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net/publication/338559911

El liderazgo estratégico, la negociación y su influencia sobre la percepción del

prestigio en pequeñas empresas

Article in Innovar: Revista de Ciencias Administrativas y Sociales · March 2020

DOI: 10.15446/innovar.v30n75.83257

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3 authors:

Jorge Armando López-Lemus María Teresa de la Garza Carranza

Universidad de Guanajuato Instituto Tecnológico de Celaya
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María Alicia Zavala Berbena

Universidad De La Salle Bajío
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Gestión y Organización
INNOVAR
El liderazgo estratégico,
la negociación y su influencia
sobre la percepción del prestigio
en pequeñas empresas*
STRATEGIC LEADERSHIP AND NEGOTIATION AND THEIR INFLUENCE ON
THE PERCEPTION OF PRESTIGE IN SMALL BUSINESSES
ABSTRACT: This research studied strategic leadership and integrative ne-
gotiation and their influence on the prestige and the perceived organiza-
tional status of small business leaders in the state of Guanajuato, Mexico.
Jorge Armando López-Lemus
For this purpose, we studied a sample of 418 participants, following an
Doctorado en Administración y Estudios Organizacionales
explanatory, observational and transversal methodological approach. In Profesor - Investigador. Universidad de Guanajuato
addition, we developed a hypothetical structural equation model (sem). Fit
indices (2 = 632,03; gl = 345; cfi = 0,914; tli = 0,905; rmsea = 0,04; srmr = Guanajuato. México
0,04) were used to assess the model, since sem was acceptable. According Rol del Autor: Intelectual
to our research findings, it is shown that both strategic leadership and ne-
gotiation strategies positively and significantly influence the perception lopezja@ugto.mx
of prestige and organizational status. Furthermore, integrative negotiation https://orcid.org/0000-0001-6989-1065
strategy has a positive and significant influence as a mediating variable
between strategic leadership and the perception of prestige and organi-
zational status. No significant differences were found between male and
female small businesses leaders for the studied variables. María Teresa De la Garza Carranza
KEYWORDS: Organizational status, strategic leadership, integrative ne- Doctorado en ciencias Administrativas
gotiation, perception of prestige, perceived organizational performance.
Profesora - Investigadora. Instituto Tecnológico de Celaya
A LIDERANÇA ESTRATÉGICA, A NEGOCIAÇÃO E SUA INFLUÊNCIA SOBRE A
PERCEPÇÃO DO PRESTÍGIO EM PEQUENAS EMPRESAS
Guanajuato. México
RESUMO: nesta pesquisa, foram analisadas a liderança estratégia, a ne-
Rol de la Autora: Intelectual
gociação integradora e sua influência sobre o prestígio e o status organi- teresa.garza@itcelaya.edu.mx
zacional percebido de líderes de pequenas empresas da região do estado
de Guanajuato, México. Para isso, foi utilizada uma amostra de 418 partici- https://orcid.org/0000-0002-4877-3403
pantes. O método utilizado para realizar a pesquisa é explicativo, observa-
cional e transversal. Foi desenvolvido um modelo de equação estrutural (sem)
hipotético. Para avaliar o modelo, foram empregados os índices de benefício
de ajuste (2 = 632,03; gl = 345; cfi = 0,914; tli = 0,905; rmsea = 0,04; María Alicia Zavala Berbena
srmr = 0,04), porque o sem acabou sendo aceitável. De acordo com os Doctorado en Educación
achados desta pesquisa, demonstra-se que a liderança estratégia e a estra-
tégia de negociação influenciam positiva e significativamente na percepção Profesora - Investigadora. Universidad de la Salle
do prestígio e do status organizacional; além disso, a estratégia de nego- Rol de la Autora: Intelectual
ciação integradora influencia positiva e significativamente como variável
mediadora entre a liderança estratégia e a percepção do prestígio e status azavala@delasalle.edu.mx
organizacional; por sua vez, não foram encontradas diferenças significativas https://orcid.org/0000-0002-9954-4539
na percepção do prestígio e status organizacional entre homens e mulheres
líderes de pequenas empresas de Guanajuato.
PALAVRAS-CHAVE: desempenho organizacional percebido, liderança estra-
tégica, negociação integradora, percepção do prestígio, status organizacional.
RESUMEN: En esta investigación, se analizó el liderazgo estratégico, la negociación integrativa y su
LA DIRECTION STRATÉGIQUE, LA NÉGOCIATION ET LEUR INFLUENCE
SUR LA PERCEPTION DU PRESTIGE DANS LES PETITES ENTREPRISES
influencia sobre el prestigio y estatus organizacional percibido de líderes de pequeñas empresas de
RÉSUMÉ: Dans cette recherche on a analysé la direction stratégique, la
la región del Estado de Guanajuato, México. Para ello, se empleó una muestra de 418 participantes.
négociation intégrative et leur influence sur le prestige et le statut orga- El método utilizado para llevar a cabo la investigación es explicativo, observacional y transversal. Se
nisationnel perçu des dirigeants de petites entreprises de la région de l’état
de Guanajuato, au Mexique. Pour cela, on a utilisé un échantillon de 418 desarrolló un modelo de ecuación estructural (sem) hipotético. Para evaluar el modelo, se emplea-
participants. La méthode employée pour mener l'enquête est explicative, ron los índices de bondad de ajuste (2 = 632,03; gl = 345; cfi = 0,914; tli = 0,905; rmsea = 0,04;
observationnelle et transversale. On a développé un modèle hypothétique
d'équations structurelles (sem). Pour évaluer le modèle, on a utilisé les indices srmr = 0,04), porque el sem resultó ser aceptable. De acuerdo con los hallazgos de la investigación,
de qualité de l'ajustement ( 2 = 632,03; gl = 345; cfi = 0,914; tli = 0,905; se demuestra que el liderazgo estratégico y la estrategia de negociación influyen positiva y signifi-
rmsea = 0,04; srmr = 0,04), parce que le sem s'est avéré acceptable. Selon les
résultats de la recherche, on a démontré que la direction stratégique et la cativamente sobre la percepción del prestigio y estatus organizacional; asimismo, la estrategia de
stratégie de négociation influencent de manière positive et significative la negociación integrativa influye positiva y significativamente como variable mediadora entre el
perception du prestige et du statut de l’organisation; de plus, la stratégie de
négociation intégrative a une influence positive et significative en tant que liderazgo estratégico y la percepción del prestigio y estatus organizacional; por otra parte, no
variable médiatrice entre la direction stratégique et la perception du pres- se encontraron diferencias significativas en la percepción del prestigio y estatus de la organización
tige et du statut organisationnel; par ailleurs, aucune différence significative
n’a été constatée dans la perception du prestige et du statut de l’organisa- entre hombres y mujeres líderes de pequeñas empresas de la región del Estado de Guanajuato.
tion entre les dirigeants masculins et féminins de petites entreprises de la
région de l’état de Guanajuato. PALABRAS CLAVE: estatus organizacional, liderazgo estratégico, negociación integrativa, percepción
MOTS-CLÉ: statut organisationnel, direction stratégique, négociation inté-
grative, perception du prestige, performance organisationnelle perçue.
del prestigio, rendimiento organizacional percibida.

CITACIÓN: López-Lemus, J. A., De la Garza Carranza, M. A.,

& Zavala Berbena, M. A (2020). El liderazgo estratégico, la
negociación y su influencia sobre la percepción del prestigio
en pequeñas empresas. Innovar, 30(75), 57-70. https://doi.
Introducción
org/10.15446/innovar.v30n75.83257
CLASIFICACIÓN JEL: M10, M13, M30.
Hoy en día las pequeñas empresas atraviesan diversos cambios económicos
RECIBIDO: 12 de diciembre de 2017. APROBADO: 31 de agosto y tecnológicos enmarcados por la globalización y una política que reforma
de 2018. nuevas tendencias de negociación que repercuten en la percepción del
DIRECCIÓN DE CORRESPONDENCIA: Jorge Armando López Le-
mus. Venustiano Carranza 324, Zona Centro, Cp. 36300 San prestigio de las pequeñas empresas. Por ello, el líder debe ser visionario, con
Francisco del Rincón, Guanajuato - México.

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Gestión y Organización
el fin de anticiparse y generar nuevas estrategias que les son un fenómeno poco estudiado, específicamente en Mé-
permitan a las organizaciones empresariales ser más com- xico donde existe poca investigación en relación con el ad-
petitivas y generar sustentabilidad a corto y largo plazo en ministrador de la pequeña empresa, lo que promueve la
el mercado en el que se desenvuelven, así como influir en el generación del conocimiento a través de los constructos
desarrollo y crecimiento en el sector empresarial ante estos elegidos para su estudio. Por lo tanto, el principal propó-
escenarios complejos que enfrentan las organizaciones. sito de la investigación se enfoca en analizar la influencia
conjunta entre el liderazgo estratégico y la estrategia de
En este sentido, el líder juega un papel importante, ya que a
negociación sobre la percepción del prestigio y estatus de la
través de la influencia a sus colaboradores hará una sinergia
organización en pequeñas empresas. De igual manera, se
estratégica que podrá enfrentar las exigencias que se le pre-
pretende identificar la influencia entre el liderazgo estra-
sentan a las organizaciones empresariales y, con ello, con-
tégico y la percepción del prestigio y el estatus de la orga-
tribuir al logro de los objetivos organizacionales de manera
nización percibida y, finalmente, determinar si existe una
estratégica, y por consiguiente, alcanzar el éxito de las em-
influencia entre la estrategia de negociación integrativa
presas que se encuentra liderando (Boal & Hooijberg; 2000).
con la percepción del prestigio y el estatus organizacional.
Asimismo, el líder empresario necesita de estrategias de
negociación que lo lleven a realizar transacciones en be-
neficio de la organización. La estrategia de negociación Marco teórico
ganar-ganar es uno de los factores del modelo de Harvard
(Lewicki, Barry & Saunders, 2016) y es una de las dimen- Liderazgo estratégico
siones que contribuye al éxito de las pequeñas empresas
(Kirk, Oettingen, & Gollwitzer, 2013; Metcalf, Bird, Peterson, El liderazgo es una de las actividades propias de la alta ge-
Shankarmahesh, & Lituchy, 2007; Wilson & Thompson, rencia o de aquellos que encabezan la administración (Boal
2014). Es decir, una estrategia de negociación integrativa & Hooijberg, 2000; Stigter & Cooper, 2015). Sin embargo,
(ganar-ganar) entre la pequeña empresa y los stakeholders existe una diferencia entre los conceptos de liderazgo de
o diversos públicos que intervienen en la organización in- supervisión y de liderazgo estratégico. En este sentido, el
fluirá en el logró de los objetivos empresariales. liderazgo de supervisión es aquel liderazgo que se ejerce
dentro de las organizaciones, mientras que el liderazgo es-
Por eso, si la pequeña empresa logra alcanzar un prestigio tratégico se refiere al que se desarrolla entre las organiza-
y estatus a través del desempeño organizacional y el rendi- ciones (Appiah-Adu & Bawumia, 2016; Boal & Hooijberg;
miento del mercado percibido, se encontrará en el camino 2000; Crossan, Vera, & Nanjad, 2008; Norzailan, Othman,
que la conducirá a la sustentabilidad a largo plazo y, por & Ishizaki, 2016).
tanto, al éxito empresarial. En este sentido, es necesario
Asimismo, un líder estratégico se conceptualiza mediante
probar cómo contribuyen estos factores que en teoría han
dos enfoques: el primero, situado en las nuevas teorías
sido asociados al éxito empresarial.
de liderazgo, lo que implica factores como carisma, lide-
De acuerdo con la Secretaría de Economía de México razgo transformacional y visión; el segundo, denominado
(se, 2016), a través de la Encuesta Nacional sobre la Pro- teoría de liderazgo emergente, se enfoca en la complejidad
ductividad y Competitividad de las Micro, Pequeñas y conductual y cognitiva, y en la inteligencia social (Boal &
Medianas Empresas (Enaproce), del total de empresas en Hooijberg, 2000; Stahl, Miska, Puffer, & McCarthy, 2016).
México, el 97,6% (n = 3.952.422) corresponde a microem-
Ireland y Hitt (2005), Crossan et al. (2008) y Sarfraz (2017)
presas que concentran el 75,4% del personal ocupado total;
definen el liderazgo estratégico como la capacidad de una
la pequeña empresa representa el 2% (n = 79.367), que
persona para anticiparse, pensar estratégicamente y man-
tiene el 13,5% del personal ocupado, mientras que el 0,4%
tener la flexibilidad de trabajar con otros, con la finalidad
(n = 16.754) representa empresas medianas, que tienen un
de generar cambios que se realizarán en un futuro dentro
poco más del 11% del personal ocupado. A partir de la pre-
de la organización. Aslan, Diken y Sendogdu (2011) y
sente información, resulta importante investigar el papel
Goldman (2012) lo describen como una actividad de toma
que juega el liderazgo estratégico, así como la negociación
de decisiones con la finalidad de lograr planes deseados,
integrativa sobre el prestigio y el estatus de las pequeñas
adecuados, deseables y aceptables, tanto para la organiza-
empresas.
ción como para los colaboradores. Elenkov, Judge y Wright
Ante los datos puntuales emitidos por la se (2016), la pre- (2005) y Goldman, Scott y Follman (2015) lo consideran
sente investigación es pertinente debido a que los fac- como la construcción de una visión del futuro a través de la
tores asociados al éxito del líder de la pequeña empresa estimulación y motivación de los seguidores, participando

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 INNOVAR

activamente en el intercambio de estrategias en apoyo situación. En el contexto mexicano, Robles-Francia, de la

de los compañeros y subordinados. En este mismo tenor, Garza-Ramos y Medina-Quintero (2008) estudiaron está
Carter y Greer (2013) consideran que los líderes estraté- práctica en las pymes de México.
gicos son responsables tanto de las iniciativas de sustenta-
bilidad organizacionales como de las demandas sociales de Como es bien sabido, el liderazgo transformacional se ins-
los clientes; es decir, los líderes estratégicos buscan cumplir trumenta mediante el rol de ayudar a los miembros de la
con los retos divergentes de los diversos stakeholders o pú- organización a tomar conciencia de sus posibilidades y
blicos participantes de la organización. capacidades, liderando sus actividades dentro de la
organización, pensando en su crecimiento y desarrollo pro-
Por eso, el liderazgo estratégico se define como la capa-
cidad de ser visionario y anticiparse en los cursos de ac- fesional. Este liderazgo muestra comportamientos visiona-
ción a través de la estrategia, con el propósito de lograr rios (Bass & Avolio, 2004); involucra a los miembros hacia
objetivos planeados y adecuados; a su vez, el líder cuenta la visión y misión de la organización; fomenta una cultura
con la capacidad de adaptarse a diversos escenarios que de creatividad en la que la participación, las ideas y las su-
se le presenten y es flexible ante cambios anticipados o gerencias son importantes; ejerce un liderazgo compartido
repentinos, promoviendo en sus subordinados y compa- en el que el líder no busca recibir todo el mérito propio o
ñeros la estimulación y la motivación. sobresalir (Barbuto & Burbach, 2006; Dartey-Baah, 2015;
Entre los estilos descritos se encuentran los de liderazgo Imran, Ilyas, Aslam, & Ubaid-Ur-Rahman, 2016). Por lo
transformacional y transaccional propuesto por Bass y tanto, un líder transformacional es aquel que se preocupa
Avolio (2004). Estos resultan de interés para el liderazgo por el desarrollo de las personas tanto en lo individual como
estratégico, ya que su ejercicio implica saber elegir entre en lo colectivo, para generar cambios proactivos en ellos,
el estilo de liderazgo que se requiere en una determinada convirtiéndolos en líderes autodirigidos, autorregulados,

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Gestión y Organización
autoactualizados y autocontrolados, cuyo resultado será Una negociación integrativa es una estrategia diseñada
más que la suma de sus partes. con la finalidad de incrementar las ganancias o los inte-
reses de manera conjunta entre las partes involucradas
A su vez, el liderazgo transaccional es un estilo mediante
(Lewicki et al., 2016). Es decir, es un estilo de negociación
el cual el líder está preocupado por la estructura de la or-
donde las partes están sometidas bajo un esquema de
ganización; administra la rutina; escucha las quejas y preo-
ganar-ganar.
cupaciones de los miembros de la organización, y muestra
una conducta burocrática. Dicho en otras palabras, quien El enfoque principal de la estrategia de negociación in-
ejerce este estilo de liderazgo se enfoca tanto en la admi- tegrativa radica principalmente en (1) centrar los inte-
nistración del sistema como en las tareas; se convierte en reses comunes de las partes involucradas; (2) tender a la
receptor de quejas y se despreocupa por resolverlas; reco- proactividad evitando la confrontación; (3) lograr obje-
noce lo que el seguidor desea obtener de su trabajo y pro- tivos cualitativos; (4) proporcionar información necesaria
cura velar por que lo obtenga siempre que su desempeño y, como resultado de esta estrategia integral, (5) maxi-
lo justifique (Bass & Avolio, 2004; Dartey-Baah, 2015). A mizar los beneficios, ganancias e intereses de manera
través de este liderazgo, se establece una relación costo- conjunta, estimulando la creación de valor entre las partes
beneficio, consistente en un intercambio mutuo entre el (Chapman, Miles, & Maurer, 2017; Lax & Sebenius, 1986;
líder y sus seguidores, en el que estos reciben recompensas Tiessen, 1996). Asimismo, el empleo de este tipo de estra-
por sus comportamientos positivos y castigos a cambio tegia en las negociaciones facilitará entre los involucrados
de los comportamientos negativos; de ahí el nombre de estrechar y consolidar una relación de confianza y de com-
transacción. promiso a corto y largo plazo. Por tal motivo, un líder estra-
tégico debe considerar esta estrategia como un factor que
De este modo, los individuos que ejercen este estilo de le permitirá lograr los objetivos personales y organizacio-
liderazgo se preocupan por la estructura, las tareas y la nales, contribuyendo poco a poco al éxito de la de la em-
producción de la organización, mostrando conductas bu- presa y, así, influir en la percepción del prestigio y estatus
rocráticas para poder alcanzar los objetivos de estas, con- organizacional.
siderando que el líder transaccional dirige a través del
La negociación distributiva es un método estratégico de
reglamento institucional, castiga o premia el desempeño
negociación que se enfoca en comportamientos competi-
y los comportamientos de los seguidores, no se atreve a
tivos. La intención de emplear este estilo de negociación
innovar, crea una cultura de normatividad y la rutina es lo
es que una parte gane lo suficiente de acuerdo con sus
básico para él.
intereses, mientras que la contraparte las pierda; en este
De acuerdo con Bass y Avolio (2004), el estilo de liderazgo sentido, se habla de una negociación bajo un esquema de
transformacional en su combinación con el transaccional ganar-perder (Chapman et al., 2017). Las personas que em-
es un modelo que emplea un líder con la finalidad de es- plean este tipo de estrategia de negociación se enfocan
tablecer una dirección estratégica en las organizaciones principalmente en los siguientes factores: (1) ganar o ser
(Aslan et al., 2011; Birasnav, 2014). Por esta razón, este el más beneficiado en la negociación, (2) confrontar a la
modelo de liderazgo es necesario ser estudiado para en- contraparte, (3) inducir al ocultamiento de información, (4)
tender el liderazgo estratégico. enfocarse en objetivos cuantitativos y, como un resultado
del uso de esta estrategia, (5) maximizar los beneficios,
ganancias e intereses individuales (Chapman et al., 2017;
Negociación Lax & Sebenius, 1986; Tiessen, 1996).
Las negociaciones son definidas como un proceso en el que Por esta razón, emplear la estrategia de negociación dis-
intervienen dos o más partes, que son sometidas a ofrecer tributiva conlleva ciertas implicaciones y dificultades para
y recibir beneficios a través de una transacción, cuya fina- lograr algún acuerdo entre las partes y, de lograrlo, difícil-
lidad radica en resolver un conflicto de intereses o tener mente se puede tener un compromiso tanto a corto como
un acuerdo de negocio entre las partes involucradas (Brett, a largo plazo (Lax & Sebenius, 1986; Makhdom & Ghazali,
2017; Van Steenburgh, Fleck, Beeman, & Kounios, 2012). 2013; O’Connor & Arnold, 2001; Saorín-Iborra 2006). Asi-
De acuerdo con Walton y McKersie (1965), se han identi- mismo, un líder que emplee este tipo de estrategia a través
ficado dos tipos de estrategias de negociación: negocia- de la pequeña empresa tendrá dificultades en establecer y
ción integrativa y negociación distributiva. Estos dos tipos consolidar confianza y compromiso a corto o a largo plazo,
de estrategias de negociación representan las dos dimen- por lo que se verá afectado el prestigio y estatus organiza-
siones de las cuales está conformada la negociación. cional percibido.

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 INNOVAR
Por otra parte, las estrategias de negociación integrativa de nuevos productos, por lo que este factor está relacio-
y distributiva son dimensiones opuestas que los indivi- nado con el prestigio de la organización. Por otro lado, el
duos adoptan dentro del proceso de negociación entre las rendimiento del mercado es una variable que está centrada
partes (Chapman et al., 2017; Kirk et al., 2013; Metcalf et específicamente en los resultados económicos de la propia
al. 2007; Wilson & Thompson, 2014). Además, ambas es- organización, tales como como rentabilidad, rendimiento
trategias son consideradas como factores que contribuyen financiero y participación en el mercado en que se desa-
al éxito personal y organizacional, convirtiéndose en es- rrolla, por lo que esta dimensión alude a la percepción del
trategias de negocio situacionales (Grennan, 2014), si son estatus de la organización. Los usos de ambas variables
manejadas adecuadamente; de lo contrario, representaría proporcionan una amplia evaluación del rendimiento de la
uno de los factores que influirán de manera negativa en la organización percibida: prestigio y estatus de la organiza-
percepción del prestigio y estatus organizacional. ción (Amy & Osiyevskyy, 2017).
A través de la revisión del estado del arte para la presente
La percepción del prestigio y el investigación, se formularon las siguientes hipótesis:
estatus organizacional
H1. El liderazgo estratégico influye en el prestigio y es-
El líder juega un papel importante en las organizaciones, tatus de la organización percibida por los líderes de
debido a que, a través de sus actitudes, comportamientos pequeñas empresas.
y acciones desempeñadas dentro de la empresa, contri-
H2. El liderazgo estratégico influye en la estrategia
buye al logro y al rendimiento de los objetivos personales
de negociación integrativa de los líderes de pequeñas
y organizacionales (Bass & Avolio, 2004; Makhdom &
empresas.
Ghazali, 2013). En este sentido, el que una organización
obtenga logros y demuestre rendimiento, a través del H3. La estrategia de negociación integrativa influye en
trabajo de sus colaboradores, refleja un estatus y prestigio la percepción del prestigio y estatus de la organización
de la propia organización (Gkorezis, Mylonas, & Petridou, percibida por los líderes de pequeñas empresas.
2012). La percepción del rendimiento en la organización es H4. La estrategia de negociación integrativa influye
un factor importante, debido a que es la base que deter- como variable mediadora entre el liderazgo estratégico y
mina la confianza y fidelidad de los inversionistas, clientes, el prestigio y estatus de la organización percibida por los
proveedores, stakeholders, etc., mostrando prestigio y es- líderes de pequeñas empresas.
tatus en el rendimiento, así como en el mercado en el que
se desarrolla la empresa. Es decir, el rendimiento de la or- H5. No existen diferencias en la percepción del prestigio
ganización percibida reflejará el estatus y el prestigio de la y estatus organizacional entre hombres y mujeres líderes
organización en el mercado (Rathi & Lee, 2015). de las pequeñas empresas.

De esta manera, el prestigio y estatus o el rendimiento de Para evaluar las hipótesis, se diseño un sem (figura 1).
la organización percibida son un constructo multidimen-
sional que se conforma por indicadores sociales de pres- Liderazgo
tigio frente al elemento que constituye los indicadores estratégico
económicos de prestigio. Por otro lado, Gkorezis et al. H1
(2012) consideran que el constructo está formado por las
dimensiones tales como el atractivo emocional, productos
y servicios, la responsabilidad social y el medio ambiente. Prestigio y
estatus
Sin embargo, Delaney y Huselid (1996) consideran que H2 organizacional
el prestigio y el estatus de una organización se miden a percibida
través del rendimiento organizacional percibido, cons-
tructo que está conformado por dos factores: desempeño H3
de la organización y rendimiento del mercado (Kalleberg,
Knoke, Marsden, & Spaeth, 1993, 1994). El desempeño Negociación
integrativa
de la organización es una variable que está enfocada en
medir la calidad de los tangibles e intangibles que ofrece
la organización; en este sentido, el producto y servicio, H4
como también la generación de productos o servicios que Figura 1. Modelo hipotético sem puesto en cuestión.
logren satisfacer las necesidades del cliente y el desarrollo Fuente: elaboración propia.

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Gestión y Organización
Metodología confiabilidad compuesta de Dillon-Goldstein ( c = 0,87), que
resultaron satisfactorias (Tavakol & Dennick, 2011)
El método empleado en la investigación es de tipo cuanti-
tativo y explicativo, ya que se pretende dar un panorama Para evaluar la validez del inventario celid-a, se realizó un
del fenómeno, en el sentido de la percepción del prestigio análisis factorial confirmatorio (cfa, por sus siglas en inglés)
y el estatus de la organización. De la misma manera, fue basado en Bass y Avolio (2004) a través de un sem. Para va-
observacional, debido a que se intentó analizar el fenó- lorar el modelo sem, se emplearon los índices de bondad de
meno evitando la manipulación de las variables. En cuanto ajuste como la prueba de Chi-cuadrado (c2 / gl), el índice
comparativo de ajuste (cfi), el índice de Tucker-Lewis (tli), el
al corte metodológico fue transversal, ya que se apli-
índice de la aproximación de la raíz cuadrada del error cua-
caron instrumentos cuantitativos en un solo momento a
drático medio (rmsea) y, finalmente, la raíz cuadrada media
los participantes de la investigación para el análisis de
residual estandarizado (srmr). En este sentido, los índices
la información.
de bondad y ajuste del modelo (c2 = 173,803/gl = 88;
cfi = 0,952; tli = 0,943; rmsea = 0,04; srmr = 0,039) fueron
Muestra aceptables (Muthén & Muthén, 1998-2007; Muthén,
2001, 2002; Rigdon, 1996). Cabe señalar que, debido a
El tipo de muestreo fue no probabilístico, debido a que que tres preguntas no contaron con la carga factorial sufi-
se procuró obtener el mayor número de participantes. En ciente para retener en el instrumento, se procedió a elimi-
cuanto a los criterios de los participantes, fueron jóvenes narlo (tabla 1).
emprendedores y líderes de proyectos de pequeñas organi-
zaciones empresariales industriales, de comercio y de ser-
Negociación integrativa
vicio del estado de Guanajuato, México, que tuvieran al
menos un año de experiencia en liderar algún proyecto de Para medir este constructo, se empleó la escala de las ten-
emprendimiento de un negocio, producto o servicio. Para dencias de negociación de Metcalf et al. (2007). De esta
ello, se cargaron los instrumentos a través de una página escala solamente se consideró la estrategia de negociación
de Internet, para que los participantes contestaran las integrativa. Este instrumento cuenta con tres ítems con una
encuestas. Por esa razón, se obtuvo una muestra de 418 medición de una escala de Likert de 5 puntos, en donde 1
participantes, en los que el 47,9% (n = 200) fueron mu- se enfoca a “Fuertemente en desacuerdo” y 5 a “Fuerte-
jeres, mientras que el 52,1% (n = 218) fueron hombres. En mente de acuerdo”. Se evaluó la consistencia interna del
cuanto a la edad de los participantes, el 42,1% (n = 176) se instrumento a través del Alfa de Cronbach (a = 0,71) como
encuentra entre los 16 y 20 años; el 21,3% (n = 89), entre también se empleó la confiabilidad compuesta de Dillon-
Goldstein ( c = 0,72) resultando ser aceptables (Tavakol &
21 y 25 años; el 6,2% (n = 26), entre los 26 y 30 años; el
Dennick, 2011)
13,2% (n = 55), entre los 31 y 35 años; el 9,6% (n=40),
entre los 36 y 40 años, y el 7,7% (n = 32) tiene más de Asimismo, se procedió a evaluar la validez del instrumento
40 años. de negociación. Para ello, se diseñó un cfa basado en Met-
calf et al. (2007), a través de un sem. Para la evaluar el
Para realizar el análisis estadístico de la información, se sem, se consideraron los índices de bondad y ajuste del sem
empleó Stata v.12, y para el diseño del modelo sem para (cfi = 1; tli = 1; rmsea = 0,00; srmr = 0,00), por lo que
evaluar las hipótesis, se desarrolló bajo el software el resultaron ser aceptables (Muthén & Muthén, 1998-2007;
Mplus v.7. Muthén, 2001, 2002; Rigdon, 1996) (tabla 2).

Instrumentos Prestigio y estatus de la organización percibida

Para medir estos constructos, se empleó la escala del
Liderazgo estratégico desempeño de la organización percibida de la En-
cuesta Nacional de Organizaciones (nos, por sus si-
Para medir este constructo de los emprendedores, se em- glas en inglés), módulo especial de la Encuesta Social
pleó el instrumento de liderazgo de Bass y Avolio (2004). General (gss, por las siglas en inglés), que es un ins-
Estos inventarios consideraron dos dimensiones del lide- trumento para establecimientos comerciales y orga-
razgo: transformacional y transaccional. Esta encuesta nizaciones en los Estados Unidos, desarrollado por
cuenta con 29 ítems bajo una escala de Likert de 5, donde Kalleberg et al. (1994). Esta escala considera dos factores:
1 hace énfasis a “Total desacuerdo” y 5 puntos a “Total (1) desempeño de la organización, conformada por siete
acuerdo”. Se evaluó la consistencia interna del instrumento ítems, y (2) rendimiento del mercado, factor que cuenta
a través del Alfa de Cronbach ( = 0,86), y se empleó la con cuatro ítems bajo una escala de Likert de 4 puntos,

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 INNOVAR
Tabla 1.
Validez y confiabilidad del instrumento del liderazgo estratégico.

Variable
Carga Residual
Liderazgo estratégico

Se sienten orgullosos de trabajar conmigo 0,544 0,704

Me aseguro de que exista un fuerte acuerdo entre lo que se espera que hagan y lo que pueden obtener de mí por su esfuerzo 0,420 0,824

Les hago saber que pueden lograr lo que quieren si trabajan conforme a lo pactado conmigo 0,396 0,843

Me preocupo por formar aquellos que lo necesitan 0,625 0,610

Centro mi atención en los casos en los que no se consigan alcanzar las metas esperadas 0,537 0,712

Estoy dispuesto a instruirles o enseñarles siempre que lo necesiten 0,677 0,542

No trato de hacer cambios mientras las cosas marchen bien 0,365 0,867

Les doy charlas (pláticas) para motivarlos 0,609 0,630

Cuento con su respeto 0,541 0,707

Potencio su motivación de éxito 0,713 0,492

Trato de que vean los problemas como una oportunidad para aprender 0,675 0,544

Trato de desarrollar nuevas formas para motivarlos 0,692 0,521

Les dejo que sigan haciendo su trabajo como siempre lo han hecho, si no me parece necesario introducir algún cambio 0,481 0,769

Impulso la actualización de la inteligencia para superar los obstáculos 0,556 0,690

Les doy nuevas formas de enfocar los problemas que antes les resultaban desconcertantes 0,565 0,681
Fuente: elaboración propia con base en Bass y Avolio (2004).

Tabla 2.
Validez y confiabilidad del instrumento de la negociación integrativa.

Variable
Carga Residual
Negociación integrativa

En las negociaciones, creo que soluciones mutuamente beneficiosas pueden ser alcanzadas 0,616 0,621

En la negociación, siempre busco información acerca de las necesidades de la contraparte para poder cumplir mis
0,746 0,444
necesidades y las de ellos
Cuando negocio, generalmente proveo información acerca de los intereses de mi organización para poder lograr una
0,673 0,547
salida mutuamente benéfica
Fuente: elaboración propia con base en Metcalf et al. (2007).

que van de 1 “Peor” a 4 “Mucho mejor”. Para medir la Resultados

consistencia interna de instrumento se empleó el Alfa de
Para analizar la relación entre las variables latentes estu-
Cronbach (a = 0,83), así como la confiabilidad compuesta
diadas en la presente investigación, se empleó el coeficiente
( c = 0,87) de Dillon-Goldstein, que fueron aceptables
de correlación de Pearson (1929, 1931) (tabla 4).
(Tavakol & Dennick, 2011).
De esta manera, se demuestra que existe una relación
Para evaluar la validez del cuestionario de la autoeficacia (r = 0,27, p < 0,01) positiva y significativa entre las varia-
emprendedora, se diseñó un cfa basado en de Kalleberg bles liderazgo estratégico y rendimiento de la organización.
et al. (1994), a través de un sem. Para la valoración del Este hallazgo˛ es semejante a los resultados encontrados
modelo, se consideraron los índices de bondad y ajuste en los estudios de Özer y Tınaztepe (2014), quienes
(c2 = 64,29/gl = 33; cfi = 0,968; tli = 0,956; rmsea = 0,04; confirman que existe una relación positiva y significativa
srmr = 0,03), que fueron aceptables (Muthén & Muthén, (r = 0,28, p < 0,01) entre ambas variables. De igual ma-
1998-2007; Muthén, 2001, 2002; Rigdon, 1996) (tabla 3). nera, existen similitudes con los resultados encontrados

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Gestión y Organización
Tabla 3.
Validez y confiabilidad del instrumento del nos, rendimiento organizacional percibida.

Variable Desempeño de la organización percibida

Carga Residual

Cómo compararía los siguientes indicadores de su empresa o negocio con respecto a otras empresas que hacen el mismo trabajo

La calidad de los productos, servicios o programas de la empresa o negocio 0,602 0,638

El desarrollo de nuevos productos, servicios o programas de la empresa o negocio 0,662 0,562

La capacidad de atraer a los empleados esenciales 0,629 0,604

Capacidad para retener a los empleados esenciales 0,539 0,710

La satisfacción de los clientes 0,548 0,700

Relaciones entre la dirección, gerencia o jefe con los empleados 0,558 0,688

Rendimiento del mercado percibido

La publicidad 0,612 0,625

El crecimiento de ventas 0,633 0,600

La rentabilidad 0,589 0,653

La cuota de mercado 0,608 0,631

Fuente: elaboración con base en Kalleberg et al. (1994).

Tabla 4.
Correlación del liderazgo estratégico, Negociación integrativa y Rendimiento de la organización.

Variables Media ds Varianza 1 2 3

Liderazgo estratégico 3,56 0,643 0,414 1,000

Negociación integrativa 3,77 0,765 0,585 0,464** 1,000

Rendimiento de la organización 3,07 0,455 0,207 0,273** 0,174** 1,000

** p < 0,001
Fuente: elaboración propia.

por Yildiz, Bastürk y Boz (2014), quienes afirman que existe encontró que el liderazgo estratégico tiene una correlación
una correlación positiva y significativa entre los estilos de positiva y significativa con la negociación integrativa. Asi-
liderazgo transformacional (r = 0,431, p < 0,01) y tran- mismo, los resultados obtenidos muestran grandes aporta-
saccional (r = 0,344, p < 0,01) sobre el rendimiento de la
ciones a los hallazgos identificados a través de los estudios
organización.
de Metcalfe (1998), Salacuse (2017) y Tallberg (2006).
Otro de los hallazgos encontrados a través de la matriz
de correlaciones es que existe una relación (r = 0,174, Para valorar cada una de las hipótesis señaladas se desa-
p < 0,01) positiva y significativa entre la negociación rrolló un sem hipotético puesto en cuestión. Para evaluar
integrativa y el rendimiento de la organización. Este el modelo propuesto, se emplearon los índices de bondad
hallazgo es similar a los obtenidos por Shi y Liao (2015) y ajuste propuestos por Muthén y Muthén (1998-2007) y
para quienes el coeficiente de correlación entre las va- Rigdon (1996): Chi-cuadrado (2 = 632,03 gl = 345), el Ín-
riables (r = 0,600; p < 0,001) es positiva y significativa.
dice de Ajuste Comparativo (cfi = 0,914 y tli = 0,905), así
De igual manera, existe similitud con los hallazgos obte-
como la aproximación de la raíz cuadrada del error cuadrá-
nidos por Chapman, Miles y Maurer (2017), cuya aporta-
ción en los estudios realizados demuestra que existe una tico medio (rmsea = 0,04), y la raíz cuadrada media residual
correlación positiva y significativa entre la negociación estandarizado (srmr = 0,04), por lo que el sem resultó ser
integrativa y el desempeño de la organización. Además, se absolutamente deseable y aceptable (figura 2).

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Los resultados obtenidos mediante el modelo hipotético positiva y significativamente (b3 = 0,190; p < 0,05) en el
de ecuación estructural (figura 2) demuestran que existe prestigio y estatus de la organización percibida de las pe-
evidencia estadística para afirmar que el liderazgo estra- queñas empresas de la región del estado de Guanajuato.
tégico tiene un efecto positivo y significativo (1 = 0,386; Por esa razón, se acepta la hipótesis H3. Estos resultados
p < 0,001) en el prestigio y estatus organizacional per- se asemejan a los obtenidos a través de las investiga-
cibidos por los líderes de las pequeñas empresas. Este ciones realizadas por Metcalfe (1998), Salacuse (2017) y
hallazgo se asemeja a los resultados obtenidos a través de Tallberg (2006), cuyos hallazgos aportan la importancia
los estudios realizados por Özer y Tınaztepe (2014), quienes de la influencia del liderazgo en la negociación, princi-
afirman que existe una influencia positiva y significativa palmente en la estrategia de negociación colectiva o
entre el liderazgo estratégico ( = 0,318, p < 0,001) sobre integrativa.
el rendimiento organizacional. Del mismo modo, se en-
En cuanto a la hipótesis H4, se valoraron los efectos di-
cuentran similitudes con los resultados encontrados en los
rectos e indirectos del liderazgo estratégico, negociación
estudios realizados por Yildiz et al. (2014), quienes afirman
integrativa, y prestigio y estatus organizacional (Sobel,
que el liderazgo transformacional ( = 0,341, p < 0,001)
1987). Con base en el análisis de los efectos arrojados en
y transaccional ( = 0,145, p < 0,001) influyen positiva y
el sem, se demuestra que existe un efecto positivo y sig-
significativamente sobre el rendimiento de la organización.
nificativo de mediación de la estrategia de negociación
integrativa (4 = 0,114; p ≤ 0,05) entre las variables del
Liderazgo liderazgo estratégico y el prestigio y estatus de la organi-
estratégico zación percibida; igualmente, existe un efecto positivo y
= 0,386** significativo directo del liderazgo estratégico (5 = 0,386;
p ≤ 0,001) y el rendimiento de la organización percibida.
Por lo tanto, se demuestra que la estrategia de negocia-
Prestigio y ción integrativa influye positiva y significativamente como
Efecto directo: = 0,386** estatus variable mediadora entre el liderazgo estratégico y el
= 0,599** organizacional prestigio y estatus de la organización percibida y, del
percibida
mismo modo, existe un efecto directo positivo y significa-
tivo entre el liderazgo estratégico y la percepción del pres-
= 0,190*
tigio y estatus de la organización.
Negociación Para evaluar la hipótesis H5, se realizó una prueba T
integrativa de muestras independientes. Con bases estadísticas se
cumple el supuesto de homogeneidad de las varianzas de
Efecto Mediador: = 0,114* la percepción del rendimiento organizacional (F = 0,778;
p > 0,05) y el género, a través de la prueba de Levence.
** p < 0,001 * p < 0,05
Asimismo, la prueba T para muestras independientes
Figura 2. Cargas estructurales del modelo hipotético puesto en cuestión.
Fuente: elaboración propia. indica que se acepta la hipótesis nula (H0), es decir que no
existen diferencias en la percepción del prestigio y estatus
Asimismo, el liderazgo estratégico tiene un efecto posi- organizacional (t = -0,045; gl = 416; p > 0,05) entre hombres
tivo y significativo (b2 = 0,599; p < 0,001) en la estrategia y mujeres líderes de pequeñas empresas.
de negociación integrativa de los líderes de las pequeñas
empresas. Este hallazgo es similar a los resultados encon-
trados por Shi y Liao (2015), quienes demuestran que la Discusión y análisis
negociación integrativa ( = 0,489; p < 0,001) influye
Es importante considerar que los emprendedores, así como
positiva y significativamente sobre el rendimiento organi-
los administradores de las pequeñas empresas, deben
zacional. Además, esta aportación tiene similitudes en los
ejercer un liderazgo estratégico que permita mejorar la efi-
resultados obtenidos por Chapman et al. (2017) en la que
cacia y eficiencia de la organización (Koryak et al., 2015),
confirman el hallazgo que se obtuvo en la presente investi-
especialmente en los ambientes económicos con incerti-
gación a través de la hipótesis H2; es decir, la negociación
dumbre. Por eso, se requiere que los líderes adopten un
integrativa influye positiva y significativamente sobre el
estilo de liderazgo flexible y situacional, es decir, un estilo
desempeño de la organización.
de liderazgo estratégico que contribuya al logro de los ob-
Por otro lado, se cuenta con evidencia estadística para jetivos tanto personales como de la propia organización y,
afirmar que la estrategia de negociación integrativa influye de esta manera, se preserve y promueva el rendimiento a

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Gestión y Organización
partir del estatus y prestigio de la organización (Mungaray- organizacional como resultado de la flexibilidad, el liderazgo
Lagarda, Osuna-Millán, Ramírez-Urquidy, Ramírez-Angulo y la cooperación como base de estilo en la negociación.
& Escamilla-Díaz, 2015). Los resultados encontrados Dichos autores afirman que estos factores están interre-
apoyan los de Maldonado, Pinzón y Marín (2017), quienes lacionados de manera similar como se establece en el
demuestran que las características del líder y adminis- modelo presentado por esta investigación. Por otro lado,
trador de la pequeña empresa contribuyen al logro de los Yildiz, Bastürk y Boz, (2014) así como Özer y Tınaztepe
objetivos y, con ello, potencializan el rendimiento la em- (2014) realizaron estudios semejantes en Turquía, cuyos
presa, principalmente en sus primeras etapas de desarrollo. hallazgos encontrados a través de los resultados obtenidos
De igual manera, es menester considerar que adoptar un en sus investigaciones afirman que el liderazgo estratégico,
estilo de liderazgo estratégico reflejará una percepción fa- así como un estilo de negociación en el que se busque el
vorable del prestigio y estatus de la propia organización, bien común, es necesario para garantizar el desempeño de
pues la práctica de gestión asociada a un liderazgo trans- las pequeñas empresas. Por esa razón, los resultados de las
formacional y transaccional favorece la generación de investigaciones de dichos autores apoyan los hallazgos en-
contrados en la presente investigación.
estrategias para desarrollar recursos humanos de manera
integral (Garavan, Watson, Carbery & O´Brien, 2016; Ri- Para favorecer el desarrollo y crecimiento de las pequeñas
vera- Vargas, 2015), dando como resultado una mejor per- empresas mexicanas (Sánchez-Tovar, García-Fernández, &
cepción del desempeño de la organización. Esta relación Mendoza-Flores, 2015) es necesario realizar nuevos estu-
fue probada ampliamente por otros investigadores (Bergh dios donde se analice las relaciones y sus influencias de
et. al, 2016), utilizando una vasta revisión de artículos variables como el liderazgo, la negociación sobre el rendi-
publicados sobre el tema en contextos diferentes al de miento organizacional a partir del prestigio y estatus de la
México. organización. Cabe señalar que en países desarrollados el
abordaje de los factores que relacionan al rendimiento de
Otro de los factores que influyen en la percepción del
la organización con el líder estratégico del administrador
prestigio y estatus organizacional es la negociación
o emprendedor de la pequeña y mediana empresa han
integrativa. En este sentido, el ejercer una estrategia de
sido una de sus prioridades (Burch et al., 2016; Friedman,
negociación enfocada a ganar-ganar entre las personas Carmeli, & Tishler, 2016), ya que buscan encontrar y esta-
generará lealtad y promoverá una mejora continua del blecer nuevas estrategias que permitan lograr el éxito de
estatus y prestigio a través del buen desempeño organiza- la firma ante nuevos escenarios que presente el mercado.
cional percibido por los líderes de las pequeñas empresas Por lo tanto, se requiere desarrollar nuevas investigaciones
estudiadas. que estudien el fenómeno bajo un contexto mexicano.
Cabe señalar que Rafiq, Haris, Anwar y Majeed (2017) en- En esta perspectiva, los hallazgos encontrados en la pre-
contraron resultados similares en la industria paquistaní, sente investigación son de gran valor y relevancia por tra-
cuyos hallazgos afirman que el desarrollo de la confianza tarse de un tema poco estudiado en México. De ahí la
en la organización depende del estilo de negociación y a su importancia de generar futuras investigaciones que contri-
vez impacta el desempeño organizacional. Esto ha sido es- buyan a generar un rendimiento organizacional a partir del
pecialmente útil en el caso de empresas familiares (Allen, prestigio y el estatus de las pequeñas empresas mexicanas.
George, & Davis, 2018), donde la estrategia de negocia- Del mismo modo, resulta interesante conocer el comporta-
ción es propiamente un factor relevante en el rendimiento miento del mismo fenómeno en otros contextos diferentes
de las firmas, específicamente cuando son emprendedoras. al de México.
Por ello, la percepción en el rendimiento en el mercado
se explica en función de los indicadores de penetración Finalmente, estas investigaciones ayudarán al empresario
en el mercado (publicidad, crecimiento en ventas, rentabi- de pequeñas empresas establecer estrategias basadas en
lidad y cuota de mercado), como se demostró en el modelo un liderazgo estratégico que contribuya a generar una ne-
estudiado. En este sentido, ejercer un liderazgo estratégico gociación integrativa, en la que su principal enfoque ra-
dique en establecer intereses comunes, maximizando los
y una negociación integrativa resulta ser una de las ven-
beneficios de manera equilibrada entre las partes. En este
tajas competitivas en las pequeñas empresas (Kong, Dirks,
sentido, se promoverá al logro de objetivos establecidos
& Ferrin, 2014; Rivera-Vargas, 2015), para lograr el éxito
entre los grupos de interés que se relaciona directamente
de la firma a través de la penetración y posicionamiento
con la nueva firma, así como el éxito de la nueva firma
en el mercado.
a partir de la satisfacción del cliente; con ello, aumen-
Por otro lado, Mihalache, Jansen, Van den Bosch y tará la rentabilidad y mejorará el rendimiento financiero y
Volberda (2014) desarrollaron un modelo de eficiencia la participación del mercado de las pequeñas empresas.

66 I N N OVA R VO L . 3 0 , N ÚM . 7 5 , E N E R O - M A R Z O DE L 2020
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