimiento Autónomo (AM)
Según Wakjira (2014, como se cita en Guariente et al., 2017) el mantenimiento

autónomo es una metodología originaria de los ocho pilares del TPM. El objetivo principal se
enfoca en reducir al mínimo todas las formas de consumo de tiempo asociadas a detenciones
en el sistema productivo por fallo de máquinas, los cuales producen un aumento directo al
tiempo estándar de los procesos.
Según Pinto et al. (2020a), las acciones para incorporar el mantenimiento con la máxima
eficiencia son los siguientes:
Paso 1: Realice una inspección básica de la maquinaria y equipo: El objetivo de este

paso es inspeccionar las máquinas y equipos para mejorar o crear acceso para mantenimiento,
para prevenir la suciedad y las fugas y corregir anomalías.
Paso 2: normalice las actividades de mantenimiento, incluidas limpieza e

inspecciones: Para asegurar y ayudar al desempeño de AM, es esencial para normalizar estas
actividades. Este paso consta de crear procedimientos AM y de limpieza de acuerdo con las
necesidades de las máquinas. Para definir las actividades de mantenimiento que deben incluirse
en el procedimiento AM, se debe:
▪ Analizar los manuales de mantenimiento de las máquinas; es decir, las actividades

recomendadas y la frecuencia de la operación
▪ Resolver las dificultades y acontecimientos inusuales que presentan los operarios en su

día a día; también, las nuevas acciones de mantenimiento que realizan.
▪ Comunicar con los trabajadores el mantenimiento a realizar con el conocimiento sobre

el equipo, las acciones y los tiempos de control de maquinarias para prevenir paras de
producción mayores.
Paso 3: establecer las acciones de mantenimiento de forma autónoma e incrementar

los estándares previstos: Para permitir que los trabajadores realicen actividades de AM de
manera autónoma y correcta, se debe realizar una asamblea con el personal involucrado y
detallar lo que se pretende y cómo se logrará. El mantenimiento y la producción serán esenciales
para mantener la máquina en un estado que permita una larga durabilidad y una Buena calidad
de los productos fabricados.
7
Paso 4 - Mejora continua de maquinarias y productividad de los procesos: La mejora
continua es el objetivo principal después de la implementación. Las actividades estándar y la
documentación de estas actividades están destinada a disciplinar a los trabajadores para su
realización, pero siempre haciendo hincapié en el papel que los trabajadores necesitan sugerir
mejoras e implementar buenas prácticas. Para instruir al capital humano acerca de las óptimas
prácticas, se diseñará un formulario, se pondrá a la orden del operario, uno por máquina, lo que
les permitirá sugerir cambios al estándar.
▪ Seguridad, Mantenimiento y Medio Ambiente
Un efecto secundario deseable del TPM es aumentar la motivación del personal, la

identificación con la empresa y la seguridad de los trabajadores. Para lograr ese objetivo, los
pequeños grupos de empleados trabajan unidos de manera proactiva para lograr una mejora
regular e incremental en la gestión de la seguridad y la fatiga, así como, la capacitación para
establecer patrones de comportamiento responsables en la gestión de la fatiga de los empleados
como la dirección general (Bataineh et al., 2019).
Según Butlewski (2016, como se cita en Goossens, 2018), establece los siguientes pasos
a seguir para implementar exitosamente este pilar:
i. Detallar el alcance, los objetivos y las tareas de los procesos individuales, que ayudará
el enfoque directo en cómo conducir a los empleados para limitar su fatiga al tomar
decisiones basadas en los resultados del monitoreo de características seleccionadas del
estado físico y mental de los empleados al realizar especificas acciones
ii. La realización de un análisis en profundidad de las normas laborales y la preparación de

cambios que reduzcan el riesgo de fatiga de los trabajadores empleados en específicos
del puesto de trabajo
iii. Introducción de análisis cíclicos extensos de los accidentes resultantes de la fatiga y

toma de decisiones sobre la base de estos hallazgos para complementar los
procedimientos existentes o desarrollar otros nuevos
iv. Desarrollar un sistema de monitoreo del factor de fatiga, dirigido simultáneamente a

distinguir los factores de fatiga y las posiciones de trabajo particularmente expuestas al
riesgo
8
v. Desarrollar una lista final de puestos y tareas que causan particularmente un aumento
en fatiga, que formará la muestra de investigación para así gestionarlo con una nueva
propuesta laboral según el cansancio que origine las nuevas activades
vi. Implementar un sistema de monitoreo mediante: selección del alcance de la aplicación

del sistema, lineamientos para su uso, responsables de su uso, realización de
capacitaciones a los usuarios, soporte durante su fi primera aplicación
vii. Detectar relaciones resultantes de nuevas soluciones e introducirlas en un esquema de

TI y vínculos físicos entre componentes del sistema
viii. Desarrollar un conjunto de medidas y normas para la evaluación de la fatiga en los

puestos de trabajo analizados y comparar periódicamente los resultados obtenidos.
ix. Desarrollar medidas o indicadores que permitan evaluar la eficacia del sistema de
gestión de la fatiga del trabajador
x. Complementar la descripción de las operaciones (procedimientos, instrucciones) con

nuevas o modificadas actividades relacionadas con la limitación de la fatiga, pero
también con la realización de un análisis extenso de accidentes, formación y tutorías,
funcionamiento del sistema de monitorización de factores de fatiga, análisis sistemático
de datos sobre factores de fatiga y toma de decisiones con respecto a la prevención de
las consecuencias de fatiga en empleados individuales
xi. Enfrentar los cambios procedimentales introducidos con los representantes de los
trabajadores, y así asegurar su aceptación y éxito en la implementación de los cambios
xii. Determinar qué acciones son indispensables para la gestión de la fatiga de los
empleados, asignándoles claramente las responsabilidades definidas, incorporándolas a
sus funciones e informando a los empleados
xiii. Realizar capacitaciones y tutorías entre el personal con el fin de generar actitudes y
comportamientos favorables hacia el sistema de gestión de la fatiga
xiv. Realización de una serie de capacitaciones sobre la importancia del correcto descanso,
la minoración de factores estresantes y la elevación de las capacidades individuales para
limitar la fatiga derivada del trabajo realizado
9
▪ Formación y Educación
Un enfoque importante de los pilares del TPM es priorizar la formación y motivación

de los operadores en dirección al objetivo de la empresa (Singh & Singh, 2019). Según Sharma
et al. (2006) es importante que los colaboradores estén listos para poder enfrentar y resolver los
problemas diarios. Es por ello, que las habilidades y competencias de cada colaborador debe
ser mapeado constantemente mediante una matriz de habilidades. Dicha matriz permite asignar
qué habilidades se requiere para cada puesto y en qué nivel de desarrollo, de esa manera, al
comparar lo requerido con lo que se posee, se puede identificar las fortalezas y oportunidades
de desarrollo (Singh & Singh, 2019). A través de ese análisis, se procede a realizar gestiones
de formación y capacitación de manera clara y objetiva, que a largo plazo refleje resultados
satisfactorios en el incremento de capital económico de la empresa.
Según Sharma et al. (2006), la implementación de este pilar se desarrolla en los

siguientes pasos:
1. Definir el perfil ideal del operario

2. Evaluar el nivel de conocimiento del equipo actual
3. Preparar un plan para desarrollar las habilidades de los empleados
4. Implementar un entorno de capacitación
5. Evaluar las actividades para futuras capacitaciones
1.2.1.3 Single Minute Exchange of Die (SMED)

La metodología SMED se relaciona con minimizar tiempos de cambio tanto en acciones
del proceso como fuera de estos. Toda la actividad de configuración que se encuentre aparte
del equipo y que se puedan realizar sin detener la producción, se denominan actividades
externas. Aquellas cuales impliquen paradas en el desempeño de equipos son descritas como
actividades internas (Rosa et al., 2017).
El método SMED, según Yazıcı et al. (2020), es una técnica óptima para minimizar el
tiempo de configuración en cualquier máquina de cualquier organización. La aplicación espera
como resultado procesos de ajustes de maquinarias menor a 10 minutos, para convertir “de
procesar el producto actual” a “procesando el posterior producto en el proceso de
transformación”. El método alcanza a incrementar el porcentaje de utilización del producto y
de cualquier proceso de producción al minimizar en gran porcentaje las esperas de tiempo y
aumentando la OEE.
10
Los pasos del SMED son los siguientes según Shingo (1985, como se cita en Yazıcı et
al., 2020):
Paso 1: Las actividades de configuración y sus tiempos generalmente se determinan

por el método de grabación de video. El método también se requiere al elegir el equipo
necesario. El tiempo proporcionado para darse cuenta y comparar el cambio y el
desarrollo en el próximo proceso.
Paso 2: Las actividades de configuración se separan como internas y actividades

externas. En este paso, el equipo, herramientas y el molde involucrado en el cambio
proceso están disponibles antes del proceso y la configuración. Se comprueban los
ajustes de la maquinaria y las herramientas.
Paso 3: Las actividades internas se convierten en externas ocupaciones. Para ello, las
actividades se estandarizan tanto como sea posible utilizando operaciones tales como
montaje, fijación y centrado y las condiciones se preparan de antemano para reducir
tiempos de espera.
Paso 4: Se desarrollan actividades correctivas para acortar la configuración de tiempo

considerando actividades tanto internas como externas.
Paso 5: Se crean planes de acción para eliminar las razones que causan extensión de
tiempo en actividades planeadas para ser mejorado. Los procedimientos se documentan
haciendo una decisión conjunta con los empleados involucrados en el proceso. Las
actividades de configuración mejoradas se proceden a estandarizar. (p.1550)
1.2.2 EFECTIVIDAD TOTAL DE LOS EQUIPOS (OEE)

Según Nakajima (1988, como se cita en Ahmad et al., 2018) el OEE se emplea para
diagnosticar la eficacia con la que se ejecuta una máquina. Es una de las medidas más correctas
para impulsar la planta y evaluar la efectividad del equipo. Según Ahmad et al. (2018) “el OEE
destaca la capacidad oculta en una organización y su objetivo de la OEE es identificar estas
pérdidas, las cuales se dividen en tres áreas principales, a saber, disponibilidad, tasa de
rendimiento y calidad” (p. 8).
Según Ljungberg (1998, como se cita en Sharma, 2019) puede expresarse como:
𝑂𝐸𝐸 = 𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑋 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑟𝑎𝑡𝑒 𝑋 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑟𝑎𝑡𝑒
11
Cabe destacar que según Jonsson y Lesshammar (1999, como se cita en Muñoz-
Villamizar et al., 2018) debido a las diferentes formas de calcular la OEE y otras circunstancias
variables entre empresas, es difícil identificar las cifras óptimas de OEE y comparar las tasas
de OEE entre empresas o comercios.
Muñoz-Villamizar et al. (2018) afirma que:
En condiciones ideales, las empresas deberían tener Q> 0,99, P> 0,95 y A> 0,90, lo que
daría como producto un OEE> 0.85 para instituciones con mayor trascendencia
internacional, y considera que esta cifra es ser un buen punto de referencia para una
capacidad de fabricación típica. (p. 27)
El objetivo de la medición y el análisis de OEE es reducir las pérdidas relacionadas con

el equipo, anomalías o defectos. Se determinaron numerosas pérdidas, pero todas esas pérdidas
se han categorizados en seis categorías principales, que se conocen como 'seis grandes
pérdidas (Sharma, 2019).
Estas pérdidas, que afectan el rendimiento general del equipo, se presentan de la

siguiente manera:
▪ Falla del equipo o pérdida por avería
▪ Pérdida de configuración y ajuste
▪ Ralentización menor de procesos
▪ Pérdida de rapidez estándar
▪ Desperfectos en los procedimiento y retrabajo
▪ Reducción del rendimiento
1.2.2.1 Disponibilidad
Según NP EN 13306 (2007, como se cita en Ribeiro et al., 2019), la disponibilidad se
define como "la capacidad de un bien de estar en condiciones de cumplir una función requerida
bajo condiciones especificadas, en un momento dado o en un intervalo de tiempo dado,
asumiendo que se suministran los medios externos necesarios". Además, el cálculo de la
disponibilidad depende del MTTR y MTBF, el cual se estipula como se muestra en la siguiente
ecuación:
12
𝑀𝑇𝐵𝐹
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥100
𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
A continuación, se explica sobre los componentes de la disponibilidad:
Tiempo medio entre fallos – MTBF
Según Sheng (2018, como se cita en Ribeiro et al., 2019) el MTBF es un índice que
proporciona información sobre la fiabilidad de un equipo o un subconjunto. Es decir, cuanto
mayor sea este valor, más fiable será el funcionamiento de la máquina. Es la estimación del
tiempo entre una mejora y una falla (daño) posterior de un componente, máquina, proceso o
producto. MTBF se formula como el cociente del tiempo total de funcionamiento de la máquina
dividido por el número / frecuencia de fallas (Sari et al., 2020).
𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑇𝑖𝑚𝑒
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝑁𝑢𝑚𝑏𝑒𝑟 𝑂𝑓 𝐹𝑎𝑢𝑙𝑡𝑠
Tiempo medio de reparación: MTTR
Una medida de capacidad de mantenimiento es el tiempo medio de reparación (MTTR),

el aumento de MTTR identifica la disminución de la capacidad de mantenimiento. Por lo tanto,
el objetivo debe ser disminuirlo (Sari et al., 2020).
Según Lomte (2018, como se cita en Ribeiro et al., 2019), el indicador se obtiene por
medio de la relación entre el tiempo empleado para arreglar las fallas (TF) y la cantidad de
fallas en el momento representado de la siguiente manera:
𝑇𝐹
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑁𝑢𝑚𝑏𝑒𝑟 𝑂𝑓 𝐹𝑎𝑢𝑙𝑡𝑠
1.2.3 CICLO DE DEMING

El ciclo PDCA es un proceso continuo que se muestra, es decir, es un proceso de
principio a fin, que consta de cuatro pasos desarrollado en el siguiente orden: planificar, hacer,
verificar y actuar. Este método se basa en el proceso de mejora según el ciclo de Deming. (Jaqin
et al., 2020).
13
Tabla 1
Aplicación del PDCA sobre los pilares del TPM
Nota. De “A TPM strategy implementation in an automotive production line through loss

reduction”, por dos Reis et al., 2019 (https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.01.173).
En la Tabla 1, es posible observar la implementación de los ocho pilares en cada uno de

los pasos a seguir en ciclo de Deming aplicada en un caso de estudio. Así mismo, según Nguyen
y Nam (2020) los pasos de PDCA son los siguientes:
El procedimiento "Planificar" se enfoca en examinar la actualidad de la empresa para

poder evaluar posible. Al analizar las causas principales, se planifica y priorizan las
oportunidades de mejora de la estación productiva. Posteriormente, se diseñan las acciones que
se puedan realizar en la producción y se rentabiliza la realización de las mismas.
El procedimiento “Hacer”, consiste en aplicar los cambios, lo recomendable es iniciar

a pequeña escala para monitorear el correcto funcionamiento de la aplicación. Para cada
solución planteada, la idea se realiza y se recopila información así verificar la siguiente fase
para evaluar antes y después por medio indicadores.
El procedimiento “Verificar / Estudiar” básicamente se encarga de analizar los

resultados de las acciones realizadas, así poder determinar las lecciones aprendidas de la
implementación. Finalmente, se deberá comparar con el establecimiento de objetivos para ver
si las soluciones arrojaron resultados esperados.
14
El procedimiento "Actuar", conocido también como ajustar, si los cambios conducen
a mejoras evaluadas previamente por los indicadores, se adoptan y aplican a mayor escala. De
lo contrario, se abandonan. El proceso puede ser iterativo y puede requerir varios ciclos para
resolver problemas complejos.
Finalmente, cuando se llegue a la última etapa de Actuar y los resultados cumplan con
los objetivos planificados, se debe comenzar de nuevo y buscar constantemente como mejorar
e innovar.
1.3 ESTADO DEL ARTE

1.3.1 METODOLOGÍA
La metodología para la presente investigación consistió en buscar palabras claves en las
bases de datos de artículos. Para ello, se empezó con el problema y el sector. Una vez
identificado las causas se estableció al TPM como solución principal. Desde este punto, la
búsqueda de artículos consistió en casos de estudio de organizaciones que involucran la
metodología mencionada. Además, se observó que existen técnicas y metodologías que
incrementan los resultados y mantienen una vinculación con las causas. En dicho sentido, se
priorizó criterios y comparación de resultados para implementar al proyecto las más adecuadas.
1.3.1.1 Planificación de la revisión

La planificación inicial consistió en buscar artículos que evidencien problemas y causas
similares al estudio. En este aspecto se consideró a medianas y pequeñas empresas, las cuales
cuentan con problemas de disponibilidad. Además, el entorno de investigación fue en
organizaciones pertenecientes al sector metalmecánico. Una vez identificado el problema, se
procedió a investigar en los artículos la metodología base adecuada, siendo esta el TPM.
De acuerdo con lo revisado en el marco teórico, el TPM, según Singh y Singh (2019),
consiste en vincular el capital humano con una nueva metodología de mantenimiento de equipos
con el fin de aumentar la disponibilidad de las máquinas. En este caso, se evidencian dos perfiles
de la implementación del TPM. Por un lado, se pueden ubicar las metodologías a implementar
para mejorar el rendimiento de las máquinas. Por otro lado, se hace un enfoque en el ámbito del
desarrollo personal que debe alcanzar la organización para alcanzar los objetivos. Ante ello, la
primera pregunta es, ¿cuáles pilares del TPM y cuáles herramientas de Lean incrementan los
niveles de disponibilidad de las máquinas directamente? Además, es necesario evaluar el nivel
de compatibilidad de las herramientas Lean a elegir en conjunto del TPM y decidir el que
alcance mejores resultados en la empresa de aplicación.
15
También, en este apartado, se añade los indicadores con los cuáles serán evaluados las
técnicas y pilares mencionadas. Estos permitirán medir el porcentaje de mejora de la propuesta
de solución respecto a la brecha establecida. La segunda pregunta es; ¿qué pilar del TPM y qué
herramientas se enfocan en el operario como protagonista de la implementación? En este
apartado, se incluye una perspectiva organizacional entre los departamentos y el nivel de
participación de aplicar las metodologías mencionadas en el marco conceptual.
La revisión de literatura ha sido elaborada en base a artículos de revistas científicas

indexadas (SCOPUS o WOS), con una antigüedad no mayor a 5 años, referenciados
adecuadamente. Alrededor del 80% de las revistas utilizadas, aparecen en el SJR con un Q1 de
calificación. Por otra parte, el resto se encuentra entre Q2 y Q3. Estos últimos han sido
necesitados por la valiosa información relacionada a las preguntas planteadas.
1.3.1.2 Desarrollo de la revisión

En el desarrollo de la revisión de la literatura, se utilizaron criterios de inclusión y
exclusión. Primero, se utilizaron palabras claves en las fuentes de información: Scopus y Web
of Science. Estas palabras se enfocaban en la metodología Mantenimiento Productivo Total, el
problema disponibilidad, pilares del TPM, sector metalmecánico y herramientas de soporte al
TPM que permitieron incrementar los resultados en casos de estudio. Enseguida, solo se
consideró el periodo de publicación de artículos entre el año 2016 y 2021. Además, se priorizó
el área de mantenimiento como eje del tema.
Por otro lado, se tuvo un enfoque en la calidad del artículo y la revista en la que se
encuentra. Por lo tanto, con ayuda del Scimago, se evaluó el cuartil por medio del SJR del
artículo. Solo se consideró revistas que se encuentren dentro del cuartil Q1 y Q2. En caso sea
de cuartil Q3, se procedió a analizar la importancia del artículo en la investigación y descartar
a los innecesarios.
Finalmente, se hizo una lectura de la introducción y la conclusión del artículo

seleccionado y se descartó al menos relevante con el tema o al que tenía información similar a
otro artículo. Esto se hizo con el fin de obtener una cantidad proporcionadamente igual de
artículos por tema. Así, se puede tener una conclusión con mejores datos comparativos debido
a que se cuenta con más autores y distintos puntos de perspectiva.
16
1.3.1.3 Resultados de la revisión
La búsqueda inicial permitió encontrar 645 artículos de investigación, de los cuales 140
eran del problema, causas y el escenario. Mientras tanto, 505 artículos eran de las metodologías
y técnicas. Las restricciones establecidas anteriormente fueron reduciendo la cantidad a 82
artículos. Al final, luego del análisis del abstract y la agrupación de temas, se escogieron 40
papers: 9 artículos sobre el sector metalmecánico y problema de investigación, 17 de la
tipología enfocado en la maquinaria y 14 de la tipología enfocado en el operario. En la Tabla 2,
se resume las fuentes de investigación de los papers seleccionados.
Tabla 2
Resultados de la investigación
SCOPUS WEB OF SCIENCE
29 11
Según Alkhoraif et al. (2019) y Xiang y Feng (2021) es importante identificar el

escenario en el cual se centra una investigación. Un grupo mayoritario de pequeñas empresas
no cuentan con el soporte económico para implementar soluciones. Sin embargo, es posible
desarrollarlos en un tiempo más extenso. Esto se debe a que, es recurrente observar carencias
de operaciones estandarizadas. Por eso, la mayoría de los casos la propuesta se debe empezar
de cero.
A través de la investigación, se pudo identificar la brecha técnica del problema de la

presente investigación. En los artículos de investigación escritos por Palomino-Valles et al.
(2020), Pinto et al. (2020b), Ribeiro et al. (2019) y Singh et al. (2018), se identificaron
disponibilidades de entre 72% a 80% en sus casos de estudios y según refieren en base a
investigaciones, concluyen que la disponibilidad debe superar el 90%.
17
Por otro lado Hama y Hama (2017), Randhawa y Ahuja (2017) y Ribeiro et al. (2019)
desarrollaron la importancia de la técnica 5S, mencionan que los beneficios de utilizar el
método 5S causan un gran impacto en la organización. Ellos señalan que el método de las 5S,
cuando se aplica, mejora la comunicación entre los empleados y les ayuda a adquirir habilidades
y capacidades útiles para reducir el tiempo muerto, el tiempo de entrega, el inventario, los
defectos, las lesiones y costos asociados. Finalmente, identifican a la mencionada técnica como
la base de cualquier implementación del TPM en cualquier organización. Debido a este aporte,
la técnica 5S fue elegida un punto de investigación y forma parte de uno de los enfoques
mencionados (operario como pieza clave de la implementación).
En otro aspecto según Boran y Ekincioğlu (2017), Martins et al. (2018) y Rosa et al.
(2017) mencionan que el método SMED es la mejor solución cuando se requiere reducir
tiempos de preparación, cambios y ajustes. Además, recalca el uso de la técnica en reacomodar
los procedimientos de un específico proceso e innovar con soluciones en paralelo que necesiten
el mínimo tiempo posible. Esta metodología va en relación con las causas del problema de
investigación y se encuentra dentro del primer enfoque de investigación (técnicas que
incrementan el nivel de disponibilidad). Por lo tanto, fue necesario revisar artículos que
mencionen métodos de aplicación de esta técnica.
1.3.2 ANÁLISIS DE ESTUDIOS PREVIOS

1.3.2.1 Tipología 1: Pymes del sector metalmecánico y su nivel de disponibilidad
La variabilidad en la demanda ha llevado a empresas metalmecánicas a desarrollar
procesos más eficientes (Lozano & Restrepo, 2012). Por tal motivo, aumentar el nivel de
disponibilidad es una necesidad para mantener competitividad en el mercado (Calua & Jara,
2020). Este sector presenta baja disponibilidad debido al deficiente sistema de mantenimiento
e interrupciones inducidas por el operario (Kishimoto et al., 2020). La evaluación de la
disponibilidad en pymes es incluso más crítica, debido a que se registran un nivel entre 70% a
80%; mientras las empresas medianas y grandes registran entre 80% a 92% (Hama & Hama,
2017). La principal diferencia entre los niveles de disponibilidad radica en el soporte económico
y procesos estandarizados. Por tal motivo, las pymes necesitan de métodos más ligeros y
eficaces que permitan elevar su disponibilidad, mencionando al TPM como solución principal
(Sari et al., 2020).
18
Por otra parte, la disponibilidad a alcanzar en pymes del sector metalmecánico se
encuentra superando el 90%, debido a que obtener un porcentaje superior a los 95% se requiere
de una mayor inversión, la cual las pymes no suelen considerar (Singh & Singh, 2019).
Finalmente, la metodología TPM es la técnica especializada en incrementar la disponibilidad
en pymes metalmecánicas debido a que incrementa la eficiencia de las maquinarias, el personal
y el presupuesto se solución es accesible (Moscoso et al., 2020).
1.3.2.2 Tipología 2: TPM y 5S

El TPM busca el aumento moral, la satisfacción laboral y la seguridad de los
trabajadores. Esto es desarrollado en el pilar de seguridad, mantenimiento y medio ambiente
(Hama & Hama, 2017). Las empresas deben analizar los riesgos, el espacio y evaluar el nivel
de satisfacción del operario. Para que un operario obtenga un compromiso con la empresa,
deberá sentirse importante (Martins et al., 2018). El TPM se enfoca en desarrollar las
competencias y capacidades que el operario debe adquirir para disminuir tiempos en el proceso
de producción a través del perfeccionamiento de sus actividades (Sharma, 2019). Por otro lado,
la herramienta 5S es la base de todo modelo de mantenimiento (Rosa et al., 2017). Martins et
al. (2018) menciona que el método de las 5S “no solo mejora la comunicación entre los
empleados, adicionalmente ayuda a adquirir habilidades como la disciplina, que permite reducir
el tiempo de inactividad, el tiempo de entrega, el inventario, los defectos, las lesiones y costos
asociados” (p.13).
Por último, la implementación exitosa de TPM no solo depende del diagnóstico de las
maquinarias sino también de las capacidades y habilidades que el operario deberá obtener al ser
considerado el componente principal. Aplicado TPM y 5S en el operario, se obtienen una
reducción del flujo de movimiento en planta cerca al 70% e incremento del 50% en la
producción. Finalmente, la disponibilidad aumenta entre 10 a 15% (Sahoo, 2018).
19
1.3.2.3 Tipología 3: TPM y SMED enfocados en maximizar la disponibilidad de las
máquinas.
El TPM presenta un enfoque en el mantenimiento de equipos con la finalidad de lograr
procesos de producción casi perfectos y en tiempos óptimos (Agustiady & Cudney, 2018). El
TPM busca una disponibilidad cercana al 100% de las máquinas productivas al eliminar paradas
de maquinaria causados por un rendimiento degradado de la máquina (Ribeiro et al., 2019). En
este sentido, puede traer beneficios a la unidad industrial para obtener mayor control de equipos,
reducir tiempos y fallas. Así, se puede alcanzar la coordinación entre producción y
mantenimiento (Sharma, 2019). El mantenimiento autónomo es un modelo cuyo fin es
deshacerse de tiempos innecesarios. Un ejemplo de ello, es la parada por una máquina averiada
que participa en el proceso de fabricación, ya que afecta el tiempo planificado y el rendimiento
del proceso (Díaz-Reza et al., 2018). Por otro lado, el mantenimiento planificado permite
prevenir el tiempo de inactividad de la máquina e incrementar la disponibilidad (Hassan et al.,
2017). El fin es extender el ciclo de vida del equipo y mantenerlo en condiciones de trabajo
satisfactorias a través de un control de inventario de repuestos (Palomino-Valles et al., 2020).
El método SMED es la mejor solución cuando se requiere minimizar tiempos de

preparación, cambios y ajustes (Yazıcı et al., 2020). Esta metodología permite añadir ideas que
minimicen el tiempo de operación, ya sea al aplicar una técnica de trabajo superior dirigida al
proceso o reacomodar el espacio laboral (Rosa et al., 2017). Los tiempos de configuración se
reducen en un promedio de 50%, después de convertir algunas actividades internas en
actividades externas, suprimiendo actividades y combinaciones de actividades para realizar en
paralelo (Reyes et al., 2017).
Ambas metodologías pueden complementarse e incrementar la disponibilidad superior

al 10%, en el cual el SMED se enfoca en los tiempos de configuración y el TPM proyectado en
la prevención y control del mantenimiento de equipos (Boran & Ekincioğlu, 2017).
20
1.3.2.4 Tipología 4: El ciclo PDCA en un modelo de mantenimiento
El ciclo de Deming es una estrategia que permite mantener y mejorar una propuesta de
solución (Pačaiová & Ižaríková, 2019). Se desarrolla en cuatro procedimientos: planificar,
hacer, verificar y actuar. Esta herramienta es utilizada en diversas propuestas de TPM ya que
busca prevalecer la propuesta realizada por medio de la disciplina (Jaqin et al., 2020). Por otro
lado, el ciclo Deming es una herramienta primordial que se enfoca en el control de la calidad
de los productos, el crecimiento de procesos y de programas lógicos de mejoras continuas en
diferentes tipos de industrias y máquinas (Albliwi et al., 2017). El tiempo de aplicación varía
dependiendo el tamaño de la empresa y el nivel de los procesos estandarizados. Sin embargo,
los resultados se pueden ver superado los 6 meses y en pymes incluso hasta 1 año (Lora-Soto
et al., 2021). Sumado a ello, el PDCA permite aumentar el nivel de disponibilidad de las
máquinas a un nivel superior que cuando solo se aplica TPM y 5S, de manera que cuando se
refuerza con esta técnica, la disponibilidad puede aumentar 4% más de lo alcanzado
previamente (Modgil & Sharma, 2016).
En síntesis, es recomendable incluir el ciclo de Deming en los nuevos modelos de

mantenimiento. Así, se alcanzará una nueva cultura organizacional tanto en los operarios como
en el área administrativa, lo cual debe ser medido a través de indicadores que verifiquen la
correcta implementación del PDCA (Rozak et al., 2020).
1.3.2.5 Casos De Éxito

I. Pinto et al. (2020a), Plan estratégico de implementación y mantenimiento de TPM: un
caso de estudio
Motivación
Pombal (2019, como se cita en Pinto et al., 2020a) aplicó 5S y Visual Management en
el almacenamiento de material de armarios para mantenimiento, donde logró reducir el tiempo
de las operaciones en alrededor de un 70%. Además, pudo remodelar la gestión de existencias
de material a través de la aplicación de Kanban logrando un ahorro de alrededor del 30% en el
tiempo necesario para la reparación. Habiendo analizado ese resultado y el éxito de la aplicación
de aquellas técnicas, Pinto planifica su estrategia de mejora utilizando TPM y 5S, ya que
considera que esta técnica con apoyo de la herramienta 5S puede reducir la inactividad de las
máquinas y aumentar su disponibilidad.
21
A partir de lo mencionado se procedió a realizar un diagnóstico de su caso de estudio y
se pudo identificar las razones de los desperfectos en los centros de mecanizado y en los tornos
CNC, estas se presentan en la Tabla 3:
Tabla 3
Número de averías en centro de Mecanizado y Torno CNC
Razón de la avería Centros de Mecanizado Tornos CNC
Error humano 291 116
Falta de PM 55 21
Fin de la vida útil de la pieza 127 68
Total 473 207
Nota. De “TPM implementation and maintenance strategic plan - A case study”, por Pinto et
al., 2020a (https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.10.198).
Ante estos resultados obtenidos en 3 meses de toma de tiempos, se identificó mayores

tiempos en los centros de mecanizados que afectaban la disponibilidad. Por lo tanto, para la
aplicación de la técnica de solución se basó en el caso de estudio antes mencionado.
Aporte
Pinto propone aplicar un modelo de mantenimiento basado en 4 pilares del TPM

(eliminación de los principales problemas, mantenimiento autónomo, planificado y formación
y entrenamiento) para lo que es necesario tener como base la aplicación de 5S. Con la ayuda de
estas técnicas se planteó como objetico: reducir el número de intervenciones curativas en dos
celdas de mecanizado CNC para reducir el tiempo de avería de la máquina debido a fallas, y
para reducir el tiempo dedicado a las intervenciones de mantenimiento. De esta manera, el
enfoque consistirá en elevar la disponibilidad.
Proceso
El autor implementó los pilares del TPM de la siguiente manera:
▪ Pilar 1 – Eliminación del problema principal
Para ello, se utilizó un software de control de mantenimiento para registrar todos los
datos obtenidos en el estudio e identifico que los problemas principales. Luego para el análisis
de estas causas se utilizó la herramienta “5 por qué” para encontrar la fuente del problema y
eliminarlos.
22
Figura 2
Fuente de los problemas de la baja disponibilidad en caso de estudio de Pinto
(A) Problemas relacionados con el El liquido tiene una fuga por el

llenado del tanque de refrigerante crcuito estractor de viruta
(B) Problema relacionado con el La operacion de mecanizado solo

deslizamiento de la puerta de se puede realizar a puerta cerrada y
seguridad de la máquina. al estar mal cerrada genera paradas
Nota. Adaptado de “TPM implementation and maintenance strategic plan - A case study”, por
Pinto et al., 2020a (https://doi.org/10.1016/j.promfg.2020.10.198).
Acciones Correctivas:
A. Instalar un sistema de auto rellenado y filtración de refrigerante en las máquinas.

Después, se instaló un sistema de filtración de refrigerante que permitirá utilizar el
mismo refrigerante por un período más largo.
B. Se creó un procedimiento de limpieza diaria, y se dispuso la máquina en un área de

mayor atención.
▪ Pilar 2 – Mantenimiento autónomo
o Realizar inspección básica de maquinaria y equipo
o Normalizar las actividades de mantenimiento, incluidas la limpieza y la inspección
o Realizar actividades de mantenimiento de forma independiente
o Mejorar continuamente la calidad de los equipos y procesos
▪ Pilar 3 – Mantenimiento Planificado
o Plan de mantenimiento preventivo
o Intervención de mantenimiento curativo, en el que el trabajador notificará al responsable de

mantenimiento
Finalmente, se implementó la realización de auditorías mensuales para asegurar la

permanencia de las mejoras realizadas y la mejora continua.
23
Resultado
En los centros de mecanizado CNC el tiempo inactivo se redujo en los periodos, del que
se obtuvo una reducción del tiempo inactivo en un 23,4% y el número de intervenciones en un
38,1%. Además, la disponibilidad aumentó en 2% llegando a 92%. Por ende, el nivel del OEE
aumento de 49% a 54%.
En los tornos CNC, se redujo el tiempo de inactividad de las máquinas en un 37,3% y

el número de intervenciones se redujo en un 16,7%. Además, su disponibilidad aumento de
90% a 92% y por ende su OEE aumento de 56% a 61%.
Cabe destacar que la metodología 5S se logró implementar con ayuda del compromiso
de los operarios, quienes mejoraron su comunicación y capacidades técnicas. Además,
desarrollaron mejores responsabilidades en relación con los equipos.
II. Palomino-Valles et al. (2020), TPM Modelo de gestión de mantenimiento enfocado en

la confiabilidad que permite el aumento de la disponibilidad de equipos pesados en el
sector de la construcción.
Motivación
Palomino-Valles et al. (2020) presentó un modelo que permita el seguimiento de la

necesidad de prevención de errores mediante un programa de mantenimiento basado en
condiciones y tareas controladas por tiempo. El modelo mencionado difiere de la propuesta
realizada por Prabhakar (2013, como se cita en Palomino-Valles et al., 2020) y Raj (2011,
como se cita en Palomino-Valles et al., 2020), quienes proponen el mantenimiento predictivo,
es decir, el mantenimiento “a tiempo” practicado en los equipos. Para lograr la construcción del
modelo, el autor se apoyó en Ahmad (2009, como se cita en Palomino-Valles et al., 2020),
Rosmaini (2011, como se cita en Palomino-Valles et al., 2020) y Kamaruddin (2010, como se
cita en Palomino-Valles et al., 2020), quienes lograron integrar la metodología autónoma para
ajustar el marco de tiempo de la actividad a las cuatro etapas de mantenimiento autónomo y de
esa manera tomar medidas preventivas y de mejora continua hacia la operación.
Por otro lado, en el diagnóstico realizado en la empresa, se obtuvo que las horas
promedio de mantenimiento realizado eran de 13.18 horas, las horas máximas de
mantenimiento eran de 57,68 horas y que su disponibilidad era de 85%.
24
Aporte
El objetivo del autor es construir y ejecutar totalmente una cultura organizacional

centrada en Kaizen y en el principio de cero defectos o averías, el cual es el TPM para que de
esa manera se reduzcan las horas de espera y se mejore la disponibilidad de las maquinarias.
Proceso
Para implementar el proceso de mejora se estandarizó las horas reales que se deben
operar. Luego, se propuso el siguiente programa de mantenimiento:
25
Tabla 4
Proceso de implementación de mejora para aumentar la disponibilidad de las máquinas
Llegada de Se evaluará las máquinas y se les realizará la actividad de

máquinas mantenimiento correspondiente
Seguimiento de
Se designará un mantenimiento preventivo o correctivo
los recursos
disponibles
Análisis del Se analizará las historias de fallos de las máquinas para evitarlos a
estado de las futuro con un mantenimiento preventivo
máquinas
Emisión de Esta actividad se realizará previo a la asignación de recursos para

órdenes de evitar que falten las piezas requeridas para la tarea de
trabajo mantenimiento
Seguimiento Si existe desabastecimiento de piezas de mantenimiento se realizará

de recurso el requerimiento de inmediato.
disponibles
Tiempo de Se realizará el mantenimiento necesario y se tomará tiempo de ello

operación de
Además, se realizarán auditorias
mantenimiento
Libro de
Se escribirán los resultados y observaciones de los mantenimientos
Registro
Salida de La máquina vuelve al campo con sus tareas sin demoras en el

máquina proceso
Nota. Adaptado de “TPM Maintenance Management Model Focused on Reliability that

Enables the Increase of the Availability of Heavy Equipment in the Construction Sector”, por
Palomino-Valles et al., 2020 (http://hdl.handle.net/10757/652482).
26
Resultado
Una vez aplicada las técnicas, se aumentó 5% en la disponibilidad general de la flota de

máquinas pesadas y mini cargadoras, esto permitió a la empresa en estudio alcanzar niveles
competitivos dentro del mercado nacional de alquiler de maquinaria en el ámbito de la
construcción. A través de una simulación del proceso de mantenimiento propuesto, el tiempo
estándar de espera entre fallas se minimizó de 13 a 7 horas. Así se pudo obtener una reducción
del 15% en tiempo muerto.
III. Ribeiro et al. (2019), Implementación de TPM soportado con 5S para mejorar la
disponibilidad de una línea de producción automotriz.
Motivación
Kiran (2017, como se cita en Ribeiro et al., 2019) y Diaz-Reza (2016, como se cita en
Ribeiro et al., 2019) afirman que el TPM busca aumentar la disponibilidad al 100%. Sin
embargo, cuando el autor utiliza esta técnica no plantea aumentar su disponibilidad a esa
cantidad debido a que es un porcentaje imposible de alcanzar. Ello se sustenta en su caso de
estudio, donde plantea como objetivo tener un 88 % de disponibilidad, que no se podía alcanzar
con el mantenimiento antes de la mejora y después de la mejora.
Según Diaz-Reza (2016; como se cita en Ribeiro et al., 2019) indica que:
Maximizando la eficiencia y encontrando el costo óptimo durante el ciclo de

vida del equipo, se deben reducir costos, tiempos de entrega y aumentar la
calidad del producto (p.1576).
Por lo que al aumentar la disponibilidad de las máquinas el autor aumentar su capacidad

de producción y reducir sus tiempos muertos.
27
Aporte
En este estudio se pretende mejorar la disponibilidad de una línea de producción crítica

a través de la metodología TPM. Se analiza el estado inicial de la línea empleando MTBF,
MTTR, OEE, donde se identifican los problemas de paradas que tienen las máquinas debido al
mal funcionamiento de las máquinas por desgaste de piezas, fallas externas y paradas inducidas
que generan esperas en el proceso productivo. En esta situación, el caso de estudio identifica la
causa raíz de la baja disponibilidad. Posteriormente, a través de un análisis de solución,
determina que la combinación de técnicas y herramientas a utilizar son 5s, gestión visual y
mantenimiento planificado. Finalmente, se diseña un plan de actividades a realizar que
incrementa al 88% los niveles de disponibilidad.
Proceso
El caso de estudio se centra en cinco equipos de tecnología con mayores fallas, los
cuales se eligieron mediante el diagrama de Pareto. Luego, se realizó un análisis del
comportamiento de su disponibilidad a lo largo del año 2017, en donde la empresa esperaba un
OEE del 88%. Sin embargo, lo que se obtuvo en promedio fue 81.2% y 95% de disponibilidad.
Ante ello se planteó la siguiente propuesta:
Se empezó aplicando un plan de mantenimiento autónomo para disminuir la carga anual

cercana a 230 horas, debido a que en un inicio mantenía aproximadamente 305 horas. El cambio
se debe al ajuste estándar para las tareas de inspección necesarias para las maquinarias. Mientras
que en el antiguo plan de mantenimiento autónomo estos representaban alrededor de 214 horas,
en el revisado solo representan 24 horas. Las actividades cotidianas también redujeron el tiempo
esperado de finalización en aproximadamente 44 horas, al final de un año.
Resultado
El estudio concluye que ambas técnicas son compatibles e incluso la herramienta 5S es

importante para la correcta aplicación del TPM. Se ejecutaron varias propuestas y los resultados
determinaron que esta línea de producción incrementó su nivel de orden y el valor del MTBF
aumentó, el MTTR se redujo, y, en consecuencia, se maximizó la disponibilidad general en un
1,2% logrando obtener 97.1%. Por lo tanto, la ejecución de la propuesta alcanzó los objetivos
establecidos y se espera un crecimiento si se mantiene la implementación.
28
IV. Kishimoto et al. (2020), Aplicación de la manufactura esbelta Técnicas para aumentar
las entregas a tiempo: Estudio de caso de una empresa metalmecánica con un entorno
de fabricación por encargo en Perú.
Motivación
La motivación del autor se centra en alcanzar el desempeño logrado por Cleveland

(2017, como se cita en Kishimoto et al., 2020), ya que, en su estudio, este pudo realizar una
solución altamente competitivo que mejora la satisfacción del cliente de una empresa de clase
mundial que opera con tasas de entregas a tiempo de sus pedidos en un porcentaje de 97%.
Aporte
El estudio se centra en reducir los tiempos de entrega de los pedidos realizados a una
empresa del sector metalmecánico de modo que se logre aumentar su porcentaje de 35.39% de
entregas puntuales. Mediante el diagrama de Pareto se identificó que ello es generado
principalmente por tiempos de espera y desorden en las estaciones de trabajo. Por lo tanto, se
realiza un plan de mejora basado en las técnicas 5S, Heijunka y Kanban.
Proceso
Como se muestra en la Tabla 5, la propuesta innovadora del autor se divide en dos fases,
por un lado, se tiene el proceso de preparación en la que se organizan y determinan los criterios
que se considerarán para el desarrollo de la implementación de las técnicas. Por otro lado, se
tiene, el proceso de implementación, el cual comienza con implementar de la nivelación de la
producción utilizando Heijunka. Después de realizar el jerárquico análisis y teniendo el orden
de fabricación, la producción se nivela a través de la Heijunka box, ya que esta herramienta
armoniza los procesos estableciendo la producción periódica secuencias. Como última fase del
modelo es la implementación del Kanban (Kishimoto et al., 2020).
29
Tabla 5
Metodología realizada del caso de estudio
Nota. Adaptado de “Application of Lean Manufacturing Techniques to Increase On-Time

Deliveries: Case Study of a Metalworking Company with a Make-to-Order Environment in
Peru”, por Kishimoto et al., 2020 (http://dx.doi.org/10.1007/978-3-030-25629-6_148)
Resultado
La prueba del plan piloto realizado en las estaciones de soldadura y laminación muestra
que las entregas a tiempo se incrementaron en aproximadamente un 46%, proporcionando una
gran mejora para el problema. Además, la implementación de la metodología 5S fue de gran
importancia para la implementación de las herramientas Kanban-ConWIP y Heijunka, ya que
sin tomar como base 5S, es muy difícil implementar otras herramientas de Lean. Así mismo,
en la implementación del plan piloto, se determinó que las herramientas Lean: Kanban-ConWIP
y Heijunka se interconectan de manera óptima, debido a que permite seleccionar pedidos y
también permite equiparar la carga de labores por igual entre estas dos áreas (Kishimoto et al.,
2020).
30
V. Singh et al. (2018), Éxito del concepto TPM en una unidad de fabricación: un estudio
de caso
Motivación
Garwood (1990, como se cita en Singh et al., 2018) recalca que diversas organizaciones
han invertido en programas como Just-in-time (JIT) y Total Quality Management (TQM), las
cuales con frecuencia obtuvieron resultados escasos debido a la existencia de equipos de dudosa
procedencia. Ante ello, el autor indique que actualmente las empresas están aplicando el
Mantenimiento Productivo Total para implementar sus programas JIT y TQM, el cual ha
funcionado exitosamente. Sin embargo, el autor considera el uso de todos los pilares de TPM
para incrementar la disponibilidad de la maquinaria del caso de estudio.
En el diagnóstico realizado por el autor, la empresa de estudio pertenece al sector

metalmecánico y tiene problemas de paradas debido a averías generadas por la falta de
mantenimiento entre los que se encuentran la falta de limpieza y lubricación. Además, por
cambios de matrices cuando la máquina está en funcionamiento, lo que finalmente desemboca
en una disponibilidad de 53% y un OEE del 28%.
Aporte
En el análisis realizado por el autor, plantea como objetivo realizar un innovador

concepto de mantenimiento móvil en la fabricación en la industria del norte de la India. Dicho
estudio promueve el nuevo concepto de mantenimiento productivo total en la institución.
Después, por medio del mantenimiento móvil, se obtiene una mejora significativa en la eficacia
general del equipo (OEE) con apoyo de la aplicación de los 8 pilares del TPM.
Proceso
En este estudio, se ha aplicado el concepto de mantenimiento móvil de TPM en la forja

tienda de ABC Company. Después de aplicar el concepto, el rendimiento del equipo se medió
a través del OEE. Después de visitar la industria, Se han seleccionado ocho máquinas en el
taller de forja, que están produciendo llaves, alicates y sierras para metales. A partir de los
indicadores relacionados con la producción, tiempos de avería y piezas retiradas para el mes de
diciembre de 2015 y enero de 2016, se encontró que la productividad de estas ocho máquinas
no cumplió los indicadores de capacidad establecida. La causa principal fue un escaso nivel de
mantenimiento de estas maquinarias.
31
Se realizó un estudio de ocho máquinas del taller de forja desde noviembre de 2015
hasta marzo 2016. Se observó cómo los operadores utilizaban las máquinas. Después, siguieron
recopilando datos antes de implementar el mantenimiento preventivo, el cual tuvo una duración
de 6 meses y el mantenimiento de averías cuando estas se produzcan. Luego, se estableció lo
siguiente:
o El grupo que fue asignado para realizar los mantenimientos preventivos debe iniciar las
actividades cuando los operarios almuerzan. Así, se reducirá el tiempo de producción
no estipulado en un inicio.
o Se debe impulsar y concientizar a cada operario sobre las ventajas y riesgos de seguir
un modelo de mantenimiento. La finalidad es involucrarlos al proceso y que puedan
aportar de manera consciente.
o Las máquinas y el área del piso del taller deben lubricarse y limpiarse diariamente ya
que reduce accidentes, lo cual significa que reduce pérdidas de tiempo.
o El área administrativa y gerencial deben incorporarse al nuevo sistema, y garantizar el

cumplimiento de estas por medio de auditorías cada periodo planificado.
o Se debe promover la vinculación entre unidades industriales y organizaciones.
Resultado
Se pudo implementar el mantenimiento preventivo en la empresa y mejoraron la

productividad al disminuir el tiempo de avería, la disponibilidad, la tasa de rendimiento, la tasa
de calidad y el OEE incrementó.
Los investigadores observaron que la disponibilidad, la calidad, el rendimiento y la OEE

del taller de forja se elevaron implementando el nuevo concepto:
o Aumento promedio en la producción de las ocho máquinas en 15,63%;

o Reducción media del tiempo de avería de las ocho máquinas del 23,14%;
o Aumento promedio del OEE de ocho máquinas en 17.08 %
32
1.3.2.6 Análisis Final
De los papers analizados se concluye que el sector metalmecánico continuamente
presenta problemas en sus operaciones debido principalmente a la falta de estandarización de
procesos y a la baja disponibilidad de sus máquinas, por lo que los autores concuerdan que las
técnicas TPM y 5S son claves para optimizar y garantizar el funcionamiento de las máquinas a
un nivel superior logrando un aumento de su disponibilidad mayor o igual al 5%. Sumado a
ello, cabe destacar que la técnica SMED es esencial para minimizar el tiempo de configuración
de maquinarias y el aumento de la motivación, compromiso y desarrollo de los operarios,
quienes son piezas fundamentales para asegurar el éxito de la implementación de mejora. Así
mismo, PDCA es un método que garantiza que la implementación de solución siga en análisis
mediante el estudio de los resultados de su implementación, para que cada vez mejore su
rendimiento. Según los casos de estudios desarrollado por diversos autores se logró obtener
resultados satisfactorios de la implementación del PDCA para aumentar los niveles de
disponibilidad de máquinas, pues se pudo reforzar los resultados obtenidos por las técnicas
antes mencionadas en 4% aproximadamente.
1.3.2.7 Limitaciones
Entre las limitaciones de la investigación, no se pueden utilizar artículos enfocados al
sector metalmecánico, netamente al tipo de producción que realiza el caso de estudio, y que
usan técnicas de TPM de manera estratégica. Además, son pertenecientes al cuartil es 1. Dado
que, no se pueden descargar debido al costo que tienen, y lamentablemente no se no está
planificado cubrir ese tipo de castos. Por otra parte, algunos artículos de información muy
interesante se encontraban en cuartiles fuera de los parámetros establecidos.
33
1.4 MARCO NORMATIVO
El marco normativo de este informe se relaciona con el sexto pilar del TPM: Seguridad,
Salud y Medio Ambiente. Como se mencionó en el proceso de metodología del Estado del Arte,
el desarrollo de la revisión literaria ha sido evaluado en 2 componentes. Este pilar mencionado
se encuentra dentro del enfoque del operario como centro e importancia en la implementación
de las técnicas. Por lo tanto, el marco normativo dará a conocer restricciones de horario y
prevalecer la integridad del operario.
1.4.1 LEY 29783

La Ley 29783 emitida por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2011),
Concordada con el Decreto Supremo N° 005-2012-TR, promueve la prevención de los riesgos
de los trabajadores en las organizaciones y afirma que la empresa o institución debe ofrecer
un ambiente laboral enfocado en la salud ocupacional tanto aquellos operarios implicados en
las actividades productivas, como al grupo de servicios terciarios que contraten para un labor;
todos deben laborar en óptimas condiciones, caso contrario, el empleador será el responsable
y asumirá las penalidades establecidas.
Por otro lado, la ley mencionada está dirigida a cualquier empresa productiva, la cual
integra al grupo de inversionistas y a los operarios de la organización. Además, abarca tanto
empresas privadas como nacionales sin distinción o exclusividad por parte del gobierno (Ley
29783, 2011).
Esta ley, proporciona condiciones a evaluar en la propuesta de solución en base al

personal, Además, permite evaluar riesgos en el proceso de la metodología TPM. Finalmente,
el enfoque es en el área de procesos, debido a que se encuentran las principales operaciones
de riesgo: cortado, soldadura, esmerilado y perforado de las piezas metálicas. Por último. la
gerencia deberá establecer medidas que permita el cumplimiento de la metodología y la
aplicación de la Ley 29873 en conjunto.
34
1.4.2 DECRETO SUPREMO N° 085-2003-PCM
El Reglamento de Estándares Nacionales de Calidad Ambiental para Ruido y los
lineamientos para no excederlos se aprobó con la finalidad de salvaguardar la salud, sostener la
calidad de vida de la población e impulsar el desarrollo sostenible. Esta norma tiene un enfoque
en el marco social y ambiental del informe. El proceso desarrollado en el área de operaciones
debe permitir mantener la salud del operario. Ello se debe a que estas normas están establecidas
para minimizar los niveles superiores al estándar permitido de ruido. En ese sentido, se debe
planificar la actividad del operario y el cronograma de actividades para alcanzar los objetivos
de la organización sin evadir la norma.
Según Defensoría del Pueblo (2017), este decreto está evaluada por la OEFA
(Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental) y los estándares permitidos de decibeles
fluctúa en base a la región y el horario determinado según la zona de la municipalidad, en
general:
• Zona Exclusiva (menor a 60 decibeles en el día y 50 en la noche).

• Zona Comercial (menor a 70 decibeles en el día y 60 en la noche).
• Zona Industrial (menor a 80 decibeles en el día y 70 en la noche).
• Zona de Protección Especial, como las cercanas a hospitales y centros educativos (no >
a 50 decibeles en el día y 40 en la noche).
Por lo tanto, las empresas que conforman el sector metalmecánico están ubicadas dentro
de la zona industrial. Asimismo, en base a la norma, el horario de trabajo de estas organizaciones
es entre la mañana y la tarde para así evitar multas, ya que en las noches los equipos eléctricos
desarrollan un ruido superior a los 70 decibeles permitidos. Según el Código Penal, se penaliza
a aquellas personas que emitan ruido con una sanción de pena de cárcel menor a 2 años; en zonas
de protección especial, que excedan el límite de 50 dB en el día o 40 dB en la noche. Es un dato
para considerar al momento de definir variables y restricciones para evitar problemas legales.
Por otro lado, según Sociedad Peruana de Derecho Ambiental (SPDA, 2016), la
Organización Mundial de la Salud explica que las personas expuestas a niveles de ruido excesivo
y constante corren el riesgo de sufrir:
35
• Deficiencia auditiva
• Trastorno de sueño y reposo
• Alteraciones del sistema nervioso
• Pérdida de rendimiento
Este dato es vital, debido a que los operarios deben contar con un tiempo de descanso
además del preestablecido que es el almuerzo. Por eso, es recomendable considerar este tiempo
adicional dentro de los tiempos planificados de fabricación.
En conclusión, este decreto permite restringir horarios de trabajo y considera evaluar la

condición auditiva de los operarios al momento de plantear una solución. Por lo tanto, se
establece el sexto pilar del TPM, el cual desarrolla la integridad de los trabajadores para obtener
un óptimo rendimiento.
1.5 RESUMEN
El proyecto de investigación busca mejorar la disponibilidad de las máquinas en una

pyme del sector metalmecánico. Para ello, se utilizó como base de propuesta de solución la
metodología TPM (Mantenimiento Productivo Total). Se describieron los indicadores para
evaluar el proceso de la situación actual respecto al esperado. En este caso, se utilizó el OEE y
los indicadores de la disponibilidad. Además, se estableció dos líneas en la revisión de la
literatura. El primero consistió en artículos que técnicamente se enfocan en solucionar el
problema de la disponibilidad en las máquinas. En este ámbito, se identificó el método SMED,
el cual permite reducir los tiempos de las máquinas. Por otro lado, se propuso un enfoque en el
operario, que es el responsable de aplicar los métodos. Por lo tanto, en base a revisión de
artículos, se concluyó que la técnica 5S y el método PDCA realizan acciones que permiten un
clima organizacional eficiente y proyectado a una mejora continua. Cada artículo seleccionado
forma parte de un minucioso estudio de investigación, en el cual se priorizó al cuartil Q1 y Q2
dentro de los requisitos de aceptación de las revistas científicas elegidas. Los casos de éxito
seleccionado permitieron identificar y comparar las metodologías en diferentes casos de estudio.
Además, se evidencia las variables que han considerado y la técnica necesaria para alcanzar los
objetivos planteados. Por otro lado, se establecieron un marco normativo acorde al sexto pilar
del TPM, el cual habla de la seguridad, salud y ambiente. Finalmente, todas estas herramientas
han sido parte del proceso de investigación del problema. Los artículos seleccionados ayudaron
a establecer un punto de partida y un punto final de referencia de cada metodología aplicada.
36
2 CAPÍTULO 2 – DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
El presente capítulo tiene como objetivo evaluar la situación actual que atraviesa la
empresa ErresGroup. Para ello, se analizarán los procesos de producción y los problemas que
lo aquejan mediante la información brindada mediante reportes de diversas áreas de la empresa.
Así mismo, se usarán herramientas para trabajar los datos estadísticos y evaluar el impacto de
la problemática. Además, se evaluará las causas que generan el problema central de forma
directa e indirecta.
2.1 CONTEXTO SECTORIAL

Según Tineo (2020), los países que sobresalen en tecnología e innovación a nivel
mundial han desarrollado un sector metalmecánico con índices de OEE superiores al estándar,
ya que prevalecen que es la base más importante para el área de producción. Esto se explica a
que los materiales de alta calidad son requeridos para cualquier industria e incluso útil en el día
a día de las personas. Por ejemplo, en el sector agrícola se requieren maquinarias cada vez más
avanzadas que deben construirse para superar el clima constante y durabilidad. Por lo tanto,
dichos países cada vez innovan en este sector ya que define indirectamente en el crecimiento
económico de la región (Contreras-Castañeda et al., 2018).
Cabe destacar que las principales potencias en este rubro metalmecánico son Estados
Unidos, China, Reino Unido, Alemania, (Lozano & Restrepo, 2012). Dichos países se han
expandido al punto de conseguir plantas industriales en diversos países, los cuales les permiten
explotar recursos en país ajeno y salvaguardar el medio ambiente de su respectivo país (Tineo,
2020).
A nivel internacional, el sector metalmecánico tiene un alto interés en la gestión de la

innovación en países latinoamericanos. En Argentina, el 49.2% de sus actividades está dedicado
a la innovación para este sector. Asimismo, en México el 44.9 % del personal está enfocado en
la exploración y crecimiento tecnológico del sector metalmecánica. Por otro lado, Brasil cuenta
con el 46% de sus actividades (Mendez, 2015). Por otra parte, este sector eleva la tasa de
creación de trabajo, como es posible apreciar en la siguiente Figura 3, donde los indicadores
varían alrededor del 20% del total de trabajos generados en cada país, siendo México el que
tiene mayor participación.
37
Figura 3
Generación de empleos de países latinoamericanos
Generación de Empleos
Mexico
Colomnia
País
Brasil
Argentina
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00%

%
Nota. Adaptado de “Importancia económica, inversiones y comercio internacional del sector

metalmecánico”, por Mendez, 2015
(https://www.andi.com.co/Uploads/CADENA%20METALMECANICA%20EN%20AMERI
CA%20LATINA%202012_636536157790078356.pdf).
A nivel nacional, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2018),

el sector metalmecánico en el 2017 contaba con 4.9% de la actividad manufacturera. La
metalmecánica cumple un papel muy importante en la cadena de suministros de muchas
empresas peruanas, ya que según Mariátegui (2020), este sector proporciona artículos para los
sectores industriales, mineros, transporte, pesca, electricidad y construcción. Ello, la convierte
en una industria altamente productiva y que brinda oportunidades laborales. Así mismo, cabe
resaltar que esta industria ha crecido, ocupando un terreno importante en el desarrollo de la
economía. Según el Diario Gestión (2018), a mediados del 2018, los indicadores de fabricación
de la industria metalmecánica en Perú, reportó un incremento al 6.1%, respecto al año 2017.
De igual manera, Castellanos (2020), detalla que en el año 2019 creció 4.6% en comparación
con el periodo anterior.
Para recalcar la relevancia social, según Andhini (2017), el sector metalmecánico

encabeza las listas de generación de trabajo y maximiza la producción del resto de sectores en
la industria peruana. A mediados del 2018, se incrementó aproximadamente a 348 mil las
oportunidades laborales en dicho sector. Además, el aspecto social recalca el impulso que
proporciona al resto de actividades peruanas que del mismo modo incrementa estilo de vida de
los operarios y facilita las actividades a realizar.
38
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
ErresGroup es una institución peruana conformada por Ingenieros, que distribuye sus
productos a nivel nacional e internacional. Está dedicada a la fabricación y montaje de
coberturas industriales en general: carpas para campamentos de trabajo, almacenes industriales
desarmables, toldos tensionados, cobertores para la industria minera, industrial y agrícola.
Además, desarrolla un sistema de producción basado en inventario 0, o sea, realiza la orden de
fabricación solo ha pedido.
2.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa ErresGroup cuenta con 10 años en el mercado y ha mantenido una estructura
constante, en el que el administrador trabaja directamente con gerencia y coordina las funciones
con los jefes de cada área. En el estudio reciente, se evidenció que el administrador al
encontrarse escaso de tiempo, no se ha dado abasto en la correcta planificación de compras y la
supervisión al operario. Además, este al trabajar en un lugar lejano al taller en el que laboran
los operarios, no tiene el conocimiento completo de los problemas que suceden con la llegada
de las materias primas, el inventario de piezas o los problemas que presentan las máquinas. Esto
ocasiona diversos problemas de entrega tardía de proyectos, lo que genera pérdidas económicas
a la empresa.
Figura 4
Organigrama de la empresa
GERENTE
ADMINISTRADOR
JEFE DE
JEFE DE VENTAS ARQUITECTO CONTADOR
PRODUCCIÓN
CONDUCTOR OPERARIOS
Nota. Adaptado de ErresGroup (comunicación personal, 13 de abril 2021).
39
2.2.2 INFORMACIÓN DE EQUIPOS Y OPERARIOS
En la Tabla 6, se muestra información de las máquinas y operarios que posee la empresa
en la actualidad.
Tabla 6
Máquinas pertenecientes a ErresGroup
Nombre Máquina Nombre Máquina
Taladro De
Amoladora
Piso
Transpaleta Remachadora
Taladro
Tronzadora
Eléctrico
Soldadora Eléctrico
Nota. En la tabla se muestra las imágenes de las máquinas que cuenta la empresa. Adaptado de
ErresGroup (comunicación personal, 13 de abril 2021).
40
Tabla 7
Datos de funcionamiento de las máquinas
Cantidad de Días
Cantidad de
Equipo operarios con laborables al
máquinas
capacidad de uso mes
Amoladora 6 22 4
Transpaleta 2 22 2
Tronzadora 6 22 3
Soldadora Eléctrica 3 22 3
Taladro De Piso 5 22 2
Remachadora 4 22 2
Taladro Eléctrico 4 22 2
Nota. En la tabla se muestra los datos de equipos y operarios que cuenta la empresa. Adaptado
de ErresGroup (comunicación personal, 13 de abril 2021).
Como se presenta en la Tabla 7, en la empresa hay 3 operarios que están autorizados

para trabajos de soldadura ya que cuentan con experiencia y capacitaciones en este ámbito. Por
otro lado, hay 2 operarios que se encargan del uso del transpaleta cuando es requerido. El resto
de las actividades, según la planificación establecida en la empresa, es desarrollado con el fin
de optimizar la elaboración del producto. Cabe mencionar que hay 8 operarios, lo que significa
que operarios que realizan soldadura; también, en caso sea requerido, pueden contar con la
capacidad para dominar la amoladora, tronzadora, etc.
Tabla 8
Información adicional del operario
Ítems Monto
Sueldo del operario al día S/100
Sueldo del operario en un día
S/200
adicional
Número de Operario 8
Horas Productiva del Operario 7.5
Por último, se presenta en la Tabla 8, los sueldos básicos del operario en una jomada
normal y en caso sea requerido. Se entiende como jomada laboral en la empren los días de lunes
a viernes. Mientras tanto, los sábados y domingos son días adicionales, en la cual la empresa
abona S/200 nuevos soles.
41
2.2.3 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
Actualmente, la empresa ErresGroup realiza los mantenimientos en función a las
paradas de manera reactiva. Por lo que continuamente, se observa problemas de paradas en las
máquinas cuando este está siendo manipulada por el operario. Como se ve en la Figura 5, a
veces, estas fallas en las máquinas pueden solucionarse rápidamente por el operario cuando hay
que hacer limpiezas, lubricaciones o ajustes de piezas. Sin embargo, cuando el problema es
requiere de mayor conocimiento se recurre a servicios técnicos tercerizados.
Figura 5
Diagrama de Flujo de acción ante una falla
Inicio
Parada
¿Es parada de máquina? No Seguir producción
Si
¿Es debido a la falta de

Si solución de inmediato
ajustes de piezas?
No
¿Es debido a la falta de Si

limpieza a la máquina?
No
¿Es debido a la falta de

lubricación a la máquina? Si
No
La máquina deberá ser

llevada a reparar
Fin
Nota. Nombres e imágenes de los equipos utilizados en el proceso de producción de la empresa.

Adaptado de ErresGroup (comunicación personal, 13 de abril 2021).
42
2.2.4 PROCESO DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA
Figura 6
Resumen de actividades para la fabricación de carpas
Llegada de materiales de los Proveedores
Fabricación de
Fabricación de Pisos Fabricación de Piezas Metálicas
Puertas
Transporte de Producto
Empaque de Piezas Armado de Carpas
Mercadería Terminado
Nota. Proceso de producción de inicio a fin de la empresa. Adaptado de ErresGroup
(comunicación personal, 13 de abril 2021).
43
Tal como se muestra en la Figura 6 y Figura 7, el proceso empieza cuando la empresa
recibe pedidos de los clientes. La gerencia en ayuda del arquitecto y el jefe de producción
diseñan el modelo a realizar en base a las necesidades del cliente. Una vez establecido los
términos, se procede a realizar la orden al taller, quienes se encargarán de la elaboración de
piezas. Este proceso se realiza por los operarios y es hecho solamente en el taller.
Figura 7
Diagrama de flujo de Pedido del servicio
Inicio
Orden de
fabricación
de carpa
¿Se puede
ejecutar?
Si
Realizar orden de
compra de
materiales
¿Cliente
conforme?
No si
Realizar orden de
compra de
materiales
Enviar el diseño de
la carpa al taller
para fabricar las
piezas
Fin
Nota. Diagrama de Operaciones de los procesos de producción. Adaptado de ErresGroup

(comunicación personal, 13 de abril 2021).
44
Figura 8
Diagrama de Operaciones de las partes finales para el armado de Carpas
Tecnopor Listones Caja de sistema eléctrico
Materiales Metálicos
Verificación de Verificación de piezas del

Verificación de la Verificación de listones sistema
plancha
calidad de las piezas Pernos y tornillos
Cortado de Planchas Cortado de listones

Cortado de Piezas Triplay Armado del sistema eléctrico
Pegado de las partes de
Soldado de partes de la Clavado de partes al
las Planchas
pieza triplay Empaquetado Final
Unión con la estructura

Esmerilado de Partes metálica Empaquetado Final
Láminas de
melamina
Perforado de Partes
Silicona
industrial
ZincadoTercerizado de
de piezas
Pegado de láminas a la
estructura
Empaquetado Final
Puertas
Manija
Unión de manijas a la
puerta
Empaquetado Final
Nota. Diagrama de Operaciones de la fabricación de las partes finales para el armado de carpas. Adaptado de ErresGroup (comunicación
personal, 13 de abril 2021).
45
Una vez fabricados las piezas, que se muestran en la Figura 8, se empaqueta el producto
para llevarlo a la construcción. Además, se instalarán los sistemas de cableado que se
necesitarán para la iluminación. Sin embargo, este recurso es tercerizado por la empresa.
2.3 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En el año 2020, la empresa Erresgroup registró un 5% de pérdida en las ventas debido
a las penalidades por entrega tardía. Por lo que se identificó, se requirió cerca del 70% de mano
de obra para satisfacer la demanda ocasionado por el bajo funcionamiento de las máquinas
durante la jornada laboral. Actualmente, la empresa es considerada una organización pequeña
en vías de crecimiento. Según Alkhoraif et al. (2019) y Xiang y Feng (2021), quienes realizan
un estudio en base a este tipo de empresas, mencionan que estas instituciones suelen no
desarrollar modelos sistemáticos en las operaciones. Además, el mantenimiento que realizan
solo interviene en caso suceda una descomposición total del equipo y no cuando hay paras.
Según Pinto et al. (2020b) y Ribeiro et al. (2019), al existir dificultades de tiempos de entrega,
retrasos en las operaciones y nula planificación de mantenimiento es necesario evaluar la
organización en un OEE. En este indicador, se podrá identificar qué factor de los que componen
el OEE (disponibilidad, productividad o calidad), es el que tiene un menor porcentaje, así, según
los autores mencionados, es el problema principal. Para ello, se calcula el OEE general en la
empresa ErresGroup.
Figura 9
Análisis OEE de la empresa ErresGroup
OEE DE LA EMPRESA ERRESGROUP AÑO
2020
Tiempo
10920 horas
Productivo
Disponibilidad Disponibilidad
72%
Tiempo Total 133440 horas
Producción
74 Proyectos
Real
Rendimiento OEE
Rendimiento
97.37% 69.16%
Producción
76 Proyectos
Teórica
Producción
74 Proyectos
Real Calidad
Calidad 98.65%
Producción
73 Proyectos
Buena
46
En la Figura 9, muestra el OEE general de la organización en 2020, donde se han
incluido las 7 máquinas. Para ello, se necesitó información de la toma de tiempos de la empresa
para calcular la disponibilidad, rendimiento y calidad y con ello finalmente calcular el OEE.
Realizando el análisis correspondiente a los factores del OEE obtenido, se obtuvo un porcentaje
menor en la disponibilidad con 72%. Por lo tanto, incrementar los niveles de disponibilidad es
considerado el objetivo de la presente investigación, lo cual guarda relación con los hechos
mencionados. Posteriormente en la Tabla 14, muestra el desglose informativo de la baja
disponibilidad.
2.3.1 BRECHA TÉCNICA

Para el análisis de la brecha técnica, se requiere distinguir el porcentaje de
disponibilidad de diferentes empresas a nivel mundial y compararlo con el de la empresa
ErresGroup. En los artículos de investigación escritos por Palomino-Valles et al. (2020),
Ribeiro et al. (2019), Singh et al. (2018) y Pinto et al. (2020b) se identifican disponibilidades
de entre 72% a 80% en sus casos de estudios y según refieren necesitan un plan de mejora para
que este pueda ser mayor o igual a 90%. Sin embargo, para este proyecto se plantea lograr una
disponibilidad de 80%, ya que es una pyme que tiene su primera implementación de mejora y
en las investigaciones realizadas las técnicas a implementar incrementan la disponibilidad en
un rango de 5% a 8% debido al presupuesto que limitan a estas empresas.
En base a los datos proporcionada por la institución, se realizó un cuadro con las horas
trabajadas por maquinaria y la capacidad que puede alcanzar por cada una de las 7 máquinas,
cuyo dato sirvió para encontrar el porcentaje de disponibilidad posteriormente.
47
Figura 10
Horas Trabajadas por Tipo de Máquina – Año 2020
Horas disponibles vs Horas trabajadas - Año 2020

2100
1980
1800
Horas Trabajadas
1500 1399.2
1254 1280.4 1240.8
1148.4 1188
1200
900
600 462
300
0
Amoladora Transpaleta Tronzadora Soldadora Taladro de Remachadora Taladro
eléctrica piso eléctrico
Equipos De La Empresa
HORAS TRABAJADAS CAPACIDAD REAL EN HORAS
Como se observa en la Figura 10, las máquinas en la empresa cuentan con 1980 horas
al año en tiempos planificados, es decir hay una jornada laboral de 7.5 horas al día. Dentro del
cuadro, se identifica que el transpaleta presenta menor tiempo productivo, ya que su
participación en el proceso de fabricación no es muy continua y necesaria. Esta máquina es solo
requerida para cargar los materiales al inicio y al final del proyecto. Por otra parte, observamos
que las otras maquinarias presentan un nivel de horas trabajadas en escalas similares, lo cual es
entendible ya que están involucrado en la mayor parte de los procesos.
48
Figura 11
Porcentaje del Tiempo Improductivo de las Máquinas
Horas disponibles vs Horas paradas - Año 2020

2400.00 90.00%
76.67% 80.00%
Porcentaje improductivo
2000.00
70.00%
1600.00 60.00%
Horas
42.00% 50.00%
1200.00 37.33%
40.00% 40.00%
800.00 36.67% 35.33% 30.00%
29.33%
20.00%
400.00
10.00%
0.00 0.00%
Amoladora Transpaleta Tronzadora Soldadora Taladro de Remachadora Taladro
Equipos de la empresa
Horas disponibles Horas paradas % de improductividad
Como se observa en la Figura 11, el equipo que presenta menor tiempo improductivo
es el transpaleta que conforma el 76.67% del tiempo disponible total, debido a que es requerido
en menos ocasiones y no suele necesitar algún cambio de piezas. El equipo requerido
habitualmente es la amoladora, con un tiempo improductivo del 29,33 % del tiempo disponible
total. Esto significa que la amoladora cuenta con mayor participación en la empresa.
Según Ribeiro et al. (2019), para determinar la disponibilidad por maquinaria, se

requiere hallar el MTBF (tiempo medio entre fallos) y MTTR (tiempo medio hasta la
reparación). Para ello, se necesita datos de las figuras anteriores como las horas trabajadas y las
horas paradas. En la Tabla 9, se determina la disponibilidad de cada maquinaria en el año 2020.
Para ello, se está utilizando la variable # de Mantenimiento correctivo, ya que son las veces que
una máquina ha requerido de atención ante una falla. Gracias a ese dato, hemos podido
determinar el MTBF, que es la división entre el Total de horas trabajadas y el #Mantenimiento
correctivo. Una máquina trabajó continuamente oscila entre 1.11 horas y 2.01 horas. Luego
hemos determinado el MTTR mediante la división del Tiempo de reparación y el
#Mantenimiento correctivo. De esa manera, se obtuvo que el menor tiempo de una reparación
fue de 0.36 horas y la mayor duración fue de 1.03 horas en promedio.
49
Tabla 9
Análisis de la Disponibilidad de las máquinas – Año 2020
EQUIPOS DE LA EMPRESA "ERRESGROUP"
Soldadora Taladro de Taladro
Amoladora Transpaleta Tronzadora Remachadora
TIEMPO DISPONIBLE (H) 1,980 1,980 1,980 1,980 1,980 1,980 1,980
Total horas trabajadas 1,399 462 1,254 1,280 1,148 1,240 1,188
Horas paradas 581 1,518 726 699 831 739 792
#Mantenimiento correctivo 864 230 852 1,152 580 1,082 829
MTBF 1.62 2.01 1.47 1.11 1.98 1.15 1.43
Tiempo de reparación 401 83 561 500 599 563 581
MTTR 0.46 0.36 0.66 0.43 1.03 0.52 0.70
DISPONIBILIDAD 77.72% 84.77% 69.09% 71.92% 65.72% 68.79% 67.16%
DISPONIBILIDAD GENERAL 72.17%
Figura 12
Porcentaje Disponibilidad de las máquinas
50
En la Figura 12, se halla la disponibilidad de cada máquina. En base a los resultados, se
obtiene que el transpaleta obtiene un porcentaje mayor de disponibilidad, lo cual es entendible
al tener una menor participación en las actividades. Por otro lado, el taladro de piso cuenta con
una menor disponibilidad, cuyo dato está relaciona a que tiene un mayor tiempo de reparación
con 599 horas en el 2020. Además, según Palomino, quien realizó un promedio de las
disponibilidades de las máquinas para obtener una disponibilidad general en la empresa, se
aplicó el mismo concepto, en el cual finalmente se obtuvo un porcentaje de 72.17% de
disponibilidad general en el año 2020.
Además, 6 máquinas presentan disponibilidad con necesidad de mejora. Esto se explica,
dado que en los artículos de investigación escritos por Palomino-Valles et al. (2020), Pinto et
al. (2020b), Ribeiro et al. (2019) y Singh et al. (2018), y diseñan un plan de mejora para obtener
disponibilidades mayores a 90%.
51
2.3.2 IMPACTO ECONÓMICO
Para entender objetivamente la consecuencia del problema de disponibilidad en la
empresa, es necesario realizar una evaluación del impacto económico. Por ello, se identificó a
dos efectos principales: el incremento del costo de mano de obra y las penalidades ocasionadas
entrega tardía. Uno está relacionado al ingreso por proyecto y otro a los costos adicionales para
entregar a tiempo el proyecto.
Tabla 10
Impacto Económico por Entrega Tardía de pedidos
Cuadro de Penalidades por Entrega Tardía del Año 2020 de la Empresa
"ErresGroup"
Proyectos
Pérdida por
Mes Ingreso 2020 Proyectos entregados
penalidad
tardíamente
Enero S/350,240.00 7 3 S/14,009.60
Febrero S/284,300.00 5 2 S/12,509.20
Marzo S/195,800.00 4 2 S/5,874.00
Abril S/158,900.00 4 2 S/7,945.00
Mayo S/115,800.00 3 1 S/5,558.40
Junio S/354,120.00 6 3 S/18,414.24
Julio S/400,140.00 7 2 S/19,991.99
Agosto S/370,222.00 7 3 S/19,470.00
Setiembre S/389,400.00 8 3 S/22,713.60
Octubre S/405,600.00 8 3 S/22,689.15
Noviembre S/412,530.00 7 2 S/21,352.14
Diciembre S/423,780.00 8 2 S/20,007.00
Total S/3,860,832.00 74 28 S/190,534.32
Porcentaje De Pérdida Del Año 2020

Ingreso por Ventas Pérdida por penalidades Porcentaje de pérdida
S/.3 860 832 S/.190 534.32 4.94%
52
En la Tabla 10, muestra las penalidades de la empresa en el año 2020 por mes. Además,
se presentan las cantidades de los proyectos entregados tardíamente y el monto económico
anual que la empresa pagó. El monto fue de S/.190 534 soles y el porcentaje de pérdida respecto
al ingreso esperado es aproximadamente el 5 %.
Para el siguiente cuadro, se considerará el dato que laboraron 8 operarios en el taller en

el año 2020.
Tabla 11
Impacto Económico de costo de mano de obra Adicional
Cuadro de Costo Adicional de Mano de Obra
Días Días Costo

Mes Proyectos requeridos adicionales adicional
al mes necesitados M.O. al mes
Enero 7 21 9 S/14,400.00
Febrero 5 20 6 S/9,600.00
Marzo 4 20 6 S/9,600.00
Abril 4 20 6 S/9,600.00
Mayo 3 21 3 S/4,800.00
Junio 6 18 9 S/14,400.00
Julio 7 21 6 S/9,600.00
Agosto 7 21 9 S/14,400.00
Setiembre 8 20 9 S/14,400.00
Octubre 8 20 9 S/14,400.00
Noviembre 7 21 6 S/9,600.00
Diciembre 8 20 6 S/9,600.00
Total 74 243 84 S/134,400.00
Costo de Mano de Costo de mano de obra

Porcentaje adicional
Obra planificado adicional
S/194,400.00 S/134,400.00 69.14%
53
En la Tabla 11, se muestra el costo adicional que paga la empresa en mano de obra. Para
explicar esto, se considera que el pago del operario es de 100 soles por día normal laborado,
que comprende de lunes a viernes. Sin embargo, al existir retrasos en los pedidos la empresa
amplia el horario del trabajador a los sábados y domingos, en los cuales se paga S/.200 soles
por día trabajado. Por lo tanto, se obtuvo que en el año 2020 se requirió 84 días adicionales que
fue un costo adicional de S/.134 400. Por lo tanto, el porcentaje adicional respecto al costo de
mano de obra planificado está cerca al 70%, lo cual significan pérdidas considerables.
Tabla 12
Utilidad bruta esperada y real de la empresa ErresGroup
Cuadro de Utilidad Bruta del Año 2020

Utilidad
Ingreso de Costos Utilidad
Mes Bruta
Ventas Directos Bruta Real
Esperada
Enero S/350,240.00 S/250,900.00 S/99,340.00 S/70,930.40
Febrero S/284,300.00 S/198,700.00 S/85,600.00 S/63,490.80
Marzo S/195,800.00 S/123,500.00 S/72,300.00 S/56,826.00
Abril S/158,900.00 S/116,408.00 S/42,492.00 S/24,947.00
Mayo S/115,800.00 S/68,520.00 S/47,280.00 S/36,921.60
Junio S/354,120.00 S/268,500.00 S/85,620.00 S/52,805.76
Julio S/400,140.00 S/315,800.00 S/84,340.00 S/24,830.01
Agosto S/370,222.00 S/294,856.00 S/75,366.00 S/60,674.00
Setiembre S/389,400.00 S/314,580.00 S/74,820.00 S/53,906.40
Octubre S/405,600.00 S/325,500.00 S/80,100.00 S/49,940.85
Noviembre S/412,530.00 S/356,600.00 S/55,930.00 S/7,857.86
Diciembre S/395,410.00 S/327,400.00 S/68,010.00 S/43,133.00
Total S/3,832,462.00 S/2,961,264.00 S/871,198.00 S/546,263.68
Utilidad bruta Porcentaje de

Utilidad bruta real
esperada pérdida
S/871,198.00 S/546,263.68 37.30 %
54
Como es una empresa industrial, se realizó el cálculo según la utilidad bruta. Para ello,
se identificó los costos directos, cuyos principales son la materia prima y la mano de obra
directa para la fabricación de las carpas industriales. En la Tabla 12, se calculó la utilidad bruta
que proyectaba la institución mensualmente y la utilidad real obtenida. Este cálculo de la
utilidad real se obtuvo al incrementar los costos de mano de obra y reducir los ingresos
proyectados. Finalmente, al dividir la diferencia de utilidades entre la utilidad bruta esperada,
se obtuvo una pérdida del 37%, lo cual afirma la gran problemática de la baja disponibilidad en
la empresa ErresGroup.
Figura 13
Resumen del Impacto Económico de la baja disponibilidad
PÉRDIDA DE LA UTILIDAD:
S/. 324, 934
Porcentaje De Perdida De La Utilidad: (37.30%)
Reducción de la
utilidad
- COSTO DE MANO DE
- INGRESO DE VENTAS:
OBRA PLANIFICADO:
S/. 3,832,462
S/.194,400
Penalidad por Incremento del
- PÉRDIDAS POR
parte de la costo de la mano - COSTO DE MANO DE
PENALIDADES:
clientela por de obra del OBRA ADICIONAL: S/
S/. 190,534
demora proyecto .134,400
- PORCENTAJE DE
- PORCENTAJE
PÉRDIDAS: 4.97%.
ADICIONAL: 69.14%
Reprogramación
Mayor tiempo
del tiempo
del proceso de
estimado del
fabricación
proyecto
BAJA DISPONIBILIDAD DE LA MÁQUINA EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS EN LA

EMPRESA METALMECÁNICA
En síntesis, en la Figura 13 se presenta al esquema de los efectos de la problemática

baja disponibilidad en la empresa ErresGroup. Se puede apreciar que existen dos consecuencias
principales. Por un lado, se presenta una pérdida de las ganancias debido a las penalidades que
la empresa debe pagar por entrega tardía de proyectos. Esta consecuencia hace referencia a los
ingresos y se perdió en el año 2020 un monto de S/.190 534 soles. Por otro lado, la empresa al
incrementar los días del proyecto necesita de días adicionales, los cuales el costo de mano de
obra es el doble de un día normal. Entonces, se alcanzó a pagar S/.134 400 soles adicional en
costos de mano de obra. Finalmente, la suma de ambas consecuencias, ocasionan una pérdida
de S/.324 934 de la utilidad en la empresa en el año 2020.
55
2.4 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
Para el análisis de las causas que ocasionan baja disponibilidad de las máquinas, se
realizó una tabla y posteriormente un Diagrama Pareto que permita identificar los porcentajes
de cada causa. Por lo tanto, se explicarán los motivos principales por las que se ocasionan las
paradas de las maquinarias de la empresa.
▪ Lubricación: En el taller, la maquinaria necesita una constante lubricación. Según las

fichas técnicas, estas deben realizarse semanalmente o cada seis meses dependiendo el
tipo de máquina. Por ejemplo, la amoladora para su correcto funcionamiento de
esmerilado necesita lubricación con un engrasador en la intersección de los discos con
esta. Si bien es cierto la necesidad de esta acción, se requiere que sea realizado de
manera autónoma y planificada.
▪ Ajuste de piezas: Durante el tiempo de uso de las máquinas, se paran porque tienen
piezas mal ajustadas o el tiempo que se usan sobrepasan el tiempo de vida útil.
Entonces, es necesario elaborar un plan de ajuste para que no afecte el tiempo
proyectado de fabricación.
▪ Esperas: Es el tiempo que la máquina espera ser usada en el proceso que corresponde,
pero debido a los procesos previos a su uso, los cuales no agregan valor, esta tiene que
estar parada en tiempos significativos.
▪ Recepción de piezas mal zincadas: Una operación necesaria para el producto

terminado es el zincado, cuya función es brindar propiedades al acero que eviten la
oxidación. Por lo tanto, cuando el proveedor que se encarga de realizar el zincado
entrega las piezas metálicas en mal estado, los operarios tienen la obligación de echar
un espray en aerosol en las áreas mal zincadas para así entregar un producto de calidad.
▪ Realización de requerimientos fuera de tiempo: La empresa no realiza un

requerimiento planificado de su materia prima. Es decir, la empresa manda una orden
de pedido a sus proveedores solo cuando el administrador recibe la notificación que no
tienen stock para que los operarios puedan seguir con su labor. Sumado a ello,
continuamente los proveedores no envían el pedido en el tiempo y en las cantidades
acordadas, lo cual genera tiempos improductivos.
56
▪ Inventario de repuestos mal ejecutado: En el taller no existe un control de inventario
con ayuda de programas como el Excel. Por tanto, al realizar un requerimiento de
repuestos no se alcanza la exactitud o en algunos casos se pide otros porque los cálculos
se realizan de manera desordenada e imprecisa.
▪ Cambio de consumible: Un tiempo a considerar es cuando se cambia los consumibles

de las máquinas. En el caso de la soldadora eléctrica, se requiere llenar el balón con el
gas argón que necesita para soldar. El tiempo necesario para ello es de un día, tiempo
que la maquinaria no estará disponible.
▪ Tiempo de ocio no autorizado: Es el tiempo que el operario descansa o realiza

actividades distintas a las asignadas o planificadas. El principal suceso se da cuando se
asigna un tiempo determinado de descanso de 1 hora, pero el operario vuelve a sus
actividades en promedio 1 hora y 30 minutos. Igualmente ocurre durante varios lapsos
del día, por lo que el administrador maneja una data de tiempo estimado que se debería
usar alguna herramienta pero que no se utiliza por dicho problema.
A continuación, se calculó el cuadro de las horas paradas con sus respectivas causas
asignadas durante el año 2020 en la institución ErresGroup con la finalidad de determinar las
causas fundamentales y desarrollar un diagrama de Pareto.
57
Tabla 13
Motivos de la baja disponibilidad en la empresa ErresGroup – Año 2020
Horas de Paradas - 2020
Motivos de baja Soldadora Taladro Taladro % %
Amoladora Transpaleta Tronzadora Remachadora Total
disponibilidad eléctrica de piso eléctrico Puntual Acumulado
Lubricación 212 57 325 310 362 392 351 2,009 34.12% 34.12%
Esperas 0 1,275.10 0.9 0.9 55.7 5.6 38.6 1,376.80 23.39% 57.51%
Ajustes de Piezas 189 26 236 190 237 171 230 1,279 21.73% 79.24%
Realización de
requerimientos fuera 36.8 37 42 33 34.7 34.1 32.2 249.8 4.24% 84.48%
de tiempo
Recepción de Piezas
mal zincadas por 20.38 28 31.4 30 27.2 30 20 186.98 3.18% 86.66%
proveedores
Impuntualidad de
entrega de pedidos 24 29 21 27 27.5 25.9 26 180.4 3.06% 89.72%
por proveedores
Tiempo de transporte
27.62 36 20 25.6 20 23.6 23.8 176.62 3.00% 85.41%
del zincado
Cambio de
26 0 13.5 46.1 30.5 18 17 151.1 2.57% 95.29%
Consumible
Inventario de
Repuestos mal 23 9.9 12.6 17.4 14.5 17.3 25.4 120.1 2.04% 97.33%
realizados
Compra de repuestos
11 8 11.5 12.6 9.5 10.9 17 80.5 1.37% 98.70%
a destiempo
Tiempo de ocio de
11 12 12.1 7 13 10.8 11 76.9 1.30% 100.00%
Operarios
Total 580.8 1518 726 699.6 831.6 739.2 792 5,887.20
58
Figura 14
Diagrama de Pareto de las Horas Paradas de las Máquinas en el año 2020
59
Figura 15
Esquema de la Problemática a Evaluar en la empresa ErresGroup
Lubricación (34.12%)
Reparaciones (55.93%)
Ajuste de Piezas (21.73%)
Esperas (23.39%)
Brecha técnica:
Disponibilidad de
máquinas promedio 72%
Disponibilidad deseada: Tiempo de desuso Cambio de consumible de la
80% (27.38%) máquina (2.57%)
Tiempo de ocio no
autorizado de los operarios
(1.30%)
Problema: Baja
disponibilidad de la
Realización de
maquinaria en los procesos
Requerimientos Fuera de
productivos en una
Tiempo (4.24%)
empresa metalmecánica
Falta de Material para
Seguir con la Producción
(7.3%) Impuntualidad de
Proveedores (3.06%)
Impacto Económico: S/
324,934.32 por baja
disponibilidad. Tiempo de transporte de
Representa:37.30% del zincado (3%)
Piezas Metálicas con
total de su costo anual
Inadecuado Zincado
(6.18%) Recepción de Piezas mal
Zincadas por proveedores
(3.18%)
Inventario de Repuestos Mal

Realizados (2.04%)
Falta de Repuestos (3.21%)
Compra de Piezas a
Destiempo (1.37%)
Después de realizar el análisis de las causas que originaron la ineficiencia del trabajo de
la maquinaria, tal como se aprecia en la Tabla 13, Figura 14 y Figura 15, se puede concluir que
las paradas por lubricación, esperas y ajustes de piezas de las maquinarias son las causas que
ocasionan cerca del 80% de la causa que contribuye a la baja disponibilidad. Las paradas son
porque las máquinas son antiguas y requieren de atenciones. Por lo tanto, esta investigación se
enfocará en reducir las paradas por lubricación, esperas y ajustes de piezas, para incrementar la
disponibilidad de las máquinas.
60
2.5 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS
La Figura 16 se determinó después del análisis cuantitativo estadístico de las causas
directas que afectan la baja disponibilidad de las máquinas. En donde se planteó, por una parte,
que se debe disminuir las reparaciones no planificadas durante la operación de las máquinas
mediante la aplicación del TPM y 5S. El objetivo es minimizar los tiempos en que la máquina
no demanda uso por motivos de esperas con ayuda de las técnicas SMED y TPM. Con ello
realizado, se pretende maximizar la disponibilidad de maquinarias y disminuir los gastos
generados por la mínima disponibilidad en los procesos productivos.
Figura 16
Objetivos Planeados
Reducir gastos por baja

disponibilidad de las
máquinas en los procesos
productivos.
Aumentar la disponibilidad
de las máquinas
Reducir las reparaciones Reducir los tiempos de

no planificadas desuso de las máquinas
Reducir tiempos en Reducir tiempos de

lubricaciones a las ajustes de piezas a las Ajuste de Consumibles
máquinas máquinas
5S SMED
Mantenimiento Productivo Total TPM TPM
2.6 HIPÓTESIS
La hipótesis consiste en elaborar un mantenimiento gestionado con el fin incrementar
el porcentaje de disponibilidad de las máquinas mediante el uso de las técnicas del TPM, 5S y
SMED en los procesos de una PYME del sector metalmecánico.
61
2.7 RESUMEN
En este capítulo, se ha realizado inicialmente un análisis de la situación actual de la
empresa ErresGroup. En donde se expuso sobre las máquinas que se tienen mediante una breve
descripción de cada una y los operarios que trabajan en la empresa. Así mismo, sobre sus
procesos productivos y la falta de planificación de un mantenimiento preventivo.
Posteriormente, se realizó un estudio sobre los problemas que presenta la empresa durante el
año 2020 y cómo ello está impactando financieramente. De lo que se obtuvo una disponibilidad
promedio del 81,26%, aunque el estándar es del 90%. Esta baja disponibilidad está generándole
a la empresa gastos de S/324,934.32 durante todo el periodo, el cual representa casi el 10% del
total de su costo anual. Finalmente, se realizó un análisis estadístico de las causas de esta
problemática, en el que se obtuvieron las paradas por falta de lubricación, el tiempo en que la
máquina espera su turno en el proceso y por necesidad de ajustar las piezas.
62
3 CAPITULO 3 – DISEÑO DE SOLUCIÓN
En esta sección, se analizarán alternativas de solución desde la investigación realizada
en el capítulo 1 para que posteriormente se puedan vincular las técnicas elegidas con las causas
raíz identificadas en el capítulo 2. Luego de ello, se planteará un modelo de gestión de
mantenimiento que permita incrementar la disponibilidad de las maquinarias en un parámetro
de 5% a 8%. Posteriormente, se evaluará los resultados esperados y las consideraciones de
implementación.
3.1 VINCULACIÓN DE LA CAUSA CON LA SOLUCIÓN

En la Figura 17, se muestra que el problema en la institución es la baja disponibilidad
de las máquinas y su brecha técnica para lograr una disponibilidad aceptada y promedio. Así
mismo, se identifica el impacto económico que se generan, el cual representa el 10% del costo
de la empresa. Todo ello, sucede principalmente por las causas raíz identificadas y estas son
paradas en la máquina por necesidad de lubricación, esperas y ajustes de piezas. Ante ello, se
asociaron las técnicas de 5S, TPM y SMED, que según Boran y Ekincioğlu (2017), Pinto et al.
(2020b), Ribeiro et al. (2019), Rosa et al. (2017) y Singh y Singh (2019), en sus investigaciones
realizadas concluyen que usan 5S y TPM como técnica clave para incrementar la disponibilidad
de las máquinas en un rango de 5% a 8% en base a sus pilares como, mantenimiento preventivo
y autónomo. En los casos de estudio, se puede identificar causas raíz como esperas, lubricación,
ajuste de piezas, limpieza, en otras más que están ligadas a las causas identificadas en el análisis
de esta investigación.
Sumado a ello, algunos de los autores presentados, usan SMED para reducir tiempos de
setup, que es el tiempo de configuración original en las máquinas, con el objetivo de reducir
esperas en el proceso productivo y los ajustes iniciales de piezas. Finalmente, autores como
Jaqin et al. (2020), Lozano y Restrepo (2012) y Pačaiová y Ižaríková (2019) afirman que el uso
del ciclo de Deming aumenta la disponibilidad alcanzada con el TPM en 2%, ya que este ayuda
a mejorar continuamente la solución presentada en base a monitoreos y control de indicadores.
63
Figura 17
Esquema de la problemática de la empresa ErresGroup y las técnicas asociadas
5S
Lubricación (34.12%)
TPM
Reparaciones (55.93%) - Mantenimiento Autónomo
- Mantenimiento Planificado
Ajuste de Piezas (21.73%) - Seguridad, Salud y Ambiente
- Formación y entrenamiento
Esperas (23.39%)
Brecha técnica:
Disponibilidad de
máquinas promedio 72%
Disponibilidad deseada: Tiempo de desuso Cambio de consumible de la Ciclo de Deming
80% (27.38%) máquina (2.57%) (Planear, desarrollar, verificar
y actuar)
Tiempo de ocio no
autorizado de los operarios
(1.30%)
Problema: Baja SMED
disponibilidad de la - Reducir tiempos de
Realización de configuración involucrando al
maquinaria en los procesos
Requerimientos Fuera de operario.
productivos en una
Tiempo (4.24%)
empresa metalmecánica
Falta de Material para
Seguir con la Producción
(7.3%) Impuntualidad de
Proveedores (3.06%)
Impacto Económico: S/
324,934.32 por baja
disponibilidad. Tiempo de transporte de
Representa:37.30% del zincado (3%)
Piezas Metálicas con
total de su costo anual
Inadecuado Zincado
(6.18%) Recepción de Piezas mal
Zincadas por proveedores
(3.18%)
Inventario de Repuestos Mal

Realizados (2.04%)
Falta de Repuestos (3.21%)
Compra de Piezas a
Destiempo (1.37%)
3.2 DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA

3.2.1 MODELO PROPUESTA
Para esta propuesta, se está considerando como base el modelo de solución realizado
por Jaqin et al. (2020) y Xiang y Feng (2021), las cuales se muestran en la Figura 18 y Figura
19, ya que se enfocan en maximizar la disponibilidad, el rendimiento, calidad de las máquinas
y reducir los desperdicios de fabricación para finalmente aumentar el OEE en una pequeña
empresa mediante un plan de mantenimiento. Para ello, están utilizando la técnica del TPM y
5S básicamente, en el que se puede identificar pilares como, mantenimiento predictivo,
mantenimiento autónomo y mantenimiento planificado. Por último, los autores implementan
una etapa que sostiene el modelo basado en la mejora continua para que la meta trazada se
pueda alcanzar mediante el control de indicadores.
64
Figura 18
Modelo de plan de mantenimiento enfocado en aumentar la disponibilidad en una pequeña
empresa
Nota. De “Implementing Total Productive Maintenance in a Manufacturing Small or Medium-

Sized Enterprise”, por Xiang y Feng, 2021 (https://doi.org/10.3926/jiem.3286).
Figura 19
Modelo de mantenimiento basado en el TPM y PDCA para aumentar la disponibilidad de
máquinas
Nota. De “Case Study in Increasing Overall Equipment Effectiveness on Progressive Press

Machine Using Plan-do-check-act Cycle”, por Jaqin et al., 2020
(https://www.ije.ir/article_118850.html).
65
En la Figura 20, es posible visualizar el modelo planificado para este caso de estudio el
cual se centra en el empleo de la filosofía de Lean Manufacturing. Por un lado, se tiene la
filosofía de mantenimiento basada en la técnica del TPM apoyado en 5S, imprescindible para
aplicarlo. Así mismo, se aplica el sistema SMED para reducir los tiempos de ajustes de piezas
y configuraciones iniciales.
Las modificaciones realizadas en base a los modelos de Jaqin et al. (2020) y Xiang y
Feng (2021) consiste en la implementación de un componente enfocado en el espacio y
capacidad del operario para lo que se está utilizando los pilares seguridad, mantenimiento y
medio ambiente y formación y entrenamiento del TPM en conjunto con 5S, ya que la unión de
estas técnicas permitirá crear un espacio ordenado que gestione el uso correcto de las máquinas
y el manejo de desperdicios. Adicionalmente, mejorar las capacidades y seguridad enfocadas a
sus actividades rutinarias de soldador, pues la finalidad es que tengan un desempeño correcto y
puedan interiorizar el meollo de implementar un sistema de mantenimiento. De esta manera, se
busca que los colaboradores asuman con responsabilidad sus funciones y refuercen el trabajo
en equipo mejorando así el nivel de motivación.
Por otro lado, se está implementando un segundo componente que se enfoca en reducir
tiempos de desuso y configuraciones de las máquinas, para lo que se está aplicando
mantenimiento planificado y autónomo del TPM. Dado que, estas permitirán realizar un
mantenimiento constante a las máquinas después de cada uso y también, planificar
mantenimiento que abarque un nivel superior del cuidado de la maquinaria. Sumado a ello, se
está aplicando SMED, ya que esa técnica permitirá eliminar o reformular procedimientos que
generan demoras antes de utilizar las máquinas. Por último, se está usando el ciclo de Deming
para sostener el sistema de mantenimiento y evaluar si los indicadores logran el resultado
esperado.
66
Figura 20
Modelo de gestión de mantenimiento para incrementar el porcentaje de disponibilidad de las
máquinas mediante el uso de las técnicas del TPM, 5S y SMED en una PYME
ACTUAR
Reducción de tiempo de parada y

Preparación del ambiente y seguridad configuración
HACER del operario
TPM SMED VERIFICAR
5S
- Seguridad,
mantenimiento y medio
ambiente TPM
- Mantenimiento autónomo
TPM - Mantenimiento planificado
- Formación y entrenamiento
BASE
PLANEAR
3.2.2 DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL MODELO

3.2.2.1 Componente 1: Preparación del ambiente y capacidad del operario
El componente pretende crear un ambiente ordenado que dé al operario espacios
correctamente delimitados según su utilidad. También, se pretende brindarle un ambiente
limpio y seguro en base a nuevas reglas y herramientas. Dado que, al no existir un método que
organice su labor, actualmente en el taller es fácil que se entreveren o se pierdan piezas.
Además, al existir retazos y desperdicios en los pasillos ponen en riesgo la integridad del
operario, ya que se pueden tropezar. Por ello, inicialmente, se está aplicando 5S unido a TPM,
ya que TPM funciona adecuadamente en base al orden y la eliminación de desperdicios que le
brinda 5S. Además, para que el operario tenga un mejor desempeño profesional e interiorice el
proceso de mejora, se aplica TPM (seguridad, mantenimiento y medio ambiente) enfocada a
mejorar el desarrollo del operario como pieza clave para implementar exitosamente el proceso
de mantenimiento y brindarle un espacio seguro que vele por su bienestar. Por lo tanto, se
realizará un análisis de los procesos que realiza el operario para evaluar posibles riesgo e
incomodidades. Se aplica TPM (formación y entrenamiento) para brindarle a este un ambiente
seguro para que pueda desempeñar sus funciones. Además, esto permite mejorar sus
competencias estableciendo el perfil requerido del personal y su evaluación en cada uno para
que, con base en los resultados obtenidos, se puedan programar futuras capacitaciones que
permitan lograr con el nivel requerido.
67
3.2.2.2 Componente 2: Reducir tiempos de desuso y configuraciones
Este componente se centra en aumentar el tiempo de uso de las máquinas y simplificar
o eliminar configuraciones previas a su uso. Por ello, se está aplicando las técnicas de gestión
de mantenimiento de las máquinas. Entre ellas, están los pilares del TPM, las que se seleccionan
son mantenimiento autónomo y planificado para darle el cuidado pertinente a las máquinas en
el momento apropiado, según el manual. Así, se podrá asegurar la vida útil de la máquina, la
calidad del acabado y reducir el tiempo de paradas innecesarias. Seguidamente, se aplicará
SMED enfocado en las máquinas, ya que se desea reducir el tiempo de ajustes de piezas y las
esperas. Al inicio, se requieren separar las preparaciones internas, que pueden realizarse con
máquina parada; y preparaciones externas, elaboradas con la máquina en actividad, para luego
convertirlas a externas y reducir los tiempos. Esto permitirá al operario usar de manera óptima
el tiempo disponible, de modo que pueda terminar el proyecto designado en la fecha delimitada
o antes.
3.2.2.3 Componente 3: Sostener en base a mejora continua

El objetivo de este componente es mantener el sistema de gestión de mantenimiento en
constante monitoreo, innovación y mejora, ya que así se evita retroceder el avance alcanzado
al aplicar el primer y segundo componente. Dado que, al ser el escenario una PYME que nunca
ha experimentado el cumplimiento de un sistema de mantenimiento, seguir los pasos
correctamente y con disciplina es una tarea complicada. Por lo que, el constante monitoreo por
medio de un auditor designado permitirá identificar errores al aplicar el mantenimiento
correctivo y autónomo, los cuales serán posteriormente conversados en una reunión. En ella, se
podrán discutir opciones de mejora, nuevos puntos de vista, progreso, satisfacción, entre otros.
Además, se contribuirá a crear un sistema cerrado que evalúa constantemente la aplicación del
TPM y SMED mediante una información rápida y transparente que desarrolla confianza entre
los operarios y los ejecutivos de gerencia. Por lo tanto, mediante el ciclo de Deming se busca
lograr con lo mencionado, ya que evalúa la implementación de las técnicas de inicio a fin y
pretende mejorar constantemente el resultado de los indicadores.
68
3.2.3 APLICACIÓN EN EL CASO DE ESTUDIO-
3.2.3.1 Desarrollo del Aporte en la Empresa
El modelo de sistema de gestión de mantenimiento se construye en base a una
investigación científica seleccionada con conocimientos de autores, en la que se seleccionaron
técnicas adecuadas a la necesidad de la institución y pueda reducir los tiempos de desuso de las
máquinas y de las configuraciones para que se pueda aumentar el nivel de disponibilidad de las
máquinas.
3.2.3.2 Desarrollo de los Componentes en la Empresa

3.2.3.2.1 Componente 1: Preparación del ambiente y capacidad del operario
i. Aplicación de 5S
Seiri (utilización)
Para este punto, se debe separar la materia prima que ya no se encuentre en buen estado
y la que aún puede ser reutilizada. En este caso, se dividen las piezas metálicas que no se
llegaron a utilizar en la elaboración de carpas anteriores y los posibles retazos de los cortes que
aún pueden servir, pero están muy oxidados.
Para ello, se plantea elaborar dos cajas de madera, en la Figura 21, se encuentren las
piezas metálicas oxidadas que aún pueden recuperarse a través de un proceso de arenado. En la
Figura 22, se ubicará a las piezas metálicas que su deterioro es excesivo e impida una reparación
rentable y será enviado a un reciclador de este material. El encargado de realizar la clasificación
de cada pieza metálica será el operario de mayor antigüedad, el cual en este proyecto lleva 10
años en la organización y distingue fácilmente la posible utilidad. Por ende, se venderán las
piezas inservibles a la institución de reciclaje que otorguen altos pagos. Así, se permitirá
incrementar el flujo de movimiento del operario.
La elaboración de las cajas la pueden hacer los operarios del taller, al igual que el
pintado. En la Figura 21 y Figura 22, se presentan los planos realizados en el software Autodesk
Inventor. Ambos contenedores presentan igual medida con la única distinción por medio de un
check y un aspa.
69
Figura 21
Plano del contenedor de piezas para el arenado
Figura 22
Plano del contenedor de piezas designadas para el reciclaje
70
La ubicación de dichos contenedores será en la esquina cercana al vagón de carga del
taller. Por lo tanto, el traslado hacia el arenado o al reciclador de acero será más rápido. La caja
cuenta con un largo de 3 metros, 1.5 metros de ancho y 1 metro de altura. En la Figura 23, se
realiza un diseño de la implementación en el espacio indicado.
Figura 23
Contenedor de utilización de aceros
Seiton (ordenar)
Actualmente, los operarios tienen apilados todos los tubos en el suelo sin tener un orden,
lo cual dificulta el proceso de cortado en el momento de necesitar un diámetro específico. Por
lo tanto, para ordenar los tubos de acero, se debe implementar un estante que permita separar
los tubos por diámetro y forma, ya sea circular o cuadrado.
Las medidas principales del anaquel deben considerar ciertas condiciones del espacio y
los recursos de compra:
• Los tubos, sin importar la forma, ingresan al taller con una medida establecida
de 6 metros de largo.
• El taller tiene una altura de 6 metros aproximadamente, lo que se puede

aprovechar. Por lo tanto, la altura del anaquel debe ser la máxima permitida.
• Al existir 4 diámetros diferentes del tubo circular y 4 lados distintos del tubo
cuadrado, se estableció que el anaquel contará con 8 compartimientos.
71
• La ubicación de los tubos se localizará en la posición que permita facilitar el
proceso de retiro de tubos para así reducir la fatiga del operario. La altura
promedio en el taller es de 1.75 m. En este caso, se estableció que la altura del
anaquel sea menor igual a 1.80 metros ya que es el nivel máximo a donde llega
el operario en condiciones de esfuerzo normal. Por lo tanto, la altura del anaquel
será de 1.80 metros ya que en la condición anterior se busca aprovechar la altura
máxima.
Figura 24
Peso de carga teórico recomendado en función de la zona de manipulación
Nota. Información teórica de la carga recomendada que puede realizar el operario. De “Guía de
prevención de riesgos en los trabajos de soldadura”, por León, 2010
(https://trabajoyprevencion.jcyl.es/web/jcyl/TrabajoYPrevencion/es/Plantilla100Detalle/1284
382915663/Publicacion/1267709711861/Redaccion).
En la Figura 24, se puede evidenciar las posiciones favorables de carga respecto a los
kilos que llevarán según el estudio de León (2010). En la Tabla 14 se detalla la descripción del
tubo, el cual tendrá una distribución en los anaqueles, como se presenta a continuación:
72
Tabla 14
Descripción del tubo cuadrado
Forma del Espesor Diámetro Forma del Espesor Diámetro
tubo (mm) (mm) tubo (mm) (mm)
25 32
50 48
Cuadrado 1.5 Circular 1.8
63 50
42 42
Nota: Medidas del tuvo cuadrado en función a lo que se ha medido en el taller por el área de
operaciones. Adaptado de ErresGroup (comunicación personal, 20 de abril 2021).
• El peso de los tubos y el diámetro mantienen una relación directamente

proporcional. Dicho esto, es recomendable ubicar a los tubos de menor peso en
la parte superior del anaquel, ya que esta posición según la figura x requiere de
un esfuerzo mayor. Además, la posición central, debe albergar a los diámetros
de mayor tamaño al requerir de una postura menos forzada para el operario.
• Los operarios han determinado que, al ser los tubos pesados, cada división
utilizará hasta un máximo del 50% de su capacidad. Esto permitirá a los
operarios maniobrar y retirar los tubos con una mayor facilidad.
• La capacidad al 50 % de cada compartimiento debe ser mayor al inventario

promedio por tipo de tubo.
• La forma uniforme de las estructuras da una mayor rigidez, por lo cual los
compartimientos serán del mismo tamaño.
Con estas condiciones se pudo determinar la altura de cada compartimiento del estante
debido a que se cuenta la altura del anaquel. Se añadió dos espacios de 200 mm en el anaquel
en la parte superior e inferior. Además, se ha aumentado los espesores de cada compartimiento
para un resultado más exacto. A continuación, se presenta el cálculo y el valor obtenido.
73
Cálculos para hallar la altura de cada compartimiento:
𝐴𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑛𝑎𝑞𝑢𝑒𝑙:
𝐴𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑛𝑎𝑞𝑢𝑒𝑙 − 𝐷𝑖𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑒𝑚𝑜𝑠 − 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙

4
1800 − 2𝑥200 − 5𝑥8

𝐴𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑛𝑎𝑞𝑢𝑒𝑙 =
4
𝐴𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑛𝑎𝑞𝑢𝑒𝑙 = 340 mm
Para determinar la cantidad de tubos que ingresan en un compartimiento, se debe saber

cuántos ingresan de forma vertical y del mismo modo horizontalmente. Para ello, se requiere el
dato del diámetro del tubo, la altura y el ancho de cada compartimiento. Al obtener la altura, se
requiere del ancho para obtener la cantidad total de almacenamiento. En este caso, se ha
utilizado el promedio de tubos de cada diámetro, el cual debe ser según la condición el 50% del
total a ingresar. Sin embargo, se debe empezar calculando la cantidad de tubos que ingresan de
forma vertical debido a que ya se cuenta con el dato del compartimiento.
Cálculo para determinar la cantidad de tubos que ingresan verticalmente
𝐴𝑙𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 340 𝑚𝑚

#𝑇𝑢𝑏𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑙𝑡𝑜 = =
𝐷𝑖á𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑢𝑏𝑜 25 𝑚𝑚
#𝑇𝑢𝑏𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑙𝑡𝑜 = 13.6 (𝑅𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒𝑎𝑟 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑛𝑜𝑟)
#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒖𝒂𝒅𝒓𝒂𝒅𝒂; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟐𝟓 𝒎𝒎) = 𝟏𝟑 und

#𝑇𝑢𝑏𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑙𝑡𝑜 = 6,8 (𝑅𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒𝑎𝑟 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑛𝑜𝑟)
#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒖𝒂𝒅𝒓𝒂𝒅𝒂; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟓𝟎 𝒎𝒎) = 𝟔 𝒖𝒏𝒅

#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒖𝒂𝒅𝒓𝒂𝒅𝒂; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟔𝟑 𝒎𝒎) = 𝟓 𝒖𝒏𝒅
74
#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒖𝒂𝒅𝒓𝒂𝒅𝒂; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟒𝟐 𝒎𝒎) = 𝟖 𝒖𝒏𝒅

#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒊𝒓𝒄𝒖𝒍𝒂𝒓; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟑𝟐 𝒎𝒎) = 𝟏𝟎 𝒖𝒏𝒅

#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒊𝒓𝒄𝒖𝒍𝒂𝒓; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟒𝟖 𝒎𝒎) = 𝟕 𝒖𝒏𝒅

#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒊𝒓𝒄𝒖𝒍𝒂𝒓; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟓𝟎 𝒎𝒎) = 𝟔 𝒖𝒏𝒅

#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒊𝒓𝒄𝒖𝒍𝒂𝒓; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟒𝟐 𝒎𝒎) = 𝟖 𝒖𝒏𝒅
Obtenido la cantidad de tubos que ingresan verticalmente en el anaquel, se hallará

cantidad horizontalmente, que debe ser el adecuado para satisfacer el inventario acordado en
la empresa.
75
Tabla 15
Cantidad de tubos necesarios por compartimiento
Cantidad de tubos por compartimiento
Inventario
Forma del Espesor Diámetro # Tubos por # Tubos por
promedio en
tubo (mm) (mm) ancho alto
el taller (und)
25 13 138
42 8 48
Cuadrado 1.5
50 6 29
63 5 18
32 10 71
Circular 1.8 42 8 45
48 7 34
50 6 32
Nota. Medidas del tubo cuadrado y circular obtenidas por el área de operaciones. Adaptado de
En la Tabla 15, se presenta el resumen de cálculos y datos obtenidos, los cuáles se

utilizarán para hallar el número de tubos que ingresan de forma horizontal y así hallar el ancho
que deberá tener el estante.
Cálculo para determinar la cantidad de tubos que ingresan horizontalmente
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 138 𝑢𝑛𝑑

#𝑇𝑢𝑏𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑛𝑐ℎ𝑜 = =
0.5 𝑥 #𝑡𝑢𝑏𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑙𝑡𝑜 0.5 𝑥 13 𝑢𝑛𝑑
#𝑇𝑢𝑏𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑛𝑐ℎ𝑜 = 21.2 (𝑅𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒𝑎𝑟 𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟)
#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒖𝒂𝒅𝒓𝒂𝒅𝒂; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟐𝟓 𝒎𝒎) = 𝟐𝟐 𝒖𝒏𝒅

#𝑇𝑢𝑏𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑛𝑐ℎ𝑜 = 12 (𝑅𝑒𝑑𝑜𝑛𝑑𝑒𝑎𝑟 𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑦𝑜𝑟)
#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒖𝒂𝒅𝒓𝒂𝒅𝒂; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟐𝟓 𝒎𝒎) = 𝟏𝟐 𝒖𝒏𝒅
76
#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒖𝒂𝒅𝒓𝒂𝒅𝒂; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟐𝟓 𝒎𝒎) = 𝟏𝟎 𝒖𝒏𝒅

#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒖𝒂𝒅𝒓𝒂𝒅𝒂; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟐𝟓 𝒎𝒎) = 𝟖 und

#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒊𝒓𝒄𝒖𝒍𝒂𝒓; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟐𝟓 𝒎𝒎) = 𝟏𝟓 𝒖𝒏𝒅

#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒊𝒓𝒄𝒖𝒍𝒂𝒓; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟐𝟓 𝒎𝒎) = 𝟏𝟐 𝒖𝒏𝒅

#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒊𝒓𝒄𝒖𝒍𝒂𝒓; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟐𝟓 𝒎𝒎) = 𝟏𝟎 𝒖𝒏𝒅
77
#𝑻𝒖𝒃𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓 𝒂𝒍𝒕𝒐 (𝒇𝒐𝒓𝒎𝒂: 𝒄𝒊𝒓𝒄𝒖𝒍𝒂𝒓; 𝒅𝒊á𝒎𝒆𝒕𝒓𝒐: 𝟐𝟓 𝒎𝒎) = 𝟏𝟏 𝒖𝒏𝒅
Una vez definido cuántos tubos debe tener cada anaquel por ancho, se completa el
cuadro y se procede a multiplicar las cantidades considerando el 50% del total. En este caso, se
multiplica la cantidad de tubos que ingresan verticalmente por los que ingresan de forma
horizontal, obteniendo así la cantidad máxima de almacenamiento según la forma y diámetro
del tubo. En la Tabla 16, se presenta la recopilación de los cálculos obtenidos, estos son
superiores al inventario especificado en la empresa. Es decir, los cálculos son los adecuados.
Tabla 16
Inventario
# Tubos # Tubos 50 % de la
Forma del Espesor Diámetro promedio
por ancho por alto cantidad
tubo (mm) (mm) en el taller
(und) (und) total
(und)
25 22 13 143 138
42 12 8 48 48
Cuadrado 1.5
50 10 6 30 29
63 8 5 20 18
32 15 10 75 71
Circular 1.8 42 12 8 48 45
48 10 7 35 34
50 11 6 33 32
Nota. Medidas del tubo cuadrado y circular. Adaptado de ErresGroup (comunicación personal,
20 de abril 2021).
Para el cálculo del ancho se debe realizar la multiplicación del diámetro por la cantidad
de tubos que ingresan horizontalmente. Así, se elegirá el mayor ancho, el cual debe ser el mayor
de todos ya que será de forma uniforme cada compartimiento. En la Tabla 17 y Tabla 18, se
muestra las características de los tubos que se necesitaran.
78
Tabla 17
Características de los tubos necesarios por compartimiento
# Tubos Ancho del
Forma del Espesor Diámetro
por ancho compartimiento
tubo (mm) (mm)
(und) (mm)
25 22 550
42 12 504
Cuadrado 1.5
50 10 500
63 8 504
32 15 480
42 12 504
Circular 1.8
48 10 480
50 11 550
Nota. Medidas del tubo cuadrado y circular obtenidas por el área de operaciones. Adaptado de
Tabla 18
Cuadro de métricas principales del estante
Medidas de cada Altura Ancho

compartimiento (mm) 340 550
Al obtener el ancho máximo de compartimiento, se puede calcular el ancho del

compartimiento con el siguiente cálculo:
𝐴𝑛𝑐ℎ𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑛𝑎𝑞𝑢𝑒𝑙 = (𝐴𝑛𝑐ℎ𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑥 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐𝑖𝑜𝑠) + 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙
𝐴𝑛𝑐ℎ𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑛𝑎𝑞𝑢𝑒𝑙 = (550 𝑚𝑚 𝑥 2) + (48 𝑥 2 + 4)
𝐴𝑛𝑐ℎ𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑛𝑎𝑞𝑢𝑒𝑙 = 1200 mm
Una vez obtenido el dato del ancho del anaquel, se elaboró en la tabla 18D los datos
finales que serán considerados para diseñar el estante según las métricas de la Tabla 19.
79
Tabla 19
Cuadro de métricas principales del estante
Principales métricas del
Unidad Cantidad
estante
Largo mm 6048
Ancho mm 1200
Altura mm 1800
Compartimientos und 8
Altura del compartimiento mm 340
Ancho del compartimiento mm 550
A continuación, en la Figura 25 se diseñó un modelo que plasmará estas

especificaciones de la empresa en un modelo 3D a través del programa Autodesk Inventor.
80
Figura 25
Estante de tubos y planchas de acero
Nota: Diseño realizado por los autores en el programa Autodesk Inventor, 2021. Propuesta de estante hecho de acero que almacenará a los diferentes
diámetros de tubos utilizados en la empresa ErresGroup. Las características principales son 6 metros de largo, ya que los tubos entran al taller con
esa longitud máxima y 8 espacios por la cantidad de diámetros y formas distintas de tubos.
81
Actualmente, la empresa cuenta con un anaquel de 3 pisos para almacenar las
maquinarias y consumibles sin un orden específico. Según los artículos de investigación
escritos por Tayal et al. (2021), Pombal et al. (2019) y Gapp et al. (2008), cuyos escritos
mencionan la importancia de evaluar la utilización de las máquinas para poder organizar en
base a un principio de flujo óptimo. Por lo tanto, para diseñar un modelo del orden en el almacén
se considerará un cuadro de utilización de las máquinas y consumibles.
Tabla 20
Cuadro de porcentajes de utilización diarias según las máquinas del taller
Porcentaje de utilización en
Máquinas del taller
promedio diario
Amoladora 83.0%
Transpaleta 11.0%
Tronzadora 56.0%
Soldadora Eléctrica 75.0%
Taladro De Piso 58.0%
Remachadora 40.0%
Taladro Eléctrico 42.0%
En la Tabla 20, se evidencia a la amoladora y la soldadora eléctrica como las máquinas

que más uso tienen. Por tal motivo, la soldadora eléctrica al ser una máquina de mayor tamaño
obtendrá la ubicación más cercana a la puerta. Los consumibles al ser de menor peso se ubicaron
en la esquina más lejana de la puerta. La amoladora al ser una máquina liviana se ubicará en el
anaquel en el segundo piso para evitar una fatiga del trabajador al agacharse o estirarse.
A continuación, se presentará la Figura 26, el cual es un modelo visual del ordenamiento

de las máquinas y los consumibles en el almacén de herramientas.
82
Figura 26
Modelo de ordenamiento de máquinas y consumibles
Seiso (limpiar)
En este apartado se procede a planificar un horario de limpieza del área donde se realiza
las operaciones. Esta consistirá en 2 partes, la primera es respecto al área general de los
procesos, el cual será realizada por los operarios 10 minutos al iniciar el trabajo y 10 min antes
del horario de salida. La segunda consiste en la limpieza de cada maquinaria por el operario
que utilice dicho equipo. Además, deberán encargarse de lubricar la herramienta antes de
utilizarla. El encargado del taller deberá verificar al final del día la limpieza de esta y solicitar
con anticipación los implementos para el aseo correspondiente; ya sea thinner, trapos
industriales, aceites, etc.
83
Figura 27
Ficha de control de limpieza de máquinas del taller
En la Figura 27, se realizó el modelo del control que llevará el encargado del taller al
finalizar el día. Esto permitirá identificar al operario que manipula el equipo en caso suceda una
descomposición del equipo.
84
Figura 28
Ficha de requerimientos de materiales de limpieza
La Figura 28 presenta al requerimiento que deberá llenar el encargado con el fin de

garantizar la disposición de materiales para la limpieza y pueda cumplirse diariamente. Es decir,
si se necesita aceite para lubricar las piezas, se deberá revisar el almacén y en caso no haya, se
procederá a anotarlo en la solicitud. Por último, el área de compras procederá con la adquisición
del requerimiento.
85
Figura 29
Segmentación del área de trabajo para la designación de limpieza
Para segmentar el área de limpieza diaria, según Pinto et al. (2020b), mencionan que
cada estación debe ser limpiada por los trabajadores que realizan una actividad dentro de dicho
espacio. En la Figura 29, se ha desarrollado un modelo 3D de la empresa ErresGroup, en el cual
cada color representa el área que cada operario debe limpiar al inicio y al final del día laboral
dependiendo el proceso al que han sido asignado. Se ha dividido en 5 estaciones principales
basados en el proceso que se realiza: el color amarillo representa al proceso de esmerilado, el
celeste representa al proceso de soldadura, el verde representa al proceso de cortado, el rojo al
proceso de perforado y el anaranjado representa el proceso de remachado. Además, se ha
añadido 4 botes que clasifican los desechos orgánicos, vidrios, plásticos y papeles. Finalmente,
cada primer día de cada mes se realizará una limpieza general de todo el taller.
Seiketsu (estandarizar)
Según Gapp et al. (2008), en la estandarización se busca informar a los operarios que
hay un nuevo procedimiento al momento de realizar las actividades cotidianas en el trabajo con
el fin de que el espacio quede libre de objetos innecesarios, ordenado y limpio. Para ello, la
gerencia a través de una reunión informará los nuevos procedimientos básicos que deben seguir
los operarios en los 3 pasos anteriores. Además, se usará un gráfico que permitirá facilitar y
retener la información dada por la empresa hacia los operarios.
86
Figura 30
Normas básicas de limpieza del taller
En la Figura 30, se presenta el cartel que estará ubicado en la columna principal de la

empresa, visto previamente en la Figura 29. A través de esta ilustración, el operario podrá
retener las nuevas normas que la empresa ha plasmado y de manera inconsciente logrará
acatarlas.
87
Shitsuke (mantener)
Con el fin de realizar un control de la propuesta 5S, el gerente de la empresa asistirá 2

días aleatoriamente de cada mes al taller con el fin de evaluar el desempeño de la propuesta. De
este modo, los operarios lograrán alcanzar la disciplina del orden y limpieza al sentirse
supervisados. Sin embargo, se espera que el personal alcance una nueva cultura organizacional
por el bien de su propio estado de seguridad y salud, ya que un espacio ordenado y limpio
previene accidentes y facilita las actividades a realizar. Para ello, se plantea incentivar
económicamente al operario que mayor desenvolvimiento desarrolle tanto en las actividades
operacionales diarias y en la limpieza del taller. El bono será de S/300 soles al mes y se espera
poder otorgárselo a cada personal del taller durante el año con el fin de agradecerles el apoyo
en la implementación de la propuesta.
Figura 31
Formato de incentivos al personal
En este caso en la Figura 31, se realizó un formato para definir a el ganador del bono.
El encargado del taller será el responsable de calificar a cada operario al final del mes. Además,
el gerente durante la visita al taller verificará un primer avance de la calificación. Finalmente,
en la segunda visita decidirá al ganador.
88
ii. Aplicación de TPM (seguridad, mantenimiento y medio ambiente)
La seguridad y el medio ambiente son un pilar vital en TPM, ya que son aspectos que
mantienen la integridad de los operarios y reduce la contaminación ambiental en cada proceso
de la empresa. Estas acciones contribuyen al mejoramiento del rendimiento, un espacio de
labor integro, un ambiente armonioso, son vitales para obtener procedimientos eficientes. En
este modelo ha sido vinculado a las causas de lubricación y ajuste de piezas con el fin de que el
operario realice estas actividades de manera segura.
Para este pilar del TPM es necesario considerar la Ley 29783 que promueve la
prevención de los riesgos de los trabajadores en las organizaciones y menciona lo siguiente:
El empleador garantiza en el centro de trabajo, el establecimiento de los medios y

condiciones que protejan la vida, la salud y el bienestar de los trabajadores, y de aquellos
que, no teniendo vínculo laboral, prestan servicios o se encuentran dentro del ámbito
del centro de labores. (p. 9)
En este sentido, se ha realizado un IPERC como base el cual considere los peligros,
riesgos, consecuencias y un control dependiendo el puntaje. Se consideró las de ponderaciones
para la matriz IPERC. Así, se podrá obtener una calificación en ayuda del gráfico de nivel de
riesgo.
89
Figura 32
Tabla de consideraciones para la realización del IPERC
Nota. Consideraciones utilizadas por los autores para el desarrollo del IPERC. Adaptado de
la Ley 29783 (2011).
90
Figura 33
Matriz de identificación de peligros del taller
91
Una vez revisado el IPERC de las actividades en la institución, ya presentado en la
Figura 33, el pilar se logra dividir en tres situaciones para obtener la gestión total de Seguridad
y Salud en el trabajo enfocados en las causas de lubricación y ajuste de piezas. Estas son las
acciones que realiza antes, durante y después de un evento, ya sea accidente o incidente.
Antes del evento
La antes se refiere a las medidas preventivas que debe realizar la empresa para evitar
accidentes. En este modelo se ha establecido 4 medidas principales de prevención. Las
capacitaciones permiten brindarle información al operario de los riesgos que ocurren en la
empresa si no se utiliza los EPP, en este caso al momento de ajustar o lubricar alguna
herramienta. La empresa PERU UP será la encargada de realizar esta capacitación. Es una
institución fundada por instructores certificados por entidades extranjeras reconocidas por
regirse bajo los estándares de seguridad más importantes a nivel mundial, sus fundadores
cuentan con una trayectoria firme en el mundo de la seguridad ocupacional y labores de alto
riesgo, habiendo trabajado en empresas nacionales e internacionales, ocupando cargos afines al
rubro aproximadamente desde el año 2007, teniendo certificados como instructores desde el
año 2009, los cuales se han mantenido actualizados hasta la fecha, habiendo dictado cursos no
solo en el Perú sino también en el extranjero.
La capacitación se llama “Equipo de protección personal”, está dirigida para toda la

organización. Esto incluye a la gerencia, operario e ingenieros. El motivo es que toda la
organización debe cooperar en este modelo para una implementación exitosa. En la Figura 34
se puede observar el temario.
92
Figura 34
Temario de la capacitación “Equipo de protección personal”
Por otro lado, debe haber un control de las compras de artículos de protección del
operario y del botiquín. Al momento de lubricar y ajustar, es necesario que el operario cuente
con los guantes de protección. Sin embargo, desde el primer momento que el mismo ingresa al
taller, es obligatorio el EPP completo que la organización está obligada de proveerlo. Para
explicarlo, mientras el trabajador está ajustando o lubricando una herramienta, el resto de los
operarios pueden estar usando equipos de alto ruido como la amoladora, lo cual requiere de
unas orejeras para prevenir un posible deterioro de la audición. Del mismo modo, es botiquín
es básico para solucionar cortes leves, dolores de la cabeza, entre otros. Por lo tanto, se ha
diseñado un control preventivo en base al siguiente proceso de abastecimiento presentado en la
Figura 35.
93
Figura 35
Proceso de abastecimiento de EPP
Revisión de EPP y componentes del botiquín
En este apartado, se relaciona los EPP y el tiempo de reposición para determinar la

cantidad de stock necesaria. Por lo tanto, en la Figura 36, se observa el EPP de un soldador de
la organización. Del mismo modo, el resto de los trabajadores utiliza un equipo especial, pero
sin considerar la máscara de soldar y los guantes como principales distinciones.
Figura 36
EPP requerido según las actividades que desempeña un soldador
94
Tabla 21
Duración de los EPP a utilizar en el taller
Tiempo aproximado de
EPP utilizados en el taller Operarios
cambio en días
Gorro protector 8 21
Mascarilla de seguridad 8 15
Máscara de soldar 3 180
Vidrio inactínico protección para soldar 3 14
Guantes de soldar 3 24
Delantal de cuero 3 250
Polainas 8 245
Zapato con punta de acero inoxidable 8 315
Pantalón de cuero 8 250
Chaqueta de cuero 8 250
Orejeras 8 31
Gafas de seguridad industrial 8 15
Guantes de protección 5 7
Nota. Duración de los EPP a utilizar en el taller, se consideró la cantidad de operarios para
evaluar la cantidad requerida por EPP. Adaptado de ErresGroup (comunicación personal, 22 de
abril del 2021).
En la Tabla 21, se estableció los EPP principales de los operarios. De esta tabla, se
determinó que los guantes, el vidrio inactínico, las gafas de seguridad industrial y la mascarilla
de seguridad requieren de un control mayor al tener menor tiempo de cambio. Por lo tanto, al
identificar este tiempo, se evitará que el operario no cuente con la indumentaria requerida dentro
de sus procesos de producción establecidos.
95
Del mismo modo se ha establecido los componentes principales de primeros auxilios
enfocados en las curaciones que puedan presentarse duran los ajustes o lubricaciones de las
herramientas:
▪ Gasa estéril
▪ Lote de esparadrapos hipoalérgicos
▪ Algodón estéril de uso médico
▪ Vendas adhesivas o curitas
▪ Jaboncillo antibacterial para lavar las heridas
▪ Agua oxigenada
▪ Guantes de látex o quirúrgicos
▪ Mascarillas de protección o tapabocas
▪ Vendas elásticas de todos los tamaños
▪ Baja lenguas
▪ Alcohol medicinal
▪ Suero
▪ Tableta de aspirina e ibuprofeno
Registro de EPP y componentes del botiquín
Para el proceso de registro, se ha diseñado una macro sencilla de usar con el fin de
facilitar el registro al encargado del taller. El modelo empieza añadiendo una categoría llamada:
EPP del operario. Posteriormente, se procede a añadir el artículo, la presentación y el costo del
artículo. Enseguida, se presionará la tecla guardar y el EPP estará añadido. Este apartado
permitirá añadir en un futuro nuevos EPP en caso se añadan nuevos procesos.
96
Figura 37
Diseño de macro de control de EPP del operario
Una vez registrado, la página inicial de la macro contará con la opción de ingresar los
artículos de EPP y también la de retirarlos, tal como se muestra en la Figura 37. En la parte
inferior, a través de la búsqueda general se podrá identificar la cantidad actual con la que cuenta
la empresa y la cantidad que se necesita.
Figura 38
Funcionamiento de la macro de control de EPP del operario
La macro de la Figura 38 será completada por el encargado del taller actual, el cual
cuenta con el conocimiento básico para añadir la cantidad ingresada y la utilizada.
Solicitud de EPP
Por medio de la ficha que se muestra en la Figura 39, el encargado realizará el

requerimiento de EPP a la gerencia, según la cantidad que se necesite para satisfacer la
seguridad de todos los operarios que se encuentren.
97
Figura 39
Ficha de requerimiento de EPP
Supervisión
La supervisión está relacionada con la sección de registro, debido a que la macro estará
vinculada entre el taller con la oficina. Por lo tanto, el área administrativa podrá evaluar el
comportamiento de las solicitudes. Además, se recomienda que se visite el taller al menos una
vez por mes, para evaluar los datos de entradas y salidas del EPP.
Otra medida de prevención es un control anual del estado de la salud del operario, la
cual será pagada por la organización. Los resultados permitirán a la organización evaluar el
ingreso del personal y evaluar dificultades en el proceso. Al momento de lubricar, puede existir
componentes que son alérgicos para el operario, lo cual a largo plazo traer complicaciones para
el operario.
98
Figura 40
Certificado aptitud médico ocupacional
Nota. De ErresGroup (comunicación personal, 22 de setiembre del 2021).
En el examen que se muestra en la Figura 40, se realiza un control total del estado del
operario como la medición del nivel de la vista, audición, el ritmo cardiaco, examen de orina,
psicología, entre otros.
99
Figura 41
Seguro complementario de trabajo de riesgo pensión y salud
Nota. De ErresGroup (comunicación personal, 22 de setiembre del 2021).
El documento de Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo Pensión y Salud, que

se muestra en la Figura 41, permitirán contar con un respaldo cuando ocurra un accidente. En
este caso al momento de ajustar las piezas puede haber cortes, atrapamiento de la mano o
posibles descargas eléctricas; y posibles intoxicaciones por compuestos al momento de la
lubricación. Por lo tanto, si ocurre uno de estos eventos se puede llevar a la clínica más cercana
ya que cuenta con un seguro.
100
En síntesis, las capacitaciones y el abastecimiento constante de los equipos de
producción permitirán brindarle seguridad y salud al operario. Por último, se evitará
penalidades de la Ley cuando se realicen auditorías de seguridad del trabajador o revisiones de
la municipalidad.
iii. Formación y Entrenamiento
Inicialmente se está realizando un estudio de las capacidades que tiene cada operario en
base a las competencias del lineamiento establecido por Ministerio de Trabajo, Empleo y
Seguridad Social (s.f.) en el compendio de competencias para obtener el certificado de soldador.
Por ello, en la Figura 42 se ha diseñado un formato en el que se va a calificar a cada operario y
argumentar el puntaje mediante una observación acerca de lo identificado.
Para designar el nivel se tomará en consideración del 1 al 5, esto es posible apreciar a

detalle en la Figura 42 y Figura 43
Figura 42
Criterio de puntaje a asignar a las capacidades de los operarios
Calificación Capacidades requeridas del
1 2 3 4 5
Requerido puesto
Toma medianamente
No sabe manejar Realiza agujeros Toma atención a los detalles, trabaja en Toma atención a los detalles, trabaja en un área limpia
Capacidad para trabajar con atención a los detalles. Suelda
5 el equipo de deformes y en lugares no un área sin limpia y suelda o agujera en y suelda o agujera en el lugar indicado y de manera
gran exactitud. de manera correcta y de
soldar tan exactos el lugar indicado y de manera precisa precisa
manera correcta
Puede doblar, girar, agacharse Puede doblar, girar, agacharse y
Puede doblar, girar, agacharse y desmantelar objetos
Puede doblar, girar, y desmantelar objetos desmantelar objetos grandes. También
Destreza física (fuerza y No tiene fuerza ni grandes. También necesitan excelente de visión
5 agacharse y desmantelar grandes. También necesitan necesitan excelente de visión cercana y
agilidad) agilidad cercana y percepción de profundidad. Levantar un peso
objetos grandes. excelente de visión cercana y percepción de profundidad. Levantar un
considerable, destreza manual y manos firmes .
percepción de profundidad. peso medianamente considerable
Comete 4 errores al mes
Capacidad de seguir No tiene Comete 2 errores al mes al No comete algun error al construir las estructuras, ya
al desempeñar su labor Comete 1 error al mes al desempeñar su
5 instrucciones de planos y conocimiento de desempeñar su labor por mala que sigue milimetricamente lo que transmiten los
por mala lectura de labor por mala lectura de planos
dibujos técnicos planos lectura de planos planos
planos
No tiene Tiene conocimiento Tiene conocimiento sobre los
Capacidad de seguir normativa Tiene conocimiento sobre los riegos de Tiene conocimiento sobre los riegos de seguridad,
5 conocimiento de la sobre los riegos de riegos de seguridad e
en materia de salud y seguridad seguridad, higiénicos y ergonómicos. higiénicos, ergonómicos y psicológicos
normativa seguridad higiénicos
Tiene una comunicación Tiene una comunicación Tiene comunicación asertiva y proactiva
Tener capacidad de comunicación asertiva y proactiva.
Capacidad de trabajo en Nula capacidad de agresiva. Además, no variante debido a su estado con los miembros del taller. Sin
5 Además, saber escuchar las opiniones y sugerencias de
equipo trabajo en equipo sabe escuchar de ánimo y a veces escucha las embargo, suele no tomar atención
los demás.
sugerencias de mejora sugerencias propuestas. debida a las sugerencias u opiniones
Nota. Formato de puntajes diseñado por los autores en base a la investigación realizada.
Adaptado de “Competencias de un soldador básico”, Ministerio de Trabajo, Empleo y
Seguridad Social, s.f. (https://docplayer.es/48459704-Certificacion-de-competencias-soldador-
basico-n-de-registro.html).
101
Figura 43
Criterio de puntaje a asignar a los conocimientos de los operarios
Calificación Conocimientos requeridas del
1 2 3 4 5
Requerido puesto
Conocimiento técnico de
Conocimiento técnico de los Conocimiento técnico de los
los diferentes materiales Conocimiento técnico de los diferentes Conocimiento técnico de los diferentes materiales que se
5 diferentes materiales que se Nulo conocimiento diferentes materiales que se
que se pueden utilizar al materiales que se pueden utilizar al 70% pueden utilizar al 85%
pueden utilizar. pueden utilizar al 50%
30%
Conocimiento solo Conocimiento básico de Conocimiento intermedio de Conoce los riegos antes de realizar trabajos eléctricos.
Conocimiento de trabajos
4 Nulo conocimiento teórico de conexiones conexiones eléctricas tanto conexiones eléctricas tanto teórico Además, sabe realizar conexiones complejas para toda
eléctricos
eléctricas teórico como práctico como práctico. área.
Tiene un conocimiento a detalle del
Tiene un pequeño
Tiene conocimiento protocolo de trabajo en alturas de la Conoce a detalle el protocolo de trabajo en alturas de
conocimiento sobre el
intermedio sobre el protocolo empresa. Por lo que sabe el uso de la empresa. Por lo que sabe el uso de andamios,
Conocimiento de la seguridad protocolo en trabajo de
5 Nulo conocimiento de alturas de la empresa y andamios, barandillas, redes, escaleras barandillas, redes, escaleras manuales, plataformas,
de trabajo en alturas alturas sobre la empresa.
sabe usar adecuadamente el manuales, plataformas, etc. Sin etc. Además, usa el equipo de protección con
Además, no tiene
equipo de protección embargo, usa el equipo de protección disciplina.
experiencia en ello.
incompleto.
Saber en un 30% las
Saber en un 55% las medidas
Conocimiento sobre la medidas de seguridad Saber en un 68% las medidas de
de seguridad antes y durante Saber en un 85% las medidas de seguridad antes y
5 seguridad y prevención al usar Nulo conocimiento antes y durante el uso del seguridad antes y durante el uso del 80%
el uso del 65% de las durante el uso del 100% de las máquinas del taller.
las máquinas. 50% de las máquinas del de las máquinas del taller.
máquinas del taller.
taller.
Conocimiento completo
sobre el uso del 30% de Conocimiento completo sobre
las máquinas del taller. el uso del 50% de las Conocimiento completo sobre el uso del
En el que pueda saber el máquinas del taller. En el que 70% de las máquinas del taller. En el Conocimiento completo sobre el uso de las máquinas
tiempo de pueda saber el tiempo de que pueda saber el tiempo de del taller. En el que pueda saber el tiempo de
Conocimiento del manejo de las
5 Nulo conocimiento calentamiento, el cambio calentamiento, el cambio de calentamiento, el cambio de calentamiento, el cambio de consumibles, los
máquinas
de consumibles, los consumibles, los materiales consumibles, los materiales que pueden materiales que pueden ser tratados en cada máquina y
materiales que pueden que pueden ser tratados en ser tratados en cada máquina y los los límites de su trabajo.
ser tratados en cada cada máquina y los límites de límites de su trabajo.
máquina y los límites de su trabajo.
su trabajo.
Conoce el cuidado y
Conoce el cuidado y
mantenimiento
mantenimiento autónomo Conoce el cuidado y mantenimiento
autónomo que requiere Conoce el cuidado y mantenimiento autónomo que
Conocimiento del cuidado y que requiere el 50% de las autónomo que requiere el 70% de las
el 25% de las máquinas, requiere el 100% de las máquinas, entre ellas, la
4 mantenimiento de las máquinas Nulo conocimiento máquinas, entre ellas, la máquinas, entre ellas, la lubricación, el
entre ellas, la lubricación, lubricación, el cambio de piezas y limpieza externa e
del taller lubricación, el cambio de cambio de piezas y limpieza externa e
el cambio de piezas y interna de la máquina.
piezas y limpieza externa e interna de la máquina.
limpieza externa e
interna de la máquina.
interna de la máquina.
Nota. Formato de puntajes diseñado por los autores en base a la investigación realizada.
Adaptado de “Competencias de un soldador básico”, Ministerio de Trabajo, Empleo y
Seguridad Social, s.f. (https://docplayer.es/48459704-Certificacion-de-competencias-
soldador-basico-n-de-registro.html).
102
Figura 44
Ficha de análisis de competencias del operario
Análisis de Competencias del Operario
NOMBRE DEL SUPERVISOR:

NOMBRE DEL OPERARIO:
ÁREA:
Capacidades requeridas del Nivel

Nivel actual Observaciones
puesto requerido
Capacidad para trabajar
5
con gran exactitud.
Destreza física (fuerza y
5
agilidad)
Conocimiento técnico de
los diferentes materiales que 5
se pueden utilizar.
Capacidad de seguir
instrucciones de planos y 5
dibujos técnicos
4
eléctricos
Conocimiento de la
seguridad de trabajo en 5
alturas
Capacidad de seguir
normativa en materia de 5
salud y seguridad
Conocimiento sobre la
seguridad y prevención al 5
usar las máquinas.
Conocimiento del manejo y
cuidado de las máquinas del 4
taller
Capacidad de trabajo en
5
equipo
FECHA
FIRMA
103
Luego de llenar la ficha de evaluación de competencias de cada operario de la Figura 44, se obtuvo la Figura 45, el cual muestra un
resumen de los puntajes obtenidos de los operarios y el requerido para sus competencias.
Figura 45
Resumen de los puntajes obtenidos en la evolución de competencias y conocimientos evaluados
Resumen de los Resultados obtenidos de la evaluación de competencias y conocimientos
Calificación Capacidades requeridas del Total

N° Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 4 Operario 5 Operario 6 Operario 7 Operario 8 Requerido
Requerido puesto Obtenido
Capacidad para trabajar con
1 5 5 5 5 4 5 4 5 5 38 40
gran exactitud.
2 5 Destreza física (fuerza y agilidad) 5 5 5 5 5 5 5 5 40 40
Capacidad de seguir
3 5 instrucciones de planos y dibujos 5 4 5 4 4 5 5 5 37 40
técnicos
Capacidad de seguir normativa
4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 36 40
en materia de salud y seguridad
5 5 Capacidad de trabajo en equipo 4 5 5 4 5 5 5 5 38 40
Calificación Conocimientos requeridas del Total

N° Operario 1 Operario 2 Operario 3 Operario 4 Operario 5 Operario 6 Operario 7 Operario 8 Requerido
Requerido puesto Obtenido
Conocimiento técnico de los
1 5 diferentes materiales que se 5 5 5 5 5 5 5 5 40 40
pueden utilizar.
2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 31 32
eléctricos
Conocimiento de la seguridad de
3 5 4 5 5 4 4 4 4 4 34 40
trabajo en alturas
Conocimiento sobre la seguridad
4 5 y prevención al usar las 3 3 2 2 3 3 2 2 20 40
máquinas.
Conocimiento del manejo de las
5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 39 40
máquinas
Conocimiento del cuidado y
6 4 mantenimiento de las máquinas 3 2 2 3 2 2 2 2 18 32
del taller
104
Como se observa, en la Figura 45, los operarios muestran deficiencias en el
conocimiento n°4 y n°6. En primer lugar, está el conocimiento sobre la seguridad y prevención
al usar las máquinas, el cual no se evaluará debido a que en la aplicación del TPM (seguridad,
mantenimiento y ambiente) se está programando una capacitación que abarque este punto. Por
ello, en este apartado se realizará un enfoque en el deficiente cuidado de las máquinas, para lo
que se programará una capacitación titulada: “¿Cómo cuidar y aumentar la vida útil de las
máquinas del taller?”
Para llevar a cabo este taller, se debe contratar a expertos que tengan conocimientos
sobre el uso y cuidado de estas máquinas. Por ello, se contratará a la empresa Pegasus SAC,
quien realiza servicios de capacitaciones para empresas productoras y de servicio. A quienes se
les pedirá que abarquen los temas que se pueden visualizar en la Figura 46.
Figura 46
Detalles de la capacitación ¿Cómo cuidar y prolongar la vida útil de las máquinas del taller?
“¿Cómo cuidar y prologar la vida util de las máquinas del taller?”
Tiempo: 5 horas teorico/ práctico

Horario: 8 AM - 1PM
Luegar: Taller
Persona a cargo: Experto de la empresa Pegasus SAC
Supervisor: Ricardo Espinoza
Temas a tratar:
- Uso correcto de la transpaleta

- Procedimiento de Mantenimiento autónomo que requiere el Transpaleta
- Uso correcto del taladro

- Procedimiento de Mantenimiento autónomo que requiere el taladro
- Uso correcto de la tronzadora

- Procedimiento de Mantenimiento autónomo que requiere la tronzadora
- Uso correcto de la amoladora

- Procedimiento de Mantenimiento autónomo que requiere la amoladora
- Uso correcto del taladro de piso

- Procedimiento de Mantenimiento autónomo que requiere el taladro de piso
- Uso correcto de la remachadora

- Procedimiento de Mantenimiento autónomo que requiere la remachadora
- Uso correcto de la soldadora eléctrica

- Procedimiento de Mantenimiento autónomo que requiere la soldadora eléctrica
105
Terminada la capacitación, el supervisor del taller llenará la ficha que se muestra en la
Figura 47, en donde se velicará la asistencia y la efectividad de capacitación impartida mediante
la comparación del puntaje requerido, el cual será comunicado por el capacitador, y el puntaje
obtenido del operario.
Figura 47
Formato de control de capacitación
Capacitación de los operarios
Lugar:
Fecha:
Hora ingreso: Hora de salida
Nombre de la capacitación:
Objetivo de la capacitación:
Puntaje Puntaje
Nombre de los asistentes Firma
obtenido requerido
Nombre del encargado:

Firma
3.2.3.2.2 Componente 2: Reducir tiempos de desuso y configuraciones

i. Aplicación de mantenimiento Planificado
El mantenimiento planificado es un modelo diseñado que garantiza el correcto

funcionamiento de cada elemento en la producción y, por lo tanto, se debe prever todo tipo de
interrupciones no estipuladas y tiempo muertos mayor al permitido (dos Reis et al. 2019). Para
comenzar con el mantenimiento planificado, se debe mencionar que el enfoque será acortar el
tiempo de espera de los trabajos. Por lo tanto, se planificará un inventario de piezas de repuestos
y consumibles que utilizan las máquinas para que no haya tiempos muertos. La propuesta de
aplicación se divide en 3 etapas:
106
Primera etapa: Identificar
Esta etapa consiste en identificar los componentes principales de cada herramienta. Así,
se puede identificar los repuestos y consumibles que requiere cada máquina. Además, dentro
de esta sección, se priorizará los componentes que cuentan con mayor probabilidad de
descomposición. Luego se especifica las unidades mensuales que se usan de cada repuesto y
consumible. De igual manera el stock mínimo de inventario, para que cuando se cuente con esa
cantidad se realice el requerimiento, el cual será en base a lo que se ha establecido en el recuadro
de pedido a realizar. Ello se puede observar desde la Tabla 22 a la Tabla 28.
Tabla 22
Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio de la soldadora eléctrica
Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio

Consumibles
Máquina
Nivel Nivel muy principal
Nivel alto Nivel bajo
medio bajo
Switch de
Soldadora Cable toma Porta Motor
Alto o Bajo Electrodo
eléctrica corriente electrodo eléctrico
voltaje
Cantidad unidad unidad unidad unidad unidad
Uso mensual 6 8 4 2 80
Stock min 2 2 1 1 12
Pedido a
5 6 3 1 70
realizar
Nota. Planificación de compras de la soldadora eléctrica. Adaptado de ErresGroup

(comunicación personal, 25 de setiembre 2021)
107
Tabla 23
Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio del transpaleta
Repuestos principales con mayor probabilidad de
cambio Consumibles
Máquina
medio bajo
Mango de
Transpaleta - Llantas - -
agarre
Cantidad unidad unidad
Uso mensual 1 1
Stock min 0 0
Pedido a
1 1
realizar
Nota. Planificación de compras del transpaleta. Adaptado de ErresGroup (comunicación
personal, 25 de setiembre 2021)
Tabla 24
Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio del taladro
cambio Consumibles
Máquina
medio bajo
Interruptor Escobilla Ventilador
Taladro Carcasa Brocas
ON/OFF de carbón del motor
Pedido a
5 3 3 1 150
realizar
Nota. Planificación de compras del taladro. Adaptado de ErresGroup (comunicación personal,
25 de setiembre 2021).
108
Tabla 25
Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio de la tronzadora
cambio Consumibles
Máquina
medio bajo
Tornillos de Interruptor
Cable toma Motor
Tronzadora prensa de de Disco de corte
corriente eléctrico
manívela encendido
Stock min 10 2 1 1 10
Pedido a
20 2 3 1 30
realizar
Nota. Planificación de compras de la tronzadora. Adaptado de ErresGroup (comunicación
personal, 25 de setiembre 2021).
109
Tabla 26
Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio de la amoladora
Consumibles
Máquina Nivel muy
Nivel alto Nivel medio Nivel bajo principal
bajo
Mango de Escobilla de Disco de corte,
Amoladora Bonete Carcasa
agarre carbón desbaste
Pedido a
20 2 1 1 3
realizar
Nota. Planificación de compras de la amoladora. Adaptado de ErresGroup (comunicación
Tabla 27
Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio del taladro de piso
Consumibles
Máquina Nivel muy
bajo
Taladro de Mandril Interruptor
Manivela Husillo Brocas
Piso portabrocas ON/OFF
Stock min 15 1 1 1 13
Pedido a
40 2 1 1 170
realizar
Nota. Planificación de compras del taladro de piso. Adaptado de ErresGroup (comunicación
Tabla 28
Repuestos principales con mayor probabilidad de cambio en la remachadora
Consumibles
Máquina Nivel muy
bajo
Cabezal Tuerca
Remachadora - - Remache
perforante remachable
Uso mensual 10 8 2040
Stock min 4 4 150
Pedido a realizar 8 5 2000
Nota. Planificación de compras de la remachadora. Adaptado de ErresGroup (comunicación
110
Segunda etapa: Registrar
En esta etapa, se registran los datos obtenidos de la primera etapa. Para ello, se ha
desarrollado una macro de Excel que permita identificar el repuesto y consumible faltante en el
taller. Cabe mencionar, para facilitar el entendimiento de la macro, se realizó una serie de pasos
para que pueda ser llenado por el encargado del taller.
La macro, que se muestra en la Figura 48, empieza con la creación de la categoría

repuestos y mantenimiento de cada máquina en la empresa. Por lo tanto, es posible añadir una
nueva máquina en un futuro se realice la compra. En el cuadro plomo se llena el dato y se da
click al botón de agregar.
Figura 48
Primer paso de uso de la macro de control de inventario de repuestos
Una vez creada la categoría, se procede a añadir los componentes de cada maquinaria,
el costo de cada pieza y la presentación. Posteriormente, se procede a guardar el artículo para
que la macro le genere un código de registro, tal como se presenta en la Figura 49.
111
Figura 49
Segundo paso de uso de la macro de control de inventario de repuestos
En la primera hoja del Excel, de la Figura 50 se presenta el registro de inventario. Se

busca a través del código el producto y se ingresa la cantidad que se registra o sale del taller.
Una vez ingresado el dato, la hoja presentada anteriormente se actualizará en la columna de
cantidad, a una nueva cantidad actualizada. Un dato para mencionar es que el costo de cada
pieza se puede añadir y está configurado para actualizarse debido a los cambios constantes del
mercado. Por último, el proveedor puede ser registrado en el ítem de cliente para mapear
alternativas, al igual que las fechas.
Figura 50
Macro de control de inventario de repuestos
El objetivo de esta etapa en conjunto al mantenimiento autónomo es brindar al operario

los repuestos para que el mismo pueda realizar el cambio. Se debe mencionar que los operarios
cuentan con experiencia mayor a 10 años laborando con las herramientas y mientras no sea
interno el problema, ellos pueden solucionarlo.
112
En esta etapa, se vincula la gerencia con el taller y se verifica los datos. Por lo tanto, la
macro realizada estará sincronizada con el encargado de compras y este podrá añadir a la orden
de compra de materia prima, los repuestos necesarios. Por otro lado, deberá ir al taller
aleatoriamente para verificar que los datos brindados por el encargado concuerden.
Tercera etapa: Programar
Esta etapa consiste en elaborar un calendario de visita de técnicos especializados en

cada maquinaria con el fin de evaluar el estado actual del equipo. Cabe mencionar que la
principal función será evaluar la parte interna de los equipos, el motor como objetivo principal.
Esto es debido a que el operario no cuenta con la capacidad ni el conocimiento técnico. Del
mismo modo, no se ha considerado a las remachadoras ni transpaletas al no ser eléctricas. Los
criterios para determinar la periodicidad del mantenimiento fueron dos: la frecuencia de uso de
la maquinaria y el reporte de facturas de servicios técnicos de años anteriores. Con estos
criterios se puede hacer una planificación preliminar y se puede mejorar a medida que avanza
la implementación de la propuesta. A continuación, se presenta el periodo de visita del
mantenimiento por tipo de máquina y meses.
Figura 51
Periodo de visita del mantenimiento
En la Figura 51, se observa un cronograma diseñado para cada equipo con el objetivo
de prevenir la pérdida interna como el motor, lo cual procederá a costos mayores. En el gráfico,
se aprecia que la amoladora necesita la supervisión mensual al ser una de las máquinas de mayor
uso en los procesos. Se debe mencionar, que el taladro percutor con la amoladora mantiene
características similares internas, por lo cual se programó el mismo día ya que el técnico puede
revisar ambas. Con respecto al resto de máquinas, se planificó en diferentes días para continuar
con la producción al utilizar el resto de las herramientas. Sin embargo, estos periodos pueden
variar ya que, al aplicar el resto de las herramientas de esta propuesta, se espera un óptimo
cuidado de las maquinarias, lo cual significaría menos tiempo en reparación o mantenimiento.
113
En síntesis, se ha planificado con un enfoque de prevención, en el cual los operarios
mantienen un rol dentro del proceso de cambio de repuestos y consumibles. Sin embargo, para
el mantenimiento interno del motor y de las conexiones eléctricas, se diseñó tercerizar el
proceso. Finalmente, se obtendrá una cantidad mayor de equipos óptimos.
ii. Aplicación de mantenimiento Autónomo
Para este mantenimiento es importante que el operario se comprometa a realizar las

actividades de mantenimiento con la frecuencia requerida para cada máquina antes y después
de usarlas en determinados tiempos especificados y según se requiera. Por ello, se les informará
sobre esta nueva medida en una reunión programada, la cual será impartida por el encargado
del taller. Además, se les explicará en que consiste cada actividad y se les entregará las hojas
que explican el mantenimiento a seguir según las funciones que desempeña cada soldador.
Para ejecutar el programa de mantenimiento autónomo, se necesitó de los manuales de

manipulación y mantenimiento de las máquinas con las que se trabaja en el taller. También, se
deberá llevar un registro mensual de los mantenimientos que se realiza con la finalidad que no
exista desorden y se pueda verificar su cumplimiento con ayuda del supervisor. Por lo que a
continuación, de la Figura 52 a la Figura 65, se presenta las fichas de mantenimiento y registro
de mantenimiento de cada máquina a llevar a cabo según se muestra el proceso, frecuencia y
horario.
114
Mantenimiento Autónomo del transpaleta
Figura 52
Programa de mantenimiento autónomo del transpaleta
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LA TRANSPALETA
PROCESO FRECUENCIA HORARIO

Lubricar las partes móviles Segundo lunes de cada semestre Los primeros 10 min de trabajo
Verificar la fricción Diario Los primeros 10 min de trabajo
Verificar goteo de aceite Diario Los primeros 10 min de trabajo
Verificar ajuste de piezas Diario Los primeros 10 min de trabajo
Eliminar el aire del sistema hidraulico Diario Los primeros 10 min de trabajo
VERIFICADO POR:
FIRMA
Nota. Adaptado de “Manual de instrucciones del transpaleta Ayerbe”, por Ayerbe Industrial
Motores S.A., 2019a (https://www.ayerbe.net/wp-content/uploads/2012/04/Instrucciones-
Transpaleta-AY-2500-THN-y-AY-2500-THV-2017-1.pdf).
Figura 53
Registro de mantenimiento autónomo del transpaleta
REGISTRO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LA TRANSPALETA
NOMBRE DEL OPERARIO

MES AÑO
Colocar con "✔" cuando se cumpla y con "X" cuando no
Primera semana segunda semana Tercera Semana Cuarta semana
ACTIVIDADES L M M J V S L M M J V S L M M J V S L M M J V S
Lubricar las partes móviles
Verificar la fricción
Verificar goteo de aceite
Verificar ajuste de piezas
Eliminar el aire del sistema hidraulico
115
Mantenimiento Autónomo del taladro
Figura 54
Programa de mantenimiento autónomo del taladro
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DEL TALADRO

Revisar el buen estado de las piezas Diario Los primeros 10 min de trabajo
Revisar el buen estado de los cables Diario Los primeros 10 min de trabajo
Retirar las virutas con ayuda de un paño Diario Los últimos 40 min antes de salir
Lubricar engranaje Primer martes de cada mes Los primeros 10 min de trabajo
Lubricar piezas metálicas Segundo martes de cada mes Los primeros 10 min de trabajo
VERIFICADO POR:
FIRMA
Nota. Adaptado de “Guía de mantenimiento del taladro, cuidados y consejos”, por Rojas P.,
2016 (https://cajonherramientas.com/blog/guia-mantenimiento-taladro-cuidados-consejos/).
Figura 55
Registro de mantenimiento autónomo del taladro
REGISTRO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DEL TALADRO
NOMBRE DEL OPERARIO

MES AÑO
Revisar el buen estado de las piezas
Revisar el buen estado de los cables
Retirar las virutas con ayuda de un paño
Lubricar engranaje
Lubricar piezas metálicas
116
Mantenimiento Autónomo de la tronzadora
Figura 56
Programa de mantenimiento autónomo de la tronzadora
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LA TRONZADORA

Engrase las partes móviles con aceite
Viernes de cada semana Los primeros 15 min de trabajo
y/o grasa.
Miercoles y sabado de cada
Reemplazar el disco Los primeros 15 min de trabajo
semana
Limpie a fondo la máquina y todas sus
partes, especialmente la bomba de Diario Los últimos 40 min antes de salir
agua.
VERIFICADO POR:
FIRMA
Nota. Adaptado de “Manual de instrucciones de la tronzadora Ayerbe”, por Ayerbe Industrial

Motores S.A., 2019b (https://www.ayerbe.net/wp-content/uploads/2012/01/TRONZADORA-
AY-250-HSS-TX.pdf).
Figura 57
Registro de mantenimiento autónomo de la tronzadora
REGISTRO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DEL TRONZADORA
NOMBRE DEL OPERARIO

MES AÑO
Engrase las partes móviles con aceite
y/o grasa.
Reemplazar el disco
Limpie a fondo la máquina y todas sus

partes, especialmente la bomba de
agua.
117
Mantenimiento Autónomo de la amoladora
Figura 58
Programa de mantenimiento autónomo de la amoladora
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LA AMOLADORA

Comprobar estado de tuercas Diario Los primeros 15 min de trabajo
Comprobar estado de bridas Diario Los primeros 15 min de trabajo
Limpiar los restos de material en el
Diario Los últimos 40 min antes de salir
disco y en los orificios de ventilación
VERIFICADO POR:
FIRMA
Nota. Adaptado de “Manual de instrucciones de la amoladora Ayerbe”, por Ayerbe Industrial

Motores S.A., 2019c (https://www.ayerbe.net/wp-content/uploads/2012/01/AMOLADORA-
AY-115-AM-V.pdf).
Figura 59
Registro de mantenimiento autónomo de la amoladora
REGISTRO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LA AMOLADORA
NOMBRE DEL OPERARIO

MES AÑO
Comprobar estado de tuercas
Comprobar estado de bridas
Limpiar los restos de material en el
disco y en los orificios de ventilación
118
Mantenimiento autónomo del taladro de piso
Figura 60
Programa de mantenimiento autónomo del taladro de piso
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DEL TALADRO DE PISO

Verificar tornillos sueltos o faltantes Diario Los primeros 15 min de trabajo
Con el uso de aire comprimido seco,

Diario Los primeros 15 min de trabajo
asear el interior de la máquina
Engrase la cremallera con grasa

Lunes de cada mes Los primeros 15 min de trabajo
comercial
Revisar que las bandas este

Viernes de cada semana Los primeros 15 min de trabajo
correctamente tensas y ajustadas
Revise el ajuste de las perillas

aseguradoras de tensión a ambos lados Viernes de cada semana Los primeros 15 min de trabajo
de la cabeza del taladro
Lubricar la columna con aceite Lunes de cada mes Los primeros 15 min de trabajo
VERIFICADO POR:
FIRMA
Nota. Adaptado de “Manual de instrucciones del taladro de piso Ayerbe”, por Ayerbe
Industrial Motores S.A., 2020 (https://www.studocu.com/es-ar/document/instituto-superior-
de-educacion-tecnica-n0-52/diseno-y-procesameitno-mecanico/taladros-de-columna-ayerbe-
2020/38840618).
Figura 61
Registro de mantenimiento autónomo del taladro de piso
REGISTRO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DEL TALADRO DE PISO
NOMBRE DEL OPERARIO

MES AÑO
Verificar tornillos sueltos o faltantes
asear el interior de la máquina
Engrase la cremallera con grasa
comercial
Revisar que las bandas este
correctamente tensas y ajustadas
Revise el ajuste de las perillas
Lubricar la columna con aceite
comercial
Eliminar el aire del sistema hidraulico
119
Mantenimiento Autónomo de la soldadora eléctrica
Figura 62
Programa de mantenimiento autónomo de la soldadora eléctrica
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LA SOLDADORA ELÉCTRICA

Los martes de cada semana Los primeros 15 min de trabajo
asee la máquina de soldar
Verificar el estado de desgaste de las
Los miercoles de cada semana Los primeros 15 min de trabajo
pinzas portaelectrodos
Verifique los tornillos sueltos o
Último Viernes de cada mes Los primeros 15 min de trabajo
faltantes, y ajústelos o repóngalos.
Verifique que no presenten
sobrecalentamiento, conexiones
Diario Los últimos 40 min antes de salir
sueltas, obstrucciones en las aspas del
ventilador
VERIFICADO POR:
FIRMA
Nota. Adaptado de “Cuidados y mantenimientos básicos que debe tener una soldadora
eléctrica”, Vargas L.,2016 (https://www.demaquinasyherramientas.com/soldadura/cuidados-
y-mantenimientos-soldadoras).
Figura 63
REGISTRO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LA SOLDADORA ELÉCTRICA
NOMBRE DEL OPERARIO

MES AÑO
asee la máquina de soldar
Verifique que no presenten
sobrecalentamiento, conexiones
sueltas, obstrucciones en las aspas del
ventilador
Verificar el estado de desgaste de las
pinzas portaelectrodos
Verifique los tornillos sueltos o
faltantes, y ajústelos o repóngalos.
120
Mantenimiento Autónomo de la remachadora
Figura 64
Programa de mantenimiento autónomo de la remachadora
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LA REMACHADORA

Lubricación de partes móviles Jueves de cada semana Los primeros 15 min de trabajo
Limpieza superficial Diario Los últimos 40 min antes de salir
VERIFICADO POR:
FIRMA
Nota. Adaptado de “Mantenimiento y reparación de una remachadora”, por Simonson L.,

2022 (https://tameson.es/pages/mantener-solucionar-problemas-reparar-pistola-remachadora-
neumatica#_zfrdjgr7hac5).
Figura 65
REGISTRO DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO DE LA REMACHADORA
NOMBRE DEL OPERARIO

MES AÑO
Lubricación de partes móviles
Limpieza superficial
121
Según Mendez (2017), después de la aplicación del mantenimiento autónomo se debe
controlar los resultados alcanzados mediante un check list de los resultados esperados. Por lo
tanto, el supervisor se encargará de realizar la evaluación del operario. Para ello, se está
delimitando un puntaje del 1 al 5, el cual se usará para calificar el criterio delimitado en la
Figura 66. Asimismo, se describirán las observaciones de alguna ineficiencia o incumplimiento
con la finalidad de realizar seguimiento y evitar que estas vuelvan a cometerse.
Figura 66
Ficha de calificación de mantenimiento
CALIFICACIÓN DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO
NOMBRE DEL SUPERVISOR:

NOMBRE DE LA MÁQUINA:
MÁQUINA CRITERIO CALIFICACIÓN OBSERVACIONES

Se realizó la totalidad de los
mantenimientos solicitados
El nivel de aceite sin impurezas

y a nivel medio
TRANSPALETA
No existe fugas de aceite
Piezas exactamente ajustadas
Estado del transpaleta

Piezas, componentes y cables
en buen estado
TALADRO Inexistencia de virutas
Partes lubricadas
correctamente
Partes móviles completamente
engrasadas
Uso de disco dentro de su vida
TRONZADORA
útil
La limpieza de la bomba es
realizada eficientemente
Las tuercas y las bridas se
encuentran en buen estado
AMOLADORA Limpieza a fondo tanto de la
máquina como el disco hechas
en su totalidad
Bandas, piezas y tornillos
correctamente ajustadas
Máquina aseada con aire
comprimido en su totalidad
TALADRO DE PISO
Cremallera engrasada solo con
grasa comercial
Columna lubricada con aceite
Aseo con aire comprimido en

su totalidad
Inexistencia de
sobrecalentamiento y
conexiones sueltas
SOLDADORA
ELÉCTRICA Inexistancias de obstrucciones
Las pinzas deben estar dentro

de su vida util
Piezas y tornillos correctamente
ajustados
Lubricación y limpieza de parte

REMACHADORA
móviles correctamente
FECHA
122
Para dar soporte a las calificaciones del mantenimiento realizado, se ha armado una rúbrica en la Figura 67, ya que en base a ello se asignará
el puntaje.
Figura 67
Rubrica de calificación del mantenimiento autónomo de las máquinas
Máquina Muy deficente ( 1 punto) Defiente (2 puntos) Regular (3 puntos) Bueno (4 puntos) Excelente (5 puntos)
Mantenimiento al 38%. El nivel de aceite Mantenimiento al 62%. El nivel de Mantenimiento al 85%. El nivel de Mantenimiento al 100%. El nivel de
Mantenimiento al 20%. El nivel de aceite que
que tiene la máquina tiene 60% de aceite que tiene la máquina tiene 40% aceite que tiene la máquina tiene 19% aceite que tiene la máquina tiene 8% de
tiene la máquina tiene 80% de impurezas y
Transpaleta impurezas y fugas que generan una merma de impurezas y fugas que generan una de impurezas y fugas que generan una impurezas y fugas que generan una
fugas que generan una merma del 45%.
del 28%. Además, 3 piezas estan merma del 19%. Además, 2 piezas merma del 7%. Además, 1 pieza estan merma del 2%. Además, cero piezas
Además, 4 o mas piezas estan defectuosas
defectuosas estan defectuosas defectuosa estan defectuosas
Mas de 1 pieza y componentes se Todas las piezas y componentes se

Mas de 2 piezas y componentes se encuentran Todas sus piezas y componentes se Todas las piezas y componentes se
encuentran en condiciones innusables. encuentran en condiciones usables.
en condiciones innusables. Existen virutas en encuentran usables. Existen virutas encuentran usables. Existen virutas en
Taladro Existen virutas en el 20% de la máquina. Existen virutas en el 5% de la máquina.
el 45% de la máquina. Además, el 80% de sus en el 15% de la máquina. Además, el el 8% de la máquina. Además, el 12% de
Además, el 44% de sus partes estan sin Además, el 100% de sus partes estan
partes estan sin lubricar 25% de sus partes estan sin lubricar sus partes estan sin lubricar
lubricar lubricar
Las partes móviles estan sin engresar

Todas las partes móviles estan sin engresar. El Las partes móviles estan sin engresar al Las partes móviles estan sin engresar al Las partes móviles estan engresar al 98%.
al 35% . El disco está desgastado al
Tronzadora disco está desgastado al 60% y la bomba está al 60%. El disco está desgastado al 48% y la 17%. El disco está desgastado al 12% y la El disco está desgastado al 5% y la bomba
25% y la bomba está al 34% sin
80% sin limpiar. bomba está al 55% sin limpiar. bomba está al % 20% sin limpiar. está limpio al 95%.
limpiar.
Las tuercas y bridas estan aptas a Las tuercas y bridas estan aptas a Las tuercas y bridas estan aptas a
Las tuercas y bridas estan aptas a funcionar en Las tuercas y bridas estan aptas a funcionar
funcionar en un 51% . Las limpieza funcionar en un 77% . Las limpieza funcionar en un 100% . Las limpieza
un 20% . Las limpieza interna de la máquina en un 33% . Las limpieza interna de la
Amoladora interna de la máquina interna de la interna de la máquina interna de la interna de la máquina interna de la
interna de la máquina es defiente en 80% y el máquina interna de la máquina es defiente
máquina es defiente en 36% y el disco máquina es defiente en 16% y el disco máquina es efiente al 100% y el disco se
disco se encuentra 85% sucio. en 66% y el disco se encuentra 58% sucio.
se encuentra 40% sucio. se encuentra 29% sucio. encuentra 15% sucio.
La máquina se encuentra sin asear al La máquina se encuentra sin asear al
La máquina se encuentra sin asear al 75% . La La máquina se encuentra sin asear al 75% . La máquina se encuentran aseadas al
75% . La cremallenara no está 75% . La cremallenara no está engresada
Taladro de piso cremallenara no está engresada y la columna se La cremallenara no está engresada y la 98% . La cremallenara está engresada y la
engresada y la columna se encuentra y la columna se encuentra lubricada al
encuentra lubricada al 18% columna se encuentra lubricada al 18% columna se encuentra lubricada al 98%
lubricada al 18% 18%
No se encuentra asea al 72% y se encuentra No se encuentra asea al 51% y se No se encuentra asea al 35% y se
No se encuentra asea al 90% y se encuentra Se encuentra asea al 95% y no está
sobrecalentada a una temperatura de 100 encuentra sobrecalentada a una encuentra sobrecalentada a una
sobrecalentada a una temperatura de 150 °C. sobrecalentada. Sus conexiones y pinzas
Soldadora eléctrica °C. Sus conexiones y pinzas están temperatura de 80 °C. Sus conexiones temperatura de 50 °C. Sus conexiones y
Sus conexiones y pinzas están desgastadas al no están desgastadas. Además, sus
desgastadas al 55%. Además, tiene 2 y pinzas están desgastadas al 37%. pinzas están desgastadas al 20%.
68%. Además, tiene 3 tornillos desajustados. tornillos estan ajustados al 100%
tornillos desajustados. Además, tiene 1 tornillo desajustado. Además, los tornillos estan ajustados
Remachadora Partes no limpieas y lubricadas al 100% Partes no limpieas y lubricadas al 80% Partes no limpieas y lubricadas al 48% Partes no limpieas y lubricadas al 35% Partes limpieas y lubricadas al 100%
123
iii. Aplicación de SMED en las máquinas
Para realizar la aplicación de esta metodología se evaluará el procedimiento de

fabricación de puertas, debido a que el registro de estudio de tiempos brindados por la
institución es el que tiene un tiempo de duración superior en comparación a los otros procesos.
Por ello se realiza un DAP, el cual se muestra en la Figura 68, para analizar las actividades de
configuración previo a utilizar las distintas máquinas que conllevan la elaboración de las puertas
y seleccionar las actividades que no añadan valor.
124
Figura 68
DAP del proceso de fabricación de puertas
DAP OPERARIO/MATERIAL/EQUIPO
Diagrama Nº 1 Hoja Nº1 Resumen
Objetivo: Identificar actividades extrnas e Actividad Actual Propuesta
internas
Proceso: Fabricación de puerta de acero Operación
Lugar: Taller Transporte
Operarios: Esperas
Alfredo Hugarte Soto, David Ramirez Rojas, Inspección
Tony Navarro Sanchez Almacenamiento

Aprobado por: Jefe de mantenimiento Distancia (metros) 40.14
Fecha: Tiempo 06:55:01
Simbolo
Descripción Dist (m) Tiempo Observaciones
Bucar extenciones disponibles 00:07:00 No aporta valor

Conectar la máquina de soldar 00:00:15 No aporta valor
Prender la máquina de soldar de gas argón 00:00:06 No aporta valor

Esperar a que se caliente 00:03:15 No aporta valor
Armar el rectangulo a soldar 00:01:11 Aporta valor
Calentar las piezas para que se suelden entre si 00:04:03 Aporta valor
Trasladar al área de esmerilado 1 00:00:45 No aporta valor
Traer la amoladora 1.7 00:02:30 No aporta valor
Bucar extenciones disponibles 00:05:30 No aporta valor
Conectarla a la corriente eléctrica 00:00:14 No aporta valor
Traer el disco a utilizar 3.6 00:01:51 No aporta valor
Colocar el disco a la amoladora 00:00:46 Aporta valor
Conectar la máquina a la corriente eléctrica 00:00:10 No aporta valor
Esmerilar las partes soldadas 00:05:16 Aporta valor
Traer el tecnopor 1.8 00:00:54 No aporta valor
Moldear el tecnopor a utilizar 00:01:20 Aporta valor
Bucar el cuter 2.1 00:03:01 No aporta valor
Cortar el molde 00:01:40 Aporta valor
Traer la cola industrial del almacen 00:04:51 No aporta valor
Pegar las láminas de acero con el tecnopor 00:01:07 Aporta valor
Traslado de la puerta a la mesa de trabajo 1.3 00:00:35 No aporta valor
Traer las brocas del almacen 3.6 00:06:41 No aporta valor
Perforado del lado superior de la puerta 00:03:32 Aporta valor
Cambio de posición de la puerta 00:00:12 Aporta valor
Perforado del lado posterior de la puerta 00:03:25 Aporta valor
Traer los remaches del almacen 3.5 00:03:05 No aporta valor
Remachado de la puerta 00:06:17 Aporta valor
Perforado del lado posterior de la puerta 00:06:28 Aporta valor
Traer las lijas del almacen 3.9 00:02:58 No aporta valor
Lijado de la puerta 00:09:51 Aporta valor
Verificar la calidad del lijado 00:00:45 Aporta valor
Lijado de la puerta posterior 00:08:50 Aporta valor
Verificar la calidad de lijado 00:00:47 Aporta valor
Traer la base de pintar del almacen 2.98 00:00:50 No aporta valor
Preparación de la mezcla 00:02:50 Aporta valor
Prepintado con Blonflex 00:10:40 Aporta valor
Prepintado con Blonflex 00:09:37 Aporta valor
Verificar acabado 00:00:37 Aporta valor
Traslado de la puerta a la mesa de pintado 1.15 00:00:35 No aporta valor
Traer el tiner del almacen 3 00:02:08 No aporta valor
Colocación de tiner 00:01:25 Aporta valor
Secado de tiner 00:01:30 Aporta valor
Pintado base (cara superior) 00:03:49 Aporta valor
Recarga de pintura 00:00:45 Aporta valor
Tiempo de secado de la base 01:30:00 Aporta valor
Pintado base (cara inferior) 00:03:49 Aporta valor
Traslado a mesa de trabajo 1.4 00:00:51 No aporta valor
Pasado de trapo y lijado 00:01:02 Aporta valor
Recarga de pintura blanca 00:51:00 Aporta valor
Pintado con pintura blanca 00:01:48 Aporta valor
Verificar acabado 00:00:41 Aporta valor
Pintado blanca (cara inferior) 00:03:40 Aporta valor
Traer el sacabocado del almacen 2.57 00:04:44 No aporta valor
Colocar el sacabocado en el taladro 00:00:58 No aporta valor
Conectar el taladro 00:00:15 No aporta valor
Colocación de la chapa 00:09:42 Aporta valor
Traer el desarmador del almacen 3.54 00:05:56 No aporta valor
Unión de la bisagra 00:12:25 Aporta valor
Unión del ángulo a la puerta 00:09:58 Aporta valor
Acabado del marco de acero a la puerta 00:18:35 Aporta valor
Cortado del cartón para la puerta 00:01:02 Aporta valor
Cortado del tecnopor para la manija 00:50:02 Aporta valor
Empaquetado de la puerta 00:12:14 Aporta valor
Almacenar 00:00:15 No aporta valor
Nota. Adaptado de ErresGroup (comunicación personal, 30 de octubre 2021).
125
A partir del DAP desarrollado, se ha identificado que el operario pierde 61 minutos en
actividades que no aportan valor al proceso. Entre ellas, el 60% está compuesto por tiempos de
transporte en búsqueda de herramientas, materia prima y máquinas en el almacén. Luego el
40% está compuesto por búsqueda de extensiones para que puedan operar las máquinas y el
tiempo que necesita la soldadora de gas argón para calentar.
Por ello se propone inicialmente realizar las conexiones de las corrientes de manera fija,
ya que según Martins et al., (2018) se debe utilizar conexiones a tierra, como se muestra en la
Tabla 29, las cuales están ubicadas en cada mesa de trabajo, de modo que facilite al operario
conectar rápidamente sus máquinas. Dado que, como se detalla en el DAP, existen extensiones
sin un lugar fijo lo que ocasiona que se pierden o enredan con facilidad. Todo ello desemboca
en un tiempo perdido antes del uso de las máquinas. En la Tabla 30, se ha realizado la lista de
materiales que serán requeridos para llevar a cabo la implementación.
Tabla 29
Implementación de conexiones para el uso de máquinas
Taller con extensiones Taller con conexiones Fijas
Tabla 30
Lista de materiales para conexiones de tomacorrientes fijas
Producto a comprar Cantidad
Cable vulcanizado 16 AWG 100 metros
Chupones macho 5 unidades
Chupones Hembra 8 unidades
Tomacorriente sobre universal 8 unidades
126
Posteriormente, considerando que el mayor porcentaje del tiempo perdido es generado
por la búsqueda de material hasta el almacén, el cual demanda ubicar el producto dentro de una
instalación con poco orden contante, se plantea, según la propuesta de mejora de Rosa et al.,
(2017), utilizar un organizador cerca al lugar de trabajo del operario. De esa manera, el acceso
a la materia prima o herramienta es inmediato y permite que el operario esté mayor tiempo
concentrado en su labor y sea más eficiente en su labor. En la Figura 69 se puede apreciar el
tamaño y las características que se requiere para el estante a utilizar.
Figura 69
Medidas del estante a implementar para eliminar transportes
Nota. De “Estanteria de Madera”, por Eleazar C., 2016

(https://inmueblespremier.com/blog/post/COMO-HACER-TU-PROPIA-ESTANTERIA-DE-
MADERA).
127
3.2.3.2.3 Componente 3: Sostener en base a mejora continua
i. Evaluación de Indicadores
Para realizar la mejora continua de la aplicación del modelo de gestión de

mantenimiento en la empresa se evaluará mensualmente los indicadores que se presentan en
este informe. Ello en base al estudio realizado por Goossens (2018) y Sharma (2019), ya que
usan tablas comparativas que tienen la finalidad de hacer seguimiento mensual a los tiempos
de reparación y de parada de la máquina. Por ello, en la Figura 70, se procederá a medir los
tiempos de la misma manera, para luego contabilizar las fallas en las máquinas y en qué
consisten cada una de ellas.
Figura 70
Registro de toma de tiempo perdido de la “máquina”
REGISTRO DE TOMA DE TIEMPOS PERDIDO DE LA "MÁQUINA"
NOMBRE DEL ENCARGADO

FECHA DE INICIO FECHA DE FIN
Tiempo de Tiempo de
Nº Description del problema
parada reparación
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
FIRM
Posteriormente con los datos recabados, según se muestra en la Figura 71, se evaluará
el MTBF, MTTR, la disponibilidad y el OEE de la empresa según se muestra en la ficha de
indicadores realizadas. Finalmente, se deberá realizar la evaluación del riesgo de la empresa
según los parámetros establecidos y proponer mejoras ante lo descrito por fallas en las máquinas
y tiempo perdido.
128
Figura 71
Registro de toma de tiempos anual de las máquinas
REGISTRO DE TOMA DE TIEMPOS ANUAL PARA LA "MÁQUINA"
NOMBRE DEL ENCARGADO

Tiempo de %
Tiempo de N° de MTBF MTTR
Mes funcionami Disponibilid
inactividad paradas (horas) (horas)
ento ad
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
ii. Reuniones sobre la implementación
Como última medida, se realizarán reuniones periódicas en la empresa, las cuales

incluyen a todo el personal de producción como administrativo. El objetivo será evaluar y
asegurar el éxito de la implementación. Por lo tanto, con el apoyo del supervisor de la
implementación se debatirán si se está cumpliendo los acuerdos establecidos. Para ello se
diseñaron 2 fichas: ficha de evaluación de problemas y ficha de sugerencias y resultados. El
primer documento presentado en la Figura 72 permitirá conocer los inconvenientes de la
implementación en base a los operarios y el supervisor; la evaluación será mensual. Por otro
lado, en la Figura 73, la ficha de resultados y sugerencias será llenado por el supervisor y el
área administrativa; la evaluación será semestral. Cabe mencionar, las reuniones periódicas de
toda la empresa serán un día después de la ficha de resultados y sugerencias.
129
Figura 72
Fichas de evaluación de la implementación
EVALUACIÓN DE PROBLEMAS DE APLICACIÓN

APROBADOR POR:
CANT.
TÉCNICAS PROBLEMAS DE APLICACIÓN
REPETICIONES
5S
TPM (seguridad, mantenimiento

y ambiente)
SMED enfocado al operario
Mantenimiento autónomo
Mantenimiento preventivo
FIRMA
Figura 73
Ficha de evaluación de resultados y sugerencias de la aplicación
130
3.3 RESULTADOS ESPERADOS – MÉTRICAS
El objetivo que se espera al concluir la implementación de la aplicación de mejora en la
institución ErresGroup se muestran en las Tablas 31, 32, 33 y 34 mediante un semáforo de
colores, entre ellos, rojo, amarillo y verde. Cabe señalar que, si se logra el valor situado en el
color rojo, nos encontraríamos en un estado crítico con muchas deficiencias. Si se logra un color
amarillo, quiere decir que nos encontramos en un estado de riesgo, es decir el valor alcanzado
es regular, pero hay tendencia en reincidir en un estado crítico, por ello será necesario mantener
un estado de seguimiento y evaluación de mejoras. Por último, si se tiene el color verde, que
indica que el valor obtenido es bueno y se debe tomar las medidas necesarias para mantenerlo,
y si es posible seguir mejorando. Las tablas mencionadas, también contienen datos adicionales,
además, del indicador calculado como la tendencia que debe seguir, la fórmula de su cálculo,
el objetivo que cumple, entre otras.
En la Tabla 30 se desarrolla el indicador MTBF, del cual se espera tener como resultado
100 horas. Además, las investigaciones hechas por Gapp et al. (2008), Ribeiro et al. (2019),
Rozak et al. (2020) y Sharma (2019) muestran parámetros aproximados a ese resultado, ya que
fueron medidos en empresas manufactureras con problemas similares de este informe. Así
mismo, en la Tabla 31, se ha establecido 8 horas de meta para el MTTR.
En la Tabla 32, se está estableciendo alcanzar la meta de 87% de disponibilidad debido

a que en los papers realizados por los autores Ahmad et al. (2018), Palomino-Valles et al.,
(2020), Pinto et al. (2020b), Ribeiro et al. (2019) y Singh et al. (2018) diseñan un plan de mejora
para obtener disponibilidades mayores a 90%. Por otro lado, en la Tabla 33, se ha planteado
obtener un porcentaje de OEE de 86%, ya que según los autores mencionados estiman que este
valor es acorde a las posibilidades de una pyme.
131
Tabla 31
Detalles de la aplicación del tiempo promedio entre fallas
1. Nombre de
ErresGroup
la organización
2. Nombre del Indicador Tiempo Promedio Entre Fallas: MTBF
3. Nombre del Proceso Fabricación de pisos, puertas y piezas metálicas
4. Objetivo del Indicador Medir el tiempo operativo entre cada falla
5.Meta (resultado plan.) 5.4 6. Escala de medición Horas

8. Tipo de indicador:
7. Plazo de cumplimiento Un año Resultado
(Resultado o Gestión)
(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜)/
9. Expresión Matemática
(𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠)
Crítico Menor de 4.5
10. Nivel de referencia Riesgo Entre 4.5 – 5.5 11. Tendencia esperada: (Au
Aumentar
cumplimiento Adecuado Mayor o igual a mentar / Disminuir)
5.5
12. Fuentes
Registro de toma de tiempos de los procesos
de información
13. Frecuencia de
Bimestralmente 14. Frecuencia de Reporte Bimestral
la medición
15. Responsable de Analista de mejora Asistente de
16. Destinatario del Reporte
la medición continua Gerencia
17. Responsable de
Jefe de mantenimiento
la gestión
18. Seguimiento y
presentación gráfica
19. Observaciones Los reportes deben ser presentados según el formato interno de la empresa
20. Ficha aprobada por Aprobado por el jefe del área de mantenimiento.
.
132
Tabla 32
Detalles de la aplicación del tiempo medio de reparación
1. Nombre de
ErresGroup
la organización
2. Nombre del Indicado
Tiempo Medio De Reparación: MTTR
r

4. Objetivo del Indicador Medir tiempo medio necesario para resolver fallos y reparar el
activo que sufrió una avería
5.Meta (resultado plan.) 1.3 6. Escala de medición horas
7. Plazo de cumplimiento 8. Tipo de indicador:
Un año Resultado
9. Expresión Matemática (tiempo empleado para reparar las fallas )/
(𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠)
Crítico Mayor de 1.8
10. Nivel de referencia de Riesgo Entre 1.2- 1.8 11. Tendencia esperada: (Disminuir
cumplimiento Adecuad Menor o igual a Aumentar / Disminuir)
o 1.2
12. Fuentes
de información
13. Frecuencia de 14. Frecuencia de Report
Bimestralmente Bimestral
la medición e
15. Responsable de Analista de mejora 16. Destinatario del Repo Asistente de
la medición continua rte Gerencia
17. Responsable de
la gestión
18. Seguimiento y
Los reportes deben ser presentados según el formato interno de la

19. Observaciones
empresa
133
Tabla 33
Detalles de la aplicación de la tasa de disponibilidad
1. Nombre de
ErresGroup
la organización
2. Nombre del Indicador Tasa de Disponibilidad
4. Objetivo del Indicador Medir la disponibilidad de los equipos
5.Meta (resultado plan.) 80 6. Escala de medición Porcentaje

𝑀𝑇𝐵𝐹
𝑥100
9. Expresión Matemática 𝑀𝑇𝐵𝐹 + 𝑀𝑇𝑇𝑅
Crítico Menor de 60
10. Nivel de referencia de Riesgo Entre 60 a 80 11. Tendencia esperada: (A
Aumentar
cumplimiento Adecuado umentar / Disminuir)
Mayor a 85
12. Fuentes
de información
13. Frecuencia de
la medición
15. Responsable de Analista de mejora 16. Destinatario del Reporte Asistente de
17. Responsable de
la gestión
18. Seguimiento y

19. Observaciones
empresa
134
Tabla 34
Detalles de la aplicación de la Efectividad Total de los Equipos
1. Nombre de
ErresGroup
la organización
2. Nombre del Indicador
Efectividad Total de Los Equipos (OEE)
4. Objetivo del Indicador Medir la efectividad de los equipos
5.Meta 77% 6. Escala de medición Porcentaje

9. Expresión Matemática 𝑂𝐸𝐸 = 𝑎𝑣𝑎𝑖𝑙𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑋 𝑃𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑟𝑎𝑡𝑒 𝑋 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑟𝑎𝑡𝑒
Crítico Menor de 60
10. Nivel de referencia de Riesgo Entre 60 a 80 11. Tendencia esperada: (
Aumentar
cumplimiento Adecuad Aumentar / Disminuir)
Mayor a 85
o
12. Fuentes
de información
13. Frecuencia de
la medición
15. Responsable de Analista de mejora Asistente de
16. Destinatario del Reporte
17. Responsable de
la gestión
18. Seguimiento y

19. Observaciones
empresa
135
3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN
3.4.1 CONSIDERACIONES TÉCNICAS
En esta propuesta de solución no se está considerando la gestión de la fatiga, pero según
Goossens (2018), este es un factor importante y relativamente nuevo en los campos de la ciencia
de la gestión y la organización de la producción. Por lo que el siguiente paso hacia la excelencia
de los sistemas de producción será la gestión de recursos en el contexto de lograr el bienestar
de los empleados. Además, según Hama y Hama (2017), la gestión de la fatiga también puede
ser un factor clave en el tema de la adaptación de los sistemas de trabajo a una población que
envejece. Por lo que, se debe considerar que la edad de las personas que trabajan en el taller es
de alrededor 40 años, por lo que es necesario garantizar su seguridad al realizar procesos que
tienen un nivel de responsabilidad superior, pues según Hassan et al. (2017), la fatiga impacta
negativamente el desempeño de los operarios.
Según Boran y Ekincioğlu (2017), es de suma relevancia considerar los riesgos

ergonómicos del operario al realizar sus actividades, ya que este también influye en reducir la
fatiga muscular del operario y la ocurrencia de lesiones menores no registradas. Por lo tanto, se
deben realizar cambios simples pero cruciales en el lugar de trabajo (Rozak et al., 2020).
En el ámbito laboral, se requiere de estrategias que prevengan los riesgos ergonómicos

del día a día. Debido a las consecuencias en la salud laboral que tiene es importante
identificarlas y analizarlas para tomar medidas preventivas. Además, se recalca que la exigencia
de productividad sin control en las posiciones de trabajo de los operarios genera un
sobreesfuerzo físico. Este accionar cada año resulta más común en las organizaciones. Según
indicadores publicados por el Ministerio de Trabajo y Relaciones Laborales, se estimuló que en
el año 2010 casi el 33% de los accidentes laborales en la industria de fabricación de productos
metálicos, el sobreesfuerzo físico fue la causa principal (Cordova et al., 2020).
136
Actualmente, se aplican los métodos de evaluación del Instituto Nacional para la
Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH), los cuales brindan la posibilidad de analizar las
actividades que requieren esfuerzo físico y obtener los datos adecuados que garanticen la salud
del operario. Para ello, se calcula el peso máximo de aplicación, y el método OWAS (Sistema
de Análisis de Posturas de Trabajo Ovako) que estudia los datos obtenidos a través de la
visualización de las distintas posturas adoptadas de espalda, brazos y piernas por el operario.
Además, evalúa el peso de carga total que realiza el operario durante todo el día laboral a razón
de sus actividades, logrando así prevenir las lesiones respecto al sistema muscular (Lozano &
Restrepo, 2012)
Finalmente, un sistema de gestión de mantenimiento en pleno funcionamiento debe

contar con un sistema informático auxiliar eficaz, donde se prevea la creación de alertas y se
pueda crear el histórico de intervenciones (Sharma, 2019). Por lo tanto, con el fin de maximizar
la disponibilidad de equipos, se deben aplicar varios tipos de mantenimiento. Entre ellos, el
autor destaca el mantenimiento preventivo y el mantenimiento correctivo, ya que ambos suelen
complementarse entre sí. También, es importante llevar todas las acciones realizadas al flujo de
caja económico en la empresa. Esto permitirá obtener datos relevantes para la evaluación de
costos y verificar si cumplen los estándares preestablecidos como organización. Actualmente,
el nivel competitivo del mercado impulsa a las empresas a elevar los estándares productivos,
ya sea en una mayor calidad para el cliente o un precio menor al mercado (Ihosvanny et al.,
2017).
137
3.4.2 PRESUPUESTO DE LA SOLUCIÓN
En la Tabla 35 hasta la Tabla 38, se detallará los diversos costos que se tendrá para
llevar la aplicación de la propuesta de mejora.
Tabla 35
Costos administrativos
Cotos administrativos Costo Unitario Cantidad Total
Laptop S/2,000 1 S/2,000
Calculadora S/97 1 S/97
Cronómetro S/45 1 S/45
Formatos impresos S/0 100 S/10
Folder S/11 3 S/33
Sueldo del supervisor S/1,200 15 S/18,000
EPP del supervisor S/120 2 S/240
Total S/20,425
Tabla 36
Costo de materiales
Materiales Costo Cantidad Total
Estante S/300 1 S/300
Cajas selectivas de utilidad S/200 1 S/200
Pintura para delimitar área S/90 1 S/90
Tachos S/160 4 S/640
EPP para el soldador S/500 8 S/4,000
Equipo de protección
S/60 9 S/540
auditiva
Equipo de conexión
S/400 1 S/400
eléctrica
Equipo de limpieza S/50 1 S/50
Total S/6,470
138
Tabla 37
Costos de capacitación
Capacitación Costo
Capacitación de prevención de riesgos
S/500
industriales
Capacitación de la importancia del EPP S/450
Capacitación de trabajo en altura S/530
Total S/1,480
Tabla 38
Resumen del costo total del proyecto
Resumen de costos total asignado para el proyecto
Costo Total de los Paquetes del
S/28,375.0
proyecto
Reserva de Contingencia (+10%) S/2,837.5

Cuentas de Control S/31,212.5
Reserva de Gestión (+10%) S/3,121.3
Presupuesto Final de Proyecto S/34,333.75
139
3.4.3 CRONOGRAMA TENTATIVO DE DESARROLLO DEL DISEÑO
A continuación, se muestra el cronograma de implementación del sistema de gestión de
mantenimiento desde la Figura 74 a la Figura 77.
Figura 74
Cronograma de la implementación de mejora
Figura 75
140
Figura 76
Figura 77
141
4 CAPÍTULO 4 – VALIDACIÓN
Luego de haber realizado la identificación del problema, analizar las técnicas a utilizar y
construir el aporte, en este capítulo, se procederá a validar el impacto en diversos factores de la
propuesta de solución. Por ende, se podrá identificar que los indicadores evaluados en un inicio
en la empresa de estudio logren alcanzar la meta establecida mediante una simulación.
4.1 MODO DE VALIDACIÓN

En este proyecto se procederá a usar el software arena para validar la reducción del tiempo
al realizar un mantenimiento en la organización con el fin de obtener el tiempo medio entre
fallas (MTBF) y el tiempo medio para reparar (MTTR). Autores como Goossens (2018),
Palomino-Valles et al. (2020) y Sahoo (2018) implementan un modelo que busca evaluar la
cantidad de incidentes dentro del uso de las máquinas y el tiempo que esta demora. Ello con la
finalidad de reducir el tiempo de mantenimiento y la cantidad de paradas. Sumado a ello, usan
las mismas técnicas planteadas en este proyecto, tales como 5S y TPM, entre ellas, el
mantenimiento autónomo y planificado.
Por lo tanto, inicialmente se presentará el accionar que realiza la empresa actualmente,

en el cual solo aplica mantenimiento correctivo. Luego, se presentará el modelo de mejora en
que se aplicarán las técnicas de implementación para obtener el cambio del porcentaje de
disponibilidad.
En la siguiente Figura 78, se hace un breve resumen de los componentes dentro del
sistema que permitirán obtener el tiempo total de reparación y la cantidad de fallas en un lapso
de un mes. Cabe mencionar, que los dos primeros componentes de registrar y diagnosticar no
se encuentran en el modelo inicial ya que no se cuenta con un antecedente de registros de la
maquinaria. Sin embargo, dentro del Arena implementado, por medio del mantenimiento
planificado se tendrá un registro de cada máquina y se podrá obtener un diagnóstico más
acertado.
142
Figura 78
Componentes presentados en el software Arena
143
Figura 79
Modelo de simulación actual en el software Arena
144
Tabla 39
Resultado actual de la simulación
ACTUAL
TIEMPO SALIDA 1 SALIDA 2
(Operario) (Experto)
Réplica 1 9.8591 16.283
Réplica 2 10.467 17.555
Réplica 3 11.9133 17.834
Réplica 4 12.269 17.446
Réplica 5 10.436 17.291
Réplica 6 9.9469 17.414
Réplica 7 10.308 17.583
Réplica 8 9.7691 18.104
Réplica 9 10.025 18.025
Réplica 10 9.8497 18.182
Réplica 11 10.278 18.097
Réplica 12 11.17 18.285
Réplica 13 11.17 17.966
Réplica 14 11.42 18.051
Réplica 15 11.173 18.041
Promedio 10.6703 17.7438
Desviación 0.7964 0.5111
Tabla 40
Métricas obtenidas actualmente de la simulación
Métricas Antes
TIEMPO DISPONIBLE (H) 140
Horas paradas 70
Total de horas trabajadas 70
#Mantenimiento correctivo 15
MTBF 4.67
Tiempo de reparación 28.41
MTTR 1.89
DISPONIBILIDAD 71.13%
En la Figura 79, se presentó la simulación de la empresa antes de la implementación de

las técnicas. Inicialmente, a través del Input Analyzer se obtuvo las distribuciones a través de
la toma de tiempos con el que contaba la empresa, las cuales se muestra en la Tabla 39 y Tabla
40. Dentro de los resultados principales, se determinó un aproximado de 5 máquinas que
requerían ser renovadas, hubo 15 incidentes en el mes y la disponibilidad total fue de 71.13%.
Este último dato, confirma la cercanía al porcentaje obtenido en el capítulo 2, en el cual se
obtuvo 72%.
145
Figura 80
Modelo de la implementación en el software Arena
146
Tabla 41
Resultado de la implementación de la simulación
ACTUAL
TIEMPO SALIDA 1 SALIDA 2
(Operario) (Experto)
Réplica 1 5.0453 10.974
Réplica 2 5.6063 9.1505
Réplica 3 5.8675 10.516
Réplica 4 5.8466 12.726
Réplica 5 5.9218 11.814
Réplica 6 5.9865 11.174
Réplica 7 5.8975 10.42
Réplica 8 5.9529 9.9804
Réplica 9 5.727 9.5777
Réplica 10 5.6408 9.1223
Réplica 11 5.662 9.9776
Réplica 12 5.7871 9.8159
Réplica 13 5.7648 9.8942
Réplica 14 5.7509 10.616
Réplica 15 5.6829 10.701
Promedio 5.7427 10.4306
Desviación 0.2259 0.9746
En la Figura 80, se presenta la implementación de la propuesta en el Software Arena. En

dicha imagen, la aplicación de cada técnica ha permitido disminuir el tiempo de reparación del
antes. Dichos cálculos se basan en los resultados obtenidos de la Tabla 41, la cual es luego de
la aplicación de la implementación de mejora. Para registrar los datos y realizar un diagnóstico,
se ha tenido en cuenta al mantenimiento planificado y al SMED. Este último, el operario al
contar con mayor conocimiento en la máquina, le permitirá identificar con mayor facilidad el
problema. El mantenimiento planificado y autónomo aportaron una reducción en los tiempos
de llegada de incidente y en la gravedad de estas. Por lo tanto, se obtuvo una mayor cantidad
de incidentes que irán por el lado en donde el operario puede repararlo y una menor por el lado
del técnico. Al contar con una mayor orden producto de las 5S, se podrá identificar fácilmente
el repuesto que se necesita. Del mismo modo, a través del mantenimiento planificado, la
probabilidad de que el repuesto se encuentre en el almacén será mayor. Asimismo, la
probabilidad de éxito en la reparación por operario será mayor. Respecto a las máquinas que
necesiten un recambio se obtuvo 1 en un mes, lo cual evidencia una mejora respecto a los 5 del
anterior modelo.
147
Tabla 42
Métricas obtenidas de la implementación
Métricas Después
TIEMPO DISPONIBLE
140
(H)
Horas paradas 57
Total de horas trabajadas 83
#Mantenimiento
15
correctivo
MTBF 5.53
Tiempo de reparación 16.10
MTTR 1.07
DISPONIBILIDAD 83.75%
En la Tabla 42, se obtuvo los tiempos promedios de reparación, lo cual evidencia una
reducción significativa. Al incrementar el MTBF y disminuir el MTTR, respecto a antes de la
implementación, se puede obtener nuevos valores de disponibilidad. Finalmente, la
disponibilidad obtenida fue de 83.75%.
Tabla 43
Parámetro de los indicadores
Indicador Situación Rango
Tiempo Crítico MTBF < 4.5
Promedio Riesgo 4.5 < MTBF < 5.5
Entre Fallas
(MTBF) Adecuado MTBF > 5.5
Tiempo Medio Crítico MTTR > 1.8
De Reparación Riesgo 1.2< MTTR < 1.8
(MTTR) Adecuado MTTR < 1.2
Tasa de Crítico %D < 70
Disponibilidad Riesgo 70 <%D < 78
(%D) Adecuado %D < 78
Dentro de los indicadores presentados en la Tabla 43, el MTBF fue de 5.53, lo cual se
encuentra dentro del rango de adecuado. El MTTR obtenido fue de 1.07, entonces, se posiciona
dentro de adecuado. Por último, el indicador principal de la investigación se ubica por encima
de lo esperado. Este último indicador evidencia la situación de una pyme que cuenta con un
gran margen de mejora al no contar inicialmente con un modelo de mantenimiento. Cabe
mencionar que este porcentaje puede ir mejorando y alcanzar el nivel de empresas de mayor
tamaño que es más del 90%.
148
4.2 EVALUACIÓN DE IMPACTO ECONÓMICO
A través de la simulación realizada, se ha elaborado un nuevo flujo de caja económico de
la empresa para calcular la rentabilidad de la inversión realizada, el tiempo de reembolso de la
inversión, la tasa interna de retorno, entre otros. La propuesta planteada se enfocó en reducir
las pérdidas de dinero en dos aspectos principales. Por un lado, las ganancias de las ventas se
incrementaron en la organización al disminuir el porcentaje de penalidades que los clientes
exigían; es decir, la empresa podrá culminar los proyectos en los plazos establecidos. Este
porcentaje obtenido de la simulación en el software Arena fue del 45%. Por otro lado, los costos
se ven afectados positivamente, debido a que, al requerir menor mano de obra en la producción,
se reduce los costos asociados a dicho evento en un 30%. El porcentaje está dentro de lo
esperado ya que se necesita de la mano de obra extra para satisfacer a tiempo la demanda, al
existir mayor disponibilidad de las máquinas, la productividad del operario habrá incrementado.
Tabla 44
Ganancias del proyecto
Monto Porcentaje
Efectos Motivo Ahorro mensual
mensual reducido
Reducción del costo
Costo de mano de
S/10,668.00 30% de mano de obra S/3,200.00
obra extra mensual
mensual
Pérdida por Incremento de
penalidades mensual S/7,777.00 45% ganancias por S/3,500.00
por proyecto proyecto
En la Tabla 44, se presenta el incremento de ganancia por venta de un proyecto en

S/3500 soles, lo cual significa que los ingresos en función al número de obra serán mayores.
Del mismo modo, los costos de mano de obra del operario se reducirán S/3200 soles
mensualmente. Ambos factores permitirán obtener la ganancia del modelo propuesto. En la
Figura 81, se presenta la ganancia mensual del aporte sin considerar los costos. Posteriormente.
en la Figura 82, se clasificó la inversión en base a las técnicas. Además, se estableció la
frecuencia de la inversión con el fin de poder solicitar un préstamo inicial que permita ejecutar
el proyecto. Por último, se calculó el préstamo que requirió la inversión para poder elaborar el
flujo de caja neto presentado en la Figura 83.
149
Figura 81
Ahorro mensual de la implementación en un periodo de 12 meses
Figura 82
Frecuencia de los costos de la implementación
150
Figura 83
Flujo de caja financiero de la empresa ErresGroup
151
En la Figura 83, se presenta el flujo neto de la institución con valores cercanos a la
realidad. Se desarrolló el método de caja debido a que se cuenta con la información de la
empresa, la cual facilita la interpretación del flujo efectivo neto y el flujo de inversiones.
Además, permite la incorporación de la cuota de amortización que paga la empresa. En la Figura
82, se obtuvo el monto que se estableció para financiar el proyecto por medio de un préstamo
que es de S/18, 368.00. Este monto abarca los costos que se requerirán por única vez y el
presupuesto del primero de la inversión mensual. También, dos Reis et al. (2019) y Pinto et al.
(2020b) implementan modelos basados en TPM. Ellos concuerdan que el flujo de análisis neto
será evaluado en un año debido a que las técnicas implementadas mantienen una factible puesta
en marcha. Por lo tanto, se esperará resultados en un corto periodo.
Como se mencionó anteriormente, en el flujo de inversiones se dividió entre el monto
inicial y el monto que requerirá mensual la empresa para la implementación de la propuesta.
Además, la tabla presenta una resta en amortización de la deuda, el cual presenta el flujo que
se paga del préstamo desarrollado en la Figura 83.
Figura 84
Tabla de amortización del préstamo solicitado
Para el cálculo de la amortización, en la Figura 84 se estableció una TEA de 8.00%, tasa

con el cual trabaja la empresa al solicitar préstamos frecuentemente. El tiempo establecido fue
de 12 meses y la cuota mensual a pagar fue de S/1,595.43.
152
Figura 85
Instrumentos financieros
En la Figura 85, se presenta algunos indicadores principales que permiten evaluar la

inversión del proyecto. Al analizar el VAN, se puede inferir que de la inversión en la
implementación se obtendrá beneficios a la organización de S/69 289. Por otro lado, al observar
que el TIR es mayor que el CPPC o también denominado WACC, es recomendable realizar la
inversión. Al final, el periodo de recuperación de la inversión es de 11.2 meses, el cual se ha
considerado un tiempo de adaptación de las técnicas de 12 meses. En síntesis, se recomienda a
la empresa aceptar la propuesta debido a que obtendrá mayores ganancias a largo plazo con una
inversión inicial mínima.
153
4.2.1 Escenarios
La empresa genera ingresos con la venta de proyectos. En este caso, se ha determinado
las ventas del año 2020 para la elaboración del flujo de caja debido a que, en el presente año
2021, la inestabilidad política impidió la tendencia creciente de las ventas en años anteriores.
Esto se explica en que los principales clientes de la empresa, las cuales son las minerías han
detenido sus diversos proyectos. Por tal motivo, se han planteado 3 posibles escenarios en caso
la crisis política y económica incrementen y no se logren acuerdos entre el Estado y el sector
privado. Estos 3 escenarios: optimista, esperado y pesimista, procurarán dar una evaluación
más precisa y realista de la implementación, ya que diversas empresas como Paris Cencosud,
Electra, entre otros, se han retirado del mercado peruano por la crisis mundial del Covid 19 y
las restricciones que esta asume. Es decir, que la crisis externa puede afectar una propuesta y,
por ende, deben ser consideradas en el análisis económico. Ante una posible crisis política con
el modelo comunista, son dos situaciones que afectaría, la disminución o retiro de la inversión
privada y el incremento del dólar. Ambos factores, repercuten en el escenario pesimista, se ha
considerado una disminución en las ventas de carpas metálicas a las mineras, un incremento del
costo de materia prima y un incremento en el precio de venta como principales variables. Por
otro lado, en caso la situación política alcance acuerdos e incrementen el nivel de confianza
para invertir en el Perú, se espera que las ventas mantengan el patrón de crecimiento esperado
del año 2020. Del mismo modo, la caída del dólar supone una reducción de los costos de materia
prima y del precio de venta de cada carpa. En la Figura 86 se presentan la gráfica de lo expuesto
y en la Tabla 45 se puede observar el detalle de las variables comentadas.
154
Figura 86
Cantidad de proyectos concretados en 3 escenarios diferentes
Venta de proyectos evaluados en un año segun 3

posibles escenarios
8
Cantidad de proyectos vendidos
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Meses de evaluación
Optimista Esperado Pesimista
Tabla 45
Variables evaluadas en los 3 escenarios planteados
Escenario
Esperado
Variable Pesimista Optimista
(Simulación)
Ventas de proyectos 43 53 62
% Costo de MP respecto al ingreso 52% 45% 41%
S/
Precio de venta S/ 71,000.00 S/ 67,500.00
68,500.00
Tasa de descuento CPPC 16.68% 16.68% 16.68%
S/
Valor Presente Neto VAN -S/7,285 S/ 100,424.45
69,289.00
Tasa Interna de Retorno TIR 8.36% 83.09% 115.74%
Periodo de recuperación de inversión
- 11.2 meses 7.5 meses
PRI
Una vez realizado la corrida de los 3 escenarios, para lo cual se ha reemplazado las 3
primeras variables en el flujo de caja financiero propuesto en la Figura 83, se pudo concluir lo
siguiente:
155
• La implementación del modelo no sería rentable en un escenario pesimista, ya
que el VAN es negativo y el TIR es menor que el CPPC. Además, el PRI no
podría ser calculado en el lapso de un año, lo cual significa que deberá ser
evaluado en un periodo mayor al igual que el resto de los indicadores en dicho
escenario.
• En un escenario optimista, se observa lo contrario, el VAN es elevado lo cual
significa que el modelo permitirá a la organización altos márgenes de ganancia
y se espera recuperar la inversión en un lapso de 8 meses aproximadamente.
• La probabilidad de ambos escenarios es una incertidumbre, lo cual significaría
una probabilidad de 50% ambos casos. Al ser estos porcentajes, es probable que
suceda el escenario esperado. Sin embargo, se ha decidido elaborar ambas
posibilidades para dar una evidencia de la coyuntura que se está desarrollando
en el Perú el año 2021. Finalmente, es recomendable aceptar el proyecto al
contar con una mayor probabilidad de éxito en la inversión.
4.3 OTROS ASPECTOS DE LA SOLUCIÓN DE INGENIERÍA

En este punto se está considerando en primer lugar, el estudio de los grupos implicados,
ya que como todo proyecto a implementar en una empresa debe buscar satisfacer las
expectativas de los clientes y dueños de negocio. De la misma manera sucede con los
organismos y municipalidades que tienen el objetivo de verificar el funcionamiento de estas
empresas en base a las normas solicitadas, más aún si esta realiza procesos peligrosos (Quezada
et al., 2016). En segundo lugar, el análisis del impacto ambiental porque es una de las industrias
que más trabaja con metales que conllevan procesos de fabricación con alto índice de
contaminación. En donde genera aspectos ambientales como, la emisión de gases, generación
de escoria, partículas, etc. (Asociación de Industriales Metalúrgicos de la República de
Argentina [ADIMRA], 2019). Por último, se está realizando un enfoque al impacto a la
ciudadanía porque es una industria altamente ruidosa, por lo que puede generar malestar social.
Además, según Vásquez y Espinoza (2011), que analizaron un estudio de la Universidad de
Harvard, recomienda enfocarse en las necesidades totales de la organización como la de los
empleados, clientes, accionistas, proveedores, entre otros. Esta decisión permitirá obtener más
del triple del crecimiento de los que se enfocan en solo una dirección, ya sea al cliente o los
accionistas.
156
4.3.1 GRUPOS IMPLICADOS
4.3.1.1 Selección del método:
Se ha elegido el método “análisis de implicados”, ya que permitirá evaluar directamente
a los stakeholders del proyecto de investigación. Entre ellos, se encuentran individuos y
organizaciones que participan activamente y se ven beneficiados con la propuesta.
4.3.1.2 Descripción del método de análisis de implicados

El estudio de implicados es una metodología, el cual posibilita detectar el grupo de
interesados en el alcance de objetivos de un proyecto. Estas diferentes asociaciones de personas
están involucradas porque sus intereses económicos dependen del éxito logrado o del fracaso
obtenido (Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo [MTPE], 2008).
Existen dos principales consignas para identificar este grupo implicado:
▪ Realizar un análisis detallado de personas o grupos que alberguen una relación con el
funcionamiento de la compañía, ya sea interna o externamente
▪ Definir el nivel de cooperación de estas organizaciones a través de clasificar los recursos
de capital, el aporte de innovación, disposición al cambio, entre otros
El resultado del estudio constará de una síntesis inicial de todo el proceso de las
consignas y poder definir, en cada grupo implicado, si está a favor o en contra del proyecto. En
caso resulte en contra, se deberá alcanzar un acuerdo en el cual la oposición deberá argumentar
con estudios su postura. Finalmente, se debe lograr interconectar ideas sustentadas con el bien
común que es el crecimiento de la organización (Muñoz, 2012).
4.3.1.3 Desarrollo del método

Los stakeholders de este proyecto son los siguientes:
ErresGroup
Los más interesados en implementar este nuevo sistema de mantenimiento en la

empresa son los siguientes colaboradores:
Gerente general: Marco Antonio Reyes Rosales
Gerente de Operaciones: Victoria Alejandra Huerta Vivanco
157
Cliente:
Actualmente la empresa ErresGroup tiene como clientes principales a las empresas

Graña y Montero, Essalud, Decor Center e Impala, que son los que continuamente solicitan las
diferentes estructuras metálicas que en el taller se pueden fabricar. Debido a que son empresas
reconocidas y altamente competitivas en su rubro son muy estrictos al realizar el control de
calidad de lo que se entrega. Además, son exigentes en el tiempo de entrega y que los operarios
del taller cuenten con las pruebas médicas necesarias. De esta manera, continuamente envían a
sus supervisores para que puedan evaluar el proceso y el sistema de producción.
Organismos:
Se tiene al Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleado enfocado en las actividades

de una empresa metalmecánica mediante el uso de un protocolo. Esta mantiene el propósito de
prevalecer las ordenanzas gubernamentales, en el cual se puedan garantizar el crecimiento de
las instituciones de manera segura. Por lo tanto, exigirá que la todas las instituciones inviertan
en seguridad ocupacional y que se encuentren al límite permitido de contaminación ambiental.
Existen leyes que se encargan de supervisar el correcto funcionamiento que son tres: Ley
N°28806 (Ley General de Inspección del Trabajo), Ley N°29981 (Ley que crea la
Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (SUNAFIL)) y Ley N°29783 (Ley de
Seguridad y Salud en el Trabajo).
Municipalidad Distrital de Lurín
Tiene la finalidad de verificar cada nuevo proyecto que se lleva a cabo dentro de la zona
distrital. Por lo que tiene como función gestionar las actividades y acciones de prevención
mediante el patrullaje y la verificación de licencia de funcionamiento, la cual debe estar activa.
Sumado a ello, este organismo se encarga de la planificación de uso de suelos y la

ordenanza de la ubicación de las actividades rurales con la finalidad de que se sectorice las
zonas industriales y las zonas en donde esta interactuando continuamente la población. Estas
pueden ser colegios, postas, centros comerciales, áreas verdes, etc.
158
4.3.1.4 Resultados del método
Tabla 46
Matriz de resumen de los involucrados
Grupos Intereses Estrategias
Aumentar la disponibilidad de sus
máquinas Implementar el sistema de
ErresGroup
Minimizar costos por penalidades y mantenimiento
horas hombres extras
Tener comunicación clara y
Obtener su pedido como plazo
ordenada con los clientes. En
máximo la fecha establecida
base a ello, planificar la
Clientes Que la empresa cumpla con todas las
producción.
medidas de seguridad en sus
Aplicar el sistema de
procesos y con los operarios.
mantenimiento.
Ministerio de La empresa respete a sus trabajados Aplicar el pilar del TPM que
Trabajo y Promoción en base a la ley de seguridad y salud gestiona la seguridad y el
del Empleado en el trabajo. entorno
Gestionar los permisos y las
ordenanzas a cumplir por el
Municipalidad La empresa cumpla con las
área administrativa, en el que
Distrital de Lurín ordenanzas municipales.
monitoree y controle las
fechas y requisitos,
4.3.2 IMPACTOS AMBIENTALES

4.3.2.1 Selección del método:
En primer lugar, se ha elegido el método Coste-beneficio para la evaluación del acero
dentro de las 22 opciones que se tienen, ya que considera el beneficio de la gestión de recursos
naturales y su valor económico. De esa manera se podrá cuantificar el impacto económico que
produce a la organización el hecho de comprar menos materia prima y permitirá a las empresas
productoras de acero simplificar sus procesos. También, a evaluar la conservación del medio
ambiente en función a las actividades de recolección que se proponen (Torres & Díaz, 2014).
159
En segundo lugar, se está eligiendo el método de evaluación de riesgos para gestionar
los residuos al realizar el lijado de las maderas, el cual es el aserrín. Debido a su peligrosidad y
problemas respiratorios que puede generar en las poblaciones aledañas.
4.3.2.2 Descripción del método de análisis de implicados

▪ Coste-beneficio
Este método consiste en dar información a la empresa en el enfoque a desarrollar y una

correcta valoración. El procedimiento adecuado se lleva a cabo aplicando la evaluación al
ámbito social y medioambiental, lo cual permite desarrollar programas y proyectos de
inversión. Por lo tanto, bajo la propuesta de los ámbitos mencionados, esta metodología
funcionará como decisor de las propuestas planteadas considerando la rentabilidad y apoyo
social (Cotán-Pinto, 2007).
Los pasos que sigue la metodología planteada al ámbito medioambiental son

principalmente seis: identificar el alcance del proyecto; organizar los datos de costos y
beneficios; estudiar el posible impacto; cuantificar económicamente el impacto; calcular la tasa
de rentabilidad; y, por último, analizar la implementación (Cotán-Pinto, 2007).
▪ Evaluación de Riesgos
Es una metodología que consiste en relacionar los indicadores preestablecidos

ambientales con la seguridad ocupacional con el fin de analizar los niveles de riesgos a un nivel
más minucioso. El análisis empieza con identificar los riesgos a través de niveles del más crítico
al más inofensivo. Ante esto, se estudiará el comportamiento de las mejoras continuas hasta
obtener niveles permisibles que no atenten contra la salud humana y preserven el ecosistema
(Torres & Díaz, 2014).

Análisis costo – beneficio del acero
La materia prima utilizada en la empresa es el acero, el cual es de los principales

productos a nivel mundial que mantienen su valor al terminar un proceso productivo. La
característica fundamental de este material es que al finalizar los retazos pueden ser llevados a
la fabricación de otros productos por medio de una transformación a través de altas
temperaturas. Por otro lado, el retiro de este material es obligatorio ya que los retazos pueden
dañar al operario (Nayhua, 2016).
160
Entonces, con la aplicación de la técnica 5S se está apoyando a reducir el daño
ambiental, ya que una de las propuestas es realizar una selección responsable de los metales
que aún se pueden reutilizar en el taller. Es decir, que solo necesitan ser zincado para que se
pueda utilizar como materia prima. Por otro lado, se seleccionan los aceros que necesitan de
procesos mucho más laborado para ser nuevamente usados. Por ello, se dispone a vender ese
tipo de reciclaje a las entidades que se encargan de reprocesarlos. En la Tabla 47 y Tabla 48, se
pueden observar los costos y beneficios de las acciones a realizar.
Tabla 47
Análisis del costo de inversión del reciclaje de acero
Costo de inversión Costo
Mandar hacer cajas para reciclaje
Costo de
Acondicionar un espacio para las cajas S/.250.00
implementación
Comprar costales
Proceso de
Servicio del proceso de zincado al mes S/.150.00
zincado
Transporte de ida y vuelta para que se
Transporte S/.80.00
pueda realizar el zincado al mes
Costo total en seis meses S/.1 630.00
161
Tabla 48
Análisis del beneficio de reciclar acero
Beneficio
Reducción de merma Reducción de la merma de productos en 40%
Ahorro de compra en materia prima en 500 soles al
mes
Ahorro económico
Ingreso de 180 soles al mes por venta de metales a
empresas recicladoras
Total ingreso en seis meses S/.4 080.00
- El uso de acero reciclado implica que se
requiera 60% menos de energía eléctrica en
el proceso de fabricación.
Beneficio ambiental - Además, conlleva a la reducción del 85% de
agua y 95% de carbón, lo que permite
reducciones de emisiones del 80%.
- Reducción del efecto invernadero en un 50%.
Metodología del riesgo ambiental del Aserrín Metastásico
El aserrín que proviene de los cortes de acero es sumamente perjudicial para el operario.
Puede causar desde problemas respiratorios por la inhalación del polvo hasta una dermatitis por
estar en contacto con la piel. En consecuencia, el aserrín debe ser manipulado con sumo
cuidado. Por lo tanto, la indumentaria del operario debe ser la adecuada y permanecer en un
estado idóneo, además la gerencia debe estar a cargo de la supervisión (Vicente, 2016).
Según Zárate (2016), la industria forestal está a cargo de la producción de madera, el

cual es la base fundamental para las puertas, pisos, chapas, entre otros en la producción de
carpas metalmecánicas. Por lo tanto, el aserrín que ocupa la madera, también, será considerado
en el análisis de riesgo ambiental, ya que su nivel de peligro es similar al del aserrín metálico.
Por lo tanto, en base a lo presentado, en la Figura 87 se puede identificar el análisis de riesgo
ambiental del aserrín.
162
Figura 87
Análisis del riesgo ambiental del aserrín
Identificación del peligro

• Inhalación de partículas de
aserrin por medio del aire
Características del Evaluación toxicológica

riesgo • Exposición a partículas de 0.5
• Es un riesgo medio, por lo mm a 0.01mm por lo que existe
que se debe mejorar su una probabilidad de que su
gestión. Dado que hay inhalación genere diversos
empresas que compran estos problemas respitarios y visuales
residuos como materia prima
Evaluación de la
Exposición
• Exposión indirecta mediante
la respiración de partículas
en el aire
• Esposición directa, al
contaminar los suelos y rios
4.3.2.1 Resultados del método

▪ Luego del análisis coste – beneficio se tuvo que el ahorro que puede alcanzar la empresa
al implementar el reciclaje del acero para que sea reprocesado o reutilizado durante 6
meses es de 2450 soles. De esa manera se contribuye con la reducción del 50% de
dióxido de carbono.
▪ Luego del análisis de riesgo del aserrín, se tiene que su riesgo es moderado y que con
una adecuada gestión y manipule de las empresas puede ser utilizada como materia
prima para muchos procesos y mejoras de sembríos. De lo contrario, impactaría
negativamente a la salud de la población al ser inhalada.
4.3.3 IMPACTO EN LA CIUDADANIA

4.3.3.1 Selección de método
Se ha elegido la metodología EVPA (European Venture Philanthropy Association) que
“se encarga de la gestión, control y medición de impacto. El objetivo de este método es la
maximización y optimización del impacto social” (Prak, 2015, p. 9).
163
4.3.3.2 Descripción del método
Según Prak (2015), la EVPA mide el impacto ambiental por medio de cinco
procedimientos establecidos. Estos cinco pasos, se presentan a continuación:
▪ Para el primer paso, se debe identificar los objetivos de la institución detalladamente.

▪ El paso dos, consiste en analizar las partes implicadas por medio de la base de datos. Se
debe analizar el nivel de aporte a la empresa y el apoyo al proceso de obtención de
indicadores.
▪ Para el paso tres, se considera el marco lógico, el cual usa la Teoría del Cambio (TdC)
como obtención de valor del resultado. La TdC empieza a cuantificar económicamente
la implementación respecto al entorno social y así conseguir la planificación correcta a
accionar.
▪ El cuarto paso consiste en comparar los indicadores obtenidos con empresas de la misma
región geográfica o similares, ya sean estudios realizados o entrevistas.
▪ El último paso es ajustar los indicadores obtenidos y mantener el crecimiento en la
continuidad del tiempo.
164
A continuación, en la Figura 88, se muestra la metodología de gestión, control y
medición del impacto en la empresa ErresGroup.
Figura 88
Metodología de la EVPA de la empresa ErresGroup
Reducir el nivel
de ruido
generado por la
empresa
Realizar
reportes de los
resultados
Población de
obtenidos y una
Lurin
evaluación
estadística de
de satisfacción
Gestión
del
Impacto
Verificar el
impacto con un Lograr menos
sonómétro y 80 decibeles en
con encuestas el dia y 70 en la
de satisfacción noches
a la población.
4.3.3.4 Resultado
Ante la evaluación realizada se tiene que la empresa solo puede trabajar de día, para
cumplir con el estándar de ruido establecido por cada horario. Dado que esta manera, se evita
que los reclamos de los pobladores y el de las empresas aledañas se hagan presentes. Así mismo,
se evitarán multas y gastos innecesarios.
165
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
▪ Cabe mencionar que el sistema planteado funcionó eficientemente, ya que el engranaje
de los tres componentes tuvo un resultado armónico. Los problemas principales fueron
las pérdidas de tiempo en lubricación, espera y ajuste de piezas, los cuales generan una
disponibilidad de 72%. Sin embargo, no solo se propuso soluciones directas a estas,
sino, que se buscó darle un valor agregado mediante el enfoque del operario. Dado que
este cumple una función primordial en el proceso de fabricación de carpas al ser quienes
manipulan las máquinas. Por lo que, si este siente que se preocupan por mejorar sus
capacidades en un ambiente cómodo y seguro, pues se va a mostrar mucho más activo
y motivado. Ello repercute en el compromiso de sus actividades alineadas al objetivo de
la empresa y la implementación de la mejora. Además, cabe resaltar que se desarrolló
ese enfoque sin dejar de lado la relación con las causas raíz y de manera que beneficie
ambos partes. Adicionalmente, se desarrolló el tercer componente basado en la mejora
continua, el cual brinda un soporte estratégico a la propuesta. Mediante ello se evalúa
que cada implementación logre el resultado esperado y si no es así, pues se identifica
opciones de mejora. Finalmente, con estos añadidos contribuyeron a aumentar en 3.75%
más la disponibilidad planeada.
▪ Para la validación de datos se ha elaborado una simulación en Arena en donde se simula

el tiempo en el cual una máquina se demora en todo el proceso de mantenimiento.
Dentro del sistema se establecieron dos caminos, por un lado, cuando el operario puede
repararlo con una sustitución o en caso se requiera de un técnico. Finalmente, los
indicadores del MTBF y MTTR obtenidos se encuentran dentro de un parámetro
adecuado. Además, en base a ello, se calculó una disponibilidad del 83.75%, el cual es
más de lo esperado, ya que inicialmente se planteó un aumento en 8% de la
disponibilidad inicial. Sin embargo, principalmente debido a la reducción de tiempos en
el desabastecimiento de piezas y consumibles, el cumplimiento efectivo del
mantenimiento autónomo esperado y el monitoreo de resultados esperados
repercutieron en aumentar en 3.75% la disponibilidad proyectada. Cabe destacar, que,
al ser una pyme, nunca se ha apoyado en alguna metodología, por lo que al hacerle
partícipe de este proyecto es mucho más propensa y flexible en aumentar su
disponibilidad.
166
▪ Se realizó un cálculo del presupuesto considerando todo lo que se desea implementar
para la propuesta de mejora en base a los componentes y técnicas. Del que
posteriormente se realizó un flujo de caja realizado, el análisis del VAN y el TIR, el
cual nos dio como resultado que el proyecto es rentable y viable. Por lo que es muy
atractiva para su futura implementación. En comparación con otros estudios se
identifica que en este proyecto que tiene un VAN menor, ya que este es un estudio en
una PYME. Por lo que el beneficio es menor en comparación a una empresa más grande.
167
Recomendaciones:
▪ Al realizar el requerimiento de los repuestos o digitar su salida o ingreso, se debe tener

cuidado al hacerlo debido a que muchas de ellas solo se diferencian por tamaños y suele
pasar que el operario se equivoca o confunde. Eso genera que existan desajustes con el
stock virtual y físico. También, desabastecimiento cuando se requiere con urgencia
algunos de los consumibles.
▪ Al realizar las capacitaciones se debe coordinar que se realice con dinámicas que le
permitan al operario entender la información que están recibiendo puesto que suele
pasar que no logran interiorizar la enseñanza y el puntaje obtenido no es el que se
planificó. Ello genera mayor costo por capacitación, pues se debe volver a programar.
▪ Debido a que es una pyme y realiza procesos que necesitan de suma responsabilidad,
requiere de permisos que debe cumplir estrictamente. Por lo que se recomienda estar al
pendiente de que se cuente con lo que exige la municipalidad de cada distrito. Además,
que los permisos estén activos, pues de lo contrario se debe tomar medidas efectivas.
Dado que, esos descuidos afectan directamente las actividades productivas de la
empresa. Suele pasar, que la municipalidad inspecciona sorpresivamente y por falta de
organización y desconocimiento son multados y clausurados temporalmente. Ello,
impacta en la disponibilidad de las máquinas, pero no se pudo analizar en esta propuesta,
ya que ocurrió durante la etapa de validación, pero se recomienda su evaluación.
▪ Si bien, es cierto es importante destacar que el análisis del ruido no fue una causa
prioritaria. Se recomienda medir el nivel de ruido que la empresa genera, ya que puede
perjudicar a los posibles pobladores que se encuentren cerca o a los trabajadores de
empresas aledañas. Dado que, durante el tiempo que se llevó a cabo este estudio, la
empresa notificó que otras compañías se quejaban del ruido que generaban.
▪ Una de las causas que generan la baja disponibilidad de máquinas y que no fue estudiada
en este informe, es la impuntualidad de entrega de materia prima de los proveedores.
Esto genera un desabastecimiento de hasta 2 días en algunas oportunidades. Por lo que
la planeación de producción y entrega se desajustan. Es por ello, que se recomienda en
próximos estudios realizar una gestión de proveedores.
168
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178
7 ANEXOS
Anexo 1. Formato de Bibliometría del artículo de investigación extraído de SCOPUS
179

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Modelo para maximizar la disponibilidad de las máquinas

mediante la técnica del Mantenimiento Productivo Total

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Arana Hurtado, Irvin Haydn; Espinoza Huamash, Mirella Anais

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 30/10/2024 04:48:28

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/676145

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Modelo para maximizar la disponibilidad de las máquinas mediante la técnica

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Lima, 02 de mayo de 2024

La variabilidad y exigencia de la demanda, que ha desencadenado la globalización, condujo a

Palabras clave: metalmecánica, mantenimiento autónomo, mantenimiento preventivo, SMED,

Keywords: metalworking, autonomous maintenance, preventive maintenance, SMED,

1.1 ANTECEDENTES ..................................................................................................... 1

2 CAPÍTULO 2 – DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA................................................ 37

2.1 CONTEXTO SECTORIAL ...................................................................................... 37

3 CAPITULO 3 – DISEÑO DE SOLUCIÓN.................................................................. 63

3.1 VINCULACIÓN DE LA CAUSA CON LA SOLUCIÓN ....................................... 63

4 CAPÍTULO 4 – VALIDACIÓN .................................................................................. 142

4.1 MODO DE VALIDACIÓN .................................................................................... 142

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 166

6 REFERENCIAS ........................................................................................................... 169

7 ANEXOS ....................................................................................................................... 179

Figura 1 Los ocho Pilares del TPM ........................................................................................... 5

Anexo 1. Formato de Bibliometría del artículo de investigación extraído de SCOPUS 179

En un estudio realizado a esta industria por el Instituto de Estudios Económicos y

En la última década, las empresas metalmecánicas han incrementado la producción

1.2.1.2 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Nota. De “Justification of TPM pillars for enhancing the performance of manufacturing

Pilares del TPM

Actualmente, las organizaciones priorizan la automatización de procesos para

El mantenimiento preventivo se define, según el autor Moghaddam (2015, como se cita

Según Rahman (2015, como se cita en Díaz-Reza et al., 2018) el mantenimiento

Según Pinto et al. (2020a), al realizar la implementación de esta clase de mantenimiento

o Las actividades contenidas en los planes de mantenimiento previstos. y la

o Debe definirse claramente quién y cuándo se efectuará el plan de mantenimiento

o Deben aplicarse los tiempos para el mantenimiento planificado.

o Debe gestionarse la información de mantenimiento del sistema, para evitar poner en

Según Wakjira (2014, como se cita en Guariente et al., 2017) el mantenimiento

Paso 1: Realice una inspección básica de la maquinaria y equipo: El objetivo de este

Paso 2: normalice las actividades de mantenimiento, incluidas limpieza e

▪ Analizar los manuales de mantenimiento de las máquinas; es decir, las actividades

▪ Resolver las dificultades y acontecimientos inusuales que presentan los operarios en su

▪ Comunicar con los trabajadores el mantenimiento a realizar con el conocimiento sobre

Paso 3: establecer las acciones de mantenimiento de forma autónoma e incrementar

▪ Seguridad, Mantenimiento y Medio Ambiente

Un efecto secundario deseable del TPM es aumentar la motivación del personal, la

ii. La realización de un análisis en profundidad de las normas laborales y la preparación de

iii. Introducción de análisis cíclicos extensos de los accidentes resultantes de la fatiga y

iv. Desarrollar un sistema de monitoreo del factor de fatiga, dirigido simultáneamente a

vi. Implementar un sistema de monitoreo mediante: selección del alcance de la aplicación

vii. Detectar relaciones resultantes de nuevas soluciones e introducirlas en un esquema de

viii. Desarrollar un conjunto de medidas y normas para la evaluación de la fatiga en los

x. Complementar la descripción de las operaciones (procedimientos, instrucciones) con

Un enfoque importante de los pilares del TPM es priorizar la formación y motivación

Según Sharma et al. (2006), la implementación de este pilar se desarrolla en los

1. Definir el perfil ideal del operario