Informe Sem16 - Grupo 2

Campus Lima Norte
Facultad de Ingeniería
Curso: Integrador II Emprendimiento Industrial
TAREA SEMANA 2
Integrantes
Asencios Jaimes, Aldo Alberto (U18101527)

Gonzales Acuña, Olga Rocio (U18206522)
Lucero Rojas, Anthony William (U20238518)
Molina Poma, Arnold Acxell (U18207333)
Vela Cardoza, Christian Alexis (U17200455)
Docente
Parraga Condezo, Jose Alan
Lima, Perú
2024
% DE PARTICIPACION:
INTEGRANTES %
Asencios Jaimes, Aldo Alberto 100 %
Gonzales Acuña, Olga Rocio 100 %
Lucero Rojas, Anthony William 100 %
Molina Poma, Arnold Acxell 100 %
Vela Cardoza, Christian Alexis 100 %
INDICE
PRESENTACION...................................................................................................................................5
1. IDEA DE NEGOCIO SELECCIONADA: Fabricación y comercialización de fertilizantes
orgánicos..................................................................................................................................................6
1.1. Descripción del negocio..........................................................................................................6
1.2. Oportunidad de negocio.........................................................................................................7
1.3. Modelo de negocio Canvas.....................................................................................................8
1.4. Tamaño de Mercado...............................................................................................................9
1.5. Posibles Competidores y Proveedores.................................................................................10
1.6. Conclusiones..........................................................................................................................11
2. CAPITULO I: ESTUDIO ESTRATEGICO..............................................................................12
2.1. Análisis Externo....................................................................................................................12
Análisis PESTEL – Macroentorno..............................................................................................12
Análisis 5 Fuerzas de Porter – Microentorno............................................................................32
2.2. Análisis Interno.....................................................................................................................47
Análisis AMOFHIT......................................................................................................................47
2.3. Evaluación de Factores Internos y Externos (MATRIZ EFI-EFE).................................57
Análisis de matriz EFI..................................................................................................................57
Análisis de matriz EFE.................................................................................................................58
Análisis de la matriz IE................................................................................................................60
2.4. Factores críticos del éxito.....................................................................................................61
2.5. Planeamiento Estratégico.....................................................................................................63
Misión, Visión y Valores...............................................................................................................63
Responsabilidad Social Empresarial...........................................................................................65
Análisis y Matriz FODA cruzada................................................................................................65
Matriz de posición competitiva: PEYEA....................................................................................68
Estrategias genéricas del negocio (principales estrategias a partir de todo el análisis
realizado y estableciendo los objetivos vinculados a las mismas).............................................75
3. CAPITULO II: ESTUDIO DE MERCADO..............................................................................82
3.1. Mercado Objetivo.................................................................................................................82
Características del Mercado........................................................................................................82
Selección de zonas geográficas.....................................................................................................92
3.2. El Consumidor......................................................................................................................93
Perfil del consumidor...................................................................................................................93
Segmentación del mercado objetivo............................................................................................95
3.3. Análisis de la Demanda........................................................................................................96
3.4. Análisis de la Oferta.............................................................................................................98
3.5. Demanda del Proyecto........................................................................................................101
3.6. Mezcla Marketing Mix.......................................................................................................102
Producto: Diseño gráfico y/o publicitario.................................................................................102
Estrategia de Precio....................................................................................................................107
Estrategia de Distribución.........................................................................................................110
Estrategia de Promoción............................................................................................................111
4. CAPITULO III: ESTUDIO TÉCNICO....................................................................................112
4.1. Localización de Planta........................................................................................................112
4.2. Tamaño de Planta...............................................................................................................120
Tamaño Mercado........................................................................................................................120
Tamaño Materia Prima..............................................................................................................120
Tamaño Tecnología.....................................................................................................................121
4.3. Ingeniería del proyecto.......................................................................................................123
Especificaciones técnicas del producto.....................................................................................123
Análisis de la materia prima principal.....................................................................................124
Proceso de producción................................................................................................................125
Características de la maquinaria y/o equipo............................................................................132
Características físicas de las instalaciones................................................................................143
Requerimiento de insumos, servicios y personal.....................................................................146
Capacidad instalada...................................................................................................................165
Diseño y disposición de Planta...................................................................................................166
Puntos críticos de aseguramiento de calidad del producto.....................................................181
Matriz IPERC.............................................................................................................................182
Estrategias para el mejoramiento de desempeño ambiental del proyecto............................184
5. CAPITULO IV: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL..............................................188
5.1. Aspecto legal........................................................................................................................188
Forma Societaria.........................................................................................................................188
Constitución de la empresa........................................................................................................190
Registro de marcas y patentes...................................................................................................191
Legislación laboral......................................................................................................................192
5.2. Aspecto Organizacional.....................................................................................................193
REFERENCIAS..................................................................................................................................203
PRESENTACION
En el siguiente trabajo, se lleva a cabo una evaluación a nivel de prefactibilidad para la
creación de una empresa dedicada a la fabricación y venta de fertilizantes orgánicos. Para ello, se
emplean diversas herramientas de gestión estratégica, tales como el modelo Canvas, análisis PESTEL,
las 5 fuerzas de Porter, análisis AMOFHIT, matriz EFI, matriz EFE, matriz MPC, análisis FODA y
matriz PEYEA.
En primer lugar, el análisis PESTEL y las 5 fuerzas de Porter se utilizarán para evaluar el
entorno y determinar los factores externos que afectan a la industria de fertilizantes orgánicos. Estas
evaluaciones se reflejan en la matriz EFE, que identifica los factores críticos de éxito para la empresa.
Por otro lado, el análisis AMOFHIT se enfoca en el sector interno de la empresa, mientras que
la matriz EFI lo analiza y proporciona una visión de los recursos y capacidades internas. A partir de
estos análisis, se determinaron los factores internos críticos de éxito y se elaboró la matriz de perfil
competitivo (MPC) para compararse con las empresas competidoras en el mercado de fertilizantes
orgánicos.
Posteriormente, se desarrollan la misión, visión y valores de la empresa, expresándolos a
través de un decálogo. Además, se establecen estrategias y acciones de responsabilidad social
empresarial. El análisis FODA identifica las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para la
empresa, y a partir de esto, se derivarán estrategias mediante su matriz cruzada.
Luego de ello, realizamos la segmentación de mercado para identificar y comprender mejor a
los clientes potenciales, adaptando nuestro producto y estrategias de marketing a satisfacer las
necesidades específicas de nuestro segmento de potenciales clientes. Al dirigirnos de manera más
precisa a los grupos de consumidores potenciales que tienen características y comportamientos
similares, se mejorará la efectividad de las campañas de marketing y aumentaremos la lealtad de
nuestros futuros clientes, logrando un mejor retorno de la inversión del proyecto.

1. IDEA DE NEGOCIO SELECCIONADA: Fabricación y comercialización de fertilizantes
orgánicos
1.1. Descripción del negocio
El negocio de más peso que se está evaluando para tomar en cuenta dentro del proyecto, es la
producción y comercialización de un fertilizante orgánicos, para ser utilizado dentro de las actividades
del aspecto de agricultura en Perú. De acuerdo con El Caribe (s/f), en los últimos años la agricultura ha
permitido una transformación productiva, ya que con ello se han creado marcos legales que
regularicen esta actividad productiva en varios países para lograr una correcta y segura producción,
además de la comercialización de estos productos y el desarrollo de empresas productoras,
comercializadoras y de servicios. El fertilizante orgánico de tipo solido o líquido se usa en el
tratamiento del suelo previamente a la siembra para luego fortificar los cultivos y las plantas. Este
fertilizante orgánico es vital para alimentar a las plantas y aumentar los nutrientes que se requiere para
su crecimiento óptimo.
Según (Rodríguez, 2022), en el mundo actual totalmente globalizado, y donde la producción
de alimentos aumenta es necesario que crezca de forma eficaz y eficiente, y también cumplir con los
que se encuentren dentro de los parámetros de calidad establecidos en la ley para que esta pueda
comercializarse de manera aceptable dentro del circuito de la agricultura y agroexportación.
Los fertilizantes orgánicos son compuestos por varios tipos como:
 Estierco
 Compost
 El guano de isla
 Humus de lombriz
 Abono orgánico líquido
En este proyecto se detallará la fabricación y comercialización de un fertilizante de origen
orgánico, para mejorar los rendimientos y aumentar la producción nacional de cultivos agrícolas de las
características señaladas.
1.2. Oportunidad de negocio
Valdivia (2022), menciona que, en los países en vías de desarrollo, gran parte de los
agricultores que mantienen la actividad del sector de producción de alimentos pertenecen a una
pequeña escala de personas que componen las poblaciones rurales, ante ello la oportunidad de
introducir nuevos métodos agrícolas o mejoras de tecnología es algo imprescindible ante el desarrollo
sostenible, ya que al mejorar la productividad de este sector aumentaría la cantidad de alimentos y a su
vez los ingresos.
Sin duda, el aumento desmedido del uso de agroquímicos provocó el crecimiento en la
producción mundial de los alimentos, pero de forma así, también ha crecido la contaminación en las
aguas, suelos y aire. Es por esto que, para ayudar el afectivo crecimiento de los cultivos orgánicos es
vital que los productos que ayuden a este desarrollo sean de origen natural u orgánicos esto
repercutiría en la potenciación y crecimiento de estos cultivos.
Como mencionan Cotrina et al. (2018), los residuos sólidos comunes y peligrosos son la raíz
de muchos problemas ambientales que azotan las cuidades; en sus calles y aceras suelen encontrarse
residuos, pero el problema radica en su inadecuado manejo, ya que al mantener estos mucho tiempo en
intemperie se genera un impacto ambiental negativo y peligra la sostenibilidad ambiental. Por eso, se
plantea desde hace mucho la buena práctica de tener un cuidado particular al manejo de los residuos
que generamos en nuestra vida cotidiana, ya sea en casa, el trabajo o centro de estudio es vital
combatir este problema que aumenta desde que los ciudadanos se centralizaron en las grandes zonas
urbanas el problema del acopio de residuos ha aumentado y se ha complicado más la gestión de estos.
1.3. Modelo de negocio Canvas
Tabla 1
Modelo de negocio Canvas de Fabricación y comercialización de fertilizante orgánicos.
Socios claves Actividades claves Propuesta de valor Relaciones con el cliente Segmentación de mercado
•Universidad UTP que nos ayude a •Recolección de desechos orgánicos. •Es un producto compuesto por •Asesoría técnica sobre el buen Los fertilizantes orgánicos se sitúan
investigar y promover la mejora residuos orgánicos. uso de fertilizantes orgánicos. en el mercado de la agricultura y
eficaz del fertilizante para ofrecer un •Producción y almacenamiento del agroexportación,
producto beneficioso al cliente fertilizante. •Es un producto libre de químicos •Taller vivencial, hacer de forma
sintéticos. práctica lo explicado De tal manera se busca crear valor
(Practicantes). para personas y empresas con las
•Investigación para la mejora del teóricamente.
•Es un fertilizante de calidad que siguientes características:
•Soluciones Rockwell S.L, la cual fertilizante.
con un acuerdo comercial nos contribuye a la eficiencia del uso del •Ofertas del 15% de descuento en
rebajará el 10%por cada millar de •Promoción y mercadeo del producto. agua y los nutrientes de las plantas y a algunos fertilizantes cada mes
saco que se le adquirirá con el fin de su resistencia. Geográfico: Región de San Martin y
•Capacitación y asesoría. •Garantía, cambio o devolución
envasar los fertilizantes. Cajamarca.
•Mejora la biodiversidad del suelo por los productos adquiridos.
•C3K Waste Management •Concientización. contribuyendo a tener un ecosistema Demográfico:
más equilibrado y saludable. •Servicio de distribución al
Consulting, la cual se dedica a la superar un determinado montón Edad: 40 años y 64 años
gestión de residuos sólidos orgánicos Recursos Claves
en compra.
•Por su color oscuro, absorbe más la
y el medio ambiente en sectores •Recurso humano experto en Género: Femenino y Masculina.
radiación solar, con lo que el suelo Canales de distribución
municipales, agropecuarios y agronomía para realizar el proceso de adquiere y mantiene la temperatura y se
privados nos ofertará la materia fabricación. •Plataforma digital a través de Socioeconómico:
pueden absorber con mayor facilidad
prima antes que cualquier sitio web, donde se ofrecerán los
los nutrientes. Nivel A/B y C
competidor. •Suministro constante de desechos productos, servicios y forma de
orgánicos. •Aumentan también la capacidad de contactar para los pedidos y Psicográfico: Personas y empresas
•Grupo Victor, el cual nos alquilara ventas.
•Movilidad para recolectar los desechos intercambio catiónico del suelo, con lo que buscan utilizar fertilizantes
el trompo mezclador de fertilizantes,
orgánicos y distribuir el producto. que aumentamos la fertilidad. solidos libres de bioquímicos para sus
con el acuerdo de darnos servicio •Redes sociales
cosechas de papa, plátano, cacao, café
técnico indefinido. y arroz.
•Instalaciones para el almacenamiento y •Ejecutivos de venta y post venta
producción del fertilizante. (contacto directo)
•Triturador y deshidratante para los
desechos orgánicos.
•Dinero para la financiación de marketing,

Estructura de costos Fuente de ingresos
producción y reinversión.
Costos Fijos:
• La fuente de ingreso principal del negocio es la venta y distribución de los fertilizantes
• Gastos generales de servicio de luz, agua, internet y teléfono fijo. orgánicos
• Limpieza y mantenimiento de maquinaria (trituradora y deshidratadora)
• Depreciación de máquinas. • Ingresos de servicios adicionales como el asesoramiento técnico, capacitaciones y
• Mano de Obra Directa (personal técnico, operarios, etc.). ferias.
• Impuestos
Costos Variables:
• Costos de materia prima (desechos orgánicos).

• Costos logísticos: abastecimiento de materiales, almacenamiento y distribución de los productos que
incurre el transporte como el flete).
• Gastos de Marketing y Publicidad.
Nota. Elaboración propia

1.4. Tamaño de Mercado
El mercado de fertilizantes orgánicos en Perú está en auge debido a un mayor enfoque en la
agricultura sostenible y la preocupación por el medio ambiente. Los agricultores muestran un interés
creciente en los fertilizantes orgánicos debido a su capacidad para mejorar la salud del suelo y reducir
los impactos ambientales adversos. Esto se debe a que los fertilizantes orgánicos, hechos de materiales
naturales como compost y estiércol, promueven suelos más fértiles y sostenibles a largo plazo,
mientras que tienen un menor impacto ambiental en comparación con los fertilizantes químicos.
Según datos del INEI del año 2019, durante el período comprendido entre 2014 y 2018,
aproximadamente el 75.7% de los productores en Perú han utilizado abonos o fertilizantes de manera
constante. Este porcentaje se ha mantenido estable a lo largo de esos años, como se muestra en el
gráfico adjunto.
Imagen 1
Productores que aplican fertilizantes del 2014-2018.
Nota. Recuperado de: https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/5511128/4909571-reporte-de-

mercado-de-fertilizantes-en-el-peru-2023.pdf
1.5. Posibles Competidores y Proveedores
Competidores
FOSAC
Según FOSAC (s.f.), es una línea de fertilizantes orgánicos. Sus productos están formulados
con ingredientes orgánicos y naturales, provenientes de residuos agrícolas, animales, vegetales y
minerales, procesados de manera sostenible para proporcionar una fuente rica y equilibrada de
nutrientes para las plantas.
Agrovet Market Animal Hatch
Como indica Agrovet Market (s.f.), inicialmente estuvo centrada en el ámbito veterinario y
agroquímico, por otro lado, ha diversificado su cartera incluyendo la comercialización de fertilizantes
orgánicos y bioestimulantes.
Especializada en la producción y distribución de fertilizantes orgánicos y biofertilizantes,
Biofertilis figura como otro competidor importante en el mercado peruano.
Romero Fertilizantes
Según Romero Fertilizantes (s.f.), es una empresa peruana que se dedica a la elaboración y
venta de fertilizantes, sustratos y productos para el cuidado de plantas. Su enfoque se basa en la
excelencia, la innovación y la responsabilidad ambiental, ofreciendo una amplia variedad de productos
orgánicos destinados a fomentar el desarrollo saludable de cultivos y plantas.
Agroplant S.R.L
Como indica Agroplant (s.f.), es una compañía con sede en Perú que se especializa en la
fabricación, importación y distribución de productos fertilizantes de última generación.
Proveedores
Productores de materias primas orgánicas
Buscar proveedores que suministren los residuos agrícolas, animales, vegetales o minerales
que necesitas como materias primas para la fabricación de tus fertilizantes orgánicos. Esto podría
incluir estiércol, compost, restos de cultivos, entre otros.

Grupo Target S.A.C
Diproagro es un directorio impreso y virtual en Perú que registra exclusivamente a los
principales proveedores de soluciones para la agricultura
Proveedores de envases y embalajes
Se deberá envasar los productos de manera adecuada para su comercialización. Encontrar
proveedores de bolsas, sacos u otros envases que sean resistentes y adecuados para contener los
fertilizantes.
Soluciones Rockwell S.L
Es una empresa dedicada a la fabricación y distribución de envases especializados para la
industria de abonos y fertilizantes.
Distribuidores de aditivos y complementos
Es posible que se necesite aditivos o complementos para enriquecer los fertilizantes con
nutrientes específicos o mejorar su efectividad.
1.6. Conclusiones
La agricultura orgánica está en crecimiento en Perú, lo que representa una oportunidad para
ofrecer productos que satisfagan la demanda creciente de agricultores y consumidores preocupados
por la salud y el impacto ambiental.
El uso de fertilizantes orgánicos puede contribuir a mejorar la calidad de los suelos, aumentar
la productividad agrícola y reducir el uso de agroquímicos dañinos para la salud y el medio ambiente.
Establecer alianzas estratégicas con proveedores confiables, instituciones de investigación
agrícola y organizaciones de apoyo al sector agropecuario puede brindar beneficios en términos de
acceso a materias primas.
La regulación y certificación orgánica pueden ser aspectos importantes a considerar para
asegurar la legitimidad y competitividad de los productos en un mercado cada vez más exigente y
consciente de la calidad.
2. CAPITULO I: ESTUDIO ESTRATEGICO
2.1. Análisis Externo
Este análisis está enfocado en analizar el entorno de la organización para detectar alguna
variable que puede condicionar el resultado a través de una oportunidad o una amenaza que puede
afectar el rendimiento del servicio brindado a corto o largo plazo que ofrece la organización. Es por
ello que se realiza el análisis PESTEL para el macroentorno. Asimismo, el Porter para el análisis del
microentorno
Análisis PESTEL – Macroentorno
Factor Político
En los últimos años, el Perú presenta una serie de problemas e irregularidades en la política,
debido a los antecedentes judiciales por los cuales se enfrentan los funcionarios y la gestión pública
que realizan las entidades del gobierno. En ese sentido, es importante tener en cuenta los siguientes
factores políticos que enfrenta el país.
En primer lugar, se detalla el factor de la corrupción, como el caso de la presidenta Dina
Boluarte que fue a rendir su declaración el pasado martes 24 de abril a la Fiscalía de la Nación a través
del área de enriquecimiento ilícito y denuncias constitucionales, por el motivo de la posesión de
relojes de la marca Rolex implicando al gobernador de Ayacucho Wilfredo Oscorima, las
declaraciones por el allanamiento que se encontró en su domicilio y la compañía de 4 ministros que
fueron encontrados en palacio de gobierno (Infobae, 2024).
En segundo lugar, el factor del clima político, según el diario Gestión (2024) el Tribunal
constitucional falla contra el equilibrio de los poderes del estado y la democracia, al suspender la
medida cautelar de Aldo Vázquez e Inés Tello miembros del Jurado Nacional de Justicia destinados en
la destitución a la ex fiscal de la nación patricia Benavides implicada en actos de corrupción,
organización criminal y en la manipulación de licitación pública internacional.
En tercer lugar, el factor de relación bilateral que sostendrá el canciller Javier Gonzales este
28 de abril en Pekín en la XII Reunión del mecanismo de consultas políticas Perú-China, establecidas
por altas autoridades de Asia como el vicepresidente de China Han Zhehn y el ministro de exteriores
Wang Yi, así como altas autoridades de la OCDE (Organización para la cooperación y desarrollo
Económico), estas reuniones tienen el objetivo de reforzar acuerdos políticos, económicos, culturales y
la asociación estratégica integral comercial (El peruano, 2024).
En cuarto lugar, el factor del sistema de gestión antisoborno, según el peruano (2024)
menciona a Javier Arévalo presidente del poder judicial brindará un apoyo fundamental a la agencia al
financiar un sistema de gestión antisoborno ISO 37001, para cinco instituciones judiciales como la
sala de derecho constitucional, corte suprema, corte superiore de Arequipa, la libertad, San Martin y
Huancavelica. Todo esto con el fin de identificar y prevenir la corrupción entre los principales jefes,
jueces supremos y personal administrativo judicial.
Por lo tanto, la llegada de la presidenta Dina al ministerio público fue inesperado ya que no se
informó el motivo especifico de la diligencia por parte de la mandataria ni el ministerio. Esto se
precisa como actos irregulares por parte de la presidenta por que se desconoce el motivo principal de
su presencia en el edificio fiscal y por no brindar declaración con la prensa local.
Asimismo, la situación que enfrenta el Tribunal Constitucional es de controversia, al tomar
medida cautelar contra al poder judicial. Estas medidas buscan favorecer y proteger a la ex fiscal de la
nación Patricia Benavides que podría enfrentar una pena mayor a 30 años de cárcel por los múltiples
delitos como organización criminal, cohecho pasivo y activo, tráfico de influencias, etc.
Por otro lado, esta visita con la república de China es de gran importancia para promover el
fortalecimiento de la política exterior, ya que busca establecer relación solida con su socio e
inversionista chino, participación en los procesos de adhesión de OCDE, ayudar al posicionamiento
del país en el escenario internacional y construir una agenda positiva con los países de Asia-Pacífico.
Asimismo, al implementar un sistema de gestión antisoborno ISO 3701 se desarrolla métodos
de control y monitorio transparente en el Perú. Esto minimiza los riesgos de corrupción, ayuda a
cumplir con las responsabilidades legales, mejora la confianza con los funcionarios e incrementa la
competitividad a través del compromiso con la organización.

En conclusión, todo lo presentado en la organización y funcionamiento de la política en el
Perú, enfrenta desafíos institucionales y cambios sistemáticos en la gestión de su gobierno. Por un
lado, el Perú presenta diversos escándalos de corrupción que han involucrado a altos funcionarios
gubernamentales, empresarios y figuras políticas prominentes. Asimismo, la situación entre el Tribunal
Constitucional y el Poder Judicial en el caso de Patricia Benavides ha generado tensiones y
enfrentamientos entre los poderes en el Perú. Por otro lado, el Perú podría aprovechar oportunidades
para fortalecer sus relaciones comerciales con el país de China en inversión extranjera directa,
colaboración en investigación y desarrollo, cooperación internacional, intercambio cultural entre otros.
Finalmente, la implementación de un sistema de gestión antisoborno conforme a la norma ISO 37001
requiere un compromiso firme de la dirección y la participación de todos los niveles de la organización
para prevenir actos institucionales. Es por ello, la importancia de tener lideres con visión
organizacional para garantizar la estabilidad y el bienestar del país.
Oportunidades:
 Relación bilateral.
 Sistema de gestión antisoborno.
Amenazas:
 Corrupción.
 Clima político.
Imagen 2
Índice de percepción de la corrupción 2023
Nota. Recuperado
de: https://www.proetica.org.pe/noticias/indice-de-percepcion-de-la-corrupcion-2023-peru-registra-su-
peor-caida-en-el-instrumento-de-medicion-global-de-transparencia-internacional-desde-2012/
Factor Económico
El Perú es un país con una economía diversificada, ya que tiene varios sectores claves para su
crecimiento económico. Su desarrollo económico se ve influenciado tanto por factores internos como
externos y su crecimiento y estabilidad dependen de cómo se gestione los recursos de la sociedad. En
ese sentido, es importante tener en cuenta los siguientes factores económicos que enfrenta el país.
En primer lugar, según el Instituto Nacional de estadística e Informática (INEI, 2024) el Perú
muestra un valor negativo en sus cuentas de PBI al tener 0.55% en el cierre del 2023. Los sectores que
más contribuyeron en el retroceso fueron el agropecuario, la pesca, manufactura, construcción,
telecomunicaciones y el sector financiero. La mayor participación en el PBI peruano los atribuye las
empresas mineras con sus aportes al país (Gestión, 2024). A través de los resultados, el banco central
de reserva del Perú (BCRP) menciona que el principal sector afectado es la pesca que tuvo el peor
resultado con una menor extracción de las especies, a causa del fenómeno del niño quien afecto en un
19.75 % del PBI. Asimismo, el sector de construcción no tuvo una excelente participación ya que
retrocedió un valor de 8.7% y la manufactura en 5.8% con respecto a años anteriores (La Cámara,
2024).
En segundo lugar, la contraloría General de la República (2024) evidencia un alto costo en la
corrupción en el congreso y las regiones del país, con un valor total de S/. 24268 millones en el 2023
que equivalen al 12.7% del presupuesto total del gobierno en ese año, las regiones implicadas es Piura,
Cusco, Ancash, Callao y la libertad. La corrupción de costos en el Perú incluye la sobrevaloración de
obras públicas, el pago de sobornos para obtener contratos o licitaciones, la manipulación de
presupuestos para beneficio propio, entre otros.
Imagen 3
Los costos de corrupción del 2022
Nota. Recuperado de: https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/5842046/5181739-incidencia-

de-la-corrupcion-e-inconducta-funcional-2022.pdf?v=1707487170
En tercer lugar, según el banco central de reservas del Perú (BCRP, 2024, p.1) en enero del
2024 se registró una tasa de inflación del 0.02 por ciento y 3,02 en los últimos 12 meses que es menor
a los 3.24% al año anterior. En ese sentido, una inflación moderada puede ser saludable para el
crecimiento económico, pero tasas muy altas pueden afectar negativamente el poder adquisitivo de la
población y la estabilidad económica en general.

Imagen 4
Variación de la inflación enero 2024
Nota. Recuperado de: https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Notas-Estudios/2024/nota-de-

estudios-08-2024.pdf
En cuarto lugar, la cooperación económica Asia-Pacifico (APEC) se desarrollará este año en
nuestro país con una amplia agenda específica de actividades que concluirá con la inauguración del
mega puerto de chancay. Según Apec (2024), el 66 % de los comercios de bienes del Perú forman
parte del Apec. En ese sentido, el Perú puede impulsar su crecimiento a través de la cooperación
técnica económica, y las relaciones comerciales en exportaciones de minerales, productos
agropecuarios, pesqueros, etc. (Infobae, 2024)
Por un lado, al tener reducciones en el PBI el Perú tiene que implementar políticas económicas
y sociales que impulsen la recuperación y promuevan un crecimiento sostenible y equitativo. Esto
incluye medidas para fortalecer la inversión, mejorar la competitividad, fomentar la formalización
laboral, impulsar la innovación y diversificar la economía para reducir la dependencia de sectores
vulnerables como la pesca que fue el factor que más se redujo y la manufactura y construcción que se
mantiene en reducción desde años anteriores.
Asimismo, la corrupción de costos en el Perú incluye la sobrevaloración de obras públicas, el
pago de sobornos para obtener contratos o licitaciones, la manipulación de presupuestos para beneficio
propio, entre otros. Estas prácticas no solo afectan la eficiencia y transparencia en el uso de los
recursos públicos, sino que también contribuyen a la desigualdad y la falta de desarrollo en diversas
regiones del país.
Por otro lado, las tasas de inflación son importantes porque reflejan la capacidad adquisitiva
de la moneda y pueden influir en las decisiones económicas de los consumidores y las empresas. Al
tener tasas tan bajas de 0.02% en el mes de enero de este año puede considerarse prácticamente una
estabilidad de precios a corto plazo. Sin embargo, una inflación anual del 3.02% indica que, en el
transcurso del último año, los precios han aumentado en promedio a ese porcentaje en la economía
peruana.
Asimismo, al ser sede de la cumbre APEC 2024, el Perú tiene la oportunidad de atraer
inversiones extranjeras, impulsar la economía global, abordar desafíos como la inclusión económica-
social, y profundizar la consolidación de su posicionamiento estratégico en Asia-Pacífico, una de las
áreas geopolíticas comerciales más dinámicas del mundo.
En conclusión, todo lo presentado la economía peruana tiene la necesidad de mejorar la
infraestructura, fortalecer la inclusión social, reducir la informalidad laboral y abordar la desigualdad
económica. Por un lado, la economía del Perú experimento una contracción del 0.55 % del PBI y
fueron los sectores de pesca, manufactura y construcción que contribuyeron para la reducción del
valor total de todos los bienes y servicios producidos en el país. En otras palabras, este es el peor
resultado que ha obtenido el Perú en los últimos 30 años. Asimismo, para combatir la corrupción de
costos, es fundamental fortalecer las instituciones de control y supervisión, promover la transparencia
en los procesos de contratación pública, fomentar la participación ciudadana en la vigilancia de
proyectos y obras, sancionar de manera ejemplar a los responsables de actos corruptos. Además, se
requiere una mayor conciencia y compromiso por parte de los involucrados en la gestión de recursos
públicos para prevenir y erradicar estas malas prácticas. Por otro lado, el análisis de las tasas de
inflación en el Perú es esencial para entender la evolución económica, evaluar el impacto en los
ingresos y gastos de los ciudadanos, así como para tomar decisiones estratégicas en materia económica
y financiera. Finalmente, el APEC 2024 brindará oportunidades para el crecimiento económico, en la

cooperación regional y el desarrollo sostenible en el Perú, incrementando nueva estructura de
oportunidades en las micro, pequeña y mediana empresa. Es por ello que el Perú enfrenta desafíos en
su crecimiento económico, empleo, confianza empresarial y finanzas públicas. Sin embargo, también
existen oportunidades para impulsar la recuperación y el desarrollo sostenible.
En ese sentido se identifica las oportunidades y amenazas del factor económico:
Oportunidades:
 Tasa de nivel de inflación.
 APEC 2024.
Amenazas:
 Reducción del PBI.
 Costos de la corrupción en el país.
Factor Social
Según el estudio realizado por el INEI (Instituto Nacional de Estadística e Informática), el
Perú alcanzo los 32 millones 625 mil 948 habitantes en junio del año 2020.
De toda la población peruana, 16 millones 190 mil 895 son de género masculino y 16 millones
435 mil 83 del género femenino, haciendo una relación de 99 hombres por cada 100 mujeres. (INEI,
2020). Asimismo, la cantidad total de la población peruana ha tenido un crecimiento considerable en
los últimos diez años a partir del 2010, puesto que la tasa crecimiento ha aumentado desde 0.7% hasta
el 1.7%, debido a que la nueva generación de jóvenes posee una fecundidad mayor y por la gran
cantidad de inmigrantes venezolanos. (INEI, 2020)
A continuación, se muestra la siguiente grafica que nos brinda mayores alcances sobre la tasa
de crecimiento en el Perú para una mayor comprensión:

Imagen 5
Población estimada y proyectada y año en que se alcanzara la población máxima
Nota. Recuperado de: (INEI) Estimaciones y Proyecciones de la Población por Departamento
El Perú ha estado atravesando un periodo de transición demográfica como parte de su proceso
de crecimiento poblacional. Dicho crecimiento ha tenido ciertas temporadas no muy alentadoras, pero
en otras ha obtenido un crecimiento considerable como resultado de la disminución sobre la tasa de
mortalidad. (INEI, 2020)
En primer lugar, la tasa de mortalidad infantil en el año 2020 ha disminuido en 12,6
defunciones de niños menores de un año para cada mil nacidos vivos. Esto significa que gracias a las
intervenciones contra las diversas enfermedades que atentan contra sus vidas han sido absueltas con
atención de primer nivel, y en otros casos se ha requerido atenciones con alta tecnología (INEI, 2020).
En segundo lugar, el nivel socioeconómico (NSE) en el Perú es otro de los factores relevantes
a tomar en cuenta, puesto que da a conocer la categorización por hogares peruanos, en base a ciertas
variables tales como, el jefe del hogar, tenencia de bienes, y materiales de vivienda, y de estos se
consiguen hasta cinco niveles socioeconómicos denominados A, B, C, D y E. (Ipsos, 2023). En base a
los resultados que obtuvo el APEIM (Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercados),
el cual es la entidad encargada de distribuir los hogares peruanos por nivel socioeconómico,
actualmente la distribución por niveles se muestra de la siguiente forma: 1.2% pertenece al NSE A, un
10.6% al NSE B, un 30.3% al NSE C, y el resto de los hogares un 57.9%. (APEIM, 2023)
Imagen 6
Resultados APEIM 2023
Nota. Recuperado de: Encuesta Nacional de Hogares 2021-2022 (INEI).
En tercer lugar, la población joven ha tenido en los últimos años un crecimiento regular. En el
año 2023 dicha población conformada entre la edad de 15 a 29 años según el género, son 4 millones
53 mil son mujeres y 3 millones 814 mil 500 son hombres, lo que significa que el 48.5% son hombres
y el 51.5% son mujeres. (INEI, 2023). Además, los departamentos de Huancavelica y Huánuco tienen
la mayor población de jóvenes de 15 a 29 años de edad (27.1% y 27%), y le sigue Cajamarca,
Ayacucho y Loreto (25.7%, 25.6% y 25.5%), y luego está el departamento de Moquegua y la
Provincia Constitucional del Callao (20% y 20.9%).

Además, según la ENAHO, el nivel de educación de la población joven de 15 a 29 años de
edad, el 59.8% son hombres que cursaron algún año de educación secundaria; en cambio en el caso de
las mujeres el 54.7%; pero entre los que alcanzaron a llevar alguna educación superior las mujeres
sobresalieron en un 39.2% a comparación de hombres con un 34.5%. (INEI, 2023)
Según todo lo expuesto anteriormente, haciendo un conciso análisis sobre el aspecto social se
puede decir que, el Perú a nivel nacional continua en crecimiento de manera regular puesto que uno de
los factores que ha disminuido gracias al esfuerzo del sector salud es la tasa de mortalidad de los niños
y así poder salvaguardar sus vidas los cuales representan las futuras generaciones en los diversos
ámbitos y profesiones para el continuo progreso del país. Así mismo, cabe destacar que al ser
fortalecido el sistema educativo el cual es uno de los pilares fundamentales para el desarrollo de todo
país, hoy en día se necesitan profesionales más capaces y eficientes para enfrentar los desafíos del país
en todos los aspectos para así garantizar el crecimiento sostenible, social, y económico.
En conclusión, en base a las estimaciones y proyecciones de crecimiento proporcionadas por
el INEI y entre otros, se puede decir que la cantidad de habitantes peruanos continuara en aumento, lo
cual significa que aparecerá una mayor demanda de diversos recursos, así mismo una mayor de
demanda de productos agroalimentarios, como los cultivos de maíz, papa, cereales, y entre otros más,
los cuales necesitaran de fertilizantes orgánicos para que se mantenga su buen rendimiento de
producción y buena conservación de la calidad de estos.
Se identificaron las siguientes oportunidades:
 Aumentar el sistema educativo para las futuras generaciones.
 Nuevas oportunidades de negocios y emprendimientos.
Así mismo, se identificaron las siguientes amenazas:
 Acelerada crisis alimentaria.
 Impacto en la economía peruana.
Factor Tecnológico
En las últimas décadas el sector agrario ha estado evolucionando en el uso de herramientas
convencionales y maquinaria mecanizadas para sus procesos de producción y para sus cosechas de los
cultivos. La mecanización tradicional utilizada en la agricultura más conocida es la de emplear un
tractor como vehículo móvil con la energía suficiente para arrastrar y empujar las grandes cosechas de
cultivos. Sin embargo, la mecanización a través del tractor y entre otras herramientas no durarían
mucho tiempo para que sean cambiadas por los nuevas tendencias e innovaciones tecnológicas, es
decir, el desarrollo de la automatización en la agricultura, denominada la Agricultura 4.0 (Santos Valle
y Kienzle, 2021).
La agricultura continúo evolucionando gracias a la ciencia y tecnología y producto de ello
surgió la agricultura 4.0, la cual utiliza las tecnologías como, el internet de las cosas (IoT), Big Data,
detección tecnológica y robótica; en donde el agricultor y la maquina logran una interacción más
intuitiva y eficaz para el buen funcionamiento de la cadena de valor productiva. Además, este es un
nuevo enfoque para el sector agrícola puesto que ahora tiene a su alcance nuevas tecnologías digitales
para aumentar el rendimiento de los cultivos y así como mantener una alta calidad de ellos (Ceplan,
2023).
Imagen 7
Agricultura 4.0: La revolución tecnológica transformará el futuro del cultivo y la producción
alimentaria.
Nota. Recuperado de: Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (Ceplan)
En ese sentido, para que la agricultura peruana mejore la producción de los cultivos en el
mediano o largo plazo, requerirá implementar la tecnología de la agricultura 4.0, y así poder obtener
una producción más eficiente, sostenible y rentable de los cultivos.
En segundo lugar, dentro del contexto actual en el que se encuentra la agricultura peruana, la
implementación de la agricultura 4.0 y sus tecnologías innovadoras seria todo un gran desafío y al
mismo tiempo una buena oportunidad, puesto que los beneficios que brinda dichas tecnologías son
mayores y también le brindara una mejor ventaja competitiva en el ámbito del sector agrícola peruano
(Ceplan, 2023).
Imagen 8
Comparación entre la agricultura inteligente y la convencional
Nota. Santos Valle, S. y Kienzle, J. 2021. Agricultura 4.0: Robótica agrícola y equipos automatizados
para la producción agrícola sostenible. Gestión integrada de cultivos, N.24. Roma, FAO.
En tercer lugar, el MIDAGRI a través del INIA ha beneficiado a productores de papa con
tecnología agraria con la finalidad de mejorar la calidad de sus cultivos, estos contienen semillas con
alto valor de variedades INIA 303 Canchan y Yungay. Los pequeños y medianos agricultores de cierta
comunidad campesina ubicada en la región de Junín han adquirido tecnologías agrarias desarrolladas
por el Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA), para aumentar el rendimiento y competitividad
de los cultivos de papa, variedad INIA 303 Canchan y Yungay (MIDAGRI, 2023).
Además, el MIDAGRI presento una nueva variedad de maíz amarillo que incrementara en
72% el nivel de cosecha de productores peruanos. Esto beneficiará a 43 mil pequeños y medianos
productores al norte del país. El INIA 627 – PATAPO es una nueva variedad posee granos con alto
contenido de caroteno y sin mico toxinas, siendo así ideal para los procesos industriales. Esta nueva
variedad de maíz amarillo es uno de los cultivos más relevantes del país puesto que está relacionado
con la avicultura y porcicultura, ya que el 90% de área está destinada para la producción de esta nueva
variedad. Así mismo la demanda por parte de la industria avícola y Porcicola en el año 2022 ascendió
a 4.8 millones de toneladas, siendo el 77% de importaciones y 23% de producción nacional
(MIDAGRI, 2024).
Por consiguiente, haciendo un breve análisis sobre la tecnología en la agricultura peruana, esta
tiene grandes oportunidades dentro del contexto en el que se encuentra, puesto que aún existe campo
fértil en la tecnología por innovar y mejorar para aumentar el rendimiento de los diversos cultivos que
se producen a nivel nacional. Gracias a los beneficios de la tecnología que se encuentra actualmente se
han logrados buenos y grandes resultados en las agro exportaciones en los últimos años, pero con los
nuevos retos que se presentaran más adelante, se necesitara implementar los avances tecnológicos más
recientes, incluso las innovaciones de la agricultura 4.0 para una gestión más eficiente y sostenible de
las futuras cosechas.
En conclusión, con los avances tecnológicos y las últimas innovaciones para el sector
Agrícola, se estima que en el mediano o largo plazo la tecnología de la agricultura 4.0 traerá grandes
cambios, puesto que gracias a su capacidad los agricultores podrán aumentar la eficiencia,
sostenibilidad y rentabilidad de sus cultivos, acompañado de una gestión ambientalmente responsable.
Se identificaron las siguientes oportunidades:
 Agricultores mejor capacitados con la tecnología agrícola
 Mejores prácticas para una mayor calidad de los cultivos

Se identificaron las siguientes amenazas:
 Alto consumo de energía eléctrica
 Mayor impacto ambiental
Factor Ecológico
La falta de una cultura de reciclaje sólida en el Perú representa un desafío significativo para la
industria de los fertilizantes orgánicos. Aunque se han implementado diversos programas y campañas
para fomentar el reciclaje y la reutilización de materiales, aún no se ha logrado el impacto deseado en
la población.
Este problema es especialmente relevante en el contexto de la producción y comercialización
de fertilizantes orgánicos, ya que estos productos podrían beneficiarse enormemente de la
disponibilidad de materiales orgánicos reciclados, como residuos de alimentos y desechos agrícolas,
que podrían utilizarse como ingredientes clave en la fabricación. Sin embargo, la falta de una cultura
arraigada de reciclaje impide que se aproveche este potencial. Gran parte de los residuos orgánicos que
podrían ser utilizados para la producción de fertilizantes terminan siendo depositados en rellenos
sanitarios, contribuyendo al problema de la gestión inadecuada de los residuos sólidos y al deterioro
del medio ambiente.
Según el artículo de la página web del Ministerio del Ambiente (2020) informa que el 53% de
los residuos sólidos peruanos van a rellenos sanitarios, lo que implica una pérdida de materiales
orgánicos valiosos. Esta práctica desperdicia recursos que podrían ser aprovechados de manera
productiva, destacando la necesidad de implementar estrategias de gestión de residuos más eficientes
para promover la sostenibilidad ambiental.
Otro punto, para abordar esta situación, es importante implementar estrategias efectivas de
educación y sensibilización que promuevan la separación de residuos orgánicos en la fuente y
fomenten su uso en la producción de fertilizantes orgánicos. El artículo del portal …. del gobierno
informa sobre iniciativas locales para transformar residuos orgánicos en compostaje en el distrito de
Satipo. El compostaje es un proceso de descomposición controlada de materia orgánica, como restos
de comida y vegetales, para producir abono orgánico Esta práctica ayuda a reducir la cantidad de
residuos enviados a los vertederos y a generar un recurso valioso para mejorar la calidad del suelo. En
este caso, el municipio de Satipo está implementando programas para promover la separación de
residuos orgánicos en origen y su posterior transformación en compostaje, fomentando así la gestión
sostenible de los residuos y contribuyendo a la protección del medio ambiente en su región.
En este sentido, el Ministerio del Ambiente (2022) anunció que más del 75% de los residuos
orgánicos e inorgánicos pueden ser muy valorizados en el país, así que pueden ser reutilizados,
reciclados o tratados para obtener nuevos productos o energía. Esta cifra resalta la importancia de
implementar políticas y prácticas de gestión de residuos sostenibles que promuevan la reducción de
desechos y fomenten su aprovechamiento responsable, contribuyendo así a la protección del medio
ambiente y la conservación de los recursos naturales en Perú.
Por lo expuesto anteriormente, se destaca la gestión deficiente de los residuos orgánicos en
Perú y su impacto en la pérdida de valiosos materiales para la producción de fertilizantes. Se enfatiza
la necesidad de una cultura arraigada de reciclaje, proponiendo soluciones como la educación y la
promoción del compostaje. Los datos estadísticos respaldan la gravedad del problema, mientras se
subraya la importancia de políticas y prácticas de gestión sostenible de residuos para proteger el medio
ambiente y conservar los recursos naturales en el país.
Asimismo, el análisis del informe del Ministerio del Ambiente resalta la alarmante proporción
del 53% de residuos sólidos en Perú que van a rellenos sanitarios, evidenciando una gestión ineficiente
de recursos valiosos, especialmente los orgánicos. En ello, revela una falta de aprovechamiento de
materiales que podrían ser reutilizados de manera productiva. Además, señala la urgencia de adoptar
medidas más efectivas en la gestión de residuos para promover la sostenibilidad ambiental y la
preservación de recursos naturales en el país.

Respecto al análisis, se destaca la importancia de educar y sensibilizar sobre la separación de
residuos orgánicos y su transformación en compostaje en el distrito de Satipo. Esta práctica no solo
reduce la cantidad de desechos enviados a vertederos, sino que también mejora la calidad del suelo y
contribuye a la gestión sostenible de residuos. La iniciativa de la municipalidad promueve la
separación de residuos en origen y su conversión en compostaje, destacando la importancia del
compromiso comunitario en la protección ambiental.
Sobre lo dicho por el ministerio del ambiente, se resalta que más del 75% de los residuos en
Perú pueden ser valorizados, lo que va implicar que pueden ser reutilizados, reciclados o convertidos
en energía. Destaca la necesidad de políticas y prácticas de gestión de residuos sostenibles para reducir
desechos y promover su uso responsable. Estas medidas no solo protegen el medio ambiente, sino que
también conservan los recursos naturales del país.
En síntesis, respecto al manejo de residuos orgánicos destaca la necesidad urgente de
implementar estrategias efectivas para promover su aprovechamiento. Ante la falta de una cultura
arraigada de reciclaje conduce a la pérdida de materiales valiosos, como residuos de alimentos y
desechos agrícolas, que podrían ser utilizados en la producción de fertilizantes orgánicos. El
compostaje en el distrito de Satipo, muestran cómo la educación y la sensibilización pueden llevar a
prácticas más sostenibles, reduciendo la cantidad de residuos enviados a vertederos y generando un
recurso valioso para mejorar la calidad del suelo. Además, el potencial de valorización de más del 75%
de los residuos resalta la importancia de implementar políticas y prácticas de gestión de residuos
sostenibles.
Por tanto, en este caso, se identifican las siguientes oportunidades y amenazas:
Oportunidades:
 Implementación de políticas de gestión de residuos sostenibles.
 Reducción de la cantidad de residuos enviados al vertedero.
 Desarrollo de tecnologías para el compostaje y tratamiento de residuos.
Amenazas:
 Contaminación ambiental debido a una gestión inadecuada de residuos.
 Posibles sanciones por incumplimiento de regulación ambientales.
Imagen 9
Valorización de residuos orgánicos
Nota. Recuperado de: https://www.gob.pe/institucion/minam/noticias/906410-peru-valorizacion-de-

residuos-organicos-contribuye-a-la-reduccion-de-aproximadamente-25-000-toneladas-de-gases-de-
efecto-invernadero
Factor Legal
En el desarrollo del proyecto, una de las actividades más reguladas por el estado es las leyes y
regulaciones en Perú que gobiernan el uso de fertilizantes y productos fitosanitarios son esenciales
para fomentar prácticas agrícolas seguras y sostenibles. La Ley de Promoción de la Agricultura
Orgánica impulsa el cultivo sin químicos sintéticos, mientras que el Reglamento de Fertilizantes
establece estándares rigurosos para su fabricación y uso. La normativa de SENASA asegura que estos
productos sean seguros y cumplan con los estándares de calidad, promoviendo una agricultura
saludable y productiva.
El primer punto, La Ley N° 29196, - Ley de Promoción de la Agricultura Orgánica en
Perú, es una legislación que impulsa el desarrollo y la práctica de la agricultura orgánica en el país.
Esta ley establecerá normativas para fomentar la producción agrícola libre de productos químicos
sintéticos y promover el uso de técnicas sostenibles y respetuosas con el medio ambiente. En el marco
de esta ley, se regulan detalladamente los insumos y productos permitidos en la agricultura orgánica,
incluyendo los fertilizantes de origen natural. Su objetivo será garantizar la calidad y seguridad de los
productos orgánicos, promoviendo la salud pública y la protección del medio ambiente. Además, esta
legislación va a buscar a impulsar la competitividad de los agricultores que optan por prácticas
agrícolas orgánicas, brindando incentivos y apoyos para su desarrollo. La Ley de Promoción de la
Agricultura Orgánica representa un paso importante hacia la sostenibilidad y la diversificación de la
agricultura en Perú, contribuyendo a la conservación de los recursos naturales y la biodiversidad.
En segundo punto, el Reglamento de Fertilizantes de la Ley N° 28449, es una disposición
legal fundamental que regula todos los aspectos relacionados con la fabricación, importación,
comercialización, registro, control y uso de fertilizantes en el país. Este reglamento establece rigurosos
estándares de calidad y seguridad para los fertilizantes disponibles en el mercado peruano,
garantizando su eficacia y cumplimiento con los requisitos establecidos. Además, se enfoca en la
protección del medio ambiente y la salud pública al regular el uso adecuado de estos productos. El
reglamento hará la inspección y supervisión de las actividades relacionadas con los fertilizantes para
asegurar su cumplimiento con las disposiciones legales. En resumen, el Reglamento de Fertilizantes
proporciona un marco normativo integral que promueve la producción agrícola sostenible y la
seguridad alimentaria en Perú.
En tercer punto, La normativa del Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA)
referente al registro de productos fitosanitarios, como los fertilizantes, es esencial para garantizar la
eficacia y seguridad en su uso en la agricultura peruana. Establecerá procedimientos rigurosos para el
registro de estos productos, asegurando que cumplan con estándares de calidad y no representen
riesgos para la salud humana, animal y el medio ambiente. Además, esta normativa promueve la
correcta aplicación y manejo de los fertilizantes, minimizando posibles impactos negativos en los
cultivos y en la biodiversidad. El registro de productos fitosanitarios bajo la supervisión de SENASA
es un paso crucial para respaldar la productividad agrícola y garantizar la seguridad alimentaria en el
país.
Por lo tanto, respecto al primer factor sobre la ley de Promoción de la Agricultura Orgánica en
Perú, establece un marco legal para fomentar la práctica de la agricultura orgánica en el país. Esta
legislación va a regular detalladamente los insumos y productos permitidos en la agricultura orgánica,
promoviendo el uso de técnicas sostenibles y respetuosas con el medio ambiente. Además, buscara
impulsar la competitividad de los agricultores orgánicos mediante incentivos y apoyos para su
desarrollo. Esta ley representa un paso significativo hacia la sostenibilidad agrícola y va a contribuir la
conservación de los recursos naturales y la biodiversidad, y ofreciendo beneficios socioeconómicos
tanto para los agricultores como para la sociedad en general.
Entonces, conforme al factor del Reglamento de Fertilizantes proporciona un marco normativo
integral para regular la fabricación, importación, comercialización, registro, control y uso de
fertilizantes. Establecerá rigurosos estándares de calidad y seguridad, con un enfoque en la protección
del medio ambiente y la salud pública. Se enfocará en promover la producción agrícola sostenible y la
seguridad alimentaria mediante la inspección y supervisión de las actividades relacionadas con los
fertilizantes para asegurar su cumplimiento con las disposiciones legales, asegurando así su eficacia y
la protección de los intereses tanto de la agricultura como de la sociedad en general en Perú.
Por consiguiente, el papel de SENASA en la regulación del registro de productos
fitosanitarios, incluyendo los fertilizantes, es vital para asegurar su eficacia y seguridad en la
agricultura peruana. Establece procedimientos muy estrictos para garantizar que estos productos
cumplan con altos estándares de calidad y no representen riesgos para la salud humana, animal o el
medio ambiente. Esta normativa fomenta la correcta aplicación y manejo de los fertilizantes y así
reduciendo posibles impactos negativos en los cultivos y en la biodiversidad.
En conclusión, todo lo mencionado, presentan un enfoque integral hacia la promoción de
prácticas agrícolas sostenibles y seguras. La Ley de Promoción de la Agricultura Orgánica establece

un marco para el desarrollo de la agricultura sin químicos sintéticos, fomentando la calidad y
seguridad de los productos orgánicos, así como la competitividad de los agricultores. El Reglamento
de Fertilizantes, en concordancia con esta garantizara estándares de calidad y seguridad para los
fertilizantes, promoviendo la producción agrícola sostenible y la seguridad alimentaria. Por último, la
normativa del SENASA sobre el registro de productos fitosanitarios, incluidos los fertilizantes,
respalda la eficacia y seguridad en su uso, asegurando la protección del medio ambiente y la salud
pública.
En tal sentido, se define las siguientes oportunidades identificadas en el factor legal:
Oportunidades:
 Avances en tecnologías agrícolas sostenibles y orgánicas.
 Marco normativo que promueve la sostenibilidad y seguridad alimentaria.
 Conservación en recursos naturales y la biodiversidad.
Amenazas:
 Riesgos de desastres naturales que puedan afectar la producción agrícola.
 Posibles conflictos legales o falta de cumplimiento de las regulaciones por parte de los
actores del mercado.
Análisis 5 Fuerzas de Porter – Microentorno
Es un marco analítico utilizado para evaluar la competitividad de una industria o mercado.
Estas cinco fuerzas ayudan a comprender la dinámica competitiva y a tomar decisiones estratégicas.
Imagen 10
Las 5 Fuerzas de Porter
Del análisis de las 4 primeras fuerzas nace la quinta fuerza, en esta se evalúa la intensidad de
la competencia entre las empresas existentes en el mercado.
Fuerza 1: Amenaza de nuevos entrantes
Según (Porter, 2008), Los nuevos competidores que ingresan al mercado traen con ellos
nuevas ideas y ganas de coger terreno en el mercado, lo cual ponen presión a las empresas ya
instaladas en el mercado, así mismo indica que la introducción de nuevos competidores recae en el
nivel de barrera que existe y de la reacción que estos esperan por parte de las empresas que ya están
establecidas, es decir, la amenaza radica en que los nuevos competidos logren ingresar al mercado, es
decir superar las barreras que hay, para lo cual dichas barreras se toman como ventajas que tiene las
empresas establecidas sobre las que planean ingresar a la competencia. Y estas ventajas son:
Economías de escala por el lado de la oferta: (Porter, 2008) precisa que las empresas
establecidas pueden obtener ventajas de costos mediante la producción a gran escala. Sin embargo,
para los nuevos competidores puede resultarles difícil lograr este bajo costo inicial.
Para este caso, la capacidad que los competidores directos tienen ya sea de forma económica o
productiva, es mucho mayor a la que se está contemplando en nuestra idea de negocio, de manera que
estas empresas toman con facilidad el poder distribuir sus costos y ofrecer precios reducidos, como es
el caso de la empresa RENEMAR S.A, la cual tiene más de 30 años dedicados a la fabricación,
distribución y venta de fertilizantes orgánicos en el Perú.
Es entonces que, dentro del sector los competidores directos tienen ya establecido sus
operaciones a gran escala de sus productos, así como la distribución de estos, demostrando su gran
poder adquisitivo. Para lo cual aquí se identifica una desventaja a razón de la barrera que el mercado
ofrece, pero este modelo de producción es muy llamativo para el negocio, por ello se planea competir
incursionando en la producción a gran escala.
Se identifico como oportunidad:
 Desplazar a la competencia.
Se identifico como Amenazas:
 Competidores experimentados en producción y venta a gran escala.
 Competir con precios bajos de fertilizantes.
Beneficios de escala por el lado de la demanda: Las empresas que ya se encuentras
establecidos en el marcado, tiene una imagen ya proyectada, precios ya fijados y una cartera de
clientes estable ya que estos buscan comprar a empresas que les de confianza y seguridad con la
seriedad o trayectoria reconocida. De acuerdo con (Porter, 2008), para los nuevos competidores se
hace más difícil entrar a la contienda por ese sentido. Es por lo que esta barrera desalienta a los nuevos
competidores al no poder luchar por los clientes ni con los precios.
Se identificó como amenaza:
 Competidores con mayor presencia de mercado.
Costos para los clientes por cambiar de proveedor: Según (Porter, 2008), indica que es
demasiado difícil para un competir nuevo en el mercado ofrecer a los clientes sus servicios o
productos, esto debido a que al hacer cambio de proveedor significa un costo adicional elevado para
los clientes ya que se debe modificar especificaciones de productos, realizar nuevas capacitaciones.
Por ello, para nuestro negocio es una desventaja total ser un nuevo competidor porque de esta
forma los clientes no nos conocen y por ende no apostaran por nosotros arriesgando dinero, esto solo
cambiara cuando estemos posicionados en el mercado.
Requisitos de capital: (Porter,2008), menciona que los ingresos de nuevos competidores al
mercado están limitados muchas veces por la inversión financiera que se debe aportar para poder
competir con las demás empresas ya establecidas ya que se estiman gastos como instalaciones,
inventarios, créditos al cliente y solventar las pérdidas que se genera al iniciar un negocio.
Para ejecutar el negocio que se está proponiendo, y al ser un competir nuevo en el mercado se
requiere una inversión de capital un tanto elevado, esto debido a que se necesitan instalaciones para
producir y almacenes los fertilizantes, así como la adquisición de máquinas como trituradora,
mezcladora y secadora, además, de los costos irrecuperables de investigación y desarrollo, así como
también la publicidad requerida para hacernos conocer en el mercado.
Esta barrera se tiene que superar para lograr insertarnos en el mercado, por ende, se planea
realizar préstamos bancarios y aportación de inversionistas que velen por los objetivos de la empresa.
Se identifico como oportunidades:
 Inversión en publicidad e investigación.
 Alta inversión en el establecimiento de la empresa.
Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño: De acuerdo con
(Porter,2008), A pesar de que las grandes empresas ya están establecidas en el mercado, buscan seguir
consiguiendo ventajas sobre sus competidores tales como tecnología propietaria, acceso preferencias a
las mejores materias primas, ubicaciones geográficas más favorables, entre otros. Esto indica que estas
empresas han llegado al punto de realizar sus actividades de manera eficaz.

Los ya establecidos tiene el posicionamiento de su marca por el tiempo y la experiencia en el
mercado, conocen el manejo de las tendencias, lo que les ayuda a poder tomar las mejores decisiones y
adaptarse a los cambios. A pesar de ello, se planea con nuestra propuesta ocupar lugares en donde no
llega la competencia, para así ganar mercado y conseguir producir el fertilizante de forma eficiente.
 Expansión en el sector aun no ocupado.
Se identifico como amenaza:
 Posicionamiento de marcas de otros competidores establecidos.
Acceso desigual a los canales de distribución: (Porter,2008), precisa que un nuevo competir
que entra al mercado debe garantizare que su producto sea distribuido de manera correcta y que logre
llegar al cliente final, a través de promociones, descuentos, etc. También menciona que mientras más
saturado este el mercado por los competidores que ya están establecidos más difícil será al nuevo
integrarse al mercado.
Para este caso, gran parte de los canales de distribución se encuentran saturados por parte de
las empresas ya establecidas en el mercado, es por lo que se plantea realizar la distribución por medio
de las redes sociales (marketing) y pagina Web (E-commerce), realizando descuentos, promociones y
capacitaciones, además de la venta personalizada, es decir promotores que estén presentes en las zonas
agrícolas.
 Nuevo canal de distribución por E-commerce.
 Nuevo canal de distribución por Redes sociales (Marketing).
 Nuevo canal de distribución por Venta personalizada físicamente.
Se identifico como amenaza:
 Empresas con mejor ubicación en el mercado físico y estratégico.

Políticas gubernamentales restrictivas: Para este caso, es importante recalcar las leyes del
Perú, sobre todo en la establecida por la Ley N° 29196 Ley de promoción de la producción orgánica o
ecológica que según (El Peruano, 2023), tiene como objetivo principal promover el desarrollo
sostenible y competitivo de la producción orgánica o ecológica en el Perú. En este indica que el
gobierno a través del Consejo Nacional de Producción Orgánica (CONAPO) apoyaran y guiaran a los
productores sobres las dudas técnicas y legales para poner en marcha dicha producción, estos
productos deben tener la certificación del ente regulador SENASA.
Además, nos indica (El Peruano, 2023) mediante el Decreto Supremo N ⁰ 011-2021-
MIDAGRI – Plan Nacional Concertado para la Promoción y Fomento de la Producción Orgánica o
Ecológica – PLANAE 2021-2030, Tiene como objetivo general, mejorar la competitividad y
sostenibilidad de la producción ecológica; iniciando con incrementar la productividad y gestión del
capital natural en el sistema productivo ecológico, luego, mejorar la calidad de la producción
ecológica, así como también, generar investigación y transferencia de tecnologías con enfoque agro-
ecosistémico, así mismo, consolidar la producción ecológica en el mercado y finalmente, fortalecer la
institucionalidad en la producción ecológica.
Ante lo expuesto, se puede precisar que las leyes acatadas en el país son de índole positivo
para nuestra actividad, ya que pretende apoyar e incentivar la producción de productos orgánicos, por
ende, la barrera de esta amenaza es positiva para lo que se propone realizar, la fabricación y
distribución de fertilizantes orgánicos sólidos.
De acuerdo con la última barrera de entrada se halló la oportunidad:
 Beneficio de la ley de promoción de la producción orgánica o ecológica.
 Beneficio de PLANAE 2021-2030.
Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores

La negociación de proveedores es una fuerza muy importante y útil, debido a que en toda
empresa los proveedores permiten satisfacer las necesidades y demandas de los clientes, ya que son
actores clave en la ejecución de la cadena de suministro.
De acuerdo con Porter (2004) la fuerza de proveedores se da cuando estos son poderosos al
lograr capturar una gran parte del valor que les da el mercado cobrando precios más altos, de tal
manera que restringen la calidad o transfieren los costos a los participantes del sector (p.8). Para el
caso de nuestro proyecto tenemos cómo potencial proveedores agrícola y ganaderas como
AGROINDUSTRIA MHIL S.A.C, AGRO PAUL S.A.C y TARA TRADING S.A.C., son empresas
dedicadas al agricultura y silvicultura posicionada cómo una de las que abarca el mercado en mayor
porcentaje.
En ese contexto, existen los siguientes escenarios en los que los proveedores cuenta con dicho poder:
Está más concentrado que el sector al cual le vende: Este escenario no aplica para nuestro
proyecto debido a que el rubro de la agricultura y ganadería no está monopolizado debido al
surgimiento de los emprendimientos y micro empresas dedicadas a este rubro (MIDAGRI, 2023),
alegando que actualmente la agricultura en el Perú es una de las actividades económicas principales,
más de 33 millones de peruanos y peruanas, son abastecidos a diario con los alimentos que se
producen. Además, el Perú es uno de los países con mayor diversidad de climas y suelos en la región
reconocido por su variedad de productos agroalimentarios.
Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus ingresos: Según
Porter (2008) los proveedores que abastecen a diferentes sectores buscan conseguir una mayor utilidad
de cada uno. Pero en caso de que uno de esos sectores sea poseedor de más volumen. El proveedor
siempre propondrá y brindará precios razonables y actividades que beneficien a las dos partes.
Para el presente proyecto, se tiene en consideración que nuestros proveedores potenciales tienen
cómo clientes actuales importantes empresas a nivel nacional. Tanto del sector privado cómo público.
Se puede decir que este elemento es una amenaza para el proyecto. Esto debido a que los
proveedores pueden tener preferencias en aquellos clientes que consideren potenciales por el mayor
volumen de requerimientos y a su vez pueden brindarles mejores precios y productos, mientras que a
otros pueden ofrecerle productos de menor calidad.
Es por ello, que para nuestro proyecto se tiene estimado realizar convenios y alianzas para
tener una ventaja competitiva en el sector a diferencia de otras empresas que inician en el mismo rubro
que el nuestro.
Se identificó dos oportunidades:
 Mayor exigencia en cuanto a la compra de productos.
 Poder de elección de proveedores debido a la alta demanda de empresas dedicadas a la
agricultura y ganadería.
Se identificó como amenaza:
 Deficiencias en el lead time de nuestro producto al cliente final.
Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor: Según Porter
(2008) para este elemento, para los participantes del sector es difícil cambiar de proveedor si han
invertido fuertemente en equipamiento complementario especializado o en aprender cómo operar el
equipamiento de un proveedor.
Para el caso de nuestro proyecto no se tiene planificado invertir cantidades de dinero que pongan
en juicio nuestra rentabilidad con respecto a la compra de nuestros insumos. En cuanto al uso y
correcta manipulación de las máquinas de producción, se tendrá como objetivo principal contratar
personal ya capacitado para no depender de nuestro proveedor para temas de capacitación o inducción
de nuestros colaboradores. De lo contrario se presenta la amenaza de que en el proceso de fabricación
de los fertilizantes orgánicos tengan fallas.
Se puede decir que este elemento es una oportunidad para el proyecto. Esto debido a que los
proveedores no podrán tener influencia en nuestra compañía con respecto a asumir costos por cambios
de estos. Esto colabora con la mejora de la rentabilidad del proyecto y reducción de costos.
Se identificaron dos oportunidades:

 Rentabilidad del proyecto.
 Reducción de costos.
Se identificó una amenaza:
 Fallas en el proceso de producción.
Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados: Este escenario no aplica en
nuestro proyecto, ya que nuestro insumo principal, se encuentran disponible con las mismas
características de presentación para todos los proveedores que hemos identificado, ya sea en empresas
ya consolidadas, cómo emprendedores.
No hay ningún sustituto para lo que el grupo proveedor proporciona: Este escenario si
aplica en nuestro proyecto, ya que no existe productos sustitutos para lo que los proveedores nos
pueden ofrecer.
El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de forma
más avanzada: Se tiene entendido por este escenario según Porter (2008), que existe mucha
posibilidad que, debido a la gran acogida de un producto, los proveedores se sentirán motivados a
ingresar al mercado de producción y venta y no solamente de su suministro de insumos.
Para el caso de nuestro proyecto, nuestros proveedores potenciales aún no cuentan con la
participación en el mercado cómo productores de fertilizantes orgánicos. Pero existe una posibilidad
muy grande que esto suceda en algún momento. Debido a que el consumo sostenible ha crecido
considerablemente y según un estudio de (Suito, 2019) somos el país en Latinoamérica con más
responsabilidad sostenible al realizar compras con un 26% de participación entre los países de
Ecuador, Brasil, Colombia, Chile, Argentina, Uruguay y México. Debido a la reciente inserción de los
productos eco amigables en el país, puede dar paso a que los propios proveedores se vuelvan también
comercializadores de este tipo de productos.
Se puede decir que este elemento es una amenaza para el proyecto. Esto debido a que los
proveedores tienen mucha posibilidad y probabilidad de que, a causa de la revolución de la venta de

productos eco amigables, encuentren una oportunidad para generar ingresos extra o darle un valor
agregado a su compañía.
Se identificó una oportunidad:
 Fidelización de proveedores para solamente compra de insumos.
 Posicionamiento de nuevas empresas que empezaron cómo proveedores.
En general, el poder de negociación de los proveedores es una preocupación para el proyecto,
ya que estos pueden influir en la calidad y el costo de los insumos. Sin embargo, la falta de
dependencia en equipamiento especializado. Además, el proyecto debe estar atento a la posibilidad de
que los propios proveedores ingresen al mercado de fabricación de fertilizantes orgánicos en el futuro.
Fuerza 3: Poder de negociación de los compradores
Es la capacidad que poseen los compradores o clientes para influir en los términos, precios y
condiciones de una compra. Ellos buscan capturar más valor de los proveedores para su beneficio, en
consecuencia, pueden perjudicar la rentabilidad del sector (Porter, 2008).
En ese contexto, existen diferentes escenarios en los que el comprador cuenta con dicho poder:
Cuando existen pocos clientes o estos compran en grandes proporciones: Tienen un mayor
poder de negociación. Debido a su volumen de compras, pueden imponer condiciones más favorables
y obtener descuentos o términos preferenciales de los proveedores. También, dentro de estos clientes
directos se encuentran los clientes intermedios, los cuales presentan gran influencia para sus clientes
finales.
En ese sentido, para nuestro proyecto ocurren dos panoramas, en el primero se generará un
impacto negativo en el sector de venta de fertilizantes orgánicos, ya que los compradores con una
mayor cantidad de compras pueden generar ingresos significativos para la empresa. Desencadenando
que seamos dependientes de estos pocos clientes, lo que nos vuelve vulnerables si deciden cambiar de
proveedor o imponer condiciones desfavorables para continuar comprando a nuestra empresa, de
modo que es una amenaza. Por otro lado, al vender a los clientes intermedios, el proyecto puede
reducir su exposición al riesgo financiero, transformándose en una oportunidad, debido a que se
vuelven un canal de distribución y venden fertilizantes orgánicos a clientes minoristas, de tal forma no
dependeríamos en gran medida de un número limitado de clientes directos. De manera que se reduce
la exposición y proporciona una mayor estabilidad.
Se identificaron dos amenazas:
 Clientes cambian de proveedor.
 Clientes imponen condiciones desfavorables.
Se identificó una oportunidad:
 Apoyo en los clientes intermedio como canal de distribución.
Cuando los productos disponibles en el mercado son muy similares o prácticamente
idénticos entre diferentes proveedores: Los compradores tienen más poder de negociación. Esto se
debe a que pueden cambiar de proveedor con simplicidad sin sacrificar la calidad o características del
producto.
Por tal motivo, afecta de manera negativa al proyecto, ya que los compradores tienen la
capacidad de comparar fácilmente los productos y elegir el más económico de acuerdo con su
presupuesto, ocasionando una fuerte competencia basada en precios. Asimismo, una oportunidad es
asegurar la practicidad del producto, como permitir que sea fácil de aplicar al cultivo y los clientes los
consideren sencillo al momento de usar.
 Competencia basada en precios.
Se identificó como oportunidad:
 Practicidad del producto, que sea fácil de aplicar.

Al cambiar de proveedor los clientes asumen costos mínimos: Como costos de
capacitación, adaptación o infraestructura, por consiguiente, pueden cambiar con relativa facilidad.
Convirtiéndose directamente en una amenaza para el proyecto, porque es posible cambiar de
proveedor si no están satisfechos con los términos o precios. La empresa puede verse obligada a
mantener precios bajos y ofrecer buenos servicios para retener a sus clientes.
Los compradores amenazan con introducirse al sector para producir los productos que
adquiere de un proveedor: Ejerciendo una presión considerable en las negociaciones. La amenaza de
competencia interna puede obligar a los proveedores a ofrecer mejores condiciones y precios.
Esta amenaza presenta un impacto negativo, ya que los compradores pueden presionarnos para
obtener precios más bajos en los fertilizantes orgánicos y solicitar condiciones favorables para su
beneficio, pero en contraste perjudiquen a nuestro proyecto. Sumado a ello, la entrada de nuevos
competidores puede aumentar la disputa en el mercado de fertilizantes orgánicos.
Se identificaron dos amenazas:
 Presión del cliente para obtener menores precios.
 Entrada de nuevos competidores.
En síntesis, el poder de negociación de los compradores es obtener un valor superior, puesto
que les da mayor influencia, ya que pueden amenazar con cambiar de proveedor si no se satisfacen sus
demandas con relación al precio y términos de contrato siendo la amenaza más recurrente. Por eso,
para el proyecto de fertilizantes orgánicos se diferenciará de los otros al ser producidos a base de
residuos orgánicos libres de químicos y se incorporará estiércol de animal. Para no encasillarnos a que
puedan conseguir nuestro producto idéntico en otro lugar.
Fuerza 4: Amenaza de productos o servicios sustitutos
Para (Porter, 2008), un producto sustituto es aquel que cumple la misma función o similar que
el producto principal, pero de distintas formas o características. Según (Carrión et al., 2019) La
competencia en el sector de agricultura y exactamente en los productos orgánicos son de riesgo medio.
Además de tener una variedad de competidores, cada uno de ellos tiene uno o más productos de la
categoría orgánicas sólidas como estiércol, humus de lombriz, compost, entre otros. Esta oferta
variada genera gran número de alternativas para los clientes, los cuales se basan en experiencias de
uso anteriores.
Para el ejercicio de este caso, la amenaza generada por los productos sustitutos es alta ya que,
a raíz de la pasada crisis de fertilizantes en el país, se buscaron alternativas en su momento, teniendo
dentro de estas a la urea y los fertilizantes líquidos pero la falta de compromiso y cultura con respecto
al cuidado del medio ambiente, además de la preservación de este y el impacto que genera este tipo de
productos al medio ambiente hacen que su uso sea algo cuestionable.
Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del sector:
Para (Porter,2008), Mientras mejor el valor relativo de un producto substituto, más custodiado se
encuentra el potencial de utilidades de un sector.
En el mercado agrícola peruano, los fertilizantes orgánicos son utilizados de manera
alternativa, ya que la mayor parte de agricultores utilizan productos importados como los fertilizantes
químicos, nitrogenados, fosfatados y potásicos.
Según (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad
Intelectual [INDECOPI], NOVIEMBRE,2023) Entre el 2015 y el 2022, las importaciones crecieron en
2.91 %, pasando de un millón de a un millón 30 000 toneladas. Sin embargo, en el 2022, la
importación de fertilizantes registró una caída del 14.56 % respecto al total importado en el 2021.
Imagen 11
Gráfico de Importación de fertilizantes, 2015-2022
Nota. Elaboración por DLC – Indecopi
Del total importado, según la Sunat62, en el 2022, los fertilizantes de mayor volumen
importado fueron la urea de uso agrícola (29.6 %), el sulfato de amonio (28.3 %), el nitrato de amonio
estabilizado (10.5 %) y el fosfato diamonico (8.6 %).
Tabla 2
Competidores y Productos sustitutos
Competidor Producto sustituto Nivel de amenaza
Abonos San Miguel E.I.R.L. Estiércol y compost Alto
Spolcom S.A.C. Estiércol y humus de lombriz Alto
Fertilizantes Orgánicos Perú

Estiércol, humus de lombriz y compost Alto
E.I.R.L.
Fitoabonos Estiércol y compost Alto
Fertitec S.A. C. Extractos húmicos Alto
Avibiol Biol Alto
Pezagro Estiércol y compost Alto
Romero Fertilizantes Estiércol y compost Alto
FOSAC Estiércol, humus de lombriz y compost Alto
Agroplant S.R. L. Fertigold Alto
Dada la información, se infiere que la amenaza de productos sustitutos es alta, debido a, es
fácil reemplazar nuestros productos con distintos tipos de fertilizantes sean orgánicos o no, cómo los
fertilizantes químicos y líquidos que se utilizan mayor escala que los orgánicos dentro del mercado
agrícola peruano.
Se identifico como oportunidades:
 Mejorar los canales de ventas de nuestro producto.
 Invertir en nuestra área de marketing.
Se identifico como amenazas:
 Rápido posicionamiento en el mercado.
 Productos homologados con certificaciones de SENASA,
El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo: Al contemplar este
escenario, se intuye que muchos de nuestros competidores ofrecen productos sustitutos parecidos al
nuestro, por ende, el nivel de amenaza es alto ya que al ser empresas ya establecidas y con productos
similares al nuestro, los clientes optarían por las empresas ya reconocidas. Para remediar ello, y
apelando a esta oportunidad del bajo costo por sustitución de producto, se resalta la importancia de
considerar la amenaza como un factor clave en la estrategia empresarial y esto se logrará realizando
campañas de marketing agresivas, adicionando promotores de ventas que estén en contacto directo con
los clientes, ofertando promociones, además, se subraya la necesidad de adaptarse a las tendencias del
mercado y considerar factores como el precio y el rendimiento al evaluar la amenaza de sustitución.
Fuerza 5: Rivalidad entre competidores existentes
En este tipo de empresas (productoras de abono), el grado de rivalidad es alto, ya que existe
una gran cantidad de lugares de distribución que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad
a los agricultores. Como indica (Porter,2008), un alto grado de rivalidad limita la rentabilidad del
sector. El grado en el cual la rivalidad reduce las utilidades de un sector depende en primer lugar de la
intensidad con la cual las empresas compiten y, en segundo lugar, de la base sobre la cual compiten.
La oportunidad para la competencia de suma positiva será mayor en aquellos sectores que atienden a
una variedad de grupos de consumidores y expandir el sector.

Según (Porter,2008), La rivalidad es más intensa cuando:
Los competidores son varios o son aproximadamente iguales en tamaño y potencia: Para
el caso presentado, existen gran número de competidores de más tamaño o igual que nosotros como la
empresa (EQUILIBRA,2023), (Inti.pe, 2024), entre otras más, las cuales ya están consolidados o en
vías de ello, por ende, esta amenaza es muy elevada para en negocio que planteamos.
El crecimiento del sector es lento: La industria de los fertilizantes tiene distintos tipos, entre
los que destaca los fertilizantes químicos, los cuales son los más comercializados, y en segundo plano
están los fertilizantes orgánicos que son menos usados debido a que el resultado es más lento que el de
los químicos tal y como nos muestra.
Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes, sobre
todo si tienen metas que van más allá del desempeño económico en ese sector en particular: En el
caso de fertilizantes, hay empresas como (FERTISUR, 2023), (Fertilizantes Orgánicos - FOSAC,
2023), (Ranking 35 Menores de 35- Yara Perú, 2023), las mismas que, dentro de su política,
lineamientos y acciones, establecen un compromiso fuerte con el mercado de fertilizantes , esto para
nuestra practica de ingreso nos pone en desventaja por ende es una amenaza directa.
Las empresas no son capaces de entender bien sus señales mutuamente, debido a una
falta de familiaridad entre ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes: En este
punto se tiene una alta probabilidad de amenaza debido a que los competidores que se tiene ofrecen
distinto tipos de productos o servicios y a distinto precios, por esta razón, la competitividad que hay en
el mercado es muy dura pero a su vez rentable ya que los clientes al tener proveedores que compiten
tiene la potestad de elegir al más conveniente dando oportunidad a nuevas empresas como en nuestro
caso.
La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita exclusivamente
en torno al precio: Para el ejercicio de este proyecto, la competencia de precios entre competidores
del sector de fertilizantes es notable, debido a que muchos de ellos tienen establecidos sus costos y
margen de ganancia por producto, además de la experiencia y la utilidad necesaria para competir con
precios rebajados. Tal y como se evidencia en (Pinedo, et al., 2023)
La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz: La necesidad por
grandes expansiones de capacidad, es necesaria para nuestro caso de fabricación de fertilizantes ya que
al tener listo los productos, estos podrán ser entregados de manera rápida así que esta es una
oportunidad que podemos aprovechar.
El producto es perecible: En este caso para los fertilizantes no es un producto perecible, por
tanto, hay una oportunidad.
2.2. Análisis Interno

Análisis AMOFHIT
El análisis AMOFHIT es una herramienta que permite encontrar las fortalezas y debilidades de
cada área de trabajo que conforma una empresa. A continuación, se muestra las áreas que contempla el
proyecto.
Tabla 3
Proyección de las áreas de la empresa
Definición de áreas de la empresa

A Área de administración
M Área de marketing
O Área de operaciones
F Área de finanzas
H Área de recursos humanos
I Área de sistemas de información
T Área de investigación y desarrollo
Seguidamente, se elaboró un organigrama para detallar cómo estará organizada la empresa,
incluyendo las relaciones jerárquicas entre los responsables de las diferentes áreas.
GERENTE
ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE
ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE
RECURSOS SISTEMAS DE INVESTIGACIÓN Y
ADMINISTRACIÓN MARKETING OPERACIONES FINANZAS
HUMANOS INFORMACIÓN DESARROLLO
Asistente de Asistente de Asistente Contable y Encargado de

Ingeniero Industrial Asistente de RR.HH. Encargado de Sistemas
Administración Marketing de Finanzas Investigación
Área Administrativa
El área administrativa se encarga de una variedad de tareas en relación con la gestión y
organización de una empresa. Su función principal es asegurarse de que todas las operaciones internas
funcionen de manera eficiente y efectiva para alcanzar los objetivos y metas de la organización
(Universidad Católica Boliviana San Pablo, 2007).
Con respecto al proyecto el área de administración, llevará a cabo la de negociación de
contratos, apoyándose en sus socios claves para realizar alianzas estratégicas con Soluciones Rockwell
S.L y C3K Waste Management Consulting para el ingreso de los suministros e insumos que se
necesitan para la producción, Otras de sus funciones serán las siguientes:
 Ayudar en la elaboración de los presupuestos de la empresa, de esta forma se pueden
controlar los costos y gastos, de la misma manera realizar los cierres contables en los
períodos mensuales y anuales.
 Contratar y capacitar al personal de su área, asignándole responsabilidades y seguimiento
en el período de prueba.
 Supervisar el desempeño de todas las áreas de la empresa, a fin de verificar el avance de
los proyectos o planes establecidos por los departamentos y de esta manera garantizar el
cumplimiento de los objetivos en los plazos acordados.
 Desarrollar un plan de acción que permita cumplir con los objetivos planteados por la
empresa, asimismo éstos deben estar alineados con las políticas y el presupuesto
planificado.
En síntesis, en el área administrativa desempeñara un papel fundamental en la gestión de
alianzas estratégicas, el cumplimiento normativo y la mitigación de riesgos relacionados con las
operaciones de residuos orgánicos, contribuyendo a que la empresa funcione de manera ética y
legalmente responsable en su industria.
Con lo analizado se encontraron las siguientes fortalezas y debilidades:

Fortalezas:
 Creación de alianzas estratégicas con socios clave.
 Supervisión que las áreas de la empresa alcancen los objetivos planteados.
Debilidades:
 Recursos financieros limitados.
 Ausencia de políticas y procedimientos claros.
Área de Marketing
El área de marketing es esencial para una empresa, debido a que se encarga de promocionar
productos o servicios, comprender las necesidades del mercado y construir la imagen de la marca
(Mesquita, 2018).
Para el caso de nuestra empresa, el área de marketing desempeñará un papel importante en la
promoción y comercialización de los fertilizantes orgánicos, con el objetivo de atraer clientes, generar
ingresos y construir una marca sólida en el mercado. Su trabajo implica una combinación de
planificación estratégica, creatividad, análisis de datos y gestión de recursos. A mayor detalle se
encargará de:
 Identificar los segmentos de mercado para elaborar estrategias en base a ese tipo de
clientes, para ello se analizan datos demográficos, conductuales, hábitos de compra.
 Diseñar y controlar el plan de marketing en el cual estarán incluidos los objetivos,
estrategias, canales de promoción y los indicadores clave para evaluar el desempeño, se
supervisa la implementación del plan con el equipo de marketing.
 Evaluar el éxito de las estrategias planteadas, identificando oportunidades de mejora para
adecuar mejor las estrategias y optimizar el plan de marketing.

 Analizar la competencia, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; a fin de
desarrollar nuevas estrategias que contrarresten el efecto y que permitan mantener a la
empresa en el mercado (Euroinnova, 2023).
A pesar de las funciones establecidas, la empresa se ha centrado en crear estrategias de
marketing que le permitan la captación de clientes, diseño de su página web y canal de distribución
digital dejando de lado el posicionamiento de la marca, lo que ha originado un poco posicionamiento
de ésta, debido al bajo valor agregado en la experiencia de compra. Sin embargo, la adecuada
segmentación de mercado permitirá disminuir los costos elevados de marketing en cuanto a publicidad
y la colaboración en simultáneo con el área de producción, recursos humanos y finanzas ha permitido
satisfacer exitosamente ese segmento de mercado definido. En este contexto, se desprenden las
siguientes debilidades y fortalezas:
Debilidades:
 Poco posicionamiento de la marca.
 Falta de conocimiento del mercado.
Fortalezas:
 Segmentación adecuada del mercado.
 Colaboración estrecha entre otras áreas de la empresa.
Área de Operaciones
El área de operaciones abarca una amplia gama de actividades críticas que garantizan el
funcionamiento fluido y eficiente de una empresa. Desde planificar y gestionar la cadena de
suministro hasta la optimización de procesos y la mejora de la calidad, el área de operaciones
desempeña un papel fundamental en la creación de valor para nuestros clientes (Chapoñan & Pacheco,
2023).
En ese sentido, para realizar las distintas operaciones y actividades claves en el proyecto de
fabricación y producción de fertilizantes orgánicos, se debe considerar, la gestión de operaciones en la
producción y distribución de los productos. Esto incluye la optimización de procesos, la gestión de la

cadena de suministro, la capacidad de producción, control de calidad, la planificación estratégica y la
implementación de tecnologías innovadoras. Se considera al ingeniero industrial y supervisor a cargo
de cumplir con las siguientes operaciones en el proyecto:
 Desarrollar el plan de producción que garantice cumplir con la demanda y necesidades del
mercado.
 Mantener el control preciso de los inventarios de la materia prima y de los productos
terminados.
 Establecer controles y estándares de calidad a los fertilizantes en cada etapa de
producción, para asegurar las características y atributos del producto.
 Optimizar procesos para mejorar la eficiencia y reducir costos en la producción.
 Mantener los equipos y máquinas en condiciones óptimas para el desarrollo de la
producción.
 Establecer alianzas con los proveedores para garantizar la disponibilidad de las materias
primas.
 Cumplir con las regulaciones y normativas relacionadas en la fabricación de los
fertilizantes.
 Gestionar las áreas de producción y transporte para asegurar la eficiencia, el costo, la
calidad, aumentar la producción y reducir el inventario.
En conclusión, el objetivo es explorar cómo el área de operaciones impulsa el rendimiento de
la empresa, garantiza la satisfacción del cliente y contribuye al logro de los objetivos organizacionales.
Desde la eficiencia en la producción de los fertilizantes hasta la entrega puntual de los productos, cada
aspecto de las operaciones tiene un impacto significativo en la competitividad y el éxito general de la
empresa.
En ese sentido se detallan los siguientes factores que son considerados como debilidades y
fortalezas para la idea de negocio:
Debilidades:
 Falta de integración tecnológica.
 Inadecuada comunicación entre el área de producción.
Fortalezas:
 Control y planificación de los materiales.
 Proveedores de calidad.
 Equipo de trabajo con experiencia.
Área de Finanzas
El área de las finanzas es un conjunto de actividades y decisiones cruciales que relacionan la
distribución del uso del dinero y los activos, tanto a nivel corporativo como personal (Universidad
Cesuma,2022). Es por ello la importancia de las finanzas ya que tiene el objetivo de alcanzar metas
financieras específicas y optimizar el uso de los recursos disponibles en la organización.
En ese sentido, para el proyecto se encarga el gerente de finanzas que se ocupara de
maximizar el valor de los activos y minimizar lo riesgo con la asignación eficiente de recursos,
impulsar la inversión, el crecimiento económico, contribuir a la estabilidad financiera y monetaria de
la organización.
Para realizar las funciones de la gestión de los recursos financieros del proyecto, se tienen las
siguientes funciones:
 Determinar los presupuestos y proyecciones financieras a corto y largo plazo.
 Administrar los flujos efectivos de la empresa.
 Evaluar los proyectos de inversión en adquisición de nuevos equipos, maquinarias,
locales, entre otros.
 Controlar los registros y transacciones de las operaciones financieras de la compañía.
 Evaluar y mitigar riesgos financieros en los precios, créditos y pagos.
 Cumplir con las regulaciones y normativas financieras para evitar sanciones.
 Establecer alianzas con bancos para el financiamiento y el uso de créditos.

En conclusión, las finanzas son fundamentales para el funcionamiento y el crecimiento de las
empresas y para la toma de decisiones financieras inteligentes en el proyecto de la fabricación y
producción de fertilizantes. Una gestión financiera efectiva puede aumentar la estabilidad, la
rentabilidad y el valor de una entidad.
Por lo tanto, se detallan los siguientes factores considerados como debilidades y fortalezas
para el proyecto:
Debilidades:
 Estrategias de inversiones a largo plazo.
 Relación con nuevos accionistas e inversionista.
Fortalezas:
 Solido control de costos y presupuestos.
 Respaldo financiero.
 Capital de trabajo.
Área de recursos humanos
Para el caso presentado sobre la fabricación y comercialización de fertilizantes orgánicos, al
ser una empresa nueva en el mercado se presenta que, dentro del organigrama propuesto, se ha
considerado que para el área de recursos humanos solamente contara con un asistente de Recursos
Humanos, el cual nos ayudara:
 Reclutando al mejor personal y practicantes de ingeniería química que nos permitan
iniciar el proceso de fabricación.
 Crear un convenio y plan para la línea de carrera de los practicantes, con el fin de
contratar al personal que ya este familiarizado con la empresa y los procesos.
 Desarrollar los contratos de trabajo y seguros siguiendo los lineamientos de ley.
 Establecer la confianza con el personal a través de actividades de integración.

 Entrega de EPPS e inducción del personal nuevo para que se pueden acoplarse mejor a la
empresa.
 Creación de perfil de puesto destinando las funciones (MOF) y habilidades que se
requieran para conseguir los objetivos necesarios del área.
 Gestionar planillas de pago a todo el personal de la empresa, el control de permisos,
vacaciones, ausencias, horas extras y todo conforme a la ley
Ante lo expuesto se logró identificar los factores:
Debilidades:
 Proceso y perfil de selección ineficaz.
 Personal sin experiencia.
Fortalezas:
 Políticas efectivas que fomenten la diversidad, la inclusión y el bienestar de los
empleados.
 Ambiente laboral positivo.
 Apoyo a los jóvenes, nuevos talentos.
 Formalidad de acuerdo con lo establecido por la ley.
Área de sistemas de información
Para la práctica de este ejercicio, no se está considerando como tal un jefe encargado del área,
esto debido a que la empresa es nueva en el mercado y aun no se tiene la solvencia necesaria, por ello,
se tendrá un practicante de sistemas que realice las funciones básicas y las que requieran más
especialización serán tercerizadas con la empresa SOLUSOFT.
 Optimización, instalación y configuración del uso de softwares y demás sistemas, que
mantiene interconectada a toda la empresa.
 Asegurar la privacidad y seguridad de los sistemas e información de los usuarios de la
organización: realización de copias de seguridad de manera continua.

 Gestionar y asignar las cuentas y recursos de los usuarios.
 Valoración y evaluación de las demandas respecto a más recursos informáticos como
memoria, discos, repuestos, etc.
 Asesoramiento técnico a todas las partes (dudas, soporte, consultas, resolución de
problemas).
 En base a lo analizado se identificó lo siguiente:
Debilidades:
 Personal poco familiarizado con el uso de los sistemas de información.
 Área de sistemas tercerizado.
 Personal sin experiencia.
Fortalezas:
 Ahorro en presupuesto.
 Especialización por parte de la empresa tercerizada.
 Mantenimiento en cualquier momento.
Área de investigación y desarrollo
En nuestro caso, la empresa va a contar con un jefe de investigación y desarrollo, ya que es
quien liderará la búsqueda de nuestros productos o procesos. Con la ayuda de los practicantes,
buscaran la mejor forma de desarrollar los fertilizantes y mejorar sus características para que los
clientes puedan utilizarlos de manera más eficiente. Cabe mencionar que, la inversión en investigación
y desarrollo es esencial para mantenerse constante en el mercado y satisfacer las demandas irregulares
de los clientes para ello esta área impulsa la innovación y el crecimiento de la empresa al desarrollar
nuevas soluciones y mejorar las existentes. Las funciones que esta área realizará son:
 El estudio de las necesidades de investigación de fertilizantes, la planificación y propuesta
de esta.
 La gestión de acuerdos con otras empresas o universidades como la UTP que ayuden a la
investigación y desarrollo.
 El control de los recursos para la financiación de las investigaciones del fertilizante.
 Vigilar la actualidad tecnológica del sector, es decir, qué hacen los demás competidores de
fertilizante y como realizarlo de mejor manera.
 La protección de las innovaciones por medio de patentes
En base a lo analizado se identificaron las siguientes fortalezas y debilidades:
Debilidades:
 Superar el límite del presupuesto de financiamiento.
Fortalezas:
 Oportunidades de innovación.
 Personal técnico especializado.
 Nuevas investigaciones.
2.3. Evaluación de Factores Internos y Externos (MATRIZ EFI-EFE)

Análisis de matriz EFI
Es una herramienta que sirve para realizar una evaluación de los factores internos de la
organización, los cuales son las fortalezas y debilidades más relevantes que impacten en el desarrollo y
crecimiento de todas las áreas que conforman la organización. Además de ello, permite identificar las
relaciones entre dichas áreas y así poder evaluarlas.
La elaboración de la matriz EFI requiere que se usen criterios intuitivos, de tal manera que se
logre una buena interpretación y así poder tener un mayor entendimiento de la profundidad de los
factores internos que se están analizando (Fred, 2013).
De acuerdo con el procedimiento de la matriz EFI, sean los factores que se elijan estos se les
asigna un peso de 0.0 a 1.0, según su relevancia. En cambio, en cuanto a la calificación de dichos
factores estos serán de 1 al 4, identificando las debilidades menores (calificación= 2), y las debilidades
mayores (calificación= 1). Así mismo, para con las fortalezas, por ejemplo, para las fortalezas mayores
(calificación= 4) y las fortalezas menores (calificación= 3).
Aplicando la matriz EFI acerca de la producción y comercialización de fertilizantes orgánicos,
se podrá identificar cuáles son las fortalezas que se deberán aprovechar al máximo para beneficio de la
organización. Así mismo, en cuanto a las debilidades una vez identificadas ver la manera de
transformarlas para que sean favorables en todos los niveles de las áreas y funciones de la
organización.
Tabla 4
Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Total
Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación
Ponderado
FORTALEZAS
F1 Creación de alianzas estratégicas con socios clave. 0.07 3 0.21
F2 Supervisión constante de las áreas para el logro de
0.10 4 0.40
objetivos.
F3 Estrategias eficaces de segmentación de mercado. 0.05 4 0.20
F4 Proveedores confiables de insumos y de bajo costo. 0.05 4 0.20
F5 Eficaz control y planificación de materiales. 0.06 4 0.24
F6 Solido control de costos y presupuestos. 0.04 3 0.12
F7 Políticas efectivas fomentan la diversidad, la inclusión y
0.03 3 0.09
el bienestar de los empleados.
F8 Ahorro de presupuesto. 0.05 4 0.20
F9 Oportunidades de innovación. 0.04 3 0.12
F10 Personal técnico especializado. 0.04 4 0.16
DEBILIDADES
D1 Recursos financieros limitados. 0.07 1 0.07
D2 Poco posicionamiento de la marca. 0.10 1 0.10
D3 Falta de integración tecnológica. 0.05 2 0.10
D4 Estrategias de inversiones a largo plazo. 0.04 2 0.08
D5 Relaciones nuevas con accionistas e inversionistas. 0.04 1 0.04
D6 Proceso y perfil de selección ineficaz. 0.03 2 0.06
D7 Área de sistemas tercerizado. 0.03 2 0.06
D8 Personal poco familiarizado con el uso de sistema de
0.04 2 0.08
información.
D9 Supera el límite de presupuesto de financiamiento de
0.03 1 0.03
I&D.
D10 Problemas de comunicación interna. 0.04 1 0.04
Total ponderado 1 2.60
Nota. Elaboración propia.
Según el resultado obtenido en la matriz EFI sobre el total ponderado de 3.0, significa que la
idea de negocio acerca de la producción y comercialización de fertilizantes orgánicos tiene una
posición interna fuerte.
Análisis de matriz EFE
La matriz EFE es una herramienta que analiza información del entorno, como evaluaciones
PESTEL y Porter, así como datos económicos, políticos, ecológico y legales. Los valores asignados,
que van de 0.0 a 1.0, se determinara considerando la naturaleza de la empresa y pueden basarse en
comparaciones con competidores exitoso. La suma total debe ser 1.0. Las clasificaciones, que van de
uno a cuatro, se basan en el impacto de las estrategias en la eficiencia de la organización en relación
con el factor considerado, siendo 1 una amenaza mayor, 2 una amenaza menor, 3 una oportunidad
menor y 4 una oportunidad mayor.
Tabla 5
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
MATRIZ EFE
Total
Valor Calificación
ponderado
OPORTUNIDADES
Ley orgánica de gobiernos regionales. 0.013 4 0.052
Tasa de nivel de inflación. 0.005 4 0.02
Tipo de cambio. 0.005 4 0.02
Creación de nuevos productores. 0.003 3 0.009
Promover el uso de fertilizantes orgánicos. 0.003 3 0.009
Desplazar a la competencia. 0.003 3 0.009
Inversión en publicidad e investigación. 0.003 3 0.009
Expansión en el sector aun no ocupado. 0.007 3 0.021
Mayores beneficios para el sector agrícola. 0.03 4 0.12
Aumento de la eficiencia productiva. 0.033 4 0.132
Mejorar la calidad y sostenibilidad de cultivos. 0.06 4 0.24
Apoyo en los clientes intermedio como canal de distribución. 0.019 4 0.076
Rentabilidad del proyecto. 0.02 4 0.08
Reducción de costos. 0.013 4 0.052
Mejorar los canales de ventas de nuestros productos. 0.024 4 0.096
Invertir en nuestra área de marketing. 0.02 3 0.003
Fidelización de proveedores para solamente compra de
0.05 4 0.2
insumos.
Mayor exigencia en cuanto a la compra de productos. 0.027 4 0.108
Nuevo canal de distribución por Redes sociales (Marketing). 0.024 4 0.096
Nuevo canal de distribución por Venta personalizada
0.045 4 0.18
físicamente.
Implementación de políticas de gestión de residuos sólidos. 0.002 3 0.006
Reducción de la cantidad de residuos enviados al vertedero. 0.024 4 0.096
Avances en tecnologías agrícolas sostenibles y orgánicas. 0.025 4 0.1
Marco normativo que promueve la sostenibilidad y seguridad
0.019 4 0.076
alimentaria.
AMENAZAS
Inestabilidad política. 0.01 1 0.01
Corrupción presente en los poderes del estado. 0.026 1 0.026
Reducción del PBI. 0.03 1 0.03
Maquinaria y herramientas obsoletas. 0.03 1 0.03
Empresas con mejor ubicación en el mercado físico y
0.03 2 0.06
estratégico.
Competidores experimentados en producción y venta a gran
0.03 1 0.03
escala.
Competir con precios bajos de fertilizantes. 0.021 1 0.021
Competidores con mayor presencia de mercado. 0.027 1 0.027
Posicionamiento de nuevas empresas que empezaron como
0.017 1 0.017
proveedores.
Fallas en el proceso de producción. 0.022 1 0.022
Contaminación ambiental debido a una gestión inadecuada de
0.06 1 0.02
residuos.
Deficiencias en el lead time de nuestro producto al cliente
0.04 2 0.02
final.
Clientes cambian de proveedor. 0.011 2 0.022
Clientes imponen condiciones desfavorables. 0.03 1 0.028
Entrada de nuevos competidores. 0.005 2 0.018
Presión del cliente para obtener menores precios. 0.02 1 0.021
Riesgos de desastres naturales que puedan afectar la
0.05 1 0.01
producción agrícola.
Rápido posicionamiento en el mercado. 0.02 1 0.02
Posibles conflictos legales o falta de cumplimiento de las
0.02 1 0.02
regulaciones por parte de los actores de mercado.
Productos homologados con certificaciones de SENASA. 0.02 1 0.02
TOTAL 1 2.298
Análisis de la matriz IE
La empresa se sitúa en el cuarto cuadrante de la matriz I-E, donde se evidencia que está
aplicando estrategias de crecimiento e integración que aprovechan sus fortalezas y las oportunidades
del entorno. Estas estrategias están en línea con los objetivos de la empresa y son sostenibles a largo
plazo, lo que augura un buen éxito a futuro.
Tabla 6
Matriz Interna Externa
PUNTAJE DE MEFI = 3.0
3 2 1
4
I II III
PUNTAJE MEFE = 2.723
IV V VI
VII VIII IX
1
Este análisis sugiere que el proyecto se fundamenta en una sólida estructura interna,
respaldada por áreas coherentes dentro del AMOFHIT, mientras se encuentra en un entorno externo
para el crecimiento. Se destaca como un punto estratégico donde la organización debe priorizar el
crecimiento, al mismo tiempo que gestiona de forma proactiva sus fortalezas internas para preservar su
competitividad.
2.4. Factores críticos del éxito
En base a las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades se definieron nuestros factores
críticos de éxitos para hacer una comparación con las empresas que son competencias en nuestro
rubro, los factores críticos que consideramos fueron los siguientes:
Calidad del producto: La calidad de nuestros fertilizantes orgánicos es esencial para la
satisfacción del cliente y nuestra reputación. Nos aseguramos de que sean efectivos, seguros para el
medio ambiente y fáciles de usar.
Costos de producción: Es vital mantener costos de producción eficientes para garantizar
márgenes de beneficio saludables. Una gestión de costos efectiva nos permite ofrecer precios
competitivos en el mercado sin comprometer la calidad de nuestros productos.
Innovación y diseño: La innovación en la industria de fertilizantes orgánicos puede marcar
una gran diferencia en un mercado competitivo. Buscamos desarrollar nuevas fórmulas y tecnologías
que mejoren la eficacia.
Disponibilidad de materia prima: Evaluar la disponibilidad de materias primas orgánicas
para los fertilizantes, es esencial contar con un fácil acceso a las materias primas a nivel nacional. Esto
garantiza una producción constante y confiable, asegurando la disponibilidad de nuestros productos
para nuestros clientes.

Capacidad de producción: La capacidad de producción de los fertilizantes orgánicos con la
demanda del mercado permitirá identificar si se está satisfaciendo las necesidades de los clientes de
manera efectiva en relación con los competidores.
Distribución y alcance geográfico: Analizar la eficiencia de la distribución y el alcance
geográfico de los fertilizantes orgánicos que ayudará a identificar áreas donde se pueda expandirse y
llegar a un público más amplio en comparación con los competidores.
Reputación de la marca: Comparar la reputación de la marca de fertilizantes orgánicos con la
de los competidores dará una idea de cómo se está percibiendo en el mercado y qué oportunidades se
tendrá que mejorar para tener una posición competitiva.
Estrategia de ventas y precios: Analizar las estrategias de ventas y precios de los
competidores va a permitir determinar si está siendo competitivo en el mercado y cómo se puede
ajustar las estrategias para aumentar la participación en el mercado.
Sostenibilidad y responsabilidad social: Comparar el compromiso con la sostenibilidad y la
responsabilidad social en la producción y distribución de fertilizantes orgánicos con el de los
competidores ayudará a diferenciarse y atraer a los consumidores que valoran estos aspectos.
Buenas relaciones con proveedores y clientes: Observar las relaciones de los competidores
con proveedores y clientes ayudará a identificar oportunidades para mejorar las propias relaciones y
fortalecer la posición en el mercado de fertilizantes orgánicos.
Tabla 7
Matriz de Perfil Competitivo
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

ROMERO
FOSAC RENEMAR
FACTORES DE ÉXITO PESO FERTILIZANTES
RATING PUNTAJE RATING PUNTAJE RATING PUNTAJE
Calidad del Producto 0,25 4 1,00 4 0,6 4 0,6
Costos de producción 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
Innovación y Diseño 0,07 4 0,28 3 0,21 1 0,07
Disponibilidad de materia
0,10 4 0,40 4 0,56 4 0,56
prima
Capacidad de Producción 0,12 4 0,48 3 0,39 2 0,26
Distribución y Alcance
0,09 4 0,36 3 0,27 3 0,27
Geográfico
Reputación de la Marca 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24
Estrategia de ventas y precios 0,05 4 0,20 2 0,18 4 0,36
Sostenibilidad y
0,07 3 0,21 3 0,24 2 0,16
Responsabilidad Social
Buenas relaciones con
0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36
Proveedores y Clientes
TOTAL 1,00 38 3,85 33 3,37 30 3,12
2.5. Planeamiento Estratégico
Misión, Visión y Valores
Según Fred R. David (2013), la misión de toda organización es el fundamento de sus
prioridades, estrategias, planes y asignación de actividades. Es como el punto de partida, es decir, la
misión es la que brinda las directrices gerenciales. En cambio, con respecto a la visión es aquella que
la organización busca alcanzar en el largo plazo y establece las bases para que se desarrolle una misión
más detallada y clara; además es la que se debe elaborar en primer lugar en función a las aportaciones
de los directivos.
Visión de la empresa EcoHarvest Fertilizers
Ser reconocido en el mercado agrícola como un proveedor diferenciador en soluciones
integrales de fertilizantes orgánicos más eficientes para la agricultura peruana, creando un
medioambiente agrícola más sostenible y saludable en el tiempo para las futuras generaciones.
Misión de la empresa EcoHarvest Fertilizers
Empresa que se dedica a la fabricación y comercialización de fertilizantes orgánicos que
aporten mayor valor a sus clientes y consumidores con el propósito de contribuir en la protección del
ecosistema y medioambiente de la agricultura peruana.

Valores Institucionales de EcoHarvest Fertilizers
Los valores corporativos están compuestos por los principios éticos y profesionales que guían
las actitudes de los colaboradores de una determinada empresa, y proyectan la esencia y la identidad
de la empresa. Los valores son como un recordatorio para los colaboradores en base a las acciones que
se deben tomar acerca de la razón de ser y la visión establecida.
En ese sentido, EcoHarvest Fertilizars, ha considerado los siguientes valores institucionales:
 Credibilidad
 Confianza
 Responsabilidad Social
 Integridad
 Compromiso
 Adaptación al cambio
 Proactividad
Responsabilidad Social Empresarial
Según Hellriegel y Slocum (2021), la toma de decisiones y acciones éticas de la organización
son importantes para que una empresa sea lo más efectiva posible, puesto que una empresa ética tiene
un desempeño más sólido a largo plazo, mayores ventas, mejor reputación y menores protestas de los
trabajadores. Además, es necesario resaltar que el éxito de una organización puede ser medido
considerando tres aspectos: social, ambiental y económico.
En ese sentido, la empresa EcoHarvest Fertilizers está comprometido con sus colaboradores,
clientes, proveedores, comunidades y el medioambiente, contribuyendo de manera integral en el
bienestar de la sociedad peruana y la agricultura.

Análisis y Matriz FODA cruzada
Análisis FODA
Para el presente proyecto se especificaron las fortalezas y debilidades las cuales se evidencian
en el FODA, estas fueron obtenidas del AMOFHIT y su análisis se realizó en la matriz EFI, así
mismo, las oportunidades y amenazas se hallaron del análisis PESTEL, 5 fuerzas de Porter, además, se
valoraron en la matriz EFE. A continuación, se muestra la matriz FODA sobre la fabricación de
fertilizantes.
Tabla 8
Análisis FODA
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 Creación de alianzas estratégicas con socios O1 Implementación de leyes de gestión de residuos
clave. sólidos.
F2 Supervisión constante de las áreas para el logro
O2 Tasa de nivel de inflación.
de objetivos.
F3 Estrategias eficaces de segmentación de
O3 Creación de nuevos productores.
mercado.
F4 Proveedores confiables de insumos y de bajo
O4 Promover el uso de fertilizantes orgánicos.
costo.
F5 Eficaz control y planificación de materiales. O5 Desplazar a la competencia.
F6 Solido control de costos y presupuestos. O6 Inversión en publicidad e investigación.
F7 Políticas efectivas fomentan la diversidad, la
O7 Expansión en el sector aun no ocupado.
inclusión y el bienestar de los empleados.
F8 Ahorro de presupuesto. O8 Aumento de la eficiencia productiva.
O9 Apoyo en los clientes intermedio como canal de
F9 Oportunidades de innovación.
distribución.
O10 Reducción de la cantidad de residuos enviados al
F10 Personal técnico especializado.
vertedero.
O11 Reducción de costos.
O12 Mejorar los canales de ventas de nuestros productos.
O13 Fidelización de proveedores para solamente compra
de insumos.
O14 Mayor exigencia en cuanto a la compra de productos.
O15 Avances en tecnologías agrícolas sostenibles y
orgánicas.
DEBILIDADES AMENAZAS
D1 Recursos financieros limitados. A1 Inestabilidad política.
D2 Poco posicionamiento de la marca. A2 Reducción del PBI.
D3 Falta de integración tecnológica. A3 Maquinaria y herramientas obsoletas.
A4 Competidores experimentados en producción y venta a
D4 Estrategias de inversiones a largo plazo.
gran escala.
D5 Relaciones nuevas con accionistas e
A5 Competir con precios bajos de fertilizantes.
inversionistas.
A6 Posicionamiento de nuevas empresas que empezaron
D6 Proceso y perfil de selección ineficaz.
como proveedores.
D7 Área de sistemas tercerizado. A7 Fallas en el proceso de producción.
D8 Personal poco familiarizado con el uso de A8 Contaminación ambiental debido a una gestión
sistema de información. inadecuada de residuos.
D9 Supera el límite de presupuesto de A9 Deficiencias en el lead time de nuestro producto al
financiamiento de I&D. cliente final.
D10 Problemas de comunicación interna. A10 Clientes imponen condiciones desfavorables.
A11 Riesgos de desastres naturales que puedan afectar la
producción agrícola.
A12 Posibles conflictos legales o falta de cumplimiento de
las regulaciones por parte de los actores de mercado.
A13 Productos homologados con certificaciones de
SENASA.
Tal y como se evidencia en el análisis externo se obtuvieron más elementos, pertenecientes a
Oportunidades y Amenazas, debido a que se analizaron varios factores tanto a nivel macroentorno y
microentorno.
Por otra parte, se realizó la matriz FODA CRUZADA; el cual nos da como resultado la
generación de estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades), esta nos indica como aplicar las fortalezas
para aprovechar las oportunidades existentes; estrategias FA (Fortalezas-Amenazas),que nos da la
manera de enfrentar las amenazas con algunas fortalezas; estrategias DO (Debilidad-Oportunidad), la
misma que establece como enfrentamos las debilidades frente a las oportunidades del entorno; y
finalmente las estrategias DA (Debilidad-amenaza), esta nos dice como enfrentar la unión de las
debilidades y amenazas, sobreponiendo la supervivencia de la empresa.

Tabla 9
Matriz FODA Cruzada
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Creación de alianzas estratégicas con socios clave. D1 Recursos financieros limitados.
F2 Supervisión constante de las áreas para el logro de objetivos. D2 Poco posicionamiento de la marca.
FACTOR INTERNO F3 Estrategias eficaces de segmentación de mercado. D3 Falta de integración tecnológica.
F4 Proveedores confiables de insumos y de bajo costo. D4 Estrategias de inversiones a largo plazo.
F5 Eficaz control y planificación de materiales. D5 Relaciones nuevas con accionistas e inversionistas.
F6 Solido control de costos y presupuestos. D6 Proceso y perfil de selección ineficaz.
F7 Políticas efectivas fomentan la diversidad, la inclusión y el bienestar de los empleados. D7 Área de sistemas tercerizado.
FACTOR EXTERNO
F8 Ahorro de presupuesto. D8 Personal poco familiarizado con el uso de sistema de información.
F9 Poner en practica la innovación. D9 Supera el límite de presupuesto de financiamiento de I&D.
F10 Personal técnico especializado. D10 Problemas de comunicación interna.
OPORTUNIDADES FO ( Fortalezas - Oportunidades ) max- max DO ( Debilidades - Oportunidades ) min - max
O1 Implementación de leyes de gestión de residuos sólidos. Establecer socios claves con alianzas que nos beneficien mutuamente, nos da la oportunidad ofrecer mas rapido el producto y con mayor nivel de Trabajar en el posicionamiento de la marca, a travez de la inclusion de sectores que aun no son ocupados por la competencia como pequeños agricultores en
F1-O2: D2-O7:
calidad para asi abarcar a esos clientes con mayor poder adquisitivo. comunidades alejadas.
O2 Tasa de nivel de inflación.
O3 Creación de nuevos productores. Realizar eficientemente nuestra segmentacion de mercado, se podra identificar sectores que aun no han sido tomados, lo cual nos permitira obtar llegar Abordar nuevos procesos, insumos, productos que apoyen con el mejoramiento del fertilizante y su uso , tomando como referencia avances tecnologicos agricolas para
F3-O7 D3-O15
a dichos mercados para ganas mas clientes. mejorarlo e implmentarlo a traves de los especialistas.
O4 Promover el uso de fertilizantes orgánicos.
O5 Desplazar a la competencia. Incentivar al personal practicante universitario poner en evidencia lo aprendido en sus estudio para innovar en los fertilizantes a ofrecer, dando un plus Contrarestar las inversiones a largo plazo, minimizando costos con la ayuda de clientes de nivel intermemdio que nos apoyen con la distribucion del producto por
F9-O3 D4-O9
a nuestro productos final y sus caracteristicas , por consiguiente beneficiar la calidad al cliente medio de concesion.
O6 Inversión en publicidad e investigación.
O7 Expansión en el sector aun no ocupado. Controlar de manera efectiva la materia prima y materiales usados para los fertilizantes, pone en evidencia el compromiso de la empresa con el
F5-O10 D1-O9 Reducir los costos apoyandonos en nuestros clientes intermedios para que distribuyan el fertilizante, y ais no usar un operador logistico que lo realicee
ambiente ya que permite la reutilizacion de residuos, por lo tanto se reduce la cantidad a desechar
O8 Aumento de la eficiencia productiva.
O9 Apoyo en los clientes intermedio como canal de distribución. Buscar proveedores confiables y de bajo costo para perminirnos aumentar la eficiencia productiva ya que no se perderia tiempo buscando y cotizando Tercearizar el area de sistemas de informacion y mantenimiento, ya que esto permitira reducir los costos y tener especialistas que den la seguridad y calidad para este
F4-O8 D7-O11
proveedores, y por el contrario agilizar los tiempos d eproducccion trabajo.
O10 Reducción de la cantidad de residuos enviados al vertedero.
O11 Reducción de costos.
F2-O8 Supervisar de forma constante cada area de la empresa de fertilizantes para lograr que la produccion sea eficiente y de mejora continua
O12 Mejorar los canales de ventas de nuestros productos.
O13 Fidelización de proveedores para solamente compra de insumos. Poseer un solido control de costos y presupuestos para tener la solvencia necesaria que ayude con la inversion en publicidad e investigacion continua,
F6-O6
mejorando asi el giro del negocio y el crecimiento del mismo.
O14 Mayor exigencia en cuanto a la compra de productos.
O15 Avances en tecnologías agrícolas sostenibles y orgánicas.
AMENAZAS FA ( Fortalezas - Amenazas ) max -min DA (Debilidades - Amenazas ) min -min
A1 Inestabilidad política. Localizar proveedores que realicen alquiler o mantenimiento de maquinarias y herrramientas necesarias para la produccion de fertilizantes y volverlos
F1-A3 D8-A7 Capacitar al personal en el uso de sistemas de información y en el conocimiento de los procesos de produccion para evitar fallas que retracen la activdad
socios claves que nos permitan un mejor desarrollo de las actividades productivas
A2 Reducción del PBI.
A3 Maquinaria y herramientas obsoletas. Identificar las fallas en el proceso de produccion a traves de la supervision constante de cada area para asi lograrlos objetivos y la mejora continua de la Afianzar el posicionamiento de la marca a traves de campañas de ofertas y marketing para lograr llegar a los clientes rapidamente y poder competir con las demas
F2-A7 D2-A4
fabricacion de fertilizantes empresas
A4 Competidores experimentados en producción y venta a gran escala.
A5 Competir con precios bajos de fertilizantes. Mejorar la competencia con los rivales sobre los precios bajos, apoyandonos en los proveedores de insumos que fidelizamos y que a traves de acuerdos
F4-A5 D1-A3 Conseguir inversionistas para elevar el recurso financiero y asi pdoer mejorar las maquinarias y herrramientas o en toco caso renovarlas.
nos brnadan precios rebajados que aportan con la baja de precios y por ente la competitiviad en el mercado.
A6 Posicionamiento de nuevas empresas que empezaron como proveedores.
A7 Fallas en el proceso de producción. Reconocer aquellos productos que necesiten certificacion por parte de SENASA, para que el personal tecnico especializado puede preparar este Mejorar la comunicación a traves de actividades de integracion para ayudar a la comunicaicon eficaz de colaboradores y asi concoer los productos que deben ser
F10-A13 D10-A13
producto según las caracteristicas que requiera la entidad reguladora. homologados con certificacion SENASA
A8 Contaminación ambiental debido a una gestión inadecuada de residuos.
A9 Deficiencias en el lead time de nuestro producto al cliente final.
A10 Clientes imponen condiciones desfavorables.
A11 Riesgos de desastres naturales que puedan afectar la producción agrícola.
A12 Posibles conflictos legales o falta de cumplimiento de las regulaciones por parte de los actores de
mercado.
A13 Productos homologados con certificaciones de SENASA.

Matriz de posición competitiva: PEYEA
La elaboración de la Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
permitirá determinar una adecuada postura estratégica de la organización tomando en cuenta factores
relativos a la organización como la Fortaleza Financiera (FF) y la Ventaja Competitiva (VC), de igual
manera, factores relativos a la industria como la Fortaleza de la Industria (FI) y la Estabilidad del
Entorno (EE).
Por consiguiente, se realizará la calificación de cada uno de las variables o elementos
correspondientes a cada factor determinante para la elaboración del proyecto.
Posición estratégica interna – Fortaleza Financiera
Tabla 10
Calificación de factores determinantes FF del proyecto
A - Calificación de factores determinantes de la Fortaleza Financiera del proyecto

de fabricación de fertilizantes orgánicos.
Escala de puntuación Puntaje
Retorno en la inversión 0 1 2 3 4 5 6 2
Apalancamiento 0 1 2 3 4 5 6 5
Liquidez 0 1 2 3 4 5 6 3
Capital de trabajo 0 1 2 3 4 5 6 2
Facilidad de salida del mercado 0 1 2 3 4 5 6 3
Riesgo involucrado en el negocio 0 1 2 3 4 5 6 4
Retorno en la inversión: Dado que el proyecto se encuentra en etapa inicial, el retorno de la
inversión en esta fase es de nivel bajo, considerando los gastos y obligaciones pendientes para el
inicio de las actividades, así como operaciones relacionadas con el proyecto, por lo en este caso se
considera una valoración de 2.
Apalancamiento: La empresa dispone de un bajo capital de inversión propio respecto a la
inversión requerida por el proyecto, es por que requerirá acceder a un capital prestado para poder
iniciar sus actividades, principalmente en la adquisición de activos como máquinas, personal
operativo, entre otros. Por ende, se considera una calificación de 5 dado que influye de manera directa
para solventar la inversión inicial.

Liquidez: En este caso se considera una calificación de 3, dado que los activos financieros de
la empresa son limitados, pero pueden solventar pagos o gastos inmediatos de manera rápida sin
perder su valor.
Capital de trabajo: El capital de inversión prestado permitirá poder abastecer los gastos
iniciales del proyecto, sin embargo, en los primeros periodos la rentabilidad se puede estimar que será
la suficiente para poder cumplir con sus obligaciones a corto plazo como pago a trabajadores,
proveedores, mano de obra, etc., por lo que se defina una calificación de 2.
Facilidad de salida del mercado: En este elemento se califica una puntuación de 3, ya que
representa una barrera media, dado que, por un lado, los activos financieros representan una liquidez
viable; por lo contrario, los activos fijos, principalmente las máquinas son relativamente difíciles de
liquidar, puesto que son máquinas especializadas en el sector industrial de los fertilizantes orgánicos.
Riesgo involucrado en el negocio: Los factores tanto externos como internos representan en
general un impacto de nivel medio, respecto al primero, el ambiente externo es muy incierto dado los
diversos factores políticos y económicos mencionados en el MEFE, y en cuanto al factor interno, se
representa por una adecuada gestión a nivel administrativo y operativo para el proyecto. Por lo tanto,
se considera una calificación de 4 para esta variable.
Posición estratégica interna – Ventaja Competitiva
Tabla 11
Calificación de factores determinantes VC del proyecto
B - Calificación de factores determinantes de la Ventaja Competitiva del proyecto de

fabricación de fertilizantes orgánicos.
Participación del mercado 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -4
Calidad del producto 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -2
Ciclo de vida del producto 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -1
Lealtad del consumidor 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -3
Conocimiento tecnológico 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -2
Control sobre los proveedores y distribuidores. 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -3
Participación del mercado: Considerando que la etapa del proyecto se encuentra en una fase
inicial, se considera un nivel bajo dado que aún no se desarrolla por completo las estrategias de
marketing en cuanto al producto de fertilizantes, por tanto, se define una puntuación de -4.
Calidad del producto: La materia prima, materiales y complementos minerales para el
fertilizante orgánico permite definir una muy buena calidad, que inclusive, aun puede realizarse
mejoras adicionando componentes que contribuyan a que tengan más nutrientes el fertilizante, por lo
que se considera una calificación de -2.
Ciclo de vida del producto: Como se mencionó anteriormente, el proyecto se encuentra en
una etapa inicial, por tanto, el producto está en una etapa de introducción en el mercado, es por ello de
que recibe una calificación de -1.
Lealtad del consumidor: La ejecución de estrategias a corto plazo generan una relativa
aceptación de la comercialización del fertilizante orgánico; no obstante, los resultados finales se
pueden esperar a mediano y/o a largo plazo, por lo que en una etapa inicial la lealtad del consumidor
se considera un nivel medio, es decir, una puntuación de -3.
Conocimiento tecnológico: Tanto el conocimiento como la utilización de la tecnología para
el desarrollo del proyecto en la elaboración de fertilizantes orgánicos es aceptable, ya que se cuenta
con máquinas industriales de alta calidad, por eso, se califica con un valor de -2.
Control sobre los proveedores y distribuidores: La empresa trabaja de la mano con
proveedores de confianza como AGROINDUSTRIA MHIL S.A.C, AGRO PAUL S.A.C y TARA
TRADING S.A.C, que se consideraron como potenciales proveedores entre otros, sin embargo, la
mayoría de proveedores y distribuidores cuentan con varios clientes, aunque, en esta etapa inicial del
proyecto parte de los objetivos y estrategias están orientadas en la colaboración y búsqueda de
alianzas estratégica con proveedores y distribuidores, por lo que se desarrollan estrategias alineadas a
este propósito en un mediano y largo plazo, en tal sentido, este elemento recibe una calificación de -3.
Posición estratégica externa – Fortaleza de la Industria
Tabla 12
Calificación de factores determinantes FI del proyecto
C- Calificación de factores determinantes de la Fortaleza de la Industria del proyecto de

Potencial de crecimiento del sector 0 1 2 3 4 5 6 4
Estabilidad financiera 0 1 2 3 4 5 6 3
Utilización de recursos 0 1 2 3 4 5 6 4
Intensidad de capital 0 1 2 3 4 5 6 3
Facilidad de entrada al mercado 0 1 2 3 4 5 6 5
Productividad/Utilización de la capacidad 0 1 2 3 4 5 6 4
Potencial de crecimiento del sector: En este elemento se considera una puntuación de 4, ya
que el sector de fertilizantes orgánicos si bien es competitivo ante las diversas variedades de negocios,
el factor de diferenciación mediante su fabricación que será con estiércol de animal, residuos
vegetales y complementos minerales, hace que marque la diferencia con sus competencias.
Estabilidad financiera: De acuerdo con lo observado anteriormente, en el análisis del factor
económico, en esta situación externa referente al mercado y estado del país, existe una tendencia
aceptable que repercute en los intereses del proyecto, por lo que se considera una calificación de 3.
Utilización de recursos: El desarrollo de las actividades y organización de los recursos se
encuentran en un estado mínimamente eficiente, manejo de residuos orgánicos, materiales,
organización y cumplimientos de las obligaciones en cuanto al pago de mano de obra, servicios
básicos, personal administrativo, etc., el cual en los próximos periodos se busca mejorar dicho
indicador, en tanto, se define una puntuación de 4.
Intensidad de capital: El nivel de la inversión que se requiere para poder cumplir con las
obligaciones, actividades y/o operaciones de la empresa para generar utilidades mediante la venta de
los fertilizantes orgánicos es relativamente medio, por ello, se considera un valor de 3.
Facilidad de entrada al mercado: Se considera difícil poder entrar al mercado de
fertilizantes orgánicos, porque existe una barrera considerable ante la variedad de fertilizantes y
negocios relacionados a ello, incluso, poseen una cartera de productos variada, por lo que se considera
una calificación de 5.
Productividad/Utilización de la capacidad: El nivel de productividad se considera estable y
aceptable en su etapa inicial del proyecto de fertilizantes orgánicos, tanto en el aprovechamiento de
recursos y el manejo de residuos, es por eso de que se le considera una calificación de 4.
Posición estratégica externa – Fortaleza de la Estabilidad del Entorno
Tabla 13
Calificación de factores determinantes EE del proyecto
D - Calificación de factores determinantes de la Estabilidad del Entorno del proyecto

de elaboración de portavasos a base de chapas de plástico
Cambios tecnológicos 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -4
Tasa de inflación 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -2
Variabilidad de la demanda 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -3
Rango de precios de productos competitivos 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -2
Rivalidad/Presión competitiva 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -4
Elasticidad de precios de la demanda 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -4
Presión de los productos sustitutos 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 -4
Cambios tecnológicos: Se considera una calificación de -4, ya que actualmente en el
mercado de la agricultura se han desarrollado nuevas tecnologías como lo mencionado en cuanto a
este factor, Big data, detección tecnológica y robótica, etc.
Tasa de inflación: Conforme a lo descrito en el factor económico externo, el país posee una
tendencia decreciente a mediano y largo plazo de la tasa de inflación que implica un panorama
favorable para el desarrollo del proyecto; por eso, respecto a este elemento se valora con un -2.
Variabilidad de la demanda: La demanda en el sector de fertilizantes orgánicos es incierta,
el cual puede verse afectada por factores externos, por lo que se considerada a un nivel intermedio en
el que se define una valoración de -3.
Rango de precios de productos competitivos: Los precios de los fertilizantes orgánicos de
negocios de la competencia poseen un valor similar al producto que ofrece la empresa, es decir, existe
una brecha muy corta al momento de comparar los precios, por tanto, en este caso se define un valor
de -2.
Rivalidad/Presión competitiva: En esta variable se considera una puntuación de -4, ya que
la presión entre competidores del mercado de fertilizantes orgánicos es relativamente alta, debido a la
cantidad de diseños como materiales empleados.
Elasticidad de precios de la demanda: De igual forma, se considera una puntuación de -4,
puesto que la variación de los precios de los fertilizantes orgánicos influye directamente en la
demanda del producto, ante una inminente alza de precios su cantidad demandada puede disminuir
considerablemente si los clientes no identifican el factor diferenciador que justifique su valor.
Presión de los productos sustitutos: La presión de productos sustitutos es relativamente alta,
ya que actualmente hay en el mercado fertilizantes químicos y biofertilizantes que cumplen con las
mismas funciones que un fertilizante orgánico, es por eso de que se valora con un -4.
En ese sentido, una vez evaluado la calificación cada uno de los elementos de los factores
determinantes relacionados con la organización y su sector industrial, por ende, se procede a elaborar
la Matriz PEYEA para determinar la puntuación promedio en cuanto a los ejes “X” e “Y” que requiere
el vector direccional.
Tabla 14
Matriz PEYEA
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) CALIF. ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) CALIF.
Rendimiento sobre la inversión 2 Cambios tecnológicos -4
Apalancamiento 5 Tasa de inflación -2
Liquidez 3 Variabilidad de la demanda -3
Capital requerido versus capital Rango de precios de productos
2 -2
disponible competidores
Facilidad de salida del mercado 3 Rivalidad / Presión competitiva -4
Riesgos involucrados en el negocio 4 Elasticidad de precios de la demanda -4
Presión de los productos sustitutos -4
SUMA 19 SUMA -23
VENTAJA COMPETITIVA (VC) CALIF. FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) CALIF.
Participación en el mercado -4 Potencial de crecimiento del sector 4
Calidad del producto -2 Estabilidad financiera 3
Ciclo de vida del producto -1 Utilización de recursos 4
Lealtad del consumidor -3 Intensidad de capital 3
Conocimientos tecnológicos -2 Facilidad para entrar en el mercado 5
Control sobre los proveedores y Productividad, aprovechamiento de la
-3 4
distribuidores capacidad
SUMA -15 SUMA 23

Por consiguiente, el punto de intersección es en el cuadrante IV, en el cual deben
implementarse estrategias de carácter competitivo.
Tabla 15
Matriz PEYEA estrategias

Estrategias genéricas del negocio (principales estrategias a partir de todo el análisis realizado y
estableciendo los objetivos vinculados a las mismas)
Para enfrentar el mercado de fertilizantes orgánicos, es fundamental adoptar estrategias
sólidas que permitan ingresar y diferenciarse de los competidores. Además, se debe cumplir con
estrictas regulaciones y obtener certificaciones reconocidas que respalden su calidad y seguridad.
Asimismo, se tiene que garantizar una distribución eficiente y oportuna para los distribuidores y
clientes en general. También, se necesita informar a los agricultores sobre sus beneficios del producto,
como la mejora de la salud del suelo y la reducción de la contaminación ambiental.
Por lo tanto, para establecer la estrategia genérica de Porter en la fabricación y
comercialización de fertilizantes orgánicos implica conocer las necesidades y características
específicas de este mercado para generar una ventaja competitiva frente a sus competidores existentes.
Imagen 12
Matriz de estrategias genéricas de Porter
Nota. Estrategias Genéricas de Michael Porter. Recuperado de: https://slideplayer.es/slide/1024636/

En ese sentido, este proyecto se centra en realizar la estrategia de segmento de enfoque en
diferenciación, para atender de manera precisa y efectiva a un segmento de mercado particular. Por lo
cual es clave las regiones de San Martin y Cajamarca donde la agricultura tiene mayor producción en
la economía local.
Asimismo, se identifica el segmento psicográfico dentro de la agricultura orgánica, para
pequeños agricultores, tiendas agrícolas o productores especializados en cultivos específicos como el
café, cacao, arroz o plátano.
Luego de identificar el mercado objetivo, es crucial diseñar una propuesta de valor única que
satisfaga sus necesidades y preferencias. Esto implica la creación de fertilizantes orgánicos adaptados
a las condiciones del suelo y los cultivos predominantes en la región, con formulaciones específicas
que maximicen la productividad y la calidad de los cultivos.
Además, se debe garantizar la disponibilidad constante y confiable de estos productos en la
región, estableciendo una red de distribución eficiente que llegue de manera oportuna a los
agricultores y estén presentes de manera local.
Otro aspecto fundamental es la comunicación y el marketing dirigido al mercado objetivo. Es
necesario informar de manera clara los beneficios y ventajas de los fertilizantes orgánicos ofrecidos,
destacando su origen natural, su contribución hacia al medio ambiente, la calidad y efectividad de los
productos hacia la agricultura. Esto puede realizarse a través de estrategias de promoción en ferias
agrícolas locales, capacitaciones técnicas para agricultores, presencia en medios de comunicación
especializados y el uso efectivo de herramientas digitales como redes sociales, sitios web y medios de
comunicación en línea con respuestas automatizadas. Asimismo, se establece las estrategias genéricas
en la matriz FODA cruzada.
Estrategia para maximizar las fortalezas Internas de la empresa en función de las
oportunidades externas del negocio (FO)
1. Establecer socios claves con alianzas que nos beneficien mutuamente, nos da la oportunidad
de ofrecer más rápido el producto y con mayor nivel de calidad para abarcar clientes con
mayor poder adquisitivo (F1-02).
Establecer socios nos permite brindar beneficios para los clientes con un mayor poder
adquisitivo, al aprovechar la experiencia y la posición que tienen los aliados en el negocio de
los fertilizantes. Además, al beneficiarnos mutuamente, podemos optimizar recursos y
compartir conocimientos, lo que fortalece nuestra posición en el mercado y nos permite
ofrecer un producto competitivo y atractivo para los todos clientes.
2. Realizar eficientemente nuestra segmentación de mercado, se podrá identificar sectores que
aún no han sido tomados, lo cual nos permitirá llegar a dichos mercados para ganar más
clientes (F3-07).
Al delimitar las características y necesidades de cada segmento, podemos desarrollar
estrategias específicas para satisfacer la demanda de manera efectiva para estos nuevos
sectores que no han sido evaluados.
3. Incentivar al personal practicante universitario poner en evidencia lo aprendido en su estudio
para innovar en los fertilizantes a ofrecer, dando un plus a nuestro producto final y sus
características, por consiguiente, beneficiar la calidad al cliente (F9-03).
Se requiere obtener todo el potencial creativo y el aprendizaje los universitarios, ya que
podemos introducir nuevas ideas y tecnologías en nuestros fertilizantes, añadiendo un valor
adicional, mejorando las características y la calidad en nuestros productos.
4. Controlar de manera efectiva la materia prima y materiales usados para los fertilizantes, pone
en evidencia el compromiso de la empresa con el ambiente ya que permite la reutilización de
residuos, por lo tanto, se reduce la cantidad a desechar (F5-O10).
Al enfocarnos en la eficiencia del uso de materiales, podemos optimizar nuestros procesos de
producción y reducir costos asociados a la adquisición y disposición de las materias primas.
Esta gestión responsable no solo beneficia al medio ambiente, sino que también mejora la
imagen de EcoHarvest Fertilizers, mostrándola como una entidad comprometida con la
sostenibilidad y el cuidado del entorno.

5. Buscar proveedores confiables y de bajo costo para permitirnos aumentar la eficiencia
productiva ya que no se perdería tiempo buscando y cotizando proveedores, y por el contrario
agilizar los tiempos de producción (F4-08).
Tener proveedores de confianza nos beneficia en obtener materiales de calidad de manera
consistente y sin contratiempos. Esto evita pérdidas de tiempo en la búsqueda y cotización de
proveedores, permitiéndonos enfocarnos en la producción de manera más ágil y eficiente.
6. Supervisar de forma constante cada área de la empresa de fertilizantes para lograr que la
producción sea eficiente y de mejora continua (F2-08).
Esta supervisión nos permite mantener estándares de calidad consistentes en nuestros
productos, asegurando la satisfacción de nuestros clientes y fortaleciendo nuestra reputación
en el mercado. Además, al fomentar una cultura de mejora continua, incentivamos a nuestro
equipo a proponer e implementar mejoras en los procesos y procedimientos, lo que contribuye
a la eficiencia operativa y al desarrollo de soluciones innovadoras.
7. Poseer un sólido control de costos y presupuestos para tener la solvencia necesaria que ayude
con la inversión en publicidad e investigación continua, mejorando así el giro del negocio y el
crecimiento de este (F6-O6).
Al gestionar eficientemente nuestros recursos financieros, podemos destinar fondos de
manera estratégica para promover nuestros productos a través de campañas publicitarias
efectivas y para llevar a cabo investigaciones continuas que impulsen la innovación y mejora
de nuestro producto orgánico.
Estrategia para maximizar la fortaleza y minimizar las amenazas externas del negocio (FA)
1. Localizar proveedores que realicen alquiler o mantenimiento de maquinarias y herramientas
necesarias para la producción de fertilizantes y volverlos socios claves que nos permitan un
mejor desarrollo de las actividades productivas (F1-A3).
Al tener a estos proveedores como socios clave, se establece una relación de colaboración a
largo plazo que beneficia a ambas partes, permitiendo un mejor desarrollo de nuestras
actividades productivas y garantizando la calidad y eficiencia en nuestro proceso de
fabricación de fertilizantes.
2. Identificar las fallas en el proceso de producción a través de la supervisión constante de cada
área para así lograr objetivos y la mejora continua de la fabricación de fertilizantes (F2-A7).
Este enfoque nos permite tomar acciones correctivas de manera rápida y efectiva, evitando
que las fallas afecten significativamente la producción o la satisfacción del cliente. Además, al
identificar las áreas de mejora de forma proactiva, podemos implementar estrategias y ajustes
en nuestros procesos con el objetivo de optimizar el rendimiento y la calidad de nuestros
fertilizantes.
3. Mejorar la competencia con los rivales sobre los precios bajos, apoyándonos en los
proveedores de insumos que fidelizamos y que a través de acuerdos nos brinden precios
rebajados que aportan con la baja de precios y por ente la competitividad en el mercado (F4-
A5).
Contar con proveedores fidelizados nos permite establecer acuerdos para obtener precios
rebajados nos ayuda a mejorar nuestra competitividad en el mercado de fertilizantes al ofrecer
precios más bajos y mantener estándares de calidad elevado.
4. Reconocer aquellos productos que necesiten certificación por parte de SENASA, para que el
personal técnico especializado puede preparar este producto según las características que
requiera la entidad reguladora (F10-A13).
Esta estrategia es clave para preparar y producir productos que cumplan con los estándares
exigidos para obtener la certificación y seguridad de nuestros fertilizantes en el mercado.
Estrategias para minimizar las debilidades internas del negocio maximizando las oportunidades
externas (DO)
1. Trabajar en el posicionamiento de la marca, a través de la inclusión de sectores que aún no
son ocupados por la competencia como pequeños agricultores en comunidades alejadas (D2-
O7).
Al tener la confianza de pequeños agricultores, podemos establecer relaciones a largo plazo
que fortalezcan la imagen de nuestra marca y generen recomendaciones positivas dentro de
sus comunidades. Esto no solo nos permite diferenciarnos de la competencia, sino que
también contribuye al desarrollo socioeconómico de estas zonas al brindarles acceso a
productos y servicios de calidad.
2. Abordar nuevos procesos, insumos, productos que apoyen con el mejoramiento del
fertilizante y su uso, tomando como referencia avances tecnológicos agrícolas para mejorarlo
e implementarlo a través de los especialistas (D3-O15).
La implementación de estos avances debe llevarse a cabo a través de especialistas en el
campo, como ingenieros agrónomos, técnicos de agricultura y otros profesionales con
experiencia en la mejora de cultivos y suelos. Su conocimiento permitirá incorporar de
manera efectiva nuevas tecnologías, prácticas y productos en nuestra oferta de fertilizantes,
asegurando resultados positivos tanto para los agricultores como para el medio ambiente.
3. Contrarrestar las inversiones a largo plazo, minimizando costos con la ayuda de clientes de
nivel intermedio que nos apoyen con la distribución del producto por medio de concesión
(D4-O9).
Al trabajar con clientes de nivel intermedio, como distribuidores o minoristas, podemos
reducir los costos asociados a la logística y la comercialización, ya que ellos se encargan de la
distribución y promoción del producto en sus redes de clientes locales. Además, al establecer
acuerdos de concesión, podemos compartir riesgos y beneficios, lo que nos permite
enfocarnos en nuestras fortalezas principales mientras aprovechamos la capacidad y el
alcance de nuestros socios comerciales.
4. Reducir los costos apoyándonos en nuestros clientes intermedios para que distribuyan el
fertilizante, y así no usar un operador logístico que lo realice (D1-O9).
Al tener clientes intermedios se puede establecer relaciones sólidas que beneficien a ambas
partes. Ellos se convierten en aliados estratégicos que promueven y comercializan nuestros
productos en sus áreas de influencia, lo que nos permite llegar a nuevos mercados y aumentar
nuestras ventas sin tener costos adicionales.

5. Tercerizar el área de sistemas de información y mantenimiento, ya que esto permitirá reducir
los costos y tener especialistas que den la seguridad y calidad para este trabajo (D7-O11).
Al tercerizar, podemos acceder a tecnologías y herramientas de última generación sin la
necesidad de inversiones significativas en infraestructura y capacitación interna. Esta
estrategia nos permite enfocarnos en nuestras actividades principales, mientras delegamos la
gestión de sistemas y mantenimiento a expertos en el área. Así, podemos mejorar la eficiencia
operativa y dedicar nuestros recursos internos en las áreas críticas para el negocio.
Estrategias para minimizar las debilidades y minimizar las amenazas externas del negocio (DA)
1. Capacitar al personal en el uso de sistemas de información y en el conocimiento de los
procesos de producción para evitar fallas que retrasen la actividad (D8-A7).
Se requiere capacitar al personal en las operaciones de sistema ya que contribuye
significativamente a la eficiencia operativa, la reducción de errores y la mejora en la calidad
de producción de fertilizantes que ofrece la empresa.
2. Afianzar el posicionamiento de la marca a través de campañas de ofertas y marketing para
lograr llegar a los clientes rápidamente y poder competir con las demás empresas (D2-A4).
Asegurar el posicionamiento de la marca a través de campañas de ofertas y marketing nos
permite atraer a nuevos clientes, destacar en el mercado y competir de manera efectiva con
otras empresas del sector de fertilizantes.
3. Conseguir inversionistas para elevar el recurso financiero y así poder mejorar las maquinarias
y herramientas o en toco caso renovarlas (D1-A3).
Al contar con más recursos financieros, podemos invertir en equipos más modernos,
eficientes y tecnológicos, lo que a su vez nos permite mejorar la calidad y la eficiencia en
nuestra producción de fertilizante.
4. Mejorar la comunicación a través de actividades de integración para ayudar a la comunicación
eficaz de colaboradores y así conocer los productos que deben ser homologados con
certificación SENASA (D10-A13).

Esta estrategia contribuye a mejorar la comunicación de los procesos internos y a un
cumplimiento exitoso de los requisitos de certificación de nuestros fertilizantes según
SENASA.
3. CAPITULO II: ESTUDIO DE MERCADO
3.1. Mercado Objetivo
Características del Mercado
Segmentación geográfica
Para comenzar, el estudio de mercado del proyecto en desarrollo se ha basado en una
evaluación histórica de datos de 8 años, mismo que permite usarlo como base para el cálculo en las
proyecciones de la oferta y demanda; así mismo, cabe mencionar que en el 2020 fue considera un año
anormal a raíz de la pandemia; de igual forma, es necesario indicar que la delimitación geográfica que
se está considerando a nivel macro y micro es la misma debido a que la población agricultora es una
minoría; por ende es necesario incluir a toda la región seleccionada, para este caso se encuentra
representada por las regiones de Cajamarca y San Martin, las mismas que de acuerdo con el CPI
(2023) obtuvieron una población aproximada de 1,509,600 y 924,400 habitantes en el 2023
respectivamente. (Ver Tabla 16).
Tabla 161
Cuadro de segmentación del Perú por regiones

N° REGIÓN 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
1 Amazonas 423,900 425,000 425,800 419,300 426,806 418,100 423,000 427,300
2 Ancash 1,154,700 1,160,500 1,166,200 1,193,400 1,180,638 1,212,300 1,227,200 1,236,100
3 Apurímac 460,900 462,800 464,600 447,700 430,736 449,400 454,500 459,000
4 Arequipa 1,301,300 1,315,500 1,329,800 1,525,900 1,497,438 1,563,400 1,581,200 1,596,900
5 Ayacucho 696,100 703,600 711,100 680,800 668,213 684,400 691,700 698,100
6 Cajamarca 1,533,800 1,537,200 1,540,000 1,480,900 1,453,711 1,480,700 1,495,600 1,509,600
7 Cusco 1,324,500 1,331,800 1,338,900 1,336,000 1,357,075 1,344,000 1,358,300 1,371,600
8 Huancavelica 498,600 502,100 505,500 383,200 365,317 381,800 385,900 389,900
9 Huánuco 866,700 872,500 878,200 799,000 760,267 798,600 806,600 814,500
10 Ica 794,900 802,600 810,200 940,400 975,182 959,800 970,100 981,400
11 Junín 1,360,600 1,370,300 1,379,900 1,378,900 1,361,467 1,392,200 1,406,900 1,420,900
12 La Libertad 1,882,100 1,905,300 1,928,200 1,965,600 2,016,771 1,995,200 2,016,700 2,036,400
13 Lambayeque 1,270,800 1,280,800 1,290,600 1,321,700 1,310,785 1,345,000 1,360,500 1,374,000
14 Lima 11,013,400 11,181,700 11,351,200 11,591,400 11,758,324 11,917,100 12,053,100 12,178,400
15 Loreto 1,049,400 1,058,900 1,068,100 980,200 1,027,559 979,100 987,900 996,900
16 Madre de Dios 140,500 143,700 146,900 157,400 173,811 157,800 159,100 160,200
17 Moquegua 182,300 184,200 186,000 192,600 192,740 198,000 200,500 202,400
18 Pasco 306,300 308,500 310,600 282,100 271,904 283,400 286,100 288,400
19 Piura 1,858,600 1,873,000 1,887,200 2,053,900 2,047,954 2,080,600 2,102,500 2,123,000
20 Puno 1,429,300 1,442,900 1,457,000 1,296,500 1,237,997 1,308,400 1,323,000 1,335,900
21 San Martin 851,900 862,800 873,600 902,800 899,648 906,900 915,700 924,400
22 Tacna 346,000 350,100 354,200 364,700 370,974 372,100 376,100 379,400
23 Tumbes 240,600 243,400 246,000 249,100 251,521 253,400 256,100 258,000
24 Ucayali 501,200 506,900 512,400 552,000 589,110 553,600 558,300 563,200
TOTAL 31,488,400 31,826,100 32,162,200 32,495,500 32,625,948 33,035,300 33,396,600 33,725,900
Nota. CPI (2016-2023) / INEI (2020)
Segmentación socioeconómica
Para este punto, es necesario determinar cuál es el sector socioeconómico al cual se dirigirá el
producto en desarrollo, es decir, fertilizantes orgánicos, esto con el objetivo de determinar el público
objetivo y precio. Debido a que los fertilizantes orgánicos son menos utilizados que los químicos, esto
ha llevado a que los fabricantes y proveedores entren en competencia de precios, por ello, se puede
ver afectado el beneficio en los márgenes de la industria. Ante ello, en la segmentación
socioeconómico nos dirigiremos a los siguientes niveles:
 Nivel A: Este grupo está compuesto por personas con un mayor poder adquisitivo, por
ello, este sector valorar la calidad, la exclusividad y la sostenibilidad. En el caso de los
fertilizantes, el cual tiene una calidad alta y sostenibles, la estrategia de marketing seria
enfocarse en estas características para atraer a este nivel.
 Nivel B: Este sector se interesa por la sostenibilidad del producto, pero dan más
importancia al precio a comparación del nivel A. La estrategia por considerar para la
promoción es los precios competitivos.
 Nivel C: La relación calidad-precio para este sector es de consideración importante,
debido a que este sector por lo general tiene menos ingresos, por lo que los fertilizantes
orgánicos podrían atraer a este nivel si se enfatiza como una alternativa económica y
amigable con el medio ambiente.
A continuación, en las Tablas 18 y 19 se observa los porcentajes del nivel socioeconómico de
nivel A, B y C, D y E de los años desde 2016 al 2023, para el ejercicio de este proyecto se considerará
los niveles A, B y C, esto debido a que el público objetivo al que se dirigirá se encuentra dentro de
estos niveles.
Tabla 217
Cuadro de segmentación de la población de San Martin y Cajamarca por niveles sociales (A/B + C)
ESTRUCTURA ESTRUCTUR ESTRUCTURA ESTRUCTUR ESTRUCTURA ESTRUCTUR ESTRUCTURA ESTRUCTURA

SOCIO A SOCIO SOCIO A SOCIO SOCIO A SOCIO SOCIO SOCIO
N ECONOMICA ECONOMICA ECONOMICA ECONOMICA ECONOMICA ECONOMICA ECONOMICA ECONOMICA
REGION
° (%) - 2016 (%) - 2017 (%) - 2018 (%) - 2019 (%) - 2020 (%) - 2021 (%) - 2022 (%) - 2023
A/B C A/B C A/B C A/B C A/B C A/B C A/B C A/B C
San
1 5.4 17.9 4.8 16.8 6.8 17.7 3.3 16.6 4.3 21.2 4.3 21.2 3.5 15.5 4.0 20.7
Martin
2 Cajamarca 3.5 8.8 3.4 10.7 4.4 9.0 2.6 8.6 3.7 10.1 3.7 10.1 2.3 10.5 4.1 11.7
Nota. CPI (2016-2023) / APEIM (2020)

Tabla 318
Cuadro de segmentación de la población Regional por nivel socioeconómico (2016-2019)
AÑO 2016 AÑO 2017 AÑO 2018 AÑO 2019
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
ESTRUCTURA ESTRUCTURA
POBLACIÓN SOCIOECONOMICA POBLACIÓN SOCIOECONOMICA POBLACIÓN POBLACIÓN
N° REGION SOCIOECONOMICA (%) SOCIOECONOMICA (%)
(%) (%)
CANT. % AB C D E CANT. % AB C D E CANT. % AB C D E CANT. % AB C D E

1 Amazonas 423,900 1.35% 2.6 9.3 12.8 75.3 425,000 1.34% 2.8 10.6 18.9 67.7 425,800 1.32% 3.4 10.1 17.6 68.9 419,300 1.29% 1.9 12.3 21.6 64.2
2 Ancash 1,154,700 3.67% 9.1 22.6 23.2 45.1 1,160,500 3.65% 7.7 21.1 24.7 46.5 1,166,200 3.63% 7.9 24.9 23.7 43.5 1,193,400 3.67% 4.9 25.9 27.1 42.1
3 Apurímac 460,900 1.46% 3.7 7.5 12.6 76.2 462,800 1.45% 3.3 7.4 15.0 74.3 464,600 1.44% 2.2 7.9 16.7 73.2 447,700 1.38% 1.8 8.3 17.0 72.9
4 Arequipa 1,301,300 4.13% 18.8 32.5 32.5 16.2 1,315,500 4.13% 19.8 31.8 30.9 17.5 1,329,800 4.13% 17.2 33.7 31.2 17.9 1,525,900 4.70% 16.2 38.4 32.2 13.2
5 Ayacucho 696,100 2.21% 3.5 10.5 15.3 70.7 703,600 2.21% 3.4 8.0 17.4 71.2 711,100 2.21% 3.3 10.5 17.1 69.1 680,800 2.10% 2.2 7.5 20.6 69.7
6 Cajamarca 1,533,800 4.87% 3.5 8.8 15.4 72.3 1,537,200 4.83% 3.4 10.7 16.5 69.4 1,540,000 4.79% 4.4 9.0 15.0 71.6 1,480,900 4.56% 2.6 8.6 18.2 70.6
7 Cusco 1,324,500 4.21% 9.3 10.9 20.0 59.8 1,331,800 4.18% 8.7 12.9 20.3 58.1 1,338,900 4.16% 6.8 15.5 20.4 57.3 1,336,000 4.11% 4.8 10.5 19.4 65.3
8 Huancavelica 498,600 1.58% 0.9 2.7 8.9 87.5 502,100 1.58% 0.9 5.8 10.3 83.0 505,500 1.57% 1.6 5.5 10.8 82.1 383,200 1.18% 0.3 3.8 10.8 85.1
9 Huánuco 866,700 2.75% 4.6 11.4 17.5 66.5 872,500 2.74% 4.4 11.9 17.0 66.7 878,200 2.73% 5.2 11.8 14.9 68.1 799,000 2.46% 3.3 10.4 18.1 68.2
10 Ica 794,900 2.52% 13.6 36.5 35.7 14.2 802,600 2.52% 13.8 38.2 34.6 13.4 810,200 2.52% 13.7 37.6 34.4 14.3 940,400 2.89% 10.0 41.4 41.0 7.6
11 Junín 1,360,600 4.32% 7.9 19.9 24.2 48.0 1,370,300 4.31% 7.6 17.2 26.6 48.6 1,379,900 4.29% 8.4 21.1 25.4 45.1 1,378,900 4.24% 3.8 16.0 28.7 51.5
12 La Libertad 1,882,100 5.98% 7.9 20.5 25.0 46.6 1,905,300 5.99% 9.0 17.3 26.2 47.5 1,928,200 6.00% 10.1 19.2 26.3 44.4 1,965,600 6.05% 8.5 26.6 28.5 36.4
13 Lambayeque 1,270,800 4.04% 10.1 23.9 31.5 34.5 1,280,800 4.02% 10.5 23.8 30.7 35.0 1,290,600 4.01% 10.9 26.7 30.5 31.9 1,321,700 4.07% 8.1 25.5 33.9 32.5
14 Lima 11,013,400 34.98% 23.3 40.4 26.6 9.7 11,181,700 35.13% 24.8 41.1 24.8 9.3 11,351,200 35.29% 26.9 41.1 24.0 8.0 11,591,400 35.67% 25.7 41.4 25.5 7.4
15 Loreto 1,049,400 3.33% 4.9 12.7 15.6 66.8 1,058,900 3.33% 4.5 14.1 15.4 66.0 1,068,100 3.32% 4.1 14.7 18.2 63.0 980,200 3.02% 2.7 17.2 22.7 57.4
16 Madre de Dios 140,500 0.45% 5.8 21.0 28.0 45.2 143,700 0.45% 4.9 16.9 33.3 44.9 146,900 0.46% 5.7 16.6 34.9 42.8 157,400 0.48% 4.0 17.3 40.7 38.0
17 Moquegua 182,300 0.58% 20.9 33.0 23.3 22.8 184,200 0.58% 22.0 32.9 25.4 19.7 186,000 0.58% 20.0 32.1 26.6 21.3 192,600 0.59% 12.1 36.3 29.4 22.2
18 Pasco 306,300 0.97% 2.3 18.2 27.7 51.8 308,500 0.97% 2.8 16.0 31.4 49.8 310,600 0.97% 3.2 17.0 30.9 48.9 282,100 0.87% 1.7 11.8 31.8 54.7
19 Piura 1,858,600 5.90% 7.1 19.3 25.8 47.8 1,873,000 5.89% 6.8 19.4 28.0 45.8 1,887,200 5.87% 6.5 20.2 29.0 44.3 2,053,900 6.32% 4.1 21.8 37.7 36.4
20 Puno 1,429,300 4.54% 5.3 10.8 17.8 66.1 1,442,900 4.53% 6.4 12.1 17.1 64.4 1,457,000 4.53% 7.7 12.1 19.5 60.7 1,296,500 3.99% 2.5 10.2 22.7 64.6
21 San Martin 851,900 2.71% 5.4 17.9 23.8 52.9 862,800 2.71% 4.8 16.8 24.3 54.1 873,600 2.72% 6.8 17.7 25.0 50.5 902,800 2.78% 3.3 16.6 31.4 48.7
22 Tacna 346,000 1.10% 14.9 34.7 35.7 14.7 350,100 1.10% 16.2 31.7 34.2 17.9 354,200 1.10% 16.7 30.4 36.8 16.1 364,700 1.12% 10.1 40.4 39.0 10.5
23 Tumbes 240,600 0.76% 8.2 25.3 27.8 38.7 243,400 0.76% 7.9 22.8 37.2 32.1 246,000 0.76% 8.7 25.0 34.0 32.3 249,100 0.77% 5.9 28.2 38.9 27.0
24 Ucayali 501,200 1.59% 3.1 10.3 32.2 54.4 506,900 1.59% 4.9 13.0 30.9 51.2 512,400 1.59% 4.7 14.6 30.9 49.8 552,000 1.70% 2.6 14.8 36.9 45.7
Total Lima Metropolitana 31,488,400 100.00% 197 461 559 118 31,826,100 100.00% 8.4 18.9 24.6 48.1 32,162,200 100.00 8.6 19.8 24.7 46.9 32,495,500 100.00 6.0 20.5 28.1 45.5
4 % %
Nota. CPI (2016-2023) / APEIM (2020)
Tabla 419
Cuadro de segmentación de la población regional por nivel socioeconómico (2020-2023)
AÑO 2020 AÑO 2021 AÑO 2022 AÑO 2023
ESTRUCTURA ESTRUCTURA ESTRUCTURA ESTRUCTURA

POBLACIÓN SOCIOECONOMICA POBLACIÓN SOCIOECONOMICA POBLACIÓN SOCIOECONOMICA POBLACIÓN SOCIOECONOMICA
N° REGION (%) (%) (%) (%)
CANT. % AB C D E CANT. % AB C D E CANT. % AB C D E CANT. % AB C D E

54.
1 Amazonas 426,806 1.31% 2.4 13.0 20.7 63.9 418,100 1.27% 2.4 13.0 20.6 64.0 423,000 1.27% 2.5 12.9 19.4 65.2 427,300 1.27% 3.9 14.7 26.8
6
40.
2 Ancash 1,180,638 3.62% 7.2 31.1 22.3 39.4 1,212,300 3.67% 7.2 31.1 22.3 39.4 1,227,200 3.67% 5.7 27.8 22.6 43.9 1,236,100 3.67% 9.0 27.6 23.0
4
62.
3 Apurímac 430,736 1.32% 3.4 10.4 18.4 67.8 449,400 1.36% 3.4 10.4 18.4 67.8 454,500 1.36% 2.0 12.4 18.0 67.6 459,000 1.36% 1.3 10.6 25.2
9
11.
4 Arequipa 1,497,438 4.59% 20.4 41.7 25.4 12.5 1,563,400 4.73% 20.4 41.7 25.4 12.5 1,581,200 4.73% 16.7 41.6 27.4 14.3 1,596,900 4.73% 17.8 44.8 26.3
1
60.
5 Ayacucho 668,213 2.05% 2.8 8.6 20.0 68.6 684,400 2.07% 2.8 8.6 20.0 68.6 691,700 2.07% 1.5 10.8 20.1 67.6 698,100 2.07% 2.3 9.6 27.2
9
63.
6 Cajamarca 1,453,711 4.46% 3.7 10.1 15.5 70.7 1,480,700 4.48% 3.7 10.1 15.5 70.7 1,495,600 4.48% 2.3 10.5 16.0 71.2 1,509,600 4.48% 4.1 11.7 20.3
9
53.
7 Cusco 1,357,075 4.16% 5.5 17.8 18.5 58.2 1,344,000 4.07% 5.5 17.6 18.5 58.4 1,358,300 4.07% 2.8 14.6 18.3 64.3 1,371,600 4.07% 4.2 15.5 26.6
7
76.
8 Huancavelica 365,317 1.12% 0.8 4.3 11.0 83.9 381,800 1.16% 0.8 4.3 11.0 83.9 385,900 1.16% 0.2 4.9 13.5 81.4 389,900 1.16% 0.4 4.8 18.2
6
67.
9 Huánuco 760,267 2.33% 2.6 13.6 18.0 65.8 798,600 2.42% 2.6 13.6 18.0 65.8 806,600 2.42% 2.1 13.7 16.5 67.7 814,500 2.42% 2.1 11.7 19.1
1
12.
10 Ica 975,182 2.99% 10.7 46.7 34.8 7.8 959,800 2.91% 10.7 46.7 34.8 7.8 970,100 2.90% 6.5 46.0 36.9 10.6 981,400 2.91% 8.2 44.2 35.2
4
50.
11 Junín 1,361,467 4.17% 6.2 17.0 23.8 53.0 1,392,200 4.21% 6.2 17.0 23.8 53.0 1,406,900 4.21% 4.0 19.1 24.5 52.4 1,420,900 4.21% 5.3 17.4 27.3
0
28.
12 La Libertad 2,016,771 6.18% 8.7 27.1 28.8 35.4 1,995,200 6.04% 8.7 27.1 28.8 35.4 2,016,700 6.04% 5.7 33.0 27.9 33.4 2,036,400 6.04% 9.8 31.9 29.5
8
22.
13 Lambayeque 1,310,785 4.02% 8.2 29.9 32.3 29.6 1,345,000 4.07% 8.2 29.9 32.3 29.6 1,360,500 4.07% 6.8 30.2 33.8 29.2 1,374,000 4.07% 7.1 33.5 36.6
8
14 Lima 11,758,324 36.04% 24.8 43.5 24.6 7.1 11,917,100 36.07% 24.4 43.8 24.7 7.1 12,053,100 36.09% 21.1 46.6 25.0 7.3 12,178,400 36.11% 22.9 46.8 23.5 6.8
61.
15 Loreto 1,027,559 3.15% 4.0 20.3 17.7 58.0 979,100 2.96% 4.0 20.3 17.8 57.9 987,900 2.96% 3.5 18.2 18.3 60.0 996,900 2.96% 4.2 13.2 21.4
2
24.
16 Madre de Dios 173,811 0.53% 4.9 29.0 41.2 24.9 157,800 0.48% 4.9 29.0 41.2 24.9 159,100 0.48% 1.8 28.5 37.8 31.9 160,200 0.48% 6.1 28.8 40.3
8
18.
17 Moquegua 192,740 0.59% 13.7 39.0 24.7 22.6 198,000 0.60% 13.7 39.0 24.7 22.6 200,500 0.60% 12.1 40.0 25.8 22.1 202,400 0.60% 13.4 45.6 22.9
1
51.
18 Pasco 271,904 0.83% 1.8 14.3 29.8 54.1 283,400 0.86% 1.8 14.3 29.8 54.1 286,100 0.86% 1.8 15.4 28.8 54.0 288,400 0.86% 2.9 13.3 31.9
9
34.
19 Piura 2,047,954 6.28% 4.9 27.3 32.4 35.4 2,080,600 6.30% 4.9 27.3 32.4 35.4 2,102,500 6.30% 3.7 24.3 35.6 36.4 2,123,000 6.29% 5.0 27.7 33.2
1
63.
20 Puno 1,237,997 3.79% 2.8 9.3 25.2 62.7 1,308,400 3.96% 2.8 9.3 25.2 62.7 1,323,000 3.96% 1.5 7.5 26.6 64.4 1,335,900 3.96% 1.9 8.1 26.2
8
44.
21 San Martin 899,648 2.76% 4.3 21.2 28.4 46.1 906,900 2.75% 4.3 21.2 28.4 46.1 915,700 2.74% 3.5 15.5 30.1 50.9 924,400 2.74% 4.0 20.7 30.8
5
12.
22 Tacna 370,974 1.14% 14.6 39.0 33.0 13.4 372,100 1.13% 14.6 39.0 33.0 13.4 376,100 1.13% 12.8 41.0 33.1 13.1 379,400 1.12% 9.0 42.3 36.6
1
21.
23 Tumbes 251,521 0.77% 5.7 35.2 38.3 20.8 253,400 0.77% 5.7 35.2 38.3 20.8 256,100 0.77% 3.2 27.6 42.1 27.1 258,000 0.76% 6.1 35.3 37.4
2
49.
24 Ucayali 589,110 1.81% 4.8 16.3 33.8 45.1 553,600 1.68% 4.8 16.3 33.8 45.1 558,300 1.67% 3.0 20.5 31.4 45.1 563,200 1.67% 3.7 17.9 29.4
0
41.
Total Lima Metropolitana 32,625,948 100.00% 7.0 23.6 25.8 43.6 33,035,300 100.00% 7.0 23.6 25.8 43.6 33,396,600 100.00% 5.3 23.4 26.2 45.0 33,725,900 100.00% 6.4 24.1 28.1
4
Nota. CPI (2016-2023) / APEIM (2020)
Segmentación demográfica
En esta sección, el factor de edad es un término importante, debido a que nos ayudará a tomar
en cuenta el rango de edad en el que los clientes otorgan más interés a nuestro producto fertilizantes
orgánicos, el mismo que debe guardar relación con los niveles socioeconómicos seleccionas en la
segmentación anterior.
Ante esto, la demografía definida para el proyecto es considerar ambos géneros con el rango
de edad de 40 a 56+ años, esto a raíz de que la población activa dedicada a la agricultura en las
regiones establecidas se encuentra en este rango, además de, tener el poder adquisitivo necesario y el
conocimiento pertinente, así mismo, los jóvenes prefieren realizar otro tipo de actividades diferentes a
la agricultura.
De esta manera, en la Tabla se visualiza la segmentación demográfica por edades de la región
San Martin y Cajamarca según el nivel socioeconómico A, B y C, con edades.
Tabla 20
Cuadro de información de la población de San Martin y Cajamarca por edades “En miles” (A/B +
C)
POBLACIÓN SAN MARTIN + CAJAMARCA
X AÑO 0 - 05años 06 - 12años 13 - 17años 18 - 24años 25 - 39años 40 - 55años 56+ TOTAL
1 2016 45,003.8 55,451.8 37,435.0 45,168.2 93,136.4 69,491.0 41,463.9 387,150
2 2017 45,894.0 56,988.9 38,718.3 47,007.3 96,372.6 73,365.6 44,763.3 403,110
3 2018 46,731.1 58,440.1 39,977.9 49,101.2 99,765.9 78,351.8 48,024.0 420,392
4 2019 40,829.1 60,889.6 40,975.1 46,534.9 95,739.7 73,813.0 52,058.8 410,840
5 2020 42,973.3 61,096.4 51,168.0 84,621.9 79,903.1 71,490.6 38,769.1 430,022
6 2021 49,850.4 57,862.2 37,712.1 43,683.6 99,839.7 81,206.4 65,441.7 435,596
7 2022 41,332.0 48,027.4 31,632.2 35,994.6 82,936.2 68,576.6 56,920.8 365,420
8 2023 52,854.8 61,384.8 40,425.3 46,009.4 106,000.3 87,630.8 72,538.2 466,844
Nota. Elaboración propia basado en CPI (2016-2023) / REUNIS (2020)
De acuerdo con la tabla anterior, el rango de edad seleccionado para el proyecto es de 40 a

56+ años, mismo que, según los datos en la tabla, este rango de edades en conjunto representa la
mayor proporción de habitantes respecto a los demás rangos de edad, por lo tanto, se infiere que
representa una cantidad de población considerable para el enfoque del proyecto.
Tabla 521
Cuadro de información de la población de San Martín y Cajamarca por grupos de edad según el nivel socioeconómico “En miles”
POBLACIÓN SAN MARTIN + CAJAMARCA (GRUPOS DE EDAD)
AÑO NIVELES SOCIOECONÓMICOS 0 - 05años 06 - 12años 13 - 17años 18 - 24años 25 - 39años 40 - 55años 56+ TOTAL, NS TOTAL
A/B 11,605 14304 9657 11645 23966 17780 10729 99,686
C 33,398 41148 27778 33523 69171 51711 30735 287,465
2016 2,385,700
D 51,103 62986 42524 51276 105532 78296 47240 438,957
E 182,493 225162 152041 182955 374132 272213 170596 1,559,593
A/B 10,671 13,252 9,004 10,927 22,395 17,010 10,420 93,679
C 35,223 43,737 29,715 36,080 73,978 56,356 34,343 309,431
2017 2,400,000
D 52,760 65,518 44,514 54,034 110,759 84,224 51,489 463,298
E 175,346 217,893 148,068 179,259 366,469 274,010 172,548 1,533,592
A/B 14,151 17,697 12,108 14,856 30,186 23,596 14,572 127,165
C 32,580 40,743 27,870 34,246 69,580 54,755 33,452 293,227
2018 2,413,600
D 49,985 62,510 42,765 52,495 106,665 83,555 51,425 449,400
E 172,584 215,850 147,757 180,504 366,869 280,993 179,251 1,543,808
A/B 8,015 18,326 12,373 14,009 28,832 22,260 15,839 119,654
C 32,814 42,564 28,602 32,526 66,908 51,553 36,220 291,187
2019 2,383,700
D 65,308 64,910 43,760 49,615 102,095 78,775 55,830 460,293
E 172,263 217,600 149,065 166,550 343,265 266,712 197,111 1,512,567
A/B 9,176 13,189 11,091 18,297 16,804 15,547 8,367 92,472
C 33,797 47,907 40,077 66,324 63,099 55,944 30,402 337,550
2020 2,353,359
D 48,044 68,319 57,221 94,629 89,307 79,953 43,352 480,825
E 142,003 206,650 174,576 287,205 255,423 245,590 131,064 1,442,511
A/B 10,621 12,378 8,140 9,353 21,413 17,480 14,398 93,783
C 39,230 45,484 29,572 34,331 78,427 63,726 51,044 341,814
2021 2,387,600
D 55,730 64,692 42,170 48,841 111,629 90,802 73,204 487,068
E 163,919 191,946 127,518 145,176 333,031 272,992 230,354 1,464,936
A/B 7,520 8,736 5,751 6,547 15,085 12,471 10,338 66,448
C 33,812 39,291 25,881 29,448 67,852 56,106 46,583 298,972
2022 2,411,300
D 58,548 67,902 44,512 50,854 117,126 96,675 79,304 514,922
E 170,520 199,271 133,056 149,651 345,238 286,949 246,275 1,530,959
A/B 11,080 12,917 8,584 9,694 22,353 18,542 15,701 98,870
C 41,775 48,468 31,841 36,316 83,648 69,089 56,838 367,974
2023 2,434,000
D 66,886 77,699 51,199 58,242 134,191 110,961 91,986 591,164
E 153,160 179,016 119,675 134,449 310,209 257,909 221,576 1,375,992
Nota. CPI (2016-2023) / REUNIS (2020)

Segmentación psicográfica
En esta segmentación la conducta y la psicología del consumidor se detalló en el modelo
Canvas, el cual está compuesto por personas y empresas que buscan utilizar fertilizantes sólidos libres
de bioquímicos para sus cosechas de papa, plátano, cacao, café y arroz. Lo mismo que se traduce en
que los clientes buscan productos que ayuden al medio ambiente y a sus cosechas de manera directa
sin afectar su calidad, estos consumidores tienen el poder de tomar decisiones de compra basadas en el
impacto de los productos. Preferidos por aquellos que valoran la reutilización de materiales orgánicos
que se biodegradan y minimizan el daño al ambiente.
De esta manera, a través de una encuesta realizada en una muestra de 384 personas
cuestionaron puntos relevantes a su consumo de productos fertilizantes tales como, frecuencia de
compra, principalmente para poder identificar si existe o no una preferencia en torno a los productos
eco amigables, de manera que se obtuvieron los siguientes resultados:
 La primera interrogante: “¿Las tendencias ambientales influyen en su decisión de
compra?”, el resultado más resaltante de esta pregunta fue que el 79.10% respondió de
forma positiva, es decir, si influye en su decisión de compra del cliente el aspecto
ambiental del producto que promueva reducir el impacto ambiental, respecto a lo
mencionado se multiplicó este porcentaje con la población total correspondiente de 40 a
56+ años, con el fin de determinar el patrón de comportamiento respecto a los años de
evaluación en el estudio de mercado, que se puede observar una tendencia creciente para
el rango de edad de interés. (Ver Tabla 22).
Tabla 22
Población con preferencia por productos con tendencia ambiental durante la compra
Respuesta (SI) 79.10%
40-56+ años
2016 68,700 personas


Nota. Elaboración propia basado en CPI (2016-2023)
 La segunda interrogante: “¿Creé que obtener en menor tiempo el fertilizante orgánico es
conveniente?”, respecto a esta pregunta el 20.90% respondió de forma negativa, es decir,
esta parte de los encuestados considera que no es necesario obtener de manera más rápida
los fertilizantes orgánicos, al contrario, el 79.10% considera que, si es necesario, por lo
cual se tendría que trabajar en una fórmula para obtener más rápido los fertilizantes. (Ver
Tabla 23).
Tabla 23
Población que no considera necesario obtener el fertilizante en menos tiempo
Respuesta (NO) 20.90%
40-56+ años

 La tercera interrogante: “¿Alguna vez ha comprado fertilizantes orgánicos?”, respecto a
esta pregunta el 78.28% respondió de forma positiva, es decir, estos encuestados
adquirieron fertilizantes orgánicos, conforme a ello se multiplicó por lo valores de los
años de la tabla anterior a fin de poder delimitar esta población de interés. (Ver Tabla 24).
Tabla 24
Población que ha adquirido fertilizantes orgánicos
40-56+ años

2021 114,794 personas
2023 125,378 personas
 La cuarta interrogante: “¿Comprarías el fertilizante orgánico EcoHarvest?”, respecto a
esta pregunta el 100% respondió de forma afirmativa, es decir, los encuestados en su
totalidad optarían comprar nuestro para obtener los valores aproximados se multiplicó el
valor del porcentaje respecto a los valores de la población que compraría el producto en
mención. (Ver Tabla 25).
Tabla 25
Población que compraría el fertilizante orgánico EcoHarvest
40-56+ años
persona
2016 14,359
s
persona
2017 15,288
s
persona
2018 16,355
s
persona
2019 16,290
s
persona
2020 14,269
s
persona
2021 18,979
s
persona
2022 16,241
s
persona
2023 20,729
s
Selección de zonas geográficas
De acuerdo con (MIDAGRI, S/f), la superficie agrícola peruana comprende un total de 11 649
716 de hectáreas, mismas que en su mayoría están comprendidas por los departamentos de Cajamarca
con 1 233 967 hectáreas y San Martin con 1 323 243 hectáreas, además, se indica que la sierra y selva
con las regiones que comprenden con la mayoría de la superficie agrícola nacional con un total del
73%.
A consecuencia de ello, la segmentación geográfica seleccionada para este proyecto se
desarrollará en San Martin y Cajamarca, ya que en estas regiones se observa un gran número de
población agrícola del país (MIDAGRI, S/f), así mismo, al ser áreas pequeñas relativamente, se tiende
a concentrar la demanda potencial y de forma beneficiosa para nosotros poder abastecer a todos los
clientes. A continuación, se presenta una figura extraída de MIDAGRI, la cual muestra la superficie
agrícola en hectáreas, misma que evidencia que las regiones de Cajamarca y San Martin cuentan con
las mayores tierras agrícolas en el país.
Imagen 13
Superficie agrícola del Perú

Nota. Recuperado de https://www.gob.pe/institucion/midagri/noticias/512455-midagri-regiones-san-
martin-cajamarca-y-puno-tienen-mayor-superficie-agricola-del-pais
3.2. El Consumidor
Perfil del consumidor
La comprensión del perfil del consumidor en el ámbito digital es esencial, dado que las
tendencias de compra en línea están en constante cambio. En nuestro caso, nos enfocamos en
comercializar productos a través de una página web y que los clientes puedan utilizar desde diversos
dispositivos, como celulares, laptops y Pc. Es muy importante entender el perfil del consumidor digital
en Perú. Según datos de Ipsos, alrededor de 9.1 millones de personas en Perú, entre los 18 y 70 años,
utilizan Internet como su principal fuente de información sobre promociones y productos para sus
compras. Este dato refleja un cambio notable en la forma en que los consumidores peruanos toman
decisiones de compra, con el 65% de ellos visitando directamente la página web de la marca y un
notable 92% confiando en las redes sociales como una plataforma influyente en sus elecciones
(IPSOS, 2021).
El comportamiento de los consumidores peruanos en el entorno digital ha mostrado un
incremento en las compras en línea. De acuerdo con datos recientes, 3 de cada 5 usuarios peruanos han
realizado compras por Internet en el último año. Este aumento en la preferencia por las compras en
línea se debe a varios factores:
1. Evasión de Colas: Un 68% de los consumidores evita el tiempo perdido en colas, lo que
motiva a optar por compras en línea para una experiencia más eficiente.
2. Comodidad: Un abrumador 94% de las personas entre 18 y 70 años prefieren la
comodidad de realizar sus compras desde casa. Este factor es crucial para muchos
consumidores que buscan conveniencia y simplicidad en sus actividades diarias.
3. Trabajo Híbrido: El 72% de los consumidores trabaja de manera híbrida, es decir,
combina el trabajo presencial con el trabajo remoto. Esta modalidad laboral permite a los
consumidores enfocarse en sus responsabilidades laborales sin tener que desplazarse

físicamente para comprar productos, confiando en que las compras en línea les
proporcionarán los bienes necesarios directamente en sus hogares.
Ahora, conforme al proyecto mediante la encuesta realizada se les consultó sobre los
principales medios de compra para adquirir fertilizantes, que puede ser de manera física o comprar en
línea, en el cual se observó que el 52.46% de las personas preferían realizarlo de manera online. Esto
es muy común en la actualidad dado que el comercio en línea ha crecido en los últimos años. Además,
representa para las personas la posibilidad de tener mejor acceso a la información del producto y de
poder contactarse con la empresa o tienda fácilmente.
Gráfico 1
Canales de compras
Nota.
5 . ¿ C U Á L E S E L C A N A L Q U E M Á S U T I L I Z A PA R A
R E A L I Z A R L A C O MPR A D E FE R T I L I Z A N T E S?
50; 20%
66; 27%
Tradicional
Online
Otro
128; 52%
Elaboración propia
Asimismo, se les preguntó sobre que fertilizante prefiere usar, lo cual se le menciono
orgánico, químico y Biofertilizante. Se obtuvo como resultado que el 76.64% de los encuestados
prefieren orgánico.
Gráfico 2
Preferencia de Fertilizantes
7 . ¿ QUÉ F ERTILIZANTE P REF IERE
53; 22%
US AR?4; 2%
Orgánico
Químico
Biofertilizante
187; 77%
Segmentación del mercado objetivo
En este punto, se define como mercado potencial a los consumidores de la población de los
departamentos de San Martín y Cajamarca. De los cuales, son las personas cuya edad oscila entre 41 y
55 años.
Ahora, para definir la demanda efectiva se realizó una encuesta que nos permitió poder
calcular un aproximado respecto al porcentaje que mostraron su interés con el total de la población
objetivo.
Asimismo, en la segmentación del mercado objetivo respecto al perfil del consumidor, en la
encuesta planteada en rango de las personas predominaba entre 41 y 55 años.
Gráfico 3
Rango de Edad
2. ¿CUÁL ES SU RANGO DE EDAD?

200 80.00%
# ENCUESTADOS
150 60.00%
# Encuestados
100 40.00%
Porcentaje
50 20.00%
0 0.00%
18 a 25 26 a 40 41 a 55 más de 55
EDAD (AÑOS)

Mediante la encuesta realizada respecto a su preferencia y disponibilidad para adquirir el
fertilizante del proyecto, el 100% afirmó su interés.
Gráfico 4
Elección de Fertilizantes
Nota. 1 8 . ¿ COMPRARÍAS E L FE RT IL IZ ANT E ORGÁNICO
E COHARVE ST ? 7; 3%
Si
No
237; 97%
Elaboración propia
3.3. Análisis de la Demanda
El análisis de la demanda sobre los productos de fertilizantes orgánicos del cual trata el
proyecto de emprendimiento, se realizará por medio del método de regresión lineal para que se pueda
estimar la cantidad de productos que los consumidores estarían dispuestos a comprar. Para ello, se
considera proyectar un periodo de diez años con respecto a la población segmentada.
Entonces, según la información recopilada en base a la segmentación demográfica y
psicográfica acerca de la población ubicada en los departamentos de Cajamarca y San Martin se tiene
lo siguiente:
Tabla 26
Población de San Martin y Cajamarca por edades
40 - 55años 56+
69,491.0 41,463.9
73,365.6 44,763.3
78,351.8 48,024.0
73,813.0 52,058.8
71,490.6 38,769.1
81,206.4 65,441.7
68,576.6 56,920.8
87,630.8 72,538.2
En base a los datos que se encuentra en la tabla 1, se elabora la gráfica de secuencia en
función a las variables independiente y dependiente los cuales son el año y la población.
Gráfico 5
Grafica de secuencia de población comprendida entre 40 a 46 años
GRÁFICO DE SECUENCIA
180000
POBLACIÓN 18-39 AÑOS
160000
140000
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
1 f(x) = x + 2015
2 3 4 5 6 7 8
R² = 1
año

El siguiente paso luego de elaborar la gráfica de secuencia, se realizará la proyección de
crecimiento de la población segmentada para un periodo de cinco años.
Tabla 27
Proyección de la Demanda
Fertilizantes
Consumo Demanda
Año Población
Per Cápita
2016 110,955 9.45 1,048,221
2017 118,129 10.67 1,260,706
2018 126,376 7.82 987,769
2019 125,872 9.55 1,202,665
2020 110,260 11.50 1,267,447
2021 146,648 8.23 1,207,006
2022 125,497 8.22 1,031,313
2023 160,169 6.51 1,042,380
2024 170,889 6.17 1,053,566 TM Fertilizantes
3.4. Análisis de la Oferta
Para realizar el análisis de la oferta se debe tener en cuentas factores claves para asegurar la
producción y distribución de los fertilizantes. Para su desarrollo de este proyecto se tiene en cuenta
las regiones de Cajamarca y San Martín, ambas se evalúan como objeto de estudio en el sector de la
agricultura.
En primer lugar, para este caso se identificó la producción de materia prima que se tiene en
el Perú, estos resultados son extraídos de la producción de guano en el Perú publicado en el SIEA
(sistema integrado de estadística agraria) y las importaciones de fertilizantes inorgánicos de los
años históricos del 2015 a 2023. Estos valores se hicieron la conversión para obtener la capacidad
de hectáreas cubiertas, en el caso de los fertilizantes orgánicos se tiene el factor de conversión
1Hc/10Tn y para fertilizantes inorgánicos (químicos) 1Hc/0.35Tn.
Tabla 28
Producción de guano en el Perú
AÑO TN Hc
2023 13351 1335
2022 19809 1981
2021 23087 2309
2020 10029 1003
2019 28788 2879
2018 25542 2554
2017 22953 2295
2016 28395 2840
2015 20276 2028
Nota. SIE (2024), extraído de https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/6338721/5380407-

boletin-mensual-el-agro-en-cifras-febrero-2024.pdf?v=1715719641
Tabla 29
Importación de fertilizantes inorgánicos
AÑO TN Hc
2023 167464 58612
2022 114908 40218
2021 99961 34986
2020 124859 43701
2019 178246 62386
2018 107746 37711
2017 128306 44907
2016 166765 58368
2015 187641 65674
Nota. SIE (2024), extraído de https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/6338721/5380407-
boletin-mensual-el-agro-en-cifras-febrero-2024.pdf?v=1715719641
Para conocer la cantidad total de cultivos que pueden sembrar los agricultores en la región de
Cajamarca y San Martin, se identifica la amplitud de las tierras registradas por el ministerio de
desarrollo agrario y riego, estas ascienden a un total de 181,505 hectáreas en el 2023. Asimismo, se
identificó la cantidad de hectáreas sin cubrir por la producción de fertilizantes obtenidos en los
periodos de 2015 -2023.
Tabla 30
Siembra de cultivos
AÑO CAJAMARCA SAN MARTIN TOTAL Hc

2023 100394 81111 181,505
2022 105372 81922 187,294
2021 123125 76217 199,342
2020 130093 65372 195,465
2019 93635 63451 157,086
2018 118920 64129 183,049
2017 113788 67748 181,536
2016 101661 66663 168,324
2015 127526 65218 192,744
Nota. Ministerio de desarrollo agrario y riego. Recuperado de.
https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/5941243/4024332-boletin-mensual-el-agro-en-
cifras-diciembre-2023.pdf?v=1710003696
Tabla 31
Siembra de cultivos sin cubrir en la región
AÑO Hc
2023 121,558
2022 145,095
2021 162,047
2020 150,761
2019 91,821
2018 142,784
2017 134,334
2016 107,117
2015 125,042
En segundo lugar, se realiza la gráfica de secuencia de la producción histórica de toneladas de
fertilizantes en el Perú, esta muestra un patrón de comportamiento de tendencia horizontal, por lo cual
se recomienda utilizar el pronóstico de promedio simple.
Gráfico 6
Grafica de secuencia de producción de fertilizantes en toneladas comprendidas entre 2015 - 2023
En tercer lugar, se realiza el cálculo del pronóstico de promedio móvil simple, aplicando las
variables correspondientes como la sumatoria de la oferta de los 8 últimos años dividido entre la
GRAFICO DE SECUENCIA
AÑO TONELADAS
Moving average (TONELADAS)
250000
200000
150000
100000
50000
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
cantidad total de periodos menos 1 aplicado según formula PMS= (D1, D2, D3…Dt) / (n-1). Esto es
realizado para hallar la proyección de comportamiento de los próximos 10 años de la oferta,
asumiendo que estos datos se mantendrán en el futuro.
Tabla 32
Proyección de la oferta
AÑO PROYECCION
2024 157,526
2025 152,822
2026 153,017
2027 155,483
2028 159,538
2029 162,619
2030 157,067
2031 159,861
2032 157,242
2033 157,206
2034 157,754
3.5. Demanda del Proyecto
La demanda del proyecto se calcula multiplicando la demanda insatisfecha por el porcentaje
de política establecido que es en base a regulaciones normativas ambientales, programas de apoyos
agrícolas y campañas de concienciación y educación con respecto a los efectos negativos del uso de
fertilizantes químicos, por ende se estableció un porcentaje político del 10% en los primeros cuatro
años, del 15% en los siguientes cuatro años, finalmente, en los años siguientes, el porcentaje es del
20%, por consiguiente la restricción del primer porcentaje se deberá a que se destinará esa cantidad a
cubrir el inicio de operaciones del proyecto y el último debido a la capacidad de los inversionistas que
lo emplearán en un futuro a aumentar el nivel de producción, puesto que se observa una tendencia de
crecimiento de la proyección de la demanda insatisfecha de la población de San Martin y Cajamarca
entre los 40 y más de 56 años.
Tabla 33
Demanda Proyectada
DEMANDA DEMANDA
OFERTA Demanda del
PROYECTADA INSATISFECHA Política
(TM) proyecto (TM)
(TM) (TM)
2024 1,053,566 157,526 896,040 10% 89,604 TM Fertilizantes
2033 1,159,802 157,206 1,002,596 20% 200,519 TM Fertilizantes
2034 1,172,249 157,754 1,014,494 20% 202,899 TM Fertilizantes
3.6. Mezcla Marketing Mix
Producto: Diseño gráfico y/o publicitario
Al ingresar al mercado con un producto, se requiere analizar diversos factores entre los más
importantes son aquellos que afectan directa o indirectamente a la empresa como los factores internos
los cuales se hallan a través del AMOFHIT y las fuerzas de Porter; así mismo, los factores externos
que son encontrados usando el PESTEL. Este análisis es pertinente para poder reducir los riesgos de
fallar con la inserción del producto al mercado. De la misma manera, basándose en el producto la
empresa genera diversas estrategias para atraer al consumidor. En este sentido, se plantea realizar la
marca comercial de cara a los clientes. Se hará la combinación de imagen y palabras conocida como
imagotipo de acuerdo con (Alcaraz, M. 2023). Esto es debido a que busca demostrar el compromiso
con el medio ambiente y posicionar el nombre de nuestra marca. Por ello, el imagotipo propuesto es el
siguiente:
Imagen 14
Logo del producto
Información del producto
Ecoharvest Fertilizers pretende insertar en el mercado de fertilizantes un producto alternativo
100% orgánico, utilizando como base desechos obtenidos de diferentes fuentes como mercados,
restaurantes, acopios municipales, casas, etc. Este producto en comparación con los demás dentro del
mercado busca acelerar de una manera más rápida y eficiente la fertilidad del suelo, tomando esto
como valor añadido en conjunto con la apuesta de plantear un modelo de negocio sostenible.
Características
 Es un producto compuesto por residuos orgánicos
 Es un producto libre de químicos sintéticos.

 Es un fertilizante de calidad que contribuye a la eficiencia del uso del agua y los nutrientes
de las plantas y a su resistencia.
 Mejora la biodiversidad del suelo contribuyendo a tener un ecosistema más equilibrado y
saludable.
 Por su color oscuro, absorbe más la radiación solar, con lo que el suelo adquiere y
mantiene la temperatura y se pueden absorber con mayor facilidad los nutrientes.
 Aumentan también la capacidad de intercambio catiónico del suelo, con lo que
aumentamos la fertilidad.
Visualización
De acuerdo con la encuesta realizada para el diseño del producto, se les interrogo sobre en qué
presentación preferían los fertilizantes orgánicos, el resultado obtenido fue que el 77% de encuestados
prefieren el fertilizante sólido, mientras que el 23% optaron por el fertilizante líquido.
Gráfico 7
Preferencia sobre el tipo de fertilizante
13. ¿QU É FE R T IL IZ A N T E OR GÁ N IC O PR E FIE R E

U SA R ?
55; 23%
Sólido
Líquido
189; 77%
Empaque
Los fertilizantes orgánicos de tipo sólido serán empaquetados en sacos de polipropileno con
un peso neto de 50 kg.
Imagen 15
Modelo de empaquetado del fertilizante
Ciclo de vida del producto
Se puede definir de una manera simple y comprensible como el periodo de tiempo en el que
un producto produce ventas y utilidades para una empresa. Pero, visto de otra forma, más alineado con
perspectiva de la concepción de producto para el marketing este concepto se debería considerar desde
mucho antes de que comience a producir ventas y utilidades para los consumidores, el inicio del ciclo
de la vida del producto debería comenzar desde que la empresa comienza a concebir un producto tras
la detección de una necesidad insatisfecha (Hernando, E. S. (s/f)). Así mismo, (Cardenas Perez, 2019)
nos indica que en cada etapa que el producto va atravesando es necesario observarlo para conocer qué
tipo de estrategia se debe aplicar, ya que, al continuar su ciclo, las situaciones van cambiando y en
cada etapa está la oportunidad de potenciar el producto y continuar en el mercado hasta llegar a su
pico máximo.
Imagen 16
Ciclo de vida del producto
Nota. Recuperado de: http://accioneduca.org/admin/archivos/clases/material/ciclo-de-vida-del-
producto_1563923759.pdf
Introducción: Esta etapa pertenece a la situación en la que el producto en este caso el
fertilizante orgánico, es lanzado al mercado por primera vez. Para ello, como plan estratégico para
penetrar en el mercado, se ideo utilizar la estrategia de expansión de canales, para así llegar a los
clientes más alejados y poder fidelizarlos, además, se realizaran alianzas estratégicas con proveedores
que nos apoyen a llevar a flote la inserción al mercado, así mismo se ha pensado realizar la estrategia
de campañas publicitarias y promociones, todo ellos, con el fin de atraer la mayor cifra de clientes que
consuman nuestro fertilizante, pero si el mercado no está aceptando adecuadamente en lo posible se
procederá a reorganizar las estrategias y buscar cambiar las cifras de aceptación.
Crecimiento: Para esta etapa, el fertilizante orgánico propuesto como productos, se encuentra
en plena aceptación por parte de los consumidores, ya sea por probar un nuevo producto o por un
mejor precio o calidad, ante esto, es evidente que las ventas y utilidad empiezan a actuar entre sí,
aumentando el ingreso para la empresa. Es en esta etapa en la cual se debe aprovechar para ofrecer
más servicios o productos e incluso promociones, que hagan que los clientes se sientan atendidos de
forma rápida y segura, ofertando tanto como se pueda y así seguir gestionando ingresos. Para luego de
ello, dichos ingresos sean reinvertidos en los procesos de producción, distribución y ventas, e incluso
incursionar en otros mercados. De ser posible mejorar los procesos, reducir costos y aplicando la
mejora continua.
Madurez: Al llegar a esta etapa, es cuando el producto en mención, ya ha alcanzado los
objetivos trazados, las metas de ventas y sus proyecciones, todo el camino recorrido para que el
Fertilizante orgánico alcance su mayor potencial de forma rentable, pero dichos logros ya no van más
allá, es decir se mantiene en la cima con todas las ventas que se hace, pero ya no hay más crecimiento
debido a que para esta etapa los demás competidores también estén alcanzando este nivel o
compitiendo de formas más estratégicas que nosotros.
Declive: Esta es la última etapa del producto, y la más temida por las empresas debido a que
los productos dejan de ser llamativos para los clientes, ya sea por nuevos y mejores productos en el
mercado, porque la producción se vuelve costosa y las ventas no ayudan, es decir, se pierde la
rentabilidad necesaria para mantenerse en el mercado competitivo y por consecuencia el producto
muere.
Estrategia de Precio
Se tiene pensado tener precios competitivos de acuerdo a los competidores del mercado de los
fertilizantes del tipo orgánico, ya que el producto no contiene químicos que afectan a la biodiversidad
del suelo y contribuye al crecimiento de los cultivos a través de los principales nutrientes que tiene los
residuos orgánicos. Asimismo, se propone contar con descuentos exclusivos para clientes que solicitan
pedidos en grandes cantidades, estas serán evaluadas por una estructura de precio por volumen de
compras. Finalmente, se regularizan los precios después del primer año de ventas, ya que estas tendrán
variación en el mercado y también en los costos en la producción de los fertilizantes. Estas estrategias
mantienen precios competitivos que garantice beneficios para la empresa EcoHarvest Fertilizers.
En ese sentido, se detalla una serie de productos actuales en el mercado nacional:
Fertilizante orgánico súper Urea Natural Garden

Precio: s/. 49.5
Características: Multipropósito granulado del tipo NPK, que ayuda al crecimiento vegetal y a tener
mayor calidad en los cultivos orgánicos.
Imagen 17
Fertilizante Super Urea
Nota. Producto Orgánico Recuperado de: https://www.promart.pe/feritizante-organico-super-urea-5kg-

natural-garden-152614/p
Ferticorp Abono Bio Organic
Precio: S/. 17.80
Características: Abono orgánico enriquecido con algas marinas y fertilizantes de gran acogida por
todo tipo de plantas. Este abono puede ser usado en cualquier etapa de desarrollo aportando siempre lo
necesario para el correcto crecimiento de sus cultivos.
Imagen 18
Ferticorp Abono Bio Organic
Nota. Producto Orgánico Recuperado de: https://www.plazavea.com.pe/abono-bio-organic-5kg-
100832878/p?
gad_source=1&gclid=CjwKCAjwo6GyBhBwEiwAzQTmc8fkP1Xby_zCPjG7iBNP79Y93S0Gvn4Kb
NKgW2z64kQBgonMJ8eEMBoCytEQAvD_BwE
Fertilizante Orgánico Nitrofert K 11-03-25 500 gr
Precio: S/. 13.40
Características: Contiene elementos nutritivos que corrigen deficiencias en el crecimiento de las
plantas, el fertilizante Nitrofert ofrece un desarrollo acelerado para la cosecha en sus cultivos.
Imagen 19
FertiCorp NitroFert X
Nota. Extraído de: https://sodimac.falabella.com.pe/sodimac-pe/product/113331521/Fertilizante-

Organico-Nitrofert-K-11-03-25-500-
Asimismo, se identificó la cantidad de precio que los consumidores están dispuestos a pagar,
esto se cuantifica mediante la pregunta de la encuesta donde menciona ¿Cuál sería el precio máximo
que estaría dispuesto a pagar por Kg de fertilizante orgánico? Dando como resultado el 53.28% de los
consumidores estarían dispuestos a pagar entre 13 a 20 soles por adquirir nuestro producto de
fertilizante orgánico.
Tabla 34
Precio máximo que pagarían por KG de fertilizante orgánico
Opciones # Encuestados Porcentaje

6 a 12 58 23.77%
13 a 20 130 53.28%
más de 20 56 22.95%
TOTAL 244 100.00%
Nota. Encuesta propia de EcoHarvest Fertilizers
Gráfico 8
Precio máximo a pagar por KG
¿C U Á L SE R ÍA E L PR E C IO MÁ X IMO QU E E ST A R ÍA
D ISPU E ST O A PA GA R POR KG D E FE R T IL IZ A N T E
OR GÁ N IC O?
# ENCUESTADOS
150 60.00%
# Encuestados
100 40.00%
Porcentaje
50 20.00%
0 0.00%
6 a 12 13 a 20 más de 20
PRECIO (KG)
Después, de analizar el mercado y los diferentes precios que tienen los productos en los
distribuidores locales, se propone el precio tentativo de los fertilizantes orgánicos en el valor de S/.13
Kg para todos los clientes que soliciten el producto. Por lo tanto, se cumple con la exceptivas de
mayoría de los usuarios, que indicaron en la encuesta que estarían dispuestos a pagar ese precio.
Estrategia de Distribución
Según Render y Heizer (2014), un canal de distribución efectivo permite ser de apoyo a una
determinada organización para que logre su estrategia basada en diferenciación, bajo costo o respuesta
rápida. El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una distribución efectiva y eficiente
de tal manera que cumpla con ciertos requisitos de la empresa. Entonces, una buena estrategia de
distribución debe considerar los siguientes puntos:
 Mayor aprovechamiento de espacio, equipo y personas.
 Mejor interacción con el cliente
 Flexibilidad
Además, según Abigail Castillo (2014), los canales de distribución pueden verse como
sistemas de entrega de valor hacia los clientes, donde cada miembro del canal agrega valor para el
cliente. Por lo tanto, el diseño del canal de distribución se inicia con la determinación del valor
agregado que los consumidores o clientes desean obtener del canal. Por otro lado, las opciones van
desde utilizar el canal directo en el que el emprendimiento a través de su nueva organización atiende
directamente a los consumidores o clientes a través de un equipo de ventas propio, la opción de uso de
mayoristas y minoristas hasta o la de tener un sistema integrado en el que la nueva organización o
emprendimiento controla todas las etapas del proceso entre el fabricante y el consumidor final. Entre
las opciones de canales que más se utilizan se encuentran las siguientes:
 Distribuidores (exclusivos – no exclusivos)
 Tiendas minoristas
 Telemercadeo
 Internet
Por consiguiente, de acuerdo a lo mencionado anteriormente para nuestro negocio de
emprendimiento acerca de comercialización de fertilizantes orgánicos, lo más recomendable es optar
por la distribución directa como una forma de empezar la distribución de los productos entre
fabricante y consumidor, haciendo uso del internet y telemercadeo para su comercialización, y esta
manera crear una relación interactiva con los clientes. Por lo cual, las herramientas o medios digitales
a ser usados serian: redes sociales, páginas web y llamadas telefónicas. A continuación, se muestra una
tabla en la cual se consideraron los canales más efectivos para la distribución:
Tabla 35
Canales más efectivos de preferencia de los consumidores de fertilizantes
Opciones # Encuestados Porcentaje
Redes sociales 165 67.62%
Llamadas telefónicas 51 20.90%
Página web 28 11.48%
Otro 0 0.00%
TOTAL 244 100.00%
Estrategia de Promoción
Sobre este punto, es importante observar el comportamiento de compras de la población, que
según el informe “Observatorio Ecommerce 2023-2024” de la Cámara peruana de Comercio
Electrónico (Capece), la cantidad de comercios que operan en línea ha permanecido relativamente
constante; no obstante, subrayaron el notable aumento de emprendedores que utilizan redes sociales
tales como TikTok o Instagram para vender, se comunican a través de WhatsApp y realizan los cobros
mediante billeteras digitales.
Por lo tanto, el principal enfoque de promoción de los fertilizantes será a través de redes
sociales y diversos medios digitales como páginas web, blogs, entre otros, ya que actualmente
representan uno de los canales más utilizados por la población. De igual forma, las principales
empresas de la competencia ponen mayor énfasis en los medios digitales, como se muestra en la
siguiente tabla.
Tabla 36
Medios de promoción de las empresas de competencia
Competencia Medios de promoción
Equilibra Perú S.A / Estiércol, humus de lombriz • Digital/Online (página web).
y compost • Tiendas físicas no tienen solo oficinas de consultoría.
Spolcom S.A.C. /Estiércol y humus de lombriz • Digital/Online (página web).

• No poseen tiendas físicas solo oficinas de consultoría
• Digital/Online (página web).

Agroplant S.R. L. / Fertigold
• No poseen tiendas físicas solo oficinas de
consultoría.
Además, mediante la encuesta realizada para el presente proyecto, a fin de analizar el
comportamiento de compra de los usuarios de la población de Cajamarca y San Martin, se consultó a
las personas sobre que canales de comunicación considera ser más efectivo al comprar el producto. Lo
cual, el 11.48% votaron por página web, el 20.90% llamada telefónica y el 67.62% por redes sociales.
Gráfico 9
Canales de comunicación más efectivos
1 7 . ¿ Q U É C A N A L E S D E C O M U N I C A C I Ó N C O N SI -
D E R A S M Á S E FE C T I V O S PA R A E N T E R A R SE D E L A
E X I ST E N C I A D E L O S PR O D U C T O S FE R T I L I Z A N T E S
CANALES DE COMUNICACIÓN
Y D E C I D I R C O MPR A R L O ?
MAS EFECTIVOS
Otro 0.00%
Pagina web 11.48% Porcentaje
Llamadas telefónicas 20.90%
Redes sociales 67.62%
0.00% 10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%
PORCENTAJE
Por lo tanto, para el proyecto de fertilizantes, las principales fuentes de comunicación con el
cliente, tanto para adquirir información como para comprar los productos, será mediante las redes
sociales de la empresa. También participaremos en ferias agrícolas locales, capacitaciones técnicas
para los agricultores.
4. CAPITULO III: ESTUDIO TÉCNICO

4.1. Localización de Planta
La localización de planta se refiere a la realización del análisis de algunos factores que
intervienen directamente en la localización para de esta manera determinar la ubicación óptima de una
empresa industrial. Esta evaluación consta de diversas variables que influyen en el éxito de una
empresa de carácter industrial, (De Ceupe, 2022). Por lo tanto, el objetivo es elegir cuál es el mejor
sitio y más preciso para establecer una entidad de estas características.
Se seleccionó el método de puntaje ponderado, debido a que permite evaluar de acuerdo con
puntuaciones los factores que se consideran relevantes a tener en cuenta para la localización de planta,
dichos factores son los siguiente:
Disponibilidad de mano de obra: La mano de obra y los costos laborales son un aspecto
fundamental en toda operación de fabricación, ya que es el centro de todas las actividades. Ante esto,
se debe analizar la disponibilidad de mano de obra con conocimiento necesario y habilidades para
poder poner la marcha las operaciones de la actividad de fabricación de fertilizantes orgánicos en la

región de Cajamarca y San Martin. Así mismo, para mejorar la optimización, dichos trabajadores
deben vivir en zonas aledañas a la planta, debido a que de esta manera se reduciría el costo de
transporte de personal.
Uno de los factores importantes considerados fue la distancia de los practicantes de la UTP,
los cuales fueron considerados de la sede de Piura, ya que este departamento colinda con Cajamarca y
San Martin. Así mismo, se buscarán ingenieros ambientales nativos de la región donde se establecerá
la planta que tengan conocimiento necesario sobre la fabricación de fertilizantes y el proceso que se
debe realizar para ello.
Para manejar de forma eficiencia los costos laborales, la empresa establecerá
responsabilidades y expectativas de acorde con la actividad, dará la oportunidad de capacitación e
implementará un sistema que aporte con la gestión desempeño además de optar por la subcontratación,
o trabajadores temporales de ser el caso para tiempo de anta demanda.
Se refiere a la manera en que la población no satisface la necesidad que se pretende abordar, es
decir, la demanda es mayor que la oferta dada, así mismo, es importante acotar que el tener
identificada esta demanda insatisfecha nos permite garantizar que la localización de la planta industrial
este en un punto estratégico que nos ayude a llegar más rápido al cliente final, así como obtener en
menor tiempo la materia prima necesario para la fabricación del fertilizante orgánico, lo cual se
traduce como un ventaja competitiva que nos ayudara a aumentar la rentabilidad de manera rápida.
En este caso, se obtuvo una tendencia de crecimiento de la proyección de la demanda
insatisfecha de la población de San Martin y Cajamarca entre los 40 y más de 56 años. Cabe
mencionar que, la elección de las mencionadas regiones se debe a la segmentación realizada
previamente, la misma que indica que estas regiones son las que cuentan con mayores hectáreas de
tierra agrícola, además de que en estas zonas se practica la agricultura de forma más concurrida que
otras zonas del país.

Disponibilidad de materia prima: la cercanía a las fuentes de materia prima es importante
para la reducción de costos como el transporte, además de, afianzar proveedores que nos otorguen el
suministro de manera constante, después de analizar las zonas seleccionas y de identificar la materia
prima requerida como estierco de animales, compost, desechos agrícolas y orgánicos, así mismo la
calidad de estos es un aspecto importante que puede repercutir en el costo de inversión (Sheykin,
H.,2023).
Como alternativa para reducir gastos operativos, se pretenderá obtener materias primas de
granjas cercanas a la planta, desechos sólidos orgánicos municipales, o desechos de alimentos de los
restaurantes. Algunos beneficios de tener un proveedor cerca son:
 Reducción de costos de envío: al tener cerca los proveedores, los costos de envío de
materia prima son bajo, debido a que le toma menos tiempo de ruta al transporte trasladar
la mercadería hasta la planta. Dando como resultado ahorro en presupuestos de logística.
 Mayor eficiencia en la cadena de suministro: la cercanía de proveedores ayuda a la
ejecución de la cadena de suministros para que sea más fluida y eficiente, de esta manera
el tiempo de entrega de pedidos se acorta ayudando con la gestión de existencias y una
respuesta más rápida a las fluctuaciones de la demanda.
 Menor riesgo de interrupciones: Al contar con cercanía a los proveedores, reduce la
probabilidad de interrupciones en el sistema de suministro como por ejemplo los desastres
naturales, paros, carreras obstruidas.
 Mejora de la comunicación: La proximidad facilita la buena comunicación directa con el
proveedor, lo que puede llevar a una mejor comprensión de las necesidades de ambas
partes y a una resolución más rápida de problemas, es decir dirigirse cara a cara con los
proveedores para obtener mejores beneficios.
Poder Adquisitivo: el poder adquisitivo conocido también como la capacidad de compra es
un factor importante puesto que está muy relacionado con los consumidores y productores de bienes o
servicios, es decir, que los primeros buscan comprar o adquirir ciertos productos para satisfacer sus
necesidades a cambio de estar dispuestos a pagar un determinado precio. Dicho esto, según la
información recopilada que se realizó en base al estudio de mercado, el mercado objetivo son los
departamentos de Cajamarca y San Martin, además en función al factor socioeconómico se determinó
tres niveles: A, B y C; para segmentar el público objetivo en base a su capacidad de compra.
El grupo de personas o consumidores conformados por el nivel A son los que poseen un mayor
poder adquisitivo, es decir, son aquellos que estarán dispuestos a pagar el precio del fertilizante
ofrecido “Ecoharvest Fertilizers”, puesto que valoran la calidad del producto y la exclusividad del
mismo sin escatimar el precio; en cambio por otro lado con respecto al grupo de personas del nivel B y
C se aplicara alguna promoción de precios competitivo como estrategia.
Transporte: Según Peter Meindl (2013); el transporte permite a una empresa ajustar la
ubicación de sus instalaciones e inventario para determinar el equilibrio correcto entre capacidad de
respuesta y eficiencia. Esto quiere decir que, si una empresa vende productos costosos puede utilizar
transporte rápido para que tenga capacidad de respuesta, en cambio sí vende productos baratos de alta
demanda de esta manera puede mantener una cantidad considerable de inventario cerca del cliente
para poder utilizar un medio de transporte de bajo costo tales como camioneta, camiones entre otros.
Por consiguiente, para el traslado de los fertilizantes orgánicos que se venderán en el mercado
objetivo, se utilizara el medio de transporte terrestre de tal manera que se haga rutas desde la planta o
fabrica hasta el cliente final, es decir, se realizaran recorridos rutinarios de embarque directo porque de
esta forma se obtendrá el beneficio de eliminar o evitar intermediarios, puesto que a través de los
recorridos rutinarios se reduce el costo de transporte. Además, el transporte se podrá adaptar según el
tamaño del cliente ya sea este uno grande o pequeño, esto implica que el costo de transporte es el
mismo independientemente el tamaño del cliente.
Accesibilidad: la accesibilidad que se debe contar con el proyecto de fertilizantes orgánicos es
importante para garantizar un funcionamiento eficiente y seguro de todos los procesos que involucra la
fabricación del producto. Estas cuentan con los siguientes aspectos:

Acceso a los recursos: al elegir la ubicación de la planta es importante considerar la
disponibilidad de los recursos necesarios para la fabricación de fertilizantes orgánicos, como los
residuos animales, compost, el estiércol, guano, cascaras, tierras, etc.
Factores geográficos: la planta debe contar con un punto estratégico para la distribución de
los productos que permita que los fertilizantes lleguen a zonas rurales y remotas. Asimismo, establecer
múltiples puntos de venta o acuerdos con distribuidores locales para que los fertilizantes estén
disponibles en sus tiendas.
Mano de obra: tener en cuenta la cantidad de personal que estará encargado de trabajar la
planta, esta debe ser mano de obra califica que sepa operar maquinarias y cuenten con habilidades
técnicas para que pueda cubrir con los objetivos de demanda que la empresa proyecta en su proceso de
producción.
Costos de transporte: considerar la cantidad de costos que se tiene que cubrir para el traslado
de los productos desde la planta hasta el lugar que el cliente solicita o a los puntos de ventas o
distribución ya establecido. Asimismo, considerar el costo logísticos y almacenamiento que se tiene
cuando está en la planta de producción.
Infraestructura y servicios básicos: contar con instalaciones de fabricación que sean
accesibles para todos los trabajadores, incluyendo aquellos con discapacidades física. Asimismo, de
contar con todos los servicios básicos como luz, agua, desagüe, red móvil, Internet, etc. Para cubrir
con las necesidades que los colaboradores necesitan.
Regulaciones y permisos: es importante cumplir con todas las regulaciones necesarias para
poder iniciar con las actividades operativas de la planta. Es decir, tener actualizado el permiso y
licencia correspondiente por la autoridad local, la autorización ambiental para garantizar que la planta
cumpla con los estándares ambientales, registro en Senasa para la producción y comercialización de
los fertilizantes orgánicos.
Costo del terreno: es importante tener en cuenta la cantidad de costo que involucra adquirir el
terreno para establecer la planta de fabricación de los fertilizantes orgánico. Entre ellos el total de
costo por metro cuadrado o por hectárea, a medida que el tamaño de la planta es más grande, mayor
será el costo del terreno y la inversión a construir la estructura general.
Según Gestión (2021) menciona que los precios de los terrenos rurales y urbanos en la ciudad
de Cajamarca se encuentran establecidos por el valor de $100 por metro cuadro, esto fue por motivos
de la productividad del sector minero presente desde el 2017 en la ciudad y tuvieron un gran impacto
con respecto a su valor anterior que ascendía desde los $700 por m2.
Imagen 20
Terreno de Cajamarca
Nota. Recuperado de: https://maps.app.goo.gl/NyfioVHKpsS1aemt8
Según Urbania (2021) el costo de los terrenos rurales del departamento de San Martin
asciende desde los $60 por m2, pero en las zonas urbanas el costo asciende desde los $135 y $190 por
m2, esto se debe al crecimiento del turismo y las mejoras de infraestructuras realizadas en la ciudad
para el comercio y atraer mayor inversión privada. Es por ello, que San Martin muestra como un lugar
con potencial de crecimiento sostenido para las inversiones a futuro.
Imagen 21
Terreno de San Martin
Nota. Recuperado de: https://maps.app.goo.gl/Qycg1e5A8HvvBDLy5
En conclusión, los terrenos varían según el departamento y zona que se desea adquirir, las
áreas más alejadas de los centros urbanos (zonas rurales) son una mejor opción para establecer el
proyecto de la planta de producción de fertilizante orgánicos ya que el costo de obtener el terreno es
menor por m2, estos inician desde los $60 y está ubicado al norte del país en el departamento de San
Martin.
En base a los factores mencionados anteriormente, se identificaron 6 distritos que cumplen
con las características requeridas para poder localizar nuestra planta que se dedicara a la fabricación de
fertilizantes orgánicos. Los distritos seleccionados en San Martin y Cajamarca para aplicar el método
ponderado en base a los factores seleccionados son los siguientes y tiene el siguiente costo por m 2:
 Picota: S/ 312.88 x m2
 Moyobamba: S/ 289.91 x m2
 Tarapoto: S/ 324.58 x m2
 Cajamarca: S/ 455.21 x m2
 San Pablo: S/ 285.71 x m2
 San Marcos: S/ 266.52 x m2
Tabla 37
Medios de promedio ponderado
Ubicación
Peso
Factores relativo Picota Tarapoto Moyobamba Cajamarca San Pablo San Marcos
% calificación calificación calificación calificación calificación calificación
puntaje puntaje puntaje puntaje puntaje puntaje
pond. pond. pond. pond. pond. pond.
Disponibilidad
de mano de 0.15 2 0.3 3 0.45 5 0.75 4 0.6 3 0.45 2 0.3
obra
Demanda
0.14 4 0.56 5 0.7 5 0.7 5 0.7 5 0.7 4 0.56
insatisfecha
Disponibilidad
de materia 0.15 3 0.45 5 0.75 4 0.6 4 0.6 4 0.6 3 0.45
prima
Poder
0.15 5 0.75 5 0.75 5 0.75 5 0.75 5 0.75 5 0.75
adquisitivo
Transporte 0.12 3 0.36 6 0.72 5 0.6 5 0.6 4 0.48 4 0.48
Accesibilidad 0.12 5 0.6 6 0.72 6 0.72 6 0.72 6 0.72 6 0.72
Costo del
0.17 5 0.85 5 0.85 6 1.02 4 0.68 6 1.02 6 1.02
terreno
Suma 1.00 3.87 4.94 5.14 4.65 4.72 4.28

La alternativa elegida entre los distritos seleccionados de las regiones de San Martin y
Cajamarca es el distrito de Moyobamba, puesto que recibe el mayor valor de medida de preferencia de
localización con 5.14 puntos. También esta alternativa habría sido la más atrayente en la
disponibilidad de la mano de obra, accesibilidad y costo de terreno.
4.2. Tamaño de Planta
Tamaño Mercado
En la relación del tamaño de la Planta con el Mercado, se debe considerar los pronósticos de la
demanda insatisfecha calculados anteriormente para un periodo de 10 años, del cual los primeros 3
años se cubrirá un 25% del total, por lo que esta fracción de la demanda insatisfecha a cubrir
representa la demanda del proyecto, que conforme con el tiempo en los posteriores años se pretende
cubrir un 30%, y 35%.
Por lo cual, el volumen que representa la demanda del proyecto se considerara el tamaño
máximo de la Planta. De igual manera, en este análisis de la relación tamaño-mercado corresponde a
verificar que la demanda del proyecto no sea inferior al tamaño mínimo de planta, ya que, si la
capacidad mínima de producción es mayor a la demanda, generaría una sobreproducción o excedente
de productos ofertadas en el mercado.
Tamaño Materia Prima
Los fertilizantes orgánicos tienen como principal insumo los restos de materia orgánica. Para
cubrir la demanda del proyecto, es necesario conocer la disponibilidad de este producto.
Según INEI (2016), el porcentaje de residuos orgánicos que se recolectan mensualmente entre
la región de San Martín y Cajamarca equivale a un 20 %. Asimismo, el ministerio del ambiente
(2019), indica que los principales centros de beneficio animal, comúnmente conocidos como camales,
producen aproximadamente 152,057.536 toneladas de desechos orgánicos mensualmente a nivel
nacional. Por consiguiente, haciendo calculo en base a la información obtenida de la fuente del
ministerio de ambiente con el porcentaje mencionado en la fuente de INEI, asumimos que
mensualmente se tendría una disponibilidad de desechos orgánicos en la región de San Martin y

Cajamarca de un total de 30,411.507 toneladas. Estos desechos orgánicos, incluyen desechos de origen
vegetal y animal, entre otros, son ricos en nutrientes y será utilizados como materias primas para la
producción. El uso de estos desechos orgánicos en nuestra producción de fertilizantes ayudaría a
reducir la cantidad de desechos que se envían a los vertederos y también la fabricación de dichos
fertilizantes orgánicos mejoraría la calidad del suelo y promovería prácticas agrícolas más sostenibles
y resistentes.
Tamaño Tecnología
La eficiencia en el manejo de fertilizantes y abonos será muy importante para el éxito de los
cultivos. La disponibilidad de maquinaria especializada se convierte en un factor determinante para
optimizar los procesos de ensacado y envasado. Las máquinas pesadoras, ensacadoras y envasadoras
ofrecerá soluciones exactas y personalizadas específicas de la industria agrícola.
La producción agrícola demanda de una manera eficiente de los insumos, y los fertilizantes y
abonos. Por ende, la utilización de máquinas pesadoras, ensacadoras y envasadoras especializadas
ofrece una serie de ventajas. Estas máquinas permitirán procesar una variedad de fertilizantes y abono
en sacos de diferentes tamaños personalizados según las necesidades del cliente. La capacidad de
adaptación y precisión de estas máquinas garantiza una distribución uniforme y exacta de los insumos,
lo que se traduce en una aplicación más eficaz en el campo y una mejora de los resultados económicos
para los agricultores.
Por consiguiente, las máquinas pesadoras, ensacadoras y envasadoras de fertilizantes y abonos
representan una herramienta importante para la agricultura moderna. Su capacidad para procesar una
amplia gama de insumos y adaptarse a diferentes tamaños de sacos será de manera precisa y eficiente
de los productos en el campo. Estas máquinas, está bien respaldada por su calidad de diseño y
materiales, las posiciona como una opción muy confiable para optimizar los procesos agrícolas y
mejorar la rentabilidad de los cultivos.

Imagen 22
Maquinaria para la producción de fertilizantes orgánicos
Nota. Recuperado de: https://www.paglierani.com/

4.3. Ingeniería del proyecto
Especificaciones técnicas del producto
Tabla 38
Ficha técnica del producto
Imagen referencial Descripción:
Fertilizante a base de abono natural que resulta de la transformación de la mezcla de

residuos orgánicos de origen animal y vegetal que han sido descompuestos bajo
condiciones controladas.
Peso neto: Olor:

50 kg Intensidad media
Aspecto: Inflamabilidad:
Propiedades físicas y Polvo Sólido No inflamable
químicas Color: Explosividad:
Café No explosivo
Humedad: pH:
18% 7.00
Macroelementos Microelementos
Nitrógeno (N): 2.000% Hierro (Fe): 0.330%
Composición Fósforo (P): 2.400% Cobre (Cu): 0.001%
Nutricional Potasio (K): 3.340% Zinc (Zn): 0.019%
Calcio (Ca): 4.350% Manganeso (Mn): 0.030%
Magnesio (Mg): 1.380% Boro (B): 0.010%
Proceso productivo Triturado/Mezclado/Humedecido/Enfriamiento/Maduración/Embolsado/Sellado
Empaque Saco de polipropileno
Presentación Saco de polipropileno de 50 KG
Condiciones de Se recomienda almacenar en lugares fresco, seco y bajo sombra entre temperaturas
almacenaje de 5°C – 30°C.
El modo de empleo vendrá determinado según el tipo cultivo para el que se vaya a
Forma de uso utilizar, sin embargo, se aplica mecánicamente de forma directa al suelo y se debe
manipular de forma cuidadosa.
Para el caso de la producción de los fertilizantes orgánicos, se cuenta con la información que
los residuos orgánicos de origen vegetal y animal cuenta con elementos minerales que son esenciales
para el correcto y rápido funcionamiento del abono en el cultivo.

Análisis de la materia prima principal
Características de materia prima

La materia prima principal que se utilizara para la producción de fertilizantes orgánicos son
los desechos orgánicos animales y vegetales que cuenta con varios beneficios nutricionales. Por
ejemplo, el estiércol de bovino y la gallinaza cuenta con nutrientes minerales como son el nitrógeno,
fosforo, potasio, calcio, magnesio, entre otros. La variabilidad en estos materiales resalta la
importancia de adaptar las prácticas agrícolas a las condiciones específicas de cada explotación para
lograr una agricultura más sostenible y productiva. En la siguiente tabla se hace un cuadro
comparativo de las nutrientes de las materias primas que utilizaremos.
Tabla 39
Contenido nutricional del estiércol comparado con la gallinaza
Nota. Recuperado de: Los Abonos Orgánicos. Beneficios, Tipos y Contenidos Nutrimentales | Intagri
S.C.
Disponibilidad y Abastecimiento
Los fertilizantes orgánicos tienen como principales materiales orgánicos reciclados, como
residuos de alimentos y desechos agrícolas, para cubrir la demanda del proyecto es necesario conocer
la disponibilidad de este producto. La producción de los fertilizantes es 1,792,080 sacos de 50 kg
anuales. En el día se producirán 6,893 sacos de 50kg a base de los residuos orgánicos. Ello va a
garantizar la disponibilidad de este producto para satisfacer la demanda del proyecto.

Para el abastecimiento de los fertilizantes, las empresas AGROINDUSTRIA MHIL S.A.C,
AGRO PAUL S.A.C y TARA TRADING S.A.C nos brindara sus servicios de disponibilidad y
abastecimiento de la materia prima para satisfacer nuestra demanda del proyecto.
Proceso de producción
Etapa de preparación
Antes de iniciar el proceso de fabricación de fertilizantes orgánicos, es necesario preparar el
terreno y que este bien nivelado para su posterior utilización. Una vez realizada esta actividad lo
siguientes es la recepción de materia prima, la misma que ha sido recolectada de los proveedores tales
como restaurantes, municipios, empresas que generan los residuos como AGROINDUSTRIA MHIL
S.A.C, AGRO PAUL S.A.C y TARA TRADING S.A.C., estos son considerados nuestros principales
proveedores de materia prima, este proceso se da a través de nuestro transporte, el cual recolecta todo
este material de los puntos mencionados para posteriormente llevarlo a la planta de producción, es
necesario precisar que la recolección de materia prima se dará de forma grupal, es decir no habrá
diferenciación entre materiales, tales como desechos de cosecha, hojas caídas, aserrín de maderas,
estiércoles, orines, plumas, huesos, cáscaras de huevos, tierra, ceniza, cal, melaza, etc.
El proceso de descarga se da cuando el camión recolector ingresa a la planta y deposita la
materia prima recolectada en el área de acopiamiento, cabe mencionar que, dicho proceso se ejecutará
cerca al área de pilas del material orgánico para poder aprovechar la operatividad de maniobras en
mejor tiempo.
El siguiente proceso para ejecutar es el de separación por tipo de materia orgánica, el que
consiste en clasificar el material orgánico aprovechable, del material que no sirve para el proceso de
compost, es decir se separan las mermas o materiales que no sean orgánicos y su descomposición sea
nula, lenta o perjudicial para el proceso. Se realiza a través del rastrillado manual de los operadores.
Después de la clasificación, para la correcta y rápida descomposición de material orgánico
necesario en el proceso de compost, es indispensable que dicho material este triturado en pequeñas
partes que agilicen el proceso de descomposición total de dicho cuerpo, por esta razón lo
recomendable es tener trozos de 5cm a 10 cm, esto facilitará la relación entre C (carbono) y N
(nitrógeno). Una de las características principales que permitirá la fabricación de un buen compostaje
es la relación C/N. Tortosa, G. (2018, abril 16) indica que para que haya crecimiento microbiano, se
necesita que esta relación esté entre 20 y 30, es decir, 20-30 átomos de carbono por cada átomo de
nitrógeno.
El proceso siguiente, es el mezclado de todo el material orgánico aprovechable conseguido y
trozado, el cual a través de nuestras maquinarias será removido hasta que quede de manera homogénea
todo el material y el proceso sea equilibrado.
El quinto proceso para realizar es colocar la mezcla en pilas a una altura de entre 1.5 m a 2.0
m, al mismo tiempo, humedecer dicha mezcla con agua a través de mangueras hasta formar la pila
completa. Este proceso será realizado por nuestra maquinaria volteadora de composta que será operada
por un personal capacitado. Al finalizar esta parte, es necesario que la pila sea tapada con una manga
de plástico que pueda contener el calor.
Etapa Mesófila
Esta etapa es el inicio del compostaje a temperatura ambiente, además, que es la fase en la que
los microorganismos empiezan a aclimatarse y la temperatura va aumentando poco a poco. Es en esta
etapa que los microorganismos se multiplican y colonizan usando las fuentes de C y N.
El proceso por desarrollar en este punto es el de verificación de humedad, temperatura y PH,
para lo cual existen diferentes escenarios a ocurrir:
 Control de humedad: a través de un hidrómetro se debe verificar la humedad de la pila, si
la pila está muy seca se debe humedecer; por lo contrario, si está muy húmedo, se debe
añadir materiales secos como hojas, paja, etc. y voltear la pila. La humedad correcta para
pasar a la siguiente etapa es 45% a 65% de humedad en la pila.

 Control de temperatura: a través de un termómetro de suelo se verificará la temperatura, la
misma que si se encuentra por debajo de los 40º se debe añadir estiércol y voltear la pila,
caso contrario mayor de los 40º estará lista para la siguiente etapa.
 Control de PH: con un medidor de PH se verificará que la pila no se encuentre acida
(menos de 7.0 pH), de ser el caso se debe continuar con esta etapa y de ser el caso que la
pila este alcalina (mayor que 7.0 pH) está listo para la siguiente etapa.
Etapa termófila
Esta etapa inicia con la superación de la temperatura de los 45º, ya que es aquí donde
desaparecen los microorganismos mesófilos y son reemplazados por termófilos, los mismos que
pueden soportar una temperatura de hasta 100º. Estos son bacterias que logran descomponer fuentes de
carbono difíciles, es por ello, que son los que degradan rápidamente los materiales de la mezcla.
El proceso necesario en este punto es el airamiento y remover la pila para que esta se oxigene
y los microorganismos puedan seguir descomponiendo los materiales, cabe mencionar que las altas
temperaturas destruyen cualquier tipo de contaminante biológico lo que ayuda a eliminar patógenos e
higienizar la mezcla.
En esta etapa es también necesaria la verificación como proceso, al igual que se dio en la etapa
mesófila, por lo cual se verificará la temperatura, humedad y PH:
 Control de humedad: a través de un hidrómetro se debe verificar la humedad de la pila, si
la pila está muy seca se debe humedecer un 45% a 65% la pila.
 Control de temperatura: a través de un termómetro de suelo se verificará la temperatura, la
misma que si se encuentra por encima de los 70º se debe airear volteando la pila, si esta
entre 50º y 55º temperatura ideal para la etapa termófila, caso contrario si se encuentra en
temperatura ambiente estará lista para la siguiente etapa.
 Control de pH: con un medidor de pH se verificará que la pila no se encuentre acida
(menos de 7.0 pH), de ser así, añadir material seco ya que es una posible putrefacción o
acción anaeróbica, así mismo, de ser el caso que la pila este alcalina (mayor que 7.0 pH)
todavía está en etapa termófila. Por otro lado, si el pH es Neutro, estará listo para la
siguiente etapa.
Etapa de enfriamiento
Luego de proceso realizado, se intuye que la materia orgánica en su totalidad se ha
transformado por lo cual a la temperatura vuelve a descender, para ello, es necesario identificar si el
compostaje está listo o si se vuelve a homogeneizar para que se eleve la temperatura ya que aun
requiere más tiempo para su transformación total.
Etapa de maduración:
Al realizar el enfriamiento del compostaje y su temperatura llegue al del ambiente, se dice que
la producción ha finalizado, la fase de maduración también se da a temperatura ambiente, este proceso
se trata de una fermentación lenta en la cual, este nuevo material produce nuevas moléculas, microbios
y microorganismos que completan la transformación degradando las partes menos biodegradas de la
materia orgánica.
Una vez obtenido el principal material de la planta, el cual es el fertilizante orgánico, se
siguiente proceso a desarrollar es el de trasladar el producto en granel en su totalidad a la máquina de
fajas, con el fin de proceder con el correcto llenado en bolsas de 50 kg a cargo de nuestro personal
operario, a su vez, otro personal realizará el sellado de las bolsas de fertilizantes con la maquina
selladora adquirida para ello.
Por último, el proceso de almacenaje se realizará en apilamiento de 20 UND de bolsas por
columna con filas de 50 UND, colocadas en nuestro almacén.

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP) DE LA FABRICACIÓN DE
FERTILIZANTES ORGÁNICOS
Producción de fertilizantes
orgánicos
1 Preparacion de terreno y nivelacion

Desechos organicos de granjas,
restaurantes, agricultura, etc
2 Recepcion de materia prima
1 Separación por tipo materia orgánica
Productos no organicos ni aprovechables
Triturar ingredientes de gran tamaño a 5cm y

3 10 cm para lograr mejor la relacion C/N
4 Mezclar todas las materias organicas
Agua
Colocar en pila de 1.5 m.a 2 m. la materia

5 integrada y humedecer
6 Dejar reposar la pila para que actuen los

microorganismos
1 Controles de verificación de humedad,

Temperatura y PH
material seco como hojas,
papel, carton ,etc
o de ser el caso agregar agua
7 Remover la pila para que ingrese aire
Controles de verificación de humedad,

2 Temperatura y PH
8 Enfriamiento
9 Maduración
10 Transporte al abastecedor estatico
11 Mezclado CUADRO RESUMEN
OPERACIÓN 14
12 Embolsado y sellado
INSPECCIÓN 2
13 Paletizado
OPERACIÓN
COMBINADA
1
14 Almacenamiento
TOTAL 17
Fertilizante orgánico
Nota. Elaboración propia basada en: Wikifarmer (s.f.). La guia del compostaje industrial. Recuperado
de: https://wikifarmer.com/es/la-guia-definitiva-del-compostaje-industrial/
DIA GRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO (DAP) DE LA FABRICACIÓN DE FERTILIZANTES ORGÁNICOS
Hoja Nº 1 de 1 Resumen
Operarios Producto Departamento Actividad Actual Propuesta Economia
36 Compostaje Producción Operación: 10
Actividad: Elaboracion de fertilizantes orgánicos Inspeccion: 3
Metodo: Detallado Espera: 3
Lugar: Planta Transporte: 1
Empresa ECOHARVEST FERTILIZERS S.A.C. Almacenamiento 1
Elaborado por: Christian Vela Cardoza Distancia (Mts)
Simbolo
Descripcion Cantidad Tiempo Distancia Observaciones
1 Preparar y nivelar el terreno 30 min El cargador frontal nivela el terreno para colocar las rumas
2 Recepcion de materia prima 177,600 kg El volquete descarga la amteria prima en rumas
3 Separar por tipo de materia organica (seco, humedo, no aprobechable) 60 min EL cargador frontal empieza a clasificar y separa la amteria organica
4 Triturar elementos de gran tamaño 30 min Los operarios empiezan a pasar por la trituradora los elementos de gran tamaño
5 Mezclar todas las materias orgánica 90 min Los operarios empiezan a colocar la amteria prima en la mezcladora
6 Colocar en pila de 1.5m a 2.00m la materia integrada y humedecer 45 min El cargador frontal coloca la ruma en pilar y la volteadora lo acomoda
7 Dejar reposar la pila para que actue la composta 1 mes Etapa de interaccion de los microorganismos
8 Controlar y verificar la humedad, temperatura y PH 2 min El area de tamizaje coloca los termometros y los monitorea
9 Remover la pila para que ingrese aire 45 min
10 Controlar y verificar la humedad, temperatura y PH 2 min El area de tamizaje coloca los termometros y los monitorea
11 Enfriar el fertilizante 5 dias Dejar de remover y oxigenar la pila
12 Hacer que madure el fertilizante 1 mes
13 Transportar al abastecedor estatico 45 min 45 m El cargador frontal coloca el material compsotado en el abastecedor
14 Mezclado 1 min El abastecedor transporta el amterial a la mezcladora
15 Embolsado y sellado 6 1 min Luego de mezclar a traves de fajas se empieza a embolsar y sellar
16 Paletizar 7 min Por cada paleta ingresa 30 UN de saco de 50kg de fertilizante
17 Almacenar 20 min 20 m Colocar las paletas en los Racks de manera ordenada usando FIFO
TOTAL 10 3 3 1 1
Nota. Elaboración propia basada en: Video sobre Centro de producción de fertilizantes orgánicos recuperado de: https://youtu.be/DQELoAl3RKs y
https://www.youtube.com/watch?v=cY7QwWji2Dk
Balance de Materia Prima
Para poder conocer la materia prima orgánica disponible que se requerirá para la producción
del abono orgánico y cubrir la demanda del proyecto, según el Ministerio del Ambiente (2019), los
residuos sólidos domiciliarios y los principales centros de beneficio animal conocidos como camales,
generan aproximadamente 152,057.53 toneladas de residuos orgánicos de manera mensual a nivel
nacional. Por consiguiente, para nuestro caso del proyecto de emprendimiento y según el mercado
objetivo seleccionado, se utilizará el 20% lo que equivale a 30,411 toneladas; entonces se puede decir
que la cantidad de materia prima orgánica disponible es suficiente para los fines del proyecto.
La demanda del proyecto en el periodo 2024 es de 89, 604 toneladas de abono orgánico, y
para poder determinar cuántos sacos de 50Kg se debe producir por día, se considera 260 días
laborales, y 8 horas de trabajo por día.
Por otro lado, los insumos necesarios para la producción del compost se consideraron el
estiércol de vacuno, hojas secas y residuos orgánicos. Así mismo, se tiene en cuenta la relación C/N
(carbono/nitrógeno), óptimo para el buen proceso del compost, el cual debe estar dentro del rango de
20-40 según Avedaño (2003). Es por tal razón que es necesario dichos insumos puesto que son los
equilibradores para la relación C/N.
Tabla 40
Porcentaje de participación y relación C/N de la materia prima e insumos
Relación
Relación
Materia Prima e Insumos % de participación C/N de
C/N
mezcla
Residuos sólidos orgánicos 0.30 35 10.5
Hojas secas 0.0927 40 3.708
Estiércol de vacuno 0.250 30 7.5
Total 22
Según el autor Cabildo Pilar (2010), en su libro Reciclado y Tratamiento de residuos indica
que, por cada 100 Kg de residuos orgánicos que ingresan en el proceso de compostaje, se generan 60
kilogramos de compost como producto final, entonces se realiza un análisis basado en un cálculo por
el método de tres simple y se obtiene lo siguiente:

100 KG de RSO +insumos →60 Kg de compost
X de RSO + insumos →50 Kg de compost
Con este cálculo se determina la cantidad que se necesitan de RSO más los insumos. Luego, la
cantidad de material requerido para procesar un saco de 50 Kg se obtiene en base al porcentaje de
participación de cada insumo utilizado.
Tabla 41
Porcentaje de participación y relación C/N de la materia prima e insumos.
Materia Prima e Insumos Cantidad Kg
Residuos orgánicos 50.83

Hojas secas 7.73
Estiércol de vacuno 24.58
Total 83.14
Entonces, con las cantidades calculadas y obtenidas según la tabla N.º 41 se determina que,
para producir un saco de 50 Kg, se requiere 50.83Kg de RSO y 32.31Kg de insumos.
Diagrama de Balance de materia
Características de la maquinaria y/o equipo
Las maquinarias requeridas para el proceso de fabricación y comercialización de fertilizantes
orgánicos es la trituradora, mezcladora, empacadoras, volteador de abono, cargador frontal, volquete,

etc. Asimismo, se muestra el resumen de los principales datos técnicos de las maquinarias necesarias
para el proceso de producción de los fertilizantes orgánicos.
Tabla 42
Datos técnicos de maquinarias para la fabricación y comercialización de fertilizantes orgánicos
Largo Ancho Alto Capacidad de Rendimiento Precio

MAQUINA / EQUIPO Dimensión (mm) Unidad
(mm) (mm) (mm) producción (%) unidad
Trituradora de
1500x1500x1500 4100 1800 2300 17 Tn/h 95 S/12,126.04
fertilizantes orgánicos
Abastecedor estático 2400x1500x2000 4500 1500 2800 10 Tn/h 90 S/15,190.43
Mezcladora de
1500x1500x1500 3500 1500 2500 10 Tn/h 90 S/13,671.37
Empacadora de
3240x1020x3000 3240 1020 2850 600 Sacos /h 90 S/14,159.51
Volteador de abono tipo
2800x3500x2850 2800 3500 2850 247 Tn/h 90 S/15,949.96
oruga
Cargador frontal 6220x2180x2850 6220 2180 2850 36 Tn/h 90 S/172,420.00
Montacarga 5800x2200x3015 5800 2200 3015 900 Sacos/h 95 S/ 13,910.56
Volquete 6000x2200x2600 6000 2200 2600 12 Tn/h 90 S/130,311.00
En primer lugar, para poder realizar toda la línea de producción de fertilizantes orgánicos se
identifica el proceso que involucra emplear maquinarias industriales en los procesos de trituración de
materiales como restos vegetales, frutas, estiércol, etc. Asimismo, se requiere mezclar todas las
materias orgánicas para obtener un fertilizante más balanceado en nutrientes. Seguidamente,
transportar los productos hacia el lugar del compostado para degradar el material y obtener un
producto más limpio y óptimo para el uso. Finalmente, dirigir los productos terminados hacia la
empacadora para tener fertilizantes con presentaciones de 50Kg.
Para el triturar los residuos orgánicos obtenidos de nuestros proveedores, se requiere de la
máquina trituradora SZC-1525 esta cuenta con las dimensiones de 2400 mm de largo, 1500mm de
ancho y 2000mm de alto. La máquina tiene un peso de 1000 Kg y una capacidad de producción de 10
Tn/h, se aplicará el 90% de rendimiento total de la maquinaria.
Asimismo, para realizar la mezcla de los componentes se utiliza la máquina mezcladora SCZ-
2000, esta cuenta con las dimensiones de 3500 mm de largo, 1500mm de ancho y 1500mm de alto.
Esta maquinaria es de origen chino, y tiene un peso total de 750Kg, la capacidad de producción es de 8
Tn/h de fertilizantes del tipo compost y cuenta con un rendimiento del 90%.
Continuando con el proceso de compostaje, se necesita controlar la humedad y medir su
temperatura, es por eso el uso de la maquinaria de volteador de abono tipo oruga. Esta máquina cuenta
con dimensiones frontal 2800mm de largo, 3500mm de ancho, 2850mm de alto. La máquina cuenta
con un peso total de 2800kg y una capacidad de producción de 700m3/h, se considera trabajar un
rendimiento del 97% para tener una mayor utilidad de la maquinaria.
Para continuar con el proceso se determina el transporte para el traslado de la materia prima
hasta el lugar del empaquetado, un cargador frontal cuenta dimensiones de 6220mm de largo, 2180mm
de ancho y 2850mm de alto. El cargador frontal es el encargado de transportar el fertilizante hasta el
acopio principal donde se separa la materia prima después del compostado hacia la empaquetadora
final del proceso, la capacidad de carga en su pala es de 1.7m3. Se requiere transportar los productos
terminados desde la planta de producción hasta los almacenes o centros de distribución.
De la misma manera, para realizar el empaquetado final del producto, se tiene calculado los
valores que asume la empacadora DCS-Z-D-50 de los fertilizantes orgánicos. Sus dimensiones son los
siguientes, 3240mm de largo x1020mm de ancho y 3000mm de alto. Esta máquina tiene la capacidad
de producción de empaquetar 600 sacos/hora. Mencionar que todo traslado será con la aplicación de
fajas transportadoras hasta su almacenamiento de inventario.
En ese sentido contar con todas estas máquinas permiten una producción eficiente al
automatizar y agilizar el proceso, reduciendo los costos laborales. Además, garantizan la calidad y
consistencia del producto final al proporcionar una mezcla homogénea de ingredientes, cumpliendo
con estándares del mercado de fertilizantes. La tecnología integrada en estas máquinas permite un
control de calidad efectivo, monitoreando y ajustando los procesos según sea necesario para cumplir
con la demanda de nuestro proyecto.

Tabla 43
Ficha técnica máquina trituradora de fertilizantes orgánicos
FICHA TECNICA MAQUINA TRITURADORA SSJ-800
EMPRESA Henan Haishihong Machinery Manufacturing FECHA 1/06/2024

PROCESO Linea de producción de fertilizantes organicos Pg 1
MAQUINA Trituradora de fertilizantes organicos

DESCRIPCION Máquina diseñada para descomponer materiales orgánicos como restos de comida, residuos de jardín, estiércol
GENERAL en partículas más pequeñas y manejables.
CARACTERISTICAS
FABRICANTE Henan Shunzhi DIMENSION MEDIDA UNIDAD

MODELO SSJ-800 LARGO 4100 mm
MARCA Customizable ANCHO 1800 mm
ORIGEN Henan, China ALTURA 2300 mm
APLICACIÓN Planta de fabricación PESO 7500 kg
MATERIAL Metal, plasticos, residuos
CAPACIDAD CARGA 0.5 Tn
PROCESADO organicos
PLC, Motor, Rodamiento, Caja de
COMPONENTES CAPACIDAD DE PRODUCCION 17 Tn/h
cambios
Acero inoxidable, Latón/cobre,
MATERIAL Aleación, Acero de carbono, VOLUMEN DE LA TOLVA 0.5 Tn
Aluminio
CERTIFICACION CE ISO POTENCIA 55 Kw
GARANTIA 1 año RENDIMIENTO 95 %
Moler o triturar las materias primas de fertilizantes orgánicos o compuestos en polvo fino o gránulos. Las
FUNCION trituradoras desmenuzan los restos vegetales y otros materiales orgánicos, facilitando su compostaje o uso
como mulch.
IMAGEN
Nota. Elaboración propia en base a los datos de maquinaria trituradora. Recuperado de:
https://spanish.alibaba.com/p-detail/10-1601050552355.html?
spm=a2700.galleryofferlist.p_offer.d_title.6a944e1b6VH1TB&s=p
Tabla 44
Ficha técnica máquina mezcladora de fertilizantes orgánicos
FICHA TECNICA MAQUINA MEZCLADORASZC-2000
EMPRESA Henan Shunzhi Machinery FECHA 1/06/2024

MAQUINA Mezcladora de Fertilizante Compuesto

DESCRIPCION Máquina utilizada en la agricultura y la industria de fertilizantes para combinar diferentes
GENERAL materiales orgánicos y crear una mezcla homogénea que pueda aplicarse fácilmente al suelo.
CARACTERISTICAS

MODELO SZC-1525 LARGO 3500 mm
MARCA Shunzhi ANCHO 1500 mm
APLICACIÓN Granjas, otros PESO 750 kg
TIPO CAPACIDAD DE
Agitador 1.5 Tn
MEZCLADOR CARGA
MATERIAL CAPACIDAD DE
Productos Químicos, Fertilizer 8 Tn/h
PROCESADO PRODUCCION
COMPONENTES Rodamiento,Motor VOLTAJE 380 V
MATERIAL Acero carbono Q235 POTENCIA 5.5 Kw
CERTIFICADO CE ISO RENDIMIENTO 90 %
GARANTIA 1 AÑO
Mezclar ingredientes como estiércol, compost, residuos vegetales, guano y otros materiales
FUNCION orgánicos para crear un fertilizante completo y balanceado en nutrientes.
IMAGEN
Nota. Elaboración propia en base a los datos de maquinaria mezcladora. Recuperado

de:https://spanish.alibaba.com/p-detail/New-1600810285666.html?
spm=a2700.details.you_may_like.5.5b885823lN7lxR
Tabla 45
Ficha técnica máquina abastecedor estático de fertilizantes orgánicos
FICHA TECNICA MAQUINA ABASTECEDOR ESTATICO SXBM-4

PROCESO Linea de empaquetado de los productos organicos Pg 1
MAQUINA Alimentacion estatico de Fertilizante Organico

DESCRIPCION
Máquina diseñada para controlar y distribuir la materia prima en la linea de producion
GENERAL
CARACTERISTICAS

MODELO SXBM-4 LARGO 4500 mm
MARCA Shunzhi ANCHO 1500 mm
ORIGEN China Henan ALTURA 2800 mm
APLICACIÓN Industria de fertilizante PESO 1000 kg
MATERIAL
Productos Químicos, Fertilizantes CAPACIDAD CARGA 0.5 Tn
PROCESADO
COMPONENTES Motor, caja de cambios, bomba CAPACIDAD DE PRODUCCION 10 Tn/h
CONTROL Electronico VOLUMEN DE LA TOLVA 0.496 Tn
MATERIAL SUS304, Acero de carbono VOLTAJE 180/400 V
CERTIFICACION CE ISO POTENCIA 5.5 Kw
GARANTIA 1 AÑO RENDIMIENTO 90 %
Alimentar la linea de empaquetado, a traves de sus 4 dispensadores. Porporcionar igualdad de materia en la

FUNCION
banda de transporte para su mezclado y su porterior venta.
IMAGEN
Nota. Elaboración propia en base a los datos de maquinaria abastecedor estático. Recuperado de:
https://spanish.alibaba.com/p-detail/Multi-1600925077971.html?
spm=a2700.details.you_may_like.2.237d3d38mttlOl
Tabla 46
Ficha técnica máquina empaquetadora de fertilizantes orgánicos
FICHA TECNICA MAQUINA EMPACADORA DCS-Z-D-50
EMPRESA Zaozhuang Longhai Automation Equipment FECHA 1/06/2024

MAQUINA Empacadora de fertilizantes orgánicos

DESCRIPCION Estas máquinas son utilizadas para empacar diferentes tipos de fertilizantes, como granulados,
GENERAL polvos, y orgánicos en sacos de 50 Kg cada uno.
CARACTERISTICAS
FABRICANTE Longhai DIMENSION MEDIDA UNIDAD

MODELO DCS-Z-D-50 LARGO 3240 mm
MARCA Longhai ANCHO 1020 mm
ORIGEN Shandong, China ALTURA 3000 mm
USO Embalaje PESO 540 kg
TIPO Máquina de embalaje multifunción CAPACIDAD MINIMA 400 Sacos /h
TIPO DE CAPACIDAD DE
Costura o sellado térmico 600 Sacos /h
SELLADO PRODUCCION
TIPO DE
Sacos, Bolsas VOLTAJE 220/380 V
EMPAQUETADO
MATERIAL Acero inoxidable SS304 POTENCIA 1.5 Kw
CERTIFICACION Certificado CE RENDIMIENTO 90 %
GARANTIA 1 año
Esta maquina esta diseñado para llenar y sellar el contenido de los sacos de los fertilizantes, su
sistema en la báscula es adecuado para el envasado cuantitativo asi como el pesado automatico
FUNCION
de los sacos, el transportador de 4 metros de longitud mejora el traslado de los productos hacia la
siguiente area de operaciones.
IMAGEN
Nota. Elaboración propia en base a los datos de maquinaria mezcladora. Recuperado de:
https://spanish.alibaba.com/p-detail/High-1601119993212.html?
spm=a2700.details.popular_products.35.49572a6f00a2eX
Tabla 47
Ficha técnica máquina volteador de abono de fertilizantes orgánicos
FICHA TECNICA MAQUINA VOLTEADOR SZ-2400

MAQUINA Volteador de abono tipo oruga

DESCRIPCION Máquina diseñada para voltear y mezclar grandes cantidades de compost o abono de manera
GENERAL eficiente.
CARACTERISTICAS

MODELO SZ-2400 LARGO 2800 mm
MARCA SHUNZHI ANCHO 3500 mm
APLICACIÓN Proceso de fermentación PESO 2800 kg
TIPO MAQUINA Torneado de fertilizantes CAPACIDAD MINIMA 500 m3/h
MATERIAL CAPACIDAD DE
Abono Orgánico 700 m3/h
PROCESADO PRODUCCION
COMPONENTES Motor, motor VOLTAJE 220 - 380 V
MATERIAL Acero de carbono POTENCIA 85 hp
CERTIFICADO CE ISO RENDIMIENTO 97 %
GARANTIA 1 año
Se utiliza principalmente en operaciones de compostaje a gran escala para voltear y mezclar

FUNCION grandes cantidades de materia orgánica, como residuos agrícolas, residuos de alimentos, estiércol,
restos de jardinería, entre otros.
IMAGEN
Nota. Elaboración propia en base a los datos de maquinaria mezcladora. Recuperado de:
https://spanish.alibaba.com/p-detail/Crawler-1600553419386.html?
spm=a2700.shop_plgr.41413.11.12a518bcn9sPql
Tabla 48
Ficha técnica máquina cargador frontal
FICHA TECNICA CARGADOR FRONTAL Changlin 6CTAA8.3 / 217HP
EMPRESA EDIPESA FECHA 1/06/2024

Pg 1
MAQUINA Cargador Frontal

DESCRIPCION
Máquina diseñada para excavar, empujar, cargar y transportar materiales en distancias cortas.
GENERAL
CARACTERISTICAS
FABRICANTE CHANGLIN DIMENSION MEDIDA UNIDAD

MODELO 6CTAA8.3 LARGO 6220 mm
MARCA Weichai Deutz ANCHO 2180 mm
MOTOR DEUTZ CUMMINS ALTURA 3590 mm
ORIGEN CHINA PESO 16000 kg
TIPO DE CAPACIDAD DE
INYECCION DIRECTA 1.7 m3
INYECCION CARGA
NUMEROS DE
6 TORQUE 975 Nm
CILINDROS
CILINDRADA 8.3 LITROS POTENCIA 215 Hp
ASPIRACION TURBOCARGADO RENDIMIENTO 90 %
CONSUMO DE
ENFRIAMIENTO AGUA 207 G/KW.H
COMBUSTIBLE
VELOCIDAD
2200 RPM
NOMINAL
El cargador frontal puede cargar los materiales orgánicos en las pilas de compostaje o en los
FUNCION equipos de compostaje, como volteadores de compost o tambores giratorios, para facilitar el
proceso uniforme del compostaje.
IMAGEN
Nota. Elaboración propia en base a los datos de maquinaria cargador frontal. Recuperado de:
https://www.edipesa.com.pe/tienda/maquinaria-pesada/cargadores-frontales/changlin-cargador-frontal-
cummins-2014-detalle
Tabla 49
Ficha técnica máquina montacarga FG25
FICHA TECNICA MAQUINA MONTACARGA FG25
EMPRESA Xiamen LTMG FECHA 1/06/2024

PROCESO Linea de empaquetado de los productos organicos Pg 1
MAQUINA Carretilla elevadora del LPG de 7 tonelada

DESCRIPCION
Esta maquina facilita la carga, descarga y transporte seguro de productos pesados.
GENERAL
CARACTERISTICAS
FABRICANTE Shangai Vift DIMENSION MEDIDA UNIDAD

MODELO FG25 LARGO 5800 mm
MARCA LTMG ANCHO 2200 mm
ORIGEN Zhejiang, China ALTURA 3015 mm
TIPO Transpaleta motorizada PESO 2000 kg
MOTOR Nissan K25 CENTRO DE CARGA 500 mm
MINIMA ALTURA DE
TRANSMISION Hidraulica 3000 mm
ELEVACION
MAXIMA ALTURA DE
COMPONENTES Motor 6000 mm
ELEVACION
FUENTE DE
Motor de gas LP CAPACIDAD DE CARGA 2.5 Tn
ENERGIA
MARCA DE
Shimadzu CAPACIDAD DE PRODUCCION 900 Sacos/h
BOMBA
GARANTIA 1 año RADIO DE GIRO 2110 mm
RENDIMIENTO 95 %
Es utilizado para levantar los palests de sacos apilados de fertilizantes y transportarlos hacia el almacén de
FUNCION productos terminados. Mejorando la eficiencia operativa del almacen, reduce tiempos de transporte, optimiza
los espacios del almacenamiento y aumenta la distribucion de los productos.
IMAGEN
Nota. Elaboración propia en base a los datos de máquina montacarga FG25. Recuperado de:
https://spanish.alibaba.com/p-detail/2024-1600918637611.html?
spm=a2700.galleryofferlist.normal_offer.d_title.4df07b05hZzsjS
Tabla 50
Ficha técnica máquina volquete JAC 7m3
FICHA TECNICA VOLQUETE JAC 7M3
EMPRESA JAC CAMIONES FECHA 1/06/2024

Pg 1
MAQUINA VOLQUETE
DESCRIPCION
Tipo de vehículo utilizado para transportar materiales sueltos, como tierra, arena, grava, escombros, entre otros.
GENERAL
CARACTERISTICAS
FABRICANTE JAC DIMENSION MEDIDA UNIDAD

MODELO HFC3126K 7m³ LARGO 6000 mm
MARCA JAC ANCHO 2200 mm
AÑO 2024 ALTURA 2600 mm
MOTOR Yuchai modelo YC4D140-48 PESO 16200 kg
CAPACIDAD DE
ORIGEN China 12 Tn
CARGA
TIPO DE
Inyección Directa - Delphi TORQUE 440 Nm
INYECCION
NUMEROS DE
4 cilindros en linea POTENCIA 131 Hp
CILINDROS
CILINDRADA 4,214 RENDIMIENTO 90 %
TANQUE DE
ASPIRACION Turbo & Intercooler 150 L
COMBUSTIBLE
NORMA DE VELOCIDAD
EURO IV 2800 RPM
EMISION NOMINAL
TRANSMISION Manual 5 velocidades + reversa
SISTEMA DE
Neumatico Sorl
FRENOS
Transportar los productos terminados desde la planta de producción hasta los almacenes o centros
FUNCION
de distribución, o incluso directamente a los clientes agrícolas.
IMAGEN
Nota. Elaboración propia en base a los datos de maquinaria volquete JAC. Recuperado de:
https://derco-pe-prod.s3.amazonaws.com/images/models/2024-04-30-
AF_Dercomaq_Ficha_Tecnica_Lima_A4_7M3.pdf
Características físicas de las instalaciones
La planta de fertilizantes orgánicos tendrá como distribución de instalaciones el modelo de
flujo en forma de ¨T¨, se considera este modelo debido a que se pretende optimizar el espacio
disponible y reducir el número de movimientos dentro de la operación, el mismo que inicia de la
siguiente manera:
Área de materia prima
Las operaciones inician con la recepción de los desechos orgánicos, mismos que son traídos a
la planta por parte del volquete, para ello, se ha considerado ubicarlo en un espacio libre y lo
suficientemente grande para poder descargar la gran cantidad de materia prima que se requiere, siendo
un total de 8,975,846 kg, para el inicio de nuestras operaciones, así mismo cabe mencionar que dicha
materia prima será colocada en forma de rumas.
Área de clasificación de residuos
Esta área esta después del área de materia prima y estará compuesta de 8 muros en paralelo de
3.5 m de alto, estos servirán como separadores para un tipo de materia orgánica de otras, es decir,
ayudarán a que no se junte el material orgánico, de los materiales secos, o de las materias no
aprovechables, que posterior mente servirán para el compostaje. Así mismo, esta área se encontrará en
ambiente libre solo tendrá las divisiones mencionadas.
Área de trituración y mezclado
Ubicada inmediatamente después del área de clasificación, para esta área se considerará un
espacio semi abierto, debido a que se llevará la materia prima clasificada previamente, aquí se tendrá
como equipos la trituradora que recibirá la materia prima por parte del cargador frontal y se reducirá el
tamaño de algunos elementos dentro del materia prima para después ser llevados a la mescladora.
Cabe mencionar que por contar con maquinarias en esta área se tendrá 2 extintores.
Área de compostaje
Seguida del área de trituración y mezclado, en esta parte es donde todo el material empieza
actuar, se ha considerado tener pilas de compostaje de 1.5m de altura, 2.00m de ancho y 25 m de largo,
en total se tendrán 10 pilas de compostaje con una separación de 2 m entre cada pila, para que pueda
entrar el volteador de pila automático. Así mismo, esta área está compuesta de 2 puntos de agua, el
cual servirá para humedecer la pila. Se encontrar bajo techo dicha área, pero sin paredes solo tendrá
columnas que sostengan el techo, esto para permitir el airamiento de las pilas.
Área de enfriamiento y maduración
Esta se ubica al frente del área de compostaje, y esta parte de la planta está destinada al
producto semi terminado, y se ha considerado tener pilas de compostaje de 1.5m de altura, 2.00m de
ancho y 25 m de largo, en total se tendrán 10 pilas de compostaje con una separación de 2 m entre
cada pila, para que pueda entrar el volteador de pila automático si es que así se requiere. Así mismo,
esta área está compuesta de 1 puntos de agua, el cual servirá para humedecer la pila. Se encontrará
bajo techo dicha área, pero sin paredes solo tendrá columnas que sostengan el techo, esto para permitir
el airamiento de las pilas.
Área de embolsado y sellado
Este sitio en la planta está ubicado al costado del área de enfriamiento y maduración, y está
dividido en dos sub áreas, la línea de producción compuesta por las maquinas como el abastecedor
estático donde se deposita el fertilizante obtenido para luego lo transporte a la mezcladora y
finalmente esta lo lleva a la empaquetadora, la infraestructura para esta área es un espacio semi abierto
debido a que es necesario que el cargador frontal ingrese a dejar el material en el abastecedor estático.
La otra sub área es la de paletización de productos terminados, el mismo que lo realizaran
operarios, ordenando la mercaría embolsada en paletas americanas de 30 bolsas por paletas. Al tener
maquinarias en esta área se tendrá 2 extintores.
Almacén de productos terminados
El almacén contara con 50 racks, una zona de oficina donde estarán las áreas de recepción,
despacho y almacenamiento, así como pasillos amplios para que el montacarga pueda apilar las
paletas.
Estacionamiento
Esta zona está destinada para los camiones que transportaran el producto terminado al cliente
final, así como también para las maquinarias como el montacarga y cargador frontal, así mismo hay
una zona para estacionamiento de automóviles.
Edificio de oficinas y servicios
Las servicios que brindara la empresa son el comedor, tópico, los servicios higiénicos, y las
oficinas estarán constituidas por las áreas de operaciones, finanzas, marketing, investigación y
desarrollo, administración, gerencia, recursos humanos y sistemas.
Imagen 23
Proyección del plano de las instalaciones
Requerimiento de insumos, servicios y personal
Plan de producción
Para el cálculo del plan de producción de nuestro proyecto, se comenzó sacando el cálculo de
la demanda mensual en sacos de 50 kg, primero se calculó la demanda anual por sacos del dato de la
demanda del proyecto.
Tabla 51
Demanda anual del proyecto en sacos
Demanda del
Demanda del
proyecto (Sacos
proyecto (KG)
x 50kg)
89,604,022 1,792,080
91,205,076 1,824,102
92,328,304 1,846,566
93,236,715 1,864,734
140,998,043 2,819,961
142,305,785 2,846,116
144,927,485 2,898,550
146,316,536 2,926,331
198,049,261 3,960,985
200,519,216 4,010,384
202,898,884 4,057,978
Posteriormente al cálculo de la demanda en sacos, se hizo el cálculo mensual, dividiendo el
total anual de la demanda en sacos entre los 12 meses que tiene año, ya que estamos asumiendo que
tendremos una demanda uniforme cada mes. Luego del cálculo mensual de la demanda, se procedió
hacer el cálculo del stock de seguridad anual considerando para el cálculo el tiempo de ciclo de
nuestro proceso para obtener el producto final y la demanda de un mes del proyecto, ya que
consideramos solo tener un stock de seguridad anual equivalente a la demanda de un mes. En base al
cálculo obtenido anteriormente, del stock de seguridad anual, se realizó la división entre los 12 meses
del año, para que la producción del stock de seguridad sea constante mensualmente.
Imagen 24
Fórmula de cálculo del stock de seguridad
Después del cálculo de producción del stock de seguridad y la demanda mensual, se realizó el
cálculo a producir mensualmente que será la suma de la demanda mensual más el stock de seguridad.
Por consiguiente, con la información obtenida anteriormente, se elaboró el plan de producción,
asumiendo tener un lote fijo por cada año, que será equivalente a la producción de un mes y haciendo
el cálculo del inventario final con la formula mostrada a continuación.
Imagen 25
Fórmula de cálculo del inventario final
Inventario final=Inventario Inicial + MPS−Demanda
Por último, para el cálculo posterior de la materia prima, maquinaria, trabajadores y maquinas,
se ha considerada que la empresa trabajara 6 días a la semana, teniendo 2 turnos de 8 horas por día.
Tabla 52
Plan de producción - 2025
Plan de producción Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Total
Demanda (D) 152,008 152,008 152,008 152,008 152,008 152,008 152,008 152,008 152,008 152,008 152,008 152,008 1,824,102
Stock de Seguridad (S) 27,508 27,508 27,508 27,508 27,508 27,508 27,508 27,508 27,508 27,508 27,508 27,508 330,102
Producción (P) 179,517 179,517 179,517 179,517 179,517 179,517 179,517 179,517 179,517 179,517 179,517 179,517 2,154,203
Inventario Inicial (I) 0 27,508 55,017 82,525 110,034 137,542 165,051 13,042 40,551 68,059 95,568 123,076
Inventario Final (F) 27,508 55,017 82,525 110,034 137,542 165,051 13,042 40,551 68,059 95,568 123,076 150,585
MPS 179,517 179,517 179,517 179,517 179,517 179,517 0 179,517 179,517 179,517 179,517 179,517
Lote 179,517
Tabla 53
Plan de producción – 2026
Demanda (D) 153,881 153,881 153,881 153,881 153,881 153,881 153,881 153,881 153,881 153,881 153,881 153,881 1,846,566
Producción (P) 181,728 181,728 181,728 181,728 181,728 181,728 181,728 181,728 181,728 181,728 181,728 181,728 2,180,733
Inventario Inicial (I) 150,585 178,432 24,551 52,399 80,246 108,093 135,940 163,788 9,907 37,754 65,602 93,449
MPS 181,728 0 181,728 181,728 181,728 181,728 181,728 0 181,728 181,728 181,728 181,728
Lote 181,728
Tabla 54
Demanda (D) 155,395 155,395 155,395 155,395 155,395 155,395 155,395 155,395 155,395 155,395 155,395 155,395 1,864,734
Producción (P) 183,516 183,516 183,516 183,516 183,516 183,516 183,516 183,516 183,516 183,516 183,516 183,516 2,202,189
MPS 183,516 183,516 183,516 0 183,516 183,516 183,516 183,516 183,516 0 183,516 183,516
Lote 183,516
Tabla 55
Demanda (D) 234,997 234,997 234,997 234,997 234,997 234,997 234,997 234,997 234,997 234,997 234,997 234,997 2,819,961
Producción (P) 277,523 277,523 277,523 277,523 277,523 277,523 277,523 277,523 277,523 277,523 277,523 277,523 3,330,280
MPS 277,523 277,523 277,523 277,523 277,523 0 277,523 277,523 277,523 277,523 277,523 0
Lote 277,523
Tabla 56

Demanda (D) 237,176 237,176 237,176 237,176 237,176 237,176 237,176 237,176 237,176 237,176 237,176 237,176 2,846,116
Producción (P) 280,097 280,097 280,097 280,097 280,097 280,097 280,097 280,097 280,097 280,097 280,097 280,097 3,361,168
MPS 280,097 280,097 280,097 280,097 280,097 280,097 0 280,097 280,097 280,097 280,097 280,097
Lote 280,097
Tabla 57

Demanda (D) 241,546 241,546 241,546 241,546 241,546 241,546 241,546 241,546 241,546 241,546 241,546 241,546 2,898,550
Producción (P) 285,258 285,258 285,258 285,258 285,258 285,258 285,258 285,258 285,258 285,258 285,258 285,258 3,423,091
MPS 0 285,258 285,258 285,258 285,258 285,258 285,258 0 285,258 285,258 285,258 285,258
Lote 285,258
Tabla 58

Demanda (D) 243,861 243,861 243,861 243,861 243,861 243,861 243,861 243,861 243,861 243,861 243,861 243,861 2,926,331
Producción (P) 287,992 287,992 287,992 287,992 287,992 287,992 287,992 287,992 287,992 287,992 287,992 287,992 3,455,899
MPS 287,992 0 287,992 287,992 287,992 287,992 287,992 287,992 287,992 0 287,992 287,992
Lote 287,992
Tabla 59

Demanda (D) 330,082 330,082 330,082 330,082 330,082 330,082 330,082 330,082 330,082 330,082 330,082 330,082 3,960,985
Producción (P) 389,816 389,816 389,816 389,816 389,816 389,816 389,816 389,816 389,816 389,816 389,816 389,816 4,677,792
MPS 389,816 389,816 389,816 0 389,816 389,816 389,816 389,816 389,816 389,816 0 389,816
Lote 389,816
Tabla 60

Demanda (D) 334,199 334,199 334,199 334,199 334,199 334,199 334,199 334,199 334,199 334,199 334,199 334,199 4,010,384
Producción (P) 394,678 394,678 394,678 394,678 394,678 394,678 394,678 394,678 394,678 394,678 394,678 394,678 4,736,130
MPS 394,678 394,678 394,678 394,678 0 394,678 394,678 394,678 394,678 394,678 394,678 0
Lote 394,678
Tabla 61

Demanda (D) 338,165 338,165 338,165 338,165 338,165 338,165 338,165 338,165 338,165 338,165 338,165 338,165 4,057,978
Producción (P) 399,361 399,361 399,361 399,361 399,361 399,361 399,361 399,361 399,361 399,361 399,361 399,361 4,792,336
MPS 399,361 399,361 399,361 399,361 399,361 0 399,361 399,361 399,361 399,361 399,361 399,361
Lote 399,361
Cálculo de Materia Prima
Para poder conocer la materia prima orgánica disponible que se requerirá para la producción
del abono orgánico y cubrir la demanda del proyecto se considera el plan de producción a partir del
año 2025. Además, se toman en cuenta la cantidad de residuos sólidos orgánicos a utilizar, así como
las otras materias primas (hojas secas, estiércol de vacuno). A continuación, se muestra la siguiente
tabla acerca del porcentaje de participación de las materias primas utilizadas para la producción de
Tabla 62
Porcentaje de participación de materia prima
Materia Prima % de participación
Residuos sólidos orgánicos 47%

Hojas secas 14%
Estiércol de vacuno 39%
Por consiguiente, en base al plan de producción, el dato de la merma de la materia prima en el
proceso que es del 6%, y el porcentaje de participación de la materia prima, se procede a elaborar el
requerimiento por año de las materias primas a utilizar para la producción del abono orgánico.
Tabla 63
Materia prima a utilizar - 2025

Tabla 64
Tabla 65
Tabla 66
Tabla 67
Tabla 68

Tabla 69
Tabla 70
Materia prima a utilizar – 2032
Tabla 71
Tabla 72
Cálculo de Maquinarias Necesarias
Para determinar la cantidad de las máquinas y equipos se tiene en cuenta el plan de producción
calculado para los siguientes 10 años. Es importante tener en cuenta la capacidad de producción y las
características que presenta en su ficha técnica. Asimismo, se considera el rendimiento de cada
máquina para determinar la capacidad real, y así asegurar su efectividad y evitar daños prematuros
en las unidades.
Con los datos de la información de entrada (turno de trabajo, cantidad de horas, días de
trabajo, meses totales) indicado en el Plan de producción, se puede calcular la capacidad de
producción de las máquinas para el mes y finalmente el año. Es importante tener las mismas unidades
con respecto al plan de producción calculado para obtener valores exactos. Por último, realizar todos
los cálculos y redondear a más para tener valores enteros de las máquinas necesarias por año.
Los resultados muestran que para poder iniciar con el proyecto de fabricación y
comercialización de fertilizantes en el año 2025 es necesario contar con 15 máquinas como: 2
trituradoras, 3 abastecedor estático, 3 mezcladora, 1 empacadora, 1 volteador de abono, 1 cargador
frontal, 1 montacarga y 3 volquetes que nos asistirán para cumplir con el plan de
producción planteado.
Tabla 73
Resumen producción del proyecto
AÑOS Total (sacos) Total en (Tn)

2025 2154203 107710
2026 2180733 109037
2027 2202189 110109
2028 3330280 166514
2029 3361168 168058
2030 3423091 171155
2031 3455899 172795
2032 4677792 233890
2033 4736130 236807
2034 4792336 239617
Tabla 74
Especificaciones de maquina
Capacidad
MAQUINA/ de Rendimient Capacida Unidade Unidade
Unidades Mes Año
EQUIPO producció o (%) d Real s s
n
Trituradora de
17 Tn/h 95% 16 Tn/h 5,957 71,482 Tn/h
10 Tn/h 90% 9 Tn/h 3,504 42,048 Tn/h
Abastecedor estático
Mezcladora de
10 Tn/h 90% 9 Tn/h 3,504 42,048 Tn/h
Empacadora de 210,24 2,522,88
600 Sacos /h 90% 548 Sacos /h Sacos /h
fertilizantes orgánicos 0 0
Volteador de abono 1,038,58
247 Tn/h 90% 225 Tn/h 86,549 Tn/h
tipo oruga 6
36 Tn/h 90% 33 Tn/h 12,614 151,373 Tn/h
Cargador frontal
315,36 3,784,32
900 Sacos/h 95% 821 Sacos/h Sacos/h
Montacarga 0 0
12 Tn/h 90% 11 Tn/h 4,205 50,458 Tn/h
Volquete
91%
Tabla 75
Maquinas necesarias para la producción
MAQUINAS NECESARIAS
Triturador Mezcladora Empacadora Volteador
a de Abastecedor de de de abono Cargador
Año Montacarga Volquete TOTAL
fertilizantes estático fertilizantes fertilizantes tipo frontal
orgánicos orgánicos orgánicos oruga
2025 2 3 3 1 1 1 1 3 15
2026 2 3 3 1 1 1 1 3 15
2027 2 3 3 1 1 1 1 3 15
2028 3 4 4 2 1 2 1 4 21
2029 3 4 4 2 1 2 1 4 21
2030 3 5 5 2 1 2 1 4 23
2031 3 5 5 2 1 2 1 4 23
2032 4 6 6 2 1 2 2 5 28
2033 4 6 6 2 1 2 2 5 28
2034 4 6 6 2 1 2 2 5 28
Cálculo de Trabajadores
Para este punto, se ha tomado como punto de partida el organigrama AMOFHIT, ya que estas
áreas son las más esenciales en cualquier tipo de empresa productiva, a continuación, se detallará la
precisión de los cálculos efectuados para poder hallar la cantidad de trabajadores que se requieres en la
planta a implementar en el presente proyecto.
Imagen 26
AMOFHIT
GERENTE
ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE

ÁREA DE ÁREA DE ÁREA DE
ADMINISTRACIÓ RECURSOS SISTEMAS DE INVESTIGACIÓN Y
MARKETING OPERACIONES FINANZAS
N HUMANOS INFORMACIÓN DESARROLLO
Asistente de Asistente de Asistente Contable y Encargado de Encargado de

Ingeniero Industrial Asistente de RR.HH.
Administración Marketing de Finanzas Sistemas Investigación

La distribución de personal en las oficinas por cada área se muestra en la siguiente tabla, en el
cual se define un total de 17 trabajadores laborando en oficinas, incluido el Gerente General.
Tabla 76
Distribución de personal por áreas funcionales en oficinas
DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL
ÁREAS CANTIDAD
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN 4 trabajador(es)
ÁREA DE MARKETING 1 trabajador(es)
ÁREA DE OPERACIONES 4 trabajador(es)
ÁREA DE FINANZAS 2 trabajador(es)
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 1 trabajador(es)
ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN 1 trabajador(es)
ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 4 trabajador(es)
TOTAL 17 trabajador(es)
En cuanto al área de producción y almacén se ha estimado un aproximado de 20 trabajadores
en el área de producción, y 16 trabajadores en el almacén, la totalidad calculada es de 36 trabajadores
en el área operativa.
Tabla 77
Distribución de personal por el área de producción y almacén
DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL
ÁREAS CANTIDAD X TURNO CANTIDAD X TURNO
ÁREA OPERATIVA DE PRODUCCIÓN 11.00 trabajador(es) 22.00 trabajador(es)
ALMACÉN 8.00 trabajador(es) 16.00 trabajador(es)
TOTAL 18.00 trabajador(es) 36.00 trabajador(es)

En el cálculo del personal para oficinas se ha considerado contar con un único jefe por cada
área y un practicante que será encargado del área de sistemas, debido a que esta área será tercerizada
por personal especializado además de asistentes en algunas áreas. Estos, se obtuvieron mediante la
división entre 2 turnos laborales y el porcentaje turnos anuales respecto a los días trabajados por cada
área un 86.16%.
Tabla 78
Cálculo del personal asistente por oficinas
CÁLCULO DEL PERSONAL NECESARIO

Días de descanso/semana 1
Turnos/día 2
Turnos Anuales (A) 730 días
Vacaciones 30 días
Descansos 52 días
Festivos 16 días
Absentismo 3 días
Días trabajados (B) 629 días
PORCENTAJE DE (B) SOBRE (A) 86.16%
Tabla 679
Personal del área de Administración

GERENTE GENERAL
Cantidad - Personal 1 trabajador
PERSONAL - ASISTENTE
Turnos / Porcentaje = "n" trabajadores 3.00 trabajador(es)
TOTAL TRABAJADORES x OFICINA 4.00 trabajador(es)

Tabla 80
Personal del área de Marketing

PERSONAL - JEFE DE ÁREA

Tabla 81
Personal del área de Operaciones

INGENIERO INDUSTRIAL
Cantidad - Personal 1.00 trabajador(es)
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
Cantidad - Personal 2.00 trabajador(es)

Tabla 82
Personal del área de Finanzas

CONTADOR
Tabla 83
Personal del área de Recursos Humanos


Tabla 84
Personal del área de Sistemas de Información

PERSONAL - PRATICANTE DE ÁREA

Tabla 85
Personal del área de Investigación y Desarrollo

PERSONAL - ASISTENTE
Turnos / Porcentaje = "n" trabajadores 3.00 trabajador(es)
El personal que se necesita en almacén se divide en tres subáreas por lo que se define un total
de 16 personas trabajando al día en almacén.
Tabla 86
Personal por cada almacén
DESCRIPCIÓN MAQ. OPERARIOS

PERSONAL DE RECEPCION 3.00
PERSONAL DE ALMACENAMIENTO 2.00
PERSONAL DE DESPACHO 3.00
TOTAL, PERSONAL X TURNO 8.00 trabajador(es)
TOTAL, PERSONAL DIARIO 16.00 trabajador(es)
Así mismo, se halló la cantidad de operadores por máquina que se necesita para la fabricación
de fertilizantes, este dato se sacó de la tabla maquinarias necesarias.
Tabla 87
Personal para área de producción
CÁLCULO DEL PERSONAL NECESARIO POR AÑO

DESCRIPCIÓN MAQ. OPERARIOS POR MAQ. OPERARIOS 2025
Trituradora 1.00 2.00
Maquina abastecedora 0.00 0.00
Mezcladora 0.00 0.00
Empaquetadora 2.00 2.00
Volteador de abono 1.00 1.00
Cargador frontal 1.00 2.00
Montacarga 1.00 1.00
Volquete 1.00 3.00
TOTAL PERSONAL X TURNO 11.00 trabajador(es)
TOTAL DE PERSONAL DIARIO (DOS TURNOS) 22.00 trabajador(es)
Finalmente, se totalizo los trabajadores de oficinas, operaciones y almacén, para obtener la
cantidad de trabajadores total de la planta por año.

Tabla 88
Personal para toda la planta
CÁLCULO DEL PERSONAL NECESARIO 2025

TOTAL, TRABAJADORES EMPRESA 55.00 trabajador(es)
Cálculo de mobiliarios
Para hallar el cálculo de los mobiliarios de las oficinas y servicios se realiza en función de los
17 trabajadores encargados del área funcional administrativa de la empresa y los 38 trabajadores de
ambos turnos encargados del área operativa de producción y almacenamiento de los productos
terminados del almacén.
A continuación, se coloca la información de la cantidad de mobiliario necesario para la
ejecución de las operaciones.
Tabla 89
Cálculo de mobiliario de Administración
Mobiliario Cantidad Unidades

Mesa de reuniones 1 u
Silla 4 u
Escritorio 4 u
Tacho 4 u
Estante 1 u
Tabla 90
Cálculo de mobiliario de Marketing

Silla 1 u
Escritorio 1 u
Tacho 1 u
Estante 1 u
Tabla 91
Cálculo de mobiliario de Operaciones
Silla 4 u
Escritorio 4 u
Tacho 4 u
Estante 1 u
Tabla 92
Cálculo de mobiliario de Finanzas

Silla 2 u
Escritorio 2 u
Tacho 2 u
Estante 1 u
Tabla 93
Cálculo de mobiliario de RR. HH

Silla 1 u
Escritorio 1 u
Tacho 1 u
Estante 1 u
Tabla 94
Cálculo de mobiliario de Sistema de información

Silla 1 u
Escritorio 1 u
Tacho 1 u
Estante 1 u
Tabla 95
Cálculo de mobiliario de Sistema de información

Silla 4 u
Escritorio 4 u
Tacho 4 u
Estante 1 u
Para realizar el cálculo del área del comedor, se tiene en cuenta la fuente secundaria que
menciona que 1 cocina puede abastecer de 30 a 40 comensales por turno. En nuestro proyecto, se tiene
identificado a 36 colaboradores trabajando en el mismo turno, es por ello que se toma los siguientes
valores para calcular la cantidad de mobiliario que se requiere.
Tabla 96
Cálculo de mobiliario de Comedor

Silla 36 u
Mesa de comedor 9 u
Cocina 1 u
Tacho 4 u
Para realizar el cálculo del área del tópico, se tiene en cuenta la publicación de medical
assistan, que menciona los tipos de centros de trabajado a partir de la cantidad de trabajadores. En ese
sentido, la empresa se sitúa en centro de trabajo tipo 4 que tiene el rango de 51 a 100 trabajadores, en
este tipo de centro de trabajado se requiere el trabajo de una enfermera para la atención de 18 horas
semanales asistiendo a los colaboradores de la empresa que soliciten atención médica.
Tabla 97
Cálculo de mobiliario del tópico

Escritorio 1 u
Silla 2 u
Casillero 1 u
Biombo 1 u
Camilla 1

Para el cálculo de los mobiliarios de los servicios higiénicos, se tiene identificado la relación
donde se sitúa la empresa debido a la cantidad de trabajadores por turno. Es por ello la cantidad de 3
inodoros, 3 lavaderos, 1 urinario que está en relación de los 36 colaboradores que están de turno en las
operaciones de la producción de los fertilizantes.
Tabla 98
Cálculo de mobiliario de SS. HH

Inodoro 6 u
Lavadero 6 u
Urinario 2 u
Tacho 6 u
Para determinar el área de los vestidores tenemos la cantidad de 19 colaborador de área
operativa y almacén de productos terminados. La relación de 1 casillero es igual a 12 de ellos, 1 banco
de vestuario puede ser usado por 2 colaboradores y las duchas se instalan en la proporción de 2/3 de
los inodoros totales de los varones destinados para su instalación.
Tabla 99
Cálculo de vestidores

Casillero 2 u
Bancos de vestuarios 10 u
Duchas 2 u
Artículo de oficina
Se realizó la búsqueda de los artículos que se utilizaran en las oficinas y áreas de servicios de
la empresa. Las medidas de largo, ancho y altura permitirá calcular la superficie total a través del
método Guerchet, con ello se podrá asegurar los espacios y objetos cumplan con las necesidades y
estándares requeridos para el inicio de las operaciones de la organización.
Imagen 27
Elementos de oficina

Imagen 28
Elementos de comedor
Imagen 29
Elementos de Tópico

Imagen 30
Elementos de SS. HH

Imagen 31
Elementos de vestuario
Cálculo de Energía
En el consumo de energía del área de producción de fertilizantes se encuentra conformado por
4 máquinas industriales, el cual se calculó su consumo diario por hora, obteniendo así un consumo
diario es de 1,156.00 KW.
Tabla 100
Consumo de energía por día

Consumo Consumo
Máquinas / Zonas Cantidad Potencia (kW) Promedio x Hora Promedio x día
(kW) (kW)
Máquinas
Trituradora de fertilizantes orgánicos 2 110.00 110.00 880.00
Abastecedor estático 3 16.50 16.50 132.00
Mezcladora de Fertilizante Compuesto 3 16.50 16.50 132.00
Empacadora de fertilizantes orgánicos 1 1.50 1.50 12.00
Total 144.50 1,156.00
En el registro anual de consumo de energía aproximado de las maquinarias se establece un
total de 349,928.00 kW desde el año 2025 hasta el 2027. Desde el año 2028 al 2029 hay un total de
449,568.00 kW. El año 2030, 2031 hay un total de 513,792.00 kW. Por último, desde los años 2032,
2033 y 2034 habrá un consumo total de 665,856.00 kW.
Tabla 101
Consumo de energía por año
MES día/mes 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034
Enero 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 40,704.00 40,704.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
Febrero 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 40,704.00 40,704.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
Marzo 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 40,704.00 40,704.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
Abril 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 40,704.00 40,704.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
Mayo 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 27,744.00 27,744.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
Junio 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 40,704.00 40,704.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
Julio 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 40,704.00 40,704.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
Agosto 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 27,744.00 27,744.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
Setiembre 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 40,704.00 40,704.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
Octubre 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 27,744.00 27,744.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
Noviembre 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 40,704.00 40,704.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
Diciembre 24 27,744.00 27,744.00 27,744.00 40,704.00 40,704.00 42,816.00 42,816.00 55,488.00 55,488.00 55,488.00
CONSUMO 332,928.00 332,928.00 332,928.00 449,568.0 449,568.00 513,792.00 513,792.00 665,856.0 665,856.00 665,856.00
TOTAL kWh kWh kWh 0 kWh kWh kWh kWh 0 kWh kWh kWh
Cálculo de Agua
Un factor importante a considerar es el consumo de agua de la Planta, el cual se encuentra
relacionado con los procesos de limpieza de las maquinas una vez terminado la producción de los
fertilizantes.
Tabla 102
Consumo de agua por día
CONSUMO
Máquinas / Zonas CANTIDAD HORAS LABORADAS
DIARIO APRÓX.
PRODUCCIÓN
Trituradora de fertilizantes
2 8.00 h 2,400.00 L
orgánicos
Mezcladora de Fertilizante
3 8.00 h 3,600.00 L
Compuesto
Alimentador estático de
3 8.00 h 3,600.00 L
Fertilizante Orgánico
Volteador de abono tipo oruga 1 8.00 h 1,200.00 L
TOTAL 10,800.00 L
De esta manera, se registra la distribución del consumo total aproximado de agua por la Planta
desde el año 2025 al 2027 con 3,110,400 litros, 2028 al 2029 con 4,147,200 litros, 2030 al 2031 con
4,838,400 litros y del 2032 al 2034 con 5,875,200.00 litros.

Tabla 103
Consumo de agua por año
DÍAS /
MES 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033 2034
MES
Enero 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
Febrero 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
Marzo 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
Abril 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
Mayo 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
Junio 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
Julio 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
Agosto 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
Setiembre 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
Octubre 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
Noviembre 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
Diciembre 24 259,200.00 259,200.00 259,200.00 345,600.00 345,600.00 403,200.00 403,200.00 489,600.00 489,600.00 489,600.00
3,110,400.00 3,110,400.00 3,110,400.00 4,147,200.00 4,147,200.0 4,838,400.00 4,838,400.00 5,875,200.00 5,875,200.0 5,875,200.00
CONSUMO TOTAL
L L L L 0L L L L 0L L
Capacidad instalada
Para el cálculo de la capacidad instalada se ha considerado los procesos dónde se hace uso de
máquinas. Se utilizó la capacidad teórica de cada máquina según sus fichas técnicas. Además, se
colocó las unidades de medida de cada máquina y las horas correspondientes de la producción de
fertilizantes orgánicos.
Tabla 104
Capacidad instalada de la planta

CALCULO DE LA CAPACIDAD INSTALADA
CAPACIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE HORAS DE CAPACIDAD

MAQUINAS EQUIPOS UNIDADES TURNOS DIAS MES UNIDADES
PRODUCCION MAQUINAS OPERARIOS TRABAJO MAXIMA
Trituradora de fertilizantes organicos 15.51 Tn/h 2 4.00 8 2 24 12 571,853 Tn

Abastecedor estatico 9.13 Tn/h 3 - 8 2 24 12 126,144 Tn
Mezcladora de fertilizantes organicos 9.13 Tn/h 3 - 8 2 24 12 126,144 Tn
Empacadora de fertilizantes orgánicos 547.50 Sacos /h 1 4.00 8 2 24 12 10,091,520 Sacos
Volteador de abono tipo oruga 225.39 Tn/h 1 1.00 8 2 24 12 1,038,586 Tn
Cargador frontal 32.85 Tn/h 1 2.00 8 2 24 12 302,746 Tn
Montacarga 821.25 Sacos/h 1 2.00 8 2 24 12 7,568,640 Sacos
Volquete 10.95 Tn/h 3 5.00 8 2 24 12 756,864 Tn

Diseño y disposición de Planta
Método Guerchet
Para desarrollar el método Guerchet se tiene en consideraciones las medidas de los elementos
estáticos como de las maquinas, equipos y mobiliario, asimismo los elementos móviles que en nuestro
proyecto son los operarios y equipos de transportes que son necesarios para la fabricación y
producción de fertilizantes orgánicos.
Formula Método Guerchet

ST =n ( S s+ S g + Se )
St: Superficie total

Ss: Superficie estática (largo x ancho)
Sg: Superficie de gravitación (N x Ss)
Se: Superficie de Evolución (Ss x Sg)K
n: Número de elementos móviles o estáticos de un tipo.
N: Número de lados a partir de los cuales el mueble o la maquina se va usar
hem
K=
2 x hee
K: Coeficiente de evolución
hem: Altura ponderado de los elementos móviles
hee: altura ponderad de los elementos estáticos
A: Superficie estática de los elementos móviles
h: Altura del elemento móvil o estático
Tabla 105
Método Guerchet maquinas - 2034
Largo Ancho Altura Ss(A)

Elementos Maquinas N n Ss Sg Se St Ss(A) x n
(m) (m) (m) xnxh
Trituradora de
fertilizantes 1 4 4.1 1.8 2.3 7.38 7.38 195.03 839.14 67.90 29.52
orgánicos
Abastecedor
1 6 4.5 1.5 2.8 6.75 6.75 163.15 1059.90 113.40 40.50
estático
Mezcladora
Estáticos de
1 6 3.5 1.5 2.5 5.25 5.25 98.70 655.17 78.75 31.50
fertilizantes
orgánicos
Empacadora
de
1 2 3.2 1.0 2.9 3.30 3.30 39.11 91.44 18.84 6.61
fertilizantes
orgánicos
Volteador de
abono tipo 1 1 2.8 3.5 2.9 9.80 9.80 343.90 363.50 9.98 3.50
oruga
Móviles Cargador
1 4 6.2 2.2 2.9 13.56 13.56 658.38 2741.98 24.85 8.72
frontal
Montacargas 1 2 5.8 2.2 3.0 12.76 12.76 583.02 1217.07 13.27 4.40
Volquete 1 5 6.0 2.2 2.6 13.20 13.20 623.92 3251.59 28.60 11.00
Área de descarga de Materias primas
Para poder hallar el cálculo del área se tiene en cuenta el peso en kilogramos de las materias
primas, el volumen de la cantidad de residuos orgánicos en Kilogramos, la densidad en Kg/m3 que
tienen estos residuos orgánicos y la altura promedio en el cual se van apilar la materia prima. En ese
sentido, por fuente secundaria se tiene un promedio de densidad de 300Kg/m3 a 800kg/m3 triturado,
al promediar esos valores obtenemos que la densidad de los residuos sólidos a utilizar tenga el valor de
550Kg/m3. Asimismo, se asume una altura de 5.7m del cual es el doble del valor de la altura del
cargador frontal utilizado en nuestro proyecto. Teniendo en cuento lo valores podemos hallar la
cantidad que se requiere en m2 que para este proyecto se tiene un área de uso de 6752m2 como
máximo para el año 2033.
Tabla 106
Cálculo del área de descarga
AÑOS MP (kg) Mes (Kg) Volumen (m3) Área (m2)

2025 114172764 9514397 17299 3035
2026 115578848 9631571 17512 3072
2027 116716020 9726335 17684 3102
2028 176504828 14708736 26743 4692
2029 178141892 14845158 26991 4735
2030 181423800 15118650 27488 4823
2031 183162649 15263554 27752 4869
2032 247922950 20660246 37564 6590
2033 251014901 20917908 38033 6672
2034 253993827 21166152 38484 6752
Área de clasificación de residuos orgánicos
Para hallar el área de clasificación se tiene identificado por porcentaje de participación según
materia prima: para los residuos sólidos es 47%, para las hojas secas el 14% y 39% para el estiércol
vacuno. Al realizar los cálculos solo se tomarán los valores de los residuos sólidos y el estiércol
vacuno en kg. Luego realizar el cálculo total de requerimientos por año y luego por mes, al tener el
valor se puede calcular el volumen para esa área. Finalmente, realizar los cálculos de área para obtener
los m2. Para el 2025 se tiene previsto el tener un área de 2610m2 y para el 2034 el valor de 5806m2.
Tabla 107
Cálculo del área de descarga

RESIDUOS
HOJAS ESTIERCOL REQUERIDO Volumen Área
AÑOS SOLIDOS Mes (Kg)
SECAS (Kg) VACUNO (Kg) (Kg) (m3) (m2)
(Kg)
2025 53,661,199 15,984,187 44,527,378 98,188,577 8182381 14877 2610
2026 54,322,059 16,181,039 45,075,751 99,397,809 8283151 15060 2642
2027 54,856,530 16,340,243 45,519,248 100,375,777 8364648 15208 2668
2028 82,957,269 24,710,676 68,836,883 151,794,152 12649513 22999 4035
2029 83,726,689 24,939,865 69,475,338 153,202,027 12766836 23212 4072
2030 85,269,186 25,399,332 70,755,282 156,024,468 13002039 23640 4147
2031 86,086,445 25,642,771 71,433,433 157,519,878 13126657 23867 4187
2032 116,523,787 34,709,213 96,689,951 213,213,737 17767811 32305 5668
2033 117,977,003 119,377,099 97,895,811 215,872,815 17989401 32708 5738
2034 119,377,099 35,559,136 99,057,593 218,434,691 18202891 33096 5806
Área de trituración y mezclado
Para el área de triturado y mezclado, se tiene los valores de la superficie total de los equipos y
maquinarias. Para este caso el valor es de 839.14m2 para el triturados y para el cargador frontal el
valor es de 1371m2. Para este caso la superficie total requerida es de 2210m2 como uso máximo para
el 2034.
Área de embolsado y sellado

Para esta área la superficie total requerida por 3178 m2 como uso máximo para el 2034. Por lo
cual, está distribuido por los valores de la superficie total de los equipos y maquinarias. Para este caso
el valor es de 1059.90m2 es para los abastecedores estáticos, para la mezcladora es de 655.17m2, para
la empacadora 91.44m2 y para el cargador frontal el valor es de 1371m2,
Oficina y servicios
Para el cálculo de las áreas de las oficinas y servicios se obtuvieron las medidas de largo,
ancho y alto de los elementos estáticos como las mesas, sillas, escritorios, tachos, estanterías, cocina,
casillero, camilla, inodoro, lavadero, urinarios, entre otros. Para los elementos móviles se asume al
personal de la empresa su altura promedio en 1.66m y una superficie estática promedio de 0.5m.
Al aplicar el método Guerchet se tiene un valor total de 484m2 para las oficinas y servicios de
la empresa. En ese sentido, se tiene distribuido la oficina administración con 40 m2, marketing 31 m2,
operaciones 40 m2, finanzas en 34 m2, RR. HH en 31 m2, sistema de información en 31 m2,
investigación y desarrollo 40 m2, comedor 165m2, tópico 11 m2, SS. HH 25 m2 y por último el
vestuario que tiene un valor total de 33 m2.
Tabla 108
Resumen de las áreas de las oficinas de la empresa
RESUMEN m2
OF. Administración 40
OF. Marketing 31
OF. Operaciones 40
OF. Finanzas 34
OF. RR. HH 31
OF. Sistema de información 31
OF. Investigación y desarrollo 40
Comedor 165
Tópico 11
SS. HH 25
Vestuarios 33
Tabla 109
Método Guerchet - Oficina Administración

Ss(A)
Ancho Ss(A)
Elementos Maquinas N n Largo (m) Altura (m) Ss Sg Se St xnx
(m) xn
h
Estáticos Mesa de 2 1 1.6 2.4 0.8 3.84 7.68 15.88 27.40 3.07 3.84
reuniones
Silla 1 4 0.5 0.6 0.8 0.30 0.30 0.05 2.62 0.99 1.21
Escritorio 1 4 0.6 1.2 0.8 0.71 0.71 0.27 6.74 2.12 2.83
Tacho 1 4 0.4 0.3 0.2 0.11 0.11 0.01 0.86 0.09 0.42
Estante 1 1 0.3 1.2 2.0 0.36 0.36 0.07 0.79 0.72 0.36
Móviles Personal 4 0.5 1.7 0.50 0.00 0.00 2.00 3.32 2.00
Tabla 110
Método Guerchet - Oficina Marketing

Ss(A)
Largo Ancho Altura Ss(A)
Elementos Maquinas N n Ss Sg Se St xnx
(m) (m) (m) xn
h
Mesa de reuniones 2 1 1.6 2.4 0.8 3.84 7.68 15.88 27.40 3.07 3.84
Silla 1 1 0.5 0.6 0.8 0.30 0.30 0.05 0.65 0.25 0.30
Estáticos Escritorio 1 1 0.6 1.2 0.8 0.71 0.71 0.27 1.69 0.53 0.71
Tacho 1 1 0.4 0.3 0.2 0.11 0.11 0.01 0.22 0.02 0.11
Estante 1 1 0.3 1.2 2.0 0.36 0.36 0.07 0.79 0.72 0.36
Tabla 111
Método Guerchet - Oficina Operaciones

Largo Ancho Altura Ss(A) Ss(A)
Elementos Maquinas N n Ss Sg Se St
(m) (m) (m) xnxh xn
Silla 1 4 0.5 0.6 0.8 0.30 0.30 0.05 2.62 0.99 1.21
estáticos Escritorio 1 4 0.6 1.2 0.8 0.71 0.71 0.27 6.74 2.12 2.83
Tacho 1 4 0.4 0.3 0.2 0.11 0.11 0.01 0.86 0.09 0.42
Estante 1 1 0.3 1.2 2.0 0.36 0.36 0.07 0.79 0.72 0.36
Tabla 112
Método Guerchet - Oficina Finanzas

(m) (m) (m) xnxh xn
Silla 1 2 0.5 0.6 0.8 0.30 0.30 0.05 1.31 0.49 0.60
Tacho 1 2 0.3 0.3 0.4 0.08 0.08 0.00 0.34 0.07 0.17
Estante 1 1 0.3 1.2 2.0 0.36 0.36 0.07 0.79 0.72 0.36
Tabla 113
Método Guerchet - Oficina RR. HH

(m) (m) (m) xnxh xn
Silla 1 1 0.5 0.6 0.8 0.30 0.30 0.05 0.65 0.25 0.30
Tacho 1 1 0.4 0.3 0.2 0.11 0.11 0.01 0.22 0.02 0.11
Estante 1 1 0.3 1.2 2.0 0.36 0.36 0.07 0.79 0.72 0.36
Tabla 114
Método Guerchet - Oficina Sistema de información

(m) (m) (m) xnxh xn
Silla 1 1 0.5 0.6 0.8 0.30 0.30 0.05 0.65 0.25 0.30
estáticos Escritorio 1 1 0.6 1.2 0.8 0.71 0.71 0.27 1.69 0.53 0.71
Tacho 1 1 0.4 0.3 0.2 0.11 0.11 0.01 0.22 0.02 0.11
Estante 1 1 0.3 1.2 2.0 0.36 0.36 0.07 0.79 0.72 0.36
Tabla 115
Método Guerchet - Oficina área de investigación y desarrollo

(m) (m) (m) xnxh xn
Silla 1 4 0.5 0.6 0.8 0.30 0.30 0.05 2.62 0.99 1.21
Tacho 1 4 0.4 0.3 0.2 0.11 0.11 0.01 0.86 0.09 0.42
Estante 1 1 0.3 1.2 2.0 0.36 0.36 0.07 0.79 0.72 0.36
Tabla 116
Método Guerchet – Comedor

Largo Ancho Altura Ss(A) x Ss(A) x
(m) (m) (m) nxh n
Silla 1 36 0.5 0.5 0.8 0.24 0.24 0.03 18.79 6.96 8.81
Mesa de comedor 2 9 1.8 0.7 0.7 1.33 2.66 1.91 53.16 8.87 11.99
Estáticos
Cocina 1 1 5.0 2.0 2.0 10.00 10.00 53.83 73.83 20.00 10.00
Tacho 1 4 0.4 0.3 0.2 0.11 0.11 0.01 0.86 0.09 0.42
Tabla 117
Método Guerchet - Tópico

Largo Ancho Altura Ss(A) Ss(A) x
(m) (m) (m) xnxh n
Escritorio 1 1 0.8 1.3 0.8 0.99 0.99 0.53 2.50 0.77 0.99
Silla 1 2 0.5 0.6 0.8 0.30 0.30 0.05 1.31 0.49 0.60
Estáticos Casillero 1 1 0.4 0.8 1.8 0.32 0.32 0.06 0.70 0.58 0.32
Biombo 2 1 2.0 0.2 2.0 0.39 0.78 0.16 1.33 0.78 0.39
Camilla 1 4 0.8 1.9 0.6 1.52 1.52 1.24 17.13 3.65 6.08
Tabla 118
Método Guerchet - SS. HH

Largo Ancho Altura Ss(A) x Ss(A) x
(m) (m) (m) nxh n
Inodoro 1 6 0.7 0.4 0.7 0.29 0.29 0.05 3.81 1.15 1.76
Lavadero 1 6 0.3 0.5 0.2 0.15 0.15 0.01 1.91 0.17 0.92
Estáticos
Urinario 1 6 0.3 0.3 0.6 0.10 0.10 0.00 1.17 0.34 0.57
Tacho 1 6 0.3 0.3 0.4 0.08 0.08 0.00 1.03 0.22 0.50
Tabla 119
Método Guerchet - Vestuarios

Largo Ancho Altura Ss(A) x Ss(A)
(m) (m) (m) nxh xn
Casillero 1 1 0.4 1.0 1.8 0.42 0.42 0.09 0.93 0.75 0.42
Bancos de
Estáticos 2 10 0.3 1.5 0.5 0.50 0.99 0.26 16.61 2.21 4.70
vestuarios
Ducha 1 3 0.9 0.9 2.2 0.81 0.81 0.35 5.92 5.22 2.43
Compostaje
El proceso de compostaje se trata de la descomposición biológica de los residuos orgánicos
(Garrido Ibañez, 2015); es decir, se realiza en condiciones que favorecen a los agentes microbianos en
las diferentes etapas. Este proceso tiene dos etapas fundamentales, la primera es la de descomposición
en donde se aumentan los microorganismos los cuales usan las fuentes de carbono y nitrógeno como
energía para su debido crecimiento. Y la segunda que viene a ser la etapa de maduración en donde se
realizan el control de los parámetros del proceso.

Por otro lado, existen dos métodos para realizar el proceso de compostaje y este puede ser un
sistema abierto o cerrado para realizar el proceso de transformación de la materia orgánica. El sistema
abierto, por ejemplo, es un proceso que se da en pilas o hileras al aire libre para llevar a cabo una
buena fermentación, en cambio el sistema cerrado es más complejo y costoso de implementar. Para el
proyecto de emprendimiento sobre la fabricación de abonos orgánicos se optó por el sistema abierto
puesto que es más sencillo y económico de llevar a cabo.
Para llevar a cabo el cálculo del área de compostaje se consideraron las dimensiones típicas o
estándares para las pilas que en este caso serían de 5,7metros de altura y con un ancho de 5metros,
pero en cuanto a la longitud de la pila es variable dependiendo de la cantidad de materia orgánica a
utilizar en el proceso, así mismo se tomó en cuenta la cantidad de materia orgánica obtenida de la tabla
de clasificación de residuos orgánicos en el apartado del Excel (AREA_DE MP_COMP_MAD), la
cual para el periodo 2034 es una cantidad de 1,820,02891 Kg por mes. Por otro lado, se considera el
tiempo de compostaje estándar que es de 4 a 6 semanas para una buena fermentación de los residuos
orgánicos.
A continuación, se muestran las ecuaciones y los cálculos respectivos para determinar el área
del compostaje:
Imagen 32
Cálculos del área de compostaje
Enfriamiento y maduración
Es la zona en donde se conforman las pilas con la materia que proviene del área del proceso de
compostaje mediante las palas cargadoras, y es allí en donde se le da la continuidad hasta la fase final
de degradación para que alcance una maduración idónea y por ende se genere el compost. Las pilas se
colocan en forma triangular y se deja reposar el material para que la cantidad de nutrientes presentes
en el compost aumente,
A continuación, se muestran los cálculos para determinar la zona de maduración:
Imagen 33
Cálculos del área de enfriamiento y maduración
Almacén de productos terminados
Para llevar a cabo el área de productos terminados, se consideró las dimensiones de los
equipos estáticos y móviles, puesto que en base a ellos se realizan los cálculos por medio del método
de Gurchet. Dichos equipos son los montacargas, parihuelas tipo americanas, además que se toma en
cuenta para el cálculo la talla o estatura de los operarios que estarán en el almacén.
Tabla 120
Método Guerchet – Almacén Productos terminados
Elementos Maquinas N n Largo (m) Ancho (m) Altura (m) Ss Sg Se St Ss(A) x n x h Ss(A) x n
Estaticos Parihuela 1 3757 1.00 1.20 0.15 1.2 1.2 0.78 11930 676.33 4508.86
Moviles Operario 0 16 0.5 1.7 0.5 0 0 8 13.28 8.00
Montacarga 1 2 5.8 2.2 3.0 12.76 12.76 87.64 226.33 13.27 25.52
Además, se realizó el cálculo para determinar la cantidad de pallets que se utilizaran para el
almacenaje del abono orgánico colocados en sacos de Kg:
Imagen 34
Cálculos para determinar la cantidad de pallets
Palle t Ame ricano
L 1.00 m
W 1.20 m
H 0.15 m
1 und---------------------------- 50 Kg
X------------------------------------ 1500 Kg (1 pallet)
X= 30 Und
1 palle t---------------------------- 30 Und
X------------------------------------ 338,165 und
X= 11272 pallets
Capacidad de l rack
1 rack----------------------------------------- pallets
3
X-----------------------------------------11272 pallets
X= 3757 Racks
Area total almacen de PT (m2)

12165
Tabla 121
Resumen de las áreas de planta
AREAS DE LA PLANTA REQUERIMIENTO (m2)

AREA DE DESCARGA DE RESIDUOS ORGANICOS 6752
CLASIFICACION DE RESIDUOS ORGANICOS 5806
TRITURACION Y MEZCLADO 428
COMPOSTAJE 11177
ENFRIAMIENTO Y MADURACION 5589
EMBOLZADO Y SELLADO 657
ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS 12165
OFICINAS Y SERVICIOS 484
ESTACIONAMIENTO Y MUELLES DE SALIDAS 1403
Diagrama de Relaciones
En este punto, se detalla el Diagrama relacional de actividades para analizar la distribución de
las áreas cercanas de la empresa conforme a las ponderaciones de las razones de proximidad y
secuencia de operaciones.
Tabla 122
Valoración de aproximadades
Tipo de relación Calificación de cercanía

A Completamente necesario
E Especialmente importante
I Importante
O Ordinario
U Sin importancia
X No deseable
Tabla 123
Justificación de las valoraciones de las proximidades
Código Motivo
0 No es necesario
1 Usos comunes
2 Flujo de materiales
3 Circulación de comunicación
4 Contacto necesario
5 Flujo del proceso
Imagen 35
Diagrama Relacional de actividades del proyecto
2
1 RECURS OS HUMANOS
I 5
2 I
2 ADMINIS TRACIÓN 6
E 2 I
5
3 O 2 U
3 FINANZAS 7
2 U 0 U
O 5
2 0 0
O U U
4 MARKETING 7
2 0 0
I O U U
7
v 3 I 2 0 U 0 U
5 S IS TEMAS DE U 12
INFORMACIÓN 3 0 0 0
I O U U U
12
2 2 0 U 0 U 0 U
Tabla 2. Justifica
6 INVES TIGACIÓN U U
13
Y DES ARROLLO 0 0 0 0 0
E U U U U U
15
3 0 0 U 0 0 U 0
E U U U
7 OPERACIONES 17 Código
3 0 0 0 U 0 0
A U U U U O 0
12
4 0 0 0 0 0 1
8 RECEPCIÓN Y I U U U U O O 1
12
CLAS IFICACIÓN DE MP 2 0 0 0 U 0 1 1 2
A E U U O O O
14
5
A 3 I 0 U
0
U
0 O 1 1 O 1
O
3
9 TRITURACIÓN Y O
MEZCLADO 4 2 0 0 1 1 1 1
4
A I I U O O O O
1 1
10 5
v 5 2 I 2 I 0 O 1 1 O O
E O
10 COMPOS TAJE 9
3 2 2 1 1 1 1
E I I O O O O
10
5 I 2 I 2 1 1 O 1 O 1
11 ENFRIAMIENTO Y O O
12
MADURACIÓN 2 I 2 1 1 O 1 O 1
E O O
6
5 I 2 1 1 1 1
12 EMBOLS ADO Y O O O O
10
PALETIZADO A 2 O 1 1 O 1 1
O O
19
5 1 1 O 1 1
ALMACEN DE PRODUCTOS O O O
13 20
TERMINADOS I 1 1 1 1
O O O
16
5 1 1 O 1
ES TACIONAMIENTO Y U O 13
14
MUELLE DE S ALIDA 0 1 1
U U O 11
v 0 0 1
U U
15 COMEDOR 9
U 0 O 0
5
0 1
O
16 BAÑOS 1
1
U 1
0
17 0
TOPICO
Tabla 124
Hoja de trabajo de relación de actividades
NÚMERO DE ÁREAS A=4 E=3 I=2 O=1 U X TOTAL

RECURSOS 5,6,7,8,9,10
1 - - 2,3,4 14,15,16,17 - 10
HUMANOS ,11,12,13
5,6,7,8,9,10
2 ADMINISTRACIÓN - 3 1 4,14,15,16,17 - 10
,11,12,13
4,5,6,14,15,16,1 7,8,9,10,11,
3 FINANZAS - 2 1 - 12
7 12,13
2,3,7,14,15,16,1 8,9,10,11,1
4 MARKETING - - 1,5,6 - 13
7 2,13
SISTEMAS DE 1,2,7,8,9,10
5 - - 4,6 3,14,15,16,17 - 9
INFORMACIÓN ,11,12,13
INVESTIGACIÓN Y 1,2,9,10,11,
6 - 7,8 4,5 3,14,15,16,17 - 15
DESARROLLO 12,13
9,11,12,
7 OPERACIONES 8 6,10 4,14,15,16,17 1,2,3,5 - 23
13
RECEPCION Y
8 CLASIFICACION DE 7,9,10 6 11,12,13 14,15,16,17 1,2,3,4,5 - 25
MATERIA PRIMA
TRITURACION Y
9 8,10 11 7,12,13 14,15,16,17 1,2,3,4,5,6 - 21
MEZCLADO
10 COMPOSTAJE 8,9 7,11 12,13 14,15,16,17 1,2,3,4,5,6 - 22
ENFRIAMIENTO Y
11 - 9,10,12 7,8,13 14,15,16,17 1,2,3,4,5,6 - 19
MADURACION
EMBOLSADO Y
12 13 11 7,8,9,10 14,15,16,17 1,2,3,4,5,6 - 19
PALETIZADO
ALMACEN DE
7,8,9,10, 1,2,3,4,5,6,
13 PRODUCTOS 12 - - - 16
11,14 15,16,17
TERMINADOS
ESTACIONAMIENTO
1,2,3,4,5,6,7,8,9,
14 Y MUELLE DE - - 13 15,16 - 15
10,11,12,17
SALIDA
1,2,3,4,5,6,7,8,9,
15 COMEDOR - - - 13,14,16,17 - 13
10,11,12
1,2,3,4,5,6,7,8,9,
16 BAÑOS - - - 13,14,15,17 - 12
10,11,12
1,2,3,4,5,6,7,8,9,
17 TOPICO - - - 13,16 - 14
10,11,12,14,15
Imagen 36
Diagrama adimensional de bloques
- 7,8 8 6,10
6. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 7. OPERACIONES
4,5 3,14,15,16,17 9,11,12,13 4,14,15,16,17

- - - - 8,9 7,11 7,9,10 6
4. MARKETING 5. SISTEMAS DE INFORMACION 10. COMPOSTAJE 8. RECEP. Y CLASIF. DE MATERIA PRIMA
1,5,6 2,3,7,14,15,16,17 4,6 3,14,15,16,17 12,13 14,15,16,17 11,12,13 1,2,3,4,5

- 3 - - - 9,10,12 8,10 11
2. ADMINISTRACION 1. RECURSOS HUMANOS 11. ENFRIAMIENTO Y MADURACION 9.TRITURACION Y MEZCLADO
- 4,14,15,16,17 2,3,4 14,15,16,17 7,8,13 14,15,16,17 7,12,13 14,15,16,17

- 2 - - 13 11 - -
3. FINANZAS 16. BAÑOS 12. EMBOLSADO Y PALETIZADO 17. TOPICO
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1
1 4,5,6,14,15,16,17 - 7,8,9,10 14,15,16,17 -
1,12 1,12,14,15
- - 12 - - -
15.COMEDOR 13.ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS 14.ESTACIONAMIENTO Y MUELLE DE SALIDA
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1 1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,1
- 7,8,9,10,11,14 - 13
1,12 1,12,17
Imagen 37
Plano de las instalaciones

Imagen 38
Layout de la distribución del área de producción

Puntos críticos de aseguramiento de calidad del producto
Tabla 125
Determinación de los Puntos Críticos de Calidad
PUNTO CRITICO DE CALIDAD EXPLICACION MEDIDA A REALIZAR

1. Se paracion de mate ria
(clasificacion)
Los residuos organicos no cumplen
con los requisitos necesarios en el 1.1) Clasificar o separar los RSO de impurezas y
SEPARACIÓN DE MATERIA
momento que ingresan a la planta. Por materiales no compostables, tales como plasticos,
ORGÁNICA
ende, es necesario realizar la vidrios entre otros.
separacion de la materia organica del
resto de residuos que no son
aprovechables para el proceso.
1. Parame tros de control 2. Monitore o y Control
1.1 Variables principales
* Temperatura 2.1) Medicion de temperatura: Se realiza mediante
* Humedad un termometro digital de sonda que se inserta en la
* Oxigeno pila.
1.2) La temperatura es la variable mas 2.2) Medicion de Humedad: Se puede realizar a

importante para la degradacion de la traves de la prueba de puño, para su analisis en
materia organica. El aumento de la laboratorio. Tambien mediante un dipositivo digital
temperatura en la materia es un denominado higrometro.
indicador que el proceso se esta
desarrollando correctamente. 2.3) Medicion de Oxigeno: Se puede realizar
ETAPA DE FERMENTACIÓN
mediante un sensor de oxigeno denominado
(PILAS DE MATERIA
Rangos: [30-38°C] , [55-60°C] analizador de gases.
INTEGRADA)
1.3) La humedad es una medida del
porcentaje del agua en el compost. Se
debe mantener entre 40 a 60%. 2.4) Planificar e implementar el proceso de
seguimiento y control diario de los parametros.
1.4) El oxigeno es un elemento
necesario para que los
microorganismos se degraden de 2.5) Supervisar los datos recopilados en campo en
manera adecuada. El rango estandar hojas de verificacion con la finalidad de maneter los
debe ser en 10% (v/v). parametros dentros de los rangos establecidos, y en
caso de ser necesario aplicar acciones correctivas y
la mejora continua.
Nota. Elaboración propia basada en

http://www.maestrocompostador.es/compostaje/sistemas/sistemas.html;
http://www.compostandociencia.com/2015/02/sistemas-de-compostaje/;
https://biblus.us.es/bibing/proyectos/abreproy/90483/fichero/TFGAidaGarrido.pdf.
Matriz IPERC
Tabla 126
Matriz IPERC
PROCESAM IENTO,
NOM B RE DE LA EM PRESA EcoHarve st Fe rtilize rs PROCESO PRODUCCION Y
EM PAQUETADO
ÁREA PRODUCCIÓN FECHA DE ELAB ORACIÓN 23/06/2024
PROB AB ILIDAD JERARQUÍAS DE CONTROLES

RIESGO NO se de be come nzar ni continuar e l trabajo hasta que se re duzca e l rie sgo, e n caso
A ÍNDICE DE PERSONAS EXPUESTAS 1 ELIMINAR ELM
SIGNIFICATIVO no fue ra posible se paralizará la actividad
B ÍNDICE DE PROCEDIMIENTO 2 SUSTITUIR SUS
C ÍNDICE DE CAPACITACIÓN 3 CONTROL DE INGENIERÍA CDI
RIESGO NO
La acitividad pue de re alizarse sie mpre y cuando e l rie sgo e sté controlado. D ÍNDICE DE EXPOSICIÓN 4 CONTROL ADMINISTRATIVO CAD
SIGNIFICATIVO
IP ÍNDICE DE PROBABILIDAD (A+B+C+D) 5 EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL EPP
PROBABILIDAD JERARQUÍA DE CONTROLES

PUESTO RIESGO =
ÍNDICE DE NIVEL DE RIESGO
DE ZONA / LUGAR ACTIVIDAD TAREA PELIGRO RIESGO ÍNDICE DE ÍNDICE DE ÍNDICE DE PROBABILIDAD MEDIDAS DE CONTROL
ÍNDICE DE ÍNDICE DE SEVERIDAD RIESGO SIGNIFICATIVO
TRABAJO PERSONAS EXPOSICIÓN PROBA- X SEVERI DAD
PROCEDIMIENTO CAPACITACIÓN ELM SUS CDI CAD EPP
EXPUESTAS AL RIESGO BILIDAD
(B) (C)
(A) (D) (A+B+C+D)
Contaminación NO Ventilación adecuada, rotación de

Recepción de materias primas Malestar, náuseas 2 1 2 3 8 1 8 TOLERABLE X X
odorifera SIGNIFICATIVO personal, uso de mascarillas con filtros
CLASIFICACIÓN Uso de EPP (guantes, mascarillas, gafas)
Exposición a NO
DE RESIDUOS Manipulación de materias primas orgánicas Infecciones, alergias 2 2 2 2 8 1 8 TOLERABLE X X Lavado frecuente de manos, Capacitación
microorganismos SIGNIFICATIVO
ORGANICOS en bioseguridad
Uso de guantes, herramientas adecuadas
Separación por tipo de materia orgánica Objetos
Cortes, pinchazos 2 2 1 2 7 2 14 MODERADO SIGNIFICATIVO X X para manipulación, capacitación en
punzocortantes
identificación de peligros
Atrapamiento por Guardas de seguridad en maquinaria,

Lesiones,
Operación de carga de materia prima partes móviles en 2 2 1 1 6 3 18 IMPORTANTE SIGNIFICATIVO X X X procedimientos de bloqueo, capacitación
amputaciones
movimiento en operación segura
TRITURACIÓN Y Uso de gafas de seguridad

MEZCLADO Trituracion de los residuos organicos Proyección de Pantallas protectoras en maquinaria,
Lesiones oculares 2 2 2 1 7 2 14 MODERADO SIGNIFICATIVO X X X
partículas Procedimientos de trabajo seguro
Problemas NO Uso de guantes, gafas y mascarillas.

Mezcla de residuos organicos Exposición al polvo 2 3 2 1 8 1 8 TOLERABLE X X
respiratorios SIGNIFICATIVO Ventilación adecuada.
Guardas de seguridad, procedimientos de

Maquinaria en
Colocar el residuo triturado en pilas de 2m de ancho cortes, atrapamiento 2 3 1 1 7 3 21 IMPORTANTE SIGNIFICATIVO X X bloqueo y etiquetado, capacitación en
movimiento
operación segura
Monitoreo de gases, ventilación adecuada,
Exposición a gases
COMPOSTAJE Dejar reposar la pila para que actue el compostaje Intoxicación 2 2 2 2 8 2 16 MODERADO SIGNIFICATIVO X X uso de respiradores apropiados
tóxicos
Uso de protectores auditivos, aislamiento
Voltear la materia prima con maquinaria Ruido excesivo Pérdida auditiva 2 2 1 3 8 2 16 MODERADO SIGNIFICATIVO X X acústico de equipos
Mantener áreas de tránsito despejadas,

AREA DE uso de calzado antideslizante, señalización
Verificar las pilas de abono Caídas en el piso Lesiones, fracturas 3 2 2 2 9 1 9 MODERADO SIGNIFICATIVO X X X
PRODUCCION de zonas de riesgo
PLANTA
COMPOSTAJE
Uso de protectores auditivos, aislamiento

Voltear la materia prima con maquinaria Ruido excesivo Pérdida auditiva 2 2 1 3 8 2 16 MODERADO SIGNIFICATIVO X X acústico de equipos
Mantener áreas de tránsito despejadas,

AREA DE uso de calzado antideslizante, señalización
Verificar las pilas de abono Caídas en el piso Lesiones, fracturas 3 2 2 2 9 1 9 MODERADO SIGNIFICATIVO X X X
PRODUCCION de zonas de riesgo
Uso de protector solar, ropa de trabajo

Exposición Insolación, cáncer de que cubra la piel, rotación de tareas al aire
Controlar la humedad y ph 2 2 2 2 8 2 16 MODERADO SIGNIFICATIVO X X
prolongada al sol piel libre
PLANTA ENFRIAMIENTO Inhalación de

Problemas NO Uso de mascarillas, sistemas de
Y MADURACION Remover la pila para que ingrese aire partículas de polvo 2 2 2 1 7 1 7 TOLERABLE X X
respiratorios SIGNIFICATIVO extracción de polvo.
organico
Temperaturas Quemaduras, golpe NO

Controlar la temperatura del las pilas 2 2 1 1 6 1 6 TOLERABLE X Ropa de trabajo adecuada
elevadas de calor SIGNIFICATIVO
Control integrado de plagas, EPP
Proliferación de Picaduras, adecuado, capacitación en identificación
Maduracion del fertilizantes 2 2 1 3 8 2 16 MODERADO SIGNIFICATIVO X
plagas enfermedades de riesgos
Transportar la materia prima al abastecedor Posturas NO Capacitación en ergonomía, uso de

Lesiones musculares 2 1 1 2 6 1 6 TOLERABLE X X
estatico inadecuadas SIGNIFICATIVO herramientas ergonómicas.
Descarga del mezclador a la maquinaria de Uso de proteccion auditiva EPP,

Ruido y vibración Pérdida auditiva 1 2 2 3 8 2 16 MODERADO SIGNIFICATIVO X
embolsado mantenimiento a maquinaria
EMBOLSADO Y Embolsado del producto en sacos Movimientos

Lesiones de espalda 2 2 2 3 9 2 18 IMPORTANTE SIGNIFICATIVO X Diseño ergonómico del puesto de trabajo
PALETIZADO repetitivos
Atrapamiento por Lesiones, Barreras fisicas, sensores de detencion ,

Sellado de los sacos 2 2 2 1 7 2 14 MODERADO SIGNIFICATIVO X X
maquinaria amputaciones capacitacion
Implementación de ayudas mecánicas,

Lesiones
Levantamiento de sacos al palet Sobreesfuerzo físico 3 2 2 3 10 2 20 IMPORTANTE SIGNIFICATIVO X X capacitación en manejo manual de cargas,
musculoesqueléticas
rotación de tareas
Capacitación en ergonomía, uso de

Recepción y verificación de producto terminado. Caidas Lesiones, fracturas 1 2 2 2 7 2 14 MODERADO SIGNIFICATIVO X
herramientas ergonómicas.
Organizar los sacos en estanterías asegurando un Lesiones Capacitación en ergonomía, uso de

Sobreesfuerzo físico 1 2 2 3 8 2 16 MODERADO SIGNIFICATIVO X
apilamiento seguro y accesible. musculoesqueléticas herramientas ergonómicas.
ALMACEN DE ALMACENAJE
Recoger sacos específicos para preparar pedidos Movimientos Implementación de ayudas mecánicas,
PRODUCTO DE PRODUCTOS Lesiones de espalda 2 2 2 2 8 2 16 MODERADO SIGNIFICATIVO X X
de clientes o para envíos. repetitivos capacitación en manejo manual de cargas.
TERMINADO TERMINADOS
Cargar sacos en camiones para la distribución o Movimientos Implementación de ayudas mecánicas,
Lesiones de espalda 2 2 2 2 8 2 16 MODERADO SIGNIFICATIVO X X
descargar sacos de camiones entrantes. repetitivos capacitación en manejo manual de cargas.
Mantener el área de almacenamiento limpia y
NO Uso de calzado antideslizante, señalización
ordenada, así como realizar tareas de Caidas Lesiones, fracturas 1 1 1 3 6 1 6 TOLERABLE X
SIGNIFICATIVO de zonas de riesgo.
mantenimiento preventivo.
Nota. Elaboración propia basada

Estrategias para el mejoramiento de desempeño ambiental del proyecto
Aquí se presenta la matriz de identificación de aspectos y valoración de impactos ambientales, la cual es una herramienta que ayuda a identificar el impacto
ambiental que generas las actividades que realizaremos en la fabricación de fertilizantes orgánicos. En dicha matriz se detalla cada actividad el aspecto ambiental
que aborda, así como también el impacto que este ocasiona en el ambiente, todo ello basado en requisitos legales del país. Para posteriormente dar medidas de
control que ayuden a mitigar dichos impactos.
Tabla 127
Matriz de Aspectos e Impactos ambientales de las actividades realizadas en el área de producción
MATRIZ DE ASPECTOS Y EVALUACION DE IMPACTOS AMBIENTALES

REQUISITO Nivel
PROCES ASPECTO IMPACTO (S) / MEDIDAS DE CONTROL
ACTIVIDADES LEGAL Y Severidad Probabilidad Punt. de
O AMBIENTAL AMBIENTAL (NS) RECOMENDADAS
OTROS Riesgo
*Utilización de equipos de
Posible DECRETO
Generación de protección personal.
contaminación de SUPREMO N° 085- B B 1 TO NS
ruido *Liberación de personal del
ruido 2003-PCM
Preparar y área de trabajo
nivelar el terreno *Utilización de equipos de
Posible DECRETO
polvo *Humedecer terreno antes de
aire 2001-PCM
empezar actividades
*Implementar un Plan de
minimización y manejo de
Generación de Posible Ley N. ª 27314, Ley
Recepción de Residuos Sólidos y orgánicos.
residuos sólidos contaminación del General de B M 2 PA NS
materia prima *Capacitación sobre
y orgánicos suelo Residuos Sólidos
segregación y manejo de
residuos sólidos
Producció
*Uso de biocombustibles.
n DECRETO
Uso de Contaminación de *Realizar colocación de
Separar por tipo SUPREMO N° 074- B M 2 PA NS
maquinaria aire plantas cerca del área de
de materia prima 2001-PCM
clasificación
(seco, húmedo,
no aprovechable) Uso de Equipos Agotamiento de
Ley 29783 - Ley de * Difusión y seguimiento de
de Protección Seguridad y Salud B B 1 PA NS la Política de uso eficiente de
recurso
Personal en el Trabajo los recursos.
Uso de Equipos Ley 29783 - Ley de *Capacitación sobre usos de
Agotamiento de
de Protección Seguridad y Salud B B 1 PA NS trituradora y el buen uso de
recurso
Personal en el Trabajo epps
Triturar * Uso de energía solar.
elementos de * Difusión de infografías con
gran tamaño Ley N. ª 25844 Ley
Consumo de Agotamiento de mensajes de concientización
Concesiones B M 2 PA NS
electricidad recurso o tips de uso del recurso.
Eléctricas
* Compra de equipos con
ahorro energético
Uso de Equipos Ley 29783 - Ley de
Agotamiento de minimización de recursos.
de Protección Seguridad y Salud B M 2 PA NS
recurso *Capacitación sobre uso de
Personal en el Trabajo
epps
Mezclar todas las
materias * Uso de energía solar.
orgánicas * Difusión de infografías con
Ley N. ª 25844 Ley
Eléctricas
ahorro energético
minimización y manejo de
Generación de Posible Ley N. ª 27314, Ley
Residuos orgánicos.
Colocar en pila residuos contaminación del General de B M 2 PA NS
*Capacitación sobre
de 1.5m a 2.00m orgánicos suelo Residuos Sólidos
reutilización y manejo de
la materia residuos orgánicos
integrada y
humedecer *Utilización de equipos de
Posible DECRETO
polvo *Humedecer terreno antes de
aire 2001-PCM
empezar actividades
Dejar reposar la minimización y manejo de
Generación de DECRETO
pila para que Residuos orgánicos
altas Emisión de gases SUPREMO N° 074- B M 2 PA NS
actúe la *Capacitación sobre manejo
temperaturas 2001-PCM
composta de compostaje y sus
temperaturas
* Plan de manejo adecuado
Ley N. ª 27314, Ley de residuos sólidos peligros
Contaminación de
Controlar y Uso de baterías General de A A 4 PC S *Capacitación sobre manejo
agua y suelo
verificar la Residuos Sólidos y clasificación de residuos
humedad, solidos
temperatura y Uso de
PH Ley N. ª 27314, Ley *Capacitación sobre manejo
materiales Contaminación de
General de B M 2 PA NS y clasificación de residuos
contaminantes agua y suelo
Residuos Sólidos solidos
(plástico, metal)
DECRETO
Emisión de Contaminación de protección personal.
SUPREMO N° 074- B M 2 PA NS
vapores aire *Humedecer terreno antes de
Remover la pila 2001-PCM
empezar actividades
para que ingrese
aire *Uso de biocombustibles.
DECRETO
Consumo de *Realizar colocación de
Emisión de CO2 SUPREMO N° 074- B M 2 PA NS
combustibles plantas cerca del área de
2001-PCM
clasificación
Controlar y * Plan de manejo adecuado
verificar la Ley N. ª 27314, Ley de residuos sólidos peligros
Contaminación de
humedad, Uso de baterías General de A A 4 PC S *Capacitación sobre manejo
agua y suelo
temperatura y Residuos Sólidos y clasificación de residuos
PH solidos
Uso de
Ley N. ª 27314, Ley *Capacitación sobre manejo
(plástico, metal)
DECRETO protección personal.
Enfriar el Emisión de Contaminación de
fertilizante vapores aire
2001-PCM * Realizar colocación de
plantas cerca al área
Hacer que
madure el - - - - - - - - -
fertilizante
* Uso de energía solar.
* Difusión de infografías con
Ley N.ª 25844 Ley
Transportar al Eléctricas
abastecedor ahorro energético
estático
*Uso de biocombustibles.
DECRETO
Uso de contaminación de *Realizar colocación de
maquinaria aire plantas cerca del área de
2001-PCM
clasificación

Ley N. ª 25844 Ley
Mezclado Concesiones B M 2 PA NS
Eléctricas
ahorro energético

Ley N. ª 25844 Ley
Eléctricas
ahorro energético
Embolsado y
sellado Uso de
Ley N. ª 27314, Ley *Capacitación sobre manejo
(plástico)
Uso de Equipos Ley 29783 - Ley de * Difusión y seguimiento de
Agotamiento de
de Protección Seguridad y Salud B B 1 PA NS la Política de uso eficiente de
recurso

Agotamiento de
Paletizar de Protección Seguridad y Salud B B 1 PA NS la Política de uso eficiente de
recurso

Agotamiento de
Almacenar de Protección Seguridad y Salud B B 1 PA NS la Política de uso eficiente de
recurso
Tabla 127
Matriz de Leopold
FABRICACION DE FERTILIZANTES ACCIONES AMBIENTALES
ORGANICOS Afectaciones
Total Agregado del
Reciclaje de residuos Aplicación de fertilizantes Fertilización Eliminación de basura Controles biológicos
Afecciones Impacto
FACTORES AMBIENTALES + -
8 9 9 4 5 5 0 5 277
Suelos
9 9 9 7 3
Tierra
8 9 9 3 9 5 0 5 336
Agricultura
9 9 9 7 9
5 0 0 5 6 3 0 5 117
Calidad del aire (gases,
partículas)
8 0 0 7 7
Atmósfera
6 1 1 8 4 5 0 5 130
Temperatura
6 1 1 8 7
6 7 7 2 5 5 0 5 199
Productos agrícolas
8 8 8 2 7
Flora
8 9 9 3 9 5 0 5 336
Agricultura
9 9 9 7 9
-6 1 1 -5 8 3 2 5 -22
Fauna Microfauna
8 1 1 8 8
10 8 8 9 6 5 0 5 297
Aspectos culturales Empleo
8 7 7 7 7
9 8 8 6 1 5 0 5 274
Facilidades y actividades
Manejo de residuos
humanas
9 9 9 8 1
Afectaciones + 8 8 8 8 9 41 2 45 1944
- 1 0 0 1 0 2
Total de afectaciones 9 9 9 9 9 45
Agregado del impacto 453 429 429 244 389 1944

5. CAPITULO IV: ESTUDIO LEGAL Y ORGANIZACIONAL
5.1. Aspecto legal
En cuanto al aspecto legal del proyecto que se viene desarrollando, este punto abordara la
viabilidad de la empresa o negocio emprendedor ECOHARVEST FERTILIZERS. En ese sentido, se
realizarán las gestiones respectivas conforme a lo descrito en las leyes y normas peruanas.
Forma Societaria
Según la Ley General de Sociedades N.º 26887, y sus artículos establecidos en conjunto son el
reglamento y la estructura que rigen en función y forma todas las sociedades que realizan actividades
económicas dentro del marco legal peruano. Siendo la clasificación de las sociedades ya sea civil o
mercantil, dicha ley es como las herramientas, directrices para crear, crecer y desarrollar el tipo de
sociedad seleccionado.
En ese sentido, a continuación, en la siguiente tabla se muestra los tipos de sociedades para
una mejor comprensión de ellos, previo a elegir el tipo que más convenga para el proyecto en
desarrollo.
Tabla 128
Tipos de sociedades
Cantidad de Transferencia de
Sociedades Organización Capital y acciones
socios/accionistas acciones
Se debe establecer: Capital definido por
Las acciones deben
Sociedad por * Gerencia los aportes de cada
Mínimo: 2 ser anotadas en el
Acciones Cerrada * Pacto social y accionista mediante
Máximo: 20 personas libro de matrícula de
Simplificada estatuto pueden dinerarios o bienes,
naturales acciones de la
(S.A.C.S) establecer un muebles no
sociedad.
directorio registrables, o ambos.
Capital definido por
Se debe establecer: Las acciones deben
los aportes de cada
* Junta general de ser anotadas en el
Sociedad Mínimo: 2 socio. Se deben
accionistas libro de matrícula de
Anónima (S.A) Máximo: ilimitado registrar las acciones
* Gerencia acciones de la
en el registro de
* Directorio sociedad.
matrícula de acciones.
Capital definido por
Se debe establecer: Las acciones deben
los aportes de cada
Sociedad * Junta general de ser anotadas en el
Mínimo: 2 socio. Se deben
Anónima accionistas libro de matrícula de
Máximo: 20 registrar las acciones
Cerrada (S.A.C) * Gerencia acciones de la
en el registro de
* Directorio (opcional) sociedad.
Las acciones o
Capital definido por participaciones deben
Sociedad
Normalmente los aportes de cada ser formalizadas en
Comercial de Mínimo: 2
empresas familiares socio. Se deben escritura pública e
Responsabilidad Máximo: 20
pequeñas inscribir en registros inscribirse en el
Limitada(S.R.L)
públicos. registro público de
personas jurídicas
Empresario Las acciones deben

Individual de Una sola persona Capital definido por ser anotadas en el
Responsabilidad Máximo: 1 figura como Gerente los aportes del único libro de matrícula de
Limitada(E.I.R.L General y socio aportante. acciones de la
) sociedad.
Debe haber hecho una

oferta pública primaria
Se debe establecer: de acciones u Las acciones deben
Sociedad * Junta general de obligaciones ser anotadas en el
Anónima Abierta Mínimo: 750 accionistas convertibles en libro de matrícula de
(S.A.A) * Gerencia acciones. Se deben acciones de la
* Directorio (opcional) registrar las acciones sociedad.
en el registro de
Nota. Elaboración propia en base a: https://www.gob.pe/254-tipos-de-empresa-razon-social-o-
denominacion/
Luego, de analizar el cuadro comparativo de la tabla 128, lo más conveniente será optar por el
tipo de sociedad anónima cerrada (S.A.C), puesto que se trata de un negocio nuevo que está haciendo
su aparición en el mercado y porque las ventajas que esta ofrece se adaptan mejor al tipo del negocio
de abonos orgánicos. Las ventajas de una empresa S.A.C son las siguientes:
 Flexibilidad en la gestión y estructura del capital. Se agrupan personas que tengan
parentesco o afinidad cercana. (familiares, amigos, entre otros).
 Protección del patrimonio. Se separan los bienes personales de los accionistas y el
patrimonio de la empresa.
 Mayor acceso a créditos bancarios y opciones de financiamiento.
 Asegura la continuidad del negocio, permitiendo una transición organizada del control
empresarial.
 Diversas oportunidades de inversión y expansión tanto en mercado local como
internacional.
Además, la empresa o negocio ECOHARVEST FERTILIZERS se conforma por cinco
accionistas/socios, los cuales cada uno aportara el mismo porcentaje en cuanto a aportaciones se
refiere. A continuación, en la tabla 129 se muestran dichas aportaciones.
Tabla 129
Porcentaje de aportaciones de socios
Accionistas / Socios (capital

Aportación %
social)
Asencios Jaimes, Aldo Alberto 20%
Gonzales Acuña, Olga Rocio 20%
Lucero Rojas, Anthony William 20%
Molina Poma, Arnold Acxell 20%
Vela Cardoza, Christian Alexis 20%
Total 100%
Constitución de la empresa
El primer paso para el proceso de registro o constitución de la empresa es la reserva del
nombre o razón social, y esta incluye las siglas que indican el tipo de empresa. A continuación, se
presentan los pasos o procedimiento para la constitución de la empresa.
1. Búsqueda o reserva de razón social
Se elige y se reserva el nombre de la empresa ECOHARVEST FERTILIZERS ante la
Superintendencia de Registros Públicos (SUNARP) previa cita y se solicita el formato de
búsqueda de índice. Es recomendable realizar este paso para evitar problemas en la gestión de
inscripción por si existiera alguna otra similar. El costo registral o derecho de trámite es de
S/6.10 , y el resultado está disponible en un promedio de 20 a 30 minutos.
2. Acercarse a la Sunarp
Presentar el documento de identidad y el Formulario de solicitud de reserva de nombre de
persona jurídica debidamente llenado. Dicho formato permite colocar tres opciones de
nombres. El primer y principal nombre de la empresa es ECOHARVEST FERTILIZERS.
Posteriormente se realiza el pago de S/ 24.60 por la reserva del nombre.
3. Preparación de la Minuta de Constitución
La minuta de constitución es el contrato de los fundadores de la SAC. Este debe incluir la
información detallada sobre los socios, el capital social , la forma de pago, el nombramiento
de los directores y el estatuto de la sociedad.
4. Presentación de Documentos a la Notaria
La Minuta firmada por los fundadores, identificaciones, títulos de reservas registrales, y
certificados de depósito bancario en una cuenta de sociedad en formación. Estos documentos
son necesarios para que quede registrado la minuta en la escritura pública.
5. Inscripción en el Registro Único de Contribuyentes (RUC)
El representante legal, es decir, uno de los socios de la empresa ECOHARVEST
FERTILIZERS, deberá presentar la documentación correspondiente ante la Sunat para
inscribir a la empresa en el RUC. Esto incluye partida registral, DNI del representante legal
entre otros.
6. Legalización de libros societarios
En cumplimiento con los requisitos legales, los libros de actas de la junta general de
accionistas/socios y matricula de acciones deben ser legalizados ante el notario. Además,
presentar estos documentos ofrece una estructura sólida y ventajas significativas para la
empresa en términos legales y financieros.
Registro de marcas y patentes
Según INDECOPI, para el registro de la marca ECOHARVEST FERTILIZERS S.A.C.,
debemos de hacer lo siguiente:
a) Presentar la solicitud de registro de marca del producto.
 Descargar, rellenar, presentar tres copias del formato de solicitud.
 Presentar en mesa de partes.

 Cumplir con los requisitos mínimos: datos de identificación del solicitante, marca a
registrar, identificación de los productos / servicios a registrar, pago del trámite de
S/534.99.
b) Publicación.
 Una vez la solicitud cuente con los requisitos formales, se procederá a realizar la
publicación automática y gratuita en la Gaceta Electrónica de la Propiedad Industrial.
 Toda oposición tendrá que ser presentada dentro del plazo de 30 días hábiles, contados a
partir de la fecha de su publicación
d) Examen de fondo.
 Se realizará el examen de registrabilidad de la marca, transcurrido el plazo y no se
presente ninguna oposición.
e) Emisión de la Resolución.
 Luego del examen de registrabilidad se procederá a emitir una resolución, se entregará el
certificado correspondiente en caso de otorgarse la marca.
 Después de la notificación, la resolución, en caso de no estar de acuerdo, se podrá
presentar el recurso de impugnación dentro del plazo de 15 días hábiles.
La vigencia del registro dura por diez años, que inicia desde la emisión de la resolución, y se
podrá renovar por diez años más. En caso de renovación solo se podrá hacer seis meses antes o
después de la fecha de caducidad.
Legislación laboral
La empresa, se rige a las leyes y normas en materia de Legislación Laboral Peruanas,
partiendo de que se encuentre registrado en el Registro Nacional de Empresas y cuente con
autorización de funcionamiento. Además, establecerá los vínculos laborales mediante la acreditación

de un contrato de trabajo de tipo temporal, por necesidades de mercado. Cada trabajador que se
encuentre en planilla recibirá los beneficios conforme a Ley N° 27735, por lo mencionado la empresa
llevará su registro de planilla y boletas de pago.
Remuneración y descansos
 ECOHARVEST FERTILIZERS S.A.C. tendrá una jornada laboral correspondiente a 8
horas diarias o 48 horas semanales y contará con derecho a refrigerio de mínimo 1h.
 Descanso semanal obligatorio de mínimo 24 horas ininterrumpidas.
Vacaciones
 El trabajador que cumpla un año en la empresa tiene derecho a 30 días de vacaciones
calendario pudiendo este negociarse con el empleador.
Seguros
 Los trabajadores contarán con un seguro de vida, en caso involucre actividades de alto
riesgo, serán incluido en el SCTR, por cuenta del empleador.
Compensación por tiempo de servicios
 La compensación es computada a razón de un sueldo por año de servicios.
Gratificaciones
 Los trabajadores de tienen derecho a gratificaciones por fiestas patrias y navidad,
equivalente a un sueldo.
Asignación familiar
 Asignación familiar, equivalente al 10% de la Remuneración Mínima Vital, cuando tenga
a su cuidado niños menores de 18 años, y hasta los 24 años, en el caso de que el hijo esté
cursando estudios superiores.
Licencias prenatales
 Licencia prenatal y post natal, más una hora diaria (por un año) para dar de lactar al bebé.
5.2. Aspecto Organizacional
La estructura de la empresa ECOHARVEST FERTILIZERS S.A.C. es de tipo funcional, ya
que todas las áreas están divididas de acuerdo con la función que desempeñan. En la empresa
encontramos el área de Administración y Finanzas, el área de Producción, el área Comercial, Recursos

Humanos, Sistemas de la Información, y el área de Investigación y Desarrollo. Este tipo de estructura
va permitir que cada área se especialice en sus funciones.
Gerente general
Descripción del Puesto:
La función del Gerente General es ser el representante legal de la empresa que se dedicara a la
fabricación de productos fertilizantes orgánicos. Tendrá a su cargo la dirección y administración de los
negocios sociales, asegurando el correcto funcionamiento de la empresa y promoviendo su
crecimiento sostenible.
Funciones:
 Encontrar y desarrollar un equipo de trabajo capacitado y comprometido.
 Definir metas a corto y largo plazo alineadas con la misión y visión de la empresa.
 Análisis y generación de informes periódicos sobre las métricas de ventas y el rendimiento
del equipo.
 Monitorear y evaluar el progreso de los objetivos establecidos.
 Colaborar con el área comercial para garantizar el cumplimiento de los objetivos de ventas
y expansión.
 Representar a la empresa y atender las inquietudes de empleados, clientes y proveedores,
asegurando una comunicación efectiva y relaciones sólidas.
Requisitos:
 Título profesional en ingeniería industrial, ingeniería agrónoma, ingeniería agroindustrial,
administración o carreras afines, con experiencia previa en puestos gerenciales en
empresas del sector agrícola o de productos fertilizantes.

 Experiencia mínima de 03 años en la dirección y desarrollo de equipos comerciales, venta
de suministros agrarios, empaques con relación al sector agroindustrial, industrial o afines.
 Dominio del inglés a nivel avanzado.
 Cursos de gestión de proyectos, con preferencia por aquellos con MBA o maestría en
gestión de empresas.
 De preferencia tener conocimientos en cultivos y/o suministros agroindustriales dentro de
la zona Norte del País.
Jefe de Administración
Llevará a cabo la de negociación de contratos, apoyándose en sus socios claves para realizar
alianzas estratégicas con Soluciones Rockwell S.L y C3K Waste Management Consulting para el
ingreso de los suministros e insumos que se necesitan para la producción.
Funciones:
 Ayudar en la elaboración de los presupuestos de la empresa, de esta forma se pueden
controlar los costos y gastos, de la misma manera realizar los cierres contables en los
períodos mensuales y anuales.
 Contratar y capacitar al personal de su área, asignándole responsabilidades y seguimiento
en el período de prueba.
 Supervisar el desempeño de todas las áreas de la empresa, a fin de verificar el avance de
los proyectos o planes establecidos por los departamentos y de esta manera garantizar el
cumplimiento de los objetivos en los plazos acordados.
 Desarrollar un plan de acción que permita cumplir con los objetivos planteados por la
empresa, asimismo éstos deben estar alineados con las políticas y el presupuesto
planificado.
Requisitos:
 Título profesional en administración de empresas, economía o afines.

 Dominio del inglés a nivel Avanzado.
 Cursos de Lean Manufacturing (Green Belt/Yellow Belt).
 Conocimientos en Microsoft Office.
 Experiencia en supervisión de equipos y gestión de proyectos.
 Conocimiento en uso de herramientas de Modelamiento de procesos (Bizagi, Visio)
 Mínimo 5 años de experiencia en el rubro de la producción.
Jefe de Marketing y Ventas
El rol que desempeñará el jefe de marketing y ventas en la empresa será el de dirigir y ejecutar
distintas estrategias para alcanzar un número considerable de ventas. Este profesional será capaz de
organizar estudios de mercado, publicidad, estrategias de venta y distribución de productos de
fertilizantes.
Funciones:
 Identificar los segmentos de mercado para elaborar estrategias en base a ese tipo de
clientes, para ello se analizan datos demográficos, conductuales, hábitos de compra.
 Diseñar y controlar el plan de marketing en el cual estarán incluidos los objetivos,
estrategias, canales de promoción y los indicadores clave para evaluar el desempeño, se
supervisa la implementación del plan con el equipo de marketing.
 Evaluar el éxito de las estrategias planteadas, identificando oportunidades de mejora para
adecuar mejor las estrategias y optimizar el plan de marketing.
 Realizar promociones del producto mediante medios digitales, anuncios físicos, venta
directa o promociones en establecimientos.
 Evaluar cómo responden los clientes a las promociones del producto y postventa, para
mejorar el producto.
 Analizar si se requiere el aumento de los canales de venta para atraer a posibles clientes.
Requisitos:
 Título universitario en Marketing, Administración de Empresas, Comunicaciones, o
campos relacionados.
 Experiencia mínima de 5 años en desarrollo de nuevos productos.
 Edad comprendida entre 30 y 50 años.
 Experiencia en desarrollo de estrategias de marketing y ventas.
 Conocimientos en Office (Excel, Word).
 Inglés Avanzado.
 Conocimientos en herramientas y software de marketing digital.
Ingeniero Industrial
En la empresa contaremos con un ingeniero industrial quien se encargará de optimizar
tiempos, mejorar procesos, solucionar problemas y priorizar la seguridad del trabajador.
Funciones:
 Analiza, evalúa y ejecuta la matriz de control de riesgo a base de cada puesto de trabajo.
 Realiza programas de seguridad.
 Gestiona y controla los residuos contaminantes.
 Supervisa la operatividad de las maquinarias.
 Gestiona el abastecimiento de la materia prima en relación a la producción determinada y
capacidad de la planta.
 Busca optimizar los recursos materiales.
 Pronostica la demanda del producto en relación de análisis sobre información histórica.
 Estima costos de almacenamiento del inventario y del aprovisionamiento de la materia
prima.
 Elabora estudio de tiempos para optimizar procesos.
 Supervisa el desarrollo del proceso de producción.

Requisitos:
· Experiencia laboral demostrable como ingeniero industrial en el sector agrónomo o a
fines.
· Conocimientos sobre procesos de abonos orgánicos y compostaje.
· Conocimientos sobre efectividad organizativa y gestión de operaciones.
· Experiencia gestión de proyectos.
· Conocimientos en Seguridad y Salud en el Trabajo.
· Dominio de inglés a Nivel Intermedio/Avanzado.
· Especialización en Seguridad y Salud en el Trabajo.
· Conocimiento en gestión de inventarios y control de la producción.
· Excelentes capacidades comunicativas.
Jefe de Contabilidad y Finanzas
Funciones:
 Asegura la liquidez de la compañía, analizar cuidadosamente el mercado done se ofrecen
los productos y evalúa a los clientes, con el fin de tomar decisiones estratégicas que
garanticen un flujo de caja efectivo, así mismo, el desarrollo de planes a corto, mediano y
largo plazo.
 Elaborar un informe financiero sobre la situación económica para que los inversionistas de
la empresa conozcan el estado y posición en la que se encuentra la empresa.
 Mantener una buena relación y brindar confianza al equipo contable y financiero.
 Analizar y evalúa las posibles inversiones con la finalidad de contribuir el progreso de la
compañía.
 Orienta sobre inversiones respecto a maquinarias, equipos o recursos considerando las
mejores opciones.
 Establecer convenios con entidades bancarias para coinversiones, experiencia en el campo
y la legislación vigente.
 Elabora proyecciones y analiza los puntos estratégicos del negocio.

Requisitos:
 Bachiller o Grado Universitario en Economía, Contabilidad.
 Administración o Finanzas.
 Manejo de sistemas ERP, SAP, etc.
 Conocimientos en Finanzas / Tesorería.
 Ingles intermedio/Avanzado.
 Deseable conocimiento en Power BI u otra herramienta de análisis de datos.
 Deseable conocimiento de Office.
Jefe de Recursos Humanos
El área de recursos humanos es importante y esencial para la selección del personal operativo
de cada área. La empresa tendrá un encargo de recursos humanos que considerará aspectos sobre la
contratación, la capacitación y la gestión de conflictos.
Funciones:
 Manejo de documentación, evaluar los currículums vitae, prestaciones, indemnizaciones y
trámites burocráticos que se generan entre el vínculo del empleado y la empresa.
 Controlan el cumplimiento de los contratos de trabajo.
 Diseño y gestión del proceso de reclutamiento y selección del personal nuevo o de
rotación de área.
 Establecer procedimientos para el despido de un trabajador, empleado la baja de los
trabajadores en relación de los niveles de ausentismo, tardanzas injustificadas o fallas en
el rendimiento laboral.
 Diseñar políticas y actividades de inclusión.
 Evaluar el desempeño del empleador y reconocer el esfuerzo del mismo.
 Brindar soporte de gestión administrativa al personal (Essalud, AFP, EPS, ONP).
Requisitos:
 Título en Gestión de Recursos Humanos y/o Psicología.
 Conocimiento en Microsoft Office.
 Manejo de idioma inglés a Nivel Intermedio/Avanzado.
 Habilidades blandas
 Habilidades de liderazgo y de dirección de equipos.
 Habilidades comunicativas e interpersonales.
 Proactividad.
 Alta capacidad de trabajo.
 Visión estratégica.
Encargado de Sistemas de Información
El personal de sistema de la empresa EcoHarvest Fertilizers tiene responsabilidad de asegurar
el correcto funcionamiento de la infraestructura tecnológica y el soporte a las operaciones de la
empresa de fabricación y comercialización de fertilizantes orgánicos.
Funciones:
 Administrar y mantener la red informática de la empresa, incluyendo servidores,
dispositivos de red y sistemas de almacenamiento.
 Asegurar la disponibilidad, integridad y seguridad de los datos corporativos.
 Proveer soporte técnico a los empleados de la empresa, resolviendo problemas
relacionados con hardware, software y redes.
 Capacitar al personal en el uso de nuevas tecnologías y software implementados.
 Coordinar el desarrollo y mantenimiento de sistema, necesarias para la gestión de la
producción, inventarios, ventas y otras operaciones de la empresa.
 Colaborar con proveedores de software para la implementación de soluciones específicas
del sector.
 Supervisar y mantener sistemas de gestión empresarial (ERP), gestión de relación con los
clientes CRM.
 Asegurar la correcta integración de diferentes sistemas y bases de datos.
Requisitos:
 Título universitario en Ingeniería en Sistemas, Informática o Tecnologías de la
Información.
 Experiencia previa en roles similares, preferible en el sector de manufactura o
agroindustria.
 Conocimiento y experiencia en administración de redes, sistemas operativos y gestión de
bases de datos (SQL).
 Experiencia con sistemas de gestión empresarial (ERP)
 Capacidad de resolución de problemas y pensamiento analítico.
Encargado de Investigación y Desarrollo
El personal encargado de investigación y desarrollo de la empresa EcoHarvest Fertilizers tiene
la responsabilidad de garantizar la mejora de los productos y procesos, y asegurar que la empresa se
mantenga competitiva en el mercado de fertilizantes.
Funciones:
 Liderar proyectos para desarrollar nuevos fertilizantes orgánicos, desde la
conceptualización hasta la comercialización.
 Realizar investigaciones sobre materias primas, procesos de producción y formulaciones
para crear productos innovadores y eficaces.
 Evaluar y mejorar las formulaciones actuales de fertilizantes orgánicos para aumentar su
eficacia y eficiencia.
 Implementar cambios en los procesos de fabricación para mejorar la calidad y reducir
costos.
 Realizar estudios y pruebas de campo para evaluar el rendimiento de los fertilizantes
orgánicos.
 Analizar datos de investigación para identificar tendencias y oportunidades de mejora.
 Asegurar que todos los productos desarrollados cumplan con las normativas y
regulaciones locales e internacionales.
 Implementar y mantener prácticas de seguridad en el laboratorio y en las operaciones.
Requisitos:
 Título universitario en agronomía, química, biología, ingeniería en alimentos o ciencias
del suelo.
 Experiencia previa en investigación y desarrollo, preferible en el sector agroquímico o en
la industria de fertilizantes.
 Conocimiento en técnicas analíticas y métodos de investigación aplicados a la agricultura
y la química de suelos.
 Dominio de técnicas de laboratorio y análisis químico.
 Conocimiento de la normativa y regulaciones aplicables a la fabricación de fertilizantes
orgánicos.
 Compromiso con la sostenibilidad y prácticas agrícolas responsables.
Políticas internas de la Gestión del Talento Humano
Para el desarrollo de las políticas internas de la empresa Eco Harvest, tiene un proceso de
reclutamiento y selección de personal justo y equitativo sin discriminación por género, raza, religión,
edad, discapacidad o alguna otra característica de la persona. Este proceso de igual de oportunidades
esta alineado según el perfil y competencias que solicita la empresa.
Todo personal que labore en la empresa se integrara a la planilla de remuneración según la
estructura salarial y beneficios de ley ofrecidos en el contrato de trabajo de naturaleza temporal por
inicio o incremento de nueva actividad, regulado por la ley de productividad y competencia laboral.
Se establece algunos programas de formación para el desarrollo profesional de los
colaboradores, línea de carrera y capacitación continuas en nuevas tecnologías para mantener
competitividad en las áreas claves de la organización.

Se realizará actividades de integración laboral para fortalecer las relaciones interpersonales del
grupo, mejorar la comunicación entre todos los miembros del equipo, aumentar la motivación,
adaptación de nuevos empleados, entre otros.
Asimismo, se establece realizar el cumplimiento de la ley de seguridad y salud en el trabajo
N° 29783 para proteger la vida, la salud y el bienestar de los trabajadores en el ámbito laboral, así
como las normativas en el manejo y gestión de residuos orgánicos establecidas por el Midagri
(Ministerio de desarrollo y riego) en la resolución ministerial N° 0246-2019.
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Campus Lima Norte

Curso: Integrador II Emprendimiento Industrial

Asencios Jaimes, Aldo Alberto (U18101527)

En el siguiente trabajo, se lleva a cabo una evaluación a nivel de prefactibilidad para la

Posteriormente, se desarrollan la misión, visión y valores de la empresa, expresándolos a

través de un decálogo. Además, se establecen estrategias y acciones de responsabilidad social

empresa, y a partir de esto, se derivarán estrategias mediante su matriz cruzada.

Luego de ello, realizamos la segmentación de mercado para identificar y comprender mejor a

necesidades específicas de nuestro segmento de potenciales clientes. Al dirigirnos de manera más

precisa a los grupos de consumidores potenciales que tienen características y comportamientos

similares, se mejorará la efectividad de las campañas de marketing y aumentaremos la lealtad de

nuestros futuros clientes, logrando un mejor retorno de la inversión del proyecto.

1.1. Descripción del negocio

además de la comercialización de estos productos y el desarrollo de empresas productoras,

comercializadoras y de servicios. El fertilizante orgánico de tipo solido o líquido se usa en el

Según (Rodríguez, 2022), en el mundo actual totalmente globalizado, y donde la producción

comercializarse de manera aceptable dentro del circuito de la agricultura y agroexportación.

Los fertilizantes orgánicos son compuestos por varios tipos como:

 Abono orgánico líquido

En este proyecto se detallará la fabricación y comercialización de un fertilizante de origen

sostenible, ya que al mejorar la productividad de este sector aumentaría la cantidad de alimentos y a su

vez los ingresos.

Sin duda, el aumento desmedido del uso de agroquímicos provocó el crecimiento en la

repercutiría en la potenciación y crecimiento de estos cultivos.

•Dinero para la financiación de marketing,

• Costos de materia prima (desechos orgánicos).

Nota. Elaboración propia

El mercado de fertilizantes orgánicos en Perú está en auge debido a un mayor enfoque en la

Nota. Recuperado de: https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/5511128/4909571-reporte-de-

con ingredientes orgánicos y naturales, provenientes de residuos agrícolas, animales, vegetales y

nutrientes para las plantas.

Agrovet Market Animal Hatch

agroquímico, por otro lado, ha diversificado su cartera incluyendo la comercialización de fertilizantes

Especializada en la producción y distribución de fertilizantes orgánicos y biofertilizantes,

Biofertilis figura como otro competidor importante en el mercado peruano.

venta de fertilizantes, sustratos y productos para el cuidado de plantas. Su enfoque se basa en la

excelencia, la innovación y la responsabilidad ambiental, ofreciendo una amplia variedad de productos

orgánicos destinados a fomentar el desarrollo saludable de cultivos y plantas.

fabricación, importación y distribución de productos fertilizantes de última generación.

Productores de materias primas orgánicas

incluir estiércol, compost, restos de cultivos, entre otros.

Diproagro es un directorio impreso y virtual en Perú que registra exclusivamente a los

principales proveedores de soluciones para la agricultura

Proveedores de envases y embalajes

Se deberá envasar los productos de manera adecuada para su comercialización. Encontrar

Soluciones Rockwell S.L

Es una empresa dedicada a la fabricación y distribución de envases especializados para la

industria de abonos y fertilizantes.

Distribuidores de aditivos y complementos

nutrientes específicos o mejorar su efectividad.

ofrecer productos que satisfagan la demanda creciente de agricultores y consumidores preocupados

por la salud y el impacto ambiental.

Establecer alianzas estratégicas con proveedores confiables, instituciones de investigación

agrícola y organizaciones de apoyo al sector agropecuario puede brindar beneficios en términos de

acceso a materias primas.

La regulación y certificación orgánica pueden ser aspectos importantes a considerar para

Análisis PESTEL – Macroentorno

factores políticos que enfrenta el país.

En primer lugar, se detalla el factor de la corrupción, como el caso de la presidenta Dina

del área de enriquecimiento ilícito y denuncias constitucionales, por el motivo de la posesión de