ECCO A/S — GESTIÓN GLOBAL DE LA CADENA DE VALOR

Los profesores Bo Bernhard Nielsen, Torben Pedersen, y el consultor de gestión Jacob

Pyndt escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en
clase. Los autores no pretenden ilustrar ni una gestión efectiva ni ineficaz de una situación
gerencial. Los autores pueden haber alterado ciertos nombres y otra información de
identificación para proteger la confidencialidad.

Esta publicación no puede ser transmitida, fotocopiada, digitalizada ni reproducida de

ninguna forma ni por ningún medio sin el permiso del titular de los derechos de autor. La
reproducción de este material no está cubierta por la autorización de ninguna organización
de derechos de reproducción. Para pedir copias o solicitar permiso para reproducir
materiales, contacte a Ivey Publishing, Ivey Business School, Western University, London,
Ontario, Canadá N6G 0N1; (t) 519.661.3208; (e) cases@ivey.ca; www.iveycases.com.

Copyright © 2008 Fundación Richard Ivey School of Business. Versión: 2017-05-10

A pesar del verano, el clima era brumoso ese día de mayo de 2004 cuando el avión despegó
del Aeropuerto Internacional de Hongqiao en Shanghái. Era probable que el avión
encontrara algo de turbulencia en su camino hacia el Aeropuerto de Copenhague en
Dinamarca. El director de operaciones (COO) del fabricante danés de calzado ECCO A/S
(ECCO), Mikael Thinghuus, no disfrutaba particularmente de los vuelos turbulentos, pero
el vuelo accidentado no podía opacar la confianza y el optimismo que sentía después de su
visita a Xiamen, en el sureste de China. Esta fue su tercera visita en tres meses.

Durante 2003/2004, ECCO gastó recursos sustanciales en analizar dónde establecer

instalaciones de producción en China. En este viaje, junto con Flemming Brønd, director de
producción en China, Thinghuus había finalizado las negociaciones con Novo Nordisk
Engineering (NNE). NNE tenía una valiosa experiencia en la construcción de fábricas en
China, adquirida a través de su trabajo para Novozymes y Novo Nordisk. Ahora todo
parecía estar en su lugar. La construcción comenzaría en agosto, las máquinas se instalarían
en enero de 2005 y el primer par de zapatos saldría de la fábrica a finales de marzo de 2005
si todo iba bien. El plan era construir cinco fábricas estrechamente conectadas durante los
próximos cuatro años, con una capacidad total de cinco millones de pares de zapatos por
año, sirviendo tanto para las necesidades de exportación como para el mercado chino, que
se esperaba que creciera en el futuro.

Thinghuus se sintió aliviado. Estaba seguro de que las grandes inversiones en China
servirían como un sólido paso en un mercado en rápido crecimiento y proporcionarían una
plataforma de exportación única al mercado mundial del calzado. Sin embargo, no podía
descansar en sus laureles. La enorme inversión en China era una parte integrada del intento
continuo de ECCO de optimizar diversas actividades en la cadena de valor. Operar cinco
fábricas distintas en Portugal, Eslovaquia, Indonesia, Tailandia y, próximamente, en China,
combinado con una visión declarada de integrar la cadena de valor global, era una tarea
ciertamente complicada. Además, ECCO tenía una curtiduría ubicada en los Países Bajos y
dos adyacentes a las instalaciones de producción de calzado en Indonesia y Tailandia. Estas
curtidurías permitían a ECCO mantener el control del procesamiento del cuero y garantizar
la calidad del cuero utilizado en la fabricación de zapatos ECCO.

INTRODUCCIÓN A ECCO

"Siempre ha sido nuestra filosofía que la calidad es lo único que perdura. Por eso
trabajamos constantemente para crear el zapato perfecto, tan bueno que olvides que lo
llevas puesto. Tiene que ser ligero y sólido, diseñado en base a la tecnología más reciente y
al conocimiento sobre confort y materiales. ECCO tiene que ser el mejor zapato del mundo:
zapatos con valores internos."

Karl Toosbuy, fundador

Con el sencillo lema "Un ajuste perfecto, una idea simple", Karl Toosbuy fundó ECCO en
Bredebro, Dinamarca, en 1963. Inspirado por el paisaje abierto y áspero del sur de
Jutlandia, Toosbuy presentó a ECCO como una empresa con pasión por caminar
cómodamente. Hoy, después de más de 40 años de artesanía y dedicación a una calidad
intransigente, ECCO sigue comprometido con el confort, el diseño y un ajuste perfecto, con
el objetivo de desarrollar constantemente zapatos que sean agradables para caminar sin
importar las condiciones climáticas. La visión de la compañía es ser la "marca más deseada
en innovación y calzado cómodo, una posición que solo puede lograrse investigando
constantemente nuevos caminos, invirtiendo en empleados y en nuestras competencias
básicas de desarrollo de productos y tecnología de producción."

ECCO tenía como objetivo producir el calzado más cómodo y moderno del mundo, tanto
para el trabajo como para el ocio. El calzado para el trabajo, el ocio y las ocasiones festivas
tenía que ser diseñado y construido con una atención inquebrantable al confort del cliente.
Evidentemente, las tendencias del mercado en términos de moda y elegancia eran
importantes, pero la usabilidad era la máxima prioridad de diseño de ECCO. Como afirmó
Søren Steffensen, vicepresidente ejecutivo: "ECCO no es una marca de moda y nunca lo
será. No vendemos zapatos donde la marca sea lo más importante y la calidad sea una
consideración secundaria. Principalmente vendemos zapatos de alta calidad y es ahí donde
buscamos reconocimiento".

Productos y Mercados

El grupo ECCO produce varios tipos de zapatos, incluidos zapatos casuales y para
exteriores para hombres, mujeres y niños, así como zapatos semi-deportivos para dos
temporadas diferentes: primavera/verano y otoño/invierno. En 2004, la división de ventas
se dividió en las siguientes categorías: niños 11%, mujeres 47%, hombres 30% y deportes
12%. La división de deportes producía zapatos para caminar al aire libre, correr y jugar al
golf. La categoría de zapatos de golf de ECCO experimentó un crecimiento particularmente
significativo. El desarrollo de zapatos de golf de ECCO comenzó como una broma entre
Toosbuy y Dieter Kasprzak, director ejecutivo (CEO), en el campo de golf hace 10 años.
En 2004, la broma se convirtió en 300,000 pares vendidos, patrocinios de golfistas
internacionales como Thomas Bjørn y Colin Montgomerie, y numerosos elogios en pruebas
independientes de equipos de golf en los Estados Unidos. Después de probar los zapatos de
golf ECCO, Rankmark, una empresa estadounidense que realiza pruebas y análisis
objetivos de productos de golf, declaró que "el calzado de golf ECCO fue preferido por más
del 90% de los golfistas sobre sus marcas actuales".

En 2004, ECCO exportó más del 90% de su producción, siendo los Estados Unidos,
Alemania y Japón los principales mercados. El perfil internacional de ECCO se reflejaba en
la composición de su fuerza laboral. Ese mismo año, ECCO empleaba a 9,657 empleados,
de los cuales 553 estaban ubicados en Dinamarca. La empresa trabajaba constantemente en
la creación de nuevos mercados, particularmente en Asia y Europa Central y del Este. El
mercado norteamericano — Estados Unidos y Canadá — era de gran importancia para
ECCO. En 2004, las operaciones americanas de la compañía lograron un crecimiento del
17% en ventas en comparación con 2003. Ese año, las operaciones americanas
representaron 875 millones de coronas danesas (DKK) en ingresos, aproximadamente el
26% de las ventas totales de ECCO. La subsidiaria americana había racionalizado su
cadena de proveedores, reduciendo el número de 1200 en 2002 a 1000 en 2004, aunque los
distribuidores restantes compraron un mayor volumen. Además, ECCO aumentó su número
de asociaciones de 18 a 34 en 2004. El mercado americano era lucrativo, ya que los zapatos
se vendían a precios elevados. Los zapatos para hombres costaban típicamente entre 150 y
450 dólares estadounidenses, y los exitosos zapatos de golf se vendían por entre 200 y 400
dólares. La mayoría de las ventas de ECCO en Norteamérica se realizaban a través de
grandes almacenes exclusivos, como Nordstrom y Dillard’s.

FINANZAS Y ESTRUCTURA DE PROPIEDAD

Durante el período de 1999 a 2003, ECCO experimentó un estancamiento en la

productividad y una disminución en los márgenes operativos (ver el Anexo 1). Por ejemplo,
el margen operativo cayó del 15% en 2000 al 5% en 2002. Además, las deudas de la
empresa aumentaron de 1,000 millones de coronas danesas (DKK) a 2,000 millones de
DKK, como consecuencia de las inversiones en expansión e inventarios. En respuesta a
estas tendencias negativas, ECCO lanzó iniciativas estratégicas para optimizar la logística,
enfocarse en zapatos más modernos y facilitar el monitoreo del mercado. El año 2004 trajo
señales de mejora, ya que la empresa alcanzó ganancias de 150 millones de DKK y elevó
su margen operativo al 8%. La reducción del stock tuvo un efecto particularmente notable
en el resultado de 2004, lo que liberó más capital para financiar el ambicioso plan de
crecimiento de ECCO. El objetivo de la empresa era aumentar los ingresos a
aproximadamente entre 8,000 millones y 9,000 millones de DKK para 2013, vendiendo 24
millones de pares de zapatos por año.

A pesar de las restricciones financieras a principios del siglo XXI, que podrían haber
desencadenado una oferta pública inicial (OPI) para recaudar capital, la propiedad de la
empresa se mantuvo dentro de la familia. Antes de su muerte, Toosbuy transfirió sus
acciones a su hija, Hanni Toosbuy, quien era presidenta del consejo de supervisión (ver el
Anexo 2). Comentando sobre la estructura de propiedad de ECCO, Karl Toosbuy declaró:

“No creo que una oferta pública inicial sea lo mejor para la empresa. ECCO es más fuerte
debido a la propiedad familiar. La familia puede asumir mayores riesgos. Podemos asignar.
En muchos casos, no tenemos el tiempo para investigar las cosas tan a fondo como debería
hacerlo una empresa que cotiza en bolsa. Sin embargo, estamos seguros de que lo que
queremos es lo correcto. Luego actuamos en lugar de esperar.”

Desarrollos Organizacionales

Operar a escala global requería empleados con mentalidad internacional y buenas

habilidades de adaptación. Desde su creación, ECCO había dado alta prioridad a la
educación continua y la formación de sus empleados. La empresa invirtió agresivamente en
formación profesional, desarrollo de carreras, conversaciones de desarrollo y expatriación.
El establecimiento del Centro de Educación y Conferencias en 1994, el centro de
investigación Futura en 1996 y la Academia de Negocios ECCO en 2001, son señales de
compromiso con estos temas. Según Karl Toosbuy, estas inversiones eran vitales para
permitir que ECCO reclutara internamente para puestos de gestión, y así cumplir con su
estrategia anunciada en 1991. Esta estrategia declaraba que el 80% de los líderes de la
empresa deberían provenir de dentro de ECCO. Dos veces durante la década de 1990,
Toosbuy renunció como CEO, solo para reinstalarse algunos años después, subrayando la
importancia de conocer a fondo la empresa y adaptarse a la cultura de ECCO.

A pesar de la intención del fundador de reclutar internamente para puestos de gestión, en

dos ocasiones recientes esta ambición no se pudo cumplir. En 2001, ECCO contrató a
Søren Steffensen en el cargo de director de ventas y marketing. Proveniente de una
posición como director de ventas minoristas en la empresa danesa de moda Carli Gry, tenía
la reputación de conocer todos los rincones de compra en Europa y era un negociador
eficiente. Además, Mikael Thinghuus asumió el cargo de director de operaciones (COO) en
2003, después de haber ocupado puestos en IBM y en la East Asiatic Company. El tercer
miembro del comité ejecutivo era Jens Christian Meier, vicepresidente ejecutivo, quien
había pasado la mayor parte de su carrera en la fabricación de zapatos. Comenzó su carrera
en ECCO, continuó en Clarks y luego se trasladó a Elefanten Shoes como director general
antes de regresar a ECCO. Sus principales responsabilidades incluían la logística, el
abastecimiento y la gestión de las instalaciones de producción de ECCO. Cuando Karl
Toosbuy murió en junio de 2004, su yerno Dieter Kasprzak se convirtió en CEO. Kasprzak
había pasado 23 años en ECCO, principalmente como director de diseño y desarrollo de
productos. Mientras que Toosbuy era conocido por su capacidad para desarrollar técnicas
de producción únicas, Kasprzak era diseñador de profesión y estaba mucho más
involucrado en el desarrollo de productos y el branding. La muerte de Toosbuy provocó
reflexiones sobre el futuro desarrollo, inclinándose hacia un enfoque más orientado al
mercado. Thinghuus comentó: "Evidentemente, podemos aprender algo de las empresas
orientadas al marketing [Nike, Reebok y Adidas]. Deberíamos aspirar a ser mejores en
decir lo que representamos. No podemos esperar que nuestra tecnología de producción
única dure para siempre."

LA CADENA DE VALOR GLOBAL DE ECCO

ECCO mantenía su enfoque en toda la cadena de valor, o "de la vaca al zapato", como le
gustaba decir a la empresa. ECCO compraba pieles en bruto y las transformaba en diversos
tipos de cuero utilizables en la fabricación de zapatos. El cuero constituía el principal
material en las partes superiores de los zapatos, que se producían en los sitios de
producción de ECCO (ver Anexos 3 y 4). La empresa poseía varias curtidurías en los Países
Bajos, Tailandia (inaugurada en 1999) e Indonesia, que suministraban cuero a las fábricas
de ECCO en todo el mundo. La adquisición de ECCO en 2001 de la mayor curtiduría en los
Países Bajos, seguida de una curtiduría y un centro de investigación de cuero en 2002,
permitió acceder a conocimientos expertos de vanguardia sobre curtido. La curtiduría
holandesa de ECCO fabricaba alrededor de 3500 pieles crudas al día, lo que correspondía a
aproximadamente un millón de vacas al año. Además de proporcionar a las fábricas de
ECCO el "wetblue" (ver Anexo 3), la principal tarea del centro de desarrollo e
investigación era explorar métodos de curtido menos contaminantes y experimentar con
diversos tipos de cuero para la próxima generación de zapatos ECCO. El centro empleaba a
15 especialistas, quienes también eran responsables de capacitar a empleados de Tailandia e
Indonesia, lo que permitía que las nuevas tecnologías y los métodos mejorados de
curtiduría se difundieran. ECCO estaba entre los cinco mayores productores de cuero a
nivel mundial. La mayoría de las pieles crudas provenían de Alemania, Francia, Dinamarca
y Finlandia. Además de suministrar cuero a sus fábricas de zapatos en todo el mundo,
ECCO también vendía cuero a las industrias automotriz y de muebles. Explicando las
actividades de curtido de ECCO, Toosbuy comentó: “Para nosotros, es una cuestión del
nivel de ambición. Exigimos una calidad y tiempos de entrega más altos que los que
cualquiera de nuestros proveedores ha podido ofrecer. En esencia, no tenemos otra
alternativa que ser autosuficientes.”

Además, el plan era establecer una curtiduría junto con las fábricas en China. La estrategia
de ECCO era bastante única, ya que la mayoría de sus competidores habían externalizado la
producción. Empresas como Clarks y Timberland habían seguido el modelo de negocio
orientado al marketing de Nike, subcontratando en gran medida la producción. Estas
empresas eran descritas como "marcas comercializadoras", es decir, fabricantes sin fábricas
que solo diseñan y comercializan sus productos. Mientras que Timberland producía
aproximadamente el 10% de sus zapatos internamente, Clarks había externalizado
completamente su producción. En cambio, ECCO producía el 80% de sus zapatos
internamente. El 20% restante se subcontrataba, ya que estos zapatos (por ejemplo, zapatos
de mujer con suelas delgadas y ciertos tipos de zapatos deportivos) contenían características
específicas que no se beneficiarían de la tecnología de "inyección directa" de ECCO.

El proceso de producción de ECCO podía dividirse en cinco roles o fases estratégicas:

producción a gran escala, evaluación comparativa, ramp-up (puesta en marcha), producción
de prototipos y producción en laboratorio. Los objetivos de la producción a gran escala eran
satisfacer la demanda, mantener la calidad y la fiabilidad operativa y, al mismo tiempo,
producir altos volúmenes. La producción de evaluación comparativa, por otro lado, se
centraba en retener conocimientos y competencias en términos de oportunidades de mejora
y estructura de costos de producción. ECCO tenía unidades de producción a gran escala en
Portugal, Indonesia, Tailandia, Eslovaquia y China (en operación desde marzo de 2005).
Una consecuencia lógica del control de ECCO sobre su cadena de valor era que la
evaluación comparativa servía más para evaluar aspectos como la unidad de producción en
Portugal frente a la planta en Eslovaquia, que para establecer parámetros sobre los cuales
evaluar socios externos.
El proceso de ramp-up abarcaba la configuración del sistema de producción a gran escala,
como la implementación de un sistema de ensamblaje basado en nueva tecnología.
Mientras que la tecnología más reciente provenía de Bredebro, Dinamarca, el
establecimiento real del sistema de producción, incluida la optimización de los procesos y
los volúmenes específicos de varios tipos de materiales, tenía lugar en las unidades de
producción extranjeras de ECCO. El desarrollo de nuevos productos, prototipos y
tecnologías de producción en laboratorio se llevaba a cabo en el sitio de producción de
ECCO en Dinamarca. En particular, el centro de investigación Futura de ECCO, ubicado en
Tønder, Dinamarca, experimentaba con nuevos materiales, procesos y tecnologías. A lo
largo de los años, ECCO había observado una división marcada de tareas entre Dinamarca
y los diversos sitios de producción extranjeros. Las operaciones en Dinamarca incluían el
diseño, la creación de prototipos, la puesta en marcha, el control de calidad, la marca, el
marketing y la mayoría de los aspectos de investigación y desarrollo (I+D), mientras que
las plantas extranjeras de ECCO realizaban la producción a gran escala. Por ejemplo,
ECCO había descentralizado actividades de I+D, trasladando muchas de ellas a los sitios de
producción, que evidentemente estaban más en contacto con los esfuerzos de I+D de ECCO
desde una perspectiva práctica. Las actividades de I+D realizadas en los sitios de
producción giraban en torno al apoyo del proceso de producción y la optimización de
materiales.

El proceso de producción a gran escala de ECCO implicaba tanto trabajo manual como
maquinaria intensiva en capital. Normalmente, las partes superiores de los zapatos se
cortaban mediante prensas hidráulicas llamadas máquinas de troquelado, aunque en
ocasiones se utilizaba el corte manual para fabricar zapatos de cuero fino (ver el Anexo 5).
Luego, la parte superior se fijaba a la plantilla con adhesivos, clavos y grapas. Aplicando
maquinaria avanzada, las partes superiores se colocaban en una máquina de moldeo por
inyección, donde la suela del zapato, incluida la suela exterior y el tacón, se adhería a las
partes superiores bajo una presión muy alta. Finalmente, cada par de zapatos pasaba por el
proceso de acabado, utilizando diversas operaciones como el ajuste de la parte inferior y el
recorte de bordes, lo que mejoraba la durabilidad y el aspecto del zapato. Según las
estimaciones de ECCO, cada par de zapatos requería aproximadamente 30 minutos de
trabajo manual.

Las operaciones de la curtiduría de ECCO giraban en torno a fases similares, incluidas la

producción de prototipos, de laboratorio y el ramp-up de cuero, que tenían lugar en los
Países Bajos. El procesamiento a gran escala del cuero se realizaba en las curtidurías de
Indonesia y Tailandia. Mantener la propiedad de las operaciones de curtiduría no solo
reflejaba el compromiso de la empresa con la calidad, sino que también ilustraba un alto
nivel de ambición y confianza. La profunda creencia de ECCO de que “no podemos
obtener la mejor calidad si no lo hacemos nosotros mismos”, como lo afirmaba
frecuentemente Toosbuy, todavía impregnaba la filosofía empresarial de la compañía en
2005.

Aunque los procesos de diseño y desarrollo de productos generalmente se llevaban a cabo

en la oficina central en Bredebro, Dinamarca, en ocasiones la división entre las diferentes
fases no era clara. Por ejemplo, el diseño y desarrollo de las partes superiores del zapato
ocurría con la fuerte participación de la subsidiaria en Indonesia, para transformar el diseño
en partes superiores de zapato de alta calidad y confortables. Antes de comenzar la
producción real para la siguiente temporada, la subsidiaria en Indonesia debía producir
muestras de producción. El equipo de marketing de ECCO examinaba las muestras para
pronosticar los volúmenes y estilos de producción. Con base en el pronóstico de ventas, la
oficina central asignaba las órdenes de producción entre su red de subsidiarias y
licenciatarios. La producción de partes superiores del zapato generalmente implicaba un
trabajo manual significativo. Cuando las partes superiores del zapato estaban completas, se
enviaban por mar a otras instalaciones del grupo para su procesamiento posterior, según la
asignación establecida por la oficina central. Los zapatos terminados se distribuían a través
del centro de distribución del grupo y agentes de ventas.

El sistema de distribución de ECCO también era vital para su negocio. ECCO tenía dos
centros principales de distribución: uno en los Estados Unidos y otro en Tønder,
Dinamarca. Este último se amplió en 2001 con cuatro almacenes adicionales, sumando un
total de 9,000 metros cuadrados, duplicando la capacidad de uno a dos millones de pares de
zapatos. La mayor parte de la producción de zapatos de ECCO pasaba por Tønder; sin
embargo, en los últimos años, solo entre el 6% y el 9% de la producción total se vendía en
el mercado danés. La consolidación de la distribución en Tønder también implicó el cierre
del centro de distribución de ECCO en Brøndby, Dinamarca, y del almacén en Bredebro,
Dinamarca. La mayoría de los envíos de zapatos llegaban a través del puerto de Aarhus,
Dinamarca, aunque ECCO también utilizaba furgonetas para el transporte y aviones de
carga en casos urgentes. Mediante el uso de un sistema de código de barras, el centro de
distribución era capaz de enviar 60,000 pares de zapatos por día en camiones a 25 países.
Los zapatos destinados a mercados fuera de Europa se enviaban por vía marítima.

Los desarrollos recientes en la industria del calzado habían llevado a los minoristas a
realizar un mayor porcentaje de pedidos de zapatos con antelación. Los minoristas
típicamente encargaban entre el 75% y el 80% de la producción de ECCO antes de la
temporada, mientras que el 20% o el 25% de los pedidos estaban destinados a reabastecer el
stock de un minorista. Estos pedidos de reposición debían entregarse con solo unos pocos
días de aviso.

TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN

Desde su fundación, ECCO ha enfatizado la tecnología de producción como un activo clave

de la compañía. El fundador fue reconocido por su profundo conocimiento en la invención
y afinación de técnicas de producción de vanguardia. El núcleo de la estrategia de producto
de ECCO eran los zapatos basados en la tecnología de “inyección directa”. En términos
sencillos, las partes superiores del zapato se adherían a la suela bajo una presión muy alta
utilizando maquinaria intensiva en capital. En contraste, tanto la costura de las partes
superiores como el acabado final antes de que los zapatos dejaran la fábrica se realizaban
manualmente. Los competidores habían intentado durante mucho tiempo aplicar las mismas
técnicas o licenciar las técnicas de producción de ECCO; sin embargo, ECCO realizaba
muchas pequeñas tareas de manera diferente a lo largo del proceso, lo que mejoraba la
calidad y dificultaba la imitación. De una producción total de 12 millones de pares de
zapatos en 2004, el 80% se basaba en la tecnología de inyección directa. Los pares
restantes, principalmente zapatos con suelas muy delgadas, se externalizaban, ya que no se
beneficiaban de la tecnología central de ECCO. La visión de Kasprzak era crear zapatos
individualizados, ajustados a cada cliente. Como él declaró: “Nuestra fortaleza es nuestra
tecnología y nuestra capacidad para producir productos de alta tecnología. Creo que
podemos ser los primeros en el mundo en producir zapatos individuales en términos de
diseño y ajuste instantáneo aplicando la tecnología más reciente.”

Como resultado de la importancia de los métodos de producción de ECCO y del hecho de

que la producción se mantenía internamente, en 1980 ECCO comenzó a cooperar
estrechamente con Main Group, una empresa italiana especializada en moldes de máquinas
de inyección y servicios para el calzado. En 2002, Main Group comenzó operaciones en
China, y ECCO esperaba beneficiarse de máquinas más baratas de Main Group cuando
iniciara su producción en China en la primavera de 2005.

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Después de una década de crecimiento tremendo, los primeros pasos de ECCO hacia la
globalización ocurrieron a través de exportaciones y el establecimiento de producción de
partes superiores en Brasil en 1974. Desde entonces, las principales fuerzas que impulsaban
la internacionalización de ECCO han sido: i) el establecimiento de una presencia en el
mercado y ii) la reducción de costos laborales y el aumento de la flexibilidad. ECCO fue
uno de los pioneros en la deslocalización dentro de la fabricación danesa. Durante un
período de 25 años, ECCO estableció 26 subsidiarias de ventas que cubrían todo el mundo
y cuatro unidades de producción internacionales. El objetivo de estos establecimientos,
además de lograr ahorros en costos laborales, era diversificar el riesgo. Inicialmente, los
diversos sitios de producción eran capaces de producir los mismos tipos de zapatos, lo que
indicaba un grado insignificante de especialización en las unidades de producción. Sin
embargo, en los últimos años, ECCO se había esforzado por especializar cada unidad y
capitalizar sus competencias clave (ver Anexos 6 y 7). El proceso temprano de
internacionalización afectó la composición de los empleados: en 2004, solo 553 trabajaban
en Dinamarca, mientras que 9,104 trabajaban fuera de Dinamarca (ver Anexo 8). De estos,
8,094 trabajaban en producción, mientras que 1,010 trabajaban en ventas.

Portugal

La primera reubicación de la producción de ECCO ocurrió en 1984, cuando parte de la

producción se trasladó a Portugal. Aunque Portugal tradicionalmente ocupaba una posición
destacada en la producción de partes superiores y el ensamblaje de zapatos, ECCO trasladó
algunos de estos procesos a los sitios de producción en Tailandia e Indonesia en 1993 y
1991, respectivamente. Pocas partes superiores se producían en Portugal, y el número de
zapatos que salían de la fábrica disminuyó sustancialmente entre 2000 y 2004 (ver Anexo
7). Además, en respuesta al aumento de los costos laborales, ECCO se esforzó por hacer
que la unidad portuguesa fuera más intensiva en tecnología, lo que redujo el número de
empleados. Mientras que la unidad portuguesa se volvió más intensiva en capital, el
enfoque en la tecnología transformó la planta en el principal desarrollador de ECCO dentro
de la tecnología láser.

Indonesia
La unidad de producción de Indonesia, que abrió en 1991, se especializó en producir partes
superiores para el grupo ECCO, mientras que los procesos de acabado, como la unión de
las partes superiores a las suelas, se realizaban en otras instalaciones del grupo. La unidad
de producción en Indonesia satisfacía aproximadamente entre el 40% y el 50% de la
demanda de partes superiores del grupo. En la producción de calzado, los principales
materiales necesarios eran pieles crudas (obtenidas localmente y también importadas), que
se procesaban hasta convertirse en cuero semiterminado y terminado. Otros materiales
necesarios para la producción incluían refuerzos, hilos y accesorios. Aparte del cuero, la
mayoría de los materiales (entre el 70% y el 80%) se obtenían de proveedores europeos, en
particular granulado y Gore-Tex. La adquisición de materias primas tomaba ocho semanas
desde el momento en que se hacía el pedido hasta que los materiales estaban listos para ser
enviados, y otras cinco semanas para el envío marítimo.

Tailandia

La instalación de producción de ECCO en Tailandia, inaugurada en 1993, incluía tanto una

curtiduría como instalaciones de ensamblaje. En 2004, el sitio producía aproximadamente
el 37% de las partes superiores, principalmente para el ensamblaje de calzado en Tailandia,
donde se producía el 40% del volumen total de la unidad. La planta de producción de
ECCO en Tailandia fue bastante exitosa en términos de producción, satisfacción de los
empleados y tamaño. A lo largo de los años, el número de empleados aumentó
sustancialmente, y la rotación anual de empleados fue inferior al 7%. Además, los
tailandeses tenían un buen ojo para los pequeños detalles y podían entregar un trabajo de
primera clase. Estas características llevaron a ECCO a concentrar la producción de sus
zapatos más complicados en Tailandia, incluidos los zapatos de golf y sus avanzadas botas
de trekking.

Eslovaquia

La unidad de producción de ECCO en Eslovaquia, inaugurada en 1998, se dedicaba

principalmente al ensamblaje de zapatos y, en menor medida, a la producción de partes
superiores. La planta empleaba a 824 personas en 2004 y producía principalmente zapatos
para el segmento masculino. La lógica subyacente para establecer la producción en
Eslovaquia, además de los menores costos laborales, era la proximidad del país a mercados
prometedores como Rusia y Polonia. Antes de ingresar a Eslovaquia, Toosbuy afirmó:
"Necesitamos mayor capacidad de producción y entregas más rápidas. Nuestro objetivo es
aumentar la capacidad de producción en un 15% anual. Uno de los desafíos asociados con
la producción en Asia es el tiempo de transporte de tres a cuatro semanas." Años más tarde,
el director de producción de ECCO, Flemming Brønd, agregó:

“La fabricación de zapatos es intensiva en mano de obra, por lo que el nivel salarial es de
suma importancia. Ya teníamos una fábrica en Portugal, pero estábamos buscando una
ubicación óptima para una nueva planta en Europa, ya que los costos laborales estaban
aumentando en Portugal. La mayoría de nuestras partes superiores se transportan por avión
desde Indonesia e India, después de lo cual los zapatos se ensamblan. Aunque
automatizamos el proceso de ensamblaje utilizando robots, aún necesitábamos mano de
obra calificada para manejar las máquinas.”
Después de establecer instalaciones de producción en Eslovaquia, ECCO creó una red de
producción en proximidad a los principales mercados de la empresa. Esta instalación
también ofrecía cierta flexibilidad en cuanto a aumentar el volumen entre las plantas, lo que
ayudaba a mitigar los riesgos de una interrupción en la producción, por ejemplo, debido a
disturbios políticos en Tailandia. A pesar de las instalaciones de producción globales de
ECCO, la planta en Bredebro, Dinamarca, seguía siendo el modelo principal de ECCO en
cuanto al desarrollo de tecnología de producción de vanguardia.

China

El establecimiento de instalaciones de producción de ECCO en China no fue un acto

espontáneo. Toosbuy había visitado China en varias ocasiones para evaluar ubicaciones y el
momento adecuado para entrar en el mercado. La reciente membresía de China en la
Organización Mundial del Comercio (OMC) permitió la propiedad 100% extranjera de los
sitios de producción. Esto, combinado con el hecho de que aproximadamente el 50% de la
producción mundial de calzado se realizaba en China, hizo que el país fuera demasiado
importante para ignorar. ECCO eligió un sitio en Xiamen, al norte de la provincia de
Guangdong, que Kasprzak describió como "una comunidad más pequeña pero dinámica,
donde hemos sido muy bien recibidos y hemos recibido un servicio bueno y competente de
las autoridades locales". El plan era construir cinco fábricas en los próximos cinco años, así
como una curtiduría muy avanzada, incluida una "beam house" para convertir pieles crudas.
La inversión total, incluidas las curtidurías, ascendería a aproximadamente 500 millones de
DKK. Una vez realizado, el sitio de producción en China sería el más grande de ECCO a
nivel mundial, entregando unos cinco millones de pares de zapatos anualmente. Aunque
principalmente dirigido a la exportación, una de las fábricas serviría exclusivamente al
mercado chino. ECCO esperaba emplear alrededor de 3,000 personas en China.

Aunque los bajos costos laborales y los impuestos fueron considerados, el acceso a la mano
de obra local fue el factor decisivo al establecer operaciones en China. “Los impuestos son
más o menos los mismos en diferentes zonas, por lo que no influyó en nuestra decisión de
ubicación como tal. Por otro lado, era importante para nosotros que Xiamen pudiera
proporcionar empleados locales a los que podamos capacitar y retener por un período de
tiempo más largo, lo cual definitivamente no es el caso en otros lugares de China.”

ECCO también tenía grandes expectativas de ventas a los consumidores chinos. En los
próximos tres años, la empresa esperaba duplicar las ventas a 500,000 pares. Para realizar
esta ambición, se había formado una subsidiaria de ventas formal junto con Aibu, el socio
de larga data de ECCO en China. Durante los últimos ocho años, su asociación había
evolucionado desde una tienda hasta vender aproximadamente 250,000 pares de zapatos
dirigidos al segmento de zapatos exclusivos. El plan era fortalecer aún más los lazos de
colaboración mediante la combinación del conocimiento y la posición únicos de Aibu en el
mercado chino con la fuerte marca de ECCO y la experiencia acumulada en la posición de
zapatos a nivel global. De hecho, la experiencia de otros íconos del diseño danés que
operan en China sugería un enfoque de red para ganar la lealtad de los consumidores
chinos. Sin embargo, este enfoque no estaba exento de riesgos, ya que implicaba ser
complaciente mientras se mantenía el conocimiento crítico en secreto hasta que se firmaran
contratos formales. Durante 2003/2004, ECCO había sido acosado por fabricantes chinos
que copiaban el diseño de ECCO. Según Søren Steffensen, vicepresidente ejecutivo de
ventas, cada caso se perseguía y era manejado por una unidad especial de abogados de
ECCO, cuyo objetivo principal era proteger la marca y el diseño de la empresa.

EL ANÁLISIS COMPETITIVO

En general, el mercado de calzado casual de estilo de vida era altamente competitivo y

estaba sujeto a cambios en las preferencias de los consumidores. La feroz competencia
había impulsado inversiones tanto en la optimización de costos como en nuevas
tecnologías. En primer lugar, la búsqueda de precios competitivos había llevado a la
búsqueda de nuevas formas de producir y ensamblar para reducir costos y acortar el tiempo
de llegada al mercado. Las operaciones se optimizaron y los procesos anteriormente
manuales se automatizaron. En segundo lugar, las empresas invirtieron en nueva
tecnología, mejoraron el servicio al cliente y ampliaron su conocimiento del mercado.

Tradicionalmente, la industria del calzado había estado fragmentada, pero en los últimos
años, la distinción entre calzado atlético y calzado casual de estilo de vida se difuminó. Las
fuertes compañías financieras de calzado deportivo como Nike y Reebok competían
directamente con algunos de los productos de ECCO. Por otro lado, la expansión de ECCO
en nuevos segmentos, como el de los zapatos de golf, dio lugar a nuevos competidores.
Además, la industria sentía una creciente presión de los minoristas que habían establecido
productos bajo marcas privadas. Como consecuencia de los límites difusos entre las
diferentes categorías de productos de calzado y las regiones geográficas, identificar con
precisión a los competidores de ECCO era un desafío. Sin embargo, la propia ECCO
consideraba a Geox, Clarks y Timberland como sus principales amenazas competitivas a
nivel mundial (ver el Anexo 9).

Geox

En todos los aspectos, el fabricante italiano de calzado Geox constituía una amenaza
competitiva para las operaciones de ECCO en el segmento del calzado casual de estilo de
vida. Fundada en 1994 por el empresario italiano Mario Moretti Polegato, Geox logró
impresionantes tasas de crecimiento, aumentando sus ventas de 147.6 millones de euros en
2001 a 340.1 millones en 2004, lo que corresponde a una tasa de crecimiento anual
compuesto (CAGR) del 32%. El éxito de Geox se basaba en suelas de goma perforadas en
las que se insertaba una membrana especial impermeable y transpirable que permitía que el
vapor de la transpiración saliera, pero impedía que el agua entrara en el zapato, una
tecnología protegida por más de 30 patentes. La sede y las instalaciones de investigación y
desarrollo de Geox se encontraban en el centro de una gran zona de fabricación de calzado
al noroeste de Venecia, en Montebelluna. Geox tenía sus propias instalaciones de
producción en Eslovaquia y Rumanía, y subcontrataba a fabricantes en China, Vietnam e
Indonesia. Todo el proceso de producción y logística era monitoreado de cerca
internamente desde la sede en Italia.

En cuanto a la distribución, Geox operaba con un modelo de negocio similar al de ECCO.

Los zapatos de la compañía se vendían en más de 60 países a través de una red de
distribución mundial de más de 230 tiendas Geox de marca única y aproximadamente 8,000
puntos de venta multimarcas.

Geox tenía ambiciones globales. La empresa aún tenía una fuerte penetración en el mercado
italiano, que generaba aproximadamente el 55% de las ventas. Sin embargo, las ventas
internacionales estaban ganando impulso, representando un 45% en 2004, con Alemania,
Francia, la Península Ibérica (España y Portugal) y Estados Unidos como los mercados más
grandes. Geox aumentó sus ventas en un 250% desde 2002 (US$4 millones) hasta 2003
(US$14 millones) en el competitivo mercado estadounidense. Como comparación, ECCO
creció solo un 4.5% en este mercado, con ventas de US$115 millones en 2003 (ver el
Anexo 10). Aunque extremadamente exitosa, Geox planeaba incursionar en la ropa para
evitar cambios repentinos en los gustos de los consumidores.

Clarks

Clarks, el fabricante inglés de calzado, era el jugador más grande dentro del segmento de
calzado casual de estilo de vida, alcanzando ventas globales de US$1,534 millones en 2003
(ver Anexo 9). Desde sus humildes comienzos en 1825, Clarks había crecido hasta
convertirse en un fabricante global de calzado, produciendo 35 millones de pares y
ofreciendo un amplio portafolio de productos bajo el lema “desde ropa de trabajo hasta ropa
de fin de semana”. El portafolio de productos de Clarks incluía calzado casual, zapatos
formales, botas y sandalias. Centrales en varias categorías estaban las características
técnicas ampliamente utilizadas de Clarks, como el "aire activo" (una tecnología de
amortiguación de aire) y el "impermeable" (una membrana impermeable cosida dentro de la
bota), que buscaban mejorar el confort, el rendimiento y la versatilidad.

Al igual que otros fabricantes de calzado, Clarks había buscado vigorosamente menores
costos laborales en respuesta a la feroz competencia. La compañía había tenido 15 plantas
en todo el Reino Unido, pero para 2005 solo quedaba una pequeña fábrica con 37
empleados en Millom, Cumbria. El cierre más reciente ocurrió a principios de 2005, cuando
la empresa trasladó la producción a fábricas independientes en Vietnam, Rumanía y China.
Según el portavoz de la empresa, John Keery, este movimiento era vital para asegurar que
el negocio se mantuviera financieramente viable. Como afirmó: "El costo de fabricar en el
Reino Unido ha aumentado en los últimos 20 años, y hemos podido obtener nuestros
zapatos más baratos en el Lejano Oriente." Basado en consideraciones de costo,
disponibilidad de materiales y problemas de capacidad en países individuales, Clarks
obtenía calzado de 12 fabricantes diferentes, ubicados principalmente en Asia. Clarks
mantenía menos del 1% de su producción internamente. Al utilizar muchos fabricantes
independientes, Clarks estaba expuesta a una variedad de tecnologías, materiales y técnicas
de fabricación de calzado, lo que le permitía acceder a varios tipos de experiencia. Sin
embargo, monitorear los estándares de los materiales y la calidad del producto era una tarea
enorme.

Timberland

Fundada en Boston en 1918 por Nathan Swartz, Timberland diseñaba, comercializaba y

distribuía productos bajo las marcas Timberland® y Timberland PRO®. Sus productos
incluían calzado, ropa y accesorios para hombres, mujeres y niños. Después de haber
introducido la bota impermeable basada en tecnología de moldeo por inyección en 1973, la
principal fortaleza de Timberland residía en la categoría de botas para exteriores, que
competía con las categorías de productos de exteriores y deportes de ECCO. En 1978 y
1979, Timberland añadió zapatos casuales y náuticos a su línea para convertirse en algo
más que una empresa de botas. En los años ochenta, la empresa se esforzó por ser
reconocida como una marca de estilo de vida y entró en Italia como su primer mercado
internacional. Durante la década de 1990, Timberland introdujo calzado para niños y lanzó
la serie Timberland PRO®, diseñada para proporcionar contacto máximo con la superficie
y dirigida a trabajadores especializados y profesionales.

Los ingresos totales de Timberland en 2003 ascendieron a US$1,328 millones, de los cuales
el 76.7% provenía del calzado y el 23.3% de ropa y accesorios, lo que hacía a Timberland
el doble de grande que ECCO en términos de ventas de productos. A pesar de la entrada
tardía de la compañía en los mercados internacionales, las ventas internacionales
representaron el 38.5% de los ingresos totales generados, frente al 29.5% en 2001. Los
productos de Timberland en los Estados Unidos y a nivel internacional se vendían a través
de minoristas independientes, grandes almacenes, tiendas deportivas, tiendas especializadas
Timberland y outlets de fábrica dedicados exclusivamente a productos Timberland. En
Europa, los productos se vendían principalmente a través de tiendas minoristas
franquiciadas.

En términos de fabricación, Timberland operaba instalaciones de producción en Puerto

Rico y la República Dominicana. A diferencia de ECCO, que en promedio producía el 80%
de sus zapatos internamente, Timberland fabricaba solo el 10% del volumen total de
unidades, con el resto de la producción de calzado llevada a cabo por fabricantes
independientes en China, Vietnam y Tailandia. Timberland creía que contar con algunas
capacidades de fabricación interna, como técnicas de producción refinadas, eficiencias de
planificación y reducción de tiempos de entrega, podría ser beneficioso al colaborar con
fabricantes en Asia. Para facilitar esta colaboración, Timberland estableció un grupo de
gestión de calidad para desarrollar, revisar y actualizar los estándares de calidad y
producción de la empresa en Bangkok, Zhu Hai, Hong Kong y Ciudad Ho Chi Minh
(Saigón).

En términos de suministro de cuero, Timberland lo compraba a una red independiente de 60

proveedores, quienes estaban sujetos a rigurosos controles de calidad. Esto requería
recursos sustanciales para escrutar y monitorear la red de proveedores. Los analistas
argumentaban que Timberland era vulnerable a los aumentos de precio de las materias
primas. Los márgenes brutos se veían afectados negativamente por los incrementos en el
costo del cuero, ya que los precios de venta no aumentaban de manera proporcional. Los
fabricantes de calzado como Timberland encontraban difícil trasladar el costo adicional al
consumidor. Para disminuir el efecto de los aumentos en los precios del cuero y otros
materiales, Timberland se vio obligada a monitorear de cerca los precios de mercado e
interactuar estrechamente con los proveedores para lograr la mayor estabilidad posible en
los precios. Para 2003, 10 proveedores proporcionaban aproximadamente el 80% de las
compras de cuero de Timberland.
A medida que el avión se acercaba al Aeropuerto de Copenhague, Mikael Thinghuus
recordó una reunión del consejo de administración antes de su visita a China. Se habían
presentado varios puntos de vista sobre la estrategia futura de ECCO, y aunque nadie
desacreditaba los activos únicos de producción de ECCO, existía la sensación de que las
ventajas que surgían de las tecnologías de producción de clase mundial no se podían
sostener para siempre. “No vamos a existir dentro de 20 años si no podemos emocionar y
hechizar a nuestros clientes”, comentó un miembro del comité. Otro añadió: “No operamos
con presupuestos de marketing de la magnitud de las grandes marcas de moda. Pero
nuestros zapatos se producen con un compromiso incondicional con la calidad y nuestra
historia es verdaderamente única. Necesitamos ser mejores en contar esa historia.”
Thinghuus estaba reflexionando:

“Necesitamos ser más concretos sobre el proceso hacia una orientación al mercado. ¿Cómo
podemos relacionarnos mejor con nuestros clientes y, al mismo tiempo, aprovechar las
eficiencias de una cadena de valor global? ¿Integrada o no? ¿Y qué pasa con la entrada en
nuevos mercados? La reciente expansión en China fue solo el comienzo. Las perspectivas a
largo plazo parecían favorables. Sin embargo, ¿era factible invertir en nuevos mercados,
aumentar los esfuerzos de marketing y optimizar una cadena de valor global, todo al mismo
tiempo?”

Independientemente del resultado de estos pensamientos, era fundamental considerar cómo

las iniciativas estratégicas se alinearían con la filosofía de ECCO de integrar la cadena de
valor "de la vaca al zapato".

Anexo 1

PRINCIPALES DATOS FINANCIEROS DE ECCO 1999 A 2004

Datos consolidados y principales ratios de ECCO (en millones de DKK)

Año 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ingresos netos 2,552 2,836 3,216 3,360 3,169 3,394
Beneficios antes de amortización y depreciación 409 560 416 343 370 448
Amortización y depreciación -106 -143 -167 -187 -189 -181
Beneficio antes de financieros 302 416 249 156 182 267
Financieros netos -25 -112 -93 -73 -61 -61
Beneficio antes de impuestos 277 305 156 82 120 206
Beneficio del grupo 195 216 123 60 71 164
Beneficio neto 185 208 115 51 62 151

Principales ratios (%)

| Margen operativo | 11.9 | 14.7 | 7.8 | 4.6 | 5.7 | 7.9 |

| Retorno sobre activos | 11.7 | 10.6 | 5.0 | 2.8 | 4.3 | 7.0 |

| ROIC | 12.7 | 14.5 | 8.1 | 5.3 | 6.5 | 9.1 |

| Ratio de inversión | 3.3 | 2.2 | 1.5 | 1.2 | 1.2 | 1.2 |

| Retorno sobre el patrimonio | 28.9 | 25.7 | 12.4 | 5.3 | 6.5 | 15.2 |

| Ratio de solvencia | 30.9 | 31.1 | 31.4 | 33.0 | 34.1 | 35.1 |

| Ratio de liquidez | 1.8 | 1.9 | 2.1 | 2.0 | 1.9 | 2.0 |

Pares de zapatos vendidos (en millones)

| 9.16 | 9.60 | 10.14 | 10.65 | 11.22 | 12.04 |

Número de empleados (2004)

| 8,290 | 8,853 | 9,087 | 8,839 | 9,388 | 9,657 |

Zapatos vendidos por empleado

| 1,104 | 1,084 | 1,116 | 1,205 | 1,195 | 1,247 |

Anexo 2

COMPOSICIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN A PARTIR DE 2004

Este anexo muestra la estructura de gobierno y gestión de ECCO en 2004, con detalles
sobre los principales miembros de la junta directiva y sus roles dentro de la empresa. No se
incluye información financiera o adicional relevante en este anexo.

Anexo 3

CADENA DE VALOR DE ECCO Y EXPLICACIÓN DE LA OPERACIÓN DE LA

CURTIDURÍA

ECCO operaba siguiendo una filosofía de control total de la cadena de valor, que llamaban
"de la vaca al zapato". Este enfoque abarcaba todas las fases, desde la compra de pieles
crudas hasta la distribución del calzado terminado. La producción de cuero para los zapatos
incluía varias etapas clave:

1. Materiales crudos (pieles y cueros): ECCO compraba pieles de vaca y cabra para
convertirlas en cuero, que luego se utilizaba en las partes superiores de los zapatos.
2. Curtiduría: El proceso de curtido comenzaba con la preparación de las pieles y su
tratamiento en las curtidurías de ECCO en varios países, como los Países Bajos,
 Tailandia e Indonesia. En la curtiduría se realizaban procesos como el pelado, el curtido
y la coloración, hasta obtener cuero procesado que se usaba en la fabricación de
calzado.
3. Fabricación: El cuero curtido se enviaba a las fábricas de ECCO para la producción de
zapatos. Estas fábricas estaban ubicadas en diversos países, lo que permitía una
distribución estratégica de la producción según las especialidades de cada planta.
4. Distribución: ECCO tenía centros de distribución clave en Dinamarca y Estados
Unidos, desde donde los productos se distribuían a tiendas y puntos de venta en todo el
mundo.

El control de la producción de cuero permitía a ECCO garantizar altos niveles de calidad en

sus productos finales y una mayor flexibilidad en la cadena de suministro.

Anexo 4

CONVERSIÓN DE PIELES Y CUEROS EN CUERO ACABADO

Los pasos en la producción de cuero a partir de pieles y cueros implican el tratamiento de

materias primas, es decir, la conversión de la piel cruda o el cuero, un material que se
pudre, en cuero, un material estable. Este material se obtiene después de pasar por
diferentes etapas de tratamiento y procesamiento descritas en los siguientes puntos:

1. Almacenamiento de pieles y operaciones del “beam-house”

Al recibirlas, las pieles y cueros pueden ser clasificadas, recortadas, curadas (cuando el
material crudo no puede procesarse de inmediato) y almacenadas mientras esperan las
operaciones en el beam-house. Las operaciones típicas del beam-house incluyen el
remojo, el despelado, el encalado, el carnizado (raspado mecánico del material orgánico
excesivo) y el partido (regular el grosor de las pieles mediante su partición horizontal en
una capa de grano y, si la piel es lo suficientemente gruesa, una capa de carne).

2. Operaciones de curtido

Normalmente, las siguientes operaciones se llevan a cabo en la curtiduría: desencalado,

batanado, encurtido y curtido. Una vez que se ha realizado el encurtido para reducir el
pH de la piel antes del curtido, las pieles encurtidas, es decir, pieles de oveja, se pueden
comercializar. En el proceso de curtido, las fibras de colágeno se estabilizan mediante
agentes curtientes, de manera que la piel (la materia prima) ya no es susceptible de
pudrirse. Los principales agentes curtientes se dividen en dos categorías: minerales
(sales de cromo trivalente) y vegetales (quebracho y mimosa). Las pieles curtidas, una
vez convertidas en cuero no susceptible de pudrirse, se pueden comercializar como
productos intermedios (wetblue). Sin embargo, si el cuero va a ser utilizado para
fabricar productos de consumo, necesita un procesamiento y acabado adicionales.

3. Operaciones post-curtido
 Estas operaciones generalmente implican el lavado de los ácidos que aún están
presentes en el cuero después del proceso de curtido. Según el tipo de cuero que se
desee producir, el cuero es recurtido (para mejorar la sensación y el manejo del cuero),
teñido con colorantes solubles en agua (para producir colores uniformes en toda la
superficie de cada piel), lubricado con grasas (para lograr características específicas del
producto y para restablecer el contenido graso perdido en los procedimientos anteriores)
y finalmente secado. Después del secado, el cuero puede ser referido como “crust”, que
es un producto intermedio comercializable.

4. Operaciones de acabado

El arte del acabado consiste en darle al cuero el acabado más delgado posible sin dañar
sus características conocidas, como su aspecto y su capacidad para transpirar. El
objetivo de este proceso es tratar la superficie superior (grano) para darle el aspecto
final deseado. Mediante la aplicación de capas base, recubrimiento, embellecimiento y
planchado, el cuero puede tener, según la moda, una superficie brillante o mate, de un
solo color o multicolor, suave o con un grano claramente definido. El objetivo general
del acabado es mejorar el aspecto del cuero y proporcionar las características de
rendimiento apropiadas en términos de color, brillo y manejo.