Método disciplinado de

solución de problemas con G8 D’s

1
 Contenido
Acciones correctivas, preventivas e innovaciones
El proceso de las G8Ds

D0. Preparar el proceso de 8 disciplinas (8D)

D1. Establecer el equipo de trabajo

D2. Describir el problema

D3. Desarrollar acciones interinas de contención

D4. Definir y verificar la causa raíz y punto de escape 2
 Contenido
D5. Seleccionar y verificar acciones correctivas
permanentes para la causa raíz y punto de escape

D6. Implantar y validar acciones correctivas

permanentes (pca`s)

D7. Prevenir la recurrencia

D8. Reconocer al equipo y las contribuciones

individuales
3
Acciones correctivas,
preventivas e innovaciones

4
 Propósito

? Establecer un sistema de acciones

correctivas y preventivas para eliminar las
causas de no conformidades actuales y
futuras así como mejorar el desempeño a
través de innovaciones.

? A través de la metodología 8 Disciplinas.

5
 Acciones Correctivas
? Son las actividades orientadas a eliminar las
causas raíz de las No Conformidades y
prevenir su recurrencia.

? Se sigue el proceso de las 8 disciplinas u

otro alterno a través de métodos
estadísticos

6
 Acciones Correctivas
PROCEDIMIENTO
? El responsable del área DESCRIBE LA NO CONFORMIDAD

? Se toman ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN

? Se identifican las causas potenciales, se prueban las

teorías y se verifican para identificar las CAUSAS RAIZ

7
 Acciones Correctivas
PROCEDIMIENTO
? Se analizan las diferentes ACCIONES CORRECTIVAS, su
impacto, consecuencias y recursos, seleccionado la mejor

? Se implanta y VERIFICA LA ACCIÓN CORRECTIVA para

asegurar su efectividad

? Se VALIDA la acción correctiva y se documentan los

cambios. 8
 Acciones Preventivas
y de mejora de desempeño

? Acciones preventivas
? Son las actividades orientadas a prevenir No
Conformidades mayores potenciales cuando se detecta
una tendencia desfavorable en el proceso / producto, en
los indicadores operativos

? Acciones de mejora de desempeño

? Son las actividades que permiten pasar de un nivel de
desempeño inferior a otro nivel superior
9
El proceso de las G8Ds

10
 El Proceso de las G8D’s
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)

D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE

CONTENCIÓN O CONTINGENCIA (ICA)
11
El Proceso de las G8D’s

D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO

DE ESCAPE

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES

CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA
CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE

12
 El Proceso de las G8D’s

D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS

PERMANENTES (PCA`s)

D7. PREVENIR LA RECURRENCIA

D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES

INDIVIDUALES

13
D0. Preparar el proceso G8Ds

14
 D0. Preparar el proceso G8Ds

En respuesta a un síntoma evaluar la necesidad del

proceso 8D. Si es necesario, proporcionar una acción de
respuesta de emergencia para proteger al cliente.

1. ¿Se ha evaluado la necesidad de acciones de emergencia?.

2. ¿Se han hecho mediciones para cuantificar los síntomas
(severidad, urgencia y tendencia)?.
3. ¿Se conoce la causa del problema?
4. ¿La complejidad de los síntomas excede la habilidad de una
persona para resolver el problema?
15
 D0. Preparar el proceso G8Ds
Herramientas
? Carta de tendencias:
? Despliega cambios direccionales de desempeño en el
tiempo (síntomas)

? Hoja de registro:
? Tipo de fallas vs. tiempo y vs. etapas de lanzamiento del
producto

? Diagrama de Pareto:
? Muestra gráficamente las prioridades basadas en
frecuencia o costos 16
 A . Agregó cinta de hule espuma
B. Lubricaron Rieles
Carta de tendencias y
R/1000
C. Cinta de hule espuma en conectores
50
D. Cinta de papel en el Panel de Instr.
40 A
E. Agregó topes de hule Diagrama de Pareto
? F. Revisó Manual de Ruidos y Rechinidos
30
? B, C
? ? ?
20 ?
?? ? D
?
?
? E,?F
?? ??
10 ? ?
0
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J

RECLAMACIONES DE GARANTÍA
TABLERO
32
• 100%
28 • 90%
24
•
80%
• 1.
2.
Rechinido
Sujetadores sueltos 70%
20 • 3. Alineación
60%
16 4. Ajuste de Guantera
50%
12
• 5. Paneles Rotos
40%

8 30%
20%
4
10%
0 0%
1 2 3 4 5 6
17
 Carta de Paynter
Una carta que puede ser usada para rastrear uno o más
problemas relacionados a un síntoma y para validar las acciones
asociadas (Acción de Respuesta a Emergencias, Acción Interina
de Contingencia y Acción Correctiva Permanente)
Clasificaciones de Desarrollo de Corrida
problemas de Prototipos De Producción
Clientes
1. Accidentes en 3 6 0 0 0 5 12 4 1 1 0 0 0 26 1
despegues
2. Accidentes en 1 8 4 0 0 2 16 4 1 0 0 0 0 26 2
aterrizajes P
3. Fallas en estación 4 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 06 3
de tierra P
4. Pérdida de 3 5 0 0 0 6 3 1 0 0 0 0 0 18 4
Comunicaciones P
5. Fallas de Energía 1 0 1 0 0 1 1 O 0 0 0 0 0 04 5
P
6. Accidentes sin 0 0 0 0 0 0 0 O 0 0 0 4 0 04 6
explicación EI
7. Accidentes con 0 0 1 1 0 0 0 O 0 0 0 0 0 02 7
explicación P
8. Accidentes por 0 3 2 1 0 6 3 2 0 0 0 0 0 17 8
pérdidas de señal P
S O N D E F M A M J J A S YTD
INCIDENTES POR MES 18
E= Acción de Respuesta a Emergencia (ARE) I = Acción Interina de Contingencia (AIC) P = Acción Correctiva Permanente (ACP)
D0. Criterios de aplicación de G8Ds
? Síntoma definido y cuantificado.
? Se identificó al cliente que experimentó el síntoma

? Hay una brecha en desempeño y/o la prioridad del

síntoma (SUT) justifica iniciar el proceso.
? La causa es desconocida.

? La administración quiere corregir la causa raíz

? La complejidad del síntoma excede la habilidad de
una persona para resolver el problema

19
 Resumen de la disciplina D0
? El propósito de D0 es evaluar la necesidad del
proceso G8D

? Usar el Criterio de Aplicación G8D para determinar si

se usa o no el proceso G8D para resolver el
problema.

? Usar las Preguntas de Evaluación en cada paso del

proceso G8D evaluando si se puede proceder al
siguiente paso del proceso.

20
 D1. Establecer el equipo de
trabajo

21
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D1. ESTABLECER EL EQUIPO USE ENFOQUE DE

EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Formar un pequeño equipo de IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

personas que conozcan el SELECCIONE CAUSAS

proceso/producto, con tiempo

PROBABLES

asignado, autoridad y habilidad en las ¿ES LA CAUSA

POTENCIAL UNA
No

disciplinas técnicas requeridas para CAUSA RAÍZ ?

resolver el problema e implementar Sí

IDENTIFIQUE
acciones correctivas. SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE

El equipo debe tener un “Champion “

ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

asignado. PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO!
22
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D1. ESTABLECER EL EQUIPO USE ENFOQUE DE

EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES

El equipo debe tener un “Líder “ SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

asignado. No
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Sí

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO!
23
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D1. ESTABLECER EL EQUIPO USE ENFOQUE DE

EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES

ESTRUCTURA
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES

• 4-10 miembros, con un lider y un

Champion, secretario, facilitador, etc.
No
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

• El equipo representa a la
Sí

IDENTIFIQUE

organización / problema
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
• Tener buen ambiente de solución IMPLEMENTE

de problemas y Metas claras para el

ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

equipo PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO!
24
D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas

Miembros del equipo

? ¿Les afecta a las personas el problema?

? ¿De qué tamaño debe ser el equipo?

? ¿Están de acuerdo los miembros del equipo en la
membresía?

? ¿Tiene cada individuo una razón para estar en el

equipo?
? ¿Se tienen definidas las responsabilidades de los
miembros?
25
 D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO - preguntas

Conocimiento del producto / proceso

? ¿Cuál es el asunto sobre el que se debe tomar una
acción?
? ¿Quién está siendo afectado por el problema?

Administración de equipo
? ¿Está la autoridad adecuada para toma de decisiones?

? ¿Está representado el punto de vista del cliente?

? ¿Cómo se comunica el equipo interna y externamente?

? ¿Se ha designado un “Champion” para el equipo?

26
 D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO

Fases de la reunión
? Tarea: plan de negocio

? Mantenimiento: poner atención a las emociones y

como la gente se interrelaciona

? Observación del proceso de equipo: sucede cuando

alguien pregunta ¿Qué está sucediendo aquí?

27
 D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO

Guías de participación en las reuniones:

? Hablar de experiencias y ejemplos personales

? Atender a las personas por nombre

? Buscar a la persona con la que se esté hablando

? Decir “Yo” no nosotros, tu, la gente, etc.

28
 D1. USAR ENFOQUE DE EQUIPO

Guías de participación en las reuniones:

? Hacer afirmaciones antes de preguntas

? Describir, no juzgar

? Expresar lo que se quiere antes de lo que se desea

? Reconocer que las emociones afectan a la junta

29
D2. Describir el problema

30
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

USE ENFOQUE DE
EQUIPO

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA DESCRIBA EL

PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Especificar el problema del cliente IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

interno / externo , identificando en SELECCIONE CAUSAS

términos cuantificables los ( 5W - 2H) PROBABLES

¿Qué está mal con qué?:

¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

• es /no es, Sí

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES

• quién, qué, cuándo,

ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

• dónde, por qué, cómo, IMPLEMENTE

ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

• cuántos del problema. PREVENGA

RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 31
 D2. Identificar el principal problema a
resolver con Diagrama de Pareto
? Lo primero es lo primero” es el pensamiento detrás del
diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema
principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.

? La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de

defectos constituyen el 80%?
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

32
a b c d e
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

USE ENFOQUE DE
EQUIPO

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA DESCRIBA EL

PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSAS

Usar una “definición operacional”. POTENCIALES

SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
La definición debe tener un
significado común para todos los ¿ES LA CAUSA

que la lean.
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Sí

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
Con frecuencia se usan los mismos CORRECTIVAS

síntomas para describir un

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
problema. PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 33
 D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1. ¿Se ha contestado la pregunta que está mal con
qué?

2. ¿Se ha hecho varias veces la pregunta ¿sabemos con

certeza porqué está ocurriendo esto?.

3. ¿Se ha definido el problema en términos de OBJETO

y DEFECTO?

34
 D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Pág. 1 de 4 PSW)

4. ¿Se ha hecho el análisis ES / NO ES (qué, dónde, cuándo y
cuánto)?
5. ¿Se ha definido el flujo del proceso y si ha habido
cambios?

6. ¿Se ha identificado en que paso del proceso aparece el

problema?
7. ¿Se ha revisado si los componetes similares tienen el
mismo problema?

8. ¿Se han colectado y analizado todos los datos?

9. ¿Se ha obtenido evidencia física del problema? 35
 HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA 1 de 4
Descripción del Problema
Declaración de Problema:
(Qué esta mal con qué)
Descripción del ES NO ES Obtener
Problema Información

QUÉ Objeto

Defecto
DÓNDE

Detectado Primero
QUÉ TANTO
CUÁNDO

36
 D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

PREGUNTAS: ¿Qué está saliendo mal?. ¿Sabemos

porqué está sucediendo? Si la respuesta es SI volver
a preguntar. (Pág. 1 de 4 PSW)

ES NO ES .
QUÉ: QUÉ:

Nombrar el objeto que tiene la falla Nombrar objetos similares que

pudieran tener la falla pero no la
tienen

Nombrar la falla o problema que está Nombrar otras fallas o

teniendo problemas que el
objeto pudiera tener pero no tiene

37
 D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)

DÓNDE: DÓNDE:

Lugar donde se encuentra Otros lugares donde el objeto

el objeto con falla puede ser encontrado sin falla

Lugar donde primero se muestra Otros lugares donde el objeto

la falla pudiera mostrar falla pero pero no tiene

Otros lugares donde el problema Lugares similares donde el problema

ocurre o ha ocurrido nunca ha ocurrido

Donde en el objeto ocurre el problema Donde en el objeto pudiera

haber ocurrido
(dentro, fuera, parte sup., inf., etc.) el problema, pero no ocurre 38
 D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)

CUÁNDO: CUÁNDO:

En que momento ocurrío el problema Cuando pudo haber ocurrido

(día, mes, año, hora, etc.) el problema, pero no ocurrió

Cuándo el proceso ocurrío el problema Cuándo en el proceso el

problema pudo
haber ocurrido pero no ocurrió

Cuándo ocurrió el problema dentro del Cuándo dentro del ciclo de vida
del ciclo de vida del producto producto pudo haber
ocurrido el problema pero no ocurrió
39
 D2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
ES NO ES
(Pág. 1 de 4 PSW)

CUÁNTO: CUÁNTO:

Describir el tamáño del problema Describir los límites del falla o

defecto problema, falla o
defecto

Cuántos objetos tienen o han tenido Cuántos objetos podrían

problema, falla o defecto haber tenido el
problema, pero no lo tienen
Determinar la magnitud del problema Describir qué pudo
términos de %, rendimiento, etc. haber sido pero no es.
Describir el número de defectos por Describir qué pudo haber objeto y
sus dimensiones físicas sido pero no lo es
incluyendo las dimensiones físicas
40
 D3. Implementar y verificar
acciones interinas de
contención (ICA)

41
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR USE ENFOQUE DE

EQUIPO

ACCIONES INTERINAS DE DESCRIBA EL

CONTENCIÓN (ICA) PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSAS

Definir e implantar acciones de

POTENCIALES

contención para aislar el efecto del SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

problema de cualquier cliente

interno / externo hasta que se ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA

implemente la acción correctiva.

CAUSA RAÍZ ?

Verificar la efectividad de la acción

Sí

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES

de contención. ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO!
42
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR USE ENFOQUE DE

EQUIPO

ACCIONES INTERINAS DE DESCRIBA EL

CONTENCIÓN (ICA) PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Minimizar los efectos del problema IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

en el cliente implementando SELECCIONE CAUSAS

acciones de contención.
PROBABLES

•Arreglos rápidos / prácticos.

¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Sí

- 100% de inspección. IDENTIFIQUE

SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

Verificar la efectividad de esas

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

acciones evaluando en términos IMPLEMENTE

ACCIONES

cuantificables.
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO!
43
 D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR
ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN

ACCIONES DE CONTENCIÓN
1.¿Cuáles acciones de contención se han identificado?

2.¿Se ha asegurado que la implementación de la acción

de contención no va a crear otros problemas?

3.¿Podrán aguantar todas las acciones interinas

mientras se implementan las acciones correctivas
permanentes?

4.¿Ha coordinado el plan de acción con el cliente?

44
 D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR
ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
ACCIONES DE VERIFICACIÓN

1.¿Se han tenido pruebas para evaluar la efectividad de

las acciones?

2.¿Puede efectuar experimentos controlados para

predecir el resultado de las acciones?

45
 D3. IMPLEMENTAR Y VERIFICAR
ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN
ACCIONES DE VERIFICACIÓN

3.¿Puede probar las acciones en una escala menor para

probar si son efectivas?

4.¿Se está recopilando información actualizada para

asegurarse que las acciones serán efectivas?

46
 ENTERESE DEL
PROBLEMA
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA USE ENFOQUE DE
EQUIPO
RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE
DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Identifique todas las causas potenciales IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES
que podrían explicar por qué ocurrió el
problema SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES

¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA

Aísle y verifique la causa raíz probando CAUSA RAÍZ ?

Sí
cada causa potencial ante la descripción IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
del problema y la información de ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
prueba. ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

Identifique las posibles acciones PREVENGA

RECURRENCIAS

correctivas para eliminar la causa raiz. ¡FELICITE A SU

EQUIPO!
47
 ENTERESE DEL
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA PROBLEMA

USE ENFOQUE DE
RAIZ Y PUNTO DE ESCAPE EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Identifique causas potenciales IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

-Analice “por qué” cuantas veces sea SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

necesario para llegar a la causa raíz.

¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Tenga una lluvia de ideas utilizando un Sí

IDENTIFIQUE

diagrama de causa - efecto. SOLUCIONES

ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE

Si el problema es nuevo, establezca

ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

una línea cronológica. PREVENGA

RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 48
 Mapa del Proceso “Cómo Es”
Solicitud Reunión
de cambio con Ventas
del Cliente
No

Crear Calcular Impacto • Es la condición base

Bósquejo Impacto ¿OK? del proceso.
Si
• Es el inicio de tu viaje
hacia la mejora.
Cambiar Dibujo
Dibujo ¿OK? • Es la oportunidad para
Sí
No
la estrategia de
impacto de Six Sigma.
Crear
Enviar al Cliente recibe
paquete de
Cliente archivos CAD
archivos

49
 Diagrama de variación
Ejemplo: Búsqueda de fuentes de variación con el diagrama sistemático.

Diámetro de Flecha
(0.150" +/- .002)

Variación
Variación de
de
sist. medición
proceso

Pieza a Dentro de Máquina a Turno a Tiempo a

Lote a lote
pieza la pieza máquina turno tiempo

Operador a
operador
Programa Máquina Accesorios

50
Tormenta de ideas
? Permite obtener ideas de los participantes

51
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Métodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotación de
Clima personal
de visitas supervi
húmedo Falta de
ción
motivación
Posición de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboración ¿Qué
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Tía Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mínimos por exhibidor
del camión ruta
repartidor

Maquinaría Medición Materiales

52
Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situación econ del para el desarrollo de
programación país nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay coordinación
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinación al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinación
de pedidos
los pedidos entre la operación y las unidades
de marketing
Programación del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinación
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
Falta de control de corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. áreas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.

No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
53
 Diagrama de árbol o sistemático

Meta Medio
Meta Medio
Meta Medio
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios

Medios
o planes

Meta u
objetivo

Medios
o planes

54
 Correlación de la información de las X y las Y
Correlación Positiva Correlación Negativa
25
Evidente 25
Evidente
20 20

15 15

10
Y

Y
10
5
5
0
0 5 10 15 20 25 Sin Correlación 0
0 5 10 15 20 25
X 25 X

20

15

Correlación 10

Y
5
Correlación
25
Positiva 0 Negativa
0 5 10 15 20 25 25
20
X 20
15
15
Y

10

Y
10
5
5
0
0 5 10 15 20 25 0
0 5 10 15 20 25
X
X

55
D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA
RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE

DIAGRAMA DE FLUJO DE PUNTO DE ESCAPE

Establecer la necesidad de un sistema de control nuevo o mejorado

SALIDA: Necesidad establecida para un sistema mejorado de control

ALGO CAMBIO

Gradualmente Abruptamente Se requiere nuevo

nivel de desempeño

56
 D4. DEFINIR Y VERIFICAR CAUSA
RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE

? Hojas de solución del problema (PSW):

? Pág. 1 de 4 – Declaración y Descripción del problema

? Pág. 2 de 4 – Análisis comparativo

? Pág. 3 de 4 – Teorías de la causa raíz

? Pág. 4 de 4 – Corridas de prueba de las teorías de la

causa raíz

57
Pag. 1 Declaración y descripción del problema

? Revisión de la Declaración del problema

? Describir el problema (Qué, Dónde, Cuándo,

Cuánto)

? Respuestas en Es / No Es deben ser hechos

? Información contrastante en el Es / No similar

58
 HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA 1 de 4
Descripción del Problema para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
Declaración de Problema: Fugas en marcador rojo con punta de fieltro
(Qué esta mal con qué)
Descripción del ES NO ES Obtener
Problema Información
QUÉ 1. Objeto
Marcador rojo con punta de Marcador de fieltro azul, negro, verde o
fieltro de otros colores
2. Defecto
Fugas Totalmente seco
3. Punta Barril (costado)
Fondo (base)
DÓNDE

4. En nuestro lugar y con los Sólo nosotros/ Sólo los vecinos

vecinos
5. Todos los lugares de los En ning ún lugar de los clientes
clientes

6. Detectado Primero Hace dos Antes de hace dos semanas

CUÁNDO

semanas
7. Diariamente Sólo algunos d ías
8. Continuamente En intervalos

11. Todos los marcadores rojos de Sólo algunos marcadores rojos de punta
TANTO

punta de fieltro de fieltro (< 100%)

QUÉ

59
 Pag. 2 Análisis comparativo

Diferencias
• Son hechos únicos al ES

• Hechos que no han sido establecidos en la columna

del ES, preguntar:
• ¿Qué es diferente, único, peculiar, especial o
verdadero sólo en el ES cuándo se compara al NO
ES?

• Guías: Listar todos los hechos sin prejuicio, que sean

causa o causa potencial, considerar las 6M´s, gente,
métodos, materiales, máquinas, mediciones y medio
ambiente. 60
 Pág. 2 Análisis comparativo

• Cambios

• Son hechos relacionados con las diferencias,

preguntar:

• ¿Qué ha cambiado dentro, fuera, alrededor o en

relación con la diferencia y cuándo ocurrió el
cambio?

• Guías: Listar todos los cambios ocurridos en relación

con las diferencias sin importar la fecha o su
potencialidad como causa, considerar las 5 M’s.
61
 HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA 2 de 4
Análisis Comparativo para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
Diferencias Cambios Fechas
1 Plástico Rojo a) Nuevo Proveedor de Plástico Hace 5 semanas
1 Tinta Roja c) Se incrementó el Polvo Hace 2 semanas
1 Olor a Fresa Hace 2.5 semanas

3 Material de Fieltro d) Nuevo Proveedor de Fieltro Hace una semana

3 Diámetro más Pequeño Sin Cambio
3 Punta con forma de cincel Sin Cambio

6 Nueva asidera en el exterior del Empaque b) Nueva asidera en el exterior del Hace 2 semanas
Empaque

62
 Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz
? Son una forma limitada de tormenta de ideas, son
afirmaciones sobre las formas en que los cambios
pudieron haber creado las fallas

? Son afirmaciones de las formas para lograr un nivel de

desempeño mejorado, preguntar:

?¿Cómo o de qué forma pudo este cambio haber causado

el efecto en el objeto?

?¿Cómo podría mejorar el nivel de desempeño, esta

diferencia identificada o cambio sugerido al producto,
proceso o sistema?
63
 Pág. 3 Teorías sobre la causa raíz

? Listar cada teoría en forma individual, sin rechazarla

por su probabilidad o no práctica

? Iniciar con las de cambios de variabilidad simple y

después seguir con la de variabilidad compleja

? Motivar al grupo a que siga generando teorías

? Dejar la crítica de las teorías para el siguiente paso

64
 HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA 3 de 4
Teorías de Causa Raíz para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
a. Nuevo Proveedor de Plástico
1 El plástico es muy poroso,..... la tinta fuga
2 El plástico reacciona con la tinta causando fisuras

b. Nueva Manija Exterior (Color Nuevo)

1 Aplasta los marcadores de punta de fieltro
c. Incremento de polvo
1 Cambia la Viscosidad
2 Ataca al plástico
3 Ataca el fieltro provocando canales

d. Nuevo Proveedor de Fieltro

1 La tinta se escurre por el fieltro
2 El fieltro no está lo suficientemente apretado (en el barril)
e.

f.

65
 Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz

Prueba o crítica de las teorías sobre la causa raíz

? Hacer una evaluación crítica de las teorías contra las
tablas de ES / NO ES

? Probar la plausibilidad no posibilidad de cada teoría

? Hacer una prueba de la probabilidad de la teoría

? Hacer un proceso de eliminación ¿La teoría de la

causa raiz explica ambos el ES y NO ES?

66
 Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz

Guías:
? Probar la teoría contra TODOS los grupos individuales
de ES / NO ES

? Si la teoría pasa en ambos el ES y NO ES, marcarla

con un signo (+), en caso contrario marcarla con un
signo (-). Si hay incertidumbre marcarla con ?.

? Probar las teorías simples primero y después las

complejas

67
 HOJA DE TRABAJO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA
Corrida de Prueba de las Teorías de Causa Ra ízpara Marcador Rojo de Punta de Fieltro 4 de 4

Prueba la Causa Más Probable (+) (-) (?)

a1. El plástico es muy poroso,..... c1. El incremento de polvo, e.

la tinta fuga cambia la Viscosidad
b. d. f.

d. e. f.
1. a1. b. c1.
- +
2. - +
3. - +
4. + +
5. + +
6. - +
7. + +
8. + +
9. + +
10. + +
11. + +
12. + +
13. + +
14. - +
68
 CORRIDA DE PRUEBA PARA LAS TEORÍAS DE CAUSA RAÍZ
Razón para las Respuestas (-) y (?) para Marcador Rojo de Punta de Fieltro
ES/ NO ES # TEORÍA DE CAUSA RAÍZ
(A1.) El nuevo proveedor de plástico suministra un plástico que es muy poroso
por lo que la tinta fuga
(-) mismo proveedor de plástico para todos los marcadores de punta de
1.
fieltro, por lo tanto debería haber fugas en los marcadores de punta de fieltro
de otros colores

2. (-) si el plástico es poroso, se deben poder ver otro tipo de defectos (p.e.
fisuras)
(-) si el plástico es poroso, se deben ver fugas en el costado y en la base, no
3.
solo en la punta
6. (-) Se debieron haber presentado las fugas en el marcador de punta de fieltro
y otros problemas, cuando el nuevo proveedor inició el surtido d e material
14.
(-) Si el plástico es poroso, debería haber una fuga continua de tinta

69
 Pág. 4 Prueba de teorías y causa raíz

Verificación de la causa raíz

?Describir el método óptimo para que primero

en forma pasiva y después en forma activa se
verifique la causa raiz.

70
 D5. Seleccionar y verificar
acciones correctivas
permanentes (PCA)

71
 ENTERESE DEL

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES

PROBLEMA

USE ENFOQUE DE

CORRECTIVAS PERMANENTES EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Seleccionar la mejor alternativa de IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

acción correctiva SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

Por medio de una prueba o pre-

producción confirmar ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

cuantitativamente que las Sí

acciones correctivas IDENTIFIQUE

SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

seleccionadas resolverán el VERIFIQUE

ACCIONES
problema del cliente, y no CORRECTIVAS

tendrán consecuencias
IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES
indeseables. PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 72
 ENTERESE DEL
PROBLEMA
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES USE ENFOQUE DE

CORRECTIVAS PERMANENTES
EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Verificar los mejores enfoques IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

- Pruebas de laboratorio SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

- Manufactura, indicadores de la ¿ES LA CAUSA

POTENCIAL UNA

planta CAUSA RAÍZ ?

Sí

IDENTIFIQUE

- Gráficas de control para cambios SOLUCIONES

ALTERNATIVAS

en la manufactura VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE

- Auditorias a reportes de ACCIONES

CORRECTIVAS
PERMANENTES

desperdicio. PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 73
 ENTERESE DEL
PROBLEMA
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES USE ENFOQUE DE

CORRECTIVAS PERMANENTES
EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Preparar un plan de acción que IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES
identifique quién va a hacer qué
acciones y cuándo (5W – 2H)
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES

¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Verificar la solución con el cliente. Sí

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

Hacer un análisis de decisión como IMPLEMENTE

ACCIONES
CORRECTIVAS

parte de la consideración de costo y PERMANENTES

tiempo, para resolver el problema.

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 74
 ENTERESE DEL

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES

PROBLEMA

USE ENFOQUE DE

CORRECTIVAS PERMANENTES EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Pasos del proceso de toma de IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

decisiones:
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES

Página 1 de 3 (DMW):
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA

1. Describir el resultado final CAUSA RAÍZ ?

Sí

IDENTIFIQUE

2. Listar los criterios de decisión SOLUCIONES

ALTERNATIVAS

(obligatorios y deseados). VERIFIQUE

ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE

3. Decidir la importancia relativa de ACCIONES

CORRECTIVAS
PERMANENTES

los desedos PREVENGA

RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 75
 HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES 1 de 3

? RESULTADO FINAL:
? CRITERIO
OBLIGATORIOS: (Mandatorio, Medible, Realístico)
a.

b.

c.

d.

e.

?
NECESARIOS: (Objetivo o Subjetivo) QUÉ TAN
IMPORTANTE
(1-10)
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.

76
 ENTERESE DEL

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES

PROBLEMA

USE ENFOQUE DE

CORRECTIVAS PERMANENTES EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Pasos del proceso de toma de IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

decisiones:
SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES

Página 2 de 3 (DMW):
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA

4. Identificar alternativas CAUSA RAÍZ ?

Sí

IDENTIFIQUE

5. Comparar selección contra SOLUCIONES

ALTERNATIVAS

criterios de decisión VERIFIQUE

ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 77
 HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES 2 de 3
? OPCIONES DISPONIBLES – (INNOVAR)
A B

INFORMACIÓN DE OBLIGATORIOS ? S/N INFORMACIÓN DE OBLIGATORIOS ? S/N

a. a.

b. b.

c. c.

? ?
QUE QUE TAN
TAN BUENO
BUENO CALIF (0-10)
INFORMACIÓN DE INFORMACIÓN DE NECESARIOS CALIF
NECESARIOS (0-10)

a. a.

b. b.

c. c.

MÉRITO RELATIVO MÉRITO RELATIVO

(Calificación Total) (Calificación Total)

78
 ENTERESE DEL

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES

PROBLEMA

USE ENFOQUE DE

CORRECTIVAS PERMANENTES EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Pasos del proceso de toma de IDENTIFIQUE CAUSAS

decisiones:
POTENCIALES

SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES

Página 3 de 3 (DMW):
¿ES LA CAUSA

6. Analizar el riesgo
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Sí

7. Hacer una selección final

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

balanceada VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 79
 HOJA DE TRABAJO TOMA DE DECISIONES 3 de 3

? ANÁLISIS DE RIESGOS:
“Si hacemos esto, qué podría pasar contrario a nuestro interés?
FUENTES ? OPCIÓN ATRACTIVA
(OPCIÓN) P S

2. RIESGO ¿Qué elementos o

características de esta OPCIÓN
comprometen o amenazan un NECESARIO
importante?

3. UNIVERSAL Estime la posibilidad de ocurrencia

¿Anticipa problemas con esta (Probabilidad 1-10)
opción en cualquiera de las siguientes 10 = Sucederá definitivamente
categorías? 1 = Muy poco probable que suceda
Declare las consecuencias si ocurre
Gente, Organización, Influencias Externas (Severidad 1-10)
10 = Extremadamente crítica
Facilidades, Equipo, Ideas – Políticas – 1 = Poca consecuencia
Procesos, Materiales, Dinero – Economía
Liste cada consecuencia individualmente y evalúe
Habilidad, Calidad, Tiempo, Interferencias la seriedad de cada consecuencia
Personales individualmente.

PROCEDIMIENTO: Investigue una opción a

la vez. Toda la evaluación de riesgos será
realizada por el mismo individuo o grupo.
Aplique el formato “Si…entonces” .

80
 ENTERESE DEL

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES

PROBLEMA

USE ENFOQUE DE

CORRECTIVAS PERMANENTES EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSAS

Definir las acciones de contingencia

POTENCIALES

si es necesario, basado en SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

estimaciones de riesgo.
¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Sí

IDENTIFIQUE

Verificar acciones correctivas antes SOLUCIONES

ALTERNATIVAS

de que estas se implanten. VERIFIQUE

ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 81
 D6. Implantar y validar
acciones correctivas

82
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ENTERESE DEL
PROBLEMA

USE ENFOQUE DE
EQUIPO

ACCIONES CORRECTIVAS DESCRIBA EL

PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Defina e implemente las acciones IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

correctivas permanentes. SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

Escoja controles continuos para

asegurarse que la causa raíz se ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

elimine. Sí

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES

Una vez en producción, monitoreé

ALTERNATIVAS

VERIFIQUE

los efectos a largo plazo e ACCIONES

CORRECTIVAS

implemente acciones de IMPLEMENTE

ACCIONES
CORRECTIVAS

contingencia, si es que son PERMANENTES

necesarias. PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 83
 ENTERESE DEL

D6. IMPLANTAR Y VALIDAR

PROBLEMA

USE ENFOQUE DE
EQUIPO

ACCIONES CORRECTIVAS DESCRIBA EL

PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Establezca un plan de acción para IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

todas las acciones permanentes. SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

Establezca controles continuos en el

proceso. ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Sí

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

Inicie un plan estadístico para medir VERIFIQUE

ACCIONES
CORRECTIVAS

la efectividad de las acciones IMPLEMENTE

ACCIONES

correctivas. CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 84
HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIÓN DE PROBLEMA 1 de 2
Caso de Aviación Beaman - Halcón

Objetivo del Plan: Sustancia de desalojo en todos los Halcones Sospechosos

(Incluye fecha de término) en las localidades de los clientes dentro de 30 días
PASOS CLAVE PRIORIDAD POSIBLES BARRERAS/
P S PXS CAUSAS DE PROBLEMA
Paso de Acción # 3 A) Los pasos clave podrían no ser
claros
Definir en detalle los pasos de acción 2 5 10
para el procedimiento de reparación B) Pasos Importantes omitidos

C) El procedimiento no es
adecuado
Paso de Acción # 8A A) Los Pasos de Acción Claves
son confusos
Entrenar al cliente para conducir el 5 10 50
procedimiento de reparación B) Subjetividad al Leer los
(DESALOJO) y validar los resultados Resultados de Prueba

Use su experiencia para identificar Determine que Identifique posibles barreras para
pasos de su plan que sean paso(s) necesita la terminar los pasos clave. Puede
complejos, fechas apretadas, que mayor atención/ haber más de un paso clave.
sean de alto impacto, nuevas, etc. recursos. Intente en las áreas de problema
de gente, métodos, materiales,
máquinas, medición y medio
ambiente.
85
HOJA DE TRABAJO DE PREVENCIÓN DE PROBLEMA 2 de 2
Caso de Aviación Beaman - Halcón

CLAVES
PREVENCIONES PROTECCIÓN FECHA O QUIÉN
EVENTO
A) Proporcionar instrucciones A1 Beaman número “800” para Llamada de Rep. de
en video proporcionar respuestas cliente servicio
B) Probar lo completo del A2 Personal de Beaman va al Llamada de Rep. de
procedimiento y corrida de cliente y lo hace cliente ventas
prueba con personal sin Beaman
experiencia B1 Rediseñar procedimiento Prueba falla Servicio/Lab.
C) Corrida de prueba con una C1 Abandonar Opción de Procedimiento Campeón
célula de combustible sustancia de desalojo, no consistente
severamente dañada seleccionar otra opción
A) Procedimiento A1 Personal de Beaman Corrida de Gerencia
complementario con ayudas conduce la reparación prueba de Alta de
para entrenamiento muestra o Beaman
reqs.de cliente (Presidente)
B) Proporcionar mediciones B1 Personal de Beaman No se puede
del procedimiento de prueba conduce pruebas en la eliminar la Presidente
más objetivas localidad del cliente subjetividad
¿Cómo puede evitar que ¿Cuál es su plan de contingencia si se desarrolla un problema?
suceda o se desarrolle cada Identifique la persona o posición responsable de iniciar la
causa de problema?. ¿Qué acción de protección. También identifique la clave que le
se puede hacer para proteger indica a esa persona que debe iniciar la(s) acción(es) de
el objetivo de sus planes? protección.
86
 ENTERESE DEL

D6. IMPLANTAR Y VALIDAR

PROBLEMA

USE ENFOQUE DE
EQUIPO

ACCIONES CORRECTIVAS DESCRIBA EL

PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSAS
Implemente cambios de POTENCIALES

entrenamiento apropiados. SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

¿ES LA CAUSA

Corrija las partes defectuosos ya

POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

producidas. Sí

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS
Identifique las acciones de IMPLEMENTE

contingencia.
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 87
D7. Evitar recurrencia

88
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D7. EVITAR RECURRENCIA USE ENFOQUE DE

EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSAS

Modificar los sistemas de

POTENCIALES

administración, sistemas de SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

operación, prácticas y
procedimientos para evitar ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA

recurrencias de éste y otros

CAUSA RAÍZ ?

Sí

problemas similares. IDENTIFIQUE

SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 89
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D7. EVITAR RECURRENCIA USE ENFOQUE DE

EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Describir las razones por las que IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

ocurrió este problema. SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

- Diagrama de causa - efecto ¿ES LA CAUSA

POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Sí

- Diagrama de flujo de proceso

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

- Análisis estadísticos IMPLEMENTE

ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 90
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D7. EVITAR RECURRENCIA USE ENFOQUE DE

EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

Ayude a los gerentes a comprender IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES

por qué su sistema permitió que se SELECCIONE CAUSAS

desarrollara un problema.
PROBABLES

¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Revise los sistemas de Sí

IDENTIFIQUE
administración, las prácticas y los SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

procedimientos, si es necesario. VERIFIQUE

ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 91
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D7. EVITAR RECURRENCIA USE ENFOQUE DE

EQUIPO

DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES

Documente nuevos procedimientos SELECCIONE CAUSAS

obsoletos y revise normas

PROBABLES

anteriores. ¿ES LA CAUSA

POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Sí

IDENTIFIQUE
De entrenamiento adicional si se SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

requiere VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 92
 D8. Felicitar al equipo de
trabajo

93
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D8. FELICITAR AL EQUIPO USE ENFOQUE DE

EQUIPO

DE TRABAJO DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSAS
Dar un reconocimiento a los POTENCIALES

esfuerzos colectivos del equipo. SELECCIONE CAUSAS

PROBABLES

¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Reconocer el significado y valor que Sí

tiene el solucionar un problema

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 94
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D8. FELICITAR AL EQUIPO USE ENFOQUE DE

EQUIPO

DE TRABAJO DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES

SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
Documentar lo que se aprendió al
resolver el problema. ¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

Sí

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

Escribir reportes de casos de VERIFIQUE

ACCIONES
estudio. CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 95
 ENTERESE DEL
PROBLEMA

D8. FELICITAR AL EQUIPO USE ENFOQUE DE

EQUIPO

DE TRABAJO DESCRIBA EL
PROBLEMA

IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS

IDENTIFIQUE CAUSAS
POTENCIALES

SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES

Dar un reconocimiento a los

¿ES LA CAUSA
POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?

esfuerzos colectivos del equipo. Sí

IDENTIFIQUE
SOLUCIONES
ALTERNATIVAS

VERIFIQUE
ACCIONES
CORRECTIVAS

IMPLEMENTE
ACCIONES
CORRECTIVAS
PERMANENTES

PREVENGA
RECURRENCIAS

¡FELICITE A SU
EQUIPO! 96