UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PANAMÁ

CENTRO REGIONAL DE CHIRIQUÍ

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
CURSO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
GRUPO N°6
2II131
TEMA 15
FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PROFESOR FACILITADOR: JUAN DEL CID S.
INTEGRANTES:
ALGUERA, KIMBERLY 1-747-473
ARAÚZ, SAMIRA 1-756-285
PITTI AMETH 4-824-754
PITTI NERISBETH 4-825-876
II SEMESTRE
FECHA DE ENTREGA:
14 DE OCTUBRE DE 2024
 ¿QUÉ ES LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
Una estructura organizacional define la manera como las actividades del puesto de trabajo se
dividen, agrupan y coordinan formalmente. Los gerentes tienen que considerar siete elementos
fundamentales cuando diseñan la estructura de su organización:

Especialización en el trabajo
Departamentalización
Cadena de mando
Extensión del control
Centralización y descentralización
Formalización
 ESPECIALIZACIÓN EN EL TRABAJO

El término especialización en el trabajo, o

división del trabajo, describe el grado en que las
actividades de la organización se subdividen en
puestos de trabajo separados. La esencia de la
especialización en el trabajo consiste en dividir un
puesto en una serie de pasos, cada uno de los
cuales es terminado por un individuo distinto. En
esencia, los individuos se especializan en hacer
sólo parte de una actividad en vez de realizarla
por completo.
 ESPECIALIZACIÓN EN EL TRABAJO
La especialización es un medio para lograr el uso más eficiente
de las habilidades de los trabajadores, e incluso lograr que
mejoren gracias a la repetición.
Sin embargo, para la década de 1960, empezaron a surgir
deseconomías humanas en forma de aburrimiento, fatiga,
estrés, baja productividad, mala calidad, mayor ausentismo y
altos niveles de rotación de personal, lo cual superaba por
mucho a las ventajas económicas.

En la actualidad, la mayoría de los gerentes reconocen las ventajas de las economías de especialización en
ciertos puestos de trabajo, así como los problemas que surgen cuando se llevan demasiado lejos. Una alta
especialización en el trabajo ayuda tanto a McDonald’s a hacer y vender hamburguesas y papas fritas con
eficiencia, como a los especialistas médicos en la mayoría de las organizaciones dedicadas al cuidado de la
salud.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN

Una vez que los puestos de trabajo se han

dividido mediante la especialización en el
trabajo, deben agruparse en tareas
comunes que puedan coordinarse. La
base mediante la cual se agrupan los
puestos de trabajo se conoce como
departamentalización.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN
Los puestos de trabajo se pueden organizar en departamentos según:

Según las funciones realizadas: La principal ventaja de

este tipo de departamentalización funcional es la
eficiencia que se obtiene al agrupar a especialistas
similares. Un hospital tendría departamentos dedicados a
investigación, cirugía, cuidado intensivo, contabilidad y así
sucesivamente.

Con base a la clase de bien o servicio que produce la

organización: Aquí la principal ventaja radica en la mayor
responsabilidad del desempeño, ya que todas las
actividades relacionadas con un producto o servicio
específico están bajo la dirección de un solo gerente.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN
Los puestos de trabajo se pueden organizar en departamentos según:

Con base en la geografía o el territorio: Esta forma es

valiosa cuando los clientes de una organización se
encuentran dispersos en un área geográfica grande y
tienen necesidades similares basadas en su ubicación

Cliente al que la organización busca llegar: Los

clientes de cada departamento comparten un conjunto de
problemas y necesidades comunes que se resuelven
mejor teniendo especialistas para cada uno.
 CADENA DE MANDO
La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior de la
organización hasta los niveles inferiores y aclara quién debe reportarse con quién.

La autoridad: Se refiere a los derechos inherentes a

un puesto gerencial para dar órdenes y esperar que se
cumplan. Para facilitar la coordinación, a cada puesto
gerencial se le asigna un lugar en la cadena de mando
y cada gerente recibe cierto grado de autoridad para
cumplir con sus responsabilidades.
Unidad de mando: El principio de unidad del mando
ayuda a conservar el concepto de una línea continua
de autoridad, que establece que cada persona debería
tener un único superior ante el cual es directamente
responsable.
 EXTENSIÓN DEL CONTROL
La extensión del control determina el número de niveles y
gerentes en una organización. En igualdad de circunstancias,
cuanto más amplia o grande sea esa extensión, menor será el
número de niveles, mayor el número de empleados en cada nivel
y más eficiente será la organización.
En las extensiones reducidas o pequeñas, un gerente puede
lograr supervisión cercana si la extensión del control se mantiene
en cinco o seis subalternos. No obstante, las extensiones
pequeñas tienen tres inconvenientes importantes.
Primero, son costosas porque aumentan los niveles de la
gerencia.
Segundo, hacen más compleja la comunicación vertical en la
organización. Los niveles jerárquicos adicionales vuelven
más lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a la alta
gerencia.
Tercero, las extensiones pequeñas favorecen la supervisión
estricta y desalientan la autonomía de los trabajadores.
 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
La centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización.
En las organizaciones centralizadas, la alta gerencia toma todas las decisiones y los gerentes de nivel inferior
cumplen sus directrices. En las organizaciones ubicadas en el otro extremo, la toma de decisiones descentralizada
se transfiere hacia los gerentes más cercanos a la acción o a los grupos de trabajo.
Es posible predecir los efectos de la centralización y de la descentralización: las organizaciones centralizadas son
mejores para evitar los errores por comisión (malas decisiones), mientras que las compañías descentralizadas son
mejores para evitar los errores por omisión (pérdida de oportunidades).
 FORMALIZACIÓN

La formalización se refiere al nivel de

estandarización de los puestos de trabajo en una
organización. Si un puesto está altamente
formalizado, el titular tiene muy poca discrecionalidad
acerca de lo que debe hacer, y de cuándo y cómo
hacerlo; lo cual genera un resultado coherente y
uniforme. Las organizaciones con una elevada
formalización cuentan con descripciones explícitas del
puesto de trabajo, muchas reglas organizacionales y
procedimientos definidos con claridad acerca de los
procesos laborales.
 EXTENSIÓN DE LOS LÍMITES
Dentro de una organización, la extensión de los límites ocurre cuando los individuos establecen relaciones con personas
externas a los grupos que les son asignados de manera formal. Esas actividades ayudan a evitar que las estructuras formales
se vuelvan demasiado rígidas y, por lo tanto, aumentan la creatividad de la organización y de los equipos.
Las organizaciones pueden utilizar mecanismos formales para facilitar la extensión de los límites a través de sus estructuras:
Un método consiste en asignar roles formales de vinculación o desarrollar comités de individuos provenientes de diferentes
áreas de la organización.
Las actividades de desarrollo también pueden favorecer la extensión de los límites. Muchas organizaciones tratan de
preparar el terreno para este tipo de relaciones positivas al crear programas de rotación de puestos de trabajo, para que el
personal nuevo conozca mejor las distintas áreas de la organización.
Un último método es dirigir la atención a las metas generales de la organización y a los conceptos de identidad compartidos.
DISEÑOS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
COMUNES

Los diseños organizacionales

adoptan muchos nombres y
evolucionan constantemente en Tres de los esquemas
respuesta a los cambios en la organizacionales más frecuentes:
forma de realizar el trabajo.
La estructura simple
La burocracia
La estructura matricial.
 LA ESTRUCTURA SIMPLE

La estructura simple tiene un nivel bajo de departamentalización, amplias

extensiones del control, centralización de la autoridad en un solo individuo y
escasa formalización. Se trata de una organización plana que, por lo regular,
cuenta solamente con dos o tres niveles verticales, una plantilla de trabajadores
holgada y una persona en quien se centraliza la autoridad para tomar decisiones.
 LA BUROCRACIA

Estructura organizacional con tareas de operación

altamente rutinarias, lo cual se logra a través de
especialización, formalización elevada de reglas y
directrices, agrupamiento de tareas en
departamentos funcionales, centralización de la
autoridad, extensiones del control reducidas y
toma de decisiones que sigue la cadena de mando
Aspectos de la burocracia:

La estructura funcional
La estructura divisional
 ASPECTOS DE LA BUROCRACIA

Estructura organizacional que agrupa

a los empleados de acuerdo con la
La estructura funcional similitud de sus roles, especialidades o
tareas.

Estructura organizacional que agrupa a

los empleados en unidades de acuerdo
La estructura divisional con el producto, servicio, cliente o área
geográfica de mercado.
 LA ESTRUCTURA MATRICIAL

Estructura organizacional
que crea líneas dobles de
autoridad y combina la
departamentalización
funcional y por producto.
La característica estructural
más evidente de la matriz es
que rompe el concepto de
unidad del mando.
La fortaleza de la matriz es su capacidad para facilitar la
coordinación cuando la organización tiene una serie de
actividades complejas e interdependientes.
 ALTERNATIVAS DE DISEÑO

En la siempre creciente tendencia hacia las estructuras más planas, muchas organizaciones han
desarrollado nuevas alternativas con menos niveles jerárquicos y un mayor énfasis en la apertura
de los límites de la organización. se describen tres diseños:

La estructura virtual
La estructura de equipo
La estructura circular
 LA ESTRUCTURA VIRTUAL

La estructura virtual (llamada también la estructura modular o en

red), la cual suele ser una organización central pequeña que
subcontrata sus principales funciones empresariales. La
estructura virtual está altamente centralizada con escasa o nula
departamentalización.
El prototipo de la estructura virtual es la organización
cinematográfica actual.

Los gerentes de las estructuras virtuales dedican la mayoría de

su tiempo a la coordinación y al control de las relaciones
externas.
La principal ventaja de la organización virtual es su flexibilidad, la
cual permite que los individuos con ideas innovadoras y poco
dinero compitan con éxito contra organizaciones más grandes y
establecidas. La estructura también ahorra mucho dinero al
eliminar oficinas y roles jerárquicos permanentes.
 LA ESTRUCTURA DE EQUIPO

La estructura de equipo busca eliminar la cadena de

mando y sustituir los departamentos con equipos
facultados. Esta estructura elimina los límites vertical y
horizontal, además de deshacerse de las barreras
externas entre la compañía y sus clientes y proveedores.
Al eliminar los límites verticales, la gerencia aplana la
jerarquía y minimiza el estatus y el rango.

La estructura de equipos ofrece una solución porque

considera que la geografía es más una cuestión táctica y
logística que estructural. En resumen, la meta es acabar
con las barreras culturales y crear nuevas oportunidades.
 LA ESTRUCTURA CIRCULAR

La estructura circular es la estructura organizacional donde los

ejecutivos se ubican en el centro y difunden su visión hacia
afuera, en anillos agrupados de acuerdo con su función (gerentes,
luego especialistas, después trabajadores).

La estructura circular tiene un atractivo intuitivo para los

empresarios creativos, y algunas empresas pequeñas
innovadoras la han adoptado. Sin embargo, como ocurre con
muchos de los métodos híbridos actuales, es probable que los
empleados no sepan ante quién se deben reportar ni quién dirige
la operación. No obstante, es probable que la popularidad de la
estructura circular aumente. Por ejemplo, el concepto podría ser
atractivo para difundir una visión de responsabilidad social
corporativa (RSC).
 LA ORGANIZACIÓN MÁS ESBELTA:
REDUCCIÓN DE PERSONAL

La reducción de personal es un esfuerzo sistemático por hacer más esbelta a una organización
mediante el cierre de ubicaciones, la reducción del personal o la venta de unidades empresariales
que no agreguen valor. La reducción de personal no necesariamente implica disminuir físicamente
el tamaño de la oficina.
Algunas empresas hacen recortes de personal con la finalidad de dirigir todos sus esfuerzos hacia
sus principales competidores.
Otras compañías se concentran en técnicas de administración esbelta para reducir la burocracia y
acelerar la toma de decisiones.

Parte del problema es el efecto de la reducción de personal en la actitud de los individuos. Quienes
permanecen suelen quedar preocupados por futuros despidos y quizá se sientan menos
comprometidos con la organización. Las reacciones de estrés suelen aumentar las ausencias por
enfermedad, a la vez que disminuyen la creatividad y la concentración en el trabajo.
 LA ORGANIZACIÓN MÁS ESBELTA:
REDUCCIÓN DE PERSONAL
Las empresas pueden disminuir el impacto negativo mediante una preparación anticipada que disminuya
el estrés de algunos empleados y fortalezca el apoyo para la nueva dirección. Se presentan algunas
estrategias eficaces para manejar la reducción de personal:

Inversión: Las empresas que recortan personal para Comunicación: Cuando los empleadores se esfuerzan
enfocarse en las competencias centrales son más por discutir de manera oportuna con los trabajadores el
eficaces cuando después invierten en prácticas recorte de personal, estos últimos se preocupan menos
laborales de alto involucramiento. por los resultados y sienten que la empresa toma en
cuenta su punto de vista.

Participación: Los trabajadores se preocupan menos Ayuda: Las indemnizaciones, la prolongación de los
si pueden participar de algu- na forma en el proceso. beneficios de atención médica y la ayuda para buscar un
Los programas de jubilación anticipada voluntaria o los nuevo empleo demuestran que la empresa se preocupa
paquetes de indemnización para quienes renuncien por sus trabajadores y reconoce sus contribuciones.
ayudan a alcanzar la eficien- cia sin recurrir a los
despidos.
 ¿PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?
MODELOS EXTREMOS DEL DISENO ORGANIZACIONAL

MODELO ORGÁNICO
MODELO MECÁNICO
Estructura que es plana, emplea
Estructura caracterizada por una
equipos multidisciplinarios de
extensa departamentalización,
diversas jerarquías, tiene escasa
alta formalización, red de
formalización, posee una
información limitada y
detallada red de información y
centralización
confía en la toma de decisiones
participativa.
¿PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?
 ¿PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?

FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA ELECCION DEL DISENO ORGANIZACIONAL

AMBIENTE ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES

TECNOLOGÍA

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN INSTITUCIONES

 ¿PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
INNOVACIÓN MINIMIZACIÓN DE COSTOS IMITACIÓN

Una estrategia de innovación se esfuerza

Una organización que busca una Las organizaciones que siguen una
por alcanzar innovaciones significativas y
estrategia de minimización de costos estrategia de imitación intentan minimizar
únicas.
controla los costos de manera estricta, se el riesgo y maximizar la oportunidad de
Las empresas innovadoras utilizarán
abstiene de incurrir en gastos innecesarios ganancias, moviendo nuevos productos o
sueldos y prestaciones competitivas para
y reduce los precios en la venta de un ingresando a nuevos mercados,
atraer a los mejores candidatos y motivar
producto básico. únicamente después de que los
a los trabajadores a correr riesgos.
innovadores hayan demostrado su
Las organizaciones enfocadas en la viabilidad.
Canales de comunicación bien
minimización de costos utilizan menos
desarrollados, políticas para mejorar el
políticas destinadas al desarrollo del
compromiso de largo plazo y canales
compromiso entre su fuerza laboral.
claros de autoridad ayudarían a que los
cambios rápidos ocurran sin
complicaciones.
¿PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
 ¿PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?

TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
TECNOLOGÍA

El tamaño de una organización tiene un efecto significativo La tecnología describe la forma como una organización
en su estructura. Las organizaciones que emplean a 2,000 convierte insumos en productos. Cada organización tiene
personas o más suelen tener más especialización, más al menos una tecnología para convertir los recursos
departamentalización, más niveles verticales, y más reglas financieros, humanos y físicos en bienes o servicios.
y directrices que las organizaciones pequeñas. Sin
embargo, el tamaño se vuelve menos importante a medida
que una organización se expande. ¿Por qué? Con
alrededor de 2,000 empleados, una organización ya es
bastante mecánica, por lo que 500 empleados más no
tendrían mucho impacto. Sin embargo, es probable que
agregar 500 trabajadores a una organización de solo 300
genere un cambio significativo hacia una estructura más
mecánica.
 ¿PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?

AMBIENTE
El ambiente de una organización incluye instituciones o fuerzas
externas que pueden afectar su estructura, como proveedores,
clientes, competidores y grupos de presión públicos. COMPLEJIDAD

VOLATILIDAD es el nivel de heterogeneidad y

concentración entre los elementos
ambientales. Los ambientes sencillos son
homogéneos y están concentrados, como
describe el nivel de inestabilidad del
CAPACIDAD ambiente. Un ambiente dinámico con un
en la industria del tabaco, donde los
métodos de producción, las presiones
alto nivel de cambios impredecibles hace regulatorias y competitivas, y cuestiones
difícil que la gerencia haga predicciones similares no han cambiado en mucho
se refiere al nivel en que el ambiente
correctas. Debido a que las tecnologías de tiempo. Los ambientes que se caracterizan
soporta el crecimiento. Los ambientes
la información cambian con tanta rapidez, por la heterogeneidad y la dispersión
ricos y en crecimiento generan un exceso
el ambiente de un número cada vez mayor (como la industria de la banda ancha) son
de recursos, lo cual suele proteger a la
de organizaciones se está volviendo complejos y diversos, con numerosos
empresa en tiempos de escasez relativa
volátil. competidores.
¿PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?
AMBIENTE
 ¿PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?

INSTITUCIONES

Factores culturales que provocan que muchas organizaciones tengan estructuras similares,
sobre todo los factores que quizá no conduzcan a consecuencias adaptativas.

La teoría institucional describe algunas de las fuerzas que causan que muchas
organizaciones tengan estructuras similares y, a diferencia de las teorías que se han
descrito hasta ahora, se enfoca en presiones que no son necesariamente adaptativas. De
hecho, muchos teóricos institucionales tratan de destacar las maneras en que las conductas
corporativas en ocasiones parecen estar orientadas hacia el desempeño pero que, en
realidad, están guiadas por la obediencia y por normas sociales que no se cuestionan. Los
factores institucionales más evidentes provienen de las presiones regulatorias; por ejemplo,
ciertas industrias que funcionan bajo contratos gubernamentales deben contar con controles
de la información estrictos y relaciones que establezcan con claridad ante quién se debe
reportar
 DISEÑOS ORGANIZACIONALES Y CONDUCTA DE LOS
EMPLEADOS
EFECTO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA CONDUCTA
DE LOS EMPLEADOS CONSIDERANDO SUS PREFERENCIAS

ESPECIALIZACIÓN EXTENSIÓN DEL CONTROL CENTRALIZACIÓN

DEL TRABAJO

Factores como la experiencia y las Se cuenta con evidencia bastante sólida

Aunque la especialización puede
habilidades de los empleados, así como la que relaciona la centralización con la
aumentar la productividad, también puede
estructura de sus tareas, son satisfacción laboral. En general, las
llevar a una menor satisfacción laboral,
determinantes en cómo la extensión del organizaciones menos centralizadas
especialmente si los empleados buscan
control afecta su desempeño y tienen mayor autonomía y ésta parece
roles que les ofrezcan gratificación
satisfacción. Además, existe evidencia que relacionarse de manera positiva con la
intrínseca.
sugiere que la satisfacción de los gerentes satisfacción laboral. No obstante, una vez
puede aumentar con un mayor número de más, mientras un empleado quizá valora la
empleados supervisados, lo que resalta la libertad, otro encontraría los ambientes
necesidad de un enfoque flexible y autónomos frustrantemente ambiguos
adaptativo en la gestión del control
organizacional.
MUCHAS
GRACIAS