UNIDAD 2: PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO

UNIDAD 3: RECLUTAMIENTO

Concepto: es el proceso en el que atraemos candidatos para el puesto (proceso de atracción). Cuando se
produce la vacante en algún puesto, en alguna línea, tenemos que seguir los siguientes pasos:
1- Verificar si existe la vacante. Se necesita autorización para poder ingresar otra persona a la emp. La
vacante puede ser planifica y anticipada, o no.
2- Pedir el análisis de tarea. De ahí sale el perfil y luego se realiza el perfil profesiográfico.
3- Decidir la forma de reclutar. Pueden ser: interna, externa o mixta.

Formas de reclutar dentro del reclutamiento interno:

 Auto postulación: hago un aviso dentro de la emp sobre la vacante y la búsqueda que se está
haciendo. Debo publicar: perfil, inicio y fin del periodo de postulación, periodo que debe estar como
mínimo dentro de la emp la persona que se esta auto postulando, puedo hacer una norma (ejemplo:
las personas que se postulen pueden hacerlo hasta “x” veces por año), etc.
 Sin auto postulación: busco a una persona dentro de la emp, para ocupar la vacante, pero no aviso
nada sobre la búsqueda que se esta haciendo. No permito la auto postulación. Para los cargos
jerárquicos no se puede hacer auto postulación.

Formas de reclutar dentro del reclutamiento externo:

1- Candidatos espontáneos
2- Anuncios en la prensa: aviso en los diarios. Pueden ser:
 Avisos cerrados: es cuando no ponen el nombre de la emp.
 Avisos abiertos: son los que ponen el nombre de la emp.
En los avisos es bueno poner datos excluyentes, como la experiencia, conocimientos, franjas de edades,
pretensiones, etc.
3- Agencias de empleos: son empleados (personal temporario) que tomamos de esa agencia de empleo.
Le pagamos a la agencia (no pagamos sueldos), es decir, la agencia le paga a esos empleados, les da
el seguro, etc.
4- Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: son consultoras que se dedican
solamente a la identificación de ejecutivos. (cazadores de cabezas).
5- Recomendaciones de los empleados de la emp: (como hace papá). Es bueno.
6- Instituciones educativas: es cuando, por ejemplo, voy a una universidad a buscar a una persona.
Debo fijarme que tenga aprobada la materia que representa el puesto por el cual lo estoy buscando.
7- Asociaciones profesionales: cuando necesito a alguien muy particular, me voy a algún lugar donde
haya un consejo de profesionales (ya están recibidos y tienen matricula).
8- Sindicatos: me voy al sindicato y pido el listado de los socios y los currículums, y así, pido
candidatos (bolsa de empleo)
9- Agencias de personal temporal: son lo mismo que las agencias de empleo (3)
10- Personal de medio tiempo: podes pedir una persona por 4 hrs.

UNIDAD 4: PRESELECCION

Análisis del CV:

Vacante Perfil Reclutamiento Análisis del CV Entrevista

Análisis formal: (formato del CV)

 Tipos de letra. Tamaño
 Marginación
 Cantidad de pgs
 Extensión
 Categoría de datos
 Distribución de párrafos
 Diseño de conjunto

Definición:
Es una herramienta profesional, de suma importancia, ya que, es nuestra carta de presentación ante la
empresa donde deseamos trabajar, es decir, nuestra imagen, nuestro vendedor inicial. Debe ser
IMPECABLE en presentación, DIRECTO,
BREVE, ORDENADO y SENCILLO DE LEER.

Partes:
 FOTO: Es necesario aclarar primeramente que la elección y su disposición en el C.V es opcional.Ésta
deberá ser: ACTUAL, PROLIJA y REPRESENTATIVA del mensaje a transmitir.
Tiene que ser CLARA, con buena CALIDAD, sin objetos o personas que complementen el cuadro (recorte
de otra foto) y tampoco una auto-foto. Las fotos que hablan bien del candidato son aquellas fotos carnet en
donde se refleja mejor la imagen de la persona.
 DATOS PERSONALES
: Se deben mencionar todos los datos relevantes que son representativos e informativos, como por ejemplo:
Nombre y apellido, Fecha de nacimiento, Domicilio, Teléfonos, Estado civil, E-mail, DNI, CUIL y
nacionalidad.
 ESTUDIOS FORMALES: Deben incluirse los estudios: Secundarios, terciarios y universitarios. Es
indispensable señalar la institución, los años de formación y la carrera. Los datos siempre deben ordenarse en
forma cronológica decreciente.
 FORMACIÓN COMPLEMENTARIA: Se deben citar todos los cursos, congresos, capacitaciones y
seminarios a los que se asistieron. Mencionando además habilidades que sirven como herramienta en el
ámbito laboral, como por ejemplo: idiomas e informática. Señalando nivel o titulo adquirido.
 EXPERIENCIA LABORAL: El diseño debe ser COMPLETO, pero no demasiado extenso. Las
responsabilidades deben seleccionarse cuidadosamente, teniendo en cuenta una coherencia entre las
actividades expresadas. Deben incluirse los datos de la compañía, el período trabajado y un breve detalle de
las tareas realizadas. El orden debe ser cronológico decreciente.
 OTROS DATOS DE INTERES: Mencionar todos los datos que puedan
representar un valor añadido a tu perfil
Profesional.(Actividades complementarias, intereses, logros, premios obtenidos, etc). Sé escueto, pues la
mayoría de los seleccionadores prefiere austeridad en este punto del curriculum.
Lectura:

Debe estudiarse:
 La presentación.
 El formato.

 El lenguaje y redacción. Los objetivos formulados (y los implícitos). La trayectoria laboral
(la progresión o regresión en los empleos). Los lapsos de permanencia. Las brechas laborales.
Los logros. La relación entre el puesto solicitado y la calificación.
Debe tenerse en cuenta:
 Los requisitos clasificados en excluyentes y no excluyentes o deseables.
 Los niveles de lectura: formal, estructural y funcional.
Evaluar:
 La coherencia de la historia laboral.
 La continuidad cronológica y lógica en dirección laboral.
 La rotación y/o movilidad laboral.

UNIDAD 5: SELECCIÓN

Entrevista de selección: constituye una etapa muy importante de la selección. Mediante ella completamos
los datos obtenidos en las fases anteriores y adquirimos información sobre la presencia personal del
candidato, sus conocimientos, sus opiniones, su modo de desenvolverse, etc. Los tests la fueron dejando en
un segundo plano, ya que estos se realizaban en menos tiempo, aunque hay una serie de características no
pueden detectar y sin embargo si lo hace la entrevista (aptitud del candidato para los contactos sociales,
motivaciones, aspectos personales, madurez emotiva, etc.). La entrevista tiene una función integradora del
conjunto de datos que han sido proporcionados por otras pruebas. También cumple una función informativa
porque a través de ella, el candidato recibe datos acerca de la Empresa y del puesto al que aspira. Puede
producir en el candidato una impresión favorable en relación con el modo de ser tratado.

Su ubicación en las diversas etapas del proceso: la selección de personal funciona como un proceso
compuesto de varias etapas que atraviesan los candidatos. (Van desde las más sencillas y económicas a las
más complejas y costosas)
Fase 9: Decisión final de admisión
Fase 8: Aplicación de técnicas de simulación
Fase 7: Entrevista de selección con el gerente
Fase 6: Aplicación de pruebas de personalidad
Fase 5: Aplicación de pruebas psicométricas
Fase 4: Entrevista de selección
Fase 3: Aplicación de pruebas de conocimientos
Fase 2: Entrevista de clasificación
Fase 1: Recepción preliminar de candidatos
Dado que en general se emplea mas de una técnica de selección, las alternativas disponibles son bastantes
variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Encontramos:
a) Selección en una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola técnica de selección. Es
el tipo más sencillo e imperfecto de selección.

b) Selección secuencial en dos etapas: su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de selección
mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisión aplicar al candidato otra técnica
selectiva. Se exige una decisión definitiva después de la segunda etapa.

c) Selección secuencial en tres etapas: proceso de selección que incluye una secuencia de tres decisiones
tomadas con base en tres técnicas de selección.

d) Selección secuencial en cuatro o más etapas: emplea mayor cantidad de técnicas de selección.

La estrategia de selección secuencial siempre es superior a la selección en una sola etapa. Ventaja:
disminución del costo de obtención de información. Tomada la decisión final de admitir al candidato, este
debe realizar un examen medico de admisión, y se le revisa su experiencia profesional y laboral.

Reclutamiento Selección
Exámenes
Técnicas de Técnicas de
médicos
reclutamiento selección para
para atraer comparar los
Admisión
candidatos candidatos con
los requisitos Información
necesarios sobre el
candidato

Clasificación: entrevista individual, grupal y colectiva. Entrevista abierta, cerrada o mixta.

Entrevistas grupales: tienen ciertos aspectos en común, requieren entrevistadores muy experimentados y
tiene aplicación fundamentalmente en procesos masivos; por ejemplo, los procesos de jóvenes profesionales.
En estos casos la entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el programa y no focalizarse en la
evaluación de los candidatos.

Entrevistas por competencias

LA GESTION POR COMPETENCIAS
Cuando las empresas han adoptado la gestión por competencias para el manejo de sus recursos humanos,
esto afecta a todos los subsistemas del área, ente ellos: el reclutamiento y la selección de personal.

Selección por competencias

Las competencias específicas o de conocimientos se denominan como las técnicas y competencias de gestión
a las que hacemos referencia aquí. Se podría decir que es una de las características subyacentes de un
individuo que esta casualmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en
un trabajo o situación. Competencias técnicas o de
conocimiento y
de gestión

Iniciativa y
autonomía

Trabajo en Orientación
equipo al cliente
 Conocimientos específicos requeridos para el puesto (Ej:
determinado software)

Esta parte se refiere al comportamiento de las personas en el trabajo o en situación de trabajo. Las
competencias técnicas o derivadas del conocimiento son la base para seguir adelante. A eso se refiere la
imagen de los ladrillos o cubos donde el conocimiento esta abajo o primero que las conductas o
competencias. Ej.: en una selección, lo más sencillo es evaluar los conocimientos de una persona, los cuales
suelen ser excluyentes en la búsqueda. Por lo tanto, comenzaría el proceso de evaluación por lo más fácil y, a
su vez, excluyente, los conocimientos requeridos. Los candidatos que posean dichos conocimientos serian
evaluados a continuación en sus competencias o características mas profundas.

Ejemplos de competencias técnicas o de conocimientos

 Informática
 Contabilidad financiera
 Impuestos
 Leyes laborales
 Calculo matemático
 Idiomas

Ejemplos de competencias de gestión o derivadas de las conductas

 Iniciativa-autonomía
 Orientación al cliente
 Relaciones públicas
 Comunicaron
 Trabajo en equipo
 Liderazgo
 Capacidad de síntesis
Las competencias difieren según las especialidades y niveles de los funcionarios dentro del esquema de la
compañía.

¿Qué es entrevistar por competencias?

El desarrollo de los negocios y su complejidad han enriquecido el concepto más tradicional de qué se
requería para cubrir una posición. Ej.: hoy un contador además de conocimientos técnicos, requiere de
orientación al cliente, cosa sobre la que no se pensaba hace años atrás.
Siendo así, se ha agudizado la necesidad de detección de estas otras competencias que hemos denominado
“de gestión”. Dada la importancia de estas nuevas competencias y la incorporación de las mismas en los
perfiles, hay que analizar como se incorporan al proceso de selección.

Planificación de la entrevista. Temas y recaudos a tomar por el entrevistador

Un buen comienzo…
El personal de recepción debe saber que va a venir tal persona a tal hora. Si el encargado de seguridad o la
recepcionista no están informados, puede ser que el candidato no este muy dispuesto con el puesto como si
se le ofrece una admisión cordial, rápida y amable.
La sala de espera importa: no debe ser sombría, aunque sea pequeña, debe tener una silla cómoda, un
cenicero, algo para leer (quizás folletos sobre la empresa mezclados con revistas de actualidad)
El tiempo de espera importa: un buen entrevistador debe tener coordinados sus horarios para ser lo mas
puntual posible. Conviene calcular un margen de tiempo mayor del que se supone necesario; pero si el
cálculo ha fracasado, la secretaria o la recepcionista estarán instruidas para pedir disculpas por la espera.
El tiempo y la puntualidad son un factor importante en el contexto de las entrevistas de selección y/o
evaluación de recursos humanos. Cuando un postulante citado llega 1 minutos antes o después de la hora
estipulada, nos permitimos rápidas interpretaciones salvajes sobre su actitud: sospechamos de su
descontrolada ansiedad o su desinterés.

UNIDAD 6: EVALUACIONES (tests proyectivos, psicometricos y assessment center)

UNIDAD 7: INCORPORACION E INDUCCION

Exámenes de pre ingreso:

En la etapa final del proceso de selección debemos cubrir los aspectos formales de la relación. Los elementos
necesarios son una ficha de ingreso (si no se la completo hasta ahora) y los últimos estudios:
 Exámenes médicos: determina el estado de salud del empleado antes de ingresar en la empresa. El
análisis es utilizado para determinar si el ingresante califica para los requerimientos fiscos del puesto
y para descubrir alguna limitación que deba tenerse en cuenta. El examen, al identificar problemas
de salud, puede reducir el ausentismo y los accidentes, y detectar enfermedades transmisibles.
 Ambientales: corroboran la información que dio el ingresante durante el proceso de selección. Se
puede verificar tanto su situación familiar como algún titulo profesional que tenga.
 Antecedentes: refiere a los antecedentes bancarios, judiciales, etc.

La inducción y acogida del personal:

La inducción consiste en un proceso gradual que implica inculcar en el nuevo empleado las actitudes
prevalentes, los criterios, valores, y patrones de comportamiento que se esperan en la organización y sus
departamentos. Familiarizar al ingresante con la organización y su nuevo trabajo.
Este proceso ayuda a la organización a lograr sus objetivos de personal, al tiempo que capacita a cada
empleado para satisfacer sus necesidades individuales. Un buen proceso de inducción reduce el nerviosismo
y el descontento, y así no perder a sus mejores empleados ni enfrentar futuros conflictos internos.
Es importante para generar un contrato psicológico positivo y tratar que este no se rompa, respetando las
expectativas de cada uno.
En este proceso es necesaria una organización del mismo, la cual se arma en un programa.
Se deben incluir cláusulas de rechazo que aclaren las políticas, prestaciones y regulaciones de la compañía
(entrega de manuales, firma de pactos de confidencialidad, normas de seguridad e higiene, etc.)

Programas de inducción:
Líneas básicas de un programa de inducción:
o Contenidos funcionales: tareas y funciones del puesto que requieran cierta habilidad, métodos y
sistema de trabajo, herramientas de trabajo.
o Contenidos organizacionales: formación en los aspectos administrativos y de organización interna,
comunicación, políticas, objetivos de la organización.
o Temporalización estimada: acorde con el periodo de adaptación previsto, se fijaran controles y
evaluaciones, de tal forma que concluido el candidato este rindiendo a un 100%
o Personal implicado en el programa de inducción: normalmente son los supervisores o jefes
inmediatos del profesional contratado.
o Sistema de evaluación de resultados: obtener una integración y rendimiento máximo del candidato
en el menor tiempo posible; se basa en la observación directa en su puesto de trabajo y en los
informes del supervisor; pruebas profesionales, reuniones de grupo, tests.

En el primer día de trabajo el empleador deberá tener planificado el día en que se harán los trámites de
ingreso y asegurar que el personal de la entrada esté al tanto y le de la bienvenida.

Es necesario diferenciar dos etapas de la inducción:

1- Inducción institucional: a cargo del gerente o jefe de RRHH e implica:
 La presentación de la empresa.
 Historia.
 Estructura de la compañía (diferentes instalaciones, plantas, sucursales).
 Organigrama.
 Misión, visión y valores.
 Nombre y funciones de los ejecutivos principales.
 Normas de seguridad.
 Línea de productos o servicios.
 Políticas y normas.
 Manual del empleado.
 Listado de términos de uso exclusivo en la organización.
  Procedimientos de emergencia y prevención de accidentes.
 Teléfonos e internos (sistema de comunicación).
 Información vinculada al mercado, la competencia, productos, clientes, proveedores.
 Comentar las políticas de RR.HH. que lo afectaran de modo directo.
 Listado de prestaciones y beneficios.
 Política salarial y de compensación.
 Vacaciones y feriados.
 Capacitación y desarrollo.
 Permisos.
 Seguros individuales y/o de grupos.
 Servicios médicos especiales.
 Costumbres de la compañía.
 Horarios.
 Servicios de cafetería y restaurante.
 Baños.
Las empresas recurren a diferentes métodos, en ocasiones combinando unos con otros para un mejor
resultado. Los mas frecuentes son una carpeta, un curso, un video, un CD.

2- Inducción al puesto de trabajo: desarrolla una serie de conocimientos sobre funciones y actividades
relacionadas con el puesto que el nuevo colaborador deberá saber y profundizar. Es importante explicarle que
se espera de él en términos de tareas, resultados y conductas, clarificar sus expectativas acerca de la
organización y del responsable a cargo. Describir la modalidad de trabajo en términos de delegación, grados
de decisión y responsabilidad; modalidad de reuniones de equipos; controles de gestión, etc.
El encargado de esta segunda parte de la inducción es el supervisor, o jefe directo del nuevo ingresante. Este
debe:
 Disponer del tiempo necesario para acompañarlo; teniendo un espacio para mantener una charla e ir
introduciéndolo en el trabajo.
 Darle al ingresante un espacio físico definido para trabajar (ubicarlo).
 Realizar las presentaciones de los compañeros de trabajo, a personas de otros departamentos con
quienes mantendrá diferentes relaciones, hasta el gerente.
 Interiorizarlo en su puesto y en su tarea de modo claro, estableciendo bien el objetivo del mismo.
 Explicar y aclarar las normas especificas de seguridad.
 Explicar la relación con otros puestos.
 Puede asignar a uno de los compañeros del recién llegado para que lo guíe. Pero, si hace esto, es
muy probable que el empleado, a la hora de tener un problema prefiera comunicarse más con sus
compañeros que con su supervisor.

Para que un programa de inducción obtenga éxito:

 El recién venido no debe ser abrumado con excesiva información.
 Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios que deba llenar.
 Es negativo que deba empezar con la parte más desagradable de su labor.
 Nunca se le debe pedir que lleve a cabo labores para las que no esta preparado y en las que existe
gran posibilidad de fracasar.

El seguimiento: por medio del plan de seguimiento se puede valorar el grado de adecuación persona/puesto
y el grado de éxito en el procedimiento de la selección.
Se deben tener herramientas estandarizadas que se acerquen lo más posible a la objetividad. Si se aplica
correctamente existirán elementos para discernir el grado de integración formal y grupal.
Los criterios a seguir para efectuar la medición de la adecuación al puesto del nuevo colaborador vendrán
marcados por los porcentajes estimados como optimo de desempeño de las tareas del puesto.
Tres parámetros a considerar para completar el procedimiento de seguimiento y de valoración de su
integración:
o El tiempo estimado de adaptación a las funciones del puesto:
o Las acciones de selección, acogida y seguimiento, planificadas con anterioridad;
o La sistemática de gestión integradora de recursos humanos.
Entraría entonces en los planes de formación de la empresa, se le realizarían evaluación de
desempeño del rendimiento, planificación de su carrera y en fin se incluirá al candidato en la rueda sistémica.
Rotación del personal:(chiavenato)

Motivos de la rotación de personal:

 Política salarial de la organización.
 Política de beneficios sociales.
 Tipos de supervisión ejercida sobre el personal.
 Oportunidades de progreso profesional.
 Tipo de relaciones humanas.
 Condiciones físicas del ambiente de trabajo.
 Moral del personal de la organización.
 Cultura organizacional de la empresa.
 Criterios y programas de capacitación y entrenamiento de los RR.HH.
 Política disciplinaria de la organización.
 Criterios de evaluación del desempeño.
 Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.

Una manera de disminuir la tasa de rotación de personal es imponiendo buenos programas de inducción.

Índices de rotación del personal: relación porcentual entre el volumen de entradas y salidas y los RR.HH
disponibles:
1- Para los efectos de la planeación de RR.HH:

Índice de rotación de personal: A+D x 100

2
PE
A: admisión de personal (entradas)
D: desvió de personal (salidas)
PE: promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser: sumando los empleados existentes al comienzo y
al final del periodo y dividiendo entre dos.
Expresa un valor porcentual de empleados que circulan en la organización con relación al promedio
de empleados.
2- Analizar las pérdidas de personal y sus causas:

Índice de rotación de personal: Dx100

PE
3. Analizar las pérdidas de personal y hallar los motivos:
Índice de rotación de personal: Dx100
(N1 +N2+...Na)
A
N1+ N2+...+ Na: sumatoria de los números de empleados al comienzo de cada mes.
a: número de meses del periodo.
El índice de números ideal debe permitir a la organización retener al personal de buen rendimiento y
remplazar a los empleados que muestran en su desempeño distorsiones difíciles de corregir.
4. La rotación de personal por departamentos o secciones:

Índice de rotación de personal: A+D +R+T

2
X 100
 PE
A: personal admitido.
D: personal desvinculado.
R: recepción de personal por transferencia de otros subsistemas.
T: transferencias de personal hacia otros subsistemas.

Determinación de los costos de rotación del personal:

Es importante saber cómo se utilizan los recursos disponibles; uno de los muchos objetivos de todo sistema
es la autodefensa y supervivencia.

La rotación de personal implica costos:

a) COSTOS PRIMARIOS: se relaciona con el retiro de los empleados:

1. Costo de reclutamiento y selección:
 Gastos de emisión y procesamiento de solicitud de empleado.
 Gastos de mantenimiento de la sección de reclutamiento y selección.
 Gastos en publicación de avisos de reclutamiento en periódicos, folletos, etc.
 Gastos en pruebas de selección y evaluación de candidatos.
 Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios médicos.
2. Costos de registros y documentación:
 Gastos de mantenimiento de la dependencia de registros y documentación del personal.
 Gastos de formularios, documentación, anotaciones, apertura de cuenta bancaria, etc.
3. Costos de ingreso:
 Gastos de dependencia de entrenamiento.
 Costos del tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante interviene en la ambientación del
empleado recién ingresado.
4. Costos de desvinculación:
 Gastos de la dependencia de registros y documentación, relativos al retiro del empleado.
 Costo de la entrevista de desvinculación.
 Costo de la indemnización, según el caso.
 Costos de anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales, preaviso, etc.

b) COSTOS SECUNDARIOS: relacionados con el retiro y el consiguiente reemplazo del empleado:

1. Efectos en la producción:
 Perdida de producción por la vacante dejada.
 Producción inferior.
 Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo con compañeros.
2. Efectos en la actitud del personal:
 Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compañeros, por el empleado que se retira.
 Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compañeros, por el empleado que inicia.
 Influencia en o moral y la actitud del supervisor y jefe.
 Influencia de esos aspectos en la actitud de clientes y proveedores.
3. Costo extralaboral:
 Gastos de personal extras u horas necesarias para cubrir la vacante.
 Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del empleado.
 Elevación del costo unitario por de producción por la deficiencia.
 Tiempo adicional del supervisor, invertido en la integración y entrenamiento del nuevo empleado.
4. Costos extraoperacional:
 Costo adicional de energía eléctrica.
 Costo adicional de lubricación y combustible.
 costo adicional de servicios de mantenimiento.
 Aumento de accidentes, debido a la mayor intensidad de ambientación inicial.
 Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de calidad.

c) COSTOS TERCIARIOS: se relaciona con los efectos colaterales mediatos de la rotación:

1. Costo de inversión extra:
  Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación de equipos,
mantenimiento y reparaciones.
 Aumento del volumen de salarios a los nuevos empleados.
2. Perdidas en los negocios: se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, por la
falta de calidad de los productos o servicios.