“Año del Bicentenario, de la consolidación de nuestra

Independencia, y de la conmemoración de las heroicas

batallas de Junín y Ayacucho”

Planificación y Estrategias de Acción

Gonzales Huaytahuilca, Roxana Beatriz
Informe N°02

Valencia Cubas, Alexandra Paola

Almonacid Laines, Yamile Ariana
Zevallos Medina, Antero Edwin
Torres Aguilar, Jose Luis
Chura Anccasi, Estefany

2024
 INDICE
1. EVALUACIÓN DE LA MATRIZ INTERNA –EXTERNA (MIE) ........................... 3
1.1. Factores de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI): ....... 3
1.2. Factores de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE): ..... 4
2. ANÁLISIS DE MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) ............................. 12
2.1. Características de la organización......................................................... 13
2.2. Estrategias para utilizar .......................................................................... 14
3. ANÁLISIS DE MATRIZ DE LA DECISION ESTRATEGICA (DE) .................... 15
4. RELACIÓN DE MATRIZ ESTRATEGIA VS OBJETIVOS A LARGO PLAZO . 21
4.1. ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE LA ESTRATEGIA VS OBJETIVOSA LARGO
PLAZO ................................................................................................................ 22
5. ANÁLISIS DE MATRIZ DE ESTRATEGIA VS POSIBILIDADES DE LOS
COMPETIDORES ................................................................................................... 24
5.1. ANÁLISIS DE ESTRAGIAS CON RESPECTO A LOS COMPETIDORES ... 24
6. CONCLUSIONES ............................................................................................ 26
7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................ 27
 1. EVALUACIÓN DE LA MATRIZ INTERNA –EXTERNA (MIE)

1.1. Factores de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI):

Fortalezas

• Calidad de producto: Este factor evalúa el nivel de excelencia y consistencia

en la calidad de los productos de pastelería. Una alta calificación en este
aspecto indica que los productos cumplen con las expectativas de los clientes
y mantienen un estándar elevado.
• Variedad de productos: Este factor mide la amplitud y diversidad de la oferta
de productos en cada división. Una mayor variedad puede atraer a una gama
más amplia de clientes y satisfacer diferentes gustos y preferencias.
• Porcentaje de ventas: Este factor refleja la contribución de cada división al
total de las ventas de la empresa. Un alto porcentaje de ventas indica que la
división es fundamental para los ingresos de la empresa.
• Innovación en recetas: Este factor valora la capacidad de la división para
desarrollar y ofrecer nuevos productos y sabores. La innovación puede
diferenciar a la empresa de sus competidores y mantener el interés de los
clientes.

Debilidades

• Dificultad operativa: Este factor mide los desafíos operativos que enfrenta
cada división, como problemas en la producción o en la gestión de la cadena
de suministro. Altas dificultades operativas pueden afectar la eficiencia y la
calidad del producto final.
• Producción limitada: Este factor evalúa la capacidad de producción de cada
división. Una producción limitada puede restringir la capacidad de satisfacer la
demanda del mercado y limitar el crecimiento de la empresa.
• Disponibilidad de insumos: Este factor considera la facilidad con la que cada
división puede obtener los ingredientes necesarios para la producción.
Problemas en la disponibilidad de insumos pueden afectar la calidad y la
consistencia del producto.
 • Costo de producción: Este factor mide los costos asociados con la producción
de los productos en cada división. Altos costos de producción pueden reducir
los márgenes de beneficio y afectar la rentabilidad de la división.

1.2. Factores de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE):

Oportunidades

• Fidelización de clientes: Este factor mide la capacidad de la empresa para

mantener y fortalecer las relaciones con sus clientes actuales. La fidelización
de clientes puede aumentar las ventas repetidas y generar recomendaciones
positivas.
• Potencial de cartera de clientes: Este factor evalúa la oportunidad de
expandir la base de clientes. Un alto potencial en la cartera de clientes puede
indicar oportunidades para aumentar las ventas y crecer en nuevos segmentos
de mercado.
• Producto innovador: Este factor mide la capacidad de la empresa para
introducir productos nuevos y únicos que atraigan a los consumidores. La
innovación en productos puede diferenciar a la empresa de sus competidores
y capturar nuevas tendencias de mercado.
• Potencial de venta: Este factor evalúa las oportunidades de aumentar las
ventas en el mercado actual y en nuevos mercados. Un alto potencial de venta
puede indicar un mercado en crecimiento y una demanda robusta para los
productos de la empresa.

Amenazas

• Preferencias del consumidor: Este factor considera los cambios en las

preferencias y comportamientos de los consumidores que pueden afectar la
demanda de los productos de la empresa. Cambios negativos en las
preferencias del consumidor pueden reducir las ventas.
• Productos sustitutos: Este factor mide la presencia y el impacto de productos
alternativos que pueden satisfacer las mismas necesidades de los
consumidores. Una alta disponibilidad de productos sustitutos puede aumentar
la competencia y reducir la cuota de mercado de la empresa.
 • Competencia del mercado: Este factor evalúa el nivel de competencia en el
mercado de pastelería. Una fuerte competencia puede presionar los precios y
reducir los márgenes de beneficio de la empresa.
• Regulaciones políticas y sanitarias: Este factor considera las leyes y
regulaciones gubernamentales que afectan la producción y venta de productos
de pastelería. Cambios en las regulaciones pueden aumentar los costos de
cumplimiento y afectar la viabilidad operativa de la empresa.

División 1: Tortas

Esta división de “Tortas de la Casa” abarca una gran variedad de pasteles

hechos con ingredientes de alta calidad. La prioridad en esta división es mantener la
excelencia en la calidad y presentación de cada torta, asegurando que cada cliente
reciba un producto delicioso y visualmente atractivo. Entre las tortas tenemos Ángel
de fresa, Brucelina de vainilla, Chocochanty, Chocofresa, Torta helada, etc.

División 1: TORTAS
MEFI
Factores Internos claves Ponderación Clasificación Puntuación
Fortalezas
Calidad de producto 0.2 4 0.80
Variedad de productos 0.15 4 0.60
Porcentaje de ventas 0.1 3 0.30
Innovación en recetas 0.1 3 0.30
Subtotal Fortalezas 2
Debilidades
Dificultad operativa 0.15 3 0.45
Producción limitada 0.1 2 0.20
Disponibilidad de insumos 0.1 2 0.20
Costo de producción 0.1 3 0.30
Subtotal Debilidades 1.15

TOTAL 1 3.15
 MEFE
Factores Externos claves Ponderación Clasificación Puntuación
Oportunidades
Fidelización de clientes 0.2 3 0.6
Potencial de cartera de clientes 0.15 3 0.45
Producto innovador 0.1 4 0.4
Potencial de venta 0.1 3 0.3
Subtotal Oportunidades 1.75
Amenazas
Preferencias del consumidor 0.15 3 0.45
Productos sustitutos 0.15 2 0.3
Competencia del mercado 0.1 3 0.3
Regulaciones políticas y
1 0.05
sanitarias 0.05
Subtotal Amenazas 1.1

TOTAL 1 2.85

Fuente: Elaboración Propia

División 2: Kekes

La división de Kekes se especializa en la producción de diferentes tipos de kekes,

desde los más tradicionales hasta opciones innovadoras con sabores y texturas
únicos. Esta categoría incluye kekes confitados, de naranja, de chocolate,
marmoleados, y más.

División 2: KEKES
MEFI
Factores Internos claves Ponderación Clasificación Puntuación
Fortalezas
Calidad de producto 0.2 3 0.60
Variedad de productos 0.15 2 0.30
Porcentaje de ventas 0.1 2 0.20
Innovación en recetas 0.1 2 0.20
Subtotal Fortalezas 1.3
Debilidades
Dificultad operativa 0.15 2 0.30
Producción limitada 0.1 3 0.30
Disponibilidad de insumos 0.1 3 0.30
Costo de producción 0.1 2 0.20
Subtotal Debilidades 1.10

TOTAL 1 2.40

MEFE
Factores Externos claves Ponderación Clasificación Puntuación
Oportunidades
Fidelización de clientes 0.2 2 0.4
Potencial de cartera de
2 0.3
clientes 0.15
Producto innovador 0.1 2 0.2
Potencial de venta 0.1 2 0.2
Subtotal Oportunidades 1.1
Amenazas
Preferencias del consumidor 0.15 2 0.3
Productos sustitutos 0.15 2 0.3
Competencia del mercado 0.1 3 0.3
Regulaciones politicas y
1 0.05
sanitarias 0.05
Subtotal Amenazas 0.95

TOTAL 1 2.05

Fuente: Elaboración Propia

División 3: Postres

La división de Postres abarca una amplia gama de dulces y delicias, como tartaletas,
cheesecakes, pie, chocoflan, crema voletada. Esta categoría está diseñada para
satisfacer a los amantes de los dulces con opciones que van desde lo clásico hasta lo
contemporáneo.

División 3: POSTRES
MEFI
Factores Internos claves Ponderación Clasificación Puntuación
Fortalezas
Calidad de producto 0.2 4 0.80
Variedad de productos 0.15 3 0.45
Porcentaje de ventas 0.1 4 0.40
Innovación en recetas 0.1 3 0.30
Subtotal Fortalezas 1.95
Debilidades
Dificultad operativa 0.15 3 0.45
Producción limitada 0.1 2 0.20
Disponibilidad de insumos 0.1 2 0.20
Costo de producción 0.1 3 0.30
Subtotal Debilidades 1.15

TOTAL 1 3.10

MEFE
Factores Externos claves Ponderación Clasificación Puntuación
Oportunidades
Fidelización de clientes 0.2 3 0.6
Potencial de cartera de
4 0.6
clientes 0.15
Producto innovador 0.1 4 0.4
Potencial de venta 0.1 4 0.4
 Subtotal Oportunidades 2
Amenazas
Preferencias del consumidor 0.15 3 0.45
Productos sustitutos 0.15 3 0.45
Competencia del mercado 0.1 3 0.3
Regulaciones políticas y
1 0.05
sanitarias 0.05
Subtotal Amenazas 1.25

TOTAL 1 3.25

Fuente: Elaboración Propia

Resultados de la Cartera de Productos

Esta tabla presenta un análisis de la cartera de productos de "Tortas de la Casa", con

estimaciones anuales de ventas y utilidades para cada una de las divisiones de
productos: Tortas, Kekes y Postres. Las ventas y utilidades se han estimado a partir
de un aproximado de la cantidad de ventas anuales según el mercado y considerando
el precio de venta promedio en cada división. Además, se incluye los resultados de
las Matrices de Evaluación de Factores Internos (MEFI) y Externos (MEFE) para cada
división, proporcionando una visión integral de la posición y el desempeño de cada
línea de productos en el mercado.

Tabla de Resultados de la Cartera de Productos

Divisió % de % de
Ventas Utilidades MEFI MEFE
n ventas utilidades
Tortas S/1,200,000 46.2% S/300,000 48.4% 3.15 2.85
Kekes S/600,000 23.1% S/120,000 19.4% 2.4 2.05
Postres S/800,000 30.8% S/200,000 32.3% 3.1 3.25

Total S/2,600,000 100% S/620,000 100%

Fuente: Elaboración Propia

Esta información nos permite identificar áreas de enfoque para el crecimiento y
desarrollo estratégico de cada división, alineándose con la visión y objetivos a largo
plazo de la empresa.

1.3. Construcción de la Matriz Interna- Externa

Fuente: Elaboración Propia

• Tortas: Con un MEFI de 3.15 y un MEFE de 2.85, esta división se encuentra

en el Cuadrante IV (Crecimiento y Construcción). La división de Tortas se
encuentra en una posición fuerte tanto interna como externamente. Tiene la
mayor participación en ventas y utilidades, y sus altas puntuaciones en MEFI y
MEFE indican que debe enfocarse en estrategias de crecimiento y expansión.
Esto puede incluir la mejora continua en la calidad del producto, expansión a
nuevos mercados y el aumento de la capacidad de producción.
• Kekes: Con un MEFI de 2.40 y un MEFE de 2.05, esta división se encuentra
en el Cuadrante V (Mantener y Cosechar). La empresa debe mantener esta
línea y aprovechar las ganancias actuales. Sus puntuaciones indican una
 necesidad de mejorar en áreas específicas para fortalecer su posición. Las
estrategias para Kekes podrían enfocarse en la innovación de productos,
mejorar la eficiencia operativa y buscar nuevas oportunidades de mercado para
incrementar su participación y rentabilidad.
• Postres: Con un MEFI de 3.10 y un MEFE de 3.25, esta división se encuentra
en el Cuadrante I (Crecimiento y Construcción). La división de Postres está en
una posición muy favorable tanto interna como externamente. Con alta
capacidad para aprovechar las oportunidades y fuertes factores internos, las
estrategias deberían enfocarse en mantener y aumentar su ventaja competitiva.
Esto podría incluir la introducción de nuevos productos, expansión de canales
de distribución y fortalecimiento de la marca.

En resumen, el análisis de la Matriz Interna y Externa (MIE) para "Tortas de la Casa"

revela que la división de tortas, con fuertes capacidades internas y un buen
posicionamiento externo, está bien situada para estrategias de crecimiento y
expansión. La división de kekes, aunque muestra áreas de mejora, puede beneficiarse
de la innovación y la optimización de procesos. La división de postres, con sólidos
puntajes en ambos análisis, está en una excelente posición para una expansión
agresiva y diversificación de productos.
 2. ANÁLISIS DE MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

Fuente: Elaboración Propia

En este caso, identificamos que Tortas de la casa, forma parte del segundo cuadrante,
que por definición es cuando: “Las Firmas el cuadrante II aun cuando su industria está
creciendo no son capaces de competir en forma eficaz. Necesitan evaluar seriamente
su actual enfoque con respecto al mercado”.
2.1. Características de la organización
1. Débil posición frente a la competencia: Debido a que existe una alta y aun
creciente demanda de productos de pastelería, este sector a crecido en gran
medida, habiendo una fuerte competencia, en donde hay gigantes en la
industria nacional de todo tipo, desde los que ganan concursos y los que tienen
decenas de sucursales en todo Lima y el resto del país. Ante esto, Tortas de la
casa tiene poco con lo que combatir esta brecha, haciendo que su posición
frente a la competencia en la actualidad sea en su mayoría débil, pero con
potencial.
2. Vulnerables a los cambios en su sector: La industria de la pastelería está en
constante evolución, con nuevas tendencias y productos que surgen
constantemente, se promocionan por redes sociales y cuando se viralizan
pueden opacar un gran sector del mercado por meses. Esto afecta
negativamente a la empresa, pues esta no cuenta con cuentas en todas las
redes sociales, reduciendo su impacto en el marketing digital.
3. Mucho potencial para competir en el mercado: En cuanto la situación
competitiva de la organización tiene una ventaja frente la competencia, pues al
tratarse de un negocio más centralizado, tiene un margen de acción para
aplicar estrategias y cambios para crecer en esta industria. Tortas de la casa
tendrá que adaptarse, ser innovadora y mejorar su oferta todo en periodos
cortos de tiempo y su tamaño le da ese potencial para competir.
4. Fuerte capacidad operativa para formular estrategias: Por fortuna, la
empresa cuenta con las herramientas y capacidades operativas para formular
las estrategias pertinentes, es capaz de afrontar sus debilidades, gracias a su
disponibilidad de presupuesto y una buena cartera de clientes, ya que, a pesar
de sus vulnerabilidades, en la actualidad logran ser rentables.

Entorno

Como ya vimos en las debilidades y características de la organización, la industria se

encuentra en rápido crecimiento y constante innovación, creando la necesidad de la
empresa para adaptarse.
2.2. Estrategias para utilizar
Esto se evidencia en las estrategias que tendremos en cuenta para combatir estas
debilidades y adaptarse al cambio de la industria.

1. Integración horizontal: Fusionarse con panaderías complementarias que se

especializan en diferentes tipos de productos podría ampliar la oferta de
productos de la panadería y atraer a una gama más amplia de clientes. Siendo
una estrategia de beneficio mutuo aumentando las posibilidades para
concretarse.
Si no se logra concretar, siempre se puede adquirir panaderías existentes en
la misma área geográfica ya que esto permitiría expandir su base de clientes,
obtener acceso a nuevas ubicaciones y eliminar la competencia.
2. Desarrollo del mercado: Tortas de la Casa podría introducir nuevos productos
de pastelería. Productos que se utilizan en la preparación de pasteles y
repostería, como galletas, pan, maza, productos congelados. Esto permitiría
capitalizar y rentabilizar los insumos excedentes o sobrantes de la producción,
así ampliarían su base de clientes, aumentarían sus ventas y podrían
desarrollarse de manera innovadora. Pues su principal competencia, solo limita
a vender galletas y glaseado.
3. Penetración del mercado: Aplicar la estrategia de clientes referidos, en donde
a los clientes nuevos que lleguen por recomendación de otros, tendrán un
pequeño descuento y formaran parte de la estrategia y base de datos de
clientes leales, recompensándolos por sus compras constantes. Si bien esta
estrategia ya es ampliamente conocida, sigue siendo muy efectiva, pues
maneja la fidelización de clientes y es difícil que la competencia nos arrebate a
los clientes ya fidelizados.
4. Desarrollo del producto: Crear nuevos productos según las nuevas
tendencias actuales, la creación de nuevos productos debe estar inspirado en
las tendencias debe fusionar la propuesta de valor con las nuevas tendencias.
Esto incentivaría al uso y posterior ampliación de la presencia de la empresa
en las redes.
5. Desinversión: La empresa puede optar por reducir la inversión en aquellos
productos que tienen pocas ventas o que se ven afectados por factores
 climatológicos, productos como tortas que no puedan estar mucho tiempo en
vitrina. Para darle mayor prioridad a aquellos productos que tiene mayor
recepción por el consumidor y que si puedan almacenarse por más tiempo.
6. Liquidación: Estrategia de precios de "última llamada" que son precios de
liquidación para productos que están pronto a caducar, para reducir
efectivamente el desperdicio, aumentar los ingresos y evitar las perdidas. Esta
estrategia ya es aplicada por otras industrias, en donde a medida pasa el día,
ciertos productos reducen su precio, pues su sabor y características ya no son
lo mismo que cuando están frescos.

3. ANÁLISIS DE MATRIZ DE LA DECISION ESTRATEGICA (DE)

Seguidamente, la matriz de la decisión estratégica es aquella herramienta que

nos ayuda a evaluar las múltiples opciones que se nos presenta para que
posteriormente se escoja la mejor.
Asimismo, para iniciar nuestra Matriz de la decisión estratégica, hemos
evaluado y analizado nuestro FODA cruzado, el cual es el siguiente:
 Fuente: Elaboración propia
En este aspecto, creemos que es muy viable la oportunidad dos (O2 - Demanda
de Productos Saludables) con la fortaleza uno (F1 - Receta Tradicional), ya que
consideramos que estas nos pueden brindar nueva clientela que esté
interesada por esta clase de productos y a su vez, ser reconocidos por la
calidad que se brinda en cada uno de ellos.
Por otra parte, tras el resultado obtenido de la Matriz Interna - Externa,
podemos decir que el resultado más llamativo corresponde a la división 3
(Postres), debido a que esta presenta una fuerte y alta presencia interna como
externa en esta línea de productos, siendo así una gran oportunidad para
explorar esta, es más, con respecto a la oportunidad que hemos identificado en
el FODA cruzado con referente a implementar productos saludables en Tortas
de la Casa, esta se puede establecer a partir de la línea de postres.
 Además, tendríamos la Matriz de la Gran Estrategia, siendo así que Tortas de
la Casa se ubique en el segundo cuadrante a causa de tener una competitividad
débil y no estudiar adecuadamente su mercado actual. Sin embargo, una de
las estrategias que está puede utilizar, es el desarrollo de nuevos productos,
ya que se puede aprovechar la oportunidad que se ha identificado en nuestro
FODA cruzado, el cual es la demanda de productos saludables y que esta se
desarrolle en la línea de postres, a causa de lo hallado en la Matriz Interna –
Externa, pues esta ha obtenido un valor muy favorable para la empresa.
Por lo tanto, según lo analizado con respecto la Matriz FODA cruzado, la Matriz
Interna – Externa (MIE) y la gran estrategia (GE), hemos desarrollado la Matriz
de la decisión estratégica de Tortas de la Casa, la cual es la siguiente:

Paso 1: Desarrollo de la decisión, Opciones y Factores a considerar.

• La decisión que debemos tomar es: Quien va a ser el encargado de elaborar

los productos saludables de Tortas de la Casa.
• ¿Qué opciones tengo?: La empresa directamente elabora los productos
saludables, asociarse con otras empresas y adquirir empresas.
• ¿Qué factores interesan tener en cuenta?: Rentabilidad, Alcance en el
mercado y Percepción de la marca.

Paso 2: Aplicación de la Matriz de la Decisión estratégica

Atención: Para cada criterio de decisión, se le ha asignado una calificación de 1

a 5, donde 1 representa una baja puntuación y 5 representa una alta puntuación.

Rentabilida Alcance en Percepción PUNTUACIÓ

FACTORES
d el mercado de la marca N

PESO 5 4 3

Producción Propia 3 3 5

Asociarse con
5 4 3
otras empresas
 Adquisición de
4 3 3
Empresas
Fuente: Elaboración Propia

En esta primera parte del desarrollo de la Matriz de la decisión con respecto a Tortas
d la Casa, hemos determinado un peso de 5 para la Rentabilidad, 4 para el Alcance
del mercado y en la Percepción de la marca corresponde un peso de 3. Es así, que
en las opciones/factores se les ha determinado que para Producción Propia y
Rentabilidad es 3, Producción Propia y Alcance en el mercado es 3 y para finalizar,
Producción Propia y Percepción de la marca es 5. Asimismo, tenemos que para
Asociarse con otras empresas y Rentabilidad es 5, Asociarse con otras empresas y
Alcance en el mercado es 4 y finalmente, Asociarse con otras empresas y Percepción
de la Marca es 3. Para culminar, se tiene que la Adquisición de empresas y
Rentabilidad es 4, Adquisición de empresas y Alcance en el mercado es 3 y, para
terminar, Adquisición de empresas y Percepción de la marca es 3.

Rentabilida Alcance en Percepción PUNTUACIÓ

FACTORES
d el mercado de la marca N

PESO 5 4 3

Producción Propia 3 x 5 = 15 3 x 4 = 12 5 x 3 = 15

Asociarse con
5 x 5 = 25 4 x 4 = 16 3x3=9
otras empresas
Adquisición de
4 x 5 = 20 3 x 4 = 12 3x3=9
Empresas
Fuente: Elaboración Propia

Posteriormente, tras determinar el monto que le corresponderá a cada uno de los

cuadrantes de la matriz de decisión estratégica, luego se debe de realizar la
multiplicación con respecto al peso de los factores y así hallar el total que tendrá cada
combinación entre los factores y opciones.
 Rentabilida Alcance en el Percepción
FACTORES PUNTUACIÓN
d mercado de la marca
PESO 5 4 3
Producción
Propia 15 12 15 42
Asociación con
otras empresas 25 16 9 50
Adquisición de
Empresas 20 12 9 41
Fuente: Elaboración Propia

Finalmente, se realiza la suma de los montos totales hallados en cada combinación

de factores y así obtener la puntuación final, dándonos como resultado a que la mayor
puntuación corresponde a 50 con respecto al factor de "Asociarse con otras
empresas", es lo más conveniente para la empresa “Tortas de la Casa” según la
Matriz de Decisión Estratégica.

Paso 3: Interpretaciones con respecto a cada criterio

Debemos tener en cuenta que en este criterio se toma

como referencia a la puntuación mayor, por lo que, hemos
OPTIMISTA identificado que el puntaje mayor en la tabla de decisión,
en este caso corresponde a 50 en Asociación con otras
empresas.
Asimismo, esta hace referencia a la puntuación menor y
según lo visto en la tabla de decisión hemos encontrado
PESIMISTA
que el valor de 41 en la Adquisición de empresas es
nuestro escenario pesimista.
 El criterio ni optimista ni pesimista se considera que todas
las opciones tienen la misma
probabilidad, es por ello que, nos basamos en los dos
factores principales que es la elaboración Producción
NI OPTIMISTA NI
propia con puntaje 42 y la Asociación de otras
PESIMISTA
empresas de puntaje 50, ambos factores están
involucrados en Tortas de la casa para tomar una mejor
decisión, sin embargo, se escoge la puntuación mayor
que corresponde la asociación de otras empresas.
En este aspecto, se realiza lo que es la suma de los
valores menores y mayores, en este contexto, nos
CRITERIO referimos al 50 +41 =91 y 50+42=92, de esta forma
HURWICZ tenemos que el valor mayor de los resultados obtenidos
es 92 para el aspecto de asociación con otras
empresas y producción propia.
Basándose en el criterio de Savage, la opción
recomendada para la empresa es la Asociación con
otras empresas existentes en el mercado de productos
CRITERIO SAVAGE
saludables, porque es la que menor posibilidad de
arrepentimiento para la empresa, pues este tiene una
puntuación de 50.
Fuente: Elaboración Propia
4. RELACIÓN DE MATRIZ ESTRATEGIA VS OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Fuente: Elaboración Propia

4.1. ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE LA ESTRATEGIA VS OBJETIVOSA LARGO
PLAZO
Para este primer objetivo a largo plazo se puede deducir que hay un beneficio por
parte de las cinco estrategias que utilizamos en nuestra matriz a partir del FODA y
además también empleamos estrategias de la matriz de la decisión estratégica.

• OLP1: Incrementar la cuota de mercado en un 15% con respecto a las del

2024, basándose en el análisis de mercado potencial, dentro de los
próximos cinco años
En primer lugar, las estrategias más convenientes para el objetivo a largo plazo
son (F2, O4), (D3, A2) y (D3, O2). La primera estrategia que considerar es crear
una línea premium, debido a que de esta forma se atraiga a un tipo de
segmento de clientes, pues estos contaran con un carácter un tanto mas
peculiar, debido a que su costo incrementara, sin embargo, su calidad será
superior en comparación de los productos estándar. Posteriormente, creemos
que es muy necesario que se establezcan estrategia con respecto a alianzas
con otros negocios que se desenvuelvan al tipo de rubro que presenta Tortas
de la casa, ya que nos ayudara en expandir el reconocimiento de la marca en
otros negocios y así, poder cumplir con los deseos y necesidades del
consumidor. Por último, el desarrollo de una nueva línea de productos, postres
saludables, será una muy buena oportunidad para que la empresa sea capaz
de atraer y retener a su nueva clientela, todas estas estrategias nos servirán
para cumplir el objetivo a largo plazo.
• OLP2: Mejorar la experiencia del cliente aumentado la satisfacción en un
15% al índice de satisfacción de los clientes 2023, a través de la
personalización del servicio, en los próximos dos años.
Para el segundo objetivo a largo plazo, utilizamos la estrategia (F2, O4), (F2,
O3) y (D3, O2) de los cuales estas nos podrán facilitar el lanzamiento de
aquellos productos premium (tortas) y que la personalización será factor clave
para su desarrollo, todo ello de poder atender las necesidades que puedan
tener los clientes con respecto a sus pedidos y de esta forma, garantizar una
calidad en el servicio como producto. Si hablamos de atención al cliente, es
necesario indicar que la atención puede ser mediante el uso de motorizados o
 que puedan recoger los pedidos en tienda, siendo más versátil y personalizado
al cliente según lo que desee. Finalmente, se establece como estrategia crear
una línea de productos atrayente (productos saludables), debido a que se ha
percibido un mayor interés de estos productos en el mercado y de esta forma,
lograr satisfacer a este grupo reducido de clientes mediante la degustación de
postres que no repercutan en su salud, todas estas estrategias son planteadas
para mejorar la experiencia del cliente e incrementar su satisfacción en el
tiempo estimado de dos años.
• OLP3: Expandir la presencia física abriendo dos nuevas sucursales en
diferentes ciudades dentro de los próximos cinco años.
El tercer objetivo a largo plazo esta sujetado a la estrategia (D5, O1) ya que la
empresa solamente cuenta con tres sucursales, es por eso, que durante el
desarrollo de esta nueva sucursal una estrategia adecuada seria ingresar a las
diversas aplicaciones de delivery a Tortas de la Casa, para que sea más
sencillo llegar a todos sus clientes. De esta forma, es más factible llegar al
objetivo de largo plazo, el cual es expandir la presencia de la tienda dentro de
5 años.
• OLP4: Desarrollar una estrategia de marketing digital integral para
aumentar el conocimiento de la marca y la participación en línea en un
20% en tres años
En el penúltimo objetivo, hemos visto que las estrategias que son más viables
son (D3, A4) y (D3, A2), debido a que estas nos apoyarán en poder aumentar
la visibilidad de la marca a partir de diferentes estrategias de marketing como
el uso más constante de las redes sociales y así lograr mayor reconocimiento
de la marca. Es más, aplicar personalización con el cliente como también en el
producto, nos facilitará a que más clientes lleguen a la tienda a causa de
nuestro buen servicio, de esta forma se conseguirá el objetivo a largo plazo que
se ha planteado.
• OLP5: Tortas de la casa desea expandir su menú de productos para el
2025
Para el último objetivo a largo plazo, hemos podido determinar que lo más
conveniente para este es que la estrategia a implementarse sea (F2, O4) y (D3,
 O2). Asimismo, podemos decir que impulsar una nueva línea premium de tortas
podrá hacer llegar a un sector en específico en adquirirlas, también el expandir
nuestra línea de productos a aquellos que son saludables, nos abrirá una
oportunidad debido a las constantes preferencias y gran popularidad por estos
productos, todo ello para poder alcanzar la expansión en el menú de tortas en
Tortas de la casa.

5. ANÁLISIS DE MATRIZ DE ESTRATEGIA VS POSIBILIDADES DE LOS

COMPETIDORES

Fuente: Elaboración Propia

5.1. ANÁLISIS DE ESTRAGIAS CON RESPECTO A LOS COMPETIDORES

• F2, O3: Personalizar la oferta en las totas completas. Adaptarse a las
necesidades específicas de los clientes, garantizando ingredientes de
calidad y satisfaciendo la demanda del mercado actual.

Con respecto a esta estrategia nos estamos basando en los ingredientes de calidad
que brinda Tortas de la casa, para su consumidor o cliente atrayente a la pastelería
es en dar un buen producto con calidad alta y además que el consumidor pueda
personalizar su torta tanto en colores, dibujo, pues Tortas de la casa quiere fortalecer
este aspecto para seguir creciendo en el mercado. Así también mediante esta matriz
de estrategias ante la competencia nos ayuda a determinar tanto en los competidores
directos como la pastelería Las delicias, Wilton’s y Tortas Gaby, ya están
implementando esta clase de estrategias en días festivos u ocasiones especiales. Por
lo tanto, hacer esta clase de estrategias fortalecería y generaría una mayor
competencia con los negocios rivales.

• F2, O4: Lanzar una línea premium de tortas que atraiga a un segmento de
mercado, dispuesto a pagar más por calidad.

Enfocándonos en la calidad de los ingredientes para atraer un público esperado,

Tortas de la casa como estrategia se ha establecido lanzar una línea de productos
premium con ingredientes más sofisticados, además que el emplatado (empaquetado)
sea perfecto. Por lo tanto, nuestra competencia seria Mariale que es pastelería fina
que se enfoca en recetas familiares y que para Tortas de la casa es una competencia
directa, ya que además de estar en el mismo rubro nuestro mercado es paralelo. Sin
embargo, con esta estrategia podríamos apaciguar la competencia y ser notados en
el mercado.

• F5, A2: Aprovechar la variedad de productos de nuestro menú y emplear

esta fortaleza para resistir el aumento de competidores directos. Expandir
la carta de los productos.

Basándose en la variedad de productos que Tortas de la casa ofrece, esta quiere

ampliar su mercado y demanda atrayendo productos saludables, siendo así que los
competidores directos serian la pastelería Wilton´s , Las delicias y Tortas Gaby, ya
que estas cuentan con una amplia carta de productos, sin embargo, ninguna a
incurrido a la elaboración de productos saludables que tendrá insumos de calidad y
que este sea gustoso el paladar del consumidor final, no obstante, Tortas de la casa,
le conviene asociarse a la pastelería Ritsa con un enfoque más amplio de tener un
mayor mercado, además de cuidar la salud de nuestros clientes en sus productos.

• F1, A3: Fusionar la autenticidad de las recetas tradicionales con las

preferencias modernas del consumidor, modernizar el empaquetado con
diseños atractivos, mientras se adoptan las recetas para incluir opciones
saludables.

Lo que Tortas de la casa busca es seguir manteniendo sus recetas tradicionales, pero
dándoles este enfoque moderno a sus productos, ya sea en sus presentaciones para
así atraer a su nuevo mercado implementando esta línea de productos saludables.
Asimismo, debemos tener en cuenta que en la matriz hemos identificado que un
competidor sería Wilton’s, ya que en ellos se puede evidenciar la originalidad en sus
productos y recetas, sin embargo, Tortas de la casa, pero se puede crear una alianza
con RitSa, para poder competir contra ellos y minimizar la presencia del competidor.

• D3, O2: Introducción de una nueva línea de productos saludables que se

alinie con las preferencias del consumidor actual.

Tras la posible implementación de esta nueva línea de productos saludables,

podemos decir que nuestro posible socio correspondería a RitSa, debido a esta se
encarga de la elaboración de postres saludables, asimismo, de esta forma podríamos
combatir a nuestra competencia que corresponde a Mariate, sin embargo,
estableciendo a este aliado podríamos fomentar una sólida y atractiva imagen de
nuestros productos, para así obtener mayor atención del público y que la competencia
nos vea como un sólido competidor.

6. CONCLUSIONES

Las conclusiones que hemos llegado a partir del desarrollo de este informe con
respecto a la empresa tortas de la casa son las siguientes:

• El análisis de la Matriz Interna y Externa (MIE) para "Tortas de la Casa"

concluye que las divisiones de tortas y postres están en una posición fuerte
para implementar estrategias de crecimiento y expansión, mientras que la
división de kekes, aunque requiere mejoras en innovación y eficiencia, tiene el
potencial de fortalecer su posición en el mercado.
• Podemos concluir que según la matriz de la decisión estratégica (DE), lo más
recomendable para la empresa Tortas de la casa es de que si está desea
ampliar su carta de postres, por aquellos que son saludables, lo más
recomendable es que este empiece a buscar asociarse con otras empresas
para así lograr introducir mejor su marca ya la vez alcanzar mayor
reconocimiento.
• En cuanto a la matriz de la gran estrategia (GE), concluimos que las principales
vulnerabilidades de Tortas de la Casa son los cambios en la industria, el rápido
 crecimiento del mercado y su falta de marketing. Sin embargo, cuentan el
potencial para convertirse en una empresa líder en la industria de la pastelería
en Lima. Pues tienen una gran capacidad operativa, pueden aplicar casi
cualquier estrategia defensiva, fortalecer sus debilidades y volverse relevantes
en su sector con éxito.
• La relación que hay entre la matriz estrategias vs objetivos a largo plazo es que
las estrategias son clave para guiar y enfocar las acciones de una organización
hacia la consecución de sus objetivos a largo plazo, asegurando la alineación,
adaptación al entorno, medición y seguimiento de los resultados.
• Según la Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y
Sustitutos, nos ayuda a evaluar y tomar decisiones estratégicas viendo de
manera amplia a nuestros competidores directos y sustitutos si serán capaces
de hacerles frente a una estrategia retenidas por la organización y también la
integración de las intuiciones con el análisis se hace indispensable, ya que
favorece a la selección de la estrategia y como mejorar en el mercado o
atrayendo nuevos consumidores finales.

7. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Revolledoangel. (2024b, mayo 27). Home - Tortas de la casa. Tortas de la Casa.

https://tortasdelacasa.com/