UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

Facultad de Ciencias Económicas

Carrera de Licenciatura en Contaduría Pública

"OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGO OPERATIVO:

UN ESTUDIO DE CASO EN LA COOPERATIVA SAN PEDRO
R.L. EN LA CIUDAD DE COCHABAMBA EN LA GESTIÓN
2023"

Modalidad de titulación de Proyecto de

grado presentado para optar al grado académico
de licenciatura en Contaduría Publica

Estudiante: Carol Lafuente Vargas

Tutor: Mgr. Alex Ángel Atora Soliz

Cochabamba – Bolivia

2024
 INDICE GENERAL

CAPÍTULO I........................................................................................................................................ 3

PLANTEAMIENTO Y DESCRIPCION DEL PROBLEMA...............................................................3

1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.................................................................................3

1.1.1 Planteamiento del problema.................................................................................................3
1.1.2 Planteamiento del árbol del problema..................................................................................4
Situación problemática.....................................................................................................................................7
Situación proyectada........................................................................................................................................7
Situación controlada.........................................................................................................................................7
1.1.3 Formulación y sistematización del problema.........................................................................8
1.1.4 Pregunta de investigación.....................................................................................................8
1.2 OBJETIVOS.....................................................................................................................................8
1.2.1 Objetivo general....................................................................................................................8
1.2.2 Objetivos específicos..............................................................................................................8
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL TEMA DE INVESTIGACIÓN.........................................................................................9
1.3.1 Justificación teórica...............................................................................................................9
1.3.2 Justificación práctica.............................................................................................................9
1.3.3 Justificación social...............................................................................................................10
1.4 ALCANCES Y DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN................................................................................11
1.4.1 Alcance temático.................................................................................................................11
1.4.2 Alcance temporal.................................................................................................................11
1.4.3 Alcance espacial..................................................................................................................12

CAPÍTULO II.................................................................................................................................... 13

MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL........................................................................................... 13

2.1. SISTEMA FINANCIERO.....................................................................................................................13

2.1.1. Intermediación Financiera...................................................................................................14
2.1.2. Regulación y Supervisión del Sistema Financiero.................................................................15
Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero (ASFI).................................................................................15
2.1.3. Gestión de riesgo en el sistema financiero...........................................................................16
2.1.3.1. Tipos de riesgos en el Sistema Financiero............................................................................16
2.2. RIESGO OPERATIVO........................................................................................................................17
 2.2.1. Riesgo..................................................................................................................................18
2.2.2. Componentes del riesgo operativo......................................................................................19
2.2.3. Identificación del riesgo.......................................................................................................19
2.2.4. Medición del riesgo operativo.............................................................................................20
2.3. GESTIÓN DE RIESGOS......................................................................................................................22
2.3.1. Modelos de gestión del riesgo operativo.............................................................................23
2.3.1.1. Propuesta de mejora....................................................................................................................24

2.3.2. Control interno....................................................................................................................24

2.3.2.1. Importancia del control interno....................................................................................................25

2.3.2.2. Modelo Coso II..............................................................................................................................26

2.3.3. Características que influyen en el riesgo operativo..............................................................28

2.3.4. Características de las cooperativas......................................................................................29
2.3.5. Matriz del Riesgo Operativo................................................................................................30
2.4. MARCO REFERENCIAL Y CONTEXTUAL.................................................................................................30
2.4.1. Marco Jurídico.....................................................................................................................30
2.4.2. Marco Institucional..............................................................................................................32
2.4.3. Marco histórico....................................................................................................................35

CAPÍTULO III................................................................................................................................... 38

DISEÑO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION.................................................................38

3.1. ENFOQUE METODOLÓGICO: CUANTITATIVO Y CUALITATIVO....................................................................38

3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN: DESCRIPTIVA Y EXPLORATORIO........................................................................38
3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN: DEDUCTIVO..........................................................................................39
3.4. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.....................................................................39
3.5. FUENTES DE INFORMACIÓN..............................................................................................................40
3.5.1. Fuentes primarias................................................................................................................40
3.5.2. Fuentes secundarias............................................................................................................40
3.6. POBLACIÓN..................................................................................................................................40
3.7. MÉTODO DE MUESTREO.................................................................................................................41

CAPÍTULO IV................................................................................................................................... 43

ANÁLISIS DE RESULTADOS.......................................................................................................... 43

4.1. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA AL ENCARGADO DE RIESGOS..................................................................43

4.2. REGISTRO DE INCIDENTES DE RIESGO OPERATIVO................................................................................45
 4.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA AL PERSONAL DEL ÁREA DE OPERACIONES DE LA COOPERATIVA.......................48
4.3.1. Datos Generales..................................................................................................................48
4.3.2. Fraude Interno.....................................................................................................................49
4.3.3. Errores Operacionales.........................................................................................................50
4.3.4. Información Falsa en Desembolso de Créditos....................................................................51
4.3.5. Daños a los Activos Físicos...................................................................................................53
4.3.6. Interrupción del Negocio por Fallas en la Tecnología de la Información..............................54
4.3.7. Identificación y evaluación de Riesgo Operativos................................................................55
4.4. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO A SOCIOS Y CLIENTES DE LA COOPERATIVA................................................56
4.4.1. Información general............................................................................................................56
4.4.2. Confianza en la Seguridad de los Fondos.............................................................................58
4.4.3. Percepción de la Cooperativa ante Situaciones de Crisis.....................................................60

CAPÍTULO V.................................................................................................................................... 65

PROPUESTA..................................................................................................................................... 65

5.1. MODELO DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS..............................................................65

5.2. METODOLOGÍA PARA APLICAR EL MODELO DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS.................65
5.2.1. Fase 1 Identificación del riesgo operativo: registro de eventos...........................................66
5.2.1.1. Tipo de evento.....................................................................................................................66
5.2.2. Fase 2 Medición del riesgo operativo..................................................................................68
5.2.2.1. Mapa de riesgos..................................................................................................................68
5.2.3. Fase 3 Monitorear los riesgos operativos............................................................................72
5.2.4. Fase 4 Controlar los riesgos operativos...............................................................................73
5.2.5. Fase 5 Mitigar los riesgos operativos identificados.............................................................74
5.2.5.1. Aplicación de la matriz de riesgo operativo.........................................................................75
5.2.6. Divulgar los resultados obtenidos........................................................................................79
5.3. IMPLEMENTACIÓN DE LA MODELO DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS............................80
5.3.1. Conformación del comité de riesgos....................................................................................80
5.3.2. Cronograma de implementación.........................................................................................81

CAPÍTULO V.................................................................................................................................... 82

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...................................................................................82

5.1. CONCLUSIONES.............................................................................................................................82
 5.2. RECOMENDACIONES.......................................................................................................................83

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................................ 85

ANEXOS............................................................................................................................................ 87

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1 COEFICIENTE BETA DE ACUERDO CON LA LINEA DE NEGOCIO......................................................................................21

TABLA 2 POBLACIÓN.........................................................................................................................................................4
TABLA 3 REGISTRO DE EVENTOS DE LA COOPERATIVA SAN PEDRO.............................................................................................9
TABLA 4 ÁREA DE TRABAJO Y AÑOS DE SERVICIO...................................................................................................................11
TABLA 5 FRAUDE INTERNO...............................................................................................................................................12
TABLA 6 FRECUENCIA DEL FRAUDE.....................................................................................................................................12
TABLA 7 FRAUDE EXTERNO..............................................................................................................................................13
TABLA 8 FRECUENCIA DE CAPACITACIONES DE PREVENCIÓN....................................................................................................13
TABLA 9 CONFLICTO LABORALES.......................................................................................................................................14
TABLA 10 MECANISMOS PARA REPORTAR CONFLICTOS LABORALES...........................................................................................14
TABLA 11 QUEJAS DE CLIENTES........................................................................................................................................ 15
TABLA 12 FRECUENCIAS DE LAS QUEJAS.............................................................................................................................15
TABLA 13 CAPACITACIÓN SOBRE MANEJO DE QUEJAS DE CLIENTES...........................................................................................15
TABLA 14 INCIDENTES DE DAÑOS A LOS ACTIVOS FÍSICOS........................................................................................................16
TABLA 15 CAUSA DE LOS DAÑOS A LOS ACTIVOS FÍSICOS........................................................................................................16
TABLA 16 PLAN DE GESTIÓN Y PREVENCIÓN DE ACTIVOS.......................................................................................................17
TABLA 17 FALLAS TECNOLÓGICAS DE LA INFORMACIÓN..........................................................................................................18
TABLA 18 PRINCIPALES CAUSAS DE LAS FALLAS TECNOLÓGICAS DE INFORMACIÓN.......................................................................18
TABLA 19 ERRORES EN PROCESOS OPERATIVOS...................................................................................................................19
TABLA 20 PROCEDIMIENTOS DE EJECUCIÓN DE TAREAS Y PROCESOS EN ÁREAS DE TRABAJO...........................................................19
TABLA 21 EDAD DE LOS SOCIOS Y CLIENTES.........................................................................................................................20
TABLA 22 ANTIGÜEDAD DE LOS SOCIOS/ CLIENTES...............................................................................................................21
TABLA 24 PUNTUACIÓN DE LA MATRIZ OPERATIVA................................................................................................................33
TABLA 25 PUNTUACIÓN Y DESCRIPCIÓN PARAMÉTRICA.........................................................................................................33
TABLA 26 PUNTUACIÓN Y SU DESCRIPCIÓN.........................................................................................................................34
TABLA 27 SEVERIDAD: FRECUENCIA *IMPACTO....................................................................................................................34
TABLA 28 NIVEL DE SEVERIDAD DEL RIESGO........................................................................................................................35
TABLA 29 EJEMPLO MATRIZ DE RIESGOS PARA LA COOPERATIVA SAN PEDRO R.L......................................................................36
TABLA 30 CUADRO DEL CONTROL DE RIESGO......................................................................................................................37
TABLA 31 IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO...............................................................................................................................40
TABLA 32 MEDICIÓN DEL RIEGO.......................................................................................................................................41
TABLA 33 CONTROL Y MONITOREO DEL RIESGO...................................................................................................................42
TABLA 34 PRESUPUESTO DE TALLERES................................................................................................................................43
TABLA 35 CRONOGRAMA DE TALLERES..............................................................................................................................43
TABLA 36 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN..................................................................................................................45

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 ÁRBOL DEL PROBLEMA........................................................................................................................................6

FIGURA 2......................................................................................................................................................................13
FIGURA 3......................................................................................................................................................................14
FIGURA 4 LÍNEA TEMPORAL.............................................................................................................................................37
FIGURA 5 INCIDENTES POR CATEGORÍA...............................................................................................................................47
FIGURA 6 IMPACTO FINANCIERO POR CATEGORÍA.................................................................................................................47
FIGURA 7 IMPACTO FINANCIERO POR CATEGORÍA.................................................................................................................47
FIGURA 8 EDAD DE SOCIOS/CLIENTES................................................................................................................................56
FIGURA 9 ANTIGÜEDAD DE LOS SOCIOS/CLIENTES.................................................................................................................57
FIGURA 10 NIVEL DE SEGURIDAD DE LOS FONDOS................................................................................................................58
FIGURA 11 NIVEL DE CONFIANZA EN SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS PARA PROTEGER FONDOS......................................................59
FIGURA 12 CALIFICACIÓN DE RESPUESTA ANTE SITUACIONES DE CRISIS.....................................................................................60
FIGURA 13 NIVEL DE COMUNICACIÓN A SOCIOS /CLIENTES DURANTE UNA CRISIS......................................................................61
FIGURA 14 NIVEL DE INFORMACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA.........................................................................................62
FIGURA 15 NIVEL DE EFICACIA EN LA GESTIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS..................................................................................63
FIGURA 16 MEDIOS DE COMUNICACIÓN PARA RECIBIR INFORMACIÓN EN UNA CRISIS..................................................................64
 INTRODUCCIÓN

En el ámbito de la banca y el riesgo financiero, el riesgo operativo juega un papel

fundamental en la estabilidad y solvencia de las instituciones financieras. En los últimos años se
ha observado como el riesgo operacional ha ido tomando relevancia en la creciente preocupación
por las entidades financieras como por los organismos reguladores, considerándose un riesgo
inherente que afecta a todas las dimensiones de una entidad.

La Cooperativa de ahorro y crédito abierto San Pedro de R.L. brinda servicio a la

población desde los años 50 fundándose entre las primeras Cooperativas gracias al impulso de
Padres Franciscanos de orden de Maryknoll, Don Alejandro Rodríguez Dávalos, en ese entonces
vecino de la Zona de San Pedro, al ver como crecía este movimiento, planteo la idea de formar
una Cooperativa de ahorro y Crédito en la jurisdicción parroquial de San Pedro.

El análisis de riesgo operativo y su impacto, permitirá a la Cooperativa San Pedro R.L.

comprender mejor las amenazas potenciales a las que se enfrenta en su día a día, incluyendo
aspectos como errores humanos, fallas tecnológicas, incumplimiento regulatorio, fraudes y
desastres naturales. Además, esto proporcionará una base sólida para el diseño e implementación
de un plan de mejora que fortalezca la capacidad de la institución para gestionar eficazmente los
riesgos identificados. Con relación a la propuesta de mejora presentada, se basa en las mejores
prácticas y recomendaciones en el ámbito de la gestión de riesgos operativos. Se busca establecer
medidas preventivas y correctivas que promuevan la eficiencia, la transparencia y la continuidad
de las operaciones de la institución.

El objetivo principal de la investigación es identificar las principales áreas de riesgo

operativo en la Cooperativa San Pedro RL y sugerir medidas prácticas para mejorar su gestión.
Se realizará un diagnóstico preliminar de los procesos operativos más relevantes, priorizando
aquellos con mayor impacto en la eficiencia diaria de la cooperativa. A partir de este análisis, se
ofrecerán recomendaciones que permitan mitigar los riesgos operativos más comunes y
fortalecer la capacidad de respuesta de la organización ante posibles contingencias.

1
 Con este enfoque, podrás realizar un análisis más manejable y directo, lo que te permitirá
obtener resultados aplicables de manera más ágil sin la necesidad de un examen exhaustivo de
todos los procesos.

La estructura del presente trabajo será el siguiente: En el capítulo uno se identificará el

problema a desarrollar como también los objetivos trazados para la investigación, en el capítulo
dos se desarrollará el marco teórico y conceptual de la investigación que es importante conocer y
comprender los términos la unidad de investigación, en el capítulo tres, se realizará el marco
metodológico se definirá la población y muestra de estudio para el proyecto, se tomará en cuenta
la cartera de clientes con mayor afluencia en la institución entre otros, asimismo; se realizará el
análisis e interpretación del estudio, y en el cuarto capítulo se realizará la presentación de la
propuesta para la investigación seguido del capítulo quinto donde se realizará las conclusiones
del tema más las recomendaciones en base al análisis e investigación presentada.

2
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO Y DESCRIPCION DEL PROBLEMA

1.1 Planteamiento y formulación del problema

1.1.1 Planteamiento del problema

En el transcurso de la última década, la gestión del riesgo operativo se ha convertido en

una de las mayores preocupaciones que enfrentan las entidades financieras, a manera de avances
tecnológicos, las organizaciones han crecido en tamaño como en complejidad, presentándose
desafíos internos/externos que se gestionan para no incurrir en pérdidas por riesgos operativos.

En la Cooperativa San Pedro RL, aunque existe un entendimiento básico sobre la

importancia de los riesgos operativos, la organización enfrenta desafíos significativos que
requieren atención y mejora.

Uno de los principales problemas es que no se están identificando de manera efectiva

todos los riesgos operativos, especialmente aquellos que impactan no solo las finanzas, sino
también la continuidad y reputación de la cooperativa. A pesar de reconocer esta necesidad, la
cooperativa carece de un marco estructurado y efectivo para abordar los riesgos operativos de
manera integral.

La falta de capacitación del personal en la gestión de riesgos, junto con procesos internos
deficientes, contribuye a una vulnerabilidad que puede poner en peligro la operación de la
cooperativa. Además, la escasa atención a la seguridad de los sistemas tecnológicos y la limitada
capacidad de respuesta ante eventos imprevistos agravan la situación. Estos factores son entornos
propensos a crisis que afecten a la estabilidad economica como a la confianza de los miembros y
partes interesadas de la cooperativa.

Por lo tanto, es urgente desarrollar un enfoque integral para la gestión de riesgos

operativos que permita a la Cooperativa San Pedro RL identificar, evaluar y mitigar estos riesgos

3
de manera proactiva. Esta implementación no solo fortalecerá la resiliencia organizacional, sino
que también mejorará la eficiencia operativa y la confianza en la cooperativa.

1.1.2 Planteamiento del árbol del problema

Problema central: La Ineficiente gestión del riesgo operativo en la cooperativa de

ahorro y crédito abierto San Pedro R.L

Causas:

 Capacitación insuficiente del personal en materia de gestión de riesgos operativos.

 Deficiencia en los procesos internos de identificación de riesgos operativo.
 La falta de preparación para enfrentar y mitigar los riesgos operativos.

Efectos:

 Aumento en la incidencia de errores operacionales .

 Pasar por alto amenazas potenciales o subestimar su impacto
 Inactividad de las operaciones esenciales durante una crisis y pérdida de confianza de
socios e inversores.

Descripción de Causas:

La capacitación insuficiente del personal en materia de gestión de riesgos operativos:

 Si bien existe una comprensión básica de los riesgos, hay una carencia en la
capacitación continua, especializada y actualizada del personal en materia de gestión
de riesgo operativo, lo que limita su capacidad para reconocer y manejar
adecuadamente situaciones de riesgo.

Deficiencia en los procesos internos de identificación de riesgos operativo:

 Aunque existe un sistema para la gestión de riesgos, no se han implementado procesos

suficientemente detallados y estructurados para la identificación temprana de riesgos
operativos clave.
4
La falta de preparación para enfrentar y mitigar los riesgos operativos.

 la cooperativa puede encontrarse desorientada y sin las herramientas necesarias para

enfrentar la crisis de manera efectiva. Esto puede resultar en la paralización de las
operaciones y podría quedarse sin saber qué hacer cuando ocurra una crisis.

 Esto puede resultar en una respuesta lenta, una desorganización interna, en

interrupciones en las operaciones esenciales y en la pérdida de la confianza de los
socios e inversores, ya que se agrava la situación y no ven una gestión adecuada de las
situaciones difíciles.

Descripción de Efectos:

Aumento en la incidencia de errores operacionales:

 Sin la capacitación adecuada al personal, aumenta la probabilidad de cometer errores

en las operaciones diarias de la cooperativa. Estos errores pueden manifestarse en
diversas áreas, como errores en los registros financieros, errores en la prestación de
servicios a los clientes, o incluso en la toma de decisiones erróneas debido a una
comprensión incompleta de los riesgos involucrados.

El aumento en la incidencia de errores operativos puede tener consecuencias

negativas en la eficiencia operativa de la cooperativa, así como en su reputación y
relaciones con los clientes y socios.

Pasar por alto amenazas potenciales o subestimar su impacto:

 Esto significa que la cooperativa puede no estar preparada para enfrentar eventos
adversos que podrían afectar su funcionamiento, como crisis económicas, cambios
regulatorios, o incluso desastres naturales. Al no reconocer la gravedad de estas
amenazas, la cooperativa puede no tomar las medidas necesarias para mitigar los

5
 riesgos, lo que aumenta su vulnerabilidad y exposición a pérdidas financieras,
económicas y o daños a su imagen cooperativa.

 Sin un proceso estructurado para identificar y evaluar los riesgos, la cooperativa

puede pasar por alto amenazas potenciales o subestimar su impacto. Esto significa
que la cooperativa está menos preparada para enfrentar los riesgos, lo que
aumenta la probabilidad de que ocurran incidentes no deseados.

Inactividad de las operaciones esenciales durante una crisis y pérdida de confianza de

socios e inversores.:

 La inactividad prolongada de las operaciones esenciales afecta la viabilidad financiera

de la cooperativa al perder ingresos y oportunidades comerciales, sino que también
genera desconfianza entre los socios y los inversores que pueden sentirse preocupados
por la incapacidad de la cooperativa para manejar la situación, lo que podría llevarlos a
retirar su apoyo financiero o a buscar alternativas más estables y confiables.

Este análisis detallado de las causas y efectos proporciona una base sólida para desarrollar
estrategias específicas en el estudio de caso, centrándose en mejorar la capacitación del personal,
la implementación de procesos formales de gestión de riesgos y la propuesta de un plan de
respuesta inmediata.

Figura 1 Árbol del Problema

Aumento en la pasar por alto Inactividad de

Incidencia de errores amenazas operaciones esenciales
operativos potenciales o durante una crisis y
EFECTOS subestimar su pérdida de confianza de
impacto socios e inversores

PROBLEMA Ineficiente gestión del riesgo operativo en

la cooperativa de ahorro y crédito abierto
CENTRAL
San Pedro R.L

CAUSAS Capacitación Deficiencia en los 6

falta de preparación
insuficiente del personal procesos internos de para enfrentar y
CCENTRA en materia de gestión identificación de mitigar los riesgos
de riesgos operativos riesgos operativo operativos.
 Situación problemática

El problema central en la Cooperativa San Pedro R.L es la ineficiencia de la gestión del

riesgo operativo. Esto se debe a la capacitación insuficiente del personal en materia de gestión de
riesgos operativos, la deficiencia en los procesos internos de identificación de riesgos operativo,
la falta de preparación para enfrentar y mitigar los riesgos operativos, estas deficiencias tienen
efectos negativos que pueden afectar su capacidad para recuperarse en situaciones de crisis y de
competir en el mercado a largo plazo.

Situación proyectada

Las deficiencias tienen efectos significativos en la institución, como ser, aumento en la

incidencia de errores operativos, de pasar por alto amenazas potenciales o subestimar su impacto
además de la paralización de operaciones esenciales durante una crisis y pérdida de confianza de
socios e inversores. Estos efectos pueden afectar la estabilidad financiera, la viabilidad
económica y la imagen corporativa, dificultando su capacidad para crecer y desarrollarse de
manera sostenible a largo plazo.

Situación controlada

Si se aborda de manera efectiva el problema central identificado, a través de un objeto de

investigación adecuado, se pueden esperar mejoras significativas en su funcionamiento y
resultados. Al realizar un estudio exhaustivo y aplicar medidas correctivas, como una formación
adecuada constante al personal de la cooperativa en materia de gestión de riesgos operativos, la
implementación de un proceso adecuado y efectivo de identificación de los riesgos operativos, y
la propuesta de un plan de monitoreo y control de riesgos para asegurar la continuidad de las
operaciones, la cooperativa podría experimentar una reducción en las pérdidas económicas
debido a errores operativos y un aumento en la confianza de sus socios e inversores. Además,
una gestión más eficiente de los riesgos operativos permitiría a la cooperativa aprovechar mejor
las oportunidades de negocio, lo que podría impulsar su crecimiento y desarrollo a largo plazo.

7
 1.1.3 Formulación y sistematización del problema

La carencia de un método estructurado para la identificación, evaluación y mitigación de

los riesgos operativos específicos que afronta la Cooperativa San Pedro ha desencadenado un
incremento en la probabilidad de sufrir pérdidas financieras, económicas de incumplir
normativas y erosionar la confianza de sus socios. Este vacío en la gestión del riesgo operativo
ha expuesto a la cooperativa a diversas amenazas, desde posibles errores operativos hasta la
incapacidad para anticipar y abordar los desafíos. En consecuencia, se hace evidente la
necesidad de desarrollar un Plan Integral de Evaluación de riesgos operativos para la
cooperativa, con el objetivo de salvaguardar la estabilidad financiera y fortalecer las relaciones
con los socios e inversores.

1.1.4 Pregunta de investigación

¿Cuáles son las maneras de optimizar la gestión del riesgo operativo en la Cooperativa
San Pedro para reducir las pérdidas financieras, económicas garantizando el cumplimiento
normativo y fortalecer la confianza de los socios?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo general

Fortalecer la gestión de riesgos operativos en la Cooperativa San Pedro R.L. mediante la

evaluación, diseño e implementación de medidas efectivas que optimicen la identificación,
mitigación y monitoreo de riesgos, garantizando la estabilidad financiera y la confianza de los
socios.

1.2.2 Objetivos específicos

- Optimizar el sistema de gestión de riesgo operativo en la Cooperativa San Pedro R.L.,

implementando mejoras en las áreas de mayor vulnerabilidad y la capacitación del
personal para aumentar la eficiencia y minimizar los riesgos.

8
 - Desarrollar una matriz detallada de riesgo operativo que permita cuantificar y categorizar
los riesgos, incorporando los hallazgos del diagnóstico, con el fin de priorizar las
acciones y alinearlas con la propuesta de mejora.

- Formular y proponer una estrategia de mejora continua para la gestión de riesgo

operativo de la Cooperativa San Pedro R.L., que integre un enfoque preventivo y
detectivo de los riesgos, ajustando los controles existentes y planteando nuevos según las
necesidades identificadas.

- Diseñar un plan de implementación y monitoreo de las estrategias de control del riesgo

operativo, asegurando que la propuesta de solución sea efectiva y sostenible a largo
plazo.

1.3 Justificación del tema de investigación

1.3.1 Justificación teórica

La necesidad de abordar la ineficiente gestión del riesgo operativo en la Cooperativa San

Pedro R.L. se justifica en la aplicación de enfoques y teorías sólidas. Este estudio busca
proporcionar una comprensión fundamentada de las dinámicas subyacentes del riesgo operativo.

La incorporación de teorías de riesgos financieros permitirá evaluar la exposición

financiera de la cooperativa, mientras que las teorías organizacionales ayudarán a entender cómo
las estructuras internas y las dinámicas pueden influir en la gestión de riesgos. Además, las
teorías de gestión del cambio serán esenciales para gestionar efectivamente la transición hacia
una gestión de riesgos más efectiva.

1.3.2 Justificación práctica

La mejora de la gestión del riesgo operativo en la Cooperativa San Pedro R.L. se justifica
en términos prácticos al anticipar beneficios tangibles y contribuir al fortalecimiento integral de
la organización. Una gestión más eficiente de los riesgos, reducirá las pérdidas económicas
asociadas a errores operativos. Al abordar las deficiencias en la capacitación del personal y

9
establecer procesos formales de identificación y evaluación de riesgos, la cooperativa estará más
equipada para prevenir y mitigar posibles eventos adversos, disminuyendo así la probabilidad de
pérdidas económicas.

La implementación de la propuesta, permitirá a la cooperativa manejar emergencias de

forma más efectiva, minimizando el tiempo de inactividad y mitigando los eventos imprevistos.

Este enfoque proactivo no solo impactará en la estabilidad financiera, sino que también
fortalecerá la confianza de los socios y potenciales inversores. La transparencia y la capacidad
demostrada para gestionar eficazmente los riesgos operativos generarán un ambiente de
confianza, crucial en el sector financiero.

1.3.3 Justificación social

La investigación sobre la mejora de la gestión del riesgo operativo en la Cooperativa San

Pedro R.L. tiene una justificación social sólida, ya que busca impactar positivamente en diversos
aspectos relacionados con los grupos de interés asociados a la cooperativa.

En primer lugar, fortalecer la gestión de riesgos beneficiará directamente a los

trabajadores, proporcionando un ambiente laboral más seguro y estable que contribuirá a su
satisfacción y bienestar. Además, los socios de la cooperativa experimentarán una mayor
confiabilidad y transparencia en las operaciones, lo que puede fomentar una mayor participación
y confianza, esenciales para impulsar la cooperación en la toma de decisiones y el desarrollo
conjunto de la organización.

Desde una perspectiva más amplia, el éxito y la sostenibilidad de la cooperativa

benefician a la comunidad local, generando empleo y contribuyendo al desarrollo
socioeconómico. Además, al convertirse en un modelo a seguir en el sector, la cooperativa puede
inspirar a otras organizaciones a adoptar prácticas similares, promoviendo una cultura
empresarial más sólida y responsable.

10
1.4 Alcances y delimitación de la investigación

1.4.1 Alcance temático

El alcance temático de la investigación se enfocará de manera específica en el análisis

detallado de los riesgos operativos que la Cooperativa San Pedro R.L. enfrenta en su
funcionamiento diario. Estos riesgos comprenden diversas categorías que podrían influir en los
procesos operativos, el cumplimiento de regulaciones, la posible ocurrencia de fraudes internos,
y cualquier otro factor que tenga el potencial de impactar el rendimiento y la estabilidad de la
cooperativa.

El análisis exhaustivo de los riesgos operativos permitirá identificar amenazas potenciales

en los diferentes aspectos de las operaciones de la cooperativa. Esto incluye evaluar la
efectividad de los procesos internos, la conformidad con las regulaciones vigentes, y la
vulnerabilidad frente a posibles actividades fraudulentas. Al abordar estos riesgos específicos, la
investigación aspira a proporcionar recomendaciones concretas que fortalezcan la capacidad de
la cooperativa para mitigar y gestionar eficazmente estos desafíos operativos.

1.4.2 Alcance temporal

El alcance temporal de la investigación se limitará al presente año, con la recopilación de

datos correspondientes a las gestiones 2021, 2022. Esta elección temporal tiene como objetivo
asegurar que los resultados de la investigación estén directamente relacionados con el contexto
operativo actual de la Cooperativa San Pedro R.L.

La inclusión de datos recientes permitirá capturar eventos y tendencias relevantes que

hayan ocurrido en un período cercano al momento de la investigación. Esta temporalidad
proporcionará una visión actualizada de la situación y permitirá que las recomendaciones y
hallazgos sean pertinentes y aplicables a la realidad más reciente de la cooperativa.

Al centrarse en las gestiones de 2021, 2022 se busca abordar los desafíos y

oportunidades más recientes que la cooperativa ha enfrentado, proporcionando así una base
sólida para las estrategias de mejora. Este enfoque temporal específico garantizará que la

11
investigación sea relevante y que las soluciones propuestas estén alineadas con las circunstancias
actuales de la Cooperativa San Pedro R.L.

1.4.3 Alcance espacial

El estudio se centrará en la Cooperativa San Pedro R.L. y su entorno operativo,

específicamente en la oficina central ubicada en la calle Sucre esquina Aurelio Melean el
municipio Cercado, departamento de Cochabamba. Este enfoque permitirá un análisis detallado
de los riesgos operativos y las prácticas de gestión asociadas con la sede principal de la
cooperativa.

Al centrarse en la oficina central, se busca profundizar en los aspectos operativos clave

que afectan a la cooperativa en su ubicación principal. Esto incluirá la evaluación de la
infraestructura, los procesos internos, y cualquier otro elemento relevante que pueda influir en la
gestión de riesgos operativos.

Es importante destacar que el estudio se limita exclusivamente a la Cooperativa San

Pedro R.L., excluyendo otras instituciones financieras o cooperativas. Este enfoque específico
garantiza resultados precisos y aplicables al contexto operativo particular de la cooperativa
objeto de estudio.

12
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL

2.1. Sistema Financiero

Se define como "el conjunto de instituciones, mercados, instrumentos y normativas que

permiten la transferencia de recursos financieros entre ahorradores e inversores. En el contexto
boliviano, este sistema incluye bancos, cooperativas de ahorro y crédito, entidades financieras no
bancarias y el mercado de valores" cuantificar el riesgo. (Garcia, El Sistema Financiero en
Bolivia: Evolución y Perspectivas, 2017)

Figura 2

Esquema de la Organización del Sistema Financiero

MERCADO FIANNCIERO

NECESIDADES
DEL SISTEMA INSITUCIONES
CONSUMIDOR FINANCIERO FINANCIERAS
FINANCIERO

N
ota: Elaboración Propia

Consumidor Financiero: Se conocen tanto a usuarios, como a clientes financieros. Por

cliente se denomina a quien tiene una relación contractual para la prestación de algún servicio
activo o pasivo en la institución financiera, mientras que usuario financiero es toda persona que
hace uso de esos servicios de manera temporal.

13
 Servicios Financieros: Son servicios prestados por las instituciones financieras. Pueden
ser pasivos, activos o contingentes. Son servicios financieros pasivos aquellos que no generan
beneficios directos, como la captación de dinero en cuentas de ahorro. Por su parte, se conocen
como operaciones activas y contingentes tanto los servicios que generan ganancia, como la
otorgación de crédito, como los servicios de respaldo ante terceras personas a través de boletas.

Instituciones Financieras: Instituciones que actúan mediante mercados financieros

originados por necesidades de los consumidores. La norma los categoriza como bancos
comerciales, banca especializada en micro y pequeñas empresas y cooperativas de ahorro y
crédito.

2.1.1. Intermediación Financiera

De acuerdo con la Ley N° 393 de Servicios Financieros de Bolivia, la intermediación

financiera se define como: “La actividad realizada por entidades autorizadas que consiste en
captar recursos financieros del público bajo la forma de depósitos u otras modalidades, y
colocarlos en forma de créditos u otros activos financieros. Las entidades de intermediación
financiera incluyen bancos, cooperativas de ahorro y crédito, entidades financieras de vivienda,
entre otras.” (Ley N° 393 de Servicios Financieros, 2013)

En Bolivia, la intermediación financiera se lleva a cabo a través de una variedad de

instituciones financieras, incluyendo bancos comerciales, cooperativas de ahorro y crédito,
entidades financieras de vivienda, instituciones financieras de desarrollo y microfinancieras.
Cada una de estas instituciones desempeña un papel único en el sistema financiero, atendiendo
las necesidades específicas de diferentes segmentos de la población y contribuyendo al desarrollo
económico del país.

Figura 3

Esquema de las entidades de Intermediación Financiera Vigente, ley 393

14
 Entidades de Intermediacion Financiera
Banco Multiple
Banco PYME
Entidad Financiera de Vivienda (EFV)
Cooperativa de Ahorro y Credito (CAC)
Instituciones Financicera de Desarrolllo (IFD)
Entidad Financiero Comunal (EFC)

Nota: Elaboración propia, en base a la Ley 393

2.1.2. Regulación y Supervisión del Sistema Financiero

Se refiere al conjunto de normativas y políticas establecidas por las autoridades

regulatorias para supervisar y dirigir las actividades de las instituciones financieras que actúan
como intermediarios entre los prestamistas y los prestatarios.

Fundamentos de la Regulación Financiera

La regulación financiera se basa en la necesidad de mantener la estabilidad del sistema

financiero y proteger los intereses de los participantes del mercado. Entre los principales
fundamentos de la regulación financiera se encuentran:

 Integridad del Sistema Financiero: La regulación busca preservar la integridad del

sistema financiero al establecer normas y prácticas que minimicen los riesgos
sistémicos y promuevan la transparencia y eficiencia en los mercados financieros.
 Protección al Consumidor: Una función fundamental de la regulación financiera
es proteger a los consumidores financieros, garantizando que las instituciones
financieras operen de manera justa y transparente, y que los productos y servicios
financieros sean seguros y adecuados para los clientes. (Mishkin, 2015)

Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero (ASFI)

La Ley N° 393 de Servicios Financieros en Bolivia establece el marco regulatorio para la

intermediación financiera en el país. Esta ley proporciona las normativas y los procedimientos

15
que deben seguir las instituciones financieras bajo la supervisión de la Autoridad de Supervisión
del Sistema Financiero. (Ley N° 393 de Servicios Financieros, 2013)

La Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero (ASFI), tiene la responsabilidad de

garantizar la estabilidad, eficiencia, transparencia, y protección de los consumidores en el
sistema financiero boliviano

Funciones :

 Supervisa la solvencia, liquidez y gestión de riesgos de las entidades financieras

para garantizar su estabilidad y seguridad.
 Emite normativas y reglamentos para regular las actividades financieras y
proteger los derechos de los consumidores.
 Promueve la inclusión financiera, facilitando el acceso a servicios financieros
para toda la población, especialmente en áreas rurales y sectores marginados.
 Vela por los derechos de los consumidores financieros, asegurando la
transparencia y equidad en las operaciones financieras. (ASFI, 2018)

2.1.3. Gestión de riesgo en el sistema financiero

Es un proceso integral que incluye la identificación, evaluación, monitoreo y control de

los riesgos a los que están expuestas las instituciones financieras. Su objetivo principal es
preservar la solidez financiera y la estabilidad del sistema, mitigando los riesgos potenciales y
maximizando las oportunidades de negocio. (Mishkin, 2015)

En el escenario moderno actual, la gestión de riesgos es el conjunto de actividades que

llevan a cabo las EIF con el propósito de identificar, medir, controlar y mitigar todos los riesgos
a los que se enfrentan durante el desarrollo de sus actividades. El gran reto para las instituciones
financieras radica, fundamentalmente, en fomentar el desarrollo de una verdadera cultura de
gestión de riesgos a lo largo de toda la estructura organizacional.
16
2.1.3.1. Tipos de riesgos en el Sistema Financiero

 Riesgo Crediticio: Relacionado con la posibilidad de pérdida debido al

incumplimiento de los deudores en el pago de sus obligaciones financieras, como
préstamos y créditos.
 Riesgo de Mercado: Surge de la volatilidad y fluctuaciones en los precios de los
activos financieros, como acciones, bonos, divisas y materias primas.
 Riesgo de Liquidez: Se refiere a la incapacidad de una institución financiera para
cumplir con sus obligaciones de pago debido a la falta de liquidez suficiente.
 Riesgo Operativo: Derivado de deficiencias en los procesos internos, sistemas,
personal o eventos externos que pueden resultar en pérdidas financieras.
(Superintendencia de Bancos y Entidades Financieras & Fundación para el
Desarrollo Productivo y Fin., 2015)

2.2. Riesgo Operativo

Es un concepto fundamental en la gestión de riesgos empresariales y se refiere a que tan

expuesta esta una empresa de sufrir pérdidas debido a las fallas y deficiencias en los procesos
internos, la calidad del personal, los sistemas o situaciones externas que afecten el
funcionamiento normal de una organización. El riesgo operativo hace referencia a los desafíos
que enfrentan las organizaciones en el manejo de sus funciones. La organización debe tener la
capacidad de implementar modelos para lograr cuantificar el riesgo. (Garcia, El Sistema
Financiero en Bolivia: Evolución y Perspectivas, 2017)

El Comité de Basilea define al riesgo operativo como “el riesgo de pérdida debido a la
inadecuación o a fallas de los procesos, el personal y los sistemas internos o bien a causa de
acontecimientos externos. Esta definición incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo
estratégico y el de reputación”. El Comité ha identificado diferentes modelos que se basan en
fuentes de información como son: los datos históricos sobre eventos de pérdidas, los indicadores
de riesgo que dan alertas sobre la ocurrencia de eventos de pérdidas y la criticidad de los
expertos acerca de la probabilidad de que ocurran este tipo de eventos.

17
 La entidad supervisada debe contar con políticas formalmente aprobadas por el
Directorio u Órgano equivalente que sean concordantes con su Plan Estratégico y que respondan
en todo momento a la naturaleza, complejidad y volumen de las operaciones que caracterizan su
modelo de negocios y al apetito al riesgo que está asumiendo, logrando un adecuado equilibrio
entre riesgo y rentabilidad.

Estas políticas deben contemplar mínimamente, los objetivos y lineamientos para las
diferentes etapas del proceso de gestión del riesgo operativo, la clasificación y tratamiento de los
eventos de riesgo operativo, la identificación de procesos críticos, la definición de líneas de
negocios y el establecimiento del nivel de riesgo que la entidad supervisada está dispuesta a
asumir, que puede expresarse a través de límites internos, u otros.

DETERMINACIÓN DEL PERFIL DE RIESGO, Los criterios, metodologías y

técnicas para la cuantificación del riesgo operativo, que consideren la complejidad de las
operaciones y los niveles de riesgo asumidos, que le permita a la entidad supervisada establecer
su perfil de riesgo, deben ser formalmente establecidos en un documento específico y enmarcarse
en sus políticas. (Garcia, El Sistema Financiero en Bolivia: Evolución y Perspectivas., 2017)

SIMULACIÓN DE ESCENARIOS, Las políticas deben reflejar un manejo prudente

por lo cual deben incorporar el análisis de distintos escenarios alternativos, así como el
establecimiento de márgenes con relación a los niveles de exposición definidos para el riesgo,
mismos que le permitan a la entidad supervisada adoptar acciones oportunas, tendientes a evitar
incumplimientos y/o le garanticen la continuidad de sus operaciones. (Garcia, El Sistema
Financiero en Bolivia: Evolución y Perspectivas., 2017)

2.2.1. Riesgo

Definición según Luhmann: Para Niklas (Luhmann, 1996), se refiere a la posibilidad de

daños futuros debido a decisiones particulares. Las decisiones que se toman en el presente
condicionan lo que acontecerá en el futuro, aunque no se sabe de qué modo. El riesgo está
caracterizado por el hecho de que, no obstante, la posibilidad de consecuencias negativas
conviene, de cualquier modo, decidir mejor de una manera que de otra.

18
 En el ámbito financiero y empresarial, se define como la posibilidad de que eventos
inesperados o no deseados impacten negativamente en los objetivos y metas de una organización
(Hull, 2012). En este sentido, el riesgo no solo implica la exposición a pérdidas financieras, sino
que también abarca la incertidumbre asociada con la toma de decisiones y la variabilidad en los
resultados esperados.

En el contexto específico de Bolivia, la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero

(ASFI) desempeña un papel clave en la regulación y supervisión de las entidades financieras. La
ASFI establece normativas y directrices que abordan la gestión integral de riesgos, incluyendo el
riesgo operativo, con el objetivo de garantizar la estabilidad y solidez del sistema financiero
(Garcia, El Sistema Financiero en Bolivia: Evolución y Perspectivas., 2017).

2.2.2. Componentes del riesgo operativo

Procesos Internos: se refieren a los procedimientos y prácticas operativas dentro de la

institución financiera. Las fallas en estos procesos pueden incluir errores administrativos, fallos
en la ejecución de transacciones y deficiencias en los controles internos.

Personas: El componente humano del riesgo operativo abarca errores humanos, fraude, y
la falta de capacitación adecuada del personal. Las instituciones financieras deben implementar
políticas y procedimientos para mitigar estos riesgos.

Sistemas: Este componente incluye fallos en los sistemas de información, tecnología y

comunicaciones. La dependencia de la tecnología hace que las instituciones financieras sean
vulnerables a interrupciones del sistema y ataques cibernéticos.

Eventos Externos: Los eventos externos son aquellos que están fuera del control de la
institución financiera, como desastres naturales, ataques terroristas y cambios regulatorios. Estos
eventos pueden tener un impacto significativo en las operaciones de la entidad. (Lam, 2003)

2.2.3. Identificación del riesgo

Para realizar una adecuada gestión del riesgo operativo, el primer paso consiste en
identificar las principales actividades que desarrolla la EIF y subdividirlas por líneas de negocio,
19
de acuerdo con su modelo estratégico de negocios. Habiéndose logrado una buena estructuración
de las líneas de negocio y sus actividades y procesos, el siguiente paso es determinar las posibles
fallas que pudieran presentarse en procesos, personas, tecnología de información y/o los eventos
externos y que podrían impactar negativamente sobre los objetivos institucionales de la EIF. La
identificación debe realizarse para todos los productos, actividades, procesos y sistemas
relevantes, existentes o nuevos. Las EIF pueden identificar sus riesgos operativos de diferentes
maneras, algunas de las cuales se presentan a continuación.

a) Encuestas: El proceso de identificación del riesgo operativo, requiere de una

autoevaluación de la situación de la EIF, en procura de comprobar posibles vulnerabilidades de
las operaciones y actividades ante el riesgo operativo. Para ello, la EIF debería realizar encuestas
de tipo cualitativo que le permita recoger la percepción de funcionarios que desarrollan
actividades en las diferentes líneas de negocio, con relación a las fortalezas y debilidades de sus
áreas, los factores de riesgo inherentes en cada una de ellas, los puntos fuertes y débiles del
entorno del riesgo operativo. Estas apreciaciones deben complementarse con los juicios e
impresiones que tengan los ejecutivos y otros funcionarios clave de la EIF, a fi n de contar con
un panorama amplio de comentarios y opiniones, acerca de la situación del riesgo operativo en la
EIF.

b) Mapeo de riesgos: Es el proceso destinado a agrupar las diferentes unidades de

negocios, funciones organizativas o procesos, según el tipo de riesgo, para determinar cuáles
deberían ser las prioridades de atención en la gestión del riesgo operativo. Este mapeo puede ser
complementado con la elaboración de una matriz de identificación de riesgos. (Superintendencia
de bancos y entidades financieras de Bolivia con el apoyo de la fundacion para el desarrollo
productivo y financiero(PROFIN), 2008)

2.2.4. Medición del riesgo operativo

La guía de riesgos ASFI tiene el propósito de coadyuvar en el diseño e implementación

de un sistema de gestión de riesgos operativo para este tipo de riesgos recomienda los siguientes
cuatro métodos:

20
  Método del Indicador Básico (MIB): Es la aproximación más sencilla para el
cálculo del capital regulatorio por el riesgo operativo.

Indicador actividad
Requerimiento (promedio de los
de capital por = ingresos brutos anuales * Coeficiente (∝)
riesgo operativo positivos de los 3
últimos años)

 Método estándar (ME): permite obtener un capital por riesgo operacional a

partir de la aplicación de un porcentaje fijo a los ingresos brutos anuales, pero con
la diferencia que en este caso los ingresos están diferenciados por línea de
negocio.

Tabla 1 Coeficiente Beta de Acuerdo con la Linea de Negocio

Línea de negocio Factor Beta

Finanzas corporativas 18%

Trading y tesorería 18%

Banca de consumo 12%

Banca comercial 15%

Pagos y cobranzas 18%

Servicios de agencia 15%

Administración de activos 12%

Intermediación minorista 12%

21
Fuente: Elaboración propia en base Guías para la Gestión de Riesgos de Superintendencia
de Bancos y Entidades Financieras de Bolivia

Para el cálculo del capital por el riesgo operativo se usa la siguiente formula:
capital ro =∑ ( I i × β i )

Donde:

I i= promedio de ingresos brutos positivos de los ultimos 3 años en cada linea

de negocio “i”

β i= factores “beta” propuesto por el comité de Basilea para cada línea de

negocio “i”

 Método estándar alternativo (MEA): es una derivación del método

estandarizado, solo en dos líneas de negocio, banca minorista y comercial.
El requerimiento de capital para banca minorista se define como

k bm=β bm∗m∗ρbm

Donde:

k bm= Requerimiento de capital de la linea banca minorista

β bm= Factor Beta para banca minorista de 12%

m= factor fijo de 0,035

ρbm = total de prestamos minoristas en promedio de sus últimos 3 años

22
  Método de medición avanzado (AMA): Engloba un conjunto de metodologías
de medición del riesgo operacional. A diferencia de los 2 anteriores, que solo
calculan el capital regulatorio.

(Superintendencia de bancos y entidades financieras de Bolivia con el apoyo de la

fundacion para el desarrollo productivo y financiero(PROFIN), 2008)

2.3. Gestión de riesgos

Es un proceso sistemático que necesita identificar, evaluar y responder a los riesgos a los
que está expuesta y pueden afectar a una organización, la gestión de riesgos es considerada una
disciplina esencial que fue realizada para crear valor y lograr el buenos resultados en las
organizaciones. La gestión de riesgos tiende a evaluar y abordar los riesgos futuros de manera
proactiva. Así como también presentar herramientas y técnicas para aprovechar las
incertidumbres y convertirlas en oportunidades, fomentando una mentalidad positiva hacia el
riesgo en lugar de evitarlo. (Hillson, 2012)

Es un proceso integral que busca identificar, evaluar y responder a los riesgos que una
organización enfrenta en la consecución de sus objetivos (ISO, 2021). En el ámbito financiero, la
gestión de riesgos se convierte en una herramienta esencial para optimizar las decisiones
estratégicas y garantizar la continuidad operativa en un entorno caracterizado por la
incertidumbre.

En términos generales, la gestión de riesgos implica la aplicación de metodologías

estructuradas para comprender y abordar los riesgos. Esto incluye la identificación proactiva de
amenazas potenciales, la evaluación de su impacto y probabilidad, y la implementación de
estrategias para mitigar o transferir los riesgos identificados (ISO, 2021).

A nivel global, la norma ISO 31000 proporciona un marco de referencia reconocido

internacionalmente para la gestión de riesgos. Este enfoque promueve la integración de la gestión
de riesgos en todos los niveles de una organización, fomentando una cultura organizativa que
valora la anticipación y la adaptabilidad frente a la incertidumbre (ISO, 2021).

23
2.3.1. Modelos de gestión del riesgo operativo

Los modelos de gestión del riesgo operativo son herramientas y enfoques que permiten
identificar, evaluar y gestionar los riesgos que pueden afectar el funcionamiento de una
organización.

 Modelo de la Capacidad de Resiliencia Operativa ORM: Se especializa en la

capacidad que tiene una organización para resistir y recuperarse de eventos
imprevisibles. El modelo se basa en la identificación de los procesos críticos de
negocio, la evaluación de los riesgos asociados y la implementación de medidas
de control y contingencia. El ORM fomenta una cultura de gestión de riesgos en
toda la organización y promueve la mejora continua en la capacidad de adaptarse
que tiene el área operativa. (Institute of Operational Risk, 2016)
 Modelo de Análisis y Evaluación de Riesgos Operativos: Es comúnmente
usado en el sector bancario. Este modelo se enfoca en la identificación y
evaluación de riesgos operativos a través de un enfoque basado en escenarios. Se
considera la probabilidad de ocurrencia de eventos adversos y el impacto
potencial en la organización, lo que permite priorizar y distribuir recursos de
gestión de riesgos de manera efectiva. (Office of the comptroller of the currency ,
2011)

2.3.1.1. Propuesta de mejora

Se realiza partiendo de los resultados obtenidos del análisis de riesgo operativo.

Considerando tanto los riesgos identificados como las necesidades y objetivos específicos de la
organización. Las mejoras que se proponen pueden incluir la implementación de controles
internos, la capacitación continua del personal, la actualización de políticas y procedimientos, y
la implementación de sistemas de monitoreo y alerta temprana. (bassel Committte on Banking
Supervision, 2011)

Son las acciones y recomendaciones específicas que se realizan con el objetivo de

Fortalecer y perfeccionar un determinado aspecto dentro de una organización. Estas propuestas

24
se basan en el análisis de la situación actual y buscan implementar cambios o soluciones que
permitan alcanzar mejores resultados o resolver problemas identificados.

2.3.2. Control interno

Es un método usado para lograr los objetivos organizacionales minimizando riesgos

cumpliendo con las políticas y regulaciones presentadas en el reglamento interno de una
determinada institución. Haciendo uso de medidas y procedimientos para así tener mayor control
sobre los activos, por lo tanto, se obtendrán registros contables transparentes incrementando la
eficiencia operativa y el cumplimiento de políticas y reglamentos internos y externos. (Robert &
Govindarajan, 2007)

Se define como la creación y aplicación de un sistema de procedimientos y políticas que

salvaguarden los activos organizacionales, como también la eficiencia y efectividad de las
operaciones de la institución, a través del cumplimiento estricto de las leyes y regulaciones que
se cumplen, obteniendo rendiciones de cuentas más optimas en los distintos niveles de
organización. (Hersey & Blanchard , 1988)

2.3.2.1. Importancia del control interno

El control interno desempeña un papel esencial en la gestión pública al instituir políticas,

procedimientos y salvaguardas para garantizar que los recursos se manipulen adecuadamente, se
impida la corrupción, se efectúen las regulaciones y se logren los objetivos de la organización
gubernamental. Además, destacan la importancia del control interno en la generación de
confianza mejoramiento en la eficiencia y efectividad de las operaciones gubernamentales. Con
las siguientes características:

 Salvaguarda de activos públicos: El control interno ayuda a proteger los activos

públicos contra el uso indebido, el robo o el mal manejo. Establece medidas y
procedimientos para asegurar que los recursos financieros, los bienes y otros
activos públicos sean utilizados de manera responsable y de acuerdo con las
regulaciones establecidas.

25
  Eficiencia y eficacia de las operaciones: El control interno permite una gestión
eficiente y efectiva de las operaciones gubernamentales. Ayuda a optimizar el uso
de recursos, mejorar los procesos y aumentar la productividad. Al establecer
políticas y procedimientos adecuados, el control interno promueve la eficiencia
operativa y la prestación de servicios de calidad a los ciudadanos.
 Cumplimiento de leyes y regulaciones: La gestión pública está sujeta a
numerosas leyes, regulaciones y políticas. El control interno garantiza el
cumplimiento de estas normas y reglamentos, evitando violaciones legales y
sanciones. Proporciona un marco de referencia para evaluar y monitorear el
cumplimiento normativo en todas las áreas de la gestión pública.
 Transparencia y rendición de cuentas: El control interno fomenta la
transparencia en la gestión pública al establecer mecanismos de control y
seguimiento. Permite que la información financiera y operativa sea confiable y
esté disponible para los responsables de la toma de decisiones, los ciudadanos y
otras partes interesadas. Además, fortalece la rendición de cuentas al establecer
responsabilidades claras y establecer mecanismos para evaluar el desempeño y la
efectividad de la gestión. (Cooper & Schindler, 2014)

2.3.2.2. Modelo Coso II

El comité de organizaciones patrocinadoras de la comisión treadway Fue conformado en

1985 con el objetivo de identificar los factores que dan lugar a la presentación de información
falsa y fraudulenta, en base a este modelo plantear propuestas con la finalidad de obtener
transparencia informativa. Está conformado por cinco componentes: (González Martínez, 2018)

 Entorno de control: Que hace referencia al lugar donde se desarrollan las

actividades de la operación, que es afectado por circunstancias internas o
externos.
 Evaluación de Riesgos: Es un procedimiento utilizado para para identificar los
riesgos que puedan afectar el logro de objetivos.

26
  Actividades de control: Son el conjunto de normas y políticas que hacen
seguimiento a las órdenes y lineamientos de la dirección para evitar los riesgos
que afectan los objetivos.
 Información y comunicación: es el componente que hace referencia a la forma
en que las distintas áreas de la institución colaboran entre si e intercambian
información.
 Actividades de monitoreo: Es el seguimiento y control a las actividades para el
mejoramiento continuo, y que el control interno genere rápidamente soluciones
distintas circunstancias. (González Martínez, 2018)

El Modelo COSO II, desarrollado por el Committee of Sponsoring Organizations of the

Treadway Commission (COSO), es un marco integral que ha ganado reconocimiento mundial en
el ámbito de la gestión de riesgos y control interno. Su aplicación específica en la gestión de
riesgos operativos brinda a las instituciones financieras un enfoque estructurado y detallado para
identificar, evaluar y gestionar los riesgos asociados con sus operaciones diarias. A continuación,
se explora en profundidad cada uno de los componentes del Modelo COSO II y su relevancia en
la gestión de riesgos operativos.

Entorno de Control:

 Definición: Este componente se centra en el establecimiento de un entorno

organizacional que fomente la gestión efectiva de riesgos. Incluye la creación de
una cultura que promueva la integridad, ética y el cumplimiento normativo.
 Aplicación en Riesgos Operativos: La Cooperativa San Pedro R.L. puede
fortalecer su entorno de control al definir políticas claras, involucrar a los
empleados en programas de capacitación y establecer sistemas de monitoreo
ético.

Evaluación de Riesgos:

27
  Definición: Implica la identificación y evaluación de los riesgos que podrían
afectar el logro de los objetivos de la institución.
 Aplicación en Riesgos Operativos: La cooperativa puede utilizar este componente
para identificar áreas críticas en sus procesos internos que podrían estar expuestas
a riesgos operativos, como deficiencias en procedimientos o dependencia excesiva
de ciertos proveedores.

Actividades de Control:

 Definición: Incluye las políticas y procedimientos establecidos para gestionar y

mitigar riesgos.
 Aplicación en Riesgos Operativos: La cooperativa puede implementar controles
específicos para mitigar riesgos operativos, como controles internos en procesos
clave y procedimientos de respuesta a eventos inesperados.

Información y Comunicación:

 Definición: Se refiere a la generación, captura y comunicación de información

relevante para la gestión de riesgos.
 Aplicación en Riesgos Operativos: La cooperativa puede establecer canales claros
de comunicación para informar sobre riesgos operativos, garantizando que la
información fluya eficientemente entre los diferentes niveles de la organización.

Monitoreo:

 Definición: Implica la evaluación continua de la efectividad de los controles

internos y la gestión de riesgos.
 Aplicación en Riesgos Operativos: La cooperativa puede establecer un sistema de
monitoreo constante para evaluar la efectividad de las estrategias de mitigación de
riesgos operativos y realizar ajustes según sea necesario.

La implementación del Modelo COSO II en la gestión de riesgos operativos brinda a la

Cooperativa San Pedro R.L. un marco completo para fortalecer su capacidad de anticipar,

28
responder y adaptarse a los riesgos operativos en su entorno financiero. Este enfoque integral
contribuye a la creación de una cultura organizacional resiliente y orientada a la gestión
proactiva de riesgos.

2.3.3. Características que influyen en el riesgo operativo

Pueden ser los distintos factores internos y externos que tienen la capacidad de
incrementar la probabilidad de que ocurran de eventos adversos en una organización. (Cruz N. ,
2016)

 Complejidad de los procesos operativos: mientras más complejos y

interdependientes sean los procesos operativos de una organización, la posibilidad
de que ocurran errores o fallas es más grande. La falta de estandarización, la falta
de documentación apropiada y la falta de capacitación del personal pueden
incrementar el riesgo operativo.
 Dependencia de tecnología y sistemas: En la actualidad, muchas organizaciones
hacen uso en gran medida de la tecnología y los sistemas de información para
llevar a cabo sus operaciones. Los errores que tengan estos sistemas, que se dan
debido a problemas técnicos, puede tener un impacto muy importante en la
continuidad de la organización e incrementar el riesgo operativo.
 Recursos humanos: El factor humano es primordial en la gestión del riesgo
operativo. Si el personal no se encuentra debidamente capacitado, la rotación de
personal, e incluso la falta de motivación pueden aumentar la probabilidad de
errores y fallos operativos.
 Cambios en el entorno regulatorio: Los cambios en la regulación y las leyes del
estado pueden tener un impacto directo en el riesgo operativo de una
organización. Ya que el incumplimiento de los requisitos legales y regulatorios
puede generar sanciones financieras, pérdida de reputación y otros riesgos
operativos asociados. (Cruz N. , 2016)

29
 2.3.4. Características de las cooperativas

Las cooperativas son organizaciones democráticas y participativas en las que los

miembros son a la vez socios y usuarios de los servicios. Según Hernández (2015), estas
características pueden influir en el riesgo operativo al que están expuestas. La toma de decisiones
colectivas, la capacitación de los miembros y la participación activa en la identificación y
mitigación de riesgos operativos son aspectos fundamentales a considerar en la gestión de
riesgos de una cooperativa. (Hernandez R., 2015)

Las cooperativas son organizaciones que se caracterizan por tener un enfoque

democrático y participativo en su estructura y funcionamiento. A continuación, se presentarán
algunas de las características comunes de las cooperativas:

a) Asociación voluntaria: Las cooperativas se forman a través de la asociación voluntaria de

personas con intereses y necesidades comunes. Los individuos eligen unirse a la cooperativa
y participar activamente en su gestión y beneficios.
b) Control democrático: En las cooperativas, los miembros tienen derecho a participar en la
toma de decisiones y en la elección de representantes mediante un proceso democrático de
votación. Cada miembro tiene voz y voto, independientemente de su nivel de inversión o
participación.
c) Beneficios para los socios: Una de las características distintivas de las cooperativas es que
sus beneficios y resultados se distribuyen entre los socios de manera equitativa y
proporcional a su participación en la cooperativa. Esto puede ser en forma de dividendos,
descuentos, servicios o reinversión en la organización.
d) Educación y formación: Las cooperativas promueven la educación y la formación continua
de sus miembros para fortalecer su capacidad de participación y gestión. Se fomenta el
aprendizaje y el desarrollo de habilidades empresariales y de cooperación.
e) Interés por la comunidad: Las cooperativas tienen un enfoque centrado en el bienestar y el
desarrollo de la comunidad en la que operan. Buscan generar impacto social y económico
positivo, además de satisfacer las necesidades de sus socios. (Meuwissen, 2009)

30
 2.3.5. Matriz del Riesgo Operativo

Es una herramienta utilizada en la gestión de riesgos para identificar, evaluar y clasificar

los riesgos relacionados con las operaciones de una organización. Proporciona una
representación visual de los riesgos operativos, permitiendo a las empresas priorizar y asignar
recursos adecuados para mitigarlos. La matriz de riesgo operativo se construye generalmente en
un formato de matriz bidimensional, donde los riesgos se clasifican en función de su
probabilidad de ocurrencia y su impacto potencial. La probabilidad se refiere a la frecuencia o
posibilidad de que ocurra un riesgo en particular, mientras que el impacto se refiere a las
consecuencias negativas que podría tener en las operaciones de la organización. (Arias, 2010)

2.4. Marco referencial y contextual

2.4.1. Marco Jurídico

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta “San Pedro” R.L. se encuentra sujeta a un

marco jurídico integral que define y regula sus actividades. Este marco se compone
principalmente de la Ley N° 393 de Servicios Financieros, la Ley N° 356 General de
Cooperativas y disposiciones reglamentarias pertinentes, así como el Código de Comercio en lo
conducente.

La Ley N° 393 de Servicios Financieros, como piedra angular del sistema financiero en
Bolivia, establece las normativas y condiciones bajo las cuales las entidades financieras operan
en el país. En el caso de la cooperativa, esta ley proporciona las directrices específicas que rigen
sus actividades, incluyendo la gestión de riesgos, las prácticas contables y la relación con los
socios y clientes. Por otro lado, la Ley N° 356 General de Cooperativas brinda el marco legal
que regula la estructura y funcionamiento de las cooperativas en Bolivia. Este marco legal se
enfoca en aspectos cooperativos particulares, como la participación democrática de los socios en
la toma de decisiones y la distribución equitativa de los beneficios.

Las disposiciones reglamentarias derivadas de estas leyes proporcionan detalles

adicionales y especificaciones que la cooperativa debe cumplir para operar dentro de los
parámetros legales establecidos. Además, el Código de Comercio, en lo conducente,

31
complementa este marco jurídico, abordando aspectos comerciales relevantes para la cooperativa
en su calidad de entidad financiera.

El cumplimiento riguroso de este marco jurídico es esencial para la Cooperativa San

Pedro R.L. y constituye la base legal que garantiza la transparencia, la legalidad y la
confiabilidad en sus operaciones.

Ley 393 de servicios financieros

Esta ley tiene por objeto la regulación de la intermediación financiera y la presentación

de los servicios financieros. Así como la organización y el funcionamiento de las entidades
financieras.

Cabe recalcar que los servicios financieros tienen que cumplir con su función para
contribuir al logro de los objetivos de desarrollo integral para el vivir bien, eliminar la pobreza y
la exclusión social y económica de la población. La ley indica que las instituciones financieras
tienen que cumplir necesariamente con los siguientes objetivos.

a) Promover el desarrollo integral para el vivir bien.

b) Facilitar el acceso universal a todos sus servicios.
c) Proporcionar servicios financieros con atención de calidad y calidez.
d) Asegurar la continuidad de los servicios ofrecidos.
e) Optimizar tiempos y costos en la entrega de servicios financieros.
f) Informar a los consumidores financieros acerca de la manera de utilizar con eficiencia y
seguridad los servicios financieros.

La ASFI se encargara de supervisar y evaluar la vigilancia del directorio y también será

la encargada de sancionar al directorio u órgano que este encargada de la institución financiera.
(Asamblea Legislativa Plurinacional)

Ley 356, ley general de las Cooperativas

Esta ley tiene por objeto regular la constitución, organización, funcionamiento,

supervisión, fiscalización, fomento y protección del sistema cooperativo en el estado
32
plurinacional del sistema cooperativo en Bolivia. La finalidad de esta ley es promove4r
actividades de producción y administración de servicios que contribuyan al desarrollo económico
y social del país, de acuerdo a su identidad cultural y cualidad cooperativa.

La ley 356 define a la Cooperativa como una asociación sin fines de lucro, de personas
naturales y jurídicas que se asocian voluntariamente, constituyendo cooperativas, que se
fundamentan en el trabajo solidario. También esta ley determina los principios que debe tener
una cooperativa. Como por ejemplo la solidaridad, igualdad, reciprocidad, equidad de
distribución, y el no lucro de sus asociados. (Asamblea Legislativa Plurinacional, 2013)

2.4.2. Marco Institucional

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierto San Pedro R.L. define la estructura, los
objetivos y los procesos internos que guían su funcionamiento. Esta entidad financiera opera bajo
un modelo cooperativo, lo que implica la participación activa de sus socios en la toma de
decisiones y en la gestión de la cooperativa.

Estructura Organizativa:
La cooperativa cuenta con una estructura organizativa que refleja su enfoque cooperativo.
La Asamblea General, como máxima autoridad, reúne a los socios para la toma de decisiones
estratégicas. El Consejo de Administración, elegido por la Asamblea, supervisa las operaciones
diarias y vela por los intereses de los socios. Además, se puede contar con comités
especializados para abordar áreas específicas, como el Comité de Riesgos y el Comité de
Auditoría, que desempeñan roles clave en la gestión integral de la cooperativa.

Objetivos y Misión:

Los objetivos de la Cooperativa San Pedro R.L. están alineados con su misión de
proporcionar servicios financieros de calidad a sus socios, fomentando el ahorro y facilitando el
acceso al crédito. La misión institucional refleja su compromiso con la equidad, la transparencia
y la responsabilidad social en todas sus actividades.

33
 Procesos Operativos:

En cuanto a los procesos operativos, la cooperativa sigue prácticas financieras sólidas y

cumple con las normativas legales y regulatorias vigentes. La gestión de riesgos, la evaluación
crediticia y las operaciones contables son elementos cruciales en los procesos internos,
respaldados por sistemas tecnológicos modernos para garantizar eficiencia y seguridad.

Cultura Organizacional:

Se basa en valores cooperativos fundamentales, como la solidaridad, la equidad y la

participación democrática. Esta cultura se traduce en un ambiente que fomenta la colaboración y
la toma de decisiones inclusiva, centrándose en el beneficio mutuo de los socios.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierto San Pedro R.L. tiene la siguiente visión,
misión y principios institucionales.

Visión
Ser una cooperativa de ahorro y crédito con excelencia en servicio, confiable, solida con
productos financieros diferenciados y con responsabilidad Social

Misión

Brindar la oportunidad a nuestros socios a desarrollar sus emprendimientos y mejorar su

calidad de vida, mediante productos financieros oportunos y con valor agregado, contando con
recursos humanos capacitados, con la mejor tecnología disponible, gestión administrativa
altamente productiva y con capacidad de innovación, maximizando nuestros resultados

Principios institucionales

Son normas institucionales las cuales orientan el accionar correcto de la Cooperativa,

como resultado, la Cooperativa adopta los siguientes principios, como base legal de su accionar
financiero al servicio de sus socios:

34
 Compromiso: Trabajamos con pasión y responsabilidad para cada proyecto y así otorgar
un trabajo eficiente. "Hacemos lo que prometemos"

Transparencia: Nuestras actividades son confiables y seguros, por lo tanto, cada paso
que se da ponemos nuestro compromiso

Servicio al Cliente: Somos empáticos, y creemos que nuestros clientes son como nuestra
familia, generando valor emocional con nuestro personal altamente capacitado lleno de
pasión y dedicación.

Innovación: Constantemente buscamos soluciones innovadoras, mejora continua y

optimización de nuestros procesos para poder satisfacer las nuevas necesidades de
nuestros clientes

Responsabilidad Social: Buscamos mejorar las condiciones de vida de las personas,

realizando actividades y obras de bien social.

Integridad: Actuamos con ética y honestidad en todos nuestros procesos de nuestros

servicios.

Humildad y sencillez: Nunca olvidar nuestro propósito inicial y desvalorizar nuestra

historia que nos caracteriza. (Cooperativa de ahorro y credito abierto San Pedro RL.,
2023)

La Cooperativa de ahorro y crédito Abierto San Pedro RL. Es una institución que ofrece
una amplia variedad de servicios como, por ejemplo:

- Créditos
- Cajas de ahorro
- Depósitos a plazo fijo
- Transacciones electrónicas
- Banca Web
- Tarifario de tasas activas

35
 - Carta de diferimiento de cuotas (Cooperativa de ahorro y credito abierto San
Pedro RL., 2023)

2.4.3. Marco histórico

La cooperativa de Ahorro y crédito Abierta RL. Nació en los años 60 donde el movimiento
cooperativo estaba dando sus primeros frutos y se estaba haciendo popular, Don Alejandro
Rodríguez Dávalos, que era vecino de san pedro sugirió la idea de formar una cooperativa idea
que en un principio no fue aprobada ni aceptada por los vecinos.

Después de mucha insistencia se tomó en consideración la idea de don Alejandro y para

el año 1962 se fundó la cooperativa que en un principio el recaudador y encargado de dar
informes de número de socios inscritos era el Padre José Bonsolei. El año 1963 fue constituida la
cooperativa de ahorro y crédito Abierto San Pedro RL.

La Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierto San Pedro R.L. emerge en los años 60, una
década que presenciaba el auge del movimiento cooperativo. La semilla de esta cooperativa
germinó gracias a la visión de Don Alejandro Rodríguez Dávalos, vecino de San Pedro, quien
propuso la idea, aunque inicialmente encontró resistencia entre los residentes locales.

A pesar de la inicial falta de aceptación, la persistencia de Don Alejandro logró que la

comunidad considerara seriamente la propuesta cooperativa. En el año 1962, se llevó a cabo la
fundación oficial de la cooperativa, con el Padre José Bonsolei desempeñando un papel crucial
como recaudador y encargado de informar sobre el número de socios inscritos.

El año 1963 marcó un hito importante con la constitución formal de la Cooperativa de

Ahorro y Crédito Abierto San Pedro R.L. Durante este período inicial, se establecieron las bases
de sus operaciones y se delinearon los objetivos que guiarían su misión en la comunidad.

A medida que avanzaba en el tiempo, la cooperativa se adaptó a las dinámicas

cambiantes del entorno financiero y a las necesidades de sus socios. Su compromiso con la
prestación de servicios financieros de calidad y su arraigo en los principios cooperativos la
llevaron a un continuo crecimiento y desarrollo a lo largo de las décadas.

36
 Línea Temporal:

 Década de 1960: Concepción de la idea cooperativa propuesta por Don Alejandro

Rodríguez Dávalos.

 1962: Fundación oficial de la cooperativa, con el Padre José Bonsolei como

recaudador y encargado de informes.

 1963: Consolidación formal de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierto San Pedro

R.L.

 Décadas posteriores: Adaptación y crecimiento continuo, guiados por los principios

cooperativos y las necesidades de la comunidad.

Se tiene la siguiente línea temporal de manera gráfica: (Cooperativa de ahorro y credito abierto
San Pedro RL., 2023)

Figura 4 Línea Temporal

INICIO 29 DE JUNIO DE 1965 1978

30 DE AGOSTO DE 1962

Asamblea de socios padre Se entregan alrededor de 20 Inicio del cuarto plan

Bonsolei y personeros de casas pequeñas que seran habitacional que comprencia
FENACRE entregados a los socios mas la construccion de 120
necesitados departamentos en
propiedad Horizontal

1973 1974 26 DE JULIO DEL 2000

inauguracion de la incremento de la seccion Obtencion de la licencia

seccion consumos de la de consumos con de funcionamiento por
cooperativa de ahorro diversos artefactos para la superintendencia
credito Abierta san el hogar Bancaria y entidades
Pedro RL. financieras.

Nota: (Cooperativa de ahorro y credito abierto San Pedro RL., 2023)

En los cuadros anteriores se expone los sucesos más importantes y sus años en el proceso
de formación de la cooperativa de ahorro y crédito abierto San Pedro RL.

37
 CAPÍTULO III

DISEÑO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION

3. Enfoque metodológico: Cuantitativo y Cualitativo

Para investigar el caso de la Cooperativa San Pedro, se utilizará un enfoque metodológico

que combina tanto métodos cualitativos como cuantitativos. En primer lugar, se enfocará en
recopilar datos cuantitativos, a través de encuestas, datos numéricos y análisis de documentos
financieros para obtener información numérica de las actividades de la cooperativa. Esto nos
proporcionará una visión objetiva y cuantificable de su funcionamiento.

Por otro lado, también se empleará métodos cualitativos, como la observación en

profundidad con miembros de la cooperativa, observaciones directas y análisis de documentos.
Estos nos permitirán comprender las percepciones, experiencias y dinámicas internas de la
cooperativa, así como identificar posibles desafíos y oportunidades desde una perspectiva más
detallada y contextualizada.

Al combinar estos enfoques, buscamos obtener una comprensión integral del caso de la
Cooperativa San Pedro, que nos permita ofrecer recomendaciones informadas y pertinentes para
su desarrollo y mejora

3.1. Tipo de investigación: Descriptiva y exploratorio

La investigación será principalmente descriptiva y exploratoria. La naturaleza descriptiva

nos permitirá entender detalladamente cómo se manifiesta el riesgo operativo en la Cooperativa.
Nos enfocaremos en recopilar datos concretos y estadísticas para describir con precisión la
naturaleza y el alcance del riesgo. Esto nos ayudará a identificar áreas de la cooperativa que
podrían estar más expuestas al riesgo y que requieren atención prioritaria, así como a
comprender la frecuencia y gravedad de los eventos relacionados con el mismo.

Además, la investigación será exploratoria, ya que también buscaremos identificar

posibles factores causales y patrones asociados con el riesgo operativo, lo que nos permitirá

1
generar nuevas ideas y perspectivas que pueden servir como punto de partida para
investigaciones más profundas en el futuro.

3.2. Método de investigación: Deductivo

El método usado para la presente investigación es el deductivo. El método deductivo nos

ayuda a establecer hipótesis o suposiciones basadas en principios ya establecidos y luego probar
su validez mediante la recopilación y el análisis de datos específicos de la cooperativa. Esto nos
permite tener una estructura clara para nuestra investigación y nos ayuda a identificar patrones y
relaciones entre variables.

Este método dentro de la investigación obtuvo gran importancia debido a que se analizó las
teorías existentes para evaluar la eficacia del sistema de gestión de riesgos, se examinó datos
históricos pasados de la cooperativa para anticipar riesgos futuros y así proponer estrategias
basadas en principios establecidos.

3.3. Métodos y técnicas de recolección de información

Las técnicas de recolección de información se realizarán a través de los siguientes

instrumentos de recolección de datos.

3.3.1. Análisis de datos Históricos

Con respecto al análisis de datos históricos se seleccionará información financiera de las

tres gestiones anteriores para el posterior análisis de este con el propósito de tener información
relevante y que pueda colaborar al cumplimiento de los objetivos en el presente trabajo.

3.3.2. Revisión Bibliográfica

La información bibliográfica se la recabará a través de documentos científicos, libros,

artículos entre otros, que estará detallado en el apartado del marco teórico del presente trabajo
sirviendo de sustento documental para el plan de exportación.

2
3.4. Fuentes de información
3.4.1. Fuentes primarias

Se utilizarán fuentes primarias que incluyen entrevistas y encuestas realizadas

directamente a las partes interesadas relevantes en la Cooperativa San Pedro. Se realizará una
entrevista con un personal operativo para comprender los procedimientos actuales, y se llevarán
a cabo encuestas para recopilar percepciones y experiencias sobre la gestión de riesgos
operativos. Otra encuesta se enfocará en socios y clientes, abordando aspectos como la confianza
en la seguridad de los fondos y la percepción de la cooperativa ante situaciones de crisis. Estos
datos específicos serán cruciales para analizar la efectividad de la gestión de riesgos operativos
en la cooperativa.

3.4.2. Fuentes secundarias

Se tomará como fuente de información todos aquellos datos necesarios de la cooperativa

de ahorro y crédito San Pedro a través de su página web https://cooperativasanpedro.com/ y sus
memorias anuales 2022

Tomándose en cuenta las necesidades de la investigación para este trabajo se hará la

recolección de información a través de libros de autores especializados en el área para garantizar
la correcta aplicación del modelo seleccionado para la elaboración del análisis, las disposiciones
legales que afecten el funcionamiento de la cooperativa.

3.5. Población

La población de interés en esta investigación está conformada por los trabajadores que
desempeñan diversos roles dentro de la Cooperativa El objetivo es comprender sus percepciones,
experiencias y prácticas relacionadas con sus respectivos roles. A continuación, se detalla la
composición de la población y las técnicas de investigación que se utilizarán para recopilar los
datos necesarios:

3
 Tabla 2 Población

Técnica de
Cargo Cantidad
investigación
Responsable de la Gestión 1 entrevista
de Riesgo
Analista de Riesgo crediticio 2 encuesta
Oficial de Crédito 8 encuesta
Cajero 6 encuesta
Asistente de Plataforma 2 encuesta
Administrador de Bienes 1 encuesta
analista de Sistemas 1 encuesta
TOTAL 21
Socios y clientes de la 381 encuesta
Cooperativa Nota:
Elaboración propia

Se tomará adicionalmente a los socios, sin distinción de antigüedad, nivel de

participación u otras variables específicas. Para la recolección de datos, se seleccionará una
muestra representativa de socios que estén dispuestos a participar en la investigación.

La Cooperativa de Ahorro actualmente cuenta con una sólida base de 39,000 socios, este
número refleja no solo la magnitud de la cooperativa, sino también la diversidad de perspectivas
y necesidades que deben ser atendidas. La participación de esta extensa comunidad de socios
proporciona valiosa información y experiencias, fortaleciendo así la investigación y aportando a
la calidad y relevancia del análisis.

3.6. Método de Muestreo

Fórmula para población finita menor a 100 mil

2
N∗Z ∝∗p∗q
n= 2 2
e ∗( N −1 ) + Z∝∗p∗q

39000∗1.96∗0.50∗0.50
n= 2
0.05 ∗( 39000−1 )+ 1.96∗0.50∗0.50

n=381 socios
4
Donde:

n: Tamaño de la muestra
N: Población o universo = 39,000 (socios de la cooperativa).
Z: Valor estandarizado del nivel de confianza = 1.96
Nivel de confianza=95%
P=50% 0.5
Q= 50% 0.5
E (Margen de error) = 5% 0.05

 Z (valor crítico para un nivel de confianza del 95%): 1.96 (aproximadamente).

 p (proporción esperada): 0.5 (asumimos que no hay información previa sobre la
proporción, por lo que usamos 0.5 para obtener el tamaño de muestra más grande
posible).

5
 CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS

En el presente capítulo, con un enfoque dirigido al análisis de los resultados, se presenta

resultados del diagnóstico, estos no solo miden la eficacia de las prácticas actuales, sino que
también destaca las oportunidades de mejora y las áreas que requieren atención prioritaria.

4.1. Resultados de la entrevista al encargado de riesgos

La siguiente sección presenta los resultados sistematizados de la entrevista realizada a

Carlos Jorge Gutiérrez Ovando, con el cargo de responsable de la Gestión de riesgos en la
Cooperativa San Pedro R.L., esta entrevista se centró en recopilar datos significativos sobre la
percepción y gestión de riesgos operativos en la organización. A continuación, se presentan los
hallazgos clave:

Datos Recopilados
1. Capacidad de Identificación de Riesgos:
 Calificación: 6/10
 Percepción moderada de la capacidad de la cooperativa para identificar riesgos
operativos.
2. Dedicación de Tiempo a la Gestión de Riesgo Operativo:
 Porcentaje: 35%
 El tiempo dedicado a la gestión de riesgos es limitado, lo que puede impactar en
la eficacia de las medidas preventivas.
3. Efectividad de las Medidas de Mitigación:
 Calificación: 5/10
 Las medidas de mitigación implementadas son percibidas como moderadamente
efectivas, pero con margen de mejora.
4. Transparencia en la Comunicación de Riesgos:
 Calificación: 4/10
 Existe una insatisfacción significativa con la transparencia en la comunicación de
riesgos y medidas adoptadas.

6
5. Participación en Capacitación sobre Gestión de Riesgos Operativos:
 Porcentaje: 45%
 La participación en capacitaciones es regular, lo que sugiere una potencial falta de
preparación en la gestión de riesgos.

Cálculo de Promedios: Calificaciones en Escala del 1 al 10:

 Capacidad de identificar riesgos: 6
 Efectividad de las medidas de mitigación: 5
 Transparencia en la comunicación: 4

6+5+ 4
Promedio de las calificaciones: Promedio
3
= 15
3
= 5

Identificación de Tendencias y Patrones

Tendencias:

Las calificaciones promedio indican una percepción general moderada sobre la capacidad de
identificar riesgos y la efectividad de las medidas de mitigación.

La baja calificación en la transparencia de la comunicación sugiere una necesidad

significativa de mejora en este aspecto.

Patrones:

Hay una correlación entre la baja calificación de la efectividad de las medidas de mitigación
y la percepción de la falta de capacitación adecuada (sólo el 45% de los miembros participan
regularmente en capacitaciones).

Sistematización de la Entrevista

La entrevista reveló una serie de temas clave que deben ser abordados para mejorar
la gestión de riesgos operativos en la cooperativa. Estos temas se pueden sistematizar de la
siguiente manera:

7
  Se necesita una evaluación más exhaustiva de los procesos de identificación de riesgos
para garantizar una cobertura completa y precisa.
 Es necesario aumentar el tiempo dedicado a la gestión de riesgos operativo para
garantizar una vigilancia efectiva y una respuesta adecuada.
 Se deben revisar y fortalecer las medidas de mitigación existentes para mejorar su
efectividad y reducir la recurrencia de eventos adversos.
 Es fundamental mejorar la comunicación interna sobre riesgos y medidas adoptadas
para fomentar la confianza y la colaboración entre los miembros de la cooperativa.
 Se requiere un enfoque proactivo para aumentar la participación en capacitaciones sobre
gestión de riesgos y mejorar la preparación de los miembros para enfrentar los riesgos
operativos.

4.2. Registro de Incidentes de Riesgo Operativo

Los datos utilizados en el presente análisis fueron extraídos de los registros de eventos de
la Cooperativa San Pedro. Estos registros comprenden información detallada sobre los diversos
eventos organizados por la cooperativa, incluyendo fechas, incidente, impacto financiero y
acciones correctivas realizadas. La recopilación de estos datos se realizó directamente a partir de
los archivos oficiales y digitales de la cooperativa. La información fue suministrada por la
unidad de riesgos y de eventos de la Cooperativa San Pedro, asegurando la integridad y
confiabilidad de los datos.

8
 Tabla 3 Registro de Eventos de la Cooperativa San Pedro

ID del Fecha Categoría Descripción del Impacto Acciones Estado

Incidente Incidente Financiero Correctivas Actual
(USD) Implementadas

001 15/01/2022 Fraude Manipulación de $5,000 Despido del empleado Resuelto

Interno cuentas por y revisión de políticas
empleado. de seguridad.

002 22/02/2022 Errores Error en la $1,200 Capacitación Resuelto

Operacionales autorización de adicional para el
transacciones de personal.
retiro de efectivo.

003 10/03/2022 Información Provisión de $3,500 Implementación de Resuelto

Falsa información falsa verificación adicional
para obtención de de documentos.
crédito.

004 25/04/2022 Daños a Daño a un cajero $2,000 Reemplazo del cajero Resuelto
Activos automático. y revisión de
Físicos seguridad física.

005 18/05/2022 Fallas TI Interrupción del $800 Actualización del Resuelto

sistema de sistema y revisión de
transacciones por protocolos de TI.
3 horas.

006 30/06/2022 Fraude Uso indebido de $7,000 Despido del empleado Resuelto
Interno fondos por parte y mejora de controles
de un empleado. internos.

007 14/07/2022 Errores Error en la $900 Revisión y Resuelto

Operacionales contabilidad de actualización de
retiros de efectivo. procedimientos
contables.

008 02/08/2022 Información Información $4,200 Auditoría interna y Resuelto

Falsa financiera falsa mejora de procesos de
para crédito. evaluación de crédito.

009 15/09/2022 Daños a Vandalismo en las $1,500 Refuerzo de medidas Resuelto

Activos instalaciones de la de seguridad y
Físicos cooperativa. reparación de daños.

010 20/10/2022 Fallas TI Caída del sistema $600 Implementación de un Resuelto

de TI durante 2 plan de contingencia
horas. para TI.

9
Estos datos te permitirán identificar patrones y áreas de mejora, así como evaluar la efectividad
de las acciones correctivas implementadas.

 Número Total de Incidentes: 10

Figura 5 Incidentes por Categoría

Numero de Incidentes por Categoria

2.25
1.75
1.25
0.75
0.25
Fraude In- Errores Op- Información Daños a Ac- Fallas TI: 2
terno eracionales Falsa tivos Físicos

Cantidad 2 2 2 2 2

Este gráfico muestra que todas las categorías tienen un número similar de incidentes,
indicando que la cooperativa debe abordar de manera equitativa todas las áreas de riesgo
operativo.

 Impacto Financiero Total:$26,700

Figura 6 Impacto financiero por Categoría

Impacto Financiero Total por Categoria

13,000.00
11,000.00
9,000.00
7,000.00
5,000.00
3,000.00
1,000.00
Fraude In- Errores Op- Información Daños a Ac- Fallas TI
terno: eracionales Falsa: tivos Físicos

Cantidad 12000 2100 7700 3500 1400

10
 Este gráfico resalta la necesidad de priorizar los recursos para abordar el fraude interno y
la provisión de información falsa, debido a su mayor impacto financiero.

 Promedio del Impacto Financiero por Incidente:

$26,700 / 10 = $2,670

4.3. Resultados de la encuesta al personal del área de operaciones de la cooperativa

Mediante esta encuesta se logró información directa de los trabajadores de la Cooperativa,

quienes son los más cercanos a las operaciones diarias y, por tanto, tienen un conocimiento
profundo de los procesos internos y los problemas potenciales que podrían afectar la
operatividad, la encuesta buscó revelar las percepciones y experiencias del personal sobre los
riesgos operativos, proporcionando una visión integral y precisa de los desafíos actuales. La
identificación de estos eventos y falencias es crucial para desarrollar un plan de acción que
mejore la gestión de riesgos, asegurando así la continuidad y eficiencia de las operaciones de la
cooperativa.

4.3.1. Datos Generales

Tabla 4 Área de trabajo y años de servicio

Menos Más
Departame 1-3 4-6
de 1 de 6 Total
nto años años
año años
Créditos 3 2 2 1 8
Operaciones 2 2 2 2 8
Riesgo 1 1 0 0 2
Administració
1 0 0 0 1
n de bienes
Sistemas 0 0 0 1 1
Total 7 5 4 4 20

La mayoría de los encuestados se desempeñan en las áreas de Créditos y Operaciones,

que representan el 80% en conjunto. Esto sugiere que las percepciones y experiencias
compartidas estarán influenciadas por las actividades de estas áreas clave.

11
 El 60% de los empleados tienen menos de 3 años en la cooperativa. Este dato puede
influir en la percepción y manejo del riesgo operativo debido a la posible falta de
experiencia en la entidad.

4.3.2. Fraude Interno

Ser testigo de algún caso de fraude interno en la cooperativa

Tabla 5 Fraude Interno

Casos de fraude Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Sí 7 35%
No 13 65%

La gran mayoría de los empleados (65%) no ha sido testigo de fraude interno, lo cual es
positivo. Sin embargo, el 35% si han sido testigo o conocen de algún fraude interno en el
último año. Es fundamental investigar los casos identificados y ffomentar una cultura de
ética y transparencia dentro de la cooperativa para minimizar la ocurrencia de fraudes.

Frecuencia del Fraude

Tabla 6 Frecuencia del fraude

Frecuencia del fraude Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Raramente 5 71%

A veces 2 29%

Frecuentemente 0 0%

De los 7 que respondieron "Sí" en la primera pregunta, 5 mencionaron que ocurre

raramente, 3 dijeron que ocurre a veces. Esto es una señal de alerta, ya que, aunque no es
frecuente, sigue representando un riesgo que debe ser atendido.

12
4.3.3. Fraude Externo

Ser víctima de algún tipo de fraude externo

Tabla 7 Fraude Externo

Fraude Externo Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Sí 5 25%
No 15 75%

Un 25% de los empleados reportan haber sido víctimas de fraude relacionado con su
trabajo mientras que un 75% respondieron que no, lo que indica que aún existen algunas
vulnerabilidades frente a amenazas externas como robo de identidad, fraudes.

Frecuencia de capacitaciones sobre la prevención del fraude externo

Tabla 8 Frecuencia de Capacitaciones de prevención

Frecuencia Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Muy a menudo 2 10%

Frecuentemente 5 25%

Poco a menudo 9 45%

Nunca 4 20%

El hecho de que el 65% de los empleados recibe capacitaciones poco o nunca indica una
clara necesidad de reforzar los programas de capacitación preventiva dentro de la
cooperativa. Mejorar la frecuencia y calidad de estas capacitaciones puede reducir
significativamente los riesgos operativos y de fraude, además de aumentar la conciencia
entre los empleados sobre las mejores prácticas de prevención.

13
4.3.4. Relaciones y seguridad Laborales

Conflictos laborales

Tabla 9 Conflicto Laborales

Conflicto laboral Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Sí 6 30%
No 14 70%

Se observa que un 30% de los trabajadores (6 empleados) ha experimentado conflictos

laborales que impactan la operación diaria. Esto indica que un número significativo de
empleados enfrenta problemas que pueden afectar el rendimiento.

Mecanismos para reportar conflictos laborales

Tabla 10 Mecanismos para reportar conflictos laborales

Mecanismo de Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Reportes
Si 9 45%

No 8 40.%
No los se 3 15.%

Se observa que 9 trabajadores (45%) consideran que existen mecanismos adecuados para
reportar conflictos laborales; 8 (40%) no saben y 3 (15%) creen que no hay mecanismos.

Es crucial fortalecer la comunicación y la claridad sobre estos procesos para asegurar que
todos los empleados se sientan informados y respaldados.

4.3.5. Clientes y Productos

Quejas de clientes que indican problemas en la gestión de productos o servicios ofrecidos

por la cooperativa

14
Tabla 11 Quejas de Clientes

Quejas de clientes Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Sí 7 35%
No 13 65%

Se observa que el 35% de los trabajadores (7 empleados) ha recibido quejas sobre la

gestión de productos o servicios ofrecidos por la cooperativa. Esto revela un área de
mejora en la calidad del servicio y la satisfacción del cliente.

Frecuencia de Quejas

Tabla 12 Frecuencias de las Quejas

Frecuencia de Quejas Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Muy frecuentemente 0 0%
Frecuentes 2 29%
Ocasionales 5 71%

La mayoría las describe como ocasionales (71%), esto es un indicativo positivo, ya que la
mayoría de los clientes parece estar satisfecho con los productos y servicios, mientras que
el 29% menciona que son frecuentes. Esto podría tener un impacto negativo en la
satisfacción del cliente y la reputación de la cooperativa.

Capacitación sobre manejo de quejas

Tabla 13 Capacitación sobre manejo de quejas de clientes

Capacitación Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Si 7 35%
No 13 65%

Un (35%) han recibido capacitación, mientras que 13 (65%) más de la mitad no ha

recibido formación adecuada. Además, se debe prestar especial atención a las áreas donde

15
 las quejas son más frecuentes para implementar mejoras en los productos o servicios. una
formación adecuada mejorará la satisfacción del cliente, ayudará a prevenir quejas
recurrentes y a fortalecer la relación entre la cooperativa y sus miembros.

4.3.6. Daños a los activos fijos

Incidentes de daños a los activos

Tabla 14 Incidentes de daños a los activos físicos

Fallas Tecnológicas Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Sí 7 35%
No 13 75%

Un (35%) de los trabajadores han presenciado incidentes de daño a activos físicos. Lo

que podría señalar una debilidad en las medidas de seguridad física o en la gestión de
riesgos de este tipo.
Impacto financiero y operativo: Los incidentes que involucran daño a activos físicos
suelen tener consecuencias directas en términos de costos de reposición o reparación, así
como en interrupciones en el servicio o en la capacidad operativa, lo que puede afectar
negativamente a la cooperativa.

Causas principales de estos daños

Tabla 15 Causa de los daños a los activos físicos

Causas de los Daños Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Falta de mantenimiento 8 40%

Descuido o negligencia 5 25 %

Actos vandálicos 4 20 %
Otros 3 15%

16
 La falta de mantenimiento es percibida como la principal causa de los daños a los activos
físicos, con (57%) lo que sugiere una deficiencia en la planificación y ejecución de
programas de mantenimiento preventivo y correctivo Un cuarto de los trabajadores
identifica la negligencia o el descuido como la causa principal, lo que revela una falta de
concienciación o capacitación en la correcta manipulación y cuidado de los activos.

Un porcentaje menor, de empleados considera que los actos vandálicos son una causa de
los daños. Se deben mejorar las medidas de seguridad física dentro y alrededor de la
cooperativa, como la instalación de cámaras de vigilancia, sistemas de alarmas, e incluso
aumentar la vigilancia en áreas vulnerables. La respuesta de (15%) Otro, sugieren la
importancia de identificar y analizar con mayor detalle estas otras causas para
implementar soluciones específicas.

Gestión de activos

Tabla 16 Plan de Gestión y Prevención de Activos

Plan de gestión y Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

prevención
Muy adecuado 4 20%

Adecuado 10 50%

Inadecuado 6 30%
Muy inadecuado 0

Estos resultados sugieren que, aunque la mitad de los encuestados siente que el plan es
adecuado, hay un número significativo de empleados que tiene dudas sobre su
efectividad. hay un número considerable de empleados que no están completamente
satisfechos. Es recomendable investigar más a fondo las razones detrás de estas
percepciones negativas

4.3.7. Fallas en la Tecnología de la Información

Interrupciones en el negocio debido a fallas en la tecnología de la información

17
Tabla 17 Fallas tecnológicas de la Información

Fallas Tecnológicas Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Sí 6 30%
No 14 70%

Un 30% de los empleados han experimentado interrupciones debido a fallas tecnológicas,

lo cual es significativo y afecta la operatividad de la cooperativa. Las fallas tecnológicas
pueden impactar negativamente en la continuidad del negocio, la productividad y la
satisfacción de los miembros y empleados.

Causas principales a las fallas tecnológicas para las interrupciones

Tabla 18 Principales Causas de las Fallas Tecnológicas de Información

Causas de las Fallas Nro. de Respuestas Porcentaje

(%)
Falta de mantenimiento de los sistemas 6 30%
Problemas con proveedores de servicios 3 15%
(internet, luz)
Infraestructura tecnológica absoluta y fallas 4 20%
en los equipos
Problemas con software 2 10%
Errores humanos en la operación 5 25%

La principal causa de las fallas tecnológicas, según el 30% de los encuestados, es la falta
de mantenimiento de los sistemas, esto puede aumentar el riesgo de fallos inesperados,
tiempos de inactividad prolongados, y vulnerabilidades a nivel de seguridad,

18
 Un 25% de las fallas se atribuye a errores humanos, lo que sugiere que los empleados no
están completamente capacitados en el uso de las herramientas tecnológicas o no siguen
los procedimientos correctamente. Los errores humanos pueden provocar interrupciones
costosas en las operaciones y pérdida de datos. El 20% de los encuestados considera que
la infraestructura tecnológica es obsoleta o que los equipos fallan, lo que indica que los
recursos tecnológicos actuales no están al nivel necesario para soportar las demandas
operativas.

4.3.8. Ejecución y Administración de Procesos

Tabla 19 Errores en Procesos Operativos

Errores en procesos Número de Porcentaje (%)

operativos Respuestas
Sí 6 30%

No 14 70%

Los resultados reflejan una división: aunque un 70% no ha experimentado problemas

operativos, el 30% que sí lo ha hecho requiere atención

La clave para reducir los errores operativos radica en capacitar al personal, estandarizar
los procedimientos y mantener un enfoque en la mejora continua de los procesos. Esto
permitirá a la cooperativa reducir los riesgos asociados con fallos operativos y mejorar la
satisfacción general de los empleados y miembros.

Procedimientos para la ejecución de tareas y procesos en su área de trabajo

Tabla 20 Procedimientos de ejecución de tareas y procesos en áreas de trabajo

Procedimientos claros Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Sí 10 50%
No 5 25%
No estoy seguro 5 25%

19
 Los resultados indican que, aunque la mitad de los empleados tiene claridad sobre los
procedimientos en su área de trabajo, un 25% carece de esta claridad y otro 25% ni
siquiera sabe si los procedimientos existen. Esto puede llevar a errores operativos,
disminución en la eficiencia, y frustración entre los empleados, quienes podrían sentir
que no tienen el soporte adecuado para ejecutar sus tareas correctamente.

4.4. Resultados del diagnóstico a socios y clientes de la cooperativa

La interpretación y análisis de los resultados del cuestionario de riesgo operativo para socios
y usuarios es la siguiente:

4.4.1. Información general

Tabla 21 Edad de los Socios y Clientes

Edad Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

18-25 años 50 13%
26-35 años 80 21%
36-45 años 100 26%
46-55 años 80 21%
56-65 años 50 13%
Más de 65 años 21 6%
Total 381 100%

Figura 8 Edad de Socios/Clientes

20
 Edad de Socios/Clientes

18-25 años
6% 13%
13% 26-35 años
36-45 años
21% 46-55 años
21% 56-65 años
Más de 65 años
26%

La mayor parte de
los encuestados se encuentra en el rango de 36-45 años, representando el 26.25% del
total. Las categorías de edad 26-35 y 46-55 años también son significativas, cada una
representando el 20.99%.

Antigüedad como socio/cliente de la cooperativa:

Tabla 22 Antigüedad de los Socios/ Clientes

Antigüedad Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Menos de 1 año 38 10%
1-3 años 76 20%
4-6 años 95 25%
7-10 años 95 25%
Más de 10 años 77 20%
Total 381 100%

Figura 9 Antigüedad de los Socios/Clientes

21
 Antiguedad de los Socios/Clientes

20% 10% Menos de 1 año

1-3 años
20% 4-6 años
7-10 años
25% Más de 10 años

25%

La antigüedad
de 4-6 años y 7-10 años son las más comunes entre los encuestados, cada una
representando el 24.93%. Esto indica una base sólida de socios y clientes con experiencia
significativa en la cooperativa.

4.4.2. Confianza en la Seguridad de los Fondos

Tabla 23 Nivel de Seguridad de los Fondos

Nivel de seguridad Nro. De Respuestas Porcentaje (%)

Muy seguro 150 39%
Seguro 141 37%
Neutro 80 21%
Inseguro 10 3%
Muy inseguro 0 0%
Total 381 100%

Figura 10 Nivel de Seguridad de los Fondos

22
 Nivel de seguridad de los Fondos

3%
21% Muy seguro
39% Seguro
Neutro
Inseguro
Muy inseguro
37%

La mayoría de los encuestados (76%) se siente segura o muy segura sobre la seguridad de
sus fondos en la cooperativa, lo cual es un indicio positivo de la confianza depositada en
la institución. Un 21% de los encuestados mantiene una postura neutra, lo cual puede ser
un área de oportunidad para la cooperativa para convertir estas percepciones neutras en
positivas a través de estrategias de comunicación y mejora continua.

Sistemas y procedimientos para proteger sus fondos contra fraudes y robos

Tabla 24 Sistemas y Procedimientos para Proteger sus Fondos

Nivel de confianza Nro. de Respuestas Porcentaje (%)

Sí, completamente 140 37%
Sí, en su mayoría 146 38%
Neutro 80 21%
No mucho 15 4%
No, en absoluto 0 0%
Total 381 100%

Figura 11 Nivel de Confianza en Sistemas y Procedimientos para Proteger Fondos

23
 Nivel de Confianza

4% Sí, completamente
21% Sí, en su mayoría
37%
Neutro
No mucho
No, en absoluto
38%

La mayoría de los encuestados (75%) confían significativamente en los sistemas y

procedimientos de la cooperativa para proteger sus fondos contra fraudes y robos. Un
21% mantiene una postura neutra y solo un 4% tiene poca confianza, lo cual es indicativo
de una percepción generalmente positiva entre los miembros.

4.4.3. Percepción de la Cooperativa ante Situaciones de Crisis

Respuesta de la cooperativa ante situaciones de crisis (ej. crisis financieras,

desastres naturales)

Tabla 25 Respuesta ante Situaciones de Crisis

Calificación Nro. de respuestas Porcentaje (%)

Excelente 90 24%
Buena 161 42%
Regular 90 24%
Mala 29 8%
Muy mala 11 3%
Total 381 100%

Figura 12 Calificación de Respuesta ante Situaciones de Crisis

24
 Calificacion

8%3% Excelente
24%
Buena
24% Regular
Mala
Muy mala
42%

En general, estos resultados sugieren que la mayoría de los socios y clientes están
contentos con la respuesta de la cooperativa ante situaciones de crisis, pero aún hay
margen para mejoras para abordar las preocupaciones de aquellos que calificaron la
respuesta como regular, mala o muy mala.

Comunicación adecuadamente con sus socios y clientes durante una crisis

Tabla 26 Comunicación a Socios y Clientes durante una Crisis

Nivel de
Nro. de respuestas Porcentaje (%)
comunicación
Sí, siempre 38 10%
Sí, en la mayoría 143 38%
A veces 134 35%
Raramente 48 13%
Nunca 19 5%
Total 381 100%

Figura 13 Nivel de Comunicación a Socios /Clientes Durante una Crisis

25
 Nivel de Comunicacion

5% 10%
13% Sí, siempre
Sí, en la mayoría
A veces
37% Raramente
Nunca
35%

Si bien una parte significativa de los encuestados percibe que la cooperativa comunica
adecuadamente durante una crisis, aproximadamente un tercio siente que la
comunicación es inconsistente, y alrededor del 18% considera que es insuficiente o nula.
Esto indica que la cooperativa tiene la oportunidad de mejorar sus estrategias de
comunicación durante situaciones críticas para garantizar una respuesta eficaz y satisfacer
las expectativas de sus socios y clientes.

Nivel de información de planes de contingencia de la cooperativa

Tabla 27 Nivel de Información de Planes de Contingencia

Nivel de información Nro. de respuestas Porcentaje (%)

Nada informado 57 15%
Poco informado 94 25%
Neutral 116 30%
Informado 76 20%
Muy informado 38 10%
Total 381 100%

26
Figura 14 Nivel de Información de Planes de Contingencia

Nivel de Informacion

10% 15% Nada informado

Poco informado
20% Neutral
25% Informado
Muy informado
30%

Existe una variedad de percepciones entre los encuestados sobre su nivel de información
acerca de los planes de contingencia de la cooperativa. Si bien una cantidad considerable
se siente poco o nada informada. Sin embargo, la presencia de un grupo neutral indica
que podría haber ambigüedad en la comunicación de la cooperativa sobre sus planes de
contingencia.

La mayoría de los empleados tiene un conocimiento limitado o neutral sobre los planes
de contingencia, lo cual es preocupante en caso de situaciones de emergencia. Este nivel
de desinformación puede poner en riesgo la capacidad de respuesta de la cooperativa
frente a interrupciones o crisis.

Nivel de eficacia de la cooperativa en la gestión de riesgos operativos

Tabla 28 Nivel de Eficacia en la Gestión de Riesgos

Nivel de eficacia Nro. de respuestas Porcentaje (%)

Muy eficaz 95 25%

Eficaz 143 38%
Neutro 64 17%
Poco eficaz 67 18%
Nada eficaz 12 3%

27
 Total 381 100%

Figura 15 Nivel de Eficacia en la Gestión de Riesgos Operativos

Nivel de Eficacia
Muy eficaz
3%
18% 25% Eficaz
Neutro
Poco eficaz
17%
Nada eficaz
38%

El 17% de los encuestados es neutral. Esto podría implicar falta de información o

comunicación sobre las estrategias de gestión de riesgos. Mejorar la comunicación y la
transparencia podría ayudar a reducir este porcentaje. El 21% que percibe la gestión
como poco o nada eficaz debe ser analizado en detalle. Identificar los puntos débiles y
trabajar en estrategias específicas para mejorarlos puede ayudar a reducir este porcentaje
y aumentar la eficacia general.

Medios de comunicación efectivos para recibir información durante una crisis

Tabla 29 Medios de Comunicación para Recibir Información en una Crisis

Nro. de
Medio de comunicación Porcentaje (%)
respuestas
Correo electrónico 25 7%
WhatsApp 151 40%
Redes sociales 92 24%
Llamadas telefónicas 61 16%
Reuniones presenciales o virtuales 45 12%
Otro (especificar) 7 2%

Figura 16 Medios de Comunicación para Recibir Información en una Crisis

28
 Medios de Comunicacion
Correo electrónico
Mensajes de texto (SMS)
12% 2%7%
Redes sociales
16% Llamadas telefónicas
40% Reuniones presenciales o
virtuales
24% Otro (especificar)

El mensaje de WhatsApp (40%) y las redes sociales (24%) son considerados los medios
más efectivos para recibir información durante una crisis, seguidos por las llamadas
telefónicas (16%). El correo electrónico y otras formas de comunicación representan
opciones menos populares, elegidas por el 7% y el 2% de los encuestados
respectivamente

Estos hallazgos subrayan la importancia de la rapidez, la accesibilidad y la interactividad

en la comunicación durante situaciones críticas.

29
 CAPÍTULO V

PROPUESTA

Para la propuesta del proyecto se aplicará el Modelo de Análisis y Evaluación de Riesgos

Operativos en base al título 5 de la Recopilación de Normas para Servicios Financieros de
Gestión Integral de Riegos

5.1. Modelo de Análisis y Evaluación de Riesgos Operativos

Es comúnmente usado en el sector bancario. Este modelo se enfoca en la identificación y

evaluación de riesgos operativos a través de un enfoque basado en escenarios. Se considera la
probabilidad de ocurrencia de eventos adversos y el impacto potencial en la organización, lo que
permite priorizar y distribuir recursos de gestión de riesgos de manera efectiva. (Office of the
comptroller of the currency , 2011)

5.2. Metodología para aplicar el Modelo de Análisis y Evaluación de Riesgos Operativos

El modelo sigue un enfoque metodológico que combina elementos cualitativos y cuantitativos

para garantizar una gestión integral y efectiva del riesgo operativo en la Cooperativa.

La entidad supervisada es responsable de administrar su riesgo operativo, a cuyo efecto debe

contar con procesos formales para su gestión que le permitan identificar, medir, monitorear,
controlar, mitigar y divulgar las exposiciones de riesgo que está asumiendo.

Es por esto que la implementación del Modelo de Análisis y Evaluación de Riesgos Operativos
será en 6 fases:

 Fase 1: Identificación del riesgo operativo: registro de eventos

 Fase 2: Medición del riesgo operativo
 Fase 3: Monitorear
 Fase 4: Controlar
 Fase 5: Mitigar

30
  Fase 6: Divulgar
5.2.1. Fase 1 Identificación del riesgo operativo: registro de eventos

 Se implementará un sistema de registro de eventos de riesgo operativo que permita

documentar de manera sistemática y detallada los riesgos asociados a cada operación,
proceso o área de la cooperativa.

 Este registro es una herramienta esencial para la identificación proactiva de riesgos y la

toma de decisiones informadas.

La combinación de enfoques cualitativos y cuantitativos, junto con la metodología

descriptiva, se estima garanticen una gestión integral y eficaz del riesgo operativo, este enfoque
permite una comprensión profunda de los riesgos, facilitando la toma de decisiones
fundamentadas y la implementación de medidas preventivas y correctivas adecuadas.

5.2.1.1. Tipo de evento

Para identificar el tipo de evento, es crucial comprender que un evento de riesgo

operativo es un suceso que podría resultar en pérdidas financieras para la cooperativa. Aquí se
detallan las categorías de eventos que se deben considerar:

En este casillero se deberá ingresar el tipo de evento en función de la categoría del

evento. Los tipos de eventos son los siguientes:

Fraude interno
 Involucra actividades fraudulentas realizadas por empleados u otros individuos
dentro de la cooperativa con el propósito de obtener ganancias indebidas.
Errores operacionales con respecto a retiros de efectivo
 Incluye equivocaciones en los procesos relacionados con la gestión de retiros de
efectivo, como errores en la contabilidad, la autorización de transacciones, entre
otros.
Información falsa en desembolso de créditos

31
  Se refiere a situaciones donde se proporciona información falsa durante el proceso
de otorgamiento de créditos, lo que podría resultar en pérdidas para la
cooperativa.
Daños a los activos físicos
 Implica cualquier forma de daño físico a los activos de la cooperativa, como
instalaciones, equipos, vehículos, etc.
Interrupción del negocio por fallas en la tecnología de la información
 Incluye situaciones donde las fallas en los sistemas de tecnología de la
información afectan la continuidad de las operaciones comerciales.

5.2.1.2. Factor de riesgo operativo

Un factor de riesgo operativo es la raíz o causa que origina un evento de riesgo. Para la
cooperativa, los principales factores de riesgo operativo en el área de créditos incluyen:

 Procesos

Los procesos en una cooperativa financiera son esenciales para brindar servicios de
calidad a los clientes, y su correcto funcionamiento es clave para el éxito y la estabilidad de la
institución. La gestión de riesgos operativos en los procesos cobra una relevancia significativa,
ya que cualquier deficiencia o falla en estas actividades puede resultar en pérdidas financieras,
afectando la confianza de los socios y la reputación de la cooperativa.

1. Personas
El componente humano es un factor fundamental en la gestión de riesgos operativos,
especialmente en el área de créditos de la cooperativa. El personal que trabaja en esta área
desempeña un papel clave en la ejecución de los procesos y la toma de decisiones, lo que puede
influir directamente en la aparición o mitigación de riesgos operativos.

2. Tecnología de Información

La tecnología de información se constituye como el conjunto de herramientas que

permiten llevar a cabo la adecuada administración de la información que se genera en la

32
cooperativa; incluye el hardware, software, sistemas operativos, sistemas de administración de
bases de datos, redes, multimedia etc.

3. Eventos externos

Los eventos externos son sucesos que están fuera del control de la cooperativa pero que
pueden tener un gran impacto en la institución, pudiendo incluso alterar el curso normal de las
actividades y tareas diarias. Esto incluye situaciones como desastres naturales, fraudes externos,
políticas volátiles que generan inestabilidad económica, ataques, robos, etc. Para minimizar el
impacto de la ocurrencia de tales eventos, la cooperativa debe contar con planes de contingencia
y de continuidad del negocio debidamente establecidos y ampliamente comunicados entre todo el
personal involucrado en el departamento de créditos.

5.2.2. Fase 2 Medición del riesgo operativo

El siguiente escalón en la administración del riesgo operativo es la evaluación del riesgo,

para la cual se debe cuantificar el impacto financiero y el nivel de riesgo operativo que la
cooperativa está dispuesta a aceptar, considerando el volumen y la naturaleza de las operaciones
de la entidad. Para poder realizar esta evaluación del riesgo, se procederá a la construcción de un
mapa de riesgos donde se podrá distinguir la probabilidad e impacto del riesgo basándose en
colores y criterios de calificación.

5.2.2.1. Mapa de riesgos

Es una herramienta que permite identificar la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y el

impacto que tendría en la institución de llegar a materializarse el riesgo operativo.

5.2.2.1.1. Estructura del mapa de riesgos

Para poder elaborar el mapa de riesgos primero se deberá establecer los criterios que
contendrá el mapa.

- Probabilidad
33
 - Impacto
- Cálculo del riesgo
- Definición de la escala de colores
- Elaboración del mapa de riesgos
5.2.2.1.2. Probabilidad

Se constituye como la posibilidad de que el riesgo se materialice, suponiendo que no

estén establecidos los controles o la mitigación. Para poder fijar la probabilidad de ocurrencia de
un determinado riesgo se debe asignar la puntuación y su detalle.

Tabla 24 Puntuación de la matriz operativa

Puntuación Descripción Parámetros

Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy baja,
1 Muy baja es decir, se tiene entre 1% a 5% de seguridad que esté
presente.
Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es baja es
2 Baja decir, se tiene entre 6% a 29% de seguridad que esté
presente.
Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es media es
3 Media decir, se tiene entre 30% a 59 % de seguridad que esté
presente.
Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es alta es
4 Alta decir, que tiene entre 60% a 89 % de seguridad que
esté presente.
Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy alta es
5 Muy alta decir, que tiene un alto grado de seguridad que esté
presente un 90% al 100%

Fijada la puntuación y descripción de la probabilidad de ocurrencia del riesgo es

imprescindible detallar los parámetros para cada uno de las puntuaciones anteriormente descritas.

Tabla 25 Puntuación y descripción paramétrica

Puntuació Descripción Parámetros

n
1 Muy baja Seria inusual que ocurra. Una vez cada 5 años
2 Baja Es raro que suceda el factor de riesgo operativo. 1 cada
año.

34
 3 Media Es posible que ocurra el factor de riesgo operativo alguna
vez. Una cada 6 meses
4 Alta Muy probable que ocurra el factor de riesgo operativo más
de una vez. Una cada 3 meses
5 Muy alta Casi seguro que suceda el factor de riesgo operativo en
algunas ocasiones. Concurrentemente 1 ves al mes.

5.2.2.1.3. Impacto

El impacto es considerado como la consecuencia de consolidarse el riesgo es decir cuál es

la repercusión en términos monetarios, o el efecto directo o indirecto sobre la cooperativa y sus
objetivos.

Tabla 26 Puntuación y su descripción

Descripció
Puntuación Rango
n
1 Muy baja Pérdidas hasta 1000 dólares.
2 Baja Pérdidas entre 1.001 y 10.000 dólares.
3 Media Pérdidas entre 10.001 y 30.000 dólares
4 Alta Pérdidas entre 30.001 y 50.000 dólares.
5 Muy alta Pérdidas de más de 50.000 dólares.

5.2.2.1.4. Cálculo del Riesgo

El cálculo del riesgo corresponde a una operación matemática que consiste en multiplicar
la probabilidad de ocurrencia de los factores de riesgo operativo que se hayan registrado en el
área de créditos de la cooperativa con la puntuación del impacto correspondiente.

Tabla 27 Severidad: Frecuencia *Impacto

Catástrofe MA
5 5 10 15 20 25 PA
IMPACTO

Grande DE
4 4 8 12 16 20 RIE
SG
Moderado 3 3 6 9 12 15 OS

Pequeño 2 2 4 6 8 10

35
 Insignificante 1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Muy bajo Bajo Media Alta Muy alta
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Una vez realizada la respectiva operación matemática es preciso determinar los

parámetros de puntuación del riesgo operativo.

Tabla 28 Nivel de Severidad del riesgo

Afectará de forma mínima la continuidad del negocio,

BAJO 1, 2, 3, 4
debe ser parte del seguimiento.
MODERAD Tiene un impacto parcial, debe ser parte del seguimiento
5, 6, 8 y 9
O adecuado
10, 12, 15 Afectará indirectamente en la continuidad del negocio,
ALTO
y 16 requiere atención inmediata.
Afectará la continuidad del negocio, objeto de seguimiento
CRITICO 20 y 25
permanente

La decodificación de la escala de colores es esencial para comprender el nivel de peligro

y vulnerabilidad que afronta el departamento de créditos de la cooperativa. El verde representa
un riesgo bajo, en este nivel, el riesgo no tiene un impacto significativo en los socios o en la
cooperativa, pues puede ser manejado a través de las operaciones crediticias habituales.

El color amarillo simboliza un riesgo intermedio que puede interferir en la efectividad de

las operaciones o procesos y en la satisfacción de los socios. Este riesgo puede tener un impacto
de naturaleza financiera o económica, es decir, puede afectar el costo de oportunidad.

El naranja se asocia a un riesgo alto, donde el riesgo tiene un efecto importante en la

cooperativa y causa pérdidas financieras.

El rojo señala un riesgo sumamente alto, en este estado, la realización de actividades se

ve interrumpida, se incurre en incumplimiento regulatorio que deteriora la relación con el socio y
las pérdidas financieras son enormes.

36
 La elaboración del mapa de riesgos se efectúa luego de determinar los criterios de
probabilidad e impacto, se empieza a esbozar el esquema del mapa de riesgo operativo. El
tamaño del mapa se define en niveles de cinco por cinco, lo que permite identificar con más
flexibilidad la ubicación de los riesgos dentro del mapa. La mezcla de probabilidad e impacto
permite demarcar las zonas de gravedad del riesgo. En el caso de la cooperativa, se han trazado
cuatro zonas de gravedad, que se pueden visualizar a través de los colores asignados.

Tabla 29 Ejemplo Matriz de riesgos para la Cooperativa San Pedro R.L.

5.2.3. Fase 3 Monitorear los riesgos operativos

Una vez identificado y valorado el riesgo operativo en el área de créditos de la

cooperativa es apropiado establecer las acciones de control encaminados a disminuir la
probabilidad de ocurrencia del riesgo que pueda originar pérdidas financieras para la
cooperativa.

37
 Tabla 30 Cuadro del Control de Riesgo

Actividad de Función Responsable Referencia Tipo

control del control documental
Auditoría Evaluar y mejorar la Departamento Manual de Preventivo
Interna efectividad del de Auditoría Procedimientos de
control de riesgos Auditoría
operacionales
Capacitación Incrementar la Departamento Plan Anual de Preventivo
en Riesgos conciencia y de RR.HH. Capacitación
habilidades en
gestión de riesgos
Revisiones Asegurar el Oficial de Normativa ASFI Preventivo/Detectivo
Regulatorias cumplimiento con Cumplimiento 2023
normativas legales y
estándares
Respaldos de Proteger contra la Tecnología de Política de Preventivo
Información pérdida de datos información Seguridad de la
debido a fallos Información
tecnológicos
Monitoreo de Detectar Oficial de Sistema de Detectivo
Transacciones transacciones cumplimiento Monitoreo de
inusuales que podrían Transacciones
indicar fraude

Esta tabla es una representación general de cómo se podrían estructurar los controles de
riesgos en la Cooperativa San Pedro R.L., ofreciendo una visión clara de las responsabilidades y
los documentos de referencia para cada actividad de control.

El monitoreo de riesgos se debe realizar de manera mensual y el Encargado de riesgo debe emitir
un informe de manera mensual al comité de riesgos de la institución financiera.

5.2.4. Fase 4 Controlar los riesgos operativos

38
 La atenuación del riesgo implica la planificación de medidas para disminuir las
consecuencias de un evento de riesgo operativo y así reducir las pérdidas. En función de la
valoración de los riesgos identificados, a continuación, se muestran las posibles decisiones o
reacciones para el riesgo observado en el departamento de créditos de la cooperativa.

Respuestas al riesgo:

Evitarlo: Se refiere a las medidas que se toman para descontinuar las actividades que
representan un mayor riesgo para la cooperativa, con el objetivo de prevenir la
reaparición del riesgo.

Reducirlo: Son las estrategias implementadas para disminuir la gravedad o la posibilidad

de que ocurra el riesgo operativo.

Compartirlo: Son las medidas adoptadas con el fin de mitigar la gravedad o la

probabilidad de suceder al compartir una parte del riesgo. Para compartir el riesgo, se
puede adquirir un seguro que debe especificar claramente la cobertura y el alcance de la
póliza contratada.

Aceptarlo: Involucra el reconocimiento del riesgo y, por lo tanto, no se adoptan medidas

de ningún tipo, ya que se asume tanto la gravedad como la posibilidad de que ocurra el
riesgo.

Para atenuar el riesgo, se ha establecido un plan de acción que implica determinar el

tratamiento que se dará a los eventos de riesgo operativo identificados.

Evitarlo: Las acciones tomadas van encaminadas a ya no seguir con las actividades que
generan un mayor riesgo para la cooperativa y de ese modo evitar que el riesgo vuelva a
presentarse.

5.2.5. Fase 5 Mitigar los riesgos operativos identificados

39
 El encargado de la unidad de riesgos será el responsable de supervisar los niveles de
exposición al riesgo operativo y sugerir acciones de mitigación en caso de incumplimientos.
Asimismo, debe analizar los resultados logrados después de la implementación de los controles,
con el objetivo de identificar oportunidades de mejora en el control interno de la entidad, realizar
modificaciones o mejoras a los controles existentes, o sugerir la implementación de controles
completamente nuevos.

Además, la unidad de riesgos informará directamente al Consejo de Vigilancia. Este

organismo interno garantizará que la unidad de riesgos cumpla adecuada y oportunamente con
las funciones establecidas para la gestión del riesgo operativo.

5.2.5.1. Aplicación de la matriz de riesgo operativo

En el siguiente tabla se puede apreciar la identificación del riego operativo en base a

eventos sucedidos en el contexto de la cooperativa por ejemplo, situaciones de fraude interno,
que han sucedido en otras instituciones financieras, en las cuales se tuvo pérdidas considerables
que afectaron la estabilidad económica de las mismas, en la segunda fila se describe el evento, en
la tercera fila si el evento se dio debido a una falla o se trató de insuficiencia, a partir de esos
datos se define si se trata de un proceso critico como también el alcance que puede tener el
evento. También se describe al área donde tuvo origen el evento.

40
 Tabla 31 Identificación del Riesgo

Identificación del riesgo

FECHA DETALLE FALLA O LINEA DE PROCESO TIPO DE PROCESO OBJETIVO ALCANCE RESPONSABL TIPO DE FACTOR DE
DEL DEL INSUFICIENCIA NEGOCIO PROCESO CRITICO E DE LA EVENTO RIESGO
EVENTO EVENTO (SI/NO) ACTIVIDAD OPERATIVO

26//09/202 Fraude Insuficiencia créditos de desviación operativo Si adquirir desvió de funcionarios de deficiencias recursos
1 interno consumo y de fondos confianza fondos alto rango y con en la humanos
microcrédit de la plena en los millonario acceso a ejecución
o institución funcionarios información de procesos
de la operativos
cooperativa
29/05/2022 Errores Falla créditos de retiro de operativo No Cumplir con Retiros de cajero/a de la recursos
operacionales consumo y efectivo todos los dinero cooperativa humanos
con respecto microcrédit procedimientos
a retiros de o que indica el
efectivo protocolo de
retiros de
dinero de la
cooperativa
06/06/2022 Información Insuficiencia créditos de colocación operativo Si Realizar desembolso oficiales de recursos
falsa en consumo y de créditos seguimiento y de créditos crédito humanos
desembolso microcrédit revisión
de créditos o optima de la
documentación

11/12/2022 Daños a los Falla créditos de trabajo de operativo No Cuidar los activos fijos funcionarios de la recursos
activos consumo y campo - bienes de la de la cooperativa humanos
físicos microcrédit verificación cooperativa cooperativa
o
30/10/2023 Interrupción Falla créditos de trabajos en operativo Si mejorar los sistemas funcionarios de la proceso
del negocio consumo y caja y sistemas informáticos cooperativa
por fallas en microcrédit plataforma informáticos
la tecnología o

41
 Una vez identificados los riesgos operativos, se procede con la medición del riesgo usando un mapa de riesgos con la codificación
de colores donde se usa el rojo para los eventos que nos llevan a un nivel de riesgo muy alto al color verde donde el nivel de riesgo es
bajo e incluso el dinero que se haya perdido por medio de otros procesos puede ser recuperado.

Tabla 32 Medición del Riego

Medición del riesgo

DETALLE DEL EVENTO PROBABILIDAD IMPACTO RIESGO CALIFICACION TIPO DE EFECTIVO RECUPERACION
N° NIVEL N° NIVEL DEL RIESGO PROCESO CUANTITATIVO MEDIANTE
COBERTURA
Fraude interno 5 muy alto 4 grande 20 Muy alto operativo 100,000.00

Errores operacionales con 2 bajo 2 pequeño 4 bajo operativo - 100,000.00

respecto a retiros de efectivo
información falsa en 4 alto 4 grande 16 Muy alto operativo -
desembolso de créditos
Daños a los activos físicos 5 muy alto 2 bajo 10 medio operativo 1,000.00
Interrupción del negocio por 3 medio 4 grande 12 alto operativo -
fallas en la tecnología

Tabla 33 Control y Monitoreo del Riesgo

42
 Matriz Integrada de Control y Monitoreo del riesgo
RIESGO INDICADORES CONTROLES RESPUESTAS AL FRECUENCIA DE RESPONSABLE DEL ACCIONES
OPERATIVO CLAVE DE RIESGO EXISTENTE RIESGO MONITOREO MONITOREO CORRECTIVAS

Fraude Interno Número de Políticas y Evitar: Revisar y Mensual Departamento de Fraude Investigación y sanciones
Transacciones Anómalas procedimientos discontinuar disciplinarias
antifraude actividades de alto
riesgo.
Errores Monto de Errores Procedimientos de Reducir: Reforzar Semanal Departamento de Capacitación y revisión
Operacionales Identificados verificación de retiros controles y Operaciones de procesos
(Retiros de Efectivo) procedimientos.

Información Falsa en Porcentaje de Verificación de Compartir: Adquirir Mensual Departamento de Auditorías aleatorias y
Desembolso de Desembolsos Auditados documentación seguro de cobertura Créditos correcciones
Créditos para riesgos
crediticios.

Daños a Activos Número de Incidencias Seguro de propiedad Aceptarlo: Reconocer Trimestral Gerencia de Operaciones Evaluación de pólizas y
Físicos de Daño riesgo y asegurarse mejoras en seguridad
adecuadamente.

Interrupción del Tiempo de Inactividad Plan de contingencia Reducir: Actualizar y Diario Departamento de Actualización y pruebas
Negocio por Fallas del Sistema para tecnología probar regularmente el Tecnología del plan de contingencia
Tecnológicas plan de contingencia.

43
5.2.6. Divulgar los resultados obtenidos

Se debe capacitar al personal en gestión de riesgos y divulgar los resultados obtenidos para que
no se presenten casos de riesgos operativos dentro de la institución financiera.

El contenido y presupuesto de los talleres es el siguiente:

Tabla 34 Presupuesto de Talleres

Facilitador Certificados
Taller 1 300 130
Gestión Integral de Riesgos
Taller 2 300 130
Riesgo Operativo
Taller 3 300 130
Registro de Riesgos Operativos
TOTAL 1500 650

Tabla 35 Cronograma de Talleres

TALLERES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Taller 1
Gestión integral
de riesgos

Taller 2
Riesgo Operativo
Taller 3
Registro de
riesgos operativos

EVALUACION
DE LOS
TALLERES

44
5.3. Implementación de la Modelo de Análisis y Evaluación de Riesgos Operativos
5.3.1. Conformación del comité de riesgos

El proceso de Implementación de la Modelo de Análisis y Evaluación de Riesgos Operativos

requiere un Comité de Riesgos que está compuesto por las siguientes personas:

- Gerente General (1er Vocal)

- Encargado de Riesgos (Secretario)

- Un representante del Consejo de Administración (Presidente)

- Un representante del Consejo de Administración (2do Vocal)

Una vez conformado el Comité de Riesgos deberá planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades:

a) Planificar

Al inicio de cada gestión el Comité de Riesgos se reunirá para determinar qué actividades
se realizaran durante la gestión y revisar de manera mensual los informes de riesgos, velando y
cuidando la salud financiera de la institución financiera.

b) Organizar

Se selecciona la mesa directiva quien se encargara de redactar las actas correspondientes

de las reuniones del comité de riesgos.

c) Dirigir

Se asignaran responsables para cada una de las actividades organizadas por el comité de
riesgos con el fin de implementar el proceso del Modelo de Análisis y Evaluación de Riesgos
Operativos

45
 d) Controlar y seguimiento

En caso de que alguna de las actividades tenga contratiempos se debe tomar las medidas de
acción para controlar que se cumpla lo planificado.

5.3.2. Cronograma de implementación

Aquí se detalla la metodología propuesta:

Tabla 36 Cronograma de implementación

TALLERES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Fase 1:
Identificación del
riesgo operativo:
registro de eventos
Fase 2: Medición
del riesgo
operativo
Fase 3: Monitorear
los riesgos
operativos
Fase 4: Controlar
los riesgos
Fase 5: Mitigar los
riesgos
Fase 6: Divulgar
los riesgos
EVALUACION
DE LOS
TALLERES

46
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

Al final el trabajo se puede concluir que se la propuesta podrá optimizar los factores internos,
eventos y errores operativos para mejorar la gestión del riesgo operativo y reducir pérdidas
esperadas, asegurando el cumplimiento normativo y el fortalecimiento de la confianza de los
socios y público en general.

Se pudo evaluar el sistema de gestión de riesgo operativo actual de la Cooperativa San Pedro
R.L., determinando las áreas de mayor vulnerabilidad y las oportunidades de mejora en procesos
y capacitación del personal. El análisis de riesgo operativo en la Cooperativa San Pedro R.L. ha
demostrado ser de vital importancia estratégica. La identificación de las áreas críticas
susceptibles de mejora permite la implementación de controles internos robustos, la mejora de
políticas de préstamo y la eficaz gestión de activos. La cooperativa se beneficia
significativamente al minimizar las vulnerabilidades operativas que, si no se atienden, podrían
derivar en inestabilidad financiera y afectar la reputación en el mercado.

Se logró desarrollar una matriz detallada de riesgo operativo que permita cuantificar y
categorizar los riesgos, incorporando los hallazgos del diagnóstico, con el fin de priorizar las
acciones y alinearlas con la propuesta de mejora. La investigación resalta la necesidad imperante
de establecer planes de continuidad y contingencia para la cooperativa. Estos planes son
esenciales no solo para la minimización de interrupciones operativas, sino también para
fortalecer la confianza de los socios en la capacidad de gestión ante crisis. El desarrollo de estos
planes contribuirá al mantenimiento de operaciones estables y a la preservación de la imagen
institucional en situaciones adversas.

Se llegó a formular y proponer una estrategia de mejora continua para la gestión de riesgo
operativo de la Cooperativa San Pedro R.L., que integre un enfoque preventivo y detectivo de los
riesgos, ajustando los controles existentes y planteando nuevos según las necesidades
identificadas. La Cooperativa San Pedro R.L. debe superar varias debilidades identificadas en la

47
gestión de riesgo operativo. Esto incluye desde la falta de capacitación del personal y ausencia de
procesos de identificación de riesgos, hasta la no existencia de un plan de continuidad de
negocios. Estas áreas representan puntos de partida críticos para mejorar y fortalecer las
capacidades operativas y la resistencia institucional ante eventos inesperados que puedan
impactar negativamente los activos y la reputación de la cooperativa.

Se pudo diseñar un plan de implementación y monitoreo de las estrategias de control del riesgo
operativo, asegurando que la propuesta de solución sea efectiva y sostenible a largo plazo. Las
mejoras en la gestión del riesgo operativo tienen el potencial de producir efectos duraderos y
positivos en el funcionamiento y la sostenibilidad de la Cooperativa San Pedro R.L. Al abordar
las causas fundamentales de los riesgos operativos y aplicar un enfoque sistemático para su
mitigación, la cooperativa se coloca en un camino hacia la mejora continua y el fortalecimiento
de su posición en el sector financiero.

5.2. Recomendaciones

Se sugiere que la Cooperativa San Pedro R.L. desarrolle e implemente un marco de

controles internos bien definido y riguroso. Este marco debería incluir políticas claras, revisión
periódica de procedimientos, y auditorías internas sistemáticas para prevenir y detectar
deficiencias operativas que puedan conducir a eventos de riesgo.

La cooperativa debería establecer planes de contingencia actualizados que aborden

posibles eventos disruptivos y escenarios de crisis. Estos planes deberían incluir estrategias para
la continuidad del negocio y garantizar la operatividad ininterrumpida ante eventos externos
incontrolables.

Es esencial que todo el personal reciba capacitaciones regulares y actualizadas en gestión

de riesgo operativo y cumplimiento normativo. La formación debe ser integral y adaptarse a las
tendencias del mercado y a los cambios en la legislación.

Para mitigar los impactos financieros de riesgos operativos no evitables, se recomienda

que la cooperativa evalúe y adquiera pólizas de seguros adecuadas, asegurando que las
coberturas correspondan a los riesgos identificados en el análisis de riesgo operativo.

48
 La Cooperativa San Pedro R.L. debe establecer un proceso continuo y sistemático de
monitoreo para revisar su perfil de riesgo y adaptarse a los cambios en su exposición al riesgo
operativo. Esto incluirá el seguimiento del impacto de las medidas de control implementadas y la
evaluación periódica de su efectividad.

Con el fin de minimizar el riesgo de crédito, se recomienda que la cooperativa revise y

ajuste su política de préstamos de manera regular para asegurar que están en línea con las
mejores prácticas del sector y con el apetito de riesgo institucional.

Para promover la transparencia y el sentido de propiedad, se sugiere que la cooperativa

involucre a los socios en el proceso de gestión de riesgos, mejorando así la confianza y
comprensión de las políticas y procedimientos de la entidad.

Para mantener las estrategias de gestión de riesgos alineadas con las prácticas más
recientes y efectivas, se recomienda que la Cooperativa San Pedro R.L. continúe realizando
investigaciones y aplicando las lecciones aprendidas para mejorar continuamente su enfoque de
gestión de riesgo operativo.

49
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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el desarrollo productivo y financiero(PROFIN). (2008). GUIA PARA LA GESTION DE
RIESGOS. intendencia de estudios y normas.

W. E, D. (1986). Out of the crisis. MIT Press.

51
 ANEXOS

ANEXO1: ENCUESTA A LOS EMPLADOS

Encuesta de Evaluación de Eventos en la Cooperativa

El objetivo de realizar un análisis cuantitativo sobre eventos ocurridos en nuestra

cooperativa en las últimas dos gestiones, solicitamos su colaboración respondiendo la siguiente
encuesta.

Datos Generales

Puesto de trabajo: Años de servicio en la cooperativa:

 Créditos  Menos de 1 año

 Operaciones  1-3 años
 Riesgo  4-6 años
 Administración y bienes  Más de 6 años
 Sistemas

Fraude Interno

4. ¿Ha sido testigo o conoce de algún caso de fraude interno en la cooperativa en las últimas
dos gestiones?
 Sí
 No

 ¿Qué medidas considera que serían efectivas para prevenir el fraude interno? (Seleccione
todas las que apliquen)
 Auditorías internas más frecuentes
 Capacitación en ética y cumplimiento
 Mejora en los controles internos
 Otro: ___________

52
 Errores Operacionales

 ¿Ha habido errores operacionales con transacciones en cajas (¿pago de servicios, retiros,
depósitos, pago de créditos retiros de efectivo en las últimas dos gestiones?
 Sí
 No

 ¿Cuál considera que es la causa principal de estos errores?

 Falta de capacitación
 Sobrecarga de trabajo
 Fallos en el sistema
 Otro: ___________

Información Falsa en Desembolso de Créditos

 ¿Ha habido casos de información falsa en el proceso de desembolso de créditos en las

últimas dos gestiones?
 Sí
 No

 Si su respuesta anterior fue sí, ¿cuál cree que es la principal causa de esta situación?
 Falta de verificación de datos
 Complicidad interna
 Presión para cumplir metas
 Otro: ___________

 ¿Qué medidas propondría para evitar la información falsa en el desembolso de créditos?

(Seleccione todas las que apliquen)
 Mejora en la verificación de datos
 Implementación de tecnologías antifraude
 Capacitación continua al personal
 Otro: ___________

Daños a los Activos Físicos

 ¿Ha habido daños a los activos físicos de la cooperativa en las últimas dos gestiones?
 Sí
 No

53
  Si su respuesta anterior fue sí, ¿qué tipo de daños se han presentado? (Seleccione todas
las que apliquen)
 Daños a las instalaciones
 Daños a los equipos
 Daños a los vehículos
 Otros: ___________

 ¿Cuál considera que es la causa principal de estos daños?

 Falta de mantenimiento
 Descuido o negligencia
 Actos vandálicos
 Otro: ___________

Interrupción del Negocio por Fallas en la Tecnología de la Información

 ¿Ha habido interrupciones en el negocio debido a fallas en la tecnología de la

información en las últimas dos gestiones?

 Sí
 No
 ¿Cuál considera que es la causa principal de estas interrupciones?

 Falta de mantenimiento del sistema

 Sobrecarga de los servidores
 Problemas con los proveedores de servicios
 Otro: ___________

 ¿Te sientes informado sobre los procedimientos que la cooperativa tiene para la gestión
de riesgos operativo?

 Sí
 No
 No estoy seguro/a

54
 ANEXO 2:
ENTREVISTA AL RESPONSABLE DE LA GESTION DE RIESGOS
1. En una escala del 1 al 10, ¿cómo calificaría la capacidad de la cooperativa para identificar
riesgos operativos?
2. ¿Qué porcentaje del tiempo operativo se dedica a la gestión de riesgos?
3. En una escala del 1 al 10, ¿cómo evaluaría la efectividad de las medidas de mitigación
implementadas?
4. En una escala del 1 al 10, ¿qué tan satisfecho está con la transparencia en la
comunicación de riesgos y medidas tomadas?
5. ¿Qué porcentaje de los miembros de la cooperativa participa regularmente en
capacitaciones sobre gestión de riesgos?

6. ¿Qué mejoras sugeriría para la gestión de riesgos operativos en la cooperativa?

Respuesta: Sugeriría aumentar la capacitación regular para todos los miembros y

mejorar la comunicación interna sobre los riesgos identificados y las medidas adoptadas.
También sería útil implementar un sistema de seguimiento y evaluación más riguroso
para las medidas de mitigación.

7. ¿Puede describir una situación reciente donde la gestión de riesgos fue efectiva o
inefectiva?
Respuesta: Recientemente, tuvimos un incidente en el que falló uno de los sistemas
crítico. La gestión de riesgos fue efectiva en la rápida identificación y comunicación del
problema, pero la respuesta fue inefectiva debido a la falta de preparación adecuada y la
insuficiencia de los recursos disponibles. Esto resultó en un tiempo de inactividad
prolongado que afectó nuestras operaciones.

55
 ANEXO 3:
ENCUESTA A SOCIOS Y CLIENTES DE LA COOPERATIVA

Agradecemos su participación en esta encuesta. Sus respuestas serán esenciales para mejorar la
gestión de riesgos operativos y garantizar la seguridad de los fondos en nuestra cooperativa.
Todas las respuestas serán tratadas con absoluta confidencialidad.

Información General

1. Edad:
o 18-25 años
o 26-35 años
o 36-45 años
o 46-55 años
o 56-65 años
o Más de 65 años
2. Antigüedad como socio/cliente de la cooperativa:
o Menos de 1 año
o 1-3 años
o 4-6 años
o 7-10 años
o Más de 10 años

Confianza en la Seguridad de los Fondos

3. ¿Qué tan seguro se siente sobre la seguridad de sus fondos en la cooperativa?

o Muy seguro
o Seguro
o Neutro
o Inseguro
o Muy inseguro

56
 4. ¿Confía en los sistemas y procedimientos de la cooperativa para proteger sus fondos
contra fraudes y robos?
o Sí, completamente
o Sí, en su mayoría
o Neutro
o No mucho
o No, en absoluto

Percepción de la Cooperativa ante Situaciones de Crisis

5. ¿Cómo calificaría la respuesta de la cooperativa ante situaciones de crisis (ej. crisis

financieras, desastres naturales)?
o Excelente
o Buena
o Regular
o Mala
o Muy mala
6. En su opinión, ¿la cooperativa comunica adecuadamente con sus socios y clientes durante
una crisis?
o Sí, siempre
o Sí, en la mayoría de los casos
o A veces
o Raramente
o Nunca

7. ¿En caso de una crisis financiera, ¿qué tan informado(a) se siente acerca de los planes de
contingencia de la cooperativa?
o Nada informado
o Poco informado
o Neutral
o Informado

57
 o Muy informado
8. ¿Qué tan eficaz cree que es la cooperativa en la gestión de riesgos operativos?
o Muy eficaz
o Eficaz
o Neutro
o Poco eficaz
o Nada eficaz

9. ¿Qué medios de comunicación considera más efectivos para recibir información durante
una crisis? (Seleccione todas las que apliquen)
 Correo electrónico
 Mensajes de texto (SMS)
 Redes sociales
 Llamadas telefónicas
 Reuniones presenciales o virtuales
 Otro (especificar)

58