los

estratégicos de
movimientos socialec
Ganz reparó en el esfuer-
CAPÍTULo 3 creativo que
la incertidumbre implica
a la hora
de
estrategizar
zo
tima relación entre la creatividad y la motivación.
La narrativa pública particular, su participaciónen el seminario "La Neurofisiología En
y en

de
Mitos", liderado por el psicólogo jungiano Jordan
Peterson, le
abrió el horizont de la ciencia detrás de la narrativa y del carácter
universal de práctica.
esta

historias Con ese trastondo, durante los años 2006 y 2007, tres eventos
1 El desafio emocional y las confluyeron para que Ganz diseñara y testeara su teoría: (i) su com-
omiso con la Harvard Kennedy School para erear un cursoso-
pråctica para la or
la primera bre narrativa pública; (ii) su trabajo con el Sierra Club, una de las
A continuación, presentamos
narrativa pública. La teoría sobre esta organizaciones ambientalistas más importantes de EE.UU.; y (ii)
ganización comunitaria: la
el profesor Marshall Ganz en base a Suparticipación en el disefño de los Camp Obama, las jornadas de
práctica fue elaborada por entrenamiento para voluntarios en la primera campaña de Obama
a su trabajo académico y como
su experiencia como organizador,

respuesta a la demanda de
sus alumnos. Como indicamos antes Dara presidente. De la combinación de estas actividades surge su me-
Ganz empezó a desarrollar su vocación como organizador en los todología para la narrativa pública, que se expresa en la combinación
Estados Unidos mientras participaba del Movimiento por los De- de las historias "de uno"', "de nosotros"y "del ahora".
rechos Civiles en los añios sesenta y al adquirir un rol protagónico Qué es la narrativa pública? Es una práctica de liderazgo que
Workers traduce los valores en acción a través de la mediación de las emocio-
en el Movimiento de los Trabajadores del Campo (Farm
ambos nes. Es un recurso discursivo que utilizamos para acceder a los valo-
Movement, en inglés), liderado por César Chávez. En mo-

vimientos aprendió de primera mano la importancia de reinterpre- res que nos proveen el coraje para tomar decisiones y ejecutarlas en

las de los afro-americanos y en el

el situaciones de incertidumbre. Este recurso consiste en la creación y el
tar historias, en primer caso
relato de historias. A través de las historias de uno, de nosotros y del
segundo de los inmigrantes mexicanos, de una manera liberadora
ahora, movilizamos emociones que nos permiten acceder a valores y
y esperanzadora. Ya en Harvard y mientras investigaba los desatios
a motivar la acción. La historia de uno
explica por qué el líder tiene
**********************
VOcación para una misión en particular, la historia de nosotros hace
del
34 La base uación, PCsentes los valores la comunidad comparte, y la historia
que
de artículolos encuentra las dos publicaciones de Ganz citadas continua
este se en a
Narrativa 1ora transmite la urgencia de actuar inmediatamente para honrar
en complemento
Pública
con apuntes de clase que el profesor utiliza curso
de eneral
en su
se
esos valores.
la
en
Harvard Kennedy Schooly dos entrevistas realizadas en junio 2016. Di
sigue y expande la estructura de estos artículos unos
pocos extractos se tradu" n
todo caso, la narrativa pública es más un descubrimiento que
y se citan
y
torman parte de este escrito. En vistas de facilitar
la lectura, estos dos artículos solo sc
Action,
de crear
CClon o una "invención". Aparte de que capacidad
cuando razones específicas lo ameritan. Marshall Ganz, "Public Narrative, Collectiv la
and Power', Sina Odugbemi and Taeku Lee
en
(eds.), Accountability Through Pubienge estructura
ael
The World Bank, Washington, D.C., 2011, 273-289; Marshall Ganz, KhuranChange
ntar historias es algo innato en el hombre, esta
Leadership, Organization, and Social Movements", en Nithin Nohria and derazgo analizada desde cl formato de uno, nosotros y ahora, puedae
(eds.), Handbook of Leadership Theory and Practice: A Harvard Business a tennial
Cente

Colloquium, Harvard Business Press, Massachussets, 2010, 527-568. duo

80
 incluso rras-
as-
Podemos
ven sino términos que
la historia
r e c u r r e n t e m e n t e .

en la con- dialogan constantemente construcción

en la
encontrarse en
encontrarla, por ejemplo, de movimiento. Unir lo expresivo y lo
un

trearla hasta la Edad Antigua y de la zarza

ardiente. Dios estratégico
grandes desafíos de cualquier movimiento. De es uno de los
e n la
escena

entre
Moisés y Dios,
Israel y
Moisés realiza una
pañas fallan carencias
hecho, muchas cam-
versación
liberar al pueblo de por motivacionales
y, puntualmente, por la
q u e - m e está
llaman-
desafia a Moisés
a
quien-o falta de una práctica sistemática que
quéyo?, qué aporte una fuente de motiva-
serie de preguntas: por y por qué acá, por ción continua. Este "eslabón
estas personas?, quiénes
son:,
de liderazgo perdido', esta práctica desatendida, es
do?, por qué estas preguntas
como
desatío la narrativa pública.
articulación de
ahora? La occidental. Lo anterior no implica que la narrativa
tradición moral
el corazón de la sintetizó las pre- pública sea la única clave
está en
El Sabio quien mejor para que un movimiento tenga éxito. Más allá de los desafios motiva-
Quizás haya sido Hilel, "Si yo no estoy por mí, cionales, cualquier movimiento enfrenta dinámicas de poder y dile-
a la narrativa pública:
subyacen mas estructurales. Por
guntas que
Si yo estoy acá solo por mí, qué
soy? Si no es ahora, eso, todas estas dimensiones deben tomarse en
quién soy? encierran el desafío moral y
emocional serio a la hora de desarrollar una
campaña: la narrativa, la
cuándo?". Estas preguntas y la estructural. Solo a partir de la combinación de estas tres dimen-
estratégica
el liderazgo público y su respuesta solo puede ensayarse
que implica Es siones
de nosotros y del ahora. movimiento
en
través de historias; historias de uno,
un
puede crecer
vigorosamente.
a
la motivación de A continuación, analizaremos las dimensiones de la narrativ
se juegan los valores y
este diálogo narrativo que
pública desde lo filosófico, lo psicológico y lo literario. Esto ser
cualquier movimiento social.
las campañas políticas
suele importante para entender que ella, si bien cumple objetivos con
En los movimientos sociales y en
de lo que tiene cretos en el esfuerzo organizacional, cumple una serie de funciones
desatenderse el rol de lo expresivo, de lo emocional,
emociones suelen omitirse
mas amplias que tienen que ver con la identidad de las personas
que ver con el "corazón'". En concreto, las
en el trabajo organizacional, o peor, son vistas como una distraccio los movimientos, y su forma de comprender y construir la rea-
o de idad. Luego
ahondaremos en cómo las historias se constituyen
del trabajo "real", del trabajo "en serio", del trabajo intelectual ser Cn catalizadoras de la emoción y, a partir de ella, de la motivación
la"cabeza". Esto es un
gran error. Las emociones, ademas y de la acción. El paso siguiente será estudiar los elementos que
ición
la fuente de motivación constante de movimiento, son con lo crear
necesaria del desarrollo estratégico consciente36. Lo expresivo Componen una historia para entender qué se requiere para
cado, uenas historias. Posteriormente, describiremos en quë consisten
estratégico, lo creativo y lo analítico, lo espontáneo y lo planit las
lo emocional lo racional
exclu- historias de uno, de nosotros y del ahora. A su vez, explicare-
y no son polos
que se oponen y Como unir estas tres historias y daremos consejos
coneretos
para contarlas de tal manera que sean útiles para movilizar a la ac
* *******

y nalmente, aclararemos que, si bien la emoción es necesarid

Constemenenientoarticipó
55
En
nosotros

este
sentido, Ganz expresa que, de e
utilizarse para conce
en
retrospectiva, ve las histor1as
ael ahora implícitas en los distintos movimierntos
, particula
en

Crear autonomía, ella también puede

Movimiento de
eran tres
Granjeros de California. En este movimiento, participo
en los que

narrativa,
y
cstrategia
y
estructura
de
dependencia y sumisión.
pilares que revisitaban constantemente.
se
En el framing
narrativa fue un esfuerzo
esencial y constante.
su
perspecuva
36 Ver Vida pública

una defensa de la emoción como aliada

m o c :

en la
University
Press

en ueorge E.. Mar

Marcus, The (y no enemiga) de 1a
University Park, 2002. Sentimental Citizen, The
Versi Pennsylvania ta
3
82
 dimensiones
pública? Sus natural del tiempo. En este sentido, lo público constituye el cam-
2Quéesla narrativa po propicio para la grandeza y parece incapaz de ser depositario de
la intrascendencia.

analizar cómo la
narrativa pública es En relación visión de lo público, Arendt
con esta
El foco de este capítulo es explica que
acceder a los
valores que subyacen el hombre expresa los caracteres de la igualdad y la distinción en
herramienta concreta para
una s e n t i m i e n t 0 s . Sin embar-
través de los la acción y la narrativa, y que ellos constituyen la base del
un esfuerzo organizativo a pluralis-
comprender la narrativa
es bueno mo. En este sentido, el hombre es el único ser viviente
go, antes de adentrarnos en eso,
concreto de la mno-
que puede
Más allá del fin comunicar "unicidad, que implica un paso más que la simple
su
desde distintas perspectivas.
la narrativa es una experiencia alteridad. Los animales, por ejemplo, pueden comunicar que ne
vilización o motivación del grupo,
universal que define la identidad,
los anhelos y desafios de las per- cesitan comida. Sin embargo, no pueden comunicar quiénes son.
así como para comprender y Los seres humanos, en cambio, a través de nuestra ación y nuestra
sonas, y sirve para reinterprtarlos,
recrear la realidad. narrativa comunicamos quiénes somos, nuestro modo de ser único
en el mundo. Y eso, lo comunicamos a otros individuos, con quienes
nos une una relación de igualdad que se expresa en el diálogo. Es

2.1 LANARRATIVA, EXPRESIÓN DE TRASCENDENCIA por esto alguien es privado de la capacidad de narrar
que cuando
Su
propia historia, es privado de su autonomía y dignidad. El gran
Desde la perspectiva de la flosofia, Hannah Arendt nos explica drama de la esclavitud, en este sentido, es que a los esclavos se
que lo público" se refiere a dos fenómenos. Primero, al hecho de que les niega el derecho a tener una historia propia. En el otro extre-

todo lo que aparece públicamente puede ser visto y oído por todos mo, aclara Arendt, los "héroes", en el sentido original de la palabra,
Segundo, se refiere al mundo compartido entre los hombres, en el Son aquellos de quienes puede contarse una historia. Es así que el

sentido de que no esprivativo de nadie37. En este segundo sentia0, Coraje n0 es otra cosa que asumir la iniciativa de actuar y hablar,
mundo es lo
que separay une a los hombres al mismo tiempo, es COmenzando una historia nuevas". En otras palabras, la narrativa
que media entre ellos, y lo que permanece más allá del tiempo, de la manihesta aquella igualdad que nos une y permite comunicarnos,
vida de cada hombre. En nosotros tiene. Esta
base a se justifica en la unicidad que cada uno de
narrativa adquiere una
a estas
concepciones
relevancia particular. Por un lado, la
de lo públicó
y unicidad nos exigen forjar nuestra propia
historia y nos

usual en la ma
manera 5ad historias las de otros,
que íntimo (y ende, opaco e
lo n Constantemente, a contar nuestras y
por ende, claro y cierto)por es a través de las
incierto) se hace pút Pues ellas descubren lo que compartimos como seres
humanos.

ten. Por el
otro, al compartir historias que se o m pea r
estas historias, los
su
propia mortalidad, hombres trasc
cidad del dejando
escenario público lo huella en este mundo.
smundo. "Es ubli
"Es la put
través de los *brillar a

siglos lo que sea quequeel puede absorber y nac ruina

*************. hombre quiera salvar de la ruin
quiera salvar *****

37
Cir. Hannah Arendt, The 38 Ibid., 55.
Chicago, 1998,50-59. Human Conditiom, 39 Cfr.
sezunda edición, The iversity of Chicago Press

ibid., 186.
84
Universiy
85
 POR QUE Y EL CÓMO
EL
DE
c O N O c I M I E N T o :

DOS FORMAS DE
2.2 D o s
MODOS
COMPRENDER
su parte, explica que
los seres

Bruner, por
El psicólogo Jerome dos formas: la analítica v la
el mundo de
humanos interpretamos
realidad cognitivamente, identif- ESTRATEGIA
analizamos la NARRATIVA
narrativa. Cuando discernimos conexione. mente
establecemos diferencias, Corazón
c a m o s patrones, A la vez, or-
buscamos comprobaciones.
desarrollamos hipótesis y
afectivo o narrativo.
En este caso en-
reflexión
mundo desde lo narración de
ganizamos el interpretándolos como critica sobre la experiencia
experiencias, objetos y simbolos, la experiencia
criptamos asi sucesivamente40,
o anmenazadores, y
buenos o malos, seguros CÓMO POR QUE
cuando debemos actuar en
Esta distinción es relevante porque COGNITIVO AFECTIVO
realizarnos tres pre-
un contexto de
incertidumbre, tendemos a LOGOS PATHOS
actuar? y qué
debemos actuar?, cómo podemos ANÁLISIS MOTIVACIÓN
guntas: por qué
actuar? EI pensamiento analítico nos
tenemos que aprender para
la del cómo. La
ayuda a responder la pregunta estratégica, pregunta
las habilidades que son
pregunta del qué se responde aprendiendo la conjunción lleva a la
la
requeridas. Ahora bien, para responder la pregunta fundamental, ACCIÓN
pregunta del por qué (;por qué esto es importante?, por qué
nos
manos
recurri-
importa?, Epor qué vale la pena arriesgamos en el actuar?),
mos a la narrativa. Es en las historias que aprendemos acerca de la
motivación para actuar. Ello no en el sentido abstracto de "por que
razones deberíamos actuar?" sino más bien en el sentido práctico de 2.3 LA NARRATIVA COMO
EXPERIENCIA UNIVERSAL
por qué debemos actuar, en la perspectiva de la motivación inmediata
En línea con el
para la acción. Es a través de las historias que somos interpelados argumento anterior, desde la literatura, Kearney
emocionalmente a actuar. En dehende las historias como fenómeno universal y realidad huma
palabras de Agustín de Hipona, va
mos más allá de "conocer" el bien como deber y logramos "amar c el "irreprimible arte de la narrativa. En su visión,
bien
D4sica, como
como fuente de motivación alineada con la tradición occidental aristotélica, la narrativa cum-
superan cualquier tipo
de delineamiento
PC Cinco
funciones, que
la trta
CStructura (o desestructura) de una época determinada:sabidura
la
***
*****
0 5 , la re-creación (mimesis), el dejar (catharsis),
ir
40 Cfr. Jerome
Bruner, Actual Minds, Possible bronesis) y la ética (ethos).
11-25. Worlds, Harvard University Press,
Press,
Cambridge, 1986,

41 St.
Camo
Augustine,
Confessions, traducido por
****** .
York, Book 8, 1991. Henry Chadwick, Oxford University Nueva 128.
4 Milton Park, 2002,
Richard Kearnev, On Stories. Thinking in detion, Routledge.
86
 se refhere al hecho de que. no.
ermite despertar sentimientos, y a través de ellos, acceder a
En primer lugar, el mytbos ner un sonajes,
Vale aclarar que la narrativa
acción.
temporales,
nuestras VIdas acarean novilizando a la pública
principio y un fhn, por
ser
trama valores,
motivar para la acción.
La
este marco temporal,
nuestras vidas son interoreta
retadas e la única herramienta para motiva-
implícita. En hacia el
no
es

suscitar a partir de la interacción relacional, del apoyo

sentido y nuestro
recorrido objetivo es indefe ción se
puede
del role modeling o incluso del diseño estructural de cierto
torno a un
Esta tensión entre la «
mente afectado por
s u c e s o s inesperados.
discor empático,
su también puede mediar experiencias
concordancia hace de cada
vida una trama. Esta trama
solo trabajo. La música, por parte,
trabajo. La
dancia yla narrativa publica, en todo caso, es un medio privile-
a partir e la narrativa. A su vez, con las hi. otivadoras. La
es descubierta y organizada
mo

para inspirar la acción.

giado al usar lenguaje
real de la acción al magnificar sus cualidad el
torias '"recreamos el mundo
descubrimos el mundoy
esenciales, Esto es la mimesis. A travës de ella,
lo recreamos al mismo tiempo. En otras palabras, al contar una historia MOTIVACIÓN YACCIÓN
se crea una brecha con la realidad, a partir de la cual esta se comprende 3.1 EMocIÓN,

y modifica a la vez. En tercer lugar, las historias invitan a la catharis

motivan las historias? Comencemos por ana-
al permitirnos "estar en los zapatos del otro". Las historias ofrecen una Entonces, cómo
distancia con los personajes que nos permite acercarnos al sufrimiento lizar cómo se desenvuelve la motivación. La motivación es aquello
la Real Academia
tal manerm inspira la acción. Conforme al diccionario de
para comprenderlo y, a su vez, nos involucran en la acción de que
de factores internos o externos que
el "conjunto
que nos acerca a los protagonistas y nos permite desarrollar nuestra em-, Española constituye
determinan parte las acciones
de una persona*. En todo caso, no
patia. En cuarto lugar, las historias transmiten la phronesis, "la sabidui
en

y por eso no pa-

motivación sin la emoción
präctica capaz de respetar tanto la singularidad de las situacionescomo se puede comprender la mueve.
rece casual que compartan la raíz del
latín motor, aquello que
la universalidad naciente de los valores", lo que implica una constante cual
mecanismo clave a partir del
tensión inresuelta entre lo verídico y lo creativo. Finalmente, las histonas Es asi que las emociones son el
indican que las emo-
nos inclinamos a actuar. De hecho, los psicólogos
cncieran una dimensión ética (ethos). Toda historia, en tanto asume e Ciones proveen información en parte fisiológica,
como cuando
nuestra

pluralismo dado por la unicidad y la igualdad, apareja y exige unu en parte

de valor, tanto de Tespiración cambia o nuestra temperatura corporal se altera;
quien la cuenta como quien la escucha. describir lo que sentimos
como

Ognitiva, porque podemos nombrar y conductual, como cuando so-

a m o r , deseo o alegría; yen parte
sentarnos.
S Inovidos a avanzar o escapar, a
levantarnos o
la naturaleza de las emocio
3Cómo funciona la narrativa? Cn filosofia moral se ha discutido
la
como meros vaivenes
En las antípodas de quienes las entienden
CS de valor. En
Martha Nussbaum las describe como juicios
porales,
La narrativa pública es, ante las emociones son "formas de
juicios evaluativos que
palabras,
Por medio de la identificación todo, unadeherramienta motiv
un
manera,

empática la audiencia con ns per

Se
adscriben a ciertas cosas y personasy son, de alguna
******** ***"
********************* en
44 Edición del Tricentenario,
43 Tbid, 131 Real Academia Española, de la lengua espariola,
Diccionario

p:/dle.rae.es/?id=Pw7w410 (acceso el 10-v I-2016).

89
 falta de auto-suficiencia de las nuestra actividad consciente. En todo caso, el cerebro
"reconocimiento de la necesidad y
nuestros valores a trayvés posee una variedad
personas"a3. En gran parte,
experimentamos desistemas emocionales, que no son otra cosa
nos mueve a la que procesos cerebrales.
las e m o c i o n e s son lo que En este contexto, George Marcus
de las emociones, y dado que explica que los procesos emocionales
tomar decisiones
morales sin información emocional se vuel- preceden la percepción consciente y "definen a
acción, qué le prestamos aten-
estudios muestran
ve un esfuerzo fútil. En efecto, hay
que perso-
que ción y cómo prestamos atencion". A su vez, las emociones a
veces se
nas con lesiones en la amígdala (la parte
del cerebro que procesa las vuelven conscientes, pero generalmente permanecen sin
emociones) no pueden
tomar decisiones. Los sujetos de este estudio por nuestra mente"". Más allá de que
ser
percibidas
sabe cuántos sistemas emo-
no se
no pueden decidir. Esto
pueden repasar distintas alternativas, pero cionales poseemos, vamos a centrarnos en dos
sucede porque no pueden acceder, en forma práctica, a los valores que que han sido muy estu-
diados y son relevantes para entender la relación entre emoción
y acción.
constituyen el criterio para estas decisiones. Esto indica que las emo- El primero es el sistema
disposicional, que se refiere al aprendi-
ciones nos permiten acceder a nuestros valores y tomar decisiones. A zaje y ejecución de hábitos. Otra forma de llamarlo es "sistema de
suvez, demuestra que nuestra habilidad para tomar decisiones, y para aprendizaje y ejecución de hábitos%5, Su función principal es infor-
actuar a partir de ellas, se condiciona por nuestro estado emocional. marnos sobre el éxito o fracaso de la acción que estamos
ejecutan-
Este sistema evalúa un
ao. amplio espectro de actividades diarias, e
incluye simples tareas como tomar una taza o manejar de la casa al
DE LOS VALORES ALA ACCIÓN
Para hacerlo, se vale de marcadores emocionales, que
rabajo. nos in-
aican a cada paso, y de manera instantánea, si la acción está resultan-
O exitosa o no. A partir de él, reaccionamos de manera inconsciente
Valores Emoción Acción a
hábitos. El sisterma
serie de estímulos desarrollando nuestros
asposicional es el que nos permite funcionar en base a hábitos Sin
C r que ser conscientes de todas las actividades que realizarn
complemento del sistema disposicional es el sistema de
3.2
LA ANSIEDAD, ENTRE LA REACcIÓN 8lancia, que le garantiza al cerebro que es "seguro seguirias
Y LA
RESPUESTA del sistema disposicional y genera una advertencia cud
ha básicamente
4Sta
aqui algún tipo de disrupei El sistema de vigilancia
lideres es se explicó por qué uno de los
grandes desafíos ae Primero, el plan
de acción
movilizar
emociones para la acción. Onitorea dos cursos de información"".
segundo,
eso consiste la
motivación. Hacerlo Después de
todo,,en
que
la incluye lo que
tormación que aportan
espera del de la acción) y
entorno
todos los sentidos durante la ejecucion.
der las dinámicas
de nuestros eficazmente, requiere cO p r e n - de intor-

La
Neurociencia enseña
sistemas emocionales. Básicamente,Clo
que hace es comparar
estas dos tuentes
conscientes. Nuestra muchas de nuestras acciones
les no son que acciones cerebra-
actividad cerebral excede amente
46 Marcus, 60.
********* ****.*
a 47 Cfr. ibid.
45 Martha Nussbaum, 48 Ibid.,71.
Upheavals
2001, 22. of Thought.
Press, Nueva York, The ions, Cambridge Universiy

Intelligence of Emotions, 49 Ibid.,74.

90
 cualquier destasaje divergencia De esta
o n
mación y alertar sobre ación. Sin
atención. Sin ansiedad, no hay atención ni conciencia. Como vere-
inesperado el Sistema de vi.
manera, cuando

interrumpe la
se detecta algo

conducta habitual (la

dictada por el sist
sistema ladispo-
ncia mos
más adelante, en este punto el organizador debe lograr que la
ignación y la urgencia (sentimi disparadores de la ansiedad)
la acción, y llama
ma aa la indig
sicional), prepara al cuerpo para percep evalezcan trente a la apatia y la inercia
(sentimientos contrarios a
anomalia. En otras palabras.
consciente atender esta
para sucediendo. Para
la ansiedad).
está esto
de que algo anormal El segundo momento, el de la interpretación, consiste en la aprecia-
emocionalaigual
conscientes
basa en marcadores
que el sistema disposicional,
se
La ión de la disrupción como amenaza o como desafio. Si la disrupción se
emoción que marca esta irrupción de lo inesperado es la siedad. interpreta como amenaza, se activa un tercer sistema emocional, el de la
se cree generalmente, la emoció.
partir del cual inhibe la acción consciente. Este sistema
Es así que, a diferencia de lo que
llama a la razón y la hace presente". No conspira contra ella..sino
huida/pelea, a se

está disefñado para operar cuando no hay tiempo para una deliberación
el "sistema de vigilancia
que la habilita. En otras palabras,activar el u s o de la mente"1
nos
per consciente. Se reacciona a través de la fuga (huyo frente al peligro), la ira

mite hacer el hábito a u n lado... y (peleo frente a é) o la parisis (me inmovilizo)". La persona se limita
Es así que cuando sucede un evento disruptivo, una anomalia a adoptar reacciones inmanejables dando rienda suelta a sentimientos
algo inesperado,la ansiedad se dispara a través del sistema nervioso como el miedo, el aislamiento o la duda. En otras palabras, si la dis-
central. Esta ansiedad nos dispone para la acción. Su surgimiento rupción es vista como una amenaza, inconscientemente renunciamos a

marca la existencia de dos momentos, que se suceden casi instantá- nuestra autonomía y reaccionamos en el plano del estímulo/respuesta.
neamente. Primero, la ansiedad invade nuestro sistema alertando so- En cambio, si la disrupción se aprecia como un desafio, la per-
bre una disrupción, que cuando es significativa se vuelve consciente. sona la mantiene en el ámbito de su consciencia y puede responder
Segundo, la ansiedad es interpretada negativamente como amenaza (no ya reaccionar) a ella con autonomía. Puede explorar este suceso,
o positivamente como desafio. Comprender estos dos "micro-mo- buscarle un sentido, cuestionarlo, hacerle frente. Si la anomalía se
mentos" es trascendental para todo organizador. interpreta como desafío resulta posible dar cauce a sentimientos de
El primer momento, el de la disrupción, es necesario para que la esperanza, solidaridad y confianza, que a su vez habilitan el actuar
gente "preste atención". Este momento se define por la presencia o responsable. Interpretar una situación como un desatío no implica
ausencia de la ansiedad. Si todo está bien o v a de acuerdo a lo
pla- decir que superarla "es fácil" pero tampoco que "es imposible". La
neado, las personas no tienen razón para
pensar en lo que esta su idea de desafio implica una dificultad considerable, pero asumela
diendo, para dedicar un esfuerzo de la mente a la situación posibilidad de éxito. Cuando la ansiedad se interpreta como desafio,
Por eso, el presente
organizador debe aprovechar los eventos disruptivos
incluso generarlos
esta se traduce en un "si lo intento,
puede que lo logre". En cambio,
para disparar la ansiedad, para que la gente te Cuando se interpreta como amenaza, implica un "esto no se puede,
pic
******* ** *****

tengo que escapar".

50 Marcus enfatiza *********"**** *
que es un error ver a la
emoción como enemiga de participación cívica
o de la
deliberación política. En de la
razón por dos motivos. Por un efecto,
los sistemas Este sistema se activa cuando la anomalía que detecta el sistema de vigilancia es interpretada
emocionales son grandesa e no
lado, se encargan de un sinfín de omo una amenaza inminente. Su función es activar una respuesta estraregica inmedat
tareas
podríamos abarcar a
sobre disrupciones quepartir
de nuestra
deliberación consciente. Por el otro,co a razó0
la generalmente toma las formas de la huida o la pelea. Cuando ninguna de las anteriores parece
hacen necesaria su
intervención. Cfr. ibid., 75. alerta ncicada, puede decantar en parálisis. El sistema está diseñado para intervenir en aquellos casos
51 Ibid., 76.
a una decisión racional. t r . ibia., 69-/1.
y tiempo para que la m e n t e delibere yllegue
92 93
 ambas direcciones Si
ir en
ansiedad puede Una última aclaración es
Se observa
así que la amenaza, genera mieddo, que podemos dividir
recursos estos
disruptivo es
interpretado
como

como desafio emocionales inmediatos y mediatos. Los

en
recursos emocionales in-
el evento

Si
cambio es
interpretado

En tod. mediatos se refieren a los sentimientos que en

aislamiento y
duda. en
solidaridad y
confianza.
do suscita el evento disruptivo. Aquí todo primera instancia nos
sucede muy
puede
transformar en
esperanza,
Cuando el
evento disruptivo irrn
um-
confrontada con lo rápido. La
per-
la ansiedad no desaparece. amenaza
y reacción, o se
sona, inesperado, está buscando el "quizás puedo"
caso, traduce en
pero es acechada por el "no tengo chances".
ansiedad permanece:
se
Partiendo del repertorio
pe, la de historias que posee, y de la interpretación
convierte e n
desatío y respuesta. disrupción
la previa que tiene de ellas
que
interpretemoS
y de la interpretación inmediata que hace de la
Ahora bien, de qué depende
De n u e s t r a
desatio?
evaluación de los re-
a esta última como amenaza o desafio.
disrupción, identifica
como
como
amenaza o
la tuente de la disrupción. Estos Ahora bien, los recursos emocionales
lidiar con van más allá de este
tenemos para po-
cursos que reducen a nuestras capacidades técnicas. sicionamiento inmediato frente a la disrupción e implican también
no se
recursos, por supuesto, emocionales. Y aquí es
una capacidad para reinterpretar el evento
sino que implican
también nuestros
recursos
disruptivo en una instan
cia ulterior. En este sentido, la ansiedad
donde volvemos a las
historias. puede traducirse en miedo
emocionales s o n las narrativas. Es el re- en primera instancia,
pero ser transtormada
La fuente de los recursos luego en autonomía a
internalizadas lo que nos permite partir del ejercicio de recursos emocionales latentes, de la puesta en
pertoriode las historias que tenemos
ansiedad desafío, y responder con autono- marcha de capacidad emocional "dormida". En otras palabras, la per-
(o no) interpretar la
como

este rol siendo sona

puede conocer nuevas historias, recordar otras que tenía olvi-
mía frente ella. Es natural que las narrativas cumplan
a
definen a partir del encuentro con dadas o incluso reinterpretar las que recordaba. Valiéndose de ellas
veremos más adelante, se
que, como
emocionales se cifran en el repertorio puede reinterpretar el momento presente de tal manera que deje de
loinesperado. Nuestros recursos ser visto como amenaza y pase a ser visto como desafío.
sean directas (nuestras historias)
o
de experiencias que poseemos, ya
Esto es así porque a través de las
indirectas (las historias de otros).
historias accedemos a los valores que están encriptados en los sent
mientos. En el fondo, los recursos emocionales no son otra cosa que
nuestros valores. Solo accedemos a ellos a través de los sentimientos 4 Movilizando a la acción
Solo a través de la narrativa los valores devienen "valiosos para la C
cunstancia presente. Los valores son siempre el fundamento, la pieua
a En todo caso, el gran desafio para el organizador es activar estos
angular de nuestra acción. Pero es el repertorio de historias lo que,
través de los
Ccursos emocionales al servicio de su comunidad. En esto se jue-
sentimientos, nos permite acceder a ellos" Los líderes tienen que ser
8a una cuota importante del liderazgo.
************ ****
Capaces de movilizar esos sentimientos que inspiran la acción supe-
53
día a día de nuestra vida, pero
Es en este
sentido que la historia
d o aquellos que la inhiben. En el
cada

personal de cada La vida de

individuo se
compone de este repertorio de
uno
adquiere gran releva
n relevancia.
dercuten

SObre todo cuando nos enfrentamos a desafíos que solicitan nuestra

en
la manera en que interpretamos nuestrahistorias, ylas experiencias que
que
hemos tenido p r e s e n t e s . E n este

sentido, Ganz habla del "legado de lecciones vida, la realidad y las entre ellas,
palabras, emocionales" posibilidades P En o nos encontramos con emociones que se oponen
nuestra u n o crece
e.

con el encontrados. El
capacidad para actuar hoy está que cada etar

una historia del

pasado puede liberar nuestro condicionada por nuestro ay O m o se dice coloquialmente, con "sentimiento
potencial emocional. ztability..,210

94
Cfr.Gal** 95
 sentimientos que favorecen la a gente para traducirla en acción, o
.ad de su
si
desafio del líder
fomentar los au- ansied

aquella no existe,
suscitarla:sin. siedad no hay movilización5
es
deliberar actuar cons-
de sus seguidores y les permiten
liderazgo requiere entablar1 Vemos que puede haber dos puntos de partida. Una posibilidad
tonomía

c i e n t e m e n t e . Por eso,
el ejercicio del.
emocional c o n la gente,
un "dialogo
de corazón a corazán
es ue la ansiedad ya
se
haya disparado
entre la gente, al menos en
diálogo un conjunto
de emociones, basa. medida. Por ejemplo, puede suceder que los habitantes del
e n inspirar
Cierta
pue-
Este diálogo consiste contrarrestar o superar oto blo se den cuenta de que, si no protestan hoy contra la represa, puede
experiencias, para
das e n u n a serie de Este diáloon que en poco tiempo su pueblo se inunde. Sienten la urgencia. Otro
en otras experiencias.
de emociones, basadas
corazón", lejos de ser irracional o de
conjunto ejemplo puede ser que los ciudadanos se harten de tanta corrupción
e n el que "el
corazón habla al
invitación al ejercicio de la razón e injusticia. Sienten indignación. En estos casos, la ansiedad ya está
es u n a
tender a la manipulación,
haber sido abandonada presente, se ha disparado. La tarea del líder es "administrar" esta an-
autonomía que puede
r e s t a u r a r la
y puede siedad y canalizarla positivamente creando esperanza, solidaridad y
en la desesperanza.
analizaremos cuáles son los sentimientos típi- confianza. Ahora bien, también puede suceder que la comunidad no
A continuación,
las movilizaciones sociales. Considerando vea la disrupción. Que la disrupción esté oculta o las personas la sien-
camente involucrados en

que ni siquiera hay consenso sobre lo que los sentimientos son y tanlejana. Por ejemplo, puede suceder que un gTupo de políticos esté
claro esta lista no es taxativa ni involucrado en un grave caso de corrupción pero que las dincultades
cuántos existen, debe quedar que
tecnicas para entender el caso o la confrontación mediática nublen el
Es
plenamente abarcativa de las experiencias de los organizadores.
más bien u n a descripción de lo que comúnmente sucede.
A su vez, hecho punible.En este caso el líder debe encontrar la forma de hacer
todos estos sentimientos suelen alternarse mientras los participantes VIsible la corrupción a sus seguidores. En otras palabras, el líder debe
hacerla real para la
de un movimiento se debaten sobre qué decisión o acción tomar.
No dcer
presente, traerla al ahora y
1a disrupción todo del
es que, en la dinámica de la realidad, unos prevalezcan absolutamente gente. A través de las historias de un0, de nosotros, y sobre
frente a otros. ahora, el líder puede lograr este cometido.
Ahora bien, la ansiedad se genera solo cuando se superan los Sen-

timientos de inerciay apatía, que son los primeros inhibiaores

al häbito
4.1 SuscITANDO LA ANSIEDAD a inercia consiste básicamente en operar en base
Por ende, al sistema disposicional).La experimentamos cuanao
a las atención
automático, sin realmente prestar
s re-
En primer lugar, lo S en
piloto
cualquier organizador debe hacer
que que suceden. Respondemos de forma programada. Esto es utl
mover a su
gente de un estado general de inercia o apatia.
dela
decíamos previamente, el líder de un
movimiento debe vaiei
55 Est
csarrolla Marcus a lo largo de Zhe Sentimental Citizen. Si los reaccot ciudadanos

54 "El corazón habla al corazón' (en na uer

convocatoria de cualquier ONG, no tendrían tiempo para hacer u de la gente,
latín, cor ad cor loquitur) es una expresión cia>ida merecieran la reacción
tradición católica, acuñada originalmente par mientos. Asimismo, si todas las causas
por San Francisco de Sales y luego todas las a Los sistemas emocionales Justanet
escudo ordenaticio por el Cardenal Newman. En uno de sus sermones
Nem protee s serian igual de importantes...o triviales. normal corriente, y nos ayudan a
explica
esta unv
expresión indicando, entre otras cosas, que "el fervor crea en 0tros
Ssional
POTegen los hábitos que nos permiten llevar una vida y
del lider movilizar sentimientos
1erv tOCass lr cuando surge algo realmente importunte. Es tarea

simpatía". Cfr. Newman, ldea ofa University, I1: University Subjects, in

salientes.
lectures and essays, VI, University discusse Cudadanos logren detectar estas causas
Preaching, 1855, 405-410. 97

96
 una disrupción, puede
e
situaciones, pero
frente a
frente a la desigualdad como tal, pero lo hacen
para
un sinfín de
terminar en problemas. dad "injusta"". En otras palabras, nuestros frente a la desigual-
o
hacernos perder oportunidades contrarrestada con
el s e r n t i m i e n t o de urgen-
gen- rales y nuestro sentido de dignidad funcionan
valores, tradiciones mo-
Esta inercia puede como fuentes crucia-
ser
nuestra aten-
a u t o m a t i c O y captura en-
les de nuestra motivación para actuar.
n o s saca del piloto Esta es una de las
cia. La urgencia tiene que ver razones de
ción creando u n espacio para
nuevo
la accion. La urgencia
necesidad de completar
que la organización comunitaria esté tan profundamente basada en
c o n el tiempo.
Mi las tradiciones morales.
la priorización que
necesidad más importante de decidir
más c o n

mañana suplanta la
En todo caso, la urgencia y la
u n a tarea para
asistir a u n tamiliar en estado
indignación no son suficientes para
hacer c o n mi vida.
La urgencia de inspirar un cambio. En etecto, estas emociones terminar en pueden
qué de asistir a u n a reunión laboral, el callejón
sin salida del miedo. En estos
a la necesidad casos, el miedo puede des-
crítico prevalece frente
una concentración especial encadenar los sentimientos de aislamiento y falta de confianza. A
Lanzar u n a iniciativa n u e v a requiere
c r e a r un sentido
de urgencia es usualmente su vez, si el líder azuza la ansiedad, pero no colabora a
de esfuerzo y energías, y de un
canalizarla,
u n a invitación a participar el enojo por la injusticia puede volverse contra él. Sin
crítico para lograrlo. Por ejemplo, embargo, el
años no es apremiante. En cambio es posible si la urgencia y el enojo dan lugar a la
cambiar el mundo e n cien esperanza, la
proyecto para
en el desafío de contactar solidaridad y la confianza. Esto es lo que los líderes deben fomentar
cambio, sí lo es la invitación a participar
tres mil votantes antes de la
elección de la próxima semana, sabiendo con la narrativa
pública.
cada
veinte voluntarios contactan veinte votantes
que, si doscientos
la urgencia rec0
uno, se puede ganar la elección. De alguna manera,
noce que "el tiempo vuela". 4.2 INTERPRETANDO LA ANSIEDAD COMO DESAFÍO
El otro sentimiento que inhibe la ansiedad es la apatía. La apatía
es la "impasibilidad del ánimo"o la "dejadez, indolencia, falta de vigor Es así que una vez que la ansiedad se hace presente en los miem-
bros de la comunidad, el desafio es canalizarla positivamente. En este
o energía"6, Otra forma de definirla es como indiferencia. La apatia
Sentido, la primera batalla emocional se presenta entre la esperanza y
se puede contrarrestar con el sentimiento de indignación. La indig
el miedo. Toda clase de miedos de
nación es un tipo de enojo caracterizado por su contenido mora pueden invadir a los
En
una
todo
miembros
Ela surge al experimentar el contraste entre el mundo "como es Comunidad cuando se enfrentan a la disyuntiva del cambio.
frente al mundo "como debería ser". Es el enojo que surge cuando caso, tratar de eliminar aquello a lo que le tememos es un sinsentido
mismos, en
nuestro orden moral ha sido
violado57. El sociólogo William Gam Pues implica situar la fuente del miedo fuera de nosotros
no existe es contra-
describe esto como
a e dentro. A la vez, pretender que el miedo irrazonables. Una
son
usar un "marco de injusticia" en oposicio*
un "marco de a reacciones
legitimidad"58. Como los estudio sos de la "econo C n t e porque puede dar lugar
moral enseñan, las personas testar
aque los líderes pueden hacer es inocular a seguidores
sus contra
raramente se movilizan para pro el mi va a tratar de
advirtiéndoles acerca de cómo la oposición
a sean previstbles
hace
Cnazarlos. El hecho de que estas conductas
56 Ctr. Real Academia
57 Cff. Española, en http://dle.rae.es/?id=36mhKPA (acceso el 10V*
Alinsky, Rules for Radicals, Random 1976.
58 Cfr. William Gamson, Talking House, Nueva York, 1971. 59 Cfr.Jame Yale University
Fress, New Haven,
Politics, The Moral Economy ofthe Prasant,
Cambridge
anDridge University Press,
University Press, Nueva
Nueva York, 1992.
oCott,

98 99
 todas formas, la ele
formas, es la elección
adversario. De Esto explica la importancia de desarrollar relaciones con quie
temible al
lo que constitime el
de actua
menos

miedo (por sobre el miedo) cor: constituye compartimos laa causa. Debido a un efecto bola de
nieve, es mucho
más allá del esperanza.
encuentra en la más cil que la gente se sume al movimiento cuando hay otros que
este coraje se nos
moviliza actuar, Pero
moviliza aa
cambio es lo
que
La esperanza del
ya están activos.

Una fuente de ecn. ya

dónde obtenemos esta esperanza: peranza Finalmente, la falta de confianza también disuade de la acción.
de no solo de noticias de C sintetiza en la aseveración de que"yo no puedo lograrlo"o "yo
"soluciones creibles", no
la experiencia
tambien experiencias directas de pequetas
de nada". Yoestoy suficientemente calificado, o no sé
no
sino
victorias".lugares,
en otros
Estas pequeñas victorias transmiten la sensación desquesi puedo aportar
o no tengo el coraje. Esta talta de confanza se sobre-

se puede. Otra fuente de esperanza yace en las tradiciones reliri

igiosas,
cómo hacerlo, COn connanza en la propia
1leva, por supuesto, capacidad para hacer
creencias espirituales, prácticas culturales y comprensiones morrales algo significativo.
La mejor manera de fomentar este sentimiento es
como el liderado por Ghandi o d
organizando la acción en torno de lo que la gente puede hacer, en vez
Muchos movimientos sociales,
Movimiento de los Derechos Civiles, tomaron fuerza de tradiciones de alrededor de lo que no puede hacer. Por ejemplo, si diseñamos
le pedimos a cada voluntario nuevo
religiosas y muchos de los estuerzos organizacionales
de hoy enda un plan en el que simplemente
darle indicaciones o entrenamiento,
se basan también en creencias de fe. Las relaciones
(que veremos en reclutar cien personas, pero sin
confianza. También es impor-
el capítulo siguiente) ofrecen otra fuente de esperanza; el hecho de solo vamos a profundizar la falta de
contribuciones especificas
que compartamos los mismos valores con otras personas, nos refuer- tante reconocer personas especíhcas por
a
reconocimiento
en formas específicas. El
za en ellos. A su vez, hay personas que tienden a inspirar esperanza en momentos especíhcos y
no en halagos vacíos.
La idea
debe estar basado en logros reales y
simplemente por estar con nosotros, decimos que son "carismáti reconocer a la gente por
los
cas". En general, hablamos de "carisma" como la capacidad de una es distribuir la responsabilidad y luego
Verihcar que
reconocimiento posible sin seguimiento.
persona de creer en sí misma y de inspirar esperanza en otros. L logros. No hay una falta
con sus tareas implicano
psicólogos que estudian el rol de la "emoción positiva" prestan part lagente cumpla responsablemente a cada una
de
valor que se le da
cular atención a lo que llaman "psicología de la esperanza". En ese ae conhanza, sino que manifiesta el

Csas tareas. Sin seguimiento no es posible

detectar erores ni, lo que
sentido, "creer que se puede" se vuelve en factor fundamental par
que efectivamente se pueda. Más filosóficamente, Moises es peor, premiar aciertos.

nides, el pensador judío del siglo XII, sostenía ia

la
que espe
creencia en la
"plausibilidad de lo posible" antes que de la
dad
de lo probable". "nece
El sentimiento de aislamiento también puede ibirnos sded ac
tuar. Crear la
experiencia de
para cualquier movimiento acompañamiento
o solidaridad esclave
social. Por eso, las masiv
los cantos, los
signos y el lenguaje compartido reunionente
son ral
Dortante

*******************

60 Cfr. Martin E.P.

Seligman
Introduction", American and Mihaly Csikszentmihaly, "Positive Psychology"
Psychologist 55 (2000) 5-14. "PosITIV 101

100
 MOTIVANDO LA ACCION 1moraleja. A su vez, el efecto
t o : quién cuenta la historia,quequiénes historia
una
tiene depende del
Motivadores Inhibidores la
de la acción
de la acción án,la razón por la que EStan escuchan, en qué lugar
ani y en qué momento se cuenta.
SUPERA

URGENCIA INERCIA 5.1 TRAMA

Una trama captura nuestro interés y nos hace

prestar atención.
Me levanté esta mañana, tomé el desayuno, y vine a la universidad
INDIGNACION APATIA para rendir el examen. Es esto una trama? ;Por
quésí? ;Por qué no?
Y qué tal lo siguiente? "Mle levanto esta mañana. Estoy tomando
el desayuno mientras me preparo para el examen final de mi univer
sidad. De repente, escucho un fuerte chirrido viniendo del techo. En
ese instante, miro hacia afuera a ver dónde está mi bicicleta... Pero la
ESPERANZA MIEDO
bicicleta no está! Entonces, agarro la patineta de mi hermano y patino
cuarenta cuadras hasta llegar a la universidad. Nada me iba a impedir
graduarme". Qué sucede ahora? ;Cuál es la diferencia con lo anterior?
Una historia comienza. El protagonista se está dirigiendo hacia
SOLIDARIDAD AISLAMIENTO un objetivo deseado. Aparece algún tipo de desafio o disrupción. De
repente, el plan que el protagonista tenía se deshace. El protagonista
debe descubrir qué hacer. Es en este punto que nos en la
interesamos
historia. Tenemos intriga por saber qué va a pasar. Por eso nos dispo-
este
cONFIANZA DUDA nemos a ver qué finalmente, y qué podemos aprender de
sucede
una trama a partir
Suceso. Esta estructura define la composición de
de tres elementos: desafio, decisión y
resultado.
Ahor bien, por qué nos importan las historias? Nos importa
define la textura de

ue lo pequeño y lo grande)
inesperado (lo
entradas en el cine, o estás punto
a

5 Estructura: Elementos de las historias r a Vida. De repente no hay de quebrarse. En

perder tu trabaio, o tu matrimonio está a punto
encontramos con
lo inesperad0
constantemente nos
v
VIaas, nuestra libertad,la
mayor
Como decíamos al decisiones. Debido a
rrentamos a La
principio, contarhistorias es la forma discur nuestro día a día son
otras personas.
siva para transtormar valores ogente de incertidumbre en Es
C
las his-
en
motivación la mavoría de
para actuar. Una histora por eso que
se
compone básicamente de tres elementos: la trama, el protago
es
imposible de predecir.. persoNas.
ista torias reheren a cómo interactuar con
otras

102 103
 en el presente, basa.
hacemos
decisiones
enido emocional de una historia. Es así
Como seres
humanos,
pasado y
nuestra imaginación sobre al
historia tiene para ensenar a nuestros que aprendemos lo que una
recuerdos del
das nuestros Sin embargo, cuand o corazones, no solo a nuestra
en
ser
autónomos.
cabe Como escribi1ó Aristóteles en Sobre la Poética, es así
lo significa estamos en ni
futuro. Esto es que
hábitos n o decidimos, pi- neriencia de los protagonistas puede que la ex-
a partir de nuestros
cuando la rutina se
tocarnos y, quizás, abrir
nuestros
actuamos

la rutina. En
cambio, ojos2, Los argumentos persuaden con evidencia,
loto automático, seguimos cuandodo nadie puede decirnos lógica y datos. Las
historias persuaden a través de la identificación empática.
n o es claro,
cuando el guion No pode-
quiebra, s c e n d e n t e s . Estos son los
mos aprender de una historia en la que no
t r a
decisiones más
t o m a m o s las existe, al menos, algún tipo
qué hacer, son los
momentos en los que nos
de identificación con el personaje.
más interesantes porque
momentos
de nuestra propia vida, de nuestras comu A veces nos identificamos con
convertimos en los autores
nos volvemos
protagonistas que son vagamente
futuro. Es en estos
momentos que como nosotros", como el Coyote de los
nidades y de nuestro
Por eso estos
dibujos animados. Otras
quiénes
destino. Definimos
somos. veces nos identificamos con
protagonistas que son bastante
agentes de
nuestro como
entusiasmo. nosotros, como las historias de
m o m e n t o s nos generan,
a la vez, vértigo y
en
amigos, familiares y vecinos. Final-
a la decisión que el protagonista mente, hay veces que los protagonistas de la historia somos nosotros,
Es así que la trama gira en torno
tiene tres elementos: el desa- cuando enfrentamos desatíos
debe tomar frente a lo inesperado. Por eso
como nuestra vida cuyo
en desenlace
de las que aprendemos
tramas depende de nosotros.
fio,la decisión y el resultado. Es a través
a hacer frente a lo inesperado.
Por algo los padres pasan tanto tiempo
contándoles historias a sus hijos. Bruner indica que las
historias son
"entrenamiento en autonomía" (agency training): son el modo en que 5.3 MoRALEJA
incertidum-
aprendemos procesar decisiones frente a situaciones de
a

brest. Como esto se sitúa al corazón de nuestra existencia, cu- Las historias enseñan. Todos escuchamos alguna vez y esa es
nuestra la
riosidad por las historias es infinita. Esto explica las incontables horas moraleja de la historia". Todos hemos estado también en alguna
reunión en la que alguien empieza a contar una historia y sigue... Y
que consumimos en literatura, películas, eventos deportivos, prácticas
religiosas, actividades culturales y celebraciones nacionales. Es a traves S1gue... y sigue... hasta que alguien pregunta (o tiene ganas de pre
de las historias que guntar), y cuál es el punto de esta historia? Contamos historias para
aprendemos a poner en juego nuestros valores.
marcar un a ese punto.
punto y para evocar respuestas
Por eso, la historia
moraleja de una es una
Esun
ensenanza teórica.
5.2 PROTAGONISTA com
omprensión sentida", no simple comprensión lemente una
De
hecho, muchas moralejas, cuando se exponen solotedoricamcGo-
Si bien una historia requiere una trama, esta solo reducen a la banalidad. No contamos la historia de David y
identificamos con uno de los funciorna nos enseña cómo vencer a gigantes. La contamos porque
protagonistas. Es a traves ac PTue
hcación empática con un .
nos el con Cnseña que "pequeño", con coraje, creatividad imaginacion,
e
protagonista que experimentamo
un

****************

61 Cfr. Bruner, 11-25. 62

Cfr.
Aristóteles, Sobre la Poética.
105
104
 puede vencer a un "gigante", especialment con la arrog S iSi
la1 historia contiene detalles, nos será más fácil revivir
Goliat. Un protagonista que podria estar paralizado
ado por cia de
miedo, cero,
m e n o s .

Si ellos están ausentes, la historia perderá nitidez. Si es

actúa corajudamente y emerge victorioso. Las historias no e lm o m e n t o .

de tácticas específicas para casos concretos. Nos enseñan, sohra ina

historia que
nos une quizas nos
acerquemos más. En el fondo, las
sorias y el contexto son acerca de cómo interactuamos con otras
a manejar nuestras emociones en situaciones desafiantes. todo de valores.
acerca

Las historias nos enseñan a actuar del modo "correcto" No personas

mples ejemplos e ilustraciones. Cuando las historias se c

cperimentamos "'su punto y Vislumbramos su
enseñanza. Es sta
entan, ELEMENTOS DE UNA HISTORIA
xperiencia, que supera las palabras, la
que puede movernos a l Estructura narrativa
cción.
PROTAGONISTA DESAFIO TRAMA

5.4 CoNTEXTO

Por último, las historias son narradas. Y este RESULTADO

describirse
hecho, que puede
como el contexto, define el
nen. En
impacto que las historias tie
otras
palabras, ellas son relacionales, no son simplemente un
conjunto de palabras, imágenes y frases. Como decíamos anterior
mente, el contexto tiene
que ver tanto con
quién cuenta la historia,
quiénes la escuchan, dónde se cuenta, por
se cuenta. En relación con el qué se cuenta y cuándo
qué historias deben contarse
objetivo del líder, el contexto dehne
y cómo deben contarse. En ELECCION
respecto ala narrativa pública, concrero
teriores habrá que detenerse dependiendo
de todos los anr factores MORALEJA
más o menos en las historias de
nosotros y del ahora. Si
todos conocen al orador y entienden deuno,
de viene,
quizás historia de uno no haga falta. Si todos
la do
de piel por
qué están acá y por qué uede
tienena
que esta parte de la historia esté de constituyen
un
nosotros P La narrativa y la motivación
más. Si la urgencia es
historia del ahora puede no patende la
narrativa dedicamos al uno, al determinante.
ser
Qué propore rden con la es-
de las distintas historias nosotros y al ahora, así como
ero nora bien, cómo se relaciona la emoción (puntos 3y4) manera
En todo las
depende de este contexto. Ctlra narrativa (punto 5): O dicho de otra manera, de quë
caso, historias pueden ccesibles
fuente de motivacion?
según este contexto.
ser más o menos
a f Drativa suscita la emoción v convierte se en

De quién es la historia? Si es de pamente partir de dos fenómenos recientemente

desarTollados
nos sentiremos más quien la a

compelidos, si quien la cuenta habla ac Ca la

Psicología: los de la memoria episódica y las neuronas espego.
106 107
 de la especie humana.es que
características privativas 7 Las historias de uno, de
Una de las al presente.
del pasado
ichas
Muchas especies
esn.

nosotros ydel ahora

momentos

podemos traer
recordar
datos del sado. Por.
pasado. jemplo,
tienen memoria y pueden o esta planta tiene espinas
"hay un hoyo en esta parte del bosque
t e n e m o s memoria episódica en
El liderazgo, y especialmente el liderazgo
solo los humanos
en

quiere contar una nueva narrativa social, usualmente re-

Sin embargo, sino que podemos reu püblica o adaptar una existente. La
sentido de que no solo recordamos hechos,
narrativa pública incluye tres
toria de nosotros y la historia componentes:
c o n c e b i r momentos. Nuestros la
historia de uno, la his-
dicho de otra manera,
vir eventos o, del ahora. La historia
tambien temporales. Esta es de uno comunica
recuerdos no son solo
semánticos Sino quién soyy qué valores me motivan a liderar.
historias tengan un
efecto experiencial y no me-
transmite los valores La historia de nosotros
la base para que las recordar momentos compartidos aquellos a los que
por
ramente descriptivo.
El hecho de que podemos motivar. La historia del ahora, por último, hace explícita laqueremos
en el presente nos permite
experimentar nuevamente
para actuar que los valores que nos unen urgencia
y reproducirlos
historias (la de uno, la de nosotros y la delexigen.
Cada una de estas
las emociones que sentimos
en un evento del pasado. Secundum quid,
todos los elementos de la estructura de una ahora)
tienen que poseer
lo mismo que
revivimos esa experiencia y sentimos prácticamente historia.
recrea un momen- Una historia es como un
cuando la vivimos. Así, el que cuenta una historia, poema. Un poema no mueve por lo lar-
una vez sintió en el pasado. go que es, o por lo elocuente o
to vivido y siente en el presente lo que complejo. Una historia o un poema
entender cómo nos mueven mueven porque evocan una
Este concepto se complementa, para experiencia o un momento transmitiendoo
las historias, con el de las neuronas espejo. Estas neuronas nos permi emociones. Basados en nuestra
capacidad de recrear escenas pasadas
ten reflejar la acción de otros. Cuando observamos a alguien
hacien- gracias a nuestra memoria episódica), podemos imaginarnos a noso
tros mismos en la escena
do algo, podemos experimentarlo como si nosotros lo estuvieramos que se detallas. Cuánto má especificos son
histora los detalles
haciendo. A partir de ellas, cuando alguien está contando su que se recrean, los sentimientos se movilizan de manera
mas poderosa los
y recreando el pasado en el presente (memoria episódica), nosou y valores se articulan de manera más definida. Como
un
poema, una historia abre el portal a lo trascendente. En este
podemos experimentarlo que ese alguien experimenta, o ás prec no es lo sentido
mismo contar una historia que hablar de una historia. Cuando
Samente,sentirlo que siente. En otras palabras, las neuronas
son la base de la
a historia, Contamos una historia, invitamos al que escucha a entrar en el iempo
empatía. Cuando el otro cuenta una
tualiza sus sentimientos pasados, y a través de las neuronas espejo, yugar de la historia con nosotros, a ver lo que vemos, a escuchar lo que
aquellos sentimientos que se recrean en la persona del
dor, se CSCuchamos, a oír lo que oímos, a sentir lo que sentimos.
suscitan Loin todo caso, en línea con la estructura de la narrativa que anal-
contemporáneamente en el corazón del que escucha.

ue
o que
lo LOS Previamente, las historias son siempre acerca de elecciones,de
teresante aquí es a
que la audiencia no simplemente
reacciona

1omentos en los que se toman decisiones. Esto es así porque, como

narrador siente, sino
que siente
Es así que, gracias a nuestra como siente
memoria
el narrador.
episoalcayenten neuronas
a espe onas veíamos ntes, el talante de uestra vida se define por nuestras deci
siones. Por esto, tanto en la historia de uno, como de nosotros,co
19, podemos experimentar n alrecr

empáticamente lo que ouo

sus historias. Ellos traen el pasado (o lo distante) ien (oloalaguwh
al presente qul ** *

63 Endel Tulvig,
lo reviven lo expe ef Pxèology
53
(en el sentido de vivirlo vamente), y (2002) 1-25.g, "Episodic Memory: From Mind to Brain', Annua!
Revirw

nuevamente),
n o s o t r o s

mentamos reflejando su Vivencia.

experiencia, lo vivimoss recreando

su

108
 del ahora se trata de revivir momentos en los que se han
decisiones, lo que llamaremos "momentos
adelante tomado eranza. El riesgo de perder algo que valoro. Son esos
en

Los movimientos sociales suelen ser el crisol en el que an decisorios nde

don
momentos
algo falta los que nos hacen buscar el cambio. Si todo estu-
mos a contar estas historias mientras interactuamos con otras rende- siera perfecto, si tOdo fuera
bien, no habría ninguna necesidad de
s perso
nas. Esto es desafiante porque requiere combinar proféticament
nhio, de hacer algo para modificar la situación. Por otra parte,
la con estas experiencias
dificiles las que nos
proveen de empatía. Si no
crítica y la esperanza. En términos personales significa que todos l hubiéramos tenido pérdidas, si no nos hubieran lastimado, ;cómo
participantes de un movimiento tienen historias tanto de dolor como comprenderíamos al otro?
de esperanza. Por ende, a la hora de transmitir las historias de uno.d
nosotros y del ahora, es importante que cada una de ellas encierre
h 7.1 LA HISTORIA DE UNOo
sintesis entre el "por qué esto importa" (la crítica, el dolor, la carenci)
yel "de dónde surge la esperanza" (el optimismo). Dolor y esperanza La historia de uno es una manera de compartir quién soy como
justifican de la búsqueda del cambio.
esta manera
experiencia vivida. Los valores se transmiten por la experiencia y no
A través de las historias no solo comprendemos nuestra biografia como principios abstractos. No se trata de compartir mi curriculum
sino que la recreamos. Es la particularidad de la experiencia de cada sino de compartir las experiencias que me hacen quien soy. Estas
uno lo que define nuestra identidad. Las historias que elegimos con experiencias que me hacen ser quien soy, se basan, por supuesto, en
tar definen la identidad que buscamos consolidar. A su vez, cada vez momentos decisorios.
que contamos nuestras historias ellas van sedimentándose en nuesta A través de las historias que seleccionamos contar en nuestra his-
memoria transformando
poco a poco nuestros recuerdos. Es así que toria de uno, elegimos comunicar los valores que nos motivan. Lo
en un sentido
literal, las historias que contamos dan forma a nue
que es especialmente único acerca de cada uno de nosotros no es
identidad. Narrar la propia historia no es solo una forma clave una combinación de categorías (raza, género, clase, profesión, estado
u
ma de
acudir a los recursos
emocionales, sino que, a la vez, es un civil, etc.) sino nuestro camino en la vida. El texto que escribimos con
recrear las
historias, abriendo nuevas posibilidades para erig
en
nuestra vida es el único a partir del cual cada uno de nosotros tiene
los agentes de nuestra idades algo único que enseñar",
propia vida, movimientos o comuu
En particular, tendemos a Algunos pueden pensar que su historia personal no es importan-
descubrir lo que nos impora dos
los momentos en eque no vale la pena ser contada. En otras palabras, piensan que
que nuestros valores son violados, a
menoscabados. am0
o
Lo descubrimos nentos concretos,
en mome otrOsno les va a
importar, o que contar la propia historia encierra
cuando nuestro hermano derevela Vanidad o egocentrismo. Por el contrario, quienes cumplimos
secuestrado. Son momento
es
ción. En cada
historia, esta dialéctica está presente: e
yla publicos tenemos la responsabilidad de proveer una explicación
de quiénes somos: de dónde venimos, por qué hacemos lo
*** ****
Ca
C
64 Nos referimos a momentos "decisorios"
segundo
nacemos, y a dónde creemos que nos dirigimos.
y no "decisivos" para evitar
término suele utilizarse en la vida diaria cou de.
i d a de las perse
para situaciones que definen
no solo en base a
sus decisiones sino también factores
do hablam en

momentos decisorios nosreterimos a

a
externos.u
n o s
dería l o que
06
momentos los que el agente deci
inglés llamamos "choice moments".
en
Philipp L. Hammack, and the Cultural Poychology of ldentity", Personality and
Psychology Review,"Narrative
001al
65 Cfr. Robert Kegan, In Over 994. 12 (3) 222-24/.
Our Heads, Harvard University Press, Cambridge,

110 111
 En un rol de liderazgo púbico, realmente no tenemos una e
historia de
at opción para nuestra
stra his y ayudan a la audiencia a "sacarnos la
uno
contar nuestra propia historia. Si no somos los
respecto a
ores de ficha". Un ejemplo de una muy buena historia de uno partiendo de
nuestra autobiogratia, otros la escribiran por nosotros. Y puede.
las historias de sus padres y abuelos es el discurso del Senador Oba-
cuenten una historia de nosotros que no nos guste. Esto puede sique
ma en la Convención Nacional Democrática de julio del 2004. All,
der no solo por maldado enemistad, sino por el simple hecho de
Obama omite reterirse a sus propios momentos decisorios, pero elo-
tienden a hacerse una idea de
qu
las personas quienes somos a partir de cuentemente trae al presente tres momentos en los que miembros de
su experiencia con
personas que se parecenAristóteles
a nosotros. su familia tomaron decisiones: cuando sus abuelos deciden mandar
indicaba que la retórica tiene tres
componentes: logos, pathos y etho a su hijo (el padre de Obama) a estudiar a Estados Unidos; cuando
El logos es la lógica del argumento y el pathos refiere al sentimiento sus padres, contra lo que pudiera esperarse, deciden casarse; y cuando
que un discurso evoca. El ethos, por su parte, es la credibilidad de lh sus padres lo nombran Obama ("bendición") expresando la fe en una
persona que habla, que en buena parte se cifra en la historia de uno. Norte América tolerante y generosa.
La historia de uno es principalmente la historia de las propias de- De todas maneras, lo más recomendable es contar la historia de
cisiones, no la de otros a nuestro alrededor. No es primordialmenteh uno partiendo de los propios momentos decisorios. Esto, por dos
historia de las decisiones de nuestra familia, amigos u otras motivos. En primer lugar, porque funciona mejor. Es la manera más
personas
de nuestro entorno. Lo que decíamos previamente sobre la sintess radical de explicar experiencialmente quiénes somos. Usualmente, las
que se requiere en las historias entre el dolor y la esperanza se hace personas se movilizan más cuando observan que se trata de la propia
particularmente relevante en la historia de uno. Para poder creer en historia. El corazón de la propia historia se compone de los momen-
el los seguidores deben entender
lider,
mado a esta misión
por qué el lider se siente la tos personales de decisión. En segundo lugar, porque asumir la propia
historia y ser capaz de contarla, habilita nuevos recursos emocionales
y qué es lo que le da esperanza de que la vicTon
es
plausible. Todos encontramos dificultad en abrirnos a compa para el líder. Los líderes que son capaces de afrontar estos momentos
las propias historias de iedo y "hacerlos propios" cuentan con una significativa ventaja trente a
dolor, frustración o fracaso. Tenemos
de aparecer como débiles o quedar expuestos. Sin embargo, Paa ser
de hacerlo. En este sentido, tomando la ter-
es son
incapaces
creibles, debemos dejar vislumbrar nuestras debilidades. La pue nología de Robert Kegan, la diferencia reside en que el líder pasa
de la empatía se c estar "sujeto" a estos sentimientos a convertirlos en "objeto. For
puede abrir hacia fuera a partir de la autenuicidad.
Nuestra autenticidad se trasluce en la paces un
lado, se hace consciente de que ellos existen, limitando las tormas
medida en que somo en
de mostrar lo que n0s duele, nos esta, nos limita. Esto es de Por el otro, puede
PeTmanece "sujeto" ellos reactivamente.
gran

re a
frente a
importancia porque si la gente comienza a dudar de nuestra rTir ellos a
proactivamente para renovar su motivación
LOs
cidad, toda nuestra narrativa pende de un hilo. desafíos que se le
En todo caso, es normal a
his- presentan
que en el intento de contar la p
acs **** * ******"
toria muchas personas se desvíen hacia las historias de sus
s familiare
amigos. Esto no es casual ni del todo conth OEsto explica
equivocado. Por el
contar
tumbien conviene historias verdaderas.
Po por qué no solo
que solo es correcto,
correcto, sino que
actuar. Un buen actor puede hacer que
muchas historias
veces las de nuestros padres, abuelos
o amigos el
púbi e las historias se pueden mentir, fingir o
emociones a traves de ellas. Sin embargo,
scen nistorias de mentira y experimente
las hie.
si
en este sentido,
momentos nos muestran sus decisiones trt
que relevante
s o n reales no servirán como fuente
de
mottvacion para quien tiene la
Cponsabilidad de "narrativizar" el momento, para quien está liderando.
dentales) hablan de quienes somos y, en ese sentido, son ic
113
112
 7.2 LA HISTORIA DE NOSOTR0s ambién creamos nuevas historias de las antiguas. La historia del éxo-

do, por ejemplo, sirvió a los Puritanos cuando conquistaron EE.UU.

La historia de nosotros trae al trente los valores que nos motie
como comunidad. Nuevamente aqui se trata de revivir moment
tivan pero
también sirvió a los atroamericanos
para reclamar sus derechos
civiles en el Movimiendo por a Libertad (freedom movement)s"
concretos. Especialmente momentos en los cuales se dan decisione Las organizaciones que carecen de una historia de nosotros, ca-
y, en este caso, decisiones compartidas o colectivas. La clave reside en identidad, cultura y valores que puedan
recen de ider ser
articulados y
identificar aquellos momentos que todos recuerdan y aue
y contar uilizados para motivar. En todo caso, los líderes aprenden a contar
van a crear una experiencia compartida. Son momentos nosotros identificando momentos de decisión en el
que conden- la historia del
san situaciones más complejas.
trayecto de la organización, reviviendo experiencias que comunican
Nuestro día a día está repleto de historias de nosotros. De
hecho, los valores que sustentan el trabajo en la comunidad.
nuestras historias se articulan en una red comunitaria de Cada uno de nosotros participa en muchos "nosotros": familia,
historias
Nuestras historias son tributarías de nuestra cultura, nuestra fe,
nues comunidad, religión, organización, profesión, nación, idioma, mo-
tros
padres,nuestros amigos, los libros que leímos, las películas que vi- vimiento, etc. Una historia de 'nosotros" expresa los valores que a
mos o los partidos que jugamos. Los hilos de nuestra vida se través de las experiencias queremos evocar en un momento deter-
en red formando distintos nidos
entretejen
que componen nuestras historias de minado. En etecto, los sociólogos describen las historias de nosotros
nosotros. Es por eso que las
comunidades, los movimientos, las orga- como "identidad colectiva"60,
nizaciones y las naciones tienen historias colectivas. Colectivamente Se pueden crear "nosotros" de distinto tipo. El 'nosotros,por ejem
hemos compartido crisis a
y, partir de ellas, hemos aprendido a actuar plo, puede ser "categórico", como cuando definimos a una comunidad
Contar una historia sobre nosotros mismos o la religión
requiere en primer a partir de la nacionalidad (nosotros, "los colombianos)
lugar definir el "nosotros". :Quién forma parte del nosotros? Qe (nosotros, "los budistas"); o cuando lo deinimos a
valores definen nuestra identidad "experiencial",
como

y cuáles son los más relevantes parn partir de vivencias que hemos compartido, como haber realizado un cur
la situacióón a la
que nos enfrentamos? En este sentido, las historias so juntos o haber corido la misma maratón. En todo caso, insistimos, la
nos facilitan
distinguir el 'nosotros" del "los otros". En la medida en clave es elegir momentos en
que, a partir de la memoria de los
presentes,
que dehnimos el nosotros, tanto por inclusión como clave cuáles son
se reduce la
por exclusio CVOque una experiencia compartida. La pregunta es:

incertidumbre respecto a qué esperar de la

Esto facilita la acción. En situaciones de comunidad OS momentos que van a evocar el mismo sentimiento en todos? En todo

va actuar nuestra
incertidumbre, saber con Para que un
conjunto de personas pase a constituir un nosotros, se
comunidad (a partir de la historia rti-
i e r e de un "narrador". Por eso, narrar esta historia de la experiencia
que compaiu
mos) ofrece una gran instancia de
Nuestras culturas son
seguridad. Ompartida es una de las funciones críticas de un lider.
repositorios de historias de nosotros. a ********* **********
historias comunitarias acerca de los desafios
que enfrentamos, poT
nos levantamos frente a ellos lasdair Maclntyre, "The Virtues, the Unity of a Human Life, and the Concept of a
y cómo los superamos se entrelazan po ton en Lewis P. Hincham and Sandra K. Hinchman (eds.), Memory ldentity,
medio de nuestras tradiciones religiosas, sociales v políticas.
Contamo A iy The ldea of Narrative in the Human Seienes, State University of Nueva York Press,
Albany, 241-63.
historias comunitarias recurrentemente ya sea como cantos folclorn 0 Wrgarer
Cfr. Margaret Somers,
Somers, "Narrativity
"Narrativity, Narrative Identity, and Social Action: Rechinking English
canciones populares, rituales religiosos o celebraciones comunitarias orking Class Formation,
Social ictory 16 #4 (1992) 971

114
115
 7.3 LA HISTORIA DEL AHORA En todo para que naya esperanza debe haber una visión
caso,

ble de cómo llegar desde donde estamos a donde queremos

Las historias del ahora tienen que ver con el tiempo: el pasa
pasado, ar a allá. Así, la elección ofrecida no puede ser algo general ollega,
abs-
el presentey el futuro. El desafío es en el presente; pero somos
tracto como
como "debemos elegir buenas personas" o "todos
ser
tenemos
mados a actuar en base a nuestro legado y, a su vez, las decisiones de estas 53 cosas" (de hecho, si
auIehacer alguna cualquiera puede
que tomemos ahora pueden crear el futuro que añoramos. En otras
nlizarse.,
rea todas se vuelven triviales). En este sentido, la esperar
palabras, las historias del ahora articulan las decisiones que estam0s
es especifica, no abstracta. Por ejemplo, cuando Dios inspira a los
llamados a tomar, el sentido de tomar la decisión correcta y el desafio Israelitas en el Exodo, no les ofrece una visión vaga de "díasmejores
que enfrentamos en lo inmediato. sino que describeunatierra en la que "Huyen la leche la
y miel"70y
Nosotros somos los protagonistas de la historia del ahora. Enfren- propone un plan de acción concreto para llegar a ella.
tamos una crisis, un desafío. La decisión recae en nosotros y de noso- En línea con esto, la esperanza se va obteniendo "un paso a la
tros depende el futuro que creemos. Si tomamos la decisión correcta, vez. No es realista pensar que vamos a "cambiar el mundo" de un
se abre un sendero de esperanza. Por eso, el líder entre nosotros es im- día para el otro. Sin embargo, si vamos, paso a paso,
empezando por
plícitamente autorizado a "'narrativizar" este momento, encontrando lo que podemos hacer, llega un momento en el que
un modo de articular nuestro desafio como una decisión, valiéndose
podemos lograr
ellosgran cambio. Un libro se lee un
capítulo a la vez, o como dicen
de nuestros recursos emocionales, y ofreciendo una visión esperanza- italianos, piano piano si
lontano. El cambio a veces empieza
va
dora que nos invita a tomar el
primer paso, o el próximo paso. por algo tan pequeño como lograr el número de asistentes reque-
La del ahora articula un desafio (o amenaza) urgente
historia
valores que
Idos para una reunión. Una "pequeña victoria" puede mostrar que
el cambio es
a
los compartimos, el cual demanda acción inmediata posible. Una "pequeña
victoria" puede
convertirse en
Qué está en riesgo? /IDónde reside nuestra esperanza? Qué deci Tuente de
sión debemos tomar? En esta
esperanza si es
interpretada como parte de una visión mas
historia, nosotros somos los proag amplia. A su vez, se convierte en el fundamento para dar un nuevo
nistas y son nuestras decisiones las que dan forma al resultado fhnal. Paso. La
esperanza no se encuentra en mentiras acerca de los hechos
En la historia del
ahora, la narrativa y la estrategia se solapan C exagerarlos; en cambio, se crea a partir de la interpretacion que
clave para la acción se da en esta CCmos de
yuxtaposición entre lo emoclo ellos, a partir del sentido que les damos dentro de un
lo cognitivo, entre el sentimiento marco más amplio0.
y la inteligencia, entre la
la fun-
y estrategia. De hecho, ni la narrativa ni la estrategia puede S
vezZ, como veíamos anteriormente, la urgencia tiene que ver
cionar en el ahora sin contar la una motivacie
con la otra.
Log la ahora, esPridad. Y esta prioridad se manifiesta en el tiempo. Por
que lleva a la acción
implica que facción vea la urgencia
la para que la consigna
te. El
sea creíble, la acción debe comenzar aqui y
pero concretada en un sendero que haga sentido estrategic 1Ora, en este
por qué ahora se responde en parte explicando el cómo. El cor
n cuarto, con algo que cada uno de pueda hacer.
nosotros
1sma línea, nuestra acción puede suscitar la acción de
y lacabeza convergen para que las manos foco y otros ya*
nos puedan trabajar
con
prédi-
su vez, la acción de otros, puede llamar sucesivamente a otros
motivación. Por eso la historia del
ahora es más que t una mera

razgo
ca"o "exhortación'. La historia del ahora solo se traduce en
70 Exodo,3:9.
si además de la emoción hay una convincente.
estrategia

116 117
 la esperanza y la acción son difusivas v eu
más. En este sentido, EL ROL DE LAS CELEBRACIONES
sivas. Todas estas acciones coordinadas pueden ser la diferenciaxpan-
7.4
entre
triunfar o fracasar. Esta idea representa un eco de la protesta que Pet Buena parte de las historias se cuentan en las celebraciones. Una

Seeger ensayaba en Las manos de

un bombre, que nos recuerda que l celebración no es una fhesta. Una celebración es la forma en que los
cel
desafios sociales no pueden recaer en las manos de una única persong, miembros de una comunidad se unen para honrar su identidad, lo

quehan
han hecho y hacia dónde se dirigen. Usualmente se hace recu-
sino que requieren el concierto de manos de una comunidad.
Es así que, a través de la narrativa püblica, los líderes y partici
rriendo a lo simbólico. Las celebraciones pueden ocurrir en momen-
pantes de un movimiento pueden movilizar a otros a la acción res- o de gran alegría. Ellas constituyen rituales
tos de tristeza que nos
ponsable, dando a luz nuevas identidades personales y colectivas, Dermiten unirnos y actualizar una visión de nuestra comunidad, al
encontrando el coraje para actuar. En pocas palabras, la historia del menos en nuestros corazones. Las instituciones que retienen su vi-

ahora es ese momento en el cual, como decía el poeta Seamus Heney talidad son ricas en celebraciones. En la Iglesia, por ejemplo, la Misa
"la justicia se levanta, y la esperanza y la historia riman""". es celebrada. La celebración anual de Harvard se llama graduación y
dura una semana entera.
En todo caso, la narrativa pública es más poderosa en los comien-

NARRATIVA PÚBLICA zos. En el caso de las personas, en su niñez; de los movimientos, en su

lanzamiento; de las naciones, en su fundación. Las celebraciones son
una manera de interpretar eventos importantes, reconocer contribu-
historia de historia de
ciones significativas, actualizar una identidad común y profundizar
nuestro sentido de comunidad. El modo en que interpretamos es-
UNO PROPÓSITO0 AHORA
llamado al tos momentos establece normas, crea expectativas y define patrones
estrategia
liderazgo y acción de comportamiento que influencian los desenvolvimientos ulterio-
Las
URGENCIA res.De alguna manera,
siempre volvemos a las celebraciones.
COMUNIDAD historia de
naciones institucionalizan su historia fundacional como una fhuente
renovable de dirección inspiración. La mayoría de las tradiciones
e

eugiosas recuenta semanalmente historia de redención. En las

su

NOSOTROS elebraciones, las historias bien contadas ayudan a transformar mo-

valores y mentos de crisis en "nuevos comienzos.

experiencias
compartidas

*********************

rrae, Straus, and

71 Cfr. Seamus Heaney, The Cure at
Troy: A Version of Sophocdes' Philoctetes, Farrae,
Giroux, Nueva York, 1991.

118 119
 8 Cómo creary compartir nuestras historias y cuándo hae
hacerlo? g u e
otros. Sin embargo, todos podemos enseñar, pulir o ensavar s

narrativa pública.
La narrativa pública se pued utilizar pråcticamente en cualquier
8.1 CóMO CREAR BUENAS HISTORIASP exto. En
En cualquier ocasión en que se requiera motivar a alguien a
contexto.
La acción, 1a narrativa puede ser úti. Esto quiere decir que su uso no
A todo lo anterior podemos agregar que para "calibrar" stras reserva a una conferencia con entos de
gran celeDracion, a una
se
historias es trascendental crearlas en dialogo con otras personas,E
nersonas o aparicion
a una programa de televisión. La narra-
en un

cierta manera, las historias son una transacción social, ya que se jus. tiva pública también resulta útil en reuniones uno a uno (como, por
tifican en un intercambio entre los que las cuentany las escuchan ( reuniones pequeñas (como, por ejemplo, en
ejemplo, en un catë) o en

no, para qué las contamos?). Por eso, tenemos que aprender a descu- anteriormente, esta herramienta se basa
una casa). Como veíamos
brir la reacción que nuestras historias suscitan en otros. Para hacerlo, en el "diálogo de corazón a corazón". Por eso, alí donde es posible el
nada mejor que practicar con otros. Incluso, como dice el dicho, el
diálogo, es posible usar la narrativa pública.
pez no sabe lo que es el agua. Por eso, necesitamos de otras personas Esta herramienta se utiliza al contar las historias de uno, de nosotros
para "conectar los puntos" (que nosotros podemos estar perdiendo de de los contextos anteriores. No necesariamen
y del ahora e n cualquiera
vista por estar muy cerca de nuestra hoja de vida) y para comprobar te requiere de mucho tiempo. Una narrativa pública puede consistir en
la reacción que generan nuestras historias. Muchas veces estamos tan un simple relato de unos cinco minutos o incluso menos, en una charla
imbuidos de nuestras propias historias que no sabemos conectarlas o de treinta minutos o en una conferencia de dos horas. Todo depende
interpretarlas de la mejor manera. de la extensión que se le quiera dar, pero lo esencial puede contarse en
Asi com0
para crear buenas historias es útil crearlas con otros, pocos minutos. Y, como siempre, "lo bueno, si breve, dos veces bueno".
para volverse un buen creador y narrador de historias es necesario
tener
coaching. Lo mejor, en este sentido, es recurrir a coaches entrena
dos en esta
práctica. Así como se aprende a jugar al tenis más rápido 8.3 CóMO cONTARLAS?
con un buen
profesor, se aprende a crear buenas narrativas pubicas
más rápido con un buen coach. A la hora de contar las historias existen ciertas técnicas a tener
en cuenta. Lo esencial, en base a los lineamientos anteriores, es qu
la narrativa pública se constituya en una serie de "momentos narrati
8.2 CuÁNDO CONTARLAS? vOS". Las historias de deben
uno, de nosotros y del ahora, entrelazars
a partir de estos momentos narrativos para formar una unidad cohe-

A veces
pareciera que la narrativa pública es una estrate eso-
ente, convincente; y si puede, cautivante. Es el conjunto de estas
se
térica reservac a los intelectuales o a los
estrategas
políticos o s0
res historias, que constituyen collage de momentos, lo que
a su vez un

ciales. Todo lo contrario. La narrativa una herramienta conforma la narrativa

pública es un
discursiva de liderazgo que se encuentra latente en la
pública. de las historias de de
capacla hay
1, la narrativa pública se compone uno,
toda persona de relatar historias. Por así como
SOtros y del ahora. A su vez, cada una de estas historias se com-
supuesto que
profesores o carpinteros mejores que otros, hay narradores jores C aC escenas concretas, que se componen a partir de momentos

120 121
 decisorios/?, Lo que no debe olvidarse es que los momentos s
os son las
unidades de la experiencia.
1s ida pública". En otras palabras, como
ciudadanos, necesitamos
las emociones para comportarnos como agentes autónomos
Por eso, el desafio al contar la historia es traer el momento pasa
como reaccionarios autómatas.
y no
al presente y hacerlo real. Con qué técnicas se logra esto geneal
Necesitamos de la emoción para activary fomentar la conciencia
mente? A continuación, algunas sugerencias: de las personas. Sin embargo, esto no implica que la emoción
sea

Contar las historias en momento presente

utilizada siempre de manera positiva. De hecho, la historia abunda
en ejemplos
de déspotas, dictadores y populistas
que se valieron de la
Ser específicos en los detalles emoción para subyugar a un pueblo. Entonces, la emoción jes buena
Usar lenguaje simbólico (sintetiza lo particular y lo universal) o es mala para
la vida publica? La emoción, tanto como la
narrati-
Evitar ely entre las escenas (utilizarlo interrumpe las escenas) va pública, son herramientas positivas que
pueden usarse para fines
negativos. En otras palabras, no hay autonomía sin emoción, pero la
En el fondo, hay que contar las historias de tal manera que acti- emoción puede utilizarse contra la autonomía.
ven nuestra memoria episódica, actualizando nuestras experiencias y Así las cosas, cuál es la clave para discernir cuándo la emoción se
está utilizando de una manera positivao negativa? El baremo reside
logrando resucitar sentimientos de tal forma que puedan transmitir
en el espectro de sentimientos
se a partir de las neuronas espejo. que analizamos previamente. Si en
al
respuesta discurso se generan esperanza, solidaridad y confianza,
se favorece la autonomía de los
ciudadanos. Si, en cambio,
el líder
fomenta el miedo, el aislamiento y la duda, la libertad de los ciuda-
danos se reduce.
9 La emoción: entre el miedo y la esperanza
De hecho, el miedo
puede volverse una herramienta muy po-
derosa y levar a las masas a concretar
conductas desesperadas. El
En las páginas anteriores ensayamos una defensa problema es que los ciudadanos se vuelven
uso del ae de objeto del miedo en vez
consolidarse como sujetos capaces de administrarlo. Los lideres
emociones en los movimientos sociales v la política. Tradiciona"
tanto,
negativos suelen recurrir al miedo por una sencilla razón: la ausencia
mente la emoción se ha visto como
enemiga de la razón, ¥por en c
de la vida civilizada. En línea con las ideas expuestas por
de se Mar con
autonomía que viene seguida del miedo solo puede suplantarse
The Sentimental Citizen observamos que las emociones, lejos dependencia y sumisión a
quien ejerce
poder. el
contrarias a la razón, son fundamentales hacerla
ente
OSderespositivos, cambio, fomentan la esperanza e inspiran
para presc en
Onomía, confianza y proactividad en sus seguidores. Por esto, la con-
*** ****** n
ción o
puede ser que las narrativas son peligrosas
para la participa-
72 Es útil, para
aprender que
se
emplean

a crear y contar historias, recurrir a las prácticas que historias }

en
cívicay olítica. No existe participación sin narrativa. El desafio es
literatura y el cine. En la cita a continuación, el autor explica Cómo
cómo
desarrollar

desa vez
Componen desarrollar narrativavas que venzan el miedo fomenten la
el cine.
En particular, describe cómo las palabras componen frases, que a st q u ea su y esperanza.
líneas o diálogos, que a su vez componen "beats", que a su vez gar.

comPon dad para e

componen secuencias, que a su vez componen actos, que son la uln".Jofsreen 73
crear historias. Robert McKee, Story: substance, structure, style, andtheprinetpies Cfr.
Harper Collins, Nueva York, 1997, 31-42 y 145-314. Marcus, op. cit.

122 123