Procedimientos Empresa Constructora Word

Módulo 10: La Empresa
Constructora. La
Dirección de Obras
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Módulo 10: La Empresa Constructora. La Dirección de Obras 1

1.
INTRODUCCI
ÓN
Bajo el título de
la
“Dirección
de
Obras”
vamos a tratar
el
funcionamiento
y lasprincipales
características
de las
empresas del
sector de la
construcción
española;así
como los
aspectos más
determinantes
de la gestión de
dichas
empresasconstr
uctoras.El
término
empleado no
debe
confundirse con
la Dirección
Técnica o
Facultativade
las obras, la
cual es llevada
a cabo por
profesionales de
la propiedad
ocontratados
por ésta, ya sea
Administración
Pública o
propiedades
MODULO 10:
LA EMPRESA CONSTRUCTORA
LA DIRECCIÓN DE OBRAS
Profesor: Jose Ramón Fernández Hernansaiz

Octubre de 2007

MBA Executive para Profesionales del Sector de la Construcción
MÓDULO 10. LA EMPRESA CONSTRUCTORA.
LA DIRECCIÓN DE OBRAS
Ponente: Jose Ramón Fernández Hernansaiz

Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
Executive MBA. Instituto de Empresa
Director General de Construcción del Grupo ORTIZ.
INDICE
1. INTRODUCCIÓN
- Introducción a la Dirección de Obras

- Los Actores del Sector
2. ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
- Los Procesos en una empresa Constructora: Desde la licitación a la

ejecución de obras.
- Los Departamentos de Apoyo en las Empresas Constructoras y sus
funciones.
3. EL GESTOR DE OBRAS
- Funciones del Jefe de Obra

- Sistema de Gestión de una Empresa Constructora
4. EL DIRECTIVO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
- Análisis de la Cadena de Valor del Sector de la Construcción

- Aptitudes del Directivo
- Evolución del Directivo
- Misión del Directivo
- Responsabilidades del directivo

1. INTRODUCCIÓN
Bajo el título de la “Dirección de Obras” vamos a tratar el funcionamiento y las

principales características de las empresas del sector de la construcción española;
así como los aspectos más determinantes de la gestión de dichas empresas
constructoras.
El término empleado no debe confundirse con la Dirección Técnica o Facultativa

de las obras, la cual es llevada a cabo por profesionales de la propiedad o
contratados por ésta, ya sea Administración Pública o propiedades privadas.
1.1. Agentes del sector de la construcción
Dentro del sector de la construcción aparecen tres figuras clave cuyo desempeño
conjunto lleva generalmente al éxito en la ejecución de las obras:
- Cliente o propiedad: El que contrata la obra

- Dirección facultativa: El técnico que dirige las obras.
- Constructor: El que las ejecuta.
Estas tres figuras constituyen las tres patas de un taburete (la obra en su
conjunto), de modo que si falla cualquiera de ellas, el taburete inevitablemente se
cae comprometiendo el éxito de la ejecución de la obra (o servicio) de que se trate.

2. ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA
Vamos a exponer la estructura organizativa tipo de las empresas constructoras, y

los procesos que existen dentro de ellas, desde la fase de contratación hasta la
entrega final de la obra construida y su garantía.
Una de las labores de los directivos pasará por la supervisión de los distintos
procesos que estén bajo su mando, para lo cual será absolutamente necesario un
profundo conocimiento de los mismos.
En el ánimo de enmarcar el funcionamiento de una empresa constructora, a

continuación podemos ver un organigrama tipo, pudiéndose presentar múltiples
variaciones en orden a hacer compatible la estrategia de la empresa con su
organización:
JUNTA DE ACCIONISTAS
PRESIDENTE y CONSEJERO DELEGADO
DIRECCIÓN
GENERAL
Dirección de Dirección de Dirección de Secretaria

Contratación Construcción Prevención, General
Calidad y M.A.
Deptos. Prevención RR.HH.

Producción
Contabilidad
Compras Calidad
Jurídico
Gestión de Medio
Obras Ambiente
Financiero
Dpto.
Técnico
Departamentos

2.1. Los Procesos en una Empresa Constructora: Desde la licitación a la
ejecución.
Los principales procesos en cualquier empresa constructora, independientemente

del ámbito de actuación donde desenvuelvan su actividad, y atendiendo a la
cadena de valor del sector, son los siguientes:
CADENA DE VALOR
CLIENTE
Gestión Comercial
Servicio posventa
Oportunidades
Oportunidades
y Contratación
Producción
Nuevas
2.1.1. Contratación
Dada su importancia, las labores de gestión comercial y contratación

habitualmente quedan englobadas en un departamento con rango de Dirección:
La Dirección de Contratación.
Una de las principales diferencias de la construcción respecto de otros negocios, y

que supone cierta analogía con el sector servicios, es que la fabricación del
producto “obra” se realiza bajo pedido, de modo que la “obra” debe estar vendida
antes de su comienzo.
Además de lo anterior, las empresas constructoras, salvo casos muy particulares,

no pueden “almacenar” la fabricación, aspecto que crea importantes tensiones de
adecuación de la oferta a la demanda.
Estas razones son las que hacen que la contratación sea un proceso básico en
cualquier empresa constructora, ya que sin contratación, no existe actividad.
Además, el ritmo de contratación debe permitir una adecuación continuada en el
tiempo de la capacidad de la empresa a la demanda obtenida.

Dentro de la contratación hay que distinguir entre contratación pública y
contratación privada. Las principales características que diferencian una y otra
contratación pueden verse en el siguiente cuadro:
Contratación Pública Contratación Privada

Regulación Relación: L.C.A.P. Contrato Privado.
Selección de licitadores Publicidad y Concurrencia Libre
Modificaciones: Inmutabilidad Libre
Relación entre las partes: Desigualdad (privilegios de Igualdad (equivalencia
la Admón.: Interpretación, de las prestaciones)
modificación y extinción).
A partir de este momento nos referiremos principalmente a la contratación pública,

debido a su mayor importancia y complejidad.
Dentro del proceso de contratación distinguimos las siguientes fases que

desarrollaremos a continuación:
a) Selección de concursos a ofertar

b) Proceso de licitación
c) Adjudicación
a) Selección de concursos a ofertar
Los concursos de obras y servicios convocados por las Administraciones

Públicas se publican en los distintos Boletines Oficiales: de la Comunidad
Europea (DOCE), del estado (BOE), de las comunidades autónomas y de las
administraciones locales. En algunos casos, determinados organismos públicos
sujetos parcialmente a la Ley de Contratos de las Administraciones Públicas
(generalmente en cuanto a concurrencia y publicidad), publican sus concursos
en prensa nacional escrita.
Por su parte, los concursos privados pueden o no ser publicados en los medios
de comunicación, en función del interés de organismo privado y de sus normas
internas de compras.
Atendiendo a la información publicada en los medios descritos anteriormente, el

departamento de contratación hace una primera selección de los concursos a
ofertar, atendiendo a los criterios prefijados por la dirección, como pueden ser:
el cliente, tipo de obra o servicio, tipo de concurso, importe de licitación,
localización, etc., etc. Para esta labor, existen en el mercado multitud de

empresas que prestan servicios de localización y filtrado de la información,
principalmente a través de Internet.
La preselección debe obtener los siguientes datos para cada concurso:
- Título del concurso de obra o servicio.

- Importe tipo de licitación y plazo.
- Fecha tope de presentación del concurso.
- Solvencia técnica y económica exigible al contratista.
- Pliego de cláusulas administrativas particulares.
Es especialmente importante comprobar que la empresa cumple los criterios de

solvencia técnica y económica exigibles en el concurso. En las licitaciones de
las Administraciones Públicas, normalmente estos criterios suelen exigirse a
través de la clasificación de contratistas de obras o servicios.
Esta clasificación de contratistas es concedida por la Junta Consultiva de

Contratación Administrativa, organismo del Ministerio de Economía y Hacienda,
con intervención de otros Departamentos (Fomento, Industria, etc.), valorando
especialmente la experiencia de la Empresa en la ejecución de contratos
similares a aquéllos para los que se pretende la clasificación, teniéndose en
cuenta, también, su personal técnico, su maquinaria y sus medios económicos.
En los casos en los que la empresa no tenga clasificación suficiente, y el

concurso tenga un especial interés por cualquier causa, es normal buscar
socios para concurrir en UTE (Unión Temporal de Empresas) de modo que la
suma de las clasificaciones de los socios cumpla con la exigida en el Pliego del
Concurso.
Una vez hecha la preselección, la dirección realiza una selección definitiva de

los concursos a licitar, a partir de cuyo momento comienza el trabajo del
departamento de estudios.
b) Proceso de licitación
Para la preparación de la oferta se tendrá muy en cuenta la documentación

facilitada en el concurso. Es especialmente importante, además de toda la
documentación técnica, el contenido del Pliego de Cláusulas Administrativas
Particulares que rige el concurso, donde se define expresamente, entre otras
cosas,

- La documentación a presentar y la forma de hacerlo.
- Los criterios que sirven de base para la baremación y posterior
adjudicación del concurso.
Los criterios suelen incluir aspectos como el precio ofertado (en el caso de las
subastas éste es el único criterio que se establece), el plazo ofertado,
programa de trabajos, medios materiales y humanos, certificados de
aseguramiento de la calidad, sistema de gestión de la prevención de la
empresa, etc., etc.
Por tanto, una vez estudiado el Pliego, se procede a:
- Estudio económico de la obra.

- Planificación técnica de la obra.
- Preparación de la documentación administrativa exigible: clasificación,
garantía provisional (generalmente aval del 2% del importe de
licitación), etc.
Con la documentación anterior, se realiza una reunión de dirección donde se

realiza lo que normalmente se denomina “cierre de la oferta”, momento en el
que se estudian todas las circunstancias que rodean a la misma.
En este momento el directivo deberá considerar los siguientes factores:
- Circunstancias actuales de la empresa

- Circunstancias actuales del sector
- Competencia en el subsector considerado
- Estrategia de la empresa
- Tipo y características del cliente
- Tipo de obra y circunstancias que la rodean
- Condiciones del pliego del concurso, etc.
Una vez estudiados todos los factores anteriores, el directivo debe definir el
riesgo tanto técnico como, sobre todo, económico que es asumible por la
empresa para, de este modo, establecer la oferta definitiva.
Por último, se procede a entregar la oferta en el lugar indicado en el pliego y

antes de la fecha y hora máxima especificada.

c) Adjudicación
Una vez cumplido el plazo máximo para entrega de las ofertas, el órgano de
contratación llevará a cabo los siguientes pasos:
- Apertura de plicas
- Baremación técnica del concurso
- Adjudicación provisional.
- Adjudicación definitiva
- Firma del contrato
Donde en cada uno de ellos se realiza lo siguiente:
c.1 Apertura de plicas:
Se procede a la apertura de la documentación administrativa, la documentación

técnica y la oferta económica. Normalmente la apertura de ofertas económicas
es un acto público al cual suelen acudir representantes de cada una de las
empresas que han participado en la licitación.
En ocasiones la apertura de las ofertas económicas es posterior a la

baremación técnica del concurso.
c.2. Baremación del concurso
Los servicios técnicos del órgano de contratación proceden a baremar cada

uno de los aspectos incluidos en el pliego del concurso de acuerdo con los
criterios marcados.
Este proceso, y el resultado del mismo, solo se hace público en determinadas

ocasiones.
c.3. Adjudicación provisional
A la vista del resultado de la puntuación del concurso (tanto técnica como

económica), la mesa de contratación realiza una propuesta de adjudicación
provisional, la cual es comunicada tanto al interesado como, por lo general, al
resto de empresas licitadoras.
En ese momento, se abre un plazo para que, por un lado las empresas no
adjudicatarias realicen las alegaciones que estimen oportunas; y, por otro, la

empresa adjudicataria presente la documentación que se le haya requerido,
generalmente que acredite estar al corriente de sus obligaciones tributarias.
c.4. Adjudicación definitiva
Una vez comprobadas y resueltas las eventuales alegaciones que pudieran

existir, se procede a notificar la adjudicación definitiva del concurso, abriéndose
un nuevo plazo para depositar la fianza definitiva, generalmente por cuantía del
4% del presupuesto de licitación.
En este momento se procede igualmente a la devolución de las fianzas

provisionales depositadas por cada uno de los licitadores.
c.5. Firma del contrato
Por último, cumplido el trámite anterior, se procede a la firma del contrato

administrativo entre el órgano de contratación y la empresa adjudicataria.
Merece la pena destacar que en el caso de la contratación pública, se trata de
un contrato de adhesión.
2.1.2. Producción
Una vez firmado el contrato, comienza la fase de ejecución de las obras, cuya
responsabilidad recae en la Dirección de Contratación, cuyo proceso puede
resumirse en las siguientes fases:
a) Designación del equipo técnico de la obra
Lo primero a realizar es la designación de las personas que van a conformar el

equipo de obra. Deben proveerse los medios humanos necesarios para llevar a
buen término la ejecución de la obra contratada. A continuación se muestra un
organigrama tipo de una obra:

JEFE DE OBRA
Jefe de OFICINA Jefes de Administración

TÉCNICA PRODUCCION
Topografía Mediciones Encargados PREVENCIÓN
Capataces CALIDAD
b) Comunicación a los distintos departamentos de apoyo de la empresa.
c) Estudio previo del proyecto, la oferta y el contrato, en particular las cláusulas

particulares que lo rigen.
d) Redacción con la colaboración del departamento de Prevención del Plan de

Seguridad y Salud y entrega a la propiedad para su oportuna aprobación
(requisito imprescindible).
e) Apertura del Centro de Trabajo una vez aprobado el plan de seguridad y

firmado el aviso previo.
f) Comunicación a las compañías suministradoras de las obras a ejecutar, con el

fin de recibir información acerca de las posibles afecciones de servicios
existentes.
g) Gestiones para la obtención de los preceptivos seguros que, o bien se

consideren necesarios, o bien se exijan en base al Pliego de Cláusulas
Administrativas del concurso o en la propia normativa en vigor. Estos seguros
son, además de seguro de Responsabilidad Civil, el Seguro todo riesgo
construcción, el Seguro Decenal, etc.
h) Redacción y aprobación del Plan de Calidad y Medio Ambiente.

i) Organización previa de la obra:
- Planteamiento inicial: previsión de recursos para el inicio.
- Gestión y obtención de permisos y licencias.
- Gestión y contratación de las instalaciones generales.
- Organización de áreas y medios para el acopio.
- Definición de instalaciones específicas.
- Organización del suministro y recepción de materiales.
- Planificación técnica y planificación económica.
j) Gestión de compras y subcontratos. Este aspecto es fundamental en la gestión

de obras, ya que los proveedores, subcontratistas e industriales representan un
75% del coste de una obra, lo que indica la importancia de las compras.
k) Gestión de los contratos con nuestro cliente y colaboradores. En este sentido,

debe conocerse el alcance de los contratos firmados, tanto los mercantiles con
proveedores y subcontratistas, como los que se refieren a la Ley de Contratos
de las Administraciones Públicas.
l) Ejecución propiamente dicha de la obra.
m) Relaciones con la propiedad o con la Dirección Facultativa de la obra.
2.1.3. Servicio posventa
Por último, dentro del servicio posventa se incluyen las labores de puesta en
marcha y garantía de las obras ejecutadas.
Constituye un proceso más de las empresas constructoras incluido en su cadena

de valor que, sin embargo, no suele considerarse estratégico. Esta situación,
provoca que este proceso sea desatendido en buena medida por parte de los
directivos de las empresas, lo que provoca a medio plazo graves perjuicios, tanto
de imagen, como económicos derivados de las reclamaciones de los clientes y/o
usuarios.
Es por tanto importante valorar la importancia de este proceso, del mismo modo
que se pone máximo interés en los procesos de contratación y producción de las
obras contratadas.
Actualmente, y como solución a esta situación, existe una tendencia encaminada

a externalizar este servicio, sobre todo, en lo relativo a edificación residencial.

2. Los Departamentos de Apoyo en una empresa
constructora y sus
Además de los departamentos operativos incluidos en la cadena de valor del

sector de la construcción a los que nos hemos referido en el punto anterior (los
correspondientes a la Dirección de Contratación y a la Dirección de Construcción –
departamentos de producción-), cualquier empresa constructora debe poseer
departamentos de apoyo que permitan desarrollar sus líneas de negocio.
El desarrollo de estos departamentos dependerá de cada empresa, ya que algunas

de las funciones no estratégicas que se realizan en los mismos pueden
perfectamente externalizarse. Un ejemplo claro al respecto sería el departamento
de maquinaria, cuya existencia está generalmente reservada a empresas
especialistas en determinados trabajos que requieran el empleo de maquinaria
específica para el desarrollo de su actividad, como por ejemplo las empresas
dedicadas a las cimentaciones especiales.
Cabe añadir que estos departamentos son de vital importancia para el

funcionamiento de la empresa, por lo que debe huirse de considerarlos una “carga”
dentro de la cuenta de resultados de la empresa por el único hecho de ser en
general centros de coste y no centros de beneficios como los departamentos de
producción.
2.2.1 Dirección de Prevención, Calidad y Medio Ambiente.
La prevención de riesgos en el desarrollo de las obras va tomando cada vez mayor

importancia, si cabe. La prevención se ha convertido en la preocupación más
importante a la hora de desarrollar la actividad de cualquier empresa constructora.
Esta es una de las razones que ha hecho que la mayoría de las empresas con una
estructura moderna integren estos departamentos en una Dirección al máximo
nivel, de modo que se evite que la prevención esté supeditada a la dirección de
construcción.
2.2.1.1. Departamento de Prevención
El Departamento de Prevención debe perseguir la ejecución de las obras con el

óptimo nivel de seguridad como elemento imprescindible, integrando la labor
preventiva en el conjunto de actividades de la empresa y en todos sus niveles
jerárquicos.

Las funciones del Departamento de prevención
a) Colaborar en la definición de las Políticas Generales

cuanto a la Prevención de Riesgos Laborales.
b) Definir la estructura organizativa de prevención dentro de la empresa.
c) Elaborar el Manual de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborables.
d) Elaborar los Procedimientos Generales de Prevención de Riesgos
Laborables.
e) Colaborar con las obras en el asesoramiento y elaboración del Plan de
Seguridad y su implantación.
f) Velar por el cumplimiento de todo lo anterior.
2.2.1.2. Departamento de Calidad
Las funciones del departamento buscan el aseguramiento de la calidad, es decir, la

perfecta adecuación del producto al uso al que se destina.
a) Determinación de los factores de los que depende la calidad.

b) Determinación de la forma de medir la calidad de cada factor.
c) Fijación de estándares de calidad: normalización.
d) Establecimiento de un programa de puntos de inspección.
e) Determinación y corrección de las causas de baja calidad: mejora continua.
2.2.1.3. Departamento de Medio Ambiente
Este departamento debe establecer políticas que persigan la ejecución de las

obras con el máximo respeto al medio ambiente mediante una construcción
sostenible. Deben establecerse políticas tendentes a:
- Satisfacer las necesidades de la sociedad en relación al medio ambiente.

- Buen uso de las materias primas y recursos, reduciendo lo más posible la
producción de residuos y aumentando al máximo su reutilización.
- Evitar o reducir contaminaciones gestionando adecuadamente los residuos
producidos.
- Reducir el impacto sobre las personas y el medio ambiente de la actividad
constructora, estableciendo actuaciones que los eviten o minimicen.
- Hacer lo anterior a un precio competitivo.
- Evitar multas y sanciones.
- Proponer alternativas.

2.2.2. Dirección de
Dentro de la Dirección de Construcción, además de

los departamentos de
departamentos de apoyo cuya misión está íntimamente ligada al desarrollo de las
obras. Estos departamentos son:
2.2.2.1. Departamento de compras
Las compras en una empresa constructora es una de las funciones de mayor

repercusión en la cuenta de resultados de una obra. Las compras tienen las
siguientes singularidades:
- El importe de las compras representa cerca del 75 % del coste de las obras, lo
que se traduce en que una mejora de un 3% en las compras representa una
mejora del margen de explotación del 2,25 %.
- Se cumple con cierta frecuencia el principio de Pareto en cuanto que el 20% de
los contratos en una obra representan el 80% de la inversión en la misma
(variable en función del tipo de obra: obra civil o edificación).
El alcance de las funciones de los departamentos de compras varía de unas

empresas constructoras a otras. Así, en algunas empresas son departamentos de
asistencia y apoyo a las obras; y en otras, son las encargadas de realizar
efectivamente las compras.
En cualquier caso, las funciones de los departamentos de compras son:
- Optimizar las condiciones técnicas y económicas de las compras.

- Contratar con el colaborador más apropiado.
- Velar porque los colaboradores cumplan los requisitos establecidos por la
Dirección (calidad, economía, etc.) y los establecidos en la normativa aplicable
referente a la subcontratación (cumplimiento de obligaciones tributarias y de la
seguridad social, organización preventiva, etc.)
2.2.2.2. Departamento Técnico
Funciones de asistencia a la obra que de respuesta rápida a cualquier problema de

tipo técnico que surja durante su ejecución. Además ofrece apoyo al jefe de obra

en los estudios de viabilidad, propuesta de soluciones
constructivas, indefiniciones,
2.2.2.3. departamento de Gestión de Obras
Este es uno de los departamentos mas importantes ya que maneja la información

precisa para la planificación y control de las obras. En este departamento se
utilizan las herramientas informáticas de gestión a través de bases de datos únicas
en la empresa.
2.2.2.4. Departamento de Maquinaria
Como ya hemos indicado anteriormente, este departamento está reservado a

empresas en cuya actividad emplean maquinaria específica. Realiza funciones de
apoyo, colaboración y solución de problemáticas relativas a equipos, ya sean
máquinas o instalaciones auxiliares, usados en la actividad de la construcción.
2.2.3. Secretaría General
Se integran bajo este epígrafe el resto de los departamentos de una empresa,

entre los que podemos destacar los siguientes:
2.2.3.1. Departamento de Recursos Humanos
Las funciones de este departamento son la selección, formación, desarrollo y

consecución del número de personas cualificadas necesarias para conseguir los
objetivos de la organización; así como las actividades necesarias para la
consecución de la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores, mediante:
a) Planificación de las necesidades de RR.HH.

b) Reclutamiento y selección de personal
c) Orientación, formación y desarrollo.
d) Evaluación del trabajo
e) Remuneración
f) Funciones complementarias.

2.2.3.2. Departamento de Administración y Contabilidad
Funciones administrativas en general: control de costes, tramitación de cobros y

pagos, etc.; y contabilidad general de la empresa.
2.2.3.3. Departamento Jurídico
Funciones de asesoría jurídica en la gestión e interpretación de contratos, tanto

públicos como privados.
2.2.3.4. Departamento Financiero
Funciones de planificación y gestión de recursos financieros. Además este

departamento debe procurar la financiación, tanto del activo circulante de la
empresa, como de posibles inversiones necesarias.

3. FUNCIONES DEL GESTOR DE
La figura del Jefe de Obra es la que ostenta la máxima responsabilidad en la

ejecución de las obras en óptimas condiciones de precio y plazo.
El Jefe de Obra es el gestor de un centro de negocios con servicios externalizados

en la propia empresa (o eventualmente fuera de ella) por los que ésta le “cobra” un
importe equivalente, como norma general, a un porcentaje de la obra ejecutada. Es
por tanto responsable de una cuenta de resultados, con ventas anuales que en
algunos casos son muy superiores a la gran mayoría de las pequeñas empresas
que existen en España.
3.1. Funciones del Jefe de Obra
Las funciones del Jefe de Obra equivalen a las de cualquier Director de Producción
de una empresa. Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa
mediante la aplicación de los factores disponibles desarrollando las funciones de:
Funciones del Jefe de Obra

9 Planificación
9 Organización
9 Gestión
9 Control
3.1.1. Planificación
Como en el caso de cualquier negocio, previamente a la ejecución de las obras

debe realizarse una planificación que permita tener un perfecto conocimiento de lo
que se va a realizar. Debe incluir, al menos, los siguientes planes de actuación:
a) Planificación técnica
La planificación técnica de la obra debe dar respuesta a las siguientes

cuestiones:
• Como vamos a organizar la obra

• Cuanto va a durar

Para ello, deberán considerarse los siguientes
- Estudio del proyecto y de la obra a ejecutar
- Planteamiento inicial en cuanto a Plazos de Ejecución
- Plan de Obra
- Sistemas de Ejecución
- Tipo y calendario de contrataciones.
- Instalaciones Generales disponer en obra.
- Necesidad, características y plazos de las Instalaciones específicas.
- Definición de necesidades de acopios y suministros.
- Replanteos previos.
- Programa de Ensayos.
- Transportes a obra.
- Actividades de ejecución, etc.
b) Planificación económica:
La planificación económica debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:
• Cuanto va a costar la obra

• Como puede mejorarse ese coste
• Como podemos optimizar el cobro
• Como podemos mejorar las condiciones de cobro
Con ellas, se pretende conocer, seguir y actualizar periódicamente los objetivos

finales de la obra.
Debe incluir los siguientes aspectos:

- Análisis del presupuesto del proyecto y la oferta.
- Estudio de todas las mejoras y objetivos posibles.
- Estudio económico de la obra, que debe incluir:
· Producción prevista
· Coste previsto, suma de:
Coste Directo
Coste Indirecto
Gastos Generales (Costes de estructura)
· Resultado
La planificación económica ha de ser dinámica, de modo que puedan

recogerse las incidencias reales de la obra conforme éstas se vayan
produciendo, de manera que se realiza un seguimiento periódico para

determinar su grado de cumplimiento y se pueda
importancia de las incidencias lo exija.
c) Plan de seguridad
Junto con la planificación técnica debe estudiarse la planificación de la obra

desde el punto de vista de la seguridad, garantizando en todo momento que
cada uno de los tajos en los que se divide la obra se va a ejecutar con las
óptimas medidas de seguridad.
Este estudio se plasma en el Plan de Seguridad, que deberá actualizarse y

adecuarse permanentemente a las condiciones reales de ejecución de la obra.
Este Plan de Seguridad ha de ser conocido por todas las personas que
trabajan en la obra, tanto trabajadores de la propia empresa como
subcontratistas e industriales, será una de las principales misiones del jefe de
obra velar constantemente por su estricto cumplimiento.
d) Plan de Calidad y Medio Ambiente
De igual modo, debe realizarse el preceptivo Plan de Calidad y Medio

Ambiente, donde se definan, por un lado, las actividades de la obra sometidas
a control y la forma de controlarlas; y, por otro, el impacto medioambiental de
las obras a ejecutar así como la propuesta de reducción y mejora.
3.1.2. Organización
Mediante la función de la organización, se posibilita que los planes se lleven a

efecto. Organizar consiste en dividir el trabajo entre las personas y coordinar sus
actividades.
El jefe de obra deberá crear un organigrama acorde al tipo de obra a ejecutar y a

las condiciones de dicha ejecución: plazos, situación, tipologías de obra, etc.
La organización de una obra debe permitir realizar un seguimiento periódico para

determinar el grado de cumplimiento de los objetivos fijados en la planificación, de
modo que puedan actualizarse cuando se considere conveniente.
Para esta función es necesario autoridad y responsabilidad.

3.1.3. Gestión
Consiste en hacer que las personas y medios que se han previsto en la obra
cumplan sus respectivas funciones y obligaciones para alcanzar los objetivos
deseados.
Para realizar esta función es necesario el liderazgo.
3.1.4. Control
Mediante la función de control se pretende saber en todo momento la situación de

la obra así como su previsible final, de modo que sea posible trasladar la
información oportuna en tiempo y forma.
El control debe ser tal, que en todo momento se cumpla la máxima: “el coste del
control no debe superar su utilidad”.
El fin del control es comparar los resultados previstos en la planificación con los
reales medidos, de forma que puedan estudiarse las razones de las desviaciones y
tomar las medidas oportunas para evitarlo en el futuro.
3.2. Sistema de gestión de una empresa constructora
La aplicación de técnicas de gestión de obras permitirá:
• Controlar nuestra obra.

• Saber dónde y por qué se producen desviaciones y, por tanto, realizar las
acciones correctoras oportunas para intentar subsanar estas desviaciones.
• Tener un adecuado programa de aprovisionamiento que nos revertirá en
menores costes.
• Ir un paso delante de la obra, lo que nos permitirá prever todos los
contratiempos que pudieran surgir.
El sistema de gestión de obras consiste en:
a) Planificación inicial de las obras. Comprende:
- Definición del presupuesto de obra a controlar.

- Asignación de costes directos a las unidades de obra.
- Definición de costes indirectos

- Imputación de costes de estructura (gastos generales).
- Estudio de objetivos a tener en cuenta durante la ejecución de las obras.
- Control de los expedientes contratados.
b) Seguimiento mensual
Mensualmente se realiza un “Cierre”, que supone una fotografía de la obra en

un momento puntual y concreto. En él, se compara la obra ejecutada hasta la
fecha valorada a precios de venta (producción) con el coste realmente incurrido
para su ejecución.
Se realiza un control de desviaciones entre lo previsto y lo real, tomándose las

acciones correctoras que sean necesarias para evitar desviaciones en el fututo.
c) Revisión periódica
Cada cierto tiempo, variable de unas empresas a otras y con el tipo de obra, se
realiza una revisión de la previsión de la obra pendiente de ejecutar.
Es importante insistir en que únicamente se estima la obra pendiente de

ejecutar, a cuyo importe se le suma el coste realmente incurrido para obtener el
coste final de la obra. De este modo, se consigue reducir paulatinamente el
error absoluto de nuestra estimación, aún en el caso de que se mantenga el
error relativo.

4. EL DIRECTIVO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
4.1. Análisis de la cadena de valor de la empresa constructora
Una representación de la cadena de valor de una empresa constructora puede ser

la siguiente:
PREVENCION Y CALIDAD
EJECUCIÓN Y CONTROL
TÉCNICA Y ECONOM.
ADMINISTRACIÓN
CONTABILIDAD y
SUBCONTRATOS
CONTRATACIÓN
PLANIFICACIÓN
COMPRAS Y
OPETARIVA
CLIENTE
CLIENTE
Dpto. Prevención
Dpto. de Gestión
Medio Ambiente
Dpto. Admón. y
Dpto. R.R. H.H.
Dpto. Calidad y
Dpto. Sistemas
Dpto. Compras
de Información
Dpto. Jurídico
Contabilidad
DE APOYO
Si consideramos la cadena de valor que utilizamos al principio de la exposición

podemos ver donde está la principal diferencia entre la dedicación de los puestos
de gestión de las obras y los puestos directivos de las empresas constructoras.
CADENA DE VALOR
Servicio posventa
Contratación
Producción
CLIENTE
CLIENTE
Jefe de Obra
DIRECTIVO

4.2. Aptitudes del directivo
4.2.1. Cualidades del Directivo
Para poder cumplir con sus funciones, el directivo ha de contar en mayor o menor
1
medida con las siguientes cualidades :
• Cualidades técnicas
• Cualidades humanas
• Cualidades reflexivas.
a) Cualidades técnicas:
El directivo debe tener los conocimientos adecuados del trabajo que dirige, de
modo que pueda comunicarse tanto dentro de la organización, como fuera de
ella, con sus clientes y colaboradores. Además, el directivo debe tener la
capacidad de aplicar sus conocimientos o experiencias.
b) Cualidades humanas
El Directivo ha de tener la capacidad de trabajar con otros, comprendiendo y

motivando a su equipo. Ha de saber mantener unas buenas y sinceras
relaciones humanas con su equipo. El directivo ha de poseer autoridad,
capacidad de mandar y capacidad de tomar decisiones que afectan a terceros.
Para ello, los buenos directivos deben:
- Dar ejemplo.
- Transmitir la verdad para ganar la confianza de los subordinados.
- Ver las cosas como son, sin apasionamientos y con justicia.
- Cumplir con la palabra.
En general, los Directivos deben “Saber mandar”, lo cual implica:
- Mantener un criterio homogéneo.

- Sentirse responsable del rendimiento del equipo.
- Admitir las equivocaciones sin perder la autoridad o distanciarse del
equipo.
- No perder el control y soportar la crítica constructiva.
- Mantener al equipo informado en los temas que le conciernen.
- Elogiar al que se lo merece.
1
“Skill of an Effective Administrator”, Robert L. Katz. Harvard Business Review.

- Dar instrucciones claras y precisas.
- Informarse antes de decidir.
- No mostrarse indiferente ante los problemas de los subordinados.
c) Cualidades reflexivas
Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus

soluciones de forma lógica y sistemática, insertándolos en el contexto más
amplio del que forman parte. Han de ser capaces de introducir los pequeños
problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.
4.2.2. Capacidades del Directivo
Las capacidades que son deseables en cualquier Directivo están relacionadas con
los conocimientos, con las actitudes y con las cualidades innatas.
a) Relacionadas con los conocimientos:
- Capacidad analítica
- Capacidad de diagnóstico
- Capacidad de dar soluciones
b) Relacionadas con las actitudes:
- Constancia: “El que lo sigue lo consigue”.

- Afán de superación empresarial
- Profesionalidad
c) Relacionadas con las cualidades innatas
Es necesario un mínimo de cualidades innatas para desarrollar el resto. Son

innatas porque no pueden desarrollarse desde fuera. Estas cualidades son:
- Creatividad
- Confianza en sí mismo, factor clave para el éxito.
- Confianza que despierta en otros: liderazgo.
- Respuesta frente a lo inesperado
- Iniciativas para abordar asuntos

Todas las capacidades anteriormente señaladas pueden agruparse en las tres
características siguientes deseables en todo directivo que pretenda liderar una
organización. Un directivo ha de ser:
• Arquitecto de la estrategia
• Jefe de la Organización
• Líder Personal
Normalmente ningún directivo es bueno en las tres capacidades a la vez. Por ello,
lo inteligente es rodearse de personas complementarias que permitan en equipo
desarrollar todas las capacidades: “Lo que los líderes deben aprender a hacer es
desarrollar una arquitectura social que anime a las personas brillantes para que
2
trabajen juntos con éxito y desplieguen su propia creatividad.”
Es por tanto una labor del directivo crear un equipo de trabajo compensado y
rodearse de personas que complementen sus propias capacidades: “Uno no sirve
para nada y todos valen para algo”. Un directivo no debe caer en el error de
contratar personas con su mismo perfil por el hecho de saber valorar únicamente
sus propias capacidades en los demás; y debe tratar de contar siempre con los
mejores colaboradores: “La grandeza del superior nunca diminuye por la
3
competencia del subordinado”
En la empresa deben estar presentes todas las capacidades entre todas las
personas que integran el equipo directivo, ya que “sin las personas adecuadas, las
4
mejores estrategias solo son discursos brillantes y resultados mediocres”.
4.3. Evolución de un directivo
A lo largo de la carrera profesional del directivo, la composición de su actividad

diaria va evolucionando. Así, en las primeras fases de su desarrollo profesional
prevalecen las actividades centradas en el corto plazo; mientras que a lo largo de
su desarrollo, las actividades centradas en el largo plazo van ganando importancia
hasta representar un 30% del tiempo empleado en el trabajo.
La evolución de un directivo esta basada, por un lado, en el desarrollo de las

cualidades directivas y, por otro, e inevitablemente, en las oportunidades.
2
3
“Convertirse en líder de líderes”. Denis Warren. 1997.
“Oráculo Manual y Arte de la Prudencia”. Baltasar Gracián. 1647.
4
“Hablando Claro”. Jack Welch. 2002.

La base sobre la que descansa el quehacer de cualquier directivo es su formación
técnica y su inteligencia social. La primera se aprende en la universidad, pero, sin
embargo, la segunda es más difícil de aprender y requiere un especial esfuerzo
por parte del directivo.
5
Para un directivo, desarrollar la mentalidad de político de empresa puede ser de
gran ayuda pues sus funciones y capacidades pueden de alguna manera
relacionarse con las propias del político: Por un lado, es labor del directivo
“gobernar” y legislar definiendo los procesos en la empresa; por otro lado, debe ser
prudente y ético debiendo por tanto definir claramente lo “imprudente y lo no ético”
para su empresa; por último, debe poseer un cierto tacto y habilidad política,
imprescindibles para ser capaz de trabajar en equipo. En general es útil emular
comportamientos de políticos.
Otro de los aspectos que evolucionan en las capacidades del directivo es la

gestión de relaciones: Tan importante es el Know who como el Know How. Las
relaciones personales abren puertas y ayudan a situarse en el lugar adecuado en
el momento preciso. Es casi más importante con quien vas que quien eres.
4.4. Misión del directivo:
4.4.1. Fases del proceso de dirección
La misión principal de un directivo es, al igual que la de un gestor de un centro de

negocio (por ejemplo, una obra), la de conseguir los objetivos de la empresa
mediante la aplicación de los factores disponibles, desarrollando a su nivel las
mismas funciones que veíamos anteriormente:
• Planificación
• Organización
• Gestión
• Control
La principal diferencia entre la misión de un directivo y la de un jefe de obra está

en lo siguiente:
• Nivel al que se desarrollan estas funciones: Atienden a la empresa en su

conjunto.
5
“Inteligencia Política”. Pascual Montañés. 2003.

• Dimensión temporal de las funciones descritas: El directivo deberá
considerar el medio y largo plazo; mientras generalmente el jefe de obra
trabaja en el corto plazo.
a) Planificación
La planificación consiste en el establecimiento de objetivos, y la decisión sobre

estrategias y tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. La planificación
se realiza a corto plazo (planificación táctica) y a largo plazo (planificación
estratégica).
La planificación a largo plazo o estratégica consiste en la “determinación de los

propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios
6
para poder alcanzar esos objetivos.” Comporta la realización de las siguientes
tareas:
i. Determinar la misión principal de la organización.

ii. Analizar el entorno de la empresa.
iii. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización
iv. Fijar objetivos a alcanzar en el plazo previsto.
v. Desarrollar estrategias para implementar los planes
La planificación es conveniente en sí misma. Incluso si fracasa en la

consecución de los objetivos del plan, en el proceso de planificación se
consigue un mejor conocimiento de la empresa, de sus posibilidades, de su
entorno, de sus medios, etc. Planificar obliga a una disciplina de estudio e
investigación que genera un conocimiento de la propia empresa muy
conveniente.
6
A.D. Chandler, Jr. “Strategy and Structure”, M.I.T. Press.

Misión y
Objetivos
Análisis Análisis
Ambiente Ambiente
Externo Interno
Id. Amenazas Id. Fortalezas

Oportunidades y Debilidades
Reformulación Misión y Obj.
Formulación de Estrategias
Implantación Estrategias
Evaluación Resultados
b) Organización
La organización constituye la segunda fase del proceso de dirección. Así como

la planificación genera objetivos a los que ha de dirigirse la empresa, la función
de organización hace posible que estos planes se lleven a efecto de forma
conjunta y colectiva entre todos los elementos del sistema.
El principal objetivo de la organización es la división del trabajo atribuyendo

autoridad y responsabilidad a los miembros de la empresa. Se trata por tanto
de crear un organigrama asignado personas a cada una de las
responsabilidades descritas.
c) Gestión
Tras planificar el futuro deseado y la forma de alcanzarlo, y organizar los

medios disponibles para ello, hay que hacer efectivamente todo cuanto se ha
decidido realizar. Esta fase constituye la dirección en sentido estricto.

Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la
influencia y el poder. Igualmente, la motivación es también un elemento muy
importante en la función de gestión.
d) Control
Por último, debe realizarse la función de control. Controlar significa comparar

los resultados reales con los que se habían planificado y estudiar y, en su caso,
hacer desaparecer las diferencias negativas existentes.
Para la realización eficaz del control se utilizan los Cuadros de Mando Integral
(CMI), que se definen como el soporte de información periódica para la
dirección de la empresa, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna,
conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos definidos previamente, a
través de los indicadores de control y de otras informaciones que lo soporten.
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta de gestión que traduce la

estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores.
4.4.2. Elementos de la Dirección de Empresas
Por otra parte, y una vez formulada la planificación estrategia, definida la

organización, gestionada la ejecución de las decisiones y controlado el resultado
del proceso, aparece una de las funciones más importantes del Director General
en las empresas.
En efecto, en toda organización existen distintas variables o “patas” que se

relacionan entre sí, siendo una de las principales misiones del Director General
conseguir:
¾ Que todas las variables o “patas” sean COHERENTES ENTRE SÍ

¾ Que todas estas variables estén SUFICIENTEMENTE DESARROLLADAS
para conseguir los objetivos perseguidos
Entre los modelos que representan estas relaciones destaca el Modelo de las 7S,
realizado por la consultora estratégica McKinsey&Co. Atendiendo al mismo, la
Dirección de las Empresas consta de los siguientes elementos:

9 STRATEGIC: La estrategia de la Organización.
9 STRUCTURE: La estructura de la Organización.
9 SYSTEM: Sistemas entendidos como programas y procesos.
9 STAFF: Personal.
9 STYLE: El estilo.
9 SKILLS: Aptitudes y habilidades.
9 SHARED VALUES: Los valores compartidos.
Cuya representación gráfica puede ser:
La efectividad de la empresa dependerá de la relación entre las siete variables,

siendo la importancia relativa de cada una de ellas función de las condiciones de
tiempo y espacio.
La tendencia de muchos directivos es centrarse en los elementos “duros”,

limitándose a modificar la estructura de la empresa, a diseñar y aplicar una nueva
estrategia y a mejorar los sistemas de control. Este énfasis produce
organizaciones rígidas y lentas.
Por su parte, cada vez cobra mayor importancia incluir dentro de las obligaciones
de los directivos atender a los elementos “blandos”, es decir, las personas, las
aptitudes, el estilo y los valores compartidos por la organización.
Dentro de las “patas” del modelo de dirección cabe mencionar:

a) Estrategia (Strategic)
La estrategia se define como la manera como una empresa se adapta al

entorno, según la relación producto / mercado.
La estrategia debe ser formulada de acuerdo con una precisa evaluación del
entrono y de la competencia mediante los necesarios estudios del mercado a
través de las herramientas clásicas como el DAFO, el Diagrama de las Cinco
Fuerzas de Porter, la Matriz del Boston Consulting Group, la Curva del Ciclo de
Vida, el Análisis de la Cadena de Valor, etc.
Debe tenerse en cuenta que el negocio de antes puede dejar de serlo y por
tanto debe “recrearse” la empresa, lo que constituye una importante misión del
Director General. “En los negocios debes ser el primero en entrar y el primero
7
en salir” .
Una empresa muere de éxito cuando cree que como lo pasado fue bueno, lo
futuro va a seguir siendo bueno. “Las circunstancias cambian, y los puntos
fuertes que llevaron al primer éxito, a menudo se convierten en puntos
8
débiles” . Plantearse por qué vamos bien es fundamental. Es una realidad
incuestionable el hecho de que los éxitos sólo se celebran, no se analizan. “El
riesgo de catástrofe aumenta en empresas que carecen de sistemas de
9
gobierno adecuados” , que aborden los deberes definidos anteriormente.
Dentro de las estrategias corporativas destaca la estrategia de crecimiento. El

crecimiento es un objetivo casi innato a la empresa. Es una de las formas más
evidentes de manifestar el éxito de una empresa. Las empresas que crecen
con éxito tratan de mantener las cualidades que eran intuitivas y espontáneas
cuando eran pequeñas; las cualidades que las condujeron al éxito.
La empresa puede crecer de dos formas:
- Crecimiento interno o patrimonial: Realización de inversiones productivas

en el seno de la empresa aumentando su capacidad.
- Crecimiento externo o financiero: Llevado a cabo mediante la adquisición,

absorción, fusión y control de empresas ya existentes.
7
8
Emilio Botín. Presidente del BSCH.
“En Busca del Boom”. Tom Peters
9
Gobierno de la Empresa. Sir Adrian Cadbury. 1.996

Por su parte, dentro de las estrategias genéricas
definidas por Michael E.
Porter, podemos distinguir entre la estrategia de
De entre las estrategias anteriores, las empresas

constructoras deben utilizar
lo cual pueden provocar una lealtad de los clientes hacia la empresa, lo que
supondrá una menor sensibilidad de la demanda respecto al precio,
consiguiéndose una barrera de entrada frente a nuevos competidores.
b) Estructura (Structure)
Este aspecto se refiere a la estructura organizacional (básicamente el

organigrama) y las relaciones de autoridad y responsabilidad que se dan en la
organización. El diseño organizacional debe definirse acorde con la estrategia,
y nunca al revés. Además debe ser coherente con ella y cambiar si ésta lo
hace.
El diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa

logre sus objetivos. Cuando la estructura no está desarrollada, el liderazgo no
funciona.
c) Sistemas (Systems)
Los sistemas incluyen todos los procedimientos y procesos necesarios para

desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de
producción, presupuestos, controles, etc.). Son todos los procedimientos
formales e informales que permiten que funcione la organización. Deben
alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
d) Personas (Staff).
Son las personas las que ejecutan la estrategia. Deben definirse los puestos de
trabajo desde el punto de vista de la cantidad y de la calidad. Supone disponer
el personal oportuno para la estructura adecuada. La clave del éxito consiste
en la elección de buenos directivos.
En empresas del sector de la construcción, como en muchos otros casos, los

Recursos Humanos suponen el mayor y más importante activo de la compañía.
Así, por ejemplo, Bill Gates decía: “Nuestros principales activos no están
reflejados en el balance. Lo que ha frenado a Microsoft es la rapidez con la que

hemos sido capaces de encontrar personas geniales
e incorporarlas a la
Por esta razón, la formación y la motivación del personal a

todos los niveles se
Los objetivos empresariales relacionados con los Recursos Humanos deben

cumplir dos características principales: eficiencia y equidad, entendida como la
percepción de la justicia tanto en los procedimientos usados para tomar
11
decisiones en los recursos humanos como en las propias decisiones .
e) Estilo o Cultura de la Empresa (Style)
Podemos definir el término cultura en cualquier organización como la forma de

“hacer” que la define como empresa, por encima de los rasgos personales de
los que componen la organización. Supone el carácter, entendido como
conjunto de creencias, valores y visión del entorno compartido por la mayoría; y
el estilo, entendido como el comportamiento, las pautas de actuación, ritos,
etc., de una empresa.
La existencia de una cultura empresarial sólida facilita la creatividad, la

participación y la innovación, al ofrecer un marco de referencia con el que las
personas se comprometen.
Debe tenerse en cuenta que las culturas son distintas para cada empresa; y
debe adaptarse al entorno y ser coherente con la estrategia.
Conviene aquí resaltar que lo único que puede hacer que una persona
preparada fracase en una organización es una inadaptación a la cultura de la
empresa. Es por tanto vital conocer la cultura de la organización para sobrevivir
en ella.
f) Aptitudes (Skills)
Las aptitudes son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus

competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor.
En general, estas capacidades están relacionadas con las habilidades

distintivas del personal clave de la empresa considerada en su conjunto. Las
10
11
“Business @ The Speed of Thought”. Bill Gates.
Milkovich y Boudreau. “Dirección y Administración de Recursos Humanos”. 1994.

competencias fundamentales que utiliza una organización están en las
personas. Así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas
habilidades.
g) Valores compartidos u objetivos superiores (Superordinate goals):
Estos pueden asociarse en los contenidos estratégicos de misión, razón de ser

y filosofía empresarial. Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las
cuales se construye la organización.
4.5. Responsabilidad del directivo:
La responsabilidad del directivo es triple,
a) Responsabilidad ante los accionistas y trabajadores
b) Responsabilidad ante los agentes del mercado

- Clientes
- Proveedores
- Instituciones financieras
- Colaboradores
c) Responsabilidad ante la sociedad: Responsabilidad social corporativa

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Módulo 10: La Empresa

Módulo 10: La Empresa Constructora. La Dirección de Obras 1

Profesor: Jose Ramón Fernández Hernansaiz

Módulo 10: La Empresa Constructora. La Dirección de Obras 7

MÓDULO 10. LA EMPRESA CONSTRUCTORA.

Ponente: Jose Ramón Fernández Hernansaiz

- Introducción a la Dirección de Obras

2. ORGANIZACIÓN DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

- Los Procesos en una empresa Constructora: Desde la licitación a la

- Funciones del Jefe de Obra

4. EL DIRECTIVO EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

- Análisis de la Cadena de Valor del Sector de la Construcción

Módulo 10: La Empresa Constructora. La Dirección de Obras 8

Bajo el título de la “Dirección de Obras” vamos a tratar el funcionamiento y las

El término empleado no debe confundirse con la Dirección Técnica o Facultativa

1.1. Agentes del sector de la construcción

- Cliente o propiedad: El que contrata la obra

Módulo 10: La Empresa Constructora. La Dirección de Obras 9

Vamos a exponer la estructura organizativa tipo de las empresas constructoras, y

En el ánimo de enmarcar el funcionamiento de una empresa constructora, a

PRESIDENTE y CONSEJERO DELEGADO

Dirección de Dirección de Dirección de Secretaria

Deptos. Prevención RR.HH.

Módulo 10: La Empresa Constructora. La Dirección de Obras 10

Los principales procesos en cualquier empresa constructora, independientemente

Dada su importancia, las labores de gestión comercial y contratación

Una de las principales diferencias de la construcción respecto de otros negocios, y

Además de lo anterior, las empresas constructoras, salvo casos muy particulares,

Módulo 10: La Empresa Constructora. La Dirección de Obras 11

Contratación Pública Contratación Privada

A partir de este momento nos referiremos principalmente a la contratación pública,

Dentro del proceso de contratación distinguimos las siguientes fases que

a) Selección de concursos a ofertar

a) Selección de concursos a ofertar

Los concursos de obras y servicios convocados por las Administraciones

Atendiendo a la información publicada en los medios descritos anteriormente, el

Módulo 10: La Empresa Constructora. La Dirección de Obras 12

La preselección debe obtener los siguientes datos para cada concurso:

- Título del concurso de obra o servicio.

Es especialmente importante comprobar que la empresa cumple los criterios de

Esta clasificación de contratistas es concedida por la Junta Consultiva de

En los casos en los que la empresa no tenga clasificación suficiente, y el

Una vez hecha la preselección, la dirección realiza una selección definitiva de

Para la preparación de la oferta se tendrá muy en cuenta la documentación

Módulo 10: La Empresa Constructora. La Dirección de Obras 13

Por tanto, una vez estudiado el Pliego, se procede a:

- Estudio económico de la obra.

Con la documentación anterior, se realiza una reunión de dirección donde se

En este momento el directivo deberá considerar los siguientes factores:

- Circunstancias actuales de la empresa

Por último, se procede a entregar la oferta en el lugar indicado en el pliego y

Módulo 10: La Empresa Constructora. La Dirección de Obras 14

Donde en cada uno de ellos se realiza lo siguiente:

c.1 Apertura de plicas:

Se procede a la apertura de la documentación administrativa, la documentación

En ocasiones la apertura de las ofertas económicas es posterior a la

c.2. Baremación del concurso

Los servicios técnicos del órgano de contratación proceden a baremar cada

Este proceso, y el resultado del mismo, solo se hace público en determinadas