Apunte Académico

Clase 13: La Disposición y Coordinación de los Recursos y Capacidades

Unidad VI: La Disposición y Coordinación de los Recursos y Capacidades
Asignatura: AEA3257 Dirección Estratégica
Facultad de Ingeniería y Negocios

Introducción:
Ejecutar una estrategia requiere descifrar las técnicas, acciones y comportamientos
específicos necesarios para desarrollar una operación de apoyo estratégico sin
complicaciones, y después seguir llevando a cabo las cosas y presentar resultados. La idea
es hacer que esas cosas sucedan, y que sucedan correctamente. La primera medida en la
implantación de los cambios estratégicos es que la administración comunique el cambio
organizacional de manera tan clara y persuasiva a los miembros de la organización para
que los empleados asuman un compromiso decidido por encontrar la forma de aplicar la
estrategia, hacerla funcionar y cumplir con los objetivos de desempeño. Lo ideal es que los
gerentes despierten el suficiente interés por la estrategia para convertir el proceso de
implantación en una cruzada de toda la compañía. El manejo del proceso de implantación
de estrategias por parte de la administración se considera exitoso siempre que la
compañía alcance el desempeño estratégico y financiero planteado como objetivo y
muestre un progreso adecuado en cuanto a que su visión estratégica sea una realidad.
Las formas específicas de ejecutar una estrategia (los elementos exactos que deben
incluirse en el plan de acciones de la administración) siempre tienen que ajustarse a la
situación de la compañía. Los puntos clave para ejecutar con éxito una estrategia de
proveedor de bajo costo son diferentes de los requeridos para la ejecución de una
estrategia de diferenciación de categoría alta. Implantar y ejecutar una estrategia nueva
para una compañía con problemas en una crisis financiera es un trabajo diferente al de
mejorar la ejecución de estrategias de una compañía que está haciéndolo relativamente
bien; además, algunos administradores son más diestros que otros en la aplicación de uno
u otro enfoque para lograr los cambios organizacionales deseados. Por ende, no hay un
instructivo administrativo definitivo para la ejecución de estrategias exitosas que evite los
problemas de una compañía, o que diga qué tipo de estrategia utilizar o que funcione para
todos los administradores, más bien, las formas específicas de implantar y ejecutar una
estrategia (la lista de cosas por hacer que constituyen la agenda de acciones de la
administración) siempre deben ajustarse a las circunstancias de una compañía y
representan el criterio de la administración sobre cómo proceder mejor.

Desarrollo:
A pesar de la necesidad de confeccionar los enfoques de ejecución de la estrategia de una
compañía a las particularidades de su situación, se deben cubrir ciertas bases
administrativas independientemente de las circunstancias: diez tareas administrativas
básicas surgen una y otra vez en los esfuerzos de una compañía por ejecutar una
estrategia:
1. Contratar para la organización administradores y personal, capaces de ejecutar bien la
estrategia.
2. Formar las capacidades organizacionales requeridas para ejecutar con éxito una
estrategia.
3. Crear una estructura organizacional que apoye la estrategia.
4. Asignar suficientes recursos presupuestales (y de otros tipos) para la ejecución de una
estrategia.
5. Instituir políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de una estrategia.
6. Adoptar las mejores prácticas y procesos de negocios que impulsen la mejora continua
en las actividades de ejecución de la estrategia.
7. Instalar sistemas operativos y de información que permitan al personal de la compañía
llevar a cabo de manera competente las funciones estratégicas.
8. Vincular las recompensas y los incentivos directamente con el logro de los objetivos
estratégicos y financieros
9. Inculcar una cultura corporativa que promueva una buena ejecución estratégica.
10. Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la ejecución de la estrategia.
La forma en que los administradores lleven a cabo estas 10 tareas tiene un impacto
decisivo en un éxito espectacular, un fracaso rotundo o algo intermedio en la ejecución de
la estrategia.
Cuando la estrategia falla, a menudo se debe a una ejecución deficiente. Por tanto, la
ejecución de la estrategia es una actividad administrativa crítica.
Las dos mejores señales de la buena ejecución de una estrategia son si una empresa
cumple o supera sus objetivos de desempeño y si desempeña sus actividades de la cadena
de valor de manera que lleve a una excelencia operativa en toda la empresa.

Dotación de Personal para la Organización

Reunir un equipo administrativo capaz es la piedra angular de la tarea de construcción de
una organización. Mientras diferentes estrategias y circunstancias de una compañía a
veces requieren de mezclas distintas de antecedentes, experiencias, valores, estilos
administrativos y conocimientos técnicos, lo más importante es llenar los principales
huecos administrativos con personas inteligentes que piensen con claridad, sepan
descifrar lo que se necesita hacer y tener habilidades para “que sucedan las cosas” y
entreguen buenos resultados.

Reclutar, Capacitar y Retener a Empleados Capaces

Reunir un equipo administrativo capaz no es suficiente. La asignación de personal a la
organización con las personas idóneas debe ser mucho más intensa que ocupar puestos
administrativos con el fin de realizar de manera competente las actividades de la cadena
de valor críticas para la estrategia. La calidad de la gente de una organización siempre es
un ingrediente esencial de la ejecución con éxito de una estrategia; los empleados con
conocimientos, comprometidos, son la mejor fuente de ideas creativas de una compañía
para las mejoras operativas de los aspectos prácticos que conducen a la excelencia
operativa.
Las prácticas enlistadas a continuación son comunes entre las empresas dedicadas a
reclutar, capacitar y conservar a la gente más capaz que encuentren:
1. Dedicar un esfuerzo considerable para seleccionar y evaluar a quienes solicitan trabajo,
seleccionar sólo a aquellos con el conjunto de habilidades adecuadas, energía, iniciativa,
criterio y aptitudes para el aprendizaje y adaptabilidad al ambiente y la cultura laboral de
la compañía.
2. Incluir a los empleados en programas de capacitación para continuar con su carrera.
3. Ofrecer a los empleados tareas prometedoras, desafiantes e interesantes, donde
puedan estirar sus habilidades.
4. Rotar a las personas en puestos localizados en todas las funciones y ubicaciones de la
empresa; ofrecer a las personas oportunidades para adquirir experiencia en una variedad
de entornos internacionales se considera una parte esencial del desarrollo profesional en
compañías multinacionales o globales.
5. Hacer que el ambiente laboral sea estimulante y comprometido, de modo que los
empleados piensen que la compañía es un lugar de trabajo excelente. Las empresas
progresistas se esfuerzan mucho para crear un ambiente que haga sentir a los empleados
que se toman en cuenta sus opiniones y sugerencias.
6. Luchar por retener a los empleados talentosos y de buen desempeño a través de
ascensos, aumentos salariales, bonos de desempeño, opciones de acciones y posesión de
participaciones de capital, paquetes de beneficios laborales y demás incentivos.
7. Entrenar a las personas que tienen un desempeño promedio para que mejoren sus
habilidades y capacidades, al tiempo que eliminan a los empleados de bajo desempeño y a
quienes nada más calientan su silla.

Crear y Fortalecer las Competencias Esenciales y Capacidades Competitivas

1. Desarrollar capacidades internamente: Las capacidades se desarrollan cada vez más en
un proceso evolutivo conforme las empresas buscan soluciones para sus problemas. El
proceso es complejo, pues las capacidades son el producto de conjuntos de habilidades y
conocimientos técnicos integrados a las rutinas organizacionales y aplicados a sistemas de
actividad por conducto de los esfuerzos combinados de equipos y grupos de trabajo que, a
menudo, tienen una naturaleza multifuncional, que abarca diversos departamentos y
ubicaciones.
2. Obtener capacidades mediante fusiones o adquisiciones. En ocasiones, una empresa
puede refrescar y fortalecer sus competencias al adquirir otra con recursos y capacidades
atractivos. Una adquisición con el propósito de formar una cartera de competencias y
capacidades más fuerte puede ser tan valiosa como una adquisición cuyo fin sea añadir
nuevos productos o servicios a la línea de ofertas de la empresa. La ventaja de este modo
de adquirir nuevas capacidades es sobre todo la rapidez, pues desarrollar nuevas
capacidades internamente puede tardar varios años. Las adquisiciones motivadas por las
capacidades son esenciales 1) cuando una oportunidad de mercado se puede escapar
antes de poder formar una capacidad necesaria internamente y 2) cuando las condiciones
de la industria, la tecnología o los competidores avanzan con un ritmo tan rápido que el
tiempo es esencial. Al mismo tiempo, adquirir capacidades de esta forma no está exento
de dificultades, las capacidades implican conocimientos tácitos y rutinas complejas que no
se transfieren de una unidad organizacional a otra a la brevedad, esto puede limitar el
grado en el que será útil la nueva capacidad.
3. Acceder a capacidades mediante asociaciones de colaboración: 1. Subcontratar la
función que requiera las capacidades a un proveedor clave o a otro proveedor; 2.
Colaborar con una empresa que cuente con recursos y capacidades complementarios en
una empresa conjunta, alianza estratégica u otro tipo de sociedad establecida con el
propósito de alcanzar un objetivo estratégico compartido; 3. Comprometerse en una
relación de colaboración con el propósito de aprender la forma en la que el socio realiza
actividades, internalizar sus métodos y así adquirir sus capacidades.

Estructuras organizacionales centralizadas Estructuras organizacionales descentralizadas

Principios básicos Principios básicos
• Las decisiones en casi todos los temas de • La autoridad para tomar decisiones debe quedar
importancia deben corresponder a los en manos de las personas más cercanas y
administradores en línea descendente que tienen la familiarizadas con la situación, y estas personas
experiencia, el dominio y el criterio para decidir cuál deben estar capacitadas para tener un buen criterio.
es el mejor o más sabio curso de acción. • Quienes tienen autoridad para tomar decisiones
• El personal de niveles inferiores no cuenta con los deben estar capacitados para ejercer un buen
conocimientos, el tiempo ni la inclinación para criterio.
manejar de forma adecuada las labores que • Una compañía que depende del capital intelectual
desempeñan. combinado de los empleados puede superar a una
• Un fuerte control desde arriba es un medio eficaz compañía de dominio y control.
para coordinar las acciones de la empresa.
Principales ventajas Principales ventajas
• Establece la rendición de cuentas mediante un • Alienta a que los administradores de niveles
estricto control desde arriba. inferiores y empleados que constituyen las bases
• Elimina el conflicto de metas entre quienes tienen ejerzan su iniciativa y actúen responsablemente.
diferentes perspectivas o intereses. • Promueve una mayor motivación y participación
• Permite una toma de decisiones ágil y un fuerte en el negocio por parte de más personal de la
liderazgo en situaciones de crisis. compañía.
• Ofrece nuevas ideas y pensamiento creativo.
• Permite momentos de respuesta rápida.
• Implica a menos niveles administrativos.
Principales desventajas Principales desventajas
• Alarga los periodos de respuesta de quienes están • La alta administración carece de un “control
cerca de las condiciones del mercado porque deben total”; los ejecutivos pueden desconocer las
conseguir la aprobación para sus acciones. acciones que emprendió el personal facultado bajo
• No fomenta la responsabilidad entre los su mando.
administradores de nivel inferior y los empleados • Pone a la organización en riesgo si resulta que los
que constituyen las bases. empleados facultados toman “malas” decisiones.
• Desalienta que los administradores de nivel • Perjudica la colaboración entre unidades.
inferior y empleados que constituyen las bases
ejerzan cualquier iniciativa, ya que deben esperar
hasta que se les diga qué hacer.
Al crear las capacidades internamente, el primer paso es desarrollar la habilidad de hacer
algo, mediante experimentación, la búsqueda activa de soluciones alternas, y aprendizaje
por ensayo y error. A medida que se gana experiencia y el personal de la empresa aprende
a desempeñar sus actividades bien de forma constante y con un costo aceptable, la
habilidad evoluciona a una capacidad comprobada y cierta. El proceso se acelera al hacer
del aprendizaje una labor más deliberada y proporcionar los incentivos que motiven al
personal de la empresa a alcanzar los fines deseados.
Conforme las empresas ejecutan mejor sus estrategias, desarrollan capacidades en el área
de ejecución de estrategias. Las capacidades superiores de ejecución de estrategias
permiten a las empresas aprovechar al máximo sus recursos organizacionales y
capacidades competitivas. Sin embargo, la excelencia en la ejecución de estrategias
también es una fuente más directa de ventajas competitivas, pues una ejecución de
estrategias más eficiente y eficaz reduce costos y permite a las empresas producir más
valor para la clientela. Es difícil imitar las capacidades superiores en la ejecución de
estrategias, y no tienen buenos sustitutos. Así, son una fuente importante de ventajas
competitivas sustentables. Siempre que los rivales puedan duplicar con rapidez
estrategias exitosas, e imposibiliten vencerlos por estrategia, la principal forma de obtener
una ventaja competitiva duradera es ejecutarlas mejor que ellos.
Estructurar la organización y ordenar el esfuerzo de trabajo para que apoyen la ejecución
de la estrategia tiene cuatro aspectos: 1) decidir las actividades de la cadena de valor que
se realizan internamente y las que se subcontratan, 2) alinear la estructura organizacional
de la empresa con su estrategia, 3) decidir cuánta autoridad centralizar en los puestos
superiores y cuánta delegar a los mandos medios y empleados en línea descendente, y 4)
facilitar la colaboración y coordinación necesarias con socios externos y aliados
estratégicos.
Para alinear la estructura organizacional de la empresa con su estrategia es importante
hacer que las actividades críticas para la estrategia sean los elementos básicos. Hay cuatro
tipos fundamentales de estructuras organizacionales: simple, funcional, multidivisional y
de matriz. Elegir la adecuada depende del tamaño, complejidad y estrategia de la
empresa.
Un cambio de estrategia necesita casi siempre reasignaciones presupuestarias y
movimientos de recursos. Quizás haya que reducir de tamaño unidades que eran
importantes en la estrategia anterior pero que cumplen una función más modesta en la
nueva; las unidades que tendrán una función estratégica mayor pueden necesitar más
personal, nuevo equipo, instalaciones adicionales y aumentos superiores al promedio de
los presupuestos operativos. Implantar una nueva estrategia requiere que los
administradores sean activos y, en ocasiones, enérgicos al desviar recursos, al recortar
algunas funciones mientras que a otras las revalora, no sólo para otorgar más fondos a las
actividades con una función crucial en la nueva estrategia, sino también para evitar la
ineficiencia y alcanzar las utilidades proyectadas. Tienen que destinar suficientes recursos
a las nuevas iniciativas estratégicas con el objeto de hacer que puedan funcionar con éxito
y tomar las decisiones difíciles que implican finalizar proyectos y actividades que ya no se
justifican.

Emplear las Herramientas de Administración de Procesos para Lograr una Mejora

Continua
Cómo funciona el proceso de identificar e incorporar las mejores prácticas. La mejor
práctica es una técnica para realizar una actividad o proceso de negocios que entrega
resultados manifiestos constantemente superiores en comparación con otros métodos.
Para que una técnica sea calificada como mejor práctica legítima, debe tener un historial
comprobado de que reduce significativamente los costos, mejora la calidad o el
desempeño, acorta los requerimientos de tiempo, fortalece la seguridad o proporciona
algún otro resultado operativo altamente positivo. Así, las mejores prácticas identifican
una vía a la excelencia operativa. Para que una mejor práctica sea valiosa y transferible,
debe demostrar su éxito con el paso del tiempo, arrojar resultados cuantificables y muy
positivos y ser repetible.

Establecer el No dejar de
benchmarking con Adaptar la mejor comparar el Acercarse a la
objeto de práctica para la desempeño de la excelencia
identificar la mejor situación de la compañía con los operativa en la
práctica para compañía; luego, mejores de la ejecución de una
realizar una implantarla. industria y del actividad.
actividad. mundo.
Reingeniería de los procesos de negocio, programas de Administración de la Calidad
Total y Seis Sigma
La reingeniería de procesos de negocio implica un rediseño y una agilización radicales del
desempeño de una actividad con el fin de obtener mejoras drásticas en dicho desempeño.
Estuvo muy de moda en los ‘90s en Chile.
La administración de la calidad total (Total quality management, TQM) entraña crear una
cultura de calidad total dedicada a mejorar continuamente el desempeño en toda tarea y
actividad de la cadena de valor.
Los programas Seis Sigma emplean métodos estadísticos avanzados para mejorar la
calidad mediante la reducción de defectos y variabilidad en el desempeño de procesos de
los negocios Hay dos tipos importantes de programas Seis Sigma:
- Proceso DMAMC: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Es un sistema de
mejoramiento para los procesos existentes que no cumplen las especificaciones y
necesitan mejoras graduales.
- Proceso DMADV: definir, medir, analizar, diseñar y verificar se usa para desarrollar
procesos o productos nuevos a niveles de calidad de Seis Sigma. El DMADV en
ocasiones se denomina Diseño para Seis Sigma o DPSS.

Diferencia entre reingeniería de procesos de La reingeniería de los procesos de negocio pretende

negocios y programas de mejoramiento continuo, obtener mejoras sustanciales; los programas de
como Seis Sigma y TQM mejoramiento continuo, como TQM y Seis Sigma, se
dirigen a las mejoras graduales continuas.

La finalidad de usar benchmarking, mejores prácticas, reingeniería de procesos de

negocios TQM, Seis Sigma y otros programas es mejorar el desempeño de las actividades
críticas para la estrategia y, por lo tanto, reforzar su ejecución.
Es posible hacer combinaciones híbridas entre Competencias Esenciales/Capacidades
Competitivas y Herramientas de Administración de Procesos. Cuando hablamos de
desarrollo

Engagement (Compromiso)
A nivel organizacional, el compromiso es una forma de permitir que entre en juego el
comportamiento humano colaborativo -el comportamiento social-. Sin embargo, este
hecho exige una reflexión más profunda. ¿Por qué conecta la gente? ¿En base a qué tipo
de propósito? ¿Qué es lo que los motiva a actuar persiguiendo intereses comunes y no
simplemente los suyos? ¿Qué hace que confíen en ti lo suficiente como para querer
contribuir hacia un objetivo compartido en lugar de uno suyo propio? Por tanto, la
cuestión que los líderes deben afrontar es cómo capacitar, fomentar, organizar, galvanizar
y actuar en relación con esa capacidad humana fundamental de contribuir y trabajar con
otros.
Algunos atributos claves del Compromiso son:
• Transparencia de evaluación.
• Auto-eficacia (sensación de control, agencia e impacto)
• Presión de grupo (comparación social)
• Suscitar emociones positivas en lugar de negativas para impulsar un cambio conductual
a largo plazo.
• Feedback inmediato (ciclos cortos de feedback)
• Reglas, objetivos y recompensas claras y auténticas (solo recompensas de outputs, no de
inputs)
• Monedas virtuales o puntos
Debidamente implementado, el Compromiso crea efectos en red y bucles de feedback
positivo de alcance extraordinario. El mayor impacto de las técnicas de compromiso se
produce en los clientes y en el ecosistema externo completo. No obstante, estas técnicas
también pueden usarse internamente con empleados para fomentar su colaboración,
innovación y lealtad. Para la generación del Milenio, jugar es una forma de vida.
Para entrar en profundidad, es necesario conocer los llamados Bucles1 de Actividad.
Uno de los elementos principales en el diseño de un sistema gamificado son los llamados
bucles de actividad (activity loops en inglés). Los juegos y los sistemas gamificados no son
solamente lineales. Se desarrollan en secuencias que pueden ir hacia adelante, pararse,
retroceder, esperar una valoración para saber cómo se continúa, etc. 2
Estos bucles de actividad se clasifican en dos grupos:
• Bucles de implicación (engagement loops).
• Bucles de progresión (progression loops).
También se conocen como «bucles a corto plazo» o feedback loops. En este bucle
intervienen tres estadios: el de la motivación para hacer algo, la acción que se lleva a cabo

1
La palabra bucle se refiere en informática a un grupo de instrucciones que se repiten reiteradamente hasta
que se cumpla una condición de salida.
2
Gamificación: fundamentos y aplicaciones. Teixes, F. Editorial UOC. 2014.
a causa de la anterior y el feedback recibido en función del resultado obtenido. Este
feedback actúa sobre la motivación que a su vez provoca otra acción que generará un
feedback, y así sucesivamente.
Un buen sistema gamificado mantendrá este bucle, aunque sea cambiando las acciones y
el tipo de feedback con el objetivo de mantener activa la motivación y, con ello, conseguir
que los jugadores/usuarios estén implicados.
Su aplicación directa en los juegos y en los sistemas gamificados nos indica que mediante
la provisión de información a los usuarios/jugadores en tiempo real (o con muy poco
retraso tras su acción) y dándoles la oportunidad y la motivación de cambiar esas acciones
si el resultado no es el esperado, normalmente se puede conseguir mejorar sus
comportamientos.
Este tipo de bucle es el más básico en un sistema gamificado. Sin embargo, no es el único.
La secuencia de motivación-acción-feedback genera una experiencia que debe evolucionar
para mantener la implicación del usuario jugador más allá del corto plazo. Es aquí donde
entra el segundo tipo de bucle, el de progresión.

Bucles de progresión (progression loops)

Como hemos visto, las experiencias a medida que se avanza en un juego o en un sistema
gamificado cambian, por lo que éste debe ofrecer diferentes fases o escenarios a los
participantes.
Si hacemos una síntesis, identificaríamos los siguientes estadios de un bucle de
progresión:
1. Descubrimiento (Discovery).
2. Incorporación (Onboarding).
3. Apuntalamiento (Scaffolding).
4. Maestría/Final del Juego (Mastery/Endgame).

Descubrimiento (Discovery)
Esta primera fase se relaciona con aquellos incentivos para que un potencial
usuario/jugador se interese por un sistema gamificado o un juego. Cada promotor de un
sistema gamificado echará mano de distintos recursos para conseguir despertar este
interés. Puede relacionar la participación con objetivos altruistas, despertando el interés
con posibles ofertas de trabajo interesantes, gracias a un prestigio de marca que ya se
detenta, etc.

Incorporación (Onboarding)
Es en esta fase en la que el jugador se familiariza con el juego, con sus reglas, mecánicas,
etc. De hecho, en la mayoría de nuevos juegos ya no existen tutoriales específicos y se
aprende a jugar en esta fase guiada. Para los diseñadores de juegos o de sistemas
gamificados, esta es una etapa importante puesto que es en ella en la que se «engancha»
al usuario/jugador. El final de esta fase llega cuando el jugador ya conoce las bases del
juego y se puede enfrentar a los retos y misiones que se le presentan.

Apuntalamiento (Scaffolding)
Llegados a esta fase, los participantes ya conocen todos los recursos que les proporciona
el juego y pueden enfrentarse a los retos de éste con las mayores garantías de éxito.
Anteriormente, hemos tratado el concepto de «diversión» (fun), pues es en esta fase
donde los participantes pueden conseguir el máximo nivel de ésta. Encuentran un
equilibrio entre la dificultad de los retos y sus capacidades para acabar superándolos.
Esta fase llega a su fin cuando los jugadores ya han pasado por todas las posibilidades del
juego o sistema al menos una vez. Han llegado al estado de «maestría».

Maestría/Final del Juego (Mastery/Endgame)

Hemos relacionado estas dos fases, según el modelo analizado, porque se puede
considerar que cuando se llega a la «maestría» se está cerca del final del juego. En esta
fase, los diseñadores deben conseguir que los usuarios dejen el juego de manera
satisfactoria convirtiéndose, en el mejor de los casos, en apóstoles o prescriptores del
mismo.
Ésta puede ser la fase más difícil de diseñar en un juego. Por esta razón, en muchos casos,
se obvia su tratamiento.

Conclusiones:
Luego de conseguir alineamiento en las organizaciones es necesario ir desarrollando
programas para potenciar las competencias de cada uno de quienes la componen.
Por definición se tiene que la siguiente relación:
 Habilidad = Aptitud x Entrenamiento
En mayor o menor medida, cada integrante de la organización posee un cierto grado de
desarrollo de más de una Aptitud, por lo que el entrenamiento que se brinde para
potenciar habilidades deseables en la organización será fundamental, ya que el grado de
éxito o celeridad que consiga la organización estará condicionado a las habilidades que se
hayan potenciado en su gente.
En simple: una organización no puede llegar más lejos que su gente.
Son procesos largos de maduración y asimilación. Toman tiempo y es necesario atenderlos
adecuadamente, así que el desarrollo organizacional juega un rol protagonista como pilar
estratégico en ellas.

Ejercicio propuesto:
Mencione ejemplos que le permitan relacionar los contenidos vistos en ésta clase con los
siguientes Resultados de Aprendizajes:

[RAA5] Describir y relacionar los elementos constitutivos del diagnóstico general de la

empresa, en el marco del proceso estratégico.
Respuesta: Desarrollo Organizacional, Capacidades esenciales, Capacidades Competitivas

[RAA6] Analizar la empresa como una unidad organizacional, con referencia al mercado
que atiende.
Respuesta: TQM, mejora continua

[RAA10] Evaluar la disposición u coordinación de los recursos y capacidades de la

empresa, con referencia a su potencial de realización y a las competencias
organizacionales a desarrollar.
Respuesta: engagement (compromiso)

Bibliografía:
Organizaciones Exponenciales. Ismail, S. Bubok editorial. 2014.
Gamificación: fundamentos y aplicaciones. Teixes, F. Editorial UOC. 2014.